You are on page 1of 88

CONSEJO DEPARTAMENTAL DE LIMA CIP CAPTULO DE INGENIERA CIVIL

CURSO TALLER GESTIN LEAN EN LA CONSTRUCCIN SESIN 2

Dr.(c) Ing. Xavier Brioso Lescano Profesor Asociado PUCP Coordinador del rea de Construccin

Resultados Esperados de la Produccin


1. Producir el producto (Meta Principal)

2. Maximizar el valor (Meta Externa) 3. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

TEORAS DE PRODUCCIN
Qu es una Teora de Produccin?
Es un marco de conocimiento que permite a los principiantes hacer cosas que normalmente los expertos haran. Es un instrumento necesario para el aprendizaje

TEORAS DE PRODUCCIN
Para que necesitamos una teora de Produccin?
Explicar lo observado y entenderlo mejor. Proveer una prediccin al comportamiento futuro. Dar un lenguaje comn y marco terico. Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.
Aplicacin de la Teora nos lleva a mejorar nuestro Performance La No Aplicacin conduce a que se obtenga un pobre performance

TEORAS DE PRODUCCIN
Toda teora debe explicar como las acciones contribuyen con un resultado
Acciones
Diseo del Sistema de Produccin Control

Resultados
Producir el Producto (Meta Principal) Maximizar el valor (Meta Externa) Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

Mejora

TEORAS DE PRODUCCIN
Cules son las teoras de produccin?
Produccin como Transformacin (Task Management) Produccin como Flujo (Flow Management) Generacin valor (Value Management)

Produccin como Transformacin (Task Management)


Principios:
Transformar inputs en outputs Parte de dos principios:
La transformacin total se consigue descomponiendo el todo en partes y realizando la transformacin de todas las partes. La reduccin de costo de cada parte lleva a la reduccin del costo total.

Produccin como Transformacin (Task Management)


Caractersticas:
Esta visin ha predominado durante el siglo XX La visin tradicional de Gerencia de Proyecto est basada en esta teora. La produccin masiva en manufactura se apoy en esta teora. Esta teora lleva principalmente a una de las 3 metas de la produccin: producir el producto.

Produccin como Flujo (Flow Management)


Caractersticas:
Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.

Es la base para Just in Time (JIT) y Lean Production.


Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan

Produccin como Flujo (Flow Management)


Caractersticas:
El modelo considera 4 etapas en el proceso de

produccin:
o o o o

Procesamiento (P) Inspeccin (I) Espera (E) Movimiento (M)

Duracin del Ciclo de Produccin = P + I + E + M

Slo el Procesamiento representa Transformacin. Las otras etapas representan prdida en la produccin

(trabajo contributorio y no contributorio)

Produccin como Flujo (Flow Management)


Caractersticas:
Finalmente, la visin de la produccin como flujo se

enfocar en: o Hacer el procesamiento ms eficiente igual que en el modelo de Transformacin o Eliminar o reducir las actividades de notransformacin

Generacin de Valor (Value Management)


Esta teora complementa las dos anteriores a travs de la produccin como medio para cumplir con las necesidades del cliente (generar valor) La Gestin de Produccin equivale a trasladar estas necesidades a una solucin de diseo, para luego producir conforme al diseo. Sin embargo, durante la produccin se debe seguir buscando agregar valor. Ciclo de Generacin de Valor:
Value Task Flow Value

Sntesis y Comparacin de las Teoras de Produccin


Produccin como transformacin (task management):
Define la tarea que debe ser hecha, y cmo hacerla eficientemente
AMBAS VISIONES SON COMPLEMENTARIAS

Produccin como Flujo (flow management):


Se enfoca en eliminar prdidas relacionadas con el flujo de los procesos
Generacin de Valor, las complementa

Sntesis y Comparacin de las Teoras de Produccin


TRANSFORMACIN Nombre Task Management Transformacin de inputs en outputs Descomposicin del trabajo en tareas y optimizacin de las mismas FLUJO Flow Management Transformacin, movimiento, inspeccin y espera Eliminacin Prdidas reduciendo la NoTransformacin, Reducir Variabilidad Ocuparnos de que lo innecesario se haga tan poco como sea posible VALOR Value Management Creacin de Valor para el cliente a travs de la atencin de sus necesidades Tener en cuenta todas las necesidades del Cliente y su flujo Todos las necesidades del cliente son atendidas de la mejor manera posible

Produccin es

Principios

Contribuye a

Ocuparnos de lo que tiene que hacerse

Teora y prctica ms frecuente en la construccin


De acuerdo a estudios empricos:
La construccin es manejada con la visin de la transformacin. Experiencias de implementacin de un task management a detalle han fracasado debido al alto nivel de incertidumbre. Se acostumbra preparar un cronograma master que es usado como la base de planes ms especficos pero en la prctica, la variabilidad ocasiona que se vuelvan obsoletos y la actualizacin es deficiente. Por ello, el manejo de tareas es hecho informalmente por capataces o dejados para que las cuadrillas en el campo decidan por ajuste mutuo sin considerar el impacto en otras actividades.

Transformacin y Flujo en Construccin


La ejecucin de una tarea usualmente involucra el cumplimiento de ciertos pre-requisitos:
Planos y especificaciones Materiales Mano de Obra Equipos y herramientas Espacio Actividades Previas

Ejecucin de una tarea

Todo estos pre-requisitos contienen alta variabilidad (incertidumbre) Alto riesgo de incumplimiento Baja productividad Estudios indican que el cumplimiento de los planes es de menos de 60% (por la dependencia y variabilidad)

Que clase de Produccin es la Construccion?


La construccin es una produccin basada en la ejecucin de Proyectos. Es comparable con un ensamblaje en sitio (en otras industrias). Tipos de Proyectos en la Construccin: Estticos:
Simples, lentos, con poca incertidumbre. Es aplicable una Estrategia de Fabricacin.

Dinmicos:
Rpidos, complejos e inciertos Es necesario aplicar Estrategias que enfrenten lo anterior.

Caractersticas de la Construccin
Son proyectos nicos. Es ms artesanal que la fabricacin. El trabajo se realiza a travs de directivas y no por el seteo de mquinas. El producto no puede moverse y son las estaciones de trabajo las que recorren el producto. La Variabilidad est presente en cada una de las etapas y procesos y es directamente proporcional a la complejidad y velocidad de ejecucin de los proyectos
TODAS ESTAS CARACTERSTICAS DEBEN SER CONSIDERADAS EN LAS TEORAS Y ESTRATEGIAS DE GESTIN DE PRODUCCIN EN CONSTRUCCIN

Resumen: Teoras de Produccin


Herramientas: Encuestas para identificar necesidades Taller Cliente-Socio

GENERACION DE VALOR

Herramientas: Contrato WBS (Estructura de descomposicin del trabajo) Cronogramas Maestros Etc

Value Management

Task Management

PRODUCCION

FLUJO

TRANSFORMACION

Flow Management

Herramientas: Last Planner System

METAS DE PRODUCCION
1. Producir el Producto

2. Maximizar el Valor
Qu debemos hacer para minimizar el desperdicio?

3. Minimizar el Desperdicio

MANEJAR LA VARIABILIDAD

Impacto de la Variabilidad en las Obras


Dependencia
PREDECESOR 1 PREDECESOR 2 PREDECESOR 3 PREDECESOR 4 Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PROCESO X
Confiabilidad del Proceso X: N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR N

Confiabilidad del Proceso X: N=5, 77% N=10, 60% N=20, 36%

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales, etc Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales Velocidad Requerida de los Proyectos

Impacto de la Variabilidad en las Obras


Dependencia
PREDECESOR 1 PREDECESOR 2 PREDECESOR 3 PREDECESOR 4 Confiabilidad de PREDECESOR = 95%

PROCESO X
Confiabilidad del Proceso X: N=2, 0.95*0.95=0.90

PREDECESOR N

Confiabilidad del Proceso X: N=5, 77% N=10, 60% N=20, 36%

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos, factores sociales, etc Dependencia del Cliente por Ingeniera o Materiales ALTA

VARIABILIDAD

Velocidad Requerida de los Proyectos

PARAS EN LOS FLUJOS

PRDIDAS DE PRODUCTIVIDAD

VARIABILIDAD
Variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los previstos por efectos internos o externos al Sistema. Es una realidad de la vida. Esta presente en todos los Proyectos y se incrementa con la complejidad y velocidad de los mismos.
Es decir, sabemos que pueden ocurrir pero no sabemos con exactitud cundo.

No tomarla en cuenta hace que se incremente significativamente y su impacto sea mayor en el sistema de produccin

VARIABILIDAD
INTERNA
ALTA

EXTERNA
TORMENTA EN MEDIO DEL MAR

IMPROVISACIN CLOWN

OBRA TEATRAL

PISCINA

BAJA

IMPORTANCIA DE LA VARIABILIDAD
La Variabilidad constituye la principal fuente de desperdicio en la construccin

Sobrecosto de la Variabilidad Pobre productividad debido a:

Costo controlado de la Variabilidad En base a uso de Buffers

Baja utilizacin de recursos y/o Baja produccin Trabajar en condiciones no ptimas

MANEJO DE LA VARIABILIDAD
Las estrategias deben estar orientadas a Manejar la Variabilidad. Hay dos cosas que podemos hacer: Reducirla Minimizar su impacto
ACCIN
Diseo del Sistema

ESTRATEGIA
Uso de prefabricados, ubicacin de Buffers, independizando actividades, mtodos constructivos que reduzcan incertidumbre, etc. Haciendo esfuerzos adicionales por entender los procesos.

Control de Produccin

Uso de Last Planner (mecanismos que permiten asegurar que lo diseado pueda ser ejecutado)

Mejora del Sistema de Produccin

Comenzar el ciclo otra vez aplicando acciones correctivas y monitoreando la efectividad de dichas acciones.

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad


Las estrategias para minimizar el impacto de la variabilidad se deben definir en la etapa de Planeamiento. La Metodologa del Manejo de la Variabilidad es la siguiente:

Organizar una reunin con todo el equipo del proyecto Mediante una lluvia de ideas se establecen las principales fuentes de variabilidad. Para cada fuente de variabilidad se definen las medidas de mitigacin, el responsable y la fecha en la que se pondr en prctica. Finalmente, se hace seguimiento a las medidas de mitigacin las reuniones semanales de obra. en

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad


Buffers Reduccin del Tamao de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades Reorganizacin de procesos Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

Reduccin de Impacto de Variabilidad


Fuente de Variabilidad: Lluvias en la zona (Carretera Interocenica Sur) Reduccin tiempo de Secado Base y Subbase Equipo Dragn (lanzallamas)

Reduccin de Impacto de Variabilidad


Fuente de Variabilidad: Lluvias en la zona (Carretera Interocenica Sur) Posibilidad de continuar con la colocacin de la estructura del pavimento con lluvias

Reduccin de Impacto de Variabilidad


Fuente de Variabilidad: Interferencias (Lnea de Distribucin de Gas Natural):

Cuadrilla de identificacin de interferencias en la Distribucin de Gas.

ANTICIPACIN PARA PREVENIR PARAS EN EL FLUJO

Reduccin de Impacto de Variabilidad

ANTICIPACIN PARA PREVENIR PARAS EN EL FLUJO

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad


Buffers Reduccin del Tamao de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades Reorganizacin de procesos Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

USO DE BUFFERS
Algunos Buffers vistos comnmente
Inventario de Materiales Planear con jornadas de 8 horas y trabajar con jornadas de 10 horas Equipos en Stand-By Arrancar antes el Proyecto Planos aprobados adelantadamente

Formalmente, son tres los tipos de Buffer:


Inventario Tiempo Capacidad

USO DE BUFFERS:
Red de Distribucin de Gas
Distribucin de Gas: Trabajos en el Frente Norte: Datos de Planeamiento Inicial Capacidad: 2 Frentes Longitud Afectada de diseo: 2.5 Km Avance esperado diario: 160 ml
CALLAO AV GAMBETTA RAMAL ETEVENSA

Frentes Agregados como Buffers

Frentes Considerados Inicialmente

Problemas con la poblacin, ocasiona interrupcin de trabajos: Buffer de Cantidad de Trabajo

APARECEN PROBLEMAS CON LA POBLACION

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad


Buffers Reduccin del Tamao de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades Reorganizacin de procesos Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

ENTENDER MEJOR LOS PROCESOS


Muchas de las Actividades de un Proyecto:
Son muy complejas tcnicamente Requieren de la interaccin de varias reas Involucran varios procesos de soporte

Una sola de las partes no podr saber todo lo que requiere dicha actividad. Es necesario reunir a los involucrados y definir claramente todos los pasos que son necesarios para su realizacin. Utilizacin de Tecnologa para que todos visualicen y entiendan mejor el Proyecto.

ENTENDER MEJOR LOS PROCESOS


Utilizacin de Tecnologa para que todos visualicen y

entiendan mejor el Proyecto

MANEJO DE LA VARIABILIDAD: USANDO TECNOLOGIA PARA ENTENDER MEJOR LOS PROCESOS

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad


Buffers Reduccin del Tamao de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades Reorganizacin de procesos Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

REDUCIR DEPENDENCIAS ENTRE PROCESOS Y ACTIVIDADES


Identificar actividades con alta variabilidad. Independizarlas, mediante un buffer de tiempo para que no afecte el ciclo y sistema de produccin.

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad


Buffers Reduccin del Tamao de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades Reorganizacin de procesos Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

REORGANIZACIN DE PROCESOS

Simplificacin de Procesos de Compras y Logstica Ejm. Cambio del Sistema de Pedidos de Agregados cuando detectamos incumplimientos.

SC 1

SC 3 DEL SISTEMA DISEO DE SC 5 SC 6 ? ? PRODUCCION SC 2 SC 4

? SC 7

OTRAS FUENTES DE VARIABILIDAD:


Identificar las Fuentes de Variabilidad
Velocidad de Atencin de suministro de agregados
Medida Tomada Centralizar la comunicacin con los SC

REORGANIZACIN DE PROCESOS
Velocidad de Atencin de suministro de agregados
Situacin:
Escasez de Volquetes. Pocos en varios Subcontratistas Pedidos directos del capataz a los Subcontratistas Irregularidad del trato dado al Subcontratista Irregularidad en la frecuencia de los pedidos Posibilidad de reutilizacin de material en diferentes frentes

Medida Tomada
Centralizar la comunicacin con los Subcontratistas

REORGANIZACIN DE PROCESOS
Confiabilidad en el Abastecimiento de Materiales
Situacin:
Gran cantidad de material necesario para ejecutar el Proyecto Irregularidad en la calidad de los pedidos de materiales Pedidos para compra directos de cada capataz al comprador. Exceso de trabajo administrativo generado Atencin al que mas reclama

Medida Tomada
Centralizar la comunicacin con los Subcontratistas

SC 1

SC 3 DEL SISTEMA DISEO DE SC 5 SC 6 PRODUCCION SC 4 SC 2 SC 7

OTRAS FUENTES DE VARIABILIDAD:


Identificar las Fuentes de Variabilidad
Velocidad de Atencin de suministro de agregados
Medida Tomada Centralizar la comunicacin con los SC

CENTRAL DE PEDIDO

Estrategias para el Manejo de la Variabilidad


Buffers Reduccin del Tamao de Lote Entender mejor los procesos Reducir las dependencias entre procesos y actividades Reorganizacin de procesos Uso de procedimientos constructivos que reduzca la incertidumbre

USO DE PROCEDIMIENTOS CONSTRUCTIVOS


Prefabricacin de elementos de concreto Fabricacin de estructuras metlicas repetitivas Uso de tolerancias

Ahora que los flujos no van a parar OPTIMICMOSLOS!!!

Flujos No Paren

Flujos Eficientes

Procesos Eficientes

Qu es la Fsica de Produccin?
Es la ciencia que describe los movimientos de las unidades de produccin a travs de los procesos de construccin de un proyecto.

Los Principios de Fsica de Produccin:


Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Para entenderlos veamos una pelcula! Tamaos de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
64

Preguntas: La Meta
Cul es la meta de una empresa?
Ganar dinero, pero generando riqueza y de manera sostenible. Maximizar la satisfaccin del cliente y maximizar la rentabilidad al mismo tiempo.

En qu pensaba Al Rogo al inicio? Y al final?


En la eficiencia parcial de cada proceso. En el ciclo de mejora continua Siempre haba algo que mejorar

Qu estilo de direccin y toma de decisiones se ve en la pelcula?Vertical u Horizontal?


Del Jefe de Al Rogo vertical De Al Rogo horizontal: Valor del trabajo en equipo

Preguntas: La Meta
Qu hace Al Rogo cuando se da cuenta que el nuevo cuello de botella no est en la produccin?
La restriccin era el mercado y el nico modo de mejorar era apresurar la respuesta y la distribucin, reduciendo los lotes. Aumenta la participacin del mercado a travs de la produccin.

Qu es el Mtodo Socrtico?Qu opinan?


Es un mtodo de enseanza, donde no se responde directamente, sino se realiza preguntas que ayudan a reflexionar y llegar a la respuesta uno mismo.

Qu opinan de la Resistencia al Cambio y Crisis?


El xito no empuja a buscar mejorar, en cambio la crisis obliga a buscar mejoras No esperemos a que llegue la crisis. Busquemos la mejora continua siempre.

Y en la construccin
Discutamoslassiguientespreguntas:
Quparalelosencontramosentrelasobras deconstruccinylafbricadeAlRogo? Tantobuenosymalos Enconstruccin,comopodemosdefinirlos siguientestrminos?
Throughput Inventario Costodeoperacin

Y qu Principios de Fsica de Produccin vimos?


Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaos de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

Los Principios de Fsica de Produccin:


Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaos de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
70

Los Principios de Fsica de Produccin:


Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaos de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
71

Capacidad del Sistema y Cuello de Botella


Veamos Qu es? 12
10 8 6 4 2 0 Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4 Estacin 5

Cul es la Capacidad del Capacidad del Sistema Sistema?

Cul es el Cuello de Botella Cuello de botella?

El cuello de botella es la fase de la cadena de produccin ms lenta, y es la que determina la capacidad del sistema (lo que puede se puede producir).

Los Principios de Fsica de Produccin:


Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaos de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
73

Balanceo de Estaciones de Trabajo


Ciclo de Mejora Continua:
1. Identificar Cuello de Botella 2. Aumentar capacidad de Cuello de Botella 3. Igualar la capacidad de las dems estaciones al Cuello de Botella 4. Y comenzar todo otra vez
12 10 8 6 4 2 0 Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin Estacin 4 4 Estacin Estacin 5 5

Balanceo de Estaciones de Trabajo


Ciclo de Mejora Continua:
1. Identificar Cuello de Botella 2. Aumentar capacidad de Cuello de Botella 3. Igualar la capacidad de las dems estaciones al Cuello de Botella 4. Y comenzar todo otra vez

Los Principios de Fsica de Produccin:


Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaos de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
76

Inventario Capacidad Desperdiciada

Pasada 1 hora:
Est 1 produjo 4 Est 2 produjo 2
Inventario en Est 2 = 2

Est 3 produjo 2 pero poda producir 5 Empieza la produccin


Capacidad inutilizada o desperdiciada = 3

Hay inventario?

Cunto es la capacidad desperdiciada?

No aumenta la produccin
Estacin 1 Capacidad = 4 Estacin 2 Capacidad = 2 Estacin 3 Capacidad = 5 Estacin 4 Capacidad = 3

Los Principios de Fsica de Produccin:


Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaos de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
78

Throughput
Tiempo del Ciclo = 4 horas Produccin x da = 3 unidades Throughput (rendimiento)
Rendimiento Es la cantidad de
trabajo que se ejecuta en un periodo de tiempo. Representa la velocidad de avance. Por ejemplo: m3/da, ml/da

Trabajo

Periodo
1 Producto Terminado: 4 horas

1era hora

2da hora

3era hora

4ta hora

Al final del da

Estacin 1

Estacin 2

Estacin 3

Estacin 4

Los Principios de Fsica de Produccin:


Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaos de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales
80

Los Principios de Fsica de Produccin:


Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaos de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

Sistema Pull vs Push


PUSH: Cada estacin produce todo lo que puede

PUSH: Se generan inventarios (prdidas)

PULL: Cada estacin produce slo lo que puede procesar la siguiente

Sistema Push
Ritmo de produccin acelerado. Al terminar el trabajo de cada estacin, la unidad pasa a la siguiente estacin sin importarle su capacidad.

Sistema Pull
Se JALA la produccin desde las estaciones subsecuentes. No se genera inventarios. La estacin previa no puede iniciar sin que antes la estacin siguiente est lista.

Los Principios de Fsica de Produccin:


Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaos de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

Tamao de Lote

Con el Sistema Pull eliminamos los inventarios, pero se pueden generar esperas (prdidas).
Tiempo de produccin = 1 parte/min

Esperan 10 minutos c/u Espera 10 minutos ms

Lote Grande
Lote: 10 und.

Espera Total = 30 min

Tamao de Lote

Con el Sistema Push eliminamos los inventarios, pero se pueden generar esperas (prdidas).
Tiempo de produccin = 1 parte/min

Esperan 1 minuto c/u Espera 1 minuto ms

Las esperas se pueden reducir si se reduce el tamao de lote

Lote Pequeo
Lote:1 und.

Espera Total = 3 min

Los Principios de Fsica de Produccin:


Capacidad del Sistema y Cuellos de Botella Balanceo de Estaciones de Trabajo Inventarios y Capacidad desperdiciada Tiempo del Ciclo y Throughput (rendimiento) Sistema Pull vs Push Tamaos de Lote Trabajo en Proceso Eficiencia del Sistema vs Eficiencias Locales

Eficiencias del Sistema vs Eficiencias Locales


Produccin x da = 2 und Produccin x da = 3 und
Produce MS y el costo total es MENOR
Costo = Costo = $ Estacin 1 + $ Estacin 2 + $ Estacin 3 + $ Estacin 4 2 $ Estacin 1 + $ Estacin 2 + $ Estacin 3 + $ Estacin 4 3

La prioridad es que el Cuello PRDIDAS EN EL SISTEMA CAPACIDAD DEL SISTEMAde Botella produzca al TOPE Y/O ELEVE SU CAPACIDAD Y Proceso Mejora Continua TODO ELde SISTEMA SE ENCUENTRE BALANCEADO. Aumentar capacidad en cada estacin independientemente ES PERDIDA

Estacin 1 Capacidad = 4

Estacin 2 Capacidad = 2

Estacin 3 Capacidad = 5

Estacin 4 Capacidad = 3

GRACIAS xbrioso@pucp.edu.pe
http://blog.pucp.edu.pe/construccion