PATRIMONIALISMO, BUROCRACIA E GERENCIALISMO

São três os modelos de gestão por que passaram e passam as administrações públicas de todo o mundo: patrimonialista, burocrática e gerencial. Frise-se que o posteriormente implantado não dizimou por completo o anterior. Assim, vê-se a coexistência dos três modelos.

Patrimonialismo
O patrimonialista é modelo o em que o soberano é o Estado; basta lembrar a famigerada frase de Luis XIV: “o Estado sou eu”. Não há bens públicos. Tampouco, particulares. Todos os bens são do soberano, do Estado. Esse poder funda-se, em regra, no Direito Divino: o governante é uma divindade ou representante maior dela. Assim, sua vontade é a lei, sendo inquestionável, irremediável. Governa despoticamente. Tudo é sua propriedade, inclusive os seus súditos; sobre esses, tem poder de vida e morte. Não existe a coisa pública. Isso, é claro, favorece toda a sorte de desmandos. Disso, originou-se a corrupção, o nepotismo, as prebendas e sinecuras. Todavia, veio a Revolução Francesa. Nascia o Capitalismo, no plano econômico; e o Liberalismo, no plano social. Liberdade, igualdade e fraternidade: eis o lema. E ele não se harmoniza de forma alguma com um estado despótico. Vem a ideia concreta de democracia, relembrando os antigos gregos. É o povo que é dono de tudo, e não qualquer um que se eleva ao patamar de um deus. Pelo menos, era isso que ocorria no campo das palavras. Na prática, a democracia começava a nascer.

Burocracia
Como o povo passou a ter bens, esses passaram a ser chamados de coisa pública. Há, aqui, uma clara separação dessa coisa para a coisa particular. Weber sistematizou essa ideia. Criou a Burocracia. Impessoalidade, formalismo, hierarquia funcional, meritocracia na carreira pública, profissionalização do servidor, controles prévios, eficiência e racionalidade. Estava feito um sistema que, em teoria, moralizaria a administração pública e a faria executar, satisfatoriamente, a sua função. Mas não foi exatamente isso o que ocorreu. O Estado estava tão preocupado em ser eficiente e evitar a corrupção, que não fazia outra coisa. E nem isso conseguiu, pois, além de não ser eficaz, não estava sequer sendo eficiente. E a corrupção? E o nepotismo? E a prebenda? Não acabaram. Continuaram existindo, embora em menor grau. Essa expressão “em menor grau” causa estranheza. Alguns pensarão: antigamente era pior do que hoje? Infelizmente, era bem pior. É importante destacar que o interesse público passou a ser o mesmo que interesse do Estado. Ou seja, o soberano não era mais um “ser divino”, não era tampouco o povo: era o Estado. O mundo, porém, foi mudando. A técnica evoluía em escala astronômica. Os mercados se achataram. Surgiu a classe média. A complexidade das nações não permitia mais um Estado omisso. Veio a Primeira Guerra Mundial. Veio a Grande Depressão. Veio a Segunda Guerra Mundial. O Estado não poderia mais negligenciar a sua função. Surgiu então o Estado do BemEstar Social. Esse foi o reforço da burocracia, mas com mais ética. Deu certo por um tempo, mas não muito. Disfunções da Burocracia 1 - Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos: As normas e regulamentos se transformam de meios, em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a trabalhar em função deles.

Quanto mais se lançar mão da categorização no processo decisório. 4 . aqui. é a eficácia que subordina a eficiência (como se uma pudesse existir sem a outra. para as suas rotinas e procedimentos. de papelório. É . as regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionário. 3 . Surge. mas esse é assunto para outra ocasião). em 1998. como o uniforme. Mas eficiência.Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público O funcionário está completamente voltado para dentro da organização. localização da sala. a profissionalização.Exibição de sinais de autoridade Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade. não tem o sentido que lhe atribui a ciência administrativa. No Brasil.2 . Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as consequências imprevistas da burocracia. menor será a procura de alternativas diferentes de solução. surgiu a grande ideia: é preciso que o Estado seja idêntico a uma empresa. Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para demonstrar a posição hierárquica.Despersonalização do relacionamento A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários. torna-se necessário um sistema que indique a todos.Superconformidade às rotinas e procedimentos A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos. tipo de mesa etc. 5 . Apenas muda suas prioridades. o formalismo. necessariamente.Resistência a mudanças O funcionário acostumado com a repetição daquilo que faz. erigida a status de princípio constitucional: a eficiência. a impessoalidade. Surge o modelo gerencial de gestão. Com isto a mudança passa a ser indesejável. Qualquer novidade torna-se uma ameaça à sua segurança. e impede totalmente a inovação e a criatividade. É importante destacar que o modelo gerencial não descarta o burocrático. Continuam a meritocracia. é o resultado. uma nova ideia. de documentação e. como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se tornam absolutas. 8 . Não é a eficiência que subordina a eficácia. As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização. com quem está o poder. que é seu próprio objetivo. do banheiro.Excesso de formalismo e de papelório É a mais gritante disfunção da burocracia. tratado com todo o carinho e privilégio pelo Neoliberalismo. introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.Categorização como base do processo decisório A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. que é um filho muito amado. O mais importante não é o processo. 7 . sua implantação começou com Collor. portanto quem toma decisões será aquele mais alto na hierarquia. se consolidou com FHC. Com isso a burocracia torna-se esclerosada. do estacionamento. porém. A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações pode conduzir ao excesso de formalismo. já que enfatiza os cargos e não as pessoas levando a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização. para as suas normas e regulamentos internos. nem se preocupar com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que. continuou com Itamar e. que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das rotinas e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. 6 . na Inglaterra. consequentemente. Gerencialismo Então. o não nepotismo. fecha-se ao cliente. Sendo efetivamente formalizado na emenda constitucional 19. do refeitório. na carona do Plano Real.

são baseadas em contratos de serviço. Com ela. não possui influência pessoal e/ou sentimental e seu funcionamento tem por base a disciplina do serviço. descentralização dos serviços públicos. O cidadão ficou à mercê. Aqui o poder é impessoal. e que tal Dominação só foi possível com a consolidação do Sistema Capitalista de Produção. Os princípios fundamentais da burocracia. Tais regras definem a quem obedecer e até quando obedecer. estabelecimento de metas. a monarquia. e. segundo Weber. etc. eis o mais importante. ou seja. que leve em consideração as necessidades de todos os envolvidos. os subordinados são membros da associação tendo a “burocracia” como sendo o tipo mais puro desta dominação. afeto. Pelo menos. Dominação Tradicional Neste tipo. que só pode exercer a Dominação dentro dos limites estabelecidos pelo cargo ocupado. quem ordena é o senhor e quem obedece são os súditos. objetivos e metas. tornando possível a aceitação. de um superior devido a uma consciência de que este tem direito de dar ordens. O enxugamento na máquina pública. que já provaram não ser nada humanas. são:  Hierarquia Funcional . podendo fundamentar-se em tradições e costumes institucionalizados. por parte dos subordinados. que realizou a transição de uma sociedade baseada em valores (tradicional) para uma orientada em planejamento. a administração é extremamente profissional e também está subordinada ao estatuto que a nomeou.  Demanda pela aprendizagem profissional. ao mesmo tempo. as regras são determinadas pela tradição e regidas pela honra e boa vontade do senhor. Dominação Legal. reconhecem que a autoridade está no cargo ocupado e não na pessoa que o ocupa. lenta e ineficaz máquina estatal. Ela radicaliza em tudo. a estrutura moderna do Estado. no funcionalismo público. Qualquer direito pode ser criado e modificado por meio de um estatuto ou lei sancionada corretamente. passou a haver: maior participação da sociedade civil organizada (publicização). houve uma real tentativa de se implantar. é o que mostra a História. ou seja. forças armadas. criação de agências reguladoras. com o objetivo de se alcançar o estado mínimo. Exemplos: empresas capitalistas privadas.mais que isso. eficiência. onde quem ordena é dito superior e os que obedecem são os profissionais. e há uma prevalência dos princípios de equidade material em detrimento dos formais na atividade administrativa. que ficou abaixo do mínimo.a administração baseada em documentos. uma aldeia indígena. obedecendo-se à regra estatuída e não à pessoa. a ideia do cliente-cidadão. como na época do Liberalismo. que é considerado justo. redução da inchada. . foi tanto. recebem um pagamento fixo de acordo com o cargo ocupado e possuem iguais chances de ascensão de acordo com as regras préestabelecidas. interesses ou regras estabelecidas racionalmente e aceitas por todos. Exemplos: a dominação patriarcal. É. Racional-Legal ou Burocrática Surgiu no século XIX e origina-se de regras. conclui-se que esta forma de Autoridade nos remete diretamente às instituições burocráticas. Modelo de dominação de Max Weber Dominação (ou Autoridade) é o direito adquirido e a capacidade própria de se fazer obedecer e exercer influência dentro de um grupo. eficácia e efetividade. qualidades excepcionais de determinados indivíduos. Logo.  Atribuições são oficializadas e há uma exigência de todo o rendimento do profissional. O problema é que a humanidade não sabe o que é equilíbrio. com regras e controle racional dos meios para atingir os fins. estatutos e leis sancionadas pela sociedade ou organização. As nomeações obedecem a exigências e competências profissionais para a atividade de um cargo. das forças do mercado.

Assim. não necessita de regras e pode ser considerado como acima de toda lei imposta. Por outro lado. como Fidel Castro (na época da Revolução Cubana). tende a ser autoritário em sua forma mais pura. heroísmo ou exemplaridade de uma pessoa e às regras por ela criadas ou reveladas”. profetas.os despotismos. por ser extremamente pessoal.No patrimonialismo. das outras formas de dominação. santo. intervém. Aqui o dominador é visto pelo dominado como alguém que possui uma missão a ser executada na Terra e. Weber classifica a Dominação Carismática como sendo instável. pois a admiração das pessoas tende a diminuir com o passar do tempo. Em algum momento de seu exercício e mesmo para manter-se. Presta-se obediência à pessoa por respeito. em outras palavras. planeja e dirige o mais que pode a economia. sem considerar qualificações profissionais e também o de privilégio ao desconsiderar os costumes. Adolf Hitler. Na medida em que ela perde seu caráter efêmero e assume o caráter de uma relação permanente. Exemplos: grandes demagogos. a Dominação só dura enquanto há carisma. ela precisa modificar-se substancialmente: ela se transformará ou numa dominação tradicional ou numa dominação racional. Também é classificado. a dominação carismática rejeita a rotina. ao contrário. pois nada há que assegure a perpetuidade da devoção afetiva ao dominador. a dominação carismática tende a tornar-se tradicional ou racional-legal. não há “regras do jogo” estáveis. O patriarcalismo é o tipo mais puro desta dominação. Este tipo de autoridade não deriva do reconhecimento. . por Weber. etc. heróis guerreiros. o que é chamado de rotinização ou cotidianização do carisma. etc. Dominação Carismática A influência só é possível devido a qualidades pessoais.Um termo importante no conceito de carisma de Weber é “extracotidiano”. em virtude das normas oriundas da tradição. Todo o comando se prende intrinsecamente a normas tradicionais (não legais). mártir ou exemplo de vida. As formas de dominação tradicionais ou racionais podem ser rompidas pelo surgimento do carisma que institui um tipo de dominação que se baseia na “entrega extracotidiana à santidade. Comentários dos exercícios: Questão 4 . portanto. tais como faculdades mágicas. impossível. O carisma não constitui uma base sólida. tendo em vista os interesses particulares do grupo que o controla. Não apresenta nenhum procedimento ordenado para a nomeação e substituição. Desconhece o conceito de competência ao nomear seu quadro administrativo. por parte dos dominados. o Estado Feudal. Jesus Cristo. O Estado não assume o papel de fiador e mantenedor de uma ordem jurídica impessoal e universal que possibilite aos agentes econômicos a calculabilidade de suas ações e o livre desenvolvimento de suas potencialidades. Gandhi. Este tipo de Autoridade é um dos maiores impulsores das revoluções pela qual a humanidade passa. Weber diz que: "Mas. que se acha sob a dependência direta e imediata do aprofundamento da tradição na consciência coletiva. heroísmo e poder intelectual ou de oratória. em certas circunstâncias. Ela representa a possibilidade de rompimento efetivo. pois necessitaria apenas de suas qualificações carismáticas para cumprir seus desígnios. A criação de um novo direito é. o reconhecimento e a fé são considerados deveres. na economia. entretanto. devido à solidez e estabilidade do meio social. Antônio Conselheiro. como sendo uma dominação estável. salvador. em princípio. com depósito de confiança em alguém que é visto como um herói. cada uma dessas formas de dominação pode converter-se na outra ou destruí-la”. Contudo. revelações. extinguindo-se quando há perda de credibilidade ou quando as virtudes que geravam tal influência sofrem desgaste. Questão 7 . em virtude da tradição de uma dignidade pessoal que se julga sagrada. apesar de temporário.

que definem com precisão as relações de mando e subordinação. com hierarquia e centralização. Para distinguir eficiência de eficácia. Sua administração é formalmente planejada. mínimo de desperdício. Efetividade é a capacidade de se promover resultados pretendidos sendo eficiente e eficaz. ou seja. a confusão entre o patrimônio público e privado. certo formalismo por meio de regras. Eficácia é o resultado em si. causando impactos positivos. a obtenção do que se desejava alcançar. distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemática. e sua execução se realiza através de documentos escritos. temos a frase de Paulo Sandroni: “Fazer a coisa certa (eficácia) de forma certa (eficiência) de trabalho eficiente e eficaz”. Questão 12 – A organização burocrática não é exclusiva da área pública. O mais importante nesse nível é manter uma ponte. Portanto. Já existia uma forma de organização burocrática.Questão 9 . Eficiência. sobrevivência e eficácia geral. porém. escritas e exaustivas. No planejamento operacional. O formalismo da burocracia se expressa no fato de que a autoridade deriva de um sistema de normas racionais. ainda era forte a presença da corrupção. tendo em vista os fins visados. o processo é de menor amplitude.É uma forma híbrida porque junta características do patrimonialismo com a burocracia. O planejamento tático serve para traduzir os objetivos e estratégias da alta direção. Questão 11 . É o cumprimento de metas e capacidade de realizar os objetivos. (3) impessoais (4) e dirigidos por administradores profissionais.A burocracia é caracterizada pelo sistema racional-legal descartando o sistema tradicional e o carismático. é realizar uma tarefa da melhor maneira possível. como produtividade e desempenho. é fazer mais com menos. . como crescimento. custo-benefício. o setor privado se funda nesse modelo também. Eficácia e Efetividade (E3) Eficiência é a capacidade de obter bons produtos/resultados. usando a menor quantidade de recursos/meios possíveis. (2) formais. organizada. transformando-os em objetivos e atividades mais específicos. que são responsáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa e das tomada de decisões quanto às questões de longo prazo. implementando os planos específicos fixados pelo planejamento tático. mas sim com os procedimentos executados. onde o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos. não se importa com as pessoas em si. Podemos dizer que são basicamente quatro fatores que definem uma organização burocrática: (1) são sistemas sociais. ou obter-se mais resultados usando a mesma quantidade de recursos. Questão 16 – A organização burocrática não é personalista. PROCESSO ADMINISTRATIVO O planejamento estratégico é formado pelos altos executivos da organização. um contato eficiente e eficaz entre o nível estratégico e operacional.

o BSC é um sistema de gestão de desempenho que deriva da visão e estratégia.Matriz SWOT É uma ferramenta de análise de ambiente. funcionários motivados e capacitados. Com a evolução da Era da Informação. processos internos eficientes e consistentes e a satisfação e fidelidade dos clientes. É uma ferramenta de gestão que tem seu início na visão da empresa (como será o reconhecimento dela no futuro). mas dos ativos intangíveis e intelectuais da empresa. foi necessária uma adaptação desse modelo. o BSC é uma ferramenta que visa ao sucesso da organização no futuro. Assim. focados estrategicamente em 4 perspectivas: 1 – Financeira 2 – Clientes 3 – Processos Internos 4 – Aprendizado/Conhecimento . e permite a definição de metas e a medição dos resultados atingidos em áreas críticas da execução das estratégias. de modo a refletir os aspectos mais importantes do negócio. como produtos e serviços de qualidade. de modo a incorporar a avaliação não só do dinheiro. Balanced Scorecard (BSC) O BSC foi criado como um novo modelo de gestão em substituição aos antigos (modelo hoje inadequado) modelos que se baseavam somente em indicadores contábeis e financeiros. Função e Visão Geral O BSC junta medidores de desempenho futuro. a partir da qual são definidos os fatores críticos de sucesso e os indicadores de desempenho. Portanto. Uma das formas de adaptá-lo é ampliá-lo.

Perspectiva do Cliente Representa o ponto de vista de fonte externa de receitas e identifica os segmentos de mercado desejados e as medidas para o êxito da empresa. aquisição e retenção de clientes.Perspectiva Financeira Representa o ponto de vista dos gerentes e diretores sobre os acionistas. . a lucratividade dos clientes e nível de satisfação deles. unidades vendidas ou instaladas. pode haver problemas na execução. as medida indicam se a empresa está obtendo lucro com as estratégias definidas e implementadas. Avalia a lucratividade da estratégia. desempenho e serviço. Esse êxito é medido pela lucratividade. Alguns indicadores financeiros que podem ser considerados são: retornos sobre o investimento. a lucratividade. crescimento e incremento do valor para o acionista. Se os indicadores financeiros não atendem à expectativa. constam as participações de mercado. capital investido. na implementação e até na definição das estratégias. qualidade. além de definir as medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo.Eles propõem que a perspectiva seja montada visando aos seguintes pontos-chave: a) Participação de mercado: representação da proporção de vendas no mercado em que atuam. a perspectiva do cliente permite aos executivos identificar novos segmentos de mercado nos quais possa haver uma unidade de negócio. o aumento de receitas. o valor econômico agregado. assim como a expectativa dos acionistas. e a preocupação destes situase em torno de quatro categorias: tempo. Na perspectiva financeira. redução de custos e outros objetivos de caráter financeiro alinhados com a estratégia da organização. Em termos de indicadores do cliente. Identificar os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma exigência do BSC. Permite avaliar e medir resultados que o negócio necessita e proporciona para seu crescimento e desenvolvimento. Mudanças em processos que ajudem o cliente a reduzir custos ou que permitam atingir os processos mais rapidamente têm valor pra ele. Segundo Kaplan e Norton.

Identifica as capacidades de criar processos internos capazes de criar valor pra acionista e cliente. acionista majoritário. capacitação e treinamento e recebimento de sugestões para diminuição de gastos ou aumento de despesas. b) Operação: custo. presidente. Esses processos permitem que sejam oferecidas as propostas de valor. depois de levantar as despesas específicas para atendê-lo. garantias. trocas etc. Cúpula da Administração (alto escalão) Administração pública: agentes políticos. II – receitas ou recursos: A Administração Pública obtém sua receita por meio de tributos e impostos. que são obrigatórios e sem contrapartida direta. com contrapartida direta. os executivos identificam os processos internos críticos que devem ser alcançados para chegar à excelência. Nessa perspectiva.b) Retenção de clientes: acompanhamento do percentual de clientes que continuam mantendo relação comercial com o negócio. partindo do ponto de vista das pessoas que executam o trabalho. rotatividade e lucratividade do funcionário. . capazes de atrair e reter clientes e satisfazer as expectativas de retorno financeiro dos acionistas. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três fontes principais: as pessoas. Administração privada: dono. e) Lucratividade do cliente: medição da lucratividade da empresa no negócio com o cliente. em relações de causa e efeito que contam a historia da estratégia. Inicia com uma demanda e termina com a entrega do produto ou serviço. devoluções. É o lucro potencial com tal cliente. c) Serviço pós-venda: tem grande impacto na imagem e reputação da organização. A Administração Privada obtém sua receita por meio de produtos e serviços. senadores. Perspectiva dos Negócios Internos É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes. deputados. d) Satisfação do cliente: registro de satisfação. qualidade e tempo de resposta. consertos. dirigir e controlar. Nessa perspectiva. os sistemas e os procedimentos organizacionais. Ex: presidente. II – Sofrem influências ambientais Divergências I – objetivo e legalidade. c) Captação de clientes: medição do percentual de novos clientes. Todas essas perspectivas devem estar ligadas entre si. Há 3 processos principais: a) Inovação: necessidades reais e futuras do cliente. Pública e Privada I – Técnicas Administrativas: planejar. os indicadores são o nível de satisfação. O processos internos são as atividades desempenhadas dentro da organização que possibilitam a identificação das necessidades até a satisfação com o cliente. organizar. ministros. Inclui treinamentos. É a base para obter os objetivos das outras perspectivas e representa o maior interesse nos negócios de longo prazo. Convergências entre Adm.

Tendência: como esse problema poderá piorar? O quanto ele pode se agravar? É possível que ele termine por si só. processos e resultados da empresa? Urgência: qual é o tempo necessário para resolver o problema e qual o tempo disponível para resolvê-lo? Tempo necessário x tempo disponível. Tipos de processos  Finalístico: são aqueles processos em função dos quais a organização existe. sendo: . pois cada uma das respostas impacta diretamente nos resultados dessa ferramenta. visando à melhoria contínua destes e o alcance dos objetivos estratégicos da organização. A qualidade é um compromisso de todos. equipamentos e outros recursos que agregam valor ao produto ou serviço. É o resultado da articulação de pessoas. A melhoria da qualidade deve ser buscada continuadamente A melhoria da qualidade deve ser feita de forma descentralizada e por equipes. sem uma ação direta contra ele? Essas três avaliações devem ser feitas minuciosamente. avaliar e redesenhar os processos de trabalho. Após terminar a avaliação. instalações. A gestão de processos é uma metodologia que permite acompanhar. MATRIZ GUT (Gravidade x Urgência x Tendência) É uma ferramenta administrativa que busca soluções para a organização. que transformam insumos em produtos. URGÊNCIA E TENDÊNCIA. A Matriz GUT é uma abreviação para GRAVIDADE. Essa ferramenta é usada para identificar os problemas mais urgentes e dar a eles prioridade. Princípios da Qualidade a) b) c) d) Quem define a qualidade é sempre o cliente. Isso é feito atribuindo-se uma nota de 1 a 5 para cada uma das dimensões (G x U x T) da Matriz. Gravidade: qual será o impacto que o problema pode gerar para as pessoas. é preciso mensurar os resultados para definir quais são as prioridades. Os resultados devem ser colocados em uma planilha para que seja feita uma visualização das notas atribuídas.Gestão de Processos (ISSO 9000) Processo é o conjunto de atividades interdependentes e interligadas. Mapeamento de Processos É a análise que visa à identificação dos processos e pontos críticos da organização. Um processo organizacional que pressupõe início (planejamento estratégico) e fim (objetivo) bem definidos.  Apoio/Suporte/Área meio: criam condições necessárias para que o finalístico ocorra. com cuidado e riqueza de detalhes.

6 – Desenvolver planos de ação que acrescentem e/ou fortaleçam as forças impulsionadoras e que suprimam as forças restritivas. Pode piorar se nada for feito. pois mais pessoas têm mais opiniões sobre o problema. até se soluciona sem nenhuma ação. e não só pelo dono. deve-se achar o resultado final. Pode piorar em curto prazo. 2 – Descrever a situação desejada. 5 – Analisar as forças. . 4 – Muito grave: Possui muita urgência. 3 – Grave: Uma atitude deve ser tomada cedo.5 – Extremamente grave: Urgência imediata. Sua aplicação é feita nas seguintes etapas: 1 – Identificar e descrever a situação atual – problemática. 3 – Identificar as forças que contribuem para o resultado desejado. 4 – Identificar as forças que impedem o resultado desejado. compara as forças positivas (impulsionadoras) com as forças negativas (contrárias) e elabora o plano de ação baseado nas comparações. identificando quais são as mais fortes e as mais fracas. É uma técnica de diagnóstico que descreve os fatores ou forças que favorecem ou se opõem às mudanças organizacionais. o que deixa a análise mais abrangente e detalhada. pois pode piorar apenas em longo prazo. 1 – Não é grave: Não vai piorar e. Essa técnica pressupõe que aquilo que ocorre em um determinado momento é resultado de um desequilíbrio de forças que puxam para direções opostas. Depois de atribuídas as notas. ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS É uma ferramenta de tomada de decisões que avalia a situação atual com a situação desejada. 2 – Pouco grave: A solução pode esperar. Os cálculos devem ser feitos por várias pessoas da organização. em alguns casos. pois pode piorar em médio prazo.

Para começar. Tendo o problema bem definido. podendo ser aplicado em qualquer coisa. ou subcausas. é preciso uma equipe com vários especialistas envolvidos com o problema. Na sua estrutura. depois. as causas do efeito e as causas das causas. Primeiro. os problemas são classificados em seis tipos diferentes:  Método  Matéria-prima  Mão de obra  Máquinas  Medição  Meio ambiente Esse sistema permite hierarquizar as causas potenciais de problemas ou identificar oportunidades de melhoria. o Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada para o controle de qualidade. avalia a relação entre causa e efeito para atingir o que se deseja.DIAGRAMA DE ISHIKAWA Também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito. . deve-se atribuir notas às causas mais impactantes e priorizá-las na solução. pode-se começar a estruturação do diagrama. Após isso. assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos e serviços. por meio de um brainstorming. Depois de identificar os problemas ou efeitos a serem estudados. é identificado o efeito. Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama 6M. Sua aplicação não é restrita a nenhum tipo específico de organização. e. é feita uma lista das possíveis causas e depois se elabora o diagrama de causa e efeito.