GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Idalberto Chiavenato
PARTE II Las macrotendencias de la gestión del talento humano Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son: 1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. M s e!actamente" gerenciar personas es cada ve# m s una responsabilidad de la gerencia de l$nea. %n este enfoque" las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. &e tienen en cuenta y se respetan sus caracter$sticas y diferencias individuales" puesto que est n dotados de personalidades singulares" de inteligencia y de aptitudes diferentes" de conocimientos y habilidades especi$ficos. A'n m s" en las organi#aciones e!itosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas" pues esto podr$a significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la c'pula( en cambio" se habla de administrar con las personas" como si fueran socios del negocio y no elementos e!tra)os y separados de la organi#ación. %sta tendencia tiene un nuevo significado. %n todos los niveles de la organi#ación" las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa" utili#an la información disponible" aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garanti#ar los resultados esperados. %sto se convierte en la gran diferencia" la venta*a competitiva obtenida a traves de las personas. %!iste un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado. +a ah$ el surgimiento del endomar,eting" el mar,eting interno" cuyo ob*etivo es mantener informados a los empleados de las filosof$as" pol$ticas y ob*etivos de
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%/ rea de ARH se est reestructurando" reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o b sico" es decir" su core business espec$fico. La b'squeda de una empresa gil y fle!ible" creativa e innovadora" que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros" ha sido la meta perseguida por la ARH. &in embargo" el downsizing es m s un a*uste para los problemas actuales" que una directri# para la empresa del ma)ana.la empresa" integrarlos a traves de programas amplios" ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuer#os para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organi#ación a trav-s de relaciones din micas de intercambio. 0on esta reducción" los e*ecutivos de RH est n cambiando radicamente sus atribuciones. La reducción de la estructura organi#acional de la empresa" la reducción de los niveles *er rquicos" la descentrali#ación de las decisiones" la desburocrati#ación" la desregulación" el desmembramiento en unidades estrat-gicas de negocios" los programas de me*oramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. %s decir" el desmantelamiento gradual y sistem tico del rea de ARH" su redefinición y su descentrali#ación hacia otras reas de la organi#ación.nsi#ing. +e esta manera" hay una fuerte tendencia a reducir y fle!ibili#ar el rea. 1o podr$a ser de otra manera. 3. Nítida y rápida tendencia al do. 2ero esto es lo que las organi#aciones est n haciendo. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. +e all$ tambi-n la administración hol$stica" que ve al hombre dentro de un conte!to organi#acional humano y ya no como una pie#a o componente cualquiera del sistema productivo. &irve como correctivo para a*ustar las operaciones del pasado a la rea/dad de hoy" pero no constituye una ruta que oriente el futuro del rea( solo pone la casa en orden. La estructura departamental de la ARH est dando paso a unidades estrat-gicas 3 . Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial. 2.

2ero la subcontratación no significa me*oramiento del sistema de RH si no est acompa)ada de un efectivo cambio de enfoque. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. Los gerentes de /$nea se vuelven gestores de personas y logran plena autonom$a en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. &e pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso( de un órgano prestador de servicios a una consultor$a interna orientada a los resultados finales de la organi#ación. %/ entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo" lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en -stas parte de las decisiones y responsabilidades. 4. Las principales son la selección" el entrenamiento y la remuneración. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH acia la gerencia de línea. %s decir" de focali#ación no esencial y desactivación de recursos f$sicos no esenciales" para me*orar la relación costo4beneficio. Adem s" la ARH est transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocr ticas operacionales" en un n$tido proceso de subcontratación de actividades no esenciales" en busca de la transformación de costos fi*os en costos variables. 1o se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no t-cnicas y conceptuales e interpersonales e!igidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. %s el traslado de actividades" antes centradas en la ARH" a los gerentes de las dem s reas de la empresa. Administrar personas es un componente estrat-gico" una tarea muy importante para ser centrali#ada y confiada a un solo departamento de la empresa. 0on esto" la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual 5 . %n ve# de órganos o departamentos" la ARH est procesos o subsistemas. La subcontratación es una actividad que utili#a de manera intensiva los recursos e!ternos" ya que los procesos subcontratados son e*ecutados por otras empresas me*or preparadas para l/evarios a cabo.orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organi#ación funcional est dando lugar a la organi#ación por coordinando procesos.

6. La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones" la consulta continua" las oportunidades de di logo" las comunicaciones directas" los programas de sugerencias" la utili#ación de convenciones y conmemoraciones" la /ibertad en la elección de tareas y m-todos para e*ecutarlas" los traba*os en grupo y en equipo" las opciones de horarios de traba*o" los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en l$nea est n consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas traba*ar en una cultura democr tica e impulsora. La filosof$a de RH es conocida ampliamente y practicada por todos. %/ efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se eval'a para garanti#ar los a*ustes frecuentes necesarios" en un mundo en constante cambio. 5. La educación" la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. %sto es lo esencial: la b'squeda de la eficacia y de la e!celencia a partir de las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios" buenos beneficios" cargos bien dise)ados" clima organi#acional sano" estilo de lidera#go efica#" motivación intensiva" retroalimentación continua" 6 . La planeación de RH se vincula con la planeación estrat-gica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los ob*etivos de RH se centran en los ob*etivos organi#acionales como rentabilidad" crecimiento" productividad" calidad" competitividad" cambio" innovación y fle!ibilidad. La ARH se est despla#ando hacia la planeación estrat-gica de la empresa" y est desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los ob*etivos organi#acionales de manera proactiva" lo cual significa la focali#ación en las areas de resultado de la empresa" e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organi#ación. #nfasis en la cultura participativa $ democrática en las organizaciones .de la empresa" del desempe)o gerencial y de las contribuciones de las personas a los ob*etivos organi#acionales. !ntensa cone"ión con el negocio de la empresa . %!iste una preocupación por el clima organi#acional y la satisfacción de las personas.

La calidad de vida permite retribuir traba*o de calidad a la empresa. 2ara amparar esa nueva cultura est surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles *er rquicos" de manera que la base organi#acional se apro!ime a la cima. %/ a las personas. 0omo refuer#o" se utili#an pr cticas de gerencia participativa por ob*etivos" en las cuales el gerente y el subordinado tra#an en con*unto las metas y ob*etivos por alcan#ar" mientras se utili#a remuneración variable que incluye bonos y participacion en los resultados alcan#ados. %/ retorno *ustifica la inversión: un empleado feli# traba*a me*or y produce mucho m s que un empleado insatisfecho y rebelde. La remuneración variable constituye la recompensa material directa por el esfuer#o e!tra" que se logra sin costas adicionales" aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de 9 rea est perdiendo su antiguo aire severo y sombr$o" para ganar una nueva postura abierta" amigable y de apoyo y soporte . Utilización de mecanismos de motivación $ de realización personal.recompensas por el buen desempe)o 4como refuer#o psicológico4" intensa comunicación e interacción" educación continua" y otros. 8. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados" y muy utili#ados y acogidos en las empresas. 7n empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. 7. Adem s se est presentando la liberali#ación del rea de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. La vie*a A28 renace m s valori#ada. &e est n destacando y valorando los ob*etivos y las necesidades individuales de las personas" y las empresas est n buscando medios para ofrecer oportunidades de reali#ación personal plena de los empleados. Las personas son real#adas como personas y no como recursos productivos. La administración participativa por ob*etivos utili#a tambi-n la evaluación de desempe)o. %n consecuencia" empleados y gerentes reali#an el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados" que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo.

%sto se puede calificar como el emergente sist-mico o efecto sin-rgico o incluso la ma!imi#ación de ganancias" pero lo interesante es que a partir de este concepto" el presidente se preocupa porque la empresa sea cada ve# m s valiosa( cada gerente se preocupa por capacitar cada ve# m s a las personas" y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. La ARH est ofreciendo paquetes y men's alternativos" ya sea en el rea de beneficios y servicios" o en la de entrenamiento" carrera" etc. Lo que se pretende es aumentar la rique#a de los accionistas" < . La calidad es reconocida y premiada. la ARH est incursionando en esta b'squeda. %/ entrenamiento en calidad y productividad es intensivo" obligatorio y c$clico. %n ve# de esquemas gen-ricos y abarcadores" las empresas utili#an men's" opciones y alternativas que presentan a las personas para que eli*an. %/ traba*o confinado y aislado cedió lugar al traba*o en equipo como medio de interacción social" y el dise)o de cargos y tareas utili#a intensamente las l/amadas dimensiones de motivación. . Los gerentes y empleados se est n orientando hacia la satisfacción de los clientes. 9. 0reación de valor para el cliente o" incluso" aumento de valor para el contribuyente. La b'squeda de la e!celencia es la norma. %!iste una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a trav-s de la generación constante de rique#a: agregar valor. (ran preocupación por :a creación de valor en la empresa. La ARH se est orientando hacia el usuario.las personas. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuer#o impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus e!pectativas. %n ve# de un plan 'nico y fi*o de asistencia m-dica" los empleados pueden escoger" entre dos o m s alternativas" la que me*or atienda sus necesidades y preferencias personales. Los c$rculos de calidad" los grupos multitareas" los equipos autónomos" las c-lulas de producción" los equipos y comit-s son ampliamente estimulados por las empresas. 10. La antigua tendencia a la estandari#ación de reglas y procedimientos est cediendo lugar a las pr cticas alternativas dise)adas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. %ira&e completo en dirección a: cliente' sea interno o e"terno.

aumentar la satisfacción de los clientes" elevar el valor del patrimonio humano. %n el rea de ARH" el benc mar*ing l/egó para quedarse" sea interno" e!terno o internacional. Hay que evitar dormir con placide# en los laureles de la victoria" para aumentarla cada ve# m s. %ste es el nuevo impulso que la ARH ha tra$do a las empresas: el soplo de la renovación y la vitalidad. La ARH est dedicada a preparar continuamente la empresa para la organi#ación del futuro" y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendr " si es que no ha l/egado. %st empe#ar a crear el futuro. =ras esto subyace una > . 11. Utilización intensiva del benchmar. %n las organi#aciones m s avan#adas" la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual" pues considera que todo se puede y debe me*orar y desarrollar a'n m s" a pesar del nivel de e!celencia ya conquistado" que la calidad de vida puede me*orar a'n m s y que la empresa puede alcan#ar resultados a'n me*ores. %/ benc mar*ing ha demostrado ser un poderoso instrumento de aprendi#a*e gerencial y de a*uste" a medida que establece los marcos de referencia de las empresas e!celentes en e/ rea y muestra los caminos para alcan#arlos.ing como estrategia de me&oramiento continuo de los procesos $ servicios. )reocupación por preparar l a empresa y a las personas para e: futuro. La ARH est abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una de*ando de mantener el pasado para posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las e!igencias y necesidades de la organi#ación. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organi#ación continuamente. %s esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la rique#a patrimonial e intelectual de la organi#ación y el constante me*oramiento del negocio. %/ benc mar*ing refle*a una visión orientada hacia el ambiente e!terno y hacia lo que e!iste de e!celencia all$. 12. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas e!itosas a trav-s de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH.

7so adecuado de los activos corporativos 8. Las e !resas "s ad iradas del #ndo 0ada a)o la revista norteamericana +ortune selecciona las empresas m s admiradas del mundo" a trav-s de una investigación del Ha$ (roup' que eval'a cerca de 31 reas de actividad y utili#a los 11 criterios o atributos siguientes: 1. +ichas macrotendencias refle*an la visión de negocio de las inversiones que producir n retornos garanti#ados a la organi#ación. %sta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de valor que las personas pueden aportar a la organi#ación" y la necesidad de contar con todo este aporte para el -!ito de la organi#ación.fuerte competencia entre las empresas e!celentes para ofrecer las me*ores pr cticas de gestión de RH" no solo para conquistar y retener los me*ores talentos" sino tambi-n para obtener el m !imo de las personas" en t-rminos de eficiencia y de eficacia" para alcan#ar el -!ito en los negocios. Aprovechamiento de oportunidades en el caos" y planes a largo pla#o 11. &ituación financiera 6. 0apacidad de atraer" motivar y retener personas de talento @ . %stas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al a#ar" sino que refle*an la necesidad de lograr competitividad en las organi#aciones" en un mundo turbulento y l/eno de desaf$os" as$ como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la reali#ación de los negocios y el logro de resultados. 0alidad de los productos y servicios 3. Reputación de clase mundial y visión global 10. %ficacia en los negocios globales 9. 0alidad de la administración general 2. Responsabilidad social y ambiental 7. /nnovación 4. ?alor como inversión a largo pla#o 5.

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