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Contenido

INTRODUCCIÓN. .................................................................................................................................. 2 4.1 Modelos y herramientas para la formulación de estrategias. ...................................................... 4 4.2 Tipos de estrategias. ..................................................................................................................... 6 4.3 Estrategias y ventajas competitivas. ........................................................................................... 10 4.4 Mapas estratégicos. .................................................................................................................... 14 Conclusiones: .................................................................................................................................... 17 4.1 Modelos y herramientas para la formulación de estrategias. ................................................ 17 4.2 Tipos de estrategias. ............................................................................................................... 18 4.3 Estrategias y Ventaja Competitiva. ......................................................................................... 19 4.4 Mapas Estratégicos. ................................................................................................................ 20

INTRODUCCIÓN.
"...en la guerra deben considerarse cinco aspectos. De su examen minucioso se concluyen fas condiciones de lucha. Los cinco aspectos son: la vía, el tiempo, el terreno, el mando y la disciplina". (Sun Tzu, El arte de la guerra)

Actualmente dentro del mundo cada vez más competitivo; los modelos de negocios deben adoptar nuevas actitudes y filosofías que les permitan sobrevivir y generar condiciones superiores a las de la competencia; estas deben sin lugar a dudas estar enfocadas al fortalecimiento de la toma de decisiones mediante la formulación de estrategias; las cuales para poder ser efectivas deben estar soportadas por una pieza clave la planeación. La planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo o previsible. Cuando hablamos de planeación, no nos estamos refiriendo a un ambiente alejado de las situaciones que se nos presentan cada día, sino que está íntimamente vinculado a los problemas que debemos resolver habitualmente en los diferentes ámbitos y roles que asumimos. Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un estratega, ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación. La consideración conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la consecución de los objetivos. El proceso de planeación se hace necesario al interior de las organizaciones para enfrentar el hecho de que la empresa se vea afectada por situaciones como son:    El entorno complejo, inestable y turbulento. Entorno de naturaleza multidireccional. Sistema participativo: Las nuevas tendencias administrativas no conciben la toma de decisiones de forma individual e impositiva. Por ello es importante contar con los demás miembros de la organización, logrando su participación y consenso. Planificación a corto, mediano y largo plazo: Es importante crear una cultura en torno a la planeación organizacional. Estilo de dirección creativo.

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Los griegos definieron el concepto de estrategia como el arte del general. intrepidez. La estrategia está presente en cualquier proceso creativo del ser humano. La influencia del terreno. Las cualidades morales de los combatientes: entusiasmo. la del ama de casa para hacer llegar el presupuesto a fin de mes. donde se vislumbran tres fases esenciales: una fase diagnóstica que evalúa el proceso de dirección. los distintos tipos de estrategias que existen. y otra de control. Por ejemplo. es importante la implementación de estrategias y es por ello que en el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o implementación de las estrategias. una de implementación que contempla el proceso de la gestión. por lo que es infructuoso avanzarlos aisladamente: 1. Para poder analizar los temas a abordar durante el desarrollo del presente se recordara de manera breve el concepto de estrategia. La calidad de tropas. la del político para ganar unas elecciones. La estrategia contempla múltiples elementos íntimamente relacionados entre sí. inteligencia. conocer algunos de los modelos y herramientas para la formulación de estrategias. 2. tiempo atmosférico. perseverancia. su composición. De igual modo es importante además del concepto de estrategia. la proporción entre diversas armas. 3 . donde se comparan los aspectos anteriores. Las líneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para unir las fuerzas en el espacio y el tiempo. estableciendo la secuencia de sus parámetros. 4. 3. la del militar para ganar la batalla. la ventaja competitiva que estas representan así como los mapas estratégicos. hora. la del técnico para ganar la justa deportiva. la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado. Hoy la administración moderna la asimila como un patrón que integra la filosofía de una institución.Para poder adaptarse a todas las variables anteriores.

económica y física del sector en que participa la organización.1 Modelos y herramientas para la formulación de estrategias.4. físico. social y político. económicos. La formulación de la estrategia caracteriza la línea de productos. así mismo. entonces. los servicios ofrecidos. define la esfera de los negocios a que aspira la compañía. Decimos. • Los desarrollos técnicos. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Una vez que identificamos al responsable de formular las estrategias. Estas deberán analizarse desde lo tecnológico. 4 . establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser y también se precisa la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que intenta aportar a sus accionistas. Para ello se deben valorar sus fortalezas y sus debilidades y mirar en el medio externo las oportunidades y amenazas. empleados. • La naturaleza de la competencia. tanto del entorno interno de la organización como del externo. En este sentido. clientes y comunidades. tanto en el sector propio como en otros. La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos. los segmentos de mercado y los canales de distribución. económico. que la determinación de la estrategia adecuada para una organización se inicia con la identificación de las oportunidades y de los riegos de su medio ambiente. propósitos o metas. • Las tendencias que sugieren cambios futuros. Para la formulación de la estrategia se hace necesario elaborar un diagnóstico. La estrategia corporativa es un proceso participativo que contempla dos pasos: formulación e implementación. es necesario tener en cuenta los siguientes elementos al momento de iniciar un proceso estratégico: • Las características esenciales de índole técnica. dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas. políticos y sociales que se aplican. fijaremos la atención en lo que significa el proceso de creación de ésta. todo ello teniendo como referentes la misión y la visión corporativa. entre otros. Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica se encuentran en el sector y país al que pertenece la organización.

la implantación de la estrategia y la evaluación y control de la misma. tanto actuales como potenciales.Identificación de la misión. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores.Los puntos fuertes de una empresa. crecen. principalmente. hasta las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito. se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. 5. equipamientos. si la administración falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados.Implantación de la estrategia. 2. entre otros.Control o evaluación de resultados.Formulación de la estrategia. En definitiva. el alcance de los objetivos organizacionales.. por la experiencia de fabricar y comercializar una línea de productos o prestación de servicios. se hace necesario considerar en el entorno interno factores como el desarrollo del personal. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa. 3. ecológicos y socioeconómicos.Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificación.. 4.Revisión de la misión y objetivos de la organización. Estos factores pueden favorecer o entorpecer la formulación de estrategias y. ambientales. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa. objetivo y estrategias actuales de la organización. Mientras la planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos. Estos pasos son los siguientes: 1. por ende. En este sentido. calidad en el servicio. están los cambios políticos.. que involucra la planificación estratégica. legislativos.. 6. posicionamiento de los productos o servicios..Análisis interno. instalaciones. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.. desarrollo tecnológico. y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores. En cuanto al entorno externo. 5 . El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos.. 7.

están más orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que opera. Son unas estrategias conservadoras. Cabría citar. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.2 Tipos de estrategias. de un lado. a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos.. En esta situación se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia. etc.Estrategias de crecimiento. nuevas instalaciones. o acudiendo al crecimiento externo. La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera. madurez o estabilidad y declive). esto es. 1. Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno.. Existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva. zonas geográficas o grupos de clientes. Distinguimos: a) Estrategias de crecimiento estable... esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. 1. la adquisición.1.Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.4.Estrategias según el ciclo de vida de la empresa: 1. o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. las de concentración o aquéllas que centran el crecimiento de la empresa en un solo producto o servicio o en una línea concreta de productos. b) Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores. continuistas y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado. fusión u otras alternativas. recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos. Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento. que permiten definir las estrategias posibles. 6 . tratando de incrementar las ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros sectores. es decir. de la comercialización de los productos actuales en nuevos mercados.

En definitiva la empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtención de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella. b) Estrategia de cosecha. manteniendo sus actuales productos o servicios. 7 . Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección. Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios. a la reducción de costes en existencias. más o menos progresiva de la empresa. básicamente. reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento. procediendo a una reestructuración interna. 1. a) Estrategia de saneamiento. a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia. Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas. resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que.2. Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces. etc. incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situación económico-financiera.Con la estrategia de integración vertical. consiste en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables. pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia. Estrategias de estabilidad y supervivencia. personal. c) Estrategia de desinversión y liquidación. hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. dándose un agravamiento en la situación de la empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa. En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total. la empresa persigue crecer mediante la extensión de su gama de actividades. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costes. con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida.

Rígidos controles de costes y gastos indirectos. también tiene sus riesgos. entre otras. mueble. textil. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en costes. 8 . aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad.. -Fuerte inversión inicial en capital productivo. Estrategia de liderazgo en costes. los bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo.). es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina. frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. etc. El liderazgo en costes requiere que se den. mientras que la tercera. etc.Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado. definiendo a la estrategia competitiva “como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial. el servicio etc. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia.2. A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) Porter (1982) propone las llamadas estrategias genéricas.Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación . juguetes.El acceso favorable a las materias primas. .) 2. A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes. para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”. Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera. de tal manera que una vez lograda ésta.Estrategias competitivas. situaciones como las enumeradas a continuación: . Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado. .Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia . textil-hogar.1. como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica. diferenciación y enfoque o alta segmentación.

de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto: -Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad. Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada área geográfica. lo que le mueve a pagar un precio superior por él. tecnología e innovación. amplitud de gama e imagen social. su obsesiva preocupación por los costes puede llevar a reducir su inversión para I+D. diseño. marca. publicidad y las características extrínsecas del producto: envase. 2. 3. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. Estrategia de diferenciación. No obstante. esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores. Estrategia de enfoque o alta segmentación. promoción. Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia.Además. como son los sistemas de distribución. 9 .2. dejando claramente olvidado al entorno. -Emplear las variables del marketing. Limitado el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan. 2. Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores.

Puede ser creada:  Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende de la habilidad para responder a los cambios) => análisis del entorno y flexibilidad. Los principales factores que determinan la permanencia de la ventaja competitiva son: 10 . Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia. • Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial.4. Requisitos:    Involucrar un factor clave de éxito en el mercado. * Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras empresas colocándola en una posición relativa superior para competir.  Con estrategias que crean cambios a través de la innovación. para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa” (Porter) Ventaja competitiva. Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia.3 Estrategias y ventajas competitivas. Estrategia competitiva.

Condiciones favorables de localización de la empresa. . con el consiguiente riesgo de ser expulsado del sector.        Efecto experiencia (aprendizaje) Desarrollo o adopción de una tecnología productiva.por especialización por trabajo o división del trabajo. X.  Economías de escala (aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes unitarios) . En algunos sectores. estos determinantes dan una explicación parcial de las diferencias en coste. Relaciones con clientes o proveedores que abaraten costes finales. Rígidos controles de costes de las actividades.ineficiencia. Ineficiencia residual debido al deseo de los empleados de mantener algún margen de ineficiencia en preferencia al esfuerzo de operar con la máxima eficiencia. 11 . o están incurriendo en costes excesivos para atender ese segmento) ATRAPADO A LA MIDAD: no tener ventaja competitiva alguna y obtener. una rentabilidad inferior a la de los competidores. Habilidad en ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de demanda. Condiciones favorables de acceso a los factores de producción. por tanto.por una elevada cuota de mercado.La segmentación de los mercados es una estrategia de liderazgo en costes o de diferenciación de productos cuyo ámbito es un segmento determinado basado en el aprovechamiento de la sub optimización de las empresas de objetivos amplios (que se desentienden de un segmento particular.por relación técnica input-output. La estrategia de liderazgo en costes: Estrategia mediante la que la empresa trata de tener costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Factores determinantes. .

Riesgos. Diferenciación del producto basada en: Características observables (tamaño. Aprendizaje rápido o imitación de los competidores. 12 . etc.) Rendimiento en términos de fiabilidad. forma. rapidez) Características intangibles (consideraciones sociales. proceso o mercado. La estrategia de diferenciación de productos. color. Inflación de costes. seguridad. Competidores actúen sólo en determinados segmentos. consistencia. diseño. abarca otros aspectos como la forma en que la empresa realiza sus negocios y se relaciona con sus clientes. etc. No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o comercialización. estética. Atención constante al proceso de producción. Complementos al producto principal (servicio pre-venta y post-venta. o de alguno de sus elementos. etc. Aparición de cambios bruscos en el producto.La cadena de valor. tecnología. es un marco útil para identificar: Factores que determinan los costes y su importancia relativa. Permite analizar las posibilidades de ventaja en costes de una empresa. emocionales. Qué actividades deben ser emprendidas dentro de la empresa y cuáles fuera.) No sólo hay una diferenciación del producto. Por qué costes diferentes a los de los competidores. Distinción entre actividades eficientes e ineficientes. Influencia de los costes de una actividad en otra. Persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa. haciendo que sea percibido como único en el mercado.

Utilización del producto para diferenciarse. • Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación. Estos factores permiten una mejor posición frente a los proveedores. por lo que evita la necesidad de costes bajos. los clientes y la aparición de productos sustitutivos. Compromiso con los clientes. Conocimiento de las necesidades y preferencias de los clientes. menor sensibilidad al precio y los costes de transacción. incrementando los beneficios.Claves del éxito. Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías. Conocimiento de las capacidades de la empresa. • La diferencia de coste entre los competidores puede ser d emasiado elevada (no lealtad). • La reducción de la necesidad del comprador por el factor determinante de la diferenciación. Ventajas. Riesgos. Crea una barrera de entrada por la lealtad de los clientes. Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnología compleja. 13 . Innovación. Factores que facilitan la diferenciación. Imposibilidad de apreciar la calidad directamente. Importancia de la calidad del producto para el comprador. • La imitación de los competidores puede limitar la diferencia percibida.

14 . etcétera. el mapa estratégico ofrece una variedad de oportunidades para ayudar a las empresas en la estructuración y la gestión de su proceso estratégico. por lo tanto. el Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral) y los programas de acciones estratégicas son elementos importantes para la gestión estratégica. Los mapas estratégicos muestran los objetivos para el crecimiento de la facturación. Puede apoyar tanto el análisis estratégico como la fase de desarrollo de la estrategia. Además.4. y las inversiones necesarias en las personas y los sistemas para generar y mantener el crecimiento proyectado.4 Mapas estratégicos. sin embargo. la visualización de la conexión entre activos tangibles e intangibles facilita la evaluación y selección de opciones estratégicas en base a criterios cuantitativos y cualitativos. el papel fundamental de la innovación y la excelencia de productos. Un Mapa estratégico es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro. de una empresa. En un claro contraste con la definición habitual de “cadena causaefecto” del concepto original de Balanced Scorecard. ya que consiguen un reto que antes parecía imposible al transformar la estrategia de algo intangible en un elemento tangible. de los mercados de clientes objetivo donde habrá un aumento de la rentabilidad. describir y alinear las estrategias individuales de las distintas unidades. Los mapas estratégicos muestran las relaciones costo-efecto a través de las que las mejoras específicas generan resultados deseados. regiones. cuánto más rápidamente se den los tiempos del ciclo de proceso y se cuente con las mejores capacidades del empleado aumentarán la retención de clientes y. por ejemplo. Los mapas estratégicos. Los Mapas Estratégicos son la innovación en management que más valor ha aportado a las organizaciones en los últimos años. se halla en su capacidad de clarificar. permiten entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y visualizar de forma gráfica la estrategia. las proposiciones de valor que llevarán a los clientes a realizar más negocios a márgenes más altos. El mayor beneficio de los mapas estratégicos. servicios y procesos. Permiten entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y visualizar la estrategia de forma gráfica. los ingresos de una compañía. áreas funcionales. El mapa clarifica el panorama para que la estrategia fundamental y los resultados estén en consonancia.

no expresan relación matemática alguna. están en sintonía con la estrategia. del Cliente.Constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico porque los presenta agrupados en perspectivas. Permiten operar la estrategia convirtiendo las grandes ideas y visiones estratégicas en una estrategia estructurada. El trabajo en equipo para elaborarlos se traduce en un valioso aprendizaje. Pueden estar subdivididos en líneas estratégicas. de hecho. sencilla y potente la voluntad estratégica a todos los niveles de la organización. El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas. mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y. La configuración del mismo no es fácil. no es algo determinista.   Principios en los que se Basa el Mapa Estratégico:       La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles El valor se crea mediante procesos internos: Gestión de Operaciones Gestión de los Clientes Innovación Procesos reguladores y sociales 15 . Ventajas de los Mapas Estratégicos. Características de los Mapas Estratégicos:    Se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales y estas a su vez son la explicación de la relación entre los objetivos. Se construye tomando como base las cuatro perspectivas básicas en el proceso de creación de Valor: Financiera. Procesos y de Aprendizaje y Crecimiento. operativa y accionable que señala claramente cómo cada una de las unidades de la organización aportan valor diferencial y equilibrado a la consecución de la estrategia de la organización.    Ayudan a englobar y priorizar objetivos. verdaderamente. Comunican de forma gráfica. requiere un buen análisis por parte de la dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que.

Tomado de: Artículo de Francisco Trullenque de la página Web Strategy &-Focus 16 .   La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente La estrategia equilibra fuerzas contradictorias La estrategia consta complementarias. de líneas de actuaciones simultáneas y Elementos Básicos del Mapa Estratégico:     Perspectiva Línea Estratégica Relación Causa-Efecto Objetivo Estratégico Ejemplo de mapa estratégico.

y los cuales a su vez deben ser dados a conocer a todos los miembros de la empresa los pasos para la formulación de las estrategias son: 1. básicamente existen una serie de pasos que permiten a toda empresa realizar el planteamiento de sus estrategias adaptadas a los objetivos que busca perseguir y alcanzar la dirección de la organización.. Como podemos observar antes de la formulación de cualquier estrategia tenemos que conocer el estado o situación actual en la cual se encuentra la empresa para que con base a los resultados obtenidos en el diagnostico preliminar identifiquemos las herramientas que pueden facilitar el funcionamiento de la estrategias una vez definida. así como los problemas que limiten la realización de la misma.Implantación de la estrategia.Revisión de la misión y objetivos de la organización. objetivo y estrategias actuales de la organización. 3. Como ya hemos analizado anteriormente la formulación de estrategias dentro de una empresa sin lugar a dudas va adquiriendo cada vez más una mayor importancia para la determinación del éxito de la misma es por ello que resulta de gran importancia conocer los modelos y herramientas para la formulación de la misma.Identificación de la misión. 4. 7. 6.Conclusiones: 4..Análisis interno.Análisis del entorno. 5. también es de gran importancia el estar conscientes de los resultados alcanzados al implantar una estrategia y saber reconocer cuando estos no son los deseados y replantear nuevas estrategias enfocadas a los objetivos a alcanzar.1 Modelos y herramientas para la formulación de estrategias..Formulación de la estrategia. 2..Control o evaluación de resultados. 17 ....

Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva .Estrategias de crecimiento.4. Como podemos observar existen múltiples tipos de estrategias que pueden ser puestas en marcha en cualquier empresa. cada estrategia está determinada y hecha exactamente a las necesidades de cada empresa y los objetivos que se pretendan alcanzar y sin importar el modelo que se escoja este deberá ser adecuado a la situación real de la empresa para que esta pueda resultar efectiva y brinde los resultados esperados..Diversificación.2 Tipos de estrategias. que permiten definir las estrategias posibles. . algunas de ellas se plantean en función de dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva.Estrategias de saneamiento . es importante considerar los distintos tipos de estrategias que se pueden implantar.. 2. .Estrategia de desinversión y liquidación. 1.1.2. 18 .Estrategias de crecimiento estable . . Para poder comprender más la importancia de la planeación estratégica.Integración vertical 1.Estrategias según el ciclo de vida de la empresa: 1.Estrategia de diferenciación..Concentración en un solo producto o servicio .Estrategia de cosecha ..Estrategias de crecimiento: . . lo importante es considerar que aunque existen múltiples tipos de estrategias que pueden ser usados.Estrategia de liderazgo en costes.Estrategia de enfoque o alta segmentación.Estrategias competitivas: .

La cadena de valor.4. Como ya analizamos una estrategia competitiva son “todas aquellas acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial. incrementando los beneficios. 19 . La importancia de estas radica principalmente en que la implementación de estas en una organización permiten generar valor a la misma diferenciándola de entre el resto. puesto que se desarrollan estrategias que mejoran las características de la empresa dichas estrategias pueden ser creadas. ya sea con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende de la habilidad para responder a los cambios) => análisis del entorno y flexibilidad o con estrategias que crean cambios a través de la innovación. para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa” con la finalidad de generar a través de estas lo que se denomina como ventaja competitiva: Ventaja competitiva: Es cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras empresas colocándola en una posición relativa superior para competir. menor sensibilidad al precio y los costes de transacción. Algunas de las principales estrategias empleadas para la generación de valor y crear ventaja competitiva son: Las estrategias en ventajas de coste. La estrategia de generación de productos. Las principales ventajas de estas es que crea una barrera de entrada por la lealtad de los clientes. por lo que evita la necesidad de costes bajos.3 Estrategias y Ventaja Competitiva.

operativa y accionable que señala claramente cómo cada una de las unidades de la organización aportan valor diferencial y equilibrado a la consecución de la estrategia de la organización. incluidos los bienes tangibles. Comunican de forma gráfica. misión y objetivos) con los resultados obtenidos.4. 20 . proporcionan una representación visual de los objetivos fundamentales de una empresa y las relaciones cruciales entre ellos que impulsan el desempeño de la organización.4 Mapas Estratégicos. sencilla y potente la voluntad estratégica a todos los niveles de la organización. Permiten operar la estrategia convirtiendo las grandes ideas y visiones estratégicas en una estrategia estructurada. Procesos y de Aprendizaje y Crecimiento. Pueden estar subdivididos en líneas estratégicas. como la cultura corporativa y el conocimiento del empleado. El trabajo en equipo para elaborarlos se traduce en un valioso aprendizaje.   Las principales ventajas de los mapas estratégicos son:   Ayudan a englobar y priorizar objetivos. El mapa de estrategia de la compañía es el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma (visión. los mapas estratégicos muestran como una organización transformará sus iniciativas y recursos. Algunas de las Características de los Mapas Estratégicos:    Se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales y estas a su vez son la explicación de la relación entre los objetivos. en resultados tangibles. Mediante un mapa estratégico se puede o más bien se da a conocer a todos los miembros de la empresa las estrategias diseñadas para el cumplimiento de los objetivos de la misma así como cada uno de los pasos que permitirán a la empresa llegar a los objetivos planteados. En términos generales. Un mapa estratégico es un elemento base para la construcción del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a interconectar las piezas que normalmente parecen descoordinadas en las organizaciones para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial. Se construye tomando como base las cuatro perspectivas básicas en el proceso de creación de Valor: Financiera. del Cliente.

Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades. Factibilidad: no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles. así como a los cambios relevantes que en él ocurran. Cabe mencionar que para que las estrategias sean validas estas deben someterse a evaluación por los siguientes principios: Consistencia: no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí. 21 . Consonancia: deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente. Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico porque los presenta agrupados en perspectivas.