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PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI

AULA 2 TÓPICOS: Gerência de Recursos Humanos e gestão estratégica. As trajetórias e práticas relativas ao servidor público. Olá. Hoje, vamos abordar duas questões sobre a Administração Pública. A primeira é como os recursos humanos (RH) devem ser gerenciados, de maneira que possam atuar de maneira competente, sentindo-se valorizados e dignos no desempenho de suas atividades para realizar os objetivos estabelecidos pelas políticas públicas, em relação aos clientes/usuários/cidadãos. Em segundo lugar, como a Administração de Recursos Humanos precisa atuar, estrategicamente, considerando as mudanças atuais. 1. INTRODUÇÃO Governar não é somente elaborar políticas ou tomar decisões de natureza estratégica. É preciso aplicá-las, torná-las eficazes para a sociedade. É pela Administração Pública - a parte viva e próxima do cidadão - que as estratégias tornam-se mais visíveis. Contudo, a forma ideológica escolhida pelo Estado influencia a natureza das políticas e estratégias governamentais. Se esta é o Estado Social, com caráter intervencionista, não é indiferente ou neutro à vida social, torna-se um agente ativo nos negócios econômicos, sociais e culturais. Assume esta característica pelos conteúdos constitucionais detalhados e até programáticos sobre questões consideradas relevantes e pelos gastos sociais. Em oposição, o Estado liberal desempenha um papel modesto, limitado e mínimo, visando apenas à proteção das liberdades básicas, reduzindo seus gastos de natureza social. Estes dois extremos deixam suas marcas na maneira de combater os problemas sociais, de proteger o trabalho, a economia, de prestar os serviços à população, assim como em lidar com aqueles que praticam os serviços, os funcionários do Estado. 1 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI A ideologia estatal orienta os gastos do governo federal, dos estados e dos municípios, principalmente o investimento em pessoal. Em quase todos os países modernos, os gastos do setor público cresceram extraordinamente, pela adoção de uma postura social. Isto significa que a Administração Pública tornou-se uma atividade onerosa para a sociedade, necessitando justificar-se através de bons serviços à população, eficiência (custos baixos e alta qualidade) e eficácia (resultados). A aplicação do dinheiro público deve se refletir também na qualidade de seus recursos humanos, seu nível de desempenho e satisfação com o trabalho. Um diagnóstico sobre a Administração de Recursos Humanos, em nosso país, feito em 1994, como parte do Plano Diretor de Reforma do Estado, mostrou que esta é a função mais vulnerável aos efeitos das crises fiscais, pela contenção dos gastos públicos. Porém, é fácil observar, pelos dados, a vulnerabilidade à ideologia adotada pelos governos. Senão, vejamos: Segundo os dados apresentados, o número de servidores públicos foi reduzido de 713 mil, em 89, para 580 mil, em 94. Apesar desta redução, os gastos aumentaram de 2,89 para 3,17% do PIB, no governo federal, dobrando nos municípios. Os estados empregavam 49% municipios, 26%; e a União, 25%. dos funcionários públicos, os

O número de servidores inativos (aposentados e aumentou, quase igualando-se ao dos ativos, em 94.

pensionistas)

A Administração de RH caracteriza-se por ser “protecionista e inibidora do espírito empreendedor, pela estabilidade e forma de recrutamento por concurso, impedindo a contratação direta. A Constituição de 88 foi equivocada quanto aos Recursos Humanos, pela instituição do Regime Jurídico Único, dando tratamento uniforme a todos os servidores da Administração Direta e Indireta (transformou os funcionários públicos em servidores públicos, com este regime), e pelo ingresso por concursos públicos, que são realizados sem regularidade e sem real avaliação dos quadros, inviabilizando as carreiras públicas. Encareceu a máquina administrativa e impediu a valorização do cargo e da competência, pelo tratamento igual a todos.” Outra dificuldade apontada no diagnóstico foi em relação às carreiras existentes. Cerca de 47% dos servidores estavam dentro do PCC (Plano de Cargos e Carreira), mas querendo entrar em uma carreira, em que a remuneração é mais elevada, por gratificações. 2 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI Os participantes de carreiras sofriam uma distorção em relação à amplitude de carreira (que é a diferença entre os salários dos níveis iniciais e finais de carreira), sendo esta diferença incapaz de incentivar o acesso aos níveis mais elevados. As carreiras eram, à época: Orçamento, finanças e controle, com os cargos de analistas e técnicos. A de Especialistas em políticas e gestão governamental, com o cargo de gestor público. Outra, a de Auditoria, com os cargos de auditor fiscal e técnicos. Outra, a de Procuradores, com os cargos de procuradores e subprocuradores. A de Diplomacia, com secretários a ministros de 1ª classe. A de Docentes de nível superior, com auxiliares a titulares. A de Pesquisa em Ciência e Tecnologia, com os cargos de auxiliares a titulares. A de Militar, com tenente a almirantes. Apenas quatro carreiras estavam com amplitude adequada, capaz de criar incentivos ao esforço para subir na carreira (diplomatas, docentes, pesquisadores e militares). Quanto aos cargos de DAS (desempenho de atividade superior, o cargo em comissão), apenas uma minoria era ocupada por nãoservidores, sendo que 75,5% deles eram ocupados por servidores (quase 25% ou ¼ por gente de fora). A existência de DAS se transformou no principal mecanismo de flexibilização da rígida estrutura de remuneração. Através delas, a alta direção da Administração Pública pode disputar, entre si, os melhores quadros do serviço público, em um mercado paralelo, criando distorções, com pessoas de fora do serviço público recebendo tais gratificações. Faltaria ainda uma política de remuneração adequada, com uma estrutura de cargos e salários, compatível com as funções. Houve significativa redução dos salários de 89 a 94, com o plano Collor. Em 95, passaram a ficar próximo aos salários de 80, quando eram relativamente elevados. Segundo o diagnóstico, a remuneração do setor público não é baixa, sendo que as atividades menos qualificadas ganham, em média, 45% a mais que a média salarial do setor privado, porém os cargos executivos são, em média, 14% menores. As diferenças com o setor privado aparecem, principalmente, quando se considera a previdência do setor público: é injusta, pagando oito vezes mais que aos aposentados do INSS, quando a contribuição do servidor público é apenas três vezes maior que a destes segurados. Também observou que a idade média de aposentadoria era 3% menor no setor público, sendo que no setor privado é de 62 anos (tal fato fez mudar as regras para a aposentadoria do setor público, elevando-se a idade e o tempo de serviço). 3 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI Nas conclusões do diagnóstico,as características do mercado de trabalho do setor público minam a Administração Pública Gerencial, em três aspectos: 1º - A dimensão institucional-legal interfere no mercado de trabalho do setor público, criando inflexibilidade e dificuldades de contratar e incentivar os servidores, para se obter maior eficiência; 2º - A dimensão cultural, existindo várias culturas entre os servidores e não uma única. Há a cultura patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Seria necessária uma mudança institucional-legal e gerencial para que se produzisse uma mudança cultural; 3º - A dimensão gerencial de RH. É na gestão de RH que se vê a eficiência e a efetividade. Gestão é o elemento central da técnica administrativa, de como fazer, com que métodos, de que modo, sob orientação de quais valores (observe que, no diagnóstico, a gestão é definida como “tarefa” de direção, apenas uma das funções da Administração, que inclui o planejamento, organização, controle e direção). A boa gestão de RH define com clareza, recruta os melhores, treina permanentemente, desenvolve sistemas de motivação de caráter psicossocial, dá autonomia e cobra resultados. Mas, isto não acontece em nossa Administração Pública de Recursos Humanos. A motivação só se torna possível por meio de promoção em carreiras e gratificações por desempenho, dificultando a administração gerencial e a cultura orientada para o serviço ao cliente/cidadão. Como consequências da redução da capacidade gerencial de RH, no setor público, devido a sistemas falhos de incentivos, ausência de carreiras estruturadas, salários baixos, falta de planos de formação e desenvolvimento,observam-se: - Evasão de servidores qualificados; - Baixa profissionalização do contingente maior de servidores; - Dificuldade em manter funcionando as diversas ilhas de excelência, criadas para dar suporte às práticas administrativas e governamentais; - Greves crescentes, motivadas por baixos salários.

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CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI O maior desafio para a ARH no setor público é portanto, a valorização do servidor público,sua orientação para os clientes externos . Torna-se necessário, segundo as palavras do diagnóstico, descentralizar e redesenhar as estruturas, desenvolvendo modelos gerenciais capazes de gerar resultados e criar mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no processo de definição, implementação e avaliação da ação pública. Com este objetivo, o Plano Diretor da Reforma de Estado, em 95, propôs, através da Emenda Constitucional 19, aumentar a eficiência e eficácia dos serviços públicos, pela existência de quatro setores de atividades públicas: 1 - O Núcleo estratégico: composto pelos servidores de alto nível, estáveis e de carreira, como assessores e auxiliares à cúpula da Alta Direção para a definição de leis e políticas públicas, esperando-se a efetividade (atendimento eficaz aos interesses nacionais); 2 - As atividades exclusivas: composto pelos servidores que atuam em atividades típicas do Estado, como arrecadação de impostos, segurança, regulação das atividades econômicas, fomento e controle, esperando-se a eficiência – atender o cidadão com boa qualidade e baixo custo; 3 - As atividades não-exclusivas: composto por serviços públicos, porém sem caráter de exclusividade. Referem-se à educação, saúde e outros da área social. A eficiência esperada é o baixo custo e a qualidade; 4 - As atividades de produção de bens e serviços econômicos: Composto por agentes públicos, não servidores, aqueles que trabalham em agências executivas ou reguladoras. A eficiência se refere a qualidade, custos baixos e resultados econômicos. Tal proposta divide a Administração Pública, diferenciando seus objetivos, resultados, formas de avaliação e controle, reduzindo o tamanho, o custo da Administração Pública, dos Recursos Humanos, criando maior flexibilidade ao gerenciamento, modificando o perfil dos funcionários. 5 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI Em síntese, o diagnóstico apresentado mostrou que a complexidade na gestão de RH, no setor público, vem, sobretudo, das regras rígidas e difíceis de manejar, condicionando a contratação, a classificação, a promoção e a demissão, gerando um gerenciamento caro e lento do sistema de pessoal. Além disso,a carência de política coerente e sistemática para esta gestão, devida à legislação, gera relações de trabalho marcadas por rigidez, protecionismo exagerado, critérios rígidos de seleção e contratação, desestimulando a competência e a inovação. Seria necessário remover os constrangimentos legais que afetem a gestão de RH (por emenda constitucional), resgatando a possibilidade de diferentes regimes jurídicos nas esferas do governo, criando novas formas de seleção de funcionários, flexibilizando a estabilidade, de acordo com as características organizacionais e gerenciais dos diferentes segmentos da administração. Podemos ver que as trajetórias e práticas sobre os servidores públicos apontadas apresentam várias contradições: ao mesmo tempo que se premia e se valoriza sua posição estável, sempre sujeita às intempéries políticas das diversas correntes que se alternam no poder, esta mesma estabilidade é considerada uma condição para o comodismo e falta de profissionalismo, devido à ausência de incentivos corretos e modernos, capazes de sustentar uma política de valorização do servidor. Estas contradições desnudam-se nas lutas sindicais e movimentos grevistas entre os funcionários públicos, que se tornaram bastante organizados em sindicatos e associações de categorias profissionais. O número crescente de greves no setor público mostra que os funcionários não são passivos e lutam para modificar as leis e as práticas negativas, denunciando-as e buscando seu reconhecimento junto à sociedade. Ao modificar a denominação de funcionário público para servidor público, a Constituição de 88 buscou enfatizar seu papel decisivo de prestador de serviço, submetendo-o ao do usuário do serviço. Ao mesmo tempo, colocou o servidor público como representante de um Estado social, a serviço do povo. No entanto, a modificação ideológica do papel do Estado de social para liberal, vê este novo papel dentro de uma perspectiva da Administração gerencial, de busca de eficiência e qualidade. Ao mesmo tempo, vê no papel do servidor, desenhado pela Constituição, um obstáculo a esta nova abordagem administrativa e à forma de Estado que se deseja construir (o Estado Liberal).

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CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI Portanto, parece-nos que as trajetórias e práticas sobre o servidor público, em nosso país, sofrem fortes influências da corrente política que assume o Poder, sem uma visão da importância do quadro de pessoal do Estado e do papel dos recursos humanos no desenvolvimento da sociedade, como implementador e executor das políticas públicas. Não consideram que eles representam, ao longo dos anos, independentemente das ideologias e das correntes partidárias, a parte viva e perene do Estado, perante a sociedade. São vistos como custos ou passivos; não como recursos ou ativos governamentais. Outra contradição importante é a forte influência na mudança do quadro de funcionários, a cada alternância de poder. A contratação de pessoas ligadas a partidos, de parentes ou amigos, mostram a visão antiga do Estado patrimonialista, com estas práticas do nepotismo ou do clientelismo político, com cargos distribuidos como moeda eleitoral. Felizmente esta prática, orientada pela ausência de compromisso com os objetivos da Administração Pública, por parte dos governantes e das cúpulas dos vários poderes e níveis - federal, estadual ou municipal -está sendo limitada pela Lei de Responsabilidade Fiscal, de 2000, a qual impõe limites aos gastos com custeio de pessoal. A longo prazo, se os controles realmente funcionarem e as punições acontecerem, haverá a valorização do servidor e maior profissionalismo da Administração Pública. Segundo o economista e ex-ministro Raul Veloso, um dos maiores especialistas em contas públicas, em reportagem ao Estado de Minas, publicada em 21 de maio de 2005, as mudanças positivas não estão acontecendo. O ajuste pós-99 com a nova política fiscal feita no Brasil, buscando maior responsabilidade e racionalidade nos gastos públicos, teria sido um equívoco. Para ele, há um limite de tolerância da sociedade quanto ao volume de impostos que paga a um Estado, que não dá, em troca, serviços públicos de qualidade, e este limite já teria sido atingido. Em dez anos, de 1995 a 2005, os gastos da União cresceram 72%, com os impostos crescendo 37%, dificultando sobretudo a vida das empresas. A má qualidade do gasto público, principalmente com as despesas de pessoal, é um problema sério. Além disso, as transferências federais para os estados e municípios, entre 1995 e 2005, cresceram 120%, mas em uma forma irracional, segundo Marcos Mendes, consultor de economia. As cidades médias e da periferia das grandes cidades, que têm os maiores problemas sociais, recebem menos proporcionalmente do que as mais desenvolvidas. E sabemos que a Administração Pública deve tornar-se 7 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI “local”, próxima ao cidadão, nos municípios, para que se torne eficiente e eficaz. Todos estes aspectos criam dificuldades aos objetivos e ao bom desempenho dos recursos humanos do setor público, desafiando continuamente a Administração de RH. 2. ATITUDES E MOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS A liderança dos Administradores pode afetar o desempenho da organização ou dos funcionários? A liderança é um aspecto necessário à vida humana. Amigos escolhem seus líderes, filhos podem rejeitar a influência de seus pais ou irmãos, os funcionários escolhem entre a liderança intelectual ou afetiva, um governo pode ser visto como um líder forte ou fraco pela sociedade. Diferente do poder, no qual há imposição de uma vontade, pelo controle de recursos, ou distante da autoridade, na qual o poder precisa ser considerado legítimo, na liderança, a influência independe de fatores externos: é uma escolha emocional, segue-se alguém por vontade própria. A liderança pode ser definida como um processo de dirigir e influenciar as atividades de outras pessoas ou membros de um grupo. A autoliderança é a capacidade de as pessoas motivarem a si próprias para realizar atividades recompensadoras ou não. Por longos anos, imaginou-se que só pessoas especiais poderiam exercê-la. A Teoria dos Traços procurou encontrar características inatas em grandes homens, como Gandhi, Lincoln, Luther King. São geralmente generosos, ativos, com forte personalidade, capazes de dar o exemplo e correr riscos pessoais, com mensagem simples e cativantes, dotados de grande força interior. Tais líderes, porém, acabam tragicamente, devido ao forte envolvimento e oposição que provocam nas pessoas. Os líderes heróicos/carismáticos tornam-se capazes de influenciar pela situação e circunstâncias, não por serem especiais. Este segundo ponto de vista, Teoria da Liderança situacional ou contingencial, explica a influência em termos de situação, estilos praticados e qualidade do grupo. Os estilos democráticos são considerados superiores aos autocráticos ou laissez-faire (deixar fazer), em geral, porém segundo esta teoria, tudo depende das contingências. 8 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI Segundo Max Weber, há líderes voltados para os objetivos e os orientados para harmonizar as pessoas. Os primeiros adquirem uma liderança intelectual, enquanto os outros têm uma maior qualidade afetiva. Podemos vê-los como uma liderança masculina ou feminina, sendo as mulheres mais capazes de harmonizar os grupos e as pessoas. Este fato teria levado as mulheres a serem predominantes nos serviços e na administração pública, onde este tipo de influência é mais importante. Atualmente, a liderança visionária ou transformadora encontra-se em evidência, pois, estes líderes conseguem emocionar, criar adeptos a uma visão de futuro. Esta teoria reune certos traços pessoais a situações que devem ser mudadas. Os líderes visionários ou transformadores são aqueles que inspiram seguidores, por meio de uma visão pessoal e energia, causando um impacto significativo em seu ambiente. Líderes eficazes e bem sucedidos podem aumentar os lucros de uma empresa em até 10%, segundo alguns autores, sendo revelados em tempos de tensão e incerteza. Eles precisam de uma dupla estratégia: gerenciar e mudar, necessitando sólidas bases técnicas para a liderança empresarial. Os administradores podem contar com o poder do cargo, de sua personalidade e das situações de mudança para influenciar e exercer a liderança, porém não devem esperar que ela aconteça pela nomeação à posição de gerência. Os subordinados podem escolher outras pessoas a quem seguir. Desse modo, eles precisam desenvolver liderança e participação: quanto mais autonomia é dada aos subordinados, distribuindo a liderança na organização, maior será a capacidade dos gerentes em influenciar, liderar e criar mudanças. Além disso, os administradores precisam desenvolver habilidades sistêmicas, técnicas e humanas. As habilidades sistêmicas são importantes para os administradores de alto nível, principalmente. Elas se referem à compreensão de um todo complexo, uma visão dos sistemas, de sua interrelação entre as diversas partes e da influência de uma sobre a outra. As habilidades técnicas se referem ao domínio de um campo especializado de conhecimento, sendo necessárias às atividades de supervisão e chefia, nos níveis mais baixos de administração. As habilidades humanas são estas, das quais tratamos aqui: a liderança, a motivação, a comunicação, as relações interpessoais. Todos os gerentes, de todos os níveis, necessitam de alta habilidade humana. Com as mudanças atuais, os gerentes são exigidos em todas as três habilidades, apenas variando o grau em que elas são utilizadas. 9 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI As atitudes dos funcionários afetam o desempenho no trabalho e das organizações onde eles trabalham? Esta questão tem sido objeto de grande debate na ciência da Administração, principalmente no campo do Comportamento Organizacional. Para alguns estudiosos, tanto as atitudes, quanto as capacidades das pessoas geram o sucesso de uma organização. No entanto, é surpreendente a pouca atenção que se dá à esta questão, pois é o capital intelectual que cria a maior parte dos valores na economia atual. Este capital intelectual se opera em 4 níveis: - Know what (saber o que fazer): é o domínio básico de uma disciplina, que os profissionais absorvem por meio de educação e treinamento e certificação; - Know how (saber como fazer): habilidade avançada, traduzindo o aprendizado de livros em execução, aplicando as regras de uma disciplina a um problema no mundo real (é o que cria mais valor); - Know why (porquê fazer): compreensão sistêmica, profunda, conhecimento da teia de relacionamentos entre causas e efeitos, levando a resolver problemas muito mais complexo;, - care why (gostar de fazer): criatividade automotivada, significando vontade, motivação e adaptação para uma inovação bem sucedida. Apesar de as organizações precisarem das duas últimas, tendem a treinar apenas nas duas primeiras e a criar padrões de desempenho sobre elas. Esses casulos transformam intelectuais em burocratas, resistindo à mudança e desenvolvendo atitudes negativas em relação aos clientes, aos outros departamentos ou ao ambiente externo. O conceito de capital humano, na Economia, é o conjunto de investimentos em formação educacional e profissional da população, sendo um indicador do desenvolvimento econômico. Pode ainda ser sinônimo de capacidade de trabalho, o conjunto de habilidades e conhecimentos que permite a uma pessoa trabalhar e ser remunerada. Várias pesquisas têm demonstrado que os empregos atuais crescem para pessoas menos qualificadas, com baixo nível de escolaridade. Apenas alguns empregos têm alto nível de exigência intelectual. Para Márcio Pochmann, o diploma, no Brasil, não assegura nem emprego, nem recomposição da renda, porque existe uma grande oferta de mão-de-obra qualificada, sem crescimento de vagas para este tipo de 10 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI pessoas. O modelo econômico brasileiro destrói os empregos de classe média. Várias implicações ocorrem desses dados: A primeira é que as mudanças no trabalho ocorrem de modo a criar uma divisão social do trabalho em dois pólos: aqueles de baixa qualificação e outros de alta qualificação. Em segundo lugar, há mais empregos para os primeiros. Os melhores empregos ficam para a minoria bem educada, onde há mais oportunidades de desenvolvimento. Em terceiro lugar, os serviços públicos tornam-se o alvo preferido para os jovens de maior nível educacional. Mesmo nas ocupações mais simples, o nível de escolaridade pode ser mais elevado do que no setor privado, pelas altas exigências feitas em concursos públicos. Desse modo, os serviços públicos passam a constituir-se em um mercado de trabalho valorizado, com recursos humanos de maior capital intelectual. Passa a existir o desafio de manter estes funcionários na Administração Pública, no sentido de satisfazer suas necessidades psicológicas e desenvolver atitudes positivas com relação ao serviço público. O que são atitudes? As atitudes profissionais são a forma como um individuo entende e responde às situações de trabalho. Por exemplo, se um cliente pede uma informação, o servidor com uma atitude positiva, apresenta-lhe a solução para o problema, não só a informação. Ao contrário, o funcionário com atitudes negativas, responde o mínimo ou manda buscá-la em outro lugar. Devido ao fato de a maioria dos servidores públicos terem relativa autonomia para realizar suas atividades, estas são profundamente afetadas pelas atitudes. Quanto maior a autonomia, maior a influência das atitudes. As pesquisas demonstram que atitudes positivas dos funcionários de uma organização estão ligadas a níveis de rendimento e de produtividade mais elevados. Dentre as atitudes mais valorizadas no trabalho, quase todas parecem relacionadas à personalidade, mas, na verdade, são provocadas e induzidas por uma cultura própria, que privilegia estas atitudes. A responsabilidade, a motivação, o esforço em aprender, a iniciativa, a perseverança, o comportamento pró-social ou cooperativo, a pontualidade e a assiduidade são comportamentos que passam a ser observados, podendo ou não ser reforçados pelos colegas, pela gerência e pelos hábitos, criando valores e atitudes positivos ou negativos no ambiente do trabalho. Uma administração mais democrática e participativa permite que as atitudes positivas possam ser praticadas, além de induzir as pessoas 11 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI a adotarem soluções consensadas, em torno de atitudes e valores comuns. No entanto, mudar as atitudes pode ser extremamente dificil e levar anos, como alguns estudos já demonstraram. Todos os administradores precisam se defrontar com a questão das atitudes, mas também sobre o problema da Motivação. Durante anos, a resposta que se deu à esta questão foi a visão racional-econômica, na qual se supunha a necessidade ou motivação econômica como única razão para que as pessoas trabalhassem. Desse modo, o salário e as recompensas materiais tornaram-se os mecanismos principais para mudar as atitudes e as motivação dos funcionários. Posteriormente, estas idéias mudaram, com a idéia das relações humanas. Os gerentes passaram a atuar sobre o clima organizacional ou social existente para favorecer as atitudes e as motivações dos empregados. A concepção do homem auto-realizador de Maslow sugeriu a hierarquia de necessidades, devendo-se conhecer o patamar de cada individuo ou grupo e os incentivos corretos. A motivação como força que impulsiona e dirige o comportamento humano para uma direção tornou-se uma prioridade gerencial. No entanto, a questão motivacional e sua influência nas atitudes e no desempenho individual ou grupal é bastante controvertida. O que está comprovado é o fato de que indivíduos insatisfeitos e desmotivados passam a evitar o trabalho, aumentando os índices de absenteísmo. Mas, as teorias motivacionais pensam de outra forma. Segundo a Teoria da Equidade, todo empregado espera uma retribuição equitativa e justa para o que faz. Ele compara o esforço que terá de dispender para obter uma recompensa. Se há um déficit nesta relação, tende a reduzir o rendimento. Se acha que está sendo valorizado e recompensado tende a aumentar a qualidade ou a quantidade de trabalho. Do mesmo modo, compara seu salário com o dos colegas e age de forma semelhante. Outra teoria vê o trabalhador como um ser racional e cognitivo, como a anterior, ao contrário das teorias das necessidades, que vêem o trabalhador como ser inconsciente de suas próprias motivações. É a Teoria das Expectativas, de Vroom. Nesta, o desempenho individual é função da expectativa, valor ou valência e resultado conferidos pelo trabalhador a uma atividade. O desempenho é uma função de expectativa, do valor atribuido à recompensa e ao esforço dispendido. Assim, é preciso que o funcionário atribua valor positivo ao salário, acredite que o bom desempenho é capaz de aumentá-lo, que a 12 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI qualidade do desempenho depende de seu esforço e considere como importante o desempenho no trabalho. Os funcionários não são irracionais, pensam e atribuem valores, desenvolvendo atitudes sobre suas atividades no trabalho e sobre a organização onde trabalha. Por isso, é bom lembrar Etzioni, para o qual o empregado pode se envolver com o trabalho, de várias maneiras: Envolvimento alienativo: trabalha em função das necessidades de sobrevivência, porque não tem outra opção, esperando outra oportunidade ou acomodando-se pelos salários, benefícios sociais ou segurança; Envolvimento calculativo: envolve-se à medida que vê uma oportunidade de ser bem pago, ser promovido ou sob ameaça de demissão, fazendo o mínimo necessário; Envolvimento moral: sente valor no que faz e sente-se engajado psicologicamente, atribuindo um significado próprio ao trabalho ou à organização da qual faz parte; Outro grande desafio na gestão de RH, além desses, é a forma de lidar com pessoas que vêm de culturas muito distintas e que podem entrar em conflito com a cultura da organização. 3. A FUNÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (ARH) E O PAPEL DO ÓRGÃO DE ARH Justamente quando se passou a atribuir às pessoas um papel fundamental para o sucesso das organizações, a ARH perdia seu prestígio, tanto em relação ao conceito, como em relação à função. Seus objetivos principais - buscar a satisfação das necessidades dos funcionários, assegurando sua representação interna e o controle burocrático do quadro de funcionários, estavam sendo alcançados pelos órgãos externos, os sindicatos dos funcionários. Na Administração Pública, isto é ainda mais sério, pois todas as negociações são centralizadas no governo central. Os órgãos de ARH passaram a ser percebidos negativamente, como se atuassem de forma contrária aos interesses dos funcionários. Estes órgãos foram se transformando em burocracias especializadas em cumprir normas e legislação trabalhista. Ou seja, passaram a ser criticados por fazerem coisas que sempre foram esperadas deles: controlar os gastos com RH, limitando seu número e nível de expectativas. Mas, diante das 13 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI mudanças no mundo do trabalho, tais práticas tornaram-se obstáculos a uma administração gerencial, mais moderna e inovadora. Surgiram várias opiniões, sendo unânime que, a menos que se transformem totalmente, esta função desaparecerá do organograma das organizações. Mas, é claro que é impossível fazer desaparecer a função de recursos humanos das organizações e sua administração, própria a todos os que têm subordinados. A Administração de Recursos Humanos pode ser entendida como o conjunto de opções que uma organização toma sobre a forma de dirigir o seu pessoal, segundo Larry Hunter. A tecnologia, o sistema jurídico-legal e a situação do mercado de trabalho afetam a ARH. Tradicionalmente, este órgão foi sempre um serviço para as organizações, constituindo-se inicialmente como um mero setor de registro e apontamento sobre as fichas dos funcionários, cabendo à contabilidade a função de remuneração e aos dirigentes e chefes a função de recrutamento, seleção, treinamento on the job (no serviço), demissão ou transferências. Posteriormente, evoluiu para o órgão de Pessoal, com funções de recrutamento, seleção, treinamento e pagamento. A Administração de Recursos Humanos mais moderna surgiu com o crescimento das organizações e a necessidade de sistematização de métodos e procedimentos das funções relacionadas às pessoas em uma organização, considerada como um sistema técnico e humano, dentro de um ambiente externo, sujeita às suas contingências e incertezas. Consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, assegurando o alcance de objetivos individuais e organizacionais. A ARH engloba vários objetivos e decisões estratégicas para a organização: - Pessoal: são as decisões sobre quem fará parte da organização e quais os critérios de escolha, além do número de pessoas; - Formação: Decisões sobre as capacidades e habilidades que devem ser desenvolvidas, como e sob a responsabilidade de quem - da organização ou do próprio indivíduo; - Organização do trabalho e funções: decisões sobre os cargos (flexíveis ou rígidos, individuais ou em equipe), carreiras e promoções; 14 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI - Sistema de remuneração: decisões sobre os níveis de salários, em comparação com o mercado, relação com os cargos e com a promoção; - Representação dos trabalhadores: decisões sobre avaliação dos níveis de satisfação dos funcionários, de como lidar com as queixas e representá-los perante a direção.

Na Administração envolvem:

Pública,

suas

decisões,

objetivos

e

funções

Função estratégica, relacionada a objetivos e decisões de natureza sistêmica, a longo prazo: - Avaliação do ambiente interno e externo, propostas e planos estratégicos sobre os Recursos Humanos,planejando e visando mudanças (estratégias de RH); - Planejar as necessidades da organização, em termos de provimento de cargos e carreira (planejamento); Funções rotineiras,relacionadas ao funcionamento da organização (recrutamento, seleção, aplicação, manter as pessoas ou manutenção, treinamento e desenvolvimento e controle); - Atrair pessoas de fora (ou internamente) para compor o quadro de funcionários da administração (recrutamento); - Estabelecer os editais de seleção, e formas de concursos, selecionando e admitindo as pessoas aptas, de acordo com os critérios estabelecidos (seleção); - Alocá-las nos cargos designados, acompanhando e avaliando seu desempenho de acordo as normas ou estratégias (aplicação); - Mantê-las na organização, através de condições adequadas em termos de salários, benefícios, incentivos à carreira ou ao plano de cargo (manutenção); - Propor sistemas de saúde, higiene, segurança e ergonomia, para assegurar sua integridade física e mental (manutenção); - Desenvolver (manutenção); as relações com os sindicatos dos funcionários

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CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI - Desenvolver os meios e as oportunidades de treinamento e desenvolvimento dos funcionários e da organização,(treinamento e desenvolvimento); - Desenvolver sistemas de informação e de controle sobre os recursos humanos (controle); Alcance de objetivos que envolvem a eficiência e a eficácia nos objetivos organizacionais e o alcance de objetivos pessoais dos funcionários (motivação e incentivos). - Alcançar resultados organizacionais (eficiência e eficácia) e promover sistemas para motivação dos funcionários. - Promover diagnósticos e avaliações das atitudes e satisfação dos funcionários e clientes, da cultura e do clima organizacional. Na Administração Pública, os órgãos de RH existem em cada organização da administração direta e indireta, reportando-se funcionalmente à SAF (Secretaria de Adiministração Pública), e em posição de staff ou assessoria dentro de cada organização. Existem diversos tipos de controles de pessoal, mas o SIAFE é o mais completo sistema de pagamento centralizado e informatizado de pagamento dos servidores públicos da administração direta e indireta das autarquias e fundações públicas. Em cada unidade administrativa, existem serviços ligados à RH, reportando-se funcionalmente aos Departamentos de Pessoal e em posição de staff ou assessoria à direção da unidade. Segundo Chiavenato, as dificuldades básicas da ARH são várias. É uma função de assessoria, com responsabilidade de linha, porque os recursos humanos não são subordinados a ela diretamente, mas a diversos chefes e áreas funcionais diferentes. Portanto, ela não pode determinar, mas orientar, assessorar e sugerir aos chefes e gerentes das áreas finais como lidar com as pessoas. Sua responsabilidade de linha significa que a ARH tem, na verdade, sua responsabilidade delegada para cada chefia sobre os funcionários. Ela não pode interferir diretamente com o modo como as atividades são feitas. Outra dificuldade é lidar com pessoas únicas e complexas, dificeis de avaliar e mudar. Outro grande problema é que esta função é vista como custo, ela não gera receitas diretamente e, portanto, é, com frequência sujeita a cortes em orçamentos e interferências em suas estratégias e planos. Finalmente, a grande dificuldade desta função é saber se ela está fazendo um bom trabalho para a organização. 16 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI Todo chefe ou gerente, de qualquer tipo de organização e em qualquer nível de gerência, tem subordinados e, portanto, é um administrador de recursos humanos, sendo responsáveis por treiná-los, supervisionar suas atividades, orientando-os corretamente e desenvolvendo suas atitudes e motivações. Os órgãos funcionais de Recursos Humanos existem para apoiá-los e assessorá-los, nestas atividades. A gestão de RH e os órgãos de ARH passam a ser considerados como ineficientes, incompetentes e onerosos, quando suas contribuições ao sucesso da organização não são percebidas. Esta visão é bastante real no caso da Administração Pública, cuja atuação é rotulada como burocrática, com pouca ou nenhuma influência sobre o desenvolvimento dos recursos humanos. Segundo Dave Ulrich, professor e autor do livro Recursos Humanos estratégicos, publicado em 2000, considera que a economia baseada no conhecimento se tornou uma realidade, sendo este um grande momento em termos dos recursos humanos para as organizações. Criar competências humanas tornou-se vital para a criação de produtos e valores para os clientes. Estas competências devem ser criadas em torno de resultados, não mais em tarefas e funções, como era feito na economia industrial. As pessoas deixaram de ser força de trabalho a ser adestrada, fazendo as mesmas tarefas e atividades em cargos bem definidos e limitados. Elas não são mais um fator de produção, ao lado do capital e da tecnologia, porque elas se converteram no capital, constituindo-se em diferenciais competitivos. Portanto,interessam à ARH dois aspectos ligados aos resultados: - o desempenho da organização e - capacidades dos recursos humanos. Dois estudos, realizados em 1995, citados por ele, comprovam este fato. Um deles envolveu 260 empresas e outro 968 empresas. A análise dos dados mostrou que 4 medidas consideradas em termos de resultados financeiros aumentaram com a qualidade das práticas de recursos humanos, denominadas de Alto Desempenho Profissional. Concluiram que o alinhamento interno da estratégia da empresa com as práticas de RH e da filosofia empresarial contribuiu para o sucesso dessas empresas. Em que consiste a gestão de RH de Alto Desempenho ou Profissional? Boas políticas e procedimentos de seleção, remuneração e avaliação, desenvolvimento de cargos, de atitudes, treinamento, promoção e compartilhamento de informações, além do gerenciamento 17 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI de queixas e relações trabalhistas. Um local de alto desempenho significa participação dos empregados e redução das diferenças entre eles e os administradores, definição mais ampla dos cargos, autonomia e trabalho em equipe, o compromisso da organização com a formação, uma parte da remuneração vinculada ao desempenho e cuidadosa seleção de talentos humanos. A taxa de rotatividade e produtividade foram relacionadas aos resultados financeiros. Onde havia alto desempenho em RH, a produtividade foi 16% mais alta, as vendas e os lucros muito elevados e a rotatividade muito baixa. Estes e outros estudos evidenciam que: 1º - O órgão de ARH deve ser um parceiro estratégico da organização, buscando ser um agente de mudança e criando o capital profissional, buscando resultados organizacionais e para as pessoas que ali trabalham, 2º - O órgão de ARH deve mudar seu papel, suas práticas e o perfil dos profissionais de RH: - tornar-se parceiro na definição e execução das estratégias; - tornar-se um especialista em organização do trabalho; - tornar-se defensor dos funcionários; - tornar-se agente de mudanças continuas. Porém, o órgão de ARH não pode mudar por si só. Esta mudança é uma função da mudança da alta administração. O que se nota, no entanto, é que a maioria das organizações não se apressa em adotar novos modelos para a gestão de RH. Um grande número delas busca “enxugar” os recursos humanos para reduzir custos. Na Administração Pública, isto é muito praticado. Uma ARH eficaz não pode limitar-se a executar um conjunto de políticas e procedimentos. Ela precisa questionar e compreender as relações entre as diversas opções sobre como dirigir o pessoal, as estratégias da organização e as oportunidades oferecidas no ambiente externo. Os obstáculos institucionais, a resistência à mudança, as culturas pouco favoráveis e as estratégias incoerentes também podem explicar porque não se busca ARH de alto desempenho. 4 - A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ESTRATÉGICA 18 www.pontodosconcursos.com.br

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Todos nós usamos alguma forma de estratégia para conseguir objetivos, por exemplo, para obter um emprego. Mas, fazemos isto de maneira não planejada ou consciente. A palavra estratégia vem da vida militar, significando uma linha de ação planejada, através de várias táticas para alcançar objetivos. O uso deste termo passou a ser incorporado aos negócios, após a 2ª guerra, podendo significar uma ação que foi feita no passado, gerando o êxito ou o fracasso ou uma ação orientada para um objetivo futuro, conduzindo os esforços de uma pessoa, grupo ou organização. Ela é melhor definida como um padrão de comportamento consistente ao longo do tempo. Podemos considerar, com Mintzberg - um dos principais estudiosos sobre estratégia empresarial - dois tipos de estratégias: as planejadas ou deliberadas e as emergentes. Para ele, não há tipos puros de uma ou outra, porque qualquer estratégia precisa ser aprendida e formada para se realizar; ela é um trabalho artesanal, funcionando como um guarda-chuva para abrigar as outras dimensões da organização. Qualquer que seja o enfoque, as estratégias se caracterizam por: - Relacionar uma organização com seu ambiente externo (visão sistêmica); - Abranger um horizonte de planejamento (visão de tempo de longo prazo); - Incluir planejamento, criando uma administração ou gestão estratégica; - Ser essencialmente complexa; - Afetar a organização inteira; - Envolver conteúdos (objetivos, missão, filosofia), processos sobre sua implementação (planos estratégicos, operacionais) e resultados; - Ser planejada, mas também emergente; - Existir em diferentes níveis da organização; - Envolver vários tipos de pensamento (convergente ou lógico e divergente ou criativo); - Apresentar vantagens (fixa a direção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência nas ações); 19 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI - Apresentar desvantagens (elimina alternativas de ação, cria o pensamento grupal e o conformismo, simplifica ou distorce a realidade). Mintzberg fez um estudo sobre o pensamento teórico relacionado à estratégia, e classificou-o em 10 escolas, comparando-as com animais e suas estratégias de sobrevivência, em seu livro Safári de Estratégia,de 2000, de uma maneira interessante e criativa. Ele dividiu os 10 tipos em 2 classificações básicas: os modelos prescritivos ou deliberadas ou planejadas e as emergentes.

A) Modelos Deliberados ou prescritivos Estes modelos seguem um plano formal, buscando o controle sobre as ações da organização, criando uma visão central, crenças e valores culturais comuns e consenso em torno de objetivos.O planejamento é centralizado na cúpula, cabendo aos funcionários sua implementação. Na Escola de Design Estratégico, representada pela aranha, a organização estabelece uma teia - a estrutura interna - para explorar suas potencialidades. A segunda é a Escola do Planejamento, criada por Ansoff, em 1965, considerado o pai da estratégia empresarial. É representada pelo esquilo, que “planeja”, reunindo e organizando recursos para os meses futuros. Neste modelo, o planejamento é feito por um comitê de planejamento, prática que se tornou pouco usual. Hoje, é usado nas estratégias corporativas (corporação é um grupo empresarial, formado por diversas empresas). Na Escola de Posicionamento, de Porter, simbolizada pelo búfalo, que assume uma posição para se defender, a estratégia consiste na busca da melhor posição para competir no mercado, criando barreiras à concorrência. Pode-se ver que é uma estratégia quase militar. B) Os Modelos emergentes São estratégias que vão surgindo como padrões, baseados na aprendizagem e na experiência. A Escola Empreendedora (entrepreneur) pode ser comparada com o lobo, animal com boa visão e solitário na procura da caça. Criada por Schumpeter, em 1950, a estratégia emerge da visão de um empreendedor, o fundador da organização ou seu dirigente principal, como um processo não inteiramente consciente, no qual encontra oportunidades, não percebidas por outras pessoas. A partir dessas 20 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI idéias, surgiu o empreendedorismo na administração e nos negócios e o conceito de líder transformador, visionário. A Escola Cognitiva, que utiliza a coruja como metáfora, pensa a estratégia como um processo mental ou cognitivo, que vai surgindo a partir das decisões. A Escola do Aprendizado organizacional é comparada com o macaco, pois este utiliza ferramentas para se alimentar. A estratégia é um processo emergente, crescendo como ervas, lançando raizes, de modo que todas as pessoas aprendem, tornando-a coletiva e cultural. É preciso reconhecer e identificar a estratégia, já que ela não é pré-concebida. E intervir, quando necessitar mudanças. Na Escola do Poder, como o leão, competitivo e protetor de seu território, a estratégia surge de um processo de luta pelo poder político e envolve a negociação entre diferentes interesses e interessados (stakeholders). Ela emerge de processos interativos, da barganha, de coalizões e alianças ou rede de negócios. Na Escola Cultural, simbolizada pelo pavão, belo e cego, a estratégia surge como um processo coletivo, de interação social, baseado em crenças e valores, não claramente percebidos. Mostra-se pelos padrões, pelos quais os recursos são protegidos e usados como vantagens. Às vezes é utilizada para promover mudanças, mas acabam por promover apenas diferenças nas posições dos indivíduos. A Escola Ecológica ou Ambiental, utiliza a mesma estratégia da avestruz, que prefere não olhar para fora, enterrando a cabeça na terra. Nesta escola, a estratégia é um processo contingencial, institucionalizado e ecológico. O ambiente é o agente central na geração da estratégia, sendo a organização um elemento que reage e se adapta a ele. Este tipo de estratégia acaba levando a organização a se estabelecer em um nicho do mercado até morrer. Na Escola de Configuração, a estratégia é como a arte do camaleão, cuja camuflagem dá a falsa impressão de mudança. As organizações podem adotar estratégias que dão a impressão de mudança, adotando diferentes tipos de objetivos e configurações. Como vemos, a teoria sobre estratégia percorreu um longo e diversificado caminho, indo de 1950 a 1995, influenciando as teorias de administração, como você deve ter notado. Posteriormente, em 2004, Prahalad e Ramaswamy desenvolveram outro modelo de estratégia. Para eles, o sucesso de uma organização está em diferenciais inovadores, criados em parcerias com os clientes. Eles criaram o conceito de Capital Estratégico, no qual há quatro elementos básicos da co-criação de parcerias: o diálogo com os clientes, acesso, avaliação do risco e transparência (Dart). Clientes com acesso às informações e transparência nas ações e na qualidade dos serviços públicos podem fazer escolhas e atuar sobre as 21 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI estratégias e políticas públicas, como por exemplo, a venda de armas, a publicidade de bebidas e cigarros, a regulação de serviços de saúde,etc. Este modelo desafia o papel tradicional das organizações, dos clientes e dos recursos humanos. Seria, na verdade uma reengenharia para fora da organização, criando processos de colaboração entre a organização e os clientes, ou em sua linguagem, experiências de co-criação de valor. Necessita de novas tecnologias de informação, empowerment dos funcionários (incorporação do poder) e de autonomia para o trabalho. Modifica ainda a Gestão da Qualidade total (TQM), na qual se busca a qualidade de produtos, serviços e processos, para a Gestão da Qualidade da Experiência (EQM). Nesta, a qualidade está associada com a infra-estrutura e com os ambientes que favorecem a experiência com os clientes. Na Administração Pública, com certeza, esta última abordagem será fundamental, porém, ela é bastante nova e precisa ser melhor compreendida e testada. As estratégias da Administração Pública, em nosso país, estão íntimamente ligadas ao Plano Plurianual, que é feito no início de um governo, durando todo o tempo de mandato do presidente eleito. É o programa desejado pelo governante. Em segundo lugar, são ligadas ao Planejamento e Orçamento Público, feitos anualmente, sob a Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), coordenado e consolidado pela Secretaria de Orçamento do Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, que prioriza as metas do Plano Plurianual. O Orçamento Público é considerado o principal instrumento da Administração Pública moderna, porque ao prever todas as receitas e despesas a serem feitas anualmente,alia-se ao planejamento, à organização e ao controle. Receitas de governo são entradas previstas de dinheiro, originadas de impostos, contribuições sociais das empresas, operações de crédito, através de empréstimos internos ou externos (dívida pública). As despesas são saídas previstas de dinheiro, para pagar as diversas funções e subfunções da Administração Pública. As principais são as compras e o pessoal, cujos gastos crescem exponencialmente, se não forem bem administrados. Após a adoção da Administração Pública Gerencial,em 1999, o orçamento foi modificado. Tanto a União, como os estados e municípios devem estruturar o orçamento em programas, definindo problemas a serem solucionados e ações que permitam cobrança de resultados pela sociedade. Estes planos devem ser simples, definidos por problemas, descentralizados para os municípios ou locais próximos do cidadão e definir responsabilidade de um 22 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI administrador, pela execução e solução do problema considerado no programa. Qual a relação entre o planejamento e orçamento público? É pelo programa que ambos se ligam. Ao fazer o plano estratégico, (ver abaixo), definem-se vários programas.Aí termina o plano e começa o orçamento. Ou seja, o orçamento público começa com o programa, com a definição de despesas ou receitas previstas, de acordo com classificações de funções e subfunções programáticas (por exemplo, função de educação, subfunção de educação de ensino infantil). Depois de terem sido consolidados os diversos planos e programas pela Secretaria de Orçamento, o orçamento anual é analisado por uma comissão, formada por deputados e senadores, é criado um Projeto de Lei orçamentária, emendas são apresentadas pelos parlamentares e depois a Lei é aprovada pelo congresso nacional. O controle dos gastos é feito por diversos poderes e níveis, utilizando diversos sistemas de controle internos e externos.O controle externo sobre a Administração Pública Federal é feita pelo poder legislativo e pelo Tribunal de Contas da União (TCU). Com a importância do controle ressurgiu, na atualidade, o papel do ouvidor ou escutador de queixas, sob a forma do ombudsman, tanto na esfera privada, quanto pública. Trata-se de uma forma de controle que busca defender os direitos do cidadão, procurando aferir a legalidade das decisões administrativas e da qualidade dos serviços, analisando as queixas encaminhadas. O Planejamento governamental, definido em um plano anual, começa com a visão estratégica, identificação do problema ou oportunidade que se deseja solucionar, a definição dos programas e orçamentos dos programas, as ações do programa, através de projetos (quando se deseja aperfeiçoar ou expandir uma ação de governo) ou atividades (quando se deseja apenas manter uma ação de governo), objetivos, metas e produtos (com indicadores de realização). Nós podemos dizer que a estratégia governamental segue um modelo prescritivo, porque utiliza um plano formal e um horizonte de tempo de um ano (ou 4 anos no Plano Plurianual), seguindo a estratégia da aranha, criando uma enorme estrutura, em teia, de programas e projetos. Contudo, ela é também emergente, porque os programas e os orçamentos baseiam-se nas experiências do passado. Cada novo orçamento reflete o que foi realizado antes e os administradores públicos orientam-se pela própria experiência para fazê-lo, apenas atualizando os dados. Nesta abordagem emergente, está presente a estratégia do leão, onde cada um defende e luta pelo território, garantindo verbas orçamentárias, mas também a do pavão, através de 23 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI padrões culturais fixos e imutáveis. Seria necessário adotar um modelo de aprendizado, em que os administradores e funcionários públicos percebessem as próprias estratégias e como elas impedem o avanço da “organização” chamada Brasil. Contudo,a simples observação sobre a Administração Pública indica a falta de integração entre os planos e programas governamentais e os processos reais, inclusive com o de recursos humanos. Muitas vezes, estes planos não passam de intenções, com pouco significado para os funcionários e clientes, apesar da exaltação de objetivos ligados à satisfação dos clientes/usuários/cidadãos. Os administradores tentam dar sentido aos paradoxos e às várias mensagens que recebem,entre os planos, orçamentos e a realidade praticada, tentando compreender e dar uma ordenação às contradições vindas de cima, procurando entender como criar a satisfação dos clientes, mesmo sem ser-lhes garantidas as capacidades necessárias para isto. Os servidores, diante de mensagens contraditórias, comunicadas pelas promoções políticas, gratificações a pessoas estranhas à administração, pelos gastos indevidos, analisam os tipos de conduta recompensadas, as aptidões promovidas, os critérios de sucesso na carreira. São estas mensagens que ficam em suas mentes, não o discurso governamental ou dos administradores. É preciso que haja interligação e alinhamento entre o desempenho individual, os processos de recursos humanos e as estratégias e políticas públicas para que elas sejam sustentadas, a longo prazo. Este fato é uma característica da Administração de Recursos Humanos nas organizações de sucesso. 5 - A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Como funciona a ligação entre a estratégia organizacional e as estratégias de Recursos Humanos? Parece pouco relevante falar sobre isto na Administração Pública, onde as políticas, filosofias, estratégias sobre os Recursos Humanos são centralizadas, sem a participação daqueles que a irão executar. As leis e as politicas delimitam muito o escopo de uma ARH estratégica, no setor público, dando pouca autonomia para a formulação de políticas de pessoal (contratação e regime). Porém, esta abordagem não é irrelevante, quando se pretende criar uma Administração Pública gerencial.

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CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI Além disso, como já mencionamos, atualmente, cresce cada vez mais a atenção com a forma como a ARH se relaciona com a estratégia organizacional, em decorrência da ligação com o sucesso organizacional. Desse modo, o sistema de ARH tem de ser feito de acordo com a estratégia organizacional. A ARH tornou-se uma fonte de vantagem competitiva (é um tipo de vantagem que uma organização tem sobre outra, em relação à competição). O bom gerenciamento desses recursos leva ao desenvolvimento das capacidades, promovendo o esforço dos individuos e reforçando uma cultura em direção às estratégias estabelecidas pela organização, ao mesmo tempo, que faz emergir novas estratégias. Ela passa de uma postura burocratizada e reativa, na qual só reage aos acontecimentos para outra, pró-ativa, preparando-se e planejando suas ações. Adota uma abordagem com maior sinergia (sinergia significa um resultado entre forças que é superior à simples soma, tal qual 2+2=5), pela interação positiva entre as forças do ambiente interno e externo, criando processos de mudanças nos recursos humanos, nos sistemas de informação, de trabalho, na cultura compatíveis, com as estratégias da organização. Ao estabelecer suas estratégias, a ARH deve considerar novas forças sociais, como os conflitos entre vida profissional e privada. Ignorar estes conflitos pode gerar custos elevados. As mudanças na composição da força de trabalho, com as mulheres representando quase a metade dela , a presença de mais idosos nas famílias, as famílias não tradicionais e as mudanças de valores são novas forças sociais do ambiente externo. Este fato interessa às organizações e à ARH, pois modifica a relação e a dedicação ao trabalho, afetando a produtividade, a saúde mental, o stress, tornando mais complexas as escolhas entre carreira e vida pessoal. Os funcionários, atualmente, exigem mais qualidade de vida no trabalho para permanecer nos seus empregos. A Qualidade de vida refere-se à satisfação das necessidades individuais e aos direitos dos empregados a boas condições do trabalho (é mais abrangente do que o conceito de clima social, por envolver dimensões institucionais, como assistência à saúde). Se antes os negócios eram negócios e vida pessoal era pessoal, hoje isto mudou, tornando estas dimensões interligadas, sendo necessário conciliar o trabalho e a vida pessoal na filosofia da empresa. Este fato altera as políticas de benefícios,os programas de saúde, os conteúdos de formação dos recursos humanos, passando a incluir temas sobre 25 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI saúde física e mental, atitudes e valores pessoais, envolvimento e compromisso com o trabalho. As políticas, estratégias e filosofias das organizações sobre os recursos humanos precisam considerar as novas realidades da sociedade em mudança, desenvolvendo o humanismo. Outra questão importante é o grau de participação e de delegação de responsabilidades para os trabalhadores, que não podem ser impostas. Ambas necessitam confiança dos funcionários na Administração. A distribuição da autoridade e da liderança têm de ser reais e não um mero discurso. O papel dos administradores muda radicalmente quando existe a delegação para os funcionários, passando a ser de orientação, facilitador de recursos, atuando como apoio aos empregados. É justamente na relação entre os funcionários e a administração que estes sistemas morrem. Se não houver confiança na organização, os funcionários recusam-se a participar ou a desejar maior delegação, preferindo ser “mandados” para evitar riscos. Portanto, para estabelecer estratégias de recursos humanos afinadas com a estratégia organizacional, é necessário conhecer as forças e as fraquezas do ambiente interno e as ameaças e oportunidades do ambiente da própria organização (que se configura como o ambiente externo da ARH) e saber conciliá-las com as políticas e estratégias da organização. Um modelo de Administração Estratégica de Recursos Humanos considera, em síntese: 1. Horizonte de planejamento e resultados organizacionais: Visão de longo prazo para o planejamento - Deve considerar a estratégia geral da organização, as expectativas de seu crescimento e resultados esperados. 2- Análise do campo de forças (diagnóstico da situação): Este diagnóstico pode ser feito com a participação das equipes de RH e com pessoas das demais áreas da organização e funcionários selecionados, de acordo com a orientação da organização. - Variáveis do Ambiente Externo: são as ameaças e oportunidades que atuam sobre a ARH. Por exemplo, as novas tecnologias, a legislação podem ser vistas como ameaças por uma organização e como oportunidades, em outra.

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CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI - Variáveis do Ambiente Interno: a cultura, o estilo de gestão, os recursos humanos podem ser vistos como forças ou fraquezas, isto é, como pontos fortes ou fracos. - Variáveis a serem transformadas: o quê deverá ser modificado e como isto deve ser feito, em função das mudanças a serem criadas: RH, sistemas de trabalho, sistemas de recompensa, cultura, etc. - Resultados: A definição dos resultados esperados, em termos de eficiência e de eficácia, objetivos organizacionais e dos funcionários. 3 - Definição de estratégias de ARH: Após a análise das variáveis e a definição de resultados, criam-se as estratégias de mudança, através dos planos de ação, que podem ser em relação a cada um dos subsistemas de RH – seleção , formação do pessoal, remuneração, etc, além das mudanças necessárias para atuar sobre as variáveis necessárias. 4 - Implementação e execução, avaliando continuamente o processo como aprendizagem organizacional.

6.

CONCLUSÃO

A visão tradicional sobre estratégia é aquela, na qual um administrador de recursos humanos pode moldar as ações e expectativas dos funcionários, de cima para baixo, cabendo a estes seguir as orientações e executar a estratégia. Pensa-se o mesmo, com relação aos clientes. Na Administração Pública, acredita-se que os servidores vão obedecer às estratégias e implementá-las, segundo os planos e que os clientes/usuários vão adotar comportamentos compatíveis com o papel que lhes foi atribuido. Contudo, várias mudanças na sociedade modificam as expectativas e os valores dos recursos humanos e dos clientes/usuários. Desse modo, as estratégias podem não se realizar e ficar apenas nos planos e nas intenções, constituindo-se nas nãorealizadas. Para sair desta dificuldade, seria melhor considerar a estratégia como um processo de descoberta de valores, junto com os funcionários, os clientes e as comunidades. Do mesmo modo, a ARH 27 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI deve ser incluida no processo de definição das estratégias organizacionais, porque pode impactar favoravelmente os resultados finais. Toda estratégia implica em reconhecer oportunidades e em alocar recursos, em visão empreendedora, em colaboração, em aprendizagem e em esforços coletivos para se realizar. É preciso que todos se empenhem na realização da estratégia. Não basta que ela seja definida em uma sala de inteligência. É preciso muito mais para ganhar batalhas e vencer uma guerra. QUESTÕES DE CONCURSO (AFT – ESAF – 2003) – A liderança é uma característica desejada em todos os níveis gerenciais de uma organização, sendo fundamental para a obtenção de melhores resultados junto aos seus recursos humanos. Apesar de sua importância, muitas empresas e profissionais têm dificuldade de discernir as habilidades e competências a serem desenvolvidas se quisermos fomentar líderes. Quais das seguintes características básicas pertencem ao conceito de liderança? I – A liderança é fruto de qualidades especiais inatas. II – A liderança é uma habilidade humana e gerencial. III – A liderança é alcançável por pessoas comuns. IV – A liderança é o uso de poder pessoal para garantir seguidores ou propósitos pessoais. V – A liderança é a panacéia para a solução de todos os problemas. VI – A liderança é mágica ou mistério. VII – A liderança é fruto de habilidades e conhecimentos aprendidos. Escolha a opção correta: a) III e VII b) II, VI e VII c) I, III, V e VI d) II, III e VII e) II e VI Resposta correta: letra D. Vemos que as opções I, V e VI referem-se à teoria dos traços, a qual vê a liderança como algo especial e inato. A opção IV não está correta, porque utiliza a liderança em proveito próprio. O conceito atual de liderança significa: habilidade humana e 28 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI gerencial, alcançável por pessoas comuns, porque vem de habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos. (AFT – ESAF – 2003): Considerando que a gestão estratégica pensa no futuro da organização prospectando cenários em função de mudanças no contexto e, a partir destes, a organização define estratégias de ação, escolha a opção que apresenta uma visão estratégica da função de recursos humanos. a) b) c) d) e) A unidade de recursos humanos define procedimentos de recrutamento, seleção e admissão. A unidade de recursos humanos providencia a contratação de serviços de capacitação para o corpo gerencial. A unidade de recursos humanos estuda o crescimento da organização para dimensionar o quadro de pessoal. A unidade de recursos humanos estabelece critérios para implantar um programa de remuneração variável. A unidade de recursos humanos controla os contratos de trabalho dos funcionários.

Resposta correta: letra C. Embora todas sejam funções de recursos humanos, apenas a opção c mostra uma orientação para o futuro de mais longo prazo, uma visão sistêmica da organização e relaciona resultados da organização com a função de RH. (AFT – ESAF – 2003) – Assinale a opção que completa corretamente a frase a seguir: A gestão estratégica requer que a organização... a) dissemine os fundamentos dessa gestão por todos seus níveis hierárquicos. b) crie órgãos específicos voltados para a definição de estratégias. c) faça investimentos no levantamento de séries históricas de venda e de clientes. d) elimine postos de trabalho voltados para as atividades-meio. e) envolva o conselho de administração e a assembléia no processo. Resposta correta: letra A. Como vimos, a gestão estratégica requer o envolvimento de todos níveis de uma organização. A opção b é a do modelo antigo estratégia, seguindo o pensamento da Escola de Planejamento estratégia do esquilo), pouco utilizado. A opção c se refere www.pontodosconcursos.com.br os de (a ao 29

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI planejamento operacional. As demais não têm relevância para a questão. (AFT – ESAF – 2003) – Indique a opção que caracteriza a organização que pensa estrategicamente a gestão de recursos humanos. a) A área de recursos humanos assume uma função de assessoria à alta administração; institui programas voltados para a formação profissional do quadro funcional; diagnostica os salários pagos pelo mercado e estabelece uma estrutura salarial equivalente. b) A área de recursos humanos assume uma função de assessoria à alta administração; busca que os empregados, além dos objetivos organizacionais, também atinjam seus objetivos pessoais e profissionais; diagnostica a cultura da organização e busca fortalecer valores e crenças consensadas. c) A área de recursos humanos assume uma função de linha subordinada à alta administração; cobra somente resultados organizacionais de cada funcionário; diagnostica a cultura da organização e busca fortalecer valores e crenças consensadas. d) A área de recursos humanos assume uma função de linha subordinada à alta administração; institui programas voltados para a formação profissional do quadro funcional; diagnostica fontes de recrutamento e seleção com vistas a encontrar a pessoa certa para o cargo certo. e) A área de recursos humanos assume uma função de assessoria à alta administração; cobra somente resultados organizacionais de cada funcionário; diagnostica a cultura da organização e busca fortalecer valores e crenças consensadas. Resposta correta: letra B. Todas as opções têm algumas coisas em comum. O órgão ou área de RH, como foi colocado, é sempre uma função de assessoria, com responsabilidade de linha, como foi explicado. Assim, as opções c e d estão descartadas. Somente b é completa, no sentido de que inclui resultados organizacionais e pessoais e a cultura organizacional. As demais se referem às funções rotineiras ou não incluem objetivos pessoais. (AFT – ESAF – 2003) – Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito das mudanças dos conceitos e práticas relativos ao servidor público. A seguir, indique a opção correta. 30 www.pontodosconcursos.com.br

CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI I – As crescentes demandas sociais exigem um serviço público mais eficiente. II – Em face ao elevado comprometimento orçamentário dos gastos com pessoal do serviço público, entendeu o legislador constitucional de estabelecer limites para a execução desse tipo de despesa. III – O modelo caminha para a terceirização plena de todas as atividades pelo Estado. IV – O modelo caminha para um aumento da ação do Estado, como agente de contratação e de aumento do volume de emprego, reativando, dessa forma, a economia. V – Existe a tendência de unificar o regime jurídico de todos os servidores. a) b) c) d) e) V, F, V, V, F F, V, F, V, V V, V, F, F, V V, F, V, F, V F, F, V, V, F

Resposta correta: letra C. A eficiência passou a ser definida como um princípio de AP a ser alcançado, a partir da Emenda const. 19. Os gastos com pessoal passaram a ser objeto de contenção pela Lei de Responsabilidade Fiscal, em 2000. Observa-se a tendência de unificar os regimes jurídicos para facilitar o controle de pessoal, porém é só uma tendência. O princípio da eficiência tem as seguintes características: direcionar as atividades e serviços públicos à efetividade do bem comum, imparcialidade, participação e aproximação dos serviços públicos da população e desburocratização (EC 19/98). (AFT – ESAF – 2003) – Um dos aspectos mais relevantes da reforma do Estado brasileiro é o pertinente ao regime de pessoal. Esta importância decorre da necessidade de se adequar a questão da redução de despesas públicas, com a preservação de quadros de qualidade no serviço público. Em relação ao regime de pessoal, é incorreto afirmar que: a) pela regra constitucional da unidade de regime político por ente político, os estados têm autonomia para formulação de suas políticas de pessoal.

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CURSOS ON-LINE – ADM. PÚBLICA P/ FISCAL DO TRABALHO PROFESSORA TÂNIA LÚCIA MORATO FANTINI b) O regime do emprego público federal subordina o servidor a ele submetido às normas trabalhistas, com algumas regras específicas para observância. c) As hipóteses de falta grave, previstas na CLT, correspondem basicamente àquelas de falta grave previstas no Estatuto dos Servidores Públicos Federais. d) A adoção de regime contratual para o servidor público representará uma sensível redução de custos em relação à previdência do setor público. e) A Lei 9962/2000 não especificou quais seriam as atividades cujos servidores estariam sujeitos ao regime por ela estabelecido. Resposta correta: letra A. Os estados-membros não podem formular políticas de pessoal, devendo seguir a Constituição Federal sobre este pessoal: contrato, remuneração, contratação. Referências bibliográficas CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 1993. GAZETA MERCANTIL - caderno Especial 8 e 17 - O Domínio da Administração. Mastering Management – 1997. GRANJEIRO, J. Wilson. Administração Pública. 2005. MINTZBERG e col. Safári de Estratégia. 2000 ESTADO DE MINAS – caderno de Economia, 21/5/2005. PRAHALAD & RAMASWAMY. O futuro da competição. 2004 ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos. 2000 Site: Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

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