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Sociologie des organisations
"e s#st$ e d'action concret Le concept de Système d'Action Concret tient une place centrale dans l'analyse stratégique. La raison en vient de la définition que l'on s'est donnée de l'organisation, celle d'un construit humain ou d'un ensemble humain structuré. Cet ensemble, composé de membres qui y développement des stratégies particulières, qui les structurent dans un ensemble de relations régulières, soumises au contraintes changeantes de l'environnement, est donc lui!m"me en mouvement permanent. #l se donne de nouveau ob$ectifs, change les anciens, recrute du personnel, en licence, etc. #l a donc besoin d'$ustements permanents. Ceu !ci se font, non d'abord par le biais de l'organisation formelle, mais par celui des relations entre les membres cherchant % reconstruire l'ensemble mis ainsi en mouvement. &ais l'organisation ne réagit pas comme un corps humain ' il n'y a $amais d'a$usteemnts(naturels(. Ceu !ci sont construits. L'ensemble de ce construit en a$ustement permanent constitue le système d'action concret. %&. "'acteur et le s#st$ e )récision d'abord l'équilibre délicat e istant entre l'analyse par l'acteur et l'analyse par le système, entre le raisonnement stratégique et l'analyse par le système, entre le raisonnement stratégique et le raisonnement systémique. Ce sont bien des acteurs, relativement libres et autonomes, qui créent un système. #l le font fonctionner % travers un réseau de relations o* ils négocient, échangent, prennent des décisions. Le concept de système d'action concret a$oute % l'idée de réseau le fait que ce réseau fonctionnen selon un modèle particulier qui permet au acteurs de résoudre les problèmes concrets qui permet au acterus de résoudre les problèmes de la vie de l'organisation selon des relations habituelles. Celles!ci sont créées, maintenues, entretenues en fonction des intér"ts des individus, des contraintes de l'environnement et donc des solutions proposées par les acteurs. )renons ici l'e emple de l'+S qui fait de petits réglages sur sa machine, réglages qui, selon la définition des fonctions, relèvent du travail du régleur. L'+S le fait pour plusieurs raisons ' mieu conna,tre sa machine, se l'approprier, avoir une vraie responsabilité, se conformer % la norme du groupe qui dévalorise l'ouvrier incapable de faire ses réglages, pouvoir se débrouiller en l'absence du régleur, arriver donc % faire sa production malgré des aléas imprévisibles, se faire bien voir du régleur, du chef d'équipe, mais en m"me temps avoir un certain pouvoir sur eu , etc. -inalement, la liste de ces ob$ectifs, qui pourait "tre allongée % l'infini, n'a pas une importance ma$eure. .'une certaines manière, ils se ramènent, pour l'+S, % gagner un certain pouvoir sur le groupe de travail, le régleur et le chef d'équipe. #l a un comportement stratégique. .e son c/té, lerégleur, acceptant de faire faire les

on est dans le domaine du système. le régleur qui ne fait pas son travail. "a théorie générale des s#t$ es Ce dernier e emple et l'hypothèse sur le comportement du chef hiérarchique 0réprimender les personnes1 montrent % quel point l'idée m"me de système d'action concret est mal acceptée. +n notera au passage que ces ob$ectifs sont con$ointement des ob$ectifs personnels et une manière de résoudre les problèmes concrets posés par les aléas du travail quotidien. une certaine improvisation des acteurs sur le terrain. -aute de quoi il $ouera au 4ribouille. pourl'individu. non dans celui de l'acteur. avoir du temps disponible pour se perfectionner en allant voir d'autres machines plus performantes dans d'autres parties de l'usine. donc sur la recherche du coupable. modifient quelquefois l'organigramme et emnsent le problème résolu. en général. obtenir un fonctionnement satisfaisant parce que la machine de l'+S est réglée et parce que le régleur peut se consacrer % de longs réglages sans "tre dérangé. +r il l'est rarement par cette méthode. Ces trois acteurs ont b2ti un système concret d'action. comme l'+S. par e mple. responsable hiérarchique de l'+S et du régleur. Lorsqu'ils croient l'avoir trouvé. Le supérieur hiérarchique doit intervenir. mais après avoir compris les raisons d'e istence du système comme. Ce système 0l'+S se débrouille et ne fait appel au régleur que pour les gros problèmes1 et celui gr2ce auquel la production sort sans trop d'aléas. +r le chef hiérarchique doit faire d'abord une nalyse stratégique 0quels acteurs 31 et une analyse systémique 0pour quelles raisons ce système 31. Cro'ier et Fried(erg notent que. ils le bl2ment ou le remplacent. les impondérables de la fabrication qui demandent. se fait dans les entreprises o* l'accent est mis sur le fait. &ais le chef n'aboutirait qu'% décourager les individus et % dérégler le système s'il réprimandait l'+S qui s'occupe de ce qui ne le regarde pas. Leur entente pour résoudre ces questions pratiques se fait selon un mode le plus souvent informel. se reposer 0éventuellement1. ce sont ses ob$ectifs qui sont énumérés. le fait également pour beaucoup de raison ' faire faire par d'autres les petits réglages qui l'intéressent peu. )&. mais comment 3 #l aurait tort de vouloir modifier a situation en s'attaquant d'abord au personnes. c/té responsable. L% aussi. #l devra peut!"tre le faire. et il pourrait. tolère ces comportements ' donner des responsabilités % l'+S. il serait absurde de se lancer dans une recherche du coupable. -ace % une dysfonction. +n vient d'énumérer ses ob$ectifs. en pas mécontenter le régleur. "tre disponible dans le cas des réglages longs et difficiles sur certaines machines comple es. le chef d'équipe qui ferme les yeu sur tout cela. se mettra tout le monde % dos et emp"chera son atelier de fonctionner normalement. en avoir beaucoup d'autres. qui se . +n peut également proposer une liste des raisons pour lesquelles le chef d'équipe. sur une acceptation de positions et de comportements réciproques3 A ce stade. Ce qui. pour "tre résolus. donc celle du produit.réglages. le réfle e de la plupart des supérieurs est la recherche du coupagle. Supposons que les réglages ne soient pass très bons et que la qualité de la pièce en souffre. etc. d'assumer ses responsabilités. s'il fallait modifier la situation.

throughtput: ! la fourniteur d'un produit.tre des différences importantes. Celui!ci peut s'avérer nécessaire. % la fois parce qu'il ne s'agit pas d'organiscisme et pas seulement non plus d'interdépendance. 9uoi qu'il en soit. mettant l'accent sur tel aspects du fonctionnement. souvent appelé input: ! un processus de transformation. Si l'on peut théoriquement distinguer organisme et système % partir de leur finalité .ans le cas du système. pour le faire. m"me s'il s'y introduit la nuance de systèmes ouverts. tout l'ensemble est transformé <( Cette définition classique repose sur les deu concepts d'interdépendance et de totalité. la totalité des éléments et les relations entre les éléments que d'analyser indépendamment les attributs de chacun d'eu (. les modèles retenus habituellement pour parler de système 5 . L'image du système demeure malheureusement imprégnée de ce schéma évoquant l'organisme.. #l faut toutefois la définir avec rigueur et. mais seulement après avoir compris % quelle logique d'action répondaient ces comportements et dans quel système ils s'inscrivaient. ou des contraintes. Au fondement de la théorie des systèmes. par conséquent. Cette intuition est féconde au sens o* elle permet d'éliminer des approches factuelles. ce qui est aussi une qualité attribuée % l'oganisme. toute réaction % une modification est destinée % rétablir l'équilibre menacé par le changement ' il y a un état idéal vers lequel il faut tou$ours revenir. la situer dans la théorie des systèmes. le système proprement dit se définit % partir de la notion d'interdépendance. ce qui la rend proche de l'organisme. #l semble cependant impossible de parler de théories des systèmes sans évoquer le modèle de l'organisme. .t fondamentale. on trouve l'intuition suivante '(il est aussi important d'identifier l'ensemble.e son c/té. les autres le sont aussi et que. tout organisme est généralement décrit dans un schéma o* l'on trouve ' ! un apport de ressources. La différence entre organisme et système réside dans la finalité des réactions de l'un et l'autre face au changement. la notion de systèmes d'action para. +n a$outerait volontiers ici qu'il doit aussi lutter contre celle de l'esprit de système. .n système.ans le cas de l'organisme. ou des approches s'intéressant plus au personnes qu'% leurs relations con6ues comme système. C'est une démarche fréquemment suivie dans les e posés classiques 7. c'est!%!dire liés entre eu par des relations telles que. . +n verra appara. ouput.réduit finalement % un changement de personnes. si l'une est modifiée. au sens o* ce dernier possède la qualité de tout indivisible. c'est un(ensemble d'éléments interdépendants. m"me si finalement l'idéal implicitement visé est celui de l'équilibre. )our ces raisons. le concept de système d'action concret s'intégrant et s'opposant % celui de système. le sens du changement est censé "tre ignoré. .. )our reprendre l'e pression d'8eri &endras '(Les vues organiscistes et fonctionnalistes demeurent une des tentations contre lesquelles le sociologue moderne doit tout$ours se défendre051(.

et % nouveau le thermostat arr"te la chaudière $usqu'% ce qu'% nouveau la température e térieure agisse sur le thermostat. les variations de température. par les contraintes de l'environnement. tous les organes accomplissent leur travail pour eu !m"mes et pour l'ensemble. entra. rend ce modèle différent de ceu qui l'ont précédé. de leur variation quasi infinie.+n est dans un système humain qui s'autorégule. montre. entra. moyens sécrétés par l'organisme pour protéger certains organes et permettre % l'ensemble de fonctionner. L%. Le modèle biologique est celui du corps humain : celui!ci doit tou$ours se maintenir le plus possible en état d'équilibre. venues de l'e térieur. . Si on a$oute une inconnue. augmente la température de l'eau envoyée dans le radiateur. par l'utilisateur1. Si on élimine une des inconnues. par e emple. du radiateur et du thermostat.nait un morcellement de celles!ci. un système en équilibre. agissent sur le thermostat. au ?@#e siècle. Le modèle mécanique classique est celui de la chaudière. m"me s'il leur reste semblable au sens de l'interdépendance. par adaptation soit au besoins. le système pouvant aller $usqu'% l'impossibilité de fonctionner. Ces trois ou quatre modèles sont le biologique. la valeur de toutes les inconnues sera. le naturel. Si on modifie la valeur d'un quelconque des coefficients. le mécanique et le mathématique. Les contraintes de l'environnement sont ici considérées comme stables. donc nécessaire. le système deviendra insoluble. affectée. qui déclenche la chaudière. chauffe la pièce. Ce . +n est ici en présence d'une correspondance rigoureuse entre différents éléments programmés en fonction d'une seule dimension ! la variation de température ! et maintenus en état de parfaite indépendance. Le modèle mathématique peut "tre présenté sous la forme suivante ' (Considérons un système soluble de n équations % n inconnues. =t l'on sait que ce n'est m"me pas forcément l'organe attaqué qui va produire ces anticorps. o* le changement intervient de manière automatique. le système est fermé. m"me les plus infimes. le système aura une infinité de solutions B( #l y a système au sens de l'interdépendance 'toute modification d'un élément entra. Les découvertes récentes les plus intéressantes sans doute dans le domaine médical concernent par e emple la production des anticorps. en règle générale. concourent de toutes leurs capacités % revenir % un état de santé. Le modèle naturel a été souvent donné par les historiens et les géographes. &ais l'hypothèse du changement possible de tous les éléments. etc. du coup un appauvrissement des ressources.ne la modification de tous les autres. de la disparition de certains et de la multiplication d'autres. soit % une contrainte programmée % l'avance. #l y a interdépendance % l'intérieur d'un système o* tous les éléments. Les trois premiers modèles renvoient % un modèle homéostatique o* l'équilibre % atteindre est programmé % l'avance 0par l'organisme lui!m"me. mais d'autres organes. et donc du nombre de fils de paysans héritiers de terres.ans celui!ci. Le >oy Ladurie. C'est un modèle de survie. de ( bonne( santé.réintroduisent la confusion. c'est!%!dire o* toutes ses parties doivent recevoir ce qui leur est nécessaire pour fonctionner et faire fonctionner les autres éléments. La hausse de la natalité.nant % son tour un recul démographique A.

#l s'en éloigne cependant au sens o* il n'introduit aucunement l'interaction. &ais. voire sous!système d! action concret. La différence entre interdépendance et interaction se situe sans doute au niveau du domaine englobé. )ar système de régulation des relations. La manière dont cet ensemble humain structure ses relations sera appelée système d'action concret. &"me si elles peuvent se recouvrir. *&. "'acteur crée le s#st$ e Doute organisation est composée d'acteurs structurant leurs relations dans un modèle aussi interactif qu'interdépendant. =lle se différencie de l'analyse système au sens o*. l'interdépendance est implicitement traitée en termes de nécessité et de besoins aboutissant tou$ours % une interaction. tandis que dans l'organisation ils doivent le demeurer. dans la mesure o* il allie l'interdépendance % une grande indétermination. qu'ils finiront par le faire et par a$uster cette rencontre. +n ne répétera $amais asseC que. =lle dit que les acteurs doivent nécessairement se rencontrer.époser son bilan en invoquant le marché est une tromperie partielle ' les membres de l'entreprise n'ont pas pu s'organiser pour survivre. L'analyse stratégique a pour ob$et de débusquer les cas o*. C'est en ce sens que son usage est dangereu car elle repose sur une hypothèse finalement optimiste. Seul le quatrième modèle. un des acteurs peut cesser de se sentir complémentaire de l'autre. cessant concrètement de communiquer et de répondre au attentes les uns des autres. #l y a interaction entre deu acteurs lorsqu'ils sont ou se sentent liés par des fonctions complémentaires. tout en restant interdépendants. si elle veut(bien(fonctionner. S'il y a conflit aigu. voire les faire cesser en faisant transiter leurs relations par la direction générale. mais. Le service commercial et le service production d'une entreprise sont tou$ours interdépendants. #l y a interdépendance de ces acteurs % l'intérieur d'un conte te global. . D l s'agit donc de la manière dont les acteurs organisent leur système de relations pour résoudre les problèmes concrets posés par le fonctionnement de l'organisation. C'est leur organisation qui est coupable. #ls restent interdépendants. on entend les règles de relations que se donnent les acteurs pour résoudre les problèmes quotidiens de . peut servir % comprendre l'organisation. qui sont tou$ours un compromis entre leurs propres buts et ceu de l'organisation. dans l'interaction. Le système d'action concret recouvre alors deu réalités ' le système de régularisation des relations et le système des alliances et de leurs contraintes. &ais elle ne dit pas que cet a$ustement peut "tre tel qu'il vide de sens la rencontre au point m"me de faire mourir l'organisation. leur interaction se vide. ces. réalités gagnent % "tre distinguées. lorsque des entreprises disparaissent en raison des contraintes qui pèsent sur elles. non le marché. les acteurs ne sont plus en interaction. ces échéances mortelles ne sont pas des données incontournables ' ce sont les membres de l'entreprise qui n'ont pas su s'organiser pour les contourner. dans cette dernière. ils peuvent réduire leurs interactions. #ls le font en fonction de leurs ob$ectifs.modèle ne peut "tre conforme % celui des organisations car il détourne de l'intention humaine.

ce type de régulation est plut/t % chercher du c/té contractuel sur(le réalisme de la concession réciproque. etc. qui va voir qui et comment ces salariés organisent!ils les premiers éléments de la préparation. dans ce système. que fait l'ouvrier d'entretien 3 =n particulier. c'est!%!dire que. #ls ont % avoir des relations et les organisent d'une manière qui fait système. ils construiront un système de relations entre eu avec certains cadres du siège. )ar e emple. tel acteur pour telle action saura qu'il peut compter sur l'appui de tel autre acteur. penchant % des degrés divers vers l'un ou vers l'autre. pour ces en$eu que constituent la durée et la qualité de la réparation. de tolérance ou de respect. Lors d'une de nos enqu"tes. dans quelles conditions il peut la requérir et quelles limites il ne doit pas franchir. dans une . ils ont tout intér"t % savoir ce qui parait important au yeu de ce directeur. qui contr/le. et sur une part de contrainte. il sait bien qu'il peut compter sur le soutien des membres de son groupe. Le consensus e iste bien ' mais il est surtout la conscience que le compromis atteint est % peu près ce qu'on peut attendre raisonnablement G(. comment le combiner % ce qui leur para. le chef d'équipe. alliances entre acteurs. etc. si le membre d'un groupe est menacé par le membre d'un groupe rival. Autre e emple. sous une forme déterminée.e son c/té. etc. un document au directeur financier. Ce système leur permet concrètement d'agir. ou le chef d'équipe de l'entretien. )our obtenir ce résultat. >eynaud. )ar e emple. mais encore on s'alliera % elle. Hon seulement on ira voir telle ou telle personne. de résoudre le problème difficile et important de la présentation des budgets. #l sait m"me généralement avec beaucoup de précision $usqu'o* il peut compter sur cette alliance.. mais tenant tou$ours compte des pouvoirs de l'autre. si une panne se produit sur une machine. 9uelle est la marche % suivre officielle s'il y en a une et laquelle est effectivement suivie . les perspectives nécessairement différentes des uns et des autres les amèneront % s'opposer au uns et donc % s'allier au autres. sur lequel ils ont une opinion fondée sur leur e périence. +n a vu que ceu !ci organisaient leurs rencontres % travers un système de relations. le service entretien. nous avons rencontré. que fait l'ouvrier de production 3 #l avertit son camarade le plus proche. le régleur. éléments qui vont donner la forme du reste 3 &"me s'il est prévu que les directeurs d'agence doivent présenter % une date fi ée. 3 Autre e emple ' dans un domaine différent comme celui de la préparation annuelle du budget d'une agence commerciale. sans prendre d'engagement officiel. Le deu ième élément du système d'action concret est constitué par les. Les rapports les plus courants sont des rapports de méfiance.t important % eu qui ont forcément une vision différente des choses. +r.l'organisation. Comme le fait $udicieusement remarquer F . &ais chacun sait bien sur qui il peut compter lorsque tel type d'action se déroule. Cette régulation des relations n'est pas tirée du paradigme durEheimien des contraintes normatives ou parsonien des valeurs. qui décide. ou tel collègue. #l ne s'agit pas d'engagements définitifs non plus ' il ne saurait y en avoir dans un domaine aussi fluctuant et aussi compliqué que celui du fonctionnement d'une organisation.

)uis le responsable. une qualité qui se dégradait de $our en $our pour que ce modèle soit remis en question. beaucoup de difficultés. d'attentes et de rétribution asseC contradictoire. m"me s'il connut bien des avatars par la suite. nous avait il confié. Soucieu de répondre % ces demandes mais de ne pas échouer dans leur mise en oeuvre. commerciale.(&a réussite et celle des applications informatiques dépendent de ce type de stratégies(. Les renseignements portaient sur le sérieu et l'intér"t de la demande 0faite au niveau des directeurs1. +n sait au$ourd'hui que la direction générale se divisa en deu groupes de poids % peu près égal. dans son usine de Kalmar lan6ait un modèle de construction en modules qui connut un grand succès de curiosité pour sa nouveauté technico!organisationnelle et parce qu'il accompagnait une réussite commerciale. au début des années soi ante!di . Lorsque. se cherchent et se créent de nombreuses alliances. .nes de montage parallèles. Le montage était réalisé sur deu cha. financière. . de construire la nouvelle usine de .ernier e emple enfin qui montrera.ne.entreprise de 5 III salariés environ.ne ou modules entra. comme en Suède. il s'est agi. de communication. marEeting récemment1 et leur avait montré les avantages qu'ils pourraient tirer d'applications informatiques.ouai. % ce stade. Haturellement. il avait laissé venir les demandes.ne. le moindre n'étant pas de mettre les(correspondants (dans le coup de l'informatisation avant tout le monde. des ennemis. sur cette action. celui!ci ne représente pas une solution définitive. il s'était tout % fait officieusement créé un réseau de(correspondants(0c'est le nom qu'il leur donnait lui!m"me1 qui. dans un autre domaine. placés % un bon poste d'observation de chaque direction. Le débat dura asseC longtemps pour que. le responsable du service informatique. C'est tou$ours ainsi que l'on avait procédé et le dernier e emple était l'usine de -lins. @olvo.nait une conception différente de l'organisation. les services ainsi rendus étaient payés de retour. chacun essayant de gagner % sa cause les membres de l'autre groupe. deu conceptions s'affrontaient ' une pr/nait la cha. #l connut. Le système des . lié % un ensemble de facteurs qui interagissent différemment selon les situations et que les acteurs prennent aussi différemment en compte. un système de commandement. on avait cru que la meilleure manière d'organiser le montage dans une usine automobile était la cha. ou de demeurer neutres. l'intér"t du système d'alliance. #l fallut de graves conflits sociau . . si le choi du module l'emporta. avait pris contact avec les autres directions de l'entreprise 0 production. la matérialisation cha. #l avait été embauché trois ou quatre ans plut/t pour informatiser la paye Ce démarrage de l'informatique est classique et ce petit service dépendait de la direction administrative. % la >égie >enault. recherche. sur les personnes ou les services susceptibles d'"tre des alliés. sur les chances de sa réalisation. un absentéisme allant $usqu'% 5I J voire <I J dans les ateliers. +n peut a$outer que. le renseignaient % chaque action. l'autre les modules. qui n'avaient pas tardé % lui "tre adressées. longues chacune de <II mètres.epuis les débuts de la rationalisation taylorienne. Haturellement. +n en conclura que tout choi organisationnel est contingent.ans le m"me temps et pour les m"mes raisons. )uis. désireu de développer l'informatique.

Les systèmes de décision dans les organisations. . La sociologie des organisations. Cf. =squisse d'une théorie de la régulation con$ointe(. Ces incertitudes fortes ne sont toutefois % prendre en compte que comme des contraintes que le acteurs vont intégrer dans leur $eu. Le système d'alliances diffère du système de régulation des relations en ce sens que le premier est généralement provisoire et qu'il porte sur des actions particulières. Fean!Louis Le &oigne. LOGO.alliances est nécessaire parce que l'entreprise est affrontée % une somme très importante d'incertitudes. )aris. etc.. ??.. LOAA B!.Nourricaud. des systèmes d'action concrets. =dition complète.unod. A. =n ce sens. c'est!%!dire la stabilité de ses $eu et le rapports entre ceu !ci. <!.>apport par un ingénieur en organisation. Coll.après l'audition d'un concert symphonique au >oyal -estival 8all de Londres. demeuré anonyme . fr.. >eynaud. LOGM. LOBI. A!. )hilippe Nernou . LOBO. Cf. non l'incertitude elle!m"me. 5!.(.(Conflit et régulation sociale. trad. LOOI. Le second est plus durable. =lles ne peuvent en aucun cas "tre prises comme des données que les acteurs devraient passivement subir. Dout système conna. Le Paysans de Languedoc.-. Nourricaud. cité par > Noudon et -.t donc des incertitudes. 8einemann =ducational NooEs. M!. Dictionnaire Critique de la Sociologie. > Noudon et .ne la modification des autres éléments et relations et donc du tout(. LOB5. le recrutement de nouveau membres. par des mécanismes de régulation qui constituent d'autres $eu 0L1 #ls insistent aussi sur La non!gratuité de ces $eu comme de ces alliances ' ce sont les contraintes de l'organisation qui constituent le point de passage obligé des relations de pouvoir. )oints =ssais. )aris. l'évolution des marchés. Les plus visibles sont les turbulences qui viennent de l'environnement comme par e emple le changement des techniques de production ou de communication. donc du système des relations et. mai aucune ne contraint l'organisation de manière mécanique Doutes rentrent dans le $eu des acteurs dont elles renforcent ou diminuent l'autonomie et par l% le pouvoir . F. The Theory of Organisation. L von Nertalanffy. G!. la définition que donnent CroCier et -riedberg du système d'action concret porte davantage sur le système de régulation. Doute incertitude de ce type doit "tre regardée comme un élément qui sera intégré par les acteurs dans les stratégies de l'organisation. 7!. que les solutions ne sont $amais évidentes et que les acteurs s'affrontent % leur su$et. LOB7. #ls écrivent en effet qu'un système d'action concret peut "tre défini comme(un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de $eu relativement stables et qui maintient sa structure. Londres. "a 'one d'incertitude Doute organisation est soumise % des multitudes d'incertitudes. )aris. )aris. ). La Dhéorie des +rganisations. aussi la définition de 8 &endras(=nsemble d'éléments entre lesquels e istent des relations telles que toute modification d'un élément ou d'une relation entra.-. +otes L!. Revue ran!aise de Sociologie. (. aussi du m"me auteur(Les >ègles du $eu(. C'est le refus de cette intégration ou un mauvais calcul % son égard qui peuvent faire couler l'entreprise!organisation.. plus généralement. &outon. )aris. Seuil. ). . il organise des relations stables et régulières. Colon. =mmanuel Le >oy Ladurie. Silverman.

Ceu !ci. c'est!%!dire comme une autonomie. +r une certaine e périence pédagogique montre que cette évidence possibilité des choi ne l'est pas pour tout le monde. ou il s'en empare O. sans beaucoup d'autonomie. #l ne s'agit pas seulement de tours de main qui permettent d'e écuter mieu ou plus rapidement des opérations étudiées très rigoureusement et sérieusement par les bureau des méthodes. il est récusé.ans le premier cas. . au pire de falsificateur cherchant % peindre en couleurs $oyeuses le bagne de l'+S. #l dispose d'une certaine marge d'autonomie pour le faire.ne ou autre. a été observée par tous les témoins et observateurs au point que l'e istence d'une qualification réelle du monde des +S commence % "tre reconnue. m"me en faisant le plus consciencieusement leur travail de préparation. par la suite. qu'ils doivent faire ce qu'on leur demande sans pouvoir s'en écarter. l'incertitude est définie par rapport au renforcement du $eu de l'acteur. % $uste titre. débutant dans la vie active et qui sont avant tout sensibles au poids des contraintes et des hiérarchies pesant sur eu . laissent tou$ours des domaines mal définis o* s'engouffre l'initiative des +S. Si. par e emple. La qualification réelle mais non formellement reconnue des +S . c'est se faire souvent qualifier au mieu de dou r"veur. travail % la cha.ans le second. Car il y serait libre. en bas de l'échelle hiérarchique. Ce point est capital. Hon plus pour des $eunes. . engager la société % laquelle il appartient parce qu'il a re6u délégation de signature pour certains actes. Loin de nous l'idée de représenter le travail non qualifié. rendre compte de l'usage fait de cette autonomie. Les tours de main permettent d'aller plus vite et avec plus de précision.L'incertitude se situe donc tou$ours en relation au pouvoir. L'autonomie peut aussi "tre contenue implicitement dans la définition de la fonction ' l'ouvrier a la charge de faire marcher une machine. le pouvoir formel est lié au statut. Affirmer quel'+S des entreprises industrielles possède une autonomie dont il se sert. il possède donc une autonomie de décision. celle!ci n'en e iste pas moins. si l'e pression de(travail encha. donc plus % la compétence de l'ouvrier qu'% son statut : si les réglages sont mauvais. le régleur fera le travail % la place de l'ouvrier.ans l'analyse stratégique. l'analyse stratégique l'est aussi. m"me lorsqu'ils débutent avec un bon dipl/me les pla6ant dans une situation hiérarchique non négligeable en début de carrière. L'appropriation du travail. font un travail déqualifié. L'autonomie de l'acteur est également souvent niée par ceu qui. faut!il le rappeler. #ls ne cessent d'affirmer qu'ils ne sont pas libres. &ais enfin. Celle!ci peut s'inscrire dans un cadre formel ' un responsable hiérarchique dispose de pouvoirs formels dans la mesure o* il a l'attribut de la décision ultime. sous un aspect serein et non aliénant. il l'est au poste de travail. la réalité d'un travail déqualifié et ses contraintes. &"me s'il doit. A ce niveau. en effet. . #l peut. il serait tout aussi fau de passer sous silence les espaces de liberté que conquièrent en permanence les +S. Ces deu e emples illustrent le poids de l'incertitude dans toute situation organisationnelle en s'appuyant sur l'autonomie de l'acteur et la possibilité pour lui de faire des choi .né(fait choc et rappelle.

contient tou$ours une marge d'incertitude sur laquelle l'analyse stratégique braque le pro$ecteur. Doute situation organisationnelle. La ressource du pouvoir est donc cette marge de liberté des individus ou des groupes les uns vis!%!vis des autres. puis % laisser entendre qu'il pourrait % certains moments refuser de les faire. #l faut insister sur la nécessité de ces $eu . =lle le fait parce que la ma.trise de cette capacité d'e pertise 0cf. L%. e cluant les agents de ma. &ais l'imprévisibilité ne dépend pas seulement de la capacité des acteurs % cacher leur $eu. par e emple. L'incertitude réside alors dans l'imprévisibilité du comportement. comme le font.trise de cette incertitude confère un pouvoir % celui qui la détient. le plus souvent au courant. L'analyse stratégique ne se contente cependant pas de rendre compte du fonctionnement interne d'une organisation. a confié de petits réglages non prévus dans la fonction peur refuser de les faire. laisse faire ces a$ustements nécessaires. Doute organisation. et particulièrement l'entreprise. Aucun responsable n'ignore que son service marche gr2ce % ces a$ustements. quelle qu'elle soit.trise pas et o* le premier peut rendre son comportement imprévisible LI. Si le chef d'équipe peut prévoir % quel moment l'+S va refuser de les faire. =lle étudie aussi l'incertitude ! et le $eu du pouvoir ! comme ayant sa source dans l'environnement. Doute organisation. en effet.t aussi. voire vis!%!vis du chef d'équipe qui. #l ne suffit pas. ou par des(régulations(. il peut mettre en place un dispositif pour pallier ce refus. elle réside dans la possibilité qu'% l'individu de refuser ou de négocier ce que l'autre lui demande. de $ouir d'une autonomie pour posséder du pouvoir. confiés de facto au e écutants. par e emple. qui s'en servira vis!%vis du régleur. )our obtenir les avantages qu'il peut souhaiter de la part de ce dernier l'+S a donc intér"t % faire les réglages.(procédures d'a$ustement(nécessaires parce qu'il y a tou$ours une variabilité des conditions de l'e écution du travail. L'+S % qui le régleur. . Ce refus g"ne le régleur. Concrètement. est soumise au contraintes de l'environnement et sans doute particulièrement au fluctuations de celui!ci LL. #l a tout intér"t % le rendre imprévisible. m"me celle o* les fonctions sont définies avec le plus de précision. les ouvriers d'entretien du &onopole industriel. suroccupé % certains moments de la $ournée. on pourrait écrire ne marche que gr2ce % eu . infra le cas du &onopole industriel1. ou de chercher % obtenir quelque chose de lui. les conna. chacun cherche % obtenir du pouvoir en se créant une Cone d'incertitude.s'e erce aussi % travers des réglages de machine. ou encore de lui faire payer cher cette demande +r cette possibilité e iste dans la mesure o* l'un a réussi % se préserver une Cone que l'autre ne ma. =ncore faut!il que l'usage de cette autonomie ne soit pas prévisible. Le premier n'aura du pouvoir que s'il parvient % ne pas laisser savoir le moment de son refus. donne un pouvoir certain % l'+S. Cela est particulièrement vrai dans le cadre d'une organisation bureaucratique. Ce $eu classique. #l ne suffit pas que l'+S sache faire et fasse effectivement de petits réglages. traditionnel. qui s'arrangent pour "tre les seuls e perts capables d'analyser une panne. o* les $eu des acteurs paraissent figés par la précision des règles.

n bon usage permettra de produire mieu . #l est clair que l'incertitude ne réside pas seulement dans le fonctionnement interne de l'entreprise. social. du système hiérarchique. de racheter d'autres robots. +r la réponse % ces questions déterminera la réussite ou l'échec de l'implantation des nouvelles technologies. par e emple. qui est la seule véritable formulation. cela. &ais la question n'est pas l%. dans les contraintes de l'environnement.A certains égards. etc. Cette manière de voir est fausse parce qu'e cessive. +n verra plus bas.. #l n'y a pas de contrainte technique ni économique qui dicte une décision unique de la part de l'entreprise. ne sont pas résolues pour autant. . 9ue les modifications des technologies. =lle est de savoir si ces questions imposent une réponse d'un seul type.(L'entreprise n'a pas le choi (. d'autre part.. Celle!ci a tou$ours des choi possibles % la fois dans son insertion sur le marché et dans sa propre organisation.ne une réponse elle aussi évidente.t une preuve indéracinable. et peut "tre beaucoup plus. lorsqu'on abordera la question de la culture des groupes . >etourner la question sous cette forme. etc. etc. Le poids de l'environnement est une source d'incertitude ma$eure. est une évidence. 9ue ces contraintes soient d'ordre économique. % savoir la formation des salariés. des communications. posent des questions qu'aucune entreprise ne peut éviter. les questions concrètes posées par l'achat du matériel. les problèmes monétaires. les lieu o* l'introduire d'abord. Le nombre de faillites d'entreprises enregistré en -rance ces dernières années en para. Le problème n'est pas d'acheter plus ou moins de robots et d'ordinateurs. #l est beaucoup plus de savoir s'en servir mieu que les autres pour fabriquer des produits plus concurrentiels. Si le développement de l'informatique et de la robotique. etc. entra. Dout un courant de recherches connu sous le nom de(théorie de la contingence structurelle(s'est efforcé d'analyser le poids de ces contraintes sur l'entreprise et de définir le meilleur type d'organisation permettant de faire face au fluctuations..n des ouvrages les plus connus du milieu des organisateurs en -rance LM mettait l'accent sur l'adaptation nécessaire des structures de l'entreprise. ou qu'elles viennent de toute autre source n'y change rien. on peut affirmer qu'elle en est dépendante. de vendre plus. encore une fois. celles encore plus importantes de son retentissement dans l'organisation. d'une part. politique.tre. mais tout autant. (les contraintes nous imposent.(laissent entendre qu'il e iste un déterminisme des choi et que l'entrepreneur ou des directeurs sont contraints de choisir. le moment de cet achat. la modification de l'organigramme. des horaires de travail. l'évolution de la concurrence nationale ou internationale. faute de quoi celle!ci risque de dispara. -aut!il cependant conclure de cette évidence % l'absence de liberté des acteurs de l'entreprise quant % leurs choi possibles 3 Doute une littérature et un certain discours tendraient % cette conclusion. . semble une nécessité au$ourd'hui inéluctable pour les entreprises qui entrent dans leur champ d'application. +r aucune technologie ni aucune pression de l'environnement n'impose % l'organisation une adaptation simple au sens o* il n'y aurait qu'une seule solution possible pour y faire face.

$ Sur l%identité' R$ Sainsaulieu' L%. < Lorsch' 5dapter les structures de l%entreprise$ Paris' =d$ d%organisation$ . Si un concurrent parvient % vendre notablement moins cher un produit semblable. Sans nier la nécessité d'une unité. une entreprise peut modifier l'environnement économique et social en modifiant ses produits. Sans dire sous quelle forme. +otes "#$ Sur l%appro&ation' cf$ Ph$ (ernou)' *n travail + soi' Toulouse' Privat' . avec le pouvoir et la Cone d'incertitude."00$ .tre. par e emple. par contre. . en effet. +n voulait y voir l'image harmonieuse de membres d'une collectivité solidaire unissant leurs efforts pour lutter dans un univers dur. +n a$oute souvent qu'il y a interdépendance au sens o* l'entreprise dépend de son environnement."7. le $eu du pouvoir. interaction. celle!ci a été montrée. Celui!ci a tendance % confondre interaction et interdépendance. des modèles nationau différenciés. P a!t!il pour autant dépendance des structures par rapport % cet environnement 3 Ce qui a été dit plus haut montre que non."0>$ L%original étant paru au) =tats *nis en . Celle!ci est.tre que les choses ne se .oir )oser le problème du pouvoir comme le problème central d'une organisation 0et non plus les besoins ou les motivations1 est une petite révolution dans l'univers des représentations de l'entreprise. les rivalités internes étaient passés pudiquement sous silence ou ignorés. lorsque l'environnement change. force est de reconna. le troisième élément théorique de l'analyse stratégique. l'entreprise peut dispara. cela est encore une fois évident."70$ "e pou. Cela signifie simplement que. comme certaines modes tenteraient de le faire croire. 9u'il y ait interaction entre l'entreprise et son environnement. =lle dépend donc de ses concurrents.humains. qu'il e iste.ans cette représentation idyllique. &ais ici il faut relever une confusion de catégorie qui fait le lit du raisonnement déterministe. Celle!ci est limitée au fait que tout changement d'une partie doit faire intervenir un changement dans une autre partie.-#86 . >éciproquement d'ailleurs."-."80$ Cet événement est considéré par &eaucoup d%o&servateurs comme la sortie de la période de protectionnisme pour la rance La mondialisation des échanges économique et l%accélération de ses effets lui sont postérieurs$ .. hostile. #nteraction et interdépendance renvoient l'une et l'autre % la notion de système. un peu(image d'=pinal(. comme un ensemble qui ne fonctionnait que sur un consensus. en particulier par ceu qui y possédaient une responsabilité. sQrement.dentité au travail' Paris' /SP' .1#$ 2$ Cro3ier avait mis en évidence ce rapport fondamental in4De la &ureaucratie comme système d%organisation4' 5rchives européennes de sociologie$ vol$ 6' . #l y a. #l y a interaction entre les deu .# /otons au passage qu%un pays comme la rance$ qui a longtemps vécu + l%intérieur de ses frontières dans un système protectionniste' et particulier entre la Première et la Seconde 9uerre mondiale' est particulièrement sensi&le au) fluctuations de cet environnement industriel$ Rappelons que le traité de Rome' instituant la Communauté économique européenne' date du 68 mars . impitoyable et finissant par triompher gr2ce % leur union. #l faudra essayer d'en comprendre les raisons et de se demander si ces modèles Sont e portables.$ p . Longtemps.6#$ P R La:rence et . ce changement affecte l'entreprise au point que celle!ci doit modifier son comportement. de l'entreprise.

passent pas d'une manière aussi harmonieuse. #l peut obéir .(Doute analyse un peu approfondie d'entreprise révèle le m"me type de phénomènes. ob$ectif de la production sortir un produit de série. la possession du droit de gr2ce crée une relation particulière entre le roi et ses su$ets. L'idée de relation va au!del% de la délégation. que les révolutionnaires tenteront de définir comme une relation entre le peuple souverain et le pouvoir auquel ce dernier peut déléguer momentanément certains droits. donc avoir des produits diversifiés est proverbiale. donc le plus homogène possible et l'ob$ectif du commercial adapter chaque produit au goQt du client. La critique violente de l'arbitraire royal portera. C'est dire que celui!ci se présente comme une relation et non comme un attribut. appartient particulièrement % un "tre. selon le )etit >obert qui donne comme e emple ' (le droit de gr2ce était un des attributs du droit divin(.tre ou e er6ant concrètement ce droit. ob$ets potentiels ou en actes de ce droit. =t ce conflit entra. Celui qui détient le pouvoir le supérieur peut contraindre un inférieur % agir. Définition du pou.n attribut se définit comme (ce qui est propre. +n illustre facilement ce fait par le constat suivant. sur la possession de ce droit. ont des ob$ectifs qui ne coRncident $amais e actement. +n rapporte % ce propos la phrase d'8enry -ord % ses agents commerciau '(. . Cette vision différente entra. différents de par leur formation et leur fonction. Chaque grande fonction de l'entreprise est occupée par des personnes qui ont re6u une formation différente et dont les ob$ectifs sont en partie contradictoires. =lle inclut l'idée de réciprocité.emandeC!moi n'importe quelle couleur de voiture. Avant m"me de gracier concrètement tel ou tel condamné. La vie quotidienne de toute organisation est constituée de conflits de pouvoir. est en relation avec ses su$ets.ne des stratégies pas tou$ours concordantes. L'opposition entre l. mais celui!ci peut e écuter cette action de multiples manières.oir Ces e emples vont nous permettre de donner du pouvoir une première définition très générale ' le pouvoir est la capacité pour certains individus ou groupes d'agir sur d'autres individus ou groupes. Cette définition a l'intér"t de mettre l'accent sur le caractère relationnel du pouvoir. pourvu qu'elle soit noire. Cet attribut se définissait indépendamment de son e ercice. l'analyse stratégique s'interdit de porter des $ugements morau . .ne % son tour le besoin d'un pouvoir régulateur de ces conflits. en soi pourrait!on dire. +n constate que des individus et des groupes. % une chose(. %&. c'est mettre l'accent sur le fait que le roi. Chacun a sa vision des moyens nécessaires pour assurer le fonctionnement de l'ensemble. Ceu !ci ne sont pas liés seulement % des ambitions personnelles.ouble nécessité d'un pouvoir. #l y a conflit de pouvoir. par principe. entre autres. +n y rencontre des conflits entre services qui prennent la forme de conflits de pouvoir ' chacun cherche % influencer en faveur de la solution qui a sa préférence Ces conflits devront "tre arbitrés par l'équipe de direction ou le dirigeant. et. $ouant ainsi un second $eu de pouvoir. se voyant reconna. Le définir comme une relation.

par le seul fait qu'il soit supérieur. a davantage de ressources que l'inférieur. Avant de donner un ordre tout supérieur s'assure ou a intér"t % s'assurer que son ordre sera e écuté. mais % sa meilleure ma. plus l'inférieur pourra tenter d'obtenir les avantages qu'il demande depuis longtemps. Cette définition efface le caractère d'automatisme de la première. +n en arrive donc. l'intervention de A L5. La réciprocité inclut l'idée d'une pression possible de celui qui re6oit un ordre sur celui qui le donne.nant les pieds. contre lequel il doit chercher % se garantir au préalable. on produise plut/t de la(grosse cavalerie(. qui a un aspect trop mécanique. #l se développe ainsi toute une stratégie de la connaissance des en$eu des supérieurs permettant au inférieurs de mener leurs stratégies. la mutation d'un membre de son équipe etSou un recrutement nouveau. l% aussi. &ais elle ne met pas en lumière la réciprocité possible de N par rapport % A. C'est un fait d'e périence courante de constater que tel subordonné $uge important tel aspect que son supérieur traite. % modifier la définition du pouvoir de la manière suivante ' le pouvoir de 5 sur ( est la capacité de 5 d%o&tenir que' dans sa relation avec (' les termes de l%échange lui soient favora&les. sauf cas e ceptionnels. il risque ou une mauvaise e écution ou un affrontement. etc. parce qu'il est pour lui indispensable de pouvoir définir son comportement en conséquence. etc. % son système de relations. )lus cette e écution est un en$eu important pour le supérieur. #L n'est $amais vrai que le supérieur. ou réclame e plicitement ou implicitement un pri trop élevé pour e écuter l'ordre 3 Concrètement. puisse . #l est incontestable que le supérieur. il possède davantage d'atouts. mettre l'accent sur tel aspect de sa mission plut/t que sur tel autre.trise de l'information. +n pense ici non seulement au pouvoir formel qui résulte de sa position hiérarchique. Cette définition a l'avantage de montrer clairement la dépendance de N par rapport % A et le fait que A dispose de ressources supérieures % celles de N. -aute de quoi. car la relation de pouvoir reste une relation déséquilibrée. +n aboutit ainsi % une première définition du pouvoir ' le pouvoir de A sur N est la capacité de A d'obtenir que N fasse quelque chose qu'il n 'aurait pas fait sans. alors que le supérieur souhaiterait que les choses aillent vite et que. dans ce cas. la possibilité d'un accès % tel service.avec Cèle. les choses ne se passent pas vraiment comme le laisse entendre cette définition. -aute de quoi il prend le risque d'une épreuve de force qu'il faut prévoir. Si la pression du supérieur est alors plus forte. #l va (fignoler( une production. Chacun essaie de savoir (ce qui est important pour le chef(. ou en tra. =t si N ne veut pas faire ce que veut A. #l ne peut le faire cependant que dans une certaine mesure. un rapport. #l aligne son ob$ectif sur ceu du chef et il peut alors faire pression de manière efficace. L'inférieur a m"me intér"t % savoir quelle importance est accordée par le supérieur % l'e écution de l'ordre en question. pour la rendre plus proche des faits. #ncontestablement. comme mineur. au contraire. l'inférieur en profitera pour demander des choses qui lui tiennent % coeur et qu'il réclame depuis longtemps sans $amais arriver % les obtenir ' davantage de moyens. % ses capacités d'intervention.

désire.ans une organisation. entre une direction et des syndicalistes. S le premier était effectivement issu de la légalité.oir . matériels. de quelles ressources dispose!t!il 3 La première. cette contrainte peut aller de l'e clusion et du licenciement % l'ordre intimé sur un ton sans réplique. (la référence. physiques. Cette situation est celle o* le supérieur utilise la force pour obtenir l'obéissance. Celle!ci est. Le rapport de forces est inclus dans la relation de pouvoir. &ais il ne signifie pas que la seconde se limite au premier. traditionnellement définie comme la capacité pour le détenteur du pouvoir de faire admettre ses décisions. )arado alement. Comment y parvient!il c'est!%!dire. administratifs. Cette e pression est souvent utilisée pour décrire certaines relations dans l'entreprise. % la force est constitutive de toute relation de pouvoir(.n mouvement révolutionnaire ne peut prendre corps que dans la mesure o* la légitimité dont il se réclame est supérieure. Au contraire chacun va chercher % renforcer ses ressources du c/té non violent avant d'arriver au stade ultime que représente l'usage de la force. . La -rance. est la ressource de la contrainte. +n passe % un vocabulaire de type militaire. c'est pouvoir laisser entendre que l'or est dans une situation de lutte de classes. il est apparu de moins en moins légitime au -ran6ais au fur et % mesure de l'évolution de la guerre. % celle du pouvoir en place. Le supérieur dispose d'un ensemble de moyens de contrainte. mais aussi parce que la dépendance du gouvernement de @ichy par . Celui qui veut s'opposer au pou voir doit s'appuyer sur une légitimité qu'il dénie au pouvoir. A. Sa simple position hiérarchique ne suffit pas. )&. "es ressources du pou. l'e pression (rapport de forces( est employée alors que chacun des adversaires va recourir % d'autres moyens que la force pure pour aboutir % ses fins. en termes d'analyse stratégique.obtenir ce qu'il veut. celle qui se présente spontanément % l'esprit. au moins hypothétique. =lle l'est. comme par e emple celles. )arler de rapport de forces.contrainte et légiti ité Le but recherché par A est donc de parvenir % faire faire % N ce que lui. etc. souvent par les syndicalistes pour laisser entendre que l'on est dans une situation antagoniste. non seulement d'ailleurs parce que la force apparaissait progressivement de son c/té. dans l'esprit des dominés. =lle se situe donc du c/té du dominé comme une adhésion ou au moins un acquiescement. avoir un comportement stratégique pour y parvenir. >éciproquement celui du général de 4aulle a vu grandir sa légitimité. #l doit préparer le terrain. en passant par toute la gamme des sanctions ou des menaces de sanctions prévues ou imaginables. . et lors des situations les plus courantes. =t la ressource antithétique de la force est ta légitimité. puis d'Alger. Son usage permet de faire comprendre qu'il y a une opposition et que celui qu'emploie l'e pression cherche % la radicaliser. depuis &a Teber.e toute manière. #l n'en résulte pas que tout rapport de pouvoir puisse "tre réduit % un rapport de forces. manoeuvrer. a connu une querelle de légitimité entre le gouvernement de @ichy et celui de Londres. +r l'usage de ce vocabulaire ne veut pas dire que les adversaires auront recours % la force pure. . antagonistes. durant la Seconde 4uerre mondiale.

ans beaucoup de situations. le type de domination rationnelle est le seul qui permette % une société du modèle de la société industrielle de se développer. d'un secteur. encore que cela puisse "tre le cas. . *&. Nien qu'il soit tou$ours détenteur de contrainte. Hon que ce type de domination soit absolument nouveau. heureusement. mon cher Tatson. sinon la réalité et la totalité du pouvoir. mais parce qu'il a obtenu la confiance du récepteur. Lorsque c'est le cas.oir )our quelles raisons le supérieur obtient!il la confiance de ses subordonnés 3 )ourquoi son pouvoir est!il reconnu légitime 3 )oser ces questions revient % poser celle de la source du pouvoir dans les organisations. non parce que l'émetteur dispose d'un pouvoir dans l'organisation. La référence % une source de domination rationnelle a tou$ours e isté dans beaucoup de sociétés et l'organisation des cités grecques ou celle de la >épublique romaine en seraient de bons e emples. =lle renvoie cependant % deu types de difficultés. L'e pert est le seul qui dispose du savoir!faire. Celui qui est capable de(résoudre certains problèmes cruciau (possède un certain pouvoir.(celle qui tient % la possession d'une compétence ou d'une spécialisation fonctionnelle difficilement rempla6able. il obtient obéissance % ses ordres par sa seule autorité car il a su légitimer l'e ercice de son pouvoir. Cette définition est apparemment claire et semble se suffire % elle!m"me. &ais la société industrielle a besoin de ce type % l'e clusion des autres parce qu'elle doit constamment légitimer un modèle de développement qui se veut rationnel. il est souhaitable que pouvoir et autorité se recouvrent. . "es sources du pou. le supérieur n'y recourra que rarement. &a Teber a particulièrement développé l'analyse des sources de la légitimité. très compétents dans un domaine particulier . +n a vu que. il y a relation d'autorité si celui qui e écute un ordre ou une mission le fait. est. =lémentaire. il pourra la négocier comme des avantages ou des privilèges(. &ichel Cro'ier et =rhard Fried(erg en énumèrent quatre. La première. d'une fonction très importante pour l'organisation. qui n'est pas seulement une catégorie du pouvoir car elle peut e ister hors d'un statut de subordination.u moment que de son intervention dépend la bonne marche d'une activité. Nien entendu. Le nombre d'e perts.rapport au forces allemandes et le statut de celles!ci faisaient adhérer dans une proportion de plus en plus grande la population fran6aise % son pouvoir. La première est de savoir ce que l'on entend par résolution des problèmes cruciau . la plus immédiatement perceptible. Sa position est donc bien meilleure dans la négociation aussi bien avec l'organisation qu'avec ses collègues. C'est le cas lorsqu'une personne émet un message que l'autre re6oit et auquel elle obtempère sans qu'il y ait subordination de l'une % l'autre. pour lui. L'autorité. &ais l'e périence quotidienne prouve que ce n'est pas tou$ours le cas. des connaissances et de l'e périence du conte te qui lui permettent de résoudre certains problèmes cruciau pour l'organisation. connote une relation de confiance. =lle ne fonctionne qu'en fondant sa légitimité dans un modèle de développement rationnel.

+n est au coeur du problème de la rationalité Uebérienne et du scientisme taylorien. La force de celui qui ma. sa décision ne peut qu'"tre bonne. #l n'en est pas forcément de m"me de l'e pert proprement dit. Celui!ci peut bien proposer de bonnes solutions. en effet. les ob$ectifs et les stratégies de ses subordonnés et coordonner leur action. infra le cas Secobat1. le chef ne doit pas "tre le plus compétent dans tous les domaines. La(science(. #l doit l'"tre asseC pour comprendre les langages.trise les relations avec l'environnement et les communique % l'entreprise vient de ce qu'il détient la connaissance des réseau % la fois dans les deu domaines. cette source de pouvoir est donc fragile. C'est l% que réside sa principale compétence. le spécialiste de ce système aura un certain pouvoir.triser les incertitudes devant affecter l'organisation. il convient donc de parler ici de compétence liée % un statut stable dans l'entreprise. celui!l% renforce considérablement son pouvoir.trise des relations avec l'environnement. )arce qu'elle s'insère mieu dans le tissu des relations habituelles qui font la vie de l'entreprise. Si ceu qui sont chargés de les mettre en application ne les acceptent pas. tant que la pertinence de cette e pertise est reconnue par l'ensemble de ses pairs. pire encore. est considérable. ou. S'il s'agit d'introduire un système d'informatique de gestion dans une entreprise. Si elle est évidente. est légitimée par toute sorte d'institutions. La deu ième source concrète du pouvoir dans les organisations réside dans la ma. elles resteront lettre morte.e m"me. Ces pro$ets avaient été pourtant mis au point par des e perts compétents. qui ont mis longtemps % mourir 0cf. Les groupes dans l'entreprise le sentent bien qui le mettent en échec. C'est le fameu (marginal sécant( partie prenante dans plusieurs systèmes d'action en relation . Le pouvoir de l'e pert est tou$ours un pouvoir dangereu .ne décision. sur le fait que l'information est du pouvoir parce qu'elle permet de mieu ma. ob$et de la vénération de notre société technique. L'univers de l'entreprise est rempli de pro$ets mort!nés. .(. +r ses échecs sont liés % cette intouchabilité du savoir()uisqu'il est le plus compétent. 9uelle est sa mesure 3 He vaudrait!il pas mieu dire que celui qui commande l'e pert. L'homme de science y parait comme celui que l'on ne peut contester. fait appel % un e pert en lui faisant sentir sa dépendance. cette source est plus importante et plus stable. L'e pertise confère du pouvoir si elle est liée % une situation stable et reconnue dans l'organisation. mais en liaison au groupe social auquel elle s'appliquera. Celleci en effet re6oit des ressources de son environnement avec lequel elle échange en permanence. n'a pas de sens seulement en elle!m"me. ayant une situation institutionnelle de pouvoir et faisant appel % une nouvelle technologie après avoir convaincu ses pairs de la nécessité de son introduction.mais incapables de saisir les répercussions de leur e pertise sur l'ensemble des autres domaines. idéal relayé par le modèle de division du travail proposé par Daylor. dont l'école et les spécialistes qu'elle produit L7. L'idéal de la domination rationnelle a tendance % s'incarner dans l'e pertise. )lus que d'e pertise. La seconde question posée par l'e pertise concerne l'adhésion du groupe au conclusions de l'e pert. #nutile d'insister sur l'importance des communications. a du pouvoir 3 Celui qui.

en construisant les systèmes et soussystèmes d'action concrets. les règles d'avancement dans la fonction publique ne servent pas seulement % lutter contre l'arbitraire en limitant le pouvoir des supérieurs : elles servent % ceu qui. . elle se prouve sur le terrain.trise d'une Cone d'incertitude. =lle s'effectue donc en fonction des ob$ectifs des individus et de ceu qu'ils pr"tent % leurs correspondants. . =n s'aidant de l'analyse du pouvoir et de celle des Cones d'incertitude. L'analyse stratégique avance ces trois principau concepts pour rendre compte du fonctionnement réel des organisations.n acteur utilise. A leur niveau.trisent la connaissance des règles et savent les utiliser. dans le sérail. Hous pouvons personnellement témoigner de cette utilité. >ien n'est sans doute. #l vaut quand m"me la peine de faire remarquer que la multiplication des règles n'a donc pas seulement comme résultat de formaliser et de préciser les règles du $eu faisant e ister par l% m"me d'autres règles informelles o* se distribue le pouvoir.ne décision peut échouer non par la qualité de ceu qui l'ont préparée mais parce que leurs informations étaient préalablement insuffisantes ou que la décision a été mal transmise et donc l'e écution inadéquate. % quelque niveau qu'ils appartiennent. celui qui re6oit ces informations peut. Cette dernière est une condition d'e istence du pouvoir.t asseC clair pour qu'il n'y ait pas lieu d'insister. Le lieu le plus pertinent de l'analyse stratégique est celui des acteurs qui peuvent $ouer le $eu du pouvoir. peser sur ses correspondants par celles qu'il transmet ou non. les relations qu'il a avec une autre organisation % des fins parfaitement stratégiques. mieu que l'e pert qui en est démuni.les uns avec les autres(. La communication d'informations a tou$ours une grande valeur stratégique. Dout individu a besoin d'informations et il dépend pour elles de ceu qui les détiennent. Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes % la ma. La pertinence de l'analyse stratégique ne se démontre pas en théorie. . parce que nous l'avons éprouvée dans les entreprises et en a$outant qu'elle se révèle surtout auprès de ceu qui. vécues et peuvent alors les utiliser mieu que ceu qui les connaissent moins. les outils de l'analyse stratégique sont un . La troisième source de pouvoir est proche de cette dernière. les ont apprises. #l peut. possèdent un certain pouvoir. #l s'agit de la communication. Les grandes organisations ont familiarisé leurs membres et leurs utilisateurs % l'idée qu'on ne se débrouille bien. tout membre d'une organisation peut en comprendre le fonctionnement et donc agir utilement sur lui. )ar e emple. +n sait bien que des conseillers informant % sens unique peuvent infléchir ou modifier une politique. Cela appara. Les membres d'une organisation sont d'autant plus gagnants dans une relation de pouvoir qu'ils ma. % son tour. mais aussi de favoriser ceu qui ont le temps ou le goQt de les étudier. et donc que l'on ne peut e ercer une pression efficace.ernière source de pouvoir répertoriée par nos auteurs ' l'utilisation des règles organisationnelles. de sa conqu"te etSou de son élargissement. plus difficile % organiser qu'un bon réseau de communications. que dans la mesure o* les règles sont connues. utiliser ses connaissances dans les deu milieu pour consolider et agrandir son pouvoir. >éciproquement. dans une organisation.

#ls sont un point de passage obligé et il faudra tou$ours y recourir. . >echerche économique et sociales. une légitimité particulière au services techniques et au taylorisme lui!m"me. le culturel et enfin celui de l'identité. Les $eu structurant les relations s'organisent autour des domaines correspondant % la structuration du groupe ' l'affectif. #l s'agit d'acquis non réversibles. Cette définition classique a été donnée par &a Teber et reprise depuis par la plupart des auteurs traitant du pouvoir. Ces trois concepts nous paraissent fondamentau pour comprendre le fonctionnement des organisations. beaucoup mieu % un repérage préalable. Doute action peut et doit donc se mesurer % l'en$eu de pouvoir qu'elle mobilise ou peut mobiliser cheC les acteurs qui y participent. dans tous les groupes sociau . =n$eu et ressources sont les dimensions concrètes permettant d'étudier les $eu de pouvoir . en raison de sa scientificité affichée(0Alain d'#ribarne. nV G. et % leurs ressources. LOG51 . a donné. ils ne sont pas % mettre au m"me niveau. Le concept de pouvoir renvoie % une dimension qui est tou$ours présente dans tout comportement % l'intérieur d'une organisation. statut attesté par la place qu'y tient l'ingénieur. il faudra analyser de près les incertitudes au quelles sont soumises les organisations. par contre. Le concept de système d'action concret se pr"te. L7! Cette vénération est renforcée dans la société fran6aise '(Le statut supérieur accordé au savoir scientifique dans la société fran6aise. Cependant. +otes L5!.e cellent moyen de comprendre leurs comportements et ceu qu'ils voient se dérouler devant eu .e m"me.