Tipstricks Management Si Leadership

www.traininguri.
ro
www.expert-teambuilding.ro
www.negociatorul.ro
http://blog.traininguri.ro
www.marian-rujoiu.ro

Extreme Training, The way to excellence!
- Excelen, Integritate i Respect -
Calea Plevnei, nr.61, et.1, sala 11, sect. 1, Bucureti, CUI: RO 18227600, J40/21327/2005,
Cont: RO06 RNCB 0071 0115 4426 0002, BCR , Plevnei, Contact: e-mail: secretariat@traininguri.ro,
web: www.traininguri.ro Tel: 0314 25 25 34, 0726 00 55 55 Fax: 0372 874 354

2
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
n funcie de dorinele tale alegi cursul care i se
potrivete!

Pentru a vizualiza lista actualizat viziteaz www.traininguri.ro
Cursurile pot fi accesate att de companii, ct i de persoane fizice. Pentru detalii
complete i nscrieri vizitai www.traininguri.ro
DEZVOLTAREA ABILITILOR DE
NEGOCIERE I VNZRI
Tehnici Eseniale de Negociere
Persuasiune i Influenare
Manager Vnzri
Tehnici Eseniale n Vnzri
Master of Public Speaking
Expert Achiziii Publice
DEZVOLTARE PERSONAL

Formare de Formatori (TOT)

MANAGEMENT I LEADERSHIP
Manager de Proiect
Manager Vnzri

CURSURI DE CALIFICARE

Manager Vnzri
Manager de Proiect

3
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
CUPRINS

TIPS & TRIKS IN MANAGEMENT SI LEADERSHIP

1 Primul pas n leadership Povestea lui Mihai 4
2 Succesul n Leadership 9
3 Leaderul de Platina 15
4 Unde greesc managerii 24
5 Cum se face coaching cu rezultate? 28
6 Afla dac eti un Leader sau un Manager 34
7 Jocul excelenei n perioada de criz 38
8 Puterea feedbackului 42
9 Rzboiul angajat - angajator si solutii 51
10 Cine este mai puternic - individul sau echipa? 59
11 Recrutarea personalului 64
12 Extreme Training are clieni elegani! 70

4
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro

Primul pas n leadership! Povestea lui Mihai

Scris de Marian Rujoiu
Manager Trainer Extreme Training, the way to excellence
www.traininguri.ro

Aceast poveste va fi despre o
persoan numit Mihai. S vedem cum ar
vrea Mihai s fie! El vrea ca toata lumea
s l asculte cnd vorbete, conducnd o
organizaie vrea s fie urmat de ctre
oamenii din subordine. Mai mult dect att
el i-ar dori de la echipa sa performan, i-ar dori rezultate, i-ar dori
ca oamenii pe care-i conduce s-i fie fideli. El vrea de asemenea s fie
plcut, neles i respectat! Ii dorete s fac lucruri mari apucnd
chiar pe drumuri care nu au mai fost ncercate de nimeni.
Cam acestea ar fi preteniile lui n ceea ce privete echipa sa i
realizrile sale, ns el mai vrea ceva i anume, recunoatere
public fa de teri. El sper c cei din jur, atunci cnd se vorbete de
Mihai, s tie de care Mihai este vorba. El dorete s fie vizibil n
mediul public, iar prerile s-i fie luate n seam!

5
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Dup cum observai Mihai vrea multe de la via, probabil i
multi dintre noi vrem aceleai lucruri. Printre rndurile de mai sus
observm c se desprinde o idee general, anume, c vrea sa fie
lider!
Credei c a reuit? El conduce organizaia de mai bine de doi
ani, iar toate aciunile sale se ndreapt ctre ndeplinirea obiectivelor
de mai sus! Este un comportament care a fost studiat, ludat, criticat
i contemplat n aceast perioad! Acum el se afla n mijlocul unui
eec. Dup cum vedei nu am spus c se afl nici la sfritul nici la
nceputul unui eec. Se afl la mijloc pentru c nu poate s ias din el.
Mai mult de att nu prea este contient de situaia n care se afl.
Mihai este un tip simpatic, plcut de oameni iar pentru el este
inexplicabil s aib vreo problem, ntruct ntotdeauna a dat atenie
oamenilor, i-a tratat cu respect, i-a ajutat i i-a ndrumat ori de cte
ori a fost nevoie. Cu toate acestea lipsete ceva! Acest ceva care
lipsete se afl la temelia Leadershipului!
Mihai vrea s-i conduc pe ceilali, iar ceilali au acceptat acest
lucru, ns de la o vreme oamenii accept acest lucru mai mult ca o
formalitate, parc nu mai exist acel devotament de alt dat! n
conducerea oamenilor nu are ce s i se reproeze, pentru c el s-a
ndreptat ntotdeauna spre atingerea obiectivelor organizaiei.

6
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Inainte de a-i conduce pe ceilali trebuie s fii capabil s
te conduci pe tine!
Acesta este lucrul care-i lipsete lui Mihai. Acest a te conduce
pe tine l putem considera a fi primul principiu al Leadershipului!
nainte de a avea o relaie cu ceilali trebuie s ncepi prin a
avea o relaie cu tine! Mihai, n cazul de fa nu prea tie s se
conduc pe sine! Probabil v vei ntreba, cum adic nu tie s se
conduc pe sine?.
A te conduce pe tine nseamn a ti s-i stabileti ferm
obiectivele personale, nseamn a avea o viziune, nseamn a
avea consecven i fundamentare n aciunile tale! A te
conduce pe tine nseamn a fi capabil s-i organizezi timpul
tu, nseamn a prioritiza i inseamn a lua decizii ferme n
ceea ce te privete!
O maxima spunea: oamenii se dau din faa celor care tiu
ncotro se ndreapt!. Aceast maxim este una plin de adevr i
substan. Acest lucru nseamn ca Mihai tie unde vrea s ajung
avnd obiective clar fixate i transparente! Eu a mai aduga ceva la
maxima de mai sus i anume a face-o s sune n felul urmtor:
oamenii se dau din faa celui care tie ncotro se ndreapt i il
urmeaz apoi!

7
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Revenind ns la Mihai, care de altfel este un tip carismatic, plin
de umor dar ferm atunci cnd este nevoie, echipa lui nu reuete s
vad n el un exemplu sau un mentor. Ei nu reuesc s vad acest
lucru, mai ales prin prisma faptului c nu pare un om tare n
raport cu el nsui. Faptul c nu pare un om puternic, i face pe
oameni s fac un pas napoi.
Unii dintre ei numeau acest lucru: lips de conduit, alii lips
de time management, alii l numeau cu capul n nori, iar alii
l numeau un tip slab! Dup cum observm nu avem de-a face cu
referiri ce fac legtura ntre Mihai i teri, ci ntre Mihai i Mihai! A
aprut astfel un recul al echipei care nu mai merge cu toat
ncrederea dup Mihai! Ei nu-i contest nici autoritatea, nici
principiile, nici faptul c nu ar aciona n interesul organizaiei, numai
c nu-l mai urmeaz cu acea trie, fermitate i implicare emoional cu
care ar trebui urmat un lider!
In concluzie, dac ai hotrt s o iei pe drumul leadershipului
f-i puin timp i stai de vorba cu tine. Eventual d-i o ntlnire cnd
ai mai mult timp liber i ai o discuie onesta cu tine! Rspunde-i
nainte de toate la ntrebarea: Sunt capabil s m conduc pe mine?
Pare un lucru simplu acest a te conduce pe tine, ns este un lucru
peste care nu merit s treci superficial! A te conduce pe tine
nseamn a fi n stare s-i controlezi i s-i direcionezi
emoiile, nseamn a fi capabil s-i stabileti obiective clare i

8
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
msurabile, nseamn a ti s-i organizezi o zi de lucru,
nseamn a ti s faci diferena ntre urgent i mai puin
urgent, ntre important i mai puin important, s fii consecvent
n primul rnd cu tine i s termini lucrurile pe care le-ai
nceput. Acest lucru l vei ntlni uneori sub denumirea de
caracter, trie sau fermitate!

Reine:
1. nainte de a-i conduce pe ceilali trebuie s te poi
conduce pe tine!
2. Oamenii se dau din faa celui care tie ncotro se
ndreapt i l urmeaz apoi pe acesta!
3. Inainte de a-i conduce pe ceilalti trebuie sa te poti conduce pe
tine!
4. Oamenii se dau din fata celui care stie incotro se
indreapta si il urmeaza apoi pe acesta!

9
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Succesul n Leadership

www.traininguri.ro

Ce trebuie s fac pentru a fi un bun leader? Aceasta este
ntrebarea pe care eu mi-am pus-o cu ceva vreme n urm, la fel
ntreab i cursanii din trainingurile de Leadership, probabil i voi v
ntrebai la fel! Exist vreo metod? Pot s tiu dac anumite lucruri
mi asigur succesul iar altele nu?

Dincolo de o caracterizare general a leadershipului, care ar
nsemna o conducere a echipei dincolo de funcia pe care acesta o
deine n organizaie, Leaderul deine si capacitatea de a empatiza cu
cei din jur, capacitatea de a mobiliza, abilitatea de a mprti o
viziune, etc. . Ct privete dezvoltarea acestor abiliti ne vom ocupa
ntr-un articol viitor. Acum vreau s ncep cu nceputul, anume s
plasm liderul ntr-o situaie i organizaie, unde el trebuie s
abordeze un comportament care s-i asigure succesul.

S lum exemplul unei organizaii cu care am avut de-a face. O
voi numi Performer! Tocmai se schimbase directorul general al
acesteia. Trecutul ei era mediocru, n sensul c nici nu avuseser

10
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
realizri extraordinare, dar nici nu nregistraser vreun eec
remarcabil, era o organizaie aflat pe linia de plutire. Noul director,
era o persoan promovat din interior, care venise cu gnduri mari.
Astfel organizaia Performer este convocat la o edin de ctre noul
director pentru a stabili o strategie care s duc la creterea produciei
de medicamente i mbuntirea calitii acestora, totul cumulat cu
creterea vnzrilor. DG(Directorul General) a venit n edin cu un
plan ferm. Acesta cuprindea printre altele: reducerea costurilor de
producie, disponibilizarea unor posturi pe care le considera ineficiente,
un sistem de sanciuni clar i dur n acelai timp, rapoarte de
monitorizare clare ntocmite zilnic, etc.

Reacia angajailor a fost ceva de genul OK ... dac efu zice....
DG i-a pus n aplicare planul. Atmosfera devenise tensionat, iar cei
mai buni dintre angajai sondau terenul pentru a merge la un nou job.
Intr-o lun de zile, planul DG prea ns c are succes. Dup 6
sptmni ns 8 din cei mai buni oameni i-au prezentat demisiile. La
numai dou sptmni dup, ali doi, urmai de ali 4 din
departamentul de producie. Un agent de vnzri din cei cinci, unul
dintre cei buni nu-i fcuse targhetul i fusese penalizat cu 30% din
salariu . Acesta fcuse tot posibilul, ns targhetul propus fusese
nerealist! i acesta din urm a nceput s-i caute de lucru, iar ceilali
ageni de vnzri s-au gndit c trebuie s se reorienteze rapid.
Povestea continu, iar Performer ajunge n pragul falimentului.

11
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro

Acionarii iau decizia s schimbe directorul General. Astfel ei
numesc un DG2 la conducerea organizaiei care se afla n mare impas.
DG2 era o persoan din afar, nu tia foarte mute detalii, mai lucrase
n domeniu, ns nu n compania respectiv. n prim faz el a stat de
vorb cu 30 din cei 45 de angajai. I-a ntrebat de istoria companiei,
de trecutul recent i de planurile lor de viitor. A fost o discuie mai
mult Colegial. El i-a ncurajat s se exprime liber, orice ar avea de
spus. Ei au povestit astfel de ataamentul lor fa de companie, de
faptul c atmosfera nu a mai fost att de plcut n continuare, au
dezagreat stilul vechiului DG dndu-i ns dreptate cu privire la faptul
c ntr-adevr trebuiau luate msuri. Ei i-au povestit lui DG2 i de
familiile lor de copii i unde lucreaz soiile lor. Astfel, timp de 4 zile, a
empatizat cu fiecare din cei 30 angajai. Acetia s-au dovedit a fi
foarte deschii, datorit i stilului Colegial adoptat de GD2.

DG2, n a doua faz ia decizia ca la sfrit de sptmn s ias
dou trei ore cu ei la o plimbare, undeva n afara companiei la un suc.
Nu le-a picat foarte bine angajailor pentru c ei deja aveau fixate
planuri pentru week-end, astfel c DG2 le propune: haidei s mergem
chiar acum! Angajaii au gustat propunerea i au mers la o teras n
aer liber. Ajuni la Teras DG2 i-a provocat s vorbeasc despre
realizrile lor. A fot o ncntare! Ei au povestit cum au convins diferii
clieni sau cum au reuit la un moment dat s creasc producia. Ei au

12
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
vorbit i de clieni, de cum priveau acetia PERFORMER, de ce sugestii
aveau acetia precum i de nemulumirile lor! Astfel ieirea la o bere
a generat foarte multe informaii. S-a ajuns i la discuii personale, au
nceput o discuie despre fotbal, ei manifestndu-i chiar dorina de a
merge ntr-o zi la fotbal. Apoi a pornit o discuie aprins despre
sistemul educaional i despre viitorul copiilor lor (nscui sau
nenscui). La sfritul ntlnirii DG2 le-a propus oamenilor ca a doua
zi s organizeze o edin n care s construiasc un plan de redresare
a organizaiei. Angajaii s-au artat deosebit de ncntai!

DG2 n a treia faz , n cadrul edinei a folosit drept suport
discuia avut cu ei la teras i i-a invitat s vin cu propuneri. DG2 a
fost confruntat cu o avalan de propuneri, care de care mai
ingenioas. Unele dintre ele erau considerate de ceilali nerealiste, ns
DG2 a ncurajat dezbaterea. ntlnirea ncepuse la 3 dup amiaz, era
ora 7 iar ei continuau. DG2 a preluat la un moment dat iniiativa i a
ncercat o sintetizare a propunerilor cele mai realiste i eficiente n
acelai timp. El a schiat mpreun cu ei o viziune despre ce ar trebui
PERFORMER s fac n urmtorul an i msurile care ar trebui luate.
DG2 a fost susinut n noul plan iar pe faa oamenilor se simea
ncntarea i devotamentul.

DG2, dup ce a ncheiat edina, sptmna urmtoare a avut o
nou ntlnire n care a prezentat PLANUL COMUN. El i-a exprimat

13
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
viziunea, a adugat noi msuri care a considerat c duc la ndeplinire
viziunea comun. El a discutat mpreun cu ei i de un sistem de
beneficii i de sanciuni care ar trebuie adoptat pentru ca planul s-i
ating scopul. Oamenii au fost de acord i s-a trecut la treab!

n urmtoarele sptmni, randamentul a crescut impresionant
de mult. Producia crescuse, calitatea crescuse i vnzrile de
asemenea. Atmosfera de lucru era plcut. DG3 a propus celor care
plecaser s se rentoarc n companie. O parte dintre ei au acceptat
propunerea ntorcndu-se bucuroi. Dup o vreme el a simit c
oamenii parc au fcut un pas napoi, ei nemaifiind att de eficieni ca
n primele sptmni. El i-a rechemat nc o dat ntr-o ntlnire i le-a
retransmis nc o dat viziunea stabilit de comun acord cu ei. El i-a
remotivat pe oamenii. Totodat n cadrul ntlnirii au fost fcute
publice realizrile i cifrele, menionnd totodat ca, aa cum au
stabilit, se vor aplica i sanciunile.
Oamenii au neles i s-au pus din nou pe treab dnd
randament maxim.

Am avut de-a face mai sus cu dou stiluri de Leadership. Primul
dintre DG, fiind Dominator exclusiv a nregistrat un Eec. n al
doilea caz ns DG2 a nregistrat un succes deosebit. Succesul celui de-
al doilea s-a datorat unui stil de conducere adaptat la situaie. El nu a
venit cu un plan de acas pe care a ncercat s-l impun. El a ales

14
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
mai nti s adopte un stil COLEGIAL, pentru a afla ct mai multe
lucruri de la ei, i pentru a empatiza cu ei. Apoi tot COLEGIAL, ieirea
la suc i-a dovedit efectul, ca legarea a relaiilor dintre ei i pregtirea
terenului pentru ntlnire. n cadrul edinei, ulterior ntlnirii DG2 a
adoptat un stil DEMOCRATIC. El a adunat propunerile tuturor i i-a
implicat n luarea deciziilor. Oamenii au dezvoltat n acel moment o
apartenen la planul ce urma s fie pus n aplicare! Dup ce a fost
aplicat stilul DEMOCRAT a trecut la stilul VIZIONAR el mprtind
viziunea celorlali. Ulterior cnd a fost cazul el a aplicat Stilul
DOMINATOR cumulat cu reactivarea stilului VIZIONAR.

n concluzie succesul n Leadership este asigurat de
cumularea stilurilor de conducere, aplicate situaiei. Folosind
excesiv doar unul dintre stiluri s-a dovedit a fi lipsit de
randament, o combinare ntre ele dovedindu-se de departe
mult mai eficient!

V doresc mult succes n Leadership!

15
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro

Leaderul de Platin

www.traininguri.ro

In acest articol doresc s clarific puin zona de leadership.
Abordarea curent a leadershipului este destul de consistent. Cu
toate acestea, citind, am avut impresia c la nivel de teorie lucrurile
sunt destul de simple, ncercnd ns s racordez teoria la practic,
lucrurile nu mai erau deloc simple.

Astfel c am nceput o cutare, o documentare foarte serioas pe
aceast tem. M-a ajutat n acest context experiena destul de lung
pe sfera Leadership att n zona privat, ct i n mediul ONG.

Pentru a nelege acest model plecm de la distinciile de mai
jos:

PQ Inteligena fizic (a face). Inteligena fizic presupune
abilitatea fizic de a face lucruri. Vorbim aici de un efort pe care
trebuie s-l depun un leader. Efort nseamn tot ceea ce ne consum
din punct de vedere fizic: ntlniri, edine, rapoarte, capacitate de a
munci ore n ir, studiu, organizare personal i managerial, rspuns

16
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
la telefoane. Este desprinsa de realitate ideea c un leader nu trebuie
s depun efort. El trebuie s fac anumite lucruri pentru a-i pune n
practic viziunea i pentru a coordona. Cnd spunem efort nu-i
asociem o constant calitativ, ci avem n vedere numai un efort n
termeni cantitativi.

IQ Inteligena Intelectual (a nva / a gndi) Acest tip
de inteligen ne este cunoscut tuturor. l folosim n permanen ntr-o
msur mai mare sau mai mic. Acest tip de inteligen permite
asocieri, disocieri, elaborarea de strategii, de planuri, ntocmirea de
analize, gsirea de soluii, etc. Cum se spune n popor, posesorii unui
nivel nalt al coeficientului IQ sunt detepii. Aceti oameni nu sunt
puini deloc i ei se afirm n domenii ct mai diferite ncepnd de la
matematic pn la filosofie. Este bine ca un lider s aib un nalt nivel
al IQ-ului, cu toate c, unii oamenii pot spune, pe buna dreptate, c nu
ar fi neaprat nevoie.

EQ Inteligena Emoional (a comunica). Inteligena
Emoional a prins tot mai mult teren n ultima vreme. Unii discut
despre ea fr s tie ce este , alii cunosc destul de multe despre ea,
iar alii au fcut o pasiune din studiul acestui tip de inteligen. Mai
sunt i alte categorii de oameni care o folosesc foarte mult fr s tie
mcar cum se cheam, iar la polul opus se afl cei care teoretizeaz
prea mult i practic prea puin. Odat cu acest al treilea tip de

17
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
inteligen intrm pe un domeniu asociat extrem de mult
leadershipului. Aceast asociere este fcut pe bun dreptate, ntruct
leaderul este urmat n primul rnd emoional, motivarea i
comunicarea cu oamenii fcndu-se cu o puternic ncrctur
emoional. Acest leader creeaz rezonan, urnete echipe i mase,
ducnd astfel la ndeplinire planuri la care nimeni nu s-ar fi gndit. La
marea majoritate a teoriilor lucrurile se opresc aici, se bate moned i
se pune aproape egal ntre Inteligena Emoional i Leadership. Eu
personal nu am fost satisfcut i dup mult analiz, studii de caz i
documentare, cheia am gsit-o la Covey, prezentat mai jos.

SQ Inteligena Spiritual (A drui) . Prima dat acest
nume m-a bulversat puin. Mi s-a prut c are o dimensiune mistic,
reflectnd puin ns, am constat c SQ compleataz bucica ce lipsea
din definirea ledershipului autentic. Probabil prima ntrebare care v
vine n minte este : Dar ce anume are liderul de druit? Imediat dup
ntrebare vin i rspunsurile: Liderul poate drui cunoatere,
implicare, entuziasm, ncredere, valori, idealuri i sensuri.
Liderul druiete, iar cei care sunt condui de el primesc aceste
daruri. Aceste daruri sunt cele care aduc contribuia esenial n actul
de Leadership.

Un corolar al acestor distincii ar fi urmtorul:
Leaderul Inteligent = PQ + IQ + EQ + SQ

18
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
ansele de a fi un leader Inteligent, un leader autentic se
apropie de Leaderul Ideal n momentul n care sunt activate
toate cele 4 tipuri de inteligen i turate la capacitate maxim!

Mai jos regsii cteva exemple relevante ale fiecrui tip
de inteligen:

Liderul de Bronz - Leaderul PQ (Petre)
Petre este tipul de Leader care folosete la maxim resursele sale
fizice. De obicei, ajunge n companie naintea tuturor angajailor. Este
un tip workoholic, muncete de dimineaa pn seara. Este un
exemplu pentru ceilali. Este acel om care s-a nhmat la un jug i
trage. Nu trage doar compania, ci i trage i pe ceilali dup el. i ajut
pe fiecare in parte. Angajaii muncesc n primul rnd pentru c le este
jen. Cnd cineva nu-i face bine treaba, pune el mna i muncete.
Aceast situaie in care eful i face munca te face s te simi jenat,
astfel c data viitoare vei ncerca s-i faci treaba. Atitudinea lui Petre
are un risc mare i anume, acela c negestionnd bine aceast
situaie, la un moment dat se va trezi c face munca a cinci oameni.
Fizic, ne este clar c nu va putea duce la bun sfrit acest demers.

Liderul de Argint - Leaderul IQ (Ionu)
Ionu nu este doar un tip dotat cu PQ, el are ceva mai mult de
att i anume, o capacitate de a gsi soluii ingenioase. Planificarea i

19
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
organizarea sunt cuvintele de ordine. ncearc s fac organizaia
funcional i este preocupat n primul rnd de eficien. Ionu este un
tip studios care merge la cursuri de instruire i are n mnec
ntotdeauna o soluie atunci cnd apare o problem. Cunoate
strategii, cunoate tactici care conduc ctre performan, anticipeaz
i gestioneaz riscurile permanent. IQ-ul lui l ajut foarte mult astfel
nct profesionalismul lui este de invidiat. Este n acelai timp un
specialist n domeniu. El nva de la ceilali, nva i de la ali
specialiti i dac nu are un MBA se gndete s fac unul n viitorul
apropiat. ntregul lui IQ este pus n slujba leadershipului, convins fiind
c cele mai bune metode vor genera cele mai bune rezultate. Riscul
apare n momentul n care latura lui uman nu este suficient de bine
activat. El poate fi considerat de echipa pe care o conduce un tip rece
care nu comunic emoii. El pune n aplicare un plan, oamenii sunt
executani, ei neimplicndu-se emoional n munca pe care o fac.
Totodat, el nu este cel mai bun n nelegerea i gestionarea
conflictelor i nu d suficient atenie relaiilor umane din echip i
relaiilor dintre el i fiecare membru al echipei.

Leaderul de Aur Leaderul EQ (Eugen)
ntradevr, este aur pentru organizaia pe care o conduce. Este
aur curat. El este dotat cu putere de munca (PQ), fiind n acelai timp
un profesionist care nva permanent (IQ). n plus fa de Ionu,
contientizeaz c are de-a face cu oameni i nu cu maini. El are o

20
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
capacitate extraordinar de autocunoatere i cunoatere. El i
recunoate strile sale emoionale i le gestioneaz eficient. Mai mult
de att, el are capacitatea de a recunoate emoiile celorlali i de a le
direciona n modul potrivit. El este un fin observator al fiinei umane.
El nu neag emoiile celorlali i nici nu ncerc se le anihileze. El
recunoate aceste emoii i le folosete ntr-un mod constructiv. Uneori
merge i mai departe, declannd emoii n echipa pe care o conduce.
Discursurile lui, chiar dac nu este cel mai mare orator, transmit
emoie i declaneaz emoii n rndul celor prezeni. Pune suflet n
ceea ce face i creeaz rezonan. Oamenii se pun n micare
emoional, iar relaiile interumane din companie sunt supuse unei
permanente mbuntiri. ntrebarea ar fi: ce ar putea face un leader
mai mult de att? El mai poate face ceva, iar rspunsul l gsii n
descrierea Leaderului de Platin!

Leaderul de Platin Leaderul SQ ( tefan)
Leaderul de Platin este o rara avis. Sunt greu de gsit n lume
pentru c sunt puini. Orice organizaie se va mulumi s aib mcar
un leader de aur. i cu leaderul de aur se poate atinge succesul.
Leaderul de platin ns poate atinge excelena. tefan, leaderul SQ,
leaderul de Platin, are multe caliti. El depune un efort constant i
susinut, intuiete i elaboreaz strategii i comunic emoional foarte
bine. n plus de toate acestea, el mai face ceva i anume, Dezvolt! El
druiete permanent celor din jur cte ceva. El le druiete n

21
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
permanen din PQ cnd cineva nu mai poate i da o mana de ajutor.
Cnd cineva obosete i druiete un program mai lejer sau cteva zile
libere. Acestea sunt lucrurile simple. Apoi el i nva (IQ) pe cei din
echip. Le druiete cunoatere. i perfecioneaz permanent, nu doar
prin a-i trimite la cursuri de instruire, ci din propria experien. Caut
talentul din fiecare i l sprijin s se dezvolte. i ndrum permanent i
le ofer suport necondiionat. Urmtorul lucru pe care l face este s-i
ajute pe oameni s se dezvolte emoional. tefan i ajut pe cei de
lng el s se dezvolte emoional, (Druiete EQ) i ajut s treac
peste greuti, fie ele personale sau profesionale. Mai mult de att,
tefan (leaderul SQ) d sens. Druirea i Sensul sunt dou ingrediente
cheie ale Leaderului de platin.
El pune un sens n tot ceea ce se ntmpl, creeaz o viziune i
valori. Are valori pe care le mprtete echipei i i face s cread n
ele. El tie s dea un sens i celor mai mici lucruri, s dea un sens
muncii depuse de o femeie de serviciu sau a unui portar. El d acest
sens, l transmite oamenilor i acetia devin automat responsabili,
ntruct munca pe care ei o fac nu este ceva simplu. tefan are
capacitatea de a transforma sarcinile de serviciu n misiuni pe care
angajai le au. Este de la sine neles c abia acum apare EXCELENA.
Prin munca Excelenta pe care fiecare om o face, organizaia devine
una care genereaz Excelen. intele pe care tefan le propune sunt
ndrznee. El provoac oamenii s se implice emoional i s cread n
ceea ce fac. tefan lucreaz mult cu valorile. Valori precum onestitate,

22
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
creativitate, deschidere, adevr, excelen sunt cuvintele de ordine.
Oamenii cred n aceste valori pentru c tefan i determin s cread
n aceste valori. tefan i inspir pe cei din jur. Valorile pot fi diferite n
funcie de organizaie. Nu exist un ealon sau un tablou pe care
trebuie s-l respecte orice organizaie. De exemplu, Extreme Training,
compania pe care o conduc are trei valori: Excelen, Integritate i
Respect.

V doresc tuturor s ajungei lideri de platin indiferent c vei
conduce doi oameni, 30 de oameni sau o mie.
Primul avertisment pe care vreau s-l prezint este c Nu poi fi
leader de platin fr s ai activat PQ, IQ i EQ. Este ca un munte ce
trebuie urcat. Nu poi ajunge n vrful lui dect de la poale ctre vrf.
Spre exemplu, poi ajunge cu un elicopter n vrf, dar acest lucru nu
nsemn c eti un bun alpinist, ceea ce nseamn c nu vei putea face
nici mcar coborrea. Probabil nu vei fi face nimic acolo sus. Acesta
este motivul pentru care cel mai adesea unii dintre lideri eueaz. Este
de ajuns sa le lipseasc un singur tip de inteligen dintre cele 4 sau
s foloseasc excesiv una dintre ele i totul se poate nrui.
Gndindu-m la cteva exemple de lideri relevani pentru fiecare
dintre categorii a avea urmtoarele exemple, cu rugmintea
dumneavoastr de a fi ngduitori cu aceste propuneri:

23
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Leader de Bronz Adrian Vasile (muncete)
Leader de Argint Clin Popescu Triceanu (profesionistul)
Leader de Aur Traian Bsescu (comunic i convinge)
Leader de Platin Sorin Oprescu (sprijin i druiete)

Am ncercat s iau din fiecare partid, astfel nct s nu se supere
nimeni pe mine. Acetia nu sunt n form pur, i-am ales gndindu-m
la ce tip de inteligen folosesc cel mai mult fiecare dintre acetia.
Probabil de leaderul de bronz nu ai auzit, motiv pentru care i se zice
leader de bronz. Cu trei dintre cei 4 lideri menionai am i avut de-a
face personal, astfel c aceste propuneri au venit dincolo de canalele
media i imaginea care o transmite presa.

Sper c v-am convins n oarecare msur s meditai asupra
acestei formule i totodat s v autoevaluai i s vedei n ce
categorie v regsii mai mult.

Provocarea mea i a dumneavoastr, ca cititori, este s
rspundem la ntrebarea inerent ulterior acestei clasificri si anume:
Eti un leader din natere sau poi deveni leader? Pot fi dezvoltate cele
4 tipuri de leader sau nu? Dac rspunsul ar fi: da, pot deveni leader,
ntrebarea ar fi: CUM? Atept cu mare interes feedback-ul
dumneavoastr pe marginea acestui articol i eventualele propuneri de
rspunsuri ridicate in finalul acestuia.

24
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro

Unde greesc managerii

www.traininguri.ro

S-au scris zeci de milioane de pagini pe tema managementului.
Fel i fel de tehnici sau scheme i stau la dispoziie n eventualitatea n
care vrei s devii un bun manager sau un bun leader. Pentru mine,
conducnd o companie de training, a devenit un deja vu o anumit
problem, anume c de cele mai multe ori nu angajaii au nevoie de
training, ci managerul.

Cineva cunoscut mie, Mihaela, tocmai i-a dat demisia de la un
loc de munc. Avea o funcie unde lucra cu publicul. Obinea
performane, salariul era bunicel, iar locul de munc era unul stabil. Cu
toate acestea a decis s-i depun demisia chiar n aceast perioad
de criz. Am discutat cu ea i mi-a povestit. O s reproduc o mic
parte din discuie: A avut o discuie cu efa ei, n care i-a spus:

Mihaela: Oana, mi pare ru, dar nu mai vreau s lucrez aici!
Oana: Dar ce s-a ntmplat?
Mihaela: Pur i simplu nu mai pot.

25
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Oana: Da, am observat la tine o schimbare de comportament, am
observat c de cnd ai o colega nou comportamentul i s-a schimbat!
Mihaela: Nu, nu are legtur cu noua mea coleg.
Oana: Spune-mi te rog ce se ntmpl!
Mihaela: Oana, e vorba de atitudinea ta. mi place ceea ce fac, mi
place s lucrez cu oameni, ns pe tine nu te mulumete nimic. Toat
ziua ipi, iar atmosfera de aici este tensionat! Nu am avut probleme
cu clienii, am rezolvat toate problemele aprute, ns nu am auzit nici
mcar o odat un bine ai fcut. Din aceast cauz de vreo dou luni
pur i simplu nu-mi mai pas. Interesul pentru ceea ce fac a sczut.
Nu mai vorbesc de observaiile pe care mi le-ai fcut de faa cu clienii,
chiar i atunci cnd nu greeam cu nimic. M faci s simt c tot ceea
ce fac este inutil i c munca mea nu valoreaz nimic. M-ai fcut s
m simt ca un nimic!
Oana: Am neles! Dar nu vd legtura! Una este atitudinea mea,
alta este ceea ce ai tu de fcut! Nu neleg de ce i-au sczut
performanele.
.......
Dialogul a continuat!

L-am oprit aici unde chiar Managerul Oana a pus punctul pe I.
Cazul de mai sus este real i s-a ntmplat ntr-o companie
multinaional. Este dramatic s ai o funcie de conducere i s nu-i
dai seama c atitudinea pe care o ai fa de oameni i poate motiva

26
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
sau demotiva. Oana a fost cinstit, chiar a spus clar i rspicat c nu
vede legtura. Este drept, aceast legtur nu se noteaz, nu este o
fotografie, nu se vede, ci se simte.

Aici greesc muli manageri, nerealiznd c nainte de orice
tehnic sau strategie deteapt, ei trebuie s demonstreze un lucru
simplu: c sunt oameni! Este cel mai la indemana managerilor, este
foarte eficient i cu o mare valoare, dar din pcate este atat de rar
ntlnit. S nu m ntrebai de ce managerii nu fac deja asta, pentru c
nu tiu. Poate fi vorba de egoism, lips de ncredere, fric, neputin,
habar nu am. Dramatic este c sunt att de multe cazuri n care efii
uit c sunt oameni i c lucreaz cu oamenii. Aceti manageri sunt
ncuiai n adevratul sens al cuvntului.

Vreau s fac o precizare important. Eu militez pentru o
atitudine corect, un echilibru ntre recompens i pedeaps. Atunci
cnd omul greete trebuie sancionat ntr-un fel sau altul, iar atunci
cnd face ceva bine trebuie recompensat mcar cu o vorb bun.

Nu sunt fan America, ns de multe ori m vd nevoit s
amintesc c ei au pus de mult la punct asemenea probleme. Ei au
ajuns la concluzia c cel mai bun customer care este de fapt relaia
dintre angajator (manager) i angajat. Cu ct este o relaie mai bun
ntre angajat i angajator, cu att angajatul va fi mai performant n

27
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
relaia cu clienii. Este vorba de un simplu sistem de multiplicare. i
este mult mai uor s reproduci n relaia cu clienii un comportament
pe care-l vezi la superiorii ti. Dac ntre tine i efa sau eful tu este
o relaie bun, cel mai probabil se va realiza un transfer de atitudine.
i tu vei fi mai performant n relaia cu clienii sau pur i simplu i vei
face mai bine treaba.

Angajaii de bun calitate vor aprecia calitatea de a fi OM a
managerului. Va fi i neghina care nu va aprecia un manager care este
om n relaia cu el. Aceast neghin va ncerca s profite de
bunvoina managerilor. Este simplu: pe acetia schimb-i!

n concluzie, dragi manageri (fie barbai, fie femei) ncercai n
primul rnd lucrul cel mai simplu dac dorii performan. Fii oameni!
Nu cost nimic! n plus, autoritatea i respectul nu le poi impune,
acestea se ctig.

Folosete-le cu ncredere i ofer-mi feedbackul tu!
Comentariile sunt binevenite!

28
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro

Cum se face Coaching cu rezultate?

www.traininguri.ro

De curnd am ncheiat un coaching cu rezultate remarcabile. Nu
este imposibil i nici extrem de greu s oferi sesiuni de coaching. Muli
dintre manageri nu au resurse alocate pentru activiti de coaching,
astfel c mi-am propus s v ofer un scurt ndrumar. De foarte multe
ori suntei pui n situaia de a ndruma, instrui i dezvolta oamenii din
subordine.

Coaching nu nseamn instruire, coachingul nsemn dezvoltarea
celor din jur, plecnd de la potenialul lor. Coaching nu nseamn
sfaturi, nseamn sprijin i ghidare n rezolvarea unei probleme sau n
atingerea unui obiectiv.

Coachingul presupune o serie de ntrebri, care vor ajuta pe cel
care primete s aib performan. Aadar un plan ar putea fi de felul
urmtor:

29
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
PASUL 1 - Stabilirea ntlnirii i a obiectivelor
Dac vrei s experimentezi poziia de coacher urmrete schia
de mai jos. Primul lucru pe care trebuie s-l faci este s clarifici
obiectivul ntlnirii. Coachingul nu se face la ntmplare sau n mod
mascat. Pentru rezultate autentice este obligatoriu s existe ncredere
i deschidere ntre cel care d coaching i cel care primete. Tehnica
ntrebrilor n coaching este esenial. Important este s nelegi c
trebuie numai s ntrebi. Las sfaturile, sau ntrebrile retorice pentru
alt dat, n cazul n care doreti s ai ntr-adevr rezultate.

Obiectivul ntlnirii
1. De ce ai dorit s abordm aceast tem?
2. Ce ai dori s realizezi cel mai mult?
3. Ce ai vrea s se ntmple n aceast ntlnire, ca rezultate?
4. Mai exact, cum vezi tu lucrurile astfel nct timpul acordat
acestei ntlniri s simi c l-am folosit aa cum trebuie?
5. Dac a avea o baghet magic n aceast ntlnire i i-a putea
ndeplini o dorin care ar fi aceasta?
6. Ce schimbri ai vrea s aib loc?
7. Ce ai dori s se ntmple n prezent i nu se ntmpl?
8. Ce rezultat ai dori s aib aceast ntlnire?
9. i se pare realist ce i-ai propus?
10. Putem face acest lucru astzi?
11. Este important acest lucru pentru tine?

30
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro

Observai c sunt ntrebri de clarificare, de stabilirea
obiectivelor i de stabilirea ateptrilor. Dup ce sunt clare
rspunsurile la acest set de ntrebri putei trece mai departe.

PASUL 2 Evaluare i ancorare n realitate
Dup ce am clarificat unde dorim s ajungem, ntr-o structur
logic urmeaz s stabilii exact starea de fapt. Este important s
existe sinceritate. Practic ncercm s aflm cum vede el starea de
fapt. n acest fel stabilim punctul de pornire!

ntrebri privind starea de fapt!
1. Ce se ntmpl n acest moment?
2. Cnd se ntmpl mai cu seam?
3. Ct de des?
4. Ct de mult te deranjeaz? Te bucur?
5. Asupra cror lucruri sau persoane se rsfrnge acest lucru?
6. Cum percep cei din jur situaia?
7. Cum percepi tu aceast stare de fapt?
8. Ce ai ncercat pn acum?

n acest pas 2 am stabilit punctul de pornire i am adunat
suficiente date despre cum vede situaia. Acum urmeaz partea ceva

31
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
mai dificil, n care ncercm punctual s vedem exact ce schimbri i
dorete i cum i imagineaz c s-ar putea ntmpla acest lucru.

PASUL 3 Cum ar fi dac totul ar fi posibil?
Antrenamentul metal este esenial. n aceast etap l ajutm
s-i stabileasc precis obiectivul. Trebuie s-l ajui s vizualizeze,
eventual poi s-l rogi s-i nchid i ochii. Observm c ntrebrile
puse nu conin rspunsuri. Asupra acestui pas trei poi s struieti
cteva minute bune. Efectul maxim este atunci cnd el vede situaia n
cel mai mic detaliu: imagini clare, sunete, voci, etc.

Imagineaz-i
1. Descrie-mi o situaie ideal.
2. Mai povestete-mi n detaliu
3. Mental se pare c poi
4. Crezi c poi i practic?

PASUL 4 Cum procedm
Acesta este pasul n care l invii s gndeasc n termeni de
soluii i opiuni. n etapele anterioare, a fost stabilit c este nevoie,
am clarificat starea de fapt i rezultatul final. Practic acum ar
trebui ntocmit un plan de btaie. Se pun ntrebri legate de opiuni
cum ar fi:

32
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Opiuni
1. Ce am putea face pentru a schimba situaia
2. Ce alternative sunt?
3. Ce opiuni agreezi mai mult?
4. Care crezi c ar fi capcanele?
5. Care crezi c ar fi beneficiile?

PASUL 5 RESURSE NECESARE
Odat ce am stabilit planul, evalum resurse disponibile i
resurse de care ar mai fi nevoie. Se pot identifica resurse interne de
care e nevoie sau resurse externe. Se pot descrie etapele i aa mai
departe. Se identific totodat i eventuale bariere i ci de
contracarare.

Nevoi:
1. Care ar fi paii?
2. Putem ncepe acum?
3. Ai o anumit nevoie special pentru a duce la ndeplinire acest
lucru?
4. Care sunt barierele?
5. Cum le-am putea nltura?

CE v-am prezentat mai sus are valoare de ghid. ntrebrile sunt
pur orientative, pentru a v face o idee asupra procesului. Putei

33
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
aduga ntrebri n funcie de mersul discuiei. Singurul lucru pe care
nu trebuie s-l facei este s nu-i sugerai. n procesul de coaching
doar antrenm i scoatem la lumin abiliti. n cadrul coachingului
efectul este mai puternic dect n cazul unui training, dintr-un motiv
simplu: se pune accent numai pe el i pe resursele sale interne, astfel
c se pot rezolva probleme complexe cum ar fi:
- creterea ncrederii n sine
- creterea autoritii n faa echipei
- focalizare pe rezultate i gsirea de soluii
- un time management mai bun
- creterea entuziasmului
- etc.

V urez mult succes n aceast activitate i sper ca acest
ndrumar s v fie de folos. A fi bucuros s aflu dac a funcionat i
mi putei trimite un scurt feedback pe manager@traininguri.ro sau pe
blogul personal www.marian-rujoiu.ro Sunt mai multe metode de
coaching precum i metode diferite de abordare a procesului. Metoda
de mai sus folosete instrumente ale programrii neurolingvistice
(NLP). Eu ndrznesc s afirm c metoda este una uor de pus n
practic i poate avea rezultate imediate. Afirm acest lucru mai ales
din prisma propriei experiene. ncercai-o cu un prieten, cu un angajat
sau un coleg. Reinei c este nevoie de acordul lui pentru a genera
rezultate. Mult succes!

34
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Afl dac eti un Leader sau un Manager
LEADERSHIP vs. MANAGEMENT

www.traininguri.ro

n acest articol te vei regsi. Vei simi dac
faci parte din vreuna din cele trei categorii i
anume:
- leader autentic
- manager autentic
- echilibru dintre manager i leader (o raritate)

O s v rog s citii cu atenie cele trei variante. Cu siguran v
vei regsi ntr-una din cele trei categorii, n mai mare msur. La
sfritul acestor trei categorii vei gsi cteva sfaturi practice pentru
mbuntirea eficienei dumneavoastr, indiferent de categoria n
care v-ai regsit. De asemenea, n finalul articolului, v putei clarifica
asupra distinciei dintre manager i leader.

35
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
1. Dac suntei un LEADER autentic atunci:
...oamenii v respect pentru ideile dumneavoastr, mai ales pentru
c i putei convinge relativ uor. Avei ceva special care adun
oamenii n jurul dumneavoastr. n grupul dumneavoastr de prieteni
luai iniiativa de cele mai multe ori. A lua iniiativa vi se pare un lucru
normal care conduce la succes. Adeseori monotonia v enerveaz i
dorii ceva nou, dorii s experimentai. Pentru dumneavoastr viaa
este o continu provocare!
Oamenii v uit cu greu pentru c aveti o personalitate puternic
ce-i pune amprenta prin locurile unde pii! Mult succes n
continuare!

2. Dac suntei un adevrat MANAGER atunci:
...suntei o persoan foarte echilibrat care analizeaz i gsete
ntotdeauna metoda potrivit. Poate uneori nu ai avut dumneavoastr
cea mai bun idee ns cu siguran ai fost cel mai bun atunci cnd a
venit vorba s gsii cea mai potrivit cale de a aplica ideea
respectiv. Dumneavoastr tii c un detaliu conteaz, acesta putnd
duce la un eec sau la succes.
Nu inei neaprat s luai iniiativa i v plac mai degrab acei
oameni numii specialiti. Nu v sunt prea plcui oamenii care tiu s
fc de toate, n viziunea dumneavoastr acetia nu tiu mai nimic.
Avei i dreptate! Dorii s facei lucrurile mai bine dect le-ai fcut n
trecut.

36
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Suntei stimat pentru prerile dumneavoastr obiective i clare
n acelai timp. De asemnea i argumentarea dumneavoastr logic i
va pune pe ceilali n dificultate. Nu v-ar strica ns ceva mai mult
ncredere n forele dumneavoastr. Cu puin efort vei face parte din
acei oameni care sunt foarte bine pltii pentru munca lor, dac nu
cumva chiar suntei n aceast categorie. Avei valoare de manager!
Mult succes!

3. Dac suntei ECHILIBRUL DINTRE MANAGER I LEADER
atunci:
...suntei un manager cu abiliti de leader.
Acest lucru nseamn c suntei genul de persoan care
cntrete atent nainte de a lua o decizie. Totodat suntei capabil s
luai iniiativa grupului pentru a putea duce lucrurile la bun sfrit.
Suntei interesat att de cantitate ct i de calitate. Dai foarte
mare importan succesului personal, ns ai prefera s nu facei
niciun ru nimnui prin succesul dumneavoastr. Punei de asemnea
pre pe prietenii i dai dovad de flexibilitate atunci cnd e nevoie,
avnd tria s spunei c o idee este bun, chiar dac nu v aparine.

Sfaturi indiferent de categoria n care v-ai regsit, ce s facei
pentru a dobndi eficiena?
* stabilii i comunicai obiectivele
* fii pretenios n ceea ce privete calitatea

37
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
* creai cadrul necesar pentru o activitate eficient
* formai echipa n adevratul sens
* delegai sarcinile de rutin
* comunicai clar, ncurajnd feedback-ul
* dinamizai grupurile, stabilind obiective ndrznee, dar realiste
* adoptai un stil democratic de conducere
* luai decizii corecte i la timp
* conducei eficient discuiile
* utilizai cu pricepere sedinele
* sprijinii membrii echipei

Care este diferena ntre leader i manager?
Managerul - persoan care aplic funciile managementului, n
acord cu sarcinile, competenele i responsabilitile atribuite funciei
pe care o exercit.
Diferena primordial manager - lider: dac managerul
deine n mod evident capacitatea de a influena, atunci el poate fi
numit conductor sau lider. Dac predomin latura formal a puterii, el
va fi numit ef, director, dar nu lider.
Managementul este neles ca o aciune numai de sus n jos, se
refer numai la subordonai i are ca suport funciile managementului,
leadership-ul (latura informal a puterii) se poate exercita n afara
granielor i responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de
relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.

38
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Jocul Excelenei n perioada de Criz
- cum acionm acum?

www.traininguri.ro

Am fost ntrebat n nenumrate rnduri de ctre cursani: Care
este cea mai potrivit strategie n perioada de criz? Este
posibil ca aceasta s fie ntrebarea majoritii oamenilor, mai ales a
antreprenorilor n aceste vremuri tulburi din punct de vedere
economic. ntrebarea a venit i mai insistent dup ce Extreme
Training, compania pe care o conduc, a anunat c n anul 2009
aproape i-a dublat volumul afacerii. Astfel, mi s-a pus o ntrebare i
mai punctual: Cum ai fcut?
n rndurile de mai jos o s gsii strategia pe care am folosit-o.
O s folosesc o metafor pentru a nelege aceast strategie, care de
altfel, a fost foarte simpl, motiv pentru care a dat i rezultate.
Poate ntr-un teambuilding sau cand ai fost mici ai jucat
concursul cu oul i lingura. Mai exact, se pune coada unei linguri ntre
dini, iar mai apoi se aeaz un ou n ea. Sunt doi sau mai muli
concureni care pleac dintr-un anume loc, iar la linia de sosire trebuie
ca ei s ajung cu oul ntreg, fr ca acesta s fie scpat din lingur.

39
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
n acest joc, folosind o strategie potrivit poi s ctigi foarte uor, la
fel ca i n afaceri de altfel. Strategia potrivit presupune respectarea
a dou reguli foarte simple:
1. Focalizarea pe obiectiv. Poi s te uii n stnga i n dreapta
la concurenii ti, ns nu prea mult pentru c s-ar putea s
pierzi direcia. Prin urmare, trebuie s te concentrezi intens pe
ceea ce ai de fcut, altfel scapi oul din lingur.
2. Alegerea vitezei potrivite. n acest joc dac vei merge prea
ncet, degeaba ajungi la final dac vei fi ultimul; la fel i n cazul
n care alergi prea repede, riscul crete considerabil i cel mai
probabil vei scpa oul din lingur. Aadar, viteza nu trebuie s
fie nici prea mic, nici prea mare( sa fie att de mare nct s nu
rmi n urm, dar n acelai timp nceat pentru a nu scpa
oul).

Aceasta a fost i strategia Extreme Training n anul 2009 i va fi i
n 2010. Analiznd piaa business am vzut accidente/falimente la
fel ca n cazul jocului cu oul. Sunt companii mari care au ales s
creasc viteza, investind excesiv de mult, motiv pentru care la un
moment dat au rmas blocate i au dat faliment.

Am observat i alte strategii nereuite i anume, acelea de a
modela i remodela strategia n funcie de micrile concurenilor.
Aceste companii totdeauna au rmas cu un pas n urm, ele

40
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
neavnd practic o strategie. Aceste companii au rmas focalizate nu
pe o strategie a lor, ci pe strategia concurenei, motiv pentru care
nu au reuit s o ajung din urm. Aceast strategie se numete
lips de focalizare, asemenea jocului cu oul. Aceste companii nu s-
au focalizat suficient pe a avea o strategie a lor, ci au rms cu
privirile aintite la micrile concurenei. Aceast strategie am
observat-o n multe domenii precum instruire, dar mai ales n
domeniul retail.
n concluzie, fie c eti antreprenor fie c eti angajat, i recomand
aceast strategie ce presupune respectarea ctorva regului foarte uor
de pus n aplicare:
1. Stabilete-i ferm obiectivele i focalizeaz-te pe ele.
2. Alege o vitez potrivit i realist (nici prea nceat, nici foarte
rapid).
3. Renun la a-i mai modela permanent strategia n funcie de
ceeea ce fac ceilali. Poi trage cu ochii la ei, ns nu att de mult
nct tu s nu ai o strategie a ta.
4. Ai ncredere c poi juca acest joc al trecerii prin criz.
5. Pornete la drum! Calea cea mai sigur prin care poi pierde este
s rmi la linia de start, ntrebndu-te i iar ntrebndu-te dac
poi juca acest joc.
6. Renun la a te mai victimiza! Alege s fii responsabil pentru
ceea ce urmeaz i pentru rezultatele tale!

41
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
7. Acest joc al excelenei n afaceri presupune i acceptarea
riscurilor. Practic, cel mai mare risc este s nu riti nimic.
Dac esti pregtit s urmezi sfaturile de mai sus poi crete o
afacere mai mult ca niciodat. La fel i n carier, dac vrei s avansezi
i s te dezvoli, aceast strategie te poate face nvingtor. Poate te
ateptai s expun o strategie complicat care s sune bine i s nu
aib nici o legtur cu realitatea. Dup cum bine se observ, strategia
este simpl i am ncrederea c poi gsi cele mai bune ci pentru a o
pune n aplicare n viaa i n afacerea ta. Poi s-mi oferi feedbackul
tu pe rujoiu@traininguri.ro . Dac ai o alt strategie care a funcionat
a fi tentat s o aflu, la fel i dac aceasta pe care am expus-o o
consideri potrivit.

42
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Puterea Feedback ului

www.traininguri.ro

Ce este feedback-ul?
Feedback-ul este un instrument folosit permanent, indiferent de
domeniu, att n viaa personal ct i n viaa profesional. Vom
nva mpreun cum trebuie folosit feedback -ul pentru a avea
rezultate i cum nu trebuie folosit, astfel nct s nu se transforme
ntr-un bumerang ce se poate ntoarce mpotriva noastr.

Pentru clarificarea termenului v prezint definiia ce figureaz n
dicionarul Explicativ al Limbii romane : FEEDBACK : Retroaciune
care se manifest la nivelul a diferite sisteme (biologice, tehnice etc.)
n scopul meninerii stabilitii i echilibrului lor fa de influene
exterioare; retroaciune invers, conexiune invers, cauzalitate
inelar, lan cauzal nchis.

Dup cum vedem, feedback-ul este o reacie cu scopul meninerii
echilibrului!

43
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
De cele mai multe ori spunem c dm Feedback atunci cnd ne
expunem parerea despre un anumit lucru. Pn aici nimic mai
adevrat . Cnd cineva i expune prerea, spunndu-ne dac am
fcut bine sau nu am fcut bine, nu mai este feedback. Iat un
exemplu:

NTREBARE: Ce prere ai despre acest tricou?
RSPUNS GREIT: Cred c ai fcut o alegere bun!

Aparent avem de-a face cu feedback, n care interlocutorul nostru
ne spune prerea despre tricou! De fapt el nu ne spune prerea despre
tricou ci despre alegerea celui care l-a cumparat!

S mai luam dou alte exemple:

NTREBARE: Cum i s-a prut acest curs!
R1: Cred c putea fi fcut mai bine!
R2: Este un curs care se adreseaz avansailor!
R3: O s-l recomand i altor persoane!
R4: Mi se pare ca trainerul a facut o treab excelent!

Niciunul din cele patru rspunsuri de mai sus nu poate fi
considerat feedback! n urmtoarele rnduri o s v explic i de ce!

44
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Pentru a nelege ce nu este feedback-ul, s ne gndim o clipa
care este scopul feedback-ului. Feedback-ul are drept scop meninerea
unui anumit echilibru, un rspuns la o anumit cauz, el nu trebuie s
fie o reacie la ceea ce a declanat cauza ci doar la efect! Feedback
nsemn a oferi celorlali un rspuns eficient pentru a le comunica
exact ceea ce ne deranjeaz, n ce mod ne afecteaz, sau ce dorim s
fac ceilali. Trebuie s facem acest lucru fr a leza cealalt
persoan, a minimaliza aprarea, ci, a-i face pe ceilali s neleag c
doar comportamentul m deranjeaz sau mi place, nu persoana.

Feedback-ul trebuie s fie o reacie la un comportament, mai
exact, ceea ce ai simit TU n momentul n care ai interacionat cu
fenomenul!

Probabil n acest moment lucrurile nu v sunt tocmai neclare, v
ntrebai oare: Pn la urm ce este acest feedback? sau Ce nu este
feedback-ul? ncepem cu cea de-a doua ntrebare:

Ce nu este feedback-ul?

1. Feedback-ul nu este un sfat! Aceasta este cea mai mare
greeal care se face. Muli dintre noi credem c dm feedback atunci
cnd dm sfaturi! Ce-i drept, ne place s dm sfaturi. Foarte Frumos!
ns trebuie s nelegem c acest lucru nu reprezint un feedback,

45
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
ntruct nu reprezint o reacie, fiind o teoretizare pe marginea unei
situaii, i nici nu atinge scopul feedback-ului anume reglarea i
echilibrul sistemului. Iat un exemplu:

NTREBARE: Ce pere ai despre aceast
carte?
RSPUNS GREIT: Cred c ar trebui s o scrii
din nou!
Feedback: Mi s-a prut o carte incomplet,
nu am reuit s o neleg!

NTREARE: Cum i se pare aceast main?
RSPUNS GREIT: Cred c ar trebui s mai ncerci i alte
variante!
Feedback: Raportul pre calitate nu mi se pare ca fiind unul bun.
Nu mi se pare aa frumoas!
Sau

NTREBARE: Cum i se pare acest demers?
RSPUNS GREIT: Eu n locul tu nu a fi fcut aa ceva! A fi
nceput mai degrab cu ....
Feedback: Acest demers nu mi se pare interesant!
Toate rspunsurile de mai sus nu intr n sfera feedback-ului, Ele
sunt sfaturi i nimic mai mult! Putem afirma c indirect ne-am spus

46
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
prerea, ns feedback-ul nu nsemn a ne spune indirect prerea
despre ceva, ci trebuie s descriem ce am simit noi despre lucrul
respectiv sau despre aciunea respectiv. Acesta este primul pcat al
feedback-ului, anume s dm sfaturi. Exist o vorba mai veche: Nu da
sfaturi cui nu-i cere! Trebuie s ai capacitatea s descrii ce prere ai
despre acel lucru, ce simi n legatur cu acel lucru i nu ce ar trebui
s fac persoana respectiv. Dac persoana respectiv va cere un sfat
sau va ntreaba cum ai fi procedat dumneavoastr, atunci ii putei
spune acest lucru. Pentru un individ, nimic nu este mai neplut, dect
s primeasc un sfat atunci cnd el ar fi vrut sa primeasc feedback!

2. Feedback-ul nu este sondare psihologic. Aceasta e o
alt greeal, cnd facem pe experii, nefiind nici momentul i nici
cazul! De cele mai multe ori vom cdea n pcatul psihologului amator,
acela care vede dincolo de lucruri. S nu uitam c interlocutorul nu ne-
a cerut s-i descifram inteniile sau motivaia, ci vrea de la noi doar un
feedback. Iat cteva exemple:
NTREBARE: Ce prere ai despre acest tablou?
RSPUNS GREIT: Probabil autorul lui este destul de tnr!
Feedback: mi place acest tablou, m binedispune!

Sau

NTREBARE: Cum i se pare acest raport de evaluare?

47
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
RSPUNS GREIT: cred c i-ai dat toata silina s ias o treaba
bun!
Feedback: Mi se pare un raport complet i obiectiv!

Ce-i drept, va fi greu s rezistam acestor tentaii, de a cuta n
spatele fenomenului, ns feedback nsemn a avea o reacie n
legtur cu un fenomenul respectiv. Dup cum vei observa n relaiile
de mai sus, n rspuns nu putem observa care este legtura direct
dintre cel care d rspunsul i asupra crui lucru trebuie s se
pronune el. Gndii-v doar o clip, cel care v-a ntrebat ceva, v-a
ntrebat despre intenia lui, despre ce l-a determinat pe el sa fac un
anumit lucru. Revedei ntrebrile i o s observai cum stau lucrurile.

3. Feedback-ul nu este nici critic nici laud! Dac vrei
s critici pe cineva poi s faci linitit acest lucru, ns nu te consola cu
gndul c i-ai dat doar un feedback. Critica i lauda sunt dou

fenomene foarte des ntlnite ns
nu trebuie confundate cu feedback-
ul. S luam cteva exemple:

S presupunem c cineva
trebuia s predea un raport acum
dou zile

48
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
RSPUNS GREIT: trebuia s-mi aduci raportul tu acum dou
zile!
Feedback: Ateptam raportul tu acum dou zile.

Sau cnd cineva vorbete pe un ton ridicat:
RSPUNS GREIT: Eti un nesimit, nu te intereseaz ce spun i
ceilali!
Feedback: atunci cnd vorbeti pe un ton ridicat nu reuesc s
mai neleg nimic.

i poi da seama foarte uor c nu vei obine efectul scontat prin
Rspunsurile de mai sus, ba din contr lucrurile se pot agrava!

De unde vinde puterea feedback-ului?
Puterea feedback-ului vine din faptul c el poate redresa, menine
o stare bun sau schimba un comportament. Feedback-ul i permite
celuilalt s primeasc un rspuns vizavi de aciunea lui. Feedback-ul
este constructiv cnd face referire numai la aciunea n sine i nimic
altceva. Dac ntr-adevar vrei ca o persoana s tie ce prere ai n
legtur cu un anumit lucru, descrie acea stare pe
care ai avut-o n momentul n care ai ineracionat cu
lucrul respectiv!
De exemplu reclamele sunt fcute pe principiul
feedback-ului. Acestea sunt o aciune care vor s

49
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
declaneze n tine o pofta, o senzaie un sentiment. Feedback-ul rostit
ar trebui s fie: A mnca ciocolat cnd vad aceast reclam! sau M-a
fcut curios aceasta reclam! sau Nu am reuit s neleg aceast
reclam! Toate aceste afirmaii descriu o reacie a ta n momentul
cnd ai interacionat cu fenomenul respectiv. De exemplu dac-i spui
productorului reclamei c i se pare o reclam bun, acesta va fi
ncntat, ns el nu a primit un
feedback, el trebui s afle ce ai simit
tu cnd ai vzut acea reclam. Cu alte
cuvinte Feedback-ul trebuie s fie
descriptiv nu evaluativ!

Efectul de bumerang al
feedbackului? A da un sfat, a face o
sondare sau a critica un
comportament nu este eficient. Acest
lucru poate deveni eficient n cazuri foarte rare, nsa ele nu permit
individul s afle care este prerea ta despre un anumit lucru. Cu alte
cuvinte, dac te trezeti c o s critici atunci cnd i s-a cerut doar un
feedback, e foarte uor ca cellalt s se aeze pe poziie conflictual.
S nu fii mirat atunci, c tu doar i-ai spus adevrul, pentru c nu i-ai
spus adevrul!
Fineea feedback-ului st n a face diferena dintre persoan i
aciune. Paradoxal, confuzia se face foarte des, cu toate ca sunt dou

50
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
lucruri total diferite. Prin urmare Feedback-ul trebuie s fie rspuns la
un comportament nu la persoana care are comportamentul respectiv,
trebuie s fie raportat la obiectul discuiei (masa, casa, maina, sucul,
etc) nu la posesorul sau viitorul posesor al acestuia. Adic, dac nu i
place maina cuiva, Feedback nu nsemn c posesorul ei nu are
gusturi bune, ci doar c nu este pe gustul tu!

Un feedback dat, niciodat nu va putea fi
contracarat, pentru ca nimeni nu poate s-i
spun c i-a plcut atunci cnd nu i-a plcut,
numeni nu poate s-i spun c tu eti trist
atunci cnd te-a fcut fericit. Cu alte cuvinte,
atunci cnd descrii o stare a ta (de suprare,
de regret, de atepatare, de ncntare, de enervare, etc) partenerul
tu de discue va avea o viziune exact asupra a ceea ce simi. Odat
ce a primit acest rspuns este decizia lui ce face mai departe. Putei
hotr chiar mpreun ce ar fi de fcut, ns fenomenul numit Feedback
se ncheie aici, odat cu descrierea reaciei tale, cu descrierea strii
tale!
i s te ceri, nici s contrazici, nici s dai feedback la
edback!

Foarte important de menionat n finalul acestui articol este c
atunci cnd primeti un feedback, spune doar Mulumesc. Nu
trebuie nic
fe

51
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Rzboiul Angajat Angajator i Soluii

www.traininguri.ro

n activitatea pe care o depun (cursuri de instruire), ntlnesc tot
mai des rzboiul psihologic dintre angajat i angajator. Poate este mult
spus rzboi sau poate este prea puin sus. Chiar i articolele pe care le
scriu au o soart similar. Dac scriu un articol pentru a-i ajuta pe
manageri sar angajaii ca ari i la fel, dac scriu un articol destinat
angajailor, angajatorii sunt nemulumii. Poate aa e natura uman
sau poate ne caracterizeaz pe noi ca naie deoarece avem anumite
convingeri care ne limiteaz att ca anjajai ct i ca angajatori.

Muli dintre angajai i spun n minte lucruri de genul:
- muncesc pentru a-l mbogi pe ef;
- oricum sunt pltit prea puin;
- sefii sunt persoane arogante;
- am o valoare mult prea mare pentru aceast companie;
- ara este plin de manageri incompeteni.

Angajatorii pe de alt parte i spun n minte:
- cred ca l pltesc prea mult

52
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
- dac m port frumos i-o ia n cap
- el tie doar ca vrea salariul nu i ce cheltuieli am
- nu muncete nici jumtate din timpul n care st la serviciu.

Lista poate continua pe ambele direcii. Menionez c nu toi
gndesc la fel, sunt ns i excepii, din punctul meu de vedere. Sper
ca aceste excepii s devin ct de curnd reguli.
Aceast poziie conflictual genereaz ineficien, frustrare, stres
i atmosfer neplcut. Vreau s punctez c acest rzboi pshihologic
mai mult sau mai puin declarat are repercusiuni care nu fac fericit nici
angajatul, nici angajatorul. Am ntlnit att de des aceast situaie,
altfel nu a fi scris acest articol. Am observat i situaii n care lucrurile
nu stteau n acest fel, tocmai de aceea cred c lucrurile pot fi
mbuntite.

Aceast situaie seamn foarte mult cu Triunghiul Dramatic a
lui Stephen Karpman. Astfel n Analiza Tranzacional sunt identificate
3 roluri care pot fi jucate:
- Persecutorul
- Victima
- Salvatorul
La aceste trei roluri se poate aduga i un al patrulea rol numit
Public!

53
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Ar fi multe de discutat privind aceast abordare, n sensul c
seamn foarte mult cu subiectul abordat. Aceste patru roluri sunt
identificate constant n cadrul unui mediu de lucru conflictual.
Interesant este c aceste roluri se schimb permanent, n sensul c
angajatul de exemplu poate s preia rolul de victim, apoi de
persecutor, de public sau poate chiar de salvator. Acest joc
funcioneaz la intensitate maxim cnd sunt prezeni toi
juctorii. Un exemplu poate fi sanciunea dat de un ef (Persecutor)
care conduce la victimizarea muncitorului (Victim), urmnd ca
angajatul s caute printre colegi, influenatori sau un sindicat, un
sprijin (Salvator) i evident intervine Publicul care va juca rolul de
spectator. Pe msur ce se amplific jocul, rolurile se schimb
permanent, chiar seful poate deveni Victim i Publicul de exemplu
poate deveni salvator. Aceste roluri sunt caracterizate de o dinamic
continu. Am expus aceast perspectiv pentru a nelege mai bine
aceste relaii conflictuale. Concluzia e simpl: n nou din zece
cazuri aceste jocuri se sfresc prost i seac de energie
pozitiv toate prile implicate, fiind necesar o bun bucat de
vreme pentru repornirea mecanismului.

Cine este de vin?
Rspunsul unanim al angajailor este c angajatorii/efii sunt de
vin, iar pe de alt parte angajatorii spun c angajaii sunt de vin. Ne
putem complace n aceast situaie aruncnd vina pe cealalt parte, n

54
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
realitate ns ambele pri sunt de vin. O mprire ideal a timpului
este: 8 ore la serviciu, 8 ore personal i 8 ore odihn. Sunt totui opt
ore pe care le petrecem la serviciu, o treime din viaa de adult, de ce
s nu facem nimic n acest sens? Preferm s ne victimizm, s ne
nvinovim i s ne plngem de mil.

Exist soluii?
Rspunsul ferm este da, exist soluii, att pe termen scurt ct i
pe termen mediu sau lung. tiu c antreprenorii au n primul rnd grija
pltirii salariilor sau a cheltuielilor curente, la fel cum i angajaii au
cheltuielilor lor legate de cas, main, rate, copii, telefon, etc! Este o
relaie angajat-angajator care se poate mbunti, fiecare parte are
nevoile ei. V propun aadar s lsm oamenii din noi s ias la
lumin. Valori precum respect, excelen, integritate, onestitate, pot fi
mbriate de ambele pri. Propun acest demers ntruct fiecare
parte merit mai mult. Poi ns s primeti mai mult numai dac eti
dispus s oferi mai mult, dar ce-i drept nu-i o garanie.

Ce pot face angajatorii?
1. S neleag c lucreaz cu oameni care trebuie respectai ca
indivizi
2. S manifeste mai mult deschidere fa de propunerile acestora
3. S dezvolte potenialul din fiecare angajat
4. S scape de convingerile limitatoare enunate mai sus

55
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
5. S comunice mai mult cu angajaii
6. S renune la a mai face favoruri nejustificate unora dintre
angajai
7. S fie coreci i s se in de cuvnt
8. S recompenseze financiar conform meritelor
9. S implementeze programe de motivare non financiar
10. S sprijine personal i profesional angajaii ori de cte ori
este posibil
11. S selecteze oamenii care au valori similare companiei
12. S fie mai transpareni n ceea ce privete bugetul de
venituri i cheltuieli (mcar la modul general)
13. S nu jigneasc angajaii
14. n spatele fiecrui comportament, de obiecei se afl o
intenie pozitiv! Afl aceast intenie pozitiv i fii mai tolerat
cu angajaii
15. S vad jumtatea plin a paharului ori de cte ori este
posibil
16. S transforme locul de munc ntr-un loc n care angajaii
vin cu plcere i cu zmbetul pe buze
17. S stimuleze ntotdeauna performana i competena
18. S-i aminteasc destul de des c este om

56
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Ce pot face angajaii
1. S neleag c pot avea un viitor n companie dac reuesc s
aduc plus valoare companiei
2. S vorbeasc mai puin i s fac mai mult
3. S renune la toate convingerile limitatoare enunate mai sus
4. S foloseasc eficient timpul
5. S vorbeasc mai puin pe la spate eful sau colegii
6. S inteleag c n primul rnd pentru el muncete i mai apoi
pentru companie
7. S fie onest n relaia cu efii i colegii
8. S-i caute un alt loc de munc dac munca nu-i este apreciat
sau s-i deschid o afacere pe cont propriu
9. S ncerce s gseasc modaliti plcute pentru rezolvarea
sarcinilor
10. S vad jumtatea plin a paharului ori de cte ori este
posibil
11. n spatele fiecrui comportament, de obicei se afl o
intenie pozitiv! Afl aceast intenie pozitiv i fii mai tolerant
cu eful sau colegii ti
12. S ncerce s aduc un plus valoare atomsferei i locului
de munc

Ambele liste pot fi mbuntite i li se pot aduga lucruri noi.
Scuza care ne acuz este c punem ntreaga responsabilitate a

57
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
comportamentului nostru pe cealalt parte. Este mai comod, aa
ne aprm cnd nu putem sau nu vrem s depunem nici un efort
pentru a face ceva pentru a mbunti situaia. Soluia este
depunerea unui efort comun de ambele pri. S nu ne minim
spunnd c vom depune un efort pentru cealalt parte. Dac suntem
dispui s facem ceva, att ca angajai ct i ca angajori, o facem n
primul rnd pentru noi. Dac nu nelegem c acest efort este
benefic n primul rnd pentru noi, efortul nostru va fi n zadar.
Putem s ne bucurm de cele 8 ore petrecute la serviciu cu bunele i
cu relele lor. Putem s zmbim mai mult, s ne bucurm mai mult i
s fim mai tolerani. Acest rzboi de care am menionat mai sus,
scoate ce este mai ru din noi, acoperind diamantul din fiecare dintre
noi. Acest rzboi este n mintea noastr, realitatea poate fi frumoas.
Fiecare angajat sau angajator este un diamant care ateapt s
strluceasc. Permite-i s strluceti!

Poi s-i provoci eful sau angajaii printnd acest articol
i lipindu-l ntr-un loc vizibil. Ateapt-te la orice apoi, fii pregtit
s faci fa situaiei pentru c este o realitate care uneori doare, iar
cnd vezi scris doare i mai tare. S dm totui o ans celorlali
dndu-ne o ans nou, pentru c meritm mai mult. Poi s trimii
acest material prin email acolo unde crezi c poate avea un efect ct
te mic. Aproape c am luat-o ca pe o datorie de-a mea s ncerc s
mbuntesc acest aspect n Romania, convins fiind c se poate. Am

58
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
nevoie doar de ajutorul vostru. Acceptai provocarea? Poate c nu sau
poate c da, poate nu suntem pregtii nc s trecem peste
convingerile limitatoare de mai sus.

Cu bucurie i optimism,
Marian Rujoiu

59
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Cine este mai puternic: individul sau echipa?
Mitul Echipei sau Mitul Individului?

www.traininguri.ro

Tot mai mult n ultima vreme se pune accentul pe lucrul n
echip! Muli dintre noi suntem de acord cu acest concept mai mult n
teorie, cnd vine vorba de practic ne convingem cu mare uurin c
ceea ce faci TU este mai bun fcut. Ba mai mult vezi n lucrul n echip
o pierdere de vreme, mai ales c i se pare c se pierde mult prea mult
timp cu discuii inutile! Lista dezavantajelor poate continua i nu are
rost s ne ascundem susinnd c formula ideal de lucru este cea n
ECHIP.
Nu mi-am propus n acest articol s demonstrez c lucrul n
Echip este doar un mit, ntruct realitatea m-ar contrazice imediat!
Cert este ns c sunt oameni care sunt de acord c lucrul n echip
este mai eficient i oameni care afirm contrariul! Cea mai mare
greeal ar fi s spunem c unii dintre ei greesc iar ceilali au
dreptate. Fiecare are dreptate.

60
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Aici avem de-a face cu dou categorii de oameni!
Omenii tip INDEPENDENT numii n cazul de fa VULTURI
Vulturii vd lucrurile n felul urmtor:
- vor s lucreze singuri
- vor s-i asume responsabilitatea
- i spun: e mai greu de unul singur, dar mai sigur

Omenii tip COOPERANT numit n cazul de fa RNDUNIC
Rndunicile vd lucrurile cu totul diferit:
- Cred c 1 + 1 = 3 (unde sunt doi puterea crete)
- Munca n echip d rezultate mai bune
- Nu vor s lucreze singuri

Orice manager de resurse umane trebuie s neleag aceste dou
tipologii. Ar fi un eec s ncerci s le convingi pe oricare din ele c
lucrurile stau diferit! Prin urmare trebuie s te aezi acolo unde i este
locul. Posibil ca tu s ai rezultate excelente ntr-o echip sau poate n
afara ei!
Nici vulturul nici rndunica nu trebuie luat n sens negativ sau pozitiv
acestea sunt tipare de Lucru i trebuie s le acceptm ca atare!

61
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro

Lucrul n echip este un fenomen. Chiar i n vnzri sunt companii
care au adoptat o politic a lucrului n echip dnd target de echip,
iar vnzrile merg foarte bine.

De ce sunt totui importante echipele? Care sunt avantajele
lor?
Dragi Vulturi ncercai mcar s nelegei c i lucrul n echip poate
s dea rezultate, uneori chiar foarte bune. Un Manager iscusit trebuie
s tie s mbine aceste dou tipologii chiar i atunci cnd avem de-a
face cu o singur echip format att din vulturi ct i din rndunici,
gsind pentru fiecare un rol potrivit competenelor sale . Am inut s
fac aceste precizri legate de tipologii nu pentru a v nelege pe voi ci
a-i nelege pe ceilali, mai ales pe cei diferii de voi atunci cnd vine
vorba de lucrul n echip!

apte trsturi de AUR ale echipelor?
1. sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe
care necesita opinii i cunotine diferite!
2. reprezint un excelent mediu de nvare!

62
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
3. sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia in
ansamblul sau si i stabilesc mult mai uor o viziune si un scop
propriu (este mai uor de identificat un obiectiv al unei echipe)!
4. valorifica mai bine resursele fiecrui membru!
5. sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale, pentru c
pot fi mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate sau
redimensioante!
6. cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul: toi pentru
unul i unul pentru toi
7. favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer
garania de a controla comportamentul membrilor si, prin
norme proprii.

Concluzii i sfaturi:
Pentru departamentul HR: Cnd faci recrutarea ar fi foarte bine s
ti dac i trebuie o Rndunic sau un Vultur. Odat ce ti ce-i trebuie
ai la ndemn destule instrumente HR pentru a-l gsi i a-l alege!
Pentru cei care cred n echipe: Ea funcioneaz atta vreme ct e
manageriat bine i e compus preponderent din Rndunici. Nu poi
contesta ns niciodat valoarea unui Vultur dac acesta are disponibil
Piscul pe care s se aeze!

63
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Pentru cei care nu cred n echipe: ncearc s nelegi i s accepi
c i o echip poate avea rezultate care nu pot fi atinse individual!
Att valoarea individului ct i valoarea echipei va face fa
provocrilor capitalismului. Depinde doar de obiectivele pe care le
avem. Unele pot fi atinse de ctre o echip altele de ctre indivizi ca
nu lucreaz obligatoriu n echip.

Care este Mitul?
n ciuda faptului c se face apologia echipei tot mai mult, n mai
toate revistele de specialitate, consider cu trie c individul nu trebuie
dezumanizat, nu trebuie s-i negm comportamentul, nu are rost s
ne furm cciula singuri, nici nu are rost s ne transformm n
cooperativ dac nu este cazul!
Care este Mitul pn la urm, individul sau echipa? Rspunsul
este simplu! Mit este acela care afirm c eficiena este dat fie
numai de echipe fie numai de indivizi! Eficiena este dat de
folosirea corespunztoare att a individului n afara echipei ct i a
echipei n sine atunci cnd este necesar!

64
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Recrutarea personalului

www.traininguri.ro

De unde ncepem?
ncepem prin a ne clarifica ce vrem de la postul respectiv. Adic
trebuie s definim rezultatele. nainte de a face postul public, nainte
de a te ntlni cu potenialii candidai trebuie s tii clar ce caui. Ce
caui s-ar putea s fie definit n fia postului. Dac fia postului nu te
ajut prea mult, fiind foarte general, vei merge mai departe i vei
ntocmi profilul candidatului ideal. S lum de exemplu un post de
director de vnzri pentru care propunem urmtorul profil cadru:
1. s cunoasc domeniul vnzrilor;
2. s cunoasc domeniul n care urmeaz s activeze;
3. s fie orientat ctre rezultate;
4. s aib bune abiliti de comunicare;
5. s aib abiliti de coordonare;
6. s poat privi o situaie att n ansamblu, ct i n detaliu;
7. s aib iniiativ;
8. s aib capacitate att analitic i sintetic;
9. s fi lucrat minim 1 an n domeniul vnzrilor;

65
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
10. s aib minime abiliti manageriale i de leadership.

Cam aceasta ar fi o fi cadru. Aici trebuie s fii foarte ateni,
pentru c a tii ce vindei i a conduce o echip de vnzri sunt dou
lucruri total diferite. Multe companii eueaz promovnd n aceast
funcie pe cel care are rezultatele cele mai bune n teren. Eueaz
pentru c cel care s-a dovedit foarte bun n a vinde un produs nu are
abiliti manageriale (de a conduce o echip). Prin urmare cine are
rezultate foarte bune, nu este obligatoriu cel mai bun manager. Sunt
viziuni i preri c aceste domenii nu au nicio legtur, mergnd pn
la a spune c un ef nu trebuie s fi avut neaprat experien n
domeniu. Un ef trebuie s aib capacitatea de a-i motiva, de a-i
ncuraja, de a-i monitoriza, de a-i controla.
Dup cum observai, ntr-adevr fia de post a unui director de
vnzri este cu mult diferit de cea a unui agent de vnzri!

Pasul 2 Anunul de recrutare
Aici are loc adevrata triere. Anunurile nu trebuie s fie nici de
jumtate de pagin, nici de un rnd, ele trebuie s aduc oamenii care
pe voi v intereseaz. Pot s soseasc i 1000 de CV- uri i s nu
gsii pe nimeni potrivit! Anunul trebuie s fie bine direcionat astfel
nct s avei posibilitatea de a alege pe cel mai bun dintre cei buni!

66
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
De exemplu, dac avei nevoie de o secretar putei da un anun de
genul: Angajm persoan organizat pentru activitate de secretariat.
Persoanele interesate sunt rugate s ne trimit prin fax i e-mail CV i
scrisoare de intenie. Scopul acestuia este de a gsi persoana potrivit.
Prin urmare, o activitate de secretariat, nseamn faxuri, e-mailuri,
organizare, etc. Puine persoane vei gsi dispuse s trimit CV-ul att
prin fax ct i prin e-mail. ns acele persoane care i vor trimite sunt
mai degrab potrivite pentru aceast activitate!

Pasul 3 Interviul
O ntrebare bine pus face ct o mie de rspunsuri! Odat ce ai
stabilit ce vrei, trebuie doar s v dai seama dac persoana pe care o
avei n fa este n conformitate cu ceea ce cutai. Un specialist n
recrutare tie ce are de fcut ns cteva sfaturi n plus nu stric
nimnui. S spunem c v intereseaz capacitatea lui de sintez.
Punei-l s v spun o prere general despre evoluia vnzrilor de
dero (un domeniu pe care-l cunoate, sau care v intereseaz s
vedei dac-l cunoate). Din rspunsul lui vei vedea dac are
capacitate de sintez, n sensul c a surprins (sau nu) principalele
aspecte pe aceast zon. Dac el cunoate domeniul, ns a abordat
numai un aspect din acest domeniu pe care l-a despicat pn n cel
mai mic detaliu, s-ar putea s fie un profesionist, ns nu este ceea ce

67
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
cutai. Presupunnd c v-a rspuns foarte bine n ansamblu, vedei n
detaliu cum se descurc!
Alte exemplificri
De exemplu dac vrei s aflai ct este de orientat ctre
rezultate, ntrebai-l ce a fcut n ultimul an! Unii vor vorbi despre
realizrile lor, de rezultatele pe care le-au avut, alii vor vorbi despre
capacitatea lor de a rezolva probleme, iar alii doar despre probleme,
alii nici de rezultate nici de probleme! Acum dumneavoastr dac tii
ce cutai, v vei putea edifica dac avei n fa candidatul pe care-l
cutai sau nu! Evident, ntrebri suplimentare, sau de control nu
stric niciodat!
S presupunem c dorii un angajat fidel companiei, care nu va
fugi la concuren cu prima ocazie, cu tot cu informaiile din compania
dumneavoastr. Astfel l putei ntreba despre compania n care a
lucrat, cerndu-i ct mai multe informaii. Dac v va da toate
informaiile pe care i le cerei, cu siguran nu este ceea ce cutai.
Bine c ai aflat din timp !
Este important s aflai ct sunt de importani pentru un viitor
director oamenii pe care-i coordoneaz. Dumneavoastr ca angajator
ar trebui s tii dinainte ce fel de director cutai, unul care s pun
compania pe primul plan sau unul care pune angajatul pe primul plan!
Punei-l s v vorbeasc despre ultima vacan, de exemplu, i

68
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
ascultai-l! Nici prin cap nu-i va trece ce urmrii. Observai dac
vorbete de locuri, de faciliti, etc...dac v vorbete despre oamenii
pe care i-a cunoscut sau v povestete despre ambele. Voi tii ceea
ce cutai!

S presupunem c avei nevoie de un om plin de creativitate,
preocupat n permanen de noi soluii, noi oportuniti. Sau poate din
contr dorii un om care s respecte clar regulile, s nu reacioneze
niciodat sub impuls, s respecte procedurile nainte de toate. Punei-l
s v povesteasc despre ultima problem pe care a rezolvat-o. Cu
siguran cel intervievat va crede c eti interesat de capacitatea lui de
a rezolva probleme, ns dumneavoastr vei fi foarte atent s vedei
i s ascultai care este mecanismul prin care el a rezolvat problema!
Astfel c el fie va insista pe soluiile geniale pe care le-a identificat, fie
pe procedura standard, care oferea o rezolvare clar!

Ct privete partea de cunotine, aici trebuie s-i punei
ntrebri din domeniu. De exemplu ntrebarea clasic pentru un agent
de vnzri este cum vinzi o sob la ecuator sau cum vinzi un frigider la
polul nord.

69
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
n concluzie:
1. Trebuie s tii ceea ce cutai;
2. Interviul v va oferi ocazia s afli dac cel pe care-l ai n fa
este n conformitate cu ceea ce tu caui;
3. ntrebrile bine puse v pot oferi mai multe informaii dect v
nchipuii;
4. Limbajul celui intervievat v va spune clar ce fel de persoan ai
n fa.

70
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Extreme Training are clieni Elegani!

Clienii nostri sunt promoterii afacerii noastre!
Extreme Training a luat
fiin n urm cu 5 ani cnd
managerul companiei, Marian
Rujoiu, a fost pus fa n fa cu
un destin, mai mult sau mai puin
anticipat: meseria de trainer.
ntmplarea a fcut ca Marian s
fie pus n poziia aceasta n cadrul unui eveniment. Dei nu mai inuse
pn atunci niciun fel de curs i dei nu avea niciun fel de pregtire
teoretic sau practic, feedbackul obinut a fost extraordinar, fiind
declarat cel mai bun trainer de la acel eveniment.
Se spune c viaa i d din cand n cnd cte un impuls. Acel
moment a reprezentat nceputul unei istorii frumoase. i cum istoria se
scrie singur, Extreme Training, a nceput s scrie o pagin unic n
domeniul formrii profesionale i personale. Suntem bucuroi s
oferim excelen i standarde maxime, Marian Rujoiu, Radu Gabriel i
Dan Lambescu fiind repere la care orice trainer ar trebui s ajung
rapid. Trainerii notri au exeperin n business, au succes n viaa
personal i au vocaie. Respirm implicare i dorina de a reui!
Stabilim anual obiective pe care le atingem, unele chiar le depim.

71
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Portofoliul de clieni este vast iar conform feedbackurilor
obinute, trainingurile au fost livrate cu seriozitate, profesionalism,
rezultatele fiind cu adevrat msurabile. Trainingurile au fost
mbuntite continuu, conform cerinelor participanilor i a
feedbackului obinut de la acetia.

inta ctre succes Excelena
inta declarat a lui Marian este Excelena! Domenii de
expertiz: training i consultan n urmtoarele domenii: Negociere,
Vnzri, Public Speaking, Leadership, Comunicare, Motivare Non-
Financiar, Dezvoltare Managerial, Comunicare Organizaional,
Dezvoltare personal, Management, Coaching, Teambuilding etc.
Am avut foarte muli clieni, numrasem la un moment dat peste
3000. Abordarea fiind una foarte practic, a mers la sufletul lor, clienii
notri devenind promoterii afacerii noastre. Clienii notrii sunt partea
cea mai consistent a marketingului nostru. Marian Rujoiu fiind
totodat i trainer, atunci cnd ne mprtete viziunea sa asupra
creterii Extreme Training, ne ndeamn s vism, ne motiveaz i ne
responsabilizeaz n acelai timp.
n anul 2009 Extreme Training lanseaz proiectul Business Start-
Up, proiect cofinanat de Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane prin Ministerul Muncii, Familiei i Egalitatii de anse
i de Uniunea European prin Fondul Social European. Business
Startup i-a propus creterea potenialului antreprenorial la nivelul

72
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
regiunii Bucureti - Ilfov prin dezvoltarea culturii antreprenoriale i prin
mbuntirea competitivitii i adaptabilitii potenialilor
antreprenori. Proiectul a fost condus de Dan Lambescu, trainer i
partener Extreme Training.
Finalul proiectului a culminat cu lansarea Ghidului
Antreprenorului, distribuit gratuit. Acesta coninea informaii utile i
necesare oricrei persoane aflate la nceput de drum n afaceri. Acum
Extreme Training a nceput un al doilea proiect cu finanare european
- Fii Genial!- i sperm c va fi considerat un model de bun practic,
asemenea proiectului Business Start-Up!

Obiectivele Extreme Training
Viaa n Extreme Training este plin de evenimente inedite, de la
desfurarea cursurilor, la fiecare proiect n parte. Toate aduc un suflu
de nou, fresh, personal. Niciun curs un seamn cu cellalt prin prisma
faptului c se schimb cursanii, se schimb ateptrile sau aspiraiile.
Interesant de remarcat este faptul c avem cursani care ne urmresc
activitatea, ne scriu dup ce au fost la cursuri sau revin la un curs nou.
Dei exist mii de companii de profil pe pia, putem spune cu
mndrie c suntem n top 10, 5 sau 3, depinde din ce unghi facem
msurtorile. Avem o atitudine orientat ctre client, acest lucru
nsemnnd c facem tot ce putem a avea clieni mulumii de serviciile
pe care le prestm. Avem clienti elegani, iar clienii notri sunt n
primul rnd prietenii notrii. ncercm s ne punem mereu n locul lor

73
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
atunci cnd construim un produs nou, un pachet sau o ofert, privind
att din punctul de vedere al activitilor incluse ct i a ofertei
financiare Ce-i dorete clientul cu adevrat? Aceasta este ntrebarea
pe care o avem mereu n vedere atunci cnd construim, proiectm,
vizualizm.
Suntem vistori, dar pastrm realitatea ca a doua noastr
natur. i nvm pe cursani, la randul lor s viseze. Icar a fost
vistor i a ajuns s zboare, s se nale spre soare, s i urmreasc
un vis. Vrem ca participanii la cursurile noastre s ias din sala de
curs visndu-se un mic Icar i ne dorim ca Extreme Training s fie
aripile.
Avem o agend a cursurilor care se stabilete la nceputul
fiecrui sezon: toamn iarn, respectiv primvar var. n agend
se regsesc i cursurile cu acreditare CNFPA.

Omul potrivit la locul potrivit
Suntem o echip relativ tnr, dar foarte ndrznea. Sarcinile
sunt bine trasate, fiecare tie ce are de fcut i de ce se ocup. Faptul
c suntem un colectiv tnr nseamn c suntem ntr-un fel, mereu n
cretere i maturizare. O facem mpreun! Poate c uneori greelile
sunt inerente i totui...nu din greeli nvm? Mai mult ns,
ncercm s nvm din succesul nostru. Suntem o echip fericit! n
companie punem accent pe dezvoltarea aptitudinilor fiecrui angajat.
Vedem ce talente are i cum putem s le folosim n Extreme. Le dm

74
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
un impuls n acelai timp s i descopere caliti i s le dezvolte, n
primul rnd pentru ei i mai apoi pentru noi. Pentru c prin ei, crete
compania. S-a dezvoltat aa un soi de loialitate, care nu vine din
constrngeri i nici din promisiuni false, ci din dorina de a face ceva
mpreun care s rmn n urm. Am ncurajat mereu creativitatea i
am construit planuri n funcie de prerile i ideile echipei. n Extreme
Training este loc de nu i este loc de argumentaie. Facem edine n
care fiecare i expune prerea. Fiecare este liber s i foloseasc
creativitatea cum vrea n cadrul companiei. i lsm s i fac planul
sptmnal de activiti, iar feedbackul se d constant.
Responsabilitatea fiecruia a crescut gradual, odat cu sarcinile noi pe
care i le-a ales singur sau i-au fost trasate. Deinem un blog intern
pentru a potena i mai mult comunicarea, pentru a stoca ideile i
informaiile i pentru a oferi feedback constructiv. Privind n urm
observm schimbare n bine n fiecare i o tendin tot mai mare de a
profita de un mediu de lucru care le permite s se dezvolte frumos.
Suntem o companie care promovm dezvoltarea profesional i
personal, de ce s nu facem acelai lucru ncepnd cu proprii notri
angajai?

O zi in Extreme Training
Avem principii bine conturate i fiecare angajat a aderat la ele.
Din acest motiv am ajuns s facem rar compromisuri. Niciodat, n
schimb, acestea nu lezeaz valorile companiei.

75
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
O zi obinuit de lucru ncepe la ora 9:00 i se ncheie la ora
17:00. Mailuri, faxuri, telefoane, acestea sunt aferente oricrui office.
Lucrm n sales, contruim oferte, planificm cursuri, inem legtura cu
clienii, banc etc. Livrm traininguri, teambuildinguri inedite, coaching
i consultan HR. Alina, Aura i Cristina menin legtura cu clienii
notri, sunt amabile i deschise. Cafeaua o bem mpreun, la o mini
edin de diminea unde facem i planningul pe ziua respectiv sau
construim noi strategii de succes. Dac e zi de curs, se aranjeaz tot
ce trebuie pentru desfurarea n condiii excelente a cursului.
Chestionarele de feedback ne ajut la mbuntirea calitii serviciilor
pe care le prestm, fiind elemente cheie.
Participm mpreun la evenimentele n care compania noastr
este implicat, dar i la cele din viaa personal a fiecruia dintre noi.
Pe lng colegi de birou suntem i prieteni.
Targetul nostru? Orice persoan care ncearc s i depeasc
limitele, orice persoan care vrea s se perfecioneze, s i descopere
aptitudini i s i le perfecioneze sub o ndrumare profesionist,
atent i motivant. Cursurile noastre sunt deschise pentru oricine
simte c vrea o schimbare, un plus n carier i n viaa personal.
Pentru c dezvoltarea este bidirecional. La solicitarea companiilor,
Extreme Trainig ofer sprijin n creterea profitului, oferind traininguri
de vnzri sau negociere, teambuildinguri sau motivare a angajailor.
Am avut nenumrai clieni mari, multinaionale, dar i imm-uri care
au devenit mai competitive apelnd la serviciile noastre.

76
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
Extreme Training are ca slogan The way to excellence. Ni l-am
asumat i ni l-am nsuit pn la cea mai adnc trire a fiinei
noastre.
www.traininguri.ro
www.negociatorul.ro
n funcie de dorinele tale alegi cursul care i se
potrivete!

77

Pentru a vizualiza lista actualizat viziteaz www.traininguri.ro
Cursurilepotfiaccesateattdecompanii,ctidepersoanefizice.Pentrudetalii
completeinscrierivizitaiwww.traininguri.ro
NEGOCIERE I VNZRI
Manager Vnzri
DEZVOLTARE PERSONAL


MANAGEMENT I LEADERSHIP
Manager de Proiect
Manager Vnzri

CURSURI DE CALIFICARE

Manager Vnzri
Manager de Proiect

Tipstricks Management Si Leadership

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tipstricks Management Si Leadership

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

www.traininguri.

Master of Public Speaking

Master of Public Speaking

You might also like