LIBERA UNIVERSITA’ MARIA SS.

ASSUNTA

Facoltà di Lettere e Filosofia
Corso di Laurea in Comunicazione d’Impresa Marketing e Pubblicità

TESI DI LAUREA

L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO NELL’AMMINISTRAZIONE DIGITALE

Relatore Prof. ssa Antonella Costa

Candidato Edoardo Limone Matricola 08056/200 Anno Accademico 2004/2005 1

1 Introduzione.........................................................................................5 2 Analisi delle caratteristiche psico-attitudinali del personale richieste dal nuovo modello organizzativo............................................................7 3 Analisi dei mutamenti nei rapporti sociali dentro la nuova P.A.........14 3.1 Difficoltà di relazione con il “nuovo” lavoro..............................14 3.2 La frustrazione, il primo sintomo................................................20 3.3 Mutamenti temporali e percettivo-temporali..............................25 3.4 Isolamento e autoreferenzialità...................................................28 3.4.1 Autoreferenzialità positiva: la capacità di essere forti.........30 3.4.2 Autoreferenzialità negativa: l’isolamento............................31 3.5 Lo stress come patologia maggiormente diffusa.........................37 3.5.1 Il principio di evoluzione dello stress..................................38 3.5.2 Eustress................................................................................41 3.5.3 Distress.................................................................................43 3.5.4 L’origine dello stress............................................................44 3.5.5 La “cultura” dello stress.......................................................46 3.5.6 Conclusioni importanti sullo stress......................................49 4 La funzione dello psicologo all’interno della P.A..............................51 4.1 Fronteggiare le minacce psicologiche: la conoscenza come cura ...........................................................................................................54 4.2 Un nuovo principio di mobbing..................................................56 4.2.1 Interazione tra sfera personale, sfera lavorativa e mobbing. 57 4.2.2 L’intervento dello psicologo: equilibrio e conoscenza.........58 4.2.3 Leader e psicologo: quando la psicologia incontra una buona struttura organizzativa...................................................................59 2

4.2.4 Psicologia e giurisprudenza: difendere l’individuo..............61 5 Modelli di prevenzione nell’organizzazione......................................63 Il gruppo come punto di equilibrio....................................................63 5.1 La creazione di un insieme di procedure e la loro razionalizzazione...............................................................................64 5.1.1 Utilità e flessibilità...............................................................65 5.1.2 Efficacia, efficienza ed economicità....................................66 5.1.3 Rapidità................................................................................67 5.1.4 Competenza..........................................................................68 5.2 Identificazione corretta dei singoli passaggi della procedura.....68 5.3 Creazione di un gruppo...............................................................71 5.3.1 Parametri di scelta dei componenti......................................71 5.3.2 Monitoraggio del gruppo......................................................74 5.3.3 Strumenti di incentivazione del gruppo e dei singoli membri .......................................................................................................75 5.3.4 Ipotesi di incentivazione in rapporto alla mobilità professionale nella nuova P.A.......................................................79 5.4 Analisi e utilizzo delle dinamiche esterne...................................80 5.5 Dinamiche interne e fattori di resistenza.....................................82 5.6 Concentrazione e selezione delle procedure...............................87 6 Ricerca dell’ergonomia e dell’ambiente di lavoro perfetto............90 6.1 Il sistema U-M-A....................................................................93 6.2 Ergonomia e normativa...........................................................98 7 Amministrazione digitale e Qualità Totale: il binomio dell’efficienza .............................................................................................................102 3

7.1 Le premesse di base..................................................................104 7.2 I processi fondamentali.............................................................105 7.3 Cultura di qualità.......................................................................106 7.4 I test di misurazione..................................................................108 7.5 Tipologia di interventi su modelli organizzativi esistenti.........108 7.8 Conclusioni sulla Qualità Totale................................................111 8 Conclusioni.......................................................................................111 9 Bibliografia.......................................................................................116

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1 Introduzione
Ogni anno vengono rilasciati 35 milioni di certificati dalle pubbliche amministrazioni, il costo di ciascun certificato, richiesto dai cittadini, è di circa 13,50 euro. La richiesta dei certificati è sempre stato un passaggio obbligato causato dall’assenza di procedure che potessero garantire, in maniera efficiente ed efficace, una corretta condivisione dei dati tra varie amministrazioni. Come è facile supporre la tecnologia può venire in aiuto a questa problematica con un risparmio stimato intorno ai 400 milioni di euro ma è fondamentale dire che nessuna tecnologia oggi conosciuta può essere definita auto-sufficiente. Questo significa che non è possibile implementare una nuova tecnologia in un sistema organizzativo senza formare adeguatamente le persone che vi lavorano. In questa tesi verrà presa in esame tale problematica non sotto il profilo tecnico – informatico bensì sotto il profilo psicologico – organizzativo. La necessità di introdurre in un’organizzazione complessa una nuova tecnologia porta, di fatto, una serie di variazioni nelle abitudini lavorative che non sempre possono essere considerate positive o automatiche. Un cambiamento tecnologico, oggi, ricade direttamente sul tempo, sulla produttività e sulle conoscenze che l’individuo possiede ma non solo. Ogni persona, di fronte ad una modifica delle proprie abitudini, deve cambiare quello che è il proprio “sé lavorativo”, quella parte della propria mente che è composta principalmente da retaggi culturali, abitudini, relazioni sociali e prestazioni personali. Queste modifiche hanno una notevole importanza 5

psicologica sull’essere umano poiché provengono dall’esterno e sono imposte attraverso delle norme. Pertanto sarebbe alquanto superficiale credere che ogni cambiamento, mirato all’aumento della produttività, sia anche recepito in maniera ottimale dal personale lavorativo. Bisogna quindi ritenere che possano esserci delle difficoltà a livello di accettazione delle nuove regole e di tempistica nell’adattamento a queste; un buon processo di automazione necessità di un buon piano di reingegnerizzazione delle procedure e questo, per esser definito di qualità, deve tener conto dei lavoratori dell’organizzazione, della loro preparazione, delle loro esigenze e della loro struttura organizzativa. Lo scopo di questa tesi è comprendere i risvolti psicologici di questo cambiamento e analizzarli sotto un’ottica organizzativa perché, come scritto precedentemente, è impossibile pensare che un processo di automazione possa sopravvivere in un’organizzazione complessa senza preparare questa al cambiamento.

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2 Analisi delle caratteristiche psico-attitudinali del personale richieste dal nuovo modello organizzativo.
La difficoltà di ogni cambiamento apportato in un sistema organizzativo non è l’applicazione pratica ma, bensì, la sua progettazione. Pensiamo proprio alla pubblica amministrazione e alla sua complessità organizzativa, essa funziona su un insieme di rapporti umani e conoscenze che, insieme, si trasformano nella moltitudine di servizi che essa offre. Psicologicamente parlando e sotto il profilo organizzativo un sistema di tal genere può definirsi in equilibrio nonostante le sue procedure possano essere eccessivamente lunghe, macchinose e ridondanti. È in equilibrio perché le conoscenze si incontrano con le risorse disponibili e, tutte e due, si incontrano con l’esigenza del cittadino o di un’altra amministrazione di ottenere una determinata informazione. Il nuovo modello organizzativo irrompe in questa situazione di equilibrio apportando una serie di variazioni il cui scopo è quello di migliorare questo stato di produttività. Questo miglioramento, tuttavia, richiede che le persone che lavorino dentro la pubblica amministrazione siano correttamente preparate a riceverlo per non creare una situazione di divario tra le conoscenze possedute e quelle realmente necessarie. Sotto un profilo psicologico è necessario che i dipendenti siano preparati adeguatamente a lasciare, più o meno gradualmente, alcune delle loro abitudini per accettarne delle altre a loro completamente estranee. Questo punto non è assolutamente secondario se pensiamo che, tali abitudini, possono esser state utilizzate 7

per venti o trenta anni e possono essere considerate parti integranti della figura professionale di quel dipendente. Sappiamo infatti che, psicologicamente parlando, gli schemi sono « un concetto che designa un modo strutturato di organizzare la conoscenza »1. Pertanto non c’è da sorprendersi se questi possano essersi irrigiditi nel corso del tempo, lo stesso Pavlov sostenne che la reiterazione di un compito o di un comportamento è, al tempo stesso, un rinforzo per compierlo nella medesima maniera la volta successiva. Ogni comportamento è, in realtà, composto di due parti. Schema rigido

Comportamento

Eventi esterni Per schema rigido si intendono tutti quegli elementi che non mutano nel corso del tempo: movimenti, ragionamenti di base, ambiente, strumenti, risorse. Per « eventi esterni » intendiamo tutto quello che può incidere su uno schema rigido e che potrebbe modificarlo anche minimamente. L’introduzione di un nuovo software in ufficio è un evento esterno poiché, pur consentendo di svolgere la stessa identica operazione svolta sino al giorno prima, costringe il soggetto a modificare il proprio schema per adattarsi al programma. Non possiamo però parlare di vero
1

Maria

Pietronilla,

Elianno

Penna

(1998)

“Introduzione

alla

psicologia

connessionistica”, Di Renzo Editore, pagina18.

8

e proprio adattamento poiché secondo Sternberg l’adattamento è un fenomeno inconscio, strettamente legato all’intensità dello stimolo e non correlato alla reiterazione. Comprendiamo però che questo cambiamento, prodotto dagli eventi esterni, è necessario e indispensabile ma che può rallentare e modificare negativamente l’approccio che l’individuo ha con il lavoro. Quante persone hanno sviluppato negatività verso l’informatica poiché modificava radicalmente le loro abitudini lavorative ? Per risolvere questa problematica occorre spostarci nell’ottica organizzativa e cercare di comprendere come la pubblica amministrazione si sia mossa negli ultimi dieci anni. Secondo Stefano d’Albora2 le nuove metodologie di intervento sono state progettate per migliorare il rapporto “uomo – macchina” oltre che “uomo – procedure”. Queste metodologie consistono nella « integrazione ed il dosaggio tra attività d’aula, supporto consulenziale ai gruppi di lavoro, formazione a distanza, momenti di scambio, workshop e momenti informativi. »3. Bisogna inoltre considerare che queste operazioni di formazione non sono statiche ma vivono un iter di sviluppo che può essere tradotto in: programmazione, progettazione, esecuzione e valutazione dell’attività di formazione. Ciascuno di questi passaggi è di rilevanza fondamentale per la pubblica amministrazione ma sicuramente per l’individuo. Il recupero della sua figura lavorativa e il re-impiego nella nuova struttra
2 3

Capo segreteria tecnica del sottosegretario per la Funzione pubblica. Stefano d’Albora “Il nuovo ruolo della formazione per la P.A.”, rivista

quadrimestrale Funzione Pubblica, editore Dipartimento della Funzione Pubblica per l’efficienza delle amministrazioni, anno X n. 1/2004, pagina 29,

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organizzativa sono obiettivi fondamentali che bisognerebbe cercare di raggiungere ad ogni costo ma non sono gli unici. Insegnare ad un addetto come funziona un programma non significa svolgere della formazione efficiente ed efficace. La formazione deve avere « come obiettivi prioritari la crescita delle potenzialità individuali e l’appartenenza all’organizzazione, lo sviluppo delle conoscenze e delle competenze di tipo organizzativo »4. Lo scopo finale è quello di: • • • incentivare l’individuo a lavorare con le risorse messe a disposizione dalla tecnologia; inserirlo, in maniera ottimale, nella nuova struttura

organizzativa della P.A.; permettere lo sviluppo della figura professionale attraverso nuove esperienze, nuovi strumenti di gestione e la valutazione delle sue abilità; • consentire la condivisione delle sue conoscenze all’interno dell’intera organizzazione. Pertanto, l’intera operazione di formazione, si traduce in una transizione dal “vecchio lavoratore” al “nuovo lavoratore” con l’intento di promuovere le caratteristiche professionali e personali dell’individuo attraverso gli strumenti tecnologici. Si parla tuttavia di formazione continua: di una formazione che non esita a reiterarsi nel tempo a causa degli sviluppi della tecnologia ma che non risulta mai eccessiva o
4

Stefano d’Albora “I nuovi orientamenti della formazione per le P.A.”, rivista

quadrimestrale Funzione Pubblica, editore Dipartimento della Funzione Pubblica per l’efficienza delle amministrazioni, anno X n. 1/2004, pagina 30.

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inutile. Il suo scopo primario non è far comprendere come far funzionare l’ultimo software ma far sviluppare al massimo quelle che vengono definite risorse “non appropriabili”: esperienza, abilità, conoscenza, etc. Secondo la “teoria delle capacità dinamiche” « le imprese debbono quindi fondare il loro successo sulle caratteristiche organizzative piuttosto che sul processo di tecnologie avanzate o sullo sfruttamento di una particolare innovazione. La vera forza è quella dell’organizzazione che riesce ad esprimere delle potenzialità dinamiche, in grado di generare e trarre sistematico vantaggio dalle innovazioni »5. Pertanto è preferibile avere dei dipendenti con caratteristiche psico-attitudinali proiettate verso lo sviluppo di sé stessi e dell’azienda, piuttosto che avere dipendenti con un’ottimale conoscenza informatica ma completamente carenti nella prospettiva di sviluppo di quello che in psicologia viene considerato il “sé lavorativo”. La valorizzazione delle figure professionali più anziane è quindi un costante campo di studio per i manager e gli addetti alla formazione. Oggi, chi possiede quarantacinque anni, inizia un lento declino che viene rallentato o fermato da pochissimi elementi. Handy ha raffigurato questo declino in una curva sinusoidale chiamata per l’appunto “curva sinusoidale di Handy”. Questa curva mostra il cambiamento di una finale carriera che in maniera esser progressiva solo con ed un’accelerazione può contrastata

esclusivamente con l’inizio di una nuova carriera o di una nuova carica
5

Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa

editrice CEDAM, pagina 62

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professionale. Ossia con l’introduzione di nuovi stimoli che possano riattivare l’interesse dell’azienda per quel determinato dipendente. Area di cambio

A B L’area di cambio (in maniera particolare il punto A) è il momento in cui è indispensabile che avvenga la modifica alla carriera in modo da evitare che questo risulti essere impossibile a causa dell’eccessivo tempo trascorso (rappresentato sul grafico dal punto B). Dice Handy in “L’epoca del paradosso”: « il passo accelerato del cambiamento accorcia la curva sinusoidale. Per fortuna c’è vita oltre la curva. Il segreto della crescita costante è imboccare una nuova sinusoidale prima che la precedente declini »6. Come comprendere il momento in cui la carriera di un lavoratore giunge a quello che abbiamo definito “punto A”? Nella pubblica amministrazione, così come in qualsiasi altra azienda, gli apparati dirigenti hanno il compito di gestire il personale attraverso un monitoraggio continuato ed approfondito delle carriere e svolgere azioni di correzione e sviluppo e qualora siano necessarie. L’analisi della carriera viene fatta attraverso alcune rilevazioni fondamentali:

6

Paolo Iacci, Gianni Rebora, Giorgio Soro, Romano Trabucchi “Troppo vecchi a

quarant’anni ?” editore Il Sole 24 Ore, 2005, pagina 117

12

analisi della posizione: studio approfondito della posizione di lavoro da parte di un apposito nucleo con lo scopo di razionalizzare l’organizzazione;

valutazione della posizione: prevede che ad ogni carica lavorativa venga dato un valore in modo da delineare e attuare con sicurezza un piano di “crescita personale e professionale” del dipendente.

Concludendo

possiamo

quindi

affermare

che

una

pubblica

amministrazione efficace ed efficiente è, sì composta da tecnologie all’avanguardia, ma soprattutto da personale motivato e competente. Le azioni di formazione e consulenza sono fondamentali e devono esser progettate e realizzate nel rispetto delle esigenze lavorative dell’individuo. L’organizzazione complessiva dell’intera struttura organizzativa deve esser prima razionalizzata e poi automatizzata perché solo così è possibile gestire il traffico dei dati e le esigenze del personale. A quest’ultimo bisogna poi garantire un corretto sviluppo e un quanto più naturale inserimento nella nuova struttura organizzativa. Solo dopo che si saranno rispettati questi parametri si riuscirà ad ottenere anche un risparmio e quindi ad unire all’efficienza e all’efficacia anche l’economicità. Il corretto svolgimento di queste operazioni di razionalizzazione non sono però estranee ad un’analisi delle problematiche psicologiche che potrebbero nascere e che verranno trattate in maniera più approfondita nel prossimo capitolo.

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3 Analisi dei mutamenti nei rapporti sociali dentro la nuova P.A.
I cambiamenti proposti dal “Codice dell’Amministrazione Digitale” non interessano solo le procedure di trasferimento e condivisione dei dati. Al di là del funzionamento operativo della procedura è necessario e indispensabile pensare che dietro tutto il meccanismo vi siano dei rapporti sociali che, nel bene e nel male, vengono mantenuti quotidianamente ma sono modificati e forse anche eliminati con l’avvento di nuove procedure. Tali cambiamenti sono stati elencati per tipologia, ciascuno di essi è rappresentato da una descrizione e da una possibile soluzione propositiva per la vita del lavoratore. Psicologicamente parlando, una modifica dei rapporti sociali all’interno del gruppo di lavoro, si traduce in un cambiamento di un insieme di elementi dall’importanza indiscutibile. Prima di tutto perché interessa la propria sfera lavorativa e, subito dopo, perché qualsiasi modifica venga fatta, interessa la percezione che l’individuo ha della realtà circostante in rapporto a sé stesso.

3.1 Difficoltà di relazione con il “nuovo” lavoro Un aspetto iniziale da prendere in considerazione è il concetto di lavoro che include al suo interno un insieme di elementi fondamentali che verranno riportati poco più avanti. Un altro aspetto altrettanto fondamentale è la concezione di “nuovo”, non dobbiamo pensare infatti 14

che una semplice modifica possa essere ininfluente sulla percezione del lavoro da parte del lavoratore. Una modifica, più o meno evidente, può cambiare completamente la percezione dell’attività svolta fino al giorno precedente mostrandocela come nuova. Questo stravolgimento, sia in ottica positiva sia in ottica negativa, ha delle ripercussioni su quell’insieme di elementi di cui si era accennato prima.

Conoscenze personali

Rapporti sociolavorativi

Conoscenze professionali

PROCEDURE

MODIFICHE

Le conoscenze professionali vengono modificate per prime, il loro cambiamento può tradursi concretamente in una serie di stati d’animo molto conosciuti agli psicologi: • • disagio generalizzato nei confronti del nuovo protocollo da utilizzare; ansia verso l’intera struttura produttiva vista come un ambiente non più “comprensibile” ma estraneo e in alcuni casi ostile;

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fino ad arrivare ai casi più gravi dove si potrebbe anche andare a parlare di “burnout”ossia «..fallire, logorarsi, consumare o essere esaurito dal porre eccessive richieste alle proprie energie, forze o risorse...»7.

Di fatto non è molto eccessivo pensare che un lavoratore veda una modifica come una richiesta di cambiamento invece che come un’offerta di miglioramento delle proprie condizioni di lavoro. Ciascuna di queste cause ha, a sua volta, un insieme di conseguenze che generalmente possono essere analizzate e valutate nelle più classiche patologie dello stress. Secondo Seyle si parlerebbe di danni più o meno gravi che potrebbero interessare apparati endocrinologici, immunologici e anche neruali, portando di conseguenza a quello che potremmo definire “noxae fisiche” (danni fisici). Più generalmente potremmo cercare di esaminare la situazione sotto un profilo legato alla SGA (Sindrome Generale di Adattamento), secondo la quale l’individuo tenderebbe, entro una certa misura, a non reagire ai fenomeni stressogeni ma a cercare un compromesso tra richiesta esterna ed esigenza interna superando alcune fasi di importanza notevole. Cercando di adattare graficamente il processo di produttività di una persona sottoposta ad un cambiamento, potremmo avere due diverse tipologie di reazione. Prima di spiegarle c’è da notare che la differenza tra le due reazioni è a discrezione dell’individuo stesso, della sua capacità di analisi del “sé lavorativo” e dei suoi limiti ma è anche a
7

Piergiorgio

Gabassi

e

Patrizia

Rozbowsky

“Psicologia

del

lavoro

nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, 2003, pagina 187

16

discrezione

dell’apparato

amministrativo

della

pubblica

amministrazione, in questo caso, che non dovrebbe richiedere mai più di quanto un lavoratore possa dare senza andare oltre le sue capacità massime.
Adattamento SGA a produttività
100
Produttività (%) Soggetto 1 Soggetto 2

80 60 40 20 0 -20
Fase Fase Fase Fase Fase 1 2 3 4 5 50 50 -10 20 70 30 30 30 40 40 50 40 30 45 Fase 6 10 45 0 50 Fase 7 -20 50

Soggetto 1 Soggetto 2

Tempo (mesi / settimane)

Secondo questo grafico il soggetto 1 è vittima di una percezione assai negativa che gli impedisce qualsiasi forma di reazione propositiva. Il soggetto 2 invece ha una coscienza maggiore del proprio “sé lavorativo” al punto da essere in grado di modificare il suo approccio professionale in maniera proattiva verso qualsiasi modifica gli venga richiesta. Se andassimo ad analizzare dettagliatamente questo grafico potremmo comprendere che il percorso di intervento non è poi così breve e poco visibile ma è manifestato da una serie di elementi che dovrebbero portare il soggetto ad intervenire in maniera adeguata. La 17

tabella successiva spiega ogni singolo passaggio di questo percorso in entrambi i soggetti. Fase1
Soggetto 1: si parte da una situazione normale di lavoro in cui viene introdotta una variazione. Soggetto 2: si parte da una situazione normale di lavoro in cui viene introdotta una variazione. Soggetto 1: la fase di allarme viene generalmente ignorata a causa di una non conoscenza del proprio “sé lavorativo”. Il rapporto con il lavoro e l’ambiente professionale precipita sensibilmente. La produttività scende drasticamente. Soggetto 2: la fase di allarme viene vissuta in pieno. Non c’è possibilità di reazione immediata perché non si conosce ancora l’entità del contrasto interno ma si è preso coscienza del problema e si è avviata una politica per limitare i danni. Soggetto 1: si aumenta drasticamente la produttività cercando di adattarsi in maniera incondizionata alla procedura. Si ignorano le proprie esigenze e si mira esclusivamente all’aumento della produttività. Iniziano i primi fenomeni stressogeni. Soggetto 2: l’aver preso coscienza del problema si traduce in operatività. Si cerca di comprenderne le cause e di indirizzarsi verso una tipologia di lavoro più proficua anche se il tasso di produttività è più lento a salire. Può esser utile parlare con un proprio superiore per segnalare il disagio. Soggetto 1: il carico di lavoro è eccessivo, il sistema nervoso non riesce a sopportarlo. La produttività scende e aumenta il senso di disagio con l’ambiente interno all’azienda. Soggetto 2: la situazione si stabilizza in attesa di miglioramenti.

Fase 2

Fase di allarme

Fase 3

Fase 4

18

Fase di resistenza

Fase 5 Soggetto 1: il carico di produttività viene aumentato

Fase 6

Fase di esaurimento

Fase 7

ancora di più, si cerca di limitare i danni sul lavoro. Si ignorano le proprio difficoltà e si cerca di attribuirle alla nuova procedura o all’ambiente interno. Soggetto 2: si cerca un equilibrio tra le proprie esigenze e l’ambiente interno. Il tutto viene rapportato alla nuova procedura da utilizzare. Un’analisi delle proprie competenze soddisfa il soggetto e fa comprendere le difficoltà. Soggetto 1: il sistema nervoso cede, questo è il momento in cui la Sindrome Generale di Adattamento entra in fase di resistenza e l’individuo cerca disperatamente di mantenere alta la produttività cercando però di giustificare l’accaduto attribuendo le cause a fattori esterni. Soggetto 2: la scelta di un comportamento aziendale diverso nei confronti della nuova procedura porta i primi successi. Si riesce a comprendere il nuovo meccanismo aziendale e lo si rapporta con l’ambiente. Soggetto 1: dopo aver raggiunto un livello di produttività 0, il soggetto è investito da una serie di malesseri psico-fisiologici determinati dall’eccessivo stress e dalla percezione distorta che si è generata. Ai fini aziendali questo soggetto non è più utilizzabile, ai fini psicologici è necessario intervenire con specifici percorsi di recupero. Soggetto 2: l’individuo è riuscito, collaborando con la struttura aziendale, ad assimilare la modifica ed è stato in grado di sviluppare un proprio metodo di lavoro in rapporto ad essa. La sua produttività sarà in crescita costante e risulterà essere più solida di quella precedente alla modifica.

Il percorso delineato in questa tabella è fondamentale, esso si basa sul principio che l’individuo deve esser educato a due tipi di comportamento principale:

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un’analisi

obiettiva

della

sua

produttività,

potenzialità,

posizione interna all’azienda e reputazione all’interno del “gruppo lavoro”; • una percezione adeguata della vita aziendale.

Questi due punti potrebbero risultare simili ma in realtà sono molto diversi, il primo è oggettivo, rilevabile e quantificabile. Il secondo è soggettivo ed è a discrezione dell’individuo e del suo senso di “percezione di responsabilità personale” e “collettiva”. Il lavoratore deve imparare a conoscersi e a valutare responsabilmente i propri “stati d’animo” poiché questi influenzano il lavoro di altri e sono influenzati dall’ambiente. Tutto questo rientra in quelle che vengono definite azioni di coping ossia i « meccanismi di difesa che consentono all’individuo di gestire situazioni percepite come avverse o pericolose »8. Il coping può essere quindi positivo o negativo a seconda di come viene gestita la meccanica di risposta alle difficoltà incontrate sul lavoro. Il tasso di responsabilizzazione incide sensibilmente nella gestione di un corretto svolgimento delle azioni di coping.

3.2 La frustrazione, il primo sintomo Come abbiamo già visto ogni conseguenza portata da un cambiamento, sia in senso positivo che in negativo, offre una gamma di comportamenti che potrebbero essere definiti molto graduali come
8

Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, 2003, pagina 178

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intensità. Questo anche perché il processo di modifica segue un iter ben preciso che potremmo riassumere in determinati passaggi fondamentali: 1. Modifica della procedura; 2. Modifica della struttura organizzativa; 3. Modifica dei ruoli nel gruppo di lavoro; 4. Modifica delle abitudini; 5. Modifica della persona. A questo punto è più che evidente che il problema sorge nei punti 3, 4 e 5. La motivazione del rifiuto o dell’accettazione della modifica è di natura socio-culturale ma anche personale. L’individuo può vederla come un ostacolo o come un aiuto a migliorare il proprio lavoro e, a decidere l’esito di questa scelta, sono esclusivamente i suoi schemi mentali rapportati con il lavoro che svolge. Secondo Kilmann l’uomo sarebbe l’insieme di una serie di assunzioni importanti: • gli esseri umani non sono interamente razionali, la loro conoscenza e la loro capacità di impiegare informazioni contenute in memoria è assolutamente limitata; • i ricordi degli esseri umani, oltre ad essere limitati, sono anche soggetti a distorsione causata dai propri sentimenti e da meccanismi di difesa/attacco che intervengono su questi; • agli esseri umani non piacciono i cambiamenti troppo importanti perché creano disequilibrio nella loro posizione sicura e conosciuta del quotidiano; • gli esseri umani non hanno la capacità universale di imparare;

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gli esseri umani hanno bisogno di essere accettati e per questo tendono a fare, spesso, ciò che dice il gruppo.

Hobbes sosteneva che gli uomini fossero prevalentemente istinto e, per mantenere un certo equilibrio, avessero creato una serie di stratificazioni sociali e di gruppi. Questi, secondo il filosofo, erano dei mezzi per poter comunicare ma, in realtà, senza di essi gli uomini si sarebbero temuti l’uno con l’altro. In realtà sappiamo che le logiche gruppali sono un ambiente separato da quello personale, in alcuni casi il pensiero del singolo non ha valore se non dovesse venir ascoltato e questo, in un ambiente di lavoro, causerebbe la frustrazione: il primo sintomo di allontanamento dal gruppo e di “burnout”. Secondo Nicolo Machiavelli «non c’è niente di più difficile da prendere in mano, di pericolo da guidare e di più incerto successo che avviare un nuovo ordine di cose, perché l’innovazione ha nemici in tutti quelli che hanno operato bene nelle vecchie condizioni e tiepidi sostenitori in quelli che possono far bene». La frustrazione, unita a questa opposizione al cambiamento, può portare a due conseguenze importanti: 1. sabotaggio del cambiamento: si cerca di non applicare la nuova procedura per convincere i responsabili a tornare a quella precedente. 2. soppressione del cambiamento a vantaggio di attività operative. C’è però da segnalare che, quando un cambiamento è portato nell’azienda, nella pubblica amministrazione, nel gruppo di lavoro, in maniera forzata, entrambi i punti elencati precedentemente non possono 22

più esistere. Una legge, per un funzionario della pubblica amministrazione, non può essere cambiata con una semplice azione di sabotaggio. Una decisione interna invece potrebbe essere cambiata o abrogata. Il motivo è semplice: nel primo caso è impossibile raggiungere il vertice che ha deciso questo cambiamento, nel secondo caso è facilmente raggiungibile. Oltretutto è importante analizzare come nel primo caso i controllori, coloro che dispongono di qualche tipo di controllo aziendale, siano in realtà subordinati ad un vertice più grande e diventano quindi “dipendenti” della decisione di questo. Agli occhi del reparto esecutivo essi perdono il loro potere e, pertanto, rinunciano a sferrare qualsiasi forma di protesta o cambiamento. In condizioni normali, per far accettare un cambiamento ed evitare la crescita di quelle dinamiche che potrebbero portare alla frustrazione, si potrebbe pensare anche ad una logica di sanzioni positive o negative. È però da segnalare che l’effetto di una sanzione non esclude i fatto che l’individuo senta cambiata la sua vita e per questo potrebbe essere considerata una soluzione temporanea. Il problema della frustrazione è quindi fondamentale, la sua limitazione o il suo arresto potrebbe significare esser riusciti a introdurre il cambiamento in maniera corretta. Dal punto di vista del “Nuovo Codice dell’Amministrazione Digitale”, le modifiche apportate alle procedure sono notevoli e veramente importanti. Parliamo di cambiamenti di esecuzione procedurali che, per essere introdotti, necessitano di formazione ma soprattutto accettazione. Secondo uno studio compiuto dalla

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Coopers&Lybrand nel 19969 in Europa i problemi relativamente alle risorse umane sono principalmente: • • • • • fornire personale di alta qualità; fornire training e sviluppo al personale; instaurare una cultura di azienda; aiutare il personale a bilanciare lavoro e vita personale; aderire alle leggi e alle normative.

Questo ultimo punto è rappresentato come problema, in realtà, più dalle risorse economiche che da quelle umane. L’adesione non significa necessariamente accettazione. È possibile imporre l’utilizzo di un applicativo software in una certa maniera perché una legge ci obbliga a farlo ma questo non significa che chi dovrà abituarsi lo farà di buon grado. Sappiamo però che questo è il “secolo della qualità”, che è fondamentale far lavorare bene ogni dipendente perché il suo umore incide positivamente sul suo risultato lavorativo. Ecco perché è particolarmente importante il discorso fatto precedentemente sulla formazione che, oltre ad insegnare come utilizzare quell’applicativo, spiega anche quali sono i vantaggi che vanno ad incidere sulla vita privata, oltre che professionale, del lavoratore.

9

Globalization in the New Millennium: Success Strategies for Hightec Companies

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3.3 Mutamenti temporali e percettivo-temporali Una tecnologia ci aiuta a fare più rapidamente e in maniera più chiara qualsiasi tipo di operazione. Questo è il suo scopo, aiutarci nel lavoro e semplificarcelo. Se io avessi un azienda in cui ogni dipendente dovesse fare dieci operazioni, immaginando che per farle impiegherebbero tutta la giornata e poi introducessi un software che avesse la potenzialità di far fare quelle dieci operazioni in metà giornata, avrei ottenuto del tempo libero. Questo aspetto è importantissimo per due motivi specifici: il primo è che il dirigente può decidere se occupare la restante metà giornata con altre procedure per aumentare la produttività. Il secondo aspetto interessa meramente la gestione di questo tempo dal punto di vista del lavoratore. Sul primo punto di vista possiamo dire che l’aumento del tempo a disposizione è direttamente proporzionale ad un aumento dei compiti da svolgere. Questo perché non c’è un flusso di lavoro “giornaliero” da svolgere ma il lavoro è stato organizzato come “complessivo”. Il secondo punto di vista è sicuramente più interessante; ammettendo che il lavoratore abbia a disposizione più tempo libero, siamo sicuri che riuscirebbero a gestire il loro tempo libero ? La percezione temporale del proprio lavoro non significa soltanto comprendere quanto si lavora e quanto lavoro si riesce a svolgere in quel lasso di tempo ma anche comprendere come far conciliare la propria vita personale in relazione al tempo lavorativo. Sotto il profilo psicologico-organizzativo occorre fare una distinzione fondamentale tra: tempo soggettivo e tempo oggettivo. Il tempo soggettivo è quello 25

percepito dall’individuo mentre quello oggettivo è la convenzione cronologica che l’uomo si è dato e che troviamo scritta su ogni orologio sotto forma di secondi, minuti, ore, giorni, mesi, anni, etc. È però fondamentale dire il tempo soggettivo, negli ultimi anni e grazie proprio ai processi di razionalizzazione e automazione, è diventato più importante del solito. Il prof. Andreoni sostiene che « la soggettività viene quasi sempre dimenticata. È poco raccomandabile, misurabile e affidabile, è spuria di fronte alla presunta oggettività […] Cambia persino nei singoli individui, nel loro abitare il tempo, nel loro transitarci un passo dopo l’altro. Sarebbe molto più simpatica una soggettività oggettiva.[…] La psicologia è l’ospite scomodo delle organizzazioni e dei gestionali abbarbicati ai numeri. La psicologia si occupa della soggettività degli individui e dei gruppi: elementi imprescindibili del nostro ambiguo rapporto con il rischio e la sicurezza. Eppure la soggettività esiste e si manifesta nel tempo cairologico come elemento indispensabile al raggiungimento del benessere degli individui e della collettività.»10. Ciò che viene scritto dall’autore del testo appena citato è di importanza fondamentale; il tempo soggettivo incide sulla personalità, sulla memoria, sul rapporto uomo-lavoro, sulla sicurezza, sulla rivalutazione del “sé personale” e del “sé lavorativo”. Lo stesso autore crea uno slogan abbastanza interessante da analizzare “lavorare meno, lavorare tutti”. Il principio secondo il quale non siano importanti il numero di ore ma la qualità
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Pierenrico Andreoni “Tempo e lavoro” casa editrice Bruno Mondatori, anno 2005,

pagine 247-248

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della forza lavoro e il lavoro svolto è un principio a cui ci si deve evidentemente ancora abituare. È però già più accettabile il problema posto da Adam Smith che sosteneva che il valore della merce fosse determinato anche dal numero di ore che essa richiedeva per essere creata e quindi stabilito in relazione al tempo lavorativo. È fin troppo chiaro quindi che la situazione di equilibrio conta più che la soddisfazione personale. È preferibile rimanere in un equilibrio lavorativo che obbliga il funzionario a lavorare 10-12 ore al giorno senza avere del tempo libero sufficiente per curare sé stesso, piuttosto che avere un funzionario che ne lavora 8 e riesce a curare la propria persona sia sotto il profilo fisico sia sotto il profilo interiore. È preferibile perché la reingegnerizzazione del lavoro comporterebbe una reigegnerizzazione delle abitudini, del tempo, del modo di lavoro e di tutto quanto scritto precedentemente a queste righe. Abbiamo quindi una figura diversa di uomo, come dice il prof. Andreoni, non più “uomo cronologico” ma “uomo-seriale”. Un uomo che sposta il tempo libero, rimandandolo e di conseguenza sposta anche il principio di morte. Un uomo che dilata il tempo per non far convivere tempo lavorativo e tempo libero nelle stesse 12 ore giornaliere. Un uomo che è disposto a rimandare le proprie esperienze personali per non distruggere quella sensazione di apparente equilibrio e sicurezza a favore di un cambiamento, anche se questo potrebbe portare un reale miglioramento nella sua vita. A questo punto però occorrerebbe ragionare sulla reale necessità da parte di queste persone di avere un bisogno di miglioramento della propria qualità di vita. La sicurezza di un lavoro è 27

allo stesso tempo la sicurezza di una vita con equilibri economici determinabili e sostenibili. Il “rischio” di cui parla il prof. Andreoni, non è un pericolo oggettivamente esistente come potrebbe essere la precarietà del lavoro per un libero professionista. Quando si parla di “rischio” si intende la sensazione di cambiamento percepita come pericolo alla “continuità del flusso lavorativo” portato avanti dal dipendente. È chiaro quindi che per fronteggiare una situazione di cambiamento è necessario rivalutare e far rivalutare ai lavoratori il tempo soggettivo e oggettivo in relazione alle nuove tecnologie applicate all’organizzazione ma anche ad una nuova dimensione del lavoro che potrebbe lasciare più spazio alla cura personale.

3.4 Isolamento e autoreferenzialità Il 7 Febbraio 2005 il Consiglio di Stato fece un’Adunanza (parere 11995) nella quale esprimeva alcune carenze formali e sostanziali del codice dell’Amministrazione Digitale. Tra queste carenze si legge un termine americano molto importante: “digital divide”. Il significato è presto detto: «disuguaglianze nell’accesso e nell’utilizzo delle tecnologie della cosiddetta “società dell’informazione”»11. Secondo numerosi autori di questo secolo, la tecnologia amplificherebbe all’eccesso principi di autoreferenzialità e isolamento. Il rapporto uomo-macchina verrebbe costruito su una comunicazione unilaterale che però non consentirebbe a terzi di entrarvi e di modificarla. Questo
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“Il digital divide nel mondo”, http://www.digital-divide.it/dd_mondo.htm

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perché una macchina può garantire tutte le risposte necessarie per un determinato lavoro dal momento che la sua potenzialità è virtualmente infinita12. Sotto il profilo organizzativo l’isolamento è un pericolo incombente poiché esso tradisce ogni singola regola del lavoro in gruppo. Per prima cosa viene tradito il principio di condivisione delle esperienze e delle potenzialità umane: l’individuo si annulla di fronte alla macchina cercando ovviamente di mettere in pratica poche conoscenze legate al funzionamento di questa. Il secondo principio che viene tradito è quello dell’integrazione con l’ambiente, un computer può esser messo in ogni ambiente e fornisce la stessa risposta ad un quesito. L’uomo necessita di analizzare l’ambiente e di trarre le sue conclusioni in relazione a questo oltre che ad un insieme di fattori. Tutti gli altri principi si basano su un’unica grande affermazione: i computer non possono far uso di evoluzione propria e creatività. L’uomo in relazione alla macchina rischia di abbassare drasticamente le proprie potenzialità in cambio di una serie enorme, se non eccessiva, di informazioni provenienti da questa. È chiaro però che non si può incolpare l’informatica, una legge o un computer di isolamento. La responsabilità è dell’essere umano che dovrebbe trovare la giusta misura nell’applicazione della tecnologia in relazione al lavoro e ai rapporti sociali. L’autoreferenzialità nasce quando un individuo non è più una parte di una informazione ma è un’unica informazione. Ossia
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Per convenzione si ritiene che, seppur una macchina abbia limiti di memorizzazione

e di calcolo, le sue potenzialità sono estendibili così tanto che si preferisce definire la sua conoscenza virtualmente infinita e fisicamente finita e limitata nei supporti di memorizzazione che essa possiede.

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quando non ha bisogno di altre fonti esterne per raggiungere e arrivare ad ottenere una determinata informazione. L’autoreferenzialità va gestita perché essa è un’arma che potrebbe essere tanto positiva quanto negativa.

3.4.1 Autoreferenzialità positiva: la capacità di essere forti La forza di un gruppo di lavoro è espressa dalla sua organizzazione, dal suo funzionamento preciso e puntuale e dalle informazioni che vengono convertite in produttività e quindi in lavoro. Se per ottenere una sola informazione occorresse ricorrere a dieci, venti, cento risorse umane sarebbe la fine. Oggi l’informatica risolve questi problemi su moltissimi settori. Una sola persona può ottenere in dieci minuti più informazioni di quante ne sarebbero state prese da dieci persone in due settimane. Il Codice dell’Amministrazione Digitale si basa proprio su questo principio spronando le pubbliche amministrazioni a creare sistemi di dati condivisi. Informazioni che possano essere a disposizione del cittadino, come dell’azienda, in pochi minuti. Sfruttando quindi il potenziale virtualmente infinito di cui abbiamo accennato prima sarebbe possibile avere un sistema aperto e collaborativo verso qualsiasi forma di problematica o di necessità. L’utilizzo della firma digitale come fonte di sicurezza e di certificazione, la struttura informatica come “motore di funzionamento”, la razionalizzazione delle procedure come “benzina per il motore”, renderebbero la pubblica amministrazione un sistema 30

praticamente perfetto. Le sue tempistiche di azione scenderebbero drasticamente e la qualità delle informazioni sarebbe massima perché: condivisa, sicura e certificata.

3.4.2 Autoreferenzialità negativa: l’isolamento Il paragrafo precedente, per essere attuato, ha bisogno che l’apparato amministrativo svolga un duro, lungo e continuato lavoro per formare adeguatamente una struttura (sia informatica che umana) pubblica proporzionata al progetto e alle esigenze che i cittadini richiedono. Se non dovesse esserci una forma di intervento propositiva e attenta allo sviluppo umano-tecnologico si andrebbe incontro ad un rischio molto serio: l’isolamento. Ogni uomo avrebbe la sua postazione di lavoro, sulla quale svolgerebbe le sue funzioni in maniera completamente automatica sia nei gesti che nei pensieri. Ci sarebbe, a lungo periodo, un’ restrizione della creatività che, attualmente, preoccupa gli psicologi solo in quei lavori i cui compiti sono ricorsivi, ridondanti e senza variazioni. Il serio rischio a cui si andrebbe incontro sarebbe quello di un lento distacco dai rapporti uman-lavorativi a favore di quelli umanotecnologici che, ripetuti per giorni, mesi e anni, rischierebbero di alienare l’individuo provocandogli effetti psicologici disastrosi. L’isolamento non è mai stata, storicamente, una soluzione efficace e congeniale per l’uomo e questo perché egli è un “animale da gruppo”, è un essere sociale. La sua necessità, per quanto istintiva possa essere, è quella di rimanere in un gruppo e vivere la vita del gruppo. Un utilizzo 31

non particolarmente appropriato della tecnologia può arrivare a distorcere la mente, cambiare radicalmente l’approccio con il proprio corpo e la propria mente mettendone a rischio la sopravvivenza e la stabilità. Ovviamente stiamo parlando di quadri eccessivi e molto poco frequenti ma, scendendo di intensità, è giusto menzionare alcuni effetti collaterali determinati da un abuso informatico. Al di là di una serie di danni fisici (elencati per altro dal Ministero della Sanità) dovuti ad una postura sbagliata, ad una permanenza eccessiva davanti al monitor, ad una serie di movimenti scorretti, bisogna prendere in considerazione anche i danni psichici di chi intrattiene relazioni sociali attraverso il computer. Si comincia da una vera e propria deformazione della concezione di tempo legata alla comunicazione poiché l’informatica consente comunicazioni asincrone, sincrone e, per ognuna delle due tipologie, offre anche più di una modalità di comunicazione (non basta più quindi il concetto di media caldo o media freddo). Si continua poi con una serie di “effetti collaterali” che non sono tanto estremi quanto possono sembrare ma sicuramente sono molto pericolosi. • Nascita, rivalutazione e morte di valori: l’informatica mette a disposizione sistemi di comunicazione diversi che a loro volta offrono valori molto distanti, seppur simili, da quelli offerti dagli altri mezzi di comunicazione. È chiaro quindi che, un utilizzo prolungato, possa esser seguito dalla nascita di nuovi valori sociali o dalla modifica di quelli attualmente esistenti. La morte di un valore sociale è invece cosa piuttosto rara se rapportata all’abuso della tecnologia. È comunque da tener 32

conto che le comunicazioni informatiche sono soggette, nella stragrande maggioranza dei casi, ad un insieme di regole (la “netiquette” informatica) che obbligano tanto l’esperto del settore, quanto il novizio, a comunicare in un determinato modo. • Incomprensione linguistica: è più che frequente nei giovani e anche nelle persone che fanno largo uso di informatica come principale mezzo di comunicazione, una perdita della capacità di farsi comprendere. D’altronde il linguaggio orale è tanto complesso quanto strutturato attraverso dei principi che partono dal concetto base di “lingua e parola” e che si evolvono fino ad arrivare alle diversificazioni diastratiche, diamesiche, diatopiche che caratterizzano le varie popolazioni e le varie persone. I mutamenti di registro e di sotto-registro di cui parla la linguistica e le discipline subordinate, sono problematiche all’ordine del giorno nelle comunicazioni informatiche. • Incapacità a relazionarsi con gli altri membri di un gruppo o verso l’esterno: quasi di riflesso al punto precedente è chiaro che dobbiamo parlare di un processo di relazione sociale diverso. Basato, come abbiamo detto, su altri principi, che sfruttano altre regole e che si scontrerebbero con quelli della realtà attuale. La relazione tra due soggetti richiede regole che mutano nel corso del tempo e in rapporto ai soggetti stessi. Nell’informatica il tempo e i soggetti sono virtualizzati, è quindi molto meno frequente che il sistema di comunicazione cambi e 33

di conseguenza, molti individui, potrebbero trovare difficoltà a creare e accettare sistemi di relazione diversi, più complessi e mutevoli nel tempo. • Perdita di interesse a comunicare dal vivo: questo aspetto merita un approfondimento particolare. Ogni mezzo sistema di comunicazione offre pro e contro e generalmente, questi ultimi, sono caratterizzati dai limiti del mezzo. Ma se esistesse uno strumento di comunicazione che permettesse di dialogare in tempo reale, ignorando i limiti spaziali, consentendo di mostrare le immagini dell’ interlocutore, di dare la capacità di rappresentare idee e persino stati d’animo attraverso immagini o disegni, di condividere idee e documenti in tempo reale, sarebbe un mezzo di comunicazione praticamente perfetto. Quasi più perfetto della comunicazione definita “face to face”. Potrebbe verificarsi quindi una perdita di interesse a comunicare in un determinato modo e un aumento di interesse a comunicare attraverso un altro mezzo sicuramente più completo ma meno “intimo” o “personale”. In conclusione c’è da notare, quindi, come i mutamenti sociali non siano determinati solamente dalla modifica di una procedura ma siano soggetti anche alle tecnologie e al modo in cui esse vengono applicate. Una buona tecnologia applicata nella giusta misura è senza dubbio la risposta adeguata ad ogni problematica. C’è comunque chi sottovaluta questo problema ritenendo che un computer possa rappresentare un semplice strumento, non pensante, non autonomo e pertanto inoffensivo 34

nei confronti dell’uomo. Come sempre, e come purtroppo spesso accade, ogni mezzo, se utilizzato in maniera scorretta, comporta il crollo di qualsiasi forma di iniziativa positiva e l’affermazione di logiche disastrose per la produttività personale oltre che per quella aziendale. La nascita di una pubblica amministrazione automatizzata dovrà essere, quindi, integrata con una maggiore educazione all’uso di questi mezzi e con una particolare attenzione alle necessità più “umane” che “professionali” espresse dai lavoratori. Proprio per questo motivo sono state introdotte, in moltissime strutture pubbliche, nuove tipologie di professionisti e consulenti che, per la loro formazione, non possono più esser “semplicemente” definiti psicologi. Il loro ruolo non è ristretto alla diagnosi, all’assistenza e al recupero di quei dipendenti con difficoltà psicogene ma è anche quello di essere un punto di riferimento per coloro che non riescono ad entrare correttamente in un cambiamento, ad accettarlo come tale e a comprenderne i lati positivi per poi sfruttarli adeguatamente. La figura in questione non assomiglia a quella di un medico ma di un vero e proprio consulente. È impossibile ignorare l’utilità delle conoscenze contenute in queste persone e del loro importante ruolo all’interno di una qualsiasi struttura; significherebbe, al tempo stesso, ignorare la possibilità che possano esserci dei cambiamenti sociali, oltre che professionali, e che questi possano non venir accettati in maniera adeguata dai dipendenti dell’azienda o, nel nostro caso, della pubblica amministrazione. Negli ultimi anni, per coniugare le nuove esigenze organizzative alla tecnologia, stanno nascendo anche nuove figure di professionisti e 35

nuovi “leader”, la cui formazione è orientata sicuramente verso ordini di efficacia, efficienza, economicità e produttività ma anche verso una maggiore sensibilizzazione delle esigenze umane e dei mutamenti psicologici-professionali che interessano i vari lavoratori. Lo scopo finale è avviare, mantenere e portare a termine un mutamento nella procedura, e quindi nella vita personale di questi dipendenti, con il minimo danno e la minima perdita sia sotto l’ottica aziendale sia sotto l’ottica umana.

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3.5 Lo stress come patologia maggiormente diffusa Lo stress è uno stato alterato nel quale la persona verte a causa di un carico eccessivo di responsabilità. Questo sovraccarico porta inevitabilmente ad una serie di problematiche che si riflettono sia sullo stato fisico che su quello psichico della persona. In questo stato alterato l’individuo attinge energie dalle sue riserve biologiche che però, con l’esaurirsi, cominciano ad evidenziare delle difficoltà nella normale conduzione della vita quotidiana. Spesso lo stress viene definito con un’accezione negativa che porta l’individuo a fantasticare su fenomeni di ipertensione e iperattività. In realtà solo una parte delle affermazioni sono veritiere. Lo stress si divide infatti in due categorie, parliamo di eustress per quelle persone che riescono a convertire lo stress in energia produttiva e quindi in lavoro e iperattività. Parliamo invece di distress quando il soggetto in questione risulta ipoattivo, in alcuni casi completamente passivo e anche abbastanza restio ad accettarsi come parte integrante del sistema lavorativo. Per avere quindi una chiara visione di entrambi i punti di vista procederemo prima con un doveroso esame, sotto il profilo psicologico, della storia contemporanea e dei rapidi mutamenti che hanno portato alla comparsa di fenomeni di stress interessanti e poi continueremo con l’esame di ciascuna forma di stress associando ad essa sintomatologie psicosomatiche e forme di reazione appropriate.

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3.5.1 Il principio di evoluzione dello stress Nel paragrafo precedente abbiamo illustrato che cos’è lo stress con una definizione diretta e abbastanza chiara. Tale definizione è però carente di un aspetto: quello storico. Questo è fondamentale perché, anche se può risultare paradossale, lo stress ha una data di nascita che noi potremmo collocare parimenti alla rivoluzione industriale. Prima della grande emigrazione verso le città l’uomo conduceva una vita molto regolare che, nonostante le incertezze riguardanti il raccolto e causate dalla natura, si basava su precise regole, scadenze e orari. C’era quindi una serie di micro-certezze che riuscivano a contrastare la “variabilità” della natura. In questo fenomeno migratorio, determinato principalmente dall’aspirazione di un sostentamento economico più elevato, moltissimi uomini e moltissime donne trovarono la morte. Il lavoro in fabbrica risultava spesso eccessivamente forzato sia sotto l’aspetto igienico e sia sotto l’aspetto delle ore lavorative. Inizialmente comparivano fenomeni di sordità causati da una risposta che il cervello creava per far fronte al forte e continuo rumore delle macchine. Sostanzialmente i decibel si abbassavano per evitare un danno eccessivo alle stereociglia, successivamente comparivano i primi fenomeni di nervosismo e isterismo (il rilascio delle catecolamine era raddoppiato) causati da un ambiente claustrofobico e assente da “elementi naturali” quali sole, rumori di vita quotidiana, etc. In seguito comparivano sintomi di amnesia e isolamento a causa del lavoro meccanico e ripetitivo che, oltretutto, non si basava su nessuna 38

relazione umana. Poi si passava all’insonnia e all’incapacità di determinare con esattezza il tempo, si continuava con una serie di patologie che inevitabilmente procedeva verso fenomeni legati alla tachicardia e infine si moriva di infarto. Le cause della morte comunque potevano essere anche altre: infezioni, avvelenamento da sostanze chimiche, piccole epidemie che si diffondevano tra i dormitori, etc. L’aspetto così tanto negativo delle fabbriche era comunque contenuto dall’apparenza. Chi era fuori da queste vedeva in esse solo il bene che portavano nelle case ignorando la reale situazione dei lavoratori. In seguito ad una vera e propria strage che seguì negli anni, anche gli operai ricevettero maggiore attenzione sul lavoro. Fu in questo periodo che la psicologia incontrò il lavoro e l’organizzazione di questo. L’avvento di tale disciplina consentì un netto miglioramento dell’ambiente di lavoro perché gli psicologi notarono subito le difficoltà e le ostilità che l’ambiente professionale rappresentava per la salute di questi operai, iniziò quindi un’epoca di studi e di miglioramenti che ci portano ad oggi. La nostra epoca è contrassegnata da studi molto avanzati che tuttavia, almeno in Italia, non trovano ancora una completa risposta. Ciò significa che, nonostante si sappia cosa è meglio fare per creare un ambiente di lavoro più “mentalmente igienico” e quindi più produttivo, non è detto che si prendano gli adeguati provvedimenti. La causa principale è l’ignoranza che c’è verso fenomeni come l’ergonomia lavorativa, la total quality, il mobbing, il burnout ed infine lo stress. I dirigenti sono educati a mantenere alta la produttività e l’immagine dell’azienda e molto spesso, nelle gerarchie 39

più basse, si creano scontri morali che rischiano di mettere in crisi e di far collassare tutto il sistema. Da qualche anno a questa parte le società più lungimiranti si sono munite di un consulente psicologo che segue l’evoluzione del gruppo aziendale offrendo un valido contributo per migliorare le dinamiche lavorative. Pur essendo cambiato il periodo storico le patologie non hanno subito poi così tanti cambiamenti. Di fatto oggi si parla di patologie come dermatiti, allergie, asma psicologico, DAP (Disturbi da Attacchi di Panico) ma questa patologie deve essere guardata con moderazione. Tali disturbi si manifestano in maniera acuta soprattutto quando il soggetto si trova a confrontarsi con un ambiente di lavoro che, oltre che essere sgradevole, risulta essere anche ostile nei suoi confronti. Se il DAP può sembrare una patologia poco importante bisogna correggersi immediatamente, essa porta improvvisamente ad una “fame d’aria”, impressioni di soffocamento, tachicardia, palpitazione, tremori, vertigini e nei casi più gravi anche perdita di controllo degli sfinteri e nausea. Gli attacchi durano da pochi secondi a dieci minuti nei quali il controllo della persona è assente, questi attacchi riguardano circa il 3% della popolazione e sono una delle tante varianti allo stress e agli stati depressivi. Oggi le aziende possono offrire lavori ai giovani che però sono costretti a tenere ritmi forzati di dieci, dodici ore di lavoro continuate in società la cui competitività farebbe paura ad un gruppo di giocatori d’azzardo. Purtroppo la linfa vitale di queste aziende è l’iperattività presa dai giovani e quindi non ci si può aspettare un cambiamento perché rallentare potrebbe significare la fine per quella determinata società. 40

L’aumento dei disturbi psicosomatici a causa dello stress può comunque essere contenuto, ossia tenuto sotto stretta sorveglianza da specialisti che analizzano lo status psicologico dello staff aziendale ma ancora oggi sembra una soluzione lontana dall’essere presa in considerazione dalle aziende nonostante le visibili conseguenze che lo stress produce tra cui la morte per infarto miocardico.

3.5.2 Eustress Sarebbe stupendo credere che la persona che attraversa una fase di eustress fosse effettivamente più produttiva e più concentrata sul lavoro. In realtà non è del tutto sbagliato ma bisogna subito chiarire un concetto. Lo stress è uno stato alterato e permanere in tale stato risulta essere sempre e comunque dannoso. La sovrapproduzione è una conseguenza del sistema di reazione psichico della persona e questo significa che la iperattività non è determinata da uno stimolo ma da una condizione di “emergenza energetica” nel quale il corpo e la mente vertono. Teoricamente si potrebbe pensare che il cervello mandi una risposta sbagliata, in fondo è come pensare che una macchina in riserva di carburante cominci a correre di più. In realtà l’eustress è una forma molto intelligente che il cervello ha per affrontare l’ostacolo. Aumentando le capacità di azione e di interazione si spera che questo sparisca prima del necessario e che quindi la persona possa, di conseguenza, riposarsi e recuperare. In realtà non accade quasi mai per tre ottime ragioni. 41

1. Esattamente come per la droga, la persona si sente più forte e, non domandandosi cosa stia accadendo, continua a sfruttare tale forza fino alla fine. 2. Molte persone ignorano cosa sia veramente lo stress, quali siano le sue conseguenze e come affrontarlo. 3. Permanere a lungo in uno stato alterato di iperattività o ipoattività può abituare la persona ad avere ritmi non più normali. Questo significa che tornare ai normali valori di “produzione impossibile. Senza dubbio l’ambiente lavorativo non aiuta, poche sono quelle aziende che, sia perché aiutate da consulenti sia perché preparate a queste evenienze, riconoscono tali forme di stress. La conseguenza è un aumento del carico di lavoro sul soggetto e questo funge da rinforzo al problema. Bisogna comunque comprendere che l’eustress non si verifica sempre ed in ogni persona. Tutti possono subire questa variante, ma non sempre e non sulle stesse cause. Sotto il punto di vista clinico - psichiatrico c’è da notare che fenomeni come lo stress sono da considerarsi delle vere e proprie malattie anche a livello fisiologico. Di fatto non si può dire che il cuore non ne risenta sotto il profilo fisico. Il continuo stato di tachicardia “leggera” in cui verte il soggetto stressato può portare a quattro risultati principali tra cui un invecchiamento del tessuto cardiaco con conseguente rottura della membrana della sezione interventricolare. Tale conseguenza denota una grave degenerazione del tessuto cardiaco che spesso comporta la necrosi coagulativa. 42 personale” può risultare apparentemente

3.5.3 Distress Se l’eustress poteva in qualche modo sembrare “amichevole”, il distress è assolutamente quanto di più sgradevole possa capitare ad una persona stressata. Il distress si manifesta principalmente con fenomeni di alessitimia. Parliamo quindi dell’incapacità di riconoscere e descrivere le emozioni. Questa patologia si adatta perfettamente a persone che, in fase di stress manifestano fenomeni come: la tendenza ad agire in modo impulsivo, l’assenza di fantasia, la difficoltà di descrivere una sensazione utilizzando varianti sintattiche e sinonimi ma anche noia, monotonia, etc. C’è comunque da considerare che i soggetti predisposti principalmente al distress sono anche appartenenti ad una categoria definita Type – C che sostanzialmente include le cancer – prone personality ossia quelle persone predisposte alla formazione di tumori. Questa cateogoria è stata studiata attentamente negli ultimi trent’ anni quando si sono scoperti gli stressor ossia quegli elementi che intervengono nella vita quotidiana della persona e producono stress. Tali elementi sono da considerarsi fisici, psichici ed in entrambi i casi altamente tossici. Sotto il profilo psicologico il soggetto mostra una forte tendenza a isolarsi nonostante venga inserito in contesti relazionali molto intensi. La sua principale preoccupazione è abbandonarsi a questo stato di apatia nel quale c’è un’ introspezione di tipo negativo. Il mondo, sia nella sfera personale che nella sfera professionale, sembra procedere senza curarsi dell’assenza del soggetto e questo genera in lui una frustrazione che gioca da rinforzo alla sua 43

situazione. Purtroppo il distress può essere curato solo ed esclusivamente con l’ausilio di uno specialista a causa della sua natura introversa e complessa. Il problema principale di entrambe le forme di stress è il danno fisico causato da quello psichico. È impensabile che un danno psicologico non produca danni fisici e il cuore è ovviamente l’organo più esposto a rischi. Esistono comunque patologie che interessano il cervello e più precisamente il sistema neuro endocrino come l’ulcera peptica, la nausea, fenomeni di colite e, più generalmente, fenomeni diffusi di stanchezza. A queste patologie vanno aggiunte anche le nevrosi cardiache e le cefalee muscolo tensive. Ovviamente c’è un discorso più ampio da fare riguardante i danni psicologici a cui va incontro il soggetto e che verranno affrontati nel prossimo paragrafo.

3.5.4 L’origine dello stress Se il danno fisico può portare alla morte, quello psicologico ne è il “detonatore”. Moltissimi soggetti vivono situazioni di stress senza riconoscere lo stato alterato in cui vertono. I cambiamenti inconsci oltretutto sono lenti e poco visibili dall’interno mentre, dall’esterno, è più probabile che questi siano maggiormente evidenziati. Il danno psicologico spesso si tramuta in un danno psichico e successivamente in un danno clinico che può portare quindi alle patologie scritte precedentemente. Il supporto psicologico nel luogo di lavoro è una priorità che deve essere assolutamente presa in considerazione al più 44

presto. Attualmente sono pochissime le società che implementano nel loro staff anche la figura professionale dello psicologo, questo perché c’è una diffusa ignoranza riguardo ai possibili danni causati dallo stress e da altre patologie psicologiche. Ma a che età si diventa soggetti allo stress ? La risposta più intelligente sarebbe dire che ogni età ha una tipologia di stress e ogni persona reagisce in maniera diversa a seconda degli stress. Ne consegue che oggi anche i ragazzi sono soggetti alla tensione nervosa poiché sottoposti a pressioni familiari non indifferenti. Con il cambiamento generazionale sono intervenute delle dinamiche familiari che non erano mai state prese in considerazione. Oggi il giovane (parliamo di soggetti dai 14 anni in su) è esposto a fortissime situazioni decisionali le cui risposte non coinvolgono solo la sua sfera personale ma tutta una serie di elementi che non appartengono solo al lui ma all’equilibrio della sfera familiare. Ecco quindi che molto spesso un quattordicenne può arrivare a decidere dell’equilibrio familiare semplicemente vivendo una situazione che lo porta a dover fare delle scelte molto dure per l’età che ha. Se ogni età ha uno stress e ogni stress è diverso da affrontare da persona a persona, è presto detto che le terapie utilizzate non potranno essere generali e oggettive ma dovranno tener conto della soggettività e dell’interpersonalità dell’individuo. Avere uno specialista che aiuti le persone ad affrontare questi momenti è quindi fondamentale. C’è inoltre da notare che l’idea di includere nello staff scolastico uno psicologo ha portato ottime reazioni, spesso questo si trova a far da interprete tra il “linguaggio” del giovane e quello dell’adulto fornendo ad entrambi chiavi di lettura che prima 45

venivano ignorate. Il tasso di suicidio giovanile è aumentato soprattutto al nord Europa dove, per rispondere ad una richiesta di maggiore responsabilizzazione, i giovani sono “costretti” ad andare a vivere da soli in età molto precoci e a sostenere decisioni e situazioni altamente “inadatte” all’età ma non alla cultura.

3.5.5 La “cultura” dello stress Si può affermare che ogni società ha un suo stress ? Effettivamente i fenomeni culturali che contraddistinguono ogni paese sono alla base del concetto di stress. In Italia i giovani soffriranno di uno stress diverso da quelli della Svezia e da quelli della Cina che, ad oggi, mostrano le patologie più serie. Alcuni di questi ragazzi si isolano per far fronte ad una società economica troppo rapida e troppo schiacciante. Le loro menti sono spesso deboli e necessitano di una formazione graduale che rispetti sia le loro esigenze di età, sia i loro desideri. La preparazione degli psicologi varia da paese a paese così come i manuali contenenti le varie patologie. Non si può quindi affermare che esista un concetto generico di stress con generiche conseguenze e generiche fasi. Sarebbe allora interessante domandarsi cosa accadrebbe ad un soggetto di quattordici anni con patologie normali da stress evolutivo se venisse spostato in Cina. Si potrebbe ipotizzare che, ad influire sul giovane potrebbero essere i seguenti fattori: • La patologia di stress causata dall’abbandono del paese di origine. 46

La patologia di stress rilevata a causa della transizione dal suo paese di origine al nuovo paese. In questo caso entrano in gioco fenomeni di distacco e lutto unite a nuove esperienze. Il tutto può visibilmente amplificare lo stress provocato nella persona.

La patologia di stress rilevata a causa dell’inserimento nel nuovo paese. In questo caso c’è lo sviluppo di un eustress che porta il giovane a “doversi” adattare nel minor tempo possibile alla nuova realtà in modo da attutire il sentimento di estraneità al sociale.

Sotto il profilo professionale le patologie di stress nostrane delineano un sistema economico – familiare percepito come difficoltoso da alimentare. Il “padre di famiglia” sente molte responsabilità sulle sue spalle che variano dall’acquisire “nuovo potere” nel lavoro, al contenimento delle spese familiari. Dalla gestione del menage familiare alla responsabilità della crescita di un figlio o di una figlia. In Italia è altamente diffuso il concetto di “portarsi il lavoro a casa” che rende ancora più difficile evitare che la sfera professionale entri in contatto in maniera eccessiva con la sfera intima o personale. Georg Simmell nel testo “Sull’intimità” ci spiega quanto la sfera personale e la sfera professionale sono integrate ma non inscritte. L’una finisce con l’influenzare l’altra ma la sfera intima (quella delle relazioni affettive) merita un discorso a parte.

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Ci sono degli aspetti del grafico mostrato qui sopra che meritano molta attenzione, primo tra tutti il famoso ponte tra le due sfere intime. Su di esse si abbatte lo stress della sfera professionale ma è pur vero che esiste un canale “preferenziale” che sembra proteggere queste due ed è questo famoso “ponte”. Esso altro non è che un modo di comunicazione che unisce due persone in situazioni che noi definiremmo “intime”. Questo canale preferenziale è il metodo attraverso il quale viene dissolto lo stress di una giornata. Linguisticamente parlando ci riferiamo ad un insieme di registri e sottoregistri che si instaurano tra le due persone. Psicologicamente invece affermiamo un modello di relazione che si basa su comportamenti “alternativi” agli standard e che consentono di gestire lo stress in maniera completamente personale. Le sfere di intimità che si generano in famiglia o in ambito professionale necessitano, ovviamente, di un “ponte” completamente diverso dagli altri. Tale connessione cambia a seconda del quadro di riferimento sul quale si instaurano i rapporti. Psicologicamente parlando gli ambienti di lavoro oggi dovrebbero garantire maggiore socialità e maggiore comunicazione tra i membri. Questa comunicazione potrà poi essere sfruttata al massimo delle sue 48

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Uomo

Donna

capacità dal settore dirigenziale che trasformerà questi legami in valori di produzione.

3.5.6 Conclusioni importanti sullo stress Qualsiasi siano i risultati che ci aspettiamo da noi stessi in ambito lavorativo non possiamo fare a meno di notare quanto sia importante mantenere un corretto stato di equilibrio psicofisico. Lo stress è stato definito il nuovo male del secolo. Le terapie oggi consigliate sono di svariato tipo, si va dall’agopuntura agli psicofarmaci nei casi più gravi. Questa vasta gamma di effetti che lo stress può produrre sono la principale difficoltà nel debellarlo. Purtroppo a tutti questi fattori si aggiunge anche l’ignoranza dei soggetti colpiti. Psicologicamente parlando il professionista può comunque contare su figure mediche specializzate che, sia in ambito lavorativo, sia in ambito privato, possono intervenire per sostenere un percorso “formativo” contro lo stress. La domanda che rimane comunque da fare è: bisogna eliminare del tutto lo stress o solo imparare a conviverci ? In quanto processo psico-naturale lo stress non dovrebbe essere considerato dannoso, salvo per il fatto che a causarlo non è un processo naturale ma un condizionamento dell’uomo. Si capisce quindi che soltanto alcune tipologie di stress (definite comunemente “leggere”) possono essere tollerate mentre altre tipologie devono essere curate o meglio “gestite”. Gli psicologi intervengono cercando di “ri-educare” il soggetto alla vita 49

professionale e al confronto con i problemi che questa può portare. Al termine del cammino terapeutico il soggetto dovrebbe essere in grado di formulare risposte psico-biologiche adatte alla “sopravvivenza” durante queste fasi. Il concetto di riposo è spesso ignorato dai pazienti: il nostro cervello, di nottte, entra in fase REM ogni 90 minuti ed è consigliabile operare delle pause nel lavoro durante il giorno. Pochi sanno che le risorse attentive possono essere meglio impiegate se distribuite su più lavori a cicli di 90 minuti diurni. Questo sostanzialmente significa che una persona, con due mansioni distinte, riuscirà ad utilizzare l’intera giornata per lavorare risparmiando il doppio delle risorse attentive se imparerà a operare delle pause regolari tra una mansione e l’altra.

50

4 La funzione dello psicologo all’interno della P.A.
In questo capitolo verrà analizzato, più concretamente, il ruolo dello psicologo all’interno della pubblica amministrazione. Innanzitutto, come già accennato, lo psicologo di cui parliamo non è più un individuo con una partecipazione “unilaterale” (solo verso le necessità dei singoli lavoratori). Parliamo di un professionista che rientra dentro la categoria dei consulenti e può prender parte a molte più attività rispetto a quelle riservate dal suo ruolo originario. La sua funzione è quindi molteplice, da una parte è un punto di riferimento stabile per chiunque abbia necessità all’interno dell’organizzazione. Dall’altra è un consulente del settore amministrativo e ha il compito di vagliare se i processi di modifica possano, in qualche modo, minare la stabilità dell’intero gruppo lavorativo. Questo perché, come abbiamo già detto, l’efficienza e l’efficacia di un gruppo, risiedono nel corretto impiego delle risorse a disposizione sia che queste siano esterne, sia che queste appartengano alla categoria delle “risorse intangibili”. Quindi uno psicologo, in un’organizzazione complessa, è consulente in quanto: • • partecipa concretamente all’elaborazione del progetto,

vagliandone i meccanismi e gli intrecci; cerca di sondare ogni resistenza possibile allo scopo di eliminarla e di creare relazioni più semplici, dirette e immediate;

51

osserva, studia e interviene positivamente su dinamiche gruppali con il fine di creare rapporti stabili, collaborativi e proficui sia sotto il lato personale che professionale;

produce, di conseguenza, “regole morali” e sistemi di apprendimento (sia attivi che passivi13) che portino alla creazione di un equilibrio aziendale;

costruisce e diffonde una cultura aziendale condivisa, indispensabile e fondamentale per il corretto funzionamento dell’organico della pubblica amministrazione.

È fin troppo evidente che queste regole valgano anche per tutte le altre tipologie di organizzazioni complesse ma, nel nostro caso, è fondamentale soprattutto analizzare l’ultimo punto. Ogni buon psicologo, che sia adeguatamente preparato sui temi di organizzazione e lavoro, deve comprendere l’importanza di una logica organizzativa comune e condivisa. Una filosofia di pensiero che convinca i lavoratori a partecipare in maniera propositiva ed entusiastica ai progetti che la pubblica amministrazione vara. È chiaro che, tra questi punti elencati, ne manca uno molto importante: curare e recuperare quelle risorse umane in difficoltà ma questo argomento sarà oggetto del paragrafo successivo. Per il momento continuiamo a specificare l’importanza di una cultura di gruppo condivisa e ben strutturata. Sia durante gli studi di Murrell sia durante l’evoluzione di questa disciplina, l’importanza
13

A seconda se c’è coscienza, da parte del lavoratore, dell’intervento diretto dello

psicologo. A volte la modalità passiva può essere più efficace di quella attiva poiché potrebbe aumentare autostima e produttività nel lavoratore.

52

che il termine “rete sociale” ha assunto è imponente. Per “rete sociale” si intende quell’intreccio di rapporti personali e lavorativi racchiusi all’interno di un’organizzazione, di un gruppo lavorativo, di un “sistema-lavoro”. Le reti sociali, in relazione al Codice dell’Amministrazione Digitale, prendono una nuova forma sia sotto il profilo della percezione, sia sotto il profilo della condivisione. La percezione è alterata, la rete si estende per chilometri dal momento che risulta essere virtuale. I rapporti sociali saranno esenti da spazialità e temporalità e questo modificherà necessariamente il modo in cui questa rete sociale dovrà esser trattata. Sotto il profilo della condivisione c’è da dire che il “know-how”, ovvero la conoscenza, verrà trasmessa con mezzi e modalità che la renderanno unica e assolutamente dipendente da quelli che sono definibili i nodi della rete. Questi ultimi sono i punti di scambio, le singole organizzazioni, le varie amministrazioni che, ricevendo l’informazione, la inviano nuovamente dando vita ad un organismo pensante unico. Anche se potrebbe sembrare strano, in un contesto del genere, non è assolutamente importante la dimensione della rete bensì l’organizzazione di questa. Se tra i nodi ci fosse la massima comunicazione potremmo anche creare una rete grossa quanto tutto il pianeta. Ma se le varie reti non dovessero comunicare adeguatamente ci sarebbe la massima frammentazione e la massima incomunicabilità. Il Codice dell’Amministrazione Digitale regola questa condivisione e le modalità di comunicazione sotto il profilo giuridico ma spetta alle pubbliche amministrazioni attrezzarsi sotto il

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profilo “personale-lavorativo” assumendo, qualora ce ne fosse bisogno, consulenti in grado fronteggiare questo evento.

4.1 Fronteggiare le minacce psicologiche: la conoscenza come cura Tra gli elementi sicuramente più interessanti dell’ultimo secolo c’è l’approccio che, gli psicologi del lavoro e dell’organizzazione, riservano alla cura delle malattie psicogene. Fenomeni come il “burnout”, come il “mobbing”, sono tutte endogene e provocano un effetto di distruzione che, prima di rivolgersi all’esterno, distrugge indubbiamente l’interno della persona. Anche il mobbing, a cui verrà riservato un apposito capitolo, ha una reale origine interna seppur con un innesco esterno. Esiste tuttavia una serie di interventi, più o meno tecnici, che lo psicologo può compiere. Il più interessante, oltre che il più importante, è insegnare ai lavoratori quando si è ammalati o quando si rischia un contagio. Le patologie psicogene sono delle vere e proprie malattie, possono portare a stati di scarsa produttività ma possono anche sfociare in depressione, infarto miocardico, dermatite e fenomeni vari di auto-distruzione tra cui anche la depressione. Ogni persona riesce a curarsi da una normale febbre perché conosce la malattia, lo stato di normalità, ne capisce la differenza, l’intensità del malessere e il rischio che sta correndo. Di conseguenza sceglie il rimedio opportuno per guarire e inizia la cura. Purtroppo non si può dire altrimenti delle malattie psicogene: pochissimi individui sanno cosa è il mobbing, cosa il burnout, cosa è, realmente, la depressione e, di conseguenza, sono 54

anche impossibilitati a reagire adeguatamente e a riconoscere tali patologie. Ecco quindi che il compito più importante di uno psicologo è quello di diffondere, all’interno dell’organizzazione, le conoscenze di base per capire a cosa si va incontro se si dovessero trascurare alcuni indicatori che la mente invia al corpo. C’è quindi un problema iniziale di diffusione della conoscenza e di trasmissione, in maniera adeguata, di questa agli individui che lavorano e che non sono psicologi. Una corretta diagnosi parte sempre e solo dal paziente, mai dal medico e di conseguenza bisogna avere la capacità e la formazione giusta per ascoltare il proprio corpo e la propria mente, in modo da poter operare una riabilitazione adeguata. Tuttavia è anche da notare come la prevenzione sia l’arma primaria per il fronteggiamento di tutte queste patologie. Per poter prevenire c’è però bisogno di collaborazione e di abbassare le resistenze che il gruppo potrebbe avere nei confronti dello psicologo, delle possibili terapie (sia che esse siano di gruppo, sia che esse siano singole). Il reparto amministrativo, i dirigenti, i capi settore devono collaborare con lo psicologo per creare un clima di partecipazione, di ottimismo e di fiducia nel nuovo approccio. Sarà poi compito del consulente creare le basi per una rivalutazione della prospettiva lavorativa e del “sé lavorativo”, stimolarne i corretti rapporti di interazione e far evolvere, nel lavoratore, la voglia di far parte di quella determinata logica aziendale.

55

4.2 Un nuovo principio di mobbing Pochi ancora sanno cosa è realmente il “mobbing”, in questo paragrafo cercheremo analizzare al meglio questo fenomeno, studiarne le cause e inserirlo in un contesto nuovo: un’organizzazione in cui non vi sia competitività tra i vari membri del gruppo. Una definizione chiara di “mobbing” potrebbe essere « la consapevolezza di esser oggetto di una persecuzione psicologica più o meno esplicita, più o meno latente e subdola spesso varia in funzione della micro cultura organizzativa nella quale il soggetto si trova inserito»14. È chiaro quindi che, uno dei presupposti per il quale il mobbing possa verificarsi è la competizione tra i vari settori. Il mobbing può essere di tre tipologie: • ascendente: quando uno o, più generalmente, un gruppo, minacciano e perseguono la stabilità mentale e professionale di un • soggetto più importante nella scala gerarchica dell’organizzazione; discendente: quando la minaccia parte dai livelli più alti dell’organizzazione e si abbatte sulla fascia più bassa attraverso comportamenti di persecuzione sia professionale (attraverso abusi di potere), sia a sfondo sessuale; • pari livello: è più frequente di quello ascendente e si verifica quando due o più persone dello stesso settore lavorativo entrano

14

Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, 2003, pagina 210

56

in

conflitto

l’una

con

l’altra

per

motivazioni

legate,

generalmente, al lavoro. È altrettanto interessante vedere la composizione del fenomeno “mobbing”. Abbiamo un “mobber” che è colui che esercita l’abuso o la violenza su un soggetto che definiamo “mobbizzato”. Esiste poi un “pubblico” di riferimento che è rappresentato da tutti coloro che non partecipano attivamente alla persecuzione ma che sono comunque schierati. Lo schieramento generalmente avviene sempre nei confronti del “mobber” ma, se pur raro, potrebbe esserci uno schieramento anche nei confronti del “mobbizzato”. È comunque assolutamente escluso che un individuo possa rimaner fuori da qualsiasi forma di schieramento poiché, la sua più totale inattività, potrebbe essere interpretata come lo schierarsi dalla parte del “mobbizzato”. Il mobbing appartiene ai fenomeni stressogeni ed è per questo che è possibile ipotizzarne nuove forme anche fuori dal contesto lavorativo.

4.2.1 Interazione tra sfera personale, sfera lavorativa e mobbing Il mobbing, spiegato come appena scritto, potrebbe verificarsi solo in situazioni di competitività ma non è detto. Se tra due conoscenti si dovesse verificare attrito sul piano personale e se entrambi lavorassero nella stessa organizzazione, la minaccia si propagherebbe anche sul lavoro dando origine a fenomeni stressogeni di varia natura tra cui il “mobbing”. A quel punto, l’intervento dello psicologo, sarebbe anche più complesso perché, le ragioni che hanno motivato lo scontro nella 57

vita privata, verrebbero affiancate da quelle che potrebbero motivarlo nella vita professionale, dando origine ad un pericoloso intreccio di motivi persecutori. Questo particolare modello di “mobbing” esce dal principio motore che la causa della persecuzione sia, necessariamente, la competizione e si orienta verso un nuovo motivo scatenante che sfrutta il lavoro e la sua struttura come combustibile.

4.2.2 L’intervento dello psicologo: equilibrio e conoscenza Quando lo psicologo interviene deve assolutamente ripristinare una situazione di equilibrio. L’unico modo per fare questo è eleggersi giudice di questa competizione e ricoprire il ruolo di chi assume la “leadership delle opinioni”. Sostanzialmente deve diventare il punto di riferimento del gruppo nella valutazione della situazione di crisi che si è creata. Per fare questo deve essere rispettato e quindi è importante quanto scritto prima sul ruolo che l’amministrazione ha nel rendere fondamentale la sua persona nel gruppo. Una volta ricreato un equilibrio provvisorio, deve provvedere affinché questi eventi non accadano più. Il mobbing, come evento stressogeno, lo si può combattere solo ed unicamente con una forte dose di conoscenza. Tutti gli “attori” della persecuzione devono conoscere la loro parte, le conseguenze che potrebbero causare e la loro importanza. Il “mobbizzato”, in più, deve imparare a difendersi, sia dagli altri che da sé stesso, formulando risposte emotive e comportamentali adeguate. Tendenzialmente, per natura, l’uomo tenta la fuga e, successivamente, 58

si auto-introduce in uno stato di pessimismo derivato dalla sua minoranza in confronto all’opinione del gruppo. Questo, ovviamente, incide in maniera drasticamente negativa sulla produttività oltre che sulla mente dell’individuo portandolo ad una forma di isolamento, depressione e di “burnout”. Lo psicologo deve insegnare al soggetto delle modalità di risposta più adeguate in modo da sostenere le minacce e scaricarle attraverso altre valvole emotive. Un importante ruolo lo gioca anche il “leader” del gruppo che, in casi come questi, rischia di perdere momentaneamente la sua carica e il suo rispetto. Egli, tuttavia, può intervenire cercando di appianare il conflitto.

4.2.3 Leader e psicologo: quando la psicologia incontra una buona struttura organizzativa Uno psicologo non è un mago, il suo intervento funziona e riesce solo ed esclusivamente se dovesse esserci massima collaborazione e massima partecipazione. Per questo motivo lo psicologo potrebbe avere bisogno dell’aiuto del leader del gruppo. Il leader di fatto è «colui che conduce il gruppo al raggiungimento dell’obiettivo prefissato»15 e che, in situazioni di conflitto interno, può decidere il modo migliore di intervento. Le modalità principali di intervento sono16: •
15

evitare i conflitti;

Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle Henry L. Tosi, Massimo Pilati, Neal P. Mero, John R. Rizzo “Comportamento

organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 91
16

organizzativo”, editore Ege, anno 2003, pagina 191-192

59

• • •

essere accomodanti; cercare il compromesso; collaborare.

Questo significa, in modo più chiaro, che il leader può scegliere se intervenire, in che modo intervenire, che tipo di intensità dare all’intervento e come gestirlo. È comunque necessario avere degli adeguati strumenti di diagnosi della stabilità gruppale perché saranno questi a consentire un pronto avviso al primo segno di instabilità interna. Questi sistemi, a loro volta, funzionano solo se sono basati sulla continua interazione tra il leader e i membri del gruppo; è fondamentale che vi sia comunicazione interna, rispetto dell’autorità espressa dal “leader” e collaborazione nella ricerca degli obiettivi migliori per l’azienda e il gruppo. Si arriva quindi all’obiettivo finale che si può ottenere solo ed esclusivamente dalla corretta collaborazione tra il “leader” e lo psicologo: creare un buon clima organizzativo17 all’interno dell’azienda. Con questo termine si indica la situazione di equilibrio e comunicazione ideale ma anche il rispetto dei pensieri, dei valori delle altre persone che compongono il gruppo. Il processo di induzione del clima organizzativo è lungo e difficoltoso ma è comunque la prima reale e vera risposta a qualsiasi fenomeno stressogeno e a qualsiasi complicazione di natura psicogena.

17

È consigliabile leggere “Cultura e clima organizzativo” di Maria Lisa Garzitto. Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

Piergiorgio

organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 113

60

4.2.4 Psicologia e giurisprudenza: difendere l’individuo Il principale ruolo della Costituzione è quello di definire i diritti e i doveri inviolabili che ogni individuo dovrebbe conoscere. Il lavoro, come tutte le altre sfere della vita umana, è tutelato da un corpo normativo veramente consistente. Lo scopo di queste norme non è solo quello di difendere i rapporti tra pubblico e privato ma è anche quello di definire e proteggere la figura del lavoratore. Il mobbing, così come moltissimi altri fenomeni persecutori, è diventato un rischio sufficientemente importante da essere oggetto di discussioni e leggi. Il decreto ministeriale del 15 Ottobre 2004, prevede la costituzione di un Comitato paritetico sul fenomeno del mobbing18. Probabilmente, gli addetti ai lavori, ricorderanno con molta più facilità il D.P.R. del 22 Maggio del 2003 e precisamente il punto 4.9. C’è tuttavia da notare che la strada verso un corpo normativo più aggiornato, verso quelle che sono le patologie psicogene più emergenti, è disseminata di numerose difficoltà rappresentate dalla definizione giuridica dei comportamenti psicologici degli individui ma anche dall’utilizzo scorretto che molti lavoratori compiono di queste norme a loro tutela. Non sono pochi i casi in cui i lavoratori accusano il dirigente di essere vittime di mobbing senza aver subito nessuna reale persecuzione ma cercando, tuttavia, di imitarne i comportamenti alla lettera come segnalato da manuali di psicologia e di vario genere. Il ruolo dello psicologo diviene quindi fondamentale sia per tutelare realmente l’azienda, sia per tutelare gli altri lavoratori da casi di imitazione che, molto più spesso di
18

Sito internet: http://www.giustizia.it/decr_circ_min/decreti/dm10_15_04.htm

61

quanto si crede, vengono svelati attraverso un’attenta perizia. Ci sono anche altre motivazioni legate alla difficoltà di creare norme puntuali su questo argomento. «Il mobbing, in sostanza, costituirebbe una fattispecie complessa che comporta il coinvolgimento e la compromissione di diritti fondamentali della persona che lavora»19, ciò significa quindi che l’argomento è sufficientemente complesso da non poter essere raccolto in un corpo normativo specifico. Tuttavia le norme attuali sono una buona ed efficace soluzione anche per argomenti complessi come il mobbing, esse si basano su principi generali di tutela del lavoratore e pertanto possono essere tranquillamente considerate efficaci anche nella valutazione di casi complessi come il mobbing.

19

Luigi Battista “Persona, lavoro e mobbing”, casa editriceLibreria Forense, Anno

2005, pagina 70

62

5 Modelli di prevenzione nell’organizzazione
Dopo aver analizzato le principali cause delle più diffuse patologie psicogene che si possono riscontrare sul lavoro, è opportuno delineare i principi attraverso i quali è possibile intervenire operando delle giuste procedure di prevenzione. Abbiamo infatti già scritto quanto possa esser importante e fondamentale prevenire qualsiasi forma di complicazione organizzativa e psicologica. L’importanza della prevenzione risiede in uno schema molto interessante20. Comprendere  anticipare  rappresentare Secondo il quale «io ti posso rappresentare solo se riesco ad anticipare i tuoi bisogni»21. Parleremo più avanti del concetto di “rappresentanza” espresso dalle professioni di aiuto.

Il gruppo come punto di equilibrio In moltissime aziende vive una filosofia organizzativa secondo la quale il punto di equilibrio aziendale non è espresso dal gruppo ma dal leader. Questo, attraverso la sua autorità, ha il potere necessario per creare e mantenere l’equilibrio necessario facendo orbitare i gruppi di lavoro intorno alla sua figura. Normalmente i modelli organizzativi definiti “autoritari” avevano questa struttura; le banche, le compagnie di credito
20

Carlo Lazzari “Psicologia ed etica del lavoro e delle organizzazioni”, editore Ibidem

Armando, anno 2004, pagina 31, 32
21

63

e le grandi aziende vivevano sul concetto di rispetto, autorità e potere. Era una cultura così tanto diffusa che persino l’architettura veniva studiata in una certa maniera per poter rispecchiare questo senso gerarchico all’interno degli uffici. Oggi c’è l’inizio della diffusione di una filosofia diversa, più incentrata verso la condivisione e il rispetto “amichevole” ossia senza la manifestazione di poterete e autorità. Il gruppo, in un contesto del genere, deve essere molto più stabile perché rischia maggiori fratture. Sono infatti molte le libertà che vengono lasciate ai singoli membri del gruppo sia sotto il profilo personale che professionale. Nella pubblica amministrazione, oggi più di ieri, è indispensabile che i gruppi di lavoro funzionino correttamente e che siano equilibrati alla tipologia di lavoro da svolgere e alle risorse disponibili. Il gruppo quindi diventa il centro di attenzione di tutta l’organizzazione ma è fondamentale che questo si crei e lavori nella giusta maniera allo scopo di mantenere alta la produttività e, al tempo stesso, creare rapporti sociali soddisfacenti e duraturi.

5.1 La creazione di un insieme di procedure e la loro razionalizzazione Prima della creazione di un gruppo di lavoro occorre definire le procedure sulle quali si baseranno i compiti da svolgere. Queste dovrebbero definite in relazione ad un ordine di attributi: • Utilità

64

• • • • • •

Flessibilità Efficacia Efficienza Economicità Rapidità Competenza

5.1.1 Utilità e flessibilità Un processo deve esser, prima di tutto, utile. La sua funzione deve racchiudere un valore che poi verrà quantificato ed espresso in valuta utile per l’azienda. Ogni singola procedura deve essere un investimento che può esser modificato nel tempo ma, contemporaneamente, rimanere stabile e garantire la continuità dell’intera procedura. Questo si traduce, operativamente, nell’abolizione di tutte quelle procedure ridondanti attraverso un’architettura più flessibile e snella. Moltissime organizzazioni possono vantare quella che viene definita “lean organization”; «la struttura “corta” consente, invero, un migliore rapporto tra organi direttivi ed esecutivi, accorciando i canali di comunicazione e consentendo di sviluppare meglio i rapporti interpersonali»22. Alla luce di questa definizione c’è però da segnalare che non sempre è realmente proficuo scegliere di incentrare la propria organizzazione su una tipologia snella e semplificata. Innanzitutto
22

Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa

editrice CEDAM, pagina 141

65

perché una struttura più corta ha anche meno punti di controllo e poi perché, in molti casi, non è comunque possibile applicarla vista la complessità dell’intera azienda e delle procedure da svolgere. Quindi per prima cosa è indispensabile comprendere che tipo di organizzazione creare e quanta flessibilità dare ai singoli “anelli” della procedura. Una struttura complessa molto spesso fa uso di deleghe che però, se utilizzate in quantità eccessiva e in modi errati, rischiano seriamente di complicare la procedura rendendola macchinosa e pericolosamente fuori controllo. Le deleghe, oltretutto, sono anche la principale causa della perdita di responsabilità e di trasparenza.

5.1.2 Efficacia, efficienza ed economicità Se una procedura è stata organizzata bene essa dovrà rispettare questi tre principi. Molto spesso si crea confusione sulla differenza tra efficacia ed efficienza. Per efficacia intendiamo la «capacità di produrre prontamente e pienamente l’effetto voluto»23 e per efficienza intendiamo concentrarci più sulla «capacità di rendimento e di rispondenza ai propri fini »24. È essenziale quindi che questi due parametri siano presenti e ben chiari a tutti coloro che, sia nel settore dirigenziale, che nel settore esecutivo, lavoreranno alla formazione di quella specifica procedura. Quando invece andiamo a parlare di
23

Autori vari “Lessico Universale Italiano”, Istituto Enciclopedia Italiana, volume VI, Autori vari “Lessico Universale Italiano”, Istituto Enciclopedia Italiana, volume VI,

pagina 691
24

pagina 692

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economicità tocchiamo un tasto assai delicato. Non intendiamo riferirci alla possibilità di dover risparmiare su quella determinata procedura ma sul fatto che questa non debba creare sprechi. Una procedura burocraticamente lunga e macchinosa è, al tempo stesso, una falla nel sistema finanziario dell’organizzazione. Ci sono sprechi inutili che potrebbero esser riparati se, l’esecuzione di questa, fosse stata fatta secondo principi di economicità.

5.1.3 Rapidità Uno degli elementi importanti nel contesto dell’economicità delle procedure è sicuramente espressa dalla tempistica con la quale vengono svolte. Ci sono una serie di luoghi comuni che sostengono l’idiosincrasia tra tempo, qualità ed economicità. Se dovessimo esprimere in una proporzione matematica questi tre elementi potremmo dire che: Tempo : Qualità = Economicità : x Ovviamente il valore espresso da x è un valore crescente perché, per fare una procedura in meno tempo, occorrono più risorse. In realtà non è detto, per rapidità intendiamo la capacità di ottenere il massimo profitto dall’unione delle risorse umane unite a quelle tecnologiche. Su questo principio si basa il Codice dell’Amministrazione Digitale; sulla capacità di creare procedure qualitativamente impeccabili, grazie all’operato umano, ma anche molto rapide grazie ai mezzi di

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condivisione informatici. Ecco quindi che quella proporzione viene a cadere di fronte ad un impiego di questo tipo.

5.1.4 Competenza Le figure professionali che le aziende ricercano sono, principalmente, figure con specializzazioni ben precise. La specializzazione consente di avere delle competenze inequivocabilmente necessarie per svolgere un certo tipo di compito. La competenza, nel nostro caso, è intesa come la capacità di esaminare ed affrontare in maniera corretta un determinato numero di situazioni, impiegando le risorse a disposizione e organizzando queste secondo un modello strategicamente utile ai fini della procedura. Quindi, tornando alla “nuova” pubblica amministrazione, una persona con competenze informatiche che conosce alla lettera anche le operazioni da svolgere, sarà in grado di sfruttare al massimo le proprie risorse ma anche quelle della macchina dando vita ad un ciclo lavorativo incentrato sulle qualità elencate nei sotto paragrafi precedenti.

5.2 Identificazione corretta dei singoli passaggi della procedura Un altro aspetto realmente importante è definire complessivamente la procedura anche, se necessario, visivamente. Molte aziende, avendo un numero di procedure molto elevato, hanno iniziato a rappresentar 68

graficamente i singoli passaggi di queste attraverso i cosiddetti “flowchart” (diagrammi di flusso).

Figura 1- soluzione di eSee Net Consulting S.r.l. per la gestione telematica dei processi di qualificazione fornitore, denominata “SQeS”, finalizzata alla costituzione e gestione dell’Albo Fornitori.

Questi sono dei grafici25 che hanno lo scopo di vagliare i passaggi di una procedura, verificare che non vi siano elementi inutili ed
25

La

procedura

rappresentata

dalla

figura

appartiene

al

sito

http://www.eseenetconsulting.com/home_sqes.html

69

identificare le variazioni o i problemi che potrebbero sorgere durante una possibile risposta positiva e/o negativa ad un determinato quesito. Con questo sistema si riesce a tenere sotto costante controllo ogni singola procedura e si facilita anche l’integrazione tra due diverse attività appartenenti a due diverse procedure. I flussi di lavoro sono soggetti a cambiamento a seconda delle modifiche procedurali o di personale, è quindi necessario, durante la fase di pianificazione, provvedere a creare una struttura che possa esser flessibile e aggiornabile senza eccessivo dispendio di risorse (sia economiche che umane) e di tempo.

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5.3 Creazione di un gruppo A questo punto, dopo aver delineato tutto l’iter della procedura nei minimi dettagli, è possibile pensare alla formazione di un gruppo. Per prima cosa è necessario comprendere che cosa è un gruppo: «un insieme di due o più persone che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obiettivo comune»26. Le dinamiche di formazione di un gruppo dovrebbero essere oggetto di particolari attenzione proprio per crearlo su basi solide e operativamente perfette.

5.3.1 Parametri di scelta dei componenti I componenti di un gruppo sono scelti in base a caratteristiche psicoattitudinali. Queste caratteristiche sono principalmente: • • • • • •
26

la condivisione dei valori; i bisogni espressi (sia di sicurezza che di collaborazione); influenza esercitata; la capacità di confronto e relazione; la cultura personale e le credenze; la professionalità e la preparazione;

Henry L. Tosi, Massimo Pilati, Neal P. Mero, John R. Rizzo “Comportamento

organizzativo”, editore Ege, anno 2003, pagina 102

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la flessibilità e l’ipotetico sviluppo futuro della figura professionale.

Un gruppo, quindi, è fatto da persone che, non solo devono saper accettare la propria carica all’interno di questo, ma devono sapersi relazionare con gli altri e perseguire il benessere dell’obiettivo finale nel rispetto delle regole vigenti dentro l’organizzazione. Questo, tuttavia, non è una procedura facile; spesso i membri del gruppo entrano in collisione e attraversano fasi di assestamento che sono state racchiuse in cinque macro categorie. • Formazione: i membri del gruppo vengono chiamati e si riuniscono. È il primo contatto, il più importante, in questo momento vengono assegnati i ruoli che ciascuno deve svolgere. • Conflitto: i membri entrano in conflitto nell’accettare il proprio ruolo e quello degli altri. In questa fase il leader deve saper gestire opportunamente la situazione cercando di minimizzare i danni che potrebbero essere conseguenti a questo scontro. • Normalizzazione: i ruoli vengono accettati, il gruppo inizia a lavorare perché ha trovato un equilibrio quasi stabile. Le relazioni umane si stanno stringendo. • Assestamento ottimale: il leader compie le ultime modifiche, distribuisce il lavoro nella giusta dose per poter consentire a ciascuno di dare il massimo e far evolvere il gruppo abbastanza da farlo lavorare costantemente a pieno regime. La cooperazione all’interno del gruppo di lavoro è fondamentale e da una parte essa è garantita dal lavoro del leader. È però necessario far 72

notare che i membri del gruppo dispongono di schemi mentali che esulano dal potere del leader: parliamo nella fattispecie di strutture culturali insite in ogni persona. In un gruppo ipoteticamente perfetto non dovrebbero sussistere difficoltà a lavorare, a pari livello, con individui di sesso e razza diversi. Sappiamo bene che , fin troppo spesso purtroppo, i gruppi aziendali sono fonti di barriere al conseguimento dell’obiettivo; la causa principale può esser legata a problemi di natura personale o culturale. Negli ultimi anni è stata avviata una strategia molto interessante nella formazione dei gruppi di lavoro: la loro composizione, infatti, è composta da persone specializzate in un determinato settore ma provenienti da varie etnie. Il motivo era legare la cultura alla capacità di pensiero e, quindi, alla formazione delle idee. Si ritiene che la differenza razziale possa contribuire ad una variazione più ampia della gamma delle soluzioni proposte. Per avere un gruppo di lavoro multi etnico è necessario che i membri del gruppo non abbiano alcun problema legato a fenomeni di razzismo che, come sappiamo, il più delle volte è trasmesso culturalmente dall’età puberale e accresciuto nel corso della vita. È sempre il leader a decidere come gestire il gruppo e a fare attenzione che non si creino delle triadi. Queste sono delle situazioni in cui, in un gruppo di tre persone, due lavorano in maniera affiatata e il terzo viene lasciato in disparte provocando un forte senso di inferiorità.

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5.3.2 Monitoraggio del gruppo Allo scopo di tenere sempre alto il rendimento ottenuto dal gruppo, il leader deve necessariamente monitorarne le potenzialità e i lavori svolti. La sua attenzione però deve anche dirigersi verso i singoli membri del gruppo e al modo in cui essi decidono di gestire la loro carriera e i loro rapporti con gli altri. Il monitoraggio serve a prevenire e non a curare. Lo scopo della prevenzione è evitare cali emotivi, prestazionali di soddisfazione e, di conseguenza, la perdita completa della coesione del gruppo. In un gruppo esistono delle norme di comportamento che sono, normalmente, legate alla gerarchia di questo e alla modalità di risoluzione dei problemi. In un gruppo poco coeso e molto ampio sarà necessario specificare nel dettaglio tali norme; è un processo che non sempre ripaga lo sforzo perché, come ogni sistema normativo, deve essere positivamente condiviso tra i membri dell’organizzazione che lo utilizzano. Sostanzialmente queste regole devono essere accettate e solo dopo saranno rispettate. Quasi mai l’accettazione, imposta con la forza, genera buoni risultati. Il clima autoritario in un gruppo non ha mai portato a buoni risultati quanto un clima democratico in cui il leader viene riconosciuto tale ma anche come un collaboratore e un amico. In finale possiamo quindi dire che le operazioni di monitoraggio sono realmente importanti per la salvaguardia del gruppo e quindi dell’obiettivo aziendale. Queste operazioni sono svolte concretamente attraverso la somministrazione di

74

sondaggi o l’esecuzione di altri strumenti di indagine come l’ormai noto brainstorming e le varie altre tipologie di metodi di ricerca.

5.3.3 Strumenti di incentivazione del gruppo e dei singoli membri In psicologia il termine rinforzo indica uno stimolo aggiuntivo che ha lo scopo di rafforzare un’azione o un’idea che c’è stata poco prima di questo. La sua importanza è fondamentale non tanto sotto il profilo neurale ma sotto il profilo “endogeno-personale”, ossia nell’ottica di come l’individuo affronta il suddetto compito prima e dopo aver ricevuto tale rinforzo. Le teorie pavloviane, dopo che furono applicate sull’uomo, dimostrarono un principio molto interessante: non importa quanto sia frequente il rinforzo, ha invece reale importanza la sua intensità e il suo valore per la persona che lo riceve. Da quel momento le aziende iniziarono a studiare i cosiddetti piani di incentivazione. Ogni incentivo ha molteplici scopi: • • • aumentare la fedeltà del lavoratore nei confronti dell’azienda; dimostrare gratitudine per l’operato svolto dal lavoratore; far sentire il gruppo (o il singolo) parte di una famiglia che non si è dimenticato di lui. Non è quindi indispensabile ricorrere a crociere o aumenti salariali. Spesso le grandi aziende ricorrono a piccoli ma frequenti incentivi, l’azienda RAI, per esempio, offre degli interessanti sconti per i propri dipendenti in determinati alberghi nei periodi più idonei alle vacanze. Ci sono poi i classici profili di incentivazione: cellulare aziendale, 75

strumenti aziendali, macchine aziendali, etc. Bisogna tuttavia capire che l’incentivo non deve essere l’unico mezzo per far compiere al lavoratore il proprio dovere ma è più che altro un ringraziamento. Esistono diverse tipologie di incentivi27 studiate per essere applicate in relazione al soggetto (se si trattasse di un singolo o di un gruppo) e del tempo.
Breve periodo Performance individuale Lungo periodo

AUMENTI SALARIALI

PIANO DI INCENTIVI

Performance di gruppo

GRATIFICHE

STOCK OPTION

Aumenti salariali: si tratta di un vero e proprio intervento sulla busta paga del lavoratore ma bisogna anche dire che, seppur inserito in un contesto individuale e a breve periodo, molte aziende hanno dei protocolli attraverso i quali si distribuiscono collettivamente gli aumenti onde evitare situazioni di disequilibrio tra i vari settori lavorativi. Oltretutto è possibile distribuire gli aumenti anche in un periodo diverso dal breve

27

Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa

editrice CEDAM, pagina 185

76

termine28. Possono essere di fatto suddivisi in un arco di tempo superiore a discrezione del Consiglio di Amministrazione o del direttore generale se delegato da questo. • Piano di incentivi: non si intendono necessariamente gli aumenti salariali ma tutta una serie di vantaggi che l’azienda può offrire al lavoratore con lo scopo di aumentarne la produttività. Agevolazioni che vengono studiate sulle esigenze e le necessità del singolo lavoratore. • Gratifiche: sono studiate per il gruppo e possono essere di diversa tipologia. La particolarità che le connota è che vengono calibrate e studiate in relazione al gruppo in modo che, oltre ad essere un incentivo, risultino essere anche un valido strumento per confermare il successo ottenuto dal lavoro di gruppo. • Stock option: rappresentano una soluzione interessante anche se un po’ particolare calcolando, oltretutto, che includono una percentuale di rischio che non era presente nelle altre soluzioni. Si tratta sostanzialmente di «un accordo finanziario in base al quale ai dirigenti viene offerto il diritto di acquistare delle azioni delle società in cui lavorano a una data futura e ad un prezzo concordato nel momento in cui viene fornita l’opzione, di solito il prezzo di mercato concorrente o una cifra leggermente inferiore»29.
28

Sciarelli divide come segue il tempo aziendale: breve termine 12 mesi, medio Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa

termine 3 anni, lungo termine 5 anni o oltre.
29

editrice CEDAM, pagina 184

77

Ecco quindi che, come dimostrato da quest’ultima soluzione, le varie tipologie di incentivi risultano essere di diversa natura in relazione anche a chi le deve ricevere. Lo studio della propria azienda, le analisi interne compiute per migliorare la prestazione, l’efficacia, l’efficienza e l’economicità, sono unite spesso a strategie di pianificazione di incentivi utili all’azienda e al gruppo sia per scopi personali che professionali. La retribuzione viene studiata anche nella motivazione; si può retribuire un gruppo o un singolo per la loro posizione (e quindi per la loro responsabilità) ma anche per le prestazioni e per le competenze che vengono dimostrate durante lo svolgimento del lavoro. In relazione a questa motivazione bisognerà poi studiare opportunamente il tipo di retribuzione migliore, in modo che non risulti eccessiva o esagerata agli occhi degli altri membri dell’organizzazione o del gruppo. Normalmente non si premia mai un singolo membro di un gruppo trascurandone gli altri, il lavoro svolto da uno non deve esser considerato più importante di quello di un altro. In un gruppo coeso e funzionante, le responsabilità dei successi e dei fallimenti vengono spartiti in parti uguali al lavoro svolto e all’intensità del danno. Il leader è responsabile ma al tempo stesso è giudice e referente ufficiale delle attività svolte dal gruppo.

78

5.3.4 Ipotesi di incentivazione in rapporto alla mobilità professionale nella nuova P.A. Tornando all’oggetto di questa tesi ma rimanendo concentrati sull’argomento trattato nell’ultimo paragrafo, sarebbe interessante esprimere concretamente una tipologia di incentivazione che, oltre ad essere fondamentale per l’individuo (o per il gruppo) lo fosse anche per l’azienda. Nel primo capitolo abbiamo analizzato la difficoltà degli individui di ricominciare una carriera al termine della propria. Parliamo, come sempre, di un termine dettato dal esaurimento dell’importanza, da parte dell’azienda, della figura professionale di un determinato individuo a favore di una più moderna e completa. In rapporto a questo argomento abbiamo già discusso di come “muovere” le varie figure professionali e abbiamo parlato del legame importante tra formazione e mobilità. Partendo da questo punto potremmo allora dire che sarebbe una buona idea, ad esempio, studiare un piano di incentivi che permetta alla P.A. di offrire ai propri dipendenti dei corsi di formazione a distanza. Lo scopo di questi corsi non sarebbe solo quello di agevolare l’individuo nell’accumulo di più specializzazioni e quindi orientato solo all’arricchimento della persona. Sarebbe anche un modo, per la P.A., di ottenere il massimo da ciascun dipendente attraverso una sicura ed efficace mobilità ma soprattutto mantenendo il “know-how” (la conoscenza) accumulato da quella persona dentro l’organizzazione. In finale entrambi gli “attori” di questo processo di incentivazione guadagnano in qualità operativa e gestione del sapere. 79

5.4 Analisi e utilizzo delle dinamiche esterne Ogni organizzazione, più o meno complessa che sia, è inserita in un ambiente: in un contesto di norme, processi e persone che entrano a far parte, più o meno direttamente, della vita aziendale. Una pubblica amministrazione è, probabilmente più di altre, immersa in questo contesto e deve assolutamente analizzarne i comportamenti e pianificare le proprie strategie in relazione a questi. Per comprendere meglio questa situazione possiamo sicuramente fare riferimento allo schema sotto riportato30.

30

Sergio Sciarelli “Economia e Gestione dell’Impresa” seconda edizione, 2001, casa

editrice CEDAM, pagina 32

80

Sistema politico-istituzionale Mercati di produzione Ambiente transazionale

In ognuno dei sistemi rappresentati nell’immagine esiste una serie di mercati e ciascuno di essi è regolato da un insieme di norme che permettono l’inserimento dell’azienda nell’ambiente. Psicologicamente parlando l’interesse dei professionisti non è indirizzato molto al panorama giuridico bensì a quello sociale. In situazioni come queste si può tranquillamente parlare di rete sociale facendone due suddivisioni importanti31:

31

Donata Francescano, Francesca Tomai “Psicologia di comunità e mondi del lavoro”,

casa editrice Carocci, anno 2005, pagina 37

Siste

ogra Mercato del lavoro dem soci ma o-

fico

IMPRESA
Ambiente competitivo

Mercato finanziario

Clienti serviti

Imprese concorrenti Sistema economico Siste ma tecn olog ico

81

la rete primaria, costituita dai rapporti che legano l’individuo a familiari, amici e vicini, che rappresentano, come vedremo più avanti, fonti di sostegno informali;

le reti tematiche, che si costituiscono introno ad un preciso bisogno dell’individuo (handicap, patologie organiche e psichiche ecc.) o al fine di attivare progetti di intervento complessi (reti territoriali, reti istituzionali).

Ecco quindi che in una pubblica amministrazione troviamo entrambe le reti; all’interno, tra i vari collaboratori, potremo trovare la primaria e all’esterno la tematica. Entrambe le tipologie di reti hanno necessità di avere due trattamenti completamente diversi. Il rapporto con l’esterno, con l’ambiente, con gli utenti, deve essere studiato in rapporto alle esigenze espresse e alla capacità del personale. Diventa quindi fondamentale formare gli addetti nella maniera migliore per poter affrontare le situazioni di lavoro senza dover entrare in quella che gli psicologi chiamano emergenza psicologica. Se il legame stretto tra gli appartenenti alla rete sociale è forte, il grado di adattamento e di benessere sarà evidentemente maggiore. Per questo motivo, come spiegammo nella parte riservata alla formazione, è necessario creare all’interno dell’azienda, e fin da subito, un clima lavorativo ottimale.

5.5 Dinamiche interne e fattori di resistenza Abbiamo parlato ampiamente dei fattori di resistenza ma è essenziale, per parlare delle dinamiche interne, affrontare il problema partendo da 82

una frase che ha una certa importanza32: «Spesso questi personaggi sono pronti a provocare la catastrofe piuttosto che favorire il cambiamento. Agire su di essi è un gioco psicologico sottilissimo e faticosissimo». In maniera particolare, in questa frase, si alludeva agli anziani; a coloro cioè che hanno difficoltà a convertire le proprie abitudini a favore di una nuova tecnologia o di una nuova procedura. Una dinamica interna deve essere preparata con netto anticipo e indotta lentamente all’interno dell’organizzazione attraverso piccoli ma consistenti cambiamenti che portino l’individuo a non preoccuparsi della situazione di mutamento. Il cambiamento deve comunque sfruttare sempre e comunque le capacità che l’individuo ha a disposizione in modo da non complicare ulteriormente la situazione. Ci sono tuttavia delle altre forme di resistenza che provengono dalle dinamiche esterne, la più importante è la velocità di cambiamento del mercato che, di conseguenza, comporta un cambiamento nei servizi che un’organizzazione complessa come la pubblica amministrazione può fornire. L’ambiente lavorativo allora può trovarsi in determinate situazioni come mostrate dallo schema seguente.

32

Davide Lotti “Cambiamento e fattore umano. La gestione del cambiamento nelle

organizzazioni ad alta tecnologia”, casa editrice Francoangeli, anno 2005, pagina 39

83

Nessun servizio ma forte mentalità conservatrice Mentalità elastica e servizi dinamici

Nessun servizio nessuna mentalità Servizio presente ma mentalità assente

Lo schema mostra tutte le possibili variabili che possono intervenire di fronte ad un cambiamento. L’analisi di queste variabili è essenziale perché colloca l’organizzazione in un contesto del mercato dal quale potrebbe essere necessario uscire in fretta. Uno dei principali problemi del mercato in cui sono inserite le varie organizzazioni è proprio quello della sua velocità di cambiamento. Superiore a questa velocità c’è solo un fattore: la resistenza al cambiamento. Profilo Profilo Soluzione

psicologico Nessun servizio Gli individui nessuna mentalità non esprimono alcun giudizio né hanno potere minimamente

Tipologia

organizzativo consigliata Lo schema è È una situazione rigido oltre ogni misura. teorica e utopistica. Lo scopo è creare un “livello di base” 84

esecutivo sulle procedure. Nessun servizio Gli individui ma forte mentalità conservatrice sono restii al minimo cambiamento e alla minima introduzione di tecnologia dentro al sistema. L’equilibrio interno viene messo in crisi qualora ci sia una frattura nelle dinamiche interne proveniente Servizio presente ma mentalità assente dall’esterno. È una situazione classica, purtroppo. Il servizio viene Un classico sistema chiuso. La vita di questi sistemi è direttamente proporzionale offrono e alla capacità di proseguire il loro percorso senza apportare procedure aziendali. Una struttura gerarchica dittatoriale può offrire questo tipo di

dal quale partire nell’analisi degli altri livelli. Un cambiamento graduale, attraverso una formazione continua e un’assistenza sociocontinuata e duratura possono essere le soluzioni ideali sia sotto il profilo psicologico sia organizzativo.

al servizio che professionale

modifiche alle sotto il profilo

È una situazione molto atipica e pericolosa. I membri del gruppo non hanno 85

proiettato dai livelli gerarchici più alti e viene eseguito, senza curarsi del “come”, dai livelli più bassi.

“protocollo operativo”. Lo scopo è ridurre al minimo le possibilità di variazione e aumentare drasticamente i tempi di lavoro. È la classica situazione in cui le procedure vengono automatizzate ma non riorganizzate Ogni cambiamento viene analizzato e assimilato nella struttura

alcun potere decisionale e tantomeno libertà operative. Si crea una situazione da “regime autoritario” che rischia di impedire all’organizzazione la corretta evoluzione.

Mentalità elastica e servizi dinamici

Gli individui riescono a fare gruppo, ad organizzarsi tra di loro e con loro stessi. La

Parleremo di questa modalità più avanti, quando verrà affrontato il discorso sulla Qualità Totale. 86

loro capacità di gestione della libertà lavorativa e temporale è massima e non ci sono problemi causati da possibili cambiamenti.

aziendale in un intervallo di tempo molto breve. Lo scopo è quello di garantire la massima produttività nel minor tempo possibile mantenendo il più alto tasso di equilibrio interno.

Per il momento possiamo affermare che non si tratta di una situazione utopistica ma molto reale. Dovrebbe essere il punto di arrivo di ogni organizzazione complessa.

5.6 Concentrazione e selezione delle procedure Fino a questo momento ci siamo interessati delle difficoltà e delle dinamiche che interessano la pubblica amministrazione ma c’è un discorso più ampio da affrontare. La pubblica amministrazione, infatti, è solo il primo degli attori che intervengono in questa vicenda. Supponiamo di osservare una procedura in via di cambiamento, occorre 87

decidere come riorganizzarla e automatizzarla. È chiaro che la procedura dovrà tenere conto che esistono persone, per l’appunto gli anziani, che ad oggi, non posseggono le capacità per inviare un messaggio di posta elettronica o per visitare un sito web. Esisterà quindi un periodo in cui la pubblica amministrazione dovrà tenere in vita entrambe le procedure: quella vecchia e quella nuova. La vecchia procedura però può essere riorganizzata ma non automatizzata e questo potrebbe facilitarne il decorso cercando di far fronte alla burocrazia macchinosa che, troppo spesso, è segno distintivo di molti sportelli aperti al pubblico. Ecco quindi che, per non cadere in una situazione di emergenza psicologica e di disordine organizzativo, è necessario che, alla base del cambiamento, vi siano importanti studi sulla modalità di organizzazione e integrazione della nuova procedura nell’ambiente lavorativo. Nessuna rivoluzione tecnologica ha effettivo valore senza un’attenta analisi della situazione del mercato, della situazione interna all’azienda e dei propri dipendenti. Il Codice dell’Amministrazione Digitale offre tuttavia una serie dettagliata di norme per mettere in comunicazione le varie amministrazioni. Apre la strada, in un’epoca in cui la comunicazione è fondamentale, ad una serie di soluzioni e servizi essenziali per il cittadino. Ne regola la sicurezza, i termini e la tempistica ma lascia, al tempo stesso, sufficiente autonomia alle amministrazioni di regolarsi sotto il profilo della propria organizzazione interna. Ecco quindi che, nonostante la normativa efficace e dettagliata, nonostante un’organizzazione puntuale e precisa, nonostante una presenza psicologica persistente e rasserenante 88

all’interno dell’organizzazione, è fondamentale e indispensabile stabilire i propri rapporti, i propri principi, la filosofia organizzativa, in relazione a quelle che sono le necessità dell’individuo che, quotidianamente, deve affrontare con l’organizzazione le più diverse tipologie di esigenze e usufruire, nei modi possibili, dei servizi messi a disposizione per lui. L’obiettivo finale è rendere questi modi raggiungibili a tutti gli utenti; sia quelli più predisposti al cambiamento o all’uso della tecnologia, sia a quelli che sono più resistenti a questi fattori. La selezione delle procedure da mantenere in vita e la loro modifica deve rendere conto di questa problematica in modo che l’organizzazione aziendale sia stabile e di aiuto per coloro che, dall’esterno, cercano un contatto diretto con l’amministrazione.

89

6 Ricerca dell’ergonomia e dell’ambiente di lavoro perfetto Gli studi più importanti sulla produttività aziendale hanno qualcosa in comune: tutti sostengono che il fattore principale di incremento della qualità del lavoro e della produttività sia l’ambiente lavorativo. Nel corso degli anni furono avviati studi sulle discipline più varie legandole, quando possibile, alle tematiche di psicologia. Parliamo di psicologia dell’architettura, psicologia degli interni, ecc. Wölfflin, un importante storico dell’arte, sosteneva, parlando della psicologia, che: « si può lavorare esattamente solo se è possibile afferrare il flusso degli eventi in solide forme»33. Il concetto di “lavoro esatto” deve essere interpretato come “lavoro al massimo delle proprie capacità e della qualità”; in poche parole è possibile lavorare in maniera perfetta solo se l’ambiente è costruito in una certa maniera. Non parliamo, nel nostro caso, di architettura ma ergonomia. Questa parola, implicitamente, nasconde una moltitudine di significati ed è quindi spesso difficile comprendere esattamente di cosa si sta parlando. Proviamo a fare chiarezza dicendo che l’ergonomia è la capacità di «adattare il lavoro al lavoratore»34. Uno degli studiosi più importanti è senza dubbio Murrell che coniò il motto “to fit the job to worker” (adattare il lavoro al

33 34

H.Wölfflin, “Psicologia dell’architettura”, pagina 37 Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 226

90

lavoratore)35. L’ergonomia, di fatto, è il mezzo attraverso il quale è possibile ottimizzare l’ambiente lavorativo, modellandolo attorno all’individuo e al suo lavoro. Questo significa che gli strumenti impiegati nell’ufficio furono cambiati per piegarsi all’esigenza del lavoratore. La tecnologia ne è l’esempio più eclatante perché, pur mantenendo una sua forma, è in grado di coprire molti aspetti del lavoro della persona. Può assumere infinite potenzialità e forme, può adattarsi a qualsiasi tipo di utente (basti pensare alle facilitazioni per i disabili) e, ad oggi, rappresenta una delle risorse ergonomiche più studiate. La famosa industria Kellogg aveva compreso come, per incrementare la sua produttività, occorresse intervenire direttamente sull’ambiente di lavoro per migliorarlo e modellarlo sulle esigenze di chi vi lavorava. Questo si traduce praticamente in strumenti più semplici da utilizzare, ambiente più organizzato e funzionale, moduli e accessori per ufficio studiati per non rallentare il processo lavorativo. Tutto, dal più grande accessorio al più piccolo, doveva essere studiato, ideato e realizzato per migliorare la produttività aziendale. L’ergonomia ha assunto, nel corso degli anni, un’importanza tale da interessare i più importanti ambiti lavorativi. Ogni disciplina che interessa l’ergonomia si interseca, al tempo stesso, con un altro ambito che la spalleggia.

35

Murrell, 1965

91

Psicologia

Biomedicina

Sociologia

ERGONOMIA

Architettura

Ambiente

Economia

Figura 2 - Interdisciplinarietà dell'ergonomia

Questo schema, che è stato modificato rispetto ad uno simile di Sperandio (1980), include alcune interessanti variazioni. Innanzitutto ogni ambito resta separato dall’altro ma, allo stesso tempo, unito da un insieme di altre discipline che, inevitabilmente, vanno a toccare l’ergonomia come elemento centralizzato di studio. La modifica più evidente è l’inclusione dell’economia che, in origine, era stata esclusa perché soggetta a dinamiche proprie e a leggi indipendenti. In realtà l’inclusione dell’economia è stata portata da una teoria molto importante, riconosciuta tanto in economia quanto in psicologia: la teoria dell’ “homo oeconomicus”. Questa teoria vuole che l’uomo sia considerato parte fondamentale di un meccanismo di regole e sanzioni che ruota intorno all’economia. Parliamo quindi di incentivi, retribuzioni, sanzioni e di una serie di “norme economiche” che sono fondamentali nel lavoro. L’inclusione nello schema denota anche una modifica di questa visione “classicista” dell’uomo economico. Al giorno d’oggi, come abbiamo scritto, le sanzioni, le retribuzioni e tutto 92

l’insieme degli strumenti economici, vengono utilizzati con la finalità di migliorare il rapporto azienda – lavoratore e quindi a scopo ergonomico. Non parliamo di una “riduzione di importanza” ma di un “cambiamento di utilizzo” di tali regole, piegandole a favore dell’individuo e del suo benessere.

6.1 Il sistema U-M-A Ciò che viene subito alla mente, leggendo il Codice

dell’Amministrazione Digitale, è l’innumerevole quantità di operazioni che la pubblica amministrazione compie utilizzando un solo ed unico strumento: il computer. Il rapporto uomo – macchina è stato da sempre oggetto di interessanti studi legati alla flessibilità umana e alla sua capacità di adattarsi alle risorse che essa trova nel corso della sua evoluzione. MACCHINA (U-M)

UOMO

AMBIENTE (U-A)

UOMO (U-U)

Figura 3 - Il sistema U-M-A e i suoi sotto-sistemi di relazioni

93

L’aspetto interessante del sistema U-M-A è senza dubbio l’inclusione della variabile ambiente. Lo scopo di tale variabile è quello di rappresentare per l’uomo un punto chiave delle relazione incluse nei sotto-sistemi. Prendiamo in riferimento la prima variabile: UOMO – MACCHINA. Indubbiamente possiamo analizzarne le variabili che compongono questo rapporto: l’approccio, la conoscenza, il tempo di utilizzo, gli effetti sull’esterno ( e quindi anche il rapporto M-A). di conseguenza, rimanendo ancorati ai principi di ergonomia, possiamo dire che i computer sono soggetti a regole di utilizzo e costruzione che mirano alla salvaguardia della salute dell’uomo: tastiere e mouse ergonomici, schermi senza radiazione, distanze calcolate puntualmente, postura effettivamente ben stabilita. Se invece analizzassimo la seconda variabile, UOMO – AMBIENTE, potremmo sicuramente concentrarci su architettura ambientale, illuminazione, clima organizzativo, rumori. Secondo il modello Cooper, riferito all’analisi tra stress e ambiente, esistono determinati elementi che, più di altri, provocano stress nell’individuo36: • Rumorosità: l’esposizione al rumore ed altre richieste fisiche possono disturbare il lavoratore riducendo la sua tolleranza ad altri stressor e la sua motivazione al lavoro, costituendo così un impedimento all’esecuzione delle mansioni da svolgere.

36

Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 169

94

Vibrazioni: sono una potente fonte di stress, capace di elevare i livelli di catecolamine37 e di provocare alterazione delle funzioni psicologiche e neurologiche.

Variazioni di temperatura, ventilazione ed umidità: l’ambiente lavorativo è troppo spesso caratterizzato da fattori che possono creare problemi fisici e psicologici, tra questi l’alta temperatura, il freddo eccessivo, la cattiva ventilazione, le correnti d’aria.

Illuminazione: una scarsa illuminazione o una luce abbagliante conducono a danni alla vista, mal di testa, affaticamento, tensione e frustrazione anche perché il compito può risultare più difficoltoso e richiedere più tempo.

Carenze di igiene ambientale: Cooper nota che la maggior parte delle forze di lavoro del mondo è impiegata in luochi in cui le condizioni igieniche sono scarse ed è esposta a rischi di infortunio o malattia, con minaccia costante per la salute.

Infine andiamo ad analizzare la terza ed ultima variabile: il rapporto UOMO-UOMO. Tale variabile deve essere inserita in un contesto lavorativo e di ambiente ottimale per poter essere analizzata senza variazioni provocate dall’esterno. Escluderemo pertanto i vincoli socio culturali che sono stati già oggetto di spiegazione in questa tesi. Continuiamo invece nell’analisi del modello di Cooper38 e nella sua applicazione ai principi di gruppo e di ruolo. Come abbiamo già visto il
37 38

In questo caso parliamo di adrenalina, noradrenalina, dopamina, serotonina. Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 169 – 170

95

ruolo di una persona all’interno di un gruppo si afferma in determinate fasi che passano, obbligatoriamente, per un periodo di conflitto con gli altri membri. In realtà, dopo l’affermazione dei ruoli e l’avvio del gruppo, è possibile che vi siano numerosi problemi legati alla proiezione futura del proprio ruolo nel gruppo o nell’azienda. • Ambiguità di ruolo: riguarda una mancanza di chiarezza circa gli obiettivi e le aspettative dei colleghi di lavoro rispetto al ruolo lavorativo che si ricopre; si tratta in sostanza di una mancanza di informazioni sul potere, le responsabilità e gli scopi connessi ai compiti che vengono affidati al lavoratore. • Conflitto di ruolo: interessa quei lavoratori ai quali vengono richieste dele mansioni o delle competenze incompatibili con il ruolo nell’organizzazione. All’interno del conflitto di ruolo può essere individuata un’ulteriore distinzione: o conflitto ruolo/persona: quando un individuo preferirebbe svolgere un incarico in maniera differente da quanto viene proposto dal mansionario; o conflitto intramandatario: quando ad un individuo viene assegnato un compito, ma non il personale sufficiente per portarlo a termine con successo; o sovraccarico di ruolo: all’individuo viene assegnato più lavoro di quanto possa essere effettivamente eseguito. • Responsabilità: intesa sia nei confronti delle cose (materiali, attrezzature, bilancio) che nei confronti delle persone (ricoprendo un ruolo di rilievo nell’organizzazione); è in 96

particolare la responsabilità nei confronti delle persone ad essere “distressogena”, capace cioè di provocare l’insorgenza di disturbi, di tipo prevalentemente cardiovascolari. Sempre secondo Cooper gli elementi che favorirebbero l’aumento dello stress (chiamati per l’appunto stressor), sarebbero di conseguenza39: • incongruenza di posizione: si attivano delle relazioni difficili con il contesto sociale di appartenenza quando il ruolo che l’individuo ricopre nell’ambito lavorativo è diverso da quello che idealmente vorrebbe occupare; • densità sociale: uno “spazio vitale” insufficiente e non adeguato può contribuire a diminuire le prestazioni e ad aumentare lo stato di insoddisfazione; • personalità abrasive: esistono individui che all’interno dell’organizzazione, a causa del loro comportamento insensibile allo stato d’animo, alle emozioni e ai sentimenti altrui, costituiscono motivo di stress per coloro che sono costretti a restare al loro fianco; • stile di leadership: se la leadership è di tipo autoritario, i lavoratori, privatti della possibilità di fornire suggerimenti e di esprimere le loro proposte non si sentono coinvolti e partecipi e sviluppano stati di tensione, di apatia, di demotivazione oppure comportamenti di opposizione e di conflitto;

39

Piergiorgio Gabassi e Patrizia Rozbowsky “Psicologia del lavoro nelle

organizzazioni”, editore Franco Angeli, anno 2003, pagina 170 - 171

97

pressioni del gruppo: si può verificare una condizione di di stress anche quando l’individuo viene fortemente condizionato da regole imposte dal gruppo di lavoro che non necessariamente condivide; al contrario buoni rapporti di collaborazione e di affiatamento, quindi un buon clima, favoriscono gratificazione e motivazione lavorativa.

Ecco quindi che l’importanza dell’ argomento ha spinto gli studiosi a suddividere tale disciplina in più settori tra cui l’ergonomia cognitiva ossia lo studio della suddetta legato al pensiero dell’uomo e alle sue esigenze.

6.2 Ergonomia e normativa L’organizzazione del lavoro in rapporto all’individuo rischia di diventare un’utopia se non si prende in considerazione che l’ergonomia lavorativa varia da un lavoro ad un altro. Nel corso di questo secolo sono stati introdotti nuove tipologie di lavoro che hanno portato numerosissime società a ragionare su come garantire la corretta ergonomia per raggiungere quella che chiameremo la Qualità Totale. La pubblica amministrazione si è mossa in una ricerca della Qualità Totale e dell’ergonomia partendo da un’insieme di indagini40 per sondare la modalità di intervento per gli specifici settori. In un’analisi più approfondita dell’ergonomia potremmo senza dubbio citare quanto
40

In particolare fare riferimento al sito del Dipartimento della Funzione Pubblica e,

per esempio, al collegamento http://www.funzionepubblica.gov.it/docs_html/18-72002-fulls.html

98

segue: «Uffici sicuri e confortevoli, adeguata varietà dei compiti, decisioni rapide, controllo dei livelli di stress. È ampia e articolata la direttiva del ministro della Funzione pubblica, Luigi Mazzella, per migliorare il benessere organizzativo della pubblica amministrazione, pubblicata sulla Gazzetta ufficiale in edicola ieri. Si parte dal presupposto che le amministrazioni pubbliche, oltre a efficacia e produttività, devono realizzare anche il benessere fisico e psicologico delle persone. "Per lo sviluppo e l'efficienza delle amministrazioni - si legge infatti nel provvedimento- le condizioni emotive dell'ambiente in cui si lavora, la sussistenza di un clima organizzativo che stimoli la creatività e l'apprendimento, l'ergonomia, oltre che la sicurezza degli ambienti di lavoro costituiscono elementi di fondamentale importanza". Di qui la richiesta di valorizzare le risorse umane, accrescerne il senso di appartenenza, rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori, migliorare l'immagine interna ed esterna e la qualità dei servizi, valutare l'impatto delle riforme legislative degli ultimi anni e delle trasformazioni legate all'utilizzo delle nuove tecnologie, rilevare le opinioni dei dipendenti sulle dimensioni che determinano la qualità della vita. "Lo specifico impegno di assicurare adeguati livelli di benessere organizzativo - sottolinea Mazzella - deve essere previsto nei contratti dei dirigenti". Quanto al ministero della Funzione pubblica, è già pronto un apposito manuale operativo che può essere acquisito dalle

99

amministrazioni interessate»41. Il discorso si amplia quando si prendono in considerazione anche direttive come quella per il benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni42 «Questa direttiva nasce anche dalla necessità di valutare l’impatto organizzativo delle riforme legislative degli ultimi anni e delle trasformazioni legate all’utilizzo delle nuove tecnologie sul personale delle amministrazioni pubbliche e di responsabilizzare la dirigenza sulla efficace gestione delle risorse umane. Le amministrazioni sono invitate, adottando le opportune forme di relazioni sindacali, a valutare e migliorare il benessere all’interno della propria organizzazione rilevando le opinioni dei dipendenti sulle dimensioni che determinano la qualità della vita e delle relazioni nei luoghi di lavoro e realizzando opportune misure di miglioramento per: valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei collaboratori, migliorare i rapporti tra dirigenti e operatori, accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la propria amministrazione; rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori; migliorare l’immagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei servizi forniti dall’amministrazione; diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto dell’orientamento al risultato, al posto della cultura dell’adempimento; realizzare sistemi di comunicazione interna;
41

Dipartimento Funzione Pubblica, “Un manuale per il benessere del travet”

(http://www.funzionepubblica.gov.it/comunicazione/funpub_stampa/comunicazione_ 1688.htm)
42

http://www.funzionepubblica.gov.it/docs_html/benessere.htm

100

prevenire i rischi psico-sociali di cui al decreto legislativo N.626/94. Il Dipartimento della funzione pubblica intende richiamare l’attenzione dei comitati di settore affinché, negli atti di indirizzo per la stipula dei contratti collettivi del personale delle aree dirigenziali, venga richiamato con particolare evidenza lo specifico impegno di tutti ad assicurare, negli ambiti di propria competenza e secondo le linee sopra indicate, adeguati livelli di benessere organizzativo, e ciò in diretta correlazione funzionale con gli obiettivi ed i risultati dell’azione dirigenziale»43. Il telelavoro è una modalità di lavoro legata spesso all’ergonomia; questo perché è facile supporre che lavorare da casa sia la soluzione perfetta tra: flusso di lavoro e ambiente. L’avvento di questa modalità di lavoro ha letteralmente spaccato a metà i giudizi di imprenditori, dirigenti e psicologi. Alcuni sostengono che l’unione tra lavoro e ambiente privato sia la soluzione perfetta, altri sostengono che «…quando si inizia a telelavorare…i rapporti con i colleghi non sono più gli stessi. Non è detto che peggiorino, ma c’è il rischio che non ci si senta più componenti di una stessa squadra»44. Bisogna quindi operare scelte scrupolose per non andare ad intaccare una stabilità psicologica e organizzativa che può esser stata creata in anni di rapporti umani professionali e privati.

43 44

Ibidem Cavallini 1997

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7 Amministrazione digitale e Qualità Totale: il binomio dell’efficienza
È senza dubbio l’ambizione di ogni pubblica amministrazione quello di elevare il proprio grado di efficienza ed efficacia. Nelle pagine precedenti abbiamo visto quanto questo sia importante sotto il profilo della produttività verso l’esterno ma occorre anche domandarsi se questa produttività possa, in qualche modo, interagire anche all’interno dell’apparato organizzativo. Con il taylorismo abbiamo avuto modo di constatare l’importanza della qualità, ossia del raggiungimento della soddisfazione esterna perché, secondo un’ormai diffusa conoscenza, la qualità ottenuta all’esterno è riversata anche all’interno. In poche parole, un’organizzazione che vive inseguendo il massimo grado di produttività, di organizzazione e di qualità, è un’azienda che otterrà tanti successi all’esterno tanti quanti all’interno. C’è tuttavia da segnalare che il perseguimento di una politica basata sulla ricerca della Qualità Totale è assai complesso. L’organizzazione che insegue questo obiettivo deve mantenere costantemente alto quello che tecnicamente viene definito focus attenzionale: l’insieme di risorse attentive necessarie allo svolgimento di un determinato compito, sia che questo sia semplice, sia che questo sia complesso. Ecco quindi che, per raggiungere la filosofia della Qualità Totale, è necessario che l’organizzazione sia perfettamente funzionante e che riesca a far fronte alla tensione determinata dallo stare continuamente ai massimi livelli di produttività. Il codice dell’amministrazione digitale è, effettivamente, uno strumento normativo utile per il raggiungimento dello scopo ma 102

non essenziale. Prendendo in riferimento quanto detto da Galgano: «… se il cliente non è soddisfatto, il rispetto di qualsiasi specifica o standard non ha nessun valore. Quello che conta è il grado di soddisfazione del cliente»45. È veramente interessante osservare come questa frase faccia al nostro caso: l’apparato normativo del codice della p.a. digitale è un chiaro esempio di modalità attraverso le quali definire degli standard di comunicazione. Nessuno standard però ha ragione di esistere se il cliente, ossia colui che usufruisce del servizio, non è soddisfatto di questo. La pubblica amministrazione oggi offre dei servizi che hanno lo scopo di migliorare la vita dell’utente, di semplificare e migliorare le procedure interne e di rendere, genericamente parlando, meno macchinosa l’intero sistema burocratico. Sempre Galgano infatti sosteneva che «…ciò che si ottiene e ciò che si dovrebbe ottenere per rispettare quanto consapevolmente atteso: tempi di consegna non rispettati, difettosità dei prodotti troppo elevate ecc. »46. Entrare nella filosofia della Qualità Totale non è affatto semplice, occorre comprendere che vi sono due tipologie di elementi da prendere in considerazione: le premesse di base e i processi fondamentali. Il primo gruppo svolge un lavoro prettamente interno all’organizzazione mentre il secondo gruppo è già più proiettato verso l’esterno e verso la risoluzione di comportamenti ed atteggiamenti che potrebbero risultare macchinosi.

45 46

Galgano, 1990 Ibidem

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7.1 Le premesse di base Il primo gruppo di elementi contiene: • i valori di base: sono a loro volta di due tipologie. Possono interessare il lavoratore singolo e allora parleremmo di credenze personali oppure possono interessare l’azienda e allora si andrebbe a parlare di valori fondamentali sui quali l’azienda o l’organizzazione ha basato la sua “mission”; • la strategia operativa: prevede l’inserimento della filosofia della Qualità Totale prima di ogni altra operazione strategica legata ad una determinata attività; • i nuovi significati di qualità: sono direttamente proporzionali agli obiettivi che la pubblica amministrazione, nel nostro caso, ha deciso di raggiungere; • il miglioramento continuo: oltre alle dinamiche ed alle strategie legate alla gestione del personale, dei gruppi e delle loro dinamiche, viene introdotta un’altra variabile basata sulla necessità di alzare costantemente i propri standard produttivi. Per farlo è necessario avere una struttura organizzativa flessibile, ben coordinata, solida e una serie di accorgimenti tecnologici che, nel nostro caso, sono dettati dal codice stesso; • il concetto di “breakthroughi”: si parla, nello specifico, delle modalità con cui ottenere miglioramenti introducendo la tecnologia nell’organizzazione. Rispetto al punto precedente,

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questo ha la particolarità di esaminare in maniera esplicita e diretta solo l’apparato tecnologico.

7.2 I processi fondamentali Il secondo gruppo di elementi contiene: • la direzione per le politiche: che è, effettivamente, lo strumento che traduce operativamente le politiche strategiche pianificate fino a quel momento; • il “daily routine work”: un valido strumento per pianificare, in maniera sia strategica che operativa, il lavoro da svolgere quotidianamente con tempistiche e procedure fondamentali; • la formazione intensiva: e su questo punto possiamo solo ripetere ciò che è stato già scritto. L’importanza di una formazione perenne, graduale ed in costante evoluzione, oltre ad essere un investimento per l’organizzazione, risulta essere anche un momento fondamentale per la crescita dell’individuo. Indubbiamente, sotto l’ottica della Qualità Totale, possiamo sicuramente • sostenere quanto essa sia necessaria ed indispensabile per consentire all’azienda di produttività alti; i Circoli di Qualità: assomigliano ai “brainstorming” e sono delle riunioni che vengono organizzate dagli elementi dell’organizzazione con una frequenza di un incontro a settimana. Lo scopo è l’individuazione e la risoluzione di 105

problemi legati all’organizzazione, alla produttività ed, in generale, al perseguimento e mantenimento di standard i qualità di alto livello; • gestione del prodotto o servizio: inteso in maniera collegata alla nuova filosofia della Qualità Totale. Produzione, distribuzione, rapporti con i fornitori, sono tutti elementi che vengono rivisti in un’ottica diversa incentrata, ora più che mai, al conseguimento del massimo profitto organizzativo e produttivo; • diagnosi presidenziale e dirigenziale: intesa come la capacità di monitorare, valutare e prendere provvedimenti su qualsiasi distorsione nella dinamica di perseguimento della Qualità Totale. Gli strumenti di diagnosi sono poi di diversa tipologia ma, prima di esaminarli, è giusto che venga introdotto un terzo gruppo di elementi che, pur essendo altrettanto fondamentale, non è stato inserito perché leggermente distaccato come tipologia di argomento.

7.3 Cultura di qualità Galgano affermava che per cultura di qualità si intendeva «…il modo con il quale si approcciano i problemi e decisioni, gli atteggiamenti nei confronti della varie situazioni aziendali e delle persone, siano esse

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colleghi, superiori o collaboratori»47. Questo porta all’esame di tre elementi fondamentali: • i meccanismi mentali: ossia la capacità di valutazione e risoluzione dei problemi espressa dai vari membri dell’organizzazione. Essa è misurabile attraverso dei normali test di problem solving (foglio di raccolta dati, analisi di Pareto, analisi “azione – reazione”) ed è fondamentale per comprendere anche la direzione in cui l’organizzazione andrebbe a vertere senza alcun tipo di intervento di leadership esercitato dal dirigente o dal presidente di turno; • le logiche manageriali: intese come la “gestione a vista” delle risorse umane di cui si dispone con lo scopo di migliorarne il rapporto con lavoro e, qualora ci si riuscisse, anche il rapporto con la loro vita privata48; • la mentalità diffusa: intesa come la capacità di avere un “credo” condiviso all’interno di tutta l’organizzazione. Questo ha il potere di sviluppare negli individui maggiore creatività e produttività ma anche fiducia nei confronti delle dinamiche aziendali. Non è la cultura aziendale ma si aggancia ad essa, è una cultura dedicata al perseguimento della Qualità Totale, può

47 48

Ibidem Il “tempo libero” ottenuto da un’organizzazione efficace ed efficiente, è più

importante del “tempo rimanente” da un’organizzazione che non funziona. Gli standard di creatività aumentano nel primo caso e fanno sviluppare una forte fedeltà del dipendente nei confronti dell’organizzazione.

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essere dipendente ed alimentata dalla cultura aziendale ma è qualcosa di separato.

7.4 I test di misurazione Non esiste un unico test che ci dia la possibilità di misurare la Qualità Totale, questo perché in essa vivono più dimensioni che, pur essendo collegate tra loro, sono anche molto diverse e ciò significa quindi che è necessario avere più di uno strumento di misurazione. Riportiamo quindi i principali indicatori. • • Quality Practice (QP): misura il livello di applicazione della Qualità Totale all’interno dell’organizzazione. Quality Faith (QF): misura il livello di fiducia nelle dinamiche progettate ed applicate per il conseguimento della Qualità Totale. • Quality Knowledge (QK): misura la conoscenza espressa dai membri dell’organizzazione in materia di qualità.

7.5 Tipologia di interventi su modelli organizzativi esistenti Il discorso sulla Qualità Totale deve essere però inserito in un contesto esistente per essere compreso realmente. Di seguito viene riportata una simulazione di alcuni stadi organizzativi e degli interventi possibili legati alla qualità totale. 108

STATO ORGANIZZATIVO Positivo

DESCRIZIONE Il gruppo risulta essere affiatato e collaborativo nell’inseguire la Qualità Totale.

INTERVENTO QUALITÀ TOTALE MANTENIMENTO Avendo raggiunto uno standard di qualità già alto e rispettoso degli obiettivi che si erano predisposti, l’unico intervento possibile è quello di mantenere la qualità ad un livello alto. MIGLIORAMENTO È il processo mediante il quale si cerca di andare, inizialmente, ad identificare i profili che, normalmente, risulteranno né pienamente positivi e né pienamente negativi. Successivamente si stenderà un progetto di

Positivo - Negativo

49

Il gruppo presenta delle idiosincrasie sotto il profilo produttivo, organizzativo e della percezione interna.

49

Una co-esistenza di due comportamenti in uno stesso ambito organizzativo.

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miglioramento, calibrato per ciascun settore, con lo scopo di migliorare ogni area Negativo L’organizzazione non è in grado di raggiungere degli standard qualitativamente a livello basso. Mancano le premesse di base e i processi fondamentali. Molte aree, se non tutte, dello schema organizzativo non sono in grado di affrontare un Totale. in maniera adeguata. INTERVENTO PERVASIVO È, evidentemente, la situazione peggiore. L’intervento che viene molto difficoltoso. Consiste in un’analisi molto accurata delle principali cause delle carenze e intervenire con delle azioni mirate ma anche molto diffuse sulle principali aree “difettose” La profonda differenza con lo stato precedente è la “profondità” dell’intervento che, 110

soddisfacenti neanche richiesto è lungo e

programma di Qualità dell’organizzazione.

oltre ad essere più ampio è anche più drastico.

7.8 Conclusioni sulla Qualità Totale La Qualità Totale è la “scoperta” che ha rivoluzionato molte organizzazioni in questo secolo. Come sappiamo il mercato si è evoluto prima in termini di interesse verso la quantità e solo dopo verso la qualità. La pubblica amministrazione ha un grande dovere: offrire servizi sempre più efficaci, efficienti ed economici. In un contesto come questo è quasi d’obbligo che essa assuma la filosofia della Qualità Totale come fulcro centrale del suo sviluppo sia interno che esterno. Il Codice dell’Amministrazione Digitale offre, per di più, tutti gli strumenti necessari affinché questo sviluppo avvenga correttamente.

8 Conclusioni
Nella visione di insieme, la pubblica amministrazione risulta essere paragonabile ad un organismo in cui ogni settore corrisponde ad un arto. La complessità di un sistema come questo non è tanto nell’organizzazione dei singoli arti ma nel coordinamento di questi, esattamente come per il corpo umano. Il Codice dell’Amministrazione Digitale rappresenta senza dubbio il più efficace e valido strumento normativo mai scritto per una pubblica amministrazione. Offre tutti gli 111

strumenti

necessari

affinché

tutte

le

informazioni

viaggino

correttamente sia all’interno dell’amministrazione stessa, sia all’esterno di questa. La regolamentazione giuridica è stata accoppiata ad un insieme di tecnologie nate per garantire produttività e sicurezza. Lo scopo ultimo è creare delle procedure chiare, precise, sicure e molto funzionali. Abbiamo visto, però, anche cosa accade quando un sistema tecnologicamente evoluto, e nel pieno rispetto delle norme, viene creato senza l’apposita attenzione all’organizzazione del lavoro e nel rispetto dell’individuo come “soggetto umano”. Abbiamo potuto osservare le difficoltà che si incontrano in un gruppo, nella gestione del lavoro, nella gestione del proprio tempo libero e della propria vita come parte di due sistemi: vita personale e vita professionale. Infine abbiamo proposto un modello, attraverso una serie di comportamenti e di organizzazioni. Lo abbiamo analizzato nel rapporto uomo – macchina e abbiamo cercato di offrire degli spunti importanti per evitare che l’individuo viva l’esperienza lavorativa come un’esperienza autoreferenziale. Ci siamo concentrati sul gruppo, come “insieme di bisogni e necessità” ma anche come motore di forza di una qualsiasi organizzazione complessa che, per quanto avanzata tecnologicamente, ha bisogno degli esseri umani per essere portata avanti. Infine abbiamo parlato dell’organizzazione come “insieme di persone” che hanno lo scopo di rivolgersi al cittadino con una serie di servizi che siano di qualità, rapidi, condivisi da amministrazione ad amministrazione, efficienti ed efficaci, oltre che economici. Tutta questa analisi ha portato a farci capire due aspetti molto importanti: il primo è 112

sicuramente che il ruolo dirigenziale sta cambiando radicalmente e si sta spostando verso una figura più completa, più orientata verso il profilo psicologico, verso l’orizzonte di chi riesce a gestire l’organizzazione ma anche mantenerla “psicologicamente positiva e attiva”. Il secondo aspetto è l’assoluta importanza del cambiamento della figura umana in questo secolo. Ogni modifica organizzativa di cui abbiamo parlato ha, come motivazione, il fatto che l’individuo sta cambiando psicologicamente in maniera molto radicale, al punto che le aziende più lungimiranti hanno deciso di inserire nel loro organico la figura di un consulente psicologo professionista. Questa figura professionale sta cambiando di conseguenza, non parliamo più del classico psicologo che tutti noi abbiamo in mente. Spesso si tratta di giovani che, lavorando dall’interno dell’azienda, hanno il compito di evitare la formazioni di crisi che porterebbero portare a quella che, tecnicamente, si chiama emergenza psicologica e che rappresenta un enorme rischio per l’azienda. Purtroppo, come tutti noi sappiamo, moltissime pubbliche amministrazioni hanno un’organizzazione che, oltre ad essere alquanto vacillante, non prevede alcun tipo di aiuto verso i dipendenti. Sotto questo punto di vista il Codice dell’Amministrazione Digitale arriva come un “fulmine a ciel sereno” obbligando le amministrazioni ad adeguarsi a degli standard che, per essere presi in considerazione, devono necessariamente possedere requisiti organizzativi di un certo livello. Non rimane quindi che augurarci una serie di interventi di organizzazione migliori tesi, sì alla creazione di un buon lavoro di “backoffice”, ma anche alla corretta 113

gestione ed al corretto inserimento delle risorse umane in quello che potremmo considerare un “nuovo contesto lavorativo”. Lo scopo di questa tesi è stato quello di analizzare un modello organizzativo esistente sotto il profilo psicologico e gestionale, e paragonarlo con uno completamente nuovo e altamente tecnologico. Le conseguenze di un processo di automazione, che sono state descritte in questo testo, non devono scoraggiare in alcun modo l’ideale di sviluppo e di progresso ma devono, assolutamente, far comprendere come l’informatizzazione delle procedure non sia una normale prassi da inserire nell’organizzazione in poche settimane. Al contrario è un processo lento, delicato, complesso e molto articolato nel suo insieme; per essere svolto correttamente richiede molte attenzioni ed una notevole qualifica da parte di chi, nello schema gerarchico, si trova ai livelli dirigenziali. Lo scopo di questa tesi non è quello di essere una “minaccia” per lo sviluppo della tecnologia nelle pubbliche amministrazioni ma è quello di sollevare una serie di critiche legate a due fenomeni principali: la scarsa figure conoscenza professionali delle che problematiche siano dovute all’eccessiva e che informatizzazione, magari fatta anche male e la necessità di nuove costantemente formate comprendano il valore, realmente fondamentale, del potenziale umano unito a quello dell’informatica. Il mio personale augurio è che in futuro i cittadini e le aziende possano vedere, nella “nuova” pubblica amministrazione, un luogo in cui, oltre a vigere il massimo grado di efficacia, efficienza ed economicità, ci sia anche il risultato concreto

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degli sforzi svolti in tanti anni di investimenti creati per migliorare i servizi ed abbattere i disservizi.

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Sito del Digital Divide: www.digital-divide.it Sito del Ministero della Funzione Pubblica: www.funzionepubblica.gov Sito del Ministero della Giustizia: www.giustizia.it Sito della società Essenet Consulting: www.essenetconsulting.com TOSI H.L. – Comportamento organizzativo – Ege 2003

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