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CAMBIO ORGANIZACIONAL


A lo largo de la historia se han formulado teorías sobre la "Persistencia" o bien teorías sobre el
"Cambio", pero no una "Teoría de la Persistencia y del Cambio". Persistencia y cambio han de ser
considerados conjuntamente, a pesar de su naturaleza aparentemente opuesta.
Cuando observamos a una persona, organización o un sistema social más amplio, inmersos en un
problema de un modo persistente y repetitivo, a pesar del deseo y de los esfuerzos realizados para
alterar la situación, surgen simultáneamente dos preguntas:

¿Cómo es que persiste esta indeseable situación?
¿Qué es preciso hacer para cambiarla?

Existen dos tipos diferentes de cambio: uno que tiene lugar dentro de un determinado sistema, que
en sí permanece inmodificado, y otro cuya aparición cambia el sistema mismo.

Para definirlos utilizaremos:

Ø CAMBIO 1 = Cambio de Primer Orden
Ø CAMBIO 2 = Cambio de Segundo Orden.


En el CAMBIO 1, los parámetros individuales varían de manera continua pero la estructura del
sistema no se altera. Se basa en gran medida en la retroalimentación negativa, que equilibra las
desviaciones y mantiene el sistema en un estado estable

En el CAMBIO 2, el sistema cambia cualitativamente y de una manera discontinuo. Se producen
cambios en el conjunto de reglas que rigen su estructura u orden interno. se basa en la
retroalimentación positiva, que aumenta las desviaciones e inicia así el desarrollo de nuevas
estructuras.

Si cuando una empresa solicita ayuda por la aparición de efectos de problemas en alguno de sus
procesos/áreas, el objetivo que propone el consultor es conseguir que la empresa vuelva a la
situación que existía antes de la crisis, el cambio que se produce es un CAMBIO 1.

Si, al contrario, el objetivo es crear nuevas pautas de conducta, nuevas estructuras organizacionales
y el desarrollo de mejores aptitudes para resolver los problemas, lo que se está proporcionando es
un CAMBIO 2.

Ejemplo:

Una persona que tenga una pesadilla puede hacer muchas cosas dentro de un sueño: correr,
esconderse, luchar, gritar, etc. Pero ningún cambio verificado de uno de estos comportamientos a
otro podrá finalizar la pesadilla. A esta clase de cambio lo denominaremos como CAMBIO 1.
El único modo de salir de un sueño supone un cambio del soñar al despertar. El despertar, desde
luego no constituye ya parte del sueño, sino que es un cambio a un estado completamente distinto.
Esta clase de cambio la denominaremos CAMBIO 2. Es por lo tanto, cambio del cambio.

El Fenómeno " Mas De Lo Mismo"

El fenómeno "Más de lo Mismo" es un típico ejemplo de CAMBIO 1. Consiste en aplicar
reiteradamente el mismo intento de solución, a pesar de no obtener los resultados deseables. En vez

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de cuestionarse la conducta que uno aplica para la solución del problema, el individuo parte de la
premisa mental de que esa conducta es la correcta, y la justificación que se da al hecho de no
obtener el resultado deseable es que "no la aplica con la suficiente intensidad".

Esto nos lleva a establecer un clara diferencia entre lo que son "Dificultades y Problemas".
Por DIFICULTADES nos referiremos a un estado de cosas indeseables que, o bien puede resolverse
mediante algún acto de sentido común y para el cual no se precisan capacidades especiales para
resolver problemas, o bien, con mayor frecuencia, a una situación de la vida, indeseable pero por lo
general bastante corriente, y con respecto a la cual no existe solución conocida y que hay que saber
sencillamente conllevar, al menos durante cierto tiempo.

Cuando hablamos de PROBLEMAS nos referimos a callejones sin salida, situaciones al parecer
insolubles, crisis, etc "creados y mantenidos" al enfocar mal las dificultades.



La gestión pragmática del cambio en las empresas

Peter Drucker dijo una vez: "si gestionas tu negocio hoy como ayer, es muy probable que mañana no
haya un negocio para gestionar". Lo que realmente decía era: las cosas cambian tanto que nuestros
sistemas, procesos y maneras de pensar tienen que cambiar también.

Quizá, esto no es nuevo para la mayoría de las personas. Estamos viviendo un momento donde
cambiar es algo llevado en la sangre y a nadie le asusta lo de cambiar… O sí?

En varios de los cursos que se dictan, suelo pedir a la gente que levanten mano aquellos a los que el
cambio no les da miedo y si consideran que están abiertos al cambio. Y siempre hay una gran
levantada de manos.

Luego pregunto si duermen siempre del mismo lado de la cama y si al desayunar siempre se sientan
en el mismo sitio y… ¡todos se ríen confesando la razón en que, nos gusta el cambio siempre y
cuando no sea para nosotros!
Hoy en día, las condiciones del mercado obligan a las organizaciones a ser capaces de cambiar
rápidamente y con más frecuencia. Pensamos en cada industria y encontramos revoluciones de los
modelos de negocio en telecomunicaciones, en hipermercados (línea blanca, compra online,
fidelización) en aerolíneas (competidores de bajo costo, canales propios de venta online) y en casi
todos consolidación, segmentación, posicionamiento de valor y de precio etc.

Para poder transformar las empresas y guiarles hacia estos cambios de modelo de negocio, se
ponen en marcha iniciativas de cambio, bien orientadas en sistemas, cambios de organización,
cambios de procesos y muchos más. Sin embargo, un gran parte de estas iniciativas fracasan a la
hora de alcanzar sus metas: nuevos sistemas de TI (Tecnologías de la Información) que no dan los
resultados esperados, desarrollo de productos que no llegan a tiempo, planes de reducción de costos
que consiguen menos de lo estimado y así un sinfín de ejemplos.

Todos los modelos teóricos coinciden en que la Gestión del Proceso de Cambio es tan importante
como el cambio del proceso mismo. Dicho proceso se tiene que basar en que las personas entiendan
el cambio, el proceso hacia delante y se incentiven para ello.
La realidad dice que en muchas empresas se ve una comunicación descendente desde los niveles
altos de la organización, de acuerdo al "punto de vista" del emisor, que no es siempre compartido o
entendido. Esto suele generar malos resultados e incluso en muchos casos, proyectos fallidos. En
lugar de presentar a nuestra gente una comunicación “armada” en un presentación con lindos efectos

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comentándoles el nuevo rumbo y pidiéndoles que apoyen cualquier cambio, sería mucho mas
efectivo ayudarles a descubrir la situación y el proceso adelante y de esta manera convencerles y
engancharles. Para eso es necesario trabajar las tres preguntas clave en un proceso de cambio:

¡Por qué! ¡Qué! ¡Cómo!

Por qué: Normalmente los que están involucrados en el proyecto de cambio desde el principio, han
visto la necesidad e incluso han trabajado con las consecuencias de no hacer el cambio. Sin
embargo a la hora de comunicarlo, esto se olvida y se comunica directamente lo que hay que hacer
por lo que las personas nuevas en ello no tienen un marco de referencia del cambio. Esto hace que
su motivación sea baja o inexistente. Es imprescindible explicar el porqué del cambio y la mejor
manera sería trabajar con mapas de aprendizaje para que la gente descubra la necesidad y no sólo
la escucha.

Qué: Clarificar objetivos, resultados y metas. Explicar qué va a conseguir la empresa no es suficiente
ya que la pregunta habitual es:

A mi qué? A mi me piden un cambio pero yo qué gano?

Por lo que es también muy importante trabajar la comunicación de descubrimiento en las cosas que
cada uno obtendrá con el éxito del plan de cambio.

Cómo: Generar una visión compartida y crear compromisos a la hora de implementar. Para terminar
de alinear a la gente, se debería tener una visión compartida del proceso hacia el cambio.