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Professora Andréia Ribas
rp_andreiaribas@hotmail.com
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RELAÇÕES PÚBLICAS E HUMANAS

TÉCNICAS DE ATENDIMENTO AO PÚBLICO

Para se prestar um atendimento de qualidade, vários são os aspectos a serem considerados.
Atender bem ao público vai além da função propriamente dita. O atendente deve estar preparado para
lidar com diferentes pessoas, de diferentes comportamentos e personalidades. Daí, a importância de
observar minuciosamente expressões faciais, corporais e comportamentais dos usuários.
A questão da qualidade no atendimento não é assunto exclusivo da iniciativa privada. Ela é uma
preocupação também da administração pública, onde o Governo Federal já conta com uma norma sobre o
assunto. O Decreto Nº 3.507 - DE 13 DE JUNHO DE 2000 - DOU DE 14/6/2000 (revogado), que
―Dispõe sobre o estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento prestado aos cidadãos pelos
órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta, indireta e fundacional, e dá outras
providências‖.

Revogado pelo DECRETO Nº 6.932, DE 11 DE AGOSTO DE 2009 – DOU DE 12/08/2009

Dispõe sobre o estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento prestado aos cidadãos pelos
órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta, indireta e fundacional, e dá outras
providências.

O PRESI DENTE DA REPÚBLI CA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI , da
Constituição,

DECRETA:

Art. 1º Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padrões de qualidade do
atendimento prestado pelos órgãos e pelas entidades da Administração Pública Federal direta, indireta e
fundacional que atendem diretamente aos cidadãos.

Art. 2º Os padrões de qualidade do atendimento a que se refere o artigo anterior deverão ser:

I - observados na prestação de todo e qualquer serviço aos cidadãos-usuários;
II - avaliados e revistos periodicamente;

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III - mensuráveis;
IV - de fácil compreensão; e
V - divulgados ao público.

Art. 3º Os órgãos e as entidades públicas federais deverão estabelecer padrões de qualidade sobre:

I - a atenção, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usuários;
II - as prioridades a serem consideradas no atendimento;
III - o tempo de espera para o atendimento;
IV - os prazos para o cumprimento dos serviços;
V - os mecanismos de comunicação com os usuários;
VI - os procedimentos para atender a reclamações;
VII - as formas de identificação dos servidores;
VIII - o sistema de sinalização visual; e
IX - as condições de limpeza e conforto de suas dependências.

Art. 4º Fica instituído o Sistema Nacional de Avaliação da Satisfação do Usuário dos Serviços Públicos,
a ser implantado sob a coordenação da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão.

§ 1º Os critérios, as metodologias e os procedimentos a serem utilizados no Sistema serão estabelecidos
pela Secretaria de Gestão, no prazo de um ano, a contar da data de publicação deste Decreto.
§ 2º Os órgãos e as entidades públicas federais deverão aferir o grau de satisfação dos seus usuários com
o atendimento recebido, pelo menos anualmente.
§ 3º As metodologias a serem utilizadas para avaliar a satisfação dos usuários deverão ser homologadas
por um comitê de certificação, a ser constituído no âmbito do Sistema.

Art. 5º Os órgãos e as entidades públicas federais deverão divulgar, pelo menos uma vez por ano, os
resultados da avaliação de seu desempenho, em relação aos padrões de qualidade do atendimento fixados.

Art. 6º Os órgãos e as entidades públicas federais deverão implementar os padrões de qualidade do
atendimento, de acordo com as diretrizes estabelecidas neste Decreto, no prazo de um ano, a contar da
data de sua publicação, bem como divulgar amplamente esses padrões de qualidade junto aos cidadãos-
usuários.

Art. 7º À Secretaria de Gestão compete fornecer as orientações para o cumprimento das diretrizes

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estabelecidas neste Decreto e realizar o controle de seu atendimento.

Art. 8º Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Brasília, 13 de junho de 2000; 179º da Independência e 112º da República.
FERNANDO HENRI QUE CARDOSO
Martus Tavares

Trata-se do início da normatização deste assunto, pois logo no artigo 1° o Decreto diz: ―Ficam definidas
as diretrizes normativas para o estabelecimento de padrões de qualidade do atendimento‖. Enquanto o
artigo 2° diz que os referidos padrões ―deverão ser observados na prestação de todo e qualquer serviço
aos cidadãos-usuários: avaliados e revisados periodicamente, mensuráveis; de fácil compreensão e
divulgados ao público.
A atenção, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos usuários: as prioridades a serem
consideradas no atendimento; o tempo de espera para o atendimento; os prazos para o cumprimento dos
serviços; os mecanismos de comunicação com os usuários; os procedimentos para atender as
reclamações; as formas de identificação dos servidores; o sistema de sinalização visual e as condições de
limpeza e conforto de suas dependências devem ser observados pelos órgãos e entidades públicas federais
no estabelecimento dos padrões de qualidade no atendimento.

Nesse sentido, o direcionamento das ações da administração pública brasileira para o atendimento das
necessidades do usuário-cidadão vem sendo paulatinamente implementando pelo governo federal por
meio de diversas ações. No âmbito do Programa de Qualidade no Serviço Público foi realizada a 1a
Pesquisa Nacional de Satisfação do Usuário dos Serviços Públicos, em 1999, e editado o decreto no
6.932, de 11 de agosto de 2009, definindo diretrizes normativas para o estabelecimento de padrões de
qualidade ao atendimento prestado por órgãos e entidades da administração pública federal que atendem
diretamente aos cidadãos.
No Concurso de Inovações na Gestão Pública Federal — Prêmio Helio Beltrão, realizado desde 1996 pela
ENAP, o foco no usuário tem sido utilizado como critério para a escolha das experiências vencedoras. A
utilização desse critério resultou na apresentação, para as diversas edições do concurso, de diferentes
experiências que apontem concretamente áreas, tipos de serviço, tecnologias utilizadas, padrões de
atendimento e evolução dos produtos e serviços públicos oferecidos ao usuário-cidadão.
O objetivo de direcionar a ação do Estado para atender as expectativas do usuário traz um desafio
adicional — além da prestação dos serviços públicos em si — que é o de se definir os padrões de
atendimento a serem observados na prestação desses serviços aos cidadãos, bem como implantar
procedimentos e instrumentos para medir a satisfação dos usuários com os serviços públicos.

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Segundo Schmidt e Strickland (2000:111):
―o objetivo último das pesquisas de satisfação de usuários é identificar as lacunas de serviço entre o que
os usuários esperam ou necessitam da organização (expectativas) e o nível de serviço que eles realmente
percebem (percepção do serviço).‖


Entende-se que a administração com foco no usuário dos serviços envolve iniciativas voltadas para:

1) coleta de informações dos usuários das instituições (opiniões, comentários, sugestões, avaliações,
reclamações etc.); ou seja, a importância da ótica do usuário-cidadão.
2) utilização dessas informações para o aperfeiçoamento da instituição (com a sua utilização no
planejamento estratégico da instituição, na revisão de processos de trabalho, na definição de padrões de
atendimento, na definição de arranjos institucionais, no desenho de programas de capacitação etc).
Sendo assim, essas diversas iniciativas podem ser entendidas no contexto de uma estratégia mais ampla
de orientação para o usuário-cidadão. O modelo conceitual denominado Service Gap Model (Blythe e
Marson, 1999) auxilia a compreender como essas iniciativas estão relacionadas entre si e com a estratégia
mais global. Esse modelo considera como ponto de partida o reconhecimento da diferença entre a
expectativa dos cidadãos e clientes a respeito dos serviços públicos e o serviço efetivamente recebido.
Tem quatro componentes:
1) conhecer as expectativas dos cidadãos e clientes em termos de prestação de serviços;
2) aumentar a capacidade das organizações públicas fornecerem os serviços desejados pelos cidadãos;
3) utilizar um conjunto adequado de ferramentas de melhoria de gestão para reduzir a lacuna de serviços;
e
4) medir o progresso na redução da diferença entre expectativas de serviço e o serviço recebido, e
assegurar a responsabilização pelos resultados.
Os quatro elementos do modelo estão inter-relacionados. O aumento da capacidade da organização para
fornecer os serviços públicos desejados pelos cidadãos pode ser alcançado com a utilização de um

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conjunto de ferramentas de melhoria de gestão com vistas à correção das lacunas identificadas pelos
usuários cidadãos na prestação do serviço. Complementarmente, para que esse processo se traduza em
melhoria contínua, é necessária a permanente medição dos resultados alcançados.
Padrões de qualidade constituem uma ferramenta de gestão que pode auxiliar a organização a ampliar sua
capacidade de oferecer serviços adequados aos usuários-cidadãos. Os instrumentos para obtenção de
informações dos cidadãos sobre a qualidade dos serviços prestados, por sua vez, permitem não apenas a
identificação de lacunas de serviço na perspectiva dos usuários, mas também a avaliação dos resultados
alcançados na melhoria da prestação dos serviços.
Para a obtenção de informações dos usuários-cidadãos existe uma gama de instrumentos disponíveis, que
inclui livros e caixas de sugestões, centrais telefônicas de atendimento, utilização da Internet para
recebimento de reclamações, sugestões e elogios sobre os serviços públicos, pesquisas de satisfação com
maior precisão e outras formas mais abrangentes de consulta aos cidadãos. Neste texto, serão analisadas
as seguintes ferramentas para a obtenção de informações dos cidadãos sobre a qualidade dos serviços
públicos: as pesquisas de satisfação, a realização de oficinas de trabalho envolvendo servidores e
cidadãos, os índices de satisfação do consumidor e as ouvidorias.
A adoção de uma abordagem centrada no usuário-cidadão envolve, portanto, dimensões voltadas para
aumentar a capacidade das organizações públicas de fornecerem os serviços desejados pelos cidadãos
com a utilização de ferramentas específicas de gestão. Ademais, uma vez identificadas às expectativas
dos usuários-cidadãos em relação aos serviços, para que os padrões definidos de atendimento sejam
cumpridos, é necessário que sejam definidos procedimentos internos à organização8 que passem pela
implementação de processos de trabalho adequados, mecanismos de controle e de aferição do
atendimento dos padrões.

FATORES QUE DETERMINAM A QUALIDADE DE UM SERVIÇO

APRESENTAÇÃO PESSOAL

A primeira questão a ser discutida é a apresentação pessoal. A forma com que nos vestimos diz muito de
nossa personalidade. É importante que tenhamos bom gosto e bom senso em relação à aparência,
observando a adequação do ambiente e da própria necessidade exigida pela situação.
Esse olhar minucioso em relação a nossa aparência pode nos render boas ou más experiências, boa ou má
aceitação social.

Alguns pontos são importantes:

* Observe sua fisionomia: qual a impressão que você está passando para a outra pessoa?

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* Procure envolver-se com a pessoa a qual está atendendo. Demonstre interesse pelo que está sendo
falado por ela, ouça com atenção, olhe nos olhos.
* Estabeleça um clima de confiança. Os usuários adoram atendentes que transmitem confiança nas
informações que lhes são prestadas, que os tratam com cordialidade e afeição.



A primeira impressão é o impacto que cada um causa ao outro, pode ser negativo ou positivo, gerando
aproximação ou distanciamento entre as pessoas.
Essa primeira impressão (positiva ou negativa) só poderá ser concretizada mediante a interação entre os
indivíduos. Sem a interação não saberemos se as pessoas são realmente aquilo que pensamos.

ATENÇÃO E INTERESSE

Somos conscientes que a maior queixa dos usuários, em relação a prestação dos serviços públicos é o
atendimento. Esse atendimento envolve um leque de atitudes comportamentais, das quais a falta de
atenção é uma das principais de conflitos entre servidores e usuários.
Todo ser humano, independente de classe social, atividade profissional, sexo ou idade gosta de ser
abordado pelas pessoas com atenção, isto significa, manter um contato amigável, direto, único e singular.
Uma pessoa atenciosa demonstra consideração e personaliza o atendimento.

* Busque compreender o que a pessoa está procurando ou desejando resolver.
* Questione o usuário demonstrando interesse, se não compreender o que ele deseja.
* Investigue, através da própria abordagem ao usuário, se você está agindo conforme as expectativas dele.
* Olhe sempre nos olhos da pessoa que está sendo atendida. Jamais lhe preste um atendimento fazendo
outras tarefas, principalmente as alheias ao serviço.
* Cuidado com o uso de aparelhos telefônicos ou celulares, principalmente se for assuntos pessoais. Dê
exclusividade ao seu cliente.

CORTESIA

Atenda cada pessoa com interesse, personalizando o atendimento. Você perceberá que cada usuário
requer isso do atendente, porque as pessoas são diferentes. Cada indivíduo considera o seu problema o
mais importante.

* Mantenha-se bem informado.

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* Conheça tudo o que diz respeito às informações pertinentes ao seu setor.
* Seja educado.
* Não interrompa o usuário e preste atenção no que ele está falando.
* Mantenha o controle da situação e acima de tudo, o controle emocional.

TOLERÂNCIA

A convivência com diferentes pessoas conseqüentemente acarreta situações muitas vezes indesejáveis.
Ser tolerante é aceitar algo apesar de não concordar. Existem vários recursos para amenizar esta situação
indesejável. Um dos caminhos é aceitar a idéia de que as pessoas têm sua individualidade, personalidade,
seus valores e suas crenças, e que muitas vezes são inflexíveis. Ser tolerante é a visão de que podemos
evitar conflitos ainda maiores, principalmente porque muitas vezes, o contato com o usuário pode ser
rápido e passageiro.
Evite situações de tensão, desconforto e descontrole emocional.


EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Eficiência - Refere-se à capacidade de executar corretamente uma determinada tarefa com o melhor
aproveitamento (otimização) dos recursos disponíveis, ou seja, (meios e estratégias). É fazer certo.

Eficácia - Refere-se à capacidade de executar uma determinada tarefa de maneira a atingir os objetivos,
ou seja, os resultados. É fazer a coisa certa.

Efetividade: Capacidade de atingir objetivos utilizando bem os recursos disponíveis. Eficiência +
Eficácia

DISCRIÇÃO

A discrição é uma qualidade invejável no ser humano. Pessoas discretas sabem guardar segredos, não
fazem comentários que possam causar conflitos, são reservadas, não chamam a atenção. As pessoas mais
extrovertidas podem também serem pessoas discretas. Isso se refletirá em suas atitudes, em suas palavras
e em seus relacionamentos.




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CONDUTA

O seu comportamento dentro (e fora!) do seu local de trabalho é que mostra as pessoas quem você é
realmente e determina como serão suas relações e sua vida presente e futura.
* Busque cumprir todas as regras internas, sejam normas, procedimentos ou maneira de se portar.
* Conheça seu local de trabalho, tudo e todos. O que faz e como são, os problemas, as relações. Procure
saber tudo que possa ser útil para o seu crescimento pessoal e profissional.
* Avalie os seus obstáculos pessoais, internos e externos. Conheça suas habilidades.
* Trate de eliminar os problemas pessoais no local de trabalho ou tente minimizá-los.
* Se os problemas pessoais são de outras pessoas analise-os com cuidado sendo o mais imparcial
possível.
* Faça alianças e amplie seus relacionamentos. Saiba com quem você vai poder contar em momentos
ruins ou bons. A desarmonia entre as pessoas pode levar a ineficiência no ambiente de trabalho.
* Crie os seus objetivos. Fixe a sua meta, estabeleça os seus parâmetros.

OBJETIVIDADE

Quanto mais prático, direto e positivo, nós somos naquilo que fazemos e dizemos, maior resultado
conseguimos e mais clareza alcançamos na busca de soluções.
A objetividade é um dos maiores requisitos para todo aquele que deseja alcançar o sucesso em sua
carreira profissional e em sua vida pessoal.
* Seja claro em sua maneira de se comunicar. Vá direto ao ponto, mas atenção porque clareza não
significa arrogância nem grosseria no ato de falar. É preciso falar sempre com verdade, mas com
gentileza.
* Seja objetivo em tudo que fizer, busque as informações necessárias e aja com rapidez e eficiência.

DIFERENÇA ENTRE ATENDIMENTO E PROCEDIMENTO DE ATENDIMENTO


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O atendimento é a relaç ão fac e à
fac e c om o c liente
O atendimento é personalizado, inclue:
Atenção;
Cortesia;
Tolerância;
Empatia;
Adaptação da Linguagem;
Discrição;
Paciência;
Respeito;
Disponibilidade, etc…


O procedimento de
Atendimento é padronizado.
Segue um roteiro, uma
técnica, um passo a passo,
um script. Entre os
atendentes
deve haver: unidade,
uniformidade, unificação.

LEMBRE-SE:
ATENDIMENTO PROCEDIMENTO DE ATENDIMENTO
Personalizado Padronizado
Atenção Uniforme
Cortesia Unidade
Tolerância Passo a passo
Discrição Técnico
Objetividade Eficiência e a qualidade da prestação de serviço
Preservar a boa imagem da organização Preservar a boa imagem da organização

Marketing e atendimento

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O marketing engloba todo o conjunto de atividades de planejamento, concepção e concretização, que
visam a satisfação das necessidades dos clientes, presentes e futuras, através de produtos/serviços
existentes ou novos. O Marketing identifica a necessidade e cria a oportunidade. Abaixo algumas
definições citadas na literatura mundial:
Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a
comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com
eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMA - American Marketing
Association - Nova definição de 2005).
- Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que
necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com
outros (KOTLER e KELLER, 2006).
- Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER e ARMSTRONG,
1999).
- Marketing são as atividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de
trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos (RICHERS, 1986).
- Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a
sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário Novo Aurélio).
- Marketing conjunto de operações executadas por uma empresa envolvendo a venda de um produto,
desde a planificação de sua produção até o momento que é adquirido pelo consumidor (Dicionário
Melhoramentos).
- Marketing é despertar nos consumidores suas necessidades reprimidas e demonstrar como supri-las
através de produtos e/ou serviços. (NÓBREGA, Moacir, 2008).
O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamento a longo
prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e necessitam. O
marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de
consumo. É também amplamente usado para "vender" idéias e programas sociais. Técnicas de marketing
são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida.

Qualidade do serviço
A qualidade do serviço é uma opinião geral do cliente sobre a entrega do serviço, que é constituída por
uma série de experiências bem ou mal sucedidas. Evitar as lacunas no serviço em todo o encontro ajudará
uma empresa a melhorar sua reputação de qualidade. Mas não são apenas através das lacunas que os
clientes julgam um serviço. Eles podem utilizar 5 dimensões amplas como critérios de julgamento
(LOVELOCK, 2001, p.109):


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a) confiabilidade : A empresa é confiável no fornecimento de serviço, conforme prometido, no
curso do tempo? A confiabilidade reflete a consistência e a certeza do desempenho de uma empresa.
Bateson (2001,p.372) afirma que ―nada pode ser mais frustrante para os clientes do que os prestadores de
serviço não-confiáveis‖.
A confiabilidade é a dimensão mais importante para o consumidor de serviços. Uma empresa que
não tem confiabilidade perante seus clientes está fadada ao insucesso;
b) tangíveis: Como são as instalações físicas, equipamentos, pessoal e material de comunicação do
fornecedor de serviço? Como em serviços não há um produto físico, os clientes muitas vezes confiam na
evidência tangível que cerca o serviço ao formar a avaliação. Bateson (2001, p.371) relaciona como itens
tangíveis de uma empresa objetos que são utilizados em seu interior, desde decoração até a apresentação e
aparência de seu quadro de funcionários;
c) sensibilidade: Os funcionários da empresa são prestativos e capazes de fornecer o pronto
atendimento? Outros autores como Bateson (2001,p.373), por exemplo, conceituam esta dimensão como
receptividade. Ela é responsável por mensurar a receptividade da empresa e seus funcionários para com
seus clientes de maneira e em horário oportunos. Esta dimensão também reflete o preparo de uma
empresa para prestar serviços, avalia a preparação de seu quadro funcional, bem como requisitos de
sistema como consistência de base de dados;
d) segurança: Os funcionários do serviço são bem informados, educados, competentes e dignos de
confiança? Esta dimensão abrange a competência, cortesia e presteza da empresa. A competência
relaciona-se ao conhecimento, habilidade da empresa em prestar o serviço. A cortesia espelha como os
funcionários agem com seus clientes e seus pertences e a certeza é o que o cliente precisa para saber que
está, inclusive fisicamente, seguro (BATESON, 2001);
e) empatia: Empatia significa a capacidade de uma pessoa em vivenciar os sentimentos de outra. A
empresa de serviço fornece atenção cuidadosa, personalizada? Bateson (2001, p.374) também sugere que
a empresa que possui esta dimensão ―nunca perde de vista o que é ser um cliente da sua empresa‖.

A qualidade do serviço é o grau em que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente
(LOVELOCK, 2001, p. 102). Se o cliente recebe um serviço acima de sua expectativa, isto é, melhor do
que o esperado e com um grau de satisfação elevado. Se o serviço recebido for percebido abaixo do
esperado, o grau de satisfação será baixo. A qualidade é julgada de acordo com a satisfação percebida.
Diferentes ramos de atividades podem possuir normas próprias para a qualidade que as percepções dos
clientes sobre a qualidade se baseiam em avaliações cognitivas de longo prazo sobre a entrega do serviço
de uma determinada empresa, ao passo que a satisfação do cliente é uma reação emocional de curto prazo
a uma experiência específica de serviço (LOVELOCK,2001 ,p.106).
Os clientes avaliam seus níveis de satisfação ou insatisfação depois de cada encontro e utilizam esta
informação para atualizar suas percepções de qualidade do serviço. Também podem obter opinião de

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qualidade através da propaganda, seja esta de boca em boca ou ainda veiculada pela empresa. Porém, só
terão uma experiência satisfatória ou não após experimentar um serviço.
Desta forma, antes que o cliente compre um serviço, ele já possui uma expectativa sobre a qualidade do
mesmo. Após adquirir um serviço ele compara a qualidade esperada com aquilo que recebeu. Uma
discrepância entre o desempenho de um fornecedor de serviço e as expectativas do cliente forma a lacuna
na qualidade. A meta principal na melhoria da qualidade do serviço é estreitar essa lacuna o máximo
possível.
O MARKETING DE SERVIÇO pode ser definido com o conjunto de atividades que objetivam a
análise, o planejamento, a implementação e o controle de programas destinados a obter e servir a
demanda por produtos e serviços, de forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos
consumidores e/ou usuários com satisfação, qualidade e lucratividade.
Definimos serviço como um ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte pode oferecer a
outra e que não resulte posse de nenhum bem. Sua execução pode ou não estar ligado ao dinheiro.
Exemplos: alugar um quarto de hotel, depositar dinheiro em um banco, cortar o cabelo, viajar de avião,
aconselhar-se com um advogado - todas essas atividades envolvem a compra de um serviço.
Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente e pressupõe uma relação de contato direta
entre empresa/consumidor.
Os serviços possuem as seguintes características que têm interesse para o marketing:
- Intangibilidade: serviços são idéias e conceitos (processos). Não são patenteáveis. O consumidor
baseia-se na reputação.
- Perecibilidade: se não for usado, está perdido (cadeira em avião, quarto em hotel).
- Heterogeneidade: varia de cliente para cliente. Atividade voltada para pessoas.
- Simultaneidade: criados e consumidos simultaneamente, não podem ser estocados.
- Participação do cliente no processo: atenção ao desenho das instalações e oportunidades de co-
produção.
O mix de marketing utilizado em serviços é ampliado, conhecido como 7 Ps. Além dos 4 Ps tradicionais
(Produto/Serviço, Preço, Praça e Promoção), se utilizam:
- People (Pessoas): todas as pessoas envolvidas direta e indiretamente na produção e consumo de um
serviço são parte importante do marketing mix.
- Process (Processos): os procedimentos, mecanismos e fluxo de atividades pelos quais um serviço é
consumido são elementos essenciais da estratégia de marketing.
- Physical Evidence (Evidências Físicas): o ambiente no qual um serviço é prestado, assim como
materiais impressos e outros itens físicos, podem tornar palpável a promessa que um serviço representa.
De uma forma figurativa, Fummersson, 1987, refere-se a serviço como sendo algo que pode ser comprado
e vendido, mas que você não consegue deixar cair sobre seu pé! Serviços são, essencialmente, intangíveis,

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embora possam estar associados a elementos tangíveis. Exemplos: decoração de um quarto de hotel,
conforto de uma cama, higiene de um restaurante e aparência dos atendentes de uma loja.

O MARKETING DE RELACIONAMENTO refere-se ao trabalho de marketing voltado para o
relacionamento com clientes e fornecedores.
De acordo com McKeena (1991), marketing de relacionamento ou pós-marketing significa construir e
sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes. É a integração dos clientes com a empresa,
desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em
uma estratégia de negócios que visa construir pró-ativamente relacionamentos duradouros entre a
organização e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho desta e para resultados
sustentáveis. O processo de marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha certa do cliente, a
identificação de suas necessidades, a definição dos serviços prestados e agregados, a busca da melhor
relação custo/benefício e ter funcionários motivados e capacitados a atender estes clientes
adequadamente. O contexto de administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa
adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência. O objetivo maior torna-se manter o
cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização.
Drucker (1999) elegeu algumas regras fundamentais para a utilização do marketing de relacionamento na
busca por vantagem competitiva:
- O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa. Qualquer reclamação ou conflito por
parte do cliente é provocado por uma falha empresarial.
- A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida de
seus clientes.
Em complemento, Kanter (2001) enfatiza os seguintes aspectos no relacionamento com o cliente:
- Conhecer profundamente o cliente.
- Tornar o cliente conhecido por todos os funcionários da empresa. Ele não deve aguardar para que
alguém o identifique e solucione seus problemas adequadamente.
- Transformar o cliente em sócio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar atividades e disponibilizar
recursos que só os clientes da empresa têm acesso.
Vavra (1993) define o marketing de relacionamento como o processo de garantir satisfação contínua e
reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem
ser identificados, reconhecidos, comunicados, aditados em relação à satisfação e respondidos. Alguns
estudiosos acreditam que a mensuração da satisfação dos clientes pode ser o diferencial de empresas bem-
sucedidas em relação a outras.
A maioria dos programas de mensuração de satisfação, além de apontar níveis de satisfação, fornece
conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. Tais programas auxiliam a empresa na priorização
de tais expectativas e mudanças que essas possam sofrer, além de permitirem que se conheça o valor das

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necessidades existentes (VAVRA, 1993, p.165). Para Vavra (1993), toda empresa que aceita o desafio de
pós-marketing deve aplicar-se a oferecer satisfação através de seus produtos e serviços, o que requer
conhecimento a respeito das expectativas dos clientes. De acordo com Vavra (1993, p.255) os
relacionamentos bem-sucedidos com clientes exigem prática constante e intensas técnicas de pós-
marketing. Um dos esforços mais evidentes é a coleta de informações a respeito dos clientes. O autor
sugere como atividade de pós-marketing a elaboração de um programa de mensuração da satisfação do
cliente. Tal programa fornece um feedback do cliente referente a qualidade dos produtos ou serviços e
sugere caminhos para futuras mudanças e melhorias.
O marketing relacional tem as suas origens no marketing direto e implica por parte da empresa, um forte
conhecimento dos gostos dos seus clientes, quer sejam produtos, marcas ou serviços. O seu
desenvolvimento permite uma evolução da empresa, uma vez que para satisfazer os seus clientes, tem que
ser mais proactiva, escutando as opiniões dos clientes e os seus desejos. Ao fazê-lo cria espaço para o
desenvolvimento de novos produtos ou serviços personalizados.
O marketing relacional é um projeto de longo prazo e com uma grande interactividade entre empresa e
cliente. Uma empresa pode desenvolver a sua estratégia de marketing relacional recorrendo a alguns
meios de comunicação (televisão interativa, mensagens sms, internet, telemarketing, e.mails). Para que
possa obter melhores resultados a empresa deve conjugar os vários meios de comunicação e não deve
apostar apenas num único.
Com o passar dos anos, o marketing de relacionamento tem vindo a ter uma maior importância junto das
empresas porque com os cortes de custos verificados, as empresas conseguem através deste área do
marketing, medir resultados e perceberem o seu impacto directo nas vendas.
A internet assume um papel relevante no marketing relacional, devido à interatividade que proporciona
entre o consumidor e a empresa, permitindo um conhecimento mais detalhado dos gostos dos clientes.
Com o desenvolvimento das tecnologias de informação a grande maioria dos consumidores passou a estar
mais informada e passaram a ser mais exigentes. Os consumidores optam pela qualidade em detrimento
da sua fidelidade a uma empresa ou marca, e é neste contexto que o marketing relacional é visto como
uma estratégia importante a ser considerada.
Nos últimos anos temos vindo a assistir a um maior esforço das empresas no que diz respeito ao
estabelecimento de relações mais duradouras com os seus clientes, devido ao desenvolvimento de práticas
de marketing relacional. Este desenvolvimento tem sido motivado pelo fato de cada vez mais a rotação
dos clientes ser elevada e também ao aumento de produtos substitutos / concorrentes. Cada vez mais as
empresas devem efetuar esforços para manter clientes, pois é mais econômica a sua manutenção do que a
conquista de novos clientes ou mesmo a recuperação de clientes perdidos.
Pode-se dizer que nos dias de hoje, o marketing relacional é prática comum da maioria das empresas, pois
ao desenvolvimento de estratégias de retenção de clientes estão associadas algumas vantagens para as
empresas, nomeadamente: aumento da frequência das relações negociais, aumento do volume de

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negócios, redução de custos devido à diminuição da rotação dos clientes e clientes inativos podem
novamente ser clientes ativos.

TELEMARKETING
O telemarketing receptivo é um serviço onde o contato é feito no sentido cliente-empresa, e
caracteriza-se por:
- gerar cadastro dos contatos;
- requer roteiro para abordagem;
- público comanda a ligação;
- picos de demandas sazonais;
- depende das mídias;
- menos questionamentos dos clientes durante o contato;
- maior conhecimento do produto pelo operador;
- equipamentos e estrutura devem estar adequados à demanda.

O telemarketing ativo é um serviço onde o contato é feito no sentido empresa-cliente, e caracteriza-
se por:
- requerer cadastro para ligações;
- requer roteiro (orientação na forma de interação com o cliente);
- operador comanda;
- picos previstos;
- aproveita as mídias;
- maior conhecimento de técnicas pelo operador;
- mais questionamentos dos Prospects durante o contato;
- adequados ao tamanho do esforço de Vendas.

CALL CENTER (Central de Atendimento)
Cuide bem de seu cliente, senão seus competidores irão cuidar, logo, logo. Essa máxima de marketing, do
começo do século, nunca foi mais verdadeira do que nestes tempos de globalização, novas tecnologias da
informação e Call Center. Em outras palavras, se sua empresa não da ao cliente a atenção que ele merece,
esteja certo de que seus competidores cuidarão dele com muito carinho, antes que você possa reagir.
O triângulo formado pela confluência de Telecomunicações, Computadores e Marketing deu origem
aos novos Serviços de Apoio ao Cliente, em geral centralizados num numero telefônico de prefixo 0800,
de discagem direta gratuita. Nesse triângulo, nasce o Call Center, sistema que recebe chamadas e abre o
dialogo com a sociedade. De um lado, a empresa ou a instituição pública. De outro, o cidadão em busca
de informação, reservando avião ou hotel, pedindo informação sobre um novo leite em pó, encomendando

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um aparelho de ginástica, reclamando da poluição do Rio Tietê, ou dando sua opinião num programa de
TV. O conceito moderno de Call Center envolve a utilização adequada e no mais alto grau dos recursos
de administração da informação, de marketing criativo e de comunicações – telefonia, fax, correio de voz,
Internet ou outros.
A informação é o ingrediente central. Tudo o mais é meio, seja um moderno PABX digital, bancos de
dados, sua website. Não basta abrir as portas de sua empresa ao contato com o mercado: é preciso
escancará-las. Esta análise da EXAME visa proporcionar uma visão atualizada e moderna do Call Center,
de seu papel, de sua importância e – acima de tudo – de como utilizá-lo adequadamente.
Para a empresa, o Call Center é a ferramenta de marketing para o mundo na era da informação o conceito
de Call Center não tem mais de 10 anos. De um lado, a evolução tecnológica, nesse período, tem sido
extremamente rápida, oferecendo os instrumentos básicos para a comunicação empresarial. Mesmo assim,
nem todas as empresas mostram-se familiarizadas com as soluções informatizadas do Call Center. Nessa
evolução tecnológica acelerada surgem a cada dia novos recursos ou novos pedidos de facilidades a serem
incorporados aos sistemas.
Sem entrar em aspectos complicados da tecnologia, podemos dizer que o Call Center é a associação dos
meios de telecomunicações com os bancos de dados de uma empresa ou organização, de modo a permitir
que seus clientes possam dispor de um Centro de Atendimento rápido, eficiente e completo. Do lado
tecnológico, o Call Center utiliza os recursos de CTI, sigla internacional que significa Computer
Telephony Integration. Os recursos de telecomunicações envolvem basicamente um PABX adequado,
com os requisitos de atendimento automático, distribuição e encaminhamento de chamadas, supervisão e
estatísticas.
Os bancos de dados, acoplados as posições de atendimento, devem apresentar aos atendentes uma tela
criada e planejada exclusivamente para o tipo de empresa ou serviço a ser atendido. Com seu fone de
ouvido levíssimo e microfone de alta sensibilidade, a pessoa que atende pode responder a qualquer
pergunta, acessando rapidamente esse banco de dados. Além das funções básicas de PABX e banco de
dados, os modernos sistemas de Call Center dispõem de recursos de supervisão que permitem
acompanhar o trabalho de cada atendente, redirecionar chamadas, gravar determinados diálogos, fazer
relatórios estatísticos e estimular a produtividade.
As maiores empresas/corporações utilizam as centrais de atendimento como forma de interagir e criar
relacionamento com seus clientes. Os exemplos incluem companhias de serviço público, empresas de
catálogos via correio, etc.
No Brasil, o setor passou por um processo de profissionalização acadêmica, através do curso de Gestãode
Serviços em Atendimento, ministrado em algumas Instituições de Ensino brasileiras.




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RELAÇÕES HUMANAS

As relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Em situação de
trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas,
bem como interações e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito,
amizade. À medida que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser
diferentes dos indicados inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos influenciarão as
interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão
aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior
produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das
interações, ao afastamento nas atividades, com provável queda de produtividade.
Esse ciclo ―atividade-interação-sentimentos‖ não se relaciona diretamente com a competência técnica de
cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade
por influência do grupo e da situação de trabalho.
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de diferenças que englobam
valores, atitudes, conhecimentos, informações, preconceitos, experiência anterior, gostos, crenças e
estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação
a cada situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertório novo: o daquela pessoa
naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a modalidade de
relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se
no grupo há respeito pela opinião do outro, se a idéia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma
modalidade de relacionamento diferente daquela em que não há respeito pela opinião do outro, quando
idéias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A maneira de
lidar com diferenças individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a
vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no
comportamento organizacional e na produtividade.

Valores: representa a convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de condição de
existência é individualmente ou socialmente preferível a modo contrário ou oposto de conduta ou de
existência. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto,
bom ou desejável. Os valores costumam ser relativamente estáveis e duradouros.

Atitudes: as atitudes são afirmações avaliadoras – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos,
pessoas ou eventos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa. Quando digo
―gosto do meu trabalho‖ estou expressando minha atitude em relação ao trabalho. As atitudes não são o

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mesmo que os valores, mas ambos estão inter-relacionados e envolve três componentes: cognitivo, afetivo
e comportamental.
A convicção que ―discriminar é errado‖ é uma afirmativa avaliadora. Essa opinião é o componente
cognitivo de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: o seu componente
afetivo. O afeto é o segmento da atitude que se refere ao sentimento e às emoções e se traduz na
afirmação ―Não gosto de João porque ele discrimina os outros‖. Finalmente, o sentimento pode provocar
resultados no comportamento. O componente comportamental de uma atitude se refere à intenção de se
comportar de determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa. Então, para continuar no
exemplo, posso decidir evitar a presença de João por causa dos meus sentimentos em relação a ele.
Encarar a atitude como composta por três componentes – cognição, afeto e comportamento – é algo muito
útil para compreender sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e comportamento. Ao
contrário dos valores, as atitudes são menos estáveis.
O autoconhecimento



Novas COMPETÊNCIAS começam a ser exigidas pelas organizações, que reinventam sua dinâmica
produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resolução de conflitos. Surgem novos
paradigmas de relações das organizações com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as
relações humanas no ambiente de trabalho tem sido foco da atenção dos gestores, para que sejam
desenvolvidas habilidades e atitudes necessárias ao manejo inteligente das relações interpessoais.

Definição de Competência
Chamamos de competência à integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada.
C – conhecimento - SABER
H – habilidade – SABER FAZER
A - atitude - QUERER FAZER

A COMPETÊNCI A TÉCNI CA envolve o C.H.A em áreas técnicas específicas.
A COMPETÊNCI A I NTERPESSOAL envolve o C.H.A nas relações interpessoais.
I NTELI GÊNCI A EMOCI ONAL
Qualquer um pode zangar-se. Isso é fácil.
Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira
certa não é fácil.
Aristóteles
Quem são os indivíduos biopsicossociais?
Esses são avaliados em três amplos aspectos (biológicos, psicológicos e sociais)

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Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender?
A inteligência acadêmica pouco tem a ver com a vida emocional. As pessoas mais brilhantes podem se
afogar nos recifes das paixões e dos impulsos desenfreados, pessoas com alto nível de QI pode ser pilotos
incompetentes de sua vida particular.
A aptidão emocional é uma capacidade que determina até onde podemos usar bem quaisquer outras
aptidões que tenhamos, incluindo o intelecto bruto.

Inteligência emocional: é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar com
outras pessoas de forma adequada as necessidades de cada uma e as exigências da situação, observando as
emoções e reações evidenciadas no comportamento do outro e no seu próprio comportamento.
Inteligência intrapessoal: é a habilidade de lidar com o seu próprio comportamento. Exige
autoconhecimento, controle emocional, auto-motivação e saber reconhecer os sentimentos quando eles
ocorrem.
Inteligência interpessoal: é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada.

Elementos básicos da inteligência emocional

- Autoconhecimento: conhecer a si próprio, gerar autoconfiança, conhecer pontos positivos e negativos.
- Controle Emocional: capacidade de gerenciar as próprias emoções e impulsos.
Auto-motivação: capacidade de gerenciar as próprias emoções com vistas a uma meta a ser alcançada.
Persistir diante de fracassos e dificuldades.
- Reconhecer emoções nos outros: empatia.
- Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptidão social



Empatia nas Relações Humanas
Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situações vivenciadas.

20
―Sentir com o outro é envolver-se‖. A empatia leva ao envolvimento, ao altruísmo e a piedade. Ver as
coisas da perspectiva dos outros quebra estereótipos tendenciosos e assim leva a tolerância e a aceitação
das diferenças. A empatia é um ato de compreensão tão seguro quanto à apreensão do sentido das
palavras contidas numa página impressa.
A empatia é o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinação natural de sentir com o outro
nos faz tratar o outro como um objeto.
O ser humano é capaz de encobrir intencionalmente a empatia, é capaz de fechar os olhos e os ouvidos
aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinação natural de sentir com outro desencadeia a crueldade.
Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pré-requisito para realmente
compreender o mundo interior do outro.

Precursores precoces de empatia: choro reflexo do recém nascido
Estudos mostram o choro reflexo do recém-nascido como um precursor possivelmente inato de ativação
empática. Esse choro reativo é evidenciado como resposta ao choro de um outro bebê, sendo descrito
como um choro vigoroso, intenso, semelhante com o choro espontâneo, de maior intensidade do que o
choro em resposta a outros estímulos sonoros de igual intensidade, do que a simulação computadorizada
do choro de um bebê, do choro espontâneo de uma criança mais velha e até mesmo ao choro do próprio
bebê. Esse choro é a resposta empática predominante durante o primeiro ano de vida, sendo depois
substituída por respostas empáticas mais maduras, como a tentativa de conforto à vítima.

A empatia nas empresas: qual a relação entre empatia e produtividade?

―O conceito de empatia está relacionado á capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o
mundo a partir de seu ponto de vista. Não pressupõe concordância ou discordância, mas o entendimento
da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a
organização dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfação das pessoas‖.
Silvia Dias – Diretora de RH da Alcoa

"A empatia é primordial para o desenvolvimento de lideranças e o aperfeiçoamento da gestão de pessoas,
pois pressupõe o respeito ao outro; em uma dinâmica que favorece o aumento da produtividade‖.
Olga Lofredi – Presidente da Landmark

A compreensão mútua nas Relações Humanas
É representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficiências e
virtudes do outro. No contexto das relações humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos

21
interpessoais depende do grau de compreensão entre os indivíduos. Quando há compreensão mútua as
pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudável.

Comunicação Interpessoal
A comunicação é o processo pelo qual as pessoas transmitem umas as outras informações a respeito de
idéias, sentimentos e emoções. A comunicação faz parte de todas as interações sociais.
Na interação social, é necessária, além da transferência, a compreensão do significado para evitar falhas
de comunicação que podem ter conseqüências sérias para os envolvidos no processo de comunicação.
As pessoas transmitem suas idéias e sentimentos umas as outras através de símbolos que são formas
arbitrárias utilizadas para referirem-se a ideias, sentimentos, intenções ou qualquer outro objeto. Os
símbolos e seus significados precisam ser socialmente compartilhados, ou seja, para se comunicar com
sucesso é preciso conhecer e dominar as formas de exprimir idéias e sentimentos aceitos na sociedade.

Por que nos Comunicamos?
- Necessidades Físicas: a presença ou a ausência da comunicação afeta a saúde física.
Exemplos: Os prisioneiros de guerra no Vietnã, mesmo cada um preso em uma solitária, desenvolveram
formas de se comunicar tais como: com lençóis, batidas nas paredes, tosses, etc., pois acreditavam que
sem a comunicação com os outros não iriam sobreviver ao cativeiro.
- Necessidades de Identidade: é a única maneira pela qual aprendemos quem somos.
- Necessidades Sociais: proporciona uma ligação vital com as outras pessoas.
- Objetivos Práticos: é o método mais utilizado para atender os objetivos fundamentais: fazer o que
queremos que os outros façam.

Comunicação é a utilização de qualquer meio pelo qual um pensamento é transmitido de uma pessoa para
outra. Faz parte de um grande intercâmbio, uma conexão entre as pessoas.
O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira atenção, pois o uso inadequado desse poderoso
tesouro pode acarretar conflitos nas relações interpessoais.
A comunicabilidade faz a diferença em todo o processo de comunicação. O uso de jargões, expressões
inadequadas em relação ao receptor e falta de percepção de sua capacidade de compreensão são fatores
que interferem na comunicação.

A comunicabilidade é a adaptação da mensagem ao público alvo.

As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que você está dizendo. A formalidade deve
ser sempre mantida em função da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma
comunicação com conotação profissional, visando à boa imagem da instituição.

22
A comunicabilidade dá ênfase à maneira como os indivíduos se comunica, de forma que essa
comunicação seja adaptada a legítima compreensão por parte do receptor. Sem a comunicabilidade
adequada, (ou seja, a adaptação da mensagem ao público alvo), a compreensão da mensagem não
ocorrerá.
Nenhum grupo pode existir sem comunicação, ou seja, sem a transferência de significados entre seus
membros. Apenas através da transferência de significados de uma pessoa para outra é que as informações
e as idéias podem ser transmitidas. A comunicação, contudo, é mais do que simplesmente transmitir um
significado.

Funções da Comunicação
1


A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização: controle,
motivação, expressão emocional e informação.
Controle: a comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As
organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas pelos funcionários.
Quando estes são informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho
primeiramente a seu superior imediato ou seguir à risca suas instruções de trabalho, ou ainda adequar-se
às políticas da empresa, a comunicação está desempenhando uma função de controle. Mas a comunicação
informal também controla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um
membro que está produzindo demais (e, assim, fazendo com que o resto do grupo pareça preguiçoso),
esses indivíduos estão se comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega.
Motivação: ao esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o
que fazer para melhorá-lo a comunicação facilita a motivação. O estabelecimento de metas específicas, o
feedback do progresso em relação a elas e o reforço do comportamento desejável estimulam a motivação
e requerem comunicação.
Expressão emocional: para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é sua fonte primária de interação
social. A comunicação que ocorre dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus membros
expressem suas frustrações ou sentimentos de satisfação. A comunicação, portanto, fornece o meio para a
expressão emocional de sentimentos e para a satisfação de necessidades sociais.
Informações: a comunicação tem um papel importante como facilitadora de tomada de decisões. Ela
proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decisões ao transmitir
dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.

Nenhuma destas quatro funções deve ser vista como mais importante do que as demais. Para que os
grupos tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros,

1
Robbins, Stephen. P. Comportamento Organizacional, 11ª ed., São Paulo: Pearson, 2005. Pág. 232.

23
estimulá-los ao esforço, oferecer os meios para sua expressão emocional e para a tomada de decisões.
Podemos partir do princípio de que praticamente toda interação de comunicação que ocorre dentro de um
grupo ou organização exerce uma ou mais destas quatro funções.

O processo de comunicação
Antes que a comunicação se realize, é necessário um propósito, expresso na forma de mensagem a ser
transmitida. Ele vai passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem é codificada
(convertida em um formato simbólico) e transmitida através de uma mídia (canal) até o receptor, que
traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado é a transferência de um significado de
uma pessoa para outra.
A fonte inicia a mensagem pela codificação de um pensamento. A mensagem é o produto físico
codificado pelo emissor. Quando falamos, a fala é a mensagem. Quando escrevemos, o texto é a
mensagem. Quando gesticulamos, os movimentos de nossos braços e as expressões em nosso rosto são a
mensagem. O canal é a mídia por onde a mensagem viaja. Ele é selecionado pelo emissor, que deve
determinar qual canal é formal e qual é informal.
Os canais formais são estabelecidos pela organização e transmitem mensagens que se referem às
atividades relacionadas com o trabalho de seus membros. Tradicionalmente, eles seguem a rede de
autoridade dentro da organização. Outras formas de mensagem, como as pessoais ou sociais, seguem os
canais informais na organização. Estes canais informais são espontâneos e surgem como respostas às
escolhas individuais. O receptor é o sujeito a quem a mensagem se dirige. Antes que a mensagem seja
recebida, seus símbolos precisam ser traduzidos em uma forma que possa ser compreendida pelo receptor.
Isto é a decodificação da mensagem. O ruído é composto pelas barreiras à comunicação que distorcem a
clareza da mensagem. Exemplos de possíveis fontes de ruído incluem problemas de percepção, excesso
de informações, dificuldades semânticas, entre outros. O ELO FINAL do processo de comunicação é o
círculo de feedback. O feedback faz a verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem como
pretendida inicialmente. Ele determina se a compreensão foi ou não obtida.

Elementos essenciais do processo de comunicação:
- o emissor: aquele que transmite a mensagem.
- o receptor: aquele que recebe a mensagem.
- o canal: é o meio através do qual o emissor transmite a mensagem ao receptor.
- a mensagem: é o pensamento ou a idéia que o emissor pretende passar para o receptor.
Outros elementos:
- Codificador: é a mensagem em códigos/símbolos.
- Decodificar: tradução da mensagem que dependerá do conjunto estruturado de informações de cada
pessoa.

24
Dois modelos de comunicação
2

Apresenta-se abaixo o modelo que por muitos anos representou a forma como as pessoas se
comunicavam.


MODELO LINEAR
CODIFICAÇÃO
CODIFICAÇÃO
RECEPÇÃO
RECEPÇÃO
TRANSMISSÃO
TRANSMISSÃO
COMPREENSÃO
COMPREENSÃO
Emissor
IDÉIA
IDÉIA
Receptor
Feedback
Feedback
Ruído
Ruído
DECODIFICAÇÃO
DECODIFICAÇÃO
CODIFICAÇÃO
CODIFICAÇÃO
RECEPÇÃO
RECEPÇÃO
TRANSMISSÃO
TRANSMISSÃO
COMPREENSÃO
COMPREENSÃO
Emissor
IDÉIA
IDÉIA
Receptor
Feedback
Feedback
Ruído
Ruído
DECODIFICAÇÃO
DECODIFICAÇÃO

Pesquisadores tentaram representar através do modelo linear, como a comunicação interpessoal
acontecia. Chegou-se à conclusão de que este modelo não representava de forma acurada a maneira pela
qual os indivíduos se comunicavam face-a-face. Este modelo, da forma como foi desenvolvido, leva a
crer que a comunicação humana se dá em um única direção, que os ruídos apenas acontecem no início e
no final do processo, que o receptor é apenas um expectador e que o feedback não representava
necessariamente o entendimento da mensagem.
Como uma forma de melhor representar como a comunicação ocorre nas interações sociais foi
desenvolvido o modelo de comunicação transacional, que é demonstrado logo em seguida.

Figura 2: Modelo Transacional de Comunicação
Fonte: Adler e Towne (2002, p. 7)
Diferentemente do linear, o Modelo transacional considera que na comunicação interpessoal tanto os
papéis de emissor como receptor são exercidos reciprocamente por dois ou mais indivíduos. Este modelo
também leva em consideração a influência de fatores no momento da transmissão da informação tais

2
ADLER, Ronald B; TOWNE, Neil. Comunicação Interpessoal. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002.



25
como: os ambientes dos interlocutores, os ruídos, os comportamentos dos interlocutores, e o feedback,
como pode ser observado na Figura 2.
Ambientes - ambientes não significam necessariamente um lugar físico e sim antecedentes culturais e
experiências pessoais diferentes que as pessoas levam para os diálogos. Os ambientes de dois ou mais
indivíduos podem ser representados pelos: os grupos étnicos, a situação econômica dos indivíduos, as
idades, os interesses, a cultura e a experiência de vida.
Ruído - Qualquer força que interfira com a comunicação efetiva. São três tipos:
- Ruído externo: inclui os fatores fora do receptor que torna difícil ouvir, além de outros tipos de
distração.
- Ruído fisiológico: envolve fatores biológicos no receptor ou no transmissor que interferem na recepção
precisa: doença, fadiga, etc.
- Ruído psicológico: refere-se a forças que interferem na capacidade de expressar ou compreender uma
mensagem de forma precisa.
Comportamentos - São as ações deliberadas e ao mesmo tempo não intencionais que podem ser vistas e
compreendidas. Alguns exemplos de comportamentos não-verbais: gestos, postura, tom de voz etc.
Feedback - é entendido como sendo uma reação do receptor que acontece como resultado da transmissão
de uma mensagem pelo transmissor. O feedback tanto pode ser não-verbal, ou seja, a reação do receptor
ser caracterizada por um comportamento, como pode ser oral.
Diante do exposto, Adler e Towne (2002, p. 7) chegaram à seguinte definição de comunicação:
Comunicação é um processo transacional contínuo, envolvendo participantes que ocupam ambientes
diferentes, mas superpostos, e criando relacionamentos através do intercâmbio de mensagens, muitas das
quais são afetadas por ruídos externos, fisiológicos e psicológicos.

Observações Importantes sobre a comunicação interpessoal
- Habilidades de comunicação são cada vez mais exigidas nas organizações.
- A comunicação muitas vezes é necessária para atender as necessidades do ser humano.
- Canais diferentes podem afetar a maneira como um receptor reage a uma mensagem.
- As experiências das pessoas podem aumentar ou diminuir a eficácia da comunicação.

Tipos de comunicação
Comunicação Verbal (oral e escrita)
A comunicação verbal é o modo de comunicação mais familiar e mais freqüentemente usado. Refere-se
ao fluxo de informações entre indivíduos ou grupos. Ela se apresenta como:
comunicação verbal-oral: refere-se a esforços de comunicação tais como dar instruções a um colega,
entrevistar um candidato a emprego, informar alguma coisa a alguém, e assim por diante.

26
comunicação verbal-escrita: refere-se a cartas, memorandos, relatórios por escrito, normas e
procedimentos. Mesmo neste canal de comunicação relativamente simples, as palavras podem ter
significados bem diferentes para pessoas diferentes. É necessário que neste tipo de comunicação a
mensagem seja escrita de uma forma que não dê margens ao receptor para várias interpretações.

Comunicação não-verbal
Refere-se à transmissão de uma mensagem por algum meio diverso da fala e da escrita, é uma das
facetas mais interessantes da comunicação. Esse processo de comunicação, tão importante quanto a
comunicação verbal, incorpora coisas como a postura do corpo, as expressões faciais, os movimentos dos
pés e das mãos e até a inflexão da voz para transmitir mensagens. São apresentados abaixo os quatro tipos
de sinais não-verbais:

Paralinguagem: é o comportamento vocal, mas não-verbal envolvido na fala. Ex.: altura, velocidade,
pausas na fala. O seu canal é o auditivo.
Linguagem corporal (cinésica): movimentos silenciosos do corpo. Ex.: gestos, expressões faciais, olhar. O
seu canal é o visual.
Espaço interpessoal (proxêmica): posicionamento do corpo em distâncias e ângulos variáveis em relação
às outras pessoas. Ex.: proximidade íntima, olhar direto, desvio do olhar, dar as costas. Primordialmente
visual, também tátil, olfativo e auditivo.
Escolha de efeitos pessoais: seleção e disposição de objetos que outras pessoas associam com você. Ex:
modo de se vestir, maquiagem, decoração de ambientes. Primordialmente, visual, também auditivo e
olfativo.

Além disso, a linguagem corporal pode ser classificada em cinco tipos de expressões: emblemas,
ilustradoras, reguladoras, adaptadoras e de demonstração de afeto.
Emblemas: são gestos quase como sinais de linguagem: o sinal de ―OK‖ com o polegar; o ―V‖ da vitória.
Ilustradoras: são gestos que fornecem um quadro do que está sendo dito: um dedo indicador levantado
para marcar o primeiro ponto de uma discussão; mãos estendidas para indicar o tamanho de um objeto.
Reguladoras ou coordenadoras: são movimentos que regulam uma conversação: uma sobrancelha
arqueada pode indicar a necessidade de esclarecer melhor o que está sendo dito; a palma da mão
levantada indicando para ir mais devagar.
Adaptadoras: são expressões usadas para ajustar-se psicologicamente ao clima interpessoal de uma
situação em particular. São freqüentemente usadas para lidar com o stress: bater com os dedos sobre a
mesa; passar as mãos nos cabelos; balançar a perna ou o pé.
Demonstrações de afeto: usualmente subconscientes comunicam diretamente as emoções do indivíduo. A
maioria das demonstrações de afeto são expressões faciais. Podem ser expressas também pela postura

27
corporal. Por exemplo, uma ―postura fechada‖ (braços cruzados; pernas cruzadas) comunica uma atitude
de defesa ou de insatisfação.
É importante salientar que significados de sinais não-verbais específicos podem variar de uma cultura
para outra

Comunicação Organizacional
- Comunicação formal: é aquela que se dá ―oficialmente‖ na empresa, ou seja, entre níveis hierárquicos
e visando atender alguma exigência funcional da organização. É feita através de documentos oficiais, em
geral tem uma formalização definida pelo regimento interno de uma empresa ou pela própria redação de
expediente ou representada pela linguagem formal utilizada pelos funcionários dentro das organizações.
- Comunicação informal: acontece à margem dos fluxos formais, ou seja, surgem dentro dos mais
diversos contextos e envolvendo as pessoas independentemente de posição hierárquica. É aquela
representada pelo contato espontâneo entre colegas de trabalho. Apresenta três características: Primeiro,
ela não é controlada pela direção da empresa. Segundo, é tida pela maioria dos funcionários como mais
confiáveis do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização. E a terceira é que ela é
largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram.
―O fato de conhecermos uma pessoa no ambiente de trabalho, seja chefe ou pares não quer dizer
que a linguagem será informal. Tudo depende da situação, do momento, via de regra, a
comunicação dentro da organização deve ser formal‖.

Redes de Comunicação
3

As estruturas de comunicação dizem respeito às configurações que os canais de comunicação entre os
membros de um grupo podem ter. Os diferentes arranjos destes canais são frequentemente chamados de
redes de comunicação.

Redes Formais
As redes formais na organização incluem centenas de pessoas e grupos hierárquicos e são divididas em
pequenos grupos em três tipos comuns: a cadeia, roda e todos os canais.
O tipo cadeia é indicado, quando o mais importante é a precisão e aumenta a eficácia do grupo. O tipo
roda que depende do líder para agir como conduto central da comunicação. A rede de todos os canais
permite que todos os membros do grupo se comuniquem uns com os outros.


3
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes.
São Paulo: Prentice Hall, 2005.


28
O tipo cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Esta rede é do tipo encontrado em uma
organização de três níveis rígidos. O tipo roda depende do líder para agir como conduto central de toda a
comunicação do grupo. Esta rede de comunicação pode ser encontrada em uma equipe com um líder
forte. A rede de todos com todos ou (todos os canais) permite que todos os membros do grupo se
comuniquem ativamente uns com os outros. Este tipo de rede geralmente é encontrado na prática em
equipes autogerenciadas, nas quais todos os membros do grupo tem liberdade para contribuir e ninguém
assume o papel de líder.

Redes Informais (de rumores)
Num grupo ou organização não só existe o sistema formal de comunicação também há o sistema
informal: a rede de rumores.
A rede de rumores não é controlada pela própria direção da empresa, mas é mantida pela maioria dos
funcionários como uma comunicação formal vindo da direção da empresa.
Os rumores emergem em situações de trabalho; a competitividade, nomeação de novos chefes condições
que estimula a rede de rumores.

A Direção da Comunicação
A comunicação interna é de extrema importância para o sucesso da organização. Numa empresa as
pessoas convivem, compartilham experiências, criam laços afetivos. A comunicação entre as pessoas
facilita a integração e tende a ampliar a afinidade, a identificação. A troca de idéias permite a interação
entre os indivíduos.
Nas comunicações internas (de trabalho) a comunicação pode fluir em sentido vertical ou
horizontal ou diagonal.
A dimensão vertical pode ser dividida em direções ascendente e descendente:
Ascendente: ocorrerá do subordinado para o superior / chefia. É utilizada para fornecer feedback aos
executivos, informá-los sobre os progressos em relação às metas e relatar os problemas que estão
ocorrendo. A comunicação ascendente mantém os dirigentes informados sobre como os funcionários se
sentem em relação ao seu trabalho, seus colegas e à organização em geral. Os executivos também contam
com este tipo de comunicação para obter idéias sobre como as coisas podem ser melhoradas.
Descendente: ocorrerá do superior para o subordinado. Ela é usado pelos líderes para atribuir tarefas,
fornecer instruções de trabalho, informar aos subordinados sobre políticas e procedimentos, identificar
problemas que necessitam de atenção e fornecer feedback sobre desempenho.

A dimensão horizontal é chamada de lateral:

29
Lateral: quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do mesmo
nível, entre executivos do mesmo nível ou entre quaisquer pessoas que estão em um nível horizontal
equivalente dentro da organização, dizemos que esta comunicação é lateral ou horizontal.

Diagonal: esse é o tipo de comunicação que ocorre envolvendo transferências entre diferentes níveis
hierárquicos e também perpassando fronteiras setoriais (entre diferentes seções ou departamentos).
Percebe-se uma mistura dos efeitos citados tanto para a comunicação vertical, quanto para a horizontal.



Canais de Comunicação

A riqueza do canal oferece múltiplos sinais de informação (palavras, posturas, expressão facial, gestos,
entonações) e feedback imediato.
Segundo Robbins (2005), a escolha de um canal depende de as mensagens serem rotineiras ou não
rotineiras. Os administradores podem comunicar mensagens rotineiras eficientemente através de canais
fracos em riqueza. Entretanto, a comunicação de mensagens não rotineiras só será eficaz através de canais
ricos.

Figura adaptada de Robbins, 2005, Comportamento Organizacional, página 244

Barreiras à Comunicação Eficaz
O objetivo da comunicação eficaz é o entendimento. Entretanto, considerando-se o modo
complexo como usamos os meios verbais, simbólicos e não-verbais para transmitir mensagens, nem
sempre se chega a esse entendimento. Deve-se ficar atento com as falhas, distorções, deformações nas
mensagens. A comunicação deve ser transmitida com clareza e na íntegra, não deve ser manipulada, pois
isso cria uma barreira à comunicação.

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Os ruídos é tudo o que interfere na comunicação, prejudicando-a. Ruído é tudo aquilo que interpõe,
impede, atrapalha, bloqueia a comunicação.
Há diversas barreiras ou ruídos interpessoais, físicos e intrapessoais à comunicação eficaz, dentre eles:
- Distorcer o que vemos ou ouvimos de acordo com as nossas necessidades e experiências;
- Falta de habilidade de ouvir;
- Resistência a mudanças;
- Rejeitar novas idéias;
- Dificuldade de percepção;
- Audição seletiva: nesta forma de percepção seletiva, o indivíduo tende a bloquear novas informações,
especialmente se elas entrarem em conflito com crenças existentes.
- Juízos de valor: em todas as situações de comunicação, o receptor faz juízos de valor. O juízo de valor
pode ser baseado na avaliação que o receptor faz do comunicador, ou em experiências anteriores com o
comunicador, ou na antecipação do significado da mensagem.
- Egocentrismo: é a característica que define as personalidades que consideram que todo o mundo e
todas as pessoas giram ao redor de si próprios.
- Problema semântico: ciência dos vocabulários – interpretação dos significados das palavras; etc. A
comunicação foi definida como a transmissão de informação e entendimento através do uso de símbolos
comuns. Realmente, nós não podemos transmitir entendimento. Podemos apenas transmitir informações
em forma de palavras, as quais são símbolos comuns. Infelizmente, a mesma palavra pode significar
coisas inteiramente diferentes para pessoas diferentes. O entendimento está no receptor, e não nas
palavras.
- Diferença de status: as organizações freqüentemente expressam a hierarquia através de uma variedade
de símbolos (títulos, escritórios, carpetes, etc.). Tais diferenças de status podem ser percebidas como
ameaça pelas pessoas de níveis hierárquicos mais baixos e isso pode impedir ou distorcer a comunicação.
- Pressão do tempo: um problema óbvio é que o gerente pode não ter tempo para se comunicar
freqüentemente com cada subordinado. Entretanto, a pressão do tempo pode levar a um outro sério
problema, que seria deixar fora do circuito formal de comunicação uma pessoa que normalmente seria
incluído.
- Sobrecarga de comunicação: os gerentes freqüentemente sentem-se encobertos por um dilúvio de
informações e dados ao qual eles são expostos. Como resultado, as pessoas não podem absorver ou
responder adequadamente a todas as mensagens dirigidas a elas.
- Preconceitos e estereótipos: preconceito é um juízo preconcebido, manifestado geralmente na forma
de uma atitude discriminatória perante pessoas, lugares ou tradições considerados diferentes ou
"estranhos". Costuma indicar desconhecimento pejorativo de alguém ao que lhe é diferente. As formas
mais comuns de preconceito são: social, racial e sexual. De modo geral, o ponto de partida do preconceito
é uma generalização superficial, chamada Estereótipo, exemplo: "todos os alemães são prepotentes",

31
"todos os americanos são arrogantes", "todos os ingleses são frios", "todos os baianos são preguiçosos",
"todos os paulistas são metidos", etc.
- Emoções: a maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai influenciar
sua maneira de interpretá-la. Uma mensagem pode ser interpretada de forma distorcida caso o receptor
sinta-se aborrecido, distraído, ou de outra forma caso esteja feliz. Os estados emocionais mais extremos,
como euforia ou depressão, têm mais probabilidade de impedir a comunicação eficaz. Nessas situações,
tendemos a deixar de lado nossa racionalidade e objetividade para dar lugar apenas às nossas emoções.
- Manipulação da informação ou filtragem: refere-se à manipulação da informação pelo emissor para
que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor. Por exemplo, quando um executivo diz ao seu
superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir, ele está manipulando a informação.
Fatores como medo de dar más notícias ou o desejo de sempre agradar ao chefe levam os funcionários a
dizer a seus superiores exatamente aquilo que eles acreditam que os chefes querem ouvir, distorcendo,
assim, a comunicação ascendente.
- Jargão: são aquelas palavras ou expressões, que ao serem verbalizadas, somente pessoas que a
dominam no âmbito organizacional compreenderão a mensagem, sendo praticada especialmente por
pessoas de uma mesma área ou formação profissional. Gíria profissional. O uso de jargões dificulta a
compreensão da mensagem, fazendo-se necessário a adaptação da mensagem ao público alvo, ou seja, o
receptor. Ex: Essa cliente é um caroço! (não compra nada)

Feedback x Crítica
Críticas são expressas mais como ataques pessoais do que como reclamações específicas a partir das
quais alguma medida possa ser tomada. Há agressões emocionais com forte carga de repugnância,
sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reação defensiva, fuga à responsabilidade, e
finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistência passiva que vem do sentimento de ter sido
injustamente tratado.
Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que não abre espaço para um argumento ou
sugestão de como fazer melhor. Da perspectiva da Inteligência Emocional, essa crítica demonstra
ignorância acerca dos sentimentos que serão provocados naqueles que a recebem e do efeito devastador
que esses sentimentos terão em sua motivação, energia e confiança na execução do trabalho.
Geralmente traz consigo a intenção de acusar, julgar e condenar e não raro, com intensa carga emocional
dos interlocutores. É importante ter estratégias eficientes para lidar com críticas.
Feedback é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da comunicação
verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar informações,
referentes à como sua atuação afeta ou é percebida pelo outro e vice-versa. Tem como função ajudar o
outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorar habilidades e comportamentos. O feedback leva
a pessoa a uma melhor integração com o grupo aumentando sua satisfação dentro deste.

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O feedback consiste no intercâmbio de informações sobre o funcionamento de parte de um sistema, já que
uma parte interage com os demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o todo,
deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, a troca de informações permite que
as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos estão sendo bem executados, que precisam aprimorá-lo,
melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, não tem idéia da avaliação
que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas ou que é esperado delas, e qualquer problema que
eventualmente exista só tende a se agravar com o passar do tempo.
Muitos administradores dominam mal a difícil arte de fornecer o feedback. Essa deficiência tem um alto
custo: assim como a saúde emocional de um casal depende da forma como eles externam suas, queixas,
também a eficiência, satisfação e produtividade das pessoas no trabalho dependem de como lhes são
transmitidos os problemas incômodos.

Comunicação Interpessoal

Técnicas utilizadas na comunicação interpessoal
- Paráfrase: consiste em dizer, com suas próprias palavras, aquilo que o outro disse, isto é, mostra ao
outro o significado do que você apreendeu do que ele disse. A paráfrase é uma das maneiras de testar a
compreensão da mensagem antes de reagir a ela.
- Descrição de comportamento: consiste em relatar as ações específicas, observáveis, dos outros, sem
fazer julgamentos ou generalizar seus motivos, ou traços de personalidade.
- Verificação de percepção: consiste em dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de
verificar se você está compreendendo também seus sentimentos, além do conteúdo das palavras.

Comunicação Assertiva
No dicionário Aurélio, a palavra assertiva significa afirmação, ou seja, para uma pessoa ser assertiva ela
precisa ter uma postura afirmativa. É importante não confundir o termo assertivo com acerto, que está
relacionado com ato ou efeito de acertar.
Quando conversamos com as pessoas, nós emitimos três tipos de comportamentos diferentes: somos
agressivos quando desrespeitamos, falamos mal, ironizamos, causando uma forte impressão negativa e
mais tarde nos arrependemos; somos passivos quando não dizemos o que pensamos e não colocamos
nossa opinião, buscando a resposta apropriada depois que a oportunidade passou [eu devia ter dito... ou eu
devia ter feito...], gerando sentimentos de insegurança, ansiedade e insatisfação.
Essas duas primeiras categorias de comportamentos provocam sensações desagradáveis e são associadas a
diversos problemas no relacionamento interpessoal, bem como, a problemas que afetam a saúde como
tristeza, estresse ou ansiedade, conseqüências de não falarmos o que queremos ou o que pensamos.

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A terceira forma, de agir se chama comportamento assertivo. A pessoa que consegue agir em seus
próprios interesses, a se afirmar sem ansiedade elevada, a expressar sentimentos sinceros sem
constrangimento, exercitar seus próprios direitos sem negar os alheios, é considerada assertiva.
Quando na comunicação somos assertivos nos sentimos bem pela convicção de termos feito aquilo que
acreditamos e achamos justo, considerando nossos interesses pessoais e, ao mesmo tempo, respeitando os
direitos das outras pessoas. A assertividade não deve ser confundida com egoísmo, que é um
comportamento visando apenas a vantagem de quem o faz e não considera os direitos dos demais.
A comunicação assertiva é composta por: olhar nos olhos; manter um tom de voz apropriado [nem muito
alto, nem sussurros]; gestos e posição do corpo são direcionados a quem nos ouve [sem gestos exagerados
nem corpo rígido]; o conteúdo da conversa deve ser respeitoso, porém firme, escolhendo lugar e hora
apropriada.
É necessário ficarmos atentos a algumas pessoas insatisfeitas com atitudes assertivas [principalmente as
que não respeitam nossos direitos], pois elas se empenharão em nos manipular para sermos passivos ou
agressivos. Não devemos ceder a essas pessoas, devemos manter a firmeza.
Aparentemente é muito difícil reunir todos esses componentes, mas essas ações surgem naturalmente
quando somos assertivos, já que ficamos a vontade por dizer o que pensamos e sentimos sem agredir ou
ser agredido.
A assertividade não é uma fórmula mágica para uma vida perfeita, mas é uma característica bastante
valorizada e saudável. No meio organizacional, acadêmico e na vida social facilita nossas relações e o
trabalho com as pessoas, graças às ações mais diretas e objetivas que a assertividade propicia.

Gerenciamento de conflitos nas relações humanas
Conceito de Conflito
- De acordo com o dicionário Aurélio - conflito é definido como luta, combate, guerra, enfrentamento,
oposição entre duas ou mais partes, desavença entre pessoas, grupos. Divergências de idéias, de
opiniões, de atitudes e de crenças.
O conflito pode ser definido como um processo que tem início quando uma das partes envolvidas percebe
que a outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses.

Transições na conceituação de conflitos
- Visão Tradicional: a abordagem mais antiga parte do princípio de que todo conflito é ruim. O conflito é
danoso e deve ser evitado. (Década de 30 a 40).
- Visão de relações humanas: a conceituação de relações humanas argumenta que o conflito é uma
ocorrência natural nos grupos e organizações. Por se inevitável, essa escola defende a sua aceitação. O
conflito não pode ser eliminado e pode até ser benéfico. (Década de 40 até meados de 70).

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- Visão interacionista: enquanto a abordagem de relações humanas aceita o conflito, a visão
interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacífico, tranqüilo e cooperativo está
na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação. Os líderes
de grupo devem manter constantemente um nível mínimo de conflito – O suficiente para fazer com que o
grupo continue viável, autocrítico e criativo. (Década de 70 até os dias atuais).

O conflito na perspectiva das relações com os empregados
O conflito na perspectiva das relações com os empregados pode apresentar um caráter unitarista ou
pluralista, a saber:
Caráter unitarista: permite que a organização seja percebida como uma equipe que possui uma fonte
comum de lealdade, um foco para os esforços de todos e um líder comum a todos. Há uma imagem que a
organização é um todo integrado possuindo estruturas de apoio e cooperação. Tanto os gerentes quanto os
subordinados compartilham de um interesse comum.
Caráter pluralista: apresenta uma alternativa na qual a organização é considerada em termos de subgrupos
que competem, tendo a sua própria lealdade, metas e lideres. Esses subgrupos certamente entraram em
conflitos. Na perspectiva pluralista o conflito é aceito e até fomentado, em parte pela própria estrutura
organizacional. O conflito pode ser um agente para evolução, para mudanças internas e externas.
Causas ou antecedentes dos conflitos
Basicamente existem quatros condições antecedentes dos conflitos:
- Dependência mutua de tarefas: é comum termos mais de uma área ou pessoa relacionada a uma
mesma tarefa. Quando isso ocorre, essa dependência pode gerar situações conflituosas de ―atribuição de
culpa‖ por problemas de desempenho, disputas por informação, disputas por posições de destaque quanto
aos resultados, e assim por diante.
- Ambigüidade de papéis: podem estar presentes em diversos contextos, sempre contribuindo para o
aparecimento de conflitos. Podem surgir da dificuldade em distribuir o mérito e a culpa e podem estar
presentes nos critérios da avaliação de desempenho gerando frustrações, tensões e conflitos. Vale
acrescentar aqui a observação de Robbins
4
: ―quanto maior a ambigüidade na definição das
responsabilidades pelas ações, maior o potencial de conflitos‖.
- Recursos compartilhados: essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada entre os
grupos da organização, como o capital de giro, valores orçamentários, salários, créditos, espaço, pessoas,
máquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo terá
de perder ou abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepção de objetivos e interesses
diferentes e talvez incompatíveis e incongruentes.

4
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. Tradução técnica: Reynaldo Marcondes.
São Paulo: Prentice Hall, 2005.


35
- Comunicação: representa as forças opostas que surgem das dificuldades semânticas, dos erros de
compreensão e do ―ruído‖ nos canais de comunicação, assim, o potencial de conflitos aumenta quando há
escassez ou excesso de comunicação.
Efeitos ou conseqüências dos conflitos
A partir de divergências de percepções e idéias, as pessoas se colocam em posições antagônicas,
caracterizando uma situação conflitiva. Desde as mais leves até as mais profundas, as situações de
conflito são componentes inevitáveis e necessárias da vida grupal. O conflito em si não é patológico nem
destrutivo. Pode ter conseqüências positivas, FUNCIONAIS, como também DISFUNCIONAIS, ou seja,
negativas, a depender de sua intensidade, estágio de evolução, contexto e forma como é tratado.
De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funções positivas. Ele previne a estagnação decorrente
do equilíbrio constante da concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição,
descobre os problemas e demanda a sua resolução. Funciona como a raiz de mudanças pessoais, grupais e
sociais.

Níveis de Gravidade do Conflito
O conflito pode acontecer em três níveis de gravidade:
O conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque
sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para
interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente.
Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito
entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, oculto e não manifestado
externamente com clareza.
Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento, que é a interferência
ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se manifesta sem
dissimulação entre as partes envolvidas.

Abordagem quanto à Gestão de Conflitos
O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto a administração de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge de percepções criadas pelas
condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência. Se esses elementos
puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultante poderão ser controlados. Trata-se, pois, de
atuar sobre uma condição existente que predispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar
as diferenças entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o
gerente conseguir conscientizar os grupos de que ele têm interesses em comum, eles deixarão de perceber
seus próprios objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções

36
utilizadas freqüentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a
utilização dos sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para
recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organização cria um
objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isso possibilita que um grupo ganhe
recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem
e cooperarem entre si. A abordagem estrutural também procura reduzir a diferenciação dos grupos por
meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma
unidade maior. O pessoal de produção e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de produto, com
a responsabilidade de produzir e vender determinado produto e ser recompensado com base no
desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alem disso, rodando entre si, os indivíduos
adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes.
Para reduzir a interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados
física e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de
interdependência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflitos.
2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação
do processo, ou seja, de uma intervenção no episodio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes
em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como um consultor, um gerente neutro ou
algum superior da organização. A abordagem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras.
A primeira é a desativação ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage
cooperativamente – em vez de agressividade – ao comportamento de conflito da outra, encorajando
comportamentos menos conflitantes ou desarmando conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte
provoca idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação
cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confrontação entre as partes. Ocorre quando o
ponto de desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito aberto via confrontação
direta e hostil. A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura
reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito
e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a
colocação. É usada depois de ultrapassada a oportunidade de desativação e de reunião de confrontação.
Na colocação, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo
ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos
estruturais e processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episodio
conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a
adoção de regras para a resolução de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os
limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução
do problema. A segunda maneira mista é criar a ―terceiras partes‖ dentro da empresa de modo que

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estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução o tipo ganha/ganha dos conflitos que
surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com outra por meio de indivíduos que formalmente
responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes conflitantes. São chamados papeis de ligação que
podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. São papeis
integradores cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos
objetivos globais da empresa. Ao contrario do consultor de processo ou da terceira parte, que são
passageiros, os papeis integradores são partes permanentes da organização. O gerente pode assumir papel
integrador sempre que surgir a necessidade intervir nas condições estruturais como na dinâmica do
conflito.
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é selecionado produzem
uma influencia sobre as percepções, os sentimentos e os comportamentos que se seguem, bem como sobre
a qualidade da comunicação entre os grupos.

Abordagens estruturais
(minimiza as diferenças e
maximiza a cooperação)
Abordagens mistas Abordagens de processo

- Fixação de objetivos comuns
(minimiza as diferenças e
maximiza a cooperação)
- Sistemas de recompensas
grupais
- Reagrupamento de pessoas
- Rotação de pessoas
- Separação de pessoas

- Definição de regras e
regulamentos
- Formação de grupos e
equipes de trabalho
- Papéis de ligação
- Papéis integradores
- Desativação/ desescalonização
do conflito com reação
cooperativa
- Confrontação direta
- Colaboração

Adaptado de Administração Pública e Geral – Idalberto Chiavenato.

Competência interpessoal no gerenciamento de conflitos
De acordo com FELA MOSCOVICI (1998), competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente
com relações interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um e
às exigências da situação. A habilidade de lidar com situações interpessoais engloba várias habilidades,
entre as quais: FLEXIBILIDADE PERCEPTIVA E COMPORTAMENTAL, que significa
procurar ver de vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada,
experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação.


38
Outro componente da competência interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a
dimensão emocional-afetiva.
Ainda, segundo a autora, competência interpessoal, portanto, é resultante da percepção acurada realística
das situações interpessoais e de habilidades especificas comportamentais que conduzem conseqüências
significativas no relacionamento duradouro e autêntico, satisfatório para as pessoas envolvidas.
A A c co om mp pe et tê ên nc ci ia a i in nt te er rp pe es ss so oa al l é é h ha ab bi il li id da ad de e d de e l li id da ar r e ef fi ic ca az zm me en nt te e c co om m r re el la aç çõ õe es s i in nt te er rp pe es ss so oa ai is s, , d de e l li id da ar r c co om m
o ou ut tr ra as s p pe es ss so oa as s d de e f fo or rm ma a a ad de eq qu ua ad da a à à n ne ec ce es ss si id da ad de e d de e c ca ad da a u um ma a d de el la as s e e à às s e ex xi ig gê ên nc ci ia as s d da a s si it tu ua aç çã ão o. . S Se eg gu un nd do o
C Ch hr ri is s A Ar rg gy yr ri is s ( (1 19 96 68 8) ) é é a a h ha ab bi il li id da ad de e d de e l li id da ar r e ef fi ic ca az zm me en nt te e c co om m r re el la aç çõ õe es s i in nt te er rp pe es ss so oa ai is s d de e a ac co or rd do o c co om m t tr rê ês s
c cr ri it té ér ri io os s: :

1 1. . P Pe er rc ce ep pç çã ão o a ac cu ur ra ad da a d da a s si it tu ua aç çã ão o i in nt te er rp pe es ss so oa al l, , d de e s su ua as s v va ar ri iá áv ve ei is s r re el le ev va an nt te es s e e r re es sp pe ec ct ti iv va a i in nt te er r- -r re el la aç çã ão o. .
2 2. . H Ha ab bi il li id da ad de e d de e r re es so ol lv ve er r r re ea al lm me en nt te e o os s p pr ro ob bl le em ma as s d de e t ta al l m mo od do o q qu ue e n nã ão o h ha aj ja a r re eg gr re es ss sõ õe es s. .
3 3. . S So ol lu uç çõ õe es s a al lc ca an nç ça ad da as s d de e t ta al l f fo or rm ma a q qu ue e a as s p pe es ss so oa as s e en nv vo ol lv vi id da as s c co on nt ti in nu ue em m t tr ra ab ba al lh ha an nd do o j ju un nt ta as s t tã ão o
e ef fi ic ci ie en nt te em me en nt te e, , p pe el lo o m me en no os s, , c co om mo o q qu ua an nd do o c co om me eç ça ar ra am m a a r re es so ol lv ve er r s se eu us s p pr ro ob bl le em ma as s. .
Dois componentes da competência interpessoal assumem importância capital: a percepção e a habilidade
propriamente dita. O processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada da situação
interpessoal.
A percepção seletiva é um processo que aparece na comunicação, pois os receptores vêem e ouvem
seletivamente com base em suas necessidades, experiências, formação, interesses, valores, etc.
A percepção social é maneira pela qual as pessoas formam impressões nas suas interações. As percepções
podem ser corretas ou não, com impactos diferenciados nas relações interpessoais. Se corretas,
estabelece-se uma comunicação autêntica; se errôneas; podem surgir problemas, provocando
relacionamentos precários.

As diferenças entre objetivos organizacionais e interesses individuais sempre produzem alguma relação
de conflito, que pode ser interno (psicológico ou intra individual) ou externo (social). Administrar
conflitos é uma importante tarefa gerencial no contexto da motivação da equipe de trabalho, visando mais
um passo decisivo para a administração participativa.

Tipos de resolução de conflitos
Resolução ganhar/perder → Continuidade do conflito
Resolução perder/perder → Continuidade do conflito
Resolução ganhar/ganhar: As partes conseguem identificar soluções bem sucedidas para seus
problemas, permitindo que ambas atinjam os objetivos desejados.


39
NA RESOLUÇÃO GANHAR/GANHAR O CICLO DE CONTINUIDADE DO CONFLITO É
INTERROMPIDO.

A estratégia adequada para lidar com os conflitos é a NEGOCIAÇÃO.

Negociar consiste na interação entre as partes envolvidas, que saem de posições divergentes e discutem
um determinado assunto até que alcancem graus satisfatórios de convergência entre suas opiniões.
Durante o processo ocorrem a ofertas, contra-ofertas e concessões de ambas as partes, visando atingir um
ponto no qual os interesses sejam atendidos de forma mais congruente possível.
Durante uma negociação é importante que todos os envolvidos construam a percepção de que foram
suficientemente ouvidos e tiveram chances equitativas para apresentarem suas idéias e argumentações,
gerando um resultado que no todo represente mais do que as posições individuais inicialmente
apresentadas.
Negociação (ou barganha) é considerada um processo de tomar decisões conjuntas quando as partes
envolvidas têm preferências ou interesses diferentes. Características de negociação:
- Envolve pelo menos duas partes;
- As partes apresentam conflito de interesses em um tipo de relacionamento voluntário;
- Esse relacionamento volta-se para divisão ou troca de recursos específicos ou resolução de assuntos
entre as partes.
A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte, sua avaliação pela outra
parte e, em seguida, concessões e contrapropostas. Ele é um processo, uma atividade seqüencial e não
simultânea.
Então, ela envolve lados opostos com interesses conflitantes. Possui sempre três realidades: pessoas,
problemas e propostas.

Habilidades de negociação: sempre requeridas para negociar. Significa saber apresentar propostas com
clareza e objetividade, entender que o outro lado esta oferecendo argumentar adequadamente e saber
ouvir. Aumenta-se a chances de sucesso na negociação quanto melhores as habilidades de negociação.
Ao negociarem, as pessoas podem chegar a dois tipos de troca e concessão:
- Negociação distributiva: pela qual sempre haverá um lado ―vencedor‖ e um lado ―perdedor‖, ou seja, é
uma operação de ―soma zero‖. Normalmente ocorre quando não há possibilidade de expansão dos
recursos disputados e esses tenham que ser distribuídos entre todos os envolvidos.
- Negociação integrativa: parte do pressuposto de que é possível encontra-se pelo menos uma situação
de convergência de opiniões pela qual seja possível estabelecer-se uma relação ―ganha-ganha‖. Torna-se
possível quando é viável redimensionar recursos, ou ainda quando se buscam resultados positivos menos
imediatistas de relacionamento entre as partes.

40
Estilos de administração de conflitos

Estilo de Evitação/abstenção
Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito. É usado
quando o problema é trivial, ou quando não há chance de ganhar ou requer tempo para obter informações
ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.
Pode criar um conflito do tipo perder/perder.
Estilo de acomodação
Reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os
pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando se pretende
construir créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante.
Na prática a suavização pode ignorar a essência real do conflito.
Estilo Competitivo/ impositivo
É o comando autoritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado
quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações importantes. É uma atitude de
confronto e dominação.
Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha à custa da outra.
Estilo de compromisso / acordo
Refletem uma combinação de ambas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado
quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução.
Ocorre quando ambos têm igual poder e querem reduzir as diferenças.
Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de valor.
Estilo de colaboração
Também chamado de solução de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. O
estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os interesses de ambos os lados
são importantes e quando o equilíbrio requer bom senso. O negócio é que ambas as partes ganhem e se
comprometam com a solução encontrada.
Tende a reconciliar diferenças entre as partes.
É o estilo mais eficaz de administração de conflitos.
É a forma ganhar/ganhar.

RELAÇÕES PÚBLICAS

A opinião pública tem construído e destruído carreiras, empresas, órgãos e departamentos. De um modo
geral somos nós que controlamos as opiniões dos outros sobre nós, nossa família e nosso ambiente de
trabalho.

41
Todo funcionário representa o órgão para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse papel com
dedicação, profissionalismo e responsabilidade. Para o público, a impressão formada por meio do
funcionário é a imagem do próprio órgão. Cada profissional deve conscientizar-se do valor do papel que
exerce e contribuir para atingir os objetivos do órgão ―vendendo‖, ao mesmo tempo uma boa imagem de
si mesmo e de seu setor.
Desta forma, nas organizações as Relações Públicas pode contribuir significativamente na construção da
boa imagem do servidor e do órgão público.
As Relações Públicas corresponde às atividades para estabelecer e manter a comunicação, a compreensão
mútua entre uma Instituição Pública ou privada e os grupos de pessoas a que esteja diretamente ligada
(público alvo).
Relações Públicas é uma profissão de nível superior e compreende também uma atividade administrativa,
portanto, como exemplo, um Técnico Judiciário da área administrativa faz parte, como ator de RP, da
equipe de Relações Públicas da instituição. O papel do ator de Relações Públicas é cuidar da formação da
boa imagem do órgão.
As relações públicas são fundamentais no contexto organizacional. Essa atividade tem como grande
objetivo a manutenção da compreensão mútua entre as empresas e os seus respectivos públicos. Vejamos
algumas definições dessa atividade:

• Silva: ―relações públicas, como função administrativa, é o procedimento mediante o qual determinada
empresa procura deliberadamente criar em seu favor um crédito de confiança e de estima na respectiva
clientela, contra a qual pode sacar em proveito, tanto de seu programa como de seus interesses
institucionais.‖;

• International Public Relations Association (Ipra): ―relações públicas constituem uma função de direção,
de caráter permanente e organizado, mediante a qual uma empresa pública ou privada procura obter e
conservar a compreensão, a simpatia e o concurso de todas as pessoas a que se aplica. Com esse
propósito, a empresa deverá fazer uma pesquisa na área de opinião que lhe convém adaptando-se, tanto
quanto possível, à sua linha de conduta e seu comportamento, e, pela prática sistemática de uma ampla
política de informação, obter uma eficaz cooperação em vista da maior satisfação possível dos interesses
comuns.‖

Cleuza Cesca: ―Relações Públicas é uma profissão que trabalha com comunicação, utilizando todos os
seus instrumentos para administrar a relação empresa-públicos, visando ao bom relacionamento entre as
partes.‖


42
• Canfield: esse autor sugere uma visão em 4 dimensões acerca das relações públicas: o Trata-se de uma
filosofia da administração; o as relações públicas são uma função administrativa; o são uma técnica de
comunicação; o implicam uma boa impressão que o público tenha de pessoas ligadas a determinada
empresa.

Tanto o conceito quanto o papel do profissional de relações públicas vêm mudando ao longo do tempo.
Atualmente, em meio a um ambiente completamente informatizado e globalizado, o profissional da área
pode ser visto como elemento estratégico nas empresas, devendo utilizar com eficácia as várias
ferramentas disponíveis. Esse colaborador precisa ser capaz de elaborar um plano de comunicação muito
eficiente, que possa interferir no negócio da organização. O alinhamento com a estratégia da empresa é
fundamental. É preciso que esse profissional saiba atuar em todas as áreas de relações públicas
(comunicação interna e externa, mídia, governo e comunidade). Fundamental também é que esse
funcionário tenha boas noções de outras áreas do conhecimento. Em resumo, esse profissional deve ter
uma visão holística (visão do todo, da integração) da comunicação.

Funções e Atividades de Relações Públicas

Vejamos as funções e as atividades típicas da área.
De forma mais específica, temos as atividades de comunicação como instrumentos de relações públicas.
Vejamos:

- Editoração – trata-se da seleção, preparação e comercialização de obras impressas, fonográficas e
audiovisuais. São produtos utilizados nessa atividade: material impresso (folhetos, folders, circulares,
relatórios anuais); sonoro-verbal (discos, fitas); visual (slides, fotos); e audiovisual (filmes). A atividade
de editoração, ao ajustar o conteúdo de uma mensagem a determinado canal e produzir a emissão da
informação, pode contribuir para melhorar a performance de todo o processo de comunicação em relações
públicas;

- Divulgação – atividade cujo objetivo é informar, de forma neutra, a política e os atos de uma empresa,
com o intuito de obter a compreensão do público. Vejamos as principais peças utilizadas:

 Teaser: nota que tem o objetivo de despertar a curiosidade das pessoas para algum evento que será
realizado no futuro. Em razão da revelação parcial de um fato, gera-se expectativa por parte do
público-alvo.

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 Press-kit: também chamados de envelopes de imprensa, trata-se de um documento preparado para
a divulgação de uma inauguração ou outro evento de relações públicas, servindo de material para
o jornalista preparar a sua matéria. Pode conter, além dos textos e fotos, brindes e folhetos.
 Press-release: nota ou comunicado em forma jornalística produzido por uma fonte específica. Para
o jornalista, o press-release representa uma informação inicial, diante da qual deve verificar a
fonte, investigar os fatos, descobrir o que há por trás da notícia, podendo, a partir daí, utilizá-lo
como pauta ou até publicá-lo sempre reelaborando-o, caso necessário.

- Propaganda Institucional – trata-se de uma atividade que visa obter a cobertura necessária dos veículos
de comunicação, por meio de compra de espaços e tempos em veículos de comunicação.

Como desenvolver o papel de ator de Relações Públicas com excelência visando à boa imagem e a
credibilidade do servidor e do órgão público?
 Conhecer o perfil do cliente;
 Fazer forte conexão com o público alvo;
 Reconhecer suas necessidades;
 Atendê-las e superar expectativas;
 Através dos planos de ação de Relações Públicas.

As RP têm como objetivo central influenciar a opinião do público (na condição de ente coletivo), sendo
indispensável o foco na dimensão individual do ser humano.

HIERARQUIA E AUTORIDADE

HIERARQUIA: em termos gerais, o conceito de hierarquia designa uma forma de organização de
diversos elementos de um determinado sistema, em que cada um deles é subordinado do elemento que lhe
está imediatamente acima (exceto, obviamente o primeiro que não é subordinado de nenhum dos outros).
O conceito de hierarquia é também amplamente aplicado à gestão das organizações para designar a cadeia
de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até aos trabalhadores não gestores, passando
sucessivamente por todos os níveis da estrutura organizacional. É, portanto, através da hierarquia que se
estabelecem as relações de autoridade formal entre superiores e subordinados e que é definida a estrutura
organizacional em qualquer organização.


AUTORIDADE: o conceito de autoridade está relacionado com o conceito de hierarquia e corresponde ao
poder de comandar os outros e levá-los a agir da forma desejada e constitui a base para a
responsabilidade. É, portanto, uma relação de poder que se estabelece de superior para subordinado.

O Sistema de autoridade é constituído por:

- Níveis hierárquicos;
- Delegação;

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- Amplitude de controle
- Centralização/descentralização.

- Níveis hierárquicos:

Unidade de comando: De acordo com este princípio, cada subordinado reporta apenas a um superior. A
unidade de comando permite uma melhor coordenação e entendimento do que se espera das pessoas e
tende a evitar conflitos.

Cadeia de comando: Significa que a autoridade deve passar do gestor de topo até ao último elemento da
hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta – a cadeia de comando.

- Delegação:

DELEGAÇÃO – Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e a
correspondente autoridade para o efeito.

PRINCÍPIO IMPORTANTE: Paridade entre autoridade e responsabilidade: Significa que a
responsabilidade exigida a um membro da organização não pode ser superior à que está implícita
no grau de autoridade delegada.

- Amplitude de controle:

Amplitude de controle: mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um gestor. Quanto
maior for o número de subordinados supervisionados por um gestor, maior é a amplitude de controle.
Podendo variar significativamente, há no entanto um número máximo de subordinados que, em cada
circunstância, um gestor pode controlar.

A amplitude de controle depende de um conjunto de circunstâncias. Os fatores que mais afetam a
amplitude de controle são os seguintes:

- Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude
de controle.
- Similaridade de funções: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo
gestor executam trabalhos similares;
- Contiguidade geográfica: quanto mais separados trabalharem menos subordinados poderão ser
eficientemente controlados por um só gestor, portanto menor deve ser a amplitude do controle;
- Interdependência ou interligação de tarefas: quanto mais interdependentes e/ou inter-relacionadas
forem as tarefas dos subordinados, maior é a necessidade de controle e, por conseguinte, menor é a
amplitude;
- Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instável, uma amplitude de controle revela-
se mais eficiente;
- Competência, experiência e motivação dos empregados: a amplitude do controle necessária varia no
sentido inverso do grau de competência, motivação e experiência dos subordinados.

- Centralização x Descentralização

A tomada de decisão em uma organização pode ser centralizada ou descentralizada. A centralização é
a maneira na qual a localização da tomada de decisão está próxima do topo hierárquico da organização. Já
a descentralização pressiona os níveis hierárquicos mais baixos a tomarem decisões.
De uma estrutura centralizada:

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Vantagens Desvantagens
Procedimentos homogêneos Alta dependência da cúpula
Facilidade de controle Menor competição entre unidades
Eficiência na comunicação vertical Maior dificuldade em avaliar gerentes
Melhor acesso à informação Desestimulo a criatividade
Menos redundância de tarefas Ineficiência no uso de recursos
De uma estrutura descentralizada:
Vantagens Desvantagens
Maior autonomia para os gerentes Maior heterogeneidade das operações
Facilidade de avaliar os gerentes Tendência ao desperdício e duplicação
Competição positiva entre unidades Comunicação menos eficiente
Criatividade na busca de soluções Dificuldade de localizar responsáveis
Agilidade na tomada de decisões Dificuldade de controle e avaliação

LIDERANÇA

Conceitos de Liderança
―Processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo‖.
(Rouch & Behling, 1984)
―É a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos objetivos
identificados como sendo para bem comum‖. (O monge e o Executivo: James C. Hunter)
―É o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos esforços para realização de um
objetivo, em determinada situação‖. (Hersey e Blanchard)
―É como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos‖ (Chiavenato).
―È a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos‖ (Robbins).
―Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores‖ (Maximiano).

Liderança x Administração
Bennis (1996), in Calvacanti et al., esquematiza algumas dessas diferenças no seguinte quadro:
Gerente Líder
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Exerce o controle Inspira confiança

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Aceita e mantém o status quo Desafia o status quo
É o clássico bom soldado É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas (é eficiente) Faz coisa certa (é eficaz)

Para que uma organização saia vencedora no atual mundo da corrida competitiva é necessário que possua
um atributo básico: a liderança eficiente e adequada.

A procura desta liderança é intensa, não só nas empresas comerciais e industriais, mas em todos os
estratos da sociedade, manifestando-se na falta de administradores capazes no governo, na igreja, na
educação e em outras formas de organização. Esta falta não significa, necessariamente, ausência de
elementos, mas sim, ausência de pessoas capazes de desempenhar papéis de liderança com adequação e
eficácia.
Abordagens sobre Liderança


As diversas abordagens sobre liderança (adaptado)
Chiavenato – Administração geral e pública.

1. Teoria dos Traços de Liderança
Essa teoria descreve o líder como sendo aquele que possui características ou traços que o diferencia dos
não – líderes. Um traço é uma qualidade, uma característica que a pessoa possui.
Os traços mais comumente apontados pelas pesquisas foram:
- Traços físicos
- Traços intelectuais
- Traços sociais
- Traços relacionados com a tarefa.

Ela predominou até a década de 1940, mas não obteve sucesso. Além de restringir a liderança à quem
nascesse com os tais traços, ela apresentava quatro limitações (Robbins):
- Não há um traço universal de liderança.

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- Os traços provêem melhor o comportamento em situações ―fracas‖ que em situações ―fortes‖, ou seja,
em situações que exigem mais habilidade de liderar.
- As evidências são poucas claras quanto à separação de causa e efeito. Um exemplo disso seria o
questionamento se o líder é mais autoconfiante, ou o sucesso da liderança é que o torna mais
autoconfiante.
- Os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes
eficazes e ineficazes.
Por conta dessas limitações, surgiram as teorias comportamentais.
2. Teorias Comportamentais
2.1 Estudos de Kurt Lewin - Estilos clássicos de liderança
Kurt Lewin orientou, na década de 1930, uma pesquisa que envolvia três grupos clássicos de crianças
submetidas a lideranças diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire). A partir dessa
pesquisa, eles desenvolveram uma teoria que viria a se chamar Os Três de White e Lippitt ou Estilos
Clássicos de Liderança.
Aspectos AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL
Tomada de
decisões
Apenas o líder decide e
fixa as diretrizes, sem
nenhuma participação
do grupo.
As diretrizes são
debatidas e decididas
pelo grupo, que é
estimulado e orientado
pelo líder.
Total liberdade ao
grupo para tomar
decisões, com mínima
intervenção do líder.
Programação dos
trabalhos
O líder dar as ordens e
determina providências
para a execução de
tarefas, sem explicá-las
ao grupo.
O líder aconselha e dá
orientação para que o
grupo esboce objetivos
e ações. As tarefas
ganham perspectivas
com os debates.
Participação limitada do
líder. Informações e
orientação são dadas
desde que solicitadas
em grupo.
Divisão de
trabalho
O líder determina a
tarefa a cada um e qual
o seu companheiro de
trabalho.
O grupo decide sobre a
divisão das tarefas e
cada membro tem
liberdade para escolher
os colegas.
A divisão das tarefas e a
escolha dos colegas são
do grupo. Nenhuma
participação do líder.
Comportamento
do líder
O líder é dominador e
pessoal nos elogios e
nas críticas ao grupo.
O líder é objetivo e
limita-se aos fatos nos
elogios ou críticas.
O líder atua somente
quando é solicitado.
Os três estilos de liderança (adaptado) Chiavenato - Administração geral e pública.


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2.2 Estudos da Universidade de Ohio – Stogdill e Coons
Nos anos 1940, esses estudiosos buscaram identificar dimensões independentes do comportamento do
líder. Seus estudiosos descreveram duas categorias de liderança: estrutura de iniciação e consideração.
A estrutura de iniciação: é o ponto de capacidade em que o líder consegue definir e estruturar seu
próprio papel e dos liderados em busca dos objetivos. Isso inclui organizar o trabalho, as relações de
trabalho e as metas. Um líder com alta estrutura de iniciação delega tarefas especificas aos membros do
grupo, espera que os trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho e enfatiza o
cumprimento dos prazos.
A consideração pode ser definida como o ponto no qual o líder tem relacionamentos de trabalho e
caracterizados pela confiança mútua e pelo respeito por idéias e sentimentos dos funcionários. O líder
com alta consideração se preocupa com o bem-estar, conforto, status e satisfação de seus liderados.





Consideração




Estrutura
Alta consideração
Reduzida estrutura
Alta estrutura
Alta consideração
Reduzida estrutura
Reduzida consideração
Alta estrutura
Reduzida consideração
Modelos de liderança da Universidade de Ohio (adaptada) Teixeira – Gestões das organizações

2.3 Estudos da Universidade de Michigan – Teoria Bidimensional
Contemporâneos dos estudos de Ohio, um grupo de pesquisadores de Michigan, liderados por Rensis
Likert, realizou pesquisas com objetivos similares. Eles queriam identificar que características da
liderança estariam ligadas com o desempenho eficaz. Dessa forma, chegaram, também, as duas dimensões
do comportamento da liderança: orientação para o funcionário e orientação para a produção.
O líder com comportamento centrado nas preocupações com a tarefa, ou seja, orientado para a tarefa,
preocupa-se mais com essa (tarefa) do que com a equipe que a executa. Ele é classificado como sendo um
líder autocrático, direto e socialmente distante. É, portanto, uma liderança preocupada excessivamente
com o trabalho, com as metas e com os recursos disponíveis.

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O líder que é centrado nas relações pessoais, ou seja, orientado para as pessoas/ relacionamentos,
acredita que o processo administrativo deve proporcionar um ambiente de trabalho em que as pessoas se
sintam confortáveis.
Classificados como democrático, consultor, participativo e preocupado com o funcionário, ele procura
compreender e ajudar os liderados.





Orientado para TAREFAS Orientado para PESSOAS
Planeja e define como o trabalho será feito.
Atribui as responsabilidades pela tarefa.
Define claramente os padrões de trabalho.
Busca meios de completar a tarefa.
Monitora os resultados de desempenho.
Focaliza a produtividade e a qualidade.
Preocupa-se com os métodos de trabalho.
Atua como apoio e retaguarda para as pessoas.
Procura ensinar e desenvolver as pessoas.
Mostra os objetivos de trabalho para as pessoas.
Desenvolve relações sociais com as pessoas.
Mostra confiança nas pessoas.
É sensitivo quanto às necessidades das pessoas.
Respeita os sentimentos das pessoas.

As diferenças entre liderança centrada nas tarefas e liderança centrada nas pessoas (adaptada)
Chiavenato Administração geral e pública.

2.4 Os quatros estilos de Likert
Likert ainda continuou a desenvolver seus estudos sobre liderança. Ele aprofundou conceito e abordagem
no entendimento desse tipo de comportamento. Era defensor da Gestão participativa, ou seja, defendia
que a gesta eficaz é fortemente orientada para subordinados, apoiando-se na comunicação para que exista
uma maior concentração de idéias e de objetivos.
Ele propôs quatro tipos de liderança baseados no estilo de autoridade do líder. Essa abordagem ficou
conhecida como os quatros estilos de Likert, Sistemas Gerenciais de Likert, ou Sistemas 4 de likert.
O Sistema 4 possui quatro variáveis: processo decisorial, sistema de comunicações, relacionamento
interpessoal e sistema de recompensas e punições. Os sistemas são:
- Autoritário-coercitivo: o líder decide o que há para fazer, quem, como e quando devem ser feito. É
encontrado em empresas com mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar de pessoas com nível mais
baixo e mão-de-obra sem qualificação superior. Ex: construção.
- Autoritário-benevolente: o líder toma as decisões, mas os subordinados têm alguma liberdade e
flexibilidade no desempenho das tarefas. Encontrado em empresas industriais com mão-de-obra e

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tecnologia mais especializada e apurada, mas ainda com controle sobre o comportamento das pessoas. Ex:
indústria, linhas de montagem.
- Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decisões. É
geralmente utilizado em empresas de serviços, como bancos e financeiras, e áreas administrativas das
empresas industriais mais organizadas.
- Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definição dos objetivos das decisões. É
o estilo recomendado por Likert, sendo, no entanto, ainda pouco encontrado na prática. É encontrado em
empresas de sofisticada tecnologia, de pessoal especializado e preparado desenvolvendo atividades
extremamente complexas. Ex: consultorias em administração e engenharia, propaganda.

2.5 Teoria do Grid Gerencial: Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas
Robert Blake e Mouton, em 1964, desenvolveram um modelo de análise comportamental dos líderes,
conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, é o modelo mais utilizado na formação de líderes.
Segundo os autores, o gestor orienta a sua ação para dois aspectos fundamentais:

Ênfase na produção - preocupação com os resultados dos esforços dos subordinados, isto é, com os
resultados da tarefa.
Ênfase nas pessoas - preocupação com as pessoas, sejam subordinados, colegas ou chefes. Há uma
grande atenção para com as pessoas, atendendo às suas necessidades e às suas expectativas.

Como instrumento de avaliação dos estilos de liderança, os autores apresentam a "managerial grid",
grelha gerencial, que é uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a
"ênfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção".

Blake e Mouton consideram que é bastante importante que cada gestor aprenda a observar o seu estilo de
liderança através da grelha, a fim de melhorar o seu desempenho individual, sempre na perspectiva de
comparar o seu estilo com o estilo 9.9 que é o estilo ideal, em que se dá grande importância quer à
produção quer ao desenvolvimento profissional das pessoas.


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Da Grelha Gerencial resulta…
- POSIÇÃO 1,1 (―Empobrecida‖): aqui o emprego do esforço é o mínimo necessário para que o
trabalho seja executado e é também o esforço suficiente para permanecer como membro da organização.
- POSIÇÃO 1,9 (―Clube Campreste‖ ou ―Clube Recreativo‖ ou ―Contry club‖): a atenção
concentrada nas necessidades das pessoas leva a uma atmosfera agradável a um confortável ritmo de
trabalho.
- POSIÇÃO 5,5 (―Homem Organizacional‖ ou ―Gerência de meio de caminho‖): um adequado
desempenho organizacional pode ser obtido por um equilíbrio entre o atendimento das necessidades das
pessoas, a manutenção do moral satisfatório e a necessidade de obtenção de resultados.
- POSIÇÃO 9,1 (―Autoridade‖, ―Gerenciamento de ―tarefas‖ ou‖ Autoridade-obediência‖): a
eficiência dos liderados é decorrente da organização das condições de trabalho, de tal forma que o fator
humano interfira em grau mínimo.
- POSIÇÃO 9,9 (―Equipa‖ ou ―Equipe‖ ou ―Gerência em equipe‖): os resultados do trabalho provêm
do empenho pessoal. O comprometimento de todos leva a uma interdependência e à criação de um
relacionamento confiante e respeitoso.

2.6 Estudos Escandinavos
As abordagens anteriores foram desenvolvidas entre as décadas de 1940 e 1960, ou seja, em uma época
em que as mudanças ocorriam mais lentamente e a tecnologia estava ainda se desenvolvendo de forma
rudimentar. Pesquisadores da Finlândia e da Suécia acabaram por ampliar o escopo da existência de
apenas duas dimensões que pudessem descrever o comportamento dos líderes.
A idéia básica dessa teoria é a de que os líderes eficazes, em um mundo com mudanças tão rápidas,
devem estar voltados para o desenvolvimento. São lideres que valorizam a experimentação, buscam
novas idéias e geram e implementam mudanças.

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Assim, no ambiente tão dinâmico em que vivemos hoje, os pesquisadores conduziram os estudos para a
terceira dimensão: a orientação para o desenvolvimento. Essa dimensão é relacionada diretamente com
uma liderança eficaz.

3. Teorias situacionais/ contingenciais
Essas teorias vieram suprir a lacuna que as teorias comportamentais não conseguiram preencher. Além de
considerar o comportamento do líder, a situação deveria ser também considerada. As teorias são as
seguintes:

3.1 Modelo de Fiedler
Fiedler propôs que o desempenho eficaz do grupo depende de combinação adequada entre o estilo de
interação do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá o controle e influência para o
líder.
Ele isolou três critérios situacionais:
- Relações dos membros líderes (líder-liderado): grau de confiança, credibilidade e respeito dos membros
com o líder.
- Estrutura da tarefa: se as tarefas são ou não estruturadas (grau de procedimentos estabelecidos). É alta
quando o grupo possui metas e meios claros a serem alcançados.
- Poder de posição: poder formal disponível para o líder.
Fiedler conclui que os líderes voltados para a tarefa tendem a ter um desempenho melhor em situações
extremas, ou seja, que são muito favoráveis ou muito desfavoráveis para eles. Pesquisas futuras
mostraram que esse estilo de liderança pode trazer alta rotatividade e desmotivação se utilizado por um
longo tempo.
Em situações cotidianas e medianas, o líder orientado para pessoas é o mais adequado.
No fim da década de 1980, Fiedler e Joe Garcia, reconceitualizaram sua teoria original, e deram um novo
nome: Teoria do Recurso Cognitivo.

3.2 Teoria do Recurso Cognitivo
A essência dessa ―nova‖ teoria é que o estresse é inimigo da racionalidade. Se o líder estiver sob forte
tensão, fica difícil para ele conseguir pensar lógica e analiticamente. Assim, o estresse afeta
desfavoravelmente a situação. Além disso, enfatizou a importância da inteligência e da experiência do
líder na situação de pressão. Conseqüentemente, a inteligência e a experiência interferem uma na outra.
De acordo com Robbins, as três principais conclusões da teoria são:
- O comportamento diretivo resulta em um bom desempenho apenas quando vinculado a alta inteligência
em situações apoiadoras e de baixa tensão.
- Nas situações de alta tensão, existe uma relação positiva entre experiência no trabalho e desempenho.

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- As habilidades intelectuais do líder se correlacionam com o desempenho do grupo nas situações
percebidas por ele como de baixa tensão.
Robbins descreve que a maior colaboração dessa reformulação foi incluir o estresse como uma variável
situacional relevante no entendimento e na identificação da liderança.

3.3 Teoria Caminho-meta ou Caminho-objetivo
Robert House desenvolveu essa teoria com base nos estudos de Universidade de Ohio e nas idéias da
teoria da expectativa. A principal idéia dessa teoria é a de que o líder será aceito pelos liderados como
líder, quando estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. Dessa forma, o líder deve
auxiliar seus liderados a alcançarem seus objetivos, orientando-os e apoiando-os para garantir que esses
objetivos sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.
O comportamento do líder será motivacional se:
- Fizer com que sejam contingentes: satisfação das necessidades do liderado e seu desempenho eficaz.
- Proporcionar o apoio e a orientação necessários aos liderados.
House detalhou quatro comportamentos de liderança:
Líder diretivo: semelhante à ―estrutura de iniciação‖ da Universidade de Ohio, este líder deixa claro o
que espera dos seus liderados, organiza e proporciona diretrizes claras e objetivas sobre como as tarefas
deverão ser realizadas.
Líder apoiador: semelhante à ―consideração‖, o líder apoiador é receptivo e sensível às necessidades dos
liderados.
Líder participativo: antes de tomar decisões, consulta seus liderados. É semelhante ao democrático-
consultivo da liderança clássica.
Líder orientado para a conquista ou líder voltado para realização: estabelece desafios que são
desafiadores e espera que os liderados demonstrem seus desempenhos máximos.
House afirma que os lideres são flexíveis. Eles irão adequar o estilo de liderança de acordo com a
situação. São duas as classes ambientais propostas pelo autor: fatores contingenciais ambientais e fatores
contingenciais do subordinado.

Robbins ressalta as seguintes colocações para a teoria:
- A liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes do que
quando são altamente estruturadas e planejadas.
- A liderança diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande capacidade de
percepção ou com razoável experiência.
- A liderança apoiada leva a um melhor desempenho e satisfação quando os liderados realizam tarefas
estruturadas.

54
- Os liderados com centro de controle interno ficam mais satisfeitos com o estilo de liderança
participativa.

3.4 Teoria 3-D de Eficácia gerencial de Reddin
O autor apresenta um modelo denominado teoria 3-D, voltado para o desenvolvimento da Eficácia
Gerencial. Esse modelo é baseado na idéia de que o administrador deve ser eficaz em diferentes situações,
e essa eficácia é mensurada proporcionalmente ao quanto ele é capaz de adequar seu estilo às situações de
mudanças.
Essa teoria possui dois principais conceitos:
- Eficácia gerencial: avaliada em termos de resultado em vez de insumo. Isso significa que sua eficácia
esta relacionada diretamente ao resultado que ele obtém, não com o que ele faz. Essa eficácia é um
aspecto ligado à manipulação correta da situação, e não com a personalidade do líder.
Vamos apresentar os conceitos de eficiência e eficácia:
- Eficácia: obter o resultado, atingir objetivos.
- Eficiência: utilizar de melhor forma seus recursos, melhor custo X benefício.
Dessa forma, podemos comparar os aspectos relacionados a um gerente eficiente e com um gerente
eficaz:
GERENTE EFICIENTE GERENTE EFICAZ
Faz as coisas de maneira certa Faz as coisas certas
Resolve os problemas Produz alternativas criativas
Cuida dos recursos Otimiza a utilização dos recursos
Cumpre seu dever Obtém resultados
Reduz custos Aumenta lucros
Gerente eficiente e gerente eficaz (adaptada) Chiavenato – Administração geral e pública.
-Estilos gerenciais: nessa teoria o estilo do gerente será composto de dois elementos: a tarefa a realizar e
as relações com as pessoas.


- Relacionado: exclusiva orientação para as relações.
- Dedicado: exclusiva orientação para as tarefas.
- Separado: deficiente orientação tanto para as relações quanto para as tarefas.
- Integrado: orientação integrada tanto para as relações quanto para as tarefas.

3.5 Continuum de liderança de Schmidt Tannenbaum e Schmid (1958), através de um gráfico a que
chamaram continuum de padrões de liderança apresentaram uma abordagem contingencial da liderança
com bastante interesse. Os autores sugerem um conjunto alargado de comportamentos de liderança que o

55
gestor tem a possibilidade de escolher na relação com os subordinados. Cada tipo de comportamento está
relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os
subordinados na tomada de decisões.



3.6 Teoria da Liderança Situacional – Hersey e Blanchard
Segundo resenha de alguns autores, efetuada por Paul Hersey e Kenneth Blanchard, "liderança é o
processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo, nos esforços para a realização de um
objetivo, em determinada situação".
Necessita-se, então, de um método, pelo qual se consiga resultados predefinidos, com e através de
pessoas.
Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de análise da liderança com ênfase nos
liderados, introduzindo uma variável muito importante, a maturidade dos subordinados. Segundo os
autores a eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos
subordinados. Mas como se define maturidade?
Maturidade é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem a responsabilidade pela orientação do seu
próprio comportamento, e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho e a maturidade
psicológica.
Maturidade no trabalho refere-se à capacidade em termos de conhecimento e treino necessários para
desempenhar o trabalho, e é avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. pouca maturidade; 2. alguma
maturidade; 3.bastante maturidade; 4.muita maturidade.
Maturidade psicológica refere-se ao querer ou à vontade, o que pressupõe autoconfiança e dedicação, e é
também avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. raramente; 2. às vezes; 3. frequentemente; 4.
geralmente.
O nível de maturidade (no trabalho + psicológica) dos indivíduos pode assim assumir quatro estádios:

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M1 pessoas que demonstram incapacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade
para assumir responsabilidades;
M2 pessoas ainda com insuficiente capacidade de realização, mas algumas vezes demonstram vontade;
têm alguma motivação mas carecem de competências necessárias para a realização das tarefas de um
nível maior de responsabilidade;
M3 pessoas com bastante capacidade de realização mas com níveis de motivação por vezes instáveis,
nem sempre respondendo favoravelmente às solicitações do líder;
M4 pessoas com um elevado grau de capacidade de realização e competências e com muita vontade de
fazer o que lhe é solicitado.

Tendo em atenção os estádios de maturidade dos subordinados é possível definir quatro estilos
específicos de liderança:
S1 dirigir (alta orientação para a tarefa e baixo relacionamento) – O líder define os papéis e informa os
subordinados sobre as tarefas, quando e como executá-las, há, por isso, uma grande ênfase no
comportamento diretivo;
S2 persuadir/vender ( alta orientação para as tarefas e alto relacionamento com as pessoas) - O líder
fornece comportamento diretivo e de apoio aos subordinados para que as tarefas possam ser executadas
conforme ele as definiu e estruturou.
S3 participar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e alto nível de relacionamento com as pessoas) -
O processo de decisão é partilhado, sendo o papel principal do líder, o de facilitador e comunicador.
S4 delegar (baixa ênfase na estruturação das tarefas e baixo nível de relacionamento com as pessoas) - O
líder dá escassa direção e apoio aos colaboradores. Este estilo só é adequado quando os colaboradores são
realmente capazes de desenvolverem o trabalho e têm elevados níveis de motivação para fazer o que lhes
é solicitado.

4. Abordagens emergentes da liderança (Teoria Neocarismáticas)

4.1 Liderança carismática
Essa teoria descreve o líder como sendo uma pessoa capaz de fazer com que os liderados lhe
atribuam capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança.
São muitos os estudos existentes que tentam identificar características pessoais em lideres
carismáticos. O mais bem documentado identificou cinco. Nesse estudo, identificou-se que os lideres
carismáticos:
- Têm uma visão;
- Estão dispostos a correr riscos por essa visão;
- São sensíveis a limitações ambientais;

57
- São sensíveis as necessidades de seus liderados;
- Exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Robbins descreve que os lideres carismáticos influenciam seus liderados por meio de um processo de
quatro etapas:
- O líder articula uma visão atrativa;
- O líder comunica suas expectativas e expressa sua confiança nos liderados de que vão conseguir
alcançá-la;
- O líder comunica, por meio de palavras e de ações, um novo sistema de valores. Oferece um exemplo de
comportamento aos liderados;
- Para demonstrar coragem e convicção em relação a sua visão, o líder submete-se auto-sacrifícios e se
engaja em comportamentos não convencionais.

4.2 Liderança transacional
O líder transacional é aquele que conduz ou motiva os liderados na direção das metas preestabelecidas,
esclarecendo papéis e exigências do trabalho. É o tipo de líder que consegue de seus liderados, o
desempenho esperado.
Essa liderança é baseada na troca. Por isso seu nome: transacional (de transações, trocas). O liderado
apresenta seu desempenho, atinge os resultados, e em troca, o líder dispõe de benefícios.

4.3 Liderança transformacional
Na liderança transformacional, os liderados são inspirados a transcenderem seus próprios papéis,
causando um efeito profundo e um impacto maior na organização. Nesse tipo de liderança, os líderes
proporcionam atendimento personalizado e estímulo intelectual a seus liderados, além de possuírem
carisma.

A liderança transformacional cria um vínculo bastante forte em termos de influência mútua,
que se propõe como uma ligação muito mais estável, onde líder e liderados aprendem juntos nas
situações diárias elevando um ao outro ao maior nível de motivação e moralidade.

Observe o quadro comparativo de líderes transacionais e transformacionais:

LIDER TRANSACIONAL LIDER TRANSFORMACIONAL
Recompensa contingente: negocia a
troca de recompensas por esforço,
promete recompensas pelo bom
desempenho, reconhece as conquistas.
Carisma: oferece uma visão e o sentido da missão,
estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiança.


58
Administração por exceção (ativa):
procura e observa desvios das regras e
padrões, tomando as atitudes corretivas
necessárias.
Inspiração: comunica suas altas expectativas, utiliza
símbolos para focar os esforços e expressa propósito
importante de maneira simples.
Administração por exceção (passiva):
intervém apenas quando os padrões não
são alcançados.
Estimulo intelectual: promove inteligência, a
racionalidade e a cuidadosa resolução dos
problemas.
Laissez-faire: abdica das
responsabilidades, evita a tomada de
decisões.
Consideração individualizada: dá atenção
personalizada, trata cada funcionário
individualmente, aconselha e orienta.
Características dos lideres transacionais e transformacionais (adaptada) Robbins – comportamento
organizacional
Poder
Conceito de Poder
É importante conceituar poder e, posteriormente, diferenciar os conceitos de poder e liderança. Robbins
define poder como ―a capacidade que A tem para influenciar o comportamento de B, de maneira que B
aja de acordo com a vontade de A‖. Isso implica dois aspectos fundamentais: potencial para influenciar e
relação de dependência.
Sobre o poder de influenciar, veremos mais detalhe ao falarmos sobre as bases de poder. Sobre a relação
de dependência, é importante entendermos que há uma regra geral: quanto maior a dependência B em
relação a A, maior o poder de A. Isso significa que quando alguém possui e controla algo de que os outros
precisam esse alguém possui poder sobre as outras pessoas. Portanto, a dependência é inversamente
proporcional às fontes alternativas de suprimento. Três fatores potencializam a dependência: a
importância do recurso, a escassez desse recurso e a não substituição desse recurso.
Porém, ao lermos o conceito inicial do poder, rapidamente no vêm à cabeça os conceitos que vimos sobre
liderança. Portanto, é importante começarmos diferenciando esses conceitos.
Poder X Liderança
Inicialmente, fica claro que os dois conceitos são bastante interligados. Isso porque os lideres se utilizam
do poder para atingir os objetivos necessários.
A diferença entre poder e liderança, de acordo com Robbins, está em três aspectos:
- Compatibilidade de objetivos: a liderança requer que haja uma compatibilidade de objetos. O poder,
não.
- Direção da influência: a liderança foca na influência descendente do líder sobre os liderados,
minimizando padrões ascendentes e laterais. O poder, não.
- Ênfase nas pesquisas: enquanto as pesquisas sobre liderança focam quase sempre no estilo do líder,
aquelas sobre poder se dedicam às táticas de conquista e submissão. Elas acabam por transpor a barreira

59
do poder individual, já que este pode ser exercido por grupos, para controle de outros grupos ou
indivíduos.

Poder Organizacional
O Poder Organizacional reflete o comportamento organizacional. Mintzberg formulou uma teoria,
chamada Teoria do Poder Organizacional. Ela possui ―movimento e fluidez‖ que explicaria o
comportamento organizacional por meio do poder, esclarecendo seus jogos, a intensidade da utilização de
suas bases e dos sistemas de influências.
Essa teoria contempla muitas dimensões do poder e explica o comportamento organizacional com foco no
poder nos níveis individual e coletivo, interno e externo, intra e entre grupos. Assim, para o autor,
comportamento organizacional é um jogo de poder no qual vários influenciadores tentam controlar
as ações da organização. Percebemos que os elementos básicos do poder são os influenciadores, que
podem ou não pertencer à organização, mas que têm intenção de influenciar seus resultados.
Para compreender essa dinâmica organizacional é preciso identificar quem são esses influenciadores,
quais as suas pretensões, e, claro, qual a capacidade de exercerem seus poderes em busca de suas
necessidades.
O influenciador deve possuir três características importantes:
- Ser hábil para utilizar as bases do poder;
- Deve investir energia;
- Possuir habilidade política.
Mintzberg define poder, portanto, como uma força mobilizadora capaz de afetar os resultados da
organização.

Bases do Poder
Assim como Mintzberg, French e Raven descrevem as bases de poder, ou seja, a fonte de onde emana o
poder, o que dá ao individuo a influência sobre o outro.
Na proposição de French e Raven são classificadas cinco bases ou fontes de poder: coerção, recompensa,
legitimidade, talento e referência.

Vejamos cada uma dela (Robbins):
- Poder coercitivo (coerção): é aquela baseada no medo. A pessoa se submete ao poder de outra por
medo das conseqüências negativas de seu comportamento. Emana, portanto, da aplicação (ou
possibilidade) de sanções.
- Poder de recompensa: baseada no beneficio que outra pessoa pode ofertar. Vista como oposta ao poder
de coerção. Uma pessoa se submete ao poder de outra porque esta pode distribuir recompensas
consideradas por aquela por valiosas.

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- Poder legitimo (de posição ou legitimidade): representa o poder que uma pessoa recebe pela sua
posição hierárquica formal na organização. É a aceitação da autoridade de um cargo.
- Poder do talento (ou de perícia): é a influência exercida por alguém por sua perícia, por uma
habilidade específica ou conhecimento que possui.
- Poder de referência ou referente: baseia-se na identificação com uma pessoa por esta possuir recursos
ou traços desejáveis. É semelhante ao carisma. Surge do desejo de se parecer com alguém com
características admiráveis.
Outros dois tipos de Poder:
- Poder de informação: baseia-se na posse ou acesso, por parte do líder, a informações, consideradas
importantes pelos outros. Esta base de poder influencia as pessoas porque estas necessitam de tais
informações ou desejam estar a par das coisas.
- Poder de conexão: baseia-se nas ―conexões‖ do líder com pessoas importantes ou influentes dentro ou
fora da organização. Um líder com alto poder de conexão induz outras pessoas a cumprir os seus desejos,
porque querem obter favores ou evitar as ameaças de conexão influente.

Mintzberg propôs outra nomenclatura para classificação das bases do poder:
- Controle dos recursos: recursos são insumos básicos (dinheiro, materiais, tecnologia pessoal etc.). A
forma como a organização os administra é um indicador da concentração do poder dos influenciadores.
Uma organização eficiente hierarquiza seus objetivos e depende de menos influenciadores. Quanto menor
essa dependência, maior a capacidade da organização de responder de forma eficiente aos problemas que
surgem.
- Competência ou habilidade técnica: os influenciadores ―especialistas‖ a detêm. São mais poderosos
quanto mais critica (importante) for sua especialidade para a organização.
- Corpo de conhecimentos críticos para a organização: a influência dessa base é exercida quando o
influenciador acessa uma base de informações criticas cujo acesso é restrito. Aqui o influenciador não
possui alguma ―especialidade‖ critica, mas alguma informação importante.
- Prerrogativas legais: são os direitos da organização decorrentes de leis. A legislação poderia ser um
forte influenciador externo. Porém, internamente, o poder se concentra nos detentores do poder legal
(poder formal).
- Acesso aos poderosos: o influenciador utiliza suas habilidades políticas e interage com o maior número
de pessoas, inclusive as poderosas, e obtém o maior número de informações. Isso lhes dá acesso a outras
bases de poder e outros poderosos que irão alimentar o seu poder.

Táticas de Poder
As táticas de poder se referem a como os funcionários transformam suas bases de poder em ações
específicas:

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- Razão: utiliza fatos e dados para elaborar uma apresentação lógica-racional das idéias. Essa tática exige
que a pessoa tenha certa habilidade para se expressar de forma clara.
- Amabilidade: elogios, clima de boa vontade, postura humilde, ser amigável antes de pedir algo. Essa
tática funciona já que, normalmente, tratamos melhor e damos mais atenção às pessoas mais dóceis.
- Coalizão: obtém apoio de outras pessoas para suas idéias. Podemos entender como ―apoio‖ ou ―união‖.
- Barganha: negociação por troca de benefícios ou favores.
- Afirmação: abordagem direta e vigorosa.
- Autoridades superiores: obtêm apoio dos níveis mais altos.
- Sanções: utilizam recompensas e punições, promessas, ameaças, avaliação de desempenho ou
promoções.
A escolha de qual tática de Poder utilizar depende da variáveis que afetam a seleção de uma tática de
poder.
- Poder relativo do administrador: os administradores que controlam os recursos tendem a empregar
maior variedade de táticas do que os que não controlam. Os mais poderosos utilizam a firmeza com mais
freqüência.
- Dependência com o objetivo: a seleção da tática varia de acordo com o objetivo que se quer alcançar.
- Expectativa em relação ao sucesso para a seleção da tática: o sucesso com uma tática especifica
aumenta suas chances de ser novamente utilizada.
- Cultura organizacional: ela influencia as táticas mais adequadas. É ela que irá delinear que táticas
farão maior sucesso do que outras.
As coalizões, os sistemas de poder e de metas e as bases de poder são organizadas em uma tipologia de
configurações de poder, proposta por Mintzberg. Essa tipologia demonstra como o poder flui dentro e
ao redor das organizações.

Configurações de Poder
- Autocracia: é o poder concentrado em um só influenciador, o mais alto chefe da organização, o líder
poderoso. Nessa configuração, não há espaço para jogos políticos.
- Instrumento: a organização funciona como instrumento para o alcance dos objetivos claramente
definidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciadores dominantes e que estão fora da
organização. Nessa configuração, a coalizão interna é burocrática, a hierarquia é rígida e o poder flui de
fora para dentro da organização.
- Missionária: o influenciador mais poderoso é a ideologia, que mantém a coalizão externa de forma
passiva.
- Meritocracia: os especialistas são o centro do sistema. O poder tem como base as habilidades e o
conhecimento. O sistema de autoridade é fraco, assim como a ideologia organizacional. Já a ideologia
profissional é forte. Os objetivos formais da organização são deslocados para as pessoas dos especialistas.

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- Sistema autônomo (ou fechado): os influenciadores são membros da organização, principalmente os
administradores que, para exercerem controle interno, utilizam de padrões burocráticos e trabalham com
sistema de metas claramente operacionalizado sem imposição externa. A hierarquia é achatada e flexível
e aberta a analise critica. Como o poder é relativo e difuso, há mais espaço para jogos políticos.
- Arena política: é típica da organização em crise. A atividade política é aumentada com a diminuição
das forças de integração. Nessa configuração, predomina o conflito.

Poder grupal
As mudanças internas nas organizações dependem do funcionamento do grupo. Como os grupos
são heterogêneos, eles podem esta em diferentes fases do seu desenvolvimento e com diferentes
objetivos. Assim, o poder em cada grupo é diferente.
Os estágios de evolução do poder grupal são semelhantes aos da formação de equipes (que
veremos com mais detalhes no próximo tópico). São eles:
- Estágio Personalista: é a fase de formação do grupo. Caracteriza-se pelo conhecimento dos membros.
Nesse estágio, cada individuo quer estabelecer sua identidade no grupo e, portanto, o poder é mais
individualizado.
- Estágio Burocrático: é a fase de conflitos. O grupo é ainda individualista e há certa hostilidade
interpessoal. Existe, também, a percepção de que é necessário despersonalizar o poder, transferindo-o
para o sistema de regras que facilitará a manutenção e o desenvolvimento do grupo. O maior poder, aqui,
é o sistema de regras por meio do qual os conflitos são amenizados.
- Estágio Coletivista: é o estágio normativo, a fase de coesão do grupo. Ocorre a identificação dos
membros com o grupo e o poder migra do sistema de regras para o coletivo. A identidade grupal é
estabelecida.
- Estágio Cívico: é a fase de desempenho, de maturidade. Direitos e deveres dos membros são
estabelecidos e os limites eu – outro são definidos. O poder migra para o civismo e a tônica é o
compromisso com a cidadania.
Os grupos passam por ciclos do desenvolvimento. Eles nascem, crescem, amadurecem e podem se
subdividir ou se desintegrar. Eles vivem os estágios e transferem o poder de uma fonte a outra. Para
entender o poder nos grupos, duas noções são fundamentais: barganha e persuasão.

O Poder, segundo Amitai Etzioni
Etzioni afirma que o modelo de Weber se aplicaria particularmente a empresas e governo, mas não a
todos os tipos de organizações.
A partir disso, Etzioni sugeriu que as organizações poderiam ser agrupadas em três categorias. E cada tipo
(ou categoria) de organização é definido pelo tipo de poder exercido sobre seus membros. Ele acrescenta
ainda que cada tipo de organização origina um tipo de obediência.

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Para Maximiliano (1995) a obediência (envolvimento ou contrato psicológico) deve ser entendida
como a relação em que uma pessoa se comporta de acordo com a orientação de outra e se apóia no poder
desta segunda pessoa (Maximiliano).
Para Etzioni, as organizações que possuem contratos psicológicos semelhante, possuem objetivos
similares. Portanto, o tipo de poder determina o tipo de obediência.


PODER COERCITIVO
-Baseia-se em punições;
-Contrato psicológico: alienatório (obediência sem
questionamento);
-Organização coercitiva: o objetivo é controlar o
comportamento.


PODER MANIPULATIVO
-Baseia-se em recompensas;
-Contrato psicológico calculista (obediência
interesseira)
-Organização utilitária: o objetivo é obter resultados
por meio de barganhas com os funcionários.


PODER NORMATIVO
-Baseia-se em crenças e símbolos.
-Contrato psicológico moral (disciplina interior)
-Organização normativa: o objetivo é realizar missão
ou tarefa em que os participantes acreditam.
Tipologia de poder, obediência e organização, segundo Etzioni (adaptada) Maximiano – Teoria Geral da
Administração.

- Organização coercitiva: usa da coerção, da força para controlar seus participantes. Outro objetivo é
manter a disciplina ou o padrão esperado de comportamento. Ex: hospitais penitenciários, prisões, etc.
- Organização utilitária: seu principal meio de controle é a remuneração e seus participantes se
envolvem de forma calculista. Também utilizam promoções, benefícios e incentivos para obter o
comportamento esperado.
- Organização normativa: dependem mais do comprometimento dos participantes do que de
recompensas. São organizações religiosas, políticas, com forte ideologia. Ex: hospitais gerais,
universidades, etc.
Além dos três tipos de organização, Etzioni identifica as organizações que utilizam mais de um tipo de
poder. São as organizações com estrutura de dupla obediência:
- Normativo + Coercitivo: organizações de combate;
- Normativo + Utilitário: organizações sindicais;
- Utilitário + Coercitivo: operações de semi-escravidão (com propriedades rurais).


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GRUPOS DE TRABALHO

Trabalhar em equipe é uma tarefa bastante difícil, pois o ser humano tem se tornado cada vez mais
individualista. Normalmente, não aprendemos a trabalhar em equipe, a lidar com pessoas. Cada vez,
vamos aprendendo a nos fechar, a se isolar.
Assim, compartilhar conhecimento e experiência é uma tarefa árdua, porém fundamental. O
compartilhamento de objetivos pode contribuir muito para o sucesso das empresas. Os funcionários
devem andar juntos com o pensamento organizacional. Assim, a cooperação e a sinergia são
fundamentais nesse processo.

Uma frase importante para começar: ―toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe‖.
No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papéis previamente definidos. No grupo, a
comunicação pode ser prejudicada (ninguém sabe ao certo o que o outro está pensando), o que pode
inviabilizar o alcance de resultados esperados do grupo como um todo. É cada um por si, não há
cooperação. Os líderes ficam distantes dos demais membros.
C A AL O P , C P F : 1 8 5 8 7 9 6 5 3
Numa equipe, existe transparência entre os membros. Cada um sabe o que o outro está pensando. Há
colaboração, os membros formam um time. O ambiente é mais agradável, o que contribui para a geração
de resultados.
Mesmo com um bom ambiente, isso não significa que não haja conflitos. Conflito faz parte do
relacionamento humano, sendo bastante construtivo para o crescimento da equipe.
Os líderes, que não se sentem ameaçados, trabalham junto com as suas equipes, recebem feedback a todo
momento.
As equipes sabem assumir riscos, investem constantemente no próprio crescimento. O grupo só se
transforma em equipe quando passa a prestar atenção na forma de operar e procurar resolver os problemas
que afetam o seu funcionamento.
É fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as competências individuais necessárias
para o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas. O respeito ao princípio de equipe, a
interação entre os membros e o reconhecimento da interdependência de todos pode, inclusive, favorecer
os resultados das demais equipes da mesma organização.
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de trabalho nas organizações do mundo
contemporâneo. As evidências sugerem que as equipes são capazes de melhorar o desempenho dos
indivíduos quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências. Quando as
organizações se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes
como forma de utilizar melhor os talentos dos seus funcionários. As empresas descobriram que as equipes
são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas

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de agrupamentos permanentes. As equipes têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho,
redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Outras características importantes é que as equipes são uma
forma eficaz de facilitar a participação dos trabalhadores nos processos decisórios e aumentar a
motivação dos funcionários.

Diferença entre Grupo e Equipe
Grupo e equipe não é a mesma coisa. Grupo é definido como dois ou mais indivíduos, em interação e
interdependência, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é aquele que interage
basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu
desempenho na sua área de responsabilidade.
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que
requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho é apenas a somatória das contribuições individuais de
seus membros. Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do
que a soma das contribuições individuais.

Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços
individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma daquelas contribuições
individuais.



As principais características de uma equipe: COOPERAÇÃO e COESÃO

A palavra Sinergia – é derivada do grego Synergia – syn – cooperação, érgon – trabalho
Diz-se que o todo supera a soma das partes

A palavra Coesão - aderência; força (padrão comportamental compartilhado) que une e guia os
membros de uma equipe.

Comparação entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho


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Grupos e Equipes
Tantos nos grupos que não são equipes, quanto nas equipes, há interesses, necessidades e objetivos
individuais e também há os coletivos. Uma diferença importante com relação a isso é que nos grupos
prevalecem os indivíduos enquanto nas equipes prevalecem os coletivos.
Definições de Grupos
- Grupos são dois ou mais indivíduos interdependentes interativos que se juntam visando à obtenção de
um determinado objetivo.
- Grupos são conjuntos de pessoas que interagem umas com as outras, são psicologicamente conscientes
umas das outras e se percebem como grupo.

Classificação
Formais: definidos pela estrutura da organização, com atribuições que estabelecem tarefas.
Informais: alianças formadas naturalmente dentro de ambiente de trabalho, pela necessidade de contato
social.
- Não devem ser inibidos;
- É apoio importante ao grupo formal (servem de suprimento)
- Influencia todos os seus participantes.
Subclassificação
a) Grupos de comando: um chefe e seus subordinados;
b) Grupo de tarefa: pessoas em conjunto para realizarem uma tarefa;
c) Grupo de interesse: se juntam para atingir um objetivo comum;
d) Grupo de amizade: se juntam para compartilhar algumas características em comum.
Estrutura do grupo
Modela o comportamento dos membros e torna possível a explicação e a previsão da maioria dos
comportamentos, bem como, do desempenho dos membros.
Variáveis estruturais: liderança formal, papéis, normas, status, tamanho, composição e grau de coesão.

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Podem ser:
Quanto a duração
- Permanentes: fixos.
- Temporários: após atingirem seus objetivos, é dissolvido.
O grupo temporário só tem sucesso se for dissolvido após o atingimento dos objetivos. Se for dissolvido
antes, por qualquer motivo, significa fracasso.
Quanto a composição
- Vertical: mesmo departamento, mesma formação, diferentes níveis hierárquicos.
- Horizontal: mesmo nível hierárquico, diferentes formações ou áreas – misto.

Funcionamento do grupo
Shutz: grupos têm três necessidades básicas: inclusão, controle e afeição.
- Inclusão: fase inicial; ―exploração do terreno‖, necessidade de aceitação e afeição.
- Controle: depois de inclusão; jogos de poder ; choque de liderança.
- Afeição: trocas afetivas; comunicação verbal e não verbal; reconhecimento de diferenças.

Equipes
Estágios de desenvolvimento
São cinco:
1. Formação: definição do propósito, da estrutura e da liderança. Grande incerteza. Esta fase termina
quando já se reconhece como participantes.
2. Tempestade/Tormenta: conflitos sobre questões de controle. Ajuste e negociações. Disputada
pelas lideranças de papeis (podem ser bélicas ou diplomáticas). Ajustes e negociações sobre quem fará o
que, os conflitos nunca devem ser ignorados, e sim tratados.
3. Normalização / Normatização: desenvolve relacionamentos próximos e coesão. Constroem-se
relações de maior proximidade e os sentimentos e percepções passam a ser compartilhados. Lideranças
são formadas e papéis bem definidos.
4. Desempenho: equipe que faz a tarefa de fato. Esta totalmente funcional. É a ―fase da
produtividade‖.
5. Interrupção/Desintegração: preocupação com a conclusão das atividades. Preparo para desfazer a
equipe. E ―normal‖ quando são alcançadas as mentas traçadas para equipe.

Transformando indivíduos em membros de equipe
- partilham suas idéias para a melhoria do que fazem e de todos os processos da equipe;
- respeitam as individualidades e sabem ouvir;
- comunicam-se ativamente;

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- desenvolvem respostas coordenadas em benefícios dos propósitos definidos;
- constroem respeito, confiança mútua e afetividade nas relações;
- participam do estabelecimento de objetivos comuns;
- desenvolvem a cooperação e a integração entre os membros.
Fatores que interferem no trabalho em equipe
- Estrelismo;
- Ausência de comunicação e de liderança;
- Posturas autoritárias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- Não saber ―quem é quem‖ na equipe.

Modelando os membros da equipe
- Seleção: verificar as habilidades interpessoais durante as entrevistas.
- Treinamento: especialistas em treinamento conduzem exercícios que permitem aos funcionários
experimentar a satisfação que a equipe de trabalho pode proporcionar.
- Recompensas: devem estimular os esforços cooperativos em vez de competitivos. Alguns
comportamentos que devem ser recompensados são o treinamento de novos colegas, o compartilhamento
de informações, o auxílio para resolver conflitos e o desenvolvimento de novas habilidades necessárias à
equipe.

Tipos de equipe
- Equipes de trabalho autogerenciadas: são equipes autônomas, que podem não apenas solucionar os
problemas, mas também implementar as soluções e assumir total responsabilidade pelos resultados.
- Equipes multifuncionais/ interfuncionais: são equipes formadas por funcionários do mesmo nível
hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes
desempenham várias funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou seja, não há especificação para cada
membro. O sentido de equipe é exatamente esse, os membros compensam entre si as competências e as
carências, num aprendizado contínuo. Exemplos: Comitê e força-tarefa.
Comitê: é uma equipe multifuncional. É composto por membros de diversas linhas departamentais. São
equipes formadas por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa,
que se juntam para cumprir uma tarefa. Podem ser equipes duradouras, às vezes até permanentes para as
tarefas que se repetem. Entretanto, normalmente são equipes temporárias para administrar projetos
complexos.
Força-tarefa: é o nome dado a uma unidade militar criada para um trabalho temporário, em uma
operação específica ou missão.

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- Equipes Virtuais: as equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros,
fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas
colaborem on-line – utilizando meios de comunicação como redes internas e externas, videoconferências
ou correio eletrônico – quando estão separadas apenas por uma parede ou em outro continente.
Geralmente são utilizadas para elaboração de projetos.

Classificação quanto à organização das equipes
- Equipes horizontais: a coordenação do trabalho é realizada pelo líder juntamente com os demais
membros.
- Equipes funcionais / verticais: a coordenação dos trabalhos compete a um líder, sendo os demais
membros seus subordinados na hierarquia da organização.

As equipes e a gestão da qualidade
As equipes possuem também um papel central nos programas de gestão da qualidade, pois a
essência desses programas está na melhoria dos processos e no envolvimento dos funcionários.

Nem sempre as equipes é a solução.
O trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o trabalho individual.
Os benefícios das equipes precisam superar seus custos.
Testes para determinar a adequação de equipes de trabalho:
- O trabalho pode ser melhor realizado por mais de uma pessoa?
- A tarefa cria um propósito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a
soma dos seus objetivos individuais?
- Os membros dos grupos são interdependentes?
São características das equipes eficazes:
- Comprometimento dos membros com propósitos comuns e significativos;
- O estabelecimento de metas específicas para a equipe que conduzam os indivíduos a um melhor
desempenho e também energizam as equipes. Metas específicas ajudam a tornar a comunicação mais
clara. Ajudam também a equipe a manter seu foco sobre a obtenção de resultados;
- Os membros defendem suas idéias, sem radicalismo;
- Liderança situacional: o líder age de acordo com o grau de maturidade da equipe; ou seja, de acordo
com a contingência;
- Questões comportamentais são discutidas abertamente, principalmente as que podem comprometer a
imagem da equipe ou organização;
- O nível de confiança entre os membros é elevado;

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- Demonstram confiança em seus líderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprometer com
as metas e as decisões do líder;
- Flexibilidade, permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros. Isso
deixa a equipe menos dependente de um único membro;
- Conflitos são analisados e resolvidos;
- Há uma preocupação / ação contínua em busca do auto-desenvolvimento.

O desempenho de uma equipe não é apenas a somatória das capacidades individuais de seus membros.
Contudo, estas capacidades determinam parâmetros do que os membros podem fazer e do quão eficiente
eles serão dentro da equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de três tipos diferentes de
capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo, pessoas com
habilidades para solução de problemas e tomada de decisões que sejam capazes de identificar
problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Finalmente, as
equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, dêem feedback, solucionem conflitos e possuam
outras habilidades interpessoais.

GESTÃO DA QUALIDADE

Definição de Qualidade
A percepção da qualidade varia de autor para autor. Dessa forma, não é uma tarefa simples definir o
termo qualidade. De acordo com Garvin (1984), é possível classificar a qualidade em 5 abordagens de
modo a considerar os pontos de vista de filósofos, profissionais de marketing, economistas e engenheiros:
a) Abordagem transcendental considera que a qualidade é uma característica de excelência que é inata
ao produto, onde a qualidade está mais relacionada com a marca ou com a especificação do produto do
que com seu funcionamento;
b) Abordagem baseada no produto define-se qualidade como um conjunto mensurável de atributos de
um produto, que são mais facilmente identificados no caso de bens tangíveis do que no caso de serviços;
c) Abordagem baseada em manufatura a qualidade é definida como conformidade com as
especificações de projeto, mesmo que essas especificações não correspondam às reais necessidades dos
clientes;
d) Abordagem baseada em valor relaciona a qualidade com a percepção de valor em relação ao preço
do produto, onde o valor para o cliente deverá ser maior que o preço; e
e) Abordagem baseada no usuário o foco passa a ser satisfazer as necessidades do cliente, em que se
procura conciliar as especificações do produto com as especificações do consumidor.


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Contudo é a partir do fim da Idade Média que a qualidade passa a ser vista como um movimento. Dessa
forma, Garvin (1992), divide o Movimento da Qualidade em 4 fases: Inspeção; Controle Estatístico da
Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gerenciamento Estratégico da Qualidade.



Cinco precursores da gestão da qualidade: Feigenbaum, Juran, Deming, Crosby e Taguchi

De fato todos eles tiveram papel decisivo na conceituação atual da gestão da qualidade, porém como
veremos à seguir, a maneira de cada precursor considerar o conceito da qualidade é distinta:

Feigenbaum:
Feigenbaum (1983) diz que qualidade é ―um conjunto de características incorporadas ao produto através
de projeto e manufatura que determina o grau de satisfação do cliente‖.

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A definição de Feigenbaum reporta a uma abordagem sistêmica da gestão da qualidade ou uma
abordagem da qualidade total, envolvendo todas as funções de uma organização no processo da qualidade
e não simplesmente o processo de fabricação.

Juran:
Juran (1990), ao introduzir regras e métodos para o estabelecimento da qualidade e o envolvimento da
alta gerência, determina que ―qualidade é adequação do produto ou serviço ao uso, ou seja, à necessidade
do consumidor‖.
O mesmo autor, em 1992, diz que ―qualidade é adequação ao uso‖.

Deming:
Deming (1986) tem um enfoque para qualidade do produto com utilização da estatística, focalizando as
variações ocorridas entre o projeto e o produto e as suas causas e para gestão da qualidade focalizada no
papel da alta administração segundo os 14 princípios de Deming.

Crosby:
Crosby (1985), diz que ―um sistema de qualidade deve atuar de forma a prevenir defeitos‖. Sua definição
é de que qualidade é fazer certo desde a primeira vez e isto significa manter um compromisso real com
aquilo que está sendo realizado.
Diz também, que qualidade é ―conformidade com os requisitos‖. Por esta definição, tem-se que a
qualidade pode ser perfeita, com defeito zero, com custo aceitável pelo consumidor, considerando-se que,
ao fazer-se certo da primeira vez, não existirão os custos de refazer, da manutenção, bem como, da
insatisfação do consumidor.

Taguchi:
Taguchi (1978) fundamenta todo seu estudo na importância da relação entre qualidade e preço, sendo
necessário um equilíbrio entre a perda da qualidade e o preço do produto. "O preço representa para o
consumidor uma perda na hora da compra e a baixa qualidade representa uma perda adicional para ele
durante o uso do produto‖. Um dos objetivos do termo engenharia da qualidade adotado por Taguchi,
deve-se a redução da perda total para o consumidor, onde Taguchi apresenta os seguintes princípios:

- Os custos são a característica mais importante de um produto;
- Os custos não podem ser reduzidos sem influenciar a qualidade;
- A qualidade pode ser aumentada sem aumentar os custos; e
- Os custos podem ser reduzidos através da melhoria da qualidade.


73
Baseada na Administração Científica de Frederick Taylor, no Controle Estatístico de Processos e na
Administração por Objetivos de Peter Drucker, a Qualidade Total é uma técnica de administração
multidisciplinar formada por um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no controle
do processo de produção das empresas, com a finalidade de obter bens e serviços pelo menor custo e
melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a satisfação dos clientes.
A Qualidade Total começou a surgir após a Segunda Guerra Mundial no Japão, onde funcionavam os
círculos de controle da qualidade, sendo difundida para o ocidente em meados dos anos 70 do século
passado.

A qualidade total possui alguns programas fundamentais, a saber:

1) Programa 5s – é a fase inicial, sendo um programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte),
seiton (arrumação), seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Trata-se da mobilização da
empresa como um todo, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho. Vejamos a figura.



Os cinco SENSOS ou Housekeeping teve sua origem no Japão e visa a prática de bons hábitos dentro da
empresa. São eles:
- SEIRI (Utilização, Organização) que objetiva o fazer a seleção e os descartes.
- SEITON (Ordenação, Arrumação) que se destina priorizar e sistematizar a arrumação.
- SEISO (Limpeza) visando a eliminação da sujeira e da poluição com inspe3ção e zelo.
- SEIKETSU (Asseio, Saúde, Conservação) objetivando a conservação da higiene padronizada.
- SHITSUKE (Disciplina, Autodisciplina) a fim de que se cumpram rigorosamente as normas com
autocontrole e educação, sinal de respeito ao próximo.

2) Programa de gerência da rotina diária – controle do processo de produção, orientando e delimitando
a ação de todos em função da missão da empresa, principal atividade e razão de sua existência.

3) Programa de melhoria contínua – etapa final da implantação e sínteses de todas as práticas da
Qualidade Total, esse programa tem como ponto principal de suas atividades a análise de processos, a

74
solução de problemas e a padronização de rotinas, utilizando as ferramentas e métodos da Qualidade
Total através do Ciclo PDCA Plan (Planejar), Do (Fazer), Check (Verificar), Action (Agir para corrigir).

Vejamos, agora, algumas ferramentas da Qualidade Total.

- Macrofluxo - Diagrama de blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas do processo de
produção desde o recebimento da matéria-prima até a obtenção do bem ou prestação do serviço.
Permite visualizar o processo como um todo, ou seja, sua abrangência e seus limites.

- Fluxograma - Representação gráfica da rotina de um processo de produção através de símbolos
padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessário, o estudo e
racionalização de tempos e movimentos do processo.

- 5w 2h - Formulário para execução e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as
circunstâncias em que o trabalho deverá ser realizado. Recebeu esse nome devido à primeira letra das
palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras
iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).

- Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de Ishikawa
ou espinha de peixe, é uma ferramenta muito importante na administração. Ishikawa foi o engenheiro que
propôs o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.


Viram a razão do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma
organização. É um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e também os
efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuição para o problema. Da estruturação do diagrama,
poderíamos perguntar, por exemplo: de que forma o déficit de recursos humanos está influenciando no
desempenho da empresa?


75
Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunião de desenvolvedores de produto. Há um momento no
começo da reunião em que as pessoas presentes começam a ―jogar‖ várias idéias para
criar um produto. Nesse momento, não há limites nem restrições. É uma chuva de idéias (brainstorming)
que ocorre. Numa etapa posterior, as pessoas irão ponderar aquilo que poderá ser levado a efeito.

- Folha de verificação - Formulário estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior análise de
dados, sobre a frequência com que determinado fato ou problema ocorre.

- Diagrama de Pareto – é o 80/ 20. Gráfico de barras elaborado com base nos dados coletados na Folha
de Verificação, sobre as várias causas de um problema ou vários problemas inter-relacionados.
Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais. Nos poucos
problemas vitais deverão ser concentrados todo foco e atenção, pois respondem por 80% dos resultados
indesejáveis. Vilfredo Pareto descobriu que 20% da população detinham 80% de toda riqueza de um país,
premissa universalmente verdadeira, haja vista que nas empresas – aceitas pequenas variações estatísticas
- 20% dos itens estocados respondem por 80% do valor total em estoque, 20% dos clientes respondem por
80% do faturamento total do negócio e também 20%
dos problemas respondem por 80% de todos os resultados indesejáveis da empresa.

- 14 Princípios de Deming

Na década de 80, Edwards Deming, baseado nos conceitos de melhoria da qualidade nas organizações no
Japão, introduziu idéias básicas. Deming Estabeleceu quatorze pontos para o alcance da qualidade.

São os 14 princípios:

1. Estabelecer constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se
competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;
2. Adotar a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar
para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de
transformação;
3. Deixar de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em
massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4. Cessar a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total.
Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na
lealdade e na confiança;

76
5. Melhoria Contínua. Melhorar constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de
modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os
custos;
6. Instituir treinamento no local de trabalho;
7. Instituir liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a
executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto
quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8. Eliminar o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas
e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do
produto ou serviço;
10. Eliminar lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e
estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso
das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora
do alcance dos trabalhadores;
11. Eliminar padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine
o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos
numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes;
12. Remover as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade;
remover as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de
orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de
mérito, bem como da administração por objetivos;
13. Instituir um forte programa de educação e auto-aprimoramento;
14. Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da
competência de todo mundo;

O Ciclo PDCA

Introduzido no Japão no período pós guerra, o ciclo PDCA é também conhecido como ciclo de Shewhart
(que o idealizou) ou de Deming (que o divulgou e o aplicou). O PDCA é um ciclo de desenvolvimento
que tem foco na melhoria contínua.
O ciclo de Deming objetiva tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão,
dividindo-a em quatro principais etapas.
O Ciclo é muito parecido com outro conceito na administração: funções administrativas. São 4 as funções
de um administrador: planejamento, organização, direção e controle. Vejamos cada uma.

77
Planejamento: definição dos objetivos da organização.
Organização: divisão do trabalho, agrupamento das atividades em órgãos e cargos, alocação de recursos,
definição da autoridade e responsabilidade.
Direção: faz as coisas acontecerem. Atuação sobre os recursos humanos com a finalidade de executar
aquilo que foi planejado e organizado.
Controle e Avaliação: verificação da execução, do cumprimento dos objetivos.

O ciclo também se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ação ou conjunto de ações planejadas
sendo executadas (Do). Em seguida, é verificado e comparado aquilo que foi feito com o que foi
planejado (Check). A partir daí, uma nova ação é executada com o intuito de eliminar ou ao menos
mitigar defeitos na execução (Act). Vejamos, com mais detalhes, cada um dos passos:
• Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenômeno (analisar os
dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e
elaborar um plano de ação.
• Do (execução): realizar/executar as atividades conforme o plano de ação.
• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados,
confrontando-os com o planejado, com o estado desejado, consolidando as informações.
• Action (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios gerados na etapa de
verificação; eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a
qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

Vejamos a figura.



78
Balanced scorecard (BSC)

Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princípio da década de 90, o Balanced Scorecard, ou
simplesmente BSC, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho baseada em indicadores.
Esse método, que avalia o desempenho de uma organização, é baseado em 4 perspectivas: financeira,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Vejamos a figura abaixo:

Trata-se de um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador
de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo)
variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e
crescimento ao longo do tempo.
Outra tradução do BSC é Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda, para Campos (1998),
Cenário Balanceado. O termo ―Indicadores Balanceados‖ se dá pelo fato de a escolha dos indicadores de
uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro.

As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de
mercado junto a clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. A
somatória desses fatores é que alavancará o desempenho desejado pelas organizações, consequentemente
criando valor futuro. Trata-se de um equilíbrio de indicadores.
Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo,
entre medidas financeiras e nãofinanceiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as
perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o
sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de
maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui-se para que as empresas

79
acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de
capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Portanto, a partir
de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma
muito clara, por intermédio das quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado
e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.


QUESTÕES DE PROVA

TÉCNICAS DE ATENDIMENTO

(CESPE/Unb - AGENTE ADMINISTRATIVO – MTE/2008) Acerca da qualidade no atendimento ao
público, julgue os itens a seguir.
01 A qualidade do atendimento ao público fundamenta-se na prestação da informação correta, na cortesia
do atendimento, na brevidade da resposta e na adequação do ambiente para a realização do atendimento.
02 A avaliação de satisfação do usuário deriva da mesma premissa que orienta o estabelecimento de
padrões de qualidade pelas organizações públicas, ou seja, da necessidade de envolver a ótica do cidadão
sobre as demandas de atendimento.
03 Para planejar um programa de atendimento ao público por um órgão público, é necessário investigar
as experiências bem-sucedidas em organizações privadas e tentar reaplicá-las na realidade da
administração pública.
04 O trabalho desenvolvido pelo funcionário que exerça a função de atendimento ao público deve ser
considerado mera reprodução de procedimentos padronizados.
05 O atendente, ao desempenhar seu trabalho, cria uma possibilidade de relação interpessoal que
possibilita a aproximação entre a satisfação do cliente/cidadão e os objetivos da organização.
(CESPE/Unb – Agente Administrativo/Ministério do Esporte/2008) O papel dos responsáveis pelo
atendimento ao público é importante no relacionamento da instituição com seus usuários. O correto
entendimento do significado de atendimento ao público com qualidade contribui para a sua eficácia.
Julgue os itens a seguir, acerca da qualidade no atendimento ao público.
06. As solicitações dos usuários devem ser respeitadas, desde que não sejam insólitas.
07. A segurança e o controle emocional apresentados na conduta do atendente são aspectos relevantes
para a otimização da atividade.
08. O adequado tratamento ao usuário possibilita que este tenha uma imagem positiva da organização,
condicionada, ainda, à obtenção do que deseja.
09. Um indicador da qualidade do atendimento é o grau de satisfação do usuário.
10. A atitude cortês contribui para diminuir a possibilidade de conflitos no atendimento.


80
(CESPE/Unb – Técnico Judiciário/ STJ/2008) Atento ao fato de que as entidades públicas devem
oferecer serviço de qualidade a seus usuários, o dirigente de um órgão público pretende adotar
procedimentos internos considerados relevantes para a qualidade do atendimento. Em face dessa situação,
cada um dos seguintes itens apresenta uma proposta de procedimento a ser adotado pelo referido órgão,
que deve ser julgada certa se constituir procedimento relevante para a melhoria da qualidade no
atendimento ao usuário, ou errada, em caso negativo.

11. Cada servidor do órgão em questão deverá se empenhar em auxiliar os usuários, desde que não
precise interromper nenhuma de suas tarefas e desde que a demanda seja exclusiva da área em que o
servidor atua.
12. O compromisso dos servidores deverá estar afixado em placas e divulgado em folhetos disponíveis
aos usuários em lugares facilmente visíveis.
13. O órgão deve se dispor a rever os padrões de qualidade definidos e mudar a conduta em questão de
acordo com a opinião expressa pelos usuários.
14. Deve-se implantar um programa de alta qualidade, para reduzir as queixas de usuários e evitar que
eles se sintam no direito de fazer exigências quanto à conduta dos servidores durante o atendimento.

(CESPE/Unb – MPE/RR - Assistente Administrativo/2007) O aprimoramento da qualidade do
atendimento ao usuário é uma constante preocupação das organizações, pois um serviço inadequado tem
conseqüências indesejáveis. Acerca da qualidade no atendimento ao público, julgue os itens a seguir.
15. A conduta do atendente de passar adiante o problema apresentado pelo usuário, de maneira a livrar-se
da responsabilidade, revela desinteresse pelas necessidades daquele que procura o serviço da organização.
16. A capacidade de prestar serviços de modo a atender aos interesses dos usuários é o que define a
qualidade do atendimento.
17. O tratamento cortês ao usuário deve ser conferido àquele que necessita de reconhecimento e
assistência, não sendo relevante no atendimento àquele que precisa de um serviço rápido e eficiente.
18. A qualidade do serviço exige atenção do atendente, principalmente ao se considerar que há
atendimento a diferentes tipos de usuários.

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TST) Julgue os itens seguintes, relativos à qualidade de atendimento
ao público.

19. A queda do padrão de qualidade do atendimento ao público pode comprometer a imagem e a eficácia
dos serviços de uma organização.
20. O longo tempo de espera do cliente e a falta de cortesia na prestação de informações são os principais
indicadores da perda de qualidade do serviço de atendimento ao público.

81
(CESPE/Unb – Assistente Administrativo ANATEL/2009) A qualidade do atendimento ao público é
cada vez mais foco de atenção das organizações públicas, principalmente em virtude da atuação das
entidades de fiscalização. Essa realidade é bastante complexa, considerando que o atendimento ao público
apresenta muitas variáveis que interferem na execução desse serviço. Acerca das características e da
qualidade do atendimento ao público, julgue os itens a seguir.
21 A qualidade do atendimento ao público deve ser pautada por critérios como prestação da informação
correta, cortesia no atendimento, rapidez da resposta e ambiente adequado para a realização desse
atendimento.
22 A avaliação de satisfação do usuário é pautada por critérios que prescindem de envolver a ótica do
cidadão.
23. Um dos objetivos finais dos programas de qualidade do atendimento no serviço público deve ser
resgatar a legitimidade dos órgãos públicos perante a sociedade.
24. Características como presteza, discrição e tolerância são fundamentais no perfil do atendente, na
medida em que o aproxima do usuário, criando uma situação de empatia.
25. O tempo demasiado de espera do usuário constitui indicador definidor da perda de qualidade do
serviço de atendimento.

Um gerente de atendimento recebeu ligações de diversos clientes extremamente insatisfeitos, reclamando
dos serviços prestados pela empresa. Com o intuito de satisfazer os anseios dos clientes, o gerente iniciou
imediatamente uma investigação.
Considerando o tema tratado no texto acima, julgue os itens a seguir.

26 A localização do foco de um problema relacionado ao atendimento dos clientes nem sempre garante a
resolução desse problema, na medida em que outros fatores externos podem afetar a situação de
atendimento.
27 Nas situações de atendimento ao cliente, visando à longevidade da organização, é importante manter o
cliente em segundo plano e focar o lucro da empresa.
28 Para que uma empresa obtenha sucesso e tenha clientes realmente satisfeitos, é necessário cuidar,
antes, daqueles que cuidam de seus clientes, ou seja, dos empregados.
29 Deixar o cliente esperando e levar a reclamação a quem de direito, para que a questão seja resolvida, é
uma ação considerada muito adequada na situação de atendimento ao cliente.

(CESPE/Unb – Técnico Administrativo/ Ministério da Integração/2009) Julgue os itens subsequentes,
acerca das centrais de atendimento.


82
30 As centrais de atendimento (call centers) devem ser sempre a principal porta de entrada para os
clientes de uma empresa.
31 A organização que tem uma ou mais linhas telefônicas usadas para atender a seus clientes pode afirmar
que possui uma central de atendimento ou call center.

A embalagem dos serviços
No marketing de bens físicos, costuma-se dizer que a embalagem é a roupa do produto. Sua finalidade é
conter o produto, preservá-lo, exibi-lo, refiná-lo e oferecer outras utilidades adicionais a ele. Os serviços,
apesar de serem bens intangíveis (que não se pode pegar ou tocar), também podem ter embalagens,
embora com um conceito diferente da embalagem dos bens físicos. Assim, costuma-se dizer que a
embalagem de um serviço é formada por um composto de variáveis que permitem, entre outras coisas,
exibi-lo e refiná-lo. Entre os itens que compõem a embalagem dos serviços, três ocupam posição de
destaque: a qualidade do serviço, a imagem da empresa e o atendimento.
E. B. Dantas. Marketing descomplicado. Brasília: Senac-DF, 2005.
Tendo o texto acima com referência inicial, julgue os próximos itens, relativos ao atendimento.
32 Prestar um bom atendimento independe do conhecimento a respeito do perfil do público a que se
pretende atender.
33 A qualidade percebida pelos clientes a respeito dos serviços prestados por uma organização está
diretamente relacionada ao atendimento recebido.
34 A ineficiência simpática pode compensar eventuais pequenas falhas na prestação de serviços.

(CESPE/Unb Técnico Administrativo/IBRAM/2009) Com relação à qualidade no atendimento ao
público, julgue os itens que se seguem.
35 As organizações se preocupam unicamente em oferecer serviços e(ou) produtos que satisfaçam
basicamente às necessidades dos seus clientes.
36 As necessidades individuais, as experiências passadas, as recomendações de terceiros e as propagandas
dos fornecedores são exemplos de input que norteiam as expectativas dos clientes em relação a um
serviço ou produto ainda não consumido.
37 A diferença entre o que os fornecedores de serviço acreditam que os clientes esperam e as reais
necessidades e expectativas dos clientes caracteriza uma lacuna na interpretação.
38 O serviço no setor público é alicerçado no fornecimento de informações aos usuários com base nos
seguintes requisitos de qualidade: segurança, confiabilidade, cortesia, comunicabilidade e adoção de uma
linguagem adequada.
39 Todos os esforços no sentido de identificar a natureza das demandas por serviços ou produtos são úteis
se a organização efetuar a comunicação dos requisitos de forma eficaz, com presteza, clareza e precisão,
escutando o outro com atenção, interesse e cortesia.

83
40 A diferença entre as percepções dos gestores públicos acerca das expectativas do cliente e dos padrões
de qualidade estabelecidos para a entrega do serviço denomina-se lacuna no conhecimento.

(CESPE/Unb – Técnico – Segurança MPU/2010) Com relação à qualidade do atendimento ao público,
julgue os itens que se seguem.

41. A melhoria das condições de trabalho dos funcionários está diretamente relacionada ao
aprimoramento do serviço prestado e, consequentemente, à satisfação do usuário.
42. O objetivo de dar visibilidade às necessidades, experiências e expectativas do cliente torna o
atendimento no setor público similar ao oferecido na iniciativa privada, simbolizado pela máxima ―o
cliente sempre tem razão.‖
43. Os objetivos da organização, os processos organizacionais e a estrutura precursora da conformação
dos problemas da organização influenciam a qualidade do atendimento ao público.
44. O tempo excessivo de espera do usuário constitui o principal indicador da perda de qualidade do
serviço de atendimento ao público

No que diz respeito à qualidade do atendimento ao público e às competências do atendente, julgue os
itens subsequentes.

45. A atitude de indiferença do servidor responsável pelo atendimento ao público pode causar impressão
de descompromisso e descaso desse servidor em relação à organização e gerar reclamação por parte do
usuário.
46. Características como presteza, discrição e tolerância são consideradas fundamentais no perfil do
atendente.
47. O tratamento personalizado do usuário do serviço público é salutar porque o torna figura principal do
atendimento.
48. O profissional do atendimento ao público deve ser capaz de compreender, na comunicação com os
usuários, do serviço, os diferentes usos da linguagem.
49. A comunicação mais efetiva e livre de ruídos no atendimento ao público pressupõe o uso de frases
completas, com extensas e detalhadas explicações acerca do que pretende informar.

A organização no trabalho não se limita a procedimentos, uso correto de agenda e treinamento adequado.
Ela abrange, sobretudo, a integração perfeita do profissional com a função que ocupa. Em referência às
prioridades e a organização do trabalho, julgue os itens a seguir.


84
50. A estruturação complexa das funções desempenhadas pelos trabalhadores é fonte de aumento da
sobrecarga de trabalho.
51. A estrutura do trabalho caracterizada por atividades especializadas e individualizadas elimina os
conflitos no trabalho.
52. O ato de delegar a um subordinado a responsabilidade de execução de um trabalho e de tomada de
decisões afins gera possibilidade de retrabalho, o que aumenta a sobrecarga de trabalho
53. O gestor que orienta os profissionais sob sua gerência possibilita a prospecção de oportunidades e de
novas formas de atuação, bem como o fortalecimento de relacionamentos.
54. O ato de interromper o trabalho com freqüência para atender os outros, o de levar para casa trabalho
que poderia ser feito no dia seguinte e o de demonstrar hiperatividade social no trabalho são indícios de
dificuldades de priorização no contexto de trabalho.
55. O desperdício de tempo com atividades menos importantes é reduzido com a definição de prioridades
e a especificação de metas.

56. (FUNIVERSA/ HFA) É qualidade em serviço
I – Antecipar os clientes.
II – Prestar informações precisas.
III – Exceder continuamente os requisitos e as expectativas dos clientes.
IV – Estabelecer padrões de desempenho dos clientes.
Assinale a alternativa correta
(a) Todos os itens estão errados.
(b) Há apenas um item certo.
(c) Há apenas dois itens certos.
(d) Há apenas três itens certos.
(e) Todos os itens estão certos.

57. É tópico essencial para o papel da empresa em relação ao atendimento ao cliente
(a) Colocar os clientes no centro do seu negócio.
(b) Criar processos para satisfazer os clientes.
(c) Manter sua equipe sempre motivada.
(d) Converter a insatisfação do cliente em lucros.
(e) Antecipar as necessidades dos clientes acima de suas expectativas.

58. Toda pessoa durante um atendimento, espera ser bem atendida. Sendo assim, não é procedimento
adequado de um atendente
(A) Prestar informações precisas.

85
(B) Fazer perguntas.
(C) Evitar passar informações pela metade.
(D) Não sentir constrangimento em falar à pessoa que não sabe; isso transmite confiança a ela.
(E) Encaminhar a pessoa ao local desejado; se não tiver certeza do local; obter informações para agilizar o
atendimento.

59. As atitudes e o comportamento proativos
(A) Devem ser praticados quando houver uma oportunidade ou for conveniente aplicá-los.
(B) Devem ser praticados apenas se acionados pelo cliente.
(C) Devem ser praticados sempre que um profissional esteja atendendo a um cliente.
(D) Devem ser praticados sempre que um cliente solicitar.
(E) Não devem ser praticados, pois são prejudiciais ao relacionamento com o cliente.

60. A qualidade do atendimento ao público fundamenta-se

I na prestação da informação correta.
II na cortesia do atendimento.
III na brevidade da resposta.
IV na adequação do ambiente para a realização do atendimento.
V na etiqueta empresarial.

A quantidade de itens certos é igual a
(A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4. (E) 5

61. Um atendente, durante o atendimento, deve ser

I claro
II intolerante
III eficiente.
IV cordial.
V indiscreto.
A quantidade de itens certos é igual a
(A) 1. (B) 2. (C) 3. (D) 4. (E) 5.

62. Acerca de atitudes corretas no atendimento ao cliente, assinale a alternativa incorreta.

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(A) Apresentar-se de forma impecável é mais que uma atitude, é um hábito de um profissional bem
sucedido.
(B) Não confundir luxo com boa apresentação: a boa apresentação está vinculada ao bom senso.
(C) Nada de extravagância: o vestuário, os acessórios, a maquiagem etc., tudo isso tem de ser discreto.
(D) Para vestir se bem, de forma adequada, é preciso gastar muito, pois os requisitos básicos são bom
gosto e criatividade.
(E) O atendente deve analisar cada cliente antes de servi-lo: é necessário perceber, rapidamente, quem ele
é; é preciso fazer uma análise veloz da pessoa que será atendida.

GABARITO – TÉCNICA DE ATENDIMENTO

1. C 2. C 3. E 4. E 5. C 6. E. 7. C 8. E 9. C 10. C
11. E 12. C 13. C 14. C 15. C 16. C 17. E 18. C 19. C 20. E
21. C 22. E 23. C 24. C 25. E 26. C 27. E 28. C 29. E 30. E
31. E 32. E 33. C 34. C 35. E 36. C 37. E 38. C 39. C 40. E
41. E 42. E 43. C 44. E 45. C 46. C 47. E 48. C 49. E 50. E
51. E 52. E 53. C 54. C 55. C 56. B 57. # 58. # 59. A 60. D
61. C 62. D
# Anulada

RELAÇÕES HUMANAS

(CESPE/Unb – Agente Administrativo/Ministério do Esporte/2008) Integrante de uma equipe de uma
unidade administrativa, Elisa apresenta um comportamento ríspido e ofensivo nos seus contatos
interpessoais, fazendo ironias freqüentemente e demonstrando desvalorização dos sentimentos dos
colegas, de modo que estes evitam estar em contato com ela, o que prejudica a consecução das metas do
grupo.
Com base nessa situação hipotética e a respeito de trabalho em equipe, julgue os itens a seguir.
01. Uma abordagem adequada para o líder do grupo resolver o problema seria buscar a harmonização da
equipe por meio de atitudes de bom humor, que subestimassem os efeitos do problema interpessoal.
02. Elisa poderia melhorar sua competência interpessoal desenvolvendo uma percepção mais acurada das
variáveis e inter-relações envolvidas no contexto grupal.
03. O comportamento do grupo, de evitar o contato com Elisa, justifica-se, pois essa atitude é mais
adequada do que a exposição dos sentimentos de cada um com relação ao comportamento da servidora,
com vistas ao diálogo.

87
04. Pode-se considerar o comportamento de Elisa com os membros da equipe como não-construtivo,
devido aos impactos negativos nas atividades e no grupo.
05. Ao desenvolver uma atitude empática, tentando entender os sentimentos de Elisa, o grupo contribuiria
para a possibilidade de compreensão mútua e efetividade interpessoal.

06. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Sentimentos de antipatia entre os membros
de um grupo podem gerar climas negativos que provocam uma forma de interação social específica.
07. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A maneira como as pessoas se relacionam
segue um padrão comum que se sobrepõe a possíveis diferenças entre elas.
08. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A proximidade física entre as pessoas
pressupõe a interação social, que prescinde da troca de influências entre essas pessoas.
09. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Relações Humanas são interações entre
pessoas em circunstâncias sociais específicas e recorrentes.
10. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Fatores psicológicos e sociais determinam a
forma de interação social do grupo.

(CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Qualidade nas relações depende das atitudes de
cada um, ou seja, da comunicação e do relacionamento estabelecidos. A respeito desse assunto, julgue os
itens que se segue.

11. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas é importante para se garantir a
eficiência na prestação de serviços.
12. A comunicação, quando visa ao entendimento mútuo, tem um papel primordial nas relações humanas.
13. De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no modo como
reagem em diversas situações. Essa característica, normalmente, facilita a comunicação interpessoal.
14. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano, somente
quando há amizade entre os envolvidos.
15. O uso de franqueza nas relações humanas é a atitude mais adequada, mesmo que possa causar
constrangimentos, pois demonstra autenticidade.

(CESPE/Unb Analista Judiciário/STJ/2008) No que concerne ao gerenciamento de conflitos, julgue os
itens a seguir.
16. Conflito pode ser definido como um processo que começa quando uma parte, X, percebe que outra, Y,
a afetou, ou vai afetar negativamente algo que interessa a X.
17. Conflitos funcionais destroem as metas do grupo.
18. A negociação é uma estratégia adequada para lidar com conflitos.

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(CESPE/Unb – MPE/RR - Assistente Administrativo/2007) Nas organizações, o estabelecimento de
boas relações entre os seus membros é fator importante para o alcance das metas estabelecidas. Com
respeito a relações humanas, julgue os itens abaixo:
19. Há, normalmente, no âmbito das organizações, um distanciamento entre os discursos a respeito do
relacionamento interpessoal e a sua prática efetiva, que exige habilidades interpessoais.
20. Relações satisfatórias no trabalho podem ser obtidas por meio da reflexão sobre a importância do
papel que cada um desempenha na organização.
21. Embora a organização funcione como um sistema de cooperação, as pessoas, ao interagirem, devem
buscar alcançar objetivos individuais.
22 Dificuldades de comunicação interpessoal têm um impacto menor em situações de conflito no
ambiente de trabalho.

23 (CESPE/Unb – Assistente Administrativo/ Metrô-DF) Margarida é funcionária pública há apenas
um ano, mas já é reconhecida por seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento
interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relações humanas no seu ambiente profissional. Nessa
situação, é correto concluir que Margarida é hábil ao perceber necessidades, atitudes e emoções das
pessoas, o que a torna competente nas relações interpessoais.

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e ao
comportamento interpessoal dentro de uma organização.

24 Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, é necessário saber ouvir, eximindo-se, contudo, de
buscar o significado subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro.

25 As pessoas devem sempre reagir ao outro no nível emocional, privilegiando as circunstâncias do fato
em detrimento dos sentimentos nele envolvidos.

(CESPE/Unb SGA/METRÔ – DF) O item a seguir apresenta uma situação hipotética acerca de
relações humanas, seguida de uma assertiva a ser julgada.

26 Ari, funcionário público de um órgão distrital, tem controle emocional, é automotivado e sabe
reconhecer os seus sentimentos no momento em que eles ocorrem. Por essas características, Ari é
considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessa situação, é correto afirmar que essas
características da personalidade de Ari referem-se à inteligência interpessoal.


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(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC) O item a seguir, é apresentado uma situação hipotética
acerca das relações humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.

27. Eleni, gestora pública há 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel
cumprimento das metas setoriais, mas também se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em
decorrência de altos níveis de cobrança da equipe. Por isso, procura conciliar esses dois aspectos do
trabalho. Nessa situação, é correto afirmar que Eleni é uma pessoa que tem inteligência emocional.

Considere a seguinte situação hipotética.

28. Ricardo, agente administrativo de um órgão público, é um ótimo servidor. Ricardo tem produtividade
acima da média e sabe lidar com os próprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em
conflitos interpessoais.
Nessa situação, é correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligência emocional e
competência técnica.
29. Nas relações humanas compensatórias, o compartilhamento de preocupações e ansiedades particulares
facilita a integração. As emoções podem ser evidenciadas, pois são importantes para validar o
comprometimento com a cooperação e buscar a reciprocidade.
30. O domínio da competência técnica é essencial para um empregado galgar posições gerenciais no
trabalho. Além da competência técnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqüentemente para
seu chefe imediato que consegue inovar sem errar.

A competência interpessoal é um requisito imprescindível em todos os níveis ocupacionais de uma
organização, desde o atendimento à comunidade externa até o convívio diário com o público interno, no
mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores. Acerca de relações humanas, julgue os itens
subseqüentes.
31. A competência interpessoal é a habilidade de ser eficaz nas relações interpessoais, de lidar com outras
pessoas de maneira diferenciada, adequada ás necessidades de cada uma.
32. Perceber de forma acurada uma situação e suas variáveis permite que o indivíduo seja capaz de se
posicionar de forma habilidosa na rede de relações interpessoais interna e externa no local de trabalho.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministério da Integração Nacional) Em cada um dos itens
subseqüentes, é apresentada uma situação hipotética acerca de relações humanas no trabalho, seguida de
uma assertiva a ser julgada.


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33. Veridiana evita ao máximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o
conflito só tem conseqüências negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situação, a crença de
Veridiana é correta do ponto de vista de desenvolvimento de análise do comportamento organizacional.

Considere a seguinte situação hipotética.

34. Mário há anos trabalha em uma repartição pública, não falta ou chega tarde e tem boa produtividade,
porém não recebe palavras de reconhecimento e de incentivo.
Nessa situação, não há indicações de boas relações humanas.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC) Em cada um dos itens a seguir, é apresentada uma
situação hipotética acerca das relações humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.

35. Abel, funcionário público, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da
sua unidade de lotação. Abel fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informações,
correlacionando-as à produção estabelecida para o setor, identificou pontos que poderiam ter o custo
minimizado sem prejuízo da qualidade e do volume do trabalho. Abel propôs um método para atingir o
objetivo traçado, que foi altamente elogiado pela administração superior, mas, infelizmente, não
conseguiu o engajamento dos colaboradores da unidade. Nessa situação, Abel foi eficiente, mas não foi
eficaz.

(CESPE/Unb Analista Judiciário/ TRT 16ª Região) Em cada um dos itens que se seguem, é
apresentada uma situação hipotética acerca do trabalho em equipe do comportamento profissional,
seguida de uma assertiva a ser julgada.

36. Cleide, servidora pública, é lotada há três anos no mesmo setor e tem atitude favorável em relação ao
seu trabalho. Nessa situação, é correto afirmar que a atitude de Cleide é resultado do julgamento positivo
de seu trabalho com relação aos componentes cognitivos, afetivos e comportamental.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à Fome) No
que se refere as relações humanas, julgue os itens que se seguem:

37. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relações humanas, sendo que nessa interação há
influências mútuas, que podem ser positivas, negativas ou neutras.


91
38. Cibele coordena suas emoções em função de objetivos que julga importantes para seu trabalho e sua
carreira profissional. Nessa situação, é correto afirmar que Cibele tem auto-motivação.


39. (CESPE/Unb – SEAPA/2009) Colegas são colegas. Clientes são Clientes. O cliente é mais
importante, razão da existência da organização, e é para o cliente, portanto, que o profissional deve
dedicar a sua capacidade de atendimento.

40. As relações interpessoais no trabalho são tão ou mais importantes que a qualificação individual para
as tarefas.
41. Está nas mãos de cada pessoa a possibilidade de identificar quais são as atitudes que a impedem de
progredir ou de se relacionar positivamente com as outras, para rejeitá-las e adotar atitudes diferentes.

(CESPE/Unb – MPU/Cargo Segurança- 2010) No que se refere as relações humanas no ambiente de
trabalho, julgue os próximos itens.

42. Os conflitos devem ser considerados situações anômalas, com conseqüências negativas para a vida
social.
43. Quanto maior for a complexidade das atividades realizadas, maior será o número máximo de
subordinados que devem se reportar a um gestor.
44. A produtividade e a eficiência de um grupo estão estreitamente relacionadas não apenas à
competência de seus membros, mas, sobretudo, à natureza de suas relações interpessoais.
45. Considere que, em uma organização, o gerente de uma determinado setor, para resolver o conflito
entre grupos de trabalho cujos membros se ofendiam mutuamente e não repassavam informações,
convoque todos os integrantes desses grupos para participarem de um seminário em local afastado da sede
da organização. Nessa situação, o contato social pode ser oportunidade para a intensificação do conflito.
46. A identificação e o reconhecimento das próprias emoções são ações primordiais para que o líder de
grupo consiga reconhecer as ações dos outros membros do grupo e possa apresentar uma proposta de
comportamento mais adequada para resolver situações de conflito.

(CESPE/Unb – Técnico Administrativo – MPU/2010) Julgue os itens a seguir, relativos ao
gerenciamento de conflitos nas organizações.

47. Nas organizações, cabe à área de recursos humanos garantir o equilíbrio nas relações entre os
funcionários e a organização, e sua ação envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que é

92
exemplo a percepção negativa de funcionários que não são recompensados de forma compatível com o
seu trabalho na organização.
48. Aquele que utiliza a estratégia da acomodação para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro
em detrimento dos próprios interesses.
49. A estratégia de evitar o conflito é a melhor maneira de garantir o ―ganha-ganha‖ quando uma das
partes não quer negociar.
50. Em situações vitais para o bem-estar da organização, a competição é a estratégia mais adequada para
o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que está com razão.
51. Denomina-se abordagem processual a estratégia de resolução de conflito embasada na modificação
das condições antecedentes desse conflito.
52. Na escola das relações humanas, o conflito era tido como inevitável e, portanto, deveria ser aceito.
Enquanto que a abordagem interacionista busca incentivar os líderes de grupos a manterem um nível
mínimo contínuo de conflito de modo a que os grupos permaneçam autocríticos e criativos.
53. Os conflitos funcionais destroem as metas do grupo.
54. O diretor que propõe uma reunião de confrontação visando sanear um conflito está adotando uma
abordagem estrutural.
55. O diretor que busca reduzir o nível do conflito com uma reação cooperativa está adotando uma
abordagem processual.
56. A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os futuros episódios de conflito. No padrão de
resolução perder/perder, ambas as partes não abrem mão de coisa alguma, e, portanto, nenhuma delas
alcança nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a eliminá-lo no futuro.
57. O estilo de gestão de conflitos denominado evitação se caracteriza por uma postura assertiva, que é
indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades de
ganhos, e, portanto, a demora para obter maior número de informações torna-se necessária e desejável.
58. A negociação advém de uma ou mais questões que precisamos solucionar com os nossos
interlocutores. O conflito, por sua vez, pode advir:

(A) apenas da divergência de idéias.
(B) apenas da divergência de opiniões.
(C) apenas da divergência de atitudes.
(D) apenas da divergência de crenças.
(E) de diferentes tipos de divergências.

GABARITO – RELAÇÕES HUMANAS
1. E 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. E 8. E 9. E 10. C

93
11. C 12. C 13. E 14. E 15. E 16. C 17. E 18. C 19. C 20. C
21. E 22. E 23. C 24. E 25. E 26. E 27. C 28. C 29. C 30. E
31. C 32. C 33. E 34. C 35. C 36. C 37. C 38. C 39. E 40. C
41.C 42.E 43.E 44.C 45.C 46.C 47.C 48.C 49.E 50.C
51.E 52.C 53.E 54.E 55.C 56.E 57.E 58.E

RELAÇÕES PÚBLICAS

01) (CESGRANRIO BNDES 2009) As relações públicas dizem respeito, essencialmente, à
responsabilidade social dos indivíduos e das organizações, sendo sua atividade principal ajustar as
ações e iniciativas individuais ou institucionais às tendências culturais, econômicas e políticas, com
a finalidade de atender ao interesse público. Assim, por sua natureza, as atividades de relações
públicas entrelaçam três campos do conhecimento, que são Filosofia da (o) Função e Técnica de

(A) Administração/ Administrativa/ Comunicação
(B) Comunicação/ Comunicacional /Marketing
(C) Economia /Econômica /Redação
(D) Publicidade /Publicitária /Logística
(E) Marketing/ Mercadológica /Sociologia

Comentário: de acordo com a definição tetradimensional de Canfield, as relações públicas envolvem uma
filosofia da administração, uma função administrativa, uma técnica de comunicação, além da boa
impressão do público.
Gabarito: A

02) (FUNIVERSA MPE-GO 2010) As políticas e normas organizacionais não são técnicas de
criação do setor ou do profissional de relações públicas. Assinale a alternativa que apresenta, de
forma completa, a missão desse profissional quanto às políticas e às normas organizacionais da
empresa.

a) Cabe ao profissional de relações públicas apenas identificar os programas de ação que não se
coadunam com as expectativas e os interesses dos públicos e informar tais distorções à diretoria da
empresa.
b) Cabe ao profissional de relações públicas questionar o departamento de recursos humanos sobre
as políticas e as normas organizacionais.

94
c) Cabe ao profissional de relações públicas identificar os programas de ação que não se coadunam
com as expectativas e os interesses dos públicos, encontrar alternativas de solução e dar pareceres à
direção responsável pela implantação de um determinado programa, em um certo horizonte
político.
d) Cabe ao profissional de relações públicas realizar uma pesquisa junto aos funcionários a respeito
de sua satisfação sobre as políticas e normas organizacionais.
e) Cabe ao profissional de relações públicas propor novas políticas e normas organizacionais.

Comentário: o relações públicas não pode ser um profissional inerte, ele deve detectar problemas e propor
mudanças. Vejamos item por item.
a) O item refere apenas. Ao profissional da área, não basta apenas identificar programas de ação.
b) Além de questionar, o profissional deve encontrar alternativas e soluções.
c) Esse é o gabarito.
d) É insuficiente a simples realização de pesquisas.
e) Faltou a análise de programas que não estão de acordo com as políticas da empresa.
Gabarito: C

03) (FUNIVERSA MPE-GO 2010) O press-release surgiu com a intenção de subsidiar o repórter
com informações, substituindo seu empenho em buscar a notícia pela recepção tranquila de dados
nas redações. Deve ser elaborado de forma a gerar interesse nas editorias dos jornais, com o
máximo de informação possível. Por seu turno, o jornalista que recebe o texto necessita adotar uma
postura profissional e responsável no encaminhamento (ou não) do texto à publicação. Assinale a
alternativa que apresenta, de forma completa, a boa prática do jornalismo em relação ao press-
release.

a) O jornalista deve acolher o texto e publicá-lo, apenas conferindo a fluidez do texto, a ortografia e
a concordância.
b) O jornalista deve revisar o texto e ligar para a organização que produziu o press-release, visando
confirmar as informações.
c) Por se constituir normalmente em textos de interesse das organizações, o press-release deve ser
descartado pelo jornalista, que deve se empenhar na busca de informações por seu próprio
empenho e originalidade.
d) O jornalista deve verificar a idoneidade da fonte, investigar o fato, descobrir o que se oculta
naquela notícia e, somente após esses cuidados, pode utilizar o fato como pauta ou mesmo publicá-
lo, sempre o reelaborando caso haja necessidade.
e) O jornalista deve conferir com a organização a veracidade das informações e publicá-lo.

95

Comentário:
Letra A: o jornalista não pode somente acolher o texto
Letra B e E: não apenas ligar para a empresa. É preciso investigar a veracidade das informações.
Letra C: descartar o press-release também não é a melhor atitude, já que ele pode ser um bom documento
que subsidiará o trabalho do profissional.
Gabarito: D

04) (FUNIVERSA MPE-GO 2010) A atividade de relações públicas exerce atribuição estratégica
específica na organização. Assinale a alternativa que identifica a(s) área(s) que as atividades de
relações públicas enfatizam.

a) Os recursos humanos das empresas.
b) As relações comerciais business-to-business.
c) O ambiente administrativo das organizações.
d) O lado institucional e corporativo das organizações.
e) O mercado, em termos de produto ou serviço, bem como a satisfação do consumidor.

Comentário: a atividade de relações públicas visa manter uma boa imagem da instituição perante o
público. Ela se preocupa com a parte corporativa, ou seja, com a empresa como um todo.
Business-to-busines é o nome dado à comercialização de produtos e serviços por meio da Internet.
Gabarito: D

05) (FUNIVERSA MPE-GO 2010) Assinale a alternativa que não apresenta um requisito essencial
para o bom relacionamento do profissional de relações públicas com a imprensa.

a) capacidade de ação preventiva
b) relacionamento pessoal com repórteres ou jornalistas
c) acesso rápido e direto ao corpo diretivo da organização
d) conhecimento profundo da organização
e) respeito à independência do jornalista

Comentário: o profissional de relações públicas deve sempre ser impessoal, independente e objetivo.
Nesse sentido, de nada adianta manter relacionamento pessoal com repórteres ou jornalistas.
Gabarito: B


96
Acerca do trabalho de relações públicas (RP) em uma organização, julgue os itens subseqüentes.

06) O trabalho de RP tem-se expandido como necessário e merecedor de respeito e apoio público, embora
muitas organizações ainda se julguem capazes de manejar suas RP sem o auxílio de assessoria técnica.
Gabarito: C

07) A imagem de uma organização é objeto de análise constante dos profissionais de RP, que cuidam da
correção de uma eventual imagem equivocada e da manutenção da imagem desejada. Isso é válido em
relação à imagem externa, pois a imagem interna independe do trabalho de RP.
Gabarito: E

08) O objetivo principal das RP é promover o conhecimento e a compreensão, por parte do público-alvo,
das realizações e dos objetivos de determinada organização.
Gabarito: C

09) As organizações bem-sucedidas reconhecem que grande parte de seu sucesso deve-se ao trabalho de
RP, que, por meio da comunicação contínua, ajuda a criar e a manter a credibilidade da organização no
mercado.
Gabarito: C
10) As RP têm como objetivo central influenciar a opinião do público (na condição de ente coletivo),
sendo dispensável o foco na dimensão individual do ser humano.
Gabarito: E
11) Para serem eficazes, as RP dependem da construção de situações que envolvem como elemento
indispensável o processo de comunicação humana.
Gabarito: C

A respeito das relações públicas (RP), julgue os itens a seguir:
12) O propósito central da RP é a promoção do conhecimento e da compreensão da realizações e
objetivos da empresa junto ao público-alvo.
Gabarito: C
13) Para garantir a confiança do público, as RP de uma organização devem apresentar franqueza e
consistência de ações.
Gabarito: C


97
A comunicação tem sido, ao longo do tempo, um dos aspectos mais críticos para o sucesso das
organizações. O foco principal das RP é promover o conhecimento por parte do cliente, dos serviços
prestados pela organização. A cerca desse tema julgue os itens a seguir:

14) O bom trabalho de RP exige, necessariamente, a adaptação da mensagem ao público alvo.
Gabarito: C
15) O profissional de RP, deve quando estiver escutando alguém, realizar pequenas ações, como mexer
em papéis, organizar objetos na mesa, pois elas mesmas demonstram ao interlocutor um clima de
descontração.
Gabarito: E

GABARITO – RELAÇÕES PÚBLICAS
1. A 2. C 3. D 4. D 5. B
6. C 7. E 8. C 9. C 10. E
11. C 12. C 13. C 14. C 15. E

AUTORIDADE, HIERARQUIA E LIDERANÇA

1. Sobre a liderança, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada afirmativa.
( ) Liderança é o processo de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance de objetivos.
( ) Liderança é uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo
de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
( ) Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma
relação entre um individuo e um grupo.
( ) Liderança é uma característica exclusiva das funções de chefia e decorre da estrutura formal da
organização.
( ) Liderança é a capacidade de justificar legalmente o exercício do poder.

Assinale a alternativa que contém a seqüência CORRETA.

A) V, F, V,V , V. B) V, V, F, V, V. C) V, V, V, F, F. D) F, V, V, F, F. E) V, V, V, F, V.
2. Sobre estilos de liderança, assinale como verdadeira ( V ) ou falsa ( F ) cada afirmativa.
( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização das decisões na cúpula da
organização.
( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela valorização do processo representativo.

98
( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se pela participação dos empregados no processo de
tomada de decisões.
( ) No modelo autocrático de liderança, as comunicações verticais descendentes prevalecem sobre as
ascendentes.
( ) O modelo autocrático de liderança enfatiza a confiança mútua, a participação e o envolvimento do
grupo.

Escolha a alternativa que contém a seqüência CORRETA.

A) V, F, V, V, F. B) V, V, F, V, V. C) V, V, V, F, F. D) F, V, V, F, F. E) V, V, V, F, V.
3. Como se denomina o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade
de outras pessoas?

a) Liderança
b) Consentimento
c) Missão
d) Autoridade

4. Quando o administrador dirige e motiva as pessoas, treina aconselha, orienta e se comunica com os
subordinados, ele está exercendo o papel de:

a) monitoração
b) negociação
c) disseminação
d) liderança

5. Assinale a alternativa que apresenta o poder que não é base do poder social no comportamento
interpessoal.
(A) legítimo
(B) coercitivo
(C) constitucional
(D) de informação
(E) referente

6. Se o grau de responsabilidade e autoridade não for perfeitamente definido e entendido, o processo de
organização do trabalho poderá fracassar.

99
7. Quanto maior for a complexidade das atividades a serem realizadas, maior será o número máximo de
subordinados que deve reportar-se a um gestor.
8. Em organizações, a liderança é um fenômeno que só ocorre quando o líder recebe a designação formal
para um cargo de chefia.
9. Na elaboração de um trabalho em equipe, é recomendável que o líder tenha características autocráticas,
ou seja, que estimule a participação e compartilhe a autoridade.
10. De acordo com as teorias contingenciais, não existe um modo ideal de se liderar em todas as
situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar depende da situação encontrada.
11. O líder transacional difere do líder transformacional por fornecer, entre outras coisas, visão e sentido
de missão, além de expressar propósitos importantes e dar atenção pessoal aos empregados.
12. Não existe um modo ideal de se liderar em todas as situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar
depende da situação encontrada.
13. O estilo de liderança autocrático é caracterizado pela tomada de decisão pelo grupo, com participação
mínima do líder e liberdade aos indivíduos.
14. Um estilo de decisão conceituado como laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas em
relação aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionários as suas opiniões acerca de uma tomada de
decisão.
Acerca das noções de liderança, julgue os próximos itens.
15. A liderança orientada para a tarefa é o estilo de liderança em que se concentra a atenção no
desempenho do funcionário, cobra-se e avalia-se o desempenho dos subordinados, insiste-se no
cumprimento de prazos estabelecidos e estabelecem-se claramente as responsabilidades dos membros da
equipe.
16. Os seguintes fatores conduzem a liderança situacional: características do líder e dos empregados,
clima organizacional, natureza da tarefa a ser executada e pressões sobre o grupo de trabalho.
17. Metas eficazes necessitam não apenas serem compreendidas, como também aceitas.
18. Liderança é o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem
entusiasticamente para a obtenção de determinados objetivos.
19. Uma liderança bem sucedida depende mais dos traços pessoais do que de comportamentos,
habilidades e ações apropriados.
20. Os líderes participativos abordam alguns empregados e pedem suas contribuições antes de tomarem as
decisões, sem, no entanto, descentralizarem a autoridade.
21. (FCC) As teorias sobre liderança apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas por três
grupos
a) a inteligência geral, interesses e atitudinais.
b) contingências, reforço e motivacionais.
c) traços de personalidade, estilos de liderança e situacionais.

100
d) traços de caráter, contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder, sistêmicas e comportamentais.

22) (FGV – BADESC 2010) Com relação à liderança situacional, analise as afirmativas a seguir.
I. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade psicológica.
II. A maturidade dos liderados é medida pelo componente maturidade para o trabalho.
III. A liderança bem-sucedida só pode ser alcançada por meio de um estilo adequado a cada situação.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

23) (CESPE FUB 2008) O líder democrático, na programação dos trabalhos, tem participação limitada
nos debates, apenas apresenta alternativas ao grupo e se coloca à disposição para retirar possíveis dúvidas.
24) (CESPE FUB 2008) O líder autocrático, na divisão de tarefas, determina quem vai executar cada
tarefa e quem será seu companheiro de trabalho.
25) (CESGRANRIO IBGE 2009) Quando o gerente desenvolve tarefas que envolvem persuasão,
comunicação e motivação para direcionar os esforços de seus subordinados, está exercendo o papel de:
a) disseminador.
b) empreendedor.
c) monitor.
d) líder.
e) porta-voz

26) (CESGRARIO SEMSA 2005) As teorias de liderança tratam do comportamento do líder em relação a
seus subordinados. São três os estilos de liderança que se destacam nesses estudos: autocrático,
democrático e liberal. O estilo autocrático de liderança é aquele em que o líder:
(A) conduz e orienta o grupo.
(B) delega as decisões.
(C) produz integração grupal.
(D) participa pouco das decisões.
(E) centraliza as decisões.


101
27) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa
perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade
humana, matérias-primas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus
valores, comprometimento e aspirações.
III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e
engajando- as para aspirações compartilhadas.
Está correto APENAS o que se afirma em
(A) I.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) II e III.

28) (CESPE MPS 2009) O estilo de liderança adotado por uma organização influi direta e indiretamente
em seus resultados. No caso da liderança orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo são
características marcantes. Já no estilo de liderança voltado para as pessoas, as características são
democracia e participação dos funcionários.

29) A característica abaixo ocorre quando o empreendedor precisa saber definir objetivos, orientar a
realização de tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, incentivar pessoas no rumo das metas
definidas e produzir condições de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do
empreendimento.
a) Assumir riscos
b) Aproveitar oportunidades
c) Tomar decisões
d) Ser líder
e) Ser independente

30) (CESPE FUB 2008) Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderança centrada em tarefas pode
gerar insatisfação e alta rotatividade.
31) (CESPE ANATEL 2009) A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se
ajusta melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente,
diagnosticar a situação existente.

102
32) (FCC DPE - SP 2010) Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em
relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.
33) (IADES CFA 2010) Como se denomina o processo de conduzir as ações ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas?
(A) Liderança
(B) Consentimento
(C) Missão
(D) Autoridade

34) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e
rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro,
agressões aos outros, criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e
inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrática.
(D) carismática.
(E) democrática.

GABARITO – LIDERANÇA, HIERARQUIA E AUTORIDADE

1. C 2. A 3. A 4. D 5. C 6. C
7. E 8.E 9.E 10.C 11.E 12.C
13.E 14.E 15.C 16.C 17.C 18.C
19.E 20.E 21. C 22.E 23.E 24.C
25.D 26.E 27.C 28.C 29.D 30.C
31.C 32.C 33.A 34.C


GRUPOS DE TRABALHO

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TST/2008) Para trabalhar em equipe, o servidor público deve
apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das características que envolvem o
trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem:


103
01. A confiança deve fazer parte das relações entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelecê-
la, cada membro deve agir com lealdade, coerência e integridade, e deve defender radicalmente suas
próprias idéias no grupo, como forma de demonstrar competência e autoconfiança.

02. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organização e pelo sucesso de sua
parte no trabalho, não sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo
responsáveis por essas tarefas, serão cobrados pelos resultados que obtiverem.

03. Vítor, diretor administrativo de uma empresa pública, tem 3 gerências sob seu comando direto. Vítor
adota uma conduta de congruência entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma influência
descendente sobre eles. Vítor incentiva seus gerentes a ter relação de independência em relação às
decisões setoriais. Nessa situação, a conduta de Vítor, perante os gerentes, caracteriza uma relação de
poder.

(CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Servidores de uma instituição pública
necessitam realizar um trabalho em conjunto. Embora apresentem as competências técnicas necessárias,
não conseguem atingir os objetivos negociados, devidos a problemas interpessoais.
Considerando a situação hipotética, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe.

04. Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados à insatisfação de necessidades
individuais ligadas a poder e afetividade.

05. A exploração de percepções e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas
interpessoais e prejudicaria o alcance da compreensão mútua.

06. Com base nas informações contidas na situação apresentada, não se pode definir o referido trabalho
como trabalho em equipe, pois parece faltar a disposição dos membros envolvidos para compartilhar
objetivos e cooperar uns com os outros.

07. Os problemas de participação do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no entanto, a
apreensão da situação interpessoal está condicionada ao contexto do trabalho a se desenvolvido.

(CESPE/Unb – Técnico Judiciário / STJ/2008) No trabalho em equipe, normas básicas asseguram a
qualidade dos resultados e o bom clima entre os integrantes. Acerca desse tema, julgue os próximos itens.


104
08. Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro habitualmente o interrompe com piadas
acerca do assunto ou com relato de caso irrelevante, a possibilidade de que esse grupo venha a funcionar
como equipe eficaz será diminuída.

09. Um trabalho em equipe será tanto menos produtivo quanto mais o chefe do serviço definir os
objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criatividade do grupo.

Em uma organização pública, os servidores encontram-se desmotivados. Há um ambiente entre eles de
desconfiança e individualismo. Essa atmosfera está causando uma série de impactos na organização.

Considerando a situação hipotética acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e à
qualidade no atendimento ao público.

10. No contexto apresentado, os impactos são negativos para a organização, no que diz respeito aos
processos internos e no relacionamento com usuários.

11. A atuação em equipe poderia modificar a situação descrita, por meio de um trabalho de liderança que
adaptasse os aspectos individuais dos servidores às expectativas da organização e dos usuários

(CESPE/Unb Técnico Judiciário/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao relacionamento
interpessoal, julgue o item seguinte.

12. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, é necessário que seus membros tenham
competências de integração, criem regras de convivência, não imponham limites e busquem o alcance das
metas.

13. Bruno, administrador público, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para
compartilhar informações e tomar decisões que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no
campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situação, essa coletividade funcional com a
qual Bruno interage é denominada equipe de trabalho.

As organizações que têm orientação para a qualidade buscam, freqüentemente, planejar seus trabalhos por
meio da utilização de equipes de trabalho. Essa estratégia gerencial, se bem conduzida, dá mais confiança
aos colaboradores e possibilita melhores resultados para a organização.
Tendo o texto acima por referência inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em
equipe.

105

14. O nível potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus
membros. O bom nível de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constituído pelo grupo.

15. As equipes de trabalho precisam de um líder formal. Essa liderança tem os propósitos de organizar
melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e intermediar a
comunicação com os superiores.

16. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papéis de seus membros preestabelecidos, por
meio de definição clara e objetiva de atribuições e competências, que restrinja o campo de atuação
individual de seus membros.

17. O relacionamento interpessoal é um dos aspectos mais importantes que contribuem para a eficácia do
trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia, postura profissional
participativa, capacidade de comunicação e respeito à individualidade do outro.

(CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizações, o sucesso profissional é resultante de
alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos estão representados nas competências
técnica e interpessoal. No final do século XX, a competência interpessoal ganhou novo alento com a
inserção do conceito de inteligência emocional no âmbito dos estudos das relações humanas no trabalho.
Com referência a esse assunto, julgue os itens subseqüentes.

18. O verdadeiro líder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se não conseguir ser
empático, certamente cometerá inúmeros erros, que influenciarão negativamente o trabalho de sua equipe.

19. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e aceitação
da premissa de que cada pessoa tem uma contribuição a oferecer, é uma competência exclusivamente
gerencial.

(CESPE/Unb - Técnico Administrativo/ANATEL/2009) Recentemente, fizemos um processo seletivo
na instituição em que trabalho, e eu fazia parte da comissão para a escolha de pessoal para a área de
saúde: médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, farmacêuticos, técnicos diversos e maqueiros.
Aplicamos as provas de manhã e na parte da tarde fomos realizar a correção, em um processo que
envolveu aproximadamente 500 candidatos para 100 vagas distribuídas entre os cargos acima citados.
Como teríamos de corrigir um montante grande de provas, fizemos pequenos grupos com quatro pessoas

106
para realizar o trabalho. Cada grupo implementou um mecanismo de correção, tendo sempre o cuidado de
fazer uma análise clara e imparcial.
Em alguns grupos, cada membro dos grupos fazia toda a análise do gabarito, a observação de duplicidade
de respostas, rasuras e nomes na folha e a contagem dos pontos com a folha espelho e, feito isso, passava
para outro do grupo avaliar o mesmo gabarito, e assim houve demora no processo de análise.
Houve muita discussão no meu grupo, mas todos se mostraram dispostos a sugerir e aceitar sugestões de
como fazer o trabalho. Meu grupo resolveu realizar uma sequência, ou seja, um conferia se não havia
duplicidade de respostas, o outro, com a folha espelho, destacava com caneta especial as respostas certas,
outro contava os pontos e o último recontava a pontuação e passava o resultado para a lista contendo o
nome do candidato.
Assim, conseguimos, no meu grupo, ter um bom rendimento, trabalhando e preservando a lisura do
processo. Terminamos primeiro que os outros grupos, não nos cansamos, ficamos satisfeitos com
resultado e ainda fomos ajudar colegas de outro grupo, onde também implementamos nossa metodologia,
que foi bem aceita porque esse outro grupo já era sabedor do nosso rendimento.

Internet: www.plugbr.net/um-exemplo-de-trabalho-em-equipe (com
adaptações)

Considerando o relato acima apresentado, julgue os próximos itens, acerca do trabalho em equipe.

20. O exemplo ilustra como o trabalho em equipe requer uma divisão clara das atividades e atribuições
dos membros.
21. A equipe que terminou primeiro conseguiu demonstrar sua superioridade perante os outros, pois
demonstrou que a liderança é fundamental para o alcance de propósitos coletivos.
22. A satisfação dos membros com a equipe, como foi ilustrado no exemplo, é um dos critérios de
efetividade de equipes.
23. Na situação descrita no texto, os membros do grupo que terminou primeiro a tarefa apresentaram um
comportamento receptivo dentro do grupo.

Um time de futebol, cujo objetivo é marcar gols e vencer jogos e campeonatos, desenvolve habilidades
diferenciadas de acordo com os papéis de cada jogador, como o goleiro, o zagueiro, o atacante, o volante.
É coordenado por um técnico, que desenvolve um plano de trabalho configurado no esquema tático. Uma
orquestra sinfônica desenvolve habilidades diferenciadas de acordo com os papéis de cada músico, como
o pianista, o clarinetista, o violinista, o trompetista. É coordenada por um maestro, que desenvolve um
plano de trabalho configurado nas partituras. Com base nesses exemplos, julgue os itens a seguir.


107
24. Comparando-se os dois exemplos, conclui-se que a orquestra sinfônica tende a ser mais eficaz na
consecução de seu objetivo, visto que os papéis de seus membros são preestabelecidos e específicos, o
que restringe o campo de atuação individual de seus membros.
25. Para haver uma equipe, basta que as pessoas trabalhem em uma mesma atividade. A interação entre
elas gera a equipe, a exemplo do time de futebol e da orquestra sinfônica.
26. A orquestra sinfônica constitui exemplo de trabalho em equipe, visto que o exercício da atividade não
permite que alguns se esforcem mais e outros apenas observem.
27. Os exemplos mostram que trabalhar em equipe não é, apenas, uma técnica administrativa, é também
um princípio de gestão.

Com relação ao trabalho em equipe, julgue os itens a seguir.

28. O aumento do salário dos membros da equipe de trabalho é determinante tanto para o estímulo no
desenvolvimento de tarefas individuais quanto para o incremento proporcional do desempenho de cada
um desses membros.
29. A existência de líderes nas equipes de trabalho é imprescindível para que os objetivos do trabalho
sejam alcançados.
30. O número de integrantes da equipe, as características de cada um deles e o grau de interferência de
ganhos e perdas no trabalho sobre a atuação profissional não afetam o desempenho da equipe.
31. A relação de dependência e de complementaridade de conhecimentos e habilidades necessários para a
realização de determinadas atividades no ambiente organizacional justifica a necessidade do trabalho em
equipe.
32. No trabalho em equipe, as recompensas igualitárias para o grupo e proporcionais para o indivíduo
geram melhor desempenho.

(CESPE/Unb – Secretario Executivo/ FUB/2009) Com o advento da teoria das relações humanas, uma
nova linguagem passou a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança,
comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser
duramente contestados. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo e a
ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas. A esse respeito, julgue os itens a
seguir.

33. Os padrões informais de relações interpessoais são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e
duração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa corresponde exatamente ao
seu organograma.

108
34. Liderança não tem influência nas relações interpessoais exercidas em determinada situação, mas é
dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos
específicos.
35. Estilos de liderança referem-se aos estilos de comportamento do líder em relação aos seus
subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Há três estilos de liderança:
autoritária, liberal e democrática.

(CESPE/Unb – Secretario Executivo/ FUB/2009) Tudo seria mais fácil, dentro das organizações, se não
fossem as pessoas. Clientes, colegas, patrões, subordinados – todos têm reações e atitudes que podem
gerar conflitos.
Jane Allan. Como identificar e resolver problemas em sua equipe: roteiros,
check-lists para cada situação. São Paulo: Nobel, 1992. p. 11.
Com relação ao assunto tratado no texto acima, julgue os itens a seguir.

36. A equipe que não tem conflitos pode ser um problema, porque a falta deles pode significar que não há
confiança entre os membros do grupo para que idéias novas sejam apresentadas e debatidas.
37. Os conflitos intergrupais são, muitas vezes, incentivados pela organização, pois a comparação entre os
grupos leva à competição, o que pode aumentar a busca do ―excelente‖.
38. O conflito faz parte do trabalho com pessoas; é um acontecimento natural em quase todos os dias de
trabalho. É papel da administração não interferir, porque todos eles acabam por beneficiar a organização.

39. (CESPE SEBRAE 2008) A composição das equipes deve buscar a monodisciplinaridade, uma
vez que os trabalhos desenvolvidos devem ser específicos das áreas envolvidas.
Comentário: as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. O mercado hoje requer equipes que
tenham domínio de diversas áreas, pois esse múltiplo conhecimento pode solucionar problemas com mais
facilidade.
Essa multidisciplinaridade é determinante para que a equipe tenha flexibilidade para enfrentar as diversas
circunstâncias que lhes são impostas.
Se uma equipe se especializa em excesso, ela perde a noção do todo, ou seja, a especialização pode gerar
alienação. Essa restrição de conhecimento torna-se um problema quando distintas situações são postas em
xeque.
Gabarito: E
40. (CESPE SEBRAE 2008) O trabalho em equipe pode trazer algumas vantagens, tais como
sinergia, eficiência, eficácia e clima saudável de trabalho.

109
Comentário: o conceito de sinergia está associado à máxima de que o todo é maior do que a soma das
partes. Trabalhar em equipe significa ter companheiros/parceiros. Com a diminuição do individualismo,
ocorre o aumento da eficiência e eficácia no trabalho, uma vez que há cooperação entre os membros.
Uma equipe é mais do que a simples soma dos membros. É mais do que isso porque quando se junta
pessoas para o alcance de um objetivo comum, essa interação produz resultados ainda maiores do que
cada um poderia fazer isoladamente. Outro ponto importante relaciona-se com o clima dentro da empresa,
que melhora substancialmente com a equipe de trabalho.
Gabarito: C

41. (CESPE SEBRAE 2008) Os elementos considerados essenciais ao trabalho em equipe
incluem responsabilidade mútua, objetivos comuns e falta de dependência dos membros.
Comentário: a responsabilidade mútua é característica essencial de uma equipe. Ela evidencia o caráter
cooperativista. Todos são responsáveis por tudo, pelo sucesso da equipe como um todo. Esse aspecto traz
como consequência, a existência dos objetivos comuns. Assim, se todos estão trabalhando para o mesmo
propósito (sucesso da equipe nas suas metas), é evidente que os membros, em separado, compartilham
objetivos. O problema da questão relaciona-se com a dependência dos membros. Os colaborados, uma
vez buscando um fim comum, são totalmente dependentes uns dos outros dentro de uma equipe.
Gabarito: E

42. (CESPE SEBRAE 2008) Algumas das dificuldades em trabalhar em equipe é que a maioria
das pessoas tem muita experiência com grupos de trabalho eficiente, o que gera baixas expectativas
com relação a esse tipo de trabalho.
Comentário: não podemos inferir que a maioria das pessoas tem muita experiência com grupos de
trabalho, muito menos com grupos eficientes. Se recorrermos ao passado recente, havia o predomínio do
trabalho individualista, sem a formação das equipes de trabalho. Essas equipes que buscam objetivos
comuns, trabalhando em regime de mútua colaboração, são recentes no mundo organizacional.
Gabarito: E
C O PE S , CF : 1 8 5 8 2 7 9 6 1 5 3
43. (CESPE SEBRAE 2008) O trabalho em equipe é adequado a qualquer situação,
independentemente de fatores como prazo e tipo de demanda.
Comentário: cuidado com o ―qualquer‖. Normalmente, essas generalizações são erradas. Sempre pode
existir um ―e se...‖ que inviabiliza esse tipo de afirmação. Com relação à questão, às vezes, o prazo pode
inviabilizar o desempenho da equipe. Quando um determinado trabalho possui prazos curtos e há pessoas
isoladas que são capacitadas para cumprirem os tempos, melhor não constituir equipes. Equipes podem
demandar tempo de adaptação entre os membros, por exemplo. Nem todas as situações irão demandar a
formação de equipes.

110
Gabarito: E
R L A L O P E S , C P F : 1 8 5 8 2 7 9 6 1 5 3
44. (CESPE MTE 2008) Mesmo que todas as barreiras tenham sido ultrapassadas e o grupo seja
muito coeso e homogêneo, ainda assim existe a possibilidade de esse grupo tornar-se resistente a
mudanças e a opiniões discordantes.
Comentário: a coesão e homogeneidade de hoje não garantem, por si só, que o grupo será coeso e não
heterogêneo no futuro. É sempre importante ressaltar que o mundo atual é de constantes mudanças. O
mercado de ontem não é o mesmo hoje. As características e os hábitos mudam.
Gabarito: C

45. (CESPE MTE 2008) No que se refere ao trabalho em equipe, é correto afirmar que quanto
mais cooperativos forem os membros de um grupo, maior será a efetividade deste grupo.
Comentário: o conceito de efetividade relaciona-se com o impacto dos resultados. Essa é mais uma
questão que faz generalizações errôneas. Mesmo que a equipe tenha todas as qualidades possíveis, não
podemos garantir o seu sucesso.
É claro que as chances da efetividade aumentam à medida que cresce a cooperatividade entre os
membros. Contudo, as condições do ambiente externo (mercado) são alheias às vontades da equipe. É
possível mitigar problemas, mas não é possível controlar o que acontece no mercado.
Gabarito: E

46. (CESPE MTE 2008) As equipes são vantajosas porque rompem a rigidez hierárquica das
empresas baseadas em compartimentos, facilitam o processo de comunicação interna e reúnem
pessoas com conhecimentos de várias áreas, aproximando-as.
Comentário: as equipes de trabalho rompem com organizações de estrutura vertical. Elas são bastante
horizontais, o que agilizam os processos, a comunicação. Outra característica importante para as equipes,
que já vimos, é a multidisciplinaridade dos seus membros. Esse conhecimento de várias áreas é
fundamental para enfrentar a agressividade atual do mercado.
Gabarito: C

47. (CESPE MTE 2008) O trabalho em equipe sempre gera maior produtividade, pois pessoas
trabalhando em grupo são mais eficazes que indivíduos trabalhando isoladamente.
Comentário: agora, a palavra generalista não deixou a questão errada: sempre. De fato, uma equipe é mais
produtiva (eficiente) do que pessoas trabalhando de forma isolada. Entretanto, não necessariamente a
equipe será mais eficaz (atingirá o objetivo) que indivíduos trabalhando de forma isolada. É só nos
lembrarmos do caso das demandas simples ou urgentes.
Gabarito: E

111

Julgue os itens subseqüentes, que tratam das relações entre funcionários e do trabalho em equipe
nas organizações.
48. (CESPE TJDFT 2008) Uma equipe distingue-se de um simples grupo de pessoas pela
interação entre os membros e pela coordenação do trabalho para atingir as metas estabelecidas.
Comentário: no grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papéis previamente definidos.
Entretanto, no grupo, a comunicação pode ser prejudicada (ninguém sabe ao certo o que o outro está
pensando), o que pode inviabilizar o alcance de resultados esperados do grupo como um todo. É cada um
por si, não há cooperação. Os líderes ficam distantes dos demais membros.
Por outro lado, numa equipe, existe transparência entre os membros. Cada um sabe o que o outro está
pensando. Há colaboração, os membros formam um time. O ambiente é mais agradável, o que contribui
para a geração de resultados.
Uma frase importante precisa ser colocada: ―toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é uma equipe‖.
Os líderes, que não se sentem ameaçados, trabalham junto com as suas equipes, recebem feedback a todo
momento.
Gabarito: C

49. (CESPE TJDFT 2008) Todo o processo de comunicação entre os membros de uma equipe
deve ocorrer pelos canais informais, de forma a se evitar a burocratização excessiva do trabalho.
Comentário: a burocracia pode ter as suas disfunções (excesso de formalismo, controle focado nos
gastos), entretanto ela é fundamental em uma empresa. Uma organização necessita do mínimo de
organização para funcionar. Necessita de canais formais de comunicação, como a ordem, que é um tipo
de comunicação descendente, ou seja, de cima para baixo. Entre os membros de uma equipe, é
fundamental que haja formalizações por escrito (seja em papel ou por e-mail).
Gabarito: E

50. (CESPE TJDFT 2008) Uma equipe de trabalho composta por um chefe e seus subordinados
na hierarquia da organização é classificada, quanto à sua composição, como uma equipe vertical.
Comentário: quando existe uma hierarquia enraizada, a estrutura é vertical. Vejam que uma pessoa está
acima dos seus subordinados, por isso a presença da verticalidade na equipe.
Gabarito: C

51. (CESPE TJDFT 2008) As equipes virtuais permitem que haja colaboração entre membros
que estejam afastados geograficamente, por meio da utilização de recursos de tecnologia da
informação e de telecomunicações.
C A R L A C P F : 1 8 5 7 9 6 1 5 3

112
Comentário: a distância geográfica das pessoas é exatamente a características das equipes virtuais. Nesse
tipo de equipe, fundamental são os sistemas de informação para viabilizar o trabalho em equipe com
pessoas que estão localizadas em pontos diferentes.
Gabarito: C

No trabalho em equipe, normas básicas asseguram a qualidade dos resultados e o bom clima entre
os integrantes. Acerca desse tema, julgue os próximos itens.

52. (CESPE STJ 2008) A comunicação deve ser assertiva, o que significa, por exemplo, que uma
pessoa pode falar algo muito desagradável para a outra, mas de maneira que não seja ameaçadora
nem ofensiva.

Comentário: para a manutenção do bom clima dentro de uma equipe, é fundamental que a comunicação
seja assertiva. Nesse sentido, mesmo que problemas ocorram, a maneira de passar a mensagem deve ser
sempre a mais agradável possível. Um bom clima é fundamental para garantir que a equipe tenha bons
resultados e alcance os seus objetivos.
Gabarito: C

53. (CESPE SEBRAE 2008) No Brasil, existe uma cultura do trabalho em equipe em detrimento
do trabalho em grupo.
Comentário: trabalho em equipe ainda é incipiente no Brasil. Ainda convivemos mais com grupos puros,
com individualidade e sem cooperação.
Gabarito: E

O interesse em relação às equipes de trabalho tem crescido nos últimos anos em virtude da
necessidade de reorganização do processo produtivo, além do aparecimento das exigências e
tecnologias inerentes ao trabalho moderno. Acerca das equipes de trabalho e das características do
trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem.

54. (CESPE FUNESA 2008) As equipes de trabalho podem ser vistas nas organizações atuais
como uma resposta à necessidade de flexibilização das estruturas organizacionais para atender às
demandas do mundo globalizado.
C A R L AL O P E S , C P F : 1 8 5 8 2 7 9 6 1 5 3
Comentário: diante das incertezas do ambiente externo, ser flexível é condição ―sine qua non‖ para ter
sucesso. Nesse contexto, as equipes de trabalho possuem fundamental importância, já que trazem em seu
bojo a adaptabilidade, dada as suas multifuncionalidades.

113
Gabarito: C
55. (CESPE FUNESA 2008) Nas equipes de trabalho, em decorrência da sua estrutura, a
interação entre seus membros é muito importante, pois os objetivos são mais facilmente atingidos a
partir do esforço conjunto.
Comentário: a questão apresenta a diferença entre grupos e equipes. Como vimos, no grupo não há
interação entre os membros, não há cooperação. O esforço conjunto é marca das equipes, que usam da
interatividade para atingir, de maneira eficaz, os objetivos traçados.
Gabarito: C
56. (CESPE FUNESA 2008) As organizações funcionam com base na integração das atividades e
iniciativas de indivíduos e equipes. Uma das formas de produzir essa integração é organizar os
processos de comunicação interna, já que, durante as atividades, as pessoas frequentemente
necessitam coordenar suas ações em relação às ações de outras.
Comentário: as atividades numa organização são executadas de forma dependente. Nesse contexto, é
essencial efetuar a coordenação das ações para que todos sigam numa mesma direção. Os processos de
comunicação interna tem um papel de suma importância para a integração e êxito no cumprimento dos
objetivos.
Gabarito: C

GABARITO – GRUPOS DE TRABALHO
1. E 2. E 3. E 4. C 5. E 6. C 7. E 8. C 9. E 10. C
11. E 12. E 13. E 14. E 15. C 16. E 17. C 18. C 19. E 20. C
21. E 22. C 23. C 24. E 25. E 26. E 27. C 28. E 29. E 30. E
31. C 32. C 33.C 34.E 35.C 36.C 37.C 38.E 39.E 40.C
41.E 42.E 43.E 44.C 45.E 46.C 47.E 48.C 49.E 50.C
51.C 52.C 53.E 54.C 55.C 56.C

GESTÃO DA QUALIDADE

1) (CESPE INMETRO 2009) Se uma organização que utiliza o ciclo PDCA como ferramenta de
qualidade estiver analisando os desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa, então a
organização estará na fase A — ação corretiva.
Comentário: a análise dos desvios ocorridos no gerenciamento de uma tarefa (gerenciamento esse que faz
parte da execução – Do) refere-se à etapa da verificação – Check.
Gabarito: E
2) (CESPE INMETRO 2009) O ciclo PDCA é uma ferramenta de utilização exclusiva do nível
operacional, visto que sua utilização possui relação direta com o tempo de execução. O

114
ciclo PDCA é inviável para o nível de decisões estratégicas, que envolvem longo prazo.
Comentário: o ciclo PDCA é aplicável a qualquer setor da empresa. Não é restrito nem à alta
administração nem ao baixo escalão. O ciclo de Deming representa uma maneira de separar as ações de
trabalho em etapas. Essa separação é tão importante no nível estratégico quanto no nível operacional.
Gabarito: E
3) (CESPE INCA 2010) O Ciclo de Deming, originalmente desenvolvido por Shewart, é aplicável
tanto para gerenciar rotinas quanto para subsidiar processos de gerenciamento de
projetos.
Comentário: não existe restrição para o Ciclo PDCA, pessoal. O Ciclo de Deming pode ser aplicado em
pequenas ou grandes coisas, em situações operacionais ou estratégicas, por supervisores ou diretores, em
projetos ou em rotinas.
Gabarito: C
4) (FCC AL-SP 2010) O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito de
a) análise do ambiente concorrencial.
b) job enrichment.
c) planejamento estratégico.
d) benchmarking.
e) melhoria contínua de processos.

Comentário: o benchmarking pode ser definido como a verificação da qualidade dos produtos fabricados,
dos serviços prestados, ou dos processos da empresa em comparação com as melhores práticas dos
competidores ou empresas de qualquer ramo que são referência no mercado. Significa utilizar (com as
devidas adaptações) aquilo que há de melhor. O grande foco do benchmarking é a geração de
aprendizado. É possível, por meio dele, detectar oportunidades e ameaças no mercado com mais
facilidade. É como se a empresa ―pegasse uma atalho‖ para alcançar a excelência nos negócios. Vejamos
alguns princípios básicos no benchmarking: reciprocidade, analogia, medição e validação.



Existem 4 tipos de benchmarking:

115
1. Interno: dentro da própria empresa, é possível efetuar comparações entre processos ou operações.
2. Competitivo: é a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente. É ―revirar o lixo‖ da
concorrência. Com esse tipo de comparação, é possível entender a posição da empresa frente aos
concorrentes.
3. Funcional: comparação de áreas funcionais, independente do setor em que a empresa atua.
4. Genérico: comparação entre processos específicos que são comuns em determinadas empresas.

Job enrichment pode ser traduzido como o enriquecimento de cargos.
Trata-se de uma reorganização e ampliação de um cargo para proporcionar adequação a quem ocupa
aquele posto. O intuito é aumentar a satisfação, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia
(para tomada de decisões), significado das tarefas (entendimento do trabalho), identidade das tarefas
(identificação com aquilo que se realiza) e feedback (retroação).
Com relação ao PDCA, ele representa a melhoria contínua. O fato de o PDCA ser um ciclo demonstra a
continuidade do processo. Com relação à melhoria, ela está evidenciada no C e no A do acrônimo, já que
estão presentes a verificação e a ação corretiva.
Gabarito: E

5) (FGV CAERN 2010) Considerando a figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA.



a) O ciclo acima não é recomendável para o setor público.
b) Contempla as etapas a serem desenvolvidas.
c) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act.
d) É associada a programas de qualidade.
e) É utilizada no setor privado.

Comentário: vejamos item por item.

116
a) Esse é o nosso gabarito. O ciclo serve tanto para setor público quanto para o privado. Sempre devendo
observar que, na administração pública, o princípio da legalidade nunca pode ser esquecido.
b) O ciclo representa a separação de etapas que o gerente (por exemplo) deve seguir na realização de suas
tarefas.
c) Esse é, de fato, o significado do acrônimo PDCA, com as iniciais representando palavras em inglês.
d) O PDCA é considerado uma ferramenta de qualidade, na medida que representa uma melhoria
contínua de processos.
e) É utilizada tanto nadministração privada quanto na pública.
Gabarito: A

6) (FCC TRT-PR 2010) A manutenção e a melhoria de um sistema de gestão de segurança da
informação, baseado no ciclo PDCA, são realizadas na etapa
a) P ? Plan.
b) D ? Do.
c) C ? Control.
d) C ? Check.
e) A ? Act.
Comentário: após o planejamento, a execução, a verificação, faz-se necessário a implantação de ações
corretivas e de melhorias, além da manutenção daquilo que está funcionando de acordo com o esperado.
Vejam que, na questão, o examinador mostra um exemplo da aplicabilidade do PDCA: a implantação de
um sistema de gestão de segurança da informação.
Gabarito: E

Julgue os itens a seguir, relativos ao ciclo PDCA.
7) (CESPE ABIN 2010) No ciclo PDCA, as atividades são iniciadas na etapa de planejamento e
finalizadas na etapa de atuação corretiva.
Comentário: no momento do planejamento, nada ainda foi executado. É a hora de pensar o que deverá
ocorrer e a maneira como serão realizadas as atividades. O correto estabelecimento de padrões é
fundamental para facilitar o controle/a verificação.
Não há fim no ciclo PDCA. As melhorias são contínuas e um novo planejamento se inicia quando a fase
de ação se encerra.
Gabarito: E

8) (CESPE ABIN 2010) O ciclo PDCA compreende as seguintes etapas: planejamento,
desenvolvimento, controle e anteprojeto.

117
Comentário: como já falamos, o ciclo de Shewhart compreende o planejamento, a execução, a verificação
e a ação corretiva.
Gabarito: E

9) (CESPE ABIN 2010) O planejamento, conforme o âmbito, classifica-se como operacional, tático
ou estratégico, assumindo, em cada um desses casos, diferentes características, prazos, amplitudes e
orçamentos.
Comentário: no planejamento, há três diferentes níveis: tático, operacional e estratégico. Esse
planejamento, no seu início, é o P do PDCA. Nessa etapa, prazos são estipulados para a confecção das
ações. Além disso, cada nível possui sua característica e abrangência. Uma vez possuindo diferente
amplitude, os orçamentos são diferentes para o operacional, para o tático e para o estratégico.
Gabarito: C

10) (CESPE ABIN 2010) No que se refere à comunicação, as atividades referentes ao ciclo PDCA
são as mesmas tanto em empresas de capital aberto quanto nas de capital fechado.
Comentário: a comunicação é uma atividade presente em qualquer atividade. No caso do PDCA, ela está
presente na execução (Do). Com relação à questão, a assertiva está errada pois a maneira de se
efetuar a comunicação em empresas de capital aberto é diferente da comunicação nas de capital fechado.
Determinados documentos possuem publicação obrigatória nas companhias de capital aberto. Isso não
ocorre nas empresas que possuem seu capital fechado.
Gabarito: E

Acerca da etapa de controle do ciclo PDCA, julgue os itens seguintes.
11) (CESPE ABIN 2010) Entre os instrumentos utilizados na etapa de controle, é o gráfico de Gantt
que indica o que foi planejado e o que foi executado.
Comentário: o teóricoHenry Gantt desenvolveu o referido gráfico dentro da linha de pensamento de
aumento de eficiência do trabalhador.
O gráfico de Gantt mostra a relação entre o planejado e o executado em um eixo, e o tempo decorrido na
ação em outro eixo. Trata-se de um gráfico que, por meio de sua visualização, possibilita aos gestores o
acompanhamento (controle) das ações e a ação tempestiva para colocar os processos no eixo, caso não
estejam. Na elaboração do gráfico, é feita uma planilha em que são colocados os fatores de produção
(máquinas, operários, setores de produção, etc) nas linhas verticais. Nas linhas horizontais é colocado o
tempo disponível para a realização dos trabalhos.
Gabarito: C


118


12) (CESPE ABIN 2010) Ferramentas como o planejamento estratégico envolvem todas as etapas
do ciclo PDCA.
Comentário: as etapas do planejamento estratégico ou gestão estratégica são: diagnóstico, planejamento,
implementação e controle. Nesse sentido, o planejamento estratégico não se restringe ao planejamento
puro e simples. O planejamento estratégico alcança também a implementação e controle, abrangendo o
ciclo de Deming por completo.
Gabarito: C

13) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio do uso de indicadores.
Comentário: é importante que o controle seja exercido por meio do uso dos indicadores, conforme a
questão afirma. Se não são desenvolvidos indicadores, o controle fica demasiado difícil de ser executado.
No momento do planejamento, os padrões de desempenho devem ser traçados para que, na etapa de
controle ou acompanhamento, sejam verificados esses indicadores e como eles se comportaram na
execução. A empresa deve traçar seus objetivos. Mas esses objetivos necessitarão de indicadores que
atestem que os objetivos estão sendo cumpridos conforme o planejado.
Gabarito: C

14) (CESPE ABIN 2010) No exercício do controle, uma das dificuldades que as empresas enfrentam
consiste na necessidade constante de desenvolver internamente novos indicadores para avaliação.
Comentário: é fato que as empresas precisam se atualizar e acompanhar as evoluções do mercado. Mas
não podemos afirmar que há uma necessidade constante de desenvolver novos indicadores para avaliação.
Os indicadores podem se manter os mesmos, com ajustes pontuais.
Gabarito: E


119
15) (CESPE ABIN 2010) O avanço das tecnologias de informação, tanto em relação a hardwares
quanto a softwares, propiciou, nos últimos vinte anos, o aprimoramento do exercício do controle
nas empresas.
Comentário: quanto mais modernos os sistemas tecnológicos, melhor e mais fácil fica o controle. Os
sistemas de informação estão se aperfeiçoando a cada dia para evitar problemas e conseguir detectar erros
humanos com precisão. Isso ocorre tanto na esfera pública quanto no âmbito privado.
Gabarito: C

16) (CESPE ABIN 2010) A função controle, caracterizada como ex post, deve ser realizada apenas
ao final do ciclo.
Comentário: o controle também deve ser feito durante a execução. Se pensarmos no ciclo PDCA,
sabemos também que há uma etapa posterior ao controle. Trata-se da ação corretiva.
Gabarito: E

Cada um dos itens a seguir apresenta uma proposta de procedimento a ser tomado por um gerente
de banco que adote os princípios de Deming, devendo ser julgado certo se constituir procedimento
consentâneo com os referidos princípios ou errada, em caso contrário.

17) (CESPE BASA 2010) Evitar que treinamentos sejam realizados no local de trabalho.
Comentário: os treinamentos são fundamentais para a melhoria da qualidade no trabalho. A assertiva vai
de encontro aos princípios de Deming.
Gabarito: E

18) (CESPE BASA 2010) Para que o ritmo de produção seja mantido, instituir medidas que visem
incutir um certo temor reverencial das gerências.
Comentário: segundo os princípios, qualquer tipo de medo deve ser evitado.
Gabarito: E

19) (CESPE BASA 2010) Estabelecer propósitos que visem à melhoria dos serviços prestados e
garantir que esses permaneçam eficientes ao longo do tempo.
Comentário: a melhoria da qualidade é o principal foco dos princípios de Deming.
Gabarito: C

20) (CESPE MS 2010) O diagrama de causa e efeito permite identificar as causas dos defeitos de
um processo.

120
Comentário: como vimos, o diagrama de Ishikawa facilita a visualização de causas e efeitos de
problemas, ou seja, essa ferramenta permite sim identificar defeitos em um processo.
Gabarito: C

21) (CESPE IBRAM 2009) O balanced scorecard é uma das mais atuais ferramentas de avaliação
do desempenho organizacional e tem como principal característica a utilização de indicadores de
desempenho a partir apenas dos relatórios financeiros da organização.
Comentário: o balanced scorecard é uma metodologia muito utilizada. Baseada em 4 eixos (financeiro,
clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), o BSC, como é chamado, é uma gestão de
desempenho que subsidia a gestão estratégica de uma empresa. Na questão, o examinador afirma que o
BSC é baseado apenas na parte financeira. Na verdade, o balanced scorecard é uma balanceamento dos
indicadores financeiro, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento, dentro de uma visão
estratégica da organização. Nessa metodologia, algumas perguntas são importantes para subsidiar os 4
indicadores: como nós devemos aparecer para os nossos investidores (financeiro); como devemos ser
vistos pelos nossos clientes (clientes); em quais processos devemos nos sobressair (processos internos); e
como sustentar a habilidade de mudar e progredir (aprendizado e crescimento).
Gabarito: E

22) (CESPE INMETRO 2009) No sistema BSC, é recomendado que as organizações abandonem os
indicadores financeiros e passem a priorizar os indicadores não financeiros que considerem as
perspectivas dos clientes, dos processos internos, dos aprendizados e do crescimento.
Comentário: processos internos, perspectivas dos clientes e aprendizado e crescimento são sim partes do
sistema BSC. Porém, existe uma quarta perspectiva: a financeira.
Gabarito: E

23) (UFF Administrador 2009) O Balance Scorecard é uma metodologia baseada no equilíbrio
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de
objetivos. A perspectiva que possui como um dos seus indicadores os custos baixos denomina-se:
a) financeira
b) da inovação e aprendizagem
c) do cliente
d) dos processos internos
e) de eficiência
Comentário: o BSC baseia-se em 4 indicadores: processos internos, clientes, aprendizagem e crescimento
e financeiro. Desses, são os processos internos que tratarão da redução de custos.
Gabarito: D

121

24) (FCC TRE-RS 2010) O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz
missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:
a) financeira, da concorrência, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.
b) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrência.
c) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes potenciais.
d) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
e) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.
Comentário: o BSC possui as seguintes perspectivas: financeira, processos internos, clientes e
aprendizado e crescimento.
Gabarito: D
GABARITO – GESTÃO DA QUALIDADE
1. E 2. E 3. C 4. E 5. A
6. E 7. E 8. E 9. C 10. E
11. C 12. C 13. C 14. E 15. C
16. E 17. E 18. E 19. C 20. C
21. E 22. E 23. D 24. D


PROVA DO STM/2010 COMENTADA
(CESPE/Unb – Técnico Administrativo/ STM-2010) Considere que determinado gerente, percebendo
que todas as suas ideias eram recebidas com irritação por seus subordinados, tenha, em uma reunião de
trabalho com sua equipe, anunciado que tomaria, a partir de então, decisões de cima para baixo, pois
estava desapontado com a equipe de trabalho. Com base nessa situação, julgue os itens a seguir.

01. Os objetivos pessoais e profissionais do gerente, nesse caso, não se alinham nem aos objetivos
pessoais de seus subordinados nem aos objetivos organizacionais.
02. O referido gerente tem dificuldades em priorizar decisões que contemplem os anseios pessoais dos
membros de sua equipe de trabalho.
03. A postura adotada pelo gerente não pode ser percebida como um problema de relacionamento
interpessoal com sua equipe, visto que seus subordinados demonstraram resistência a suas ideias.

Acerca de relacionamento interpessoal e trabalho em equipe, julgue os itens.
04. O trabalho pode ser compreendido como a forma pela qual o homem interage com o meio ambiente e
o transforma, assegurando a sobrevivência e a construção de relações interpessoais que reforcem sua
identidade e seu senso de contribuição.

122
05. Aquele que reclama de seu salário e não se capacita para desafios futuros na organização em que
trabalha pode apresentar dificuldade em priorizar ações no trabalho, o que prejudica suas relações
interpessoais.
06. Os fatores capazes de influenciar a eficácia do trabalho em equipe são o contexto organizacional, o
tipo, as características e a composição da equipe.
07. Uma equipe verticalizada tem mais chances de ser eficaz do que uma equipe horizontalizada, pois
naquela há uma cadeia formal de comando entre o gerente e seus subordinados.
08. Os avanços na tecnologia da informação, as mudanças nas expectativas de funcionários e a
globalização dos negócios resultaram em novas abordagens para o trabalho em equipe.
9. Coesão do trabalho em equipe refere-se a um padrão de conduta compartilhado pelos membros da
equipe e que guia o seu comportamento.
10. Os primeiros comportamentos observados em uma equipe de trabalho muitas vezes estabelecem um
precedente para as expectativas posteriores de seus membros, revelando os eventos críticos na história da
equipe.
11. A competência interpessoal é revelada na relação indivíduo/indivíduo e nas relações indivíduo-grupo,
englobando, assim, atitudes individuais e coletivas que jamais são indissociáveis.

Julgue os itens relativos à qualidade no atendimento ao público.

12. Quando a mensagem transmitida por uma pessoa que busque atendimento em um órgão público for
carregada de emoções, o servidor que atender essa pessoa deverá utilizar um meio de registro escrito das
informações e emoções para não haver dificuldades de interpretação.
13. No atendimento ao público, o sorriso que transmite cooperação, cortesia e que regula o intercâmbio
verbal na comunicação é do tipo coordenador.
14. Ao atender um cidadão, o servidor público precisa escolher o canal de comunicação que melhor
traduza a mensagem a ser transmitida.
15. O servidor público deve ser sensível às necessidades, percepções, atitudes e emoções do cidadão no
momento do atendimento. Por isso, deve demonstrar empatia tanto na comunicação verbal quanto na
comunicação não verbal.
16. Ao esclarecer uma dúvida com um colega de trabalho, o servidor que atende ao público utiliza o que
se denomina comunicação lateral.
17. No momento de realizar um atendimento, a linguagem corporal do servidor público pode revelar até
que ponto ele se interessa em solucionar os problemas trazidos pelo cidadão e pode até mesmo indicar seu
status de nível superior ou inferior.
18. Um bom atendimento ao público é resultado da coerência entre as palavras e os atos do servidor.

123
19. Quando uma pessoa reclamar do atendimento que recebeu, o servidor público deverá ouvir
atentamente a insatisfação e perguntar se a pessoa pode oferecer opções para ajudar a melhorar o
atendimento.

GABARITO COMENTADO DO STM-2010
01 E
O item está errado. Não é possível afirmar, com os elementos da situação
hipotética, que os objetivos do gerente não estejam alinhados aos objetivos
organizacionais.
02 ANULADA
A banca considerou o item errado.
RECURSO ELABORADO: É importante considerar que para a análise da
situação hipotética não há base teórica objetiva. O que cabe é uma análise
interpretativa e subjetiva do item a partir da situação apresentada que pode
configurar a seguinte interpretação:

A situação hipotética afirma que todas as idéias do gerente eram recebidas
com irritação pelos subordinados. Se todas as idéias eram recebidas com
irritação pelos subordinados, as mesmas não contemplavam os anseios
pessoais dos mesmos, caso contrário, eles não as receberiam com irritação.
Outrossim, a situação diz, ainda, que o gerente passará adotar decisões de
cima para baixo. No contexto da situação apresentada pode-se considerar esse
elemento também como dificuldade do gerente em priorizar as decisões que
atendam aos anseios dos membros.
Desta forma, a situação hipotética apresenta elementos para afirmar que há
dificuldades do gerente em priorizar as decisões que possam atender aos
anseios dos membros da equipe.

03 E
O item está errado. A postura do gerente pode ser percebida como um
problema de relacionamento interpessoal com sua equipe.
04 C
O item está correto de acordo com a definição de trabalho para MARX. Para
ele, o trabalho era a forma de mediação entre o homem e a natureza, forma
através da qual o homem relaciona-se com a natureza e interage com ela no
sentido de constituir a sua própria condição de existência. É através do
trabalho que o homem se constitui enquanto ser social, relaciona-se com os
outros homens.
(Marx, K. Processo de trabalho e Processo de valorização. In: ANTUNES

124
(ORG) A dialética do trabalho. Escritos de Marx e Engels. São Paulo:
Expressão popular, 2004)
05 E
A banca alterou o item de correto para errado.
JUSTIFICATIVA: A reclamação sobre salário e o comportamento de não
buscar capacitação revela mais um problema de falta de objetivos pessoais e
profissionais do que dificuldade de priorização no trabalho.
06 E
O item está errado. Segundo Robbins, página 217, os componentes básicos
para criação de equipes eficazes podem ser resumidos em quatro categorias
gerais: Contexto, Composição, Projeto do trabalho e Processo. Entre os
fatores para criação de equipes eficazes não há menção ao tipo e
características de equipe.
07 E
O item está errado. Segundo Robbins página 217, ―as evidências indicam que
as equipes de trabalho autogerenciadas frequentemente têm melhor
desempenho do que aquelas que possuem líderes formalmente nomeados‖, ou
seja, aquelas verticalizadas, onde há uma cadeia formal de comando entre
gerente e seus subordinados.
08 C
O item está correto. Os avanços da tecnologia da informação, as mudanças
nas expectativas dos funcionários com também a globalização dos negócios
resultaram em novas abordagens para o trabalho em equipe como as equipes
virtuais (on-line) que usa tecnologia da informática para reunir seus
membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo
comum.
9 C
O item está correto. Pode-se afirmar que coesão no trabalho em equipe
refere-se a um padrão de conduta compartilhado pelos membros da equipe
(concordância, adesão recíproca) e que guia o seu comportamento.
10 E
Os primeiros comportamentos observados em uma equipe muitas vezes
estabelecem um precedente para as expectativas posteriores dos membros,
entretanto, normalmente não os eventos críticos na história da equipe.
(eventos críticos, normalmente não são observados nos primeiros
comportamentos, estes tendem a ser positivos)
11 E
O item está errado. A afirmativa refere que as atitudes individuais e coletivas
da competência interpessoal jamais são indissociáveis, ou seja, nunca são
inseparáveis.
12 E
O item está errado. Não há necessidade de utilizar um meio de registro escrito
das informações e emoções para não haver dificuldade de interpretação. A

125
atenção, a cortesia, a empatia e a objetividade, sim, serão fatores importantes
no atendimento.
13
C


O item refere o SORRISO que é um tipo de comunicação não verbal, uma
linguagem corporal. A linguagem corporal pode ser classificada em cinco
tipos de expressões: emblemas, ilustradoras, reguladoras/coordenadoras,
adaptadoras e de demonstração de afeto.

Emblemas – são gestos quase como sinais de linguagem: o sinal de ―OK‖
com o polegar; o ―V‖ da vitória.
Ilustradoras – são gestos que fornecem um quadro do que está sendo dito: um
dedo indicador levantado para marcar o primeiro ponto de uma discussão;
mãos estendidas para indicar o tamanho de um objeto.
Reguladoras ou Coordenador – são movimentos que regulam uma
conversação: uma sobrancelha arqueada pode indicar a necessidade de
esclarecer melhor o que está sendo dito; a palma da mão levantada indicando
para ir mais devagar.
Adaptadoras ou reguladoras – são expressões usadas para ajustar-se
psicologicamente ao clima interpessoal de uma situação em particular. São
freqüentemente usadas para lidar com o stress: bater com os dedos sobre a
mesa; passar as mãos nos cabelos; balançar a perna ou o pé.
Demonstrações de afeto – usualmente subconscientes comunicam
diretamente as emoções do indivíduo. A maioria das demonstrações de afeto
são expressões faciais. Podem ser expressas também pela postura corporal.
Por exemplo, uma ―postura fechada‖ (braços cruzados; pernas cruzadas)
comunica uma atitude de defesa ou de insatisfação.

REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
- RABAÇA, Carlos Alberto; BARBOSA, Gustavo Guimarães. Dicionário de
comunicação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
- ADLER, Ronald B. e TOWNE, Neil. Comunicação interpessoal. Rio de
Janeiro: LTC, 2002.

14 E
O item está errado. A escolha do canal de comunicação é importante e deve
ser adequada ao tipo de mensagem a ser transmitida. O item refere o canal

126
que melhor traduza a mensagem, quando deveria ser melhor transmita a
mensagem. O canal não traduz a mensagem e sim transmite.
15 C
O item está correto. O servidor deve ser sensível às necessidades, percepções,
atitudes e emoções do cidadão no momento do atendimento, ou seja, ser
empático tanto na comunicação verbal como na não-verbal.
16 C
O item está correto. A comunicação lateral se dá entre os colegas de trabalho,
ou seja, entre os membros de um mesmo nível horizontal.
17 C
O item está correto. Sobre comunicação não verbal, Robbins, página 236
refere que as duas mensagens mais importantes enviadas pela linguagem
corporal são (1) o quanto uma pessoa está interessada em seus pontos de
vista; na situação apresentada até que ponto o servidor está interessado em
solucionar os problemas do cidadão e (2) o status relativo percebido entre
emissor e receptor, ou seja, status superior ou inferior do servidor público.
18 C
O item está correto. O bom atendimento ao público é resultado da coerência
entre as palavras e os atos do servidor.
19 C
O item está correto. A escuta atenta quanto à insatisfação do usuário e
perguntar sobre sugestões de melhorias são ações que exprimem a
importância da ótica do usuário sobre as demandas de atendimento para
melhoria dos programas de atendimento ao público.

















127
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICOS

- (Marx, K. Processo de trabalho e Processo de valorização. In: ANTUNES (ORG) A dialética do
trabalho. Escritos de Marx e Engels. São Paulo: Expressão popular, 2004)
- ROBBINS, Stephen, Comportamento Organizacional: São Paulo: Person Prentice Hall, 11ª ed.
2005
- RABAÇA, Carlos Alberto; BARBOSA, Gustavo Guimarães. Dicionário de comunicação. Rio de
Janeiro: Campus, 2001.
- ADLER, Ronald B. e TOWNE, Neil. Comunicação interpessoal. Rio de Janeiro: LTC, 2002.
- HITT, Michael A. MILLER, C. Chet. COLELLA, Adrienne. Comportamento Organizacional: uma
abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC, 2007.
- MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal – Treinamento em Grupo. 8 ed. Rio de Janeiro:
José Olympio, 1998.
- BOWDITCH, James L. & BUONO, Antony F. Elementos de comportamento organizacional. São
Paulo: Pioneira, 1992.
- ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de
tratar os seus clientes. São Paulo, Pioneira, 1992a.
- ALBRECHT, Karl. Total Quality Service ( qualidade e serviço ao cliente: a chave do sucesso
para os anos 90). São Paulo, Seminário internacional, 1992b.
- ALBRECHT, Karl & BRADFORD, L. Serviços com qualidade. A vantagem competitiva. São
Paulo, Makron Books, 1992c.
- BERRY, Leonard L. & PARASURAMAN, A. Serviços de marketing: competindo através da
qualidade. São Paulo, Maltese-Norma, 1992.
- BITENCOURT, José Guilherme de Araújo L. Qualidade total: aspectos comerciais e sociais da
qualidade e infra-estrutura brasileira. Belo Horizonte. Fundação Christiano Ottoni (edição
provisória circulação restrita), 1988.
- CARLZON, Jan. Hora da verdade. Rio de Janeiro, COP, 1992.
- DENTON, D. Keith. Qualidade em serviços: o atendimento ao cliente como fator de vantagem
competitiva. São Paulo, Makron Books, McGraw-Hill, 1990.
- CARR, David K. Excelência nos serviços públicos: gestão da qualidade total na década de 90.
Rio de Janeiro, Qualitymark, 1992.
- CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Gestão da qualidade: princípios e métodos. São Paulo,
Ed. Pioneira, 1991.
- CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira de. Paradigmas da qualidade. Rio de Janeiro, Ed. Imagem,
1992.
- COSTA FILHO, Manuel A. F. Qualidade em serviços: proposta para uma nova abordagem.
Anais XII ENEGEP, v.1, 1992.
- DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro, Ed. Marques
Saraiva, 1990.
- LOBOS, Julio. Encantando o cliente: externo e interno. São Paulo, J. Lobos, 1993.
- LOBOS, Julio. Qualidade! Através das pessoas. São Paulo, J. Lobos, 1991.