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RESUMEN La presente investigación, se realizó en la empresa minera FERCAR E. I. R. L.

, en la Gestión de la cadena de suministros (SCM), como apoyo al proceso logístico de la empresa; en tal sentido se plantea saber ¿En qué medida Gestión de la Cadena de Suministros (SCM), influirá en el proceso logístico de la Minera FERCAR

E.I.R.L?, motivo por el cual nos planteamos como objetivo determinar la medida en que la Gestión de la cadena de suministros influye en el proceso logístico de la Minera FERCAR. Con la finalidad de poder cumplir con el objetivo, se hace la revisión bibliográfica sobre la cadena de suministros (SCM), se analiza el modelo SCOR como metodología estándar para la gestión de la cadena de suministros, se plantean una serie de indicadores que deben probarse, y analiza el estudio de una herramienta tecnológica de gestión de suministros denominada Mycogniti, con esta tecnología se realiza una prueba piloto para poder recoger los datos, con los cuales se realiza las pruebas estadísticas para lograr el objetivo, y luego realizar la contrastación de la hipótesis; con los resultados de las pruebas estadísticas, planteamos las conclusiones y recomendaciones necesarias. Como consecuencia de la investigación, se ha podido beneficiar al proceso logístico con una reducción significativa del tiempo en procesar el pedido con un 92.68%, los tiempos de recepción de bienes e insumos un 50.42%, y elevar la satisfacción de los clientes internos en un 24%. Palabras claves: Cadena de suministros, proceso logístico, SCM, Mycogniti

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INTRODUCCION En la última década la minería ha cobrado gran importancia dentro del contexto nacional reflejado en la economía del país, ello está representado en el aumento de las exportaciones y contribución al crecimiento del producto interno bruto peruano (boletín diciembre 2012 ministerio de energía y minas). Los minerales de mayor relevancia en la minería peruana son el oro, cobre y no metálicos, siendo el oro el más representativo dado los altos volúmenes de producción, transacciones de ventas y los altos costos de la onza de oro en la actualidad Debido a esa importancia que tiene la minería actualmente, en nuestra investigación se analiza la cadena de suministros (SCM) y el proceso logístico con la finalidad de poder aportar el desarrollo eficiente de todos los procesos de la minería desde la provisión de los bienes e insumos, la producción y la comercialización logrando abarcar toda la cadena de suministros. En tal sentido se aplica a la investigación el modelo SCOR, que representa el modelo más desarrollado en la gestión de la cadena de suministros, y lograr aportar en la empresa y mejorar la eficiencia, eficacia, flexibilidad. Los autores

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CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACION 1.1. Delimitación de Problema Sin duda en los últimos años la minería se ha convertido en uno de los sectores de más amplio crecimiento, y está contribuyendo satisfactoriamente a la economía del país. La minería ha formado parte de la cultura peruana desde sus inicios, lo que se demuestra con los descubrimientos de abundantes objetos de oro de la época pre inca. En la última década, este sector ha cobrado mayor importancia en la economía del país, ya que es una de las actividades que más impuestos cantidades de divisas. Según el boletín mensual de minería del 12 de Enero del 2012, en octubre del 2011, el PBI creció 5.1%, acumulando un crecimiento de 7.2%, en lo que va del año, esta menor tasa de crecimiento en relación a meses anteriores refleja la menor actividad del sector manufactura, principalmente. El PBI minero de noviembre del 2011, decreció en 3.5%, esto es por la caída en la producción de zinc (-14.3%), oro (-12.2%) y estaño (-2.3%) entre otros. Dentro de las exportaciones nacionales de enero a octubre del 2011, la exportación de metálicos aporta el 59.63% y los no metálicos 4.42%, en relación al petróleo y gas natural que solo aportan el 10.32%; en tal sentido la minería en la Ica representa de ingresos por exportaciones la suma de 1,031 millones de US dólares en valor FOB, exportaciones que se ubican en aporta el fisco y genera fuertes

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el 8vo lugar después de Lima (4,123 millones de $), Ancash (3,514 millones de $), Arequipa (3,133 millones de $), Moquegua (2,167 millones de $), Pasco (1,970 millones de $), Cajamarca (1,650 millones de $) y la Libertad (1,410 millones de $). A noviembre del 2011, ha habido inversiones totales en minería de 6,074 millones de dólares; en relación a esto la región Ica, se ubica en el puesto 14 de 22 regiones evaluadas, con una inversión porcentual del 1.46% del total, siendo Cajamarca de la que mayor inversiones aporta con el 19.03% del total inversiones del periodo analizado. Igualmente según el boletín, al 31 de diciembre del 2011, se han acreditado o renovado su acreditación, un total de 2,124 pequeños productores mineros (PPM) y 1,996 productores mineros artesanales (PMA). Al 31/12/2011, se encuentran acreditados un total de 4,219 titulares como pequeño productor minero y 3473 como productor minero artesanal; de estos, en la región de Ica se encuentran 295 (PPM) y 67 (PMA). Finalmente la minería aporta a la región Ica con S/. 238,341,630 nuevos soles, encontrándose en el puesto 9 del ranking de de 25 regiones analizadas; ubicándose por debajo de Ancash, Arequipa, Cajamarca, La Libertad, Moquegua, Tacna, Puno y Pasco. Además la minería realiza un aporte voluntario al fondo local de Ica de S/. 8,938,645 comprometido y ejecutado de S/. 7,134,630, lo que representa el 79.8%. y además de un

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552. y si no hay producción. 10. R.fondo regional del S/. la producción se detiene.938 personas. Estos aportes son direccionados a los sectores de: Nutrición y alimentación. César Fernandini Frías (Octubre 2010). gestionar adecuadamente los suministros hacia la minería se convierte en un factor fundamental para la buena explotación de los minerales y el cumplimiento de los objetivos de las empresas mineras. como menciona el Ing. y cuya actividad comercial.526 comprometido y de S/. donde están representada la gran empresa con: Cerro verde. L. tan en así. con CIIU (Clasificación Internacional Industrial Uniforme) N° 51427. En cuanto al empleo en el sector minero. desarrollo y fortalecimiento de capacidades. lo que representa un 82. con 6. I.477. proyectos y cadenas productivas. Empresa que presta el servicio de suministración al 80% de la minería .48%. Ya que al faltar uno de estos. Tintaya entre otras. Southern Perú. educación. nuestra región se ubica en el puesto número 10. director gerente de la empresa Especialidades técnicas: “en cuanto a la implementación y suministración de productos. una minería grande puede perder de uno a dos millones de dólares diarios”. salud. lo que representa a nivel nacional el 3. ubicada en la calle Castrovirreyna N° 136 de la ciudad de Ica. infraestructura. con RUC: 20494897815. En tal sentido.. En empresa minera FERCAR E.7%. es la venta mayorista de Metales y Minerales Metálicos. 12. y cuyo representante 5 .320.

¿Cómo influirá la SCM. Carlos Augusto.legal y Gerente el Sr. se formula el siguiente problema: ¿En qué medida la Gestión de la Cadena de Suministros (SCM).R. se pudo mejorar el proceso logístico de la empresa.L.3. Formulación del Problema Ante esta realidad. 6 . Quispe Gutierrez.I. En mi calidad de empleado de la empresa. una solución viable para el proceso de logística de la empresa FERCAR?.2. motivo por el cual se plantea el proyecto de investigación orientado a solucionar esta situación problemática. de la ciudad de Ica? 1. influye en el proceso logístico de la Minera FERCAR E. y con la finalidad de orientar nuestro proyecto de investigación. asimismo se logra una mayor eficiencia y productividad del manejo de la información y sustancialmente lograr reducir los costos operativos del proceso. en los tiempos del proceso logístico?. con la SCM? 1. Importancia La importancia de la presente investigación. he encontrado que se encuentran una serie de situaciones problemáticas en el proceso logístico. radica en que con su implementación. teniendo como fundamentos esenciales una mayor agilidad en el proceso con menores tiempos de respuesta. ¿Se logrará satisfacer las necesidades de bienes e insumos al proceso productivo. ¿Será la SCM.

Junio Noviembre de 2010. “ESTRATEGIAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO PARA EL DISTRITO MINERO DE AMAGÁ” 1 : Este artículo hace un análisis de las actividades más importantes que deben ser desarrolladas en el distrito minero de Amaga. ESTRATEGIAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO PARA EL DISTRITO MINERO DE AMAGÁ. de llega a las conclusión de que: Se identifica que la cadena de suministro del carbón para el distrito minero de Amagá. está compuesto de varios eslabones que van desde la adquisición de materias primas hasta los procesos de entrega del mineral al cliente. Antecedentes En la investigación de Martin Darío Arango Serna.CAPITULO II: MARCO TEORICO 2. con el objetivo de generar procesos de producción minera de alto desempeño. El artículo comienza con una descripción del concepto de cadena de suministro y luego la caracterización de la misma en el distrito minero de estudio. lo que le facilita a las minas del distrito. pp 27. Medellín. ISSN 0120 3630. En esta investigación. adquirir los suministros e insumos. seguido de aquellas del orden operacional. 37 7 .1. Julián Andrés Zapata Cortes & Rodrigo Andrés Gómez Montoya (2010). BOLETÍN DE CIENCIAS DE LA TIERRA Número 28. las cuales han de producir mejoras operativas y reducción de los costos globales de la cadena de suministro del distrito. Finalmente se presentan varias estrategias para obtener procesos de alto desempeño en la industria minera de Amagá. que permite 1 Arango Martín y otros. mediante la implementación de estrategias de cadena de suministros a través de todos los escalones de la misma.

8 . infraestructura y estructuras organizacionales y gubernamentales. se establece que existen estrategias globales alto desempeño que permiten mejorar los procesos de producción minera. posteriormente es almacenado. explotar los frentes de trabajo para obtener el carbón. el cual. Sin embargo. que faciliten el desarrollo y operación productiva y sostenible de la minera de la región. Se identifica la ausencia de aplicación planeada y controlada de Tecnologías.determinar las reservas. en su gran mayoría los servicios son subcontratados a terceros especialistas en esta operación. Es fundamental que las empresas del distrito realicen planes de contratación y gestión de dichas empresas prestadoras del servicio de beneficio. Dado la incapacidad de realizar esta actividad. con lo cual obtener mayores eficiencias en las operaciones y reducir los costos operacionales. distribuido y comercializado para atender la demanda en sus respectivos mercados. transportado. La región de Amaga no cuenta con plantas de beneficio es por esto que esta operación cuando es necesaria es subcontratada o asumida por el exportador que en muchos casos si cuenta con los recursos para hacer los análisis correspondientes. es fundamental que las empresas del distrito realicen planes de contratación y gestión de dichas empresas prestadoras del servicio de exploración. La exploración es una actividad que es realizada por pocas minas.

se identifica que la cadena de suministro puede mejorar la productividad y aprovechamiento de 2 Correa Alexander y Gómez Rodrigo. 9 .A lo largo de todos los eslabones de la cadena de suministro para la explotación del carbón en el distrito minero de Amaga. actividades funcionales y sistemas de distribución que buscan entregar minerales a diferentes clientes  A partir de la revisión realizada. los cuales han aumentado su productividad y competitividad. En el estudio de Correa Alexander y Gómez Rodrigo (2009). con la intención de obtener mejores desempeños en las operaciones de producción del mineral y de esta forma hacer más atractiva las empresas mineras del carbón.unal. Cadena de Suministro en el Sector Minero como estrategia para su Productividad (2009) En: digital.co/index. se identifican oportunidades y estrategias que permiten mejorar el desempeño de las actividades propias de cada escalón. cuyas conclusiones arrojan los siguientes resultados más relevantes:  Se puede indicar que los conceptos de cadena de suministro y SCM son aplicables a la minería debido a que ésta se compone de un conjunto de empresas las cuales poseen instalaciones. En el caso colombiano. “CADENA DE SUMINISTRO EN EL SECTOR MINERO COMO ESTRATEGIA PARA SU PRODUCTIVIDAD” 2 . se identificó que el concepto de cadena de suministro ha alcanzado un papel importante en el desarrollo de algunos paises mineros como Perú y Chile.php/rbct/article/download/10863/11344 (14(03/2012).edu.

Para llevar a cabo el proceso de Planificación Colaborativa se debe crear un modelo que permita manejar todas estas variables. En esta investigación se revisa y se clasifica la literatura referente a los modelos para la planificación colaborativa de la Cadena de Suministro3. en particular la elaboración de la extensión del Plan maestro de un Proceso complejo en que influyen diversos factores. propios o subcontratados. 3 Ribas Imma y Otros.los minerales debido a la coordinación de sus diferentes actores y adopción de buenas prácticas logísticas. En: http://io. en donde se detalla en su resumen que en la economía actual. Modelos para la Planificación Colaborativa en la Cadena de Suministros: Contexto Determinístico e Incierto.us. La sincronización de los diversos agentes involucrados en la CdS. Como se presenta en el estudio de Ribas Imma y Otros (2006). La globalización actual ha permitido tener a las empresas centros de almacenaje y distribución.es/cio2006/docs/000009_final. 2006. que pueden estar geográficamente dispersos.pdf (15/02/2012). La Planificación y. así como la relación que pueden establecer entre ellos requiere de una planificación Colaborativa con el fin de trabajar coordinados para poder satisfacer las exigencias del mercado cada vez más competitivo. “Modelos para la Planificación Colaborativa en la Cadena de Suministros: Contexto Determinístico e Incierto”. el resultado de las empresas depende en gran medida del éxito con el que se gestione la Colaboración en su Cadena de Suministros. 10 .

Bases Teóricas 2.org) entre los meses de julio y diciembre de 2004. y se ha realizado en el ámbito del Proyecto de la Generalitat Valenciana “Planificación Colaborativa y Ayuda a la Toma de Decisiones en la Gestión de la Cadena de Suministro” y en el contexto del Programa de Doctorado “Gestión de la Cadena de Suministro en el contexto de Empresa Virtual.supply-chain. en http://es.1. Universidad de Valencia – Universidad de Piura. Cadena de Suministro5 Se entiende por cadena de suministros a la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece 4 5 Calderon José. El presente trabajo analiza el modelo SCOR como herramienta para la Gestión de la Cadena de Suministro. Ingeniería y Modelización Empresarial” de la Universidad Politécnica de Valencia.En el estudio de investigación de José Luis Calderón Lama.2. Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro. 2. p. Cruz Francisco. IX Congreso de Ingeniería de Organización. el análisis de casos de aplicación del mismo en diversas empresas.org/wiki/Cadena_de_Suministros (12/09/2011) 11 .1. 2005. Cadena de suministros. y las conclusiones. Francisco-Cruz Lario Esteban (2005): “Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro4”. El trabajo ha sido realizado en base a la información brindada en la página web del Consejo de la Cadena de Suministro (http://www.2. Este informe se subdivide en tres secciones que abarcan: la descripción del modelo SCOR en sí.wikipedia.

en la práctica diaria esa diferencia se ha ido perdiendo. 12 . Como resultado.navactiva. www. Asimismo. mediante la utilización de una estructura determinada de procesos. 6 El modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR). por lo que es común utilizar ambos términos indistintamente. Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Cadena de Suministro".tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella. industrias dispares pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o compleja. con sus respectivos proveedores y clientes.com (12/09/2011). describir cadenas de suministro utilizando un conjunto común de definiciones. el Modelo proporciona las bases para mejorar dichas cadenas de suministro.2. El Modelo SCOR permite. 2. Sin embargo es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP). Modelo SCOR6 El Modelo de referencia de operaciones de la cadena de suministro (SCOR. Supply Chain Operations Referente Model) es un modelo de referencia de procesos desarrollado por el Supply-Chain Council como una herramienta estándar para diagnosticar la gestión de la cadena de suministro. la autoridad más importante en la materia a nivel mundial.2.

También se denomina así a la actividad 7 8 En: http://www.2.2.wikipedia. en situaciones diferentes y hasta opuestas. objetivos y metas planteados en el corto.4. mediano y largo plazos.org/wiki/Miner%C3%ADa (15(09/2011) 13 . de corto. Minería9 La minería es la obtención selectiva de los minerales y otros materiales de la corteza terrestre. mediano y largo plazos según el horizonte temporal. son los principios.org/estrategia (05/08/2011) Los autores 9 Minería. rutas para el proceso de adquisición. Para la cadena de suministros.definicion.2. En otras palabras constituye la ruta a seguir por las grandes líneas de acción contenidas en las políticas nacionales para alcanzar los propósitos. fabricación y distribución de bienes y servicios. Una estrategia muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Término utilizado para identificar las operaciones fundamentales tácticas del aparato económico.3. Su adaptación a esquemas de planeación obedece a la necesidad de dirigir la conducta adecuada de los agentes económicos. Estrategia en la Cadena de Suministros7 Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. orientado a satisfacer las necesidades del cliente y del proveedor. 8 2. http://es. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias.

en http://es. la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para operar.2. productivas (Control de Producción. Los métodos de explotación pueden ser a cielo abierto o subterráneo. Manufactura) y de almacenaje y distribución de productos terminados (Distribución).5. la Cadena de Abasto conecta a toda la Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia. La Cadena de Abasto al 10 Cadena de suministros.org/wiki/Cadena_de_Suministros (12/09/2011) 14 .económica primaria relacionada con la extracción de elementos de los cuales se puede obtener un beneficio económico. servicios e información relacionada. Los factores que lo determinarán serán entre otros la geología y geometría del yacimiento y la característica geomecánica del mineral y el estéril. del punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los requerimientos del cliente. en una empresa manufacturera. 2. Proceso Logístico10 El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define la "Logística" como: "Proceso de planear. Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la producción (Abastecimiento).wikipedia. implantar y controlar procedimientos para la transportación y almacenaje eficientes y efectivos de bienes. Dependiendo del tipo de material a extraer la minería se divide en metálica y no metálica." Internamente. Ventas. con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente.

3.php?art=218 (15/09(2011) 15 .igual que todas las actividades de la Organización acepta la existencia de Filosofías innovadoras y las incorpora a su quehacer.2. registro y presentación de informaciones.cibersociedad.1. por lo que es fácil encontrar términos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics". Por lo tanto la logística es el proceso por el cual el producto o servicio llega al consumidor final pasando por proveedores. en forma de voz. Marco Conceptual 2. producción. comunicación. la informática y el audiovisual. Gestión de Cadena de Suministros (SCM) Una solución integrada para la gestión de la calidad que apoye sus esfuerzos de hacer las cosas bien desde el principio . almacenamiento.net/archivo/articulo. óptica o electromagnética. La Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC). tratamiento. Su uso como Herramienta para el Fortalecimiento y el Desarrollo de la Educación Virtual http://www. 2. Tecnología de la Información11 Se denominan Tecnologías de la Información y las Comunicación al conjunto de tecnologías que permiten la adquisición. Sin el sistema apropiado para tener procesos de calidad en la manufactura y en la 11 Rosario Jimmy.6. imágenes y datos contenidos en señales de naturaleza acústica.3. 2. Las TICs incluyen la electrónica como tecnología base que soporta el desarrollo de las telecomunicaciones.

clientes y proveedores. por medio de un proceso de control estadístico. independientemente de si estos sitios están bajo su control directo o no. Mientras mejor pueda usted integrar y planear para lograr operaciones cohesivas entre los diferentes sitios. Independientemente de cuantas localidades de fabricación tenga su empresa. usted está por defecto operando realmente en un ambiente de múltiples sitios. más receptivos y flexible en la medida que la información fluye a través de estos nódulos. además de los centros de distribución y almacenamiento.cadena de suministros. distribuidores y clientes. Cuando usted empieza a pensar en términos de la cadena de suministros incluyendo proveedores. su software debe tener la opción de operar desde múltiples sitios. Entonces usted estará en posición de ver que tan alineados están sus procesos con los valores ideales y poder así mejorar los procesos para reducir las fallas en la calidad. Empiece a ver las funcionalidades 16 . Usted necesita un sistema que le permita rastrear los resultados de calidad y analizar el rendimiento en cada lote de manufactura. centros. es muy probable que la eficiencia lograda en una parte del proceso sea borrada por los esfuerzos de corregir errores en otras partes del proceso.

technologyevaluation. una herramienta de colaboración a través de toda la cadena de suministros12. Tabla N° 01: Definiciones de Cadena de Suministros De la Tabla 01. 17 . motivos a continuación (ver Tabla. dentro del cual se encuentra el minero. Por estos. en: http://www. se puede inferir que la cadena de suministro es un conjunto de actividades.2). se presentan algunas de las definiciones identificadas. redes de instalaciones y distribución que permiten transformar la materia prima en productos que se distribuyen a los clientes para satisfacer sus necesidades y de ser 12 Bjorklund Jakob. 2009. El concepto de cadena de suministro ha adquirido importancia en los últimos tiempos como medio para que las empresas aumenten su productividad y competitividad en diversos sectores. funciones. Nueve maneras de usar un ERP para lograr una cadena de suministros magra .com/es/research/articles/nueve-maneras-de-usar-un-erp-para-lograr-unacadena-de-suministros-magra-19490/ (10/11/2011).multisitio por que ellas representan.

lo cual puede implicar aumentar la eficiencia y atender adecuadamente las necesidades de los clientes. se puede inferir que la SCM busca coordinar e integrar adecuadamente los procesos logísticos de la cadena de suministro con el fin de mejorar su desempeño.posible añadir valor. Para ampliar la definición de SCM. 18 . A partir del concepto de cadena de suministro ha surgido a nivel empresarial el concepto denominado Gestión de la Cadena de Suministro o Supply Chain Management(SCM) en inglés. se refiere tanto a consumidores como: proveedores. fabricantes. Cuando describe clientes. Ver tabla a continuación: Tabla N° 02: Definiciones de SCM De la Tabla N° 02. comercializadores entre otros agentes de la cadena de suministro. el cual busca coordinar e integrar la cadena de suministro con el fin de aumentar el aprovechamiento de sus recursos y procesos asociados.

Finalmente. se asemejan al concepto de cadena de suministro debido a que éstas se conforman por empresas de suministros. Adicionalmente. las cadenas productivas(SIMCO.2008). actividades funcionales y sistemas de distribución que buscan entregar minerales a diferentes clientes. 2003). Finalmente. exploración. el caso de Cochilco y la asociación de abastecimiento de Chile (2007). se debe indicar que en el caso colombiano. beneficio. se puede indicar que los conceptos de cadena de suministro y SCM son aplicables a la minería debido a que ésta se compone de un conjunto de empresas las cuales poseen instalaciones. los cuales generan diferentes relaciones entre ellos. explotación. se considera como un medio para mejorar la coordinación e integración de la cadena de suministro o en su defecto las cadenas productivas. el concepto de SCM. tales como: encadenamientos productivos o aglomeraciones de empresas entre otros. 19 . En Chile se identifican las siguientes aplicaciones de la cadena de suministro (ver Tabla N° 03) para el sector minero. los cuales se enfocan en aumentar la productividad y el aprovechamiento de los recursos minerales. comercialización y consumidores. las cuales incluyen un estudio de análisis y evaluación del cluster minero (Lima y Meller.

Tabla N° 03: Aplicación de la Cadena de Suministros De la Tabla N° 03. se observó que la promoción de su uso. 2003). los procesos logísticos y las TIC's. Esta situación. se observa desde el estudio del cluster (Lima y Meller. 20 . Adicionalmente. se puede inferir que el concepto de cadena de suministro en la minería chilena ha sido identificado como crítico debido a que afecta aproximadamente el 50% de los costos de operaciones de las empresas mineras. En cuanto a los componentes de la cadena de suministro que consideran se encuentra el aprovisionamiento. 2007) y la implementación por parte de COCHILCO. las cuales impactan e integran empresas mineras privadas. ABASTEMIN (ABASTEMIN. se está liderando desde instituciones públicas o académicas como Abastemin.

una asociación de profesionales de logística y el análisis Friere (2006) acerca de la cadena de suministro en Perú. se identifican tres aplicaciones de cadena de suministro (ver Tabla.5). a nivel de una gran empresa. el presidente de esta última. que buscan aumentar la productividad y competitividad del sector considerando factores críticos y beneficios potenciales en su uso tales 21 .En el caso Peruano. Inclusive. se infiere que la promoción en la implementación del concepto de cadena de suministro en la minería peruana ha sido liderada por empresas grandes como Antamina S.A y APROLOG. Tabla N° 04: Aplicaciones de la Cadena de Suministros en el Perú De la Tabla N° 04. Friere (2006) realiza una propuesta de implementación de modelos de cadena de suministro.

13 Correa Alexander y Gómez Rodrigo. adecuados costos de operación e integración con proveedores.como: operación continua. inventarios. los Indicadores de Gestión. las TIC’S y los procesos logísticos de compras. fue desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro. analizar y configurar Cadenas de Suministro. las Mejores Prácticas y las Tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la eficacia de la Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) y de las actividades de mejora de la Cadena de Suministro (CS) relacionadas.unal. 2.3.2. 22 . Cadena de Suministro en el Sector Minero como estrategia para su Productividad (2009) En: digital. una corporación independiente sin fines de lucro. entre otros13. Supply-Chain Council (SCC). En cuanto a los componentes de la cadena de suministros éstos consideran el aprovisionamiento. El Modelo proporciona un marco único que une los Procesos de Negocio.edu. SCORmodel) es una herramienta para representar. 96-99 pp.co/index. Niveles del Modelo SCOR El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model.php/rbct/article/download/10863/11344 (14(03/2012). transporte. como una Herramienta de Diagnóstico Estándar Inter-Industrias para la Gestión de la Cadena de Suministro.

Aprovisionamiento (Source). Figura 01: La compañía SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior (Tipos de Procesos). Manufactura (Make). Distribución (Deliver) y Devolución (Return) ). El Modelo está organizado alrededor de los cinco Procesos Principales de Gestión: Planificación (Plan). En los tres niveles.El modelo SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias para satisfacer la demanda de un cliente. SCOR aporta Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s). Estos Indicadores se dividen sistemáticamente en cinco Atributos de Rendimiento (Performance 23 . Nivel de Configuración (Categorías de Procesos) y Nivel de Elementos de Procesos (Descomposición de los Procesos).

En este nivel se suele empezar con uno o varios Proyectos Piloto. adaptando su Organización. Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la Cadena de Suministro. Cruz Francisco. Sistemas y Prácticas específicas de su organización14. pp. Procesos y Personas para lograr Ventaja Competitiva. 24 . Cada organización que implemente mejoras en su Cadena de Suministro usando el SCOR-model necesitará extender el modelo. no siendo este nivel parte del SCOR-model. usando los Procesos. Coste (Cost) y Activos (Assets).Attributes): Fiabilidad en el Cumplimiento (Reliability). Universidad de Valencia – Universidad de Piura. 2005. Flexibilidad (Flexibiblity). El modelo SCOR está enfocado en los tres primeros niveles y no procura prescribir cómo cada organización particular debería conducir sus negocios o diseñar sus Sistemas o flujos de Información. se descomponen los Elementos de Procesos en Tareas.1-3. luego evaluarlos y posteriormente extenderlos a toda la CS. En el nivel 4 las empresas incorporan las mejoras en sus Procesos y Sistemas. velocidad de Atención (Responsiveness). IX Congreso de Ingeniería de Organización. 14 Calderon José. Tecnología. al menos al nivel 4. En un cuarto nivel (Nivel de Implementación).

Asimismo. describir cadenas de suministro utilizando un conjunto común de definiciones. el benchmarking - 25 .Figura 02: Niveles del modelo SCOR Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministros (SCOR) El Modelo SCOR permite. Como resultado. industrias dispares pueden ser enlazadas para describir cualquier cadena de suministro en toda su amplitud sea simple o compleja. El Modelo SCOR integra conceptos bien conocidos relacionados con la reingeniería de procesos -al reflejar el estado actual de los procesos y definir el estado que en el futuro se desea alcanzar-. mediante la utilización de una estructura determinada de procesos. el Modelo proporciona las bases para mejorar dichas cadenas de suministro.

En este ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los requerimientos y establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte se estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el plan estratégico de la cadena con el plan financiero. de la etapa de prueba o de la preparación del producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logística. Asimismo. los de ejecución y los de capacitación.  Producción. en el caso de que resulte de aplicación.y la identificación de mejores prácticas -al caracterizar las prácticas de gestión y las soluciones de software que conducen a ser los mejores en cada categoría.al cuantificar el funcionamiento de empresas similares y establecer objetivos basados en los resultados de los mejores en su categoría. de las características del producto. la identificación. el Modelo contempla tres tipos de procesos: los de planificación.  Aprovisionamiento. Para cada uno de los procesos. selección de proveedores y valoración de proveedores o la gestión de inventarios. A continuación se describen los procesos básicos en líneas generales:  Planificación. 26 . Dentro de este ámbito se analiza cómo realizar la programación de entregas. se contempla la finalización de temas relacionados con ingeniería. Corresponden a este ámbito el estudio de la programación de actividades de producción.

Concretamente. Suministro. Dentro de este ámbito se analizan todos los procesos de gestión relacionados con peticiones de clientes y envíos. Los niveles de detalle que maneja el modelo se muestran a continuación: 27 . no se contemplan las actividades de ventas y marketing. con la facturación a cliente. investigación y desarrollo o soporte post-venta al cliente. desarrollo de producto. con la recepción y verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y. Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio postentrega al cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del Modelo. con la gestión de almacén. finalmente. El Modelo SCOR no permite describir todos los procesos de negocio o actividades.  Retorno.

Figura 03: Niveles del Modelo SCOR

 Tipos de procesos. En el primer nivel se define el alcance y el contenido del Modelo de referencia de operaciones de la cadena y se establecen los objetivos de rendimiento de los procesos de aprovisionamiento, producción y suministro. En definitiva, se fijan las bases de actuación.  Categorías de procesos. Quedan definidas en el segundo nivel, el nivel de configuración. El Modelo contempla 24 categorías de proceso que son las categorías principales que permiten configurar la cadena de prácticamente cualquier empresa. Este nivel permite a las empresas implantar la estrategia operativa a través de una configuración única de la cadena de suministro.  Elementos de procesos. En el tercer nivel, nivel de descomposición de procesos, se detallan de forma clara los distintos elementos del
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proceso. Este nivel determina la capacidad de la empresa para realizar con éxito el proceso en cuestión en los mercados elegidos ya que permite afinar con más detalle la estrategia de operaciones definida en el nivel anterior. Los aspectos que se deben identificar son información de entrada y salida, indicadores de rendimiento, mejores prácticas aplicables, requerimientos a exigir al sistema para cubrir adecuadamente dichas prácticas y, por último, herramientas y sistemas con los que se ha de contar.

 Implantación. El último nivel, nivel de descomposición de los
elementos de procesos, no se aborda realmente dentro del Modelo SCOR. En este nivel se debería establecer cómo adquirir las ventajas competitivas mediante la implantación de prácticas específicas. En definitiva, se trataría de poner en marcha las prácticas de gestión de cadena de suministro teniendo en cuenta que la empresa ha de ser competitiva y ha de saber adaptarse a las condiciones cambiantes de los negocios. El Modelo SCOR ofrece, en definitiva, una aproximación integral para mejorar la cadena de suministro de cualquier empresa debido a que proporciona un conjunto de herramientas para, de forma rápida, representar, entender y evaluar la cadena e identificar oportunidades de

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alto valor para la misma teniendo en cuenta las mejores prácticas como posibles opciones de mejora15. 2.3.3. Selección de la Cadena de Suministros16. La selección de un sistema para la gestión de la cadena de suministros (SCM) es ciertamente difícil y dolorosa en los buenos días, incluso para quienes ya han pasado por allí algunas veces. ¿Por qué? A pesar del gran número de proveedores que ofrecen una plétora de soluciones, de diferentes calidades, existen más modelos de negocios que deben hallar correspondencia (tan próxima como sea posible) que soluciones disponibles para satisfacer dichos modelos. Además, quienes toman este tipo de decisiones deben invertir una gran cantidad de tiempo en investigar una gran cantidad de alternativas. Aunque sea más fácil pensar solo en los procesos empresariales actuales cuando se está seleccionando un sistema SCM, existen aspectos más importantes como crear los objetivos y estrategias empresariales, su modelo de negocios y por último el mapa de su ruta empresarial. ¿Llegando a los cimientos? Si, y debe hacerlo, a no ser que no le importe el costo extra de batallar cada día con el sistema en lugar de enfocarse en las actividades que generan ingresos:
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El modelo de referencia de operaciones de la cadena de, En: suministro (SCOR) http://www.navactiva.com/es/descargas/pdf/alog/scor.pdf (10/03/2012). 16 Reney Phil, Tres consideraciones importantes para la selección de su solución SCM, 2011, en: http://www.technologyevaluation.com/es/research/articles/tres-consideraciones-importantes-para-la-selecci-nde-su-soluci-n-scm-23676/ (05/06/2011)

30

1. Cree y comprenda sus objetivos o estrategias empresariales La mayoría de empresas llegan a un punto donde contemplan la idea de cambiar sus soluciones SCM, o simplemente deciden adoptar una, ya que sus procesos empresariales actuales no pueden ser apoyados adecuadamente entre o su dirección empresarial está

evolucionando,

otras

razones.

Las

desconexiones

subsiguientes se dan con frecuencia gracias a la evolución de varios objetivos empresariales y los medios para lograrlos. Esta área requiere una seria primera, segunda y tercera mirada cuando usted empieza a recopilar las características con las cuales debe cumplir su nuevo sistema SCM. Muchos objetivos que tienen impacto direccional para la empresa no son siempre transmitidos hacia los rangos menores, dada la necesidad de prevenir posibles filtraciones de información hacia los competidores. De allí, que si usted no tiene conocimiento de estas decisiones, usted debe involucrar a los ejecutivos principales para crear escenarios de posibilidades que no solo incluyan sus necesidades presentes, pero que incluya también los factores relativos a una perspectiva de mediano y largo plazo. Algunos objetivos y sus impactos correspondientes en sus operaciones, los cuales le ayudarán a diseñar su petición de

31

por sus siglas en inglés). Adicionalmente. ampliando su mercado internacionalmente. Cuando se trata de SCM.información (RFI. tales como el uso de la gestión por proyectos en lugar de una planeación por recursos (MRP. porque pueden conducir hacia una gran variedad de iniciativas que poco tiene en relación a la forma en la cual se alcanzan. mejoramiento de los procesos. En los últimos años esto ha significado la reducción del inventario. usted debe pensar en términos de visibilidad y eliminar los tiempos de receso o fallas. incrementando o diversificando su línea de productos. lo cual a su vez requiere de mayor gestión de la logística. si usted está interesado en el concepto de justo a tiempo. la subcontratación importantes no de actividades marginales. deberá pensar en realizar cambios sustanciales a la forma 32 . puede estar mirando la opción de incrementar sus proveedores. De allí que. o que aunque y el generan conocimiento ingresos. por sus siglas en inglés) para su selección de software:  Ingresos crecientes: los objetivos relacionados con el incremento de los ingresos son delicados. Usted puede estar pensando en incrementar los ingresos bien sea aumentando su cuota del mercado.  Reducción de costos: por reducción de costos me refiero a tomar iniciativas que van más allá de “sacarle el jugo al proveedor”. y la lista de posibilidades continua.

como un repositorio común en línea para los datos y el flujo de trabajo. He aquí algunos puntos a tener en mente:  Visón y misión: estos dos conceptos deben conducir todas sus actividades empresariales y todas las actividades nuevas deberán 33 . Alineación con su modelo empresarial En la medida en que dé vueltas a varios posibles objetivos y estrategias con los ejecutivos principales. Aunque el “cómo” parezca simple. usted debe ponerlas dentro del contexto del modelo empresarial que apoye sus actividades. La empresas pueden incrementar su cuota del mercado por medio de la adquisición de un competidor o apoyando un nuevo mercado vertical que complementa sus ofertas actuales. 2.  Incremento de la cuota del mercado: los objetivos de esta naturaleza integran normalmente elementos de los objetivos basados en ingresos. se deben tener en cuenta varios aspectos de su negocio.en la cual viajan los materiales incluyendo dentro de su planta. y pocas empresas miran la posibilidad de simplemente ocupar una más grade porción del mercado sin esperar incrementos en los ingresos en el tiempo. lo cual requerirá de una mayor colaboración e integración con sus proveedores y las plantas de fabricación por medio de la integración electrónica de datos (EDI) y/o herramientas de colaboración.

pero su sistema no le permite configurar nuevos procesos. entonces debe aceptar que debe trabajar en cambiar la mentalidad de su organización hacia la aceptación de las nuevas formas de manejar sus actividades.  Cultura corporativa: aunque no lo parezca. su infraestructura empresarial 34 . SI no es así. Sus valores empresariales juegan un papel muy importante y definitivamente. A este punto. es posible que tenga que trabajar fuera del sistema para lograr el objetivo. el costo extra se da al trabajar alrededor del problema o enviar una petición al proveedor para su adaptación (customization). deberán estar reflejados en la forma en la cual el nuevo sistema apoya sus principales actividades.  Infraestructura empresarial: bien sea que su empresa sea pequeña y este rentando una oficina o que sea una multinacional administrando varias subsidiarias. ¿No está convencido? Si su empresa se enorgullece de contar con una ejecución flexible para proveer el servicio por el cual lo reconocen sus clientes. como por ejemplo una estructura de descuentos flexible.alinearse con sus objetivos. Aunque algunos proveedores tienen la oportunidad de familiarizarse con muchos negocios dentro de una vertical y consecuentemente diseñar sus mejores prácticas dentro del sistema. es posible que estas prácticas no reflejen su realidad empresarial o su sentido de dirección. la cultura corporativa juega un papel importante en los aspectos financieros de su empresa en el largo plazo.

del inglés)? El crecimiento orgánico tiende a ser más fácil. Deberá ser orgánica. y sus competidores. para mencionar algunos factores. Su mapa empresarial se verá afectado por la volatilidad de la economía mundial. ¿cómo agregar una nueva bodega. Pensando su Mapa Empresarial La mayoría de empresas deben o deberían tener un mapa empresarial de sus actividades. ya que es una prolongación natural de sus actividades actuales. definiendo el cronograma para el logro de sus objetivos. o crecer por la absorción de un competidor por medio de fusiones y adquisiciones (M&A. lo cual influenciará enormemente la forma en la cual usted realiza su selección de software. En el tiempo. Subrayando los niveles de fortaleza de estos factores y su posible impacto en su 35 . las tendencias de su industria. esta es la parte fácil. Este mapa le dará las guías para la elección de su solución SCM. Si no es así. cree uno. Desde un punto de vista general. 3. el progreso de su crecimiento y metas empresariales especificas. de verdad. Lo que no es tan obvio es cómo manejará su empresa el crecimiento. usted se percate de que no dio en el blanco cada vez que quiso cotejar sus objetivos o necesidades con su solución futura.juega un papel fundamental en el tipo de solución que necesita y como puede esta mapear su estructura empresarial actual.

Sin embargo. Sin embargo. como los productos.” dicen los autores. el activo más valioso de la compañía. “los bienes son uniformes y las personas son únicas.4. Pero en realidad.3. 2. Capital Humano y la Cadena de Suministros El concepto de cadenas de suministro de capital humano puede conjurar la idea de algún tipo de ensamble humano. deben ajustar sus perspectivas al trabajar con personas y grupos. el titulo y conceptos de este libro dibujan con exactitud la idea de gestionar el capital humano en la forma en la cual gestionaría la cadena de suministros.empresa le dotará con una perspectiva sobre las áreas donde su solución debe ser flexible. Aunque las organizaciones se pueden apoyar en sus experiencias en el abastecimiento de bienes y productos. El aspecto “humano” del capital. debe ser tomado en consideración después de todo. la gestión apropiada de los activos de la compañía resultará 36 .

Ya pasaron los tiempos cuando los asistentes digitales personales (PDAs.com/es/research/articles/cadenas-de-suministro-de-capital-humano-revisi-nde-un-libro-22497/ 37 . short message service) eran la moda en la colaboración empresarial móvil. 2011. En aquella época se dieron los primeros pasos hacia el desarrollo de las soluciones ultra portables. personal digital assistants) y los dispositivos celulares eran los juguetes Transformers de los ejecutivos modernos. los productos de los proveedores de 17 Fox Sherry. Figura 04: proceso holístico HCSCM 2.5.3. los teléfonos inteligentes. en: http://www.en una mejor visibilidad sobre el costo total del capital humano17.technologyevaluation. Gestión de la cadena de suministros móvil Las soluciones empresariales móviles han avanzado a grandes pasos en los últimos 10 años desde que los servicios de mensajes cortos (SMS. Cadenas de Suministro de Capital Humano: revisión de un libro. Pero en los últimos cinco años.

ha empezado una revolución de hardware con las tabletas electrónicas táctiles. ambas siglas provenientes del inglés). Sin embargo. con necesidades relativamente bajas en comparación con las soluciones SCM. por sus siglas en inglés) en la palma de su mano. Esto es comprensible teniendo en cuenta que dichas soluciones fueron creadas para administrar y presentar información. Y a pesar de que funcionan mejor en los ordenadores de escritorio o portátiles. la ultra portabilidad es la razón por la cual los ordenadores portátiles siguen reinando en el mundo empresarial de hoy. la ultra portabilidad tiene aun funcionalidades restringidas en cuanto a su facilidad de uso. A pesar de los increíbles logros. 38 . han estado pujando los límites de la ultra portabilidad para poner las computadoras personales (PC. abriendo un nuevo horizonte para los sistemas de gestión de la cadena de suministro (SCM) para las empresas El nuevo horizonte Los esfuerzos en el desarrollo de soluciones empresariales móviles has estado orientado en primer lugar hacia la gestión de relaciones con los clientes (CRM) y la inteligencia de negocios (BI.software y fabricantes de hardware. con el lanzamiento el año pasado del iPad por parte de Apple. usted puede aprovechar una buena cantidad de uso de sus versiones móviles. Por cierto.

39 . Además liberará poder de procesamiento en la medida en que tenga más aplicaciones empresariales basadas en la nube. el poder de la nube hace que las aplicaciones puente hacia otras plataformas (dígase teléfonos o tabletas) sea irrelevante. Aunque es verdad que no solo las soluciones SCM se benefician. ¿no sería genial? Y esto es solo el comienzo. podrá utilizar la gama completa de funcionalidades con las cuales le dota el proveedor. Adicionalmente. En contraste con las soluciones tradicionales instaladas (a no ser que estén soportadas por la conectividad a distancia por medio de un navegador/browser). Imagine el caso de un gerente de compras quien recibe una notificación sobre un envío en problemas mientras está visitando otro proveedor. la nube es el sendero para que los usuarios SCM logren una mayor movilidad y reactividad según la necesidad. Por medio de la combinación de alta portabilidad y conectividad de los dispositivos de computación móvil.El poder de la nube La “nube” será posiblemente el medio que encaminará las tabletas electrónicas en la vía rápida de la movilidad empresarial. usted podrá manejar virtualmente todos los aspectos de sus operaciones con una herramienta del tamaño de un teclado normal. y tiene acceso total a las herramientas e información necesaria para encontrar la solución apropiada.

los proveedores SCM que han adoptado la plataforma en nube para sus productos se alegraran de que sus soluciones estén aún más cerca de sus clientes. 2. Dado que el Modelo emplea Componentes Básicos de Proceso (Process Building Blocks) para describir la CS. omparar y analizar diferentes alternativas y estrategias de las entidades de la CS y de toda la CS.18. no tiene descripción matemática ni métodos heurísticos.Consecuentemente. en: http://www. puede emplearse para representar Cadenas de Suministro muy simples o muy complejas usando un conjunto común de definiciones. Gestión de la cadena de suministro móvil: el sueño hecho realidad. 2011.com/es/research/articles/gestin-de-la-cadena-de-suministro-mvil-el-sueohecho-realidad-22353/ 40 .6. en cambio estandariza la terminología y los procesos de una CS para modelar y. diferentes Industrias pueden unirse para configurar en profundidad y anchura prácticamente cualquier CS. Análisis de Casos de Aplicación del Modelo SCOR El SCOR-model es un Modelo de Referencia. 18 Reney Phil. usando KPI´s (Key Performance Indicators o Indicadores Clave de Rendimiento). No será una sorpresa ver el desarrollo de una relación más cercana entre los proveedores de SCM y de tabletas.technologyevaluation. Por consiguiente.3.

por el propio SCC en su página web (6) para miembros de dicha organización. El criterio de selección fue el de mayor información y mayor amplitud de análisis abarcado en la presentación.  AVON Cosmetics  New Zealand Dairy Board En la Tabla N° 05. entre julio y diciembre del 2004. la columna del 41 . en ella la columna del valor “0” muestra el número de casos en que las empresas no mencionan el aspecto analizado ni se puede inferir de su presentación.Los casos analizados se seleccionaron de entre aquellos presentados. mostramos resumidos los resultados del análisis (el análisis completo se encuentra en (7)). y en dos de ellas (AT&T y Alcatel) analizar dos casos.  Alcatel USA  Alcatel Carrier Division  Unilever  Borden Chemical  AEP Industries Inc. El haber elegido sólo diez empresas. Los casos son:  Mead Johnson Nutritionals  AT&T Electronic Consumer Products Division  AT&T Fixed Wireless Service  Dow Corning Corporation  Merck & Co. no obedece a ningún criterio ni regla preestablecida.

resume el número de casos en los que la Compañía menciona explícitamente el tema considerado.valor “1” indica el número de casos en que el rubro analizado se puede inferir fácilmente de su presentación. Tabla N° 05: Resumen de los casos 19 Calderón Luis y Cruz Francisco. 2005.es/congresos/web/uploads/cio/cio2005/cadena_suministros//41. En las dos últimas filas presentamos el tiempo promedio. y el tiempo promedio transcurrido hasta lograr los resultados esperados gracias a la aplicación del SCOR-model19. 42 .pdf (24/03/2012). Análisis del modelo SCOR para la gestión de la Cadena de Suministros. España. y la tercera columna. del valor “2”. que tomó implantar el modelo SCOR en los casos evaluados. En: http://adingor. en años.

apoyo y liderazgo del nivel más alto de la empresa. Del mapeado de la infraestructura y comparación de la CS resultan aspectos significativos. SCOR proporciona un formato para trazar un mapa de los nuevos procesos y fuerza la integración entre funciones. SCOR facilita el entendimiento común a través de toda la CS. Además requiere la difusión y capacitación del concepto de CS de SCOR en toda la empresa. y el acuerdo con los demás Socios de la Cadena de Suministro (al menos de los inmediatos Proveedor y Distribuidor). La coordinación de esfuerzos es imprescindible para lograr los cambios. Según se afirma en el 43 .La implantación del modelo SCOR requiere la participación.optimización de algunos procesos es aceptable debido a que se persigue el mejoramiento del servicio al cliente final de la CS. pero la Reingeniería de la CS depende de la Visión del estado futuro (TO BE) que se desee para la CS. La sub. Esto induce al rediseño de la CS.

el SCOR model se usa principalmente:  Para unificar términos y dar un formato estándar para describir la CS. para lograr ser Best-in-Class se tiene que hacer un enfoque centrado en Procesos y SCOR lo facilita La aplicación de SCOR está ineludiblemente ligada a la disponibilidad de los Benchmarck de otras empresas líderes y por ello es imprescindible la contratación de una empresa consultora capaz de proveer la información de los Mejores-de-su-Clase (Best-in-Class: BIC).  Para saber qué Mejores Prácticas se pueden implementar. o como se menciona en el caso AT&T sobre el Fixed Wireless Service: un estimado de 6000 horas hombre que no incluyen la documentación de Procesos individuales.  Para comparar sus niveles con los de Clase Mundial. En función de todos los casos vistos hasta ahora.  Para evaluar cada proceso con Indicadores (KPI’s) apropiados. La reducción de costes y oportunidades de 44 .caso Dow Corning Corporation. La aplicación del SCOR-model requiere un plazo de seis meses a tres años.  Para mantener un sistema continuo de evaluación de KPI’s y proponer mejoras futuras.  Para encontrar Oportunidades de Mejora. Sin embargo algunas empresas indican que el diseño del Proceso con SCOR es más rápido y menos oneroso.

3. así como avanzar los proyectos manteniéndose firmemente en los programas. Evaluar Indicadores de Rendimiento (KPI’s) de Primer Nivel (SC Scorecard). 45 . Determinar el Estado de Madurez de su CS (de DRK Research). En función de los casos analizados se propone la siguiente metodología de aplicación del modelo SCOR (la que se presenta en cuatro etapas) 1ra. Analizar Bases de Competición en comparación con los Mejores de su Clase. 5. Alcance de la CS ¿Qué abarcar? 2. Establecer un Equipo/Comité de Alto Nivel para utilización del modelo SCOR. Establecer qué quieren lograr: Objetivos de Rendimiento Competitivo (ORC). Los aspectos clave fueron asignar los encargados y lograr la participación de los principales encargados.* 4. 6.* 7. Varias empresas mencionaron que los principales retos habían sido: asignar personal e implementar las iniciativas de la CS.optimización de la SC son de millones de dólares (en el caso DCC: $150MM para 2001). Etapa: 1. Adoptar sistema de Gestión de la Cadena de Suministro (de PRTM).

Analizar las Desventajas (Gap Analysis) de la CS como un todo. Establecer Sub-Equipos de Segundo Nivel para utilización del modelo SCOR.* 7. Etapa: 1. 5. Identificar Oportunidades de Mejora.* 2da. 2. Representar el estado actual (AS-IS) de su CS: geográficamente y como Mapa de Procesos. Calcular el Valor de los beneficios de implantar las Oportunidades de Mejora. empleando los 26 Procesos del segundo nivel de SCOR. Identificar Diferencias de Rendimiento entre etapas de la CS. Priorizar los proyectos y hacer un Plan de Proyectos de mediano y largo plazos. Identificar las Mejores Prácticas para cada Proceso de nivel 2. ** 46 . 4. Rediseñar la CS al estado TO BE para lograr los ORC establecidos en la 1ra. 3.* 10. 6.8. Etapa. 9. Evaluar con KPI’s de Segundo Nivel y comparar (Benchmarking) con los BIC.

Evaluar los Proyectos Piloto según los KPI`s del nivel correspondiente.* 3. describiendo los flujos de Información y Materiales. 4. 4. 47 . Extender los Proyectos a toda la CS (a donde sean aplicables). Evaluar con KPI’s de Tercer Nivel. Empezar con uno o varios Proyectos Piloto. Identificar las Mejores Prácticas y Sistemas para cada Elemento de nivel 3. 4ra. Descomponer el estado actual (AS-IS) de sus Procesos en Elementos. 2. Etapa: 1. Reorganizar su estructura para implementar los cambios. Alinear el Rendimiento entre etapas de la CS para lograr los ORC fijados. Etapa: 1.3ra.* 2. 3. 5. Redefinir los Elementos y diseñar especificaciones para alcanzar el estado TO BE.

a esta herramienta se accede directamente. Etapa. Si en la aplicación del Modelo se limitaran a la 1ra.3. 48 . entonces este paso debe ser realizado dentro de ésta. ** El modelo SCOR considera este paso como última actividad de la 1ra. 2.mycogniti. Mycogniti Solución tecnológica para realizar proceso logístico en la web.7. Etapa.* Pasos no considerados en la metodología del modelo SCOR. con la única salvedad de contar con acceso a internet (www.com). desde cualquier lugar.

R. Beneficiará significativamente el proceso logístico de la Minera FERCAR E.2.L.1.2. Hipótesis La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM).2.CAPITULO III: HIPOTESIS Y VARIABLES 3. Variable independiente (X) X = Gestión de la Cadena de Suministros (SCM) 3. Variables 3. de la ciudad de Ica.2.1.I. Variable Dependiente (Y) Y = Proceso logístico Indicadores de la variable: Y1 = Tiempo de preparación del pedido Y2 = Tiempo de recepción de bienes e insumos Y3 = Número de devoluciones de bienes e insumos Y4 = % Satisfacción de los clientes internos 49 . 3.

S.. Operacionalización de las variables Tabla N° 06: Operacionalización de indicadores Indicador Unidad de Medida Y1 = Tiempo de Min de Hrs [48 ..12] Observación Índice Unidad Observación preparación del pedido Y2 = Tiempo recepción de bienes e insumos Y3 = Número de devoluciones de bienes e insumos Y4 = % Satisfacción de los clientes internos Devoluciones [0 ...PS.NS [25 .3.3.35] Encuesta 50 .3] Orden pedido MS.72] Observación ´ [10 .

etc). Roberto y otros. actuar frente al problema y construir una solución para ello. Tipo. de la ciudad de Ica CAPITULO V: ESTRATEGIA METODOLOGICA 5.2.1.CAPITULO IV: OBJETIVO DE LA INVESTIGACION 4.I. Nivel y Diseño de Investigación 5. 5. 2006) descriptiva porque buscan especificar propiedades. características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. componentes. Objetivo General Determinar la medida en que la Cadena de Suministros (SCM).1. (Hernández. en este estudio el investigador debe ser capaz de definir o al menos visualizar que se medirá (conceptos.1.1. variables. Y es correlacional porque analiza la 51 . Tipo de Investigación La investigación es de tipo Aplicada. Nivel de la Investigación El nivel para la presente investigación es descriptiva y correlacional. influye en el proceso logístico de la Minera FERCAR E. y la utilización de los conocimientos de información que se obtiene de la empresa.1.L. y porque se busca conocer el problema.R. porque se inclina al interés de la aplicación.

una medición sin la SCM (O1) y otra medición con la SCM (O2). Roberto y otros. del tipo pre experimental (Hernández. Diseño de la Investigación El diseño utilizado para la investigación. estas relaciones se sustentan en hipótesis sometidas a prueba. 5. después de la Gestión de la Cadena de Suministros (SCM). se realiza una medición de los indicadores de la variable dependiente (Y) representado por O1 y O2 según el instante de la prueba. ().3. O1 X O2 52 . 2006). es el diseño experimental.relación entre dos variables (X ---. En este tipo de diseño.1. X = Gestión de la Cadena de Suministros SCM O2 = Valores de los indicadores de la variable dependiente. sin X. según el siguiente diseño: Ge Donde: Ge = Grupo experimental O1= Valores de los indicadores de la variable dependiente.Y).

1. Muestra Para la obtención de la muestra. comprendidos entre los meses de Octubre – Noviembre del 2011.2. Universo Siendo la unidad de análisis un proceso logístico. habiéndose realizado en este periodo 65 procesos de adquisición de bienes e insumos para el trabajo de la empresa. de adquisición de bienes e insumos para la empresa.2. nuestro universo los conforman todos los procesos logísticos de adquisición de bienes e insumos de la empresa. Población y muestra 5. 5. por lo que se considera un universo N=65 procesos logísticos.5.2. se realiza un muestreo por la técnica del muestreo simple por medio de la fórmula: Muestra sin ajusta 53 .2.

Técnicas de Recolección de los Datos Para la recolección de los datos.4. por medio de la observación y utilizando una guía de observación para poder anotar las fechas de los pedidos de bienes e insumos tanto en el pedido como la entrega por parte de los proveedores.Muestra ajustada 5. Procedimiento de Recolección de Datos El procedimiento para la recolección de los datos. para poder determinar la situación problemática del área.3. se utilizarán las siguientes técnicas:  Entrevista  Observación  Encuesta  Análisis documental 5. por otro lado se utiliza un cuestionario para poder recoger el grado de satisfacción de las áreas de producción en 54 . se realiza la entrevista al jefe de logística.

la misma que su periodo de implementación es inmediata. nos estamos apoyando en un solución tecnológica para poder realizar el piloto de prueba en la empresa. está solución es una solución en la nube. de la empresa Mycogniti (www. A continuación presentamos las características de esta solución. Esta solución no tiene restricciones de uso por ser versión shareware.com). 55 . esta solución shareware (se puede utilizar en el periodo de prueba determinado) que se ha tomado como apoyo a las pruebas de la empresa. Con la finalidad de poder soportar el proceso del SCM. Se realiza un recojo de datos de los pedidos que no satisfacen los requerimientos de la empresa.cuanto a la provisión de los bienes e insumos.mycogniti. no se requiere requisitos. por lo cual tienen que ser devueltos al proveedor. pero si se requiere de que los proveedores con los cuales trabajamos deben estar capacitados para poder recepcionar nuestros pedidos por medio de esta herramienta y los pedidos se canalicen de manera mas efectiva y eficiente.

una vez registrado en la plataforma del Mycogniti. y haber recibido el usuario y la contraseña. En esta interfaz encontramos las opciones de la plataforma para ejecutar nuestros procesos de peticiones.Figura 05: Interfaz de Mycogniti después de haberse registrado Como se puede apreciar en la figura 05. ingresamos en la página principal (Home). 56 .

Figura 06: Interfaz Knowledge base En la figura 06. donde se encuentran toda la información sobre las características de Mycogniti. Figura 07: Interfaz de generación del pedido 57 .

en esta interfaz se puede apreciar el tema del pedido (subject). Figura 08: Selección de la prioridad del pedido 58 . se realiza una descripción del mismo (Description). de otro lado también encontramos el campo la prioridad sugerida (Suggested Priority). en donde seleccionamos dentro de las prioridades de la lista: N/A. sencilla y efectiva. estándar.En la figura 07. por lo cual como empresa podemos realizar el pedido de loa materiales e insumos que requiramos. se puede apreciar una interfaz muy simple. Mayor. Critica. esto es muy importantes ya que dependiendo de la necesidad de los bienes o insumos se clasifica la prioridad y el (los) proveedores conocen las características del pedido y su atención se realizará en función a la prioridad (Figura 08). el campo en construcción (Found in Build) en donde se puede clasificar su pedido o simplemente asignarle como N/A.

puede incluirse un archivo Excel donde se encuentre las bienes e insumos requeridos como se presenta en la figura 09. Figura 09: Adjuntar el archivo del pedido 59 .De igual manera de importante es la necesidad de poder adjuntar el archivo donde se detalle la lista del pedido que se requiere.

formato compacto 60 . sin embargo el sistema en forma transparente el asigna un numero de ticket para su identificación. con archivo adjunto del pedido Finalmente la plataforma nos presenta la pestaña que permite realizar el chequeo de los pedidos existentes. además de las características de la información necesaria del pedido como se presenta en la figura 11: Figura 11: Interfaz de chequeo de pedidos.Figura 10: Pedido de insumos. nótese que a pesar de no haberse registrado el número de pedido (figura 09 y 10).

con solo clickear el número del pedido. e incluir el comentario como ejemplo:  El pedido se ha llegado con éxito  El pedido no se ha recibido  Estamos enviando los insumos que no cumplen con lo especificado  Etc. 61 . formato lista detallada  En esta interfaz también cualquier información de seguimiento al pedido puede ser canalizada en forma inmediata.Figura 12: Interfaz de chequeo de pedido.

Figura 13: Seguimiento del pedido Fecha del Pedido Fecha de Recepción Figura 14: Seguimiento del pedido 62 .

esto nos demuestra que por medio de este sistema no existen restricciones de fechas ni horas por ser un sistema basado en la nube y está disponible 7x 24 los 365 días del año. y la fecha de recepción se tiene el 25 de Abril.6. los mismos que son los siguientes:  Guía de entrevista  Guía de Observación  Cuestionario  Ficha de revisión documental 5. se podrán obtener el análisis estadístico descriptivo. Después de haber aplicado nuestra herramienta para poder mejora la cadena de suministros.5. están relacionados a las técnicas de recolección de datos. e igualmente se utilizará esta herramienta para poder realizar la contrastación de la hipótesis planteada en la investigación. 5. presentamos a continuación los datos recopilados 63 .. ha aplicarse en el presente proyecto. Técnicas de Análisis e Interpretación de Datos Con la finalidad de poder analizar e interpretar los datos.En la figura se muestra como el seguimiento del pedido en donde se puede apreciar que la fecha del pedido es el 21 de Abril. a las 21:49 horas. histogramas. Instrumentos de Recolección de Información Los instrumentos.5. los datos recogidos en los instrumentos del punto 5. serán registrados en una base de datos en Excel 2007 y mediante las funciones de análisis de datos que proporciona el software . a las 49 hrs.

25 16.35 716 40 36.23 642 37 34.15 18.41 431 36 48.43 439 40 46.05.27 17.6.24 19.43 15.48 22.36 624 40 25.34 579 40 27.1.53 23.52 18. para lo cual como investigadores lo fijamos en un 5% o 0.51 686 38 45.52 17.35 581 45 37.24 507 36 48.06 19.13 17.21 24. Análisis Estadístico Descriptivo Tabla N° 07: Datos de los indicadores de tiempo Pre Prueba Pos Prueba Pre Prueba Pos Prueba TPP-seg TPP-seg TRBI-hrs TRBI-hrs 557 38 31.45 18.15 627 43 32. Nivel de Significancia (α). Analisis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 .18 24.53 483 45 33. con la finalidad de realizar las pruebas estadísticas y la contrastación de la hipótesis se tomó 95% el grado de confianza.14 12. 5.63 64 U.35 574 41 35.42 439 41 40.21 641 40 36.como consecuencia de su aplicación y poder realizar el análisis de los resultados de las pruebas estadística descriptiva para cada uno de los indicadores.45 407 38 42.28 12.34 389 40 47.19 18.35 513 42 32.47 21. Grado de Confianza.36 707 36 27. representa el nivel de la probabilidad de equivocarse.17 16.45 17.52 659 39 33.

35 36.35 28.35 12.21 30.45 32.18 36.63 22.35 13.16 16.27 24.25 37.38 22.46 21.35 24.45 24.4 18.00 17.26 19.21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 627 659 696 573 565 426 481 424 482 573 556 706 491 591 612 499 460 361 496 500 630 542 678 375 438 619 620 676 458 465 643 665 362 647 438 594 493 456 462 634 439 43 42 42 41 39 36 38 45 41 38 42 36 43 42 38 36 42 40 36 39 44 45 39 42 41 45 41 37 42 42 39 42 39 35 36 37 36 45 38 38 40 36.23 12.34 40.56 45.14 48.47 14.36 21.43 18.26 25.34 26.25 27.747 65 .34 48.35 32.05 16.38 19.13 48.48 15.22 47.19 23.36 44.35 15.18 48373 35.48 21.39 23.35 20.25 16.62 42.00 19.43 12.23 30.29 30.27 47.32 16.45 42.29 14.46 40.45 36.19 16.63 33.35 43.28 12.25 25% 16.39 19.52 39.42 14.52 34.27 16.35 23.35 44.23 43.53 43.42 39.23 30.36 24.88 41.35 24.20 41.63 40.17 41.26 12.12 29.47 31.

1 Desv.0 Kurtosis -1.Est. 99.29 Mínimo 361.0 Variable TPP .0 Mediana 557.Pre Interpretación: para el indicador se tiene una media de 546. con una desviación estándar de 99.19 Histograma (con curva normal) de TPP .Pre Q1 459.Indicador 1: Tiempo en preparación del pedido (TPP) Estadísticas descriptivas: TPP .Pre Media del Error estándar 12.9 y una varianza de 9982.0 Q3 632.Pre N 61 N* 0 Media 546.9 Varianza 9982. Gráfica N° 01: Histograma de Tiempo en preparación del pedido – Pre prueba 66 .1.8 Variable TPP .3.0 Máximo 716.3 CoefVar 18.

951 Desv.Post Q1 38.000 Kurtosis -0.359 Variable TPP .881 CoefVar 7.000 Máximo 45.000 Variable TPP .Estadísticas descriptivas: TPP . con una desviación estándar de 2.Est.86 Interpretación: para el indicador se tiene una media de 39.68% de reducción del tiempo.Post Media del Error estándar 0.807 Varianza 7. 2.95.Post N 61 N* 0 Media 39.807 y una varianza de 7.881. 67 . se tiene una mejora del tiempo en preparación del pedido en un 92.000 Q3 42.03 Mínimo 35. Comparando la estadística descriptiva entre la pre y post prueba.000 Mediana 40.

530 Kurtosis -1.32 Mínimo 25.Pre Q1 32.929 Varianza 48.Pre Media del Error estándar 0. 68 .205 Mediana 37.887 Variable TRBI .825 Desv.929 y una varianza de 48.825.545 Máximo 48.11 Interpretación: para el indicador se tiene una media de 37.Pre N 61 N* 0 Media 37. 6.007 CoefVar 18.007.Est. con una desviación estándar de 6.180 Q3 43.190 Variable TRBI .Gráfica N° 02: Histograma de Tiempo en preparación del pedido – Post prueba Indicador 2: Tiempo en recepción de bienes e insumos (TRBI) Estadísticas descriptivas: TRBI .

Comparando la estadística descriptiva entre la pre y post prueba.Est.544 Variable TRBI .350 Q3 22.050 Kurtosis 0.754 Desv.Histograma (con curva normal) de TRBI .250 Mediana 18.084. se tiene una mejora del tiempo recepción de Bienes e Insumos en un 50.253 Varianza 18. 4.Post Q1 16.084 CoefVar 22.Post N 61 N* 0 Media 18.67 Mínimo 12. con una desviación estándar de 4.260 Variable TRBI .754.59 Interpretación: para el indicador se tiene una media de 18.Pre Gráfica N° 03: Histograma de Recepción de Bienes e Insumos – Pre prueba Estadísticas descriptivas: TRBI . 69 .42% de reducción del tiempo.Post Media del Error estándar 0.253 y una varianza de 18.310 Máximo 33.

70 . se puede apreciar que el porcentaje de devoluciones es mucho mayor sin la aplicación de la SCM.Post Gráfica N° 04: Histograma de Recepción de Bienes e Insumos – Post prueba Indicador 3: Porcentaje de devoluciones de bienes e insumos Tabla N° 08: Porcentaje de devolución de bienes e insumos Dev-Pre % Devolución Dev-Post Total 22 10 61 36.07 16.39 En la Tabla N° 08.Histograma (con curva normal) de TRBI .

51 23 37.48 6 9.00 Post Prueba Número % 28 45. para cada uno de los procesos de petición. Indicador 4: % Satisfacción de los clientes internos Del recojo de los datos de la encuesta realizada al personal interno de la empresa. la mayor cantidad de devoluciones. se da sin la aplicación de la SCM con un 69%. de los bienes que se devuelven. se consideró su satisfacción del proceso.00 Grado satisfacción Muy Satisfecho Satisfecho Poco Satisfecho Insatisfecho Totales 71 . los mismos que se reflejan en los resultados siguientes Tabla N° 09: Resultado de encuesta de satisfacción Pre Prueba Número % 12 19.11 61 100. se puede ver como en las devoluciones de bienes e insumos.79 7 11.84 61 100.90 20 32.70 8 13.67 18 29.Gráfica N° 05: Porcentaje de devoluciones de Bienes e Insumos Devoluciones de Bienes e Insumos Dev-Post 31% Dev-Pre 69% Interpretación: en la gráfica.

33 72 . 10.70 Kurtosis -2.13 Desv.00 Mediana 22.14 CoefVar 43.84 Q1 10.11 Mediana 24.66 Mínimo 9.Estadísticas descriptivas: Satis Pre Media del Error estándar 5.03 Histograma (con curva normal) de Satis Pre Gráfica N° 06: Satisfacción de los clientes internos – Pre prueba Estadísticas descriptivas: Satis Post Media del Error estándar 8.71 Q3 42.42 Varianza 303.90 Kurtosis -3.37 CoefVar 69.59 Q3 35.00 Desv.41 Variable Q1 Satis Pre 14.75 Variable Satis Pre N 4 N* 0 Media 25.25 Máximo 45.62 Variable Satis Post Variable Satis Post N 4 N* 0 Media 25.Est.82 Varianza 117. 17.30 Mínimo 13.65 Máximo 37.Est.

Histograma (con curva normal) de Satis Post Gráfica N° 07: Histograma Post prueba Satisfacción del personal interno Gráfica N° 08: Satisfacción de los clientes internos Satisfacción de los clientes internos Post Prueba 62% Pre Prueba 38% 73 .

I. de la ciudad de Ica. de la ciudad de Ica. Hipótesis Nula Ho: La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM).L.R.I. Hipótesis Nula Ho1: La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM).5. Hipótesis Estadísticas Indicador 1: Tiempo en preparación del pedido (TPP) Ha1: La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM). Beneficiará significativamente el proceso logístico de la Minera FERCAR E. No Reduce significativamente el tiempo en preparación del pedido en el proceso logístico de la Minera FERCAR E.L.L.R. Ha1: µ1 ≥ µ2 74 . Prueba de hipótesis Hipótesis de Investigación Ha: La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM). Reduce significativamente el tiempo en preparación del pedido en el proceso logístico de la Minera FERCAR E.I. Beneficiará significativamente el proceso logístico de la Minera FERCAR E.L.I.R.2.6.R. de la ciudad de Ica. de la ciudad de Ica.

05.000 <que el valor α=0.Post N 61 61 Media 546. entonces se acepta la hipótesis alterna.2 484.Pre) .Ho1: µ1 < µ2 Prueba T e IC de dos muestras: TPP .Pre TPP .mu (TPP . 75 .Pre vs.Pre.95 Desv.81 Diferencia = mu (TPP . >): Valor T = 39.Post T de dos muestras para TPP .Post) Estimado de la diferencia: 506.1 39. TPP .000 Límite inferior 95% de la diferencia: GL = 60 Prueba T de diferencia = 0 (vs.55 Grafica N° 09: Resultados prueba de hipótesis TPP Decisión: como se puede apreciar de los resultados de la prueba de hipótesis el valor del p=0. por lo cual se rechaza la hipótesis nula.Est. TPP .8 Valor P = 0.Post Media del Error estándar 13 0.36 TPP .9 2. 99.

Pre) .000 GL = 99 Valor 76 .32 P = 0.R.54 TRBI . Reduce significativamente el tiempo de recepción de Bienes e Insumos del proceso logístico de la Minera FERCAR E.89 0.Post T de dos muestras para TRBI .Pre TRBI .mu (TRBI . Ha1: µ1 ≥ µ2 Ho1: µ1 < µ2 Prueba T e IC de dos muestras: TRBI . No Reduce significativamente el proceso logístico de la Minera FERCAR E. TRBI . Hipótesis Nula Ho2: La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM).I.25 Diferencia = mu (TRBI .R. 6.Post N 61 61 Media 37.Post Media del Error estándar 0.93 4. TRBI .L. de la ciudad de Ica.Pre vs.75 Desv.Indicador 2: Tiempo de recepción de Bienes e Insumos Ha2: La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM). de la ciudad de Ica.07 Límite inferior 95% de la diferencia: 17.Pre.34 Prueba T de diferencia = 0 (vs.L. >): Valor T = 18.82 18.Post) Estimado de la diferencia: 19.Est.I.

Disminuye significativamente el Porcentaje de devolución de Bienes e insumos del proceso logístico de la Minera FERCAR E. de la ciudad de Ica.I. No Disminuye significativamente el Porcentaje de devolución de Bienes e insumos del proceso logístico de la Minera FERCAR E.000 <que el valor α=0.R. Hipótesis Nula Ho3: La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM).Decisión: como se puede apreciar de los resultados de la prueba de hipótesis el valor del p=0.I. por lo cual se rechaza la hipótesis nula. ent onces se acepta la hipótesis alterna. 77 . Grafica N° 10: Prueba de hipótesis TRBI Indicador 3: Porcentaje de devolución de Bienes e insumos Ha3: La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM).R.L.L.05. de la ciudad de Ica.

07 22 0.I. como el valor de zcalculado. 20 Hernandez Roberto y otros.Ha1: µ1 ≥ µ2 Ho1: µ1 < µ2 Para realizar la contrastación de la hipótesis del indicador. de la ciudad de Ica.8361 Después de realizar el cálculo.L. Indicador 4: Porcentaje de Satisfacción de los clientes internos Ha4: La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM).39 10 0. Ed. 4ta Ed.3607 0.6393 % post prueba n2 p2 q2 = 1-p2 16. se obtiene el valor z=1. Incrementa significativamente el Porcentaje de Satisfacción de los clientes internos del proceso logístico de la Minera FERCAR E.26.1639 0.96. 465 p.p1 36.R. 78 . Mc Graw Hill. se acepta la hipótesis nula y se rechaza la hipótesis alterna por lo que no existe significancia en la disminución de número de devoluciones. √ Tabla N° 10: valores para el indicador % pre prueba n1 p1 q1 = 1. Metodologia de la Investigación. se realizó la prueba estadística por diferencia de proporciones20. es menor que el valor z=1. Mexico. 2006.

18 30 0. como el valor de zcalculado. 79 . se realizó la prueba estadística por diferencia de proporciones. Ha1: µ1 ≠ µ2 Ho1: µ1 = µ2 Para realizar la contrastación de la hipótesis del indicador. de la ciudad de Ica.96.5082 % post prueba n2 p2 q2 = 1-p2 78.2131 Después de realizar el cálculo.p1 49. √ Tabla N° 11: valores para el indicador % pre prueba n1 p1 q1 = 1.7869 0. es menor que el valor z=-1.Hipótesis Nula Ho4: La Gestión de la Cadena de Suministros (SCM).4918 0.71.L. No Incrementa significativamente el Porcentaje de Satisfacción de los clientes internos del proceso logístico de la Minera FERCAR E.I. se obtiene el valor z=-2.69 48 0. se acepta la hipótesis alterna y se rechaza la hipótesis nula.R.

3. se acepta la hipótesis nula. la prueba de hipótesis.05 (α) aporta evidencia a favor de la investigación al aceptarse la hipótesis alterna. llegamos a las siguientes conclusiones: 1.68% con la cadena de suministros apoyado por el sistema Mycogniti. la Gestión de la cadena de suministros apoyado por el sistema.05 (α). En cuanto al porcentaje de devoluciones. y se rechaza la hipótesis nula..71. se ha visto igualmente reducidos en un 50.CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1.L. 4. ya que el zcalculado < que el z =1. de la ciudad de Ica. 2.2. aprueba la hipótesis alterna.000 < que 0. y la prueba de diferencia de proporciones. este ha disminuido en un 38. Conclusiones Culminada nuestra investigación sobre la Gestión de la cadena de suministros en la empresa Minera FERCAR E. sin embargo a pesar de esta reducción.000 < que 0. nos arroja un zcalculado = . los tiempos para la recepción de bienes e insumos. se ha visto reducida en un 92. para u z=1. por lo cual se acepta la hipótesis 80 . este se ha visto incrementado en un 24%.96.%. En cuanto a la satisfacción de los clientes internos.I. donde el pvalue=0. de igual manera la prueba de hipótesis donde el pvalue = 0. De otro lado.96. la prueba utilizada demuestra que esta reducción no es significativa. por lo cual. Los tiempos en la preparación de los pedidos.R.42%.

sobre la Gestión de la cadena de suministros.R.alterna. 5.2. En base a los resultados. Recomendaciones Finalizada nuestra investigación. de la ciudad de Ica. 3. El personal comprometido en la Gestión de la cadena de suministros debe ser debidamente capacitado. y motivado para el empleo de la herramienta Mycogniti.I. 2. para que la Gestión de la cadena de suministros aporte los beneficios obtenidos en la investigación. apoyado por el sistema Mycogniti. beneficia significativamente el proceso logístico de la minera FERCAR E. Establecer un vínculo de alianza estratégica con todos los proveedores.L. 81 . 1. Es necesario que el Jefe del proceso de adquisiciones este comprometido con el proceso para lograr los resultados planificados. por lo que existe evidencia a favor de la cadena de suministros con el sistema Mycogniti. podemos plantear las siguientes recomendaciones. 6. se ha determinado que la cadena de suministros (SCM).

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