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UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMTICA ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS

ASIGNATURA: GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

INTEGRANTES: 1. 2. 3. 4. MENESES INOCENTE Leanne ROSARIO LA ROSA Javier SALGUERO BURGOS Carol SUAREZ PIZARRO Victoria

Ing. Ral Chvez Zavaleta C.I.P. No48453

Huacho, Per -2013

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INTRODUCCIN

Podemos definir la gestin del conocimiento como el proceso de identificar, agrupar, ordenar y compartir continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades. La prctica habitual es crear un foro virtual donde las experiencias individuales y los conocimientos se suman en un espacio que puede ser accesible a todos sus miembros. A continuacin presentamos algunas de las razones que justifican la aparicin de estos procesos de gestin del conocimiento: Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. Los niveles administrativos se han ido reduciendo. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por mtodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. La presin de la competencia est reduciendo el tamao de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa. Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de l. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto. Est creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez ms temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda. Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar prdida de conocimiento en un rea especfica. Una decisin posterior que retome la orientacin anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en la empresa.

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GESTIN DEL CONOCIMIENTO

1. Qu es la gestin del conocimiento? Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores, informacin, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el sujeto para evaluar e incorporar nuevas ideas, saber y experiencias. Y de acuerdo con la Gua Europea de la Gestin del conocimiento, la Gestin del Conocimiento es por tanto la Direccin planificada y continua de procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a travs del mejor uso y creacin de recursos del conocimiento individual y colectivo. La Gestin del Conocimiento tiene mucho que ver entre otros factores con los activos intangibles, con el aprendizaje organizacional, con el capital humano, intelectual y relacional.

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Activos Intangibles: Activos que no tienen una existencia fsica, pero que son reconocidos en algn sistema de valores. En una organizacin constituyen, junto a los activos tangibles (valor contable) el valor de mercado de la misma. Un ejemplo sera el valor que confiere una marca reconocida. Es un capital de importancia creciente en la organizacin. Aprendizaje Organizacional: Proceso de transformacin de la informacin de conocimiento con el fin de facilitar el desarrollo de rutinas organizativas o de pautas de accin para el desempeo efectivo de las actividades de la organizacin. Capital Humano: Valor del conocimiento y competencias de las personas de una organizacin, as como su capacidad para generarlos, que resulta til para la misin de la organizacin. Una organizacin que sistemticamente desarrolle su Capital Humano es ms propensa a ser una organizacin que aprende. Capital Intelectual: Es la Acumulacin del conocimiento que crea valor en una organizacin, compuesta por un conjunto de activos intangibles (intelectuales) o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en accin, segn una determinada estrategia, en combinacin con el capital fsico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios y de generar ventajas competitivas o competencias esenciales en el mercado. Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados, el saber-hacer de la empresa, la satisfaccin de los clientes, la propiedad intelectual, las patentes o licencias reguladoras, etc. Son activos que explican buena parte de la valoracin que el mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.

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Capital Relacional: Valor del conjunto de conocimientos que se incorporan a la organizacin y a las personas como consecuencia del valor derivado de las relaciones que mantiene con los agentes del mercado. Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencial para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su xito, como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de una relacin con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores,).Digamos que es un nuevo mtodo de gestin empresarial que se asocia a los que se han ido desarrollando en las ltimas dcadas: Poltica de innovacin permanente Marketing estratgico Poltica de recursos humanos Direccin por objetivos Calidad total Reingeniera de procesos.

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La GDC podra resumirse en: informacin + gestin de recursos humanos. ste puede ser el binomio del nuevo paradigma de gestin de las corporaciones en los inicios del nuevo siglo. En este contexto, nos referimos a una concepcin de gestin de recursos humanos que comporta: participacin, compromiso, motivacin y

corresponsabilizacin de los trabajadores, que, asociada con las nuevas tecnologas de la informacin, crean las condiciones para este nuevo avance en la cultura empresarial.

La aportacin de empresas y profesionales especializados es la mejor garanta de que los resultados se correspondern con las expectativas Partiendo de estas premisas, se trata de desarrollar un conjunto de actuaciones y procesos que aporten valor aadido a las actividades de la empresa y generalicen las mejores prcticas, en cada uno de los procesos de su actividad. Para ello, es necesario hacer asequible, de manera sistemtica y organizada, al conjunto de la organizacin, la informacin corporativa y los conocimientos y opiniones de los trabajadores.

2. Objetivo La mejora de los resultados de la accin de las organizaciones, sea cual sea el mbito de su actividad. Es decir:

Aumentar la productividad de las empresas y las corporaciones. Aumentar la competitividad. Aumentar la capacidad de liderazgo de las organizaciones en sus respectivos mercados. Incrementar las oportunidades de negocio.

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3. Cmo gestionar el conocimiento? En la medida que estamos hablando de conocimiento vivo, es decir permanentemente actualizable, para hacerlo til es necesario establecer pautas de trabajo que incluyan:

Definicin de objetivos. Metodologa para realizar los objetivos definidos. Prever y organizar los instrumentos para su realizacin. Organizar su puesta en prctica. Evaluar resultados. Generalizar resultados. Generalizar las mejores prcticas.

A modo de sntesis, se tratara de pasar de una situacin en que, segn opinin generalizada de los expertos, la informacin de las corporaciones est distribuida de la siguiente forma:

el 10% est en formatos informticos estructurados, el 20% est en formatos informticos no estructurados, el 70% est en soporte papel, un volumen indeterminado, pero muy importante, est en la memoria de los trabajadores.

A una situacin en la que toda la informacin, incluida la mayor parte posible de la que est en la memoria, sea asequible, utilizable y renovable, en cualquier momento y lugar, por cualquiera de las personas de la organizacin.

Algunas premisas bsicas para abordar con posibilidades de xito un proyecto de gestin del conocimiento son:

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Tener bien definida la misin corporativa. El liderazgo de la direccin. Una clara motivacin del personal que asegure su participacin activa. Unas estructuras que permitan compartir y sintetizar la informacin y aseguren la transferencia contina de las mejores prcticas.

4. Con qu herramientas? Es muy importante que los directores corporativos aborden la realizacin de procesos de gestin de la informacin y el conocimiento en sus organizaciones. La aportacin de empresas y profesionales especializados es la mejor garanta de que los resultados se correspondern con las expectativas. Hacer accesible la informacin necesaria a los trabajadores de una empresa mediante una intranet, a clientes, colaboradores y proveedores mediante una extranet, y a la sociedad en general, mediante internet

Desde el mbito de la informacin documental, adems de los conocimientos y la experiencia profesional, disponemos de herramientas de primer orden:

1. Programas de gestin de la documentacin y la imagen, que permiten: La creacin de bases de datos con referencias de documentos y sus contenidos. Informatizar y hacer accesible la informacin que hoy est disponible slo en papel. La creacin de bases de datos de conocimiento en diferentes reas, en la medida que sus capacidades de bsqueda por campos y a texto completo permiten un tratamiento muy verstil de la informacin. Estos programas hacen posible tambin enlazar, mediante un proceso de asociacin, la informacin contenida en un registro, con los documentos asociados a esta informacin, y que estn situados en otros programas ofimticos (Word, Excel...) de la Red o la intranet

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2. Sistemas de edicin electrnica, que nos permiten editar cualquier tipo de informacin de manera rpida y a bajo coste para difundir la informacin en cd-rom, en intranets, extranets e internet. Con ellos podemos hacer accesible la informacin necesaria a los trabajadores de una empresa mediante una intranet, a clientes, colaboradores y proveedores mediante una extranet, y a la sociedad en general, mediante internet.

3. Motores de bsqueda, que permiten: La bsqueda de informacin, mediante sesiones de exploracin, en direcciones internet (proveedores, empresas de la competencia, bsquedas temticas), en la propia web, y tambin en los programas ofimticos de la corporacin. Indizar la informacin recogida y hacerla accesible segn parmetros previamente definidos. La creacin de bases de datos con la informacin obtenida.

Muchos de los resultados de la GdC pueden obtenerse con bajas inversiones y con tasas de devolucin que, en numerosas ocasiones, no llegan al ao

4. Programas de integracin de informacin. Con ellos es posible integrar informacin procedente de diferentes programas y soportes para crear grandes depsitos de contenidos. Estos contenidos pueden tratarse para dar homogeneidad a su acceso. Los accesos a la informacin pueden hacerse segn perfiles de usuario. Con estos programas podemos tambin dar acceso nico y simultneo a informaciones procedentes, indistintamente, tanto de bases de datos documentales como relacionales.

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5. Sistemas interactivos. Para definir documentos tales como encuestas y formularios, para hacerlos accesibles, mediante navegador web, en intranets o internet. Los usuarios pueden rellenar estos documentos, y sus respuestas son directa e inmediatamente remitidas al servidor. En el servidor las respuestas se integran en bases de datos definidas. Con estas bases de datos puede realizarse un tratamiento estadstico de las respuestas, organizar el envo de mailings o listas de e-mail...

5. Qu resultados? Algunas de las ventajas competitivas de la gestin del conocimiento, y de cmo influye en la obtencin de resultados en las corporaciones, son: Mejora de la calidad en productos y servicios. Mejora de la atencin a los clientes. Mejora de las relaciones con los proveedores. Crea condiciones para mejorar el ambiente de trabajo. Mejora la comunicacin interpersonal. Mejorando la informacin y la comunicacin, estimula la participacin de los trabajadores. Reduccin del nmero de procesos de gestin/produccin. Simplificacin de los procesos de gestin/produccin. Permite una mayor eficiencia en el uso de los recursos. Proporciona mejores herramientas para la gestin de la direccin Muchos de estos resultados pueden obtenerse con bajas inversiones y con tasas de devolucin que, en numerosas ocasiones, no llegan al ao.

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6. Qu aportamos? Los profesionales y las empresas especializadas en el tratamiento de los recursos de informacin aportamos nuestros conocimientos y experiencia en una amplsima rea del conjunto de actividades multidisciplinares que comporta la GdC. As, en la medida en que todas las organizaciones precisan para su actividad de: Utilizacin de fuentes de informacin externa, o inputs de informacin. Gestin de la informacin originada en las propias organizaciones, en sus diferentes departamentos. Difusin de informacin al exterior, u outputs de informacin.

Los especialistas aportamos la capacidad de anlisis de las necesidades especficas de cada organizacin en estos mbitos, mediante la realizacin de auditoras de informacin, que permitan: Evaluacin de las necesidades. Anlisis de los flujos de informacin. Realizacin de proyectos de soluciones. Determinacin y asignacin de recursos. Diseo de estrategias de implantacin. Diseo de sistemas de evaluacin y control. Reingeniera segn resultados obtenidos.

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LOS TRES MUNDOS DE POPPER Y LOS PARADIGMAS DE KUHN

1. LOS TRES MUNDOS DE POPPER Doctrina de los tres mundos es una forma de ver la realidad, descrita por el filsofo austriaco Karl Popper, en una conferencia en 1978. La Doctrina consiste en que tres mundos interactan entre s, llamados Mundo 1, Mundo 2 y Mundo 3. Popper divide el mundo en tres categoras: Mundo 1: el mundo de los objetos, no solo visibles, tambin cosas que escapan al ojo humano. Mundo 2: el mundo de los procesos mentales, conscientes o inconscientes. Donde irradia las sensaciones de dolor, placer y pensamiento. Mundo 3: el conocimiento objetivo, donde se analiza los procesos mentales del mundo

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LA INTERACCIN DE LOS MUNDOS En el mundo 1 percibimos los objetos inanimados visibles o no visibles. Este mundo da existencia al Mundo 2, que realiza estimaciones subjetivas sobre los objetos y lleva a cabo observaciones, experimentaciones etc... Una vez que los objetos del mundo 1 hayan tomada credibilidad de su existencia debido a la interaccin del mundo 2 entra el juego la interaccin del mundo 3. En dicho mundo los conceptos e ideas son rectificados y es cuando se convierte en conocimiento. Este mundo puede causar alteraciones en el Mundo 1 y 2. El mundo 3 es el ms importante ya que en l se lleva a cabo el razonamiento los conceptos e ideas.

INTERACCIN ENTRE EL MUNDO 1 Y EL MUNDO 2 La teora de la interaccin entre el mundo 1 y el mundo 2 es una teora alternativa al dualismo cartesiano que est basada en la teora de que el universo est compuesto de dos sustancias esenciales: la res cogitans y la res extensa. La cosmologa popperiana rechaza esta postura esencialista pero mantiene el punto de vista del sentido comn de que los estados mentales y los fsicos existen e interactan. La interaccin del mundo 1 y el mundo 2 es tambin una alternativa al epifenomenalismo, donde los objetos y los acontecimientos del mundo 2 son reales pero no tienen ninguna accin causal sobre el mundo 1. La cosmologa

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popperiana rechaza esto por la razn de que esa causalidad descendente no es posible.

INTERACCIN ENTRE EL MUNDO 1 Y EL MUNDO 3 El mundo 3 tambin contiene las grandes obras de la ingeniera y del arte. Aunque los objetos del mundo 3 existen en el mundo 1, expresan y adquieren un significado extra en el mundo 3. Por ejemplo, el valor intrnseco de Hamlet como objeto del mundo 3 tiene muchas formas de expresarse dentro del mundo 1, el mundo fsico. Esta idea estara cerca de la nocin de meta-objeto o de una forma de ser.

INTERACCIN ENTRE EL MUNDO 2 Y EL MUNDO 3 La interaccin entre el mundo 2 y el mundo 3 est basada en la teora de que el mundo 3 es parcialmente autnomo. Por ejemplo, el desarrollo de las teoras cientficas en el mundo 3 conduce a consecuencias inesperadas en esos problemas y las contradicciones son descubiertas por el mundo 2. Otro ejemplo sera que el proceso de aprendizaje permite que el mundo 3 transforme al mundo 2.

2. LOS PARADIGMAS DE KUHN Un rasgo caracterstico de su concepcin es la importancia dada al carcter revolucionario del progreso cientfico, donde una revolucin implica el abandono de una estructura terica y su reemplazo por otra, incompatible con la anterior. Lakatos y Kuhn tienen puntos en comn: ambas concepciones filosficas deben resistir a las crticas basadas en la historia de la ciencia. Se debe tener en cuenta que la concepcin kuhniana es anterior a la lakatosiana. Por otra parte, la postura kuhniana se diferencia de la lakatosiana en el hincapi que hace el primero en los factores sociolgicos. Thomas Kuhn expresa su idea acerca del progreso de la ciencia por medio del siguiente esquema abierto:

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{Presencia Ciencia Normal Crisis Revolucin Nueva Ciencia Normal Nueva Crisis} Introduce la nocin de Paradigma, el cual est constituido por supuestos tericos, leyes y tcnicas de aplicacin que debern adoptar los cientficos que se mueven dentro de una determinada comunidad cientfica. Los que trabajan dentro de un paradigma, ponen en prctica la ciencia normal. Es probable que al trabajar en ella, que desarrollar el paradigma en su intento por explicar el comportamiento de aspectos del mundo, resulten dificultades (por ejemplo, se encuentren con aparentes falsaciones). Si estas dificultades se hacen inmanejables, se desarrollar un estado de crisis. sta se resolver con el surgimiento de un paradigma totalmente nuevo, el cual cobrar cada vez mayor adhesin por parte de la comunidad cientfica, hasta que finalmente se abandone el paradigma original. Este cambio discontinuo entre paradigmas constituye una revolucin cientfica. El nuevo paradigma enmarcar la nueva actividad cientfica normal, hasta que choque con dificultades y se produzca una nueva crisis y una nueva revolucin. Una CIENCIA MADURA se rige por un solo paradigma, quien establece las normas que dan legitimidad al trabajo que se realiza dentro de la ciencia que rige, incluyendo la resolucin de problemas que se presentan. Para Kuhn, ser justamente la existencia de un paradigma que pueda apoyar una tradicin de ciencia normal lo que establecer la diferencia entre lo que es CIENCIA y lo que no lo es. Carecer de paradigma implica no poseer el estatus de ciencia. Los paradigmas estn compuestos por: leyes explcitamente establecidas, supuestos tericos, maneras normales de aplicacin de las leyes, instrumental y tcnicas instrumentales, prescripciones metodolgicas muy generales y como componente adicional, algunos principios metafsicos muy generales.

La CIENCIA NORMAL es descripta por Kuhn como una actividad de resolver problemas gobernada por las reglas del paradigma en cuestin. El paradigma deber proveer los medios para solucionar los problemas que en l se formulan.

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Aquellos problemas que no puedan ser solucionados, sern entendidos como anomalas y como fracasos del cientfico, ms que como falsaciones e insuficiencias del paradigma. Kuhn reconoce que todos los paradigmas contienen algunas anomalas y sostiene adems que un cientfico normal no debe criticar el paradigma en el cual se encuentra trabajando. Lo que diferencia a la CIENCIA NORMAL, madura, de la PRECIENCIA, inmadura, es la falta de acuerdo en lo fundamental. La Presencia se caracteriza por el total desacuerdo y el constante debate de lo fundamental, llegndose a establecer casi tantas teoras como tericos haya trabajado.

La existencia de problemas sin resolver dentro de un paradigma no constituye en s una crisis. Se sabe que en los paradigmas siempre habr anomalas. Las anomalas pueden desarrollarse de modo tal que le reste confianza, es decir, que afecte los fundamentos del paradigma. En esta situacin estamos ante una crisis. La misma comienza a manifestarse con un perodo de "inseguridad profesional marcada": se intentar defender los nuevos argumentos y el descontento respecto al paradigma en el cual se est trabajando aparecer.

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EL ROL DE LA COMUNICACIN

El papel que juegan los medios sociales en la gestin del conocimiento y la Comunicacin Interna dentro de las compaas adquiere cada vez una mayor relevancia entre las funciones de gestin corporativa. Las empresas, adems de preocuparse por guiar la participacin de los empleados en la web social, deben apostar por la implementacin de las tecnologas 2.0 a nivel interno, con el objetivo de mejorar la Comunicacin Interna, potenciar su uso y la colaboracin por parte de los trabajadores y gestionar el ms importante de los activos que poseen: el conocimiento de sus empleados. Sin duda, un elemento estratgico con el objetivo de permitir a los empleados compartir, descubrir y conectar. Para ello son extremadamente tiles las distintas herramientas que componen en el entorno de la web social, como wikis, foros, redes de blogs o videoblogs internas, y cada vez ms extendidas en grandes compaas que apuestan firmemente por la web social, desde su implementacin a nivel interno. Ejemplos los encontramos en:

Pfizerpedia: una plataforma wiki de gestin del conocimiento interno desarrollada por el laboratorio Pfizer.

Intelpedia: similar al anterior, desarrollada por Intel. Plataforma para compartir noticias de Sabre desarrollada conCubeless, que permite a los empleados proponer ideas. Muy similar a ello, encontramos en Espaa la implementacin en empresas de la plataforma de ideas4all, que ya han utilizado a nivel interno empresas como Banco Sabadell.

Starbucks, una de las compaas referentes en el uso de las redes sociales, cuenta a nivel interno con una plataforma, The Partner Caf, similar a las anteriores en la que los empleados comparten sus experiencias.

En la misma lnea, con el objetivo de potenciar la innovacin a nivel interno, ha surgido tambin comunidades como Employee Storm de Dell, similar a la comunidad abierta al pblico Idea Storm, pero a nivel interno.

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Blue Shirt Nation: una plataforma para potenciar la Comunicacin interna entre los empleados de Best Buy. Compaa potenciar que tambin modelos ha de

implementado Learning formacin interna.

Loungepara

nuevos

Beehive: una red social interna de IBM que funciona a modo de intranet de la compaa. Station M, un blog interno para empleados de McDonalds. Y otras interesantes iniciativas que persiguen potenciar la imagen y el conocimiento de los empleados como verdaderos portavoces de marca en la web social, tales como el blogCalm, cool and connected, de AT&T, creado por empleados de la compaa, o el blog Nuts about Southwest de Southwest Airlines. O aqullas que emplean el vdeo como formato principal, como es el caso del festival de vdeo online de empleados de Deloitte, que persegua captar talento para la compaa utilizando a los empleados como motor.

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DESARROLLO POR COMPETENCIAS

Todos nos enfrentamos constantemente a un desarrollo profesional (y personal) en diferentes facetas. Pasamos de ser personas con una carencia en ciertas competencias, a dominarlas (si dedicamos el tiempo y esfuerzo necesarios). En esta evolucin pasamos por varias fases y es independiente de si estamos aprendiendo a montar en bicicleta, a montar un grifo o a gestionar un equipo. Tenemos que pasar de no saber hacer (lo que sea) a saber hacer de forma natural.

1. Primera fase: La primera de ellas es la fase inicial (que denominar Fase 1 o F1), en la que se empieza ese desarrollo, normalmente nos encontraremos que la persona tiene un bajo nivel de competencia en esa actividad/tarea/proyecto/capacidad y un elevado nivel de compromiso (suponiendo que est de acuerdo en participar en ese desarrollo). Se puede decir que estamos ante una persona incompetente inconsciente (sin nimo de ofender), ya que no tiene las competencias necesarias y todava no sabe o no es consciente de su nivel de incompetencia. En esta fase tendremos

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que hacer mucho nfasis en que esa persona vaya desarrollando las competencias necesarias para su evolucin.

2. Segunda fase: Una vez que la persona va progresando pasa a la segunda fase (F2), va adquiriendo cierta competencia, por lo que se encontrar en un nivel bajo o medio de competencia, por lo que todava se puede hablar de nivel de incompetencia. A diferencia del caso anterior, lo que suele suceder con su nivel de compromiso es que ya habr empezado a percibir su incompetencia (ahora podemos hablar de un incompetente consciente) y lo duro que es el camino de desarrollo y eso suele conllevar una disminucin importante del compromiso. En esta fase hay que continuar con la fase de desarrollo de competencias, pero ayudndole a reconocer sus propios avances para conseguir que su motivacin no disminuya.

3. Tercera fase: A medida que el desarrollo se va incrementando se alcanza la tercera fase (F3), la persona en cuestin entra en una fase de nivel de competencia medio-alto (tenemos ya una persona competente), pero que necesita constantemente estar atento a la aplicacin de esa competencia ya que todava no se ha convertido en algo natural para esa persona, y por ello podemos hablar de un competente consciente, puesto que tiene la competencia pero debe aplicarla de una forma consciente. En este paso el nivel de compromiso de la persona puede ser variable en funcin de muchos elementos, su progresin, cmo ve en primera persona esa progresin (recordemos que tenemos tendencia a ser demasiado crticos con nosotros mismos), cmo de cmodo se siente en la aplicacin de esa competencia (es decir cmo de cmodo se ve en esa consciencia de su competencia), etc. En esta fase hay que dar apoyo para que se sienta confortable con esas nuevas competencias y en conseguir que su motivacin sea elevada.

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4. Cuarta fase: Finalmente, en la cuarta fase (F4), cuando la competencia est totalmente desarrollada e interiorizada nos encontramos con una persona con alto nivel de competencia y alto nivel de motivacin o compromiso y adems podemos denominarla competente inconsciente puesto que aplica su conocimientos o competencia sin esfuerzo alguno puesto que ya la tiene interiorizada. En este caso tendremos una persona a la que podremos delegar ciertas actividades para que siga su proceso de desarrollo, tal como comentaba en un post anterior, y que nos permita a nosotros dedicarnos a otras tareas, que a su vez nos ayuden a seguir desarrollando nuestras competencias como lderes, managers, coaches, etc.

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PROCESOS ESTRATGICOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

La gestin del conocimiento est compuesta por un grupo de procesos estratgicos que se producen en forma cclica (figura 1).

Fig.1. Procesos estratgicos de la gestin del conocimiento. Fuente: Probst G, Raub S Romhardt K . Administre el conocimiento. Mxico DF: Pearson Educacin, 2001.

1. Identificacin del conocimiento El proceso de identificar el conocimiento en las organizaciones adquiere cada vez mayor importancia. Han surgido alternativas para solucionar los aspectos relativos a la transparencia del conocimiento organizacional. Se eliminan jerarquas y desarrollan estilos horizontales. Los superiores dejan de ser barreras en lo que a la transmisin del conocimiento se refiere y los expertos se comunican entre ellos. Las organizaciones se orientan hacia las redes internas a partir del empleo de determinadas tcnicas y herramientas que facilitan estas acciones.

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Los miembros de las organizaciones poseen conocimientos, habilidades, experiencias e intuicin; sin embargo, ella slo controla una parte mnima de estos. Por ello, es necesario desarrollar estrategias para lograr que los empleados expliciten sus conocimientos, que se conviertan en informacin, y que esta se registre en documentos. La actuacin de las personas en la organizacin es indispensable para una adecuada interrelacin entre la gestin documental, la gestin de la informacin y finalmente, la gestin del conocimiento. La gestin del conocimiento posee diversas herramientas para identificar el conocimiento: los directorios y las pginas amarillas de expertos, los mapas de conocimiento, las topografas del conocimiento, los mapas de activos del conocimiento, los mapas de fuentes del conocimientos, que se utilizan indistintamente en funcin de los objetivos propuestos, pero todos con resultados probados en diversos contextos. Una vez identificado el conocimiento, las organizaciones deben trazar estrategias que permitan anclarlo a estas, y se posibilite su uso.

2. Adquisicin del conocimiento Una vez identificado el conocimiento en la organizacin, este crece y se multiplica en la medida en que se utiliza. Esto exige a las organizaciones, que se encuentran en constante proceso de transformacin, a trabajar intensamente para renovar su conocimiento. Es precisamente por eso, que la gestin del conocimiento no puede considerarse como un proceso aislado en la organizacin sino alineado con sus estrategias. Igualmente y tomando en cuenta que el conocimiento se expresa por medio de la informacin y que esta debe registrarse en documentos que respalden el accionar de la organizacin, se apunta que todo sistema que gestiona conocimiento debe disponer para el desarrollo del proceso de adquisicin efectiva de los sistemas de informacin y de gestin documental.

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En caso de que la organizacin carezca de un conocimiento especfico necesario, debe buscarlo en su entorno para adquirirlo o simplemente desarrollarlo en su interior.

3. Desarrollo del conocimiento Como se refiri en el proceso de identificacin del conocimiento, cuando la organizacin no posee un determinado conocimiento, esta debe crear condiciones e invertir para su desarrollo en la propia organizacin. Este proceso de creacin o desarrollo del conocimiento no es ms que un proceso de desarrollo de las competencias y habilidades de los individuos que pertenecen a la organizacin, es un proceso donde se propicia el establecimiento de un ambiente que favorezca el surgimiento de nuevas ideas para fomentar la innovacin y de esta forma, generar soluciones que contribuyan al progreso de la sociedad en general.

4. Distribucin del conocimiento (compartir) El conocimiento organizacional puede proceder de fuentes internas, propias de la organizacin, o externas, cuando se adquiere de otras. Si se encuentran localizados e identificados los activos del conocimiento en la organizacin, entonces es posible compartir y distribuir el conocimiento. Las organizaciones enfrentan problemas para distribuir y colocar a disposicin de sus miembros el conocimiento que ellos necesitan. Es preciso considerar, que el conocimiento se transfiere mediante acciones personales y por tanto, este proceso puede realizarse desde un centro de distribucin del conocimiento hacia uno o varios grupos especficos de individuos, entre y dentro de los grupos y equipos de trabajo de la organizacin o entre individuos. Para esto, se soportan en herramientas tecnolgicas, crean determinadas plataformas, software que facilitan compartir y distribuir el conocimiento, aunque ello no significa que este ltimo se utilice igualmente por todos los individuos en la organizacin. Se trata de proporcionar el conocimiento que necesita cada individuo para la realizacin de sus tareas especficas.

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Tambin, puede difundirse el conocimiento mediante su reproduccin, es decir, por medio de la capacitacin. Tanto esta como el desarrollo profesional forman parte de la reproduccin del conocimiento que se cumple mediante la realizacin de actividades como son los eventos, los forum-debate, etctera. Estas tcnicas tambin favorecen a la conservacin del conocimiento organizacional, porque al compartirse se evita que la ausencia de un individuo, por una u otra razn, prive a la organizacin de un conocimiento que necesita.

5. Uso del conocimiento En el ciclo de los procesos estratgicos de la gestin del conocimiento, el uso del conocimiento se ubica casi al final; sin embargo, esta ubicacin es relativa, debido a que los procesos de identificacin, adquisicin, desarrollo y distribucin del conocimiento siempre se encuentran en consonancia con las necesidades de los usuarios. Por eso, es necesario considerar un sistema de gestin de informacin que facilite informacin actualizada sobre las necesidades de los usuarios con vistas a lograr una eficiente gestin del conocimiento. Para obtener una gestin efectiva del conocimiento, se deben crear plataformas de conocimientos, intranets, portales, escenarios, entre otras herramientas, con el objetivo de incentivar a los individuos a consumir informacin e incrementar su conocimiento. Existen determinados elementos como los estilos de direccin, las polticas y la cultura de la organizacin que inciden en el uso del nuevo conocimiento. Estos elementos deben manejarse con el objetivo de potenciar el proceso de gestin del conocimiento. Es necesaria una actitud proactiva ante los retos que impone un entorno organizacional cada da ms complejo y cambiante. Tambin deben aceptarse los retos y fomentar el aprendizaje. El conocimiento en la organizacin constituye un recurso cuyo uso proporcionara relevantes beneficios.

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6. Retencin del conocimiento La retencin del conocimiento constituye un proceso esencial en la gestin del conocimiento. Si no es posible retener los conocimientos en la organizacin, se perdern los esfuerzos realizados en los procesos anteriores. La retencin del conocimiento significa conservar la informacin y los conocimientos utilizados por medio de un sistema de gestin documental que respalde la accin de la organizacin y que facilite su consulta en el momento necesario. Con ello, se escribe la historia de la organizacin, su evolucin, como una manera ms de enfrentar los nuevos cambios y desafos, que renovada y de manera constante , impone la sociedad moderna a sus instituciones. El nuevo conocimiento organizacional slo puede desarrollarse sobre la base del conocimiento previo. Ni los individuos ni las organizaciones borran sus experiencias anteriores con las nuevas. Ellas se apartan y no se utilizan en las circunstancias actuales, no obstante, permanecen como una opcin. Para la retencin del conocimiento, existen tres subprocesos fundamentales:

Seleccionar, a partir de los mltiples sucesos que vive la organizacin, las personas y procesos que por su valor deben retenerse.

Guardar la experiencia en forma apropiada. Garantizar que la memoria organizacional se actualice constantemente.

En todos ellos, el especialista en informacin tiene un lugar y una funcin muy importante, estos constituyen gran parte de su responsabilidad. Una alternativa para retener el conocimiento puede ser la creacin de grupos de trabajo integrados por miembros de la organizacin, con independencia de su nivel de experiencia, y con el objetivo de generar una transferencia del conocimiento de los ms experimentados a los ms jvenes. As, es posible minimizar los riesgos de la organizacin ante cualquier eventualidad con los individuos ms calificados y experimentados que ella posee.

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7. Medicin del conocimiento Medir el conocimiento no significa calcular su valor monetario ,sino evaluar en qu medida se cumplen o no los propsitos del conocimiento en la organizacin. Para esto, se aplican diferentes tcnicas. El proceso de evaluacin y medicin del conocimiento puede dividirse en dos fases:

Una, donde se observan los cambios en la base del conocimiento organizacional.

Y otra, donde se interpretan estos cambios en relacin con los objetivos de dicho conocimiento.

El problema fundamental para medir el conocimiento radica en las caractersticas que poseen los sistemas de contabilidad tradicionales, los cuales deben transformarse para poder contabilizar las operaciones con los activos intangibles; ellos slo posibilitan otorgarle un valor financiero tangible al conocimiento una vez que este se haya incorporado a los bienes comercializables. Probst afirma que: La idea de que el conocimiento puede medirse induce a esperar objetividad donde slo puede haber aproximacin. 2 Por tanto, en este sentido, los sistemas de medicin pueden slo ofrecer aproximaciones sobre el comportamiento de este activo (el conocimiento) en la organizacin, debido a su propia naturaleza intangible. Cada uno de estos procesos estratgicos, que interactan en la gestin del conocimiento, son susceptibles de medirse por medio de diversos indicadores con el objetivo de determinar en qu medida se cumplen o no con eficiencia y tomar medidas correctivas en caso necesario. Esto, sin dudas, permite potenciar una adecuada gestin del conocimiento que contribuye directamente al incremento del capital intelectual en las organizaciones. El conocimiento parte de admitir y conocer su variabilidad y sus causas, estas son imposibles de conocer sin medicin. Conocer esto es precisamente la clave para administrar el proceso, para conquistar los objetivos de excelencia que se plantea una entidad particular.

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En la denominada trada conceptual propuesta por Bueno, en la que, en forma estratgica, se relacionan los tres conceptos claves, derivados de las tres palabras protagonistas de la sociedad del conocimiento (informacin, conocimiento y aprendizaje), se evidencia que la gestin del conocimiento es un enfoque holstico donde se relacionan elementos como el aprendizaje organizacional y la gestin del capital intelectual, adems de la gestin del conocimiento propiamente dicha (figura 2).3

Fig. 2. La informacin, el conocimiento y el aprendizaje: una triada conceptual. Fuente: Bueno E . Enfoques principales y tendencias en direccin del conocimiento. En: Gestin del conocimiento: desarrollos tericos y aplicaciones. Cceres : Ediciones La Coria , 2002.

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UNA SECCIN PARA LAS PERSONAS EN LA INTRANET

Las intranets corporativas pueden asumir un papel importante en la gestin del conocimiento ya que pueden: Estimular el conocimiento compartido facilitar la captura de ideas almacenar y distribuir el conocimiento facilitar el flujo y el intercambio de este conocimiento integrar diferentes recursos informticos en un programa de gestin del conocimiento.

1. Objetivos: Analizar desde la perspectiva de la gestin del conocimiento los elementos bsicos de diseo de una Intranet para que los usuarios, y por tanto, la organizacin sea capaz de mejorar el uso de su conocimiento. Considerar la intranet no tanto como una herramienta de gestin de la informacin sin como una herramienta para la gestin del conocimiento, examinando las acciones que los usuarios llevan a cabo cuando interactan con la informacin. Disear una Intranet que permita la captura de ideas a travs de la estructuracin de los datos y el almacenamiento y distribucin del conocimiento, al tiempo que proporcione una sntesis de informacin relevante que promocione el intercambio de conocimiento.

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2. Tipos de intranets: En tanto que herramientas para la gestin del conocimiento y en base al enfoque prioritario que concedan al conocimiento podemos establecer diferentes tipos de intranets: a. Intranets orientadas a la creacin de conocimiento: Su objetivo principal consiste en soportar las redes de relacin social que tienen lugar en las empresas. b. Intranets orientadas al intercambio de conocimiento: Permiten que el nivel de competencia de las organizaciones se fundamente en gran medida en la capacidad que sus miembros tienen en transferir conocimiento a los dems. c. Intranets orientadas al almacenamiento y recuperacin del conocimiento: Desde la perspectiva del flujo informativo contribuyen a la diseminacin de la informacin y a la existencia de puntos de vista colaborativos. d. Intranets orientadas al uso del conocimiento: Permite a las organizaciones interactuar para utilizar el conocimiento de sus miembros y ver como stos mismos lo utilizan. Esta tipologa representara la yuxtaposicin de los enfoques anteriores.

3. Limitaciones y retos de las intranets Las Intranets slo son una parte del sistema de gestin de la informacin. No proporcionan por s mismas ventajas competitivas puesto que no representan la nica solucin a los problemas de conocimiento compartido. Las organizaciones deben utilizar otras aproximaciones para integrar su conocimiento capital e intelectual.

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Pensar que disponer de una intranet significa disponer de un sistema de gestin del conocimiento es un grave error. Slo nos encontramos al inicio del camino...! Retos a los que hay que hacer frente en la implementacin de una intranet en una organizacin: Saber detectar la informacin y el conocimiento til para la organizacin y determinar las herramientas mediante las cuales se difundir y compartir dicha informacin Potenciar habilidades en la gestin de contenidos informativos en entorno web e incrementar el conocimiento y dominio de las herramientas de bsqueda en internet Asumir que los beneficios de formar parte de una cultura informacional son difciles de lograr pero representan una contribucin significativa en trminos de ventajas competitivas. Considerar que la tecnologa intranet suele gozar de una implementacin fcil pero que el verdadero trabajo empieza a partir de un tamao que requiere el mantenimiento de grandes volmenes de informacin y tipologas de redes complejas.

Disear una intranet desde la perspectiva de la gestin del conocimiento implica: Desarrollar aplicaciones que permitan el aprovechamiento de las ventajas que caracterizan la tecnologa web: openness, linking and networking. Considerar la intranet como una herramienta relacionada con todas las actividades que llevan a cabo los miembros de una organizacin

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Introducir un sistema de calidad, mantenimiento y desarrollo de la intranet Actualizar los procesos y evaluarlos de manera sistemtica

Las intranets no son slo herramientas de conversin del conocimiento tcito en conocimiento explcito sino soluciones tecnolgicas que permiten la identificacin del conocimiento, su visualizacin y comunicacin as como la explotacin directa del conocimiento tcito a nivel organizativo.

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RETENCIN DEL CONOCIMIENTO

Uno de los desafos que ms preocupa a quienes lideran las organizaciones actuales consiste en evitar perder a las personas ms importantes cuya marcha amenaza el cumplimiento de los objetivos de la institucin y, por ende, su capacidad de competir. Cada vez que esto ocurre, las empresas se descapitalizan y pierden parte de su valor mientras aquellas que incorporan a quienes partieron, ven incrementado inmediatamente su valor. Algunas empresas reconocen perder hasta un 8% de su conocimiento organizacional cada ao, una autntica sangra dentro de esta guerra del conocimiento. En un contexto donde la pirmide de la poblacin se invirti (las personas viven mas aos mientras cada vez nacen menos nios), las organizaciones estn sufriendo cambios demogrficos profundos: la fuerza laboral envejece y generaciones de veteranos se jubilan y al mismo tiempo resulta muy difcil encontrar e incorporar a los jvenes que los deben sustituir y ms an, lograr que adquieran el conocimiento que necesitan. Creer que para remediarlo basta comprar ese conocimiento directamente en el mercado, como quien repone los alimentos de su despensa a medida que se agotan, resulta entre ingenuo y temerario. Dentro de la red de Knoco, a la que pertenecemos, analizbamos semanas atrs el caso de un cliente del sector petrolero que mostraba el impacto econmico (millones de dlares) causado por la prdida de personal especializado en la tarea de perforacin de pozos de prospeccin, lo que haba supuesto triplicar el tiempo y el costo de cada perforacin. Es de dominio pblico que la NASA reconoci la prdida del conocimiento necesario para poner de nuevo al hombre en la luna, conocimiento que fue generado por los miles de ingenieros y cientficos que participaron en la construccin del cohete Saturno. Actualmente la NASA cuenta con un programa de "arqueologa del conocimiento" para tratar de recuperarlo y prepararse para un aterrizaje tripulado en el futuro.

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No hace falta imaginar la enorme inversin que supone rescatar un conocimiento que ya se tuvo en el pasado cuando se gast gran cantidad de dinero y esfuerzo para generarlo. Sin embargo, la verdadera tragedia es otra. El inconveniente no radica en que esos individuos excepcionales abandonen la institucin. Ni siquiera consiste en que se llevan consigo conocimiento crtico esencial para alcanzar los resultados esperados, que adems entregan a las empresas que los contratan.

La fuga de esas personas, generalmente denominadas expertos, resulta dramtica simplemente porque la organizacin nunca dise una estrategia para anticiparse y resguardar dichos conocimientos es decir, para que tambin sean propiedad de la organizacin y no slo del individuo. Si as fuera, la prdida de esos profesionales no supondra ningn quebradero de cabeza para nadie. Tenemos un ejemplo reciente con la retirada de un laureado entrenador de futbol, Josep Guardiola, de una institucin reconocidamente exitosa, el FC Barcelona. Qu precauciones ha tomado el club? Para empezar, han designado como sustituto a su ayudante. Tendremos que esperar hasta la prxima temporada para comprobar el impacto que tendr la marcha de Guardiola en el desempeo y los resultados del equipo.

Generalmente, el rea responsable de lidiar con este dolor de cabeza es Recursos Humanos que suele enfrentarlo desde una doble perspectiva: retener y atraer talento. La mayora de responsables de RRHH confiesan las enormes dificultades que tienen para ubicar los recambios adecuados para quienes se van o lo que es lo mismo, encontrar el conocimiento que requiere su empresa. Si hablamos en trminos de riesgos, en demasiadas empresas, gran parte de los conocimientos crticos estn en las cabezas de unos cuantos individuos clave que son a menudo las personas de mayor edad, y que por tanto estn acercndose velozmente a la edad de retiro. Las preguntas entonces no pueden sorprender a nadie:

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Qu ests haciendo para anticipar esa situacin? Aunque nicamente fuese por motivos biolgicos, tarde o temprano todas las personas abandonan las organizaciones y por tanto se trata de una realidad que jams podra tomarte por sorpresa.

Qu haces cuando se van, llevndose ese conocimiento con ellos? Cada vez que imparto una conferencia o un curso sobre gestin del conocimiento, suelo afirmar que la mejor herramienta para gestionar el conocimiento es la clonacin. Al fin y al cabo, la esencia de la gestin del conocimiento no es otra que reutilizar lo que ya sabemos, lo que funciona. Suele ser frecuente escuchar a clientes que comentan: si slo pudiese clonar a nuestros mejores ejecutivos o jefes de proyecto o comerciales o directores de sucursal o Como por ahora no es posible pensar en esta alternativa qu podemos hacer? Por suerte, existen varias acciones para afrontar esta disyuntiva.

1. La mejor medida es anticiparse a la fuga de talento y disear una estrategia ad hoc. Cmo se dice en trminos mdicos mejor prevenir que curar. Si sabes que nadie permanece eternamente en una empresa, entonces hay que implementar una serie de acciones que deben ocurrir de forma permanente, sistemtica y organizada: Identificar cul es el conocimiento crtico que tenemos que retener en

la organizacin. Identificar a las personas que lo atesoran con nombre y apellidos. Establecer el estado en que se encuentra dicho conocimiento y su

grado de riesgo: concentrado en pocas personas, sin sustituto interno, difcil de encontrar en el mercado, dependiente de proveedores externos, poco sistematizado, etc. Decidir quines sern los destinatarios de ese conocimiento. Escoger los procesos ms adecuados para realizar la transferencia

de quienes saben a quienes lo necesitan.

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Ojo: el conocimiento no se puede inyectar de forma d irecta sino que quien lo necesita debe incorporarlo y para ello no hay atajos fciles. Al igual que la gestacin de un nio no puede durar 2 meses, transferir y adquirir conocimiento es un proceso de aprendizaje y no un acto instantneo. Lo lgico es concentrar los esfuerzos en aquellos conocimientos que surjan de cruzar 2 variables: riesgo que corremos si perdemos ese conocimiento contra la facilidad de remplazarlo. La prioridad debiese ser conocimientos de alto riesgo y baja posibilidad de remplazo. Cuanto mayor sea la demanda de un conocimiento, mayor ser el riesgo que tengas de perder a tu gente ms valiosa.

2. En el caso de no contar con una estrategia para retener conocimiento, qu podemos hacer cuando los expertos se marchan? Aqu la variable clave es slo una: el TIEMPO. La pregunta es elemental de cunto tiempo dispones antes de que las personas se vayan?

Cules son las situaciones posibles? Mucho conocimiento y poco tiempo disponible: Aqu la clave es priorizar de entre las herramientas disponibles, las que puedan dar algn fruto en el corto plazo. Mucho conocimiento y suficiente tiempo: En este caso, por suerte son mltiples los enfoques posibles para la ambiciosa tarea de capturar el modelo mental del experto. Poco conocimiento y poco tiempo: Necesitas actuar de inmediato, priorizar el conocimiento y priorizar el mtodo. Poco conocimiento y mucho tiempo: Esta es la situacin ideal pero conviene no relajarse, ser proactivo, analizar estratgicamente tu conocimiento y empezar a planificar antes de que sea urgente Resulta ineludible mapear el grado de riesgo de los conocimientos crticos, tanto a nivel de persona (riesgo de partida y riesgo que corre la posicin) como a nivel de conocimiento (importancia y

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reemplazabilidad). Es necesario tomar en consideracin que no todos los conocimientos son iguales y por eso hay que analizar el tiempo necesario para transferir cada uno en particular.

Qu herramientas podemos emplear para tratar de capturar el conocimiento y transferirlo? Entrevistas de salida donde lo que buscamos son historias,

recomendaciones (qu funciona, qu no y por qu), errores, desafos futuros, lista de contactos, fuentes de informacin, etc. Comunidades de prctica y de aprendizaje Procesos de acompaamiento como mentoring, coaching y shadowing Actividades de aprendizaje como storytelling, casos, simulaciones,

retrospectivas, after action review, talleres (de mejores prcticas, de lecciones aprendidas, de errores), etc. Hay que tener muy en cuenta tambin que las circunstancias que rodean la salida de una persona tienen un impacto directo en el proceso de transferencia de conocimiento y por eso es necesario saber por qu se van la personas. Hay varias posibilidades: Por una mejor oferta profesional, jubilacin, promocin o despido. En general, a la persona que se va no le importa demasiado lo que le pase a su ex-empresa y por tanto, puede no tener ningn inters (ms bien al contrario) en participar en el proceso y entregar sus conocimientos. Sin duda, la situacin ms propicia ocurre cuando quien se va sigue ligado de alguna manera a la organizacin y le interesa el bienestar y prosperidad de la misma como ocurre cuando quien se retira participa en la propiedad o en los casos de sucesin en empresas familiares. Por eso, resulta sensato tratar de mantener siempre que sea posible, algn tipo de relacin con los expertos salientes ofrecindoles que puedan seguir prestando servicios como consultores, y/o como formadores.

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CONCLUSIONES

Todas las organizaciones del mundo dependen, para alcanzar sus metas y lograr sus resultados, de las personas que las componen pero sobre todo, del conocimiento que estas tienen para desempear adecuadamente sus trabajos. Actualmente, uno de los desafos que amenaza el cumplimiento de dichos objetivos es precisamente la prdida de conocimiento crtico para el negocio, que generalmente se conoce como fuga de talento.

La fuga de personas es algo consustancial a la vida de toda organizacin y en realidad no tiene remedio ya que las empresas no son dueas de las personas. Tarde o temprano, ests terminan abandonando las organizaciones y no hay nada que los directivos puedan hacer para impedrselo. Como vimos en la ltima columna, en muchos casos es la propia organizacin la que se desprende de ellas. El problema se agrava cuando se van aquellos que no quieres que se marchen. Pero el dilema verdadero no es tanto retener personas como retener conocimiento. Si la empresa tuviese la garanta de que el conocimiento permanece a buen recaudo, la nica perdida seran los lazos emocionales y afectivos establecidos con el fugitivo. Hoy por hoy, en la inmensa mayora de casos cuando se va la persona, el conocimiento se marcha con ella. La nica forma de abordarlo consiste en hacer todo lo posible para que las personas no quieran irse y al mismo tiempo, tomar las medidas necesarias para anticiparse a ese escenario diseando una estrategia para mantener el conocimiento y protegerlo. Hay algo que las empresas ya no pueden dilatar por ms tiempo y es modificar el rol de los expertos senior para que una parte no menor de su tiempo la dediquen a participar en procesos de transferencia. El proceso de retencin de conocimiento es parte fundamental de la estrategia de gestin del conocimiento de la organizacin. En la era del conocimiento, el capital humano (el conocimiento que tienen las personas) es la principal ventaja competitiva. Una organizacin verdaderamente inteligente no sufre cuando sus integran

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REFERENCIAS ELECTRONICAS

Gestin del conocimiento. (s.f.).Recuperado el 12 de octubre del 2013, de http://www.docstoc.com/docs/72392961/GESTI%C3%93N-DELCONOCIMIENTO

Walter Melndez. Gestin del conocimiento en empresas. (s.f.).Recuperado el 13 de octubre del 2013, de http://waltermelendez.blogspot.com/search/label/gesti%C3%B3n%20del%20 conocimiento

Roberto Carrera. Herramientas para la gestin del conocimiento y la Comunicacin Interna . (El 7 junio 2011) .Recuperado el 13 de octubre del 2013, de http://robertocarreras.es/herramienta-para-la-gestion-del-conocimiento-y-lacomunicacion-interna/

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Contenido INTRODUCCIN ............................................................................................ 2 GESTIN DEL CONOCIMIENTO................................................................... 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. Qu es la gestin del conocimiento? ................................................. 3 Objetivo ............................................................................................... 6 Cmo gestionar el conocimiento? ..................................................... 7 Con qu herramientas? ..................................................................... 8 Qu resultados? .............................................................................. 10 Qu aportamos? .............................................................................. 11 LOS TRES MUNDOS DE POPPER .................................................. 12 LOS PARADIGMAS DE KUHN.......................................................... 14

LOS TRES MUNDOS DE POPPER Y LOS PARADIGMAS DE KUHN ........ 12

EL ROL DE LA COMUNICACIN ................................................................ 17 DESARROLLO POR COMPETENCIAS ....................................................... 19 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. Primera fase:. .................................................................................... 19 Segunda fase:.................................................................................... 20 Tercera fase:...................................................................................... 20 Cuarta fase:. ...................................................................................... 21 Identificacin del conocimiento .......................................................... 22 Adquisicin del conocimiento ............................................................ 23 Desarrollo del conocimiento .............................................................. 24 Distribucin del conocimiento (compartir) .......................................... 24 Uso del conocimiento ........................................................................ 25 Retencin del conocimiento ............................................................... 26 Medicin del conocimiento ................................................................ 27 Objetivos: ........................................................................................... 29 Tipos de intranets: ............................................................................. 30 Limitaciones y retos de las intranets .................................................. 30

PROCESOS ESTRATGICOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO ... 22

UNA SECCIN PARA LAS PERSONAS EN LA INTRANET ....................... 29

RETENCIN DEL CONOCIMIENTO ............................................................ 33 CONCLUSIONES ......................................................................................... 38 REFERENCIAS ELECTRONICAS................................................................ 39

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