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Lic. En Comercializacin Administracin de Pymes- MARIA JIMENA PONCE VAL E!

"nidad #$ Las or%anizaciones y el &'ncionamiento or%anizacional$


#. LA( OR)ANI!ACIONE($

Es una institucin, un subsistema del sistema social, cuyos miembros en busca de determinados fines desarrollan tareas en formas consciente y coordinada, relacionndose mediante una estructura circunstancial; y sus comportamientos, caractersticas y objetivos estn profundamente influidos por el medio donde acta, influencia que es recproca. Caracter*sticas +,sicas de 'na or%anizacin$ 1. objetivos comunes 2. ersonas y medios !. "istema de relaciones #. Esfuer$o coordinado La norma I(O -...$/...; define el t%rmino or&ani$acin como' ()onjunto de personas e instituciones con un claro y preciso establecimiento de responsabilidades, autoridades y relaciones*. /. Conce0to de o+1eti2os de la or%anizacin$ + partir de las si&uientes ideas' , Estado de cosas deseado. , -o que la or&ani$acin intenta alcan$ar. , .uas para la actividad de la or&ani$acin. , atrones para arre&lar el %/ito de la or&ani$acin. Cmo se esta+lecen los o+1eti2os$ E/isten dos caminos' 1. )amino formal' es aquel por el cual los objetivos son e/plicitaciones por escrito en distintos instrumentos de acuerdo al tipo de or&ani$acin de que se trate. 2. )amino informal' est relacionado con los jue&os de poder que involucran a individuos y a &rupos de adentro y de afuera de las or&ani$aciones, que actan con objetivos particulares, con frecuencia contrapuestos. Jerar3'*a de o+1eti2os$ "e fijan al&unos objetivos ambiciosos o de muy lar&o pla$o, que suelen denominarse objetivos principales o misin de la or&ani$acin. ero para alcan$ar tal misin, se necesita reali$ar una desa&re&acin de ellos e ir fijando unos objetivos al&o menos importantes o de menor jerarqua que el principal 0objetivo intermedio1 lo que una ve$ alcan$ados se convierten en medios para poder obtener el fin ltimo. "i se tiene un objetivo principal o misin. "e tendr que ir cumpliendo etapas cada una de esas etapas si&nifica objetivos de una jerarqua menor que una ve$ alcan$ados sirven para lle&ar al objetivo ltimo. 23"345' ropsito y ra$n de e/istir de la or&ani$acin. 63"345' Estado deseado de la or&ani$acin en el futuro. E73)+' )oncepciones morales sobre ciertos valores que determinan un comportamiento en cierto sentido.
4. LA EMPRE(A 5 (" EN6ORNO

"e puede ubicar a la empresa como un subsistema inserto en un sistema mayor, que podr denominarse sistema social, econmico, etc., o bien lo que comnmente se denomina entorno o conte/to. Este entorno actual de la empresa tiene la caracterstica de ser cada ve$ ms complicado, sorpresivo y por ende de mayores consecuencias e imprevisibilidad para la empresa. .lobali$acin, nuevas formas de 8acer ne&ocios, nuevas tecnolo&as, nuevas competencias de &estin y concentracin de rique$as entre otros factores confi&uran la or&ani$acin del entorno empresario de la peque9a y mediana empresa, &enerando centros de poder econmico que crecen sin control de los Estados, 5acin. :)mo es el entorno de la empresa a esta altura del fin de milenio; -os especialistas, lo caracteri$an como turbulento y contin&ente, es un entorno inestable, que cambia a un ritmo en contante aceleracin y que es difcilmente previsible, es decir, que el entorno en el que se desenvuelven las empresas es en si mismo un sistema de alta complejidad. En la actual coyuntura, las empresas y fundamentalmente los empresarios se ven impulsados a un cambio, no porque ten&an una vocacin de cambio, ni porque forme parte de sus &ustos o costumbres el modificar sus actitudes o conductas, sino por la necesidad de mantener funcionando a sus empresas advertir adems, que el cambio vino para quedarse como una rutina de carcter continuo y permanente. En este conte/to empresarial de fin de milenio, la innovacin y adaptabilidad en las formas de funcionamiento de las peque9as y medianas empresas constituyen una necesidad imposter&able tanto para su supervivencia como para la modernidad social de este colectivo de empresas. , El Entorno or&ani$acional podemos definirlo como ("u medio ambiente y todo fenmeno e/terno a los lmites de la or&ani$acin y que afecta su funcionamiento*. #. Macro entorno o am+iente %eneral$ , )ultural' incluye antecedentes 8istricos, ideolo&as, valores y normas de la sociedad. , 7ecnol&ico' el nivel de adelanto cientfico y tecnol&ico de la sociedad.

, Educativo' el novel de alfabeti$acin de la poblacin. , oltico' .rado de concentracin del poder poltico. , -e&al' )onsideraciones constitucionales. , <ecursos 5aturales' cantidad y disponibilidad de recursos naturales. , =emo&rficos' naturale$a de los recursos 8umanos disponibles para la sociedad. , "ociol&icos' valores y vicio de un sistema social. , Econmicos' marco econmico &eneral. /. Micro entorno o am+iente es0ec*&ico$ ,)lientes' no son solamente el consumidor final, tambi%n los intermediarios o partes interesadas. , roveedores' de materias primas, equipamiento, mano de obra, tecnolo&a, etc. , )ompetidores' actividades similares o alternativas del mercado. =iversidad de fuentes para obtener los insumos. , <e&uladores' que son las a&encias y representantes &ubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que sancionan leyes y re&lamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un pas determinado.
EL CON6E76O E 8IN E MILENIO E( "NA 8"EN6E E OPOR6"NI A E( PARA LA P5ME

-os conocimientos q 8an marcado el curso se los ltimo a9os en nuestro pas, muestran una transformacin muy relevante en las relaciones econmicas y sociales. En el campo de las nuevas tecnolo&as de comunicacin, la informacin se maneja de tal manera que 8ace posible que la misma est% disponible en tiempo real y 8acia cualquier punto del planeta, aspecto q el empresario pyme no 8a aprendido todava a utili$ar. ara la peque9a y media empresa, estas transformaciones del mundo econmico y social, pueden construir un motivo de inquietud, de preocupacin o de desdic8a, pero tmb una fuente de oportunidades para &enerar una nueva actividad o 8acer nacer una nueva pyme. "i el empresario pyme afronta estos cambios con una actitud ne&ativa o si no es capa$ de poner en jue&o la creatividad requerida para adoptar las formas de funcionamiento de su empresa a las nuevas posibilidades que le otor&a el nuevo conte/to, la empresa esta llamada, tarde o temprano, a desaparecer y a dejar lu&ar a otras iniciativas +nte un nuevo escenario, el empresario >2E debe advertir que las ideas de ne&ocios sur&en de asociar necesidades insatisfec8as, o parcialmente satisfec8as, con las nuevas formas de satisfacerlas que esperen los consumidores +nte los cambios &enerados en el nuevo conte/to pyme, pueden se9alarse ! fuentes y oportunidades de ne&ocio, que podran ser observadas y utili$adas por el empresario como caminos validos para relan$ar su empresa o 8acer nacer una nueva. ueden ser' 1, 5ecesidades actuales no cubiertas 2, +paricin de nuevas formas de satisfacer necesidades !, )reacin de nuevas necesidades Esto implica la necesidad de conocer nuevas tecnolo&as y nuevas formas de 8acer ne&ocios, que traern como consecuencia la innovacin en las formas de funcionamiento de la pyme, pues el procesos de cambio econmico y social que se percibe en este fin de milenio, viene acompa9ado de tecnolo&as que abaratan costos, posibilitan nuevas formas de contacto con los consumidores y nuevas formas de &estin en las empresas. El camino para comprender estos beneficios, est condicionado a la incorporacin de nuevas 8abilidades y nuevos conocimientos en el empresario >2E. -a innovacin debe constituir el espritu empresarial, es decir, se trata de un cambio creativo asentado sobre nuevas formas de or&ani$ar el trabajo en la empresa. El crecimiento y el pro&reso de la empresa dependen directamente de su capacidad para adaptarse con rapide$ a los cambios del entorno, lo que no ser posible si sus formas de funcionamiento no responden a tales necesidades. El objetivo bsico del cambio de adaptacin de la pyme a los cambios, debe ser el e/plorar las oportunidades que ofrecen los cambios que se producen en el entorno que rodea la empresa. 9. La em0resa y la res0onsa+ilidad social$ la influencia que tiene la sociedad sobre el comportamiento de las empresas, cada ve$ es mayor, esperando que asuman ! tipos de responsabilidades' , ?acia +dentro' el suministro de bienes y servicios de adecuada calidad es la obli&acin ms elemental de una empresa. "e espera que &enere y sosten&a ra$onables puestos de trabajo. , ?acia fuera' @8acia los )-1 )onservacin ambiental' 8oy se asume la velocidad del a&otamiento de los recursos no renovables @minerales, petrleo, &as1, la lentitud para reponer otros @bosques, a&ua potable1 y los efectos imprevisibles de los fenmenos climticos @efecto invernadero, capa de o$ono1. <elacin con el personal, la armona se refleja en los clientes' la interrelacin entre todas las or&ani$aciones aumenta el nivel de sensibilidad y compromiso ante la permanencia o profundi$acin del conflicto en cualquiera de ellas. 3nformacin al consumidor' Auien consuma un bien o un servicio debe tener acceso fcil y directo para pedir aclaraciones o efectuar reclamos, tanto a los or&anismos pblicos de control como a la misma empresa proveedora. 3nformacin para efectuar reclamos sobre la mala atencin o producto en mal estado roteccin sobre da9os y prejuicios a clientes a terceros' ente re&ulador

?acia la sociedad' cada ve$ mas se espera que las empresas ayuden a resolver los &randes males de la 8umanidad' (=esempleo, inflacin, pobre$a, discriminacin, etc* a las or&ani$aciones les corresponde ser %ticas por estar conformadas por personas. :. )estin em0resarial Es la accin o efecto de administrar. Es un campo de conocimiento cientfico, cuyo objeto de estudio son las empresas, busca que se condu$ca con eficiencia por medio de la utili$acin de t%cnicas y tambi%n a trav%s del arte de quien la conduce. -a +dministracin es un proceso de dise9ar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en &rupos, lo&ran eficientemente los objetivos seleccionados. Efica$' una or&ani$acin va a ser efica$ cuando lo&ra el objetivo establecido pero ello no si&nifica que 8aya sido eficiente. Eficiente' lo&rar el objetivo establecido pero con el menor costo posible.

Rol act'al de la )estin em0resarial$ 7iene que ver con el desarrollo empresarial y 8umano, la direccin participativa, la informacin, la comunicacin y el trabajo en equipo. -a mayor barrera para reali$ar los cambios no es el presupuesto, es la cultura or&ani$acional @8bitos, valores, rutinas de las personas que la conforman1. ;. C'lt'ra or%anizacional uede definirse cultura como' El atrn de comportamiento &eneral, creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad. "i nos percatamos bien, resulta que la cultura or&ani$acional se demuestra en todas las reas de desarrollo de los seres 8umanos. La c'lt'ra or%anizacional 0'ede ser de&inida como los 0atrones de com0ortamiento< creencias< 3'e se enc'entran dentro de 'na em0resa=. -a cultura or&ani$acional en primer lu&ar es dada por los &erentes de nivel superior de la empresa. "on sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas. Bn elemento de suma importancia inmerso en la cultura or&ani$acional es el t%rmino valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muc8os a9os, que se sirve de qua a los trabajadores, tratando de alcan$ar los objetivos de la empresa. >. Cam+ios en la c'lt'ra del administrador E/isten modalidades de &estin tradicionalmente radicadas dentro de una cultura or&ani$acional, la cual en los tiempos actuales est obli&ada a cambiar por' -a )reatividad' es la capacidad de administrar, de ima&inar respuestas a problemas que se presentan a diario en su or&ani$acin. "i&nifica bsicamente innovar permanentemente en la or&ani$acin, introducir modificaciones en la manera de 8acer las tareas para mejorar los resultados, pero por sobre todas las cosas innovar en los procesos. ?oy las empresas prefieren administradores ms creativos y ms comunicativos. Es necesario que los administradores se planteen la necesidad de cambios en sus estilos de &estin. "e e/i&e administradores que puedan impulsar el trabajo en equipo. -a cooperacin, la participacin y la motivacin deben &enerar ambientes or&ani$acionales que potencien la iniciativa y la creatividad. ?. Administrar 0ara %enerar la 2enta1a com0etiti2a "i una empresa tiene una buena administracin, cuenta con muc8as ms posibilidades de tener %/ito y de tener un perfil competitivo en el mundo de los ne&ocios. ero para sobrevivir y &anar en este mundo competitivo, es necesario obtener ventaja sobre los competidores, es decir, se necesita ser mejor que ellos cuando se trate de 8acer cosas valiosas para los clientes. Bna empresa lo&ra una ventaja competitiva al adoptar enfoques de su administracin que &eneren satisfaccin a los clientes a trav%s de cuatros caminos bsicos; orientados a dar respuesta tanto a sus necesidades como a sus e/pectativas' 1. )ompetitividad en costos' consiste en orientar la administracin de la empresa 8acia el objetivo de evaluar y controlar en forma oportuna y continua para disminuir yCo mantener bajo los costos de sus productos o servicio; de modo de obtener utilidades ante precios de mercados que se mantienen o bajan, y poder as lo&rar ventaja competitiva ante competidores ofreciendo precios atractivos a los clientes. 2. )alidad' -as empresas estn concientes de que el cliente formula su juicio en base a la calidad de los bienes y servicios. -a calidad es la e/celencia de su producto, lo que incluye su atractivo, su falta de defectos, su confiabilidad y durabilidad. -a importancia de la calidad esta en franco aumento en la sociedad ar&entina, y los estndares de una calidad aceptable deben ser 8oy una preocupacin y un objetivo prioritario de una administracin eficiente y efica$. !. 6elocidad' muc8as veces un buen servicio carece de valor cuando no es oportuno para el cliente, es decir, lle&a en un tiempo que lo 8ace intil o no aprovec8able en su totalidad. -a velocidad tambi%n tiene que ver con una visin estrat%&ica de un bien o servicio. "in duda que la empresa se encuentra en mejor situacin, si es ms rpida que la competencia, o si puede responder con rapide$ a las acciones y cambios que &eneran los competidores, su entorno especfico o su entorno e/terno. #. 3nnovacin' .enera un proceso econmico y le otor&a a la empresa un poder de manera pero temporal, que le reporta beneficios e/traordinarios, 8asta que la imitacin de las otras empresas reestable$can el equilibrio.

)estin 0ara %enerar 2enta1a com0etiti2a Costo @ "tilidadA 0recio BConteCto PasadoD Precio "tilidad A Costo BConteCto PresenteD ?oy cada ve$ mas son las empresas que prefieren administradores ms creativos, ms comunicativos, es decir con mayor capacitacin. 5o alcan$a con que sean solo profesionales. -a creatividad, consiste en introducir modificaciones en la forma de 8acer las tareas, para mejorar los resultados, pero sobre todas las cosas, modificar los procesos, los que sin lu&ar a duda, &enerarn una &ran ventaja competitiva en la &estin empresarial. En la actualidad el mundo empresarial atraviesa tiempos de constantes y verti&inosos cambios. .eneralmente todas las oportunidades vienen vestidas de problemas y casi siempre que se presenta un conflicto viene una oportunidad por detrs. -os responsables de la empresa tienen que aprender a mirar sus problemas de una forma diferente, porque para resolverlos 8ay que crecer y actuar con intuicin e inteli&encia. -. Modelo de mando y control "e sustenta la cultura de la (orden previa* donde el empleado espera la orden de actuar. En el mismo, toda sabidura, toda inteli&encia reside en la cspide de la or&ani$acin' (El jefe*. -as or&ani$aciones q sostienen el 2odelo de 2ando y )ontrol, &astan muc8os esfuer$os en controles y comunicaciones sin sentido, prolon&ando la toma de decisin y complicando procesos administrativos que deberan resultar sencillos. 5uevas formas de or&ani$ar el trabajo'
E3'i0o de tra+a1o A E&icacia Empleados a&rupados -as personas se sienten separadas =esconocen las tareas de otros 5o se 8acen responsables de los resultados )ada inte&rante se preocupa solo por sus tareas <esistencia a los cambios -o importante es el (yo* <esultado D (mi tarea* 6ra+a1o en e3'i0o A E&iciencia .rupos armnicos y coordinados Ele/ibilidad operativa @compa9erismo1 2edianamente conocen el trabajo de los dems @ olivalentes1 "e priori$a los procesos y la obtencin de los resultados ?ay inte&racin de las tareas en procesos completos +ceptacin de nuevas t%cnicas -o importante (nosotros* <esultado' ss. )on calidad @cliente satisfec8o1

-Princi0ios del tra+a1o en e3'i0o$ , Fbjetivos bien definidos , -idera$&o firme y %tico , )omunicacin fluida , articipacin

, , , ,

)ooperacin 2otivacin 3nte&racin de tareas olivalencia

O+1eti2os de la clase m'ndial 1. roporcionar un servicio bsico' dar lo que se promete. El desempe9o debe ser claro y no una falsa promesa. -os clientes de nuestros servicios esperan' )ompetencias, responsabilidad, respeto por lo prometido y de determinadas conductas. 2. )onfiabilidad' El capital confian$a es a&o que para construirse necesita de un tiempo y de determinadas conductas. ()uidado con los errores*, pero si se los comete la empresa debe preocuparse que no lle&uen a los usuarios. "i lle&an a los usuarios 8ay que darles e/plicaciones y soluciones. !. Escuc8ar a los clientes' ?ay que evaluar continuamente la calidad del servicio. Es importante visuali$ar a trav%s de los mismos clientes fortale$as y debilidades del servicio que se brinda. #. onerse en el lu&ar del otro' el usuario espera que sean justos con el, que sean equitativos, que le den lo prometido. #.. N'e2as &ormas de or%anizar el tra+a1o en la em0resa ara triunfar las or&ani$aciones deben orientarse a los procesos un desafo que e/i&e romper con al&unas re&las del pasado como son' , las jerarquas r&idas, la parciali$acin de tareas, las visiones restrin&idas y las tareas individuales. Bn camino de revolucin de la &estin y reinvencin de la empresa est desafiando a los administradores y a las or&ani$aciones en &eneral para que abandonen su conocimientos tradicionales y se conviertan en altamente ima&inativas, innovadoras y fle/ibles, orientando una lnea de olvidos de jerarquas burocracias y descripciones restrictivas de puestos de trabajos, dejando en claro que la ima&inacin, el conocimientos y la creatividad se irn las fuer$as fundamentales que &uiarn a las empresas 8acia un futuro de %/ito. Es necesario entender los beneficios del trabajo en equipo y la cooperacin, se debe aceptar que los empleados de la primera lnea o del nivel inferior, es decir aqu%llos que estn en contacto con el cliente, sean los verdaderos responsables del %/ito de la empresa. ero todo ello requiere de un verdadero cambio de la cultura empresaria y de los estilos de &estin que sostienen las empresas de nuestro medio.

Me1oras %rad'ales$ Bn proceso de mejora continua no puede suceder en un sistema de produccin en masa. ara que sea posible una mejora continua es importante y necesario implicar a los propios trabajadores, y para que puedan verse implicados, deben tener la posibilidad de reali$ar juicios, de desarrollar contactos sociales y de aprender. 7odo ellos ser posible solo si la forma de funcionar de la or&ani$acin se lo permite. La Em0resa &leCi+le$ 7anto la forma tradicional de or&ani$acin como la basada en mejoras &raduales, todava e/isten y se&uirn e/istiendo, condicionadas de al&una forma por ciertas culturas or&ani$acionales. aralelamente se est produciendo un cambio fundamental en la or&ani$acin del trabajo. Este cambio tiene que ver con el paso del sistema fijo de produccin a un proceso fle/ible y abierto de desarrollo or&ani$ativo. Este ofrece nuevas oportunidades de aprendi$aje, innovacin y mejoras que sin duda se reflejan en la productividad de la or&ani$acin. "e est ante un nuevo concepto de proceso de cambio continuo, que en ocasiones suele definirse como la empresa fle/ible, con lu&ares de trabajo de &ran confian$a y de elevada cualificacin, 8aciendo sur&ir una variedad de formas or&ani$ativas en adaptacin a circunstancias de cada empresa y sus trabajadores. Partici0acin y coo0eracin -a participacin y la motivacin deben ser consideradas tambi%n como variables estrat%&icas en la &estin actual de la >2E. -a preocupacin de 8oy es resolver la problemtica del 8ombre como factor fundamental de una filosofa empresarial, que quiere &uiar la empresa con %/ito econmico y social, en una realidad pluralista y &lobali$adora. Esto solo ser posible si la &estin se orienta por la lnea que tiende a potenciar la cooperacin, la participacin y la inte&racin de tareas como camino 8acia la motivacin, y ello ser posible si la empresa posee un modelo que lo permita. ?oy se impone una premisa en las empresas' aprender y ensear a aprender a todos los miembros que integran la organizacin. El viejo modelo tradicional de mando y control vi&ente todava en muc8as empresas de nuestro medio, se sustenta en una cultura que se puede e/presar como si&ue' los de arriba piensan los de abajo 8acen. -a &estin basada en ello, deben dar paso a lo que se puede dominar la inte&racin del pensamiento con la accin de todos los niveles yC reas de la or&ani$acin. -a rentablemente las or&ani$aciones de nuestra sociedad se orientan 8acia el control ms que 8acia al aprendi$aje; recompensan a los individuos por el trabajo 8ec8o bajo inspiracin ajena y no por cultivar su natural curiosidad y su impulso de aprender. -as estructuras escalonadas y armadas verticalmente suelen ser el peor enemi&o para la fluide$ de las ideas. + medida que ms niveles 8ay, e/isten para las ideas. )ada nivel acta como un filtro. "e pretende e/presar que las formas tradicionales de funcionamiento de las empresas impiden la participacin y la cooperacin entre los miembros que la inte&ran, impedimento que a su ve$ se ve potenciado por la cultura del mando y control, que tambi%n va a producir su impacto en la reduccin de iniciativas y creatividad de los miembros que inte&ran la empresa. Estas estructuras altamente subdivididas son la mayor amena$a para el lo&ro de fle/ibilidad en la or&ani$acin. -a falta de contacto entre reas dificulta la aplicacin combinada de ideas de diferentes cate&oras para la resolucin de problemas. .eneralmente las (buenas ideas* aparecen como combinacin de ideas de diferentes reas, la empresa tiene que estar preparada para llevar a cabo acciones que pueden involucrar ms de un rea. "i los problemas en su &ran mayora son 2multidisiplinarios*, las acciones tambi%n son (multitareas* y %ste accionar se ve sumamente dificultado en las estructuras tradicionales, precisamente por la cultura de los (reinos*. -a primera responsabilidad de los que &uan y &estionan or&ani$aciones sea tal ve$ la de definir la realidad y poner en evidencia los modelos metales, que prevalecen y estructuran su funcionamiento actual. ##. N'e2a ar3'itect'ra en las or%anizaciones -a velocidad y la interaccin de los cambios en muc8os conocimientos, es que, la ya impactante velocidad de los cambios se ve de un modo potenciado por la interaccin que cada cambio produce en el resto de los conocimientos o rea de trabajo. ero se debe advertir que la velocidad del cambio se&uir incrementndose. Este marco &ua 8acia la reformulacin de las formas de or&ani$ar el trabajo, a partir de un camino inte&rador de tareas, obli&ando a &enerar formas de funcionamientos empresarias que no est%n solamente basadas en el control sino en valores como la confian$a y la iniciativa. Bna nueva or&ani$acin de trabajo e/presa que la nueva empresa fle/ible es una forma e/i&ente de trabajo, descentrali$ada y en forma de red, y en donde los trabajadores reali$an una serie de tareas en lu&ar de pasarse el trabajo de uno a otro ?ablar de la nueva arquitectura del trabajo implica reconocer la necesidad y los beneficios de inte&rar tareas y unir procesos como un camino 8acia una forma or&ani$ativa eficiente; alternativa que por el momento parece obli&ada para que las or&ani$aciones puedan obtener los beneficios de la incorporacin de nuevas tecnolo&as informtica y de comunicacin. -a tecnolo&a puede influir en la reduccin de los costos de la empresa y &enerar mayor satisfaccin en los trabajadores, a partir de un cambio en la forma de funcionamiento. 5o se trata entonces de dotar a los miembros de una or&ani$acin de nuevos elementos o nuevas tecnolo&as para que trabajen de la misma forma anterior, sino que se deber orientar 8acia un cambio de 8bitos y de formas de reali$ar el trabajo, lo que sin duda lleva al desafo de revisar una cultura or&ani$acional arrai&ada en la mayora de las empresas de nuestros medios.

"i la tecnolo&a intenta facilitar la satisfaccin de requerimientos de los clientes, no se debera con modalidades tradicionales de tareas, impedir la potenciacin de %stos beneficios cuando estos son convenientes para mejorar la eficiencia y eficacia de la empresa. El espacio fsico donde se desarrollaba el trabajo a8ora debe adaptarse a las posibilidades que le otor&a la tecnolo&a, consecuentemente los 8bitos y las formas de dividir y distribuir el trabajo or&ani$acional deben cambiar. -as posibilidades de cambio en este sentido dependern de la formacin del empresario, de nuevas 8abilidades y de conocimientos asociados a nuevas competencias de &estin, pues de lo contrario se estar ante una clase de empresarios >2E" que rec8a$arn las nuevas tecnolo&as y las nuevas formas de or&ani$ar el trabajo, o el sencillo 8ec8o de no entender su funcionamiento. #/. Inte%racin de tareas$ En el modelo tradicional se piensa que la mayor parte de los miembros de una or&ani$acin deben tener una visin restrin&ida que slo los &erentes o lo del nivel superior necesitan avi$orar un panorama ms amplio. En cambio 8oy, 8ay formas or&ani$acionales modernas, tienden a que los miembros de la or&ani$acin realicen su trabajo o tarea que les corresponda, pero tambi%n piensen en el proceso y el resultado al que pertenece su parte del esfuer$o empresario. =eben cooperar para el lo&ro del objetivo implicado en el proceso o subGproceso al que pertenecen, y no pasarse la responsabilidad de uno a otro, sino cooperar para que la serie de trabajos que cierran un proceso se lleve a cabo, pues no se trata a8ora de pasarse el trabajo de uno a otro como sucede en el modelo tradicional, sino participar y cooperar para una serie o conjunto de tareas que deben cerrar eficientemente el proceso, permitiendo con ello el lo&ro del objetivo que pretende. #4. Conce0to de Proceso$ El que supone que no solo 8ay que concentrarse en las distintas tareas o actividades, sino tambi%n en ser capa$ y asociarla a un resultado. )uando se 8ace esto, sin duda se beneficia a los clientes de la or&ani$acin. , "erie de actividades que utili$an recursos para lo&rar cerrar un resultado. + H ) = D resultados de or&ani$acin

<=F "BH <F)E"F <=F "BH <F)E"F ( ( , 5uevas formas de or&ani$ar el trabajo 3nte&racin de tareas' no se necesitan muc8as personas e/traordinarias 8ay que aprovec8ar la fortale$a de cada uno. + = H ) <E"B-7+=F

#9. Eacer las cosas a 0artir de necesidades y eC0ectati2as del cliente de la or%anizacin En las actuales manifestaciones de la economa mundial, las empresas se enfrentan a una situacin de e/ceso de oferta, debido a la e/traordinaria mejora de las tecnolo&as de produccin, que 8an redundado en la &eneracin de muc8as opciones para el cliente. "e est ante un nuevo tipo de demandante por el cual la empresa debe competir. +8ora la preocupacin ya no es del cliente o demandante sino de las empresas dadas las opciones del ambiente en que vive. "e trata adems de un cliente ms informado y que 8a aprendido a seleccionar y a e/i&ir, y tambi%n sabe que 8ay muc8as empresas que estn compitiendo por una misma compra y por su mismo dinero. En este ambiente, parece cierto afirmar que este marco lo tienen ms claro la &ran mayora de los clientes que la &ran mayora de las empresas, ya que en varias actividades se observa que de se &estiona a partir de lo que quiere la empresa, y no muestra nin&una fle/ibilidad ante necesidades y e/pectativas del cliente. -os empleados que inte&ran el factor 8umano de la empresa 8an advertido que todo cliente, adems de satisfacer sus necesidades, busca tambi%n satisfacer e/pectativas, y que muc8as de ellas el empleado que le atiende las conoce, porque es el mismo cliente que suele transmitrsela bajo diferentes formas, como por ejemplo las quejas o reclamos. Bna modalidad de &estin orientada a 8acer viable una empresa tendra que ver con una estrategia pensada a partir de lo que quiere y necesita el cliente , en materia de productos, de servicios o de formas de reali$ar la comerciali$acin o un ne&ocio determinado, y en consecuencia con otras formas de distribuir personas y actividades. -o que se necesita es potenciar la iniciativa de los recursos 8umanos que estn en la base de la empresa, aceptar que no solo piensa y sabe el empresario o el que manda, sino que los empleados tambi%n piensan y tambi%n pueden ser un medio para aportar soluciones. -o que necesita es un modelo de funcionamiento diferente, en el cual la mayor cantidad de decisiones no se tomen en los niveles superiores, sino que sean asumidas por aquellos empleados que est%n ms cerca del trabajo o la accin que requiera el cliente en un marco de estrate&ia y polticas previamente tra$ado por la conduccin o direccin empresarial. Bn nuevo modelo debe tener una concepcin descentrali$adora de las acciones y de las decisiones que se relacionen con ellas.

+ diferencia de la &estin tradicional basada en el mando y en el control, es decir &estin para diri&ir y controlar, el nuevo modelo debera ser estructurado sobre una modalidad de &estin para facilitar y capacitar. )omo ya se 8a mencionado, se debe orientar el pensamiento 8acia una or&ani$acin que ten&a que ver ms bien con un ambiente o lu&ar comn de aprendi$aje permanente, en el que todos y cada uno de los miembros puedan construir en la mejora del resultado final de la empresa. ero claro est que, no se puede dar libertad para decidir a qui%n no tiene informacin, capacidad ni la confiabilidad para tales roles, porque sencillamente se puede estar pidiendo acciones que al&unos empleados no querrn reali$ar o responsabilidades que no podrn asumir, o depositar decisiones relevantes en quienes no son confiables. )abe tambi%n aqu advertir las mismas ausencias de nuevas competencias en los empleados que las se9aladas para los empresarios, debiendo la empresa asumir una actitud formativa polivalente y permanente de sus inte&rantes. #4. Modelo mod'lar$ "e debe pasar de una visin de empresa or&ani$ada bajo parmetros tradicionales de &ran parciali$acin de tareas y estructuras jerrquicas @modelo de mando y control1 a una visin de (empresa fle/ible* orientada a desarrollarse sobre procesos fle/ibles y abiertos al desarrollo or&ani$ativo, en las que los lu&ares de trabajo encierran muc8o ms que una tarea y estn basados en la confian$a, en la participacin, en la cooperacin y en el inter%s. ara introducir una macro visin de la empresa fle/ible, a la que se denominar 2odelo 2odular, como la forma de funcionamiento aconsejable para la peque9a y mediana empresa afronte con %/ito los desafos que plantea el inicio de este tercer milenio. En primer lu&ar se debe recordar que el concepto (tradicional* de modelo o estructura or&ani$acional se relaciona con la idea de conjunto de partes o unidades organizativas vinculadas por un sistema de relaciones. +firmar que su estructura or&ani$ativa est formada por unidades que se relacionaban entre s de forma simple a trav%s de una cadena jerrquica, en donde conocer el funcionamiento de la unidad or&ani$ativa es suficiente para permanecer en la empresa, y en la que se espera que en la cspide un directivo diera una orden para que la mquina empresarial se pon&a en movimiento. Esta forma de funcionamiento 8a instalado en los ambientes empresariales la cultura de desentendimiento entre tarea y tarea, es decir, los empleados se sienten responsables y comprometidos por una tarea o actividad y no por el resultado de un proceso de la empresa, eliminando consecuentemente la posibilidad de instalar la creacin de valor para los clientes de una empresa a partir de la iniciativa y la creatividad.
8'ncionamiento tradicional , e0endencia, obli&a a pensar en que el accionar de las personas en una or&ani$acin se lo&ra a partir de una orden previa. , Crecimiento, se refiere a la estructura or&ani$acional cuando crece se divide. Modelo Mod'lar , A'tonom*a de %estin , que permita pasar a acciones basadas tambi%n en la iniciativa y la creatividad de las personas que inte&ran una empresa. , Crecimiento< su forma de funcionamiento deber buscar reproducir lo que debe dominarse un nuevo todo empresario, concepcin de unidad con autonoma de &estin que sierra un proceso y responde por un resultado y no por una parte de %l. - Pro0iedad y 0ertenencia &leCi+le< permite afirmar que al&unas partes de la empresa podrn ser o no de propiedad de la empresa, sin que por ello dejen de pertenecer a la misma. Esta fle/ibili$acin 8ar posible nuevas alternativas de ne&ocios como las que sur&en de la terceri$acin u outsourcin&. 8'ncionamiento, &enerar una modalidad de funcionamiento preocupada por resultados en toda la empresa y no solo en la cspide.

- Pro0iedad< se piensa que una parte o unidad or&ani$ativa que inte&ra la estructura or&ani$acional de una empresa es entendida simplemente como de propiedad de la misma.

- 8'ncionamiento, la unidad de ventas se preocupa por vender ms si lo lo&ra si&nifica que serpa un camino beneficioso para la salud de la empresa. MACRO VI(ION EL MO ELO MO "LAR.

En toda empresa se puede identificar una parte clave de ella, y a partir de la misma determinar los otros todos que 8acen yCo confi&uran el macro proceso de ne&ocio' (empresa madre* Esta es -a estructura madre de la empresa que se pude asociar a la &estin o a la administracin de la misma, es decir, bsicamente a sus competencias clave que podr incluir el InoJ 8oJ, aunque lue&o se podr darle a ella otras dimensiones dependiendo de la tipolo&a de empresa q se trate. @.rafico1

"e respeta de este modo una base jerrquica de funcionamiento, ya que sin entrar en el mbito de la autoridad lineal, no pude dejarse de desconocer que e/iste una esencia jerrquica en la empresa, pero en el sentido de 8acer que el resto de ella funcione a base de polticas, estrate&ias y lneas de accin predefinidas por esa estructura madre. -a or&ani$acin funciona con una distribucin de tareas reali$adas sobre las bases de procesos ya se9alados, es decir, bajo el principio de inte&rar tareas G cerrar procesos, siendo este el punto de partida para identificar los otros todos secundarios, que funcionaran a partir de la estructura madre, reproduciendo en ellos el camino de inte&rar tareas y cerrar procesos y resultados. ara sustentar y no comprometer la vida de la estructura madre. , rocesos' en cada parte e/iste la preocupacin por una &estin de cerrar procesos y comprometerse con un resultado final @&rafico1

,2odelo modular' tiene dos &randes partes' la estructura madre @parte dura1 y los procesos @parte blanda1 G @&rafico1

I(EFO OR)ANI!A6IVO' Es un artificio o instrumento, que se identifica con el nombre de modelo de funcionamiento, y que permite a un &rupo de individuos conse&uir determinados objetivos empresarios. )on el dise9o lo que se pretende es lo&rar un modelo artificial que cree cierto orden y armona entre individuos, tecnolo&a y trabajo. roceso para el dise9o' -o que se pretende es &enerar una alternativa de dise9o para posibilitar soluciones de funcionamiento que den respuestas a la &eneracin de formas or&ani$ativas compatibles con los desafos de &estin y or&ani$acin del trabajo. Proceso' conjunto de actividades que posee una ordenacin en el tiempo y en el espacio, que tienen un comien$o y un fin. Eta0as de 0roceso$ la nueva forma or&ani$ativa e/i&e pasar de descripciones r&idas del contenido de trabajo a las de tipo fle/ible, que enmarque la tarea pero que d% lu&ar a la iniciativa. escri0cin de las eta0as del 0roceso$ 1. Eormulacin de los objetivos' se pretende encuadrar la labor de clarificacin y definicin de la misin y objetivos de la empresa, &uiaran en definitiva tanto las acciones individuales como las del sistema empresa. 7odo empresario debe tener en claro la misin y visin de su empresa. -os objetivos sirven de &ua para las decisiones, orientan el acontecer, las actividades y los procesos 8acia fines especficos contribuyen a eliminar los esfuer$os est%riles, pueden tener una fuer$a motivadora por si misma, indican lo que no se pude 8acer, actuar como un conjunto de limitaciones a las que debe restrin&irse la empresa. 2. =elimitacin de la estructura madre, implica definir un nivel de costo estructural de funcionamiento y un determinado &rado de adaptabilidad y fle/ibilidad para peque9as y medianas empresas. !. 3dentificacin y descripcin del macro proceso. El macro proceso tendr que ver con el o los servicios que preste la empresa o productos que comercialice yCo fabrique. -ue&o se puede identificar, dividir y a&rupar tareas en sub-procesos, para poder distin&uir y confi&urar los sub,procesos que conforman el macro proceso de ne&ocio. #. =ise9o de la macro forma or&ani$ativa' se encar&a de inte&rar sub,procesos en una estructura de funcionamiento de tareas, personas y respetar criterios &uiados a partir del macro proceso. K. =ise9o micro' bases para la definicin de los medios, tecnolo&as, recursos y cualidades del personal que cada parte requiere para su funcionamiento eficiente y efica$. L. =efinicin del puesto de trabajo

La es0ecializacin de la 0oli2alencia en la de&inicin de los 0'estos de tra+a1o$ a medida que se desciende 8acia una mayor desa&re&acin de los procesos, un mayor &rado de (especiali$acin polivalente*

ser e/i&ido. + medida que se asciende 8acia el macro proceso, el &rado de (especiali$acin polivalente (ser menor. "e&uir e/istiendo el camino de la especiali$acin, pero ser polivalente, orientada a satisfacer los requerimientos de los puestos de trabajos or&ani$ados sobre la base de cerrar procesos y en esa orientacin dise9arse los pro&ramas de formacin de los trabajadores.

MACRO PROCE(O

(ERIE

E 6AREA(

olivalencia menos Especiali$ada

olivalencia ms Especiali$ada

Caracter*sticas de la em0resa$ Edad, tama9o, forma jurdica "ituacin econmica. "ucesin empresarial Empresa fliar. 7ecnolo&a 3nternacionali$acin

Entorno$ .eneral Especfico

Pr,cticas de %estin$ 3nformacin de &estin Evaluacin del mercado lanificacin estrat%&ica .estin de calidad 5uevas competencias

Eactores

<esultado empresarial

Caracter*sticas del em0resario$ .enero y edad )? &eneral y especfico +9os de residencia Eundamentos de la empresa 6ocacin empresarial

"nidad /$ Im0ortancia socio econmica del sector Pyme #.- La 0e3'eGas y medianas em0resas -as ymes deben cumplir un papel destacado. =ebido a la nueva concepcin de la competencia, cobra especial relevancia el criterio de M especiali$acin fle/ibleM que contempla la capacidad de las empresas para responder en la forma adecuada a los cambios en el mercado internacional, adaptndose a los tipos de bienes producidos, cantidad y calidad de mano de obra, insumos, etc. ?asta el mismo proceso productivo debe replantearse. -as ymes en este conte/to encuentran su ra$n de ser, ya que constituyen las or&ani$aciones ms capaces de adaptarse a los cambios tecnol&icos, emprender proyectos innovadores que resultaran una buena fuente &eneradora de empleo, sobre todo profesionales y dems personal calificado, con lo que representan un importante factor de poltica de distribucin de in&resos a las clases media y baja, con lo cual fomentan el desarrollo econmico de toda una 5acin. -a importancia de las ymes en la economa se basa en que' ,+se&urar el mercado de trabajo mediante la descentrali$acin de la mano de obra cumple un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral. ,7ienen efectos socioeconmicos importantes ya que permiten la concentracin de la renta y la capacidad productiva desde un nmero reducido de empresas 8acia uno mayor. ,<educen las relaciones sociales a t%rminos personales ms estrec8os entre el empleador y el empleado favoreciendo las cone/iones laborales ya que, en &eneral, sus or&enes son unidades familiares. , resentan mayor adaptabilidad tecnol&ica y menor costo de infraestructura. ,Fbtienen economa de escala a trav%s de la cooperacin interempresaria, sin tener que reunir la inversin en una sola firma. 5o 8ay unidad de criterio con respecto a la definicin de la 2icro y eque9a Empresa, pues las definiciones que se adoptan varan se&n sea el tipo de enfoque. Bna primera clasificacin de los criterios para determinar la condicin y2e permite dividirlos en los si&uientes criterios' ,)uantitativos' cuando la determinacin se efectu% en base a elementos cuantificables como el nN de personal ocupado o nivel de facturacin. ,)ualitativos' cuando esa determinacin sea consecuencia de anali$ar datos como la propiedad del capital, la independencia de la empresa. -a >2E es motor fundamental del desarrollo y prota&onista del proceso de reindustriali$acin. En primer lu&ar las ymes en t%rminos cualitativos son la columna vertebral del sistema productivo de un pas. En +r&entina, el OOP de las empresas son ymes que representan el 01P del empleo y el KQP de las ventas totales. )uando 8ablamos de ymes estamos 8ablando de economas re&ionales que abarcan a todo el pas, que lo cubren ampliamente en su totalidad &eo&rfica. -as pymes jue&an un papel preponderante en el desarrollo de un pas por su capacidad de &enerar empleo y a&re&arle valor a la sociedad para la cual producen, se puede observar que se encuentran asfi/iadas en medio de sectores de &randes dimensiones con &ran poder de ne&ociacin. Erente a estos &rupos poderosos administrados con nuevos modelos de &erenciamiento, las pymes se encuentran debilitadas e su capacidad de administrar sus propias empresas. En la d%cada del ORSla economa tuvo una apertura indiscriminada y produjo principalmente en el sector industrial muc8os ceses, pero a partir del 2RR1 se dio un doble efecto' Bn crecimiento en cuanto a e/portaciones y se empe$ a ver una fuerte sustitucin de importaciones. -as pymes 8an reaccionado positivamente ante el cambio de los precios relativos que alimentan las e/portaciones y la sustitucin de importaciones, debido a su estructura or&ani$ativa y de costos ms fle/ibles a cambios profundos de las condiciones econmicas. En nuestro pas, la presencia de las ymes representa solo el 1KP de las e/portaciones totales y por ello las subestiman. El sector a&ropecuario es paradi&mtico en ese sentido pero 8ay que decir que, en realidad, son #RR mil las ymes e/portadoras que e/portan indirectamente. +un as )8ile y Hrasil tienen menos ymes e/portadoras que +r&entina. En el otro e/tremo pases como

3talia y Espa9a, estn teniendo e/portaciones de ymes por arriba del KRP del total y yo creo que este debera ser claramente un objetivo de la +r&entina.

=esde un punto de vista sectorial vemos que las ymes estn en todas las actividades y no solo en el sector a&roindustrial o de las economas re&ionales. -a situacin en muc8os casos tiene que ver con el desarrollo de emprendimientos que nacen &racias al financiamiento de familiares y ami&os, porque el sector bancario no contempla sus necesidades de cr%dito. Ese es el espritu de las ymes y de all debemos entender cmo 8ay que tratarlas. En este sentido es necesario entender que el empresario yme sabe llenar formulario y presentar proyectos, pero si se dedica a full a ello deja de vender, deja de dedicar su tiempo a producir y a8 est el primer problema. <ealmente 8ay que entender que la simplificacin de los trmites para la obtencin de cr%ditos y compensaciones es un tema central en las ymes. )laro que para tener empleos bien pa&ados tenemos que tener actividades competitivas y realmente las ymes pueden ser competitivas. Las %randes em0resas no son com0etencia 0ara las Pymes sino 3'e son 0ro2eedoras. -as ymes y las &randes empresas se complementan. -ue&o de la crisis del 2RR1CR2 las &randes empresas empe$aron a terciari$ar procesos y por ello necesitaron de las ymes. or la competencia las pymes debieron' 2odificacin del patrn de consumo ' al volverse cada ve$ ms e/i&entes los clientes y querer un producto diferente, aparece una oportunidad de ne&ocios para el sector pyme, porque las &randes empresas producen a escala. +umentaron las e/i&encias de calidad' las pymes deben estar dispuestas a proveer la mejor calidad sino solamente se compite con el variable precio. El 2ercosur cambio la escala de mercado ' este es una buena oportunidad para ampliar el mercado. )asi el KRP de las e/portaciones de las pymes son al 2ercosur y a c8ile. El universo completo de las pymes @industria, comercio y servicio1 ' &eneran empleo mayor a 2.K millones de puestos de trabajo y esto implica ms del ORP. ?ay pocas pymes de alta tecnolo&a ' el LRP de produccin de las pymes son industrias intensivas en trabajo @quiere decir que se utili$a 2+" mano de obra que capital1, las intensivas en capital aportan el 1RP, mientras que las de alto contenido tecnol&ico un KP. "on trabajo,intensivas y por eso los altsimos costos laborales que tiene en ar&entina, que alcan$an el LRP del salario del bolsillo, si&nifican una discriminacin. -a competitividad no es solo una cuestin cambiaria, que entiendo es muy importante; la competitividad cambiaria con el tiempo se diluye y por eso 8ay que refor$arla con una estructura impositiva que ten&a en cuenta a las pymes. -a forma de funcionamiento tradicional de las pymes ' no se ajustan a las e/i&encias competitivas. -as ymes, de 8ec8o, son ms competitivas que las &randes, pero el mercado discrimina contra ellas porque el mercado no funciona como la teora dice que tiene que funcionar, porque e/isten &allas en el mercado e in&ormacin im0er&ecta. -a economa de mercado suele tomar como referencia para sus desarrollos tericos el modelo de competencia perfecta, derivado de la economa clsica de +dam "mit8, se 8a constituido en el modelo dominante para el estudio de la economa y el dise9o de polticas pblicas y reformas sectoriales. "in embar&o, este modelo presenta desviaciones porque los supuestos de partida no aplican en la realidad o porque sus resultados son ju$&ados como inadecuados. Estas desviaciones son conocidas como &allas de mercado, que se refieren a fenmenos como' bienes pblicos, e/ternalidades, bienes preferentes, monopolio natural, limitaciones a la competencia, mercados incompletos, asimetra de informacin e incertidumbre. El Estado puede intervenir por dos ra$ones principales, se&n el tipo de fallos de que se trata' En primer lu&ar, la intervencin se justifica por razones de eficiencia , de manera que mediante varios mecanismos el Estado puede complementar o incluso suplir a los mercados para obtener los resultados que se tendran bajo competencia perfecta. Entre los casos ms importantes se encuentran' la provisin de bienes pblicos, los cuales no son demandados ni ofrecidos a trav%s del mercado; 1. bien pblico puro @ej. =efensa nacional1 5o tiene rivalidad @si yo lo consumo no redu$co la cantidad de la que tienen los dems1 Es no e/cluible en el consumo @imposible o pro8ibitivo impedir que se use1 2. bien pblico impuro @ej. )arretera no con&estionada mediante un peaje1 -a e/clusin no es espontanea pero es posible la correccin de e/ternalidades o internali$acin de efectos e/ternos, por medio de mecanismos como los impuestos, los subsidios, las multas o normas especficas como la pro8ibicin de fumar en ciertos lu&ares o la emisin de &ases @Positivas' ej. -a vacunacin G egativas' ej. -a contaminacin1 la re&ulacin sobre monopolios , mediante leyes de competencia, el control de poder del mercado o la fijacin de precios; la produccin de actividades bajo monopolio natural la &eneracin de informacin para facilitar el desarrollo de los mercados @+simetra de 3nformacin1, se produce cuando 8ay falta de informacin o informacin incompleta, ocurre porque acceder a la

informacin es costoso o cuando 8ay volmenes en cantidades &randes y es dificultoso anali$arlas porque la informacin est en otro idioma, porque no se est capacitado o por falta de tiempo. El &obierno debe &enerar informacin para disminuir la brec8a entre las &randes empresas y las pymes. 2ercados incompletos' el futuro es impredecible, la asi&nacin futura de recursos es incierta y muc8o ms para una pymes que no tiene informacin suficiente y %sta es costosa.

En se&undo lu&ar, el Estado puede intervenir por razones de equidad o justicia social , as que se interviene en la economa buscando que los resultados que se alcancen a trav%s del mercado sean ms justos y ten&an en cuenta a las personas ms desfavorecidas, adems de considerar ciertas fallas que presenta la racionalidad individual al ser sustituida o complementada por una racionalidad colectiva. -os principales ejemplos sobre este tipo de intervencin se tienen en las polticas distributivas, mediante impuestos y subsidios, por las cuales el Estado busca luc8ar contra la pobre$a y la desi&ualdad, as que se proveen bienes y servicios asociados al bienestar, como la salud y la educacin; adems, el Estado provee bienes preferentes o meritorios, de modo que interviene sobre la racionalidad individual mediante la obli&acin o induccin al consumo de ciertos bienes que &eneran bienestar @como la educacin o el cinturn de se&uridad1 y la pro8ibicin de otros que pueden ser perjudiciales @como las dro&as o la porno&rafa1. As0ectos caracter*sticos de la 0e3'eGa em0resa$ .eneralmente se resaltan los si&uientes elementos caractersticos' +dministracin independiente. @usualmente diri&ida y operada por el propio due9o1

3ncidencia Escasa

no si&nificativa en el mercado. El rea de operaciones es relativamente peque9a y principalmente local.

especiali$acin en el trabajo' tanto en el aspecto productivo como en el administrativo; en este ltimo el empresario atiende todos los campos' ventanas, produccin, finan$as, compras, personal, etc. +ctividad no intensiva en capital; denominado tambi%n con predominio de mano de obra.

-imitados recursos financieros @El capital de la empresa es suministrado por el propio due9o1.
7ecnolo&a' e/isten dos opiniones con relacin a este punto' 1. +quellos que consideran que la peque9a Empresa utili$a tecnolo&a en la relacin al mercado que abastece, esto es, resaltar la capacidad creativa y adopcin de tecnolo&a de acuerdo al medio. 2. +quellos que resaltan la escasa informacin tecnol&ica que caracteri$an al&unas actividades de peque9a escala. Las 0rinci0ales caracter*sticas de las 0ymes$ 1. ersonal poco calificado' en el caso de las empresas familiares, es comn que muc8os puestos sean ocupados por parientes, que poseen poca o nin&una formacin en administracin o &estin del ne&ocio. 2. oca visin estrat%&ica y capacidad para planear a lar&o pla$o' abrumados por el dia a dia, los empresarios pymes no lo&ran encontrar el tiempo y la forma de anali$ar sus metas a lar&o pla$o. !. Ealta de informacin acerca del entorno y el mercado ' por ser estos muy caros o no tener la estructura o los conocimientos necesarios para &enerarla en el seno de la propia empresa. #. Ealta de informacin tecnol&ica' puede deberse a falta de recursos, o por no contar con el espritu innovador necesario. K. Ealta de polticas de capacitacin' se considera un &asto, no una inversin, al no poder divisar las ventajas a lar&o pla$o que puede &enerar. L. Fr&ani$acin del trabajo anticuada ' cuando un m%todo no funciona mal, se mantiene sin anali$ar si e/isten otros mejores. Caracter*sticas d'eGo intensi2as$ 1. .estin muy centrali$ada' se caracteri$a porque el due9o no dele&a tareas ni decisiones, es decir casi no 8ay actividades sin su supervisin. -a centrali$acin va a probar un lmite real al crecimiento de la yme. -a centrali$acin de decisiones va a perjudicar a la pyme en los futuros resultados. +l ser el due9o el nico que toma las decisiones, se va a ocupar de la parte operativa, de los problemas rutinarios; en el corto pla$o tendr resultados positivos pero en el lar&o pla$o al vincular la variable crecimiento, no 8ay nadie q 8a&a un planteamiento estrat%&ico. Estructura patrimonial de pocos niveles, porque son empresas con pocos empleados. -o 1N q esto provoca es problemas en la dele&acin, -imitaciones para la dele&acin de funciones, potenciar y desarrollar al personal @empoJerment1 <elaciones cara a cara, cuestin que &enera un &ran valor motivacional entre los miembros de la empresa. Ealta de procedimientos formales @manuales1 Esfuer$o de diri&ir en )C

En las pymes 8ay una estructura piramidal de pocos niveles 2. Estructura patrimonial cerrada' se confunde los capitales propios con los de las pymes. )onfusin patrimonial; constituye una barrera de importancia para el desarrollo de formas asociativas o para la ampliacin del capital de firmas mediante incorporacin de socios no familiaresCinversores e/ternos. @influye en la toma de decisiones1 =ebido a esta caracterstica suele ser difcil discriminar entre el patrimonio formal de la empresa y el patrimonio del due9oCempresario o su familia. )arencia de procedimiento formales de planeamiento y procedimientos escritos sobre operaciones productivas =esarrollo muy limitado de ciertas funciones empresariales @ej. 2T71 Escaso uso de t%cnicas de &estin y de informacin estrat%&ica Esfuer$o de direccin en el cCp; cuestiones operativas .estin estrat%&ica' intuicin, e/periencia personal. Esto tiene que ver con el escenario o tiempos en los que el due9o basa su &estin estrat%&ica con intuicin. <elacionar cada ries&o a la intuicin y e/periencia personal. +compa9ar a la intuicin con fundamento, investi&acin, etc. Euentes de informacin principal' otros empresarios. 5F utili$acin de fuentes e/ternas, ni de consultora. )ultura' debe valerse con lo propio. ?ay muc8a desconfian$a por el empresario a consultar. Este oculta informacin lo que lleva a perder los beneficios a partir de una disposicin ms abierta y colaborativa. 3nte&racin vertical' a8ora se produce el proceso inverso postcrisis. 2e concentro en la actividad principal en lo q mejor se 8ace. =iversificacin de la produccin ' roduccin de una amplia &ama de productos en bajos volmenes' porque no tiene capacidad de producir en &ran escala y produce diferentes productos para cada cliente por lo que los costos de produccin aumentan. El nivel y perfil de la inversin pyme depende de las fuentes errticas de financiamiento disponibles' fundamentalmente las pymes se financian con a8orros propios que son reinversiones de utilidades o aportes de capital. En 2N lu&ar estn los bancos @intereses altos a corto pla$o, muc8os requisitos, etc.1 2uc8as pymes funcionan como minoristas @retail mIt1' esto deriva de la estructura cerrada de la pyme; para tener todo bajo control.

!. #. K. L.

Q.

/.- P5ME( V(. )RAN E( EMPRE(A( PEH"EFA EMPRE(A CARAC6ERI(6ICA($ , 2R a 2K personas. , E/iste un &rupo que constituye la esencia de la empresa. , En las empresas que son del tipo familiar se observan dificultades para tener racionalidad en las decisiones. , 5o e/isten funciones fijas y delimitadas, tampoco e/iste planeamiento. , El empresario ejerce la &estin de control @la cual carece de medios formales1 en forma personal, visual y con presencia permanente. )omo consecuencia los dems miembros no deciden. , El empresario tiene un falso esquema fatalista y asume una actitud omnipotente y paternalista, adems de creer que la &ente no sirve. CRI(I( E E(6R"C6"RA E LA PEH"EFA EMPRE(A

AD CRI(I( E IN6E)RACIJN$ "e ori&ina en la e/pansin de las operaciones y miembros, e/iste una creciente necesidad de dividir las tareas y especiali$arlas, lo que implicara un cambio de tipo cuantitativo. =ia&nstico' , roblemas de coordinacin. , Errores que terminan en &astos y p%rdidas. , Ealta de eficiencia y creatividad. , E/cesiva car&a de trabajo en al&unos puestos. "oluciones' "e deben aplicar dos proposiciones estructurales' la divisin de las tareas y la especializacin de las funciones. Este proceso deber ser considerado como el principio de un aprendi$aje or&ani$acional, el cual le permitir a la empresa afian$ar su crecimiento y 7ambi%n que el nivel de mando medio acompa9e al empresario. KD CRI(I( E E(6R"C6"RA$ "e da tanto en aquellas empresas que 8an lo&rado superar la primera crisis como en aquellas que no lo lo&raron. Esta crisis es de mayor importancia que la primera.

=ia&nstico' , El empresario tiene problemas para se&uir monopoli$ando funciones. , 5o e/iste un sistema de informacin , 5o e/iste dele&acin, consecuentemente se observa una mayor complejidad en las lneas de coordinacin. "oluciones' -as proposiciones estructurales a aplicar son' delegacin y departamentalizacin. "i son aplicadas correctamente permitirn resolver los problemas de coordinacin y solucionar el tema de la monopoli$acin de decisin y control por parte del empresario. M-as soluciones deben implementarse en el curso de la crisisM. ME IANA EMPRE(A CARAC6ERI(6ICA($ , 2ayor nmero de personas. , 5uevo nivel de complejidad en materia de coordinacin y control. , E/isten mayores e/i&encias en comunicacin. , ?ay un crecimiento del volumen de operaciones que no le permiten ejercitar como antes la ,&estin @decisiones y control1. , 3ntroduccin de variables. 3ncorporar personas que puedan asumir funciones de coordinacin y control y, paulatinamente, funciones de decisin; lo que implica redefinir el punto de equilibrio y aumentar simultneamente el &rado de compromiso de la empresa. CRI(I( E E(6R"C6"RA E LA ME IANA EMPRE(A AD CRI(I( E COOR INACIJN 5 CON6ROL$ "e presenta cuando aumenta la cantidad de personas. Esta crisis es una crisis de inte&racin que se produce como consecuencia del proceso de departamentali$acin. -as demandas de coordinacin y control no pueden ser satisfec8as por el empresario como lo 8aca antes. "oluciones' <edefinir el rea de control, definiendo las reas a departamentali$ar y ubicando a un responsable por rea al que se le e/i&ir eficiencia en su &estin. <edefinir los criterios de departamentali$acion. rofundi$ar las dele&aciones. En consecuencia el empresario slo ejercer la funcin de control sobre los responsables de las distintas reas. KD CRI(I( E E(6R"C6"RA$ El empresario se 8alla sobrepasado por la cantidad de decisiones y por lo complejo y 8etero&%neo que resultan las diversas situaciones que se van presentando no pudiendo ocuparse de todas @imposibilidad cuantitativa1. En este tama9o de empresas el ries&o de error puede truncar el crecimiento de la misma y el empresario lo sabe. "oluciones' ara el e/ceso de centrali$acin de decisiones y planeamiento se debe aplicar la descentrali$acin. +justes tanto en departamentali$acin como en dele&acin. ara solucionar el tema de la incapacidad @presunta o real1 de aquellos en que se va a dele&ar 8abr que tener en cuenta' )mo se resolvi la crisis anterior. )mo fueron seleccionados los jefes responsables. -a motivacin que %stos 8ayan tenido para la toma de decisiones o, por el contrario, 8aberles McortadoM esa motivacin. M-o importante es evitar lle&ar a esta situacin anticipndose a la crisis con una actitud de previsin y planeamientoM. EMPRE(A )RAN E CARAC6ERI(6ICA($ , +l comien$o posee las caractersticas de la empresa mediana. , En sus instancias finales se ve acec8ada por la burocrati$acin. , Est basada en esquemas ms o menos automati$ados con mecanismos de control y de operacin absolutamente formali$ados por un ri&orismo sin sentido si se lo anali$a con sentido de finalidad, de servicio o de eficiencia. , -os circuitos de informacin y las redes de comunicacin son lentos y complejos. CRI(I( E E(6R"C6"RA E LA EMPRE(A )RAN E AD CRI(I( E COOR INACIJN 5 CON6ROL$ =ificultades' , roblemas de adecuacin de los mandos medios a la nueva estructura. , Ealta de los mandos medios con decisin y autoridad. , =esajustes entre las decisiones tomadas por el empresario y los mandos medios. , =ificultades semnticas' problemas de interpretacin y diferencias en el estilo decisorio.

)uanto mayor sea el volumen de la empresa, mayor ser el nivel de complejidad de los problemas anteriormente e/puestos al punto de darse en dos y 8asta tres niveles' U Empresario @respecto de la alta &erencia1. U+lta &erencia @respecto de los mandos medios1. U2andos 2edios @respecto de los mandos inferiores o supervisores1. "oluciones' , 3nstitucionali$ar las pautas de estructuracin, esto implica formali$ar y 8acer rutinarias las pautas de departamentali$acin, de descentrali$acin, de dele&acin y de control. , "eleccionar adecuadamente a los &erentes sin dejarse llevar por lo afectivo o seudoafectivo. KD CRI(I( E 8ORMALI!ACIJN$ Bna ve$ superada la crisis de inte&racin, la empresa se encuentra con t%cnicas de despersonali$acin y de subordinacin a los esquemas r&idos de estructura. -as t%cnicas reempla$aran a la comunicacin e informacin informal. Esta subetapa va a tener por un lado e/pansin en el nmero de actividades y en el de miembros. +mbas sern controladas y coordinadas por las t%cnicas. > por otro lado un e/ceso de formali$acin debido a las t%cnicas utili$adas para salir de la crisis anterior. "oluciones' 3mplementacin de un nuevo concepto de control fundado en e/cepciones y no en rutinas reiterativas, esto permite definir al modelo de la M=ireccin por FbjetivosM donde el empresario fija las metas a sus &erentes, les asi&na los recursos necesarios y se limitan a controlar los resultados obtenidos. Esta proposicin estructural se encuentra conformada por el planeamiento o decisin estrat%&ica y por el control por e/cepcin que enfati$a en los resultados a obtener y coloca al control como elemento complementario. +plicar la divisionali$acin' departamentali$acin con objetivos funcionalmente autnomos. @la empresa &rande se convierte en varias empresas de menor tama9o1. 4. Pymes 2enta1as e incon2enientes "e podra asimilar a los elefantes con las &randes empresas y las pul&as con las peque9as. -a visin de un elefante no es la misma que la de una pul&a, ni tampoco los espacios que cada uno de ellos percibe o tiene en mente ocupar. -os peque9os ne&ocios pueden llenar los espacios c8icos que los &i&antes no ven o no pueden alcan$ar, y ocupar posiciones de convivencia de no competitividad, orientadas a cercar compradores con necesidades no satisfec8as en una sociedad. es2enta1as de la dimensin Pyme$

U +cceso a economas de escala' la imposibilidad de lo&rar un alto volumen de produccin, derivado de una fabricacin conjunta de productos diversos, le condiciona conse&uir costos unitarios ms bajos. Esto le imposibilita reali$ar estrate&ias de lidera$&o de costos. U =ificultad de acceso a recursos tecnol&icos, financieros e intan&ibles' a1 tecnol&icos' por sus costos y la carencia de nuevas 8abilidades y conocimientos que les permitan seleccionar la mejor alternativa. b1 Einancieros' por el alto costo del dinero para su sector, por la falta de &arantas suficientes que pueden otor&ar, ri&ide$ del mercado financiero para otor&ar financiamiento de lar&o pla$o y difcil acceso a instrumentos alternativos al cr%dito 8umano. c1 3ntan&ibilidad' la reputacin, la credibilidad o la ima&en de la empresa, la formacin del empresario y de sus recursos 8umanos. U osicin competitiva' puede verse disminuida cuando sus rivales por sus mayores dimensiones, &eneran costos y diferenciaciones de productos o servicios que por sus limitaciones en economa de escala la pyme esta imposibilitada de alcan$ar. U )apacidad de &estin' la falta de capacidad directiva y de nuevas competencias de &estin asociadas al cambiante entorno econmico, se notan fundamentalmente en los empresarios propietarios de las pymes. U 6isin de corto pla$o' se concentra en la &estin del da a da, dejando de lado la planificacin de mediano y lar&o pla$o, sin tener una perspectiva que deben impactar como acciones a futuro. U 3ndicadores e informacin para la &estin' soy el arma fundamental para compartir en el mundo empresarial. -a pyme carece de este recurso, ej. posee escasa o nula informacin @asimetra de informacin1. U Estructura familiar' constituye una &ran barrera para su eficiencia y supervivencia. -as &estiones basadas en comportamientos emocionales o sentimentales no son compatibles con la responsabilidad de &estin que demanda el mundo de la competencia empresarial. U )omerciali$acin' tiene dos limitaciones bsicas' a1 -a falta de estudios previos o de investi&acin de mercados locales para su inestabilidad. b1 Escasa capacidad de acceder por si sola a mercados internacionales. ,Venta1as de la dimensin Pyme$

Ele/ibilidad' ,ventaja fundamental, es la capacidad de la empresa para adapatarse en el corto pla$o y bajo costos a los cambios continuos que produce 8oy el ambiente e/terno en donde desarrolla su actividad. Esto proviene de su reducido tama9o que le otor&a las si&uientes posibilidades' -a yme por definicin se encuentra mas pr/ima al cliente 7iene una clara vocacin empresarial y comercial "us instalaciones no son especiali$adas en &eneral pudiendo adaptarse bien a cambios pocos profundos. osee un lato potencial para asimilar innovaciones en un mundo donde la informacin y la tecnolo&a estn disponibles a bajo costo. +daptabilidad Eorma or&ani$ativa
VEN6AJA( )ENERALE( E LA( PyME$ )ompromiso =el 7itular Hajos )ostos =e 3nfraestructura > +dministracin. 2ayor Ele/ibilidad ara <educir )ostos + 7rav%s =e 3nstrumentos oco )onvencionales. Eacilidad =e )omunicacin En El "eno =e -a Empresa. 2ayor )apacidad =e <eaccin Erente + )ambios =el 2ercado. osibilidad =e +cceder + 2ercados Especiali$ados. 2ayor +daptacin 7ecnol&ica. 2ayores osibilidades =e 3nte&racin. E(VEN6AJA( )ENERALE( E LA( PyME Estructuras =e )ostos 3ndefinidas. 3nadecuada .estin Einanciera. =ificultad ara +lcan$ar Economas =e Escala. Elevada Elasticidad + -os )ambios =esfavorables =e 6ariables. 3nformalidad )omercial. Errada 6isin =e -a )alidad. +usencia =e Bn +decuado 5ivel =e )alificacin =e 2ano =e Fbra. =ificultades ara )umplir )on -as <e&ulaciones @+fip, =&r, +na1 2ayor =ificultad =e "olucin =e -os )onflictos -aborales. Ealta =e "entido 3nte&rador. 7endencia + -a )oncentracin =e roveedores > )lientes.

('0er2i2encia de las 0ymes. -a supervivencia de la pyme requiere de un proceso de moderni$acin, adaptada a las e/i&encias de &lobali$acin de la economa y alta tecnolo&a. racticas de &estin aplicadas a las empresas necesarias para la supervivencia de las pymes' 3nversin' la or&ani$acin 8oy a tomado 2 caminos' reinversin de las unidades C aporte de capital propio @familiar1 .estin corporativa C laneamiento estrat%&ico' El empresario pyme debe observar' toma de decisiones C rocedimientos formales @manuales1CEunciones empresariales esenciales C 6isin C .estin estrat%&ica C 3nformacin. )ultura' desconfian$a vs. Heneficios, a partir de una disposicin ms abierta y colaborativa. 3nte&racin vertical intra planta d%bil' d%bil desarrollo de formas colectivas accin @formacin de redes, consorcios1; bajos niveles de subcontratacin y e/cesiva produccin (in 8ouse* =iversificacin de la produccin' produccin de una amplia &ama de productos en bajos volmenes @mi/ productivo en bajos volmenesCsupervivencia1 El nivel y perfil de inversin pyme dependi de las fuentes de financiamiento disponible' VFWFX +ntes se presentaba el financiamiento bancario con +-73"32+" tasas de inter%s, &iros en descubiertos, esas tasas eran altas en funcin a otras fuentes de financiamiento. -as pymes como necesitan capital de trabajo se endeudan con instrumentos de pa&o. ?oy 8ay demoras en el pa&o de bonos @provinciales y nacionales1. Es decir que 8ay una &ran brec8a en el acceso al mercado de capitales de empresas &randes vs c8icas. : orque; orque las empresas &randes se financian con fondos propios @recursos propios, a8orros, reinversin de utilidades, aportes de capital, etc.1 en cambio los bancos financian capital de trabajo, pero muc8as pymes funcionan como comercio minorista. 9. Las Pe3'eGas Em0resas y las Ca'sas de s's 8racasos El mundo no es tan estable como era ayer y lo ser menos ma9ana. Fperar un ne&ocio peque9o va a ser ms difcil en el futuro, a menos que se tomen los recaudos, planificando, or&ani$ando, diri&iendo y controlando de manera efica$. ara aquellos que pretenden sobrevivir en un ne&ocio peque9o, no slo es necesario el trabajo duro sino tambi%n 8acerlo de manera inteli&ente. ara lo&rar triunfar debern continuamente revisar la valide$ de los objetivos del ne&ocio, sus estrate&ias y su modo de operacin, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando los planes de acuerdo a dic8os cambios. Auienes crean empresas peque9as lo 8acen desconociendo las escasas probabilidades de supervivencia o a pesar de ellas. -a e/periencia demuestra que el KRP de dic8as empresas quiebran durante el primer a9o de actividad, y no menos del ORP antes de cinco a9os. "e&n revelan los anlisis estadsticos, el OKP de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de e/periencia en la direccin de empresas dedicadas a la actividad concreta de que se trate.

En los ltimos a9os, incluso a las empresas mejor diri&idas les 8a costado trabajo mantener, ya no elevar, su nivel de beneficios. 7ambi%n 8an trope$ado cada ve$ con mayores dificultades a la 8ora de trasladar los aumentos de coste a sus clientes subiendo el precio de los productos o servicios. + continuacin se desarrollarn cada uno de los factores e/plicando su ra$n de ser y los ries&os que los mismos acarrean. #. 8alta de eC0eriencia. -a carencia de e/periencia tanto en la administracin de empresas, como en la actividad que se 8a de desarrollar comporta un elevadsimo ries&o para los peque9os propietarios. )arecer de e/periencia constituye en s la base fundamental de todas las dems causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el 8ec8o de que no basta con contar con e/periencia en materia de ne&ocios, adems es necesario contar con e/periencia en el ramo en particular a la cual se dedique. 2. 8alta de dineroLca0ital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que 8a&an innecesario por un lado la solicitud de pr%stamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones bsicas que la actividad en cuestin requiere. +s por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de e&resos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los ne&ocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dic8os e&resos 8asta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lu&ar en el mercado. !. Mala '+icacin. -a ubicacin suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la 8ora de comen$ar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las caractersticas del entorno, las especialidades propias de la $ona, los niveles de se&uridad del lu&ar, la cantidad de personas que pasan por el lu&ar, los niveles de accesibilidad entre otros. Bbicarse en el lu&ar incorrecto en funcin de la actividad constituye desde un principio un problema. Bbicarse en el mejor lu&ar comporta mayores &astos en concepto de alquiler y menores niveles de &astos en publicidad; ra$ones %stas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la 8ora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa. #. 8alta de en&o3'e. -a ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Auerer serlo todo para todos es al&o insostenible en el tiempo. Ello est motivado en la incapacidad de atender efica$ y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos 8umanos, ni materiales, ni diri&enciales para atenderlos de manera ptima. .eneralmente %sta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artculos de baja rotacin que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquide$ a la empresa. K. Mal mane1o de in2entarios. <elacionado al punto anterior, como as tambi%n a la carencia de informacin relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artculos de reventa en una cantidad y proporcin superior a la necesaria. Este punto se relaciona tambi%n muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros. L. ECcesi2as in2ersiones en acti2os &i1os. Auerer 8acer efectos demostrativos mediante costosos &astos en remodelaciones, y mquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos &astos en activos fijos quitan capacidad de liquide$. 2uc8as veces lo que pretende el empresario es tener lo ltimo en materia tecnol&ica sin saber bien porqu%. "lo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de in&resos, estar justificados tales tipos y niveles de &astos. Q. 8alencias en materia de crMditos y co+ranzas. 5o basta con dise9ar buenos productos y servicios, tener buena atencin a los clientes y consumidores, producir de manera e/celentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen mar&en de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a cr%dito seleccionar convenientemente los clientes, sus lmites crediticios, los pla$os de pa&o y &estionar correctamente las cobran$as. 5o 8acer correctamente %stos ltimos pasos llevar a la empresa a una situacin de peli&rosa iliquide$. Estos aspectos estn directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de informacin interna y la falta de adaptacin al entorno. 0. No contar con +'enos sistemas de in&ormacin. -a informacin ine/acta, poco confiable y fuera de tiempo, llevar a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, adems de dar lu&ar a p%simas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la 8ora tanto de evaluar el control interno, como el control de &estin y presupuestario. Ejemplo' en una empresa de con mquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de informacin que permita reali$ar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar da9os en dic8os activos. -as empresas que care$can o posean informacin poco precisa y C o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carcter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfaccin de los clientes, tendr &raves inconvenientes a la 8ora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participacin en el mercado. El %/ito en los ne&ocios depende, entre otras cosas, de

una buena &estin de su dinero, su tiempo y el activo fsico de la empresa. +dems, como empresario, deben elaborarse planes, tra$arse estrate&ias y motivar al personal. ara todo ello es fundamental contar con informacin. Es importante que el empresario comprenda cmo la informacin, tanto financiera como de otra ndole, es recopilada, anali$ada, almacenada y entre&ada a los efectos de tomar decisiones que &aranticen la buena marc8a de la firma. O. 8allas en los controles internos. -as falencias en los controles internos es fundamental tanto a la 8ora de evitar los fraudes internos, como e/ternos. Bna importante cantidad de empresas quiebran todos los a9os producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de se&uridad. )abe acotar adems que al 8ablar de controles internos no slo estamos 8aciendo referencia a evitar fraudes, tambi%n se trata de evitar la comisin de errores o falencias que lleven a importantes p%rdidas para la empresa, como podra ser los errores en materia fiscal. 1R. Mala seleccin de 0ersonal. 5o ele&ir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de e/periencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear p%rdidas por defraudaciones, p%rdidas de clientes por mala atencin, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder lle&ar a &enerar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios. 11. 8alencias en 0ol*tica de 0ersonal. -as fallas en materia de seleccin, direccin, capacitacin, planificacin de necesidades, motivacin, salarios, premios y casti&os lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotacin de personal con sus efectos en los costos de seleccin y capacitacin, niveles de productividad y satisfaccin del cliente, y como resultante de todo ello cada en la rentabilidad. 12. 8allas en la 0laneacin. roducto tanto de la falta de e/periencia y C o de la ausencia de capacidades t%cnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conse&uir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su mbito de accin. =ebe recordarse una famosa frase que al respecto dice (Auien no planifica, planifica para el desastre*. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dic8o de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.

)ra2es errores en la &i1acin de estrate%ias. 6inculadas directamente al punto anterior implica la


comisin de &raves falencias a la 8ora de fijar y C o modificar la misin de la empresa, su visin, los valores y metas, como as tambi%n reconocer sus fortale$as y debilidades, y las oportunidades y amena$as cambiantes en el entorno. =e i&ual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. 5o cambiar las estrate&ias del ne&ocio en funcin a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel econmico, social, cultural, tecnol&ico, poltico, y le&al. 1!. 8alta o a'sencia de 0lanes alternati2os. -imitarse a un solo plan, no tomando la precaucin de anali$ar y redactar planes alternativos o de contin&encia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarn a la empresa a no aprovec8ar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos. 1#. 8alta o &alencias en el control 0res'0'estario y de %estin. -a nueva realidad 8acen necesario ms que nunca 8acer un se&uimiento constante de la actuacin de la empresa mediante un efectivo control de &estin, adems de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situacin bajo control. =entro de %ste factor de ries&o debemos mencionar claramente los errores de previsin. Este puede dar lu&ar a un e/ceso de inversin o &astos previendo in&resos o ventas que lue&o al no tener lu&ar ocasionan &raves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa. 1K. )ra2es &allas en los 0rocesos internos. +ltos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no estn acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevar a elevados costos y perdida de clientes. 1L. Pro+lemas de comercializacin. -os mismos tienden a dificultar y 8acer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se ten&a en oferta. lanificar debidamente los sistemas de comerciali$acin y distribucin, &estionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribucin es de importancia fundamental. 1Q. Pro+lemas de materias 0rimas. -a dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas ra$ones puedan ser difciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.

10. A'sencia de 0ol*ticas de me1ora contin'a. )reer que con los %/itos y lo&ros del pasado puede se&uir obteni%ndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los ms &raves errores. 7anto los productos y servicios, como los procesos para su &eneracin deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en %ste momento de mercados &lobali$ados donde se ven e/puestos a la competicin con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrate&ia de mejora continua sacando el m/imo provec8o de la curva de e/periencia. 1O. 8alta de ca0acitacin del em0resario y directi2o. -leva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de &ustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnol&icos. Es una forma de adormecimiento intelectual. 2R. Altos ni2eles de des0erdicios y des0il&arros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente p%rdida de competitividad. or otro lado %stas falencias redundan en una reduccin del flujo de fondos, e inclusive lle&ar a pasar a un flujo de fondos ne&ativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que &enerando costes no a&re&an valor para el cliente son factores que condicionan la marc8a de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos' sobreproduccin, e/ceso de inventarios @de insumos y productos en proceso1, falencias de procesamiento, e/cesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de correccin, actividades de inspeccin, tiempos de espera e/cesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparacin, errores de dise9o. 21. )ra2es errores en materia de se%'ridad. )on ello 8acemos referencia a la &estin del ries&o por un lado, o sea todo lo atinente a la contratacin de se&uros, tanto por incendios, como por ries&os ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. 5o menos importante son los se&uros por ries&os climatol&icos @&rani$o1 o aquellos que tiene relacin con el tipo de cambio @ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda e/tranjera1. or otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carcter interno, como e/terno. )uando de prote&er bienes se trata es tambi%n trascendental la proteccin de marcas y frmulas. 22. )ra2es &alencias a la Nora de resol2er 0ro+lemas y tomar decisiones. -a falta de definicin del problema, o lo que es ms &rave an su no deteccin, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para &enerar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecucin, lleva en primer lu&ar a no solucionar los problemas, o a solventar momentneamente slo los sntomas, o bien a que al no dar solucin a los mismos estos persistan en el tiempo y se a&raven. Bna &ran mayora de los empresarios actan por impulso, intuicin o e/periencia, careciendo de un m%todo sistemtico para dar solucin a los problemas y adoptar decisiones de manera efica$ y eficiente. Ello es al&o que tambi%n debe ampliarse a una &ran mayora de los profesionales que los asesoran. 2!. La resistencia al cam+io. +plicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, qui%n subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los lo&ros del pasado servirn eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera efica$. 2#. Inca0acidad 0ara cons'ltar. 6inculado al punto anterior, es la posicin del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo 8ace a qui%n no corresponde. +s tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de poltica de precios, procesos internos, lo&stica o marIetin&. 2K. ECcesi2a centralizacin en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de dele&acin y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones crticas en un verdadero (cuello de botella* para la or&ani$acin. Esta conducta adems desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. )abe recordar al respecto que (no 8ay compromiso sin participacin*. 2L. Mala administracin del tiem0o. -os empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jams. +l&uien que no quiere correr el ries&o de fracasar en sus ne&ocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar nin&uno de los sesenta minutos de cada 8ora. -a or&ani$acin, la planificacin y el respeto de los pla$os fijados son las claves de una buena administracin del tiempo. 2Q. Mala %estin &inanciera en materia de ende'damiento y li3'idez. )ontraer deudas de corto pla$o para inversiones de lar&o pla$o, o la adquisicin de mercaderas, o bien depender de lneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marc8a de la empresa. =ebe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en e/cesos de optimismo, de i&ual forma no debern reali$arse &randes inversiones sobre la base de financiacin bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversin de las &anancias &eneradas o bien mediante la participacin de nuevos socios. =ebe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos econmicos con la aparicin de prolon&adas etapas recesivas 8arn caer las ventas de manera que la situacin de liquide$ pasar por &raves $o$obras en caso de poseer deudas con entes financieros. 7ambi%n es comn el caso de

aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar &randes ne&ocios aprovec8ando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren &randes cantidades con financiacin bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir al&o muy parecido a lo que acontece en el mercado burstil, los operadores que ven a tiempo la lle&ada de la recesin o cada de la demanda liquidan de la manera mas rpida posible sus stocI y cancelan sus deudas, quedndose los menos informados con stocI y deudas. =e i&ual forma deber controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de in&resos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de e&resos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los in&resos y e&resos, y adoptando los ajustes peridicamente es fundamental, no 8acer ello implica 8acer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. =ebe siempre &uardarse una correcta relacin entre la financiacin de los activos con capital propio y con cr%ditos comerciales y financieros. 2O. Mala %estin de los &ondos. En este particular punto 8acemos mencin a la utili$acin de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conse&uida con su inversin, o bien a la utili$acin de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad. 2O. Error en el c,lc'lo del 0'nto de e3'ili+rio< o o0erar en 'na acti2idad con ele2ado 0'nto de e3'ili+rio. Escasos mr&enes de contribucin mar&inal o la e/istencia de elevados costos fijos llevar a la empresa a tener que reali$ar elevados montos de transacciones para lle&ar al punto muerto y a partir de all obtener beneficios. "i las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o 8acen difcil lle&ar al punto muerto con comodidad, la empresa tendr una mayor inclinacin o tendencia a &enerar p%rdidas que &anancias. !R. 6ener eC0ectati2as 0oco realistas. 6inculado al punto anterior, y a la planificacin y presupuestacin C previsiones de ventas, est la &eneracin de e/pectativas poco realistas, lo cual lleva a un e/ceso de &astos e inversiones, como as tambi%n de deudas, pensando en la posibilidad de in&resos superiores a los que realmente lue&o se dan. Ello no slo trae aparejado problemas financieros, sino tambi%n lleva a estados depresivos y profundas cadas en los niveles de optimismo. !1. (acar del ne%ocio m'cNo dinero 0ara %astos 0ersonales. .astando a cuenta, o bien sobre utili$ando los in&resos &enerados en momentos de bonan$a, la falta de a8orro, y la fijacin de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destruccin. !2. Mala seleccin de socios. 5o encontrar socios con i&uales intereses y objetivos, 8asta en oportunidades carentes de %tica o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una aut%ntica qumica de &rupo, &enera ms temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa. !!. No conocerse a s* mismo. Es fundamental que el empresario recono$ca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos 8abituales ante determinadas circunstancias. <econocer ello a tiempo permitir no slo evitar errores a la 8ora de tomar decisiones, sino adems actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difciles que todo ne&ocio tiene. =ejarse absorber por las actividades a&radables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores t%cnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecnico, odontlo&o, o due9o de un restaurante que privile&ian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobran$a como as tambi%n los impositivos. !#. No conocer los ciclos de 2ida de cada ti0o de acti2idad. -levar a adquirir ne&ocios que estn en el tec8o de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo ne&ocio necesita para evitar caer en sus niveles de in&resos y beneficios. !K. 6ener 'na mala actit'd. 5o poseer una actitud de luc8a y sacrificio, sumados a una clara disciplina y %tica de trabajo impedir el crecimiento y sostenimiento de la empresa. 5epotismo. =ar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el slo 8ec8o de ser tales, dejando de lado sus aut%nticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivacin al resto del personal, como as tambi%n a una cada en los niveles de rendimientos. !L. Mala %estin del ries%o. .estionar correctamente el ries&o implica anali$ar' a1 los atractivos de cada alternativa; b1 su mayor o menor disposicin a aceptar la posible p%rdida; c1 las posibilidades de %/ito o fracaso de cada alternativa, y d1 el &rado en que ju$&ue factible en cada caso aumentar las probabilidades de %/ito y disminuir las probabilidades de fracaso &racias a sus propios esfuer$os. =e tal forma en la medida en que evale los ries&os debidamente en funcin a los anteriores puntos evitar caer en una mala &estin del ries&o, lo cual ampliar si&nificativamente sus probabilidades de fracaso. !Q. No contar con a0tit'des o sistemas 3'e le 0ermitan desc'+rir y a0ro2ecNar las o0ort'nidades 3'e o&rece el mercado. -as empresas que tienen buenos productos o servicios son muc8as, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovec8an las oportunidades del mercado. ara

ello 8ay que efectuar estudios de mercado, recopilar informacin de diversas fuentes y, en el caso de ciertos ne&ocios, ele&ir su ubicacin con muc8o cuidado. (Bn empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento*. !0. El inc'm0limiento liso y llano de o+li%aciones im0ositi2as y la+orales. -a falta de controles internos, de planificacin, el descuido o improvisacin, sumados a la falta de una correcta or&ani$acin, como as tambi%n el pensar que slo evadiendo impuestos y trabajando de manera irre&ular con los empleados, puede &enerar mayores in&resos en el corto pla$o, pero pone en ries&o la capacidad de &eneracin de beneficios sustentables en el lar&o pla$o. ?acer posible y factible la continuidad de la empresa implica verificar sinceramente cada uno de los puntos anteriores por parte del empresario, adoptando las medidas correctivas necesarias.

Indicati2os 0ara el me1or desarrollo de 0ymes$ 6alor a&re&ado' participacin del sector pyme en e/portaciones, porque 8ay muc8o valor a&re&ado, por lo tanto eso &enera mayor nmero de empleos. ?ay que favorecer la demanda de mano de obra, como lo es el sector industrial. ?ay que sumar o contribuir 8acia los bienes finales. ?oy una pyme, en la &ran mayora de los casos es muc8o mas especiali$ada, por lo que se convierte en proveedora de las pymes &randes. ?oy la empresa &rande toma &ran cantidad de pyme para poder e/portar. -ocali$acin del crecimiento econmico' &randes empresas yme re&ional' crear condiciones positivas para el desarrollo del sector. =istribucinCin&reso' lo&rar una mejora en la distribucin del in&reso. +l mejorar los in&resos, socialmente uno se ve beneficiado por mejoras que antes no tena. or ej. ?ay mayor empleo, si 8ay mayor turismo y 8ay mayores in&resos por divisas. + su ve$, los productos son ms competitivos. 7b 8ay crecimiento econmico si 8ay mayores servicios y mayores polticas sociales. En ar&entina el impulso del crecimiento econmico fueron las &randes empresas. -as pymes 8oy, en el escenario de ne&ocios son las que ms empleo &eneran. El incremento del empleo en ar&entina, no acompa9o al crecimiento del H3. =efinicin restrin&ida' e/cluyendo a empresas muy peque9as, micro e Emprendedores y empresas sin ocupados asalariados G apro/ 1!R.RRR empresas q &eneran 1,K millones de puestos de trabajo directo. )recimiento si&nificativo en el sector servicios y cada en el industrial. )ambio de escenario a partir de 2RR2 en ar&entina' menores costos de entrada @/ ej. 3nversin en tecnolo&aC3nv y desarrollo1. 2enor presin competitiva. Entorno macroeconmico adecuado para una pyme. El micro entorno tiene variables incontrolables. Entre los factores del micro ambiente, se destaca proveedores. En la estructura econmica ar&entina, el sector pyme 8a contribuido en' >2E" representa mas del ORP de la misma .eneracin de empleo articipacin del sector pyme en e/portaciones. Em0resa 8amiliar "e considera que una empresa es familiar cuando se la 8a identificado estrec8amente con por los menos dos &eneraciones de una familia y cuando %sta vinculacin 8a tenido una influencia en la poltica de la empresa y en los intereses y los objetivos de la familia. Esta relacin se pone de manifiesto cuando se dan una o ms de las si&uientes &eneraciones' -a relacin familiar es un factor, entre otros a la 8ora de decidir la sucesin en la direccin. -os principales valores institucionales de la empresa estn identificados con una familia, ya sea en documentos formales de aquella o en sus condiciones informales. -a posicin de un miembro de la familia en la empresa influye en su posicin en la familia. Venta1as y des2enta1as de las em0resas &amiliares es2enta1as$ -as pymes familiares enfrentan los mismos problemas que todas las or&ani$aciones, pero se vuelven ms vulnerables por las relaciones emocionales. <i&ide$' los empresarios estn acostumbrados a respetar los modelos de &estin tradicional @modelo de mando y control1 y muc8as empresas tienden a desaparecer por este sistema r&ido y no adaptarse a los cambios del mercado. =esafos comerciales' tres tipos de desafos afectan a las empresas familiares 11 El fuerte ape&o emociona a viejos productos y estrate&ias que anclan a %/itos pasados a los empresarios imposibilitando visuali$ar a tiempo la necesidad de cambio frente a la dinmica del entorno. 21 El manejo de las transacciones en muc8o de los casos cuando una nueva &eneracin, 8ijo, toma las riendas del ne&ocio y desea introducir nuevas formas de reali$ar el trabajo. =esencadena &raves conflictos familiares y empresariales, adems de desatar incertidumbre a los empleados.

!1 E/iste muc8o temor por solicitar pr%stamos o emitir acciones para incrementar el capital y esto radica en el medio por perder el control de la &estin y la libertad e independencia que motivaron la accin de la empresa. "ucesin' conflictos emocionales' los factores psicol&icos y emocionales limitan los resultados y el rendimiento de la empresa familiar. odemos aprovec8ar esta ener&a emocional para conciliarla sobre el desarrollo de estrate&ias de sucesin que sean beneficiosas para todos brindando mayores posibilidades de acuerdos familiares.

Venta1as$ )ompromiso' para el due9o por 8aberla creado y ayudado a su crecimiento, si&nifica su vida. El sentido de pertenencia es el clima permanente que respira y es una fuerte ventaja competitiva. )onocimiento' posee un TnoJ,?oJ particular que se &uarda en secreto y se traspasa de &eneracin en &eneracin. -os miembros de la familia, especialmente los 8ijos del fundador, desde peque9os conocen las estrate&ias y maneras de trabajar. Ele/ibilidad' la informalidad de la sociedad y la cercana entre los miembros, permite tomar decisiones rpidas y adaptarse a cambios del entorno. Estas estn dispuestas a sacrificar su propio salario si de ello depende la liquide$ o trabajar todas las 8oras que sean necesarias para el cumplimiento de los compromisos.
VEN6AJA( Frientacin 8acia el lar&o pla$o 2ayor independencia de accin. )ultura de la familia como fuente de or&ullo. 2ayor capacidad de adaptacin en tiempos de crisis. 2enos burocracia. Heneficios financieros por posibilidades de %/ito. )onocimientos del ne&ocio. E(VEN6AJA( El acceso ms complicado a los mercados de capital puede suponer una limitacin al crecimiento. Fr&ani$acin confusa. 5epotismo. "ndrome del ni9o mimado -uc8as internas Estilo paternalista y autcrata. 7ensiones financieras. roblemas de sucesin.

Plani&icacin de la s'cesin -Conse1o de &amilia$ es un r&ano de &obierno familiar que trata de establecer en forma ordenada la toma de decisiones que afectan a todos los miembros de las familia. )onstituye una instancia formal que ayuda a clarificar los lmites de los ! crculos de las visin estructural' patrimonio CempresaCfamilia , 7areas del consejo' 1. )onciliacin' mermar el conflicto. 2. Eormacin' formacin necesaria para llevar adelante las funciones empresariales. !. -e&islacin' el consejo de familia funciona como r&ano le&islativo que emite normas para el desarrollo empresarial. -Protocolo 8amiliar Es un documento que define las lneas maestras para que la familia trabaje juta incluyendo acuerdos especficos sobre empleo, retribuciones, propiedad de las acciones, 8erencia y otros factores que 8acen a la inte&racin y coordinacin del ne&ocio. )ontenido' 1. misin y objetivos 2. 6alores, normas y e/pectativas. !. rincipios rectores del consejo de familia #. +cuerdos de familia y empresa. F sea como se relaciona la familia con la empresa. olticas que van adoptar las &eneraciones futuras @ej. 5ormas de in&reso a la empresa, normas para calificar en los distintos puestos or&ani$ativos1. +cuerdo' )ompromiso de la familia con la empresa. rioridades, recursos y puntos fuertes de la empresa. )ontribucin de la familia a la empresa. )ontribucin de la empresa a la familia. <e&las para la participacin de la familia en la empresa. =istribucin de utilidades y acciones. autas para la sucesin y 8erencia. Ori%en y s'cesin &amiliar en la em0resa Bna de las causas fundamentales de tan pobre alentador panorama para las empresas familiares, radica en que su directivo toma muy tarde o qui$s nunca, aquellas decisiones importantes que ase&uraran la perdurabilidad de estas empresas. "i as lo 8icieran, las tornaran ms competitivas ante los retos que impone un entorno cada ve$ ms &lobali$ado y entonces poder esperar una perdurabilidad en el tiempo. Bna

de estas decisiones importantes es la planificacin de la sucesin con un tiempo prudencial, y que comnmente las empresas familiares se resisten a tomar. or lo .ral. el problema resulta ms &rave en las empresas familiares que estn pasando de 1N a 2N &eneracin, pues en ellas el fundador de la empresa suele ejercer una influencia muy poderosa al reunirse en esta persona las cualidades de due9o, &erente y cabe$a de familia en forma simultnea. "us naturales temores a la muerte, p%rdida del poder y actividad laboral, lue&o de d%cadas en la cima de la empresa, lo llevan a resistirse normalmente a la sucesin. -os 1N que debe 8acer una empresa familiar es buscar asesora que le permita planificar con tiempo el relevo &eneracional, independientemente si este va a dar con un familiar o una persona e/terna. )uando la familia 8a tomado la decisin de obtener ayuda, el primer concejo es evitar a toda costa que el fundador se sienta rele&ado, ya que %l fue quien toda la vida lidero procesos, finalmente fue promotor de la idea del ne&ocio y quiere sentirse til. +s se evita que la familia entre en un proceso de incertidumbre y conflicto interno. -a redaccin de un protocolo familiar, por el cual se debera re&ir la empresa, contribuira y muc8o a evitar conflictos internos ori&inados por este proceso. Es por eso que lo primero que siempre se debe tratar de 8acer cuando comien$a con el asesoramiento a este tipo de or&ani$aciones, es procurar la elaboracin del protocolo familiar, y con la participacin de los miembros de la familia, para que sea asumido con mayor compromiso. 8orma 1'r*dica$ -as ms comunes son B53 E<"F5+-E" y ".?., en su mayora son las mas asumidas por las micro, empresas. ".<.- y ".+. son mayormente asumidas por peque9as y medianas. -a ley 1OKKR @sociedades comerciales1 no contemplan la fi&ura de (empresa unipersonal de responsabilidad limitada* -os efectos de cada tipo de sociedad, tiene que ver con la <esponsabilidad, lo cual tiene q ver con la capacidad patrimonial. Hajo la denominacin unipersonal y ".?. se arries&a el patrimonio personal, la proteccin le&al que ten&o como empresario es )E<F, no slo afecta el patrimonio destinado a la productividad. ireccin de la em0resa$ En el ORP de los casos, el &erenciamiento esta en manos del propietario. -a mitad de las empresas posee familiares entre sus empleados, sin interesar la forma jurdica adoptada. Y parte de las empresas pertenecen a sus fundadores o descendientes directos @1N,2N &eneracin1 Los O,n%eles in2ersoresO &inancian Nasta ?.P de 'n ne%ocio 3mprescindibles para la e/istencia de muc8os emprendimientos, estos inversores suelen e/i&ir una rentabilidad anual de entre 2KP y #KP, con un recupero menor a ! a9os +ctores privile&iados del mercado informal de capitales de ries&o, en &eneral aportan entre LRP y 0RP del capital que requiere un ne&ocio para lan$arse. (-os n&eles inversores son individuos que tienen e/cedente de recursos para invertir en empresas, pero %stas deben contar con un alto potencial de crecimiento que permita recuperar la inversin en un pla$o no mayor a los ! a9os* -a importancia del n&el inversor En la primera fase del ciclo de vida de un emprendimiento es donde intervienen tanto la familia como los ami&os y, 8abitualmente, se la conoce como la etapa de las tres efes' friends, family and fools @ami&os, familia y tontos1. -a importancia de los n&eles inversores radica en que quienes tienen la idea, &eneralmente no tienen &arantas ni capital propio y, en ocasiones, ni conocimiento para armar un proyecto, lo que 8ace casi imposible la obtencin de un cr%dito por los carriles convencionales. +8 es donde aparecen los n&eles, dispuestos a intervenir en la se&unda fase del emprendimiento que corresponde a la elaboracin de un prototipo o un estudio de mercado y un plan de inversin. ara eso se necesita, adems de dinero, la e/periencia profesional que no siempre tiene el emprendedor. -as claves para conse&uir un +3 son' 1. 6ra+a1ar en e3'i0o. 7rabajar solo no ayuda. +unque la idea sea buena, siempre 8abr tareas a la 8ora de llevar a cabo el proyecto con las que no se est relacionado. 2. (a+er m'y claramente y desde 'n 0rinci0io 3'M es lo 3'e se +'sca o 0retende . El foco es fundamental y tambi%n lo es fijar objetivos realistas a corto y mediano pla$o. !. esarrollar 'n 0lan de ne%ocios 0ro&esional . Es indispensable contar con uno bien 8ec8o y que contemple todas las incumbencias del proyecto. Es un aliado y adems una 8erramienta que sirve para mostrar cmo concretar una buena idea @ver M=ocumentos +sociadosM1. #. (er 0r'dente y realista en las 0retensiones . 5o desmorali$arse si no se obtienen rpido los objetivos fijados. -o importante en todo momento es ser realista en las pretensiones y ejercer la prudencia por el bien del ne&ocio. 5o conviene precipitarse ni ponerse ansioso.

K.

L.

Esta+lecer los tMrminos y condiciones en &orma m'y clara y desde 'n 0rinci0io . Esto se 8ace para evitar posibles inconvenientes futuros que, de estar fijados de antemano, ase&urarn la concentracin necesaria para alcan$ar los objetivos. (er m'y discretos y res0et'osos res0ecto de todo lo 0actado. El cumplimiento es fundamental para el %/ito. +s tambi%n para que las relaciones 8umanas y comerciales entre los actores del ne&ocio fluyan en todo momento.

-a condicin impuesta por el n&el inversor )asi todos los +3 invierten para conse&uir el mayor rendimiento posible' en promedio e/i&e entre 2KP y #KP anual, adems de un porcentaje del ne&ocio no mayor a !RP. ero muy pocos lo 8acen e/clusivamente por ese motivo. "e mueven tambi%n por el placer de formar parte del proyecto o para crear beneficios sociales a trav%s del emprendimiento. 3ncluso el aporte de fi&uras reconocidas @como Hill .ates, por ejemplo1, sirve para que ms inversores se interesen en el proyecto y lo financien. #9 di&erencias entre 'n Vent'ra Ca0ital BCa0ital de Ries%oD y 'n K'siness Qn%el BIn2ersor Qn%elD -os 6) e inversores n&eles tienen muc8as cosas en comn' ambos invierten capital de ries&o, ambos lo 8acen a cambio de participacin accionaria, tienen e/pectativas de altos retornos, ambos prestan asistencia ms all del dinero. ero as como tienen similitudes tienen muc8as diferencias. Es importante saber cules son las diferencias a la 8ora de buscar capital. Es muy importante entender las diferencias que 8ay entre 6)s y Zn&eles a la 8ora de buscar capital. :)ules son las diferencias entre un 6enture )apital y un 3nversor Zn&el; #. 8'ente de 8ondos$ ?ay una diferencia conceptual importante que, aunque no pare$ca, influye en las decisiones a la 8ora de invertir. Esa diferencia es referida como F 2 @Ft8er eople 2oney1, es decir, un 6enture )apital maneja (dinero de otras personas* mientras que un n&el invierte su patrimonio personal. Esto que a primera vista podra no parecer tan importante ya que ambos quieren &anar con las inversiones, 8ace que la forma de tomar las decisiones de inversin sea diferente en uno u otro caso. =e 8ec8o esta diferencia es la causa de varias de las si&uientes. /. Montos de in2ersin$ por monto de inversin despu%s de las !E @Eamily, Eriends and Eools1, vienen los n&eles. -os n&eles individuales lle&arn 8asta un monto determinado @dependiendo del n&el1 y a&rupados podrn lle&ar a B[" KRR.RRR o mas @dependiendo del caso1. ara un 6) este es su piso, de 8ec8o el piso normalmente es ms alto. RPor 3'e 'n VC no in2ierte en 0royectos m,s cNicosS "upon&amos un fondo peque9o de B["!2. "i 8iciera inversiones de B["1RR.RRR debera 8acer !R inversionesX 3ma&nense el costo, tiempo y esfuer$o requerido para el anlisis, el due dili&ence, las ne&ociaciones, los abo&ados, el se&uimiento del proyecto, etc. 2ultiplicado por !RX "implemente no es eficiente. 3ncluso si un proyecto es e/itoso las &anancias &eneradas sobre el total del fondo tampoco sern del todo representativas. 4. Mad'rez de la em0resa$ -os n&eles invierten en capital semilla, "tart,ups, etapas nacientes de un emprendimiento. Bn 6) invertir &eneralmente en una empresa joven pero que demuestre un tracI record, que 8aya pasado esa primera etapa demostrando que es viable y con posibilidades de ser e/itosa. 9. Ries%o$ si bien ambas inversiones son de muc8o ries&o la de los n&eles, tpicamente tienen mayor ries&o por la etapa en que se invierte, emprendimientos muy nacientes y con muc8a incertidumbre. Esto debera implicar que los retornos esperados en el caso de los n&eles sean mayores que los de un 6). +unque no siempre es as. 7en&an en cuenta que un 6) puede estar esperando @simplificando bastante1 una tasa @73<1 de un mnimo de entre !R y !KP anual. or otro lado los n&eles tambi%n pueden ele&ir inversiones menos ries&osas, en sectores de la economa menos voltiles. :. Estrate%ia de salida$ Este tipo de inversiones de ries&o son, por definicin, poco lquidas, esto quiere decir que no se puede salir @sacar la plata1 en el momento que quiero como podra ser por ejemplo una inversin en la Holsa. ara un inversor n&el si bien es importante tener una estrate&ia de salida definida, puede decidir in&resar de todas formas. En definitiva est invirtiendo su propio dinero y probablemente se termine (enamorando* del emprendimiento. El 6) est condicionado, la estrate&ia de salida debe estar muy clara para poder en el futuro 8acer el (cas8 out* y reportar las &anancias a sus accionistas. ;. 6iem0o 0ara tomar la decisin$ Bn inversor n&el toma las decisiones de manera ms rpida. Es su propio dinero puede invertir incluso por intuicin sin tener que darle e/plicaciones a nadie\.salvo a su mujerXX @o marido1. En cambio el administrador de un fondo de capital de ries&o debe responder a sus inversores, debe se&uir procesos de =ue =ili&ence ms estructurados, consulta a especialistas, etc., que no puede evitar. =ebe defender la decisin de inversin ante el resto de sus socios @los proveedores de capital1 con fundamentos muy firmes y racionales. =ebe tener en cuenta cmo encaja esta inversin dentro de su portfolio de inversiones. Este proceso formal y ms complejo toma un tiempo que un n&el puede evitar. >. (ectores de la econom*a$ -os n&eles se mueven en casi todos los sectores de la economa. -os 6enture )apitalists, a veces no pueden darse ese lujo, 8acen inversiones ms importantes, esperan buenos retornos y obli&atoriamente deben salir de la inversin en al&n momento. Esto 8ace que solo puedan invertir en sectoresCempresas que potencialmente pueda ser valuada en millones. or eso se enfocan en

sectores con &ran potencial de crecimiento, con &randes mercados e/ternos que le permitan escalar, en tecnolo&a, etc. ?. In2ol'cramiento$ Bn inversor n&el puede tener otra ocupacin @incluye ju&ar al &olf ;,1 Este tipo de inversin puede ser una se&unda carrera la parte de su portfolio de inversiones personales mas ries&osa, etc. El tiempo que le pueda dedicar estar relacionado tambi%n con su actividad principal. ara el 6) es su funcin principal, es su trabajo, sin embar&o distribuye su tiempo entre los proyectos de su cartera de inversin. Esto conduce a diferencia en los tiempos que le dedica cada uno y el involucramiento emocional con el emprendedor, el emprendimiento y la inversin. -. ProCimidad %eo%r,&ica$ ara un n&el es importante estar cerca @&eo&rficamente1 de la inversin, le &usta (tocar* el emprendimiento, ser parte. ara un 6) no es tan importante. #.. 'e ili%ence$ El n&el se apoya en su e/periencia, en sus contactos. El 6) debe 8acerlo de una manera mas formal @adems de e/istir mas antecedentes le&ales y contables que auditar en el tipo de empresa que invierte1 lo que lo 8ace mas costoso y demandante. ##. Contratos$ )on los n&eles se suelen firmar acuerdos ms simples que los firmados con los 6)s. Estos ltimos son ms sofisticados y complejos para su firma. #/. Mana%ement$ -os n&eles son ms activos en el (8ands on*. El 6) puede ayudar a completar el equipo de mana&ement y dar apoyo. #4. Caracter*sticas 0ersonales$ Bn n&el debe tener caractersticas emprendedoras @al menos el cora$oncito1. El 6) en &eneral puede tener un perfil ms financiero. #9. Rem'neracin$ El n&el pierde su capital si la inversin va mal. El .eneral partner del fondo cobra su sueldo de todas formas, aunque muc8o menor que si le va bien. isclaimer$ 7oda &enerali$acin es mala, siempre 8ay matices, y obviamente puede 8aber 6)s o n&eles que no se ajusten 1RRP a estas definiciones.

"nidad 4$ El sistema MiPyME de Ar%entina #. e&inicin de MIPYME. Necesidad de s' estandarizacin

-os criterios comnmente aceptados para definir cundo una empresa debe ser considerada como micro, peque9a o mediana estn relacionados por lo &eneral con la cantidad de empleados que ella ocupa, el volumen de sus ventas y la ma&nitud de sus activos productivos o de su patrimonio neto. En los pases de idioma espa9ol, se 8a comen$ado a utili$ar la denominacin mipyme para identificar a este colectivo de empresas debido a la importancia que est cobrando en la inmensa mayora de los pases la cate&ora de (micro empresa*. - Micro: prefi o que significa pequeo. - Pequea: que tiene menor tamao que otras de su misma especie. - Mediana: de calidad intermedia. /. e&inicin MIMP5ME en los 0a*ses de la OC E En los pases de la Fr&ani$acin de )ooperacin y desarrollo econmico las definiciones de peque9as y medianas empresas estn basadas principalmente en el empleo, es decir, en la cantidad de trabajadores que poseen, pero tambi%n se apoyan en otros criterios adicionales, como volumen de facturaciones, valor de capital, etc. La recomendacin -;L/?.LCE 1. -as identifica con el t%rmino tradicional de (pyme*, y entiende por micro, peque9as y medianas empresas las que emplean menos de 2KR personas, y cuyo volumen de ne&ocio anual no e/ceda de #R millones de euros, o cuyo balance &eneral anual no e/ceda de 2Q millones de euros, y que adems cumplan con el criterio de independencia. 2. Establece Aue cuando sea necesario diferenciar las empresas (peque9as de las empresas medianas, se entender que' , eque9a empresa es la que emplee a menos de KR personas, cuyo volumen de ne&ocio anual no e/ceda de Q millones de euros o cuyo balance &eneral anual no e/ceda de K millones de euros y q se cumpla con el citerior de independencia. , 2icro empresa, es la que empleen a menos de 1R empleados. e&inicin MIP5ME en la "E "e sabe que las micro, peque9as y medianas empresas son social y econmicamente importantes, pero se enfrentan a dificultades particulares; para compensarlas, las le&islaciones de cada pas y las de la BE conceden ciertos beneficios y e/enciones. -a comisin europea por intermedio de la =... de Empresas 8a lan$ado una se&unda ronda de consultas a lo lar&o del a9o 2RR2. El objetivo es precisar una definicin actuali$ada de las >2E que &arantice que los cambios sean prcticos, viables t%cnicamente y aceptables por todas las partes interesadas. e&inicin MIP5ME en AmMrica Latina En +merica latina y el caribe no e/iste una definicin nica sobre micro, peque9a y mediana empresa. or el contario los criterios varan en funcin de los pases, los sectores econmicos y las instituciones de apoyo; pero el nmero de empleados y el volumen de ne&ocio son las variables ms comunes para identificar a estas empresas. e&inicin MIP5ME en Ar%entina + partir de lineamientos que fijan la -eyes nacionales 5] 2##LQ y 5] 2K!RR y las <esoluciones #R1C0O, 2R0CO! y K2CO#, que prev%n una combinacin de atributos cuantificables como cantidad de empleados, volmenes de ventas, valor de los activos o cantidad de 8abitaciones para el caso de 8oteles. -a caracteri$acin de una empresa como micro, peque9a o mediana depende de la actividad que reali$a, de los trabajadores que ocupan, del volumen anual de facturacin, de su patrimonio neto, entre otros. El 3nstituto para el =esarrollo 3ndustrial de la Bnin 3ndustrial +r&entina, define a las >2E" industriales como empresas que emplean entre 1R y 2RR trabajadores y facturan 8asta [2R.RRR.RRR millones anuales. Caracter*sticas de la em0resa

#. Edad de las em0resas$ Es el periodo de tiempo que lleva funcionando en el medio. E/isten investi&aciones en +m%rica latina G costa <ica reali$adas con objetivos especficos' ,Empresas jvenes' 8asta 1 a9o. ,Empresas en proceso de maduracin' 2CK a9os. ,Empresas maduras' mayores de K a9os. En +r&entina e/isten empresas jvenes de 1 a K a9os y menos de las que tienen ms de 2K a9os de edad que en los pases de la BE. +pro/imadamente la mitad de las empresas @#0 P1 de la BE llevan funcionando mas de 2K a9os, mientras que en la +r&entina esta cate&ora representa slo el 1O P de las empresas. /. 6amaGo de las em0resas$ ara anali$ar la dimensin de las empresas mipyme ar&entinas se planificaron las si&uientes variables' nmero de personas que emplean y niveles de facturacin anual. )on estas dos variables de calculan valores de productividad empresarial. /.# 6amaGo se%Tn ni2el de em0leo$ "e parte de los mismo parmetros de medida en base EB<F"7+7 que, clasifica a las empresas en los cuatro intervalos si&uientes, adems de la cate&ora (sin empleados*' de 1 a O empleados @micro1, de 1R a #O empleados @peque9as1, de KR a 2#O @medianas1 y ms de 2KR @&randes1. 4. 8orma J'r*dica de la em0resa$ la forma que ms se destaca en las mipyme es la (unipersonal* @LR P1, la que sumada a la ("ociedad de 8ec8o* totali$an un QR P de las empresas y son las microempresas las que las poseen @1 a O empleados1. )abe se9alar que la "<-. y la ".+. representan un 2L P siendo utili$adas mayoritariamente tanto por las peque9as @1R a #O empleados1 como por las medianas empresas @de KR a 2#O empleados1. 9. ireccin de la em0resa$ El OR P de las empresas mipyme de +r&entina son diri&idas por sus propietarios. :. Caracter*stica y Vocacin del em0resario Ar%entino
-a actividad emprendedora no depende nicamente de la actitud, motivacin y capacitacin de sus ciudadanos sino tambi%n del conte/to nacional, re&ional y &lobal. Entre otros factores que afectan al sur&imiento @y potencial %/ito1 de nuevos ne&ocios, se destacan la disponibilidad de recursos financieros, e/istencia de polticas pblicas para apoyar emprendimientos, la educacin y capitacin de los entrepreneurs, la efectividad de los mecanismos de transferencia de tecnolo&a, el acceso a la infraestructura y la fortale$a de las instituciones le&ales y sociales. En la +r&entina e/isten todava considerables deudas respecto a la estabilidad de la economa y del conte/to social, la eficiencia de las polticas de &obierno y los pro&ramas para promover y apoyar la actividad emprendedora, el acceso a mercados de capital y tecnolo&a apropiada, la promocin de la cultura emprendedora en educacin bsica y alta, la remocin de car&as burocrticas para nuevos emprendimientos, y en la ltima instancia la real valoracin de los &obiernos y de la sociedad en su conjunto del rol de la actividad empresaria como motor de desarrollo social y econmico del pas. Huena parte de los emprendedores ar&entino declar que los principales desafos a resolver son la falta de capital y la e/istencia de re&ulaciones impositivas que, en muc8os casos, obstaculi$an el desarrollo de nuevos ne&ocios. "on necesarias entonces polticas de lar&o pla$o, que provean estabilidad poltica y macroeconmica para forjar una actividad emprendedora robusta, capa$ de contribuir al desarrollo econmico y social del pas. )aracterstica del E2 <E"+<3F +r&entino' Es factor relevante como planea el camino del %/ito de la empresa. )omportamiento innato yCo aprendido en su carrera como profesional yCo adoptados G condicionado por un determinado entorno.

+ priori, 5F e/iste un (perfil empresario ideal*, tampoco una conceptuali$acin e/acta de lo que debiera abarcar .

Ca0ital E'mano MIP5ME. )eneral y Es0ec*&ico HecIer 01O0!1 distin&ue entre' )apital ?umano .eneral @)?&1' se anali$a al empresario ar&entino en t%rminos del nivel estudios formales o re&lados y la capacidad para ne&ociar en otros idiomas, destacndose como ms importante el idioma in&l%s. )apital ?umano Especfico @)?e1' or los a9os de e/periencia en su profesin de empresario al frente de la direccin de la empresa y por los cursos de formacin en temas especficos de la &estin, tecnolo&a de fabricacin e informtica de la empresa. El entorno inmediato de la Pyme Ar%entina

El Entorno )eneral< tambi%n denominado macro entorno o ambiente &eneral, se refiere al medio que rodea a la empresa desde una perspectiva &en%rica, socioeconmica y &lobal, y que se puede sinteti$ar en los si&uientes componentes' )ultural, tecnol&ico, educativo, poltico, le&al, recursos naturales, demo&rfico, sociol&ico, econmico. El Entorno Es0ec*&ico, tambi%n identificado como micro entorno o ambiente especfico, es fcil de comprender pero muc8as veces difcil de delimitar para una empresa en concreto. "e relaciona con la parte del medio ms pr/imo a la actividad de la empresa, el que se suele identificar como sector de actividad econmica al que pertenece.

"nidad NU 9$ an,lisis sectorial de la econom*a ar%entina 0ara el desarrollo PyME )aractersticas del perfil emprendedor 7iene necesidades de independencia )uentan con una alta motivacin de lo&ro 2uestran un permanente espritu de ries&o Huscan el control sobre su propio destino "on obsesionados por conse&uir el objetivo 2uestran alto nivel de tolerancia a la ambi&^edad y la incertidumbre 7iene la capacidad de aprender de la e/periencia Huen conocimiento acerca de si mismo "incroni$ado manejo de tiempo yCo ciclos ?abilidad para la comunicacin Es un ju&ador de equipo que ejerce un lidera$&o participativos pero no democrtico 2ide constantemente el desempe9o y la recompensa Bsa sus e/periencias previas <esuelve problemas y les da prioridad 3E5"+ E5 )+"? ?abilidades del empresario y2E Fr&ani$ar su tiempo Eijacin de objetivos resupuestar ensar en forma ori&inal 2anejar problemas y tomar decisiones +ctuar bajo presin y liderar )omunicarC vender el proyecto 2otivar a otros 5e&ociar .enerar redes de informacin e intercambio +ctitudes del empresario y2E 3niciativaCdeseo de crear Hsqueda de lo&ros erseveranciaCFptimismo Ca1a de Nerramientas de )estin Em0resarial -a )aja de ?erramientas de .estin para 23 >2Es pone a disposicin de las cmaras de comercio y centros de servicios de asistencia t%cnica y financiera, asociaciones de empresarios y empresarias, consultores, especialistas, instituciones educativas, formadoras de personal y pblico usuario de 3nternet un conjunto de 8erramientas e instrumentos que puedan contribuir al mejor desempe9o de las 23 y2Es. 7erceri$acin' un poco ms de un tercio de las pymes tercia ri$an su actividad. -as principales actividades tercia ri$adas son' impuestos G ventas G administracin G liquidacin de sueldos G promociones G dise9o G produccin G contabilidad. "istema 3mpositivo' en +r&entina el sistema impositivo es complejo. )ontabilidad' ella es primordial para el procedimiento de la informacin, para la toma de decisin. 3ntuicin' 8oy la mayora de los empleados se &uan ms por el olfato, por la intuicin para la toma de decisin. Estr'ct'ra de la or%anizacin

Estr'ct'ra sim0le$ Este tipo de estructura es la ms sencilla, la cual tiene solo un nivel. 5o 8ay divisin a nivel funcional. Es apropiado para 0e3'eGas em0resas o em0rendimientos Bna o dos lneas de produccin Fpera en un nic8o de mercado perfectamente identificado y peque9o Empleo' bastante &eneralista, no especiali$ado, sin perfeccionamiento o especiali$acin profesional. "e caracteri$a por' Ealta de elaboracin 7iene poco o nin&una tecno estructura oco "taff de apoyo Bna divisin del trabajo floja 2nima divisin entre sus unidades eque9a jerarqua &erencial oco comportamiento formali$ado, 8aciendo mnimo uso de' U-a planificacin U-a preparacin U-os dispositivos de enlace -a coordinacin' Es efectuada en su mayor parte por supervisin directa El poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar centrali$ado en manos del director &eneral. -a cumbre estrat%&ica emer&e como la parte clave de la estructura. El coordinador &eneral tiende a tener una amplia e/tensin de control El a&rupamiento en unidades G si e/iste G la mayora de las veces es sobre una base funcional floja y la coordinacin entre unidades recae sobre el director &eneral -a comunicacin fluye informalmente en su estructura, la mayor parte entre el director .ral. y todos los dems )ondiciones' El ambiente de la estructura simple tiende a ser a la ve$' "imple' puede ser comprendido por un solo individuo y as permite q la decisin sea controlada por ese individuo =inmica' si&nifica una estructura or&nica. + causa de no poder predecirse su estado futuro, la or&ani$acin no puede efectuar la coordinacin por estandari$acin. Ftra condicin de la estructura simple es el "istema 7%cnico' que es a la ve$ no sofisticado y no re&ulador' "ofisticados' requieren estructura staff de apoyo elaborado, a las que se debe dele&ar poder sobre las decisiones t%cnicas. <e&ulador' requieren la elaboracin del ncleo operativo. , rincipal mecanismo de coordinacin' , arte fundamental de la or&ani$acin' , rincipales parmetros de dise9o' ,Eactores de contin&encia' ,"upervisin directa ,Zpice estrat%&ico ,)entrali$acin, estructura or&nica ,Woven, peque9a, sistema t%cnico poco sofisticado, entorno sencillo y dinmico, posibilidad de e/trema 8ostilidad o fuertes ansias de poder del director &eneral, escasa influencia de la moda.

.rafico' =ue9o Empleados Estr'ct'ra 8'ncional$ , Es apropiada para em0resas Mediana , )on productos relacionados, mas de un producto con poca diferenciacin y que participan en una sola industria , -os empleados tienden a especiali$arse en el ne&ocio, concretamente en la funcin dentro de la industria en la que se encuentra la empresa. .rafico' 7op 2ana&ement

roduccin

6entas

Einan$as

<<??

Estr'ct'ra i2isional$ , Es apropiada para %randes em0resas - E/isten muc8os productos que pueden o no estar relacionados y que participan en distintas industrias @se&mentos1 , +l 8aber mayor cantidad de productos y diferentes industrias, el &rado de especiali$acin ira aumentando. A0oyo a PyMEs Asistencia 6Mcnica y Ca0acitacin Pro%rama de Atencin PyME El Programa de !tencin Py"E, que desarrolla una modalidad de asistencia al empresario y2E en tres reas' asistencia le&al, asistencia financiera y asistencia en comercio internacional, se enmarca en el accionar de la "ubsecretara de la eque9a y 2ediana Empresa y =esarrollo <e&ional.

"nidad nU :$ Modelo 0ara 'na Pyme en Crisis 2uc8as veces el ori&en de tantos problemas en una empresa es su forma de funcionamiento. El modelo modular puede ser una verdadera alternativa para resolver varios problemas de la peque9a y mediana empresa a partir de solucionar uno solo' su modelo actual de funcionamiento. ara advertir la importancia y los beneficios del modelo como un camino valido a permitir una salida a la actual crisis que atraviesa la >2E, se muestra al&unos aspectos comparativos entre modelo tradicional y modelo modular.
2odelo 7radicional )onjunto de empleados a&rupados )ada rea se siente separada "e espera la orden para actuar +suntos q afectan a varios se resuelven en la cima Empleados que no se sienten responsables de un proceso o rtado. reocupacin por la tarde. )ultura de desentendimiento entre tarea y tarea Esquema autoritario r&ido y formal El todo es la suma de las partes. + medida q crecen las empresas, sus estructuras se van tornando estticas e infle/ibles. -as partes son todas de propiedad de la empresa Estructura las conductas de las personas. 2odelo 2odular Bnidades de auto&estin 3nte&racin de tareas Ele/ibilidad operativa otenciacin de la iniciativa articipacin del personal en la mejora de la empresa 2ejoras &enerales desde abajo 8acia arriba reocupacin centrada en el resultado del proceso y el cliente )ultura de calidad total El todo es el modulo "e crea un modelo de funcionamiento fle/ible y adaptable a los cambios de dimensiones o volmenes de actividad de la empresa 3ncluye la alternativa de ser o no ser el due9o de partes de la empresa. 2otiva y potencia a las personas

-os empresarios que conducen 8oy las yme ya no pueden 8acer odos sordos a los nuevos criterios de or&ani$acin del trabajo y a la &eneracin de nuevas formas de funcionamiento, pues la consecuencia llevara a que su forma tradicional se convierta en un problema de supervivencia de la empresa, y no es un cambio de mejora y disminucin de costos estructurales fijos de funcionamiento. N'e2as modalidades em0resarias$

RECE(IJN

)ambios tecnol&icos

)oncentracin comercial

)onsumo decreciente y concentracin

Cam+io en el escenario PIME

referencia por ss. , recio y variedad

-iquide$ y costo dinero

)ambio conceptual

)ambio en formas comerciales

)on respeto a los cambios producidos en el mbito especfico de la comerciali$acin, se puede afirmar que las >2E" del pas se ven sometidas a tres tipos de cambios' 1. )ambio en las modalidades mayoristas y minoristas' se advierte modalidades de mayor concentracin de ventas, disminucin y 8asta desaparicin de especies empresarias mayoristas y minoristas. 2. )ambios de tipo &eo&rfico' las actividades de ne&ocio de calle desaparecen para pasar a ser vistas con otras modalidades en los "8oppin&, 8iper y supermercados !. )ambios de tipo conceptual' sur&en nuevas ideas y conceptos de ne&ocios que despla$an a los minoristas tradicionales. La coo0eracin en la Pyme El pensamiento de la cooperacin como valor para el desarrollo de las >2E" en el pas no esta internali$ado. -a necesidad de la cooperacin responde a las metas, como la de desarrollar la fle/ibilidad que poseen por las caractersticas de su dimensin permitir economas de escala y de alcance que si&nifiquen una reduccin de costos, entrada de nuevos mercados, 8acer frente a la competencia internacional, compartir ries&os de inversiones, permitir un mejor clima para la innovacin t%cnica, puesto que se pueden compartir los costos y establecer procesos de complementariedad y siner&ias entre las ymes. -a cooperacin supone el acuerdo entre dos o ms empresas jurdicamente independientes que se comprometen a actuar conjuntamente en ciertas actividades y con recursos concretos, durante un tiempo determinado para la consecucin de parte de sus objetivos' "e distin&uen tres tipos de cooperacin' 1. La coo0eracin Norizontal ' Entre empresas que se encuentran en el mismo sector o se dedican a la misma actividad. 2. La Coo0eracin 2ertical$ entre empresas situadas en distintos niveles de una proceso productivos !. La Coo0eracin sim+itica$ entre empresas que no estn relacionadas en sus procesos productivos. 7iene 8abilidades, recursos y competencias complementarios de los que pueden obtener rendimientos mutuos. -os acuerdos de cooperacin entre ymes o entre ellas y las &randes empresas pueden presentar formas distintas. -as ms 8abituales son' -os ac'erdos de coo0eracin o alianzas que se trata de relaciones entre empresas de una misma especialidad productiva. -os contratos de lar%a d'racin, que son formas simples de cooperacin basadas en un contrato y referida a una actividad concreta. -os consorcios son or&ani$aciones formadas por varias empresas para cooperar en proyectos de investi&acin y desarrollo y de produccin. -a Joint 2ent're, son varias empresas que montan una nueva empresa independiente y con personalidad jurdica para fabricar un producto o una &ama reducida o para distribuir. -a s0inn-o&&, es una peque9a empresa creada a partir de una &ran empresa por trabajadores cualificados de %sta, con la que despu%s mantienen acuerdos de cooperacin. -a star-'0, son empresas incubadas por otras mayores o por instituciones pblicas o de investi&acin para la reali$acin de actividades con alto valor a&re&ado. Ac'erdos de comercializacin, son convenios de compromiso por los que una empresa utili$a la red de distribucin de la otra.

Las redes de em0resa, se trata de un sistema inte&rado de empresas. La &ran3'icia, consiste en la trasmisin total de un sistema (InoJ 8oJ* entrenamiento y apoyo del sistema operativo, que permite potenciar la yme.

La s'+contratacin y el o'tso'rcin%' 8ace referencia al recurso de fuentes e/ternas para lo&rar el fin deseado. se presenta como una oportunidad para incorporar a la empresa una serie de capacidades de las que no se dispone. 2ediante el outsorcin& los empresarios tratan de confi&urar un mapa de competencia que les permita mantener y mejorar su posicin competitiva. -a empresa que acomete un proceso de outsourcin&, deja de &estionar internamente la operativa de una serie de funciones o procesos, que no estn relacionadas con sus competencias para adquirirlas a un proveedor e/terno, quien ya tiene desarrollada su ventaja competitiva en dic8a funciones. -a empresa cliente mantiene el control y la &estin estrat%&ica del servicio que contrata afuera y es responsable junto con el proveedor. El outsourcin& no 8a estado desde siempre en la mente de los empresarios yme y es 8oy la principal barrera para la comprensin y utili$acin de esta modalidad empresaria. Este consi&ue el desarrollo de la ventaja competitiva porque' 1. roporciona a la or&ani$acin mayor fle/ibilidad en respuestas, costos, etc. 2. permite aprovec8ar las capacidades de proveedores especialistas y obtener de ellos un servicio de alta calidad. !. -ibera tiempo en el empresario para la tarea de direccin. VEN6AJA( PRINCIPALE( EL O"6(O"RCIN) o 2enores costos. o 2ayor calidad en el servicio. o 2ayor tiempo para que la empresa se dedique a su &iro principal dejando actividades secundarias a otra empresa. o 2aneja de una manera muc8o mas eficiente las labores que pueden causar problemas ala empresa -as ventajas del Futsourcin& se clasifican en dos cate&oras' A. Venta1as t,cticas$ <educcin de los costos estructurales Ele/ibili$acin del costo del servicio contratado 2ejora continua en t%rminos de calidad y de costos +cceso a los recursos necesarios en forma rpida y sin inversin <educcin de ries&os 3ncremento del rendimiento de los factores. K. Venta1as estratM%icas 3ncremento del tiempo que el empresario entre&a a la direccin. +cceso a capacidades o saberes deter&eros. osibilidad de beneficiarse de la rein&eniera de procesos sin necesidad de acometer dic8a in&eniera internamente. Fportunidad para el personal involucrado de trabajar con una empresa de 1ra lnea. -e permite a la empresa enfocarse al m/imo en sus actividades empresariales.

"e incrementan los beneficios de rein&eniera. ermite destinar los recursos para otro tipo de propsitos -os ries&os se comparten. El proveedor del servicio ofrece una calidad mayor en su trabajo, por ser este especiali$ado.

E(VEN6AJA( PRINCIPALE( EL O"6(O"RCIN) 1. El costo puede que sea superior al esperado. 2. En caso de que el proveedor no resulte satisfactorio, el cambio de proveedor &enera &asto financiero y te tiempo. 3. erdida de control directo sobre esa rea. #. )omo se tiene una empresa ajena, las actuali$aciones e innovaciones de esa rea las obtiene la empresa mientras la compa9a que contrata no las adquiere. K. El proveedor e/terno podra utili$ar la informacin que obten&a en beneficio personal, incluso se puede convertir en competencia. RPOR H"E "6ILI!AR EL O"6(O"RCIN)S Bna de las ra$ones principales, mas no la nica importante era la de reducir los costos de operacin de la empresa; pero encontramos tambi%n que cuando se contrata a una empresa e/terna esta es especiali$ada en el servicio que ofrece por lo tanto nos &enera una mayor calidad en el servicio que presta, adems en lu&ar de tener todos los datos de nomina, se&uro social, sindicatos, etc. se le asi&na un solo pa&o a la empresa proveedora del servicio por lo que la empresa se encar&a de todo lo referente a pa&os de

empleados y lo que esto conlleva, dando mas mar&en a la empresa solicitadora del servicio , al enfoque de su tiempo , esfuer$o y a su &iro principal. 2uc8as actividades de la empresa se pueden arrendar por outsourcin&, para esto es imperativo que se 8a&a una comparacin de costos que a la empresa le &enera tener dic8a actividad o departamento y me refiero a costos financieros y de tiempo que si alquilando los mismos servicios por una empresa ajena a la nuestra podran disminuir, por que se podra dar el caso que los costos financieros fueran muy semejantes pero en tiempo y problemas que a la empresa le &enera podran ser muy elevados entonces seria recomendable recurrir a este medio para no perder el enfoque en actividades no primarias de la empresa, y as enfocarse en el rubro principal, esto suena un poco absurdo como contratando a al&uien ajeno, el costo podra disminuir, pero lo que causa esta disminucin en el precio es que la empresa que se contrata su &iro principal es el servicio que presta y a mayor escala de servicios se pueden dar menores costos. 7enemos como al&o bsico y fundamental al contratar el servicio de outsourcin&, que nunca se debe considerar contratar actividades primarias y principales de la empresa ya que como son fundamentales se podra prestar para que la empresa contratada tuviera acceso a informacin vital de la empresa, que la podra utili$ar en contra, l&icamente no se va a contratar a cualquier empresa que nos ofre$ca sus servicios, se tiene que revisar minuciosamente sus referencias y capacidad e 8istoria en el ramo que se dedica para as minimi$ar los ries&os posibles Razones 0ara la im0lementacin del Modelo Mod'lar El modelo es una alternativa vlida para intentar salir de la situacin de crisis, llevando a las empresas a tener 8oy volmenes de venta a actividad no compatible con costos fijos estructurales. El modelo da soluciones al problema de los empleados, mediante el camino de su reinsercin en los mdulos, a trav%s de las formas fle/ibles de reali$acin del trabajo. -as nueve ra$ones justifican intentar la alternativa de la implementacin del modelo' #. Red'ccin del costo estr'ct'ral$ la forma tradicional tiene costos estructurales altos, se in&resa en un periodo de inactividad sus costos de funcionamiento no disminuyen en las mismas proporciones, los costos son fijos. "e &eneran por el transcurso del tiempo y no por el volumen de la actividad. En el caso del modelo modular solo la parte que comprende la estructura madre tiene un comportamiento en este sentido. -a nueva situacin de costos estructurales permite, fle/ibilidad y adaptabilidad de la empresa a las variaciones en las dimensiones de actividad o volmenes de venta, pues los costos de funcionamiento se correspondern con los mismos y no con el paso del tiempo. /. 6rans&ormacin de costos estr'ct'rales &i1os en 2aria+les. 4. Reinsercin del 0ersonal$ el modelo modular no impulsa a dejar sin trabajo al plantel sino a buscar caminos alternativos de reinsercin en ella que mejoren tanto la situacin de ellos como el impacto de su trabajo en la empresa. 9. Potenciacin del 0ersonal ' la forma or&ani$ativa que plantea el modelo modular tiende a que los miembros de la or&ani$acin realicen su trabajo, pero tambi%n piensen en el proceso y el resultado al que pertenece su parte del esfuer$o empresario. ermite salir de la cultura del desentendimiento entre tarea y tarea para pasar a la participacin y cooperacin. -a participacin y cooperacin debe ser considerada tambi%n como variable estrat%&icas en la &estin de los recursos 8umanos. +nte un cambio de dise9o or&ani$ativo se impone la necesidad de un cambio en las formas valorativas de promocin y de formas de retribucin al trabajo. :. Red'ccin del ries%o em0resario' en el pensamiento modular, se define una estructura madre reducida estando inte&rada lue&o la empresa por otra parte fle/ibles que cuando tienen problemas comprometen directamente el funcionamiento de esa parte y sus consecuencias se reduce a la rpida reaccin de la estructura madre para producir una situacin o renovacin del mdulo afectado. El modelo modular concentra sus ries&os en la dimensin de su estructura madre. ;. "tilizacin de ca0itales de 4ros$ al&unas partes pueden ser o no de la empresa, 8aciendo nuevas alternativas de ne&ocios. >. "tilizacin de sa+eres de terceros$ para &enerar un modulo de funcionamiento fle/ible y temporal, que le &enera a la empresa una alternativa de moderni$acin, aprendi$aje, 8abilidades, conocimientos. ?. )eneracin de estr'ct'ra &leCi+les y de ada0tacin 0ermanente ' la fle/ibilidad que conlleva el modelo modular permite a las ymes reali$ar peridicas transformaciones pero por partes, a trav%s de la movilidad sur&en de los mdulos reduciendo a los ries&os que falta una rein&eniera o cambio radical &lobal. -. Potenciacin de la coo0eracin entre em0resas$ constituye un pilar fundamental para el crecimiento de la empresa en los pases desarrollados.

"NI A

NU ;$ ANALI(I( ECONOMICO 8INANCIERO

E LA( P5ME(

(it'acin &inanciera de las 0ymes -as pymes son impulsadoras del desarrollo econmico y social de nuestro pas. ero e/iste un desequilibrio entre la contribucin de las pymes a la economa nacional y la ine/istencia de mediadas de poltica econmicas adecuadas que permitan la supervivencia y el crecimiento de las pymes en un marco competitivo. (istema &inanciero ar%entino (istema &inanciero ar%entino Mercado de inero Mercado de Ca0itales @-ar&o pla$o e 3nt. Hajos1 Comisin Nacional de Valores , 2ercado de 6alor , Holsa de )omercio 2do. +bierto electrnico

@)ort pla$o e 3nt. +ltos1 KCRA "uperintendencia de entidades Einancieras y de se&uros

Mercado &inanciero' es el mbito donde se ne&ocian los instrumentos financieros. Es el lu&ar donde se relacionan las unidades de &asto superavitarias y deficitarias, directamente @2do. primario1, o a trav%s de intermediarios financieros @2do. secundario1. -o podemos dividir en' ,2ercado de =inero; los instrumentos que se ne&ocian en el son de corto pla$o, que corresponden a un a9o o menos, denominados en moneda domestica. ,2ercado de divisas' es el mbito en el que se ne&ocia, una divisa de un pas por la de otro. 7ipos de transacciones' 1. +l contado o spot' implica un acuerdo referente al tipo de cambio de 8oy, para ne&ociarse en dos das 8biles. 2. + Euturo o forJard' implican un acuerdo, sobre el tipo de cambio de 8oy para ne&ociacin en el futuro !. "Jap' es la venta @compra1 de una divisa, con acuerdo simultneo de recompensa @reventa1, en al&n momento futuro. -a diferencie entre el precio de venta y el precio de recompra, se llama tasa de sJap.

,2ercado de )apitales' los instrumentos de ne&ociacin en este mercado G bonos, acciones,, son ori&inalmente emitidos a pla$os superiores a un a9o. En nuestro pas, esta operatoria se reali$a a trav%s de dos &randes operadores' los +&entes de bolsa en el "istema Hurstil, y los +&entes E/traburstiles, en el 2ercado +bierto Electrnico. En estos mercados se ne&ocian principalmente' 1. 7tulos blicos' bonos del .ob. 5acional, rovincial o 2unicipal 2. 7tulos privados' Fbli&aciones 5e&ociables, 6alores de )orto la$o, 7tulos de =euda yCo )ertificados de articipacin de Eideicomisos Einancieros. !. +cciones' ttulos representativos del capital de una empresa #. Fperaciones de compraCventa en firme, a futuro' sobre ttulos y acciones K. Fperaciones a futuro por opciones' contratos de calls y puts. =entro de 2ercado de )apitales' ,5os referimos al mercado primario, cuando los &obiernos y las empresas venden ttulos de modo inicial. ,5os referimos a 2ercado "ecundario, cuando se efecta la ne&ociacin de ttulos de deuda y capital, que se realice despu%s de su venta ori&inal. 2ercado de )apitales y ymes' )onsiderado como uno de los mecanismos de financiamiento no tradicional. 2ayormente empleados por &randes empresas @en funcin de la emisin de ttulos de deuda; apertura de capital a bolsa de comercio y utili$acin de fideicomiso financiero.1 6a alternativa de financiamiento a la bancaria @&eneralmente cara e inaccesible para las peque9as empresas carentes de &aranta para acceder al pr%stamo tradicional.1 orque las pymes no acuden al mercado de )apital' =esconocimiento de las diversas alternativas que dispone tal mercado para financiarlas +sociaciones del mercado de capital con las &randes empresas (es e/clusivo para las &randes empresas* )omparacin con un prestamos bancario 7ramites burocrticos "olamente disponible para &randes montos 3mplica un volumen de informacin que las pymes no estn acostumbradas a dar. 3ncrementa el nN de socios yCo diversificar el tipo de acreedores de la empresa, sea en emisin de acciones o deuda @es visto como un recorte de su poder de decisin, capa$ de &enerar desconfian$a en los accionistas ori&inales1. Esto tiene que ver con cuan dispuesto esta una empresa pyme 3ncorporar socios yCo tener cantidades y diversidad de acreedores constara con la simplicidad de tener un solo interlocutor, en &eneral un Hanco, al momento de rene&ociar el cr%dito. 6entajas del in&reso al 2ercado de )apitales' =iversificacin de fuentes de financiamiento 2ejoramiento de perfil financiero @porque se alar&an pla$os de financiacin y se acortan las tasas1 osibilidad de disminuir el costo financiero +cceso a inversores de diverso perfil 2ayor transparenciaCpresti&ioCmejora ima&en corporativa. @8oy 8ay mayor informacin, por lo tanto mejor trasparencia para interesar a un potencial socio o +creedor1 Comisin Nacional de Valores BCNVD$ Es una autoridad autrquica con jurisdiccin en toda la <epblica, cuya principal funcin es controlar y fiscali$ar la oferta pblica de acciones y obli&aciones ne&ociables, lo que abarca a los mercados burstiles de todo el pas y al 2ercado +bierto Electrnico. Alternati2as no tradicionales de &inanciamiento O+li%aciones ne%ocia+les BOND "on ttulos de deuda que pueden ser emitidos por sociedades por acciones, cooperativas y asociaciones civiles constituidas en el pas, y las sucursales de sociedades por acciones constituidas en el e/tranjero en los t%rminos del art 110 de la ley de "ociedades )omerciales. El decreto 1R0QCO! plantea un r%&imen especial para ymes a fin de facilitarles el acceso a mejores fuentes de financiamiento. -as caractersticas principales son' ermite acceder al financiamiento con tasas de inter%s inferiores a las que es posible acceder con otras fuentes de financiamiento. "us emisiones no estn sujetas al requisito de calificaciones de ries&o .o$an de ventajas impositivas como' U3mpuesto al 6alor +&re&ado' estn e/entas de 36+ las operaciones financieras y prestaciones relativas a la emisin, suscripcin, colocacin, transferencia, amorti$acin, pa&o de intereses y cancelacin de F5 y sus &arantas. U3mpuesto a las .anancias' la emisora podr deducir en cada ejercicio la totalidad de los intereses, actuali$aciones, &astos y descuentos de emisin y colocacin de F5, siempre que sean colocados por oferta pblica. 7b se encuentran e/entos del impuesto a las &anancias, los resultados provenientes de la compra, venta, cambio, permuta, conversin y disposicin de obli&aciones, como as tb los intereses, actuali$aciones y ajustes de capital, en beneficio del inversor. asos bsicos para financiarse con F5' "olicitar a la )56 la autori$acin para reali$ar oferta publica. -a Fferta blica de 7itulos 6alores es la invitacin que se 8ace a determinados de inversores a participar del proyecto de inversin de la empresa. Bna ve$ lo&rada la autori$acin para reali$ar oferta pblica, la empresa debe solicitar autori$acin para coti$ar a la bolsa de comercio. )uando se 8a obtenido la autori$acin para emitir Fbli&aciones 5e&ociables, e/isten dos opciones para colocarlas; U=irectamente en rueda burstil

U or intermedio de a&entes colocadores @BnderJriters1 8ideicomiso$ (Es el contrato por el cual una persona , denominada &id'ciante, transmite la propiedad fiduciaria de bienes determinados a otra, llamada &id'ciario, quien los afecta a un fin licito estipulado, en beneficio de quien se desi&ne +ene&iciario, y los transmite al cumplimiento de un pla$o o condicin al &ideicomisario.= -e&almente ese patrimonio queda res&uardado para el fin especfico que se 8a determinado y no puede ser alcan$ado por acciones le&ales que realicen terceros, lo cual da se&uridad jurdica a quien contrata con dic8o fideicomiso. Bna de las principales caractersticas es que los bienes objeto del mismo forman un patrimonio separado, tanto del patrimonio del fiduciante, del fiduciario e inclusive del beneficiario o fideicomisario. Esta re&la tiene importantes efectos porque prote&e a los bienes fideicomitido sede la eventual accin de los acreedores de fiduciante, fiduciario u otras partes, incluso en caso de quiebra, concurso o incapacidad de ellos. -os bienes fideicomitido solo respondern por las deudas contradas por el fiduciario dentro de sus facilidades y por las car&as propias de tales bienes. "ujetos' Eiduciante' es el propietario de los bienes que se transmiten en fideicomiso. odr ser fiduciante cualquier persona fsica o jurdica, capa$ para contratar y transmitir los bienes fideicomitido. Eiduciario' es quien recibe los bienes en propiedad fiduciaria, con la obli&acin de darle a dic8os bienes, el destino previsto en el contrato. odr ser fiduciario' U )ualquier persona fsica o jurdica, con capacidad le&al para contratar. U -as entidades financieras, y las personas jurdicas, que autorice la )omisin 5acional de 6alores @)561. , Heneficiario' es la persona fsica o jurdica, que recibe los beneficios de la administracin fiduciaria. "e podr desi&nar uno o varios beneficiarios, quienes recibirn en i&ual proporcin los beneficios, salvo disposicin especfica en el contrato. , Eideicomisario' es el destinatario final de los bienes, una ve$ cumplido el pla$o o condicin, estipulado en el contrato fiduciario. En .ral. En al&unos tipos de fideicomiso, el beneficiario y el fideicomisario, son la misma persona. Fbjeto del contrato' "ern toda clase de cosas muebles o inmuebles, bienes o derec8os, e/istentes o futuros. El patrimonio fiduciario estar compuesto por' -os bienes fideicomitido; -os que se incorporen, con los frutos de dic8os bienes; -o obtenido de actos de disposicin de esos bienes, que realice el fiduciario. <equisitos del contrato' El fideicomiso podr constituirse por dos medio jurdicos' por contrato bilateral o por testamento. -as principales clausulas @art #N de la ley1' 3dentificacin de todas las partes 3dentificacin de los bienes objetos del contrato 2odo en q otros bienes, podrn ser incorporados al fideicomiso El pla$o o condicin =estino de los bienes a la finali$acin del fideicomiso =erec8os y obli&aciones del fiduciario, y el modo de sustituirlo si cesare. Fperatoria' El Eiduciante' estipula las condiciones del contrato y transfieren bienes al fideicomiso en propiedad fiduciaria. El fiduciario' reali$a las inscripciones que correspondan, y con las limitaciones del =ominio 3mperfecto, administrar los bienes fideicomitido, de acuerdo a las pautas fijadas en el contrato. El beneficiario' rinde cuentas de su actuacin y entre&a las &anancias que ori&inen, a los beneficiarios, en la forma y pla$os establecidos. El fideicomisario' al cumplimiento del pla$o o condicin, se e/tin&ue el contrato; debiendo el fiduciario entre&ar los bienes del mismo, a los fideicomisarios desi&nados, reali$ando las inscripciones re&istrales que correspondan. 6entajas del fideicomiso' Eortalece acuerdos societarios +sila los activos en un patrimonio independiente Haja el costo de endeudamiento por disminucin del ries&o )rea nuevas fuentes de cr%dito ymes que no son sujetos de cr%dito, pude transferir bienes a una sociedad fiduciaria, para que esta optimice su administracin, y desde su mejor nivel de ries&o, obten&a financiacin bancaria a trav%s del modo de capitales. osibilita la reali$acin de proyectos; con el aporte de varios fiduciantes +umenta la transparencia del ne&ocio por mayor control fiduciario 8ideicomiso 8inanciero$ Es aquel contrato de fideicomiso en el cual el fiduciario es una entidad financiera o una sociedad especialmente autori$ada por la )56 para actuar como tal. Es una t%cnica de financiacin por la cual se pueden transformar activos inmovili$ados e ilquidos en instrumentos financieros ne&ociables. )onsiste 8abitualmente en el depsito de bienes, el que los entre&a @fiduciante o fideicomitente1 pierde la propiedad de los bienes, el que los recibe @fiduciario1 tampoco puede considerarlos de su plena propiedad ya que debe apartarlos del resto de sus bienes y destinatarios e/clusivamente al fin acordado con el transmisor cumpliendo con lo estipulado en el contrato. El titular de los activos crediticios @el fideicomiso financiero1 los utili$a como respaldo de la emisin de ttulos de deuda o certificados de participacin que podrn ser objeto de oferta pblica o colocacin previa para la obtencin de fondos frescos. El objeto' es emitir o &aranti$ar con bienes fideicomitido, ttulos representativos de deuda o certificados de participacin en el dominio fiduciario de los bienes. -a colocacin de esos ttulos podr 8acerse por oferta pblica o por colocacin privada.

(ociedad de )arant*a Reci0roca B()RD "on sociedades comerciales que tienen por objeto facilitar el acceso al cr%dito de las y2Es a trav%s del otor&amiento de &arantas para el cumplimiento de sus obli&aciones. )onsiste en una estrate&ia asociativa entre &randes empresas y y2Es. ermite a las empresas &aranti$ar cualquier tipo de compromiso u obli&aciones susceptibles de apreciacin dineraria. ('1etos$ e'dor$ @pymes1 todo tipo societario que reuna los requisitos para ser consideradas ymes, con necesidades de financiamiento y problemas de acceso al cr%dito, se incorporan en la operatoria como socios participes, en la ".<. )arante' @".<1 son sociedades annimas inte&radas por' U"ocios protectores' todas aquellas personas fsicas o jurdicas, pblicas o privadas, nacionales o e/tranjeras, que realicen aportes al )apital social y al Eondo de <ies&o G q es el activo que respalda las &arantas otor&adas por la ".< U"ocios articipes' y2Es Acreedor$ entidades financieras, sociedades comerciales, o inversores de Fbli&aciones ne&ociables; 6alores de )orto la$o o Eideicomisos, que posibiliten financiamiento a y2Es, con &aranta de la ".< O+1eto )arant*as$ UHrindar &aranta de mejor calidad que las que posee las pymes, para posibilitar el acceso al cr%dito en condiciones mas favorables. UHrindar &aranta de cualquiera de los tipos permitidos por el derec8o, a e/cepciones de fian$as jurdicas. UHrindar asesoramiento t%cnico, econmico y financiero a las pyme, para mejorar su competitividad. -as condiciones que debe reunir una y2E para acceder a una ".< son' "er pyme en t%rminos de los parmetros de venta anual establecidos por la resolucin "E y2Ey=< 5N LQKC2RR2 +dquirir acciones de la ".< @implica una inversin temporal de [1RRR apro/imadamente1 resentarse a una ".< en actividad, que 8ar una pre,evaluacin de sus condiciones econmicas y financieras para ser sujeto de cr%dito. 7ener normali$ada la situacin impositiva y previsional ara tener un aval de una ".< la >2E deber ser socio participe de la misma. -ue&o presentara un proyecto de ne&ocios que requiera &arantas para el cumplimiento de al&una obli&acin. -a ".< evaluara las condiciones de ries&o crediticio de la pyme y determinara los lmites de &aranta a otor&ar y su pa$o. -a pyme debe presentar contra&aranta a la ".<.