DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE SERVICIOS TÉCNICOS: INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Autor: Miguel Ángel Avilés Sastre Título: Diseño e Implantación de Servicios Técnicos: Innovación en la Gestión del Mantenimiento Registro de la Propiedad Intelectual Número: M-006983/2012 Asiento Registral Número: 16/2012/10653 Titular de los derechos: Miguel Ángel Avilés Sastre

A mis hijos, por todo lo que aportan a mi vida.

PRÓLOGO

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pero la oportunidad que ofrece esta nueva visión del mantenimiento. Falta de interés. en base a lo que ya se está haciendo. Esta independencia. pues ha sido dentro de este entorno. . Por contra. usando indicadores totalmente diferentes a los actualmente establecidos (Disponibilidad técnica. por no definir claramente una estrategia y su periodo de validez. resistencia al cambio. permite definir nuevos procedimientos con los que dirigir nuestras actividades. y el conocimiento de ese esfuerzo no lo medidos solo en costes. Deben. siguen establecidas en el mundo actual bajo los criterios del mantenedor (subcontratación. continuamente se cambia la actividad dependiendo de qué indicador esté más de moda. orientados a definir estrategias de negocio nuevas para toda Organización que lo implante. ajustarse a las necesidades que en cada momento los distintos actores implicados en el Servicio Técnico demanden. donde han conocido su creación y desarrollo. Tristemente no es así. Sin tener conocimiento de los Servicios Técnicos. sino en un conjunto de métricas que se obtienen del conjunto de actividades. madurez. pero en definitiva... aunque sea simplemente basándose en su experiencia. pretenden dar un paso más respecto de la visión del mantenimiento. es la falta de interés que puede suscitar gestionar el mantenimiento. puede resultar muy chocante y difícil de asimilar. pero nunca deben formar parte de ellas. en detrimento de la fiabilidad. es importante ser conscientes que el gran escollo a salvar para implementar cualquier Servicio Técnico. y así están diseñados. los Servicios Técnicos están descritos desde la perspectiva del mantenimiento fundamentalmente. Voy a venderlo. pero gracias al enfoque que proporciona un Servicio Técnico. No obstante. Las actividades de mantenimiento en mayor o menor medida. pues los Servicios Técnicos permiten valorar las actividades usando criterios. permite establecer tácticas comunes a los estamentos involucrados en dicho Servicio Técnico. Y qué mejor manera de comenzar diciendo.. por el tema que se trata.. que son una consecuencia de las actividades. que los Servicios Técnicos son una oportunidad de mejora. Hay que evitar caer en la tentación de elogiarse. En este libro. ¿Cómo hacer que ambos puntos de vista coincidan? Por medio de una herramienta que permita considerar todos los criterios o perspectivas.. y muchas veces. las instalaciones. nuevos contratos marco y modelos de contratación. y dedicar estas líneas a vender el producto creado. merecen ser consideradas bajo la globalidad de todo el proceso establecido. los recursos humanos que explotan dichas instalaciones y finalmente los mantenedores. en unos casos científicos y en otros simplemente perceptivos.No resulta fácil hacer un prólogo para uno mismo. o al revés. En el mundo del mantenimiento es muy común dar prioridad a una alta disponibilidad técnica. a través de la actividad que se genera por medio del equipamiento. mano de obra... ¿Cómo? Pues aportando su experiencia o dándoles a conocer el esfuerzo que suponen determinadas actividades. tiempos de ejecución menores a costa de incrementar las averías... Además. fiabilidad. Los Servicios Técnicos deben diseñarse sabiendo.) y de los que existen numerosas publicaciones en cualquier librería técnica. voy a incumplir lo dicho. involucrando al cliente en la actividad. tiempo de ejecución ..) frente a los criterios del cliente..

criterios. no hay problema. era una tentación. pero seguro que si alguien lo implementa en su organización o de la simple reflexión consecuencia de su lectura. medir todo aquello consecuencia de esta nueva visión. Este libro es una forma de comenzar. Ahí es donde intervienen los Servicios Técnicos. una visión. pero en nada. a la definición y diseño. lo modificará hasta seguramente sólo parecerse en su finalidad. que cuando comenzamos a definir y diseñar los Servicios Técnicos. . según avanzábamos. sabiendo que nos dejábamos aspectos en algunos casos muy innovadores. Pero si no establecíamos claramente los alcances y objetivos. pero puede haber muchas más. la posibilidad de complementarlos e integrar nuevos aspectos. lo mismo que me pasó a mi y a las personas que han colaborado y ayudado a materializarlos. matices. Si la organización se dedica a otros menesteres diferentes del mantenimiento. es decir. no hubiéramos sido capaces de tener un producto con gran capacidad de evolucionar.Supongo que al lector le pasará según avance en la lectura. Como comprobará el lector es un método. Lo importante es la filosofía.

ÍNDICE GENERAL 1 .

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ÍNDICE GENERAL SERVICIOS TÉCNICOS: ¿UN NUEVO CONCEPTO? PRIMERA PARTE: ANTECEDENTES SEGUNDA PARTE: COMENZANDO TERCERA PARTE: MEJORANDO EL COMIENZO CUARTA PARTE: FASE DE CONSTRUCCIÓN QUINTA PARTE: HACIA EL MANTENIMIENTO SEXTA PARTE: ORGANIZANDO LAS INTERVENCIONES SÉPTIMA PARTE: GESTIÓN DE SERVICIOS EPÍLOGO ANEXO INDICADORES GLOSARIO DE TÉRMINOS BIBLIOGRAFÍA 5 11 31 127 173 223 283 311 337 341 351 357 3 .

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SERVICIOS TÉCNICOS. ¿UN NUEVO CONCEPTO? 5 .

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sino además. incluso a otros sectores involucrados como una actividad más. implementarlo. pero sin concretar cómo definir un servicio. aunque el producto final no siga ni se parezca en nada. Pero no significa que no pueda extrapolarse a otros ámbitos del mantenimiento. la necesidad de concienciar en el cambio. construirlo. que medir las actividades por el servicio prestado. El horizonte ya estaba establecido. una referencia que ayude en la medida que corresponda. la vinculación casi permanente en las referencias y ejemplos. La consecuencia inmediata de la implantación de un Servicio Técnico es. y lo más importante. cuando se trasmitía este proyecto todo el mundo tenía algo que decir. estaban prácticamente garantizados. Por ello. es decir. hasta donde éramos capaces de investigar. pero quedaba la parte más difícil. de hacer un producto propio y del que no existe nada similar. fue un aliciente a considerar muy importante. incorporar la satisfacción del cliente. a todo lo que este libro va a mostrar. que cumpla las expectativas. tiene que estar centralizado en un único departamento. Después de un tiempo dedicado a documentarnos. Libros hablando del concepto de SERVICIO. Es más. no existía. mis colaboradores y yo llegamos a la conclusión más decepcionante posible. Los Servicio Técnicos surgen en el seno del mantenimiento de instalaciones del mundo ferroviario y por tal motivo. el camino a trazar sin ni tan siquiera conocer el terreno por dónde moverse. Ni tan siquiera el conjunto del mantenimiento desde el punto de vista de actividad. a diseñar cualquier Servicio Técnico. sino que también pretende ser una guía practica. diseñarlo. más si cabe. Ejemplo de ello puede ser la logística o la explotación. las encuestas de satisfacción de cliente no 7 . va a ser vital para el desarrollo del libro. medir las actividades. con lo que el enriquecimiento y la continuidad. lo que aportaba al proyecto un matiz muy interesante. que los valores actuales de disponibilidad de instalaciones y flotas están en el orden del 97%-98%.INTRODUCCION Cuando a finales del año 2004. si con el actual es “satisfactorio”? A lo largo del libro introduciremos argumentos que demostrarán. como así se demostró posteriormente. sin embargo. creatividad. alguno (de pasada). No es ajeno al sector del mantenimiento en estos momentos con datos del año 2005. referente similar. Desde mi modesto punto de vista. se me encomienda la tarea de desarrollar los Servicios Técnicos. permitirán no solo mejorar los criterios de los mantenedores. trata de los Servicios Técnicos desde el punto de vista conceptual. medirlo. este libro no es solo teórico. la motivación consecuencia de la creación. si los resultados son positivos y la satisfacción alta. fuimos conscientes de que había que partir de cero. la pregunta inmediata fue: “¿Qué era un Servicio Técnico? ” Después de un breve intercambio de ideas algo estaba claro. Pero pasada la decepción inicial. ¿Para qué medir las actividades desde un nuevo punto de vista.

hemos dejado indicado durante el diseño los 8 . ¿Nos cuesta cambiar? Sin duda. Para un departamento de mantenimiento. Y a todo esto. ¿cómo sino evaluar a nuestros contratistas?. Pero a nadie se le escapa que el factor económico es uno de los aspectos de gestión más delicados. es una de las premisas fundamentales que justifica su creación. y el miedo es una de las claves del “por qué” de la negativa al cambio. ¿de qué sirve tener todos los autobuses disponibles sino hay conductores suficientes? El esfuerzo del departamento de mantenimiento no habrá repercutido en el beneficio buscado. Miden lo que miden. es por medio de la comunicación. ¿dónde englobamos los costes?. mantenimiento intrínsecamente. y dada la envergadura que por si sola tiene el Servicio Técnico. la repercusión y medición de los costes se ha pospuesto para una posterior fase evolutiva. no sin cierta resignación. Pero también es cierto que la mejor manera de minimizar la resistencia al cambio. donde toda persona involucrada en la actividad conozca su participación. Cuando las personas nos encontramos ante situaciones en las que el volumen de los cambios es muy alto. convertirá los contras en pros y algo muy positivo. Hace tiempo en un artículo en prensa sobre gestión de RRHH se ponía de manifiesto. pero tenemos que ser conscientes de que no abarcan las necesidades del cliente. somos incapaces de “ofrecer resistencia” y los asumimos. Eso sí. Informar en primer lugar. Las personas somos poco dadas a innovaciones “drásticas” de las cuales. El rechazo producido es quizás el principal escollo a sortear. incluido el cliente. Qu é importante es contar con la opinión de quién más cercano está a la actividad. Fiabilidad y un largo etc. nosotros además de manos tenemos una cabeza”. El diseño de los Servicios Técnicos no fue ajeno a los costes. como decían las empresas japonesas en la década de los años 70: “por el mismo coste. ni tenemos conocimiento. ¿qué está fallando? El ejemplo más sencillo puede estar en una flota de autobuses. que la mejor opción para evitar la oposición al cambio. la que muchas veces genera el propio cliente. Tiempos de Respuesta. por decirlo de alguna manera. ni sabemos. representa un cambio cualitativo ventajoso. de qué es un Servicio Técnico y lo que representa. y que para poder establecer buenas políticas es premisa fundamental. porque la primera pregunta va a ser. Como veremos. generar una bola de nieve imparable. qué cuanto más conocemos menos “miedo” . la casa hay que comenzarla por sus cimientos. Un modelo . en el mejor de los casos 60%70%. Son muy útiles por ejemplo en subcontratación. cuando nos referimos al conjunto de actividades incluye también. tener bien correlacionados los costes de las actividades empresariales. Desde el punto de vista de los trabajadores se ha demostrado. auditar su actividad considerando las referencias definidas con el Servicio Técnico. Y la pregunta es obvia. ¿los indicadores actuales son válidos? Sí. Como se dice habitualmente. y lo más seguro es que sea el eslabón final de las críticas. por ser uno de los departamentos más visibles de los involucrados. Por eso.. era realizar grandes cambios. formarán parte de las cláusulas de garantía y penalización.reflejan estas magnitudes estando muy por debajo.

basándonos en el conocimiento y métodos aplicados actualmente en el mantenimiento como actividad. empezando por mí. 9 . Hasta entonces. seamos capaces de asociar el factor económico.cimientos sobre los que desarrollarlo. consolidados los Servicios Técnicos como herramienta para gestionar actividades. y del conocimiento obtenido. el tema principal de un futuro libro. Espero que en un futuro próximo. tendremos que esperar.

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PRIMERA PARTE ANTECEDENTES 11 .

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.................................... 17 MEDIR ..................................................... 27 13 ............................. 25 EVALUANDO EL MANTENIMIENTO .....ÍNDICE PRIMERA PARTE 1 2 3 4 UNAS PINCELADAS PARA SITUARNOS .................................................... 15 HACIENDO HISTORIA DEL MANTENIMIENTO .........................................................................................................

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. Se agrupan bajo el concepto de coste los de: adquisición. La vida en si misma consiste en un proceso continuo de medición. más eficientes. Esta metodología es consecuencia del estudio de los tipos de fallo y la relación existente con sus modos y/o causas de fallo. En las postrimerías del siglo XX destaca con fuerza. o simplemente evolucionar. Aquella que simplemente nos han trasladado. fundado en la rentabilidad y coste del servicio obtenido. Unas veces usamos referencias propias que nuestra formación y conocimiento intrínseco pueden proporcionarnos. En el mundo del mantenimiento esta máxima es trascendental y se muestra. En el mantenimiento hay de todo un poco. el método conocido como Mantenimiento Basado en la Fiabilidad (RCM-Reliability Centred Maintenance). puesta en servicio.. La historia del mantenimiento y de los métodos productivos es muy reciente. ¿Pero en dónde aplicaremos estos métodos? O mejor dicho. independientemente de cual sea el fin último. pero claramente diferenciados. marcaron tendencias que solo con la llegada de los años 80 y la aparición del mantenimiento predictivo. aportaron un nuevo planteamiento. con el máximo aprovechamiento de los recursos humanos que intervienen en la producción... Pero antes en los años 70. desmontaje y retirada. si hay referencias que permitan evaluarla. mantenimiento.. Se persigue la motivación de las personas implicadas agrupándolos en equipos de trabajo. basado en el máximo rendimiento de las instalaciones productivas. Telecomunicaciones y CPDs (Centros de Procesos de Datos). surgieron dos corrientes con fuerza en dos países a la vanguardia en los métodos de producción. 15 .En Japón el conocido como Mantenimiento Productivo Total (TPM). mejorar la satisfacción del cliente.  Sistemas e infraestructuras tecnológicas. la medición ha sido aprendida basada en la propia experiencia o en la de los demás.En Estados Unidos el mantenimiento basado en el Coste del Ciclo de Vida (LCC). donde las tristemente dos guerras mundiales.. convirtiéndose en un referente a nivel mundial.1 UNAS PINCELADAS PARA SITUARNOS En cualquier actividad generada sólo es posible cuantificar el éxito o fracaso de la misma. . como la única forma de valoración para cada vez ser más competitivos. ¿cuáles son las áreas en donde el mantenimiento se aplica?:  Industrial (fabricación). condicionado. Podríamos datarlos en la primera mitad del siglo XX. Otras. explotación.

Desenredemos la madeja. tipos.)  Transportes. 16 .. En unas pocas líneas hemos hablado de mantenimiento.  Obra Civil.. Obra Civil.. Edificios e instalaciones.. puertos. mediciones.. Infraestructuras (Carreteras. campos donde aplicarlo.

Las intervenciones se realizaban siempre consecuencia de una avería previa.2 HACIENDO HISTORIA DEL MANTENIMIENTO ¿El capítulo anterior ha sido caótico? ¿Confuso? Tiene su por qué. El mantenimiento como faceta de prevención de averías no existía. concretamente del año 1963: 17 . requieren de personal que arregle los equipos. Al comienzo (Revolución Industrial). El resultado hacia los años 50 fue de la existencia de todo tipo de máquinas. lo que las convertía en altamente fiables. De hecho. la definición de mantenimiento es reciente. en la mayoría de los casos. Hemos abierto un gran campo del que hablar y primordial para entender este libro. porque la maquinaria ha adquirido tal grado de sofisticación que un único mantenedor. y muy importante. “más de lo mismo”. Ya no son los operarios. Los departamentos de producción. y lo peor. es decir. ¿Cuál es la consecuencia de toda esta “diversificación”? La ausencia de una semántica única y válida para todos los campos y disciplinas. el mantenimiento ha ido alcanzando durante el transcurso del siglo XX cada vez mayor relevancia. Entre todas las actividades auxiliares a la producción y explotación. varios son los especialistas que intervienen en sus reparaciones. quien casi siempre arreglaba el “problema”. La muestra más evidente es. Los operarios estaban haciendo la guerra. Mecanización y automatización. que desde que los coches son coches. Pero la llegada de la Segunda Guerra Mundial marcó claramente el antes y el después. Esto solo referente a la maquinaria. ante la necesidad de continuar su ciclo productivo. más complejas. En caso contrario. fáciles de reparar y no exigía ninguna cualificación específica para el personal que las manipulaba. la dependencia industrial se caracteriza por la implicación y eficiencia de la maquinaria. la máquina continuaba funcionando hasta su fallo total y era el operario de la propia máquina. Vamos a situarnos en el tiempo. carecía de base técnica. no tiene porque conocer todo el entresijo mecánico. No había mano de obra industrial y esto llevó a la mecanización de las industrias. que este personal debe ser un especialista. ¿Y el resto de disciplinas? Usando una expresión muy castiza. métodos organizados y estructurados de intervención y justificación económica. Desde entonces. Aparecen lo que podríamos considerar los primeros “talleres mecánicos”. cuando los hay. el mantenimiento. quienes arreglan las máquinas. siempre que existiera la posibilidad de identificarlo como tal. llegando a adquirir identidad propia consecuencia del aumento de la mecanización (incremento del uso de la maquinaria) en todos los ciclos productivos. las máquinas se caracterizaban por ser sencillas y de propósito único. por el aumento de la necesidad de toda clase de productos. En el periodo de tiempo transcurrido hasta la Segunda Guerra Mundial. averías que inutilizaban la maquinaria.

el mantenimiento se le consideraba un gasto. Dos características la definían: Bajo coste y jornadas casi “eternas”. Empieza a hablarse de las “ausencias de servicio” como factor crítico o negativo. tal y como los conocemos en la actualidad) intentan dar respuesta a la incipiente conflictividad (trato y relación) laboral que se empieza a plantear en los países más avanzados industrialmente. La maquinaria carecía de sofisticación. tanto del conjunto. la mayor parte de las veces. minimizar el impacto. condicionado por las averías. Plantea la necesidad de la prevención como método de reducción de las averías. por el hecho de tener identidad propia. veremos más adelante que no se cumple en un alto porcentaje de casos. El mantenimiento en estos años 50. ¿Existen otros factores que marquen diferencias entre el comienzo y la actualidad? Por supuesto. y lo más importante. Como colofón final (que no el último de los factores). debe incluirse dentro de las políticas de costes de la empresa. Paralelamente. Los departamentos de Producción no son ajenos a los cambios que se experimentan en el resto de estamentos. no tenían relevancia. donde el mantenimiento. Esta implicación directa del mantenimiento en los costes. no había ninguna clase de automatismos. es un factor productivo más y por lo tanto. como de los elementos unitariamente. Mantener un sistema productivo significa que se detiene. En la Revolución Industrial y años posteriores. La industria se regía por la existencia generalizada de monopolios. Se confiaba la continuidad. con el “agravante” de confiarle la responsabilidad a la Oficina Técnica si existe. obligó a considerar otros aspectos que hasta el momento. Nada que ver con la actualidad. además de reparar eficazmente. ya sea en el seno de la empresa o como subcontratación. los departamentos dedicados a las relaciones con el personal (sería quizás precipitado denominarlos de Recursos Humanos. Unas veces por el propio mantenimiento y otras. La competitividad era prácticamente nula. era la mano de obra.Asegurar que todo elemento físico continúe desempeñando las funciones deseadas Y en 1972 la EFNMS (European Federation of National Maintenance Society) lideró un proyecto de ámbito europeo. Era pesada y lenta. para la unificación de los términos que forman parte del léxico del mantenimiento. La instrumentación e incorporación de automatismos es relativamente reciente. tanto desde el punto de vista de los presupuestos. la creencia de que la mejor manera de evitar el fallo es anticipándose. e inician una 18 . Otro factor muy importante que no se debe desligar. comprende lo importante que es evitar el fallo en la medida de lo posible. Aparece el Mantenimiento Preventivo y con él. Esta premisa que puede parecer tan coherente. como de los procesos productivos. al sobredimensionamiento. No había métodos industriales de proceso continuo.

No existen:   Indicadores que determinen cuándo es necesaria la intervención preventiva. Esta última cuestión. es decir. Dos industrias van a cambiar este método de proceder. focalizada en el incremento de la seguridad de los vuelos minimizando las paradas. renovación. consecuencia del estudio y aumento de la fiabilidad de los componentes electrónicos.) ha sustituir. La continuidad del servicio está garantizada. por medio del desmontaje completo de la máquina o instalación.. es decir..) o si podría aguantar hasta la siguiente revisión. y para poder llevar a cabo semejante esfuerzo. Como estamento con identidad propia en el conjunto de la empresa se le va a exigir como al resto. haya un condicionante técnico en la elaboración de los planes y además. el cuál.. como pueden ser: aceites. desgaste.. responsables de generar y aplicar los mantenimientos periódicos. se constituyen los primeros Departamentos de Mantenimiento identificados como tales. grasas. no es detectada por los departamentos de mantenimiento. sobrepasan la tolerancia (fatiga. restauración. Es necesario sacarle el mayor rendimiento a la maquinaria... consecuencia del análisis. razonada. grasas. y no ajenas a las pérdidas productivas (sin servicio). en funcionamiento.. porque el tiempo no es el factor principal para actuar y las mediciones se realizan mientras se está prestando servicio. Y es precisamente la industria aeronáutica la que desarrolla e implanta una metodología (Condition Monitoring) basada en la medición de los componentes.. Posteriormente la industria aeronáutica. Instrumentos de medición que puedan confirmar si la pieza (u otros elementos adicionales como aceites.. incluidos otros posibles elementos o componentes adicionales necesarios para el funcionamiento. exista una política de costes asociada.transformación eficientemente. la investigación y la experiencia en los materiales y repuestos. no garantizan un mejor funcionamiento.. ¿Qué gran inconveniente se plantea? Como hemos comentado las intervenciones son acometidas transcurrido un tiempo fijo. 19 . se diseñan y aplican planes de mantenimiento periódico. Por un lado el desarrollo de la industria electrónica. que el trabajo realizado sea consecuencia de la especialización. a intervalos regulares se realizan las intervenciones de: sustitución. La infrautilización de dichos repuestos no genera ahorro de costes y mucho peor.. y aquí es donde reside la innovación del método. Si las medidas obtenidas están dentro de unos parámetros prefijados de seguridad. el elevado coste inicial de cualquier instalación sigue siendo el factor determinante para las empresas. no se actúa sobre ninguno de los elementos. porque producir razonadamente es producir Aún con todos estos cambios. al carecer de capacidad de análisis derivada de los posibles estudios a realizar en los elementos sustituidos. cambiando todas aquellas piezas que tuvieran merma o disminución de sus características iniciales independientemente de su estado.

con aplicación directa sobre el mantenimiento. El mantenimiento. ambiental. incluso. El impacto medio ambiental. El mantenimiento ha pasado de ser una actividad residual con costes inapreciables. reglamentación en materia de seguridad. hacia las personas (productor y cliente). a ser una de las actividades empresariales que genera más gasto y esta tendencia alcista todavía no ha sufrido variación. y más concretamente las consecuencias de dicha actividad (aceites. El sinóptico siguiente muestra la evolución del mantenimiento durante el siglo XX 1930 1940 1950 1960 1970 1980 Primera Etapa Reparar en caso de avería Segunda Etapa ·Incremento de la Disponibilidad de la Instalación ·Incremento de la vida útil de la maquinaria ·Reducción de costes Tercera Etapa ·Mayor Disponibilidad y Fiabilidad ·Mayor Seguridad ·Mejora de la Calidad de los Productos y Servicios ·Respecto al Medio Ambiente ·Durabilidad del equipamiento ·Mejora de la Relación Coste-Eficacia Evolución del Mantenimiento 1990 2000 En los últimos años. de los propios procesos. han tenido que adaptarse a dichas exigencias con un proceso de revisión profundo. grasas. ¿qué aspectos están siendo determinantes para el mantenimiento? En primer lugar destacaríamos los costes. convirtiéndose en objetivo estratégico la contención y/o disminución del mismo. muchas de ellas.Esta metodología cuya característica principal como hemos visto es que no depende del tiempo (puede que bajo algunas circunstancias sea necesario considerarlo). Normalización en estándares mundiales. La conciencia mundial sobre el deterioro del planeta ha llevado a las grandes corporaciones a planteamientos enfocados en la protección del entorno. Relacionado con el anterior el marco legislativo. es la precursora del método RCM (Mantenimiento Basado en la Fiabilidad) . etc. llegando en la mayoría de las empresas a ser el primer o segundo gasto general. gases y así una larga lista). 20 ..

Las máquinas producen solas y el operario.. a la probabilidad de fallo del equipo. Pues bien. desde los años 50 y con especial trascendencia la última década del siglo XX comienzo del siglo XXI. Por último la profesionalización. Tal era la importancia que tenía. era costumbre que el oficio se adquiriera empezando como aprendiz. se convierte en un mero “supervisor” de dicha actividad. oficial 3ª. según pasa el tiempo incrementa su probabilidad de fallo y según nos acercamos al final de su vida útil esta probabilidad es mayor (exponencial). pues se ha pasado del punto de vista tradicional. aquél que es inherente a la naturaleza humana y nos induce a pensar que cualquier elemento. que le capacite para el trabajo a desarrollar. Exigencia en el producto final. cuando lo hay. ha sido muy importante el comportamiento1 de los equipos y como varía con el tiempo. Transcurrido un tiempo. oficial 2ª. obliga a que el “aprendiz” tenga previamente adquirida una formación mínima. Durante toda la primera y segunda etapa de la evolución del mantenimiento. La consecuencia es que cualquier alteración de la maquinaria modifica la calidad final del producto. una calidad asociada al mismo rechazando cualquier merma o disminución. El concepto de “Servicio”. la evolución que ha ido sufriendo es verdaderamente significativa. 21 .. A partir de los años 80 la complejidad de la maquinaria. dejaba de ser aprendiz para convertirse en ayudante. El cliente exige no solo un servicio de facto . que estaba considerado una categoría laboral más en el conjunto de la empresa. a tener cinco nuevas curvas de probabilidad de fallo diferentes. en función de la experiencia conseguida. sino además.. 1 Se denomina comportamiento. Para el mantenimiento.La independencia de la actividad humana.

Gráfica 3) Incremento constante de la probabilidad de fallo. Hemos proporcionado también al lector la definición de mantenimiento.Se caracteriza por poca probabilidad de fallo al principio y finalmente fallos por desgastes.Se caracteriza por una alta mortalidad infantil inicial. Durante este capítulo hemos esbozado un breve resumen de la historia del mantenimiento. no solo de los requerimientos sino además. 22 . a continuación un bajo nivel de probabilidad de fallo y finalmente fallos por desgastes. Gráfica 2) Se caracteriza por una alta mortalidad infantil inicial. para entender la actividad propiamente dicha. Gráfica 5) Rápido incremento de la probabilidad de fallo. de sus condicionantes propios en el desarrollo de su actividad y conocimiento del equipamiento. Gráfica 6) “Curva Tradicional” . Como ha evolucionado en función. describamos cada una de las curvas mostradas: Gráfica 1) “Curva de la Bañera” .Comportamiento del equipamiento 20 0 1 20 0 1 20 0 1 20 0 1 20 0 1 20 0 1 De arriba abajo. Implícitamente.Ausencia de relación entre la edad del equipamiento y la probabilidad de los fallos. seguida de un comportamiento aleatorio de la probabilidad de fallo. seguido de un comportamiento aleatorio. Gráfica 4) “Curva de fallos aleatorios” .

Adentrémonos en un nuevo capítulo. Preventivo  antes de que se estropee. según condición.. convierte en la mayoría de las veces a los departamentos de mantenimiento en “PROVEEDORES DE SERVICIO”.hemos presentado desde el punto de vista técnico. ¿Qué otro aspecto es interesante conocer que facilite la comprensión de los Servicios Técnicos? La forma de medir la actividad. los Servicios Técnicos. Sobre un equipo se desarrollan multitud de actividades pero. el porcentaje de actividad que representan del resto de actividades es mayoritario. 23 . pero no consiste en hacer un desglose pormenorizado de la actividad de mantenimiento. comprender el mantenimiento en general. los indicadores. Simplemente queremos que el lector comprenda lo que significa el mantenimiento como actividad y que al desarrollarla. es decir.). dos de los tipos de mantenimiento que se realizan: Correctivo  algo estropeado se arregla. Es obvio que existen otros tipos de mantenimiento (predictivos.. que en definitiva es de lo que trata este libro. Por tal motivo. No son los únicos. para entender los Servicios Técnicos es paso previo. se reemplaza. surgen en el seno del mantenimiento de las instalaciones ferroviarias y además.

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Toda medida tiene su tiempo de vida. Es casi una consecuencia y forma parte de todo proceso. La medición siempre es una referencia.  Definir la necesidad de introducir cambios o mejoras evaluando sus consecuencias.  Adoptar las medidas correctoras oportunas cuando las variables se salen de los límites establecidos. Cuento a mi favor (afortunadamente). por lo confuso y dispar criterio que en torno a los indicadores (resultado de la medición) existe. analizando las causas podremos establecer las medidas necesarias. Quizás la más importante. formar parte de una organización donde el correcto diseño e implementación de los indicadores es vital para el negocio. dos son los tipos que nos podemos encontrar susceptibles de interpretación: 1. Valor como registro de información . Indicará si la actividad realizada es apropiada o está dentro de las expectativas y requerimientos. como pueden ser: las horas de funcionamiento. Un valor que debe proporcionarnos una información útil como hemos visto. Definiendo nuevas referencias nos ayudarán a justificar las acciones a tomar. sino además. pero básicamente necesitamos medir para:  Interpretar lo que está ocurriendo. Y cuando hemos dicho “susceptible de interpretación” es fundamentalmente.  Establecer nuevas metas que permitan orientar las mejoras establecidas. si el resultado no es el esperado. Una vez que tenemos la información. Las causas qué justifican dicha necesidad pueden ser variadas y de muy distinto calado. En este grupo estarían todas las mediciones para controlar y detonar la actividad. En este grupo podemos encontrar multitud de tipos y es al que nos vamos a referir. Partiendo de este concepto. Los análisis no son siempre concluyentes. Valor como referencia. etc. tanto en el planteamiento.3 MEDIR Comenzamos uno de los aspectos más difíciles de tratar. Voy en la medida de lo posible a intentar ser claro y efectivo. distancia recorrida. no solo mi experiencia profesional (pero con modestia) y una amplia bibliografía existente. En un elevado porcentaje es el único recurso para conocer. La primera cuestión que se nos plantea es por qué medir. 25 . porque puede haber registros que se consideren también referencias. 2. operaciones de venta. como en la exposición.

Ni es consecuencia. Aún en el caso de ser correcto. Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla. fruto de la experiencia y el desarrollo profesional de cada uno. Por este motivo es muy posible que. es que un indicador tiene una aplicación concreta. tomar decisiones alguien lo asuma como consecuencia de malos resultados. alcances. Los seres humanos tendemos a interpretar en lugar de entender (escuchar). Es obvio que el indicador es el factor más inmediato de la necesidad de medir. Quiero subrayar un aspecto muy importante. Quizás lo único en lo que todos podamos coincidir. La definición expresa simplemente tomar decisiones. aplicaciones. ni mide el proceso. peor es. etc. es muy difícil ponerse de acuerdo para establecer una catalogación precisa de los diferentes tipos de indicadores que existen.Ahora bien. Obviamente medir. tiene dos consecuencias directas negativas: a. adoptar y formalizar los aspectos que lo ha proporcionado. modestamente diremos que es tomar decisiones en función de los resultados obtenidos . y un conjunto estable y en cantidad adecuada. Los muchos autores y libros que podemos encontrar reflejan esta diversidad. sin conocer el proceso completo que proporciona el valor. pues el resultado puede ser espectacular y de su análisis. será una de las mejores “armas” pa ra evaluar cualquier actividad. b. 26 . En el caso de referencia. GESTIONAR. Se puede diseñar un indicador erróneo. pues dependiendo del ámbito. no se puede gestionar ” ¿Y qué entendemos por gestionar? Sabiendo de partida que tampoco nos vamos a poner de acuerdo todos los autores. que pueda ser interpretado erróneamente. “Los indicadores son necesarios para mejorar. un mismo indicador puede estar englobado en distintos grupos.

los tipos básicos para una eficaz gestión. como los Servicios Técnicos orientan al mantenimiento usando la priorización de las intervenciones. llamarles “Indicadores de resultado” tenía como finalidad. para el mantenimiento como actividad esencial del proceso y que tiene asociado grandes costes. en definir el tipo de mantenimiento a 27 . indicadores que permitiesen medir el funcionamiento del mantenimiento. Concretamente el Comité Europeo de Normalización (C.E. la importancia que la actividad de mantenimiento adquiría para la industria y la empresa en general. aunque cada vez existe más convergencia de opiniones. La quinta parte del libro está dedicada a. Vimos que para aplicar el mantenimiento más oportuno. Consecuencia del trabajo realizado hace algunos años en el departamento de mantenimiento del que formo parte. es decir. Pero lo que no planteamos en ningún momento era como auditar el mantenimiento. las decisiones a tomar. según organismos internacionales y diversos comités que trabajan para unificar criterios. Además. Técnicos. una referencia o ambos. así como sus definiciones. afectan al resto de actividades y por supuesto. y muy en línea con la propuesta de los grupos de indicadores definidos en la norma.N. los indicadores se convierten en el exponente determinante para gestionarlo. y disminuir en lo posible las faltas de producción (las ausencias de servicio). el estudio de los equipos y su comportamiento. No obstante. establecimos una catalogación inicial que pretendía englobar como premisa previa. contribuyendo en gran medida la estandarización y normalización.4 EVALUANDO EL MANTENIMIENTO Durante la exposición del segundo capítulo quedó manifiesta. Para el progreso del mantenimiento en las diferentes modalidades que hoy en día se conocen fueron determinantes. según era necesario intervenir en la maquinaria por su complejidad. queda mucho por hacer.). lo más lógico era partir de registros previamente establecidos y de su lectura. el mantenimiento de por si merece de estudio aparte. Orientados al equipamiento. Pero. un estándar global que refleja una selección de indicadores para la medida de funcionamiento del mantenimiento. puso en marcha diversos grupos de trabajo a nivel internacional para diseñar y definir en conjunto. al cliente final. Pues bien. En el capítulo anterior hemos considerado que un indicador puede ser un registro. proporcionarles una orientación evidente de que su objetivo estaba enfocado al control a muy alto nivel del mantenimiento. Existe todo un mundo dedicado a la definición de los mejores indicadores y a interpretarlos para una gestión eficiente. Proporciona un campo de estudio único y cualquier variación en las mediciones.. como herramienta para la planificación y organización de las actividades de correctivo. los tipos sobre los que sustentar los indicadores que se definieran. El resultado ha sido la publicación en septiembre de 2008 de la norma prEN 15341. Su área de Influencia está acotada prácticamente. Estos tipos son: 1..

A la misma velocidad. La mayoría de las veces.. Muy importante y con gran repercusión en algunos departamentos de mantenimiento los desplazamientos. Generalmente no se repercuten y en algunas circunstancias. 3. Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF). consecuencia de la estrategia definida en cada momento. los aspectos que nos interesa conocer de la actividad para su gestión. pueden mantenerse en los valores anteriores. Controlándolo. 2. Los otros costes que se deben controlar son los derivados del grupo de técnicos y mandos. Hemos conseguido identificar cuatro tipos que abarcan casi en su totalidad. el deterioro de la imagen y profesionalidad que para el cliente interno parecía existir. 2 Cuentarrevoluciones 28 . y si otros departamentos intervienen. superando muchísimas veces las expectativas. el indicador del tacómetro puede hallarse en la zona roja o no. Económicos. Dependerá de la marcha engranada. positivas. Tres son los grandes datos sobre los que definir los indicadores de este grupo: Los partes de trabajo. grados de satisfacción). pueden suponer un porcentaje elevado de gasto en mantenimiento. por muy elaborados que estén. Coste del parte de trabajo. Y digo conocer. los tiempos definidos en los partes incluidas las tareas realizadas en la intervención. aglutinamos los costes esenciales: Mano de obra y materiales. se convierte en arte muchas veces. etc. Cliente..realizar y la eficacia del propio equipo. se puede complicar a extremos insospechados. ausencia de educación (es muy rentable enseñar al cliente todos aquellos aspectos relevantes y muchas veces implicarle si es posible). Los indicadores no tienen por qué evolucionar positivamente o empeorar todos a la vez. Supongamos un coche con velocímetro y tacómetro 2 . no repercutía lo más mínimo y lo peor. porque medirlo y más importante sacar consecuencias. etc. 4. Pero sino generamos entre ellos los mecanismos de interconexión adecuados. sufrir variaciones negativas. podemos encontrarnos con interpretaciones erróneas fruto de no tener analizado el efecto-causa. No obstante la clave para qué indicadores definir. Mano de Obra. Este grupo da para crear una batería casi inmanejable. Por ejemplo Disponibilidad Técnica. representen un selecto grupo escogido y proporcionen la información requerida necesaria. Por hacer una comparación. unos evolucionan favorablemente mientras que otros. Lo prioritario conocer su satisfacción. No siempre el cliente trasmite con precisión su satisfacción y su interpretación puede ser consecuencia de malos indicadores (encuestas. puede estar en el anterior grupo. y no es broma. y los recursos humanos usados. El esfuerzo ímprobo realizado al completo por el departamento de mantenimiento. Durante mucho tiempo como Coordinador de Integración de Servicios (una figura de enlace entre el mantenedor y su cliente) pude comprobar lo más ingrato que puede sucederle a un departamento de mantenimiento.

Medir tiempos de ciclos y procesos. como compararnos con el que lo hace peor para no cometer los mismos errores. Implantar la cultura de los indicadores como herramienta habitual de trabajo. conociendo los efectos que entre unos y otros puedan tener al sufrir variaciones. Pocos y eficaces. La falta de tiempo y la presión a la que están sometidos los departamentos de mantenimiento. serán de gran utilidad. permitirá orientar nuestros esfuerzos eficientemente. Usar únicamente los indicadores que interesen. Deben tener en cuenta al cliente interno . obliga a que se esté en permanente relación demanda-acción. Los resultados deben aportar información útil al conjunto de la organización.Ambas lecturas (mediciones) están ligadas. La actividad de mantenimiento tiene como destinatario en organizaciones extensas. Un selecto grupo de indicadores mejor que una multitud. los indicadores que se definan en la organización deben estar escogidos. tal y como las recoge D. es bueno reflexionar por qué se produce. Y tan bueno es compararnos con el que lo hace mejor que nosotros para mejorar nosotros también. Nada mejor que compararnos para saber lo bien o mal que lo estamos haciendo. Ante cualquier petición. Deben dar información útil para el conjunto de la empresa. a los departamentos de Operación. sus prioridades. Unos indicadores fáciles de obtener. 7. El tiempo se ha convertido en baza clave de cualquier actividad. Lo difícil. 3. Las inquietudes de dichos departamentos. Analizar indicadores de la competencia. 5. Hay un proverbio que viene a decir: “Los árboles no dejan contemplar el bosque”. analizando la información que mejor nos puede ayudar a sintetizar las acciones más adecuadas. deben interpretarse conjuntamente por la relación (marcha engranada) en la que nos encontremos. cercanos y claros. serán de gran ayuda para definirlos. facilitará el éxito de las decisiones. es diseñar los indicadores más adecuados para la gestión más eficaz. De la misma manera. Para ello. sus necesidades. 6. Los indicadores escogidos no están aislados. Explotación y/o Producción. Deben ser representativos y fáciles de obtener . 29 . 2. Tener acotados los tiempos en los que se desarrolla. para diseñar los indicadores que mejor ayuden a gestionar el mantenimiento: 1. Algo parecido podemos sacar como conclusión. Lo mejor es aplicar diez reglas. 4. deben estar alineados con los objetivos estratégicos definidos. Implantar una cultura de medición. Francisco Javier González Fernández en su libro “Auditoría del Mantenimiento e Indicadores de Gestión”.

Uno de los aspectos menos conocidos y tratados es el “agotamiento” de cualquier medición. Durante estos cuatro capítulos hemos intentado ayudar al lector a situarse para lo que a continuación “se le viene encima”. 10. Eliminar o modificar los indicadores que lo requieran. Involucrar a los equipos en la definición de los indicadores. debe tener la posibilidad de medirse con el fin de evaluarla y tomar decisiones que nos permitan continuar mejorando. Está consensuado. Es el momento de adentrarnos en los 30 . debe eliminarse o sustituirse por otro más acorde a las necesidades. Finalizado el tiempo de vida útil. en cierta medida estamos “responsabilizando” a qui en participa como algo propio. Un indicador que no ayude a la toma de decisiones. Al involucrar. Analizar la eficacia de cada indicador.8. solo sirve para perder el tiempo. 9. adentrándolo en el mantenimiento como actividad más representativa dentro de los Servicios Técnicos y que toda actividad. incluidos los Servicios Técnicos como resultante del conjunto de actividades. Todo indicador tiene un tiempo de vida.

SEGUNDA PARTE COMENZANDO 31 .

32 .

......2 Cliente Directo............... 45 OBJETIVOS Y CLASIFICACION DE LOS SERVICIOS TECNICOS ....... 63 10.............................................2 Nuevos Estados por necesidad del Servicio Técnico .............................................................................................. 95 15.......................................................................... 55 DISEÑANDO UN SERVICIO TECNICO ....................................................................1 Equipos Monitorizados ....................................................................................................................6 Explotación ................................. 39 2.........................1 Nuevos Estados para mejorar la información ................ 69 ............. 50 5.......................................................... 91 15............................................................................................1 Por la Repercusión en el Servicio Técnico ..........................................................3 Por el Modo de Afección al Servicio Técnico ...................4 Modelización ............................. 41 2......................................... 35 ¿POR QUE DEFINIR SERVICIOS TECNICOS? .............................................. 70 10.....7 Auditoria .......................................2 Construcción ......................... 86 13.......................... 81 13..... 99 33 10 INCIDENCIAS ............................................................................... 74 12 INCIDENCIAS CLAVE QUE DEGRADAN EL SERVICIO TECNICO . 49 5.................................... 51 5.............. 60 9 LOS SERVICIOS TECNICOS EN LA ORGANIZACION ..............5 Consolidación ..............2 Por el Momento de Repercusión en el Servicio Técnico ........ 52 6 7 8 ¿POR DONDE COMENZAR? ........................ 89 15 INDICADORES DEL SERVICIO TÉCNICO ..... 60 8.................... 51 5............................ 71 11 FUNCIONALIDADES ..... 69 10.................................................................. 86 14 RESPONSABILIDADES ................................................................................ 59 8..........................................................................................................................1 Pesos Operativos.................................................. 49 5..............................................1 Diseño ...... 79 13 DEFINICION DE ESTADOS (SITUACION OPERATIVA) ..... 57 EQUIPAMIENTO DEL SERVICIO (EQUIPAMIENTO IMPLICADO) ................................................................................................1...................... 43 3 4 5 ¿POR QUÉ UN SERVICIO TECNICO? .............................ÍNDICE SEGUNDA PARTE 1 2 DEFINICION DE SERVICIO .......................................................................................................................1 Temporales ............ 73 11.......3 Piloto .................................................... 51 5........................................................................................................... 51 5.............................................1 Necesidades del Cliente ..........................................................................1 Unos apuntes sobre el Mantenimiento Basado en la Fiabilidad ............................................................................................................. 47 FASES ..............................................2 Equipos no Monitorizados .......................................

................ 115 17 EL APOYO DE LOS “FLUJOGRAMAS” (DIAGRAMAS DE FLUJO) ..........2 Pesos Técnicos .........1 Reglas Acumulativas ....................................... 121 19 EL CONTROL DE LOS EQUIPOS. 103 15.......................................................... 100 15............ 106 15............................ 106 15...... DISPONIBILIDAD TÉCNICA .....................................2........................................................................... INCIDENCIAS ........................................................2....................... 123 34 .......................... 119 18 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA FASE DE DISEÑO ....................15...... MONITORIZACION vs....2 Reglas de Exclusión .....................................................3 Reglas de Inclusión ................ 108 16 DISPONIBILIDAD DE SERVICIO vs..............2 Definitivos ......2......................................................................................1..

m. Si nos basamos en la información que nos da la Real Academia Española. 20. m. m. Organización y personal destinados a cuidar intereses o satisfacer necesidades del público o de alguna entidad oficial o privada. 3. 15. Función o prestación desempeñadas por estas organizaciones y su personal. con el mismo significado que en sing. pero es más real y más ajustada la última definición. contribución votada por las Cortes. saque (ǁ acción de sacar). lejos de lo que queremos expresar. 2. Econ. m. Conjunto de alimentos que se ponen en la mesa. servicio militar. etc. Analicemos la primera de las dos partes que consta dicha frase: “Prestación humana que satisface alguna necesidad social” 35 . 19. 18. residencia y asistencia personal. m. m. Servicio de correos. Mérito que se adquiere sirviendo al Estado o a otra entidad o persona. 12. m. m. Acción y efecto de servir. es conveniente empezar por entender que se expresa con la palabra Servicio. m. Favor que se hace a alguien. Dep. 14. de incendios. En la época preconstitucional. 16. que nos ofrece un camino para poder definir qué debe ser un Servicio. t. Conjunto de criados o sirvientes. 13. m. Conjunto de vajilla y otros utensilios. 4. Hablando de beneficios o prebendas eclesiásticas. 11.1 DEFINICION DE SERVICIO Para comprender de qué trata este libro. m. no aportan sentido útil para disponer de una definición que permita desarrollar e identificar un Servicio. 8. enema. el té. La mayoría. 1. servitĭum). Prestación humana que satisface alguna necesidad social y que no consiste en la producción de bienes materiales. 6. retrete (ǁ aposento). para servir la comida. m. m. bajo este epígrafe se definen muchos significados: Servicio . Obviamente la primera definición “acción y efecto de servir” podría introducirnos en dicho concepto. de reparaciones 17. m. Culto religioso. 5. Cubierto que se pone a cada comensal. excepto. Contribución que se pagaba anualmente por los ganados. 7. orinal. m. U. m. por no decir todos. m. servicio doméstico. en pl. m. 10. el último de ellos. m. (Del lat. el café. m. 9.

La mayoría de los Servicios no los prestan los humanos. que no siempre tiene que estar demandada previamente. necesidad. pues el principal “Servicio” es trasladar al viajero. Lo que si es discutible para la definición de Servicio es el detalle de “humana”. sino que como en muchas circunstancias pasa.Cuando se quiere establecer un Servicio. como. equipos. convirtiéndose en Servicios de apoyo y que en muchos casos pasan a ser prestaciones inherentes a otro Servicio. ¿Qué definición es la que mejor se ajusta si hablamos de Servicio Técnico? Con la definición que debe servirnos como base para su construcción debe ponerse de manifiesto. necesitamos un adjetivo para concretar más el ámbito sobre a qué Servicios nos estamos refiriendo. pero las prestaciones (Servicios) adicionales mejoran las condiciones del traslado. pero no es el humano quien lo procura directamente aunque su intervención y participación sea determinante. Dicha palabra es “Técnico”.. en principio no se desdeña. si es posible gestionarlo desde la perspectiva de los Servicios Técnicos. acondicionando el ambiente para mayor confort. pero como más adelante se verá. sistemas. lo primero. es tener claro que lo que se va a hacer es satisfacer una necesidad.. Pero este traslado puede realizarse mejorando el tiempo de permanencia del viajero en el vehículo. si nos encontráramos con el caso particular de que si se produce. entendiendo por Técnico que el Servicio que se presta no está en función. La intervención del factor humano es evidente en la mayoría de los Servicios. podemos encontrar Servicios que complementan a otros sirviendo de apoyo. como actividades principales del mismo. la definición que mejor se ajusta para expresarlo es: 36 . e incluso la producción. etc. como en este caso al “Transporte de viajeros”. Los Servicios descritos mejoran la oferta. Estas prestaciones descritas no son esenciales. ofreciendo entretenimiento para hacer más llevadero el viaje. Por poner un ejemplo. que tanto lo que se presta como lo que se produce (estos dos aspectos se tratarán posteriormente en detalle) son consecuencia de una actividad que satisface una necesidad. los que lo proveen. en el transporte de viajeros por carretera. Aunque la mayoría de los posibles Servicios Técnicos no producen bien material. como la segunda parte de la frase expresa. son las instalaciones. el Servicio lo podríamos definir como: “Trasladar personas (sin entrar a nivel de detalle) entre dos puntos geográficos”. Por lo tanto. ya sea material o no. La segunda parte de la frase: “no consiste en la producción de bienes materiales ” Desde el más estricto punto de vista así debería ser. Pero la definición a la que debemos llegar no se engloba sólo bajo la palabra Servicio. se quieren complementar prestaciones previamente establecidas. de no producir bienes materiales. Con la inclusión del adjetivo Técnico se pretende acotar. Servicios cuyo enfoque esté relacionado precisamente con la operación y el mantenimiento.

SOPORTADAS POR EQUIPOS E INSTALACIONES. Para finalizar este primer capítulo es conveniente tener en cuenta. que no toda la actividad generada debe ser planteada como un Servicio Técnico. 37 . Consideraremos en el momento de diseñarlo aquel conjunto de actividades que por su repercusión interese.CONJUNTO DE ACTIVIDADES RELACIONADAS ENTRE SÍ. y de la información reportada. QUE SATISFACEN UNA NECESIDAD O MEJORAN LAS FUNCIONALIDADES PRESTADAS. realizar una mejor Gestión sobre las mismas.

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2 ¿POR QUE DEFINIR SERVICIOS TECNICOS?
¿Cuándo interesa definir un Servicio Técnico? No existe una única respuesta a esta pregunta. Como veremos en sucesivos capítulos, según se proporcione toda la información para diseñar y construir un Servicio Técnico, dispondremos de elementos que nos ayudarán claramente a justificar el por qué de su existencia, pero evidentemente, desde un punto de vista centradamente técnico. Sin contar con información más allá del conocimiento de las actividades que se desarrollan, los principales factores que determinan si se debe o no construir un Servicio Técnico son: I. II. Repercusión en un tercero, generalmente el cliente directo al que se le presta dicha actividad. Información que permita establecer nuevos criterios de gestión para desarrollar e integrar nuevos procesos, así como definir: a. Indicadores Clave de la Actividad (del inglés KPI). b. Indicadores para la definición y construcción de un Cuadro de Mando. c. Indicadores de Nivel de Servicio. III. IV. V. Integrar distintas actividades relacionadas. Desarrollar una “Política de Costes” de actividades relacionadas. Orientar el mantenimiento como actividad principal de cada Servicio Técnico.

¿Y por qué solo estos y no otros? Porque la respuesta está principalmente en el conocimiento de nuestras actividades, analizando los aspectos que permitan justificar el diseño y construcción de un determinado Servicio Técnico. En el mundo del mantenimiento ferroviario, donde se realizan multitud de actividades entre ellas relacionadas, definir e implementar Servicios Técnicos proporcionarán nuevas estrategias que permiten mejorar el mantenimiento. Es más, muchos de los Servicios Técnicos serán no solo útiles al mantenedor y su cliente directo, sino que además, podrá ser información útil al cliente externo. Pongamos un ejemplo: Definamos un Servicio de Transporte Vertical entendiéndolo como al “Transporte Mecanizado de personas entre distintos puntos y niveles, dentro del mismo ámbito geográfico”. Dicha actividad se presta por medio de Escaleras Mecánicas. La Disponibilidad del Servicio de Transporte Vertical se entendería, como la Disponibilidad de las Escaleras Mecánicas, pero una Escalera Mecánica puede no prestar servicio por causas propias (rotura de un peldaño, pasamanos, reductor...), o por causas no propias como una falta de tensión y en esta circunstancia, no podríamos ofrecer la Disponibilidad del Servicio si solo centráramos el control de nuestra actividad sobre la Escalera Mecánica. Es necesario integrar en el Servicio Técnico, los elementos que intervienen en la alimentación de la Escalera Mecánica y que no son propios de la misma. Pero también es posible que se disponga de 39

Telecontrol para operarla remotamente, y en un momento determinado no se pueda actuar por pérdida de comunicación. Todas estas actividades lógicamente, no tienen porque ser desarrolladas por el mismo departamento o contrata. Lo habitual es que dichas actividades lo realicen departamentos expertos diferenciados (Electromecánico, Baja Tensión, Comunicaciones...), que no tienen por qué tener relación entre ellos, ni estar ubicados en el mismo lugar geográfico, ni pertenecer a la misma empresa. Supongamos que la contrata C mantiene las Escaleras Mecánicas de un determinado centro comercial. La Disponibilidad (D) de una Escalera Mecánica, será el resultado de dividir el Tiempo de Funcionamiento (TF) entre el Tiempo de Funcionamiento Teórico (TFT), y el Tiempo de Funcionamiento (TF) se hallará restando del Tiempo de Funcionamiento Teórico (TFT), el Tiempo de Parada (TP) consecuencia de los diferentes tipos de intervenciones realizadas en la Escalera Mecánica. (D)= (TFT)-(TP)/ (TFT) Si se lleva un registro, todas las paradas de la Escalera Mecánica ajenas a la misma no estarán registradas y por lo tanto, contabilizadas. Esta Disponibilidad serviría por ejemplo, para establecer factores de penalización en subcontratación. La Disponibilidad expresada en estos términos es realmente una Disponibilidad Técnica, muy directamente relacionada con el Tiempo Medio entre Fallos (MTBF). Como todavía es pronto para poner ejemplos reales que reflejen, como dentro de un Servicio Técnico se producen las relaciones entre los equipos que participan del mismo, necesitamos exponer un ejemplo de fácil comprensión, que permita diferenciar qué se entiende con Disponibilidad Técnica y con Disponibilidad del Servicio. Analicemos el siguiente supuesto:

Equipo 1

Servidor 1

Servidor 2

Servidor 3

Servidor 4

El dibujo representa una estructura jerárquica de dependencia, donde el Equipo 1 no dará servicio si el Servidor 1 no lo está y éste a su vez, sino lo está el Servidor 2, y así sucesivamente. Además el Equipo 1 es por decirlo de alguna manera, el equipamiento visible del Servicio. En un momento determinado T 1, el usuario en el Equipo 1 detecta que no puede trabajar y a través de la Central de Avisos genera una Incidencia. Trascurrido 30 minutos (T 2) el técnico de mantenimiento del Equipo 1, analiza que el problema no es de este dispositivo, cierra su aviso y abre otro sobre el Servidor 1. Aunque el usuario no haya podido trabajar, al no ser “culpable” el Equipo 1 del problema, a efectos de computo, la Disponibilidad del Equipo 1 es del 100%. Esta secuencia se repite, hasta que finalmente con el aviso sobre el Servidor 4, el técnico correspondiente detecta que el problema está en este equipo. Cuando lo soluciona y el usuario puede volver a trabajar en el Equipo 1, la secuencia de tiempo trascurrida ha sido la siguiente:

40

T1

30 minutos

T2

20 minutos

T3

10 minutos

T4

50 minutos

T5

80 minutos

T6

El tiempo que el usuario ha estado sin trabajar ha sido de 190 minutos. Por contra, la Disponibilidad del Equipo 1, Servidor 1, Servidor 2 y Servidor 3 ha sido del 100%, es decir, es como si todo el tiempo hubieran estado en servicio. Si el usuario solicitara los datos de Disponibilidad de su equipo, no coincidirían con el tiempo que ha estado sin trabajar. Muy importante es por lo tanto diferenciar en todo momento, la Disponibilidad Técnica de la Disponibilidad del Servicio proporcionado por un equipo. Habitualmente con el primero se sobreentiende el segundo, error que como vemos distorsiona la realidad. Para ilustrar hasta que extremo pueden ser diferentes los valores de ambas Disponibilidades, un caso habitual en el mundo del mantenimiento es, cuando un equipo que ha permanecido durante un tiempo sin funcionar por intervención humana, el motivo por el cual se decidió desconectarlo no justificaba dicha acción. En el momento de procesar el parte de trabajo con las fechas de notificación de la incidencia y resolución, al estado asociado se le modifica de “parado” a “en servicio” de manera que, la indisponibilidad generada no se computa y la Disponibilidad Técnica resultante es del 100%. Sin embargo, aunque esté absolutamente razonado modificar la situación del equipo y no deba considerarse dicha indisponibilidad, de cara a la Disponibilidad del Servicio podremos aseverar sin riesgo a equivocarnos que ha sido del 0%. También es práctica habitual que al computar la Disponibilidad Técnica de un equipo, solo se consideren los partes de trabajo cuya causa del fallo esté asociada al conjunto técnico del mismo. Si como en el primer caso expuesto, alguno de los partes de trabajo no computados para calcular la Disponibilidad Técnica ha causado indisponibilidad, no la penalizará, pero la Disponibilidad del Servicio si lo debería, siendo 0% como en el caso anterior. Hay muchas otras casuísticas que tienen similar comportamiento en el tratamiento del parte del trabajo. Si a esto añadimos todas aquellas paradas ajenas al mantenimiento, pero englobadas dentro del conjunto de actividades realizadas sobre el equipo, el alejamiento entre ambas Disponibilidades se acentúa, justificando porque no debe ser usada la Disponibilidad Técnica como dato más allá del estrictamente técnico. Pocas son las organizaciones que lo comprenden y menos aún las que lo aplican. En el capítulo 9 se justificará con más detalle. 2.1 Necesidades del Cliente ¿Cuáles son las necesidades de los clientes? ¿Cómo podemos identificarlas? Cuando se define un Servicio Técnico, ya sea para posteriormente establecer Acuerdos de Nivel de Servicio, o que como simples proveedores queremos medir

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los servicios que prestamos a los clientes, conviene tener muy presente cuales son sus necesidades. Muchos autores coinciden en establecer diferentes tipos de necesidades, que generalmente pueden o no existir simultáneamente, y en algunas circunstancias muchas de ellas son implícitas a la demanda. Desde nuestro punto de vista, la relación que mejor agrupa qué tipos de necesidades existen para los clientes, es la que engloba los siguientes seis conceptos: 1) Prestaciones. Se consideran las funciones del producto y el uso esperado en función de los requerimientos. 2) Seguridad. Éste es de los que podemos considerar implícito, pues se da por asumido que cualquier producto realizado debe cumplir las normas de seguridad legales establecidas y propias del mismo. También es cierto que todos los productos no necesitan cumplir ninguna norma específica. 3) Disponibilidad. A cualquier producto se le va a pedir que sea: a. Fiable. El mayor tiempo funcionando con el menor número de problemas. b. Mantenible. En algunos productos, la posibilidad de intervenir para recuperar sus características, propiedades y/o funciones iniciales. c. Durabilidad. Tanto del conjunto como de cada uno de los elementos que lo compone. 4) Servicio. Fácil de usar y normalizado, es decir, compatibilidad con el resto de productos existentes. gran

5) Imagen. Bajo algunas circunstancias, se convierte en el principal argumento para quién lo adquiere. En estos casos, la repercusión sobre un tercero del adquiriente (su cliente) es factor prioritario y las mediciones orientadas a conocer la traslación de la imagen, también. 6) Medioambientales. Dada la alta concienciación existente por el uso de los recursos y el impacto generado en el medio ambiente, el producto debe estar alineado con estrategias proteccionistas y conservacionistas. Podemos también considerar a esta necesidad de las implícitas. Se podrían identificar algunos tipos más como, la legalidad (más allá de la aportada por la seguridad), el cumplimiento de las expectativas, los recursos humanos, obligaciones..., pero, o son en un orden de prioridades menores, o pueden ser integradas en algunas de las expuestas. Conociendo las necesidades, queda el aspecto final, definir al cliente.

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2.2 Cliente Directo El cliente directo y más correcto según la orientación actual de Gestión (Management), el cliente interno o externo, según sea el caso, es aquél destinatario de nuestros trabajos y servicios. Para el ámbito del mantenimiento, habitualmente el cliente interno será el personal de Producción y/o Explotación, y a quien deberemos enfocar el servicio consecuencia de las actividades. Será necesario medirlo, acordar y adecuar con el cliente los niveles proporcionados y una vez el servicio esté en explotación, quien nos ayude a mejorarlo participando en la orientación de nuestros esfuerzos para conseguirlo. Pero también los Servicios Técnicos pueden ser útiles para el cliente externo, ya que los mantenedores desde un punto de vista empresarial, son proveedores de servicio y como tales, los Servicios Técnicos no acaban en el cliente interno. Éste nos demandará el “mejor servicio posible”, pues su actividad está orientada hacia el cliente externo. La medición del grado de satisfacción de ambos y la convergencia o divergencia de ese valor, será de gran ayuda en la mejora continua de los Servicios Técnicos.

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que la empresa de mantenimiento de los cajeros no haya solucionado la avería del contador de dinero.. que los servidores centrales tengan un problema de versiones y se esté realizando una actualización. 1 X-25 y Frame Relay son tecnologías de infraestructuras de comunicación 45 . Seguridad (Recargas) Soporte Redes Compañía Telefónica A Compañía Telefónica B Cajero Red de Comunicaciones X-25 Servidor Sucursal Servidor Central Banco A Frame-Relay BBDD Banco B Mantenimiento Electromecánico Operadores CPD Consultores Informáticos Supongamos que estamos de viaje y necesitamos urgentemente dinero. Poco nos importa que la sucursal no sea de nuestro banco. que la red informática de la sucursal esté caída por un problema en los equipos de red. Una vez encontrado.. entramos en la sucursal y nos quejamos. que la base de datos del servidor de la sucursal no esté activa y no conecte con la central. Buscamos un cajero que sea de nuestra red asociada o alguna sucursal que tenga concierto con nuestra entidad bancaria. sacamos nuestra tarjeta. que el enlace satélite entre la central del banco y la del nuestro no esté operativa. que el cajero no pueda haber atendido nuestra solicitud porque la empresa de seguridad que repone el dinero no lo haya recargado.3 ¿POR QUÉ UN SERVICIO TECNICO? Observemos la representación que nos va a servir para ilustrar este capítulo1. la introducimos. En ese momento nos sale el mensaje de: “SU OPERACIÓN NO PUEDE SER ATENDIDA EN ESTE MOMENTO ” Indignados por la situación que nos produce no poder disponer de “nuestro dinero” . que la línea de comunicaciones de la compañía telefónica que enlaza la sucursal con la central no esté operativa. tecleamos la clave y seleccionamos “Sacar Dinero”.

La ventaja es obvia.Explicaciones puede haber muchas pero la consecuencia solo una. llamémosle de “Cajeros Automáticos”. el conjunto de las actividades y mejorando la coordinación entre ellas. quizás la única que disponga el cajero. Muy importante para el Servicio Técnico. Al integrar todas las actividades. percibe.. en definitiva. las personas. ¿Y cómo lo hacemos? Midiendo el servicio que se presta. 46 . con capacidad para demandar a todos aquellos que intervienen.. es que tenemos identificado el elemento por medio del cual. orientando el mantenimiento. ¿quién es el culpable? ¡Sólo uno! La sucursal donde íbamos a realizar la operación aunque la causa del problema no sea competencia directa de la misma. porque en la prestación de un determinado conjunto de actividades intervienen muchos “actores”. es decir. nos va a permitir conocer en que “Estado” está lo que se pre sta. o ambos. una de sus funcionalidades no estaría operativa. Identifica los aspectos más débiles y más fuertes de manera que. No hemos obtenido nuestro dinero cuando más lo necesitábamos y para nosotros. los recursos materiales. se está prestando y/o percibiendo el servicio. los equipos que intervienen en un Servicio Técnico. de todos los participantes i dentificaremos un único Responsable. es decir el “Estado del Servicio”. Si lo que se presta está diseñado y construido como un “Servicio Técnico”. Este ejemplo cotidiano nos permite identificar la necesidad de implementar “Servicios Técnicos”. se pueden establecer las estrategias que se consideren en cualquier momento más oportunas para la prestación del Servicio Técnico. Si en este caso se hubiera establecido el Servicio Técnico. cada uno de ellos con mayor o menor responsabilidad en dicha prestación.

requiere disponer de una estructura mínima que le permita su control.. El receptor del servicio.. Por contra. Independientemente de si con recursos propios o ajenos se está ofertando un servicio. Muchos pueden ser los Indicadores posibles a definir para cada Servicio Técnico..4 OBJETIVOS Y CLASIFICACION DE LOS SERVICIOS TECNICOS Los tres objetivos que debe satisfacer un Servicio Técnico y como consecuencia su implementación son: 1. Lo que cuesta. a. priorizar actividades. Cuando se presta un servicio lo más importante es. independientemente de si es el cliente interno o externo. recursos.reducir las ausencias de servicio.. alinear los objetivos. Si lo que se presta o percibe es crítico bajo determinadas circunstancias. todo Servicio Técnico construido debe ser medible.asegurar el servicio.. Como proceder ante las Incidencias. En servicios donde el receptor participa del mismo (cliente interno). 2. b. mejorar la interlocución. Construir el Servicio Técnico permite identificar los puntos débiles del sistema.. Para. Establecer las acciones y parametrizaciones necesarias que permitan garantizar el Servicio Técnico. procesos. Como proceder ante una avería o degradación. la Disponibilidad. habiendo desarrollado los métodos de actuación adecuados consecuencia del análisis de cada situación. Conocer el Servicio Técnico. c. 3..controlar el servicio prestado/percibido. permitiendo establecer la magnitud correcta de lo que se presta y/o percibe. aunar esfuerzos y garantizar una mejor oferta. generalmente solo repercute o se valora esta participación.. . Consecuentemente. garantizar que esté operativo cuando se demande. demanda continuamente la mejor oferta y 47 . Para ello es necesario establecer un conjunto de métricas que permitan conocer en tiempo real el Estado. vincular el esfuerzo desde el nivel más básico u operativo... hasta el de mayor nivel o gestión supone: Integrar las actividades. Cuando una organización está proveyendo un servicio. reducirá el impacto de las faltas de servicio.. el receptor del servicio normalmente no es consciente de ese esfuerzo. analizar el mantenimiento por medio de metodologías. la Evolución en el tiempo. Las acciones pueden estar enfocadas a redundar el equipamiento. Medir el esfuerzo. pero lo más importante es que lo “evalúen” realmente... . ..

será necesario renegociar y establecer de nuevo cual es el grado de satisfacción. Finalmente reseñar. tendrán igual consideración. Asociar cada Servicio Técnico a desarrollar en cada uno de estos grupos. Servicios de Apoyo: Aquellos que sin ser percibidos directamente por el cliente. tanto desde el punto de vista del proveedor como del cliente.calidad desde su punto de vista. que es posible construir Servicios Técnicos con identidad propia y que a su vez. En cualquiera de los dos casos. puede suponer unos costes excesivos no asumibles. pues implícitamente. Tan crítica es. El cumplimiento de los puntos a. estén integrados dentro de otro complementándolo. para lo que los objetivos 1. que deben continuamente ser evaluados. Dependiendo de sus características los podemos encuadrar en: 1. es nuestro principal auditor. 2. satisface una demanda directa. b y c. 48 . En los casos en los que la oferta de servicio es satisfactoria. conocer los costes proporciona una medida determinante de valoración del servicio. soportan los Servicios Básicos. Pudiendo tener Servicios Técnicos que cumplen dos de los tipos. independientemente de que la percepción del mismo no sea satisfactoria. nos ayudará a priorizar aquellos Servicios Técnicos que sean claves para la organización. que en las circunstancias donde el servicio no sea “satisfactorio”. Pero optimizar y mejorar un determinado cumplimiento de servicio. independientemente de cual pueda ser la razón. Por supuesto que la clasificación de un Servicio Técnico estará en función de las actividades. Transporte Vertical. Telemando de instalaciones. la mayoría de las veces se debe a esfuerzos. 3. Suministro y Distribución de Corriente. serán esenciales. Como Servicio Terciario. estamos priorizando nuestras actividades hacia el cliente que en definitiva. Servicios Terciarios: Aquellos que mejoran o complementan los Servicios Básicos. Como Servicio de Apoyo. Pero no todos los Servicios Técnicos. un ejemplo lo tendríamos en: Como Servicio Básico. garantiza la correcta implementación de cualquier Servicio Técnico. como económicos considerables. Servicios Básicos: Aquellos necesarios para realizar un conjunto de actividades relacionadas y que generalmente. y 2. tanto humanos.

Cada uno de estos apartados.1 Diseño En esta fase definiremos el Servicio Técnico como tal. Definición y Alcance (capítulo 7). 49 . los Estados (capítulo 13). 5. En el presente libro sólo se desarrollarán las fases de Diseño y Construcción. así como muchos conceptos que irán surgiendo como semántica propia de los Servicios Técnicos. Por último. Por ello es importante que identifiquemos cada fase y su significado. Esto nos permitirá establecer los requerimientos y cuales deben ser los alcances. serán tratados con profusión en los próximos capítulos. el trabajo se ha realizado correctamente de acuerdo a las directrices marcadas en cada una de ellas. También se definirán los Flujogramas de Estados y de Servicio (capítulo 17). como introducción previa a su desarrollo posterior. como condición inseparable para la mejor comprensión de los Servicios Técnicos. se realizarán las “Tablas de Simulación” (anexo) y la “Matriz de Estados”. las Funcionalidades (capítulo 11).5 FASES Cuando en una organización sea necesario abordar la agrupación de las actividades para conformar un Servicio Técnico. dejando para futuras revisiones o ampliaciones el resto. las Incidencias Operativas (capítulo 12) siempre que existan y los Indicadores (capítulo 15) necesarios para controlar el servicio. el éxito dependerá de si en cada fase del proyecto. Estableceremos las Generalidades. los Equipos del Servicio Técnico (capítulo 6 y 8).

f.2 Construcción Definido el Servicio Técnico es el momento de construirlo. c. Sus funciones estarían relacionadas con la carga y mantenimiento de los datos. Usuarios cuyo perfil se reduce prácticamente a la obtención de información. Todo lo diseñado debe ser desarrollado en alguna plataforma informática para su automatización.. Definir los Pesos Operativos y Técnicos. los posibles tipos de usuario y sus funciones son: 1. Garantiza el funcionamiento de los Servicios Técnicos. bajas y modificaciones de datos. Identificaremos inicialmente los diferentes tipos de usuarios en función de sus características y alcances. pero de partida. d. Supervisión de las actividades anteriores.. Detectar necesidades. Entre sus competencias estarían: a. Modelizar.En esta fase también se plantearán las mejoras a realizar consecuencia de los resultados de la fase de Explotación y Auditoría. Supervisor. que como intermediario de facilitarla. que permita la mayor capacidad de integración técnica y fidelidad con lo diseñado. así como garantizar la consistencia de la información (Auditar). puede haber usuarios que estén dentro de dos o más tipos. Listados. tanto técnicos como de gestión. d. Durante las siguientes fases aparecerán otros tipos de usuarios. Las principales tareas a realizar y desarrollar son: a.. Auditar la aplicación y la información obtenida. Alta. Diseñar nuevos Indicadores. Operador. c. baja y modificación de usuarios. Es una fase “dura” e ingrata por lo que significa hacer tangible conceptos y 50 . 4. Asignación de roles (tipos de usuario). 2. b. Gestor. Diseñar conceptualmente los ST. Relaciones Alarmas<->Estados y Síntomas<->Estados. Es el principal usuario. e. Equipamiento Implicado e Indirecto. 3. Como es lógico. 5. b. como proceso de mejora continua y evolución del Servicio Técnico. Analizar la información (Indicadores. ya sea para su propio uso y análisis..). Autorización de las altas. Consulta.

De los resultados dependerá la decisión de replantearse volver a la fase de Diseño o continuar. en función de los fallos encontrados y/o defectos producidos. enfocadas a determinar si la formación impartida es la correcta y los entornos gráficos (pantallas) de interacción con el usuario son amigables e intuitivos.planteamientos la mayoría novedosos. consecuencia de la fase de Diseño. Horarios. En definitiva. supervisaremos que la información obtenida corresponde en un grado de exactitud elevado a las expectativas generadas. la ausencia de flecha de conectividad con las fases previas.. serán tratados ampliamente en los siguientes capítulos y completados en la parte del libro dedicado a la fase de Construcción. Sino es así y dependiendo de cual sea la causa. Se puede entender como un test previo. Relaciones entre SíntomasEstados. para establecer un Piloto de pruebas con el que garantizar los resultados. Construcción o Modelización. Disponibilidades Medias de Servicio por Equipo. Es el TEST con mayúsculas. Pesos Operativos. 5. 5. para tener una valoración inicial sobre aspectos determinantes y que garanticen en la medida de lo posible. será necesario periódicamente o bajo demanda. y antes de poder decir que está en Explotación. Por ello. Si el resultado es positivo. será necesario reiniciar el ciclo en la fase de Diseño. Es una fase de “músculo”. Cada uno de los conceptos expuestos. Relaciones entre Equipos. se realizarán las Pruebas de Usuario. Pesos Técnicos. la prueba general de conjunto que será necesario realizar en la fase de Consolidación. Durante esta fase. y previo a las pruebas. Relaciones entre AlarmasEstados.3 Piloto Es necesario “alimentar” a la aplicación informática desarrollada.6 Explotación Esta fase es propiamente aquella en la que el Servicio Técnico está totalmente implementado. será necesario haber formado a los usuarios según su nivel correspondiente al perfil asignado..4 Modelización Una vez construido el Servicio Técnico. toda la información necesaria para echarlo a rodar. es necesario cargar toda la información con el Equipamiento. Como consecuencia. desarrollar y/o realizar entre otras tareas: 51 . proporcionando a la Organización toda la información para la que fue diseñado. para saber si está bien construida conforme se estableció en la fase de Diseño. 5. Seleccionaremos un conjunto de datos (en el siguiente apartado se menciona la información más relevante) imprescindible. pues supone un nuevo comienzo. 5.5 Consolidación Una vez que tenemos “cargados” todos los datos indispensables para que el Servicio Técnico funcione.

Listados. Extracción de las tablas de datos.- Asignar roles (perfiles de usuario) . pero llegado al punto de equilibrio.. Analizar si los procedimientos establecidos son mejorables. nuevo Equipamiento y sus Relaciones. la Auditoría será una fase que existe casi en paralelo a las fases de Modelización.) - En esta fase. Si se cumplen los procedimientos. dispondremos del conjunto de requerimientos de la fase de Diseño para evaluar el comportamiento y tomar decisiones. el día a día será la explotación como tal del servicio.. con pequeñas adecuaciones. garantizar tanto la información de partida como el resultado obtenido.7 Auditoria Aún cumpliendo las expectativas iniciales. - - 5. Bajas y Modificación de los datos. es positivo replantearse todo el proceso y las actividades relacionadas con los Servicios Técnicos desde el punto de vista intrínseco del aplicativo. Alcances. 52 ..) Detectar necesidades (Indicadores. Altas.) de la herramienta. las actividades están orientadas al Servicio Técnico.. Al principio. Dijimos que uno de los objetivos de un Servicio Técnico es controlarlo y para ello. permitirán realimentar todo el sistema para evolucionarlo y mejorarlo. Relaciones AlarmasEstados y SíntomasEstados.. Supervisar las actividades.. y principalmente cuando el escenario sobre el cual se diseñó el Servicio Técnico se modifique sensiblemente. Listados. y además. Definir nuevos Pesos Operativos y Técnicos. es decir. Estudiar y planificar las actividades para incrementar la oferta de servicio. cargas masivas.. en líneas generales si podemos adelantar que. parametrizaciones. será necesario: Supervisar las actividades.. “Solo” es cuestión de integrar la información necesaria en el sistema.. seguirán lo más fielmente posible las tendencias actuales que sobre esta materia existen. asegurar el comportamiento (reglas. como tarea importante dentro del conjunto de auditorías a realizar.. es decir.. Listados.). Modelizar.. Analizar la información (Indicadores. No obstante periódicamente. Analizar la información (Indicadores. Consolidación y Explotación. estará la del Análisis de Costes asociado a cada Servicio Técnico. Aunque por ahora no es posible orientar en los términos más adecuados sobre como realizar dicha actividad. Cualquier aplicación como mínimo consta del administrador y de los usuarios (nivel de consulta). Las conclusiones extraídas de las actividades desarrolladas durante esta fase.

mientras que la documentación se desarrollaría en cada una de las fases. la importancia de ser consideradas Fases.. No es que no estén contempladas en ninguna de las fases. cuando se constataría si es suficiente con la que se ha elaborado o por contra. El grueso de la formación sería impartido durante la Consolidación. la formación.. siendo en la fase de Explotación. y solo en los casos que se justifique podría ser la formación una fase intermedia entre la Modelización y la Consolidación. Desde el punto de vista de los Servicios Técnicos no tienen éstas.Es posible que el lector eche en falta actividades inherentes a todo proyecto como. pues no aportan información relevante del resto de acciones que intrínsecamente a cualquier Servicio Técnico es obligatorio hacer. y otras posibles actividades. sino que por no redundar en aquellas acciones que son indispensables en todo proyecto no se mencionan. la documentación. 53 . es necesario ampliarla.

54 .

En este caso conviene identificar un elemento “aguas arriba” que permita el mismo grado d e diseño.. comida. puede interesarnos que no lo sea porque disponemos de otro que mejora el control y las prestaciones del Servicio Técnico. Por ello. pero dicho elemento. En otros casos sin embargo. el cliente lo percibe. la percepción del Servicio Técnico” Evidentemente no tiene porque existir un solo tipo de equipo clave. Un ejemplo concreto podría estar en el Servicio Técnico de Máquinas Expendedoras (bebidas. Sistema o Instalación por medio del cuál se presta el servicio. se establecerá y repercutirá en el ámbito de dichos equipos o instalaciones. pero identifican el Servicio Técnico que se está ofertando. Un ejemplo puede ser el Servicio Técnico de “Corriente Continua” (Tensión) para una explotación ferroviaria. cables. estableciendo para cada una de ellas las circunstancias apropiadas que concurran. teniendo perfectamente identificado el elemento por el cual se presta y/o percibe el servicio. el cajero es el equipo por el cual identificamos tanto la prestación como la percepción. Podemos encontrarnos con varias taxonomías. El elemento plenamente identificado sería la “línea aérea” 2 o “catenaria”3. y además admita parametrizaciones.) cada una de ellas no se “comportará” igual en el momento de tratarlas. no solo por sus características de linealidad dificulta el diseño del Servicio Técnico.. por medio de los cuales se suministra la tensión a los 2 Líneas de contacto o de distribución de energía de tracción para alimentar a las unidades de material móvil-trenes3 Línea aérea de contacto con un cierto grado de movilidad en altura y horizontalidad. ¿Por qué es importante identificar dicho nivel? Pues porque todo lo que sea necesario diseñar. pero además. a ese equipo o instalación lo vamos a llamar Equipo Clave y lo definimos como: “Aquel por medio del cual identificamos la prestación o lo que es lo mismo. sino que como “equipamiento” proporciona pocas posibilidades de medición y control. parametrizar. Como decíamos.. regalos.. Dicho elemento estaría identificado en los Disyuntores4 de las Subestaciones Eléctricas. consiga interrumpir la corriente de defecto antes de alcanzar valores peligrosos de cortocircuito 55 . En cualquier Servicio Técnico lo primordial es identificar el Equipo. formada por una serie de hilos. No importa cuantos elementos intervengan en el Servicio Técnico.6 ¿POR DONDE COMENZAR? En el capítulo 3 el ejemplo expuesto nos permite identificar por donde comenzar. para construir el Servicio Técnico. modelizar. aisladores y demás elementos encargados del reparto de la conducción eléctrica 4 Aparatos de corte con soplado electromagnético y mando eléctrico o magnético. soportes. En algunas circunstancias puede suceder que el propio equipo o instalación es el único que interviene. siendo su principal característica la rapidez de funcionamiento de forma que.

Por contra puede suceder. Que el Servicio Técnico sea identificado plenamente en dicho equipamiento. Es una ventaja inversa muy útil. que las actividades no estén plenamente identificadas o que permita desarrollar otras nuevas.tramos de catenaria. Que el conjunto de actividades desarrolladas sobre dicho equipamiento estén identificadas. es el primer paso obligatorio para el diseño del Servicio Técnico. que el nivel de parametrización es mayor del existente. Identificar el equipo o instalación clave. Solo es necesario echar un vistazo al capítulo 4 y recordar los objetivos de todo Servicio Técnico. 3. fallos de tensión o de cualquier otra índole. y proporcionan seguridad ante problemas de suministro. que identificado al equipo clave descubramos. para cumplir la función de Equipo Clave son: 1. Que admita parametrización. difícilmente podremos implementar ningún Servicio Técnico. Las pautas que debe poseer un equipo o instalación. 2. Sino cumple alguno de estos tres requisitos. 56 .

para la adquisición de productos de consumo de alimentación humana”. Los equipos y/o sistemas relacionados que pueden intervenir en uno y otro Servicio Técnico también pueden ser distintos. conforman las bases del resto del diseño como soportes esenciales en los que fundamentarlo. acotándolo y diferenciando otras posibles funcionalidades que no competan a la hora de construirlo. ya que encierran la esencia del mismo. Supongamos que definimos el Servicio Técnico de “Máquinas Expendedoras” como: “El conjunto de sistemas electromecánicos ubicados en lugares públicos. proporcionando cambio si se requiriera. y a los que se recurrirá con cierta frecuencia durante el tiempo que lleve diseñar. podemos encontrar diferentes modelos. siendo susceptibles por si mismas del diseño de otro Servicio Técnico totalmente distinto. Es importante analizar y especificar cada uno de dichos equipos y taxonomías. nuestro Servicio Técnico está acotado al dispensado de un producto alimenticio previa introducción de las monedas.) Establecer las Generalidades Un Servicio Técnico puede estar constituido por un único tipo de equipo clave o por varios. e impacto en el Servicio Técnico. esta funcionalidad no es competencia del mismo y sí susceptible del diseño de otro diferente. Por decirlo de alguna manera. II. aunque no deben ocupar mucho tiempo. pues de dicho conocimiento. Incluso dentro del mismo tipo de equipo o taxonomía.) La Definición del Servicio Técnico Definir el Servicio Técnico permite establecer el escenario del mismo.7 DISEÑANDO UN SERVICIO TECNICO Hemos identificado el Servicio Técnico y sabemos qué requisitos deben cumplir los equipos clave. incluso distintas. Los primeros pasos. 57 . para proporcionar la contabilidad de las ventas centralizadas en un departamento subcontratado vía red telefónica de datos. Supongamos que las máquinas están diseñadas. construir y poner en producción cualquier Servicio Técnico. los cuales ofrecen en unos casos más o menos funcionalidades. son importantes para orientar los siguientes. Enumeremos las acciones iniciales que debemos realizar para diseñar el Servicio Técnico: I. cuya información todos los días se trasmite. derivará el desarrollo de las funcionalidades que cada uno de ellos aporta. Con esta definición. pero en un escenario totalmente diferenciado. Pues tal y como se ha definido el Servicio Técnico de “Máquinas Expendedoras”. su importancia. cuyo equipo clave son los mismos equipos.

proporcionando el cambio correspondiente al dinero introducido”. tendrá respuesta en su lectura. cualquier matiz que sea necesario precisar. Tanto es así. Del ejemplo anterior tendríamos como Alcance: “Garantizar el correcto funcionamiento de equipos y ejecución de las tareas necesarias. conjuntamente con los diferentes tipos de equipo claves. Podrían ser considerados como los “Principios” del Servicio Técnico. el paso siguiente es identificar los equipos y/o sistemas que soportan el Servicio Técnico.) Establecer el Alcance Definir el “Alcance” permite diseñar y construir estrategias orientadas a ofertar el mayor servicio posible. Todo esfuerzo futuro. Estos tres pasos son el germen para diseñar el Servicio Técnico. la “Definición” y el “Alcance”. si algo es o no parte del Servicio Técnico. toda duda que surja. para que los usuarios obtengan los productos solicitados. Establecidas las “Generalidades”.III. 58 . en tiempo y forma. que incluso pueden llegar a sufrir alteración como consecuencia del desarrollo e implantación del propio Servicio Técnico.

Si en el ejemplo expuesto. la red de comunicaciones de la sucursal la forman equipos claramente identificados. Si como hemos comentado las competencias están fuera del alcance por el motivo que sea. lo principal es identificar los equipos y/o sistemas discretos necesarios. estableciendo mecanismos de control en cada uno de los niveles por encima del elemento clave y chequeando periódicamente su conectividad con el nivel inferior. no siempre se tiene el conocimiento o las competencias para diseñarlo. los incluimos dentro del Servicio Técnico. es necesario considerar todos aquellos equipos y sistemas que lo componen.. conocemos el Estado del Servicio en todo momento. La relación es la siguiente:        Cajero Red de Comunicaciones de la sucursal Servidor de Datos de la sucursal (Banco Z) Línea de comunicaciones (X-25) Servidor Central (Banco Z) Línea de comunicaciones (Frame Relay) Servidor Central (Banco Y) Lo ideal para diseñar el Servicio Técnico. excepto. articularemos el 59 . poseen equipos redundados de manera que ante la caída de uno de ellos no se interrumpa la conectividad. algunos discretos. Del ejemplo. sobre los cuales es posible establecer el Flujo del Servicio. es poder establecer la malla de relaciones entre los diferentes equipos y sistemas que son necesarios para prestarlo. En estos casos.8 EQUIPAMIENTO DEL SERVICIO (EQUIPAMIENTO IMPLICADO) A la hora de diseñar un Servicio Técnico.. cuando el problema está en las Comunicaciones. En estos casos y dependiendo de cada Servicio Técnico. pero otros no. Pero como en el propio ejemplo se aprecia. podremos conocer en todo momento el Estado del Servicio que se está prestando. La dificultad surge con la redundancia de los equipos. Muchas de las infraestructuras de comunicaciones. el Estado del Servicio percibido por el cliente sería del 0%. los equipos que cumplen esta circunstancia son:     Cajero Servidor de Datos de la sucursal (Banco Z) Servidor Central (Banco Z) Servidor Central (Banco Y) Controlando el estado de cada uno de estos equipos. ¿Significa que no incluiremos nunca este otro tipo de equipos? Por supuesto que no. En el ejemplo del capítulo 3 intervienen multitud de instalaciones y equipos. el Estado del Servicio estaría al 100% y sin embargo. redes informáticas. pudiendo darse la paradoja de que los cuatro equipos están en perfecto funcionamiento.

2) Si fuera necesario. La redundancia o paralelismo se tratará en capítulos posteriores durante la construcción. Pero si existe la posibilidad. En algunos equipos/sistemas bastará con instalar software adicional o construir los programas oportunos para permitir dicha monitorización. se construyan o no los mecanismos de chequeo. el estudio resultante puede ser de aplicación en cualquier otro Servicio Técnico que a posteriori se diseñe. será necesario dotarlos de elementos externos de comunicación y supervisión. porque. aquél que no tiene ningún tipo de supervisión y por lo tanto. Por esta circunstancia. proporcionando en tiempo real toda la información necesaria para su gestión. Pero tal y cómo estamos diseñando el Servicio Técnico.2 Equipos no Monitorizados Se define por Equipo No Monitorizado . características mecánicas. La monitorización dependerá de sus características. 8. construir en cada nivel por encima del elemento clave. que funcionan permanentemente durante las 24 horas. o el tiempo que deban estar en servicio. por no decir la totalidad. el esfuerzo a realizar para incluirlos puede proporcionar beneficios notables. solo cuando alguien necesite sacar dinero y no lo obtenga. ¿cómo plantear la redundancia de equipamiento? La redundancia no es exclusivamente una implementación que encontraremos en las comunicaciones. se generará la incidencia desencadenando las acciones necesarias para determinar dónde está el problema. existirán dos tipos de equipos a la hora de construir cualquier Servicio Técnico. ayuda tanto en el diseño como en la construcción. Pero. el Servidor Central no suele ser un único equipo. 8. hacerlo identificando en la medida de lo posible solo los elementos discretos. Generalmente son granjas de servidores o clusters. En muchos casos. orientación industrial. supongamos que el Servidor de la sucursal detecta la falta de conectividad con el cajero. cualquier Servicio Técnico puede estar condicionado por las comunicaciones y si se han analizado. 3) El Flujo del servicio lo conforman todos los equipos/sistemas. solo se conoce su Situación Operativa posteriormente a cualquier notificación que se produzca sobre él o sobre cualquier otro equipo 60 . mecanismos de chequeo de la conectividad. su antigüedad. ante la queja.. En la fase de Diseño no tiene mayor trascendencia. Las tres primeras conclusiones que debemos considerar son: 1) Para diseñar un Servicio Técnico. En el ejemplo expuesto. En otros.. La construcción del Diagrama de Flujo del Servicio. el Estado del Servicio permanece invariable.método más eficaz para controlar la conectividad. discretos o no del Servicio Técnico.1 Equipos Monitorizados Se define por Equipo Monitorizado .. aquél que está supervisado remotamente. sino hay nadie supervisándolo. Equipos Monitorizados y No Monitorizados.

el restablecimiento del servicio se irá demorando. su alto grado de especialización.. También existen programas software diseñados exclusivamente para el Mantenimiento y que ofrecen como ventaja competitiva. como por equipos No Monitorizados. realizar una gestión de cualquier tipo de incidencia más eficaz. Aplicaciones y Productos-) es un software de gestión integrada orientado al mundo empresarial. frente a paquetes integrados tipo SAP. Lo ideal es monitorizar todos los equipos y más. que consta de multitud de módulos para la informatización de los diferentes departamentos.. si como en el ejemplo del cajero. Estas aplicaciones se conocen como GMAO5. Algunos ejemplos serían PRISMA o MAXIMO. pues aunque no siempre sucede. no solo permite obtener más fiabilidad respecto a la información necesaria para el Servicio Técnico. SAP (System. Un Servicio Técnico puede estar compuesto. Bien. sino además. como pueden ser: Recursos Humanos. es necesario integrar en los diferentes equipos relacionados con éste. Financiero. tanto por Equipos Monitorizados. que los equipos no están monitorizados. la incidencia que genera recaerá inicialmente sobre el cajero y a medida que en cada uno de los diferentes equipos/niveles se vaya garantizando que no está el problema. el modulo de Mantenimiento (PM) de SAP. pero que bajo determinadas 5 Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador 61 . Por todo lo expuesto. Ante la imposibilidad de reintegro.implicado en el Servicio Técnico. Logística. Contable. versatilidad y adaptabilidad. Esto significa que monitorizar los equipos. si bajo determinadas condiciones pueden afectar al servicio ofertado. controles que permitan conocer la conectividad con el equipo de nivel inferior. Anwendungen und Produkte -Sistemas. se denomina Equipamiento Implicado a: “Todo aquel que es necesario para la prestación del servicio de manera que. por ejemplo. A este equipamiento le denominaremos Equipamiento Indirecto y se define como: “Cualquier equipo que no es necesario para la prestación del servicio. Bajo esta premisa. es imprescindible contar con una herramienta que permita el registro de las incidencias y demás actividades realizadas sobre el equipamiento. el impacto en el Estado del Servicio de unos será en tiempo real y en otros no. Supongamos en el Servicio Técnico que estamos analizando. podemos encontrarnos con equipos o sistemas que aún no estando implicados. cualquier Incidencia que surja en dicho equipamiento puede afectar al Estado del Servicio” Hemos definido el “Equipamiento Implicado”. Sólo es necesario establecer los alcances de cada uno de ellos sabiendo que.

pero puede interesar en algunas organizaciones diferenciar.circunstancias retrasan o dificultan la reposición o puesta en marcha del servicio” Un ejemplo de este tipo de equipamiento lo tenemos en los telemandos. se convierten en más de 60 minutos repercutiendo en el servicio ofertado. cada Escalera Mecánica dispone de la tecnología necesaria para ser activada o detenida en remoto. el 0%. lo que remotamente ocupa entre 10 ó 15 minutos. Cada uno de estos equipos es posible ponerlo en marcha localmente. La Escalera parada reporta el mismo Estado del Servicio. cuando un Equipamiento está parado por circunstancias ajenas al propio Servicio Técnico porque no es el responsable. Como se verá en el capítulo de “Estados”. pero por eficacia y comodidad. el causante de no estar operativo y como consecuencia sin servicio es el “Telemando”. Si en el momento de abrirse el Centro Comercial al público. Supongamos un conjunto de Escaleras Mecánicas de un Centro Comercial. 62 . sino como en este caso. cuando se den estas circunstancias. no es posible poner en marcha las Escaleras. dado que hay que iniciarlas localmente. el “Estado” del Equipo no será “Parada Manual” sino “Parado sin Telemando”.

 Gestión del Mantenimiento: Conjunto de acciones encaminadas al control de los equipos. los dos tipos de mantenimiento que realizan son Preventivo y Correctivo. eléctricos.9 LOS SERVICIOS TECNICOS EN LA ORGANIZACION Analicemos el siguiente esquema: GESTION DE SERVICIOS GESTION DE INCIDENCIAS GESTION DE MANTENIMIENTO La definición de cada uno de los niveles es:  Gestión de Servicios: Conjunto de acciones encaminadas a la medición y prestación de los Servicios Técnicos  Gestión de Incidencias: Conjunto de acciones encaminadas a la medición y repercusión de las Incidencias. Partes de Actividad. como la identificación del departamento o departamentos de campo responsables de la resolución de la incidencia.. informáticos. El siguiente nivel (Gestión de Incidencias) estaría formado por la organización que centraliza la notificación de las incidencias en el equipamiento. ¿Qué se identifica en cada nivel? Partiendo de una organización donde concurren multitud de departamentos de mantenimiento (mecánicos. es posible realizar actividades de mantenimiento. Parte de Trabajo. la posibilidad de intervención remota (si la hubiera). Fundamentalmente. En este nivel. Dentro de esta Gestión está tanto. las instalaciones y la operatividad de la mano de obra. tanto si se dispone de control remoto (Monitorización de equipos).).. como por medio del comunicante de la incidencia.. en definitiva. La gestión del mantenimiento se realiza por medio de las Ordenes de Trabajo. el primer nivel (Gestión de Mantenimiento) lo conforman los sectores operativos (personal operario). Ordenes de Ejecución.. 63 . instalaciones o sistemas. aquellos que están en contacto con los equipos en campo.

Un ejemplo nos va a servir para ilustrarlo. que permite la interconexión de ambos sectores. en el nivel de Gestión de Servicios la finalización lo determina el restablecimiento del servicio. creando uno solo virtual. el departamento de Línea Aérea actúe en el seccionador para interconectar los dos sectores. no es un segmento continuo. es necesario describir brevemente el escenario en donde este Servicio Técnico aplica. como “repercute” . y el tratamiento a dar en cada uno de los niveles expuestos. en el nivel de Incidencia la terminación de todas la intervenciones asociadas a la Incidencia. permitiendo establecer políticas diferenciadas dependiendo de las necesidades. como el tiempo transcurrido entre la notificación de la Incidencia y su resolución para cada uno de los niveles definidos. identifica los Servicios Técnicos prestados por el conjunto de actividades que se desarrollan en los niveles uno y dos. Para entenderlo más ampliamente.El último nivel proporciona la visión conjunta del equipamiento existente. y que sin entrar en más detalles. y en el nivel de Mantenimiento la resolución de cada Parte de Trabajo generado. Una vez establecido el escenario analicemos una incidencia. La catenaria o línea aérea. Generalmente cada sector está alimentado por una única subestación eléctrica. Además con esta política. Obtenemos cuatro T 0s iguales: T0 Servicio (Gestión de Servicios) T0 Incidencia (Gestión de Incidencias) T0 OT Subestaciones (Gestión de Mantenimiento) 64 . pero la clave reside en una sola. y fundamentalmente de la estrategia que se defina. El elemento entre sector y sector es una pieza conocida como Seccionador (básicamente es un interruptor salvando las distancias de construcción entre uno y otro). Para cada nivel. Retomemos el Servicio Técnico de “Corriente Continua” para explotaciones ferroviarias. de manera que. Cada vez que tenemos una falta de tensión. permiten aislar cada sector haciéndolos independientes entre ellos. generamos para el personal de campo dos Partes de Trabajo. Cada cierta distancia. el cable de cobre que proporciona la tensión a los trenes. este tiempo de comienzo es el mismo. favorecemos que en caso de que el problema no sea de la catenaria. uno para el departamento responsable de las subestaciones (Energía) y otro para el departamento responsable de la catenaria y elementos relacionados con ella (Línea Aérea). ¿Por qué los tres niveles? Varias son las razones. Nos comunican la incidencia “falta de tensión” en uno de los sectores y marcamos este comienzo como T0 o Tiempo Inicial. es decir. en definitiva. Cada nivel aporta un nivel de conocimiento propio. dependiendo de las necesidades de diseño y explotación. al no poder identificar donde está el problema. Para ello definamos el indicador “Tiempo de Reposición” . proporcionando tensión al sector donde tenemos la ausencia de alimentación. tanto para cada departamento como para la totalidad. existen elementos que interrumpen dicha continuidad.

el departamento de Línea Aérea actúa sobre el seccionador para alimentar al tramo sin tensión. en Línea Aérea T 1. T 1+T2+T3+T4 Para el nivel de mantenimiento. Además. se identifica que el problema está en la subestación y por lo tanto. Los Tiempos de Reposición son: Para el nivel de Servicios. Para el nivel de Mantenimiento. la Incidencia todavía no ha terminado. 65 . de manera que una vez que ha intervenido Línea Aérea (maniobrando en el seccionador) actúe Subestaciones (el sector vuelva a ser alimentado por la subestación correspondiente). en Línea Aérea T 1. en Subestaciones T1+T2 Aún solucionando la avería. es necesario retomar las condiciones de explotación iniciales. El caso analizado ha ilustrado perfectamente las diferencias que existen entre cada uno de los niveles y la gestión diferenciada que es obligatorio realizar en cada uno de ellos.T0 OT Línea Aérea (Gestión de Mantenimiento) Transcurrido un tiempo T 1. La duración de cada uno de estos nuevos Partes de Trabajo es: En Línea Aérea T3 y en Subestaciones T3+T4 (el tiempo de intervención del departamento de Línea Aérea + el tiempo de intervención de Subestaciones) Los “Tiempos de Reposición” obtenidos para cada nivel son: Para el nivel de Servicios. el de Incidencia. en Línea Aérea T 1. T1 Para el nivel de Incidencias. T1 Para el nivel de Incidencias. Transcurrido un segundo Tiempo T 2. Para el nivel de Mantenimiento. en Subestaciones T1+T2. Los Tiempos de Reposición son: Para el nivel de Servicios. el departamento de Subestaciones soluciona la avería dando por finalizada su intervención. en Subestaciones está pendiente. T1 Para el nivel de Incidencias. para lo cual se generan dos nuevos Partes de Trabajo. Eso implica la necesidad de actuar en el seccionador y alimentar el sector afectado desde la subestación que le corresponde. implícitamente ha aparecido un nuevo concepto. uno para cada departamento. la Incidencia todavía no ha terminado.

establecer políticas que aumenten la eficacia del mantenimiento realizado.Indicadores Clave de la Actividad.Definimos Incidencia como: AQUEL SUCESO PRODUCIDO EN LOS EQUIPOS. Hemos visto que el Tiempo de Reposición no cumple los mismos requisitos. (según autores) SLA .. Las organizaciones actuales tienden lógicamente por la experiencia acumulada y la cantidad de literatura existente. ni es medible bajo los mismos criterios en cada nivel. Hoy en día. nuevos Indicadores que permitan con la información aportada. a focalizar todos los esfuerzos en la Gestión del Mantenimiento. Productividad. los 6 KPI ..Acuerdos de Nivel de Servicio 66 . la diferencia entre los diferentes Indicadores que en cada nivel se han de aplicar. pero se pone de manifiesto la ausencia de criterio respecto del Servicio ofertado. SISTEMAS O INSTALACIONES MANTENIDAS. Rendimiento. llegando en muchas circunstancias a buscar sin éxito.. QUE REPERCUTE EN LA PRESTACION DE UNO O VARIOS SERVICIOS TECNICOS Una visión global del esquema del principio sería: METRICAS DE SERVICIOS (SLAs) INDICADORES INCIDENCIAS (KPIs) GESTION DE SERVICIOS (ST) GESTION DE INCIDENCIAS GESTION DE MANTENIMIENTO INDICADORES MANTENIMIENTO PROVEEDORES PROVEEDORES CONTRATAS CONTRATAS 6 En el esquema se aprecia. En dicha gestión se considera cada vez más la interacción con el cliente. la actividad desarrollada..

indicadores muchas veces contradictorios. eficacia. Antes de abordar cualquier actividad de Gestión. Conseguirlo solo es posible con un único planteamiento. motivado por las exigencias de rentabilidad. empeorará. En el ejemplo del cajero podemos comprobar. se planifica eficazmente cada departamento con responsabilidad para garantizar un Servicio Técnico con “Calidad”. que sino se establecen políticas comunes. el diseño y construcción de los indicadores de cada nivel no se puede realizar ajena a los demás niveles. sino que en contra de todos los esfuerzos. la “repercusión” en el servicio no solo no mejorará.. y se cumplen las premisas de diseño. se hacen converger las actividades. optimización.departamentos de Mantenimiento barajan un conjunto de Indicadores cada vez más difíciles de tratar. 67 . pues aplican a estrategias diferentes en muchos casos opuestas. es necesario definir claramente la o las estrategias a cumplir. La conclusión es obvia..

68 .

II.1 Por la Repercusión en el Servicio Técnico Se entiende por “repercusión”. Una Incidencia afecta a uno o varios Servicios Técnicos. 10. cómo dependiendo de su catalogación afectan a los Servicios Técnicos. “ Como aquel suceso producido en los equipos.10 INCIDENCIAS En el capítulo anterior hemos definido Incidencia. Por el momento de repercusión al Servicio Técnico. El conocimiento de las Incidencias . que repercute en la prestación de uno o varios Servicios Técnicos”. Por la repercusión en el Servicio Técnico. el número de Servicios Técnicos afectados cuando se produce una o varias Incidencias. Varias Incidencias afectan a un Servicio Técnico . Las Incidencias se catalogan de tres formas: I. nos permitirá una mejor comprensión de algunos aspectos a desarrollar en las fases de diseño y construcción. SERVICIO A INCIDENCIA 1 SERVICIO B SERVICIO C 2. III. sistemas o instalaciones mantenidas. Según esta definición la catalogación es la siguiente: 1. pero fundamentalmente. INCIDENCIA 1 INCIDENCIA 2 INCIDENCIA 3 SERVICIO A 69 . Por el modo de afección al Servicio Técnico.

Incidencias de repercusión inmediata en el Servicio Técnico. Una o más Incidencias afectan al Servicio Técnico cuando es demandado. Según esta definición la catalogación es la siguiente: 1. Incidencia 1 Incidencia 2 Demora Tiempo de SERVICIO A SERVICIO B 70 .3. INCIDENCIA 1 SERVICIO A 10. el instante en el que uno o varios Servicios Técnicos se ven afectados cuando se produce una o varias Incidencias. Incidencia 1 Incidencia 2 SERVICIO A SERVICIO B 2.2 Por el Momento de Repercusión en el Servicio Técnico Se entiende por “momento”. Una o varias Incidencias no afectan a ningún Servicio Técnico.

INCIDENCIA 1 INCIDENCIA 2 INCIDENCIA 3 SERVICIO A SERVICIO B 2. Varias Incidencias en serie. afectan a uno o varios Servicio Técnicos. la manera de cómo las Incidencias afectan a uno o varios Servicios Técnicos. Según esta definición la catalogación es la siguiente: 1. restaura uno o varios de los Servicios Técnicos afectados. La resolución de una de ellas.10.3 Por el Modo de Afección al Servicio Técnico Se entiende por “modo”. restauran los Servicios Técnicos afectados. La resolución de todas. INCIDENCIA 1 INCIDENCIA 2 INCIDENCIA 3 SERVICIO A SERVICIO B 71 . Varias Incidencias afectan a uno o varios Servicios Técnicos.

72 .

hemos comenzado por establecer y por este orden. es necesario definir las funcionalidades que forman parte del Servicio Técnico. pero el consumidor debe optar por quedarse sin ese producto o escoger otro distinto. o ambos a la vez. la máquina expendedora puede no disponer de cambio. en el diseño y construcción de cualquier Servicio Técnico. pues una de las premisas originales del diseño del equipamiento es proporcionarlo. las Generalidades. ese detalle de conocimiento es útil para controlar el servicio. por el equipo clave. Estas pérdidas conocidas y controladas nos permiten identificar degradaciones en el Servicio Técnico. La falta de un determinado producto produce el mismo efecto. el servicio prestado/percibido ha disminuido. el Alcance y el Equipamiento. pero obliga al consumidor a que el importe introducido sea exacto si desea obtener el producto. incluso. e implementarlas en la construcción. Lo lógico es. el equipo puede ir acumulando sucesivas pérdidas de funcionalidad. el usuario percibe que no se le está proveyendo todo el servicio. este servicio se ve disminuido en un porcentaje por la falta de cambio. También encontrarnos 73 .11 FUNCIONALIDADES En el diseño de los Servicios Técnicos. es decir. debemos identificarlas y evaluarlas en el diseño. cuando se produce en un momento determinado. una es el cambio. Retomemos el Servicio Técnico de “Máquinas Expendedoras” de ejemplo para ilustrarlo. que las funcionalidades sean conocidas porque las proporcione el fabricante de los equipos. Nuestro equipo presta servicio. y que consecuentemente. Según hemos visto. definiremos conceptos que nos permiten conocer el grado de prestación o percepción del mismo. y ese grado de conocimiento será la consecuencia directa del estudio de cada una de las funcionalidades. Otro ejemplo dentro del mismo Servicio Técnico son los diferentes artículos a adquirir. no puede obtener el producto deseado. lo que significa que. prestando servicio la máquina. El Servicio Técnico que construyamos puede tener asociado circunstancias como las expuestas que son necesarias identificar. ¿Por qué es necesario detallarlas? Porque como se verá más adelante. que provocan que el servicio no se preste en su totalidad. o porque si se construyeron partiendo de unas necesidades previas establecidas. funcionalidades que son aportadas por los equipos implicados y en concreto. La oferta no es completa. ya que sino dispone de la cantidad exacta. la Definición. que un determinado producto esté agotado. Cómo establecer las funcionalidades dependerá del conocimiento del equipamiento que intervenga. Llegados a este punto. De la misma manera que con el cambio. Otras sin embargo. ¿Qué sucede cuando una máquina no puede proporcionar cambio porque éste se ha agotado? La máquina no deja de servir productos. Cierto es que muchas de las funcionalidades no se implementarán porque no aportan nada y aún así. permitirán definir lo que por ahora llamaremos “diferentes niveles de prestación”. Esta funcionalidad que hemos incorporado al Servicio Técnico. puede aportar más funcionalidades que las necesarias y no deban considerarse. Entre las muchas funcionalidades que pueden aportar las máquinas expendedoras. éstas correspondan con las funcionalidades del equipo.

Bebidas Calientes... lo mejor es usar un método que permita conocerlas. que den cambio o no. Obviamente. asegurando que siga realizando las funciones para las que fue diseñado y construido 11. Reducir los costes de mantenimiento.. débito y crédito. Sea el caso en el que estemos. II. sistema o instalación. Que equipos similares no aporten las mismas funcionalidades. es conveniente detallar las funcionalidades de cada tipo de equipo y modelo existente. en que consiste básicamente. dentro de su contexto operacional. Sobre el ejemplo visto. no estando claras todas las prestaciones. podríamos tener equipos que expendieran Bebidas. Como premisa inicial podemos decir que. admitan pago con tarjeta de débito. III. Esta metodología de aplicación universal en el ámbito del mantenimiento se define como: Proceso que determina el mantenimiento requerido en cada equipo. pero en cada caso realizaremos la relación de las mismas. muchas serán comunes y otras no. ya que parte del proceso de la misma es definirlas. pues el volumen de títulos capaces de proporcionar el conocimiento necesario es muy numeroso. Conseguir los niveles de calidad del servicio de mantenimiento exigidos. es la metodología RCM (Mantenimiento Basado en Fiabilidad) mencionada en la primera parte. Aumentar su disponibilidad 74 . la funcionalidad que no corresponda a un equipo en concreto no será de aplicación en el mismo. e incluso. Una metodología que va a ayudar objetivamente a determinar las funcionalidades. a modo de glosario: I. Bebidas y Alimentos. Del análisis.1 Unos apuntes sobre el Mantenimiento Basado en la Fiabilidad Aunque no es objeto del presente libro profundizar en la metodología RCM.. Detallar cada una de las funcionalidades será tarea de quién diseñe el Servicio Técnico. pero como pueden darse muchas circunstancias que impidan obtener dicha información.. comentaremos para todos aquellos lectores que sea su primera toma de contacto. Alimentos. Los objetivos que se persiguen con esta metodología son.. IV. V. RCM se centra en la relación entre la organización y los elementos físicos que la componen. Conseguir un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y humanos.que el equipo haya sufrido diversas trasformaciones en el tiempo. Optimizar la eficiencia operacional de los equipos y su fiabilidad.

¿De qué forma puede fallar? Todo equipo puede fallar en un momento dado. Se les otorga por ello una prioridad muy alta. a la repercusión provocada (operacionales. exponiendo al equipo a otros fallos de consecuencias drásticas. es establecer un sinóptico que contenga estas preguntas para determinar el tipo de mantenimiento.. sistema. ¿Qué sucede cuando falla? No hablamos de los síntomas. sino de las consecuencias de cada pérdida funcional.. 2. ambientales. 5. cada equipo. las consecuencias de los fallos son cuatro: 1. a que pudiendo ser de un tipo de mantenimiento concreto como por ejemplo preventivo. o ausencia de alguna de ellas. impacta en la organización. la calidad del producto. ¿Qué puede hacerse para prevenir el fallo? Definir la tarea de mantenimiento que mejor se adapte al fallo.). Las preguntas que conforman dicho cuestionario son: 1. instalación. El mantenimiento periódico según condición.Para conseguir dichos objetivos. reacondicionamiento cíclico o sustituciones cíclicas. pero ¿Cuándo sabemos qué falla? Se define fallo a la incapacidad para cumplir alguna de sus funciones. Lo realmente difícil. seguridad. Decidir si se aplican preventivos. Para la metodología MBF. es sometida a siete preguntas básicas síntesis del resultado del proceso de revisión que efectúa RCM para determinar el mantenimiento requerido. 6. 7. ¿Cuál es la causa de fallo? Lo más importante es saber la causa que provoca la pérdida funcional.. no los síntomas asociados. A modo de ejemplo muy simple. Esto significa que tiene una o varias funciones que cumplir. o predictivos si los hubiere. y el fallo. el servicio ofertado. 4.. se considera mantenimiento preventivo. Al referirnos a tareas nos estamos refiriendo. sería replantearse el diseño (rediseño). ¿Qué hacer sino es posible prevenir el fallo? Sino es posible prevenir el fallo es muy probable que exista un error de diseño. es decir. ¿Cuáles son sus funciones? Los equipos tienen un propósito determinado. 75 . 3. con el fin de que continúe desempeñando las funciones deseadas dentro de su contexto operacional. Los fallos que no son evidentes no impactan directamente. los correctivos convenientes a realizar. Generalmente se confunden unos con otros. el coche no arranca (síntoma) porque no tiene gasolina (causa). pueden existir diferencias. Consecuencia de los fallos no evidentes. ¿Qué importancia tiene el fallo? Priorizamos en orden de importancia a las consecuencias. por lo que en principio lo más oportuno.

Se restituyen las condiciones originales transcurrido un periodo de tiempo (varios pueden ser los factores que determinen el intervalo de tiempo). ya que del mismo deriva la tarea a adoptar. 3. Consecuencias en la seguridad o el medio ambiente. Transcurrido un periodo de tiempo (varios pueden ser los factores que determinen el intervalo). 1. si agrede a la naturaleza o incumple la normativa al respecto existente. 1. lo más conveniente es plantearse el rediseño. es conociendo los posibles indicadores que determinen los periodos de funcionamiento. 4. es el gasto de reparación asociado. el análisis realizado determinará la conveniencia de realizar cualquier tarea.1. Sustitución cíclica. las tareas a realizar pueden ser: 1. como si afecta a la seguridad.2. Si la respuesta siguiera siendo negativa. Dentro de este grupo. Dos son las tareas que distingue: 1. se procede a sustituir un elemento determinado. Reacondicionamiento cíclico. Cíclicas según condición. La única posibilidad para aplicar las tareas “preventivas” o “a falta de” que surjan del cuestionario. El análisis del modo de fallo y sus consecuencias es la clave de la metodología. sino nos encontramos en ninguna de las tareas del primer punto. Consecuencias que no son operacionales . Se les conoce como fallos potenciales. Estos fallo lo único que hay que considerar de ellos. prima esta consecuencia sobre las que impactan en el funcionamiento. Como resultado. tanto si es rentable o beneficiosa.2. 2. Estos indicadores pueden ser del tipo:  Número de viajes (Ascensores de un edificio). o medioambientales. sino además tiene sentido realizarlas. Preventivas. permitiendo programar en la mayoría de las situaciones intervenciones para evitar la consecuencia del fallo. si puede herir o matar a alguien. Destacar que para este método. Son consecuencia de que la mayoría de los fallos advierten de cuando se van a producir. A falta de.3. Un fallo tiene consecuencias en la seguridad. 76 . Consecuencias operacionales. no solo si las tareas de preventivo son factibles. La metodología MBF se plantea. Cuando un fallo afecta en líneas generales a la producción.

nos va a ayudar a identificar las funcionalidades del equipamiento. en unas breves líneas hemos pretendido condensar los principales argumentos y principios en los que se basa el Mantenimiento Basado en la Fiabilidad..  Viscosidades. para detonar una tarea de preventivo. trenes. (Cajeros bancarios. (Vehículos.  Otros. pues detrás de este primer indicador. existen márgenes de seguridad para continuar con su uso hasta la siguiente revisión. autobuses. Horas de funcionamiento. (Máquinas expendedoras de bebidas).. 77 . aún transcurrido el periodo establecido para por ejemplo realizar una sustitución. como apoyo y comprensión de la razón del mantenimiento. principalmente en nuestros días. Y no todo son índices con un cierto sentido de temporalidad. podemos encontrar otras mediciones que garanticen si...  Distancia recorrida. (Torniquetes de acceso a locales).)  Lecturas realizadas. (Pantallas de información de un aeropuerto). cuáles de estas funcionalidades son propias del Servicio Técnico.  Números de pasos.  Número de operaciones de venta... Aunque es posible hablar largo y tendido de la metodología MBF. Por ejemplo:  Desgastes. tarjeteros)  Otros.  Temperaturas.  Niveles de llenado. Será competencia de los diseñadores identificar. Además.

78 .

12 INCIDENCIAS CLAVE QUE DEGRADAN EL SERVICIO TECNICO
Se definen como Incidencias Clave que degradan el Servicio Técnico:

”Aquellas disfunciones producidas en los equipos o sistemas, que sin llegar a anular la oferta del servicio, se presta con las funcionalidades definidas para su explotación mermadas, incumpliendo prerrogativas o requisitos mínimos de prestación, en aquellos casos en los que pueda establecerse un margen de operatividad posible”
A estas Incidencias Clave las llamaremos de ahora en adelante, Incidencias Operativas. Esta semántica obedece a que una o varias Incidencias, ya sean técnicas o no, en uno o varios equipos, pueden provocar una incidencia Operativa. La Incidencia Operativa es por tanto una pérdida de Funcionalidad, tal y como vimos en el capítulo anterior. Por ejemplo, en el Servicio Técnico de Máquinas Expendedoras, hemos establecido la operativa de proporcionar cambio como una funcionalidad del equipo, y por lo tanto del Servicio Técnico. Pero que no pueda dar cambio puede originarse como consecuencia, de que en cualquiera de los depósitos para cada uno de los diferentes tipos de monedas no haya existencias. Supongamos las Incidencias que se pueden dar: Sin monedas de 5 cts.  Sin monedas de 10 cts.  Sin monedas de 20 cts.
  

Sin monedas de 50 cts. Sin monedas de 1 euro

Es evidente que no disponer de monedas de 1 euro no significa que no pueda dar cambio, pero para entender mejor el ejemplo, cuando no existan monedas en alguno de los contenedores, no es posible dar cambio. Tendríamos por tanto 5 posibles Incidencias (y darse simultáneamente), pero una sola Incidencia Operativa, “Sin Cambio”. Seguramente al analizar la máquina, independientemente de la metodología usada, hubiéramos conseguido las funcionalidades detalladas de cada una de la Incidencias Técnicas del ejemplo, obteniendo una única Incidencia Operativa. Lógicamente, no se traducen directamente las funcionalidades a Incidencias Operativas y como dijimos, muchas funcionalidades no serán consideradas para el Servicio Técnico. Las funcionalidades deben estar ligadas directamente con las actividades y principalmente con el mantenimiento, de manera que, algunas veces más que de 79

funcionalidades, estaremos hablando de funciones en el más estricto sentido de la palabra. Una de las principales funcionalidades o funciones que debe cumplir todo equipo, es proteger al usuario y/o mantenedor de riesgos eléctricos. Sin embargo, no es una funcionalidad a considerar para ser tratada como Incidencia Operativa, sino que cuando exista riesgo para la seguridad, se generará una Incidencia Técnica parándose por completo la máquina. En una Escalera Mecánica la principal funcionalidad es: Transportar personas entre dos niveles de distinta altura, tanto en sentido ascendente como descendente, a una velocidad nominal determinada. Que la velocidad no sea la apropiada (más despacio) podría ser considerado una Incidencia Operativa mientras siga transportando personas, pero son evidentes dos cosas: 1. La Escalera Mecánica no está preparada para velocidades distintas a la definida. Si va más despacio se deberá a un problema que irremediablemente terminará por dejarla parada. Consecuencia, anulación del servicio completa. 2. Durante el tiempo que la Escalera Mecánica va más despacio, es muy posible que no exista forma de conocer dicho suceso y por lo tanto, no poder determinar que está en servicio con una Incidencia Operativa activa. El cliente puede percibir que va más despacio, pero a efectos del Servicio Técnico, la Escalera funciona o no funciona. Muchos de estos criterios deberán establecerse en la fase de Diseño, siendo conscientes de la dificultad valorativa que tiene cuantificar determinadas situaciones de cara al Servicio Técnico, pero la razón obvia de por qué definir las Incidencias Operativas es principalmente, para cuantificar la pérdida de servicio asociada. En el capítulo de Indicadores se analizará cómo cuantificar las Incidencias Operativas, la variación dependiendo de las que estén activas en un momento determinado y las reglas de cálculo.

80

13 DEFINICION DE ESTADOS (SITUACION OPERATIVA)
Generalmente un estado es, una situación concreta en la que se encuentra un equipo. La lavadora o el lavavajillas de nuestros hogares, cuando pulsamos el botón de inicio, comienza a funcionar ejecutando el programa establecido. Hasta ese momento estaba parado o desconectado, y lo mismo sucede con la mayoría del equipamiento y las instalaciones. Muchas veces puede suceder que funcione pero no al completo, por tener averiada alguna de sus funciones, como podría pasarnos en nuestro coche, que el motor no tuviera ninguna avería, pero el aire acondicionado no actúe, haciendo desesperante nuestro viaje, con un sol de justicia y temperatura de 40ºC. El coche funciona, pero en cierta medida mermado en sus capacidades. Para los Servicios Técnicos, los Estados se definen como:

”Aquellos modos o situaciones en los que un equipo puede estar, tanto cuando funciona como cuando no funciona, y que permiten complementar la información del Servicio Técnico”
En otras palabras,

“El Estado, es la Situación Operativa del equipo en un instante concreto”
El Estado como tal se aplica en principio al equipo clave de la prestación del Servicio Técnico. No obstante por cuestiones de control, las mismas Situaciones Operativas que se definan se usarán también para registrar los Estados de los equipos relacionados, tanto los implicados como los indirectos, para conocer el impacto (afección) al equipo clave y por consiguiente al Servicio Técnico. Inicialmente todo equipo tiene dos posibles Estados:  En Servicio (Funcionando)  Parado Dentro del Estado “En Servicio”, un equipo puede estar a plena capacidad (100%), o estar funcionando mermado, o lo que es lo mismo, sin alguna de sus funcionalidades. En estos casos se definen todos los posible SubEstados que causen degradación, siempre y cuando por las características del equipo y Servicio Técnico los hubiere. Estos SubEstados, son todas aquellas “Incidencias Clave qu e Degradan el Servicio” y que del análisis se hayan determinado, pasando dichas Incidencias a considerarlas SubEstados posibles del equipo. A estos Subestados a efectos informativos se les considera también Estados, ya que cada vez que un equipo esté en cualquiera de los posibles SubEstados de Degradación, siempre se sobreentiende que también está “En Servicio”. 81

Dentro del Estado “Parado”, en principio dos pueden ser las causas:  Parada por Incidencia Técnica del Servicio  Parada Manual / Fuera de Servicio Permiten diferenciar, cuando un equipo está parado por un problema técnico de cualquier equipo implicado en el Servicio Técnico, de cuando un equipo está parado manualmente por intervención humana. Pero podríamos precisar cada parada en otras más concretas y usando los mismos Estados.  Parada por Avería. Las paradas causadas por una incidencia técnica propia del equipo.  Parada por Incidencia Técnica del Servicio. Cuando la causa de la parada no esté en el equipo final, sino es una incidencia de algún equipo relacionado.  Parada Manual. Paradas ajenas a la actividad de mantenimiento.  Parada por Mantenimiento. El equipo no está averiado, pero está intervenido por mantenimiento. ... y en los casos donde aplique (Supervisión remota y Telecontrol) existirá Parada sin Telemando, que aplicaría a todos los equipos que estando en “Parada Manual”, no es posible ponerlos en funcionamiento por falta de Telemando, siendo la única posibilidad de activarlos en local. El Servicio Prestado/Percibido será el mismo en cualquiera de los dos Estados. Adicionalmente, en todos los Servicios Técnicos con equipos que estén monitorizados remotamente, debe existir un Estado “Desconocido”, consecuencia de cuando en un equipo por la circunstancia que sea, no es posible determinar si está o no en servicio. Este Estado será el primero a analizar en el Diagrama de Estados correspondiente. El Diagrama de Estados es necesario para conocer la evolución de la Situación Operativa del equipamiento clave. Dicho diagrama es un proceso de ciclo continuo para determinar el Estado a aplicar en cada momento, pero entendiendo que cuando se produce una avería, aunque se repercuta y compute en dichos equipos clave, la avería puede producirse en cualquiera de los equipos implicados, y de igual manera, reflejaremos las Incidencias Operativas como SubEstados dentro del Estado “En Servicio”. ¿Significa que todos los Estados aplican a todos los equipos? La respuesta es obvia, si, y si en un Servicio Técnico tenemos equipos, tanto monitorizados como no, el Estado “Desconocido” no aplicará a los no monitorizados. Es importante tener en cuenta esta circunstancia, pues evita generar Diagramas de Estados específicos por cada equipo. De la misma manera, si los diferentes tipos de equipos clave disponen de distintas funcionalidades, tendrán diferentes “Incidencias Operativas”.

82

Como ejemplo, el Diagrama del Servicio Técnico de Transporte Vertical (Escaleras Mecánicas y Ascensores) es:

Equipo Clave

¿Se ve en remoto?

NO Desconocido

SI ¿Parada? SI Parada por Incidencia SI Técnica del Servicio NO Parada Manual SI ¿Avería? NO
¿Equipo Telemandado?

NO

EN SERVICIO

SI
¿Funciona Telemando?

NO

Parada sin Telemando

¿Cómo se controla el cambio de Estado en un equipo? Por medio de la “Matriz de Cambio de Estados” en la cual se reflejarán, tanto los Estados como las Incidencias Operativas. Como ejemplo de Matriz, mantengamos el Servicio Técnico de Transporte Vertical. En vertical tenemos el Estado Inicial, en horizontal el nuevo Estado detectado y en las celdas del interior de la Matriz, el Estado que se debe considerar. Esta circunstancia se debe a la necesidad de priorizar qué Estado debe primar sobre otro. En el ejemplo se ve que si el equipo está con una “Parada por Incidencia Técnica en el Servicio” y se detecta una “Parada sin Telemando”, el equipo debe permanecer en “Parada por Incidencia Técnica en el Servicio” , dado que refleja que existe una o varias averías en el equipamiento del Servicio Técnico y 83

que aunque se solucionase el problema del telemando, el equipo no podría ser puesto en funcionamiento. Cada Servicio tendrá tanto su Diagrama de Estados propio, como su Matriz de Cambio de Estados. Matriz de Cambio de Estados:
NUEVO ESTADO DETECTADO Parada Incidencia en el Parada sin Parada Manual Servicio Telemando Parada Incidencia en el Parada sin Parada Manual Servicio Telemando Parada Incidencia en el Parada sin Servicio Telemando Parada Parada Incidencia en el Incidencia en el Servicio Servicio Parada Incidencia en el Servicio Parada Incidencia en el Parada sin Parada Manual Servicio Telemando

Desconocido

En Servicio

Desconocido
ESTADO INICIAL

En Servicio

Parada Manual Parada Incidencia en el Servicio Parada sin Telemando

Parada Manual Parada Incidencia en el Servicio Parada sin Telemando

En Servicio

En Servicio

En Servicio

En Servicio

Desconocido

Comentar que el cuadro intersección entre “Parada sin Telemando” y “Parada Manual” no aplica, ya que la “Parada sin Telemando”, es la consecuencia de tener al equipo en “Parada Manual”. Un Equipo Clave en “Parada por Incidencia Técnica en el Servicio”, puede ser por causas propias o por causas del equipamiento implicado. Para determinar como impacta (afecta) el Equipamiento Implicado en el Equipamiento Clave, se determinará por medio de la Matriz de Equipamiento Relacionado y su Relación de Impacto, pudiendo existir tantas Matrices como afecciones haya. En el Servicio Técnico de Transporte Vertical tenemos: Impacto: Afecta Equipo Parado
NUEVO ESTADO EQUIPO RELACIONADO Parada Incidencia en el Servicio Parada Incidencia en el Servicio Parada Incidencia en el Servicio Parada Incidencia en el Servicio Parada Manual Parada Incidencia en el Servicio Parada sin Telemando Parada sin Telemando Parada sin Telemando Parada sin Telemando

Parada Manual

ESTADO INICIAL

Desconocido Parada Manual Parada sin Telemando En Servicio

Parada Manual

84

En el Servicio Técnico de Máquinas Expendedoras, si fuera posible pagar con tarjeta de débito de manera que, parte del equipamiento implicado anulara solo dicha funcionalidad, tendríamos dos Impactos:  Afecta Equipo Parado  Afecta Pago con Tarjeta de Débito Supongamos que no tenemos control sobre todo el equipamiento implicado, y construimos un “check” en un Servidor Centralizado en comunicación con nuestras máquinas para detectar, cuando no existe la posibilidad de pagar con tarjeta de débito. Pues imaginemos que, aún estando las máquinas, las comunicaciones y el Servidor operativos, se detecta la anulación de dicha funcionalidad. Con la Matriz sólo no valdría, ya que el Estado del Servidor no cambia, sigue “En Servicio”. Para cuando existan estas circunstancias, a la Matriz es necesario añadirle el control por medio de la detección de la Incidencia Operativa. En nuestro caso, cuando el “check” nos alerte de la pérdida de la funcionalidad. La necesidad de definirlo y construirlo así viene condicionada porque, aunque las Incidencias Operativas se consideren a nivel informativo un SubEstado, realmente el Estado del Equipamiento es siempre el mismo, “En Servicio”. En el equipamiento implicado y que controlamos, las afecciones a la funcionalidad por sus nuevos Estados detectados (Paradas...) se establecerán como en el resto de las Matrices donde no haya Funcionalidades. Impacto: Afecta Pago con Tarjeta de Débito
ESTADO NUEVO EQUIPO RELACIONADO En Servicio/ Incidencia Operativa

Parada Manual
ESTADO INICIAL

Parada Incidencia en el Servicio

Parada sin Telemando

Desconocido

Desconocido/ Desconocido/ Desconocido/ Desconocido/ Incidencia Operativa Incidencia Operativa Incidencia Operativa Incidencia Operativa

En Servicio

En Servicio/ En Servicio/ En Servicio/ En Servicio/ Incidencia Operativa Incidencia Operativa Incidencia Operativa Incidencia Operativa

Los Estados finalmente establecidos son:

En Servicio Desconocido Parada por Incidencia Técnica en el Servicio Parada Manual
85

Algunas explotaciones ferroviarias como los suburbanos de las ciudades. Para mejor comprensión realicemos un supuesto de cada uno de ellos: 13. ¿Los Estados y SubEstados definidos son suficientes? La respuesta dependerá de cada Servicio Técnico obviamente. Para ello basta definir el Estado “Parado por Avería” y con aplicación exclusivamente al equipo clave.Parada sin Telemando Y dentro del Estado “En Servicio”. Para algunos Servicios Técnicos puede interesar diferenciar cuando es por causa del equipamiento implicado o por el equipo clave. las subestaciones eléctricas se construyen bajo el siguiente diseño: 86 . Pero. dijimos que el elemento clave son los Disyuntores (Disyuntores de Feeder). El Estado “Parada por Incidencia Técnica en el Servicio” al equipo clave. se establecerán tantos SubEstados como Incidencias Operativas se definan. el Estado “Parada sin Telemando” puede ser un Estado que nunca necesitemos. existir Servicios Técnicos que tengan definidos Estados propios. ya sea por el propio equipo clave o por el equipamiento implicado. De hecho. 13.2 Nuevos Estados por necesidad del Servicio Técnico Cuando comentamos el Servicio Técnico de Corriente Continua para alimentar una línea ferroviaria. es como consecuencia de una Incidencia en el equipamiento implicado. Con los Estados definidos podremos controlar prácticamente todos los que se definan.1 Nuevos Estados para mejorar la información Hemos definido la “Parada por Incidencia Técnica en el Servicio” como la pérdida de funcionalidad completa de servicio. incluso. Nos puede interesar de cara a proporcionar una información más detallada definir nuevos Estados.

Si cuando está de reserva su Estado es “Parada Manual”. Realmente y dependie ndo de como se diseñe el Servicio Técnico. tanto cuando está haciendo su función de reserva. de cara al Servicio Técnico estamos dando una valoración que no corresponde con la realidad.) inicialmente significa que el servicio prestado es del 0%. pero si lo consideráramos así. el Estado “En Reserva” no es tan significativo.. ha pasado a estar “En Servicio” y en este Estado. no reflejamos que ya no disponemos del Disyuntor de Reserva si fuera necesario usarlo para sustituir al otro Disyuntor principal. Una Parada Manual (mantenimiento programado. Además del Estado “En Servicio”. el servicio prestado por el equipo es del 100%. de cara al Servicio Técnico tendríamos que la situación lógica del equipamiento es que esté funcionando.. lo más lógico es definir un nuevo Estado que le podríamos llamar “En Reserva”. por seguridad. ¿qué sucede cuando entra a sustituir a alguno de los principales? Pues que ya no está “En Reserva”. por decirlo en otras palabras. ya que se puede definir que el Disyuntor de Reserva cuando está en “Parada Manual” no signifique que el Servicio esté degradado. “No Disponible”. El Disyuntor de Reserva. en el que prestamos servicio con dos Disyuntores principales y uno de reserva. Para situaciones como ésta. pero con el diseño de la subestación mostrado. como cuando está en asistencia. el servicio prestado es del 100%. es cierto que la tensión en la Línea Aérea se mantiene cuando actúa el Disyuntor de reserva (el cliente percibe que el Servicio 87 . El Estado de este Disyuntor en principio es “Parada Manual”.Línea B Sector 3 Subestación Eléctrica Disyuntor de Reserva Línea A Sector 1 Disyuntor B Disyuntor A Suministradora Eléctrica El Disyuntor de Reserva puede ser usado para alimentar cualquiera de los dos sectores de catenaria de cualquiera de las líneas. para estos Disyuntores debemos asociar otro Estado más. pero .

Inicialmente los valores a aplicar son: En Servicio  100% Parada (Incluye a todas)  0% Pero tenemos otros Estados que no es tan clara la valoración. La valoración que se establezca al Estado. dejamos al lector como ejercicio reformar las Matrices incluyéndolos. pues no siempre son tan evidentes que factores de ponderación pueden existir para establecer dichas pérdidas. cuantificación que viene determinada por los Estados y las Incidencias Operativas. como es el caso del Estado Desconocido.está al 100%) pero de cara al mantenedor el Servicio Técnico no se está prestando al 100%. Con los ejemplos expuestos y los nuevos Estados definidos. 88 . se vuelve a plantear la cuantificación como sistema de valoración del Servicio Técnico. Veremos más adelante que método usar para asociarle un valor determinado. Más difícil será valorar la pérdida de servicio por una incidencia Operativa. En este capítulo al igual que en el anterior. dependerá del servicio que preste.

. como pueden ser las máquinas expendedoras de comida y bebida. 89 . todo aquél que incida en un Servicio Técnico debe conocer su responsabilidad. que pueda ser la actividad. dos son los alcances que se pretenden establecer partiendo de un mismo concepto. Al construir un Servicio Técnico. cuya función principal es asegurar que el Servicio se preste en las mejores condiciones y ante cualquier Incidencia que anule o degrade el Servicio. ¿Por qué establecer esta dualidad? Sencillamente porque el Servicio Técnico puede ser cuestión de varios resultando que.14 RESPONSABILIDADES Es evidente que establecer la responsabilidad del Servicio Técnico.. dedicación. excepto el que tiene la responsabilidad del equipo clave. el resto se mantiene ajeno a la trascendencia de los problemas generados por el equipamiento e instalaciones de su competencia. baja repercusión. los que reponen comida. como punto de partida para establecer las mejoras que puedan ser oportunas acometer. si fue un ejercicio para dar satisfacción a una auto demanda. equipamiento con responsabilidades compartidas. según sea su participación. Incluso es posible encontrarnos. si se pretende que sea la agrupación de las actividades no parece tarea fácil. como cualquier producto realizado. por el alcance y repercusión directa que significa es. El segundo y crucial. Sin mucho esfuerzo. ser el Responsable tanto de restablecerlo. como de hacer el seguimiento de la incidencia para su pronta resolución. Asignando las RESPONSABILIDADES. trascendental. es fácil encontrar cuatro agentes que intervienen en dicho servicio sobre el mismo equipo: los que la mantienen físicamente. convirtiéndose en el garante de la prestación. agrupa al conjunto de Departamentos que participan en la prestación del Servicio . parece lo más lógico tener un único interlocutor como cabeza visible. incluso. al cual demandar y exigir el cumplimiento de las necesidades por las cuales el Servicio Técnico fue construido. los que reponen bebida y los que reponen el cambio de monedas. se establecen los mecanismos necesarios para facilitar la restitución y resolución del Servicio Técnico en el menor tiempo posible. ya que la concurrencia de “actores” puede ser elevada y cada uno tendrá su cuota de responsabilidad. y con el menor impacto. la designación del Departamento que se responsabiliza de la oferta del Servicio. Por insignificante. El primero lógicamente. Cuando hablamos de Responsabilidades.

90 .

es lo mismo que decir: EL ESTADO DEL SERVICIO PRESTADO POR LA CARRETERA o lo que es lo mismo: LA DISPONIBILIDAD PUNTUAL DEL SERVICIO PRESTADO POR LA CARRETERA Conocer las causas puede ser información complementaria útil. e incluso pueden ser coincidentes dos de las circunstancias (Incidencias). continuamente hemos referenciado un concepto que le hemos denominado “Estado del Servicio”.15 INDICADORES DEL SERVICIO TÉCNICO Llegados a este punto de la lectura. Finalmente. como potenciales usuarios de esa carretera no nos importa cuáles pueden ser las causas del atasco. queremos conocer si existe atasco en una determinada carretera. solo queremos conocer: EL ESTADO DE LA CARRETERA y decir “El Estado de la carretera”. Cogemos el teléfono y llamamos a tráfico. AQUELLAS QUE NO PERMITEN DETERMINAR SI SE PRESTA O NO DICHO SERVICIO Otra acepción.. ¿Cuál es su significado? Supongamos que es viernes y estando cerca de terminar la jornada laboral. la propia afluencia de vehículos. INCLUSO. es el momento de plantear qué vamos a medir de los Servicios Técnicos. serían los Estados en los equipos clave. hay retenciones de 23 kilómetros.. dependiendo de a quién se le proporcione. aunque todavía no hayamos planteado como cuantificarlo. La información complementaria a suministrar con el Servicio Técnico. El atasco puede deberse a un accidente. Ante esta situación decidimos posponer nuestra salida hasta que el nivel de colapso disminuya. A nosotros. Definamos el Estado del Servicio como: EL NIVEL DE SERVICIO QUE SE ESTÁ PRESTANDO Y/O PERCIBIENDO. mucho más coloquial es: 91 . un corte en la carretera por obras. Desde el comienzo. CONSIDERANDO TODAS AQUELLAS CIRCUNSTANCIAS QUE ANULEN O DEGRADEN EL SERVICIO. las causas serían el tipo de Incidencias que existen en los equipos. pues tenemos la intención de salir de viaje. el cuál nos responde que para el destino comunicado.

Pudiera suceder que el usuario. 2. 3. dependerá de la potencia que suministre la subestación eléctrica. El número de trenes que a la vez pueden circular en un determinado sector. Que solo exista prestación. prestamos el 100% del servicio. ya que con la misma métrica indicamos tanto la prestación como la percepción. Que solo exista percepción. fragmentado en sectores independientes y conectados a subestaciones eléctricas diferentes. el Servicio Técnico esté mermado pues las condiciones de origen sobre las cuales lo prestamos no se están produciendo. Está. Los ferrocarriles circulan gracias al suministro de corriente eléctrica. su Estado del Servicio. En los aeropuertos existen multitud de Escaleras y Pasillos Mecánicos para facilitar el desplazamiento de los viajeros.INDICADOR EN TIEMPO REAL. QUE MUESTRA LA OFERTA DE SERVICIO EN UN MOMENTO CONCRETO Posiblemente el principal indicador de todo Servicio Técnico es. percibiendo que hay tensión y con la potencia necesaria para el volumen de trenes que circulan en ese momento (Estado del Servicio Percibido del 100%). la mayoría de las veces sólo interesa conocer ese dato o. como proveedores de servicio. ¿el prestado o el percibido? Como hemos ido viendo en sucesivos capítulos la diferencia es notoria. el servicio prestado es del 0% y el usuario lo percibe igual. Sea cual sea el método empleado no es un elemento continuo. podemos tener la siguiente catalogación: 1. De hecho como cliente. Pero. Para este tipo de Servicios Técnicos hablaremos del Indicador Estado del Servicio solamente. Analicemos ejemplos de cada una de las diferentes clases: 1. existiendo tanto prestación como percepción. Según sea el Estado del Servicio. Que lo que se presta no sea igual que lo que se percibe . Servicio de Transporte Vertical. 4.. Servicio de Corriente Continua. sólo nos interese proporcionarlo. y eso mismo es lo que percibe el usuario. No es lo mismo lo que se presta que lo que se percibe. por decirlo de alguna manera. existiendo tanto prestación como percepción. tranvías. Esta corriente la toman los trenes desde un elemento conocido como catenaria7 o por medio de un tercer carril (es el caso de muchos de los metros de Estados Unidos).- 92 . Si por contra no funciona.. A efectos de cálculo solo existirá uno. incluidas las urbanas y suburbanas -metros. Cuando la Escalera o el Pasillo está en funcionamiento. Que lo que se presta sea igual que lo que se percibe . 2. ya que tenemos 7 cable o viga que se ve sustentado por postes en las líneas ferroviarias.

En una urbanización se han construido varios pozos de bombeo pluvial para evacuación del aporte de agua. ¿cómo calcularlo? Esta claro que para todo Servicio Técnico lo primero es. En este tipo de Servicios Técnicos. la percepción es que el servicio está al 100% siempre. Ya conocemos el primer Indicador a desarrollar con cada Servicio Técnico. Para definir el Indicador Estado del Servicio vamos a apoyarnos en algunos de los conceptos que hemos ido viendo en sucesivos capítulos. Servicio de Bombeo (Pozos de Bombeo Pluvial) .uno de los elementos de suministro de tensión de la subestación (Disyuntor) averiado y estamos dando servicio con el elemento de reserva (Estado del Servicio Prestado < 100%). Servicio de Radiocomunicación. determinar el Estado del Servicio de los equipos clave. 4. Para este tipo de Servicios Técnicos. la prestación puede variar dependiendo de circunstancias como puede ser. Uno de estos conceptos ha sido el de “Prestación de Servicio” (PS). nos surge el segundo interrogante. Implementar Servicios Técnicos con estas características tiene como valor añadido. pero a nivel funcional. Cuando se inunda. Al equipamiento de los vehículos les hemos incorporado un indicador de señal. pero una vez que tengamos definido y construido el Indicador para cada equipo. mostrando los diferentes valores que del indicador Estado del Servicio Prestado se obtienen. 3. Entre estos dos valores. el nivel de agua en el pozo o el estado operativo de las bombas. Supongamos que dotamos a una flota de vehículos de transporte de trasmisores-receptores para comunicación vía radio con su Centro de Operaciones. Estado del Servicio Prestado y Estado del Servicio Percibido. es decir. A nivel operativo. ¿cuál es el Estado del Servicio que prestan un determinado conjunto de equipos clave? Todo Indicador es en definitiva una fórmula de la que obtenemos un valor. Construir el Estado del Servicio Percibido no tiene ningún sentido. el Estado del Servicio Percibido será mejor o peor. la percepción es que el servicio está al 0%. Mientras no haya una inundación. Para este tipo de Servicios Técnicos el Indicador a implementar es el del Estado del Servicio Percibido. dos que funcionan alternativamente y una tercera de emergencia. que nos indica y registra la calidad de la misma. dependiendo de cómo sea la señal. percepción 0% mientras que nuestra prestación es del 100%. Cada uno de ellos contiene 3 bombas. pudiendo anularse por completo. El equipamiento consiste en una base en cada vehículo y una base en la central. los equipos prestan servicio o no. 0% ó 100%. trasmitir al cliente el esfuerzo que supone evitar las pérdidas completas. En el más puro y estricto sent ido de la 93 . pero nos surge el primer interrogante. pues solo tendríamos esas dos posibilidades. lo lógico es implementar ambos Indicadores. el Indicador que se debe implementar es el del Estado del Servicio Prestado.

Pero la fórmula puede ser ampliada desagregando estas variables en otras que consideren estas cuestiones. se 94 . tendrán su impacto en cualquiera de las tres variables. Para componer la fórmula haremos lo mismo. Nuestra fórmula por ahora es: Estado del Servicio= (PS)Equipo Pero como también hemos indicado. Disponibilidad del Servicio.prestación. o está funcionando o no. En esos casos la fórmula es: Estado del Servicio= (FI)Equipo Y. cuándo está funcionando o no? Esta situación corresponde con el Estado Desconocido. Dentro de esta variable. es decir 0% ó 100%. la Prestación de Servicio también será porcentual. pero como el Indicador será un valor porcentual. Es como los dos posibles valores de un BIT de informática. imputaríamos la degradación a un nuevo factor que le bautizamos como Factor de Degradación por Causas Ajenas (FDCA). Cuando un equipo está en Estado Desconocido aplicaremos lo que defini mos como “Factor de Incertidumbre”. en algunos equipos esta “prestación” no es completa consecuencia de las Incidencias Operativas que se definan. Al sumatorio de degradaciones lo definiremos como “Factor de Degradación por Causas Propias” (FDCP) y también será porcentual. La fórmula obtenida. pero hemos introducido con anterioridad algunos aspectos que no cubre ninguna de las variables propuestas ¿Cómo valorar en un equipo monitorizado. es: Estado del Servicio= (PS)Equipo-(FDCP)Equipo+(FI)Equipo Con dicha fórmula abarcamos todos los aspectos posibles de medición del Estado del Servicio. ¿qué es el Factor de Incertidumbre? Lo definiremos como ”La probabilidad de que un equipo esté prestando servicio” Esa probabilidad la determinará el siguiente indicador que definimos para el Servicio Técnico. cualquier equipo. incluso las causadas por personal o exógenas al propio Servicio Técnico. una degradación de servicio por causas ajenas. aún funcionando. Traducido a otras palabras. siempre que podamos conocerlo. existe una situación de incertidumbre sobre el Estado del Equipo. pues cualquier hecho que se produzca como consecuencia de una anulación o degradación del servicio. 1 ó 0. Aplicando esta degradación a la fórmula tendremos: Estado del Servicio= (PS)Equipo-(FDCP)Equipo La fórmula así descrita parece completa. además de causas técnicas ajenas al Equipo. sabiendo que la Prestación de Servicio y el Factor de Incertidumbre son excluyentes. de manera que.

será el sumatorio del Estado del Servicio (ponderado) de cada uno de los equipos en esa Ciudad. por ejemplo “Parada por Falta de Personal”... El Estado del Servicio de una Ciudad.. para conocer el Estado del Servicio de una Comunidad. ST Cajeros Ciudad n ST Cajeros Comunidad n ST Cajeros Comunidad 1 .. Ya tenemos la respuesta al primer interrogante.. la falta de personal se debe considerar para el equipamiento como una Incidencia Operativa. ST Cajeros Comunidad n ST Cajeros Ciudad 1 . ST Cajeros Ciudad 1 .. En estas circunstancias. Caje ro n Caje ro 1 ... Otra forma de definir las ausencias de personal..1 Pesos Operativos Definimos como Peso Operativo: 95 . de manera que. ST Cajeros Ciudad n ST Cajeros Ciudad 1 ... Para construir el Estado del Servicio de cada Ciudad..... será el sumatorio del Estado del Servicio ponderado de cada una de sus ciudades. Implementarlo de una u otra forma dependerá de la información a proporcionar según los requerimientos de diseño.podrían incluir las degradaciones por causa del personal. que por norma general son del 100%. Analicemos como resolver el segundo.. necesitamos ponderar de alguna manera a cada equipo. tenemos que conocer lo que cada equipo “participa” .. Supongamos que del ejemplo del Servicio Técnico de los cajeros Global ST Cajeros País 1 ST Cajeros País n .. Caje ro n queremos conocer el servicio que prestan los cajeros de una Ciudad.. posteriormente los de la Comunidad y por último los del País y el Global. 15. Caje ro 1 Caje ro n ... Caje ro 1 . ST Cajeros Comunidad 1 . Caje ro 1 . es definiendo un nuevo Estado que las contemple.. Caje ro 1 .. y así según ascendamos jerárquicamente. Como dijimos hace dos Capítulos.. .

tiempo. pero donde solo existe una escalera y su modo de funcionamiento es de subida. Se define como Factores de Ponderación a: “Los criterios por medio de los cuales se determina el Peso Operativo de cada Equipo Clave” Algunos de estos Factores son:      Usuarios Ventas Operaciones Viajes Contadores (pasos. las ventas. El perjuicio en teoría causado no es igual. Para determinar el Peso Operativo podemos tener en consideración. que el Estado del Servicio se calculará por medio de la fórmula. Pero estos mismos Servicios Técnicos podemos complicarlos con factores más complejos que los propuestos. En el Servicio Técnico de Corriente Continua. para el Nivel inicial. será el Sumatorio de los Estados de Servicio multiplicado por el Peso Operativo de cada uno de los componentes del Nivel inferior excepto. 96 . Para el Servicio Técnico de Corriente Continua. en el Servicio Técnico de Transporte Vertical las Escaleras Mecánicas suelen estar en paralelo. el Factor de Ponderación en principio a usar es el número de usuarios. en función de si existe paralelismo o no.. Esto significa que una Escalera está de subida y otra de bajada. ciclos . operaciones.“Al porcentaje de participación de cada uno de los elementos de Nivel de Agregación de Servicio inferior. todos aquellos Factores de Ponderación que determinen la “importancia” de cada uno respecto del conjunto. usuarios. Para un usuario la acción de subir requiere en principio más esfuerzo que la de bajada. las operaciones. Para el Servicio Técnico de Cajeros.. Por ejemplo.) Y algunos más complejos como:   Paralelismo Posición Para el Servicio Técnico de Transporte Vertical. El Estado del Servicio de un determinado nivel. Ante una “Parada” de la Escalera de subida siempre queda la opción de poner la paralela de subida. la alimentación de toda la línea ferroviaria se establece por sectores. incluidos los Equipos Clave” El sumatorio de los porcentajes es 100%. podemos variar su contribución. Para el Servicio Técnico de Máquinas Expendedoras.. e incluso una combinación de ambas. viajes..

ventas.2 EQ1.1 EQ1.1 EQ1.1 EQ1. Por lo tanto. asignaremos un porcentaje a cada equipo y nivel.1 EQ1.3 40 N1. definir y aplicar muchos más factores de ponderación.2 EQ1. Para ello consideremos un nuevo Servicio Técnico: “Venta de Títulos de Transporte”. aquél que inicialmente sea más representativo.2 N1. pero lo recomendable. los intermedios tendrán más importancia que los extremos.2 20 N1.1 N1. dependiendo de nuestros Servicios Técnicos.2 N2.1 EQ1.3 N1. Una situación que merece especial consideración es aquella.000 97 50 25 25 60 40 15 25 EQ1. y con el tiempo. La Tabla tendría el formato siguiente: PESO DEL PESO DEL PESO DEL NIVEL 2 NIVEL 2 % NIVEL 1 NIVEL 1 % EQUIPO EQUIPO % N1.1 EQ1.3 EQ1.que en un momento determinado el Sector sin alimentación sea alguno de los de cabecera que de los intermedios (posición).2 EQ1.1 EQ1.3 EQ1.1 EQ1. Podemos. pasos. en la que teniendo equipos que realicen más operaciones.2 EQ1.. más generalista.1 N2.1 40 N1. En una est ación de tren disponemos de 4 Máquinas Expendedoras de títulos (billetes) y sabemos que las operaciones que realiza cada una al cabo del año es:   Expendedora 1 = 200. que otros de su mismo nivel. la contribución se distribuya uniformemente entre ellos. ir mejorando la ponderación con la información extraída de las Auditorías.2 EQ1.2 EQ1. es comenzar aplicando un único factor.3 60 Tabla1 En donde dependiendo del método de ponderación usado. dado el grado de complejidad que adquiere el control establecido por la ponderación de cada uno de los niveles. etc.3 35 35 30 60 40 100 75 25 50 50 100 10 25 65 40 35 25 .000 Expendedora 2 = 35. a la hora de considerar su ponderación.1 N2.2 N1.

ES = 85% 2 Expendedoras.000 La explicación de la diferencias entre ellas viene condicionada por la proximidad a la entrada de la estación. el Estado del Servicio es del 75%. Cuando es solo una de las Expendedoras la que falla. Un ejemplo de ponderación dependiendo del número de equipos que no están funcionando podría ser:     1 Expendedora. sino una ecuación de segundo grado.  Expendedora 3 = 10. estableceríamos tablas de 98 . no significaría que el Estado del Servicio de la Estación esté al 20%. ES = 10% 4 Expendedoras. el Estado del Servicio (ES) puede ser más alto. pero a medida que menos máquinas estén funcionando.000/250.000/250. Si hiciéramos el reparto proporcional al número de operaciones totales para conocer la ponderación. digamos del 85%. pues la opción de obtener el título de Transporte es por igual en cualquiera de las cuatro. Sería en la formulación de las Tablas de Simulación del Indicador (se verán más adelante).000 = 4% Expendedora 4 = 5. La ponderación o distribución en este caso quedaría:     Expendedora 1 = 25% Expendedora 2 = 25% Expendedora 3 = 25% Expendedora 4 = 25% Pero el lector puede hacer una apreciación a esta propuesta. 2 ó 3 equipos de una oferta de 4 no es acumulativo. ES = 0% El inconveniente es implementar dicha propuesta. las pérdidas no son lineales sino exponenciales. es decir. pues el perjuicio causado por 1. Las tablas seguirían manteniendo de cara a la asignación de los Pesos Operativos los valores del 25%. La formulación no sería un sumatorio como se ha indicado continuamente. Las operaciones de la Expendedora 1 se derivarían a la Expendedora 2.000 Expendedora 4 = 5. o para evitar complicar la implementación del Servicio Técnico con cálculos.000 = 80% Expendedora 2 = 35. no prestara servicio. ES = 50% 3 Expendedoras. ya que si la Expendedora 1 tuviera una “Parada”. en menor medida a la Expendedora 3 y por último a la Expendedora 4. Realmente.000 = 14% Expendedora 3 = 10.000/25. donde se especificaría para implementarlo posteriormente en la aplicación. tendríamos:     Expendedora 1 = 200.000 = 2% Si mantuviéramos dicha ponderación estaríamos cometiendo un grave error.

El valor asignado durante ese periodo de tiempo será del 0% y su porcentaje tendrá que ser repartido entre el resto de equipos a su mismo nivel si los hubiera. se considera que el equipo sigue participando o no del Servicio Técnico aunque no preste actividad ninguna. sino que aquellos que han servido de base para definirlos. PO = 25%. La disyuntiva surge si en situaciones temporales de no prestación. los niveles inferiores afectados también se ponen a 0% (Ver Tabla 2). Estos cambios pueden ser de dos tipos: 15. PO = 50%. pues no solo pueden cambiar los factores de ponderación usados.conversión en donde la suma de los Pesos Operativos se convierta en valores de Estado del Servicio. Evidentemente hay dos opciones:  No se le considere parte del Servicio Técnico. Su situación sería de no prestación. Importante que si un determinado nivel se pone a 0%. aquellas que se producen por un tiempo finito determinado. por ejemplo:     1 Expendedora. Si la Tabla 2 representara al Servicio Técnico de Transporte Vertical. ES = 90% 2 Expendedoras. PO = 0%.1 Temporales Definimos como situaciones temporales. propias de los cambios tanto funcionales como operativos de cualquier instalación. ES = 40% 4 Expendedoras. la sustitución de cualquier equipo significaría la baja temporal del mismo y por lo tanto. pueden sufrir variaciones con el tiempo. no prestaría servicio. ES = 70% 3 Expendedoras. pues recuperará su situación una vez finalizada la intervención programada.1. 99 . PO = 75%. pero no debe ser eliminado. ES = 0% El control de los Pesos Operativos es una actividad fundamental dentro de cada Servicio Técnico.

1 EQ1.1 EQ1.2 Definitivos Definimos como situaciones definitivas. (Ver Tabla 1) 15.1 N1.3 N1.2 EQ1.3 50 50 35 35 30 100 75 25 100 10 25 65 40 35 25 Tabla 3 100 . permaneciendo inalterados los Pesos Operativos de los niveles inferiores.3 40 N1.3 60 0 15 25 25 25 100 50 EQ1.1 N2.2 N1.2 EQ1.1 EQ1.1 EQ1.2 N2.2 20 N1.1 EQ1.3 40 N1.3 EQ1.1 40 N1.1 EQ1.PESO DEL PESO DEL PESO DEL NIVEL 2 NIVEL 2 % NIVEL 1 NIVEL 1 % EQUIPO EQUIPO % N1.1 EQ1.2 N1.1 EQ1.3 60 50 25 25 100 15 25 EQ1.3 N2.2 EQ1. podríamos tener la siguiente tabla: PESO DEL PESO DEL PESO DEL NIVEL 2 NIVEL 2 % NIVEL 1 NIVEL 1 % EQUIPO EQUIPO % N1. tanto de equipos como de niveles o también.1 N2.3 EQ1.1 N2.1 EQ1.1 EQ1.1 EQ1.1 EQ1.1.2 EQ1.3 EQ1.2 EQ1.1 EQ1.1 N1. todas las altas y bajas.2 20 N1.1 EQ1.3 50 50 0 60 40 100 75 25 0 0 100 10 25 65 40 35 25 Tabla 2  Se le considere parte del Servicio Técnico.2 EQ1. El valor asignado durante ese periodo de tiempo se mantiene.2 N2.2 EQ1.1 EQ1.3 EQ1.2 EQ1.2 EQ1. Partiendo de la Tabla 1.2 EQ1.2 EQ1.2 N1.1 40 N1.1 N1. las variaciones en el cálculo del factor.

Importante que el sumatorio de los porcentajes sea 100. se desconectan automáticamente dos de las expendedoras. que implica un gran impacto en muchos de los Servicios Técnicos que se diseñen. La situación inicial es:     Expendedora 1 = 25% Expendedora 2 = 25% Expendedora 3 = 25% Expendedora 4 = 25% Y si la desconexión de la expendedora 3 y 4 se produce desde las 24:00 hasta las 06:00 horas. Analicemos el Estado del Servicio desde las 00:00 horas del día 1 hasta las 24:00 horas del día 2. Hay una cuestión a la hora de definir los Pesos Operativos. hasta las 12:00 horas del día 2. volviéndose a conectar transcurridas 6 horas. hemos realizado el análisis considerando que las cuatro expendedoras participaban por igual en el tiempo. en total 48 horas para los siguientes supuestos: a. Parada por Incidencia Técnica del Servicio de la Expendedora 3 desde las 20:00 horas del día 1. En primer lugar tendríamos dos Tablas con los diferentes Pesos Operativos. Pero supongamos que a partir de un determinado instante del día y debido a la escasa venta de Títulos. dos de los equipos 24 horas y los otros dos 18 horas. que en la aplicación es necesario implementar la opción de establecer horarios para cada Equipo y el Peso Operativo en cada uno de esos horarios. Durante la exposición del Servicio Técnico de “Venta de Títulos de Transporte” . hasta las 12:00 horas del día 2. b. la duplicación de los Pesos Operativos asignados y como se ve afectado el reparto proporcional al mismo nivel. En la siguiente tabla podemos apreciar los equipos “En Servicio” y los diferentes valores del Estado del Servicio por franja horaria de cada supuesto: 101 . Parada por Incidencia Técnica del Servicio de la Expendedora 1 desde las 20:00 horas del día 1. los equipos tienen dos horarios.. también es necesario implementarlo.. la situación es:     Expendedora 1 = 50% Expendedora 2 = 50% Expendedora 3 = 0% Expendedora 4 = 0% ¿Qué implica este nuevo planteamiento? Sin entrar por ahora en más consideraciones. Eso significa. Pero a lo mejor en los Niveles de Agregación de Servicio superiores. En definitiva.

De 06:00 a 24:00 horas:     Expendedora 1 = 30% Expendedora 2 = 30% Expendedora 3 = 20% Expendedora 4 = 20% De 00:00 a 06:00 horas     Expendedora 1 = 50% Expendedora 2 = 50% Expendedora 3 = 0% Expendedora 4 = 0% 102 . En el resto del tiempo y consecuencia del reparto proporcional. coinciden los valores para ambos supuestos.Supuesto a Estado del Servicio En Servicio 00:00-06:00 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 1 Expendedora 2 06:00-20:00 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 2 20:00-24:00 Expendedora 3 Expendedora 4 00:00-06:00 Expendedora 2 Expendedora 2 06:00-12:00 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 12:00-24:00 Expendedora 3 Expendedora 4 100 Supuesto b Estado del Servicio En Servicio Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 3 Expendedora 4 100 Día 1 100 100 75 50 75 75 100 75 Día 2 100 100 Durante el periodo comprendido entre las 00:00 y las 06:00 horas del día 2. Supongamos que las Expendedoras 1 y 2 están en una entrada y las Expendedoras 3 y 4 en otra que desde las 00:00 horas hasta las 06:00 horas se cierra. El resultado de la distribución según la nueva disposición geográfica es la siguiente. las diferencias durante los dos días serían más significativas. la diferencia del Indicador Estado del Servicio es del 50%. consecuencia de la Incidencia que afecta a la Expendedora 1. Pero solo con haber establecido una distribución de Pesos Operativos diferente para las cuatro.

realmente debería abordarse estableciendo Calendarios particulares para cada Equipo por cada Servicio Técnico. en la medida de lo posible. sino además en su mantenimiento. como franjas horarias de funcionamiento puedan darse. será necesario generar tantas Tablas de Pesos Operativos. Por lo tanto. pero otros no y en estos casos.Con los dos supuestos planteados inicialmente el resultado obtenido es: Día 1 Supuesto a Estado del Servicio En Servicio Expendedora 1 00:00-06:00 100 Expendedora 2 Expendedora 1 Expendedora 2 06:00-20:00 100 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 2 20:00-24:00 Expendedora 3 70 Expendedora 4 00:00-06:00 Expendedora 2 Expendedora 2 06:00-12:00 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 12:00-24:00 Expendedora 3 Expendedora 4 50 70 Día 2 100 Supuesto b Estado del Servicio En Servicio Expendedora 1 100 Expendedora 2 Expendedora 1 Expendedora 2 100 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 80 Expendedora 4 Expendedora 1 100 Expendedora 2 Expendedora 1 Expendedora 2 80 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 100 Expendedora 3 Expendedora 4 Las diferencias en el Estado del Servicio son más significativas. aquellos Equipos que por sus circunstancias presten servicio determinados días del mes o del año. La dificultad reside. 15. Esta situación planteada. establecer únicamente Horarios dejando fuera del control. La conclusión es obvia. no solo en la gran cantidad de distribuciones a realizar de Pesos Operativos entre los diferentes Equipos y Niveles.2 Pesos Técnicos Definimos como Peso Técnico (PT): “Al porcentaje de pérdida de servicio asociado a un equipo o instalación” 103 . Equipos con prestaciones parciales semanales pueden ser abordados con el planteamiento de Horarios. existirán Servicios Técnicos cuyos equipos tengan los mismos horarios de funcionamiento. es recomendable.

veamos como se puede complicar. independientemente de la causa. PT = 30% Sin Bebida 2. según se produzcan situaciones de imposibilidad de obtención de un determinado producto el servicio se degrada. Más adelante veremos que no siempre se cumple y en esos casos. PT = 20% Sin Comida 1. para establecer los Pesos Técnicos podemos usar los mismos factores. que permitirá ir degradando el servicio por acumulación de las mismas. Identificamos que son capaces de vender 3 tipos distintos de bebida y 2 de comida:      Bebida 1 Bebida 2 Bebida 3 Comida 1 Comida 2 Si asignamos a cada opción de venta un porcentaje. pues la pérdida de todas las funcionalidades anula el servicio en el equipamiento. En el Servicio Técnico de las Máquinas Expendedoras todos los equipos tienen las mismas funcionalidades. es decir. Supongamos en este caso que aplicamos el factor de ventas (productos vendidos). Usando el mismo ejemplo.Cada Incidencia Operativa tendrá asociada un Peso Técnico. El resultado obtenido por la acumulación de las Incidencias Operativas. el sumatorio de los Pesos Técnicos se aplicará en la fórmula del Estado del Servicio. obteniendo los siguientes Pesos Técnicos (porcentajes):      Sin Bebida 1. De igual forma que para el Peso Operativo determinábamos factores de cálculo. concretamente en el Factor de Degradación por Causas Propias. PT = 20% El sumatorio es 100%. En este caso las funcionalidades son:    Bebida 1 Bebida 2 Bebida 3 104 . Pongamos un ejemplo muy sencillo. PT = 10% Sin Comida 2. es necesario diseñar reglas que permitan controlar dichas situaciones. Inicialmente consideraremos que el sumatorio de los Pesos Técnicos es 100%. llegándose a anular cuando la máquina no pueda despachar ninguno de sus productos. PT = 20% Sin Bebida 3. Realmente hemos simplificado enormemente el ejemplo y pocos pueden ser los Servicios Técnicos que cumplan tan sencilla casuística. Además de las funcionalidades definidas añadimos que admite monedas y billetes.

que acumulando un número determinado de Incidencias Operativas superemos el 100%. PT = 20% No Admite Monedas. PT= 40% Pero puede darse la circunstancia. Lo más evidente es haber creado la siguiente relación de Pesos Técnicos:        Sin Bebida 1. PT = 15% Sin Comida 1. Por ejemplo:    Sin Bebida 1. PT = 25% Sin Bebida 2. pero sin embargo. PT = 30% Sin Bebida 2. PT = 15% No Admite Billetes. no será posible adquirirlos. pero ¿Qué sucede sino es posible pagar con monedas ni billetes? Pues que aunque la máquina disponga de todos los productos. PT= 10% El sumatorio es de nuevo 100%. PT = 20% No Admite Monedas. Como es mayor a 100%. PT = 10% Sin Comida 2. el Estado del Servicio nunca puede ser negativo y por lógica diríamos que el Estado del Servicio es 0%. PT = 10% No Admite Monedas.    Comida 1 Comida 2 Pago con monedas Pago con billetes Y la asignación de los Pesos Técnicos:        Sin Bebida 1. PT = 10% Sin Comida 2. pero la realidad es que el Estado del Servicio sería del 0%. el equipo todavía está operativo y presta servicio. PT = 20% Sin Bebida 3. PT = 60% Su suma es 110%. 105 . El Estado del Servicio sería del 75% (ES=100%(PS)-25%(FDCP)) aplicando la degradación por los Pesos Técnicos. PT = 20% Sin Comida 1. PT = 15% Sin Bebida 3. PT = 30% Sin Bebida 2. PT = 60% No Admite Billetes. mientras el equipo sigue estando en servicio.

Manteniendo la asignación de Pesos Técnicos cuya suma es 100%        Sin Bebida 1.2 Reglas de Exclusión Definimos como Exclusión. PT = 10% No Admite Monedas. sino del 100% y como consecuencia el Estado del Servicio del 0%. aquella situación en la que dos o más Incidencias Operativas no pueden darse simultáneamente. desarrollaremos reglas acumulativas que nos permitan incrementar el Factor de Degradación por Causas Propias superior a la suma de sus Pesos Técnicos. para cuando no quede más remedio que asignar Pesos Técnicos cuya suma exceda significativamente del 100%. ya que no hay forma de obtener el producto deseado.2. Las acumulaciones no tienen porque ser siempre de anulación completa. sino disponemos de la Comida 1 ni de la Comida 2 el Factor de Degradación por Causas Propias es igual al 20%. 15. pero que no venda ningún tipo de comida podemos tratarlo como una circunstancia excepcional.Para situaciones similares es dónde en base a las Incidencias Operativas y la relación entre las mismas.2.1 Reglas Acumulativas Definimos como regla acumulativa. Este último caso con especial mención. el Factor de Degradación por Causas Propias no será del 25%. Añadamos una nueva Incidencia Operativa a los ejemplos vistos consecuencia de la funcionalidad “Pago con Monedas” (no le asignamos Peso Técnico ya que para la explicación no es necesaria): 106 . pero no anulen el servicio 15. PT = 25% Sin Bebida 2. a la hora de construir el “Gestor de Servicios”. es superior a la suma de las mismas. PT = 15% No Admite Billetes. como reducirlas. Obviamente esta opción es interesante. PT= 10% cuando se produzca la acumulación de las dos últimas Incidencias Operativas. aquella situación en la que la pérdida de servicio de dos o más Incidencias Operativas. por ejemplo IO6+IO7=20%FDCP=50%. tanto para cuando queremos penalizar la acumulación de Incidencias Operativas. asignando otro Peso Técnico. PT = 10% Sin Comida 2. PT = 15% Sin Bebida 3. debemos aplicar reglas de cálculo. En la herramienta integraremos la posibilidad de acumular Incidencias Operativas y asignarles un Peso Técnico predefinido diferente a su suma. PT = 15% Sin Comida 1. Por ejemplo.

No Técnica del admite billetes Servicio Parada Incidencia En Servicio. En el caso analizado. No se pueden dar simultáneamente las siguientes combinaciones:   No Admite Monedas y Precio Exacto No Admite Billetes y Precio Exacto En el primer caso. No admite monedas (1) Parada Manual En Servicio. Las reglas de Exclusión tienen esta finalidad. Precio exacto Matriz de Cambio de Estados Importante destacar que aunque las Incidencias Operativas “Precio Exacto” y “No Admite Monedas” son excluyentes. Precio exacto En Servicio. No Técnica del admite monedas Servicio Parada Incidencia En Servicio. No En Servicio. No admite billetes (2) Parada Manual En Servicio. 107 . Precio exacto Parada Manual En Servicio. significará “Parada por Incidencia Técnica del Servicio”. Precio Exacto tendrá prioridad sobre No Admite Monedas y No Admite Billetes. PT = X% Las tres últimas Incidencias Operativas tienen un tratamiento especial. Técnica del En Servicio. o no admite monedas o permite monedas aunque haya que pagar con la cantidad exacta. es muy importante determinar la prioridad de los SubEstados producidos. la Matriz de Estados correspondiente al ejemplo expuesto es: Parada Incidencia Técnica del Servicio Parada Incidencia Técnica del Servicio Parada Manual En Servicio No admite monedas (1) No admite billetes (2) Precio exacto (3) Parada Manual En Servicio Parada Incidencia Parada Incidencia Técnica del Servicio Técnica del Servicio Parada Incidencia Técnica del Servicio Parada Incidencia Técnica del Servicio Parada Incidencia Técnica del Servicio Parada Incidencia Técnica del Servicio En Servicio Parada Manual Parada Incidencia Técnica del Servicio Parada Manual Parada Incidencia Técnica del Servicio Parada Manual Parada Incidencia Técnica del Servicio En Servicio Parada Manual En Servicio. La herramienta con la que definiremos estas prioridades es la Matriz de Estados. Precio exacto Servicio Precio exacto En Servicio. un Equipo que esté “En Servicio” con “Precio Exacto” y llegue la Incidencia “No Admite Monedas”. ya que “Precio Exacto” según hemos definido implicaba “No Admite Billetes” y por la regla de acumulación. Precio exacto En Servicio. Sin tener en cuenta todas las Incidencias que hemos definido en los ejemplos. No admite monedas admite billetes Parada Incidencia En Servicio. evitar degradar el servicio en un porcentaje que no corresponde. Precio Exacto. Cuando en un Servicio Técnico tengamos que establecer reglas de Exclusión. En el segundo caso el Precio Exacto tiene implícito que No Admite Billetes.

Al Servicio Técnico. lo significativo es conocer. Además y bajo determinadas circunstancias. daremos de alta las Incidencias Operativas “Fallo en bomba 1”. Según diseño. Supongamos un equipo que posee tres elementos iguales redundados para realizar la misma función. cada bomba está pensada para extraer un caudal de agua de aforo dos veces superior a la de diseño. 1 y 3 ó 2 y 3. que a cada equipo se le aplicara la valoración propia que competa.2.“No Admite Monedas” y “No Admite Billetes” supone que el Factor de Degradación por Causas Propias es del 100%. es decir. Las Reglas de Inclusión permiten definir este tipo de Incidencias Operativas de carácter genérico. cuando se averían simultáneamente las bombas 1 y 2. Un ejemplo típico son los pozos de bombeo. “Fallo en bomba 2” y “Fallo en bomba 3”. o la combinación de éstas. la última cuestión que queda por determinar es el método usado para aplicar los Pesos Técnicos. que cada equipo clave tenga diferencias al aplicar las reglas sobre las mismas Incidencias Operativas. ya que puede suceder. excepto en el caso de las tres bombas. 2 ó 3 . Lo más lógico en principio sería. Parece más coherente aplicar los Pesos Técnicos por grupos de equipos homogéneos. pues según el ejemplo. dos o más de estos elementos son capaces de funcionar simultáneamente. cuando hay una bomba o dos bombas sin funcionar. En principio. además de las Incidencias Operativas “Una bomba en fallo” y “Dos bombas en fallo”. Según lo expuesto. Por contra. que es obvio. pero sin identificar si es la 1. la Incidencia Operativa “Una bomba en fallo” se da cuando está averiada la bomba 1. y la Incidencia Operativa “Dos bombas en fallo” se da .3 Reglas de Inclusión Este tipo de reglas permite integrar en los Servicios Técnicos Incidencias Operativas de orden genérico. A la hora de construir un Servicio Técnico de Bombeo. como pueden ser fuertes demandas. 15. el Estado del Servicio igual al 0%. tipos distintos de equipos se implementarán 108 . daríamos de alta las siguientes reglas de inclusión concretas: Fallo en bomba 1  Una bomba en fallo Fallo en bomba 2  Una bomba en fallo Fallo en bomba 3  Una bomba en fallo Fallo en bomba 1 y Fallo en bomba 2  Dos bombas en fallo Fallo en bomba 1 y Fallo en bomba 3  Dos bombas en fallo Fallo en bomba 2 y Fallo en bomba 3  Dos bombas en fallo Conocidos los tipos de reglas aplicables. con respecto de otro idéntico a él. Posteriorme nte las agruparemos como reglas de inclusión para que el Servicio Técnico solo muestre las de “Una bomba en fallo” o “Dos bombas en fallo”. Esto significa que un pozo con tres bombas tiene una capacidad de extracción de 6 veces su diseño. esta asignación complica considerablemente la construcción del Servicio Técnico. la 2 ó la 3.

añadimos otro tipo de máquina que solo despacha café y agua. vengan relacionadas y condicionadas por esta dualidad Tipo de ObjetoCatálogo. la Disponibilidad del Servicio en un tiempo finito. necesitamos establecer una característica que les desempareje.. ciclos y periodicidades. de manera que. en definitiva. operaciones . Incluso parece lógico. refresco 1 y refresco 2 aunque sean del mismo tipo. sino además. sean diferentes de la que despacha agua. en el momento de aplicar las reglas que entre las Incidencias Operativas se estipulen. diferenciarlos por Tipo de Objeto. porque sea de una serie mejorada. evaluar impactos en usuarios.. hemos hablado del Indicador con mayúsculas.. Tenemos pues dos Tipos de Objeto y dos Catálogos: 1) Tipo de Objeto que despacha agua y refrescos (de 1 a n) a) Modelo que despacha agua y refresco 1 b) Modelo que despacha agua. Si además fuera necesario dentro de un mismo Tipo de Objeto diferenciar entre modelos. lo primero es aglutinar los equipos por aquellos cuyas Incidencias Operativas son iguales. más que hablar de Indicadores. A los ejemplos que habíamos propuesto de máquinas expendedoras. Estado del Servicio. Disponibilidad del Servicio.con asignaciones diferentes. En este capítulo. A la hora de definir los equipos. Manteniendo ambas premisas. la asignación se realizará por Catálogo. Prácticamente no existe uno sin el otro.. que los Pesos Operativos de una máquina que solo despacha agua y refresco 1.) de cada equipo. porque no posea alguna de las Incidencias Operativas. en aquellos Servicios Técnicos donde el volumen de equipos clave sea muy bajo. conocer y controlar situaciones críticas. restablecer el servicio en el menor tiempo. Alrededor del Estado del Servicio se pueden desarrollar toda una serie de políticas causa acción encaminadas a. lo normal es que en un mismo Servicio Técnico tengamos pocos tipos de asignaciones. Pero también hemos comentado otro Indicador. pues cada uno de los Pesos Técnicos estará en función de los Factores de Ponderación particulares (ventas. gráficas de comportamiento 109 . pero ¿Cuál es el servicio durante un tiempo concreto? Cuando nos planteemos diseñar y construir un Servicio Técnico. Por ello. la asignación individual de los Pesos Técnicos es la opción idónea. A esta primera agrupación la denominaremos por tipo de equipo. refresco 1 y refresco 2 2) Tipo de Objeto que despacha agua y café El resultado son tres diferentes asignaciones de Pesos Técnicos: PT 1) a) PT 1) b) PT 2) No obstante. no sólo la consideración de conocer en un momento determinado el servicio debe ser uno de los objetivos a establecer.

3 95. pero obliga a que continuamente se sondee el Estado del Servicio de cada equipo.3 95. ¿es así como vamos a registrar el Estado del Servicio? Es una opción. pero. es la evolución del Estado del Servicio en el tiempo.. Analicemos la siguiente gráfica evolutiva del Estado del Servicio: 100 Estado del Servicio 98 96 % 94 92 90 Estado del Servicio Media Media T1 95.53 T10 98 95. sí será el indicador “señal” que permita detonar las acciones correctoras para cumplir los acuerdos de nivel de servicio pactados.9 95.etc. pero con el Indicador del Estado del Servicio no es posible comprometer niveles de servicio.1 95. Este valor es la Disponibilidad del Servicio entre T1 y T10. La Disponibilidad del Servicio.53 T2 96.53 T3 92.53 T9 92. Ahora bien.53 Tiempos Estado del Servicio .53 T4 90.53 T8 97. 110 . siempre y cuando cada uno de los tiempos en los que se ha registrado el Estado del Servicio sea igual. pues uno de los principales motivos por los que un Servicio Técnico debe realizarse.53 T6 94. es para conocer el servicio que se le proporciona a un usuario (cliente).2 95.Tabla 1 La media obtenida es de 95.4 95.4 95.53 T5 98. guardar el dato y que la periodicidad del sondeo se realice en intervalos de pocos segundos.53 T7 100 95.7 95.53%.

87 T6 92.87 T8 92.3 92. Con haber registrado el valor de 92..3 92. pues evita dos aspectos fundamentales en cualquier desarrollo informático: 1) Consumos de CPU. 2) Menor tamaño de la Base de Datos pues solo se registran las variaciones. Cual de los dos planteamientos adoptar está en función de las herramientas informáticas que se usen.3 92.3 92. el valor 98% y T10.3 92.Analicemos la siguiente gráfica: 100 Estado del Servicio 98 96 % 94 92 90 Estado del Servicio Media Media T1 92. solo registrar las variaciones del mismo y el tiempo transcurrido.3 92. ancho de banda de red. No era necesario sondear periódicamente el Estado. válido tanto para el cliente interno como para el cliente externo.87 T4 92.87 T2 92. pero el segundo método planteado es más eficiente.87 T9 92. hubiera sido posible obtener la misma media. más.3 92.3 92. La Disponibilidad del Servicio es lo que se define como Indicador de Cliente. Para la Disponibilidad del Servicio se sigue cumpliendo la fórmula planteada: Disponibilidad del Servicio= (PS)Medio-(FDCP)Medio+(FI)Medio)Equipo O lo que es lo mismo: Disponibilidad del Servicio=((ESEquipo)Duración)/Tiempo Total 111 . memoria.87 T3 92. Con la media estamos obteniendo el Indicador Disponibilidad del Servicio y la principal utilidad de este Indicador como hemos comentado.3% y el tiempo trascurrido desde T1 a T9.3 92.87 T5 92..87 T7 92.87 T10 98 92.87 Tiempos Estado del Servicio – Tabla 2 Lo primero que se aprecia es la estabilidad de los datos registrados. es la posibilidad de establecer y acordar niveles de cumplimiento.

que la primera vez no se tendrá dicha cifra y como para el cálculo del Estado del Servicio es necesario. o lo que es lo mismo. Cuando planteamos la fórmula del Estado del Servicio. cuando no exista la posibilidad de saber si un equipo está o no prestando servicio aplicaremos el Factor de Incertidumbre. De esta manera en los equipos monitorizados. 112 . una posibilidad si se dispone de la información. y en cuanto trascurrido un tiempo que se considere razonable obtener la Disponibilidad del Servicio de cada equipo. Tanto el Estado del Servicio como la Disponibilidad del Servicio. la Disponibilidad del Servicio del equipo ha sido del 68. son indicadores orientados a conocer el servicio ofertado (producido) y determinantes para mejorar la percepción del cliente.61%. es necesario proporcionar la Disponibilidad de Servicio que cada uno de los equipos haya tenido durante el año anterior y cada año transcurrido variarla. En definitiva estamos hablando del Ciclo de la Calidad. El inconveniente evidente es. uno de los factores que la integran es el Factor de Incertidumbre (“la probabilidad de que un equipo esté prestando servicio”). Cuando se modele un Servicio Técnico. la Disponibilidad de Servicio de ese equipo.61% 1080 Es decir. Dependerá de las características del Servicio Técnico. sustituirlo por este nuevo valor. solo informar de la Situación Operativa (“Desconocido”).Veamos el siguiente ejemplo de un equipo que presta Servicio desde las 6:00 hasta las 24:00 horas: El Indicador Disponibilidad del Servicio es: % Estado Servicio 100% 90% 50% 60% 25% Hora inicio 06:00 10:00 16:00 17:00 19:00 Hora fin 10:00 16:00 17:00 19:00 24:00 Tiempo (Hf-Hi) 4:00 = 240m 6:00 = 360m 1:00 = 600m 2:00 = 120m 5:00 = 300m DS = (100*240)+(90*360)+(50*60)+(60*120)+(25*300) = 68. sería recurrir a la Disponibilidad Técnica de cada equipo. En el peor de los casos es asumir que la Disponibilidad del Servicio inicial es del 100%. La probabilidad en un momento determinado dependerá de la Disponibilidad del Servicio. En otras implementaciones puede que no interese aplicar un valor al Factor de Incertidumbre.

pues para determinados Servicios Técnicos.Calidad Exigida Calidad Objetivo cliente Calidad Percibida Calidad Producida proveedor Pero no tienen porque ser los únicos. 113 . En capítulos sucesivos comentaremos otros indicadores que pueden ayudar a completar e incluso sustituir a los dos planteados. ofrecen una mejor perspectiva de lo ofertado.

114 .

no esté completamente explicada. la Disponibilidad de Servicio podría plantearse también como: (TFT-TPT)/TFT 115 . que la Disponibilidad de Servicio será siempre menor o igual que la Disponibilidad Técnica (DS<=DT). puede que la comprensión de ambas métricas y su relación. hemos planteado la formulación para determinar la Disponibilidad de Servicio. FDCP el Factor de Degradación por Causas Propias y FI el Factor de Incertidumbre. DISPONIBILIDAD TÉCNICA Durante el capítulo anterior. y aunque durante el libro hemos tratado también la Disponibilidad Técnica y las diferencias entre ambas.16 DISPONIBILIDAD DE SERVICIO vs. DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD DE SERVICIO TÉCNICA Lo primero que observamos es. Pero en aquellos equipos donde no existan degradaciones. justificando en todo momento la necesidad de ambos indicadores. ¿Cómo se llega a esta conclusión? La DT es  (TFT-TP)/TFT Donde TFT es el Tiempo de Funcionamiento Teórico y T P el Tiempo de Parada. La Disponibilidad de Servicio es  (PSMedio-FDCPMedio+FIMedio)Equipo Donde PS es la Prestación de Servicio.

hagamos un esquema que nos permita extractar todos los casos posibles: ... únicamente si el equipo de intervención previa a la actuación.. Cuando se desarrolla cualquier Servicio Técnico. llama al Centro de Atención comunicando cuando comienzan y cuando terminan. actuaciones Derivadas de los Equipos Implicados (incidencias. como integrantes fundamentales en la prestación del servicio. tanto las causas propias como las ajenas estarían en principio controladas.. es un indicador en tiempo real. Para saber exactamente qué debemos considerar en el tiempo de parada. es crítico para el correcto funcionamiento del aplicativo a la hora de proporcionar indicadores e información relevante sobre el Servicio Técnico. no existe en principio posibilidad de repercutir la parada. modificando manualmente por medio de un operador la situación del equipo en la herramienta. no seríamos capaces de trasladarlas al aplicativo proporcionando información errónea.Causas Propias. La monitorización del equipamiento se muestra como opción altamente rentable. uno de los hitos más importantes en el desarrollo e implantación. ¿pueden existir circunstancias que paren al equipo y no seamos capaces de controlarlas? Si el equipo está monitorizado. cuando el equipo esté monitorizado.. Un caso evidente son las paradas derivadas del mantenimiento preventivo.Causas Ajenas.) Aunque en el capítulo 19 trataremos las ventajas e inconvenientes de los equipos monitorizados frente a los no monitorizados. es determinar y controlar todas las circunstancias que impiden al Equipo Clave prestar su servicio. actuaciones programadas.) Equipo Clave (incidencias.   Derivadas de la intervención humana (paradas voluntarias. pudieran existir casos derivados por causas exógenas. Aún así...   Derivadas del programadas.) Exógenas (inundaciones. El establecimiento y control de las relaciones entre estos y el Equipo Clave.Donde el TPT (Tiempo de Parada Total) incluiría tanto las paradas por causas propias. 116 .) . ya que la información sobre los tiempos es informada a posteriori de la actuación y como la Disponibilidad de Servicio es consecuencia del Estado de Servicio y éste. como las ajenas. Pero en los equipos no monitorizados esta problemática se ve acentuada en gran medida. ya que paradas derivadas por el ser humano en las que no exista reflejo informativo de las mismas. En capítulos precedentes hemos tratado a los Equipos Implicados.. ¿Pero que consideraríamos paradas por causas ajenas? Ésta es la clave del asunto.

La fórmula de Disponibilidad de Servicio según el Tiempo: DS=(TFT-TPT)/TFT Debe ser complementada con otra variable. Por ejemplo las derivadas de logística. tiene pérdidas de funcionalidad. más concretamente el Tiempo de Parada? Se me antoja casi imposible reflejar en dicha variable las degradaciones sufridas. Lo primero que tenemos que tener presente es. ya que aunque el equipo esté en “Funcionamiento Disminuido”. no se consideran Tiempos de Parada. para las causas propias debemos contar con un Centro de Atención. de cara al cál culo de la Disponibilidad Técnica no afectaría. es imposible fiscalizar estas situaciones. que si en lugar de calcular la Disponibilidad de Servicio usamos esta fórmula para calcular la Disponibilidad Técnica. Las Escaleras Mecánicas tienen al alcance de cualquier usuario un botón para en caso de emergencia detener su marcha. en que la mayoría de ellas son exógenas al Servicio Técnico. Por eso continuando con nuestra fórmula. Si el equipo como hemos visto en capítulos anteriores. la diferencia de porcentaje entre 117 . así lo vamos a reflejar y el factor de corrección será el Peso Técnico asociado a la pérdida de funcionalidad. Como realmente no es un tiempo de parada. El gran inconveniente para controlar las ajenas reside. ¿cómo se vería alterada la fórmula. también en función del tiempo. es decir. sino de funcionamiento disminuido. que permita realizarlo. Para equipamiento con grandes variaciones de prestación de servicio. estamos comparando las Disponibilidades sobre un equipo que no sufre degradaciones. a la Incidencia Clave. La Disponibilidad de Servicio sería  (TFT-TPT-(TFD*PT))/TFT Donde TFD es el Tiempo de Funcionamiento Disminuido y PT el Peso Técnico. sobre todo la causada por paradas ajenas y degradaciones. si el equipo no está monitorizado. controlar las intervenciones que no sean incidencias y no sólo las derivadas de mantenimiento. pues el factor FDCP es un porcentaje establecido sobre el servicio prestado y no un tiempo de anulación. pero además. Para controlar las ajenas es imprescindible. el tiempo durante el cual haya una o varias pérdidas de funcionalidad que afecten al Servicio Técnico. ¿Cómo reconocer estas paradas? Ya sea justificadamente o no. la pérdida de funcionalidad es necesaria expresarla como un tiempo de parada aplicándole un factor de corrección.Por contra. Éste podríamos considerarlo un aspecto determinante de por qué realizar un Servicio Técnico. por lo que en principio la Disponibilidad Técnica sería del 100%. siendo difícil su integración. contar en la medida de lo posible con procedimientos que reflejen toda intervención humana. Monitorizados o no.

Si lo incluimos obtenemos: (TFT-TP-TPCPEI-TPCAIH-TPE-(TFD*PT)-TI(1-FI))/TFT Sustancialmente. Comparando ambas fórmulas. este parámetro de la fórmula se mantendrá como el original de la fórmula de Disponibilidad Técnica. para los equipos monitorizados es completar el círculo. incluido dentro de la norma UNE-EN 15341 “Indicadores clave de rendimiento del mantenimiento”. Pero no queremos dejar la impresión de que la única Disponibilidad a construir debe ser la de Servicio. de la misma manera que con las degradaciones. la subcontratación.. establecer planes de renovación. para determinados Servicios Técnicos. construir su Servicio Técnico. TPCAIH es el Tiempo de Parada ocasionada por intervención humana. mejoremos el parámetro TPT considerando los factores del siguiente esquema. Este argumento justifica imperativamente la necesidad de su construcción. En absoluto. Por lo tanto. la de Disponibilidad Técnica y la de Disponibilidad de Servicio en función del tiempo.. Para el Estado de Servicio. Aunque es rizar el rizo. Muy importante es recordar que cuando un equipo está en estado Desconocido. TPE es el Tiempo de Parada por causas exógenas. en lugar del parámetro Prestación de Servicio aplicamos el Factor de Incertidumbre. Para hacerlo. esencial para todo departamento dedicado al mantenimiento. es cuando se entiende la imagen que ilustraba el comienzo de este capítulo. Sino como medir. Para evitar asociar a la Disponibilidad Técnica como si fuera una Disponibilidad de Servicio. valor que se obtiene de la Disponibilidad Media de Servicio del equipo. 118 . TPCPEI es el Tiempo de Parada por causas propias del Equipo Implicado. ¿Es posible incluir el Factor de Incertidumbre en la formulación? Por supuesto que sí. Si hemos llegado hasta aquí..ambas disponibilidades se hace notoria. debemos descontar el tiempo de duración de la incertidumbre. Llamamos TPCPEC al Tiempo de Parada por causas propias del Equipo Clave. La Disponibilidad Técnica es un indicador mundialmente reconocido. Para que sea todavía más evidente. donde TI es el Tiempo de incertidumbre y FI el Factor de Incertidumbre. la importancia que tiene para muchos equipos e instalaciones. la Disponibilidad de Servicio del equipamiento será mucho menor que la Disponibilidad Técnica.. cuando no es posible determinar si el equipo presta o no servicio. si así es posible expresarlo. ya no se aplicaba la Prestación de Servicio. determinar la fiabilidad de los equipos. Sería igual que el TP. Por lo tanto en la fórmula. Por tal motivo tendremos TI(1-FI). por poner algunos ejemplos. y además. La fórmula para la Disponibilidad de Servicio quedaría: (TFT-TP-TPCPEI-TPCAIH-TPE-(TFD*PT))/TFT Pero esta fórmula comparada con la del Estado de Servicio es menos precisa..

EE. los Flujogramas que por su alta representatividad tienen más importancia para la fase de Construcción son: El Diagrama de Estados El Flujograma del Servicio El Flujograma de la Fase El primero de ellos fue visto en el capítulo de “Definición de Estados”.17 EL APOYO DE LOS “FLUJOGRAMAS” (DIAGRAMAS DE FLUJO) Durante los capítulos anteriores hemos ido incorporando flujogramas. analicemos el siguiente esquema simplificado: Equipos del Servicio Compañía de Suministro Eléctrico Equipamiento indirecto Celda de Alta Tensión SHERPA Trafo de Potencia Rectificador Celda de Feeder * Disyuntor de Feeder Equipo de Fallos a Estructura Infraestructura Comunicaciones Cables de Feeder (+) Hilo de Trabajo Carril Cables de Feeder (-) Telemando de SS. o Conexión Remota 119 . Para cada Servicio Técnico. Para el segundo tipo propuesto. que nos han permitido explicar gráficamente los diversos conceptos que son necesarios para el diseño.

) mejor será el conocimiento. sistemas. dispone de un equipo (Disyuntor). llegando incluso a corregir conceptos erróneos del funcionamiento. la información con la que contamos para el Diseño y Construcción. Contiene el equipamiento e instalaciones principales.. tanto a nivel general dentro de la Organización. 120 . que por su idiosincrasia es posible focalizar en él todo el Servicio Técnico. Permite la construcción de las Matrices de Cambio de Estado de Equipo y de las Matrices de Cambio de Estado de Equipamiento Relacionado.El Flujograma expuesto pertenece al Servicio Técnico de Corriente Continua y expresa en líneas generales. como a nivel particular en los Responsables del equipamiento implicado. equipos. en lugar de designar a un elemento tan simple como es la línea aérea (Hilo de Trabajo) como equipo clave. Cuanto más detallado sea el Flujograma (interrelaciones. El Diagrama de Flujo de Estados tiene una aplicación directa. En el esquema aparece remarcado dentro del flujograma.. y debido a la particularidad ya comentada. El Flujograma del Servicio Técnico es un guión de seguimiento que evita interpretar o implementar erróneamente. secuencias. tanto el flujo de funcionamiento (flechas en color negro) como el de telecontrol (flechas en color azul).

imágenes y cualquier otro elemento representado.) Diagramas de apoyo Tablas de Simulación Identificación de los Equipos Clave Identificación de las Funcionalidades Situación Operativa Asignación de Responsabilidades Identificación del Equipamiento Implicado -Generalidades -Definición -Alcance Identificación del Equipamiento Relacionado Incidencias Operativas (Reglas de cálculo) -Definición de Estados -Definición de Matrices -Tipos de Impacto -Estado del Servicio (Pesos Operativos. La consecuencia lógica es. Los diagramas PERT como método permiten identificar las tareas.. es casi inmediato. horarios. que mostrarlo en un diagrama. con especial relevancia al tiempo necesario en completar cada una. tenga algo que ver. Todo comienza con la identificación de los Equipos Clave. Pesos Técnicos. Seguramente lo de la memoria fotográfica. A por el esquema: Metodologías de apoyo (MBF. En diversos capítulos de la segunda parte hemos tratado los aspectos necesarios para realizar el diseño de un Servicio Técnico. ayuda a mejorar y simplificar la comprensión.. es bueno recapitular los pasos a seguir para realizar la fase de Diseño..18 DIAGRAMA DE FLUJO DE LA FASE DE DISEÑO Antes de enfrentarnos al último de los capítulos de esta segunda parte. establecer un diagrama de PERT ( Program Evaluation and Review Technique) o Gantt8 con las tareas que se identifiquen en cada una de las subfases establecidas. el uso de esquemas. como lo dijimos con palabras no le demos más vueltas. para a continuación.) -Disponibilidad del Servicio Con el esquema.... Es más fácil y comprensible todo aquello que adquirimos en nuestro cerebro gráficamente.. Y también porque en nuestro mundo. y que mejor. 8 Herramientas gráficas de control y seguimiento para la gestión de los proyectos Definición de Indicadores 121 .

mostrando en círculos las tareas y la principal información contenida dentro de estos:  Nombre de la tarea  Duración de la tarea  Fecha de inicio  Holgura de la tarea Y por medio de flechas (en el argot se las denomina arcos. Para conocer la duración es necesario identificar el “camino crítico” . cuyo sentido es de izquierda a derecha) las dependencias o relaciones entre las tareas. Existen más métodos. Los diagramas de Gantt (por su creador Henry Laurence Gantt) muestra el tiempo de dedicación previsto para cada una de las actividades a lo largo del tiempo del proyecto. o lo que es lo mismo. queda establecida la duración del proyecto. Actualmente dicho método se ha mejorado sustancialmente. Al representarlas de esta forma. es que permite visualizar la carga de trabajo. asignación de recursos. La ventaja de la representación Gantt respecto del PERT. gracias a que la tarea se representa como una barra.que el conjunto de todas las tareas determina el tiempo total dedicado al proyecto. el conjunto de tareas que ejecutadas en orden consecutivo y por la dependencia entre ellas. indirectamente. El diagrama de Gantt inicialmente no establece las posibles relaciones entre todas las actividades definidas. condiciones.. pero por la posición en el tiempo que ocupa cada una de ellas. cuyo tamaño es su duración real.. pero lo importante es el diagrama. es posible establecer las dependencias. de forma que es posible establecer hitos.. 122 . establecen la duración. Se representa en forma de mallas.

A favor. contar con información más precisa para la intervención en campo. los factores en los que la monitorización aventaja a la no monitorización son: 1. Permite la resolución remota y en los casos donde no sea posible. aquél que está supervisado remotamente. tanto de implementación. La principal razón en contra de la monitorización es su coste. como por equipos no monitorizados. 123 .. y que lo ideal es monitorizar todos los equipos.. las Incidencias Operativas activas. cálculo que se evitaría realizar en la aplicación excepto cuando estuviera en Desconocido ahorrando mucho tiempo de proceso. Fiabilidad de la información: Toda información es registrada y procesada en tiempo real. No es necesario la intervención humana para conocer la Situación Operativa del equipamiento. Principalmente. tanto por equipos monitorizados. pues trasladado a la problemática propia de cada Servicio Técnico. solo conoceremos su Situación Operativa posteriormente a cualquier Incidencia” También decíamos.. podría informar de su Estado del Servicio. El equipo traduce de su situación y las incidencias técnicas..19 EL CONTROL INCIDENCIAS DE LOS EQUIPOS: MONITORIZACION vs. aquél que no tiene ningún tipo de supervisión y por lo tanto. 3. 2. el Estado y en los casos que aplique. sobre todos aquellos equipos en los que se detecta que no hay servicio cuando se van a usar (mala imagen). Este capítulo puede llegar a ser inacabable. sabiendo que el impacto en el Estado del Servicio de unos será en tiempo real y en otros no. Agiliza la gestión de las Incidencias. que un Servicio Técnico puede estar integrado. Incluso. y que solo era necesario establecer los alcances de cada uno de ellos. Conviene recordar que se definía por Equipo Monitorizado: “. como posteriormente de mantenimiento. proporcionando en tiempo real toda la información necesaria para el Servicio Técnico” Y que se definía por Equipo No Monitorizado “. podremos encontrar multitud de razones a favor y en contra.

intervenciones ajenas. conectividad. evitando la creación y mantenimiento de las relaciones de equipamiento. Cuando finalice la intervención.. 124 . es necesario intervenir para la resolución. Este es uno de los principales factores y posiblemente menos considerado... tarea muy compleja en la mayoría de los Servicios Técnicos y siempre laboriosa de mantener. se acordará o demandará desde el departamento responsable del Servicio Técnico. Estos mecanismos implícitamente. pero ese registro no es posible implementarlo para control de la situación operativa del equipo. no podremos contemplar la parada del equipo. más si cabe.. obliga a disponer de personal que pueda intervenir en la aplicación. producidas por sucesos no contemplados por las incidencias (mantenimientos preventivos. no quiere decir que pueda ser usada para valorar su situación. No sólo podemos encontrar que en el equipamiento se van a realizar intervenciones consecuencia de las averías que se produzcan. U operaciones programadas como son las recaudaciones que anulan el servicio. a agilizar la gestión de las incidencias e identificar sobre que equipos implicados. son métodos de auditoría que ayudan como en el punto tres. y una vez finalizada la intervención. Obligaría a establecer un procedimiento por el cual en el momento de la intervención. una intervención ajena como la reposición de cambio realizada por una empresa de seguridad. para detectar los casos en los que el servicio no se presta por causa del equipamiento implicado. sino que muchos equipos requieren de intervenciones de mantenimiento preventivo y aunque exista un registro para realizarla. y en el mejor de los casos.. fiabilidad de la información. Con la monitorización. Si esto es posible hacerlo durante las horas que se oferta el servicio. que el propio personal que realiza la intervención disponga de los medios (terminales lógicos. Quizás no sea posible distinguir sino disponer de cambio es una consecuencia técnica o logística. el equipo puede informar de su situación por escasa que sea la información. Del mismo modo. operaciones programadas. 5. Parada por Incidencia Técnica en el Servicio.. Permite desarrollar mecanismos de control en los Equipos Clave. pero se conoce y eso es fundamental para cumplir el primero de los argumentos. Es un problema de logística ajeno al registro de incidencias técnicas. sustituciones.4.. Aún sabiendo la franja horaria en la que se llevará a cabo la recaudación.). volver a comunicarlo para su puesta en servicio. Evitar las situaciones no controladas (indefinidas). volver a comunicar el estado final (En Servicio..) para comunicar al Gestor de Servicios la nueva situación del equipo..). se comunicara al departamento que supervisa el Servicio Técnico el nuevo estado y bajo demanda cambiarlo en la aplicación. cuando un equipo obliga a pagar con las monedas justas y es consecuencia de no disponer de cambio.

c. conocimiento que puede ser vendido a otras organizaciones. averías.. Monitorización..). La Situación Operativa. como las asociadas al mismo (recaudaciones. 2. e. b. la creación de expertos. Formación. Costes. Aplica tanto para la intervención (priorizaciones. Los costes pueden ser debidos a diversas circunstancias y con alcances concretos.) como para el control (métricas.. manipulaciones controladas. Desde el punto de vista del mantenimiento. situaciones. actualizaciones de software. Mecanismos de Control en el equipo clave.. Las Incidencias Operativas. d. operatividad. para detectar todas aquellas situaciones que afectan a la oferta de servicio consecuencia del equipamiento implicado. si el Servicio Técnico lo permite. ¿Qué argumentos considerar para justificar una decisión a favor o en contra?: 1. pero es crítico que funcione. Reduce la intervención humana... b. materiales. recursos. Como hemos visto en los capítulos previos.). El equipo informa del estado. e. Control Automático del equipamiento del Servicio Técnico. tareas informativas. El equipo informa de las Incidencias Operativas que apliquen para control del Servicio Técnico (degradaciones. Fiabilidad de la información.). Beneficios.. En aquellos Servicios Técnicos dónde la ausencia de servicio solo se detecta cuando se interactúa.... d. Intervención remota. 125 .. Reducción de la información a cargar inicialmente (Fase de Modelización).). Los factores expuestos son ventajas suficientes como para plantearse muy seriamente la monitorización de los equipos. Diferenciaremos fundamentalmente costes de implementar: a. Detección de las Incidencias Técnicas. Incluye exclusivamente la supervisión. c.. ya sea consecuencia directa del Servicio Técnico (incidencias. principalmente las Relaciones.. Distinguir los beneficios por lo que reportan o minimizan: a. f. Resolución de problemas. recargas.. g.. facilita y reduce el mantenimiento de los datos. Orientación informativa para el personal de campo que resuelve la avería.6. Permite dinamizar y automatizar el cálculo de los Pesos Operativos... preventivos. Esfuerzo por dedicación al mantenimiento de la información..

) para integrarlos y que proporcionen la información necesaria para implementar el Servicio Técnico. anulando las expectativas y provocando un alto nivel de frustración. Conocimiento. es en la fase de Construcción donde adquiere verdadera relevancia esquematizar y conocer los alcances de ambos métodos (recursos. 4. Ya sea por la monitorización. ¿De qué sirve monitorizar. los Servicios Técnicos consecuencia de la monitorización. pero la dedicación de recursos humanos se convierte en pieza fundamental en la gestión del Servicio Técnico. 126 .. Monitorizar (integrar) una diversidad considerable de equipos para ofrecer un comportamiento homogéneo. por el registro de incidencias (control de la información en general) o por ambos. Antigüedad del equipamiento. Se han expuesto los factores ventajosos de monitorizar y los argumentos para justificarlo. Puede ser más rentable un plan de renovación que el gasto para monitorizarlo. controlar. posponer la construcción del Servicio Técnico en espera de la renovación.. la preparación previa del personal y establecer la formación a impartir. mantener. pudiendo tener un coste directo significativamente menor. se convierte en un coste más a tener en cuenta. 6. equipamiento. incluyendo las funcionalidades necesarias para la organización.... La relación Costes-Beneficios. Destacar como principal resultado a considerar de esta relación. 5.. Incluso. llevar a vías muertas sin ningún resultado concluyente. si nadie puede aprovechar el conocimiento que aporta? Es importante cuantificar en los casos que se decida monitorizar.3. la reducción de recursos humanos dedicados a supervisar. pero sino se realiza. para implementar un Servicio Técnico será necesario realizarlo por medio de la información registrada. puede en algunos casos. Homogeneidad del equipamiento. Como se apuntó.

TERCERA PARTE MEJORANDO EL COMIENZO 127 .

128 .

.........................1 Prestación de Servicio (PS)................................3 Factor de Incertidumbre .......ÍNDICE TERCERA PARTE 1 2 3 4 5 6 7 8 PUNTO Y SEGUIDO ............ 165 8..................................... 147 TABLAS DE CONVERSION ......... 161 DESGLOSANDO LA FORMULA “ESTADO DEL SERVICIO” ............ 166 8............................ 131 HORARIO... 141 FACTOR CIENTIFICO ................... CALENDARIO..................... 169 129 ........................ 151 SERVICIOS TECNICOS SI..................................................................................................... ¿QUÉ DECISION TOMAR? ........................................................ DIARIO.... 167 9 ¿CUÁNDO UN EQUIPO ESTÁ PRESTANDO SERVICIO? ................................................ .................. 155 PESOS OPERATIVOS DINAMICOS ...... 165 8................................................ SERVICIOS TECNICOS NO.. 133 ¿AUTOMATIZAR EL CÁLCULO DEL PESO OPERATIVO? ............. .............................................................2 Factor de Degradación por Causas Propias (FDCP) .........................................

130 .

y hemos aprovechado para trazar las pautas del proceso para el diseño. estableciendo los pasos mínimos necesarios para materializarlos y qué indicadores son los imprescindibles. como el primero de los escalones que nos garanticen el éxito. Y además. ¿Qué pretende mostrar esta tercera parte? Profundizar en algunos aspectos de los Servicios Técnicos con el único fin de mejorar nuestro diseño inicial. introduciéndole como era lógico en el mantenimiento. qué son. Las métricas y su historia como referencias de gestión y control. orientado exclusivamente a la información resultante final.1 PUNTO Y SEGUIDO Hasta ahora hemos situado al lector en primer lugar en el tiempo. en el conocimiento de los Servicios Técnicos. su por qué. A continuación y sin respiro.. los indicadores y no al propio concepto establecido. como los principios del Diseño. Así. hemos expuesto otros aspectos que facilitan la visión y completan el conocimiento. y qué pretenden ofrecer. como actividad de gran peso dentro del conjunto de acciones desarrolladas en torno a los Servicios Técnicos. la segunda parte de este libro ha estado centrada en dos aspectos absolutamente diferenciados: introducir en los Servicios Técnicos y desarrollar los aspectos a considerar para elaborar la primera de las siete fases establecidas. y seguiremos contando con el valioso aporte de los ejemplos. Los próximos capítulos presentan una importante mejora sobre las expectativas. tanto desde el punto de vista de qué son los Servicios Técnicos. el recurso de los ejemplos como método de ayuda para una mejor comprensión. sabiendo los pasos a dar. inherentes a todo Servicio Técnico. 131 . Hemos hecho valer específicamente entre otros. mejor dicho..

132 .

.. ¿QUÉ DECISION TOMAR? Al final del apartado 15. Parada por Incidencia Técnica del Servicio de la Expendedora 1 desde las 20:00 horas del día 1. retomemos la última versión del ejemplo analizado del Servicio Técnico de Máquinas Expendedoras: Distribución de Pesos Operativos para cuatro Expendedoras. Y esta situación puede complicarse más si la aportación también se ve afectada por cada Nivel de Agregación. Las Expendedoras 1 y 2 están en una entrada y las Expendedoras 3 y 4 en otra que desde las 00:00 horas hasta las 06:00 horas se cierra. CALENDARIO. La diferente aportación que cada equipo o instalación tiene.2 HORARIO. hasta las 12:00 horas del día 2 133 . DIARIO. hasta las 12:00 horas del día 2 b. Parada por Incidencia Técnica del Servicio de la Expendedora 3 desde las 20:00 horas del día 1.1 de la parte segunda. día de la semana. Para ilustrar mejor lo comentado. dependiendo de la hora. se ha tratado brevemente uno de los aspectos más complejos que un Servicio Técnico puede llegar a tener. mes etc. La distribución es la siguiente: De 06:00 a 24:00 horas:     Expendedora 1 = 30% Expendedora 2 = 30% Expendedora 3 = 20% Expendedora 4 = 20% De 00:00 a 06:00 horas     Expendedora 1 = 50% Expendedora 2 = 50% Expendedora 3 = 0% Expendedora 4 = 0% Con los dos supuestos planteados: a.

que a diferencia de la primera.Supuesto a: (100*6+100*14+70*4+50*6+70*6+100*12)/48 = 87.8% Analicemos la situación con una segunda ubicación. La tabla resultante es: Supuesto a Estado del Servicio En Servicio Expendedora 1 06:00-24:00 100 Expendedora 2 00:60-14:00 Día 2 14:00-20:00 Expendedora 2 Expendedora 1 20:00-24:00 Expendedora 2 50 100 100 Día 1 Expendedora 1 Expendedora 2 134 . dos Expendedoras con funcionamiento igual al de apertura de la ubicación.Supuesto b: (100*6+100*14+80*4+100*6+80*6+100*12)/48 = 95. igual Peso Operativo y una única Incidencia el día 2 de la Expendedora 1 desde las 14:00 hasta las 20:00 horas. el horario de funcionamiento es desde las 6 a las 24 horas.5% . Para no complicar demasiado el análisis consideramos solo en la Ubicación 2.El resultado obtenido es: Supuesto a Estado del Servicio En Servicio 00:00-06:00 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 2 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 2 Expendedora 2 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 3 Expendedora 4 100 Supuesto b Estado del Servicio En Servicio Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 3 Expendedora 4 100 Día 1 06:00-20:00 100 100 20:00-24:00 00:00-06:00 06:00-12:00 Día 2 12:00-24:00 70 50 70 80 100 80 100 100 La Disponibilidad del Servicio durante esos dos días es: .

Suponiendo que la distribución de los Pesos Operativos en las Expendedoras se hizo en base al número de operaciones total por entrada con el siguiente resultado .25% Tenemos pues la evolución del Estado del Servicio en cada una de las ubicaciones.La Disponibilidad del Servicio durante esos dos días es: (100*24+100*8+50*6+100*4)/48 = 81.000 .Expendedoras 1 y 2 (Ubicación 2) = 25. pero ¿y si quisiéramos saber el Estado y Disponibilidad conjunto resultante? Pues tendremos que dar Peso Operativo a cada Ubicación durante los dos días.000 .Expendedoras 1 y 2 (Ubicación 1) = 60. con la Disponibilidad resultante de los dos días. Lo primero. establecer los criterios como se vio en su momento para definir los Pesos Operativos.000 La distribución de los Pesos Operativos por Ubicación sería: De 06:00 a 24:00 horas:    Ubicación 1 = 80% Ubicación 2 = 20% Ubicación 1 = 100% De 00:00 a 06:00 horas 135 .Expendedoras 3 y 4 (Ubicación 1) = 40.

Supuesto a Ubicación 2 Estado del Servicio En Servicio 00:00-06:00 100 Supuesto a Ubicación 1 Estado del Servicio En Servicio Expendedora 1 100 Expendedora 2 Expendedora 1 Expendedora 2 100 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 2 Expendedora 3 70 Expendedora 4 Expendedora 2 100 Expendedora 2 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 3 Expendedora 5 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 3 Expendedora 4 50 70 Supuesto b Ubicación 1 Estado del Servicio En Servicio Expendedora 1 100 Expendedora 2 Expendedora 1 Expendedora 2 100 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 80 Expendedora 4 Expendedora 1 100 Expendedora 2 Expendedora 1 80 Expendedora 2 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 100 Expendedora 3 Expendedora 4 Expendedora 1 Expendedora 2 100 Expendedora 3 Expendedora 5 Expendedora 1 Expendedora 2 100 Expendedora 3 Expendedora 4 Día 1 06:00-20:00 Expendedora 1 Expendedora 2 20:00-24:00 Expendedora 1 Expendedora 2 00:00-06:00 06:00-12:00 Expendedora 1 Expendedora 2 12:00-14:00 Día 2 14:00-20:00 Expendedora 2 20:00-24:00 Expendedora 1 Expendedora 2 Expendedora 1 Expendedora 2 100 100 100 50 100 100 100 Con los datos obtenidos.4% 136 .5% Supuesto b:(100*6+100*14+84*4+100*6+84*6+100*2+90*6+100*4)/48=95.Ya solo queda calcular el Estado del Servicio conjugando todos los supuestos de ambas ubicaciones. el Estado del Servicio global es: Ubicación 2 Ubicación 1(a) Global (U2+U1a) Ubicación 1(b) Global (U2+U1b) Estado del Estado del Estado del Estado del Estado del Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 70 80 76 84 50 100 50 100 100 70 80 76 84 100 100 100 100 100 50 100 100 90 90 100 100 100 100 100 00:00-06:00 Día 1 06:00-20:00 20:00-24:00 00:00-06:00 06:00-12:00 Día 2 12:00-14:00 14:00-20:00 20:00-24:00 La Disponibilidad del Servicio Global durante los dos días es: Supuesto a:(100*6+100*14+76*4+50*6+76*6+100*2+90*6+100*4)/48=87.

las métricas obtenidas representan estas diferencias.. tendremos una medida muy 137 . valorar los niveles de agregación de servicio a construir que se incluye en cada nivel y el consumo de equipamiento informático (servidores. Dependerá del propio diseño del Servicio Técnico. e imaginemos lo que conlleva. qué se gana o qué se pierde si se incluye o excluye. pero en el momento que se produce cada uno de los supuestos. las horas previas al festejo realizan más operaciones. independientemente de que criterio adicional se haya considerado para calcular dichos pesos. Sólo el mantenimiento de la información requiere de una dedicación completa por parte de un equipo de personas. es necesario tenerlo calculado previamente para mostrarlo. es necesario calcularlo para todos. con diferentes taxonomías de equipo. pues por cada nivel de agregación de servicio que tengamos. discos. a) Las Expendedoras 3 y 4 de la Ubicación 1 están situadas cerca de una plaza de toros de manera que. c) La Expendedora 4 se la para durante 3 horas todos los miércoles por pruebas de mejora en el software. estaciones. sabiendo que es sobre un volumen alto de equipos y diferentes niveles. Si el ejemplo mostrado es ilustrativo del volumen de información a calcular y mantener (Equipos. Imaginemos un caso real con multitud de supuestos como puede ser el de una explotación ferroviaria metropolitana. El primero el mantenimiento. que pueden darse conjunta o individualmente. Y así podríamos considerar muchos más supuestos.) a adquirir.Estos cálculos mostrados tienen dos aspectos muy significativos. se pone en explotación temporal (servicio) una Expendedora más. ¿Qué hacer en estos casos? Está claro que no hay una respuesta única válida. Analicemos algunos ejemplos y las medidas adoptadas. es necesario mantener actualizada las tablas de los Pesos Operativos en cada horario.. Ubicación y Global). Es cierto que si el cálculo de los Pesos Operativos se realiza sobre la base de las operaciones anuales que realizan las Expendedoras. ya que para cuando en un determinado nivel cambiemos de horario (distintos Pesos Operativos). y el esfuerzo que supone. el Estado del Servicio no reflejaría la realidad si debe ser la percepción del servicio ofertado. d) Los dos últimos días y los dos primeros de cada mes en la ubicación 2. sí hay un aspecto válido para todos a tener en cuenta. la Ubicación 2 abre 24 horas por exhibiciones nocturnas en el Centro Comercial. Pero antes de exponer los casos. b) La Ubicación 2 está junto a un Centro Comercial con gran afluencia de personas los fines de semana. Si somos capaces de cuantificar dicha relación. e) El primer domingo de cada mes. líneas. estamos distribuyendo la carga a todo el año y en condiciones normales de explotación.. memoria. y en segundo lugar para mostrar el Estado del Servicio en un momento determinado. compliquémoslo más con los siguientes supuestos..

Aún así. 2.No incluirlo dentro del nivel de agregación de servicio correspondiente. pero la Disponibilidad del Servicio será más real.) Un Equipo con horario diferente al resto Si el equipo es el único en dicha ubicación. Igual consideración para Niveles de Agregación de Servicio superior que se prestan determinado día de la semana o del mes. I. Tiene una ventaja muy significativa una matriz semana/horario. puede evaluarse la posibilidad de abordar el Servicio Técnico incluyendo a dichos equipos o niveles. la principal recomendación a seguir es diseñar los Servicios Técnicos con la mayor homogeneidad posible. permite establecer para cada día horarios de prestación diferentes. III. lo más razonable es no incluir el nivel padre en el conjunto del Servicio Técnico. II.) Nivel de agregación de servicio con diferente horario del resto de servicios del mismo nivel En este caso. siempre podremos definir un Servicio exclusivamente para dicho equipo. Tendríamos una matriz con horarios para cada día de la semana en la que definir el Peso Operativo. para el caso de equipos que funcionen determinado día de la semana. podríamos tener 138 . que no repercutirá sobre el nivel de agregación de servicio superior. Como en los casos anteriores.interesante y acertada para justificar la decisión que se adopte. definiremos un Servicio exclusivo para dicho nivel que no tendrá repercusión sobre el resto del Servicio. dos son las posibles decisiones a adoptar: 1. Considerando el servicio que van a prestar dentro de la totalidad los excluimos. Si estamos en el primer supuesto. Si el volumen de equipos no fuera considerable. Por ejemplo. SI hay 2 ó más equipos. En esta circunstancia sabemos que en determinados horarios el Estado de Servicio nunca será del 100%. en el que los equipos o niveles inferiores tienen diferente horario porque están condicionados por el padre. si su horario en funcionamiento es relativamente corto respecto del resto de equipos.Si su horario de funcionamiento es superior al 50%-60% respecto del total. siempre podremos definir un Servicio Técnico exclusivamente para dichos equipos y que no repercutirá sobre el Nivel de Agregación de Servicio superior. si es necesario. disminuir su Peso Operativo resultante con la finalidad de compensar la ausencia del mismo fuera de su horario de funcionamiento.) Equipos que funcionan determinado día de la semana o del mes con igual horario al resto La distorsión producida por este equipamiento es muy alta.

139 . la complejidad aumenta fundamentalmente en el momento de establecer los Pesos Operativos y mantenerlos actualizados. por medio de los cuales se han establecido los Pesos Operativos. El esfuerzo inicial es alto. Otro planteamiento muy interesante es. pero garantiza un Estado del Servicio muy fiel al ofertado en todo momento. La relación directa es que cuantos más horarios (franjas horarias) tengamos que implementar. no parece razonable construir ningún Servicio Técnico sino existe posibilidad de automatizar de algún modo el cálculo del Peso Operativo. Ambas operaciones serían desasistidas y programadas en el sistema para ejecutarse automáticamente. Finalizada esta situación. añadiendo la posibilidad si fuera necesario. Si la variedad es tan dispar en equipos y niveles. Un calendario es abordable para Servicios Técnicos muy homogéneos. es difícilmente construible. IV. es tarea de los diseñadores encontrar el punto de equilibrio entre esfuerzo y el nivel de desglose. si para cada Nivel de Agregación de Servicio hay que definir horarios. realizar actualizaciones programadas de las tablas conociendo los días de la semana o del mes que determinados equipos prestan servicio. ¿Qué significado tiene entonces el título de este capítulo? Obviamente hay un ideal. mayor si el volumen de equipos lo es. si durante el fin de semana hay una serie de equipos adicionales en servicio. Este modelo requiere un gran esfuerzo inicial en el establecimiento de los Pesos Operativos y su carga en el sistema. de 6 a 12 y de 12 a 24 para el viernes y el sábado. más. y pocas o nulas altas y bajas. La sensación producida es que si nos encontramos ante un Servicio Técnico poco homogéneo en cuanto a su prestación horaria. bajas y las variaciones en los factores de ponderación. el calendario. de ampliar o reducir el horario uno o varios días de la semana. quién realice dicho proceso y dinámicamente recalcule el Peso Operativo correspondiente dependiendo de la hora. se vuelve a cargar la tabla de Pesos Operativos con vigencia durante la semana. de manera que en un determinado momento. con franjas horarias iguales para cada nivel. la aplicación actualice el correspondiente nivel dando de alta a estos equipos y modificando los Pesos Operativos. día de la semana y mes. de manera que sea la propia aplicación. se preparan las tablas de Pesos Operativos. Por ejemplo. De igual manera se haría si son equipos que funcionan durante determinados días del mes o del año. y un nivel medio de esfuerzo de mantenimiento como consecuencia de las altas. Con los medios definidos hasta ahora es prácticamente inabordable. Lo más razonable es a nivel de equipo un horario estable durante toda la semana.los horarios de 6 a 12 y de 12 a 24 desde el domingo al jueves y de 0 a 6.) Equipos que funcionan determinado día de la semana o del mes con diferente horario al resto Sobran las palabras. Entre uno y otro extremo.

140 .

Hemos abogado por usar como factor de ponderación métodos científicos como punto de partida.83% Equipo 3 PO=8. No significa que los pasos previos de extracción y recopilación de información para la elaboración del factor de ponderación se elimine. la modelización por medio de una hoja de cálculo englobando la información es cuanto menos que imprescindible. el conocimiento del equipamiento y en dónde prestan su servicio. Hemos visto que el cálculo del Peso Operativo puede ser una tarea compleja. repercusión. imagen. que incluso puede derivar en valoraciones que llevadas a la práctica. El método va a evitar el uso de decimales que evidentemente no aportan. ni peor. intuitivo y de aplicación inmediata? La respuesta es sí. opciones existirán tantas como planteamientos. llegan a dar a los Pesos Operativos muchas veces mayor precisión que cualquier método basado en la información inherente al equipamiento. Pero. ni mejor. nos encontremos con situaciones como esta: Equipo 1. aunque carentes de base científica. Independientemente de los factores de ponderación implicados en la determinación del Peso Operativo.. La pregunta es obvia. Es verdad. ¿Podemos reducir el esfuerzo a nosotros mismos? Y lo más importante. la experiencia. no sólo la importancia que los Pesos Operativos tienen en el cálculo de las métricas. PO=43. requerirá no sólo de un gran esfuerzo inicial el cálculo de los Pesos Operativos. sino la dificultad que representa su mantenimiento. pero sí que agiliza el cálculo y sobre todo su mantenimiento. sino de un esfuerzo tedioso el mantenimiento de los mismos. en la mayoría de los casos. ¿qué se puede hacer para reducir el esfuerzo? Lógicamente. precisión en las métricas obtenidas (Estado del Servicio). son calificativos la mayoría de las veces con mayor peso específico que cualquier otro basado en datos. Existe la creencia de que simplificar ayuda. la necesidad de llegar al extremo de asignar Pesos Operativos hasta la fracción decimal consecuencia de los cálculos previos realizados.3 ¿AUTOMATIZAR EL CÁLCULO DEL PESO OPERATIVO? En los capítulos anteriores hemos ido comprobando.40% La reflexión más inmediata es. dependerán del momento. 141 .77% Equipo 2. PO= 47. pero con el tiempo. ¿desarrollar un método en la herramienta para que el cálculo del Peso Operativo sea fácil.. Generalmente la combinación de ambos es el factor más fidedigno para determinar los Pesos Operativos. En este capítulo vamos a proporcionar uno de aplicación genérica muy útil cuando el volumen de información es elevado. la situación. Sea cuál sea finalmente el número de factores. Aquellas organizaciones con escenarios cambiantes según la hora o el día de la semana. incluso. ¿cómo ponderar la experiencia? El impacto en el cliente. del propio Servicio Técnico. Es posible desarrollar diversos métodos que faciliten el cálculo y el mantenimiento.

G=4 142 .68% Para aplicar los dos factores de ponderación adicionales. tengamos que intervenir manualmente en el cambio de los Pesos Operativos del resto. PO=1. PO=9. Supongamos un Servicio Técnico con 5 equipos. evitando en situaciones con un volumen de equipos elevado. Adicionalmente sabemos que el Equipo 2 está situado en una localización con mucha repercusión de imagen y el Equipo 4.5% Equipo 4 . PO=9.5% Equipo 4 . En lugar de é sto. Equipo 2 = 3200 operaciones de venta. PO=50% Equipo 5 . trabajo manual costoso que puede llevar a errores. en la herramienta deberemos variarlos “a mano”. incrementamos el Peso Operativo resultante del Equipo 2 y del Equipo 4 en un porcentaje que consideremos.88% Equipo 3 . el incremento realizado a estos dos Equipos. Con las ventas el reparto porcentual queda:      Equipo 1 . determinar el Peso Operativo. Como factor de ponderación inicial usamos el número de ventas que realiza cada uno.31% Equipo 2 . PO=36. PO=17.      Equipo 1 = 6500 operaciones de venta. nos obliga a reducir la diferencia de porcentaje incrementado disminuyendo los restantes.31% Equipo 2 . PO=36. que si se modifica el Peso Operativo a cualquiera. Equipo 5 = 300 operaciones de venta. según las ventas damos un grado (valor) asociado entre 1 y 10:  Equipo 1. Consiste en establecer un método que podamos implementar en la herramienta.es relativamente simple establecer una valoración gradual entre los elementos del mismo nivel y en base a la misma. PO=30% Equipo 3 .64% Equipo 5 . PO=1. por ejemplo:      Equipo 1 . que facilite cualquier tarea de mantenimiento.68% El problema es evidente. cuando no está en funcionamiento. Equipo 4 = 6200 operaciones de venta. Equipo 3 = 1700 operaciones de venta. el número de quejas es elevado. PO=34. y que como hemos comentado.

G=4 Equipo 3. PO=21% Equipo 2. PO=5% Equipo 4. Pues en base a los grados asociados y al total. G=2 Equipo 3. G=1 Equipo 4. La segunda y más importante es.    Equipo 2. pues con la graduación. asociamos el grado correspondiente. obteniendo:      Equipo 1. G=6 Equipo 5. PO=5% Equipo 6. Incrementamos sus grados en la cantidad estipulada. lo que realmente estamos realizando. el recálculo y modificación del Peso Operativo se simplifica enormemente. PO=25% Equipo 2. por ejemplo 3. G=1 La suma total de los grados es 16. PO=25% Equipo 3. PO=38% Equipo 5. y esto vale para los equipos y los diferentes Niveles de Agregación de Servicio que constituyen el Servicio Técnico. El total es 19 y los Pesos Operativos obtenidos son:       Equipo 1. PO=6% Equipo 4. G=4 Equipo 2. es escalar los equipos por su repercusión en la oferta de servicio en base a los factores de ponderación:      Equipo 1. volvemos a calcular sus Pesos Operativos aplicando redondeo. o la modificación del porcentaje. Veamos algunos ejemplos: A. que ante el alta o baja de un equipo. PO=32% Equipo 5. PO=21% Equipo 3. PO=16% 143 . G=1 Equipo 4. G=4 Equipo 5. PO=6% La primera ventaja es obvia. Un nuevo equipo Con datos de ventas conocidas. Las cifras obtenidas son valores redondos. G=1 Como queremos que el Equipo 2 y 4 tengan una consideración adicional por las causas explicadas.

PO=6% 144 Equipo 1.68% . Modificación del factor de ponderación o el grado El Equipo 5 por ventas pasa de 1 a 3. PO=30% Equipo 3. PO=9. PO=33% Equipo 5. PO=6% C. PO=50% Equipo 5. PO=6% Equipo 4. Los Pesos Operativos resultantes son:      Equipo 1. PO=1. PO=38% Equipo 5. PO=25% Equipo 3. PO=25% Equipo 2. se da de baja definitiva el Equipo 3 y no se le sustituye por ninguno. Baja de equipo De los 5 equipos iniciales. en el momento de dar de alta un equipo y asociarle su grado. PO=27% Equipo 2. PO=27% Equipo 4. darle de baja o modificar el grado de los existentes. PO=6% Equipo 4. Los Pesos Operativos resultantes son:     Equipo 1. PO=22% Equipo 2. La finalidad es tener una magnitud que nos indique el Estado del Servicio. no una cifra exacta del Estado del Servicio. Comparemos la misma situación con la distribución de Pesos Operativos:      Y la distribución:      Equipo 1.B. automáticamente el resto de los Pesos Operativos de los equipos del mismo nivel se actualizan y esta funcionalidad puede implementarse para cualquiera de los Niveles de Agregación de Servicio. PO=17% Si está automatizado en la aplicación el cálculo del Peso Operativo en función del grado.31% Equipo 2. PO=36. PO=22% Equipo 3. PO=40% Equipo 5.5% Equipo 4.

Es más. con la segunda 94%.32%. que el Estado del Servicio es muy bueno. pero ¿podemos implementar Pesos Operativos dinámicos? 145 . podemos decir que estamos hablando de Pesos Operativos Estáticos. en este caso. implementaremos la posibilidad de modificar directamente cualquiera de los Pesos Operativos sin que esta modificación altere la graduación establecida. Toda la política de horarios tal y como la hemos visto puede aplicarse. Una reflexión final.Y el Equipo 5 no funciona. Sea cual sea la forma de obtener el Peso Operativo y como se aplica para el cálculo del Estado del Servicio. Si en el cálculo del redondeo. Lo importante es saber que ambas cifras representan lo mismo. simplifica el mantenimiento de la misma y el equipo que no preste servicio en un determinado horario su grado es 0 ó no se le da de alta. por la circunstancia que fuere el sumatorio no es 100. Da igual el valor obtenido. Con la primera relación el Estado del Servicio global es 98.

146 .

Equipo 2 = 3200 operaciones de venta. Equipo 5 = 750 euros. Equipo 2 = 450 euros. pero puede ser muy interesante implementar en la aplicación. en principio? Y.4 FACTOR CIENTIFICO En el capítulo anterior hemos expuesto un método de cálculo más cómodo para asignar los Pesos Operativos. Equipo 4 = 6200 operaciones de venta. ¿es posible encontrar otros parámetros de ponderación dónde el usuario no esté reflejado. Puede ser exagerado reiterar otra vez que los Servicios Técnicos están orientados hacia el cliente y por ello.… en definitiva.      Equipo 1 = 6500 operaciones de venta. irá en función del producto obtenido. Equipo 4 = 1600 euros. Como factor de ponderación inicial usamos el número de ventas que realiza cada uno. ¿es útil? La respuesta está abierta a las necesidades lógicas de cada organización. Bien. eso no significa que el que más operaciones realiza sea el que mayor recaudación hace. operaciones en cajeros. hemos considerado como factores científicos de cálculo. pues por medio de una gradación y en función del sumatorio de los grados. 147 . pero. Equipo 3 = 1000 euros. un factor de ponderación en el cuál pueda verse reflejado la repercusión al usuario. que los calcule automáticamente verdaderamente útil. Supongamos un Servicio Técnico con 5 equipos. Equipo 5 = 300 operaciones de venta. ya que la base de la ponderación es la interacción del usuario con el equipo. el equipo que más penaliza cuando no está funcionando es el Equipo 4. usuarios en elementos de transporte. Para nuestros equipos del ejemplo. Partamos del mismo ejemplo que sirvió para la exposición en el capítulo precedente. En este caso. Cada operación significa un usuario que ha hecho uso del equipo y por lo tanto. parece lógico pensar que el Equipo 1 con 6500 operaciones es el que más repercute hacia el usuario. las recaudaciones han sido:      Equipo 1 = 1250 euros. los repartimos proporcionalmente. Equipo 3 = 1700 operaciones de venta. diferentes Estados de Servicio en función de ponderaciones que nacen de diferentes criterios y además.

PO=18% Equipo 3 . acción que con maletas se convierte en un “tormento” -incluso sin ellas-. la altura. Cuesta entenderlo. es posible “materializarlo”. el segundo factor estará más en consonancia con la orientación del Servicio Técnico de máquinas expendedoras.Mientras que con el primer factor de ponderación. que ante la parada de cualquiera de ellos. PO=2% Con el segundo factor. mientras que el segundo sería más propio de un Servicio Técnico contable sobre el mismo tipo de equipamiento. más penalizamos al usuario final. el reparto de los Pesos Operativos es:      Equipo 1 . por no ser muy tangible. PO=31% Equipo 5 . Todos los elementos del aeropuerto tienen precisamente ese aspecto en común. Todos ellos permiten el desplazamiento del viajero evitando tener que subir y bajar escaleras fijas. porque. PO=25% Equipo 2 . PO=35% Equipo 5 . ¿cuál de los dos factores es más preciso para generar el indicador Estado del Servicio? Un lector avezado habrá apreciado. A ver si con el siguiente supuesto. observamos por ejemplo. PO=9% Equipo 4 . Por consiguiente. Supongamos que ésta varía entre los 4 metros de las Escaleras Mecánicas más cortas. Estamos hablando de las Escaleras Mecánicas y los Ascensores. PO=15% Si los comparamos. convirtiéndose en algunos aeropuertos de gran demanda en un “batallón”. cuanto mayor es el coste del producto que desea obtener. que el primer factor de ponderación está claramente orientado al Servicio Técnico de máquinas expendedoras (usuario final). a los 25 metros del Ascensor con mayor recorrido. y en este caso. el reparto de los Pesos Operativos redondeando es:      Equipo 1 . PO=20% Equipo 4 . parece que no se prestan como válidos para la comparativa. 148 . debido a las diferencias de altura a “salvar”. En un aeropuerto existen multitud de elementos mecanizados dedicados al desplazamiento de los viajeros. quizás. PO=36% Equipo 2 . por medio de la cual trasladar al usuario final el Estado del Servicio que se le está ofertando. más conocido técnicamente como cota. lo que puede inducir a pensar que no se está estableciendo la valoración más adecuada en función de la información que se desea obtener. Pero podríamos partir de la suposición que. PO=9% Equipo 3 . el indicador Estado del Servicio no va a ser igual.

pues manifiestan que el número de clientes afectados es reducido y el trayecto a realizar por sus propios medios mínimo. Cuanto menor sea el valor del Estado del Servicio. mayor será el recorrido realizado a pie. Combinados.. En este 149 . el primer factor de ponderación para determinar el Peso Operativo de cada elemento sería. reduce significativamente las posibilidades frente a otro con cinco tipos diferentes. nos indican el porcentaje de usuarios afectados y que porcentaje de su trayecto no está mecanizado. dispongo de los medios para subir al Everest mecanizadamente y el porcentaje perdido... Ponderar por la cota significa que. ambos resultados fueran bajos. tiene que ser útil como herramienta de gestión. sino de las herramientas de gestión útiles (SLAs. el número de viajeros que hacen uso de cada equipo. sean los de menor recorrido..) para orientar las actividades. aunque el número de usuarios sea menor. Puede incluso que con el tiempo se modifique el factor de ponderación usado. no sólo de la orientación que sea necesario dar al Servicio Técnico. factores de ponderación comunes como sucede en el ejemplo de los elementos de Transporte Vertical. Para cada actividad. pero el malestar que pueden ocasionar es nimio comparado con un equipo parado de cota muy superior. decidir cuál o cuáles son los que mejor reflejan el servicio. KPIs. Si por el contrario. penalizan el indicador del Estado de Servicio ostensiblemente. No olvidemos que cualquier indicador implementado.. Haciendo un símil (otra vez mi afición por la montaña). el resultado óptimo es aquél que ambos Estados de Servicio están próximos al 100%. muchos usuarios estarían siendo afectados por un elevado volumen de equipos parados en las horas de más demanda. Implementar uno o más indicadores “Estado del Servicio” dependerá . el indicador Estado del Servicio obtenido está reflejando el porcentaje de trayecto que el usuario puede hacer por medios mecanizados. estamos evaluando el Servicio Técnico no por los clientes afectados. pero si es muy recomendable como ejercicio inicial. Cuando estos equipos están fuera de servicio. el factor de ponderación es la diversidad de producto? Un equipo con solo dos tipos de producto. pero de mayor cota. Aplicando la ponderación para el cálculo del Peso Operativo por la cota en lugar de por el volumen de usuarios. El resto hasta el 100%. disponer de varios factores de ponderación para posteriormente. corresponderá a la parte que tengo que hacer por mis propios medios. Quizás no sea tan difícil hallarlo. que no tiene porque ser la misma para todas las generadas en rededor al equipamiento.Según el Servicio Técnico de Transporte Vertical para el aeropuerto. a pie. ante la ausencia de uno de ellos. Lo que si puede ser complicado es encontrar en los equipos e instalaciones. es decir. a “pinrel”. ¿Y si para las máquinas expendedoras en lugar de la recaudación. sino por cuanto afecto al cliente en su desplazamiento. es factible haber desarrollado una prioridad de atención particular. dependerá del análisis de los factores que han desencadenado unos valores tan bajos en ambos indicadores. o pocos equipos. independientemente de que el trayecto sea de subida o bajada.. pero esta valoración puede proporcionar casuísticas tan curiosas como que los elementos con mayor demanda. en este caso el Estado del Servicio. es la parte que el usuario debe hacer por sus propios medios. ¿Y si implementamos los dos? Pues que dependiendo del resultado.

¿o no? Pues si la primera acepción de estado según la RAE1 es: Situación en que se encuentra alguien o algo. Claro. el Peso Operativo aplicado será mayor que otra máquina de bebidas que disponga de mayor variedad. 1 Real Academia Española 150 . lo que si es discutible es llamar Estado del Servicio. cuanto menos tipos de bebidas despache.caso sería una ponderación a la inversa. al indicador ponderado por la cota o cualquier otro factor. y en especial cada uno de sus sucesivos modos de ser o estar Quizás no sea tan descabellado definir como Estado del Servicio. a un indicador ponderado por la cota. es decir.

que en algunas circunstancias la percepción del servicio no es lineal en función del Peso Operativo. Como hemos comentado algunas veces. Pueden existir diferentes criterios de dinamización. estableciéndolo como opción en cualquier Nivel de Agregación. ES = 50% se mantiene 3 Expendedoras. es una cuestión de control a la hora de programarlo. Más bien. en donde los equipos pueden tener diferente Peso Operativo en función del rango horario de funcionamiento. demanda. ES = 0% se mantiene 151 . Otra opción para establecer la dinamización depende del volumen de equipos prestando servicio en un instante dado. la formulación implementada es común para el cálculo de las métricas de cada uno de ellos.5 TABLAS DE CONVERSION “Mientras la aguja del tacómetro no llegue a la zona roja. Uno de ellos ha sido tratado exhaustivamente y contemplado en nuestro sistema con el establecimiento de horarios. Para todos aquellos no familiarizados con la programación informática. El principal obstáculo que nos vamos a encontrar es como decir al nivel correspondiente que criterio aplicar. ES = 25%. PO=25% Expendedora 2. o mejor dicho. el régimen de revoluciones es el correcto” En el capítulo 15.1 de la parte segunda. La aplicación (Gestor de Servicios) es única para todos los Servicios Técnicos que construyamos y por consiguiente. que no prestan servicio:     1 Expendedora. PO=25% Pues dependiendo de los Equipos que no estén funcionando. lo convertimos en ES = 10% 4 Expendedoras..1 de la segunda parte se planteó. lo que sucede es que el Estado de Servicio no es el sumatorio de los Pesos Operativos por el Estado de Servicio de los equipos. sino lo que interpretamos por medio de la misma.. PO=25% Expendedora 3. lo convertimos en ES = 85% 2 Expendedoras. Sería convertir el valor obtenido del Estado del Servicio en otro que fuera en función del volumen. comentar que realmente no es complejo hacerlo. expusimos el siguiente ejemplo:     Expendedora 1. y el Estado del Servicio de cada equipo dependía de si había más o menos equipos funcionando. lo importante no es la cifra obtenida. ES = 75%. cual de los diferentes métodos de cálculo aplicar. es decir. PO=25% Expendedora 4. En el capítulo 15.

). y por lo tanto. es una opción estándar más de nuestro sistema al igual que las matrices y otros recursos definidos. aunque exista heterogeneidad. ES = color negro Es un semáforo que nos indica la situación sin importar el valor exacto del Estado del Servicio. al aplicar las Tablas de Conversión lo que realmente estamos haciendo. del análisis y el comportamiento de los mismos podemos encontrar que.Es como si los Pesos Operativos de cada equipo variaran en función de los equipos prestando servicio. altas. Por ello. ES = color naranja Si 0% < ES <= 50%. Partiendo del ejemplo de los equipos que no prestan servicio. sino otra forma de presentarlas y que para muchos Servicios Técnicos. bebidas. ES = 10% SI ES = 0%. puede interesar aplicar las Tablas de Conversión. es necesario establecer un único criterio que aglutine todas las posibles casuísticas de medición que surjan. ES = 50% Si 0% < ES <= 50%. Supongamos que en un Centro Comercial tenemos diferentes Máquinas Expendedoras (alimentación. Las Tablas de Conversión no son sólo un método de cálculo diferente de las métricas. es más. podremos aplicar dichas Tablas de Conversión. Analicemos el siguiente ejemplo:     Si ES > 75%. como lo que se pretende tener es un valor que nos de la percepción del servicio que se está ofertando. si esta situación se da en el Servicio Técnico de Máquinas Expendedoras. es establecer un rango que nos indica como está la oferta de servicio. Sinos fijamos. ES = 85% Si 50% < ES <= 75%..) dificultan tal opción haciéndolo prácticamente inviable. podemos establecer el siguiente criterio de conversión:     Si ES > 75%. e igualmente válido para calcular la Disponibilidad del Servicio. Aunque en principio las Tablas de Conversión tiene sentido aplicarlas en Servicios Técnicos con equipamiento homogéneo. Cada Servicio Técnico tendría asociado su propia Tabla de Conversión.. en lugar de mostrar el Estado del Servicio por medio de los Pesos Operativos directamente. Si las Expendedoras tuvieran funcionalidades (Pesos Técnicos) ya no podríamos realizar conversiones inmediatas. ES = color verde Si 50% < ES <= 75%. la parametrización y mantenimiento (situaciones de temporalidad. regalos. teniendo en cada ubicación un número de equipos diferente. 152 .. ES = color rojo SI ES = 0%.. aunque las funcionalidades y el fin de cada una es diferente. bajas . ES = 0% Este método de cálculo nos permite formularlo para equipos con y sin Pesos Técnicos. parking .

La tabla de conversión nos proporciona un nuevo indicador que dependiendo del proveedor y/o el cliente. Si la escala de colores no es posible implementarla. NSO = 5 Si 60% < ES <= 80%. podemos sugerir una nueva conversión. NSO = 2 Si 0% < ES <= 20%. NSO = 4 Si 40% < ES <= 60%. NSO = 3 Si 20% < ES <= 40%.simplifican los mecanismos de control y supervisión.       Si ES > 80%. formará parte del conjunto de métricas definidas en el Servicio Técnico. 153 . Cuando apliquemos este indicador es mejor representarlo evitando cifra porcentual asociada. Al indicador proporcionado consecuencia de aplicar una Tabla de Conversión le llamaremos “Nivel de Servicio Ofertado”. NSO = 0 Los rangos forman parte de la negociación a realizar con el cliente. NSO = 1 SI ES = 0%.

154 .

y la participación humana es insignificante. El Peso Operativo de cada surtidor será equitativo entre todos. están todos en funcionamiento. 155 . Características de las Líneas de Caja: 1. ya que pueden despachar cuatro tipos diferentes de combustible. 4. Dificultad en establecer los Pesos Operativos. 3. del día de la semana y de la hora. Ante la rotura de uno de los terminales de venta. Las líneas de caja en funcionamiento dependen del personal disponible. Características de los Surtidores: 1. El factor humano no está directamente implicado en la oferta de servicio. ¿Dónde reside la dificultad? Pues la dificultad no reside tanto en el esfuerzo de lo conocido.de Combustible” (Gasolinera) vs. 2. SOPORTADAS POR EQUIPOS E INSTALACIONES. como en las características del Servicio Técnico. Los Servicios Técnicos hasta ahora planteados como ejemplos tienen una característica común.). El factor humano está directamente implicado en la oferta de servicio. y más concretamente en el equipo clave.6 SERVICIOS TECNICOS SI... es posible cambiar a la persona a otra y continuar prestando servicio. QUE SATISFACEN UNA NECESIDAD O MEJORAN LAS FUNCIONALIDADES PRESTADAS Pero no significa que no podamos tener Servicios Técnicos en donde el factor humano pueda ser clave en la oferta. pero no son parte implicada directamente en la oferta. La respuesta a si implementar o no un Servicio Técnico. reposición. Existe degradación de servicio (Pesos Técnicos). Conviene recordar la definición: CONJUNTO DE ACTIVIDADES RELACIONADAS ENTRE SÍ. SERVICIOS TECNICOS NO. centrada principalmente en dar continuidad al servicio (mantenimiento. 3. Nunca están todas las Líneas de Caja prestando servicio simultáneamente. recarga. Comparemos dos Servicios. por muy laborioso que pueda resultar... la oferta del servicio es realizada por un equipo o instalación.. 5. cinta. 4. es rotundamente sí. “Líneas de Caja” (Hipermercado). Durante el horario de apertura al público. 2. “Surtidores -Autoservicio.

6. el número de líneas de caja necesario es 10. Los sábados desde las 18 hasta las 22 horas. f. Los viernes desde las 15 hasta las 22 horas. el número de líneas de caja necesario es 15. No existen Incidencias Operativas. Los sábados desde las 15 hasta las 18 horas. el número de líneas de caja necesario es 5. que hasta más sencillo. g. Una vez analizada la información de las ventas realizadas. llegamos a la siguiente situación: a. b. si la falta de suministro de un determinado tipo de combustible. h. Desde el lunes al viernes entre las 10 y las 15 horas. Con los Surtidores nos encontramos ante un Servicio Técnico más. seguro. Los sábados desde las 10 hasta las 12 horas. Los sábados desde las 12 hasta las 15 horas. Para ello vamos a realizar un análisis más profundo. Por contra. el número de líneas de caja necesario es 10. el número de líneas de caja necesario es 20. 156 . no haya posibilidad de saberlo. el número de líneas de caja necesario es 15. d. e. el número de líneas de caja necesario es 10. cómo los que han sido comentados como ejemplos y es posible. para tener argumentos que nos permitan construirlo e implementarlo con garantías de éxito. Puede que diferenciar. dispondrán de mecanismos automatizados para informar de cuando no es posible suministrar algún tipo determinado de combustible y de las incidencias que se produzcan. De lunes a jueves desde las 15 hasta las 22 horas. No se consideran los festivos. c. es consecuencia de una avería o por falta de reparto sea más o menos complejo. el Servicio Técnico a diseñar con las Líneas de Caja se manifiesta como todo un reto. En el caso de los Surtidores es relativamente fácil diseñar el Servicio Técnico. pero detectar la imposibilidad de servir un determinado producto. ya que con toda probabilidad. e incluso.

 El número activo en cada horario de líneas de caja necesarias.Planteado en forma de tabla tenemos: Lunes 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 5 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 Martes 5 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 Miércoles 5 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 Jueves 5 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 Viernes 5 5 5 5 5 15 15 15 15 15 15 15 15 Sábado 10 10 15 15 15 10 10 10 20 20 20 20 20 Verlo matricialmente nos permite establecer dos cuestiones importantes:  Los rangos horarios a definir dependiendo del día de la semana. En el caso de las líneas de caja este planteamiento se simplifica. siendo éste el factor principal a tener en cuenta. y así hasta las necesarias en cada horario.. 12. se convierte en una ventaja frente a un Servicio Técnico 157 .. pues parece lo más lógico que el Estado del Servicio (Prestado y Percibido) dependa exclusivamente de las líneas de caja necesarias en cada horario y las que estén realmente activas. Lo que en principio parecía una desventaja. Pero de la misma manera que en el Servicio Técnico “Corriente Continua” (ver parte segunda) se planteaba la nueva Situación Operativa “En Reserva”. 5. Para el Estado del Servicio Prestado. 100% si hay 6 Surtidores funcionando (igual que para el Estado de Servicio Percibido) ó 100% si hay 6 Surtidores funcionando y 2 de reserva. Porque. sino que la suma de las activas tiene que ser las que por horario se han determinado. Dependerá de las condiciones de diseño. que no es la caja 3.. Si en una gasolinera tuviéramos 6 Surtidores y 2 de reserva. lo que sabemos es el número mínimo necesario a considerar para que el Estado del Servicio sea del 100%. cuando se oferta un servicio siempre depende del volumen de “Equipos Clave” la oferta del mismo. se puede de forma similar plantear para el Servicio Técnico de los Surtidores. 7. El 100% del Estado del Servicio Percibido si hay 6 Surtidores simultáneamente funcionando. para contemplar al Disyuntor de Reserva y como participa en el cálculo del Estado del Servicio. ¿qué es realmente lo que necesitamos tener funcionando? Comparándolo con los Surtidores o cualquier otro Servicio Técnico.. Cómo se implementaría es otra cuestión.

De 12 a 15 S = 15 Líneas de Caja. algo así como Calidad del Estado del Servicio Prestado. cuando se han planteado las métricas de Estado del Servicio Percibido. ¿Es un Servicio Técnico sin Pesos Operativos? Pues depende de cómo se quiera plantear. 3. Si en una línea de transporte urbano es necesario tener a una determinada hora 6 autobuses. Si es en base al número de equipos necesarios. pero desde el punto de vista del explotador la prestación no es igual. porque en caso de otra avería ya no se dispone de vehículo para sustituir. Si es desde el punto de vista del Estado del Servicio. Pero manteniendo la oferta desde el punto de vista operativo. La prestación no es igual y por lo tanto menor del 100%. ¿Cuántos rangos horarios son necesarios? Siete: 1. 5. donde el servicio depende exclusivamente de un elemento sin posibilidad de sustitución. y debemos enfocarlo para medir el Estado del Servicio Percibido o. Intrínsecamente siguen existiendo los Pesos Operativos. un Estado del Servicio menor del 100% estará condicionado casi exclusivamente a la falta de personal. De 15 a 18 S = 10 Líneas de Caja. 6. donde el Estado del Servicio depende de un Dispensador con “nombre” y “apellidos”. Hasta ahora. porque ¿Cuántas veces el Estado del Servicio será menor del 100%? Dado el volumen de equipamiento y siempre y cuando no cambie la situación operativa a mantener en cada horario. De 10 a 12 S = 10 Líneas de Caja. De 15 a 22 V = 15 Líneas de Caja. Y lo que hay que controlar es el número de Líneas de Caja necesarios en cada momento según se ha establecido. el servicio puede que se vea afectado por otros 158 . el Estado del Servicio es del 80%. Pero no parece esto lo más importante. se podría plantear de otra manera. como si es por medio de un registro. ¿Interesa seguir montando el Servicio Técnico? Indudablemente.“típico” como el de los Surtidores. De 15 a 22 LMXJ = 10 Líneas de Caja. con lo cual el servicio de cara al viajero se mantiene en el 100% de la oferta inicial. Si son las 18:13 horas de martes y solo tenemos 8 cajas activas de las 10 necesarias. De 10 a 15 LMXJV = 5 Líneas de Caja. este es el cociente en formato porcentual entre el número de Líneas de Caja activas y el número de Líneas de Caja necesarias. De 18 a 22 S = 20 Líneas de Caja. Peor es el caso de un Servicio Técnico como el “Transporte Vertical”. cada uno de ellos tendrá un Peso Operativo. nos hemos centrado fundamentalmente en si la oferta se mantiene desde el punto de vista operativo. 2. desarrollo realmente fácil tanto si se automatiza monitorizando los equipos. si se nos rompe uno y tenemos de reserva lo sacaremos. 4. 7.

obtuvimos además la siguiente relación respecto de los tiempos medios de atención por operación: a. incumplimiento del intervalo.. de 51 a 80 segundos. 15%. El tiempo que cada cajero tarda en atender a cada cliente. Expendedoras. poseen una cualidad idéntica. En esta situación. Si tenemos la gasolinera y en cada Surtidor tres coches esperando. Rango de Tiempo desde 31 productos en adelante. se muestra a día de hoy como tarea inviable. Rango de Tiempo desde 11 productos hasta 20. el tiempo de cada operación. Pero imaginemos que del estudio inicial del Servicio Técnico. de 21 a 50 segundos. criterios de mantenimiento. 5%. b. ¿Es posible plantear entonces Estado del Servicio Percibido como Calidad del Estado del Servicio Prestado? Como en todo lo que venimos planteando. No parece lo más lógico que la medida de Calidad venga determinada por el Estado del Servicio Percibido. Rango de Tiempo desde 21 productos hasta 30. siendo uno de los factores objetivos que pueden incidir en la depreciación del servicio percibido. 170 segundos. 159 . Incluso puede que no sea necesario implementarla..matices no considerados.. Sin embargo. de 1 a 20 segundos. ¿el Estado del Servicio Percibido se mantiene? Si pudiéramos sondear a los clientes. pericia. como por ejemplo. Una de las principales diferencias de este Servicio Técnico respecto del resto reside en el factor humano.. Y baremamos en función del incumplimiento. c.. dispondrá de recursos que puedan minimizarlo. es decir. Vimos en los capítulos iniciales Servicios Técnicos en donde solo se percibe 0% ó 100%. c. Medir factores propios de las personas para valorar la Calidad. b. d. d. en el Servicio Técnico que nos sirve de base de este capítulo de las Líneas de Caja.. seguro que el Estado del Servicio Percibido considerado más allá de la oferta. no. aunque el Estado del Servicio sea del 100%. Rango de Tiempo desde 1 producto hasta 10. dependerá de sus conocimientos en los productos. a. conocimiento del terminal. y ante una situación de colapso. no sólo está justificado.). sino que realmente la métrica que nos dará valor a la implementación. asignamos un Peso Técnico como si de una Incidencia Operativa se tratara. éstos seguramente contestarían que no se está “ofertando” un buen servicio. inversiones. será aquella que tenga en consideración la Calidad. 3%. depende del Servicio Técnico. garantías. 9%. pero si lo comparamos con otros Servicios Técnicos como el de los Surtidores. la aplicación y el alcance que se quiera establecer (Acuerdos de Nivel de Servicio.

que es el tiempo baremado del análisis inicial que en situaciones de aglomeración se tarda en atender. Con la exposición realizada y partiendo de datos ficticios hemos pretendido. Hemos asociado la Calidad del Estado del Servicio Prestado con el Estado del Servicio Percibido. cuando planteábamos la definición de Servicio Técnico... En tiempo real sabemos. Al comienzo de la exposición del libro. sino además. ¿es correcto plantear la Calidad del Estado del Servicio Prestado así? Como asiduos clientes del hipermercado conocemos intrínsecamente. el tiempo que dura cada operación dependiendo del número de productos y el tiempo que trascurre entre clientes. estamos en disposición de calcular el Estado del Servicio Percibido. Su operatividad es finita y limitada.La Incidencia Operativa se mantiene activa hasta finalizar la siguiente operación. es decir.. que implementar algo tan subjetivo como la Calidad es posible. Consecuencia de ello es que ya existen muchos establecimientos donde se ha eliminado la figura del cajero. mantiene o aparece una nueva Incidencia Operativa. Con ambos tiempos. pero en estos Servicios Técnicos el humano es “casi” parte del equipo. sabemos si el tiempo dedicado a cada cliente es más o menos el adecuado. un nuevo incumplimiento diferente del anterior. lo que tardan en despacharnos dependiendo del volumen de productos adquiridos y como consecuencia. decíamos como premisa que la actividad humana no se valoraba. pero realmente se debería de llamar: “Calidad del Servicio Ofertado” pues realmente hemos conjugado por un lado el equipamiento y por otro las personas. no sólo justificar que prácticamente siempre es posible implementar un Servicio Técnico. las Incidencias Operativas de este Servicio Técnico se solucionan si entre cliente y cliente trascurren más de 15 segundos.. Y hemos ido en nuestra contra al montar un Servicio Técnico de Líneas de Caja. Nos queda una pregunta que hacernos. este nuevo indicador propuesto será distinto del Estado del Servicio Percibido. aunque nos desespere estar en la cola. que la soluciona. y por mantener los criterios de diseño planteados en los indicadores. Como las Incidencias Operativas terminan por solucionarse. 160 .

etc. pues dependiendo del horario cada equipo tiene un Peso Operativo determinado y la degradación en cada equipo es un Peso Técnico concreto invariable en el tiempo y dependiente del Catálogo (modelo). En algunos Servicios Técnicos implementar la dinamización reduce drásticamente las tareas de mantenimiento. El uso de la dinamización es interesante cuando tenemos un conjunto homogéneo de equipos prestando servicio por igual.) se pueden adoptar mecanismos de control como. En el capítulo de “Tablas de Conversión”. en función de las necesidades. si la situación y número de equipos prestando servicio en cada horario es muy estable. En principio. El reparto de los Pesos Operativos se realiza en función del volumen necesario para ofertar el servicio y se distribuye en función del 161 . Según se registra su puesta en funcionamiento. la asignación de Pesos Operativos dinámicos a los Equipos Clave. y en el capítulo anterior se planteó una situación nueva respecto a la valoración del equipamiento. pero trasladada a un Servicio Técnico que posea degradación es posible plantearla de la misma manera.. nunca mostrar Estado del Servicio superior al 100%. La taxonomía es un nivel de agregación de servicio diferente y dependiendo del Peso Operativo y el Estado del Servicio de cada taxonomía. ¿Por qué homogéneo? Porque si los equipos poseen diferentes funcionalidades no pueden en principio tener iguales Pesos Operativos y el resto de premisas no se cumpliría. Se planteó desde el punto de vista de los horarios o desde el punto de vista del volumen de equipos en funcionamiento. lo que significa que están todos juntos y la distribución de los Pesos Operativos entre ellos es equitativa. El Servicio Técnico inicialmente no poseía Incidencias Operativas y por lo tanto ausencia de Pesos Técnicos. pero con distinto Estado del Servicio final. Éstos y otros mecanismos de control formarán parte del aplicativo. automatizando la asignación del Peso Operativo en función de los rangos horarios definidos y los equipos necesarios sin necesidad de tablas de conversión. asigne los Pesos Operativos y degrade en función de los equipos parados (averiados) y las Incidencias Operativas activas. asignará a cada uno el Peso Operativo correspondiente variable dependiendo de la tabla horaria. Cuando se planteó la automatización del cálculo del Peso Operativo. Esta situación aporta una nueva estrategia a los Servicios Técnicos. redistribuciones . calculamos el Estado del Servicio del Nivel de Agregación de Servicio superior.. implícitamente se planteaba la dinamización. ¿Y se puede realizar con taxonomías diferentes? Por supuesto. casi se hace imperiosa la necesidad de monitorizar el equipamiento para que sea la aplicación la que según los equipos necesarios. Si tenemos situaciones en las que hay más activos que necesarios (cambios de turno. se habló de la dinamización de los Pesos Operativos.7 PESOS OPERATIVOS DINAMICOS Hace tres capítulos dejamos una interrogante sin contestar. Informáticamente implementar los Pesos Operativos dinámicos no es tarea compleja. todos los equipos tienen que estar dados de alta en el sistema y participar del servicio en el nivel que les corresponda. La auténtica dinamización está realmente en función del volumen de equipos. En estos Servicios Técnicos. no asignar Peso Operativo a los equipos innecesarios.

3 y 4? Pues dependiendo de si es el equipo 2 ó el 5. hay que ofertar 4. Reasignación. En este instante. porque deberíamos tener 4 equipos en servicio y por lo tanto. pero el sistema detecta que se mantienen en 3 los equipos activos. 3 y 4. y sólo 3 están activos. El sistema tiene registrado que los equipos activos son el 1. pero enumeremos las pautas a considerar para encontrar la más fiel a la filosofía de los Servicios Técnicos: 1. El Estado del Servicio no puede seguir siendo del 100% (E1=44%+E3=12%+E4=44%). ¿qué Peso Operativo asignar a los equipos 1. En el horario 1 los Pesos Operativos eran:      Equipo 1 = 44% Equipo 2 = 0% Equipo 3 = 12% Equipo 4 = 44% Equipo 5 = 0% Y en el horario 2 surge la primera interrogante. cambia la franja horaria siendo necesario un equipo más (por ejemplo por defecto el Equipo 5). los Pesos Operativos deben variar. que del 90% (E1=40%+E3=10%+E4=40%) en el segundo. Nuestro baremo válido para todos los horarios es:      Equipo 1 = 4 Equipo 2 = 2 Equipo 3 = 1 Equipo 4 = 4 Equipo 5 = 1 Y nos encontramos en una franja horaria en la que son necesarios 3 equipos. Existen 5 equipos. De cara al cliente la percepción no es que hay un equipo menos prestando 162 . Para ilustrarlo usemos un ejemplo reciente. Estrategias a implementar puede haber varias. 2. la distribución es diferente:      Equipo 1 = 36% Equipo 2 = 18% Equipo 3 = 10% Equipo 4 = 36% Equipo 5 = 0% Equipo 1 = 40% Equipo 2 = 0% Equipo 3 = 10% Equipo 4 = 40% Equipo 5 = 10% Y no es lo mismo que el Estado del Servicio sea del 82% (E1=36%+E3=10%+E4=36%) en el primer caso.baremo asignado a cada uno.

El baremo si el reparto es equitativo en el horario. 7. Como proveedores. Repercusión inmediata. es que debe haber un equipo más prestando servicio y ninguno de los dos posibles está funcionando. lo más importante es que la aplicación disponga de la opción para escogerla. Disponibilidad de equipamiento adicional. cómo se calcule el Estado del Servicio y se asignen los Pesos Operativos en cada nivel. y no del 13%. la distribución de los Pesos Operativos estará en función de los 5 Equipos:      Equipo 1 = 33% Equipo 2 = 18% Equipo 3 = 8% Equipo 4 = 33% Equipo 5 = 8% y el Estado del Servicio resultante es del 74% (E1=33%+E3=8%+E4=33%). Si se activa el Equipo 2. es decir. debemos ser exigentes con el nivel de servicio ofertado. se reestablece la oferta y por lo tanto el 100% (E1=36%+E2=18%+E3=10%+E4=36%). El volumen de equipos. La situación del punto 3 afecta a la imagen. deteriora la “Calidad” del servicio. consecuencia de tener 30 líneas de caja y una distribución equitativa entre los equipos (baremo fijo a 1). Disponibilidad de equipamiento adicional alto. parece lo más evidente que el Estado del Servicio sea del 80%. Un Servicio Técnico que tuviera terminales de punto de venta automáticos y terminales de punto de venta atendidos (líneas de caja) necesitaría implementar ambas estrategias. que esta estrategia en el Servicio Técnico de las “Líneas de Caja” puede resultar falsa. esté en función de las pautas enumeradas anteriormente. Pero estoy seguro de que el lector se habrá percatado.servicio. Esta situación es consecuencia de dos pautas más a considerar: 6. el Estado del Servicio es menor. Si nos encontramos en una franja horaria donde sólo son necesarios 5 terminales de venta y por falta de personal hay únicamente 4 activos. 3. 5. En estas circunstancias. de manera que. Una pobre oferta. Sea cual sea la estrategia adoptada. penalizando al máximo las deficiencias consecuencia de situaciones en las que pudiendo dar un 100%. Incumplimientos de Acuerdos de Nivel de Servicio  Orientación del mantenimiento. 4. Reasignación condicionada. 163 .

En estos dos capítulos ha quedado de manifiesto. aunque como pasa en el ejemplo. de cuándo es consecuencia por una falta de monitorización. pues al Estado del Servicio consecuencia de esta estrategia. 164 . Aún estableciendo los procedimientos operativos de uso en los equipos. En el capítulo anterior se planteó un nuevo indicador. puede dar mucho juego dependiendo de los factores considerados. que el indicador propuesto para medir la calidad. podrían darse situaciones de error.¿Qué nos falta para que la implementación sea completa? Recordemos la fórmula para calcular el Estado de Servicio Estado del Servicio=(PS)Equipo-(FDCP)Equipo+(FI)Equipo El Factor de Incertidumbre es la situación operativa cuando un equipo deja de monitorizarse (no se puede decir la Situación Operativa en la que se encuentra y por lo tanto su Estado es “Desconocido”). como vimos en la segunda parte. Una solución fácil es. se le puede añadir una penalidad especial para considerar que. “Calidad del Servicio Ofertado”. Si posteriormente se apaga no aplicaría el estado “Desconocido” consecuencia de la Matriz de Equipos Clave. mecanismos que permitan a la aplicación diferenciar cuándo un equipo deja de estar activo por la acción de apagarlo. que solo es necesario un equipo adicional según lo determina el horario. disponemos de varios equipos que podrían prestar servicio y ninguno lo está. Para implementar un Servicio Técnico con estas características.Nos encontramos ante una situación ideal. En el Servicio Técnico considerado. asignación de Pesos Operativos dinámicos en función de un baremo -estrategias definidas para calcular el Estado del Servicio. antes de apagarlo realizar la “Parada Manual”. no queda más remedio que implementar en los equipos. pero son situaciones controladas intrínsecas no sólo de este Servicio Técnico. sino de cualquiera que se implemente. que un equipo no esté activo puede ser consecuencia de estar apagado y no de la ausencia de monitorización. La degradación estaría en función del servicio ofertado y el valor resultante se podría aplicar para obtener la Calidad del Servicio Ofertado. El equipo en cuestión estaría en una nueva Situación Operativa dentro de nuestro servicio que denominaríamos “Apagado”.

Operativas (Op). Varias pueden ser las causas y diferenciarlas. . Cuando es 100% es consecuencia de que todos y cada uno de los equipos implicados.Técnicas Ajenas (TA). . como por ejemplo.. es más fácil implementar los procesos que se necesiten para que cuando el 0% sea debido a una falta de tensión. adecuados o simplemente funcionan. 0% ó 100%. La Prestación de Servicio podían ser dos valores. 8. un derrumbe. Pero cuando es 0% no siempre es por la misma razón.) y la ausencia del personal inhabilita la prestación.1 Prestación de Servicio (PS). Es tal y como actualmente se determina la Prestación de Servicio. La Prestación de Servicio puede ser descompuesta en factores como: . tanto en la Prestación de Servicio. por procedimiento de seguridad se paran.8 DESGLOSANDO LA FORMULA “ESTADO DEL SERVICIO” En los capítulos anteriores hemos mencionado nuevos indicadores. como en el Factor de Degradación por Causas Propias. la electricidad. . información. puede ser interesante incorporarlas como información complementaria de los Indicadores que se construyan. Para situaciones excepcionales ajenas al Servicio Técnico.. Lo ideal sería integrar a las grandes suministradoras de electricidad en el Servicio Técnico.Técnicas Propias (TP). como por ejemplo una inundación. En aquellos Servicios Técnicos donde hay participación humana en la oferta. aparecen casuísticas que dependiendo del grado de control que se quiera disponer. se asume siempre como Técnicas propias (averías).. En aquellos Servicios Técnicos en los que factores técnicos exógenos al mismo inhabilitan el servicio. ya que ante un atrapamiento y la imposibilidad de comunicar con personal en el exterior. la complementa o simplemente proporciona atención (seguridad. contabilizarlo dentro del apartado de Técnicas Ajenas. permite declinar las responsabilidades de la anulación de servicio a quien corresponda. pero la referencia de partida ha sido en todo momento la fórmula que sirve de cálculo para el Estado del Servicio Estado del Servicio=(PS)Equipo-(FDCP)Equipo+(FI)Equipo y según vamos profundizando en el conocimiento de cómo implementar un Servicio Técnico. pero dada la dificultad que supone.Explotación (Ex). El ejemplo más claro pueden ser los ascensores (Servicio Técnico de Transporte Vertical). recursos. logística… que participan en ofertar el servicio son correctos. 165 .. Independientemente del origen de la anulación.

pero pueden existir Servicios Técnicos que tengan esta circunstancia a considerar. Si simultáneamente pueden darse dos o más factores que causen la misma Incidencia Operativa. no se dispensa el producto por falta del mismo. pero se controlarán todos los que en el tiempo estén activos. es decir. Por ello. Tal y como se aplicaba el Factor de Degradación por Causas Propias. las degradaciones pueden ser debidas a diversas causas. Factor de Degradación por Causas Técnicas Ajenas (FDCTA). Por ejemplo un tipo de bebida o la falta de cambio en una máquina dispensadora porque no se ha recargado de monedas. De igual manera que la Prestación de Servicio. Es conceptualmente igual al anterior.Si simultáneamente pueden darse dos o más factores que anulen el servicio. principalmente en aquellos Servicios Técnicos en donde se obtiene un producto o contraprestación. Factor de Degradación por Explotación (FDEx). lo lógico es que coexistan diferentes Factores de Degradación: 1. Esta variable puede tener otra visión alternativa. Cuando se produce una Incidencia Operativa consecuencia de la falta de personal. contablemente el resultado será único. el servicio siga interrumpido por el resto. cuando la Incidencia Operativa esté causada en el origen. será considerado como Factor de Degradación Logística Ajena. Factor de Degradación Logística Ajena (FDLA). pues puede darse la circunstancia que solucionándose uno de ellos. cuando el problema de no recargar o no reponer provenga directamente del fabricante. Factor de Degradación por Causas Técnicas Propias (FDCTP). en lugar de dividir el Factor de Degradación por Causas Propias en varios subfactores. Factor de Degradación Logística Propia (FDLP). 4. el servicio siga degradado por el resto. contablemente el porcentaje de degradación se restará una sola vez. 2. 5. No es un factor común de aplicar pues generalmente la participación de las personas están a nivel de anulación completa del servicio. pero cuando es consecuencia de un factor exógeno. Si independientemente de ya sea con personal propio o contrata se imputa como Factor de Degradación Logística Propia. pues puede darse la circunstancia de que solucionándose uno de ellos. 3. pero la reposición o recarga pueden realizarla contratas. Cuando se produce una Incidencia Operativa. es decir PS=0%. 166 . Conceptualmente idéntico al anterior. 8. pero a efectos de control se consideran todos los que en el tiempo estén activos.2 Factor de Degradación por Causas Propias (FDCP) Es el factor que más se descompone.

la propia monitorización cuando existe. generalmente proporciona los medios redundantes de comunicación y cuando se produce una ausencia.3 Factor de Incertidumbre El Factor de Incertidumbre solo aplica en los casos de los equipos monitorizados y aunque es cierto que la falta de supervisión de un equipo monitorizado puede deberse a situaciones similares que las comentadas para la Prestación de Servicio y el Factor de Degradación por Causas Propias. requiere de controles más complejos que los indicados en los dos factores previos.8. obtenemos que la fórmula resultante sería: Estado del Servicio=(PS)Equipo-(FD)Equipo+(FI)Equipo Donde: Prestación de Servicio(PS)=100-(TP)-(TA)-(Ex)-(Op) y Factor de Degradación(FD)=(FDCTP)+(FDCTA)+(FDEx)+(FDLP)+(FDLA) y en condiciones normales de explotación: Técnicas Propias(TP)=(TA)=(Ex)=(Op)=0 167 . Del desglose detallado en los tres apartados previos. conocer exactamente el por qué.

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pero eso no significa que lo vaya a hacer. En este Servicio Técnico mientras haya algún terminal operativo. es altamente significativo de que si el valor posible que nos dan es muy alto. ¿corazón que no siente?” El Estado del Servicio es un indicador en tiempo real diseñado para dar a conocer al posible cliente la situación que se va a encontrar respecto de un servicio que puede demandar. 75% ó 100%. el indicador Estado del Servicio tiene una clara orientación técnica (mientras no sea del 0% la prestación de servicio se mantiene aunque no sea del 100%) y el indicador Nivel de Oferta notoriamente informativo y de gestión. el servicio en su conjunto se está prestando.9 ¿CUÁNDO UN EQUIPO ESTÁ PRESTANDO SERVICIO? Una discusión que se produce muy a menudo entre aquellas personas que participan en los Servicios Técnicos. en otros no. consiste en definir cuando un equipo presta SERVICIO. Examinemos algunos supuestos: Supuesto 1) Servicio Técnico de Terminales de información en un aeropuerto. Pero en aquellas zonas que tengan más de un terminal. por sus características. indicador que mide si es posible satisfacer la demanda en un grado razonable. Los terminales se han distribuido por zonas teniendo de uno a cuatro terminales por zona de influencia. Esta métrica es el Nivel de Oferta. no hay nadie que la demande. Pero si durante el tiempo que transcurre hasta que el equipo restituye su funcionalidad. 50%. El ejemplo usado para ilustrar qué queríamos decir con Estado del Servicio en la segunda parte. Incluso al conocer dicho Estado en determinados Servicios Técnicos. En una zona y según el planteamiento establecido para el indicador Estado del Servicio. cualquier suceso que provoque una degradación total o parcial de la prestación. a aquellas zonas que cuentan con cuatro terminales y posibles valores resultantes de 0%. el usuario puede optar por ver la información en otro próximo con lo que su necesidad estaría satisfecha. se cuantifica y repercute significando la no prestación de una funcionalidad o anulación completa. 25%. no significa que alguien esté demandando 169 . ¿realmente deja de prestar el servicio? ¿Qué percibe el cliente? “Ojos que no ven. llegando a tener valores de Estado del Servicio en las zonas donde solo haya un terminal de 0% ó 100%. Pero aún en los casos de Niveles de Oferta nulos. el porcentaje irá disminuyendo según menos terminales estén activos. no se nos ocurriría hacer uso de la carretera. Como ha quedado de manifiesto durante el desarrollo del Servicio Técnico. permitirán al usuario decidir alternativas consecuencia de la información proporcionada principalmente por los Equipos Clave o elementos informativos adicionales. Pero esto sucede en algunos Servicios Técnicos.

ante un fallo. Al igual que en el supuesto anterior. estando en un claro ejemplo de anulación del servicio. aunque haya una funcionalidad anulada. el valor obtenido del Estado del Servicio. y más si hay posibilidad de trenes de cercanías. podría estar en función del promedio del tipo de funcionalidad demandada.. Mientras exista un método de pago por medio del cual obtener el título de transporte requerido. no hay forma razonable de cuantificar cuándo y cuántos usuarios no han podido usar las Escaleras y los Ascensores y asumiremos la prestación. existen máquinas que por medio de dinero en efectivo. de manera que. tarjeta de crédito. Servicio Técnico de máquinas expendedoras de títulos de transporte en una estación de tren.. lo que se está demandando es posible obtenerlo y bajo este razonamiento. en definitiva andando. pero sí con efectivo. el valor que se obtenga de Nivel de Oferta. el Estado del Servicio podrá tener la degradación correspondiente. mientras no se está interactuando no se penaliza. implementando solo el Estado de Servicio. Ahora bien. más elementos mecánicos de desplazamiento (Ascensores y Escaleras) existen para facilitar el tránsito interno del viajero.. pero para la comprensión de este capítulo no es relevante. mientras no exista la completa anulación de la máquina. el usuario no tiene más remedio que hacerlo por sus propios medios. hasta que no exista la petición por parte del usuario y lógicamente. Un Servicio Técnico de este tipo. En los aeropuertos cuanto más grande es su extensión. El 170 Supuesto 3) . la orientación es tanto técnica como de gestión. son los únicos donde existen ciertas posibilidades de establecer diferenciaciones en cuanto a la prestación del mismo. dispensan billetes. puede suceder que no admita el pago con tarjeta. En todas las estaciones de tren. Supuesto 2) Servicio Técnico de desplazamiento vertical y horizontal en un aeropuerto (Transporte Vertical). Cuánto tiempo se penalizaría.el servicio y dado que no existe posibilidad razonable de determinar con exactitud si alguien lo demanda. pero el Nivel de Oferta es la mayor que nos permita el diseño y las consideraciones establecidas. abonos etc. El Nivel de Oferta coincide prácticamente con el Estado del Servicio en la mayoría de las localizaciones y en este caso. es lógico asumir como prestación. NO HAY PÉRDIDA DE SERVICIO. Desde un punto de vista muy interesado (casi egoísta). dónde para que la demanda exista es necesario interactuar con el usuario. Sin considerar la posibilidad de disponer con elementos paralelos para realizar el mismo desplazamiento.

. refleja la percepción de servicio que tiene el usuario y la prestación que somos capaces de ofertar. se colocan a lo largo y en ambos sentidos postes de comunicación de emergencia para los casos en los que sea necesario contactar con un centro de atención (averías. cuantificarla en función de demanda media por franja horaria o cualquier otro factor de ponderación. cuantificar cualquier pérdida de funcionalidad. sí ha existido merma y por lo tanto puede ser cuantificada en los términos establecidos en el diseño. aunque tuviéramos una situación prolongada en el tiempo en la que no haya ningún usuario demandando el servicio. Así. Si en lugar del método de pago. y el indicador así descrito poco o nada nos aportaría. nunca existiría prestación pues directamente el usuario optaría por otra solución y por ende. desplazarse a otro poste puede significar un tiempo crucial. Si el usuario recibe esta información previa a realizar la operación.). En las principales vías de circulación de vehículos a motor de los países más avanzados. Seamos además de mantenedores. o la explotación esté a cargo de otro 171 . Este Servicio Técnico es igual que el anterior. Aún así.indicador Nivel de Oferta para ese equipo en concreto estaría al máximo si no hubiera ninguna otra circunstancia adicional que considerar.. Una de las premisas más importante a la hora de diseñar indicadores es que sean útiles. tendríamos una información cuantificada por medio del indicador correspondiente que nos permite gestionar las ausencias parciales o totales de servicio. ante éste. explotadores. Penalizar exclusivamente cuando haya demanda no parece a priori lo más adecuado. accidentes. en el afán de proporcionar “el mejor servicio posible”. las máquinas proporcionan información útil de su situación operativa. es propiamente la obtención de un determinado título de transporte la cosa cambia. En este caso. e independientemente cual puede ser la causa que pueda provocar el fallo. Este tipo de Servicios Técnicos permiten implementar ambos indicadores (Estado del Servicio y Nivel de Oferta) y la lectura conjunta de ambos. independientemente haya o no solicitud del servicio ofertado. Es mejor optar a que. nunca habría penalización favoreciendo claramente al indicador correspondiente. y si es necesario ser muy precisos. pero se simplifica sustancialmente ya que el servicio demandado es la comunicación con el centro de atención. pues el usuario se ve obligado a optar por otro tipo de título o buscar otro equipo donde obtener el que verdaderamente necesita. requiere interactuar con el usuario. Supuesto 4) Servicio de Técnico de postes de SOS en las carreteras.

ese indicador así construido no va a permitir hacer una gestión eficaz. Mejor. aunque pasen los días sin ningún usuario que lo demande. ¡Qué alivio! 172 . Sea quien sea el explotador necesita conocer la situación del Servicio Técnico. ya sea por medio del Estado del Servicio o conjuntamente con el Nivel de Oferta. conocer la situación operativa real (el Estado del Servicio) es vital. hablar de Nivel de Oferta está de más. lo que hemos pretendido trasladar al lector es que. Cualquiera que sea el caso en el que nuestro Servicio Técnico se encuentre.departamento o empresa. pasando a formar parte de ese conjunto indeseado de información que muchas empresas tienen y solo sirven para tergiversar. a la larga. aunque pueda hacerse y parezca ser coherente. así no habrá reclamaciones. cuantificar exclusivamente cuando haya la demanda. En este caso. confundir y polemizar.

CUARTA PARTE FASE DE CONSTRUCCION 173 .

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. 211 CAMBIO DE ESTADO BAJO DEMANDA .....2 Situación del Servicio Técnico ..... 213 COMO MOSTRAR LOS DATOS DEL SERVICIO TECNICO ...................................................................13 Relaciones Síntoma-Estado-Incidencia Operativa........9 Tipos de Impacto ........................16 Pesos Operativos..................................... 215 UN DIAGRAMA PARA ACABAR .... 204 4.....12 Tipos de Relaciones ........................................................................................................................6 Situación Operativa del equipamiento ....14 Relaciones Alarma-Estado-Incidencia Operativa........................................ 202 4.....................15 Relaciones de equipos ............................... CONSTRUCCION .......................................................... 208 4................................................... 177 ANTES DE DESEMBALAR LOS “LADRILLOS”...................................................... 203 4................................................. 206 4...................................... 183 LOS PILARES BÁSICOS ............................... 206 4...1 Servicio Técnico .........................................................3 Nivel de Agregación ...............................................................7 Incidencias Operativas ........................ 199 4.....................ÍNDICE CUARTA PARTE 1 2 3 4 SEGUNDA FASE................................................ 209 4.............................5 Rangos Horarios .................................................................................. 197 4.........................8 Reglas de las Incidencias Operativas ............................................................... 200 4....................................................................................17 Interfaces de Carga-Descarga ..... 201 4..................... 221 175 ..................... 209 5 6 7 8 FLUJO DE CONTROL ............................ 179 UN ESQUEMA VALE MAS QUE MIL PALABRAS .........................................................11 Matrices de Estados de Equipos Implicados .......................................... 197 4................................................................. 203 4.................................. 197 4.....................................................................................................................4 Nivel de Agregación del Servicio Técnico ...................................... 207 4....10 Matriz de Estados de Equipos Clave ......................... 208 4.. 204 4..........

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para posteriormente entrar por completo en la fase de Diseño. Es muy posible que algunas cosas queden en el tintero. hemos desbrozado todos los matices necesarios para realizar el diseño del Servicio Técnico recogiendo todo aquello que por las razones expuestas. Decíamos para la fase de Construcción: “Todo lo diseñado debe ser desarrollado en alguna plataforma informática para su automatización. Capítulo a capítulo. hemos tratado los aspectos relativos a conocer e identificar los Servicios Técnicos. CONSTRUCCION En las tres partes precedentes a ésta que comenzamos.1 SEGUNDA FASE. hemos andado mucho camino. Las fases establecidas para implementar con éxito un Servicio Técnico son: Pues bien. Es el momento de hacer un poco de memoria. imprescindible para la comprensión de esta cuarta parte que ahora comenzamos. intentando hacer la lectura lo más dinámica posible. pero aún así. nos facilitarán el desarrollo de las siguientes fases y establecerán las claves sobre las que edificarlo. que permita la mayor capacidad de integración técnica y fidelidad con lo diseñado” 177 . diseñado el Servicio Técnico es el momento de construirlo.

Esta fase es la más “pragmática” de todas. La creación de un equipo multidisciplinar entre los diseñadores y programadores será trascendental para la consecución del proyecto. pues como dijimos en su momento tiene algo de ingrata. Durante el periodo de tiempo que dure la fase de Construcción. se detecte la necesidad de modificar algún aspecto diseñado. ha sido en la mayoría de los casos garantizar el éxito en tiempo y forma. productivo.Y éste es el fin. podremos encontrar situaciones en las que como consecuencia del desarrollo de la aplicación. Es el momento de buscar a los analistas y programadores capaces de convertir las ideas en una herramienta tangible. proponer la participación de los analistas en la fase de diseño en “segunda fila”. y por propia experiencia puedo manifestar. 178 . es decir. en la mayoría de los casos hablamos de equipamiento industrial. Esta fase no debería presentar más complicaciones que las propias de la creación del aplicativo. ya que la proximidad entre ellas y condicionado por el equipo multidisciplinar. No olvidemos que. No es del todo “descabellado”.. no queda más remedio que retroceder a la fase de Diseño.. los rediseños consecuencia de la construcción deben ser lo más operativos y de ejecución inmediata. Vamos a por ella. lo importante y determinante que es dedicar parte del tiempo de cualquier proyecto a trasmitir el conocimiento correspondiente. En el esquema que ilustra el comienzo del capítulo no se especifica ningún enlace entre las dos fases. la aplicación desde el punto de vista informático. automático. Trasmitir qué es lo que se quiere. tecnología y conceptos propios del mundo mecánico. pero con el único propósito de trasmitir los conceptos tan exclusivos e inherentes que todo Servicio Técnico posee. manufacturero. que no son pocas. Para estos casos. o plantear desde una nueva perspectiva el conceptual del Servicio Técnico. Hacerlo. la prioridad esencial.

donde después de un 1 2 Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador Sistema de Captación y Adquisición de Datos 179 . implicando grandes cambios a nivel general en la organización y el equipamiento. aprovechando las sinergias existentes.. la herramienta será una aplicación independiente. Pero un tiempo de reflexión previo va a ser vital. permiten integrar aplicativos desarrollados en lenguajes estándar de programación (JAVA. Realmente la programación del aplicativo. Esta opción facilita la integración con el resto del software. pues poco o nada se aprovecha de lo ya existente.. nunca mejor dicho.). que permita la mayor capacidad de integración y fidelidad con lo diseñado. Como inconveniente. pudiendo limitar en gran medida las posibilidades constructivas del Servicio Técnico. es necesario tener absolutamente controlados todos los aspectos que intervienen en la construcción del Servicio Técnico. Ya sea porque no se poseen herramientas informáticas adecuadas o porque no se considere oportuno.2 ANTES DE DESEMBALAR LOS “LADRILLOS” Lo más lógico sería “ponernos manos a la obra” y empezar con la difícil tarea que se nos viene encima. Por ello. como en el equipamiento. tanto en los aplicativos. plantea dos interrogantes que necesitan respuesta y muy condicionadas por el grado de informatización previo: a. y minimizando los cambios y el impacto que puedan producir. programada.. desde cero. flexible. Antes. Esta opción en principio puede ser la que muestre una mayor flexibilidad y autonomía en el desarrollo del aplicativo. Realizar un Análisis Funcional ayudará a que la aplicación sea coherente. integrar la herramienta en el conjunto de aplicaciones obliga a usar las características ya definidas. sí. b. la experiencia de los actuales Servicios Técnicos implementados en Metro de Madrid. etc. cuanto más se le evoluciona y perfecciona. no tanto al principio. todo lo diseñado debe ser programado en alguna plataforma informática para su automatización. escalable. reduciendo esfuerzos. amoldable y muy importante. incorporan lenguajes propietarios de programación para adaptarlos a las necesidades empresariales y además. Construir el Servicio Técnico desde cero. donde los alcances pueden ser menos ambiciosos. este tipo de herramientas. XML. Si nuestra empresa u organización cuenta con un GMAO1. Los buenos programadores saben que lo último a realizar es precisamente el programa. Sirva como solución a estas dos interrogantes. Por contra los grandes esfuerzos a realizar. Construir el Servicio Técnico en una o varias aplicaciones en explotación. vamos a llamarle Gestor de Servicios Técnicos. herramientas industriales de supervisión de equipos (SCADA2)..

Para ello. Pero es justo comentar que en la actualidad. siendo conscientes de las necesidades evolutivas y los retos que plantean. ir comprobando si se ajustan los resultados a las expectativas de diseño. tanto con lo que se va a diseñar. como los que en un futuro próximo están por construir. Así mismo. se mejoran en la actual integrándolos por medios de interfaces de programación adecuados. la decisión de partida adoptada se mostró la más satisfactoria. se llegó a la conclusión de que lo mejor era implementarlos como una aplicación independiente. todos aquellos alcances que no es posible desarrollarlos en esta nueva plataforma. donde por antigüedad u otras causas no se pueda establecer una monitorización directa. lo más lógico es construir la aplicación conjuntamente con el primer Servicio Técnico que se diseñe. es recomendable tener presentes algunos criterios que van a facilitar la elección: 1) Si se van a Monitorizar Equipos y Sistemas. Desarrollo 3 Autómatas (equipos industriales) 180 . Matrices. para minimizar el impacto de las evoluciones y mejoras que se desarrollen posteriormente: a. pero que fuera capaz de aprovechar las herramientas software existentes.profundo análisis sistemático. Metro de Madrid está inmerso en una fase de evolución cualitativa del aplicativo. se tratara. la finalidad de dicha monitorización es el control y la supervisión (telemantenimiento). Estados. como si de un programa o aplicación más. No obstante. 2) Es recomendable construir la aplicación disponiendo de tres entornos (computadoras) bien diferenciados.). y la información proporcionada por éstas y el equipamiento. PLCs3 y equipos afines. Se hace por ello imprescindible integrarlos bajo una consola única (Consola de Gestión). pues será dentro del ámbito del Servicio Técnico donde se garanticen los resultados. en muchas circunstancias es más recomendable la integración por medio de sondas vía software dentro del equipo. usando protocolos normalizados. El por qué es obvio. ya que se ha optado por integrar la herramienta en una plataforma existente en el mercado propiedad de IBM.. Por último.. Independientemente de cual de las dos opciones comentadas sea la más conveniente. Con la vista puesta en el pasado. será necesario adquirir sondas industriales. que proporcionen el interfaz de conversión para su integración. Lo más razonable es escoger aquella que mejor se ajuste. Permite según se desarrollen todos los aspectos definidos (Reglas. Determinar que herramienta software en concreto usar para construir un Servicio Técnico dependerá de la organización. Incidencias. tanto los Servicios Técnicos actuales. como con el resto de software y aplicaciones en producción. Pesos. conocida como TBSM (Tivoli Integrated Portal) y que para mantener la compatibilidad con la herramienta actual. es requisito fundamental que los equipos puedan ser supervisados por medio de sistemas de comunicación estándar.

además de las Incidencias (Mantenimiento Correctivo) tenemos integrado el Control del Mantenimiento Preventivo. tanto el Estado como la Disponibilidad del Servicio serán del 100%. problemas de software. Los actuales sistemas GMAO cuentan con dicha posibilidad. consecuencia del retraso en comunicar la incidencia. es decir. la forma de actualizar el Estado del equipo. Producción Como mínimo es necesario contar con un entorno de DesarrolloPreproducción y otro de Producción. durante el periodo de tiempo que dure la intervención.. que en principio siempre serán mucho mejores. Problemas con el registro de las Incidencias (Eliminadas. b. siempre y cuando el estado del equipo antes de la intervención fuera “En Servicio”. que las de los equipos monitorizados. las paradas consecuencia de dichas intervenciones no se contabilizan hasta pasados varios días y por lo tanto. es por medio de un registro de Incidencias. sino además. Dependiendo de los requerimientos y características del Servicio Técnico que se esté diseñando se pueden tener. Situaciones 181 . debemos integrar en nuestra aplicación la posibilidad de cambiar la Situación Operativa de un equipo bajo demanda. por situaciones circunstanciales como son: a. mal comunicadas.. 3) Si el Servicio Técnico a construir va a contar con equipos no monitorizados. Errores en la aplicación. Predictivo. de manera que algunos equipos no tengan su Estado real. Para mitigar éstas y otras posibles situaciones similares..) 4) Considerar otras fuentes de información además de aquella que refleje los problemas derivados de cuestiones técnicas (averías). Preproducción c. Evidentemente el Estado del Servicio dependerá de si existe Incidencia que afecte a dicho Servicio Técnico. Esta circunstancia no solo afecta a las cifras de Disponibilidad del Servicio. sino que si mediante el GMAO.b.. En equipos monitorizados. se puede aprovechar esta funcionalidad para no solo cambiar bajo demanda la Situación Operativa por mantenimientos programados. c. El procedimiento que determine como hacerlo será competencia de cada Organización. Asimismo..) y por lo tanto no esté llegando la Situación Operativa correspondiente. la única posibilidad de conocer la Situación Operativa de un equipo y por consiguiente su Estado de Servicio. que las señales proporcionadas no sean correctas (malos cableados. cuando por los medios automáticos establecidos (registros de incidencias y monitorizaciones) no se obtiene dicha información en tiempo real o con un decalaje de tiempo razonable...

Operativas iguales que los provocados por problemas técnicos. aparentemente no tan ligadas a priori con el Servicio Técnico. Nada puede ser más frustrante y perjudicial que. Algunos ejemplos de incidencias no técnicas son: . . Se deriva de un problema logístico. ¿Para qué tener claro estos 4 criterios? Para facilitar la integración y conocer las limitaciones. generalmente. realizado por distribuidores.Falta de personal para atender a los clientes y que incide directamente en la explotación del equipamiento implicado en un Servicio Técnico. realizada por empresas de seguridad. explotación. . 182 . Se deriva de un problema logístico de reposición de existencias... generalmente. es determinante implementar la interfaz de comunicación entre el “Gestor de Servicios” y dichas bases de datos.Equipamiento fuera de servicio consecuencia de actuaciones ajenas al Servicio Técnico y que repercuten directamente en la falta del mismo. éste no cumpla las expectativas iniciales por no haber tenido en cuenta cuestiones. .. recursos humanos. una inundación provocada por la rotura de una galería de conducción o fuertes tormentas. Por ejemplo.No dispensar algún producto por estar agotado. como pueden ser: logísticos. pero consecuencia de contextos diferentes.Falta de cambio en una máquina expendedora (la Incidencia Operativa sería Precio Exacto) por falta de recarga de monedas. Si existen bases de datos de las cuales obtener la Situación Operativa provocada por otros contextos diferentes al técnico. después del esfuerzo empleado en implementar un Servicio Técnico.

donde tenemos que relacionar los equipos. las bases de datos.DD Equipos Automatización de Incidencias Cons ol a de Gesti on Telecontrol Telemantenimiento (Supervisión) Sonda s Ascensores Surtidores Líneas de Caja Expendedo ras de bebidas 183 . Situaciones Excepcionales Us ua ri os • Datos • Consultas • I nformes Web Registro Incidencias de Logística Centro de Atención Registro Incidencias de Explotación Gestor de Servicios Técnicos Incidencias GMAO Gestor de Mantenimiento Mantenimiento (Incidencias Técnicas) Otros Registros • Estados • Alarmas BB. etc. con el esquema adjunto podemos tener una visión global bastante aproximada de los sistemas y demás componentes que se relacionan con el Gestor de Servicios Técnicos.3 UN ESQUEMA VALE MAS QUE MIL PALABRAS Para hacernos una idea general de cuál sería el escenario del que estamos hablando. centros de atención..

El nexo de todo el dibujo es la base de datos de equipos. nada mejor que hacer un detallado inventario. MOT motocicletas y así sucesivamente. funcionales. Y la primera información asociada a todo equipo en cualquier base de datos es su código. en el más estricto sentido de la palabra. explotación. el Centro de Atención puede ser mucho más que un centro de atención técnica. Nada podrá funcionar. El éxito de hacer cumbre en una montaña. en el esquema los mantendremos como centros independientes. Como mínimo es recomendable que el código nos de idea del tipo de equipo que es. disponer del inventario del equipamiento e instalaciones. Disponer del mayor volumen posible de información de cada equipo. Pues sin pretender ser tremendista.. por teóricamente imprescindible que aparente ser. época del año. y conservamos registros independientes para las incidencias derivadas de problemas logísticos. pero en organizaciones de un considerable tamaño. sin un correcto inventario de los equipos.. si por TUR turismos. deben aportar el conocimiento existente. ni tan siquiera el “tipo de vehículo”. convirtiéndose en un Centro Integrado de Gestión. bajo determinadas circunstancias puede llegar a convertirse en crucial. pero teniendo en cuenta además aspectos como el peso del conjunto. la base de datos de los equipos y para conseguirlo debe reunir dos cualidades: a. evidentemente. el equipo. cuestiones como los víveres.. y aunque las consecuencias sean de otra índole. se basa además en una correcta planificación. Un equipo o instalación que desde el punto de vista informático no existe. son esenciales y para ello. Las características técnicas. aunque no formen parte de ningún Servicio Técnico. operativas.. altitud. la vestimenta. sobre todo cuando ascenderla requiere de experiencia y adecuada preparación física y mental. condiciones atmosféricas. Lo más detallada posible. b. y ya que estamos hablando de “matrículas”. Es la “matrícula” por la que lo identificamos. ¿Por qué es tan importante? Voy a justificarlo ayudándome de una afición compartida por muchos. y significar el fracaso o el triunfo. lo más importante para una exitosa implementación de cualquier Servicio Técnico es. Por insignificante que parezca un elemento. Dicho de otro modo. un simple número que no diga nada. pero debemos evitar que sea estrictamente eso. si el código empieza por CAM tendríamos camiones. permite disponer de recursos para tratarlo informáticamente. 184 . etc. de vehículos. generando distorsiones en los resultados. etc. recursos humanos. Para mejor comprensión y diversidad informativa. derivándolas a los centros responsables de atenderlas y a sus gestores. no admite ningún tipo de tratamiento. incluso. Lo más consistente respecto del parque instalado. o lo que es lo mismo. Para ello. que el Centro de Atención lo representamos como un help desk de mantenimiento.. que aglutine y coordine todas las incidencias que repercutan en los Servicios Técnicos.Lo primero que podemos destacar es..

Lo lógico es.. No parece lo más conveniente reiterar esta información por cada equipo. hay otros departamentos con competencias que intervienen y no sólo para la resolución de problemas. En el caso del inventario. Además del código añadimos las características. y porque no también. las características nos permiten: Saber si el equipo se adapta a lo que buscamos.. Por ejemplo. Es de esos aspectos inherentes a todo objeto.. pueden compartir características comunes 185 . además de un responsable directo. marca. Un código compuesto por los tres tipos de siglas.. junto con el código que identifica al tipo de equipo. cumple con la mayoría de las necesidades de las organizaciones para identificar adecuadamente al equipamiento. atendidos por diferentes departamentos de mantenimiento. si llegara a ser el caso. cuando nos disponemos a comprar una cámara de fotos. continuamente se van a repetir. mantenerlo. puede ser interesante otro código que identifique al responsable directo del equipo desde el punto de vista organizativo. Para cumplimentar estos casos no parece apropiado contemplar la identificación en el código. pero cuando se tienen multitud de equipos semejantes. de manera que. modelo o combinación de éstos. incluidas contratas. puede ser conveniente optar por algún conjunto de siglas adicional a este código que identifique marca o modelo. generar una característica adicional que pueda agrupar tantos códigos como responsables puedan actuar. Una vez que tenemos perfectamente “fichado” al equipo. Para completar la identificación del equipo una vez combinadas las siglas precedentes. que otros aspectos aporta que pueden compensarnos su adquisición. Esta implementación es muy útil cuando tengamos equipos del mismo tipo. En este ejemplo. población o país distintivo. un ordenador. Respecto de este tema muchas veces sucede que. entendiendo como catálogo a un conjunto de datos iguales. seguido lógicamente de la numeración correspondiente.. lo siguiente es definir sus características. Que otros aspectos adicionales son interesantes además de los buscados. Si no cumple todas nuestras exigencias. Si la diversidad dentro del tipo de equipo es elevada. las características ayudan en el momento de la compra. pudiendo tener equipos de diferente tipo. Comparar entre equipos. Identificar a los puestos con competencias en el equipamiento obliga ineludiblemente a. crear una base de datos de departamentos. Lo más productivo es asociar características iguales en grupos de catálogos.Al igual que en muchas matrículas se distingue la región. explotarlo. en paralelo con la base de datos de equipos. añadiríamos la numeración secuencial. adquirirlo. nos permitirán operar. un televisor.

Adicionalmente. por homogeneidad de la información contenida. pero no nos adelantemos.. Facilitar información a quien tenga que intervenir es importante. asociaremos directamente las características al equipo. 4) Procedimientos asociados previos a cualquier (comunicación a centros de seguridad o vigilancia. todas las incidencias producidas en los equipos son comunicadas. A modo orientativo. 2) El tipo de herramientas según condicionen las intervenciones a realizar. Para el mantenedor datos técnicos.englobadas dentro de un mismo epígrafe. ¿por qué pueden ser útiles para el mantenedor el conocimiento de los datos técnicos? Fijémonos de nuevo en el esquema. En el caso de que con ningún catálogo se pueda dar cumplimiento a información relevante del equipo. reporta cual es el fallo y si es necesaria la sustitución de alguno de sus componentes. muy útil para quien desarrolle su actividad en función del mismo.) necesarios en la actuación. síntomas que pueden o no ser los asociados al problema. técnico. Un catálogo. lubricantes. o por medio del Centro de Atención. principalmente por cuatro motivos que pueden o no darse simultáneamente: 1) Conocer la operación u operaciones a realizar para solventar el problema. cada equipo dispondrá de tantos catálogos como sean necesarios para informar.. 3) Materiales y/o productos adicionales (grasas. el equipo monitorizado. En el caso de incidencias automatizadas. pocas veces se dice la causa del fallo..) intervención 186 . pero. es interesante generar los catálogos desde el punto de vista funcional... pero que un vehículo se pare puede ser por multitud de causas (fallos). Cada equipo. instalación. se modifica a nivel de catálogo beneficiándose de la actualización todos los equipos. etc. etc. Observamos que ya sea por medio de la Consola de Gestión. etc. está perfectamente identificado y como hemos dicho.. La ventaja de proceder de esta forma reside en que cualquier modificación de una característica común. Hasta este momento. para los operadores datos operativos. reduce los costes de implementación y de mantenimiento de datos. El ejemplo más simple que podemos exponer.. en lugar de tener que cambiarla en cada uno de los equipos que disponen de ella. y se consultan las características correspondientes con la finalidad de adecuar la actuación lo más eficientemente posible. porque normalmente un observador no experimentado ni conocedor del equipamiento solo trasmite los síntomas que se aprecian. La falta de gasolina lo asociaríamos como el fallo y la parada como el síntoma. por medio de su alarma. Pero en el caso de una incidencia comunicada telefónicamente. sistema. independientemente de lo complejas que sean. ajustarlos. la base de datos de equipos es muy completa. como por ejemplo la ubicación. es la parada de un vehículo como consecuencia de la falta de gasolina. La ubicación es una característica que requiere de tratamiento específico.

Por lo tanto.Catálogo de Síntomas. Evidentemente. el catálogo de síntomas tiene como finalidad determinar el fallo o posibles fallos (no siempre es tan determinante poder acotar la causa del fallo). tendríamos asociados uno o varios fallos posibles. los catálogos de síntomas y fallos estarán asociados con equipamiento homogéneo. como mínimo debemos asociar la presencia de cualquier alarma con el catálogo de fallos. Las ventajas son obvias. como por ejemplo: Al intentar arrancar con la llave. como fallo asociado sería la falta de combustible. usando preguntas asociadas a los síntomas. tendríamos relacionada otra pregunta (podrían ser varias). en primer lugar es una relación unívoca directa. evitar la finalización del flujo sin asociar posibles fallos. excepto aquellas alarmas exclusivas. En caso contrario. y del mismo modo que para las características. se pueda llegar a determinar. y al igual que como en el resto de parámetros que estamos considerando propiedades del equipo. Hemos solucionado la identificación de los fallos en los equipos no monitorizados. al resto las podemos agrupar en catálogos. es para construir Flujos de Decisión. o continuaríamos navegando por el Flujo de Decisión hasta finalizarlo. La experiencia demuestra que si existe tal oportunidad se repite en exceso. 3 . ya que toda alarma tendrá asociada uno o varios fallos. no necesitamos ejecutar ningún Flujo de Decisión para determinar el problema. de manera que. Un consejo muy útil es.Código. Recapitulemos que información básica contiene la base de datos de equipos: 1 . el fallo o por lo menos.Catálogo de Características. tendrán asociados tantos catálogos de síntomas y fallo como sean necesarios. en el mejor de los casos. un conjunto finito de fallos potenciales.Esta información para proceder en las intervenciones sólo es posible obtenerla de los síntomas y fallos de los equipos. más concretamente de los fallos. la pregunta más inmediata a realizar es: ¿El indicador del depósito de combustible está a cero? Si la respuesta fuera afirmativa. aquellos síntomas y fallos exclusivos del equipo se asociarán directamente. Cuando se nos paró el vehículo (síntoma). 187 . pero la utilidad real de la generación de catálogos de síntomas. ¿el motor gira? Dependiendo de la respuesta. Pues de igual modo que las características las agrupábamos en catálogos y los asignábamos a los equipos. pero en los equipos monitorizados ¿ es suficiente con la llegada de la alarma? Aunque se simplifica sustancialmente el control de los problemas y por ende su solución. 2 . y en segundo lugar. con los inconvenientes de la falta de información que se deja de aportar para la resolución de la incidencia.

ubicando dentro de la 4ª planta la situación exacta (equipamiento en cuartos técnicos. cinco parece más que razonable el número máximo de niveles. Pero en principio. no significa garantía de encontrarlo.Catálogo de Alarmas. Conociendo el alcance y la repercusión que tiene esta característica. etc. Imaginemos el Servicio Técnico de Surtidores de Combustible y el Servicio Técnico de Maquinas Expendedoras de Bebidas. cada una de ellas “huérfana” sin las otras. ¿Nos falta algo? Si. corresponderán inicialmente con los diferentes niveles de localización de los equipos. la ubicación. ¿Cómo vamos a poder intervenir en un equipo si no sabemos dónde está? Pero aún en el caso de ubicarlo. incluso en Gasolineras. Supongamos que recibimos una notificación de una incidencia producida en un equipo que se encuentra ubicado en la planta 4ª. requieran de otras cuestiones más específicas y particulares. En el segundo.4 . sin embargo. cuatro serían por la ubicación como tal y uno más por la taxonomía. sino porque detrás de la posible secuencia de localización. se hacen casi imprescindibles. la población. y como veremos en algunos ejemplos del próximo capítulo. del recinto empresarial de una determinada población. más diversificación existe y los códigos para un mismo nivel de localización. es más que suficiente para disponer del conocimiento necesario y dar cumplimiento a las actividades generadas en derredor de los equipos. si existe una gran dispersión. en Estaciones de Tren. Hay una cadena de cuatro localizaciones. en el segundo pueden estar en Centros Comerciales. ¿Qué consecuencia inmediata se obtiene de los ejemplos? La búsqueda de la homogeneidad.. 5 . el punto kilométrico y el nombre de la gasolinera (por aquello de que pueda haber varias juntas) localizan al equipo. Por poner un ejemplo. con la información considerada. el código de la carretera. calle. Cuanto más particular sea una localización. Si la ubicación no proporcionara la secuencia completa. en el caso de una incidencia sería casi imposible realizar la intervención. aunque a veces pueda ser 188 . del edificio 3.). En el primero.. si no hay alguna causa que lo justifique. llegando en determinadas situaciones a ser imprescindible y al mismo nivel de importancia que las cuatro precedentes. Es muy fácil entenderlo. La ubicación es importante para situar a cualquier equipo geográficamente. desglosadas desde la más generalista a la más concreta. Dependiendo de los tipos de equipos pueden variar. y que como recomendamos en la segunda parte. los diferentes Niveles de Agregación de Servicio que se definan. Pero no solo la ubicación es importante para situar al equipamiento. Ha llegado el momento de tratar la UBICACIÓN. sobre todo.Catálogo de Fallos. por la idiosincrasia de la misma o los condicionantes propias de la explotación. Se puede afinar la localización. Esto no significa que haya organizaciones que. es obligatorio realizar un estudio previo de las posibles demarcaciones geográficas susceptibles de localizar al equipamiento. para componer los códigos correspondientes a dichas localizaciones. nombre del centro. no tienen porque definir geográficamente lo mismo. en el primero los equipos están instalados en Gasolineras a lo largo de las carreteras. falsos techos. localización en el centro..

Si además. pero pueden aportar algo de luz. son paquetes software (aplicaciones informáticas comerciales). partes de trabajo (Preventivo. industriales. El primero para gestionar el mantenimiento y el segundo. los responsables de mantenimiento. o de manera programada. funciones. no es intuitiva. etc.. consecuencia de la competitividad que promueve continuos cambios de escenario.El GMAO . Órdenes de Trabajo. Con la ubicación ya tenemos compuesta y generada la base de datos de equipos. Deberá ser posible generar bajo demanda. pero no es suficiente si. como integrador industrial y de telecomunicaciones de los distintos equipos e instalaciones.La Consola de Gestión De los dos últimos en capítulos anteriores hemos comentado. La población es una ubicación genérica para cualquier equipo y éste podría ser el nivel de más alto rango. se escapa del alcance del libro y no añaden información específica para la comprensión de los Servicios Técnicos. dada la vinculación entre ellos. por medio de sus herramientas de programación. los cuáles. Del esquema podemos fácilmente adivinar. que son aplicaciones software comerciales. Pero además. Actualmente los sistemas GMAO existentes en las empresas. la gestión del mantenimiento ya estaba parcial o totalmente informatizada. Esto es así. NUNCA. qué sistemas necesitan estar ligados directamente para su correcto funcionamiento: ..... respecto del usuario final. no se han tenido en cuenta sus requerimientos o. es decir. se adaptan a los requisitos y necesidades del mantenedor. operarios.El Gestor de Servicios Técnicos . que analizar los posibles emplazamientos. que estaban perfectamente integradas en la actividad diaria.) para todos los equipos integrados en nuestra Base de Datos de equipamiento. como el diseño asistido por ordenador (CAD). habrá formatos. Para los siguientes niveles no queda más remedio. flujos de información y rutinas. tanto por la diversidad y extensión de los mismos. y la tendencia lo demuestra. mandos intermedios. la posibilidad de imputar los 189 . ya sean del ámbito de la microinformática (Word. no se disponen de los formatos establecidos o las búsquedas se convierten en un ejercicio de habilidad e intuición.. en los que es ineludible la actualización constante de la aplicación.. están diseñadas para integrarse con la mayoría de los paquetes software que existen en el mercado.innecesario o reiterativo. o específicos de áreas. Tratarlos en profundidad. El GMAO que se implemente debe facilitar la ayuda y mejorar lo ya existente. y que será requisito imprescindible constituirlas en el nuevo aplicativo. Las características esenciales que todo GMAO debería proporcionar son: a. financieros. convertirse en una complicación añadida burocratizando la actividad. si al interactuar con la aplicación. Correctivo.. Ambos aspectos tienen gran peso en el momento de la decisión a adoptar. Además debe existir. Excel.).

Personal. permisos. hemos ido detallando como: requisito mínimo imprescindible. pero de cara al exterior. con la posibilidad de diferenciar qué tareas son ejecutadas por personal externo o personal propio. Y aquí es aplicable todo aquello que. Para poder asociar una orden de trabajo con la instalación que necesita mantenimiento es requisito imprescindible. Pero como inventario no están solamente los implementados para equipos y logística. Almacén. se debe lanzar una orden de compra. durante el desarrollo del presente capítulo. El coste asociado. Saber si están en stock. lo consideraremos como un tipo peculiar de relación. hay un aspecto legal muy importante a considerar. Controlar las existencias. protocolos de intervención. Siendo una parte más de nuestros “inventarios”... pueden ser adquiridos de forma inmediata. Para los casos en los que exista contratación externa. a la propia actividad generada por cada uno de ellos.) y que será necesario disponer para la asignación de los operarios a las ordenes de trabajo. serán también inventarios en nuestro sistema.... Disponer de un Gestor Documental integrado que nos permita consultar la documentación técnica. ubicaciones. la realización de inventarios. y por otro. toda actividad de mantenimiento por regla general lleva asociada. si no que el registro de las órdenes de trabajo. El tratamiento interno de cada una de estas ordenes será igual de cara a la consistencia de la información derivada de ellas. reservas de material. estarán delimitadas claramente las competencias en cada caso. Por ello nuestra herramienta debe contar.. la prestación laboral. funciones adicionales consecuencia de la propia actividad de logística. ante la disminución del stock. externos o mixtos.costes derivados de la actividad de mantenimiento a Centros de Costes. etc. que dicho equipamiento exista previamente. en las herramientas financieras y económicas del departamento afín. Maquinaria. c. serán funciones que nuestro sistema debe proporcionar. Repuestos. será de gran ayuda para el personal operario y técnico. así como de las instrucciones.. gestionar proveedores. e. Actividades propias y contratadas. d. ¿Con qué será útil contar adicionalmente a los inventarios? Funciones de gestión que permitan la mayor flexibilidad en la obtención y análisis de históricos.. Y hablando de logística. etc. Centros de Actividad. pues estará ligado por un lado al departamento de Recursos Humanos (bajas por enfermedad. para generar la Base de Datos de equipos. personal. lo racional es que la logística de mantenimiento esté integrada con la logística general de la empresa y los costes derivados.. o cuando.... b.. La actividad de mantenimiento puede ser realizada por medios propios. permitiendo 190 . Inventarios. la sustitución de componentes que deberán ser adquiridos en el exterior o tenerlos previamente acopiados en almacenes.

la actividad del equipamiento. si no que sus módulos estén construidos orientados en las acreditaciones oficiales será de gran ayuda. operaciones realizadas. Tanto si el departamento de mantenimiento estaba previamente certificado en ISO. debe ser una prioridad en todo sistema. es informatizar el caos” debe proporcionar resultados muy concretos y evaluables. g. ¿Y cuál es la finalidad última de todo GMAO? Planteado de otra manera. al esfuerzo que supone reorganizarlo para que en el momento de adquirir la herramienta no se cumpla lo de: “Informatizar un departamento desorganizado. la intervención se agiliza y se reduce el tiempo de respuesta. etc. fundamentalmente de preventivo. Certificación. un GMAO. Reducir los tiempos operativos. tanto desde el punto de vista estrictamente técnico. Ya sea por la monitorización de los equipos o por la información incorporada en las ordenes de trabajo. como desde la operatividad.). las condiciones de explotación. Planificación de actividades. que faciliten el intercambio de información con el sistema. La informatización debe facilitar y mejorar los cauces de comunicación de las incidencias y los síntomas asociados. pueden ser realizadas desatendidamente. que analicen la reiteración de los trabajos y operaciones de cada intervención. Estos resultados los podemos agrupar fundamentalmente en: 1Reducir los tiempos de Respuesta. como si forma parte de sus planes de futuro. De esta manera.. la planificación de tareas. que no sólo por si mismo ya disponga de su propia certificación ISO. ordenándolas. en aquellos departamentos que valoren dicha posibilidad. en función de las recomendaciones del fabricante. Automatizar. ¿qué expectativas debe ofrece a aquella organización que lo incorpore? La respuesta estará en función de las características que aporte el GMAO. agilizando los procesos y las tareas. pero para todo departamento de mantenimiento. como consecuencia de la generación de planes de mantenimiento diseñados para cada equipo o tipos de equipo. Otra causa significativa para la reducción de los tiempos operativos es 2- 191 . f. h. Evitar que el personal dedique tiempo a tareas que pueden ser mecanizadas en la aplicación.analizarla desde el punto de vista operativo (tiempos. Únicamente es posible realizarlo por medio de históricos. fundamentalmente. El uso de Terminales Portátiles Lógicos (TPM) a modo de PDAs (Personal Digital Assistant-Asistente Digital Personal). una exigencia.. Interacción remota..

en la comunicación de la incidencia se aporta toda aquella información valiosa que permita al operario. adecuando tanto las intervenciones de correctivo.). 3Reducir el número de intervenciones por orden de trabajo.. preventivo.. Muchos departamentos de mantenimiento no dedican la suficiente atención a este aspecto.”. y en su defecto. si no además. no sólo una mala gestión en las intervenciones. que no sea posible establecer una política de costes adecuada. detectar cuando la incidencia puede no ser responsabilidad del departamento de mantenimiento y sí ser competencia del departamento de operación. como de preventivo. averías/horas. Es quizás el aspecto más significativo por el cual se justifica la adquisición de un GMAO.. una mejora sustancial en la disponibilidad técnica y operativa del equipamiento. Pero esta disponibilidad puede mejorarse si además. para la restitución funcional del equipo. la necesidad de plantear estudios de reingeniería. Y mejor. repuestos y documentación técnica necesaria. cómo el preventivo influye positiva o negativamente en el correctivo... Consumo de repuestos. Ligado con el anterior si. Mejora de la disponibilidad (técnica y operativa).”.. pues los gastos en repuestos no son controlados por una falta de conocimiento del material usado en cada intervención. no sólo conocer el problema.. Mejora de la fiabilidad (averías/operaciones... En definitiva “papel” que lo único a lo que 192 4- 5- 6- 7- 8- . Hasta ahora todo lo expuesto debe tener como consecuencia inmediata. logística.. lo que provoca.. Reducir tiempos de toda intervención significa incrementar la disponibilidad.. Disminución del trabajo administrativo .. “múltiples versiones fotocopiadas de un plano. de manera que permitan identificar averías repetitivas y corregir la producción de las mismas. sobre todo en las grandes corporaciones. Para conseguirlo solo es posible.. El objetivo es una única intervención. “notas adjuntas. justificarlos gracias a la aportación de información que el GMAO dispone. el sistema proporciona mecanismos que permitan optimizar el mantenimiento. la posibilidad de efectuar los análisis y valoraciones necesarias que permitan establecer una política de costes adecuada para disminuirlos.. averías/ciclos. puedan aglutinarse simultáneamente intervenciones de correctivo.”.etc. o en su defecto.detectar. sino disponer de las herramientas. Entre los muchos aspectos que debe proporcionar el módulo de análisis están las curvas de regresión. o ambas. cuando es necesario incrementarlos. “comunicaciones escritas en papel . A todos nos suena: “el control de los trabajos en libretas.”. Disminución de los costes. si están desglosados e identificados ordenadamente en las correspondientes cuentas. de manera que.

operatividad de los departamentos de mantenimiento. Threshold. Recoger en un repositorio único todos los datos procedentes de campo. así como el incremento de la disponibilidad. desencadenan operaciones de preventivo o predictivo. globalizando la información de todo el sistema. Controlar (parámetros de funcionamiento. Muchos equipos están dotados de sensores y demás sistemas de medición para realizar lecturas de temperaturas. es decir. parámetros que en función de los mismos. permitiendo. ya sean ordenadores industriales o autómatas de control... actualizar. Threshold  umbral. con el fin de proporcionar una idea aproximada al lector de este tipo de herramientas software. tiene como propósito dos aspectos muy concretos: 1. desgastes.. en un entorno integrado con otras aplicaciones (GMAO) y por medio de niveles establecidos (Watchdog.. son las métricas que se ven altamente beneficiadas por ello. 2. Mantener (reparar. restando Hemos realizado un planteamiento muy generalista de lo que debe aportar un GMAO y a las respuestas que debe dar cumplimiento. Esta lectura realizada remotamente. evita los desplazamientos sistemáticos con el consiguiente ahorro en horas de operario. su representación de forma gráfica. 193 . Gestionar remotamente principalmente para: el equipamiento e instalaciones. alarmas y demás registros generados por el equipamiento y las instalaciones.. que los equipos posean mecanismos automatizados. entre otras posibilidades. según sea el caso. desencadenar las acciones de mantenimiento asociadas. los estados. i.. Incluso es posible hacer diagnósticos remotos que complementan la información de los partes de trabajo del personal 4 Watchdog  de vigilancia..). ii. El ahorro en tiempos de desplazamiento.4). es posible que cuando los parámetros superen por exceso o defecto dichos márgenes de funcionamiento.). Esta innovación permite actualizar el software de control. viscosidad. Pero además. pero también intervenir remotamente para hacer principalmente mantenimientos correctivos. Actualmente es cada vez más frecuente.. desde la perspectiva de herramienta integradora. Se ponen en inglés por ser usados habitualmente en ese idioma. Para la Consola de Gestión decir que. funcionamiento...conduce es a generar caos y desinformación.

operario de campo. aprovechando su labor recolectora de la información. facilitando la comprensión del mismo y donde. en un momento determinado. es posible aunar ambos mundos. recaudación.. como es el caso de WEBTOP basada en entornos Web (System Monitor Configuration Console).Proporcionar un único punto de entrada donde localizar toda la información. que. Se caracterizan sus implementaciones por: 1 .). con tres acciones claramente definidas:  Recolección: Los elementos recolectores de la información relevante que circula por la red de comunicación entre los equipos y la consola 194 . es situarlos en un mapa. de que el propio equipo informe de las métricas más comúnmente usadas.. puede estar localizado un fallo. permiten representar los enlaces y dependencias entre ellos. Supervisar (métricas de operación. algunas muy específicas del mundo de las telecomunicaciones y sistemas informáticos (Network Node Manager. aunque esta tendencia. En el equipamiento de última generación está implementado la posibilidad.Gestión de autorizaciones y autentificaciones. visualizar el desglose completo de los equipos en sus distintos componentes. entre otras opciones.. cuyo principal atractivo es recoger de manera centralizada la información procedente de distintos sistemas y presentarlo de la manera más eficiente al usuario. proporcionan estas métricas. que in situ debe intervenir en el equipamiento...). en el mercado podemos encontrar multitud de Consolas de Gestión de diferentes empresas. En determinado tipo de equipamiento son los SCADA quienes.. Al igual que pasaba con los GMAO. que permite. 3 . evitando que sea necesario calcular estos indicadores en sistemas asociados como son. existen Consolas con tal grado de parametrización. Tivoli.. Este tipo de implementaciones se caracterizan por modelarse en una arquitectura basada en 3 capas. 2 . para organizaciones que dispongan de un volumen elevado de equipos distribuidos con una alta dispersión geográfica. Las consolas de gestión se caracterizan por su evolucionado interfaz gráfico. Además y muy útil. además del ámbito geográfico... apoyándose en módulos más específicos de herramientas de más bajo nivel. Incluso. como la disponibilidad. las propias consolas de gestión o los GMAO.. PATROL. y otras más centradas en el equipamiento industrial (ProficyPortal. iii. y gracias al uso ya comentado de software estándar.). El ejemplo característico son las redes de comunicaciones.. que no están ligadas a ninguno de ellos.. coexistiendo. fiabilidad.Interfaz amigable y conocida.

Ya sea por medio de los SCADA o directamente conectados a la Consola de Gestión estarán los equipos. Evidentemente.  Si la exposición realizada de estas dos aplicaciones. suele realizarse por medio de aplicaciones intermedias conocidas como SCADA (no representado en el esquema). ya sea directamente del propio equipo o por medio de sondas de control. si va a ser posible cumplir los requerimientos de diseño con los datos proporcionados por el equipamiento. facilitando el trabajo de los técnicos. en la medida de lo posible. 2. Estos datos se almacenarán bajo una única base de datos. permite modelizar los datos remitidos desde el equipamiento y que tienen que ser registrados en la Consola de Gestión usando protocolos estándar de comunicaciones. Este tipo de software. donde los operadores además de visualizarlas. Si así fuera.).son las sondas. se ejecutan procesos de correlación y enriquecimiento.. no fuera suficiente para satisfacer el interés del lector. en los casos que sea necesario. por medio de políticas específicas para cada equipamiento. donde se almacena toda la información recolectada por las sondas para su procesamiento y gestión (ordenación. en un porcentaje muy alto. escalamiento. la primera pregunta que debemos hacernos antes de construir nuestro Servicio Técnico es. En los equipos que no pueda hacerse optar por: 195 . estos SCADAs permiten integrarse dentro de la consola como si formaran parte de la misma. filtrado. los planteamientos posibles son: 1. como por ejemplo los SCADAs. Presentación: Para poder tratar las alarmas. disponer de la información necesaria para una correcta implementación. los datos para la gestión del Servicio Técnico no se proporcionan. Éstas captan las alarmas generadas para su posterior tratamiento... En muchos casos además. en librerías especializadas pueden encontrar multitud de tomos dedicados exclusivamente a cada uno de los conceptos. Posteriormente. al ser casi siempre desarrollado por los propios fabricantes y estar orientado hacia un determinado tipo de equipo. existiendo además multitud de empresas y profesionales dedicados en exclusividad a dichos productos. implementar la información requerida para el Servicio Técnico. No tiene sentido continuar si. Son indiscutiblemente la base de todo Servicio Técnico y por este motivo. La integración del equipamiento industrial en las consolas de gestión. en los casos que exista. En los equipos que pueda hacerse. resolución.  Tratamiento: El tratamiento de alarmas se realiza en la base de datos interna residente en memoria. operadores y supervisores. es conveniente. asignación a usuarios.…). éstas se muestran vía Web. según los procedimientos establecidos y ejecución de las herramientas específicas de gestión del equipamiento. proceden a realizar las distintas acciones asociadas (reconocimiento.

Construir el Servicio Técnico será rentable. si aún en el caso de tener un porcentaje muy alto de equipos monitorizados. dependiendo de los roles y usuarios definidos en el aplicativo. Esta parte es la más susceptible de “personalizarse”. Es el motivo de la fase de construcción. Con estos dos aspectos conoceremos en todo momento. tal y como muestra el esquema del comienzo. proporcionando al Gestor de Servicios Técnicos un volumen de información tal. Obvia decir la criticidad. en aquellos Servicios Técnicos donde la prestación del servicio no dependa exclusivamente del equipo clave como vimos en su momento. y la interrelación con los diferentes responsables del equipamiento. Establecer dichos requerimientos en las futuras adquisiciones de equipos. la base de datos de los equipos y como llega la información para evaluar la situación del equipamiento. se ha representado en el esquema. se debe posponer la construcción del Servicio Técnico. Incorporar sondas. El resto de elementos que componen el esquema se refieren al interfaz del usuario. En este capítulo nos hemos centrado en comprender lo más esencial para la creación de la aplicación. la gestión de los mismos a través del GMAO y otras Bases de Datos existentes es aceptable. La información básica para los Servicios Técnicos que debe reportar todo equipo. El Gestor de Servicios Técnicos es la aplicación. Estados y Alarmas. pero no integrables con el Servicio Técnico. 196 . En caso contrario. si disponemos de Consola de Gestión. Ahora bien. si no además. incluyendo la comunicación de situaciones excepcionales que puedan causar la pérdida de servicio en el equipamiento. tanto el Estado del Servicio del equipo. por su vinculación (interfaz) con el Gestor de Servicios Técnicos. que permitan disponer de la información necesaria.i. dada su importancia. Ha llegado el momento de “edificar” la herramienta. es este sistema quien trasmite el estado y las alarmas. como el Estado del Servicio del equipo asociado. ya sea por modernización o ampliación. que permita representar con una fidelidad admisible el Estado del Servicio. no solo operativa de la misma desde el punto de vista técnico. ii.

2 Situación del Servicio Técnico Este segundo pilar no solo va a tener aplicación en el contexto operativo de cada Servicio Técnico. Para construir cualquier Servicio Técnico. 4. todos tienen que estar implementados bajo los mismos criterios. Todo Servicio Técnico debe constar como mínimo de un Nombre que lo identifique. Conviene agruparlos como vertebración de todo Servicio Técnico. una Clave como código referencial. son muy obvios. que como se explicó son propias de cada Servicio Técnico. si no para cada uno de los restantes pilares básicos que necesitemos conocer su “situación”. Esto significa que la base sobre la que sustentarlos debe ser la misma. establecer. Nos será muy útil un cuarto campo que llamaremos Estado que nos permitirá establecer el contexto operativo. Nos permitirá establecer el momento de explotación finalizada la construcción. que para no complicarnos usaríamos la propia definición. pero conservando toda la información que hasta ese momento estuviera disponible.4 LOS PILARES BÁSICOS Para construir cualquier edificio. No debe confundirse en ningún momento con el Estado (Situación Operativa) del equipamiento. paradas temporales por mejoras o evolutivos. El Conjunto de datos maestros y recursos técnicos sobre los que implementar el Servicio Técnico le vamos a llamar: LOS PILARES BASICOS Durante la segunda parte se han ido mencionando cada uno de ellos. al igual que para otros pilares básicos que incluyan este campo. es esencial desde el punto de vista de la operatividad de la aplicación. Descripción: El conjunto de sistemas electromecánicos ubicados en lugares públicos. como de la implementación de cualquier nuevo Servicio Técnico u otro pilar básico. Por ejemplo: 1. 4.1 Servicio Técnico Este primero junto con el siguiente. Sean cuales sean las características y requerimientos del Servicio Técnico. Nombre: MAQUINAS EXPENDEDORAS DE ALIMENTACION 2. por decirlo de alguna manera. lo más cómodo es un acrónimo y por último una breve Descripción. con una excepción. la 197 . lo principal son unos cimientos sólidos. lo primero es darle de alta. para la adquisición de productos de consumo de alimentación humana. Estado: DISPONIBLE 4. las Incidencias Operativas. Clave: STMEA 3. o simplemente dejar de estar operativo.

. será necesario aplicar los cambios operativos. Permitirá. para mantener la integridad de la información. c. Fuera de Servicio Temporal.. Por ejemplo. b. diferentes tratamientos que vendrán condicionados por la gestión que en cada caso sea necesario aplicar y la información a obtener. Un ejemplo para el Servicio Técnico de cajeros podría ser: ESPAÑA: Estado Disponible. si fuera necesario. Dependiendo del Pilar Básico que lo incluya será necesario aplicar. Fuera de Servicio Permanente.. Cáceres: Fuera de Servicio Temporal (Se está definiendo) Badajoz: Fuera de Servicio Temporal (Se está definiendo) 198 . para mantener la integridad de la información. Disponible. Cádiz: Estado Disponible Sevilla: Estado Disponible Málaga: Fuera de Servicio Temporal (Suspendido temporalmente) Córdoba: Fuera de Servicio Permanente EXTREMADURA: Fuera de Servicio Temporal (Se está definiendo) i. Para situaciones transitorias en las que deja de estar operativo. Solo dos campos son necesarios: Clave y Descripción. iii. iv. iii. y las tres posibles situaciones: a. Dependiendo del Pilar Básico que lo incluya. c.operatividad en la que se encuentra todo registro en un momento determinado. Madrid: Estado Disponible Móstoles: Fuera de Servicio Temporal (Se está definiendo) Leganés: Estado Disponible b. a. . La situación normal de todo Servicio Técnico en explotación. desde el punto de vista informático. redistribuciones. ANDALUCÍA: Estado Disponible i.. i. ii. redistribuciones.. un Servicio Técnico de un Nivel de Agregación (ver siguiente Pilar) que ya no es necesario. ii. ii. MADRID: Estado Disponible. los cambios operativos.

para conformar un Servicio Técnico lo primero es identificar a los equipos claves. como por ejemplo.. ii.d. CATALUÑA: Estado Disponible i. Barcelona: Estado Disponible Gerona: Estado Disponible Lérida: Fuera de Servicio Temporal (Se está definiendo) 4. y es necesario definirlos.3 Nivel de Agregación Examinemos la siguiente imagen: Como se explicó. el Servicio Técnico de cajeros bancarios y el de surtidores de combustible. para que la aplicación pueda ir calculando los indicadores que se diseñen según sea el nivel que se consulte. Podríamos decir que consiste en definir la estructura jerárquica sobre la cual se van a crear y detallar posteriormente los Niveles de Agregación del Servicio. y así sucesivamente. para a continuación aglutinarlos por taxonomía. iii. Las sucesivas agrupaciones es lo que denominamos Nivel de Agregación. Evidentemente puede haber dos o más Servicios Técnicos que compartan iguales niveles de agregación. ámbito geográfico (o el que corresponda). Tres campos son suficientes: 199 ..

deberíamos añadir tantos Niveles de Agregación como taxonomías a controlar (marcas. Estado.. ya que lo constituyen los equipos y/o instalaciones. Es el campo identificativo del Nivel de Agregación de Servicio. 3. En este nivel se crearán los Niveles de Agregación del Servicio. para el Servicio Técnico de la red de cajeros de un banco según la imagen.. marcas y modelos. La propia definición podría ser válida. Un breve comentario. Puede ser una clave. - El nivel más bajo o primario no es necesario definirlo. Servicio Técnico. 2. Descripción.4 Nivel de Agregación del Servicio Técnico Propiamente es el apartado donde se desglosa cada Servicio Técnico. en todas las ciudades de cada comunidad donde opere el banco. COMUNIDAD.1).1. Partiendo del ejemplo anterior. Consiste en definir la estructura en árbol con los diferentes Servicios que lo componen... 4. En este nivel se crearán los Niveles de Agregación del Servicio. Los Niveles de Agregación de Servicio hijos que lo conforman. Los campos que vamos a necesitar son: 1.). 200 . 5. Desglose. Para implantarlo dentro de la estructura jerárquica (apartado 4. que jerárquicamente dependen de él. en todas las comunidades donde opere el banco. 3. los diferentes Niveles de Agregación son: PAÍS. Un breve comentario. Clave.. Estado. Palabra que permita por si misma identificar el nivel de agregación. Nivel de Agregación. El contexto operativo (apartado 4. Un código de referencia. El contexto operativo. Si para el Servicio Técnico de los cajeros hubiese sido interesante diferenciar por el tipo de cajero.2). COMUNIDAD.3). Descripción. Por ejemplo. 2. 4. Nombre. o planteado desde otro punto de vista. o unas pocas palabras que lo identifique. A que tipo de Servicio Técnico corresponde (apartado 4. CIUDAD. 6. Sería el nivel superior o Global. PAIS.

La complejidad de diseñar Servicios Técnicos con horarios cuya implementación llegue hasta el nivel de mes. pues si no es así. las tareas de implementación. el día del mes y el mes. muy susceptibles de cometer errores por parte de los responsables de dicha actividad. que para mejor comprensión. y casi con toda seguridad. vamos a partir de la implementación más simple posible.Con los pilares vistos hasta ahora estamos en disposición de plantear un caso concreto. mostramos en formato de tabla. Inicialmente solo es factible en Servicios Técnicos con una estabilidad elevada (pocos cambios y pocas altas en el tiempo). Para este primer acercamiento a los Servicios Técnicos. como sí lo es por la implementación de los equipos. pueden resultar largas y tediosas. Para abreviarlo no se incluye el campo Descripción: Nombre (Nivel de Agregación de Servicio Servicio Técnico) Técnico Cajeros ESPAÑA Nivel de Agregación Situación Estado Disponible CAJEROS Global Cajeros MADRID Cajeros Madrid Cajeros Móstoles Cajeros Leganés Cajeros ANDALUCIA Cajeros Cádiz Cajeros Sevilla Cajeros Malaga Cajeros Córdoba CAJEROS Comunidad CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad CAJEROS Comunidad CAJEROS CAJEROS CAJEROS CAJEROS Ciudad Ciudad Ciudad Ciudad Estado Disponible Estado Disponible Fuera de Servicio Temporal Estado Disponible Estado Disponible Estado Disponible Estado Disponible Fuera de Servicio Temporal Fuera de Servicio Permanente Fuera de Servicio Temporal Fuera de Servicio Temporal Fuera de Servicio Temporal Estado Disponible Estado Disponible Estado Disponible Fuera de Servicio Temporal Desglose Cajeros MADRID Cajeros ANDALUCIA Cajeros EXTREMADURA Cajeros CATALUÑA Cajeros Madrid Cajeros Móstoles Cajeros Leganés Equipos Equipos Equipos Cajeros Cádiz Cajeros Sevilla Cajeros Malaga Cajeros Córdoba Equipos Equipos Equipos Cajeros Cáceres Cajeros Badajoz Equipos Equipos Cajeros Barcelona Cajeros Gerona Cajeros Lérida Equipos Equipos Equipos Cajeros EXTREMADURA CAJEROS Comunidad Cajeros Cáceres Cajeros Badajoz Cajeros CATALUÑA Cajeros Barcelona Cajeros Gerona Cajeros Lérida CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad CAJEROS Comunidad CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad 4. pero también por el día de la semana. tal y como se apuntó en su momento.5 Rangos Horarios En los capítulos previos se ha tratado en profundidad la problemática de los horarios y su impacto. Todo horario vendrá condicionado lógicamente por las horas de comienzo y fin. no lo es tanto por el propio horario. Las características mínimas esenciales que debe tener todo horario son: 201 . pero sobre todo las de mantenimiento.

Clave del horario. Hora de inicio. Los Estados a dar de alta dependerán de cada Servicio Técnico construido. Igual que el campo anterior. La selección de días en los cuales el horario tiene vigencia. es importante en el momento de dar de alta los equipos dentro de un mismo Servicio Técnico. 202 . Cuanto más queramos precisar la información complementaria sobre los equipos. El rango de horas válido. Para facilitar la implementación. 2. 5. Hora de fin: 06:00 5. Descripción. Rango horario de 18:00 a 24:00 horas 4. Peso Operativo 34%. es necesario conocer la Situación Operativa del equipo clave. Hora de fin. Generaríamos una dicotomía técnica sobre la métrica a mostrar. La razón es obvia. 3. consecuencia de los diferentes Pesos Operativos en cada uno de los horarios durante el periodo de tiempo coincidente.a. Por ejemplo: 1. Clave: H4 2. en formato de 24 horas. Días de la semana. los siguientes campos nos ayudarán a verificarlos: 1. SD (Sábados y Domingos) Como consideración especial. 4. Rango horario desde las 02:00 horas a las 06:00 horas. El código del horario. Los días de la semana que aplica. b. indicar si aplica o no. Ejemplo: Equipo 1. Recordemos algunos ejemplos expuestos en la segunda parte:   En Servicio (fundamental). Peso Operativo 23%. Una manera sencilla de tratar este campo es proporcionar los siete días de la semana y por medio de una marca (flag). Hora de inicio: 02:00 4. Días de la semana. 3. más Situaciones Operativas deberemos dar de alta. no escoger horarios que se solapen en el mismo día. Rango horario de 15:00 a 22:00 horas Equipo 1. Un breve comentario. Descripción. Sabiendo que debe cumplir las dos características descritas. Parada Manual.6 Situación Operativa del equipamiento Para poder medir el indicador Estado de Servicio.

4. El código de la Incidencia Operativa. Inicialmente serán propias de cada Servicio Técnico.7 Incidencias Operativas De igual manera que es necesario conocer la Situación Operativa. pero que no aporta flexibilidad). El nombre propiamente de la Incidencia Operativa. en lugar de ser un porcentaje que haya que asignar individualmente a cada equipo (la peor situación por el esfuerzo a realizar en el mantenimiento de los datos) o aplicarla por igual a todos los equipos (situación cómoda respecto al mantenimiento de los datos. sin que sea condición obligatoria que todas las Incidencias Operativas estén activas. 3. es definir y asociar las incidencias Operativas a los catálogos del tipo de equipo. Como aplicar cada uno de los Estados. aunque puede darse la coincidencia de que una misma Incidencia Operativa pueda ser aplicada en Servicios Técnicos diferentes. Cualquiera que sea la regla que sea necesario aplicar. Los campos imprescindibles son: 203 . 4. se distribuyan en función de las características compartidas. Parada por Incidencia Técnica en el Servicio. degradar la parte de servicio que se deja de prestar.     Parada por Mantenimiento. Descripción. Parada por Falta de Tensión.8 Reglas de las Incidencias Operativas En la segunda parte comentamos. Parada por Avería. que en algunos Servicios Técnicos puede darse la circunstancia de que dos o más Incidencias Operativas anulen el servicio. o que no puedan darse dos ó más de ellas simultáneamente. El contexto operativo. según sea la casuística analizada. Una buena iniciativa para permitir mayor flexibilidad en la asignación del Peso Técnico. Los campos necesarios son: 1. cálculo que será parte de la programación de la aplicación. permitiendo que. Clave de la Incidencia Operativa. Siempre que tengamos equipos e instalaciones monitorizados. según el Peso Técnico que le corresponda. Estado. pero sin llegar a la anulación. será el resultado de la información recolectada (alarmas y/o incidencias) y la aplicación de las matrices. Desconocido (opcional). en aquellos Servicios Técnicos con merma de la oferta de servicio. será necesario implementarla en la aplicación. es necesario definir las Incidencias Operativas para. 2.

9 Tipos de Impacto Definimos como Tipos de Impacto. El porcentaje que se debe aplicar. si en un equipo monitorizado que está en “Parada por Avería” se pierde su comunicación. Dependiendo del ámbito de aplicación los Tipo de Impacto pueden ser: I. al tipo de impacto se le asocian las Incidencias Operativas correspondientes a la degradación y repercutibles sobre los equipos clave. en lugar del resultado proporcionado por el sumatorio del porcentaje asociado al Peso Técnico de cada Incidencia Operativa. se genera la Matriz de Estados de Equipos Implicados (apartado 4. En caso de estar vacío. Los Tipos de Impacto según su alcance pueden ser de dos clases: I. El código. En el ámbito de uno o varios Servicios Técnicos. pasar a dar una cifra de Estado de Servicio diferente. 4. pero no es un detalle a establecer en este 204 .) Los que degradan el servicio.) Los que anulan el servicio. un Tipo de Relación (apartado 4. La regla propiamente. Definido el Tipo de Impacto. los Tipos de Impacto que anulen el servicio. Descripción. será el sumatorio de los Pesos Técnicos de las Incidencias Operativas activas. no debe NUNCA pasar a Estado Desconocido. 2. o ambos. Clave de la regla. Resultado. el equipamiento implicado. II.12) entre el equipamiento implicado y el equipo clave. Otra cuestión es como solventar si durante el periodo de tiempo que no existe comunicación.1. será el valor a considerar para calcular la degradación correspondiente. 4.11).) Genéricos. Solo el Peso Técnico asociado a la Incidencia Operativa del equipo clave. para determinar la Situación Operativa del equipo clave en función de la Situación Operativa en el equipo implicado. 3. ya que antes de perder su conectividad el equipo no prestaba servicio (Estado de Servicio 0%) y no parece ético por el simple hecho de perder su conectividad. II.10 Matriz de Estados de Equipos Clave Las matrices se establecen para conocer la prioridad de un Estado sobre otro. De aplicación en todos los Servicios Técnicos. el equipo recupera su funcionalidad y presta servicio. Este grupo lo conformarán de manera general. En este caso. Por ejemplo.) Particulares. En este grupo serán mayoría los Tipos de Impacto que degraden el servicio.

con algunos de los Estados definidos en el apartado 4. Un ejemplo de Matriz de Estados. pero si por los condicionantes del Servicio Técnico. formará parte de los mecanismos de control desarrollados con la construcción del aplicativo. No obstante y como mejora funcional a la herramienta que construyamos. con el nuevo Estado reportado. Como consecuencia.apartado. éste es posiblemente uno de los Pilares Básicos más sencillos. Dijimos que un aspecto a tener muy en cuenta era la homogeneización de cada uno de los Servicios Técnicos. que aplique la genérica.6 sería: Estado Inicial DESCONOCIDO DESCONOCIDO DESCONOCIDO DESCONOCIDO DESCONOCIDO EN SERVICIO EN SERVICIO EN SERVICIO EN SERVICIO EN SERVICIO PARADA MANUAL PARADA MANUAL PARADA MANUAL PARADA MANUAL PARADA MANUAL PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO Estado Nuevo DESCONOCIDO EN SERVICIO PARADA MANUAL PARADA SIN TELEMANDO PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO DESCONOCIDO EN SERVICIO PARADA MANUAL PARADA SIN TELEMANDO PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO DESCONOCIDO EN SERVICIO PARADA MANUAL PARADA SIN TELEMANDO PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO DESCONOCIDO EN SERVICIO Estado Final DESCONOCIDO EN SERVICIO PARADA MANUAL PARADA SIN TELEMANDO PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO DESCONOCIDO EN SERVICIO PARADA MANUAL PARADA SIN TELEMANDO PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO PARADA MANUAL EN SERVICIO PARADA MANUAL PARADA MANUAL PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO EN SERVICIO PARADO POR INCIDENCIA PARADA MANUAL TECNICA EN EL SERVICIO PARADO POR INCIDENCIA PARADA SIN TELEMANDO TECNICA EN EL SERVICIO PARADO POR INCIDENCIA PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO TECNICA EN EL SERVICIO 205 . el equipamiento no fluye entre los Estados del mismo modo conceptual que en los otros de Servicios Técnicos. para los mismos Estados iniciales. se deben obtener los mismos Estados finales. podemos definir una Matriz “genérica” como garante del comportamiento de los equipos. pues teóricamente existirá una única Matriz que incluirá todos los Estados definidos. podemos diseñar la capacidad de establecer Matrices de Estados de Equipos Clave particulares y en el caso de no tener definida matriz alguna. Ya sean equipos clave o equipos implicados.

Las Matrices de Estados de Equipos Implicados. Este tipo es muy interesante darlo de alta pues reduce el mantenimiento entre las 206 . como circunstancias operativas puedan identificarse para cada Servicio Técnico. en la que se agrupan equipos fundamentalmente por proximidad geográfica.) Genéricas. sin Tipo de Impacto.13) genérica. si después no estableciéramos que equipamiento implicado afecta a que determinados equipos claves. suelen tener asociadas una o varias Incidencias Operativas.4. En el ámbito de uno o varios Servicios Técnicos.) Particulares. incluidas las que son consecuencia de las Incidencias Operativas. En la mayoría de los casos. no son aplicables.10.) Equipos. por derivar directamente de los Tipos de Impacto. Los dos tipos básicos para todo Servicio Técnico son: I. habrá tantas Matrices de Estados de Equipos Implicados. Un ejemplo de Tipo de Impacto genérico (no tiene asociado ninguna Incidencia Operativa) “Afecta Equipo Clave Parado” sería: Estado Inicial Equipo Clave DESCONOCIDO DESCONOCIDO EN SERVICIO EN SERVICIO PARADA MANUAL Nuevo Estado Equipo Relacionado PARADA MANUAL PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO PARADA MANUAL PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO Estado Final Equipo Clave PARADA MANUAL PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO PARADA MANUAL PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO El resto de Estados. II. si tenemos en consideración el orden prioritario establecido en la Matriz de Equipos Clave del apartado 4.12 Tipos de Relaciones Los Tipos de Relaciones permiten definir como es el prototipo de relación entre el equipamiento participante de un Servicio Técnico. Definir los Tipos de Impacto y las Matrices de Estados de Equipos Implicados no tendría sentido.11 Matrices de Estados de Equipos Implicados Como lo más lógico es que los equipos implicados sean diferentes en cada uno de los Servicios. 4. y aún pudiendo ser los mismos no tienen por qué afectar del mismos modo. también pueden ser: I. Son tipos de relaciones de Categoría (apartado 4. De aplicación en todos los Servicios Técnicos.

La aplicación de la Matriz correspondiente en cada caso. logísticas. pues en lugar de establecer una relación por cada equipo.Nuevo Estado reportado . lo que provocaría disfunciones obvias de control ante la caída de uno de ellos ya que el servicio se degradaría o anularía cuando sus homólogos mantienen las prestaciones.Estado de partida . Como su propio nombre indica. 4. generalmente de iguales características. este tipo de relación es primordial. Con el ejemplo que comienza el capítulo 3 de la segunda parte es fácil intuir. El tercer tipo básico que exponemos es un caso muy peculiar. los equipos claves se verían afectados. Pero para conocer el Estado reportado. explotación. III.) Cluster. La aplicación es directa en estos casos y no es necesaria la relación. Se aplican a las relaciones con Tipo de Impacto definido para determinar la Situación Operativa del Equipo Clave (apartado 4. ya sea del equipo clave o del equipamiento implicado.. La razón de ello es garantizar la continuidad de las funcionalidades que realice.relaciones equipo-equipo. II.13 Relaciones Síntoma-Estado-Incidencia Operativa La Situación Operativa del Equipo Clave va a estar en función del: . en los casos en los que un conjunto determinado de equipos implicados afectan a los mismos equipos clave. solo es posible o por medio de la monitorización o de los registros de incidencias (técnicas.11) y la o las Incidencias Operativas asociadas si las hubiera.. 207 . Los casos típicos de las relaciones Cluster suelen ser los servidores informáticos de bases de datos o los equipos de comunicaciones (redes informáticas).. fundamentalmente. solo ante el fallo definido (Parada o Incidencia Operativa) de todos los equipos que conforman la relación Cluster. la relación así constituida establece las dependencias subordinadas de los equipos clave frente a sus equipos relacionados. independientemente del Tipo de Impacto.). Y en los Servicios Técnicos que sea necesario. La incidencia informe de la Situación Operativa. incluidas las comunicaciones directas por situaciones excepcionales. operativas. Cuando sea necesario conocer el Estado por medio de las incidencias puede suceder que: a.) Jerárquica.. Para esos casos donde existen dos o más equipos realizando la misma función simultáneamente (redundancia). en las de tipo Cluster. que en muchos Servicios Técnicos van a existir equipos replicados.

las Relaciones en las que participen equipos (es posible hacerlo extensible al resto de relaciones que se diseñen para cualquier Servicio Técnico) son: 1. anula el servicio en el equipo clave. Por ejemplo: Grupo Síntomas ALARMA-63 METTA5 SIN COMUNICACIÓN Estado EN SERVICIO Incidencia Operativa SIN PAGO ELECTRÓNICO Esta clase de relaciones. Si no lo indica. Si el equipo tiene degradación de servicio. condicionadas por participar en ellas las Incidencias Operativas. Por ejemplo: Alarma 131 Estado PARADO POR INCIDENCIA TECNICA EN EL SERVICIO Incidencia Operativa 4. es necesario relacionar el o los Síntomas. la Incidencia Operativa. pero donde se relaciona la alarma con el Estado y en donde aplique. Equipo a Equipo. conceptualmente. El formato de las relaciones Síntoma-Estado-Incidencia Operativa a implementar en la herramienta será similar al formato de las matrices. con las posibles Incidencias Operativas. 5 METTA-Máquina Expendedora de Títulos de Transporte Automática 208 . las relaciones de Equipos. Las relaciones Alarma-Estado-Incidencia Operativa también se definen a nivel de catálogo de equipos.12. Cuando un equipo implicado. Para entender más estos tres Tipos y las facilidades aportadas de cara al mantenimiento de los datos. c. además de con el Estado. inicialmente solo son necesarias para construir un Servicio Técnico. 4.12) Ejemplo: Relación de equipos clave tipo A 2. es necesario relacionar en el Gestor de Servicios Técnicos. y extraordinariamente las de tipo Cluster. Equipos. también estarán definidas a nivel de catálogo de equipos.14 Relaciones Alarma-Estado-Incidencia Operativa Es la misma casuística que para el apartado anterior. Es un conjunto de equipos (Tipo genérica 4. el o los Síntomas recogidos en el parte de incidencias con el Estado.15 Relaciones de equipos Según el apartado 4.b. Jerárquicas.

El método por medio del cual establecer la contribución porcentual.4 se expuso como se crean los Niveles de Agregación del Servicio. monótona y de muy larga duración. Ejemplo: Relación de equipos implicados tipo A  “Tipo de Impacto”  Equipo clave tipo B 5. En segundas partes (o terceras. tanto de los equipos como de los niveles definidos. afecta por igual a un equipo clave. con los registros en cada una de las líneas y los campos en las columnas es lo más apropiado. es el PILAR sobre el que sustentar los Servicios Técnicos. En el apartado 4.17 Interfaces de Carga-Descarga Dar de alta un Servicio Técnico por completo puede convertirse en una tarea ardua. los Pesos Operativos de cada equipo vendrán determinados por cada uno de los horarios asociados. se definan a nivel de interfaz de usuario y no embebidas en el código. Cuando un equipo implicado afecta.16 Pesos Operativos Aunque tratado casi en último lugar. modificar sustancialmente la información. Relación a Relación. Pero como se dice comúnmente.. ya que al hacer agrupaciones y establecer las relaciones por medio de ellas. la aplicación debe proporcionar el campo para asociar el Peso Operativo. dependerá de la evolución de la herramienta) plantearemos como hacer que la aplicación sea lo más parecido a un sistema experto. Cuando un conjunto de equipos implicados. y para ello el formato más usado habitualmente son las hojas de 209 . simplifica las tareas de mantenimiento en los casos de sustitución de equipos. Ejemplo: Relación de equipos implicados tipo A  “Tipo de Impacto”  Relación equipos clave tipo B Las ventajas son significativas. Las reglas de cálculo se programan en la propia aplicación. Ejemplo: Equipo tipo A  “Tipo de Impacto”  Relación de equipos clave tipo B 4. permitir que las altas o modificaciones de los datos se puedan hacer de forma masiva por medio de interfaces de carga y descarga. Por ello. incluso. Equipo a Relación.. La generación de vistas en forma de tabla. a un conjunto de equipos clave. “comencemos la casa por los cimientos”. 4. Relación a Equipo. Si además se han definido horarios de funcionamiento. Cuando un conjunto de equipos implicados afecta por igual a un conjunto de equipos clave. Para agilizar ambas situaciones y a la vez facilitar una herramienta de control más operativa que la propia aplicación en sí es. permitiendo que las reglas de cálculo y control.. según se genera la estructura jerárquica.Ejemplo: Equipo implicado tipo A  “Tipo de Impacto”  Equipo clave tipo B 3. 4.

210 . Los Pilares Básicos más susceptibles de incorporar esta opción son: los Pesos Operativos (la distribución de los Pesos Operativos según el Nivel de Agregación de Servicio consultado) y las Relaciones en general.cálculo.

La secuencia aplicada varía aunque básicamente sean muy semejantes los tratamientos. Operativas Alarma o Incidencia Servicio Técnico Equipos Implicados Equipos Clave Matriz Equipos Clave Situación Operativa Nivel de Agregación de Servicio Estado del Servicio Relaciones de equipos Tipos de Impacto Matriz Equipos Implicados Pesos Operativos Matriz Equipos Clave Pesos Técnicos y Reglas Relaciones Alarmas I. si no que el modo de aplicarla durante todo el proceso sea. Un esquema que represente el flujo de información y los puntos clave del proceso. pues el resultado en ambos casos debe ser el mismo: determinar la Situación Operativa y los indicadores asociados para cada nivel de agregación afectado. mejor. para 211 . además de adecuado. fundamentalmente los consultivos. es crucial saber como interactúan entre ellos. será de gran ayuda. Las métricas que construyamos van a depender. del tratamiento que se le de. el primer paso es discriminar si el equipo es clave o implicado. además del grado de fidelidad de la información procedente de campo y bases de datos asociadas. Operativas Rangos Horarios Incidencias Operativas Ante la llegada de una Incidencia o Alarma. el Estado de Servicio y el resto de indicadores implementados. preciso. según el esquema de construcción que se haya implementado y en base a los Niveles de Agregación de Servicio dados de alta. para determinar la Situación Operativa. Es obligatorio. Operativas Relaciones Alarmas I. no solo contar con la información correctamente definida en la herramienta informática. Operativas Relaciones Síntomas I. que pilares fundamentales intervienen y la secuencia lógica de tratamiento de la información: Pesos Técnicos y Reglas Incidencias Operativas Relaciones Síntomas I.5 FLUJO DE CONTROL Conocidos los Pilares Básicos sobre los que vertebrar la construcción de cada Servicio Técnico. No obstante. Cuanto más detallado. En el siguiente esquema se muestra condensado.

los pasos a seguir para determinar la Situación Operativa de cualquier equipo implicado son los mismos que para los equipos clave. Lógicamente. beneficia la construcción e implementación y no sólo para los indicadores.conseguir que la herramienta que estamos construyendo sea lo más estándar posible. tantos diagramas como indicadores se diseñen. 212 . representar con más o menos detalle. en este caso del indicador Estado del Servicio. De cualquier información relevante. La razón es evidente. es la aplicación de la Matriz de Equipos Clave al equipamiento implicado. Por medio del Diagrama de Flujo de Control podemos visualizar como fluye la información para el cálculo. es primordial que cada Servicio Técnico sea lo más homogéneo respecto de otros ya implementados. mejorará sin lugar a dudas los resultados y la fidelidad de los mismos. Un aspecto que puede llevar a confusión según se observa el esquema. independientemente del Servicio Técnico que sea. y no sería lógico duplicarlo en el sistema matrices si la evolución de la Situación Operativa debe ser siempre idéntica para todo el equipamiento. y para ello. ver su ciclo o proceso. hay que exigirle que se ajuste al Diagrama de Flujo de Control.

el Estado de un equipo no corresponde con su Situación Operativa real. ¿qué significa cambiar el estado bajo demanda? Cambio de Estado Bajo Demanda supone modificar la Situación Operativa activa por otra de las que se hayan asociado al equipamiento. cambios puntuales de operación o explotación . 213 . si no se dispone de la posibilidad de actuar en la Situación Operativa. es para dar respuesta a situaciones relacionadas con la actividad en los equipos e instalaciones que no se controlan en tiempo real. Estas situaciones son provocadas por derrumbamientos. etc. los cálculos. La segunda de las opciones también se ha comentado en algún momento. Prácticamente con las dos opciones expuestas. lo mejor es detallar las principales circunstancias en las cuales es necesario cambiar el Estado del equipo bajo demanda. de integración. las decisiones a adoptar pueden ser dos:  Eliminar temporalmente dicho equipo del Servicio Técnico. La primera ya está comentada sobradamente. se comunican dichas intervenciones y se actúa cambiando su estado por el de “Parada Manual” . Podemos detectar situaciones en las que por un error en la implementación. las paradas voluntarias para realizar intervenciones programadas (por ejemplo mantenimientos preventivos) sólo pueden repercutirse en la aplicación si mediante los procedimientos establecidos. Como se explicó en la parte segunda. la necesidad del Cambio de Estado Bajo Demanda. Para conocer realmente no sólo el alcance de semejante utilidad. Dependiendo del tiempo requerido para subsanar el problema y el impacto que pueda suponer mantener la información errónea. Pero conviene especificar una más de gran impacto y alcance para comprender fundamentalmente como se puede desvirtuar la información.6 CAMBIO DE ESTADO BAJO DEMANDA El Cambio de Estado Bajo Demanda es una de las opciones a implementar en la aplicación con más alcance y utilidad del que inicialmente podamos imaginar. El por qué de implementar esta opción.  Corregir su estado en la aplicación a través de la opción del cambio bajo demanda. filtraciones. en líneas generales. y esta operativa siempre es realizada mediante el interfaz adecuado en la aplicación por los usuarios. fallos de diseño. Son las conocidas como Situaciones Excepcionales. sino para determinar el impacto de implementarlo. En líneas generales.… Todos estos tipos de contexto sólo es posible conocerlos si existe el método apropiado de comunicación. como son por ejemplo paradas provocadas por causas ajenas al Servicio Técnico. este Estado se aplicaba cuando un equipo no presta servicio por un acto voluntario y no tiene asociada ninguna avería. Cuando el equipamiento no está monitorizado. que fue comentada muy someramente en el capítulo 2. intervenciones policiales. hemos justificado.

Si por contra realizamos el Cambio de Estado y no aplicamos a continuación este nuevo estado definido. sino de que dicho cambio tenga un efecto permanente o temporal. Pero la ventaja de poder actuar sobre el Estado manualmente no reside exclusivamente en el hecho de hacerlo. a continuación. Ante errores puntuales interesa corregir su Estado. para las situaciones excepcionales. Sin embargo. Llevarlo a término o no. generalmente no define el equipamiento afectado motivado por la situación excepcional. si cuando se modifica el Estado manualmente existe un campo de observaciones. Se le define como Estado “Automático”. pero que cualquier información que modifique la Situación Operativa. se procese automáticamente según se ha ido tratando a lo largo del libro. Para aportar el mejor de los controles. definimos un nuevo Estado cuya característica principal es que no es una Situación Operativa como tal definida. será decisión final y responsabilidad de los usuarios en función de los procedimientos operativos definidos. 214 . aplicamos el Estado “Automático” para que toda la información que sea susceptible de modificar la Situación Operativa sea procesada. el cambio de Estado debe continuar en el tiempo mientras no haya variaciones que así lo indiquen o se vuelva a las condiciones normales de explotación (oferta del servicio). Transcurrido ese tiempo. Para poder aplicar ambos aspectos. el equipo tendrá la Situación Operativa consecuencia de la monitorización o las incidencias activas. sino un tratamiento interno del Estado en si que va a permitir bloquear o no el Estado aplicado. el Estado escogido se mantendrá sine díe hasta que no se aplique el Estado “Automático”. Las razones de cuando está justificado intervenir en la aplicación para alterar el Estado activo de un equipo están expuestas. “Rizar el rizo” es definirle el periodo de validez. se podrá incorporar una explicación del por qué del cambio.ya que no hay incidencia registrada de ningún tipo y si la hay. de manera que una vez aplicado el nuevo Estado al equipo.

7 COMO MOSTRAR LOS DATOS DEL SERVICIO TECNICO No parece lo más elegante decir como deben ser presentados los datos del Servicio Técnico a los usuarios. 215 . Los diseñadores en colaboración con los usuarios tienen mucho que aportar. Pero independientemente del alcance gráfico que se muestre. Java. HTML. Las cifras correspondientes al Estado de Servicio (Prestación de Servicio. se sentirá familiarizado con las opciones generales. Para el programador. Estado del Servicio y la fecha y hora correspondiente a dicho valor. es posible establecer una serie de criterios a tener en cuenta como orientación para el interfaz gráfico de los diferentes usuarios. Un entorno Web parece lo más indicado. con su Peso Operativo asociado. 2. de los niveles de agregación inferiores. ya que está generalizado su uso gracias a Internet. 3. Los servicios del Nivel de Agregación inmediatamente inferior.. Puede ser muy útil mostrar adicionalmente un histórico de los Estados del Servicio previos con su fecha y hora. El número de equipos en cada una de las Situaciones Operativas e Incidencias Operativas cuando aplique. son lenguajes de programación de uso muy común en dicho entorno.) del nivel de agregación.. y la fecha y hora correspondiente a dicho valor. XML. 4. como parte del interfaz gráfico del usuario es: 1. haciendo lo más amigable e intuitiva la navegación por las distintas pantallas de información. Datos generales del nivel de agregación del Servicio Técnico seleccionado. La información básica que debería mostrarse para el indicador Estado del Servicio. y el usuario.

donde se muestra la información más relevante comentada: Según naveguemos por los niveles de agregación inferiores. 216 . el formato de presentación de los datos se mantienen.Ejemplo de pantallas de usuario actualmente en explotación.

Si esa prestación puede verse mermada con degradaciones consecuencia de la falta de 217 . que puede ser considerado una oferta aceptable. es verla dentro de un reloj a modo de termómetro o velocímetro. Es lo que se conoce como MONITOR. Ejemplo en explotación: Para cada nivel debe personalizarse el color a mostrar. pues refleja la situación operativa de modo gráfico. La segunda gasolinera tiene 1 surtidor estropeado. El Estado de Servicio en ambos casos es del 66%. la misma cifra en unos casos puede ser aceptable y en otras crítico. pues el Estado del Servicio es del 33% y eso significa. El Estado del Servicio es un Indicador en tiempo real y nada mejor. indicando el Estado del Servicio por medio de colores. pero en la primera gasolinera si se estropea otro surtidor. Sin embargo. aunque adicionalmente contenga el valor correspondiente. dependiendo del Nivel de Agregación escogido. pues dependiendo de las condiciones de operación.Pero para tener un control visual inmediato del Estado del Servicio. si en la segunda gasolinera se estropea otro surtidor. la situación se convierte en crítica. y supongamos las siguientes situaciones simultáneas:   La primera gasolinera tiene 3 surtidores estropeados. Analicemos el siguiente ejemplo: Una gasolinera con 9 surtidores y otra con 3. el nuevo Estado del Servicio será del 55%. donde continuamente se esté. que mediante una rápida visualización tener la percepción del mismo. que solo hay un surtidor en funcionamiento. mucho más cómodo que ver una cifra. Para ello es útil diseñar una pantalla adicional.

ES = color verde Si 50% < ES <= 75%. En el capítulo mencionado se planteó también la posibilidad de conversión a cifras dentro de un escala fija establecida (de 0 a 5. Para el indicador Disponibilidad del Servicio. 3. 218 . por ejemplo el amarillo.. ES = color verde Si 0% < ES <= 50%. considerarlo crítico es benevolente. Si además. no tenemos porque definir todos los colores en cada nivel de agregación. En el capítulo 3 de la tercera parte dedicado a las Tablas de Conversión se planteaba una opción de rangos a mostrar por medio de colores:     Si ES > 75%.). los incorporaremos a la aplicación como parte de la parametrización. Datos generales del nivel de agregación del Servicio Técnico seleccionado..alguno de los diferentes tipos de combustible que es capaz de proporcionar. ES = color rojo SI ES = 0%. ES = color negro Por hacerla más completa. ES = color rojo SI ES = 0%. como otra forma de valoración. de manera que podemos plantear situaciones como:    Si ES > 50%. consecuencia del estudio y análisis del comportamiento del equipamiento y su impacto en el servicio. Datos de selección con los campos de fecha de inicio y fecha final. ES = color naranja Si 0% < ES <= 50%. podemos establecer los procedimientos para restituirlo o por lo menos. Zona de resultados. al incorporar la personalización para cada rango de porcentajes. la pantalla debe contener básicamente: 1. 2. podemos añadir un color adicional entre el verde y el naranja.. Además. indicar los pasos a realizar para iniciar la restitución. no se disparasen automáticamente alarmas de aviso por la situación crítica alcanzada y generar un fichero de control con tales alarmas. cuando el porcentaje obtenido sea menor de un umbral definido o se alcance un determinado color. ES = color negro No estaría completa la personalización de los rangos si además. Se muestra el dato de la Disponibilidad obtenida durante las fechas de selección y una gráfica de la evolución del Estado del Servicio.. de 0 a 10.

cuanto más sea necesario desglosar el indicador de Disponibilidad (por franjas horarias.). es posible observar el contenido propuesto: Pero como todo sistema no es infalible (ya nos gustaría). puede suceder que durante uno o varios días. En las pantallas que a continuación se muestran y que forman parte de la misma herramienta en explotación que las anteriores. la información almacenada para calcular la Disponibilidad del 219 ... más opciones de selección serán necesarias incluir.. días sueltos.Por supuesto que.

. En la segunda. Rehacer el contenido de la información. Por experiencia puedo manifestar como mejor opción la b. La primera de las opciones se muestra inicialmente muy compleja y difícil de tratar.. b. Cuando se nos presente una situación así tenemos dos opciones posibles: a. caídas del sistema. la pérdida de información debe asumirse. problemas de rendimiento. en función de la criticidad de la información. alarmas perdidas.Servicio no sea correcta debido a una gran diversidad de problemas como. 220 . Anular días dentro del rango definido. pero debe ser cada departamento u organización quienes decidan.. la opción a implementar que mejor se ajusta a sus necesidades.

Obviamente. nada mejor que terminar la fase de Construcción mostrando el diagrama de la misma. hitos y tiempos para cumplir -en plazo y forma.. identificando los principales aspectos que son necesarios considerar. Generación de los interfaces gráficos 221 Desarrollo del aplicativo ..GMAO -Consola de Gestión -.la construcción del Gestor de Servicios Técnicos.. pues en sí misma tiene la suficiente complejidad como para elaborar un plan detallado. . será muy conveniente establecer la planificación de todo el proceso de creación de la aplicación. indicando fases.8 UN DIAGRAMA PARA ACABAR Como hicimos para la fase de Diseño.. Flujo de Control Planificación Definición de Hardware y herramientas Software necesarias Identificación de las Bases de Datos interrelacionadas Identificación de los Pilares Básicos a implementar Identificación del Equipo de Trabajo -Analistas -Programadores -Consultores --.

222 .

QUINTA PARTE HACIA EL MANTENIMIENTO 223 .

224 .

........................................... 279 11 CERRANDO EL CIRCULO ........................ 269 EL FACTOR HUMANO ...................................................................................................... 239 3 4 5 6 7 8 9 ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ........................................................................ 237 QUINTO PASO ......................................................................................................................... 234 CUARTO PASO ............................................................................................ÍNDICE QUINTA PARTE 1 2 EL MANTENIMIENTO ............ 229 SEGUNDO PASO .................................. 245 AUTOMATIZAR LA GESTION DEL MANTENIMIENTO ............................................................................................................................................................................................................................................................................ 257 HACIENDO FILIGRANAS .. 229 PRIMER PASO............................................ 265 EL FACTOR DIFERENCIADOR ...... 251 UN PASO MÁS .......................................................................... 233 TERCER PASO............................. 277 10 ENTENDIENDO LAS INCIDENCIAS ................................................................... 227 CÓMO LOS SERVICIOS TECNICOS ORIENTAN EL MANTENIMIENTO ............................................................. 253 OTRA FORMA DE VER LO MISMO .............. 281 225 ................................................................................................................

226 .

Al medir el nivel de servicio ofertado. Los Servicios Técnicos. CONJUNTO DE ACTIVIDADES RELACIONADAS ENTRE SÍ. SOPORTADAS POR EQUIPOS E INSTALACIONES. regular. como anunciamos. Conocer qué oferta de servicio se está proporcionando por medio de estas instalaciones. surgen en el seno de un departamento dedicado al mantenimiento de instalaciones. Es evidente que en muchos casos tendremos que educar al cliente. para que el mismo pueda asociar un determinado nivel con un grado de satisfacción.1 EL MANTENIMIENTO Todo lo que a estas alturas podamos decir del mantenimiento después de todo lo ya dicho. QUE SATISFACEN UNA NECESIDAD O MEJORAN LAS FUNCIONALIDADES PRESTADAS Es muy posible que algún lector no coincida con adjudicarle al mantenimiento tanta importancia. situándolo dentro del contexto donde se han desarrollado los Servicios Técnicos. En el mundo actual. la participación del mantenedor en momentos claves para la continuidad de la oferta del servicio es esencial. implícitamente se está midiendo la satisfacción del cliente. ya no se entiende un vehículo sin aire acondicionado y como consecuencia. es el MANTENIMIENTO. un volumen importante está de cara a los clientes externos. pero muy importante también. para ayudar al lector en la comprensión del presente libro. porque correspondiendo con este nivel estará la percepción de servicio. en el más estricto de los análisis posibles a realizar sobre cualquier Servicio Técnico. aunque la única tarea a realizar sea la de sustitución. qué servicio está prestando el mantenedor o qué servicio está percibiendo el cliente. ¿Qué contiene el título de este capítulo? Pues que una de las principales actividades relacionadas con cualquier Servicio Técnico. malo. consecuencia generalmente de la ausencia de educación (formación) y una abrumable oferta de servicio que no es tal. que podrá ser aceptable. de las cuales. el transporte público debe dar el grado de 227 . como se ha mencionado al principio del libro. y la mayoría de ellos explotados por otros departamentos (clientes internos) dentro de la misma empresa.. Recurrir únicamente a la extensa bibliografía existente. Recuperemos la definición de Servicio Técnico. es tendencia exigir lo inalcanzable. pero desde el momento que estas actividades son soportadas por equipos e instalaciones. encontraremos que. En la primera parte hicimos un breve relato de la historia y evolución del mantenimiento. fueron los argumentos que justificaban la implantación de los Servicios Técnicos. poco puede aportar. que orientación debían tener  HACIA EL CLIENTE. Por poner ejemplos constatables..

es decir. Podemos reducir a dos los principales motivos que causan esta situación: 1. pues no solo se debe considerar el incremento de satisfacción posible consecuencia del aumento y/o mejora de la oferta. antes de incorporar los mismos sistemas de confort. pero a la vez. el esfuerzo que puede suponer al mantenedor continuar con el antiguo nivel de oferta de servicio previo. el objetivo no es que el valor obtenido esté siempre cercano al 100%. Lo importante es determinar que el valor obtenido diga si es aceptable o no. La mayoría de las veces no son comparables. La nula enseñanza. 2. si no con la participación de todos los que con su actividad contribuyen en el servicio ofertado. tanto. y que incrementar el nivel de la oferta tiene un esfuerzo que no sólo debe ser evaluado desde el mantenimiento. Pero. sino la continuidad. por pedir. Si se nos “malcría”. pero un número importante de ellos no. la sostenibilidad de las actividades con los nuevos criterios.. Es importante que el cliente sepa si está recibiendo lo que demanda o se le ofrece. incluido el que lo recibe. Hay casos excepcionales que por la idiosincrasia del Servicio Técnico deba serlo. La comparación. Se ha usado el término hasta unos niveles que se ha desvirtuado. resulta que es nuestra tarjeta la causante de no poder realizar el reintegro? Por ello. Todo lo contrario. limitando su participación a ser el receptor del servicio. llega a confundirse y a confundírsele. no ha sido ponderado ni evaluado. 228 .. seremos unos insatisfechos permanentes. Servicios Técnicos semejantes.confort que ofrece nuestro vehículo particular. ayudará a orientar el mantenimiento. hay que situarlos en su contexto. produciéndose un “conflicto de intereses”. Nadie nos ha explicado como realmente evaluar lo que nos está ofreciendo. ¿y si cuándo vamos a sacar dinero. que incluso podría ser tratado de “ignorante” quien no fuera capaz de “apreciarlo”. la vinculación por lo menos del cliente interno. de distinguirlo. Sin embargo. Muy importante para evaluar un Servicio Técnico es la satisfacción de quién lo recibe. la repercusión del cliente durante todo el libro parecía no existir. hay que mostrar el esfuerzo que supone reorientar la actividad. porque hasta ahora. pues la mayoría de las veces. Si no se nos educa. simplemente esto. Cuando se mide un Servicio Técnico.

PRIMER PASO “Identificar equipos clave y equipamiento implicado crítico” 1 Equipo CRÍTICO. Aún así pretendo para los capítulos restantes que sean lo más sintéticos posibles. En muchos Servicios Técnicos el porcentaje de contribución en el indicador será tan alto. de logística. y únicamente exista prioridad entre ellos. y nada podría ser más satisfactorio que otros autores fueran los creadores de dichos textos. Ánimo. dependiendo del momento en que se produce la incidencia. la prioridad a establecer sobre los mismos variará. En estos momentos el que suscribe es más modesto.… provocarán caídas significativas en los indicadores. para estos equipos. beneficios. ¿Quién se atreverá con un caso práctico? ¿Con un modelo a seguir? El reto está lanzado. Estos equipos y su equipamiento implicado merecen especial atención. repercusión. Es un subconjunto de equipos de atención inmediata.… el mantenimiento y demás actividades. explotación de los equipos que participan en los Servicios Técnicos.1 Equipo URGENTE. Sólo en circunstancias muy especiales. darán para páginas y páginas. 1. Estoy en la obligación moral de advertir al lector..…) Sean uno. que es lógico establecer sobre ellos. es recomendable que todos tengan la misma consideración. El primer paso casi es inmediato. La justificación de esta premura será variada (imagen. que si puede haber sido “durill a” la lectura hasta este punto. es importante analizar el impacto que producen estos equipos en el Servicio Técnico y durante cuanto tiempo es admisible. condicionantes propios de cada organización. resultados. Para ello. dos o varios los motivos. solo marcar unas pocas directrices propias de la reflexión y la experiencia. del análisis de las primeras cifras obtenidas del Estado del Servicio y Disponibilidad del Servicio obtendremos los equipos clave Críticos. localización. procedimientos de atención y resolución especiales. que queda poco. Se establecen procesos de atención y resolución especiales. En principio. y también sobre el equipamiento relacionado. aportando algunos matices muy interesantes para alinear esfuerzos. De la experiencia. Una vez puesto en marcha el Servicio Técnico y realizados los ajustes necesarios en la distribución de los Pesos Operativos. da para hacer no un libro.. Para esta parte del libro. si no varios. según sea este impacto. degradaciones.. su tiempo de atención 229 .2 CÓMO LOS SERVICIOS MANTENIMIENTO TECNICOS ORIENTAN EL Esta quinta parte por si sola. de aquí en adelante voy a “rematar la faena” (como dirían los taurinos). de explotación. pues cualquier incidencia técnica.

y resolución será siempre un SLA. El incumplimiento en caso de que pueda producirse, deberá estar cuantificado en tiempo y delimitado en las razones del mismo. Pero quizás nos hemos apresurado catalogando directamente determinados equipos. Lo más lógico es que una vez establecidas las correcciones en los Pesos Operativos, se prioricen todos los equipos, clave e implicados, según sea el grado de pérdida de servicio. Para realizar la priorización tendremos en cuenta los siguientes criterios:
  

Ámbito geográfico. Condiciones de explotación y/o operación. Volumen de equipos.

En la cuarta parte, en el capítulo de los Pilares Básicos, se exponía la siguiente tabla de niveles de agregación del servicio.
Nombre (Nivel de Agregación de Servicio Servicio Técnico) Técnico Cajeros ESPAÑA

Nivel de Agregación

Situación Estado Disponible

CAJEROS Global

Cajeros MADRID Cajeros Madrid Cajeros Móstoles Cajeros Leganés Cajeros ANDALUCIA Cajeros Cádiz Cajeros Sevilla Cajeros Malaga Cajeros Córdoba

CAJEROS Comunidad CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad CAJEROS Comunidad CAJEROS CAJEROS CAJEROS CAJEROS Ciudad Ciudad Ciudad Ciudad

Estado Disponible Estado Disponible Fuera de Servicio Temporal Estado Disponible Estado Disponible Estado Disponible Estado Disponible Fuera de Servicio Temporal Fuera de Servicio Permanente Fuera de Servicio Temporal Fuera de Servicio Temporal Fuera de Servicio Temporal Estado Disponible Estado Disponible Estado Disponible Fuera de Servicio Temporal

Desglose Cajeros MADRID Cajeros ANDALUCIA Cajeros EXTREMADURA Cajeros CATALUÑA Cajeros Madrid Cajeros Móstoles Cajeros Leganés Equipos Equipos Equipos Cajeros Cádiz Cajeros Sevilla Cajeros Malaga Cajeros Córdoba Equipos Equipos Equipos Cajeros Cáceres Cajeros Badajoz Equipos Equipos Cajeros Barcelona Cajeros Gerona Cajeros Lérida Equipos Equipos Equipos

Cajeros EXTREMADURA CAJEROS Comunidad Cajeros Cáceres Cajeros Badajoz Cajeros CATALUÑA Cajeros Barcelona Cajeros Gerona Cajeros Lérida CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad CAJEROS Comunidad CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad

Tabla de Niveles de Agregación del Servicio Aplicando el primer criterio de ámbito geográfico, es lógico que la priorización se realice hasta el nivel de agregación de ciudad. Sin embargo, la Comunidad de 230

Madrid geográficamente consta de una sola provincia, por lo que las condiciones de explotación y/u operación por provincia coinciden con los de comunidad, y por ello, el ámbito geográfico para establecer la priorización es, particularmente para este caso, a nivel de agregación de comunidad. Aunque en el ejemplo no esté representado, supongamos además que el volumen de cajeros en las provincias de Cáceres y Badajoz es de dos respectivamente. En este caso, no parece apropiado priorizar para cada provincia dado el bajo número de equipos. Como ambas provincias están adyacentes una de la otra, la priorización, al igual que para Madrid, se realizaría a nivel de agregación de comunidad. Realizada la priorización en función de los criterios, tendremos una relación de equipos en función de los Pesos Operativos acumulados. Con los resultados y evaluando las poblaciones por rangos, convertimos dichos resultados en valores dentro de una escala, por ejemplo de 1 a 3 ó de 1 a 5. No es conveniente sin analizar las poblaciones priorizaciones de 1 a 10. Solo en el caso de que la priorización esté en función exclusivamente del equipo, puede tener sentido hacer un escalado tan detallado. Para entenderlo supongamos el siguiente reparto: Nivel 2 Peso Operativo 25% Nivel 1 Peso Operativo 50% Equipo Peso Operativo 30% El producto de sus Pesos Operativos acumulados es 3,75% (30% x 50% x 25%). Si hiciéramos un ejemplo más extenso proporcionando valores a un conjunto elevado de equipos, observaríamos el siguiente comportamiento:

0

Gráfico de distribución de porcentajes La gráfica nos indica que la mayoría de los equipos se distribuirían en un margen muy estrecho de porcentajes, y mayor sería esta acumulación, si la resultante fuera el producto de más de tres niveles de agregación. ¿Qué consecuencia se obtiene del análisis? Pues que para determinar exactamente la asignación de la prioridad a cada equipo, es absolutamente obligatorio, analizar la distribución de la 231

participación de los equipos en el Servicio Técnico. Como recomendación, los gráficos de dispersión serán de gran utilidad para evaluar la distribución. En función de la gráfica mostrada, distribuyendo los equipos en tres rangos es más que suficiente para una propuesta de distribución por repercusión: A. Repercusión Inapreciable. La pérdida de servicio causada por este equipamiento es insignificante. B. Repercusión Condicionada. Equipamiento que por si mismo no es significativa la disminución de servicio que produce, pero que bajo determinadas circunstancias, su participación puede llevar a incumplimientos pactados. C. Repercusión Directa. Si no presta servicio, el porcentaje disminuye ostensiblemente. Pero para decir qué tipo de repercusión tiene un determinado equipo, solo es factible cuando el equipo no está funcionando y por lo tanto, el cálculo del Peso Operativo acumulado. Pero, ¿cómo plantear la prioridad cuando es una degradación lo que se produce? Podría suceder que un equipo con prioridad baja y que no esté funcionando, impacte en el Servicio Técnico más que un equipo con prioridad alta, pero degradado. No parece lógico atender antes al equipo funcionando que al equipo parado; ¿o sí? Si al analizar la distribución de los Pesos Operativos acumulados y la priorización, está en función de las poblaciones resultantes, lo más lógico es que en un porcentaje muy alto, un equipo parado de repercusión inferior afecte menos, que un equipo degradado de nivel superior por escasa que sea la degradación. Es posible que en lugar de tener tres niveles de repercusión (priorización), según la gráfica de distribución de equipos, sean dos o cuatro, pero sean los que sean, deben ser suficientes para garantizar una atención adecuada a los equipos, en función de su repercusión en el Servicio Técnico. Puede suceder que el único nivel de agregación existente además del global sea el de equipos y por lo tanto, aplicaríamos directamente la priorización en base a sus Pesos Operativos. O al contrario, que el resultado de los Pesos Operativos acumulados sea la consecuencia de aplicar todos los niveles de agregación de servicio, concentrándose en un rango muy pequeño de porcentajes y separado prácticamente por decimales. Llegado el caso, a cada resultado acumulado le aplicaríamos el factor de corrección que se determine para poder obtener una dispersión razonable. La clave para hacer una distribución eficaz puede ser un determinado Nivel de Agregación de Servicio. En la Tabla expuesta éste sería, el nivel de agregación de Comunidad. El lector seguramente se habrá percatado que hemos aplicado para hallar la prioridad un único Peso Operativo por equipo, cuando muchas veces los equipos tienen diferente Peso Operativo dependiendo de la franja horaria. Es posible incluso que los niveles de agregación superiores también tengan diferentes Pesos 232

Operativos según la franja horaria. O como se planteaba en la tercera parte, la asignación de los Pesos Operativos sea dinámica con lo que se complica todavía más el Peso Operativo a aplicar. ¿Cómo priorizar en estos casos? Pues de la misma manera que en el ejemplo expuesto; según obliguen las condiciones de partida, así estableceremos el valor a aplicar. Si hay varios Pesos Operativos por franja, aplicaremos aquellos en donde todos los equipos estén prestando servicio y si además, el nivel superior también tiene franjas horarias, usaremos el mismo criterio que para los equipos. Que no hay coincidencia, el mayor valor de todas las franjas horarias. Si además de las franjas horarias, se dinamizan los Pesos Operativos, será el valor asignado el que participe del cálculo. ¿Y si es el Servicio Técnico de las líneas de caja? Según se describió, se dinamizaban los Pesos Operativos por volumen de equipos, con una distribución uniforme entre las cajas que estuvieran activas. Para este tipo de Servicios Técnicos lo más recomendable es, que los Pesos Operativos acumulados para obtener la prioridad comiencen en el nivel de agregación de servicio anterior al de los equipos, nunca, desde el propio equipo. Sean cuales sean las condiciones de explotación y/o operación, los criterios adoptados, las formulas a aplicar y los parámetros escogidos, tienen que ser lo más homogéneos posibles. Para aquellos Servicios Técnicos en los que se apliquen horarios, de cara al mantenimiento, además de mostrar la prioridad como elemento informativo, será muy útil indicar las franjas horarias en las que presta servicio el equipo, como ayuda al personal encargado de gestionar el mantenimiento. Esta información puede ser también de gran utilidad, para los gestores de otras actividades con repercusión en el Servicio Técnico.

SEGUNDO PASO “Priorizar los equipos”
El ejemplo de priorización del apartado anterior se ha realizado en función del Servicio Técnico. ¿Y el mantenedor? Aquí surge el primer punto de conflicto entre la visión del cliente y la visión del mantenedor, y decir visión es, decir intereses. Para el cliente, el principal criterio para priorizar está en función de la oferta de servicio perdida, con especial mención en algunos Servicios Técnicos a la repercusión negativa en los beneficios. Para el mantenedor, la proximidad a sus centros de atención técnica, talleres, almacenes de repuesto, organización del personal,… serán los criterios para priorizar. ¿Cuál de los dos debe primar? ¿Cuál es mejor? Pues dado que este capítulo trata en definitiva de “Cómo los Servicios Técnicos orientan el Mantenimiento”, los criterios del mantenedor serán en principio secundarios, consultivos bajo determinadas circunstancias, pero siempre como segunda opción. Esto no quiere decir que no se repercuta el esfuerzo. Para el mantenedor, los reajustes en su estructura y organización para obtener o mantener una determinada oferta de servicio deben cuantificarse, más, si cliente y mantenedor están dentro de la misma organización. El dilema entonces es, ¿qué punto de vista adoptar? O mejor, ¿cómo relacionar ambos puntos de vista para llegar al mejor resultado posible? 233

El análisis de cada situación condicionará la priorización. Es un hecho absoluto, porque incluso la valoración de la pérdida de beneficio relacionada con la pérdida de oferta de servicio, estará condicionado por el esfuerzo, y todo esfuerzo, tiene siempre un coste asociado.

TERCER PASO “Priorizados los equipos, analizar el impacto provocado en la reorganización del mantenimiento, para proporcionar el nivel de servicio requerido”
Vamos a priorizar el equipamiento en función del mantenedor. Los criterios propios del mantenedor pueden reducirse a dos para realizar la priorización: Tiempo Medio de Desplazamiento y Tiempo Medio de Resolución - Definimos como Tiempo Medio de Desplazamiento, al promedio de los tiempos en recorrer la distancia desde el Centro S.A.T. (Servicio de Asistencia Técnica) al equipo y volver. - Definimos como Tiempo Medio de Resolución, al promedio de los tiempos dedicado en solucionar la incidencia. Con el primer tiempo parametrizamos por proximidad, siendo lo más lógico y como si de una diana se tratara, establecer tres niveles (de menor tiempo de desplazamiento al de mayor): - Prioridad Alta - Prioridad Media - Prioridad Baja

234

Proximidad Baja

Proximidad Media

Proximidad Alta

SAT

Corona de prioridad geográfica Puede parecer paradójico que cuanto más próximo esté el equipo al Centro SAT la prioridad sea mayor, y que cuanto más nos alejemos menor. La lógica parece indicar lo contrario, pero hay un aspecto muy manido, mal planteado la mayoría de las veces y que es muy importante de cara al mantenimiento, LA EFICIENCIA. Para justificar la distribución de prioridades expuesta, hagámoslo por medio del siguiente ejercicio: Supongamos un tiempo medio de resolución similar en las tres zonas y los siguientes tiempos medios de desplazamiento: - Zona Verde 30 minutos. - Zona Naranja 60 minutos. - Zona Roja 90 minutos. Tal relación significa que, sin considerar los tiempos de resolución, en un periodo de tiempo igual, por cada equipo resuelto en la zona roja, se resolverían 2 en la naranja y 3 en la verde. Obviamente esta proporción disminuye cuando es necesario considerar el tiempo medio de resolución, pues las proporciones se reducen a medida que el tiempo medio de resolución aumenta. Con un tiempo medio de resolución de 30 minutos, la proporción es de 1,33 en la zona naranja y 2 en la verde. Con un tiempo medio de 235

resolución de 90 minutos, la proporción es de 1,2 para la zona naranja y de 1,5 para la verde. No obstante, aunque las diferencias se reduzcan según aumenta el tiempo medio de resolución, para un departamento dedicado al mantenimiento, cuanto más equipos resuelva por unidad de tiempo, mejores serán sus indicadores de resultado y, consecuentemente, más eficiente su mantenimiento. Por lo tanto, la priorización estará en proporción del mayor volumen de equipos atendidos por unidad de tiempo, de ahí que cuanto menos tiempo de desplazamiento suponga atenderlos, mayor prioridad tienen. Incluso en el supuesto de que el tiempo medio de resolución fuera menor, según el tiempo medio de desplazamiento fuera mayor, para plantear la prioridad por localización geográfica inversamente, solo podría ser posible, cuando la suma de los tiempos de desplazamiento y resolución fuera menor en una determinada zona geográfica, pudiendo darse el caso extremo de que la prioridad alta fuera la corona central, la media la corona externa y la baja la corona interna. No obstante, este planteamiento es una situación bastante improbable a similitud de equipamiento. Una vez planteada la prioridad por localización geográfica, constituimos una nueva prioridad en función del tiempo medio de resolución y estableciendo también tres niveles en función del tiempo: - Resolución Alta - Resolución Media - Resolución Baja Con el mismo planteamiento expuesto para la prioridad por localización, al mantenedor le interesa atender los equipos que le consumen menor tiempo de intervención.

236

como proceder resulta en principio algo caótico. Consiste en establecer la misma corona geográfica dependiendo del tiempo medio de desplazamiento y la repercusión en el servicio. 237 . establece un criterio más razonable y lógico que éste. Priorizados los equipos y realizada la reorganización del centro de mantenimiento en función de dicha priorización. ¿Atendemos a un equipo con Repercusión Alta cuyo tiempo de desplazamiento es elevado en lugar de otro equipo de igual prioridad. pues a diferencia del usado en función del servicio. pero mucho más cerca solo por el hecho de haberse averiado 1 minuto antes? No parece lo más razonable. Aprovechemos el punto de vista del mantenedor para mejorar la priorización en función del servicio.Con la combinación de ambos. parece más completo el planteado en función del mantenedor. obtenemos la siguiente tabla de prioridades de mayor a menor: 1er Nivel de Prioridad Proximidad Alta Proximidad Media Proximidad Baja 2ª Nivel de Prioridad Resolución Baja Resolución Media Resolución Alta Resolución Baja Resolución Media Resolución Alta Resolución Baja Resolución Media Resolución Alta Código AB AM AA MB MM MA BB BM BA Tabla de prioridades según mantenimiento Las dos últimas letras son el código de prioridad asignado a cada equipo. CUARTO PASO “Estudiar otros posibles criterios para priorizar” Comparados ambos métodos de priorización.

En el capítulo siguiente trataremos este problema. mejorado.) y estado de ánimo (enfado. En el caso de ser directamente un equipo de Repercusión Media. aunque el equipo influya poco en la oferta del servicio. se pueden planificar las intervenciones del departamento de mantenimiento. y la segunda además.. Si el equipo es de Repercusión Baja. transcurrido un tiempo predeterminado pasaría a tener Repercusión Media. Dependiendo de los recursos. crispación. principalmente por imagen (dejadez.. es contraproducente. abandono. ¿Cómo atender a los equipos con Repercusión Alta? ¿Y al resto? Dos son los planteamientos de actuación dependiendo de: 238 1er Nivel de Prioridad . agrupando las incidencias por el código de prioridad sabemos como actuar. Repercusión Alta. y también para entender. vamos a basarlo en el método planteado en función exclusivamente del servicio (Repercusión). Empleando los tres niveles de priorización expuestos es más fácil para explicar. pero en ambos casos puede suceder que los equipos con menor prioridad nunca sean atendidos. ya que continuamente estarían en el final de la lista.. Hay un inconveniente. prolongados tiempos en los cuáles un equipo no está disponible o alguna de sus funcionalidades no está operativa.. Tenemos un método para priorizar en función del servicio. cómo aplicar el factor de corrección. Para evitar estas situaciones es necesario establecer un factor de corrección. y otro en función del mantenimiento. Para introducir este factor de corrección. transcurrido un tiempo. que no tiene porque ser igual que el aplicado para equipos cuya Repercusión inicial es Baja.La tabla combinación de los dos métodos de priorización (proximidad y repercusión) es: 2º Nivel de Prioridad Código Repercusión Alta AA Proximidad Alta Repercusión Media AM Repercusión Baja AB Repercusión Alta MA Proximidad Media Repercusión Media MM Repercusión Baja MB Repercusión Alta BA Proximidad Baja Repercusión Media BM Repercusión Baja BB Tabla de prioridades según servicio Con cualquiera de las dos tablas y la ordenación resultante. que según trascurra el tiempo modifique la prioridad inicial del equipo.. pasaría a tener Repercusión Alta.). No es lo mismo priorizar (planificar) que organizar. y transcurrido más tiempo. Desde el punto de vista del cliente. aplicable a otras actividades que puedan realizarse en torno a los equipos..

En los casos expuestos con 9 niveles de prioridad. o por lo menos. que a igual prioridad adquirida. solo es necesario controlar las dos prioridades. 2. Según el caso expuesto codificaríamos de la siguiente manera: Equipos con Repercusión Alta propia  AA Equipos con Repercusión Alta por tiempo y Repercusión Media propia  MA Equipos con Repercusión Alta por tiempo y Repercusión Baja propia  BA Equipos con Repercusión Media propia  MM Equipos con Repercusión Media por tiempo y Repercusión Baja propia  BM Equipos con Repercusión Baja propia  BB Tanto si el método usado es en función del servicio combinado con el mantenimiento. la evolución solo se aplicaría dentro del 2º nivel de prioridad. que imposibilitan atender equipos con distinta Repercusión. diferenciar de alguna manera cuando la prioridad es propia o adquirida. por Repercusión o por Resolución. QUINTO PASO “Establecer los factores de corrección necesarios. Si durante un periodo de tiempo. provienen de distintas prioridades iniciales propias. Es necesario controlar las dos prioridades. es decir.1. para garantizar una correcta intervención en el equipamiento” 239 . como si es en función exclusivamente del mantenimiento. la atención debe ser realizada por la fecha en la que se produce la incidencia o la alarma. teniendo en cuenta que es necesario diferenciar equipos. En caso contrario. la secuencia será la siguiente: Equipos con Repercusión Alta propia Equipos con Repercusión Alta por tiempo y Repercusión Media propia Equipos con Repercusión Alta por tiempo y Repercusión Baja propia Equipos con Repercusión Media propia Equipos con Repercusión Media por tiempo y Repercusión Baja propia Equipos con Repercusión Baja propia La conclusión es inmediata. es tal el volumen continuo de incidencias o alarmas de equipos que solo se atienden aquellos con Repercusión Alta (ya sea propia o por tiempo). la de partida y la adquirida.

Determinarla partiendo desde el Nivel de Agregación de Servicio superior. este nivel de prioridad se caracteriza. equipamiento implicado o ambos. Finalmente. Quizás sea conveniente recordar que durante todo el capítulo. El sumatorio de un número determinado de prioridades de equipos clave. y los métodos expuestos se han desarrollado considerando al equipo clave. la prioridad asociada podrá ser: a. por encima de ellos siempre habrá dos niveles de orden superior. Ambos planteamientos son equilibrados. ya sea como equipo clave. 3) Si un equipo participa en varios Servicios Técnicos. porque todo equipo que lo alcanza o se le asigna de partida. c. o porque trascurrido un tiempo la adquiere. al referirnos a la prioridad de los equipos y como evoluciona según transcurre el tiempo. b. El sumatorio de un número determinado de prioridades. ya sea en función del servicio o del mantenimiento. Cuando un equipo ya sea porque tiene la máxima prioridad. establecer tiempos de respuesta menor a un número de horas. son los métodos los que planifican las actuaciones siendo posible automatizarlos. podría suceder bajo determinadas circunstancias que no fuera atendido durante un prolongado espacio de tiempo inadecuado. 2) Si en un Servicio Técnico. Asumir la más alta. Es más. c. ¿qué más es necesario considerar establecido el método? Pues que los Servicios Técnicos están soportados por equipos e instalaciones. Son los planteados al principio del capítulo. Un ejemplo puede ser. Como vimos al comienzo del capítulo. Los dos métodos planteados tienen un denominador común. el ámbito 240 . Si su implicación es tal que su repercusión es muy alta. Para solucionar estos casos. diferentes a los establecidos por los métodos de priorización vistos. habrá que optar por: a. los equipos que superen determinado periodo de tiempo sin atención. un equipo implicado afecta a un conjunto de equipos clave con diferentes prioridades. La de mayor valor absoluto. ¿Qué prioridad aplicar al resto del equipamiento implicado? Pues que dicha prioridad se asignará. b. satisfacen los requerimientos de partida. está sujeto a procesos de atención y resolución especiales. condicionada por alguno de los siguientes aspectos: 1) El equipamiento implicado hereda la prioridad del equipo clave. facilitando a los responsables del mantenimiento planificar las actuaciones. se les aumenta la prioridad a CRITICOS. será considerado CRITICO o URGENTE.Independientemente de cuantos niveles de prioridad obtengamos.

Durante toda la exposición del resto de capítulos de esta parte dedicada al mantenimiento.donde tiene aplicación es en la gestión de las incidencias. ajeno a otros posibles usos. nos circunscribimos al ámbito exclusivamente del mantenimiento. En el fondo. No obstante. una tarea menos a realizar. como por ejemplo: las renovaciones masivas de equipamiento. que van a determinar nuestro método. ¿no puede ser considerada una actividad más? Pues si el trabajo ya está hecho. 241 . aunque también puede haber otros aspectos interesantes para los que puede resultar útil la prioridad. la renovación. la idea que debemos tener en mente es la siguiente: El resultado final es la combinación de tres factores. no deja de ser un método para establecer un orden. y si priorizar es útil para planificar las actividades.

no siempre una mayor Rentabilidad o Disponibilidad. GESTION DE SERVICIOS GESTION DE INCIDENCIAS GESTION DE MANTENIMIENTO 242 . el control de cada nivel de gestión tal y como se planteó. Coste Fiabilidad Mantenimiento Disponibilidad El éxito consiste en conjugar ambas visiones sabiendo que. Los departamentos de mantenimiento actuales tienen en mente el siguiente trinomio. y para conseguirlo. Equilibrio.Y surge el primer conflicto. redunda en una mejor oferta de servicio.

en la Gestión de Servicios. se incumplan los Niveles de Servicio definidos.Los indicadores establecidos en los niveles de Mantenimiento y de Incidencias. serán las palancas de mando sobre las que actuar para corregir el rumbo cuando. 243 .

244 .

Ello es debido a que el tiempo de desplazamiento. sin considerarlo parte de los tiempos muertos. En el siguiente esquema. aunque se hayan planificado las intervenciones. Proximidad Baja Proximidad Media Proximidad Alta SAT A B Corona de prioridad geográfica 245 . En los métodos planteados en el anterior capítulo. es un tiempo no productivo inherente a toda actuación. no sólo no es tan notoria esta diferencia entre los tiempos de desplazamiento empleados y el tiempo medio de desplazamiento. si no que al realizar el desplazamiento.A. y se atendió según planificábamos por cualquiera de los métodos expuestos.3 ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO En cualquier organización dedicada al mantenimiento. con la oportunidad que ello representa para realizar actuaciones aprovechando este desplazamiento. se pase cerca de un equipo de las coronas inmediatamente inferiores. Este hecho demuestra que.. se convierte en la piedra angular sobre la que organizar la actividad. sino que se desplazará al siguiente equipo averiado siguiendo un orden de proximidad. los tiempos de desplazamiento pueden ser menores que el tiempo medio definido. que estuvo averiado. el primer criterio empleado para priorizar era el tiempo medio de desplazamiento. para la corona más próxima al Centro S.T. no se han organizado de la manera más óptima y el principal objetivo del mantenimiento es ser EFICIENTE. Pero en el resto de las coronas. pues el equipo de trabajo no regresará después de cada actuación. más incluso que el tiempo de resolución. Analizando cada una de las coronas se observa que. se representa el desplazamiento realizado desde el punto A hasta el punto B por un equipo de intervención y como en su recorrido atraviesa las coronas inferiores. cómo reducir los tiempos dedicados al desplazamiento.

No obstante. pero este número vendrá determinado por alguno de los siguientes criterios o combinación de varios:     Promedio de incidencias El número de equipos por sector La media de prioridad por sector El sumatorio de las prioridades Las ventajas que representa para organizar el mantenimiento son evidentes. En el momento de sectorizar el ámbito geográfico.).. Proximidad Baja Proximidad Media Proximidad Alta SAT Corona de prioridad geográfica por sectores Lo primero que se observa es. dependerá del volumen de equipos.Para que el método propuesto de planificación sirva también para organizar el mantenimiento eficientemente. Como atenderlas dependerá. que uno de los criterios para priorizar es el volumen de equipos. por un lado del total de equipos averiados en cada sector y sus prioridades. ahora existirán cinco. y por otro.. de factores intrínsecos al mantenimiento (número de equipos de trabajo disponibles. lo haremos lo más homogéneo posible.. Dijimos en el capítulo anterior. dividamos las coronas en sectores. Lo que antes era una única lista de intervención. almacenes de repuesto. es posible establecer algunas directrices (ordenamiento) de carácter general para organizar las 246 . que el reparto de los sectores no tiene porque ser proporcional en tamaño.

c. Estas directrices no tienen en consideración las incidencias en equipos CRITICOS Y URGENTES. A igualdad. La conclusión es inmediata. la mayor parte de las incidencias se ha producido en equipos de mayor prioridad. asignamos números a las prioridades: 1er Nivel de Prioridad Proximidad Alta Proximidad Media Proximidad Baja Valor 2º Nivel de Prioridad Valor Código Repercusión Alta 1 AA 1 Repercusión Media 2 AM Repercusión Baja 3 AB Repercusión Alta 1 MA 2 Repercusión Media 2 MM Repercusión Baja 3 MB Repercusión Alta 1 BA 3 Repercusión Media 2 BM Repercusión Baja 3 BB Tabla de prioridades y su valor correspondiente Con la cifra del 2º Nivel de Prioridad (Repercusión) obtenemos la Media de Prioridades (P) de los equipos que tienen incidencia. N incidencias de equipos con prioridad media.intervenciones. 247 . N incidencias de equipos con prioridad baja. esté en la Corona de “Proximidad Media” o en la Corona de “Proximidad Baja”. Partiendo de la tabla de prioridades según mantenimiento/servicio. Cuando el mayor número de equipos averiados con prioridad más alta. que en cada trapecio circular de cada sector habrá para el 2º Nivel de Prioridad: N incidencias de equipos con prioridad alta. en la Corona de “Proximidad Alta”. ¿Cuáles van a ser las Reglas de Comparación? Lo que sabemos en todo momento es. b. Sector con mayor número de equipos averiados con prioridad más alta. por tener procedimientos de actuación especiales: a. Estas reglas tienen como finalidad proponer un orden de actuación. se aplicaran Reglas de Comparación. cuanto más baja sea la media. se compara el siguiente nivel de prioridad y así sucesivamente.

sería suficiente para ordenar las intervenciones. cumpliéndose la misma prerrogativa.Igualmente lo hacemos juntando los tres trapecios circulares del Sector. ¿Qué se obtiene con las tres cifras? Una orientación muy clara y precisa de cómo organizar el mantenimiento. Con el valor del 1er Nivel de Prioridad (Proximidad) hacemos el mismo cálculo para cada sector. que una vez planificadas las intervenciones se organicen para ofertar el mejor servicio. y eso exactamente es lo que nos van a permitir las medias. la media del sector (S) nos dirá la prioridad entre ellos. que influye directamente en el Servicio Técnico La media de prioridades aglutinada (PA) indicando el orden de los sectores. El capítulo 2 decía: “Cómo los Servicio Técnicos orientan el Mantenimiento”. el valor más bajo del sumatorio de las P de cada sector. La primera valoración se establecerá por medio de la media de prioridades (P). Con las dos primeras medias ya no sería necesaria en principio la tercera media. Si por alguna razón lo fuera. más prioritario. Cuanto más bajo sea el valor de la media. generalmente algún motivo exógeno a los criterios establecidos. A igualdad de sectores. Como ayuda para estos casos. comparando la distribución de las diferentes P de cada una de las coronas. 248 . La llamaremos Media de Prioridades Aglutinada y su sigla PA. A la Media del Sector la llamamos S.

tenemos una distribución equitativa con respecto del volumen de equipos en cada una de ellas. Esta distribución de los equipos averiados está en sectores de diferente proximidad. vemos que en la Corona de Proximidad Alta no hay equipos de Repercusión Alta (1). por lo que tenemos que aplicar las reglas de cálculo en base a las medias. ¿Cuál sería el orden de intervención? 5 equipos Repercusión 1 0 equipos Repercusión 2 5 equipos Repercusión 3 PA = 2 S = 3 Proximidad Baja Proximidad Media Proximidad Alta SAT 0 equipos Repercusión 1 0 equipos Repercusión 2 10 equipos Repercusión 3 PA = 3 S = 1 0 equipos Repercusión 1 10 equipos Repercusión 2 0 equipos Repercusión 3 PA = 2 S = 2 Con las directrices dadas.Veamos un ejemplo para entender mejor lo explicado hasta ahora en este capítulo: En el siguiente esquema de Coronas. Según lo visto. El resto de Coronas del mismo sector no tiene ninguna incidencia. el primer sector sería el que tiene las siguientes medias: PA = 2 S = 2 a continuación PA = 2 S = 3 y por último PA = 3 249 .

250 . ¿Qué decisión tomar en estos casos? Estará en función de las necesidades. en su desplazamiento hacia el segundo sector (corona externa). ya tenemos una base sólida sobre la que sostener las intervenciones de MANTENIMIENTO. ¿Cuál es el elemento diferenciador a igualdad de todas las medias? El volumen de equipos con incidencias activas por sector y trapecio circular. puede llevar al mantenimiento ese grado de eficiencia que a veces se requiere. para actuar según la planificación resultante.S = 1 Como se puede observar. Una vez organizadas las intervenciones. ¿Lo podemos mejorar? Seguro. sólo la perspectiva que proporciona el razonamiento humano. pero de partida. Hemos planificado y organizado las actuaciones. es posible que pase junto a equipos del último sector (corona interna). en el caso de que el equipo de mantenimiento finalizara todas las actuaciones del primer sector a atender (corona intermedia).

lo primero que se observa es lo “gráfica” que resulta. 3. El total de equipos.4 AUTOMATIZAR LA GESTION DEL MANTENIMIENTO Retomemos nuestra corona y su distribución por sectores Proximidad Baja Proximidad Media Proximidad Alta SAT Corona de prioridad geográfica por sectores Por sí misma. Y para cada sector: 1. 5. 2. las medias PA y S. Los equipos con incidencias de Repercusión Alta. en donde para cada trapecio circular de cada uno de los sectores se representara: 1. Los equipos con incidencias de Repercusión Alta. La media P. Media y Baja. 2. 3. Los equipos Críticos y Urgentes. El número de incidencias activas. El total de equipos. Media y Baja. 251 . Imaginemos una situación real de una empresa de mantenimiento. 4. 4. El número de incidencias activas.

la ordenación resultante para sectores y trapecios. ya sea manualmente o por algún medio de localización (GPS. podemos saber dónde están distribuidos los equipos de mantenimiento y representarlos en el esquema de coronas. color amarillo 5. los valores estarán comprendidos entre 2 y 6. Gracias a la información descrita y representada en la Corona gráfica. sabiendo que los rangos a definir están comprendidos entre 1 y 3. distinta de la ofrecida por los Niveles de Agregación de Servicio definidos en el Gestor. color rojo 3. Es en ambos casos el mismo principio que las Tablas de Conversión. Por ejemplo: 1. En cuál de los dos. El súmmum sería. Salvando las distancias. podemos hacer lo mismo para cada franja. indicando a los equipos de mantenimiento que cambien de sector y corona en función de esta nueva ordenación. a través de algún tipo de terminal portátil lógico (TPL). Realmente lo que estamos haciendo es ver el Servicio Técnico desde otra perspectiva. Si resultado es =0. Es desde la perspectiva de la priorización. dependerá de la potencia de uno u otro sistema. Con la P podemos hacer lo mismo. es posible gestionar el mantenimiento. y sin salvarlas. Pues de la misma manera que aplicábamos en su momento las Tablas de Conversión. Si además. 1 Gestor de Mantenimiento Asistido por Ordenador 252 . nos permite modificar el plan de actuación según las nuevas ordenaciones resultantes. o en el Gestor de Servicios Técnicos o en el GMAO1... Y adicionalmente. de manera que. color verde Visualmente nos ofrece la ordenación.5. ¿Qué ventaja adicional obtenemos al informatizar? Que en tiempo real todas las cifras se actualizan según se resuelvan o produzcan nuevas incidencias. donde conjugamos la visión del Servicio Técnico con la del mantenedor..). color negro 2. Con la idea de dotar de una herramienta de gestión para el mantenimiento. sería poner la guinda a un delicioso pastel. Si el resultado es >= 4 y < 5. Si el resultado es >= 2 y < 3. sólo queda representar el esquema gráfico y la ordenación. Si el resultado es >= 5 y =< 6. Si el resultado es >= 3 y < 4. color naranja 4. es un Cuadro de Mando. ¿Qué más añadir? Si sumamos las medias PA y S. en función de las reglas definidas en el capítulo anterior. donde se fueran reflejando todos estos cambios. Los equipos Críticos y Urgentes. si los operarios tuvieron conectividad permanente..

para todos los equipos la prioridad propia y adquirida coinciden. Para ello consideremos de nuevo la tabla: 1er Nivel de Prioridad Proximidad Alta Proximidad Media Proximidad Baja Valor 2º Nivel de Prioridad Valor Código Repercusión Alta 1 AA 1 Repercusión Media 2 AM Repercusión Baja 3 AB Repercusión Alta 1 MA 2 Repercusión Media 2 MM Repercusión Baja 3 MB Repercusión Alta 1 BA 3 Repercusión Media 2 BM Repercusión Baja 3 BB Tabla de prioridades y su valor correspondiente Considerando el 2º Nivel de Prioridad. 253 . El resultado es que puede haber circunstancias que si reflejara esta condición. b. De partida. La media S no varía respecto del planteamiento inicial.5 UN PASO MÁS En el ejemplo expuesto hace dos capítulos. las combinaciones posibles controlando la prioridad propia y la prioridad adquirida consecuencia del tiempo de demora en intervenir son: Valor Valor 2º Nivel de Prioridad Propio 2º Nivel de Prioridad Adquirido Suma Repercusión Alta 1 Repercusión Alta 1 2 Repercusión Media 2 Repercusión Alta 1 3 Repercusión Media 2 Repercusión Media 2 4 Repercusión Baja 3 Repercusión Alta 1 4 Repercusión Baja 3 Repercusión Media 2 5 Repercusión Baja 3 Repercusión Baja 3 6 Tabla de prioridades combinadas. Es en base a esta suma y a la prioridad adquirida. el cálculo de las medias es el siguiente: a. La media P se calcula considerando la suma de las dos prioridades. valor propio-valor adquirido A la tabla le hemos añadido la suma de ambas prioridades. no distinguíamos si el equipo con determinada prioridad era propia o adquirida. Partiendo de los mismos conceptos y reglas. como vamos a organizar las actuaciones. la organización de las intervenciones podría variar.

pero lo que si se ven alteradas son las medias. 3. La media PA se calcula considerando la suma de las dos prioridades. Los equipos Críticos y Urgentes. Repercusión Media  prioridades =20 0 equipos Repercusión Baja Sector B: PA = 3.5 S = 2 254 . Repercusión Alta  prioridades=15 5 equipos Repercusión Media. Con los mismos datos del supuesto final del capítulo 3. para realizar los cálculos. En el capítulo 3 se expuso un ejemplo en el cuál. Media y Baja. La información mínima para cada trapecio circular es: 1. Repercusión Baja  prioridades=30 Sector A: PA = 5 S = 1 Trapecio circular B: 0 equipos Repercusión Alta 5 equipos Repercusión Media. 2. Los equipos Críticos y Urgentes. Las medias PA y S. Media y Baja. El número de equipos con incidencias de Repercusión Alta. diferenciemos cuantos equipos a igualdad de prioridad propia. Repercusión Alta  prioridades=20 5 equipos Repercusión Baja. Inicialmente con el nuevo planteamiento tampoco. tienen diferente prioridad adquirida: Trapecio circular A: 0 equipos Repercusión Alta 0 equipos Repercusión Media 5 equipos Repercusión Baja. 2. La media P. Y para cada sector: 1.c. Los equipos con incidencias de Repercusión Alta. 3. no se diferenciaba si la prioridad era adquirida o no.

ya que la suma de prioridades coincide. P y el volumen de equipos con incidencias activas por sector y trapecio circular. 3 La única circunstancia en principio paradójica es. se puede complementar mostrando en los equipos la prioridad propia. si el sistema lo permite. 255 . Solo es necesario mostrar en los equipos la prioridad adquirida. No obstante.Trapecio circular C: 5 equipos Repercusión Alta. En este caso S. serán los factores que determinarán el orden de las actuaciones. cuando en dos trapecios circulares de diferentes sectores (el resto de los trapecios de esos sectores no tienen incidencias). Repercusión Alta  prioridades=20 Sector C: PA = 3 S = 3 Las conclusiones que podemos sacar del caso expuesto son: 1 2 La gestión que proporciona el control de las dos prioridades es más eficiente. La complejidad aportada por este método es nula. Repercusión Alta  prioridades=10 0 equipos Repercusión Media 5 equipos Repercusión Baja. existan el mismo número de equipos con Repercusión MediaRepercusión Media y Repercusión BajaRepercusión Alta.

256 .

manteniendo el primer nivel de prioridad invariable. Partiendo de la tabla de prioridades según servicio: 1er Nivel de Prioridad Proximidad Alta Proximidad Media Proximidad Baja Valor 2º Nivel de Prioridad Valor Código Repercusión Alta 1 AA 1 Repercusión Media 2 AM Repercusión Baja 3 AB Repercusión Alta 1 MA 2 Repercusión Media 2 MM Repercusión Baja 3 MB Repercusión Alta 1 BA 3 Repercusión Media 2 BM Repercusión Baja 3 BB Tabla de prioridades y su valor correspondiente 257 . los equipos evolucionaban dentro de su mismo nivel de prioridad. Con la estrategia del 2º nivel. en lugar de considerar exclusivamente el 2º nivel de prioridad y la evolución según la prioridad propia-adquirida. combinar los dos niveles de prioridad para producir el mismo resultado. La gran diferencia con la estrategia anterior reside en el método de evolución. Otra forma de ver lo mismo es. es decir. los equipos evolucionan adquiriendo la suma. En este segundo planteamiento. el recorrido posible que puede realizar la prioridad del equipo. estos muestran cómo podemos planificar considerando diferentes estrategias de priorización.6 OTRA FORMA DE VER LO MISMO Según avanzamos capítulos.

Dos. aunque a efectos de cálculo solo sea necesario el resultado de la suma. se hace obligatorio que. sabiendo que en ambos casos la evolución viene determinada por el tiempo de permanencia. son los posibles criterios a aplicar: Criterio 1) Si por ejemplo el equipo de partida posee Proximidad MediaRepercusión Baja. De alguna manera.Si la representamos ordenadamente. es decir 3. obtenemos: 1er Nivel de Prioridad Proximidad Alta Proximidad Alta Proximidad Media Proximidad Alta Proximidad Media Proximidad Baja Proximidad Media Proximidad Baja Proximidad Baja Valor 2º Nivel de Prioridad Valor Suma 1 Repercusión Alta 1 2 Repercusión Media 2 3 1 Repercusión Alta 1 3 2 Repercusión Baja 3 4 1 Repercusión Media 2 4 2 Repercusión Alta 1 4 3 Repercusión Baja 3 5 2 Repercusión Media 2 5 3 Repercusión Baja 3 6 3 Tabla de prioridades ordenada Esto significa que un equipo parte con una prioridad en el momento de la incidencia y trascurrido un tiempo. Con el segundo criterio se simplifica el grado de control. 258 . dado que evoluciona saltándose posibles permanencias en prioridades intermedias. convirtiéndose en factor diferenciador clave para el cambio de prioridad. su siguiente nivel de evolución es Proximidad BajaRepercusión Alta y así sucesivamente aunque repita el valor de la suma. pues iguala oportunidades. su valor irá disminuyendo hasta llegar a 2. pues solo es necesario registrar el valor final. Proximidad BajaRepercusión Alta (4) es un nivel de prioridad intermedio entre Proximidad MediaRepercusión Baja (5) y Proximidad MediaRepercusión Media (4). su siguiente nivel de evolución es el correspondiente al primer valor inmediatamente inferior. Por contra. En contra tiene ser más injusto. estamos estableciendo que. Ambas opciones tienen sus “pros” y “contras” . Criterio 2) Si por ejemplo el equipo de partida posee Proximidad BajaRepercusión Alta (Suma=4). El primer criterio es en principio más justo. intrínsecamente sea necesario controlar los dos niveles de prioridad. nivel inmediatamente inferior al de CRÍTICO.

3 y 4 para los de Proximidad Alta. 4. 259 . 4 y 5 para los de Proximidad Baja. 3. 2. En el esquema siguiente se muestra un ejemplo de tres trapecios circulares cuyo resultado es la misma PA y distinta S. 5 equipos Prioridad 2 0 equipos Prioridad 3 5 equipos Prioridad 4 0 equipos Prioridad 5 5 equipos Prioridad 6 PA = 4 S = 3 Proximidad Baja Proximidad Media Proximidad Alta SAT 0 equipos Prioridad 2 0 equipos Prioridad 3 15 equipos Prioridad 4 PA = 4 S = 1 0 equipos Prioridad 2 5 equipos Prioridad 3 5 equipos Prioridad 4 5 equipos Prioridad 5 PA = 4 S = 2 El orden de actuación lo determina la media del sector y si fuera necesario. La media P.Cualquiera que sea el criterio aplicado. Las medias S y PA. 3. Y para cada sector: 1. en cada trapecio circular seguirá existiendo P y a nivel de sector S y PA. Los equipos Críticos y Urgentes. La información mínima para cada trapecio circular es: 1. 3. Los equipos con incidencias 2. 5 y 6. el volumen de equipos con incidencias activas por sector y trapecio circular. Los equipos con incidencias cuya suma sea 2. 5 y 6 para los de Proximidad Baja. 3. Los equipos Críticos y Urgentes. 2. 4. 2. 3. 2.

Trapecio circular B: Los 5 equipos Repercusión Media. a Proximidad AltaRepercusión Media (Suma=3). Criterio 2  prioridades=20. vamos a adaptarlo al método expuesto en este capítulo con los dos criterios posibles. Criterio 2  prioridades=10. sólo se mantienen para el ejemplo. solo es necesario controlar la prioridad resultante. Proximidad AltaRepercusión Baja (Suma=4). Los 5 equipos Repercusión Baja. Sector A: La PA = 5 puede ser según: Criterio 1  PA = 3. Para evitar redundar información que no aporta nada. Controlar las dos prioridades aumenta la eficiencia de la gestión. Estos equipos de partida son Proximidad AltaRepercusión Baja y evolucionan dos niveles. Estos equipos mantienen su prioridad inicial. 2.5 Criterio 2  PA = 3 S = 1. La complejidad aportada es nula. El arco de distribución de las prioridades es mayor. Igual para los tres.Las conclusiones que podemos sacar del caso expuesto son: 1. Repercusión Alta  prioridades=20 pueden ser según: Criterio 1  prioridades=15. siendo innecesario mostrarla: Trapecio circular A: Los 5 equipos Repercusión Baja. Con el caso expuesto en el capítulo anterior y la evolución mostrada entre las prioridades propias-adquiridas. 3. Repercusión Baja  prioridades=30 pueden ser según: Criterio 1  prioridades=20. Proximidad AltaRepercusión Baja (Suma=4). Repercusión Alta  prioridades=15 pueden ser según: 260 . los datos a convertir según la nueva forma propuesta de control. En el mejor de los casos. El primer método solo proporcionaba una visión exclusivamente del trapecio circular. Dependerá del criterio adoptado según vimos. aportando una visión global del sector. Estos Equipos de partida son Proximidad AltaRepercusión Baja (Suma=4) y evolucionan a prioridad 2. Estos equipos mantienen su prioridad inicial. El resto de información permanecería invariable. 4.

Repercusión Alta  prioridades =10 pueden ser según: Criterio 1  prioridades=20.Criterio 1  prioridades=20. Sector B: La PA = 3. a Proximidad MediaRepercusión Baja (Suma=5). Igual para los tres. Repercusión Alta  prioridades=20 pueden ser según: Criterio 1  prioridades=25. Estos equipos mantienen su prioridad inicial. Proximidad MediaRepercusión Media (Suma=4).5 puede ser según: Criterio 1  PA = 4 Criterio 2  PA = 3. Estos equipos de partida son Proximidad MediaRepercusión Media y evolucionan un nivel. Estos equipos de partida son Proximidad BajaRepercusión Baja y evolucionan dos niveles. Estos equipos de partida son Proximidad BajaRepercusión Baja (Suma=6) y evolucionan a prioridad 4.5 Criterio 2  PA = 4 S = 3. Estos equipos mantienen su prioridad inicial. Proximidad BajaRepercusión Alta (Suma=4). a Proximidad AltaRepercusión Baja (Suma=4). Proximidad BajaRepercusión Alta (Suma=4). Estos equipos de partida son Proximidad MediaRepercusión Media (Suma=4) y evolucionan a prioridad 3. Proximidad MediaRepercusión Media (Suma=4). Criterio 2  prioridades=15. Estos equipos mantienen su prioridad inicial. Sector C: La PA = 3 puede ser según: Criterio 1  PA = 4. Criterio 2  prioridades=20. Los 5 equipos Repercusión Media. Criterio 2  prioridades=20. Igual para los tres. Estos equipos mantienen su prioridad inicial. Varias son las conclusiones que se obtienen de los resultados: 1. Criterio 2  prioridades=20. Trapecio circular C: Los 5 equipos Repercusión Alta. Mientras que el primer método está enfocado exclusivamente en función del servicio y sólo considera la visión del mantenimiento 261 . Los 5 equipos Repercusión Baja. Repercusión Media  prioridades=20 pueden ser según: Criterio 1  prioridades=20.5 S = 2.

o para incidencias con suma de prioridades medias-bajas. o la proporción de equipos con Repercusión Alta adquirida o CRÍTICO respecto del resto es moderado. El primer método es el mejor.para las igualdades. el método obligue a realizar las actuaciones antes en el de Proximidad Baja que en el de Proximidad Alta. Los métodos que contemplan ambas prioridades son adecuados para volúmenes medios-altos de incidencias. que los equipos según pasa el tiempo adquieren prioridades de niveles de proximidad inferiores. la proximidad es el principal factor diferenciador para restitución del mismo..T. Ya sea en función del Servicio. puede que se den circunstancias muy similares de Repercusión entre Proximidad Baja y Proximidad Alta de diferentes sectores. 3. y por una pequeña diferencia. plantearlo del todo así no es del todo rentable pues. 5 equipos Repercusión 1 0 equipos Repercusión 2 5 equipos Repercusión 3 PA = 2 S = 3 Proximidad Baja Proximidad Media Proximidad Alta SAT 1 equipos Repercusión 1 0 equipos Repercusión 2 1 equipos Repercusión 3 PA = 2 S = 1 0 equipos Repercusión 1 5 equipos Repercusión 2 0 equipos Repercusión 3 PA = 2 S = 2 262 . En los esquemas que a continuación se muestran se puede ver con claridad. 2. siendo más notoria en aquellos que la evolución se realiza como el resultado de la suma de prioridades..A. En los otros dos métodos. estando también en función del servicio. Los dos últimos métodos rentabilizan la proximidad al S. tienen los tres un “defecto” importante. aportando la ventaja frente al primero. Sea cual sea el método usado. si el volumen de incidencias se mantiene en unos niveles bajos.

parece difícil justificar esta ordenación. 2.. Aún así. Si la diferencia entre el número de incidencias de cada sector no es muy radical. sector A que contiene en el primer esquema dos equipos y en el segundo esquema un equipo. El trapecio circular B. cualquiera de los métodos es válido. Excepto por algún razonamiento especial.. Para mejorar los métodos hasta ahora vistos. seguramente en un 99. donde hay mayor volumen de equipos sin prestar servicio. 5 equipos Prioridad 2 0 equipos Prioridad 3 5 equipos Prioridad 4 0 equipos Prioridad 5 5 equipos Prioridad 6 PA = 4 S = 3 Proximidad Baja Proximidad Media Proximidad Alta SAT 0 equipos Prioridad 2 0 equipos Prioridad 3 1 equipo Prioridad 4 PA = 4 S = 1 0 equipos Prioridad 2 5 equipos Prioridad 3 0 equipos Prioridad 4 5 equipos Prioridad 5 PA = 4 S = 2 Muestran que a igualdad de prioridad. El trapecio circular A. asumiendo que en un momento determinado puede suceder esta contradicción en la ordenación. Uno de los factores para sectorizar.. 3. como se apuntó. sector C que contiene en el primer esquema diez equipos y en el segundo esquema quince equipos. aplicando la S. No parece lo más lógico mantenerla. sector B que contiene en el primer esquema cinco equipos y en el segundo esquema diez equipos. ¿Significa que los métodos propuestos son malos? En absoluto.9% de las veces nos decantaríamos por enviarles directamente al trapecio más alejado. como por ejemplo planificar las intervenciones en función de los trapecios circulares. si fuera nuestra responsabilidad mandar al equipo de intervención. era el promedio de incidencias. el orden de actuación resultante sería: 1. El trapecio circular C. es 263 .o del Servicio y el Mantenimiento.

Hablaremos más delante de él.necesario considerar además al “FACTOR DIFERENCIADOR”. pero por ahora continuemos desarrollando nuestro método. 264 .

7 HACIENDO FILIGRANAS
Durante esta quinta parte hemos mezclado las prioridades para generar métodos eficaces de planificación y organización de las intervenciones. Hemos conjugado la visión de servicio con la de mantenimiento. Pero al hacerlo, nunca hemos considerado el Tiempo Medio de Resolución. Combinando los tres conceptos:
  

Proximidad Repercusión Resolución

Se antoja inicialmente como la mejor propuesta de todas. Pero la primera cuestión que se plantea es: ¿En qué orden? Pues si hemos asumido como válido en primer lugar Proximidad y posteriormente Repercusión, como consiste en afinar más, Resolución será el tercer nivel de prioridad. Evidentemente no es una cuestión de capricho, si no de proporcionar un elemento diferenciador más a igualdad de prioridades. En este supuesto, la tabla se amplia con una tercera clasificación, resultado de considerar el “esfuerzo reparador” que demanda cada uno de los equipos.

265

La Tabla resultante es:
1er Nivel de Prioridad Valor 2º Nivel de Prioridad Repercusión Alta Proximidad Alta 1 Repercusión Media Repercusión Baja Repercusión Alta Proximidad Media 2 Repercusión Media Repercusión Baja Repercusión Alta Proximidad Baja 3 Repercusión Media Repercusión Baja 3er Nivel de Prioridad Resolución Baja Resolución Media Resolución Alta Resolución Baja Resolución Media Resolución Alta Resolución Baja Resolución Media Resolución Alta Resolución Baja Resolución Media Resolución Alta Resolución Baja Resolución Media Resolución Alta Resolución Baja Resolución Media Resolución Alta Resolución Baja Resolución Media Resolución Alta Resolución Baja Resolución Media Resolución Alta Resolución Baja Resolución Media Resolución Alta

Valor 1 2 3

1 2 3

1 2 3

Valor Suma Código 1 3 AAB 2 4 AAM 3 5 AAA 1 4 AMB 2 5 AMM 3 6 AMA 1 5 ABB 2 6 ABM 3 7 ABA 1 4 MAB 2 5 MAM 3 6 MAA 1 5 MMB 2 6 MMM 3 7 MMA 1 6 MBB 2 7 MBM 3 8 MBA 1 5 BAB 2 6 BAM 3 7 BAA 1 6 BMB 2 7 BMM 3 8 BMA 1 7 BBB 2 8 BBM 3 9 BBA

Tabla de prioridades combinada, valor y suma Cuando solo considerábamos dos prioridades, un equipo de Proximidad MediaRepercusión Baja era la misma, que un equipo de Proximidad BajaRepercusión Alta; y esta igualdad se mantiene suponiendo que la Resolución es igual, pero en caso de ser distintas proporciona una nueva ordenación.

266

La tabla resultante ordenada es:
1er Nivel de Prioridad Proximidad Alta Proximidad Alta Proximidad Alta Proximidad Media Proximidad Alta Proximidad Alta Proximidad Alta Proximidad Media Proximidad Media Proximidad Baja Proximidad Alta Proximidad Alta Proximidad Media Proximidad Media Proximidad Media Proximidad Baja Proximidad Baja Proximidad Alta Proximidad Media Proximidad Media Proximidad Baja Proximidad Baja Proximidad Baja Proximidad Media Proximidad Baja Proximidad Baja Proximidad Baja 3er Nivel de Prioridad Resolución Baja Resolución Media Resolución Baja Resolución Baja Resolución Alta Resolución Media Resolución Baja Resolución Media Resolución Baja Resolución Baja Resolución Alta Resolución Media Resolución Alta Resolución Media Resolución Baja Resolución Media Resolución Baja Resolución Alta Resolución Alta Resolución Media Resolución Alta Resolución Media Resolución Baja Resolución Alta Resolución Alta Resolución Media Resolución Alta

Valor 1 1 1 2 1 1 1 2 2 3 1 1 2 2 2 3 3 1 2 2 3 3 3 2 3 3 3

2º Nivel de Prioridad Valor Repercusión Alta 1 Repercusión Alta 1 Repercusión Media 2 Repercusión Alta 1 Repercusión Alta 1 Repercusión Media 2 Repercusión Baja 3 Repercusión Alta 1 Repercusión Media 2 Repercusión Alta 1 Repercusión Media 2 Repercusión Baja 3 Repercusión Alta 1 Repercusión Media 2 Repercusión Baja 3 Repercusión Alta 1 Repercusión Media 2 Repercusión Baja 3 Repercusión Media 2 Repercusión Baja 3 Repercusión Alta 1 Repercusión Media 2 Repercusión Baja 3 Repercusión Baja 3 Repercusión Media 2 Repercusión Baja 3 Repercusión Baja 3

Valor Suma 1 3 2 4 1 4 1 4 3 5 2 5 1 5 2 5 1 5 1 5 3 6 2 6 3 6 2 6 1 6 2 6 1 6 3 7 3 7 2 7 3 7 2 7 1 7 3 8 3 8 2 8 3 9

Tabla de prioridades ordenada De la misma manera que planteábamos en el capítulo anterior, dos pueden ser los Criterios a adoptar: Criterio 1) Si por ejemplo el equipo de partida posee Proximidad MediaRepercusión BajaResolución Baja, su siguiente nivel de evolución es Proximidad MediaRepercusión Media Resolución Media y así sucesivamente aunque repita el valor de la suma. Criterio 2) Si por ejemplo el equipo de partida posee Proximidad BajaRepercusión AltaResolución Alta (Suma=7), su siguiente nivel de evolución es el correspondiente al primer valor inmediatamente inferior, es decir 6.

267

Y las mismas conclusiones se establecen para este método, con la salvedad, de que los tiempos de permanencia en cada nivel deben acortarse para que se permita un mejor escalamiento, con mayor relevancia aún si el criterio adoptado es el primero. El rango es un 40% mayor lo que permite una mejor distribución, y aunque podemos tener las mismas coincidencias que en los métodos anteriores, la concurrencia de partida entre los equipos, teóricamente disminuye. En cada trapecio circular seguirá existiendo P y a nivel de sector S y PA. La información mínima para cada trapecio circular es:   La media P. El total de equipos con prioridad 3, 4, 5, 6 y 7 para los de Proximidad Alta. 3, 4, 5, 6, 7 y 8 para los de Proximidad Baja. 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9 para los de Proximidad Baja. Los equipos Críticos y Urgentes.

Y para cada sector:    Las medias S y PA. El total de equipos cuya suma de prioridades sea 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9. Los equipos Críticos y Urgentes.

Pero, aunque este método proporcionado permite unos niveles altos de distribución, y por lo tanto, mejora sensiblemente la planificación, seguimos dependiendo de que la ordenación resultante sea supervisada, para evitar situaciones como la expuesta al final del capítulo anterior.

268

8 EL FACTOR DIFERENCIADOR
Es evidente, que considerando solo las medias, no es factible optimizar del todo la ordenación de las actuaciones, más si se tiene en cuenta, que puede suceder una situación como la siguiente:
10 equipos Prioridad 2 1 equipo Prioridad 3 0 equipos Prioridad 4 0 equipos Prioridad 5 0 equipos Prioridad 6 PA = 2.1 S = 3

Proximidad Baja

Proximidad Media

Proximidad Alta

SAT

1 equipos Prioridad 2 0 equipos Prioridad 3 0 equipos Prioridad 4 PA = 2 S = 1

Donde se aprecia claramente que la ordenación resultante es: Trapecio circular A, sector A que contiene un equipo. Trapecio circular C, sector C que contiene once equipos. Esta situación es consecuencia de las medias aglutinadas. En principio, no parece oportuno mandar a los operarios al sector A, realizar una actuación y acto seguido, se desplacen al trapecio circular C, cuando en éste existen once equipos, de los cuales, diez de ellos tienen la misma prioridad que el equipo del trapecio circular A. Con el ejemplo visto, si es frecuente que pueda ocurrir tal radicalidad de incidencias diferentes en distintos sectores y trapecios circulares, será necesario correlacionar el número de equipos con incidencias, con las medias. Pero esta consideración no va a ser nada fácil estandarizarla. -¡Mecachis! 269

Perdón. Estaba pensando en voz alta. La razón de la broma no es otra que hemos llegado a un punto muy delicado. Para poder relacionar las prioridades resultantes con el número de equipos, será necesario desarrollar una función que nos permita obtener una prioridad resultante de ambos conceptos, de manera que al principio, el decremento de la prioridad sea muy significativo, atenuándose a medida que el volumen de equipos aumenta. La gráfica tendría la siguiente forma:

PRIORIDAD
0

1

11

EQUIPOS

21

La cuestión es, determinar la Función que reúna las condiciones necesarias respecto del orden a establecer, en función del volumen de equipos.

270

Sin entrar en análisis matemáticos, pues están fuera del alcance del presente libro, en la siguiente tabla:

equipos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
...resultado de la Función:

prioridad P(equipos,prioridades) 60 50 40 30 3 4 5 6 9,7 9,1 8,4 7,4 3 4 5 6 6,3 5,9 5,4 4,8 3 4 5 6 4,9 4,6 4,2 3,7 3 4 5 6 4,1 3,8 3,5 3,1 3 4 5 6 3,6 3,3 3 2,6 3 4 5 6 3,2 3 2,7 2,3 3 4 5 6 2,9 2,7 2,5 2,1 3 4 5 6 2,7 2,5 2,2 1,9 3 4 5 6 2,5 2,3 2,1 1,8 3 4 5 6 2,4 2,2 1,9 1,6 3 4 5 6 2,2 2 1,8 1,5 3 4 5 6 2,1 1,9 1,7 1,4 3 4 5 6 2 1,8 1,6 1,4 3 4 5 6 1,9 1,8 1,5 1,3 3 4 5 6 1,8 1,7 1,5 1,2 3 4 5 6 1,8 1,6 1,4 1,2 3 4 5 6 1,7 1,5 1,4 1,1 3 4 5 6 1,6 1,5 1,3 1,1 3 4 5 6 1,6 1,4 1,3 1 3 4 5 6

P(prioridad,equipos)=

prioridad*10 prioridad*LN(equipos)+equipos

...se muestra la Prioridad resultante (zona verde), calculada partiendo del número de equipos (zona anaranjada) y de la PA (zona amarilla). Para simplificar el ejemplo expuesto, el rango de valores de la PA que se ha considerado, varía entre 3 a 6.

271

1) tiene la misma P resultante que 10 equipos con PA igual a 4.equipos)= prioridad*10 2*LN(equipos)+equipos 272 . 8 equipos cuya PA -prioridad en la tabla. en la que PA forma parte tanto del numerador como del denominador. en la que ya no consideramos en el denominador la prioridad y lo sustituimos por un valor fijo: P(prioridad. que menos equipos con menor PA y con un incremento/diferencia de equipos relativamente pequeño. genera una gráfica en la que la atenuación es menor que si se usara un valor fijo en el denominador. Se busca con la Función expuesta.sea 3 (P=2.Las gráficas muestran el siguiente aspecto: 9 7 PRIORIDAD 5 3 1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 EQUIPOS De la tabla observamos que. ó 13 equipos con PA igual a 6. La fórmula propuesta. Veamos el comportamiento de la siguiente Función. primar la organización por sectores con mayor volumen de equipos y mayor PA antes.

8 2. Comparando el mismo resultado que para la primera fórmula.1 4.6 3 4 5 6 1.La tabla resultante considerando los mismos supuestos de partida que la anterior es: equipos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 prioridad P(equipos.6 3 4 5 6 5. 8 equipos cuya PA sea 3 (P=2.2 5.3 1.3 2.8 3 4 5 6 1.4 3 4 5 6 1.1 3 4 5 6 1.4 8.5 1.4 4.5 3 4 5 6 2.4 5.5 2.8 11.2 2. ó 18 equipos con PA igual a 6.4 2.2 2.9 2.8 3.2 3.7 4.3 4.3 y las gráficas: 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 La primera conclusión es que la atenuación es aún mayor.1 2.5 3 4 5 6 1. tiene la misma P que 11 equipos con PA igual a 4.6 2.8 3 4 5 6 1.1 2.8 2.7 3.3 1.2 1.6 5.7 2.3 3 4 5 6 2.9 3.0 2.4 1.5 3.9 7. En este 273 .5 2.3 3 4 5 6 3.1 2.3 3 4 5 6 1.0 3.5 3 4 5 6 4.0 2.5).9 2.7 4.9 2.8 3 4 5 6 3.1 4.2 3.9 3 4 5 6 2.5 3 4 5 6 1.1 7.5 3.9 6.6 3.8 14.7 9.2 6.8 7.prioridades) 3 4 5 6 30 40 50 60 3 4 5 6 8.5 3 4 5 6 2.8 3.7 17.2 1.1 3 4 5 6 1.6 2.6 11.7 4.7 2.9 3 4 5 6 1.

Esta es la estrategia que se ha planteado desde el principio.7 su PA resultante es 2. Es decir. planteando un ejemplo con una PA menor en un Sector con un solo equipo. En cualquier caso es una estrategia y es única (¿Seguro?).5 en 0.5. Si su PA es 2. pero que combinadas entre ellas nos amplían el abanico de estrategias: 1. 3.7 su PA resultante es 3. pero se cumple casi siempre. estableciendo la planificación y organización óptimas. 274 . pero también contraproducente. 2. Ese es su mayor inconveniente. aproximándola al valor de su entero inferior más próximo.3 su PA resultante es 2. aproximándola al valor de su entero más próximo. Planificación de los Sectores por la PA. si un Sector tiene de PA 2. ya es posible plantear tres posible estrategias: 1. su PA resultante es 2. la fórmula a aplicar. aproximando su valor al inferior de la franja más próximo.3 su PA resultante es 2. Solo con el ejemplo. La pregunta que surge en estos momentos es: Qué es mejor. y como hemos ido planteando a lo largo del libro. Planificación de los Sectores por la PA. si un Sector tiene de PA 2. 2. en franjas de 0. 3. el incremento de equipos para modificar la organización de los sectores debe ser significativamente superior. ¿adoptar una única estrategia o disponer de varias? Y en el caso de varias eso significa.5. o lo más eficaz es lo más simple. para una eficaz intervención del mantenimiento y eficiente restitución del servicio. La fórmula aplicará siempre por igual. Este capítulo comienza. No obstante. Disponemos de tres formas de acometer las intervenciones.3. Si su PA es 2. es decir. Planificación de los Sectores por el mayor numero de equipos. Planificación de los Sectores por la PA. ¿qué se aplicarán fórmulas diferentes a cada Sector con los problemas derivados de aplicar distintos criterios comparativos para planificar? La madeja así planteada parece difícil de desenredar. Es decir. No siempre el mantenimiento es una “fórmula matemática”.caso. Planificación de los Sectores por el menor numero de equipos. El procedimiento que se escoja. y puede ser favorable en la mayoría de las situaciones. Si su PA es 2. si un Sector tiene de PA 2. Sin embargo. Es decir.7 su PA resultante es 2. vendrá determinada por el criterio organizativo que mejor esté alineado con el Mantenimiento. que en otro Sector con once equipos. muy radicales las dos últimas. Planificación de los Sectores por la PA. es lógico pensar que en un porcentaje muy elevado dará formal cumplimiento. Que lleva a que es discutible. sean cuales sean las circunstancias. cuanto mayor es la PA. los Servicios Técnicos o ambos. lo más simple es lo más eficaz. que adoptada la estrategia es invariable.

podemos recuperar para el conjunto de estrategias. Incluso. Lo que si se debe procurar es implementar la posibilidad de modificarlas. de manera que. Cualquiera de los dos últimos planteamientos anteriores combinado con el volumen de equipos. Lo lógico es que este número de estrategias sea moderado. dos Sectores con consecutivas PA y una diferencia superior a un determinado número de equipos a favor del de mayor PA. las funciones propuestas en párrafos anteriores.4. Otras. e incluso. No más de dos o tres parece lo más adecuado. 5. Más sería posiblemente complicarnos en exceso y no ser eficaces.. Podemos seguir proponiendo estrategias. pero con las mostradas son más que suficientes para comprender las múltiples posibilidades con las que planificar las intervenciones de mantenimiento. ¿Y ahora qué? 275 . cambiarlas por otras. conmutan su orden.. ¿Qué hacemos con todo este galimatías? Implementar en la herramienta la posibilidad de mostrar una tabla con las diferentes ordenaciones propuestas y tantos esquemas de Coronas/Sectores como estrategias activas.

276 .

Las prioridades y las estrategias mostradas son consecuencia de premisas de partida estables. porque ya existan otros equipos más prioritarios que no están prestando servicio. operarios. es decir. Contar con Gestores de Mantenimiento. Impacto en los Servicios Técnicos. un Sistema Experto que a medida que crece. El primero por se muestra harto difícil. no fuera necesario por parte de la persona reformarlas. Y debe ser así. recomienden actuar de inmediato sobre un equipo con bajo impacto. Sin entrar en las múltiples causas que pueden alterar una determinada ordenación. Tiempos de Desplazamiento. poder organizar las intervenciones de la manera más eficaz. Es por medio de las personas responsables del mantenimiento. tenemos dos posibilidades: 1. pueden existir circunstancias que en un determinado momento.. diseñar un método científico de priorización que permita tener múltiples planificaciones. cómo a través de las diferentes ordenaciones proporcionadas por la herramienta y su visualización gráfica por los esquemas de Coronas/Sectores. Poco a poco tendríamos el primer punto de este capítulo.. Toda nueva situación se incorporaría al sistema enriqueciéndolo. la aportación del conocimiento de los mandos. Tiempos de Resolución. ¿Qué sería lo ideal o casi la herramienta perfecta? Pues que todas las ordenaciones resultantes de la intervención humana fueran “programadas” dentro del sistema . y considerando los condicionantes específicos propios del Mantenimiento y de los Servicios Técnicos.. 277 .. pero además. porque todo el empeño mostrado en esta “ QUINTA PARTE” tiene como finalidad.9 EL FACTOR HUMANO ¿Y ahora qué? Dejábamos en el aire esta pregunta. Contar con un Sistema Experto. Muchas de estas circunstancias no tienen sólo que ver con la propia actividad de mantenimiento o explotación del equipamiento de los Servicios Técnicos. que en el mejor de los casos. si no que el sistema nos las ofreciera. múltiples propuestas.. Por poner un ejemplo. mejora el asesoramiento a los responsables de gestionar el mantenimiento. existen muchos otros factores que pueden alterar los planteamientos iniciales. Pues que para ser operativos con las propuestas realizadas en el capítulo anterior. consecuencia de la experiencia acumulada y parametrizada en la herramienta. técnicos. para que cuando se dieran circunstancias similares. 2. se vuelve imprescindible para solventar muchas circunstancias imposibles de considerar en el momento de diseñar una estrategia. Son las personas el factor que proporciona el Sentido organizativo. podría coincidir con alguna de las ordenaciones consecuencia de una estrategia en concreto. determinará el orden definitivo.

278 .

pero la máquina sigue dispensándola. En la parte segunda se definió incidencia como: “Aquél suceso producido en los equipos. que repercute en la prestación de uno o varios Servicios Técnicos” Si ya estaba claro. Si al comunicar la incidencia la máquina sigue suministrando los productos. quizás no se entendiera. como recurso esencial de información para los equipos no monitorizados. Un cristal rajado supone un peligro evidente para un usuario. la aparición de un ruido generalmente es síntoma de que algo se ha estropeado. considerar toda notificación producida sobre un equipo o instalación como incidencia de correctivo. ante el peligro que supone el cristal rajado la expendedora se apaga. sistemas o instalaciones mantenidas. restaurando sus condiciones de origen” Por principio. incidencia de correctivo debería solo considerarse la que provoca parada o disminución de funcionalidades. Por contra. Porque todo lo expuesto sirve para planificar y organizar el mantenimiento. La escalera continúa funcionando. pero ¿es siempre cierto este planteamiento? Con algunos ejemplos vamos a dar luz en tanta sombra. No obstante. sobre la importancia del mantenimiento como una de las actividades clave en los Servicios Técnicos. La gestión de este tipo de incidencias debe tratarse con los criterios propios del análisis de las mismas. si por seguridad. La definición más común de mantenimiento correctivo es: “El que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el equipo o instalación. si será considerada incidencia.10 ENTENDIENDO LAS INCIDENCIAS Todo el esfuerzo hasta ahora reflejado. en función de las incidencias que repercuten en el Servicio Técnico. Ejemplo 2) En una escalera mecánica se detecta un ruido. Pero existen muchas otras incidencias que se producen sobre los equipos que no repercuten. y si no se actúa y repara el posible fallo. si no diéramos una vuelta de tuerca más en comprender la naturaleza de las incidencias. la escalera terminará 279 . por qué volver a hablar de las incidencias. Es práctica común en las organizaciones dedicadas al mantenimiento. Ejemplo 1) En una máquina expendedora de comida se raja el cristal frontal. no se considerará incidencia.

pero formará parte de ellas a modo de subconjunto.. no sólo en el perjuicio producido a los Servicios Técnicos ante una falta de orientación del mantenimiento y como consecuencia mala oferta de servicio. será considerada como incidencia técnica. para distinguir cuando hay que considerarlas incidencias o no. pero por la circunstancia que sea se comunica con la alteración o la degradación. Esta situación puede prolongarse todo el tiempo que sea. o incluso. predictivos. 4) Si la incidencia no puede alterar la Situación Operativa o provocar una Incidencia Operativa. gráficos y prioridades que se han establecido. La notificación asociada nunca será considerada incidencia.). no tendrá la consideración de incidencia técnica. Estos tres ejemplos bastan para determinar. 2) Si la incidencia por si sola no es motivo de alteración de la Situación Operativa. que todas las posibles notificaciones que se realicen de un equipo deben ser tipificadas. De cara al servicio no es una incidencia. La gestión que se realice dependerá del tratamiento en cada caso. Ejemplo 3) En un surtidor de gasolina. 280 . Su tratamiento puede contemplarse. para la planificación y organización del mantenimiento.. 3) Si la incidencia con el tiempo puede alterar la Situación Operativa o provocar una Incidencia Operativa. se verá distorsionado y con toda seguridad perjudicado.por pararse. superior. la luz que ilumina el cartel publicitario de la compañía por las noches no funciona. con los mismos esquemas. se considerará como incidencia técnica. Tiempos de Resolución.. En líneas generales: 1) Si la incidencia provoca que el equipo tenga una Situación Operativa diferente de “En Servicio”. La importancia por diferenciar las incidencias definidas como técnicas. si no que todo indicador cuyo objetivo sea medir el mantenimiento (Tiempos de Respuesta. Las conclusiones que deriven del análisis de estos indicadores tendrán ese mismo grado de error. pero debemos darle una consideración extraordinaria por la probabilidad manifiesta de que con el tiempo si afecte. o se mantiene en dicho Estado pero con degradación (Incidencia Operativa). desde el punto de vista de asignar a los equipos prioridades especiales muy bajas. hasta realizar una gestión paralela a las incidencias técnicas. o de la aparición de una Incidencia Operativa. no tendrá la consideración de incidencia técnica.. Podrán ser planificadas junto con mantenimientos preventivos. actuaciones periódicas. que el servicio no se ve nunca afectado. Su tratamiento es ajeno al mantenimiento correctivo. de aquéllas que no lo son reside.

en una metodología. Esto significa que en un momento determinado puede interesar. y que de la experiencia de cada organización y de la propia explotación de los equipos. Al final. conjugando aquellos aspectos propios de cada una de ellas. y la priorización de los equipos se realice. y dejamos una frase sin acabar. Cualquier actividad. pero continuamente hemos mencionado que pueden existir muchas y diversas actividades en torno al equipamiento. Y para ser excelentes es muy importante. Estoy convencido de que para cada capítulo de esta quinta parte es posible escribir mucho más. es decir. Para conseguirlo. lo que empezaban como unas directrices. contar con “armas” que nos ayuden a desarrollar y mejorar nuestras competencias. aportando multitud de consideraciones que afinen y pulan los patrones a seguir establecidos. el conjunto de actividades para páginas y páginas. . que esta parte daría para hacer no un libro si no varios. mejorando todo aquello que signifique un paso más hacia la excelencia.. deben estar encaminados a proporcionar el mejor Servicio.11 CERRANDO EL CIRCULO Ya lo decíamos en el capítulo dos. haya la necesidad de aglutinar la supervisión y control de las actividades en un Centro de Gestión Integrado. dentro del marco de los Servicios Técnicos. no deja de ser un proceso de cambio continuo. Hemos combinado las exigencias del Servicio con los requerimientos del Mantenimiento. sabiendo que nuestros esfuerzos. contamos con una herramienta que nos permite medir la oferta de servicio y además. ha terminado convirtiéndose en un método de Gestión de Mantenimiento. que en lugar de contar con un Centro de Gestión de Mantenimiento. converger la visión del cliente y del proveedor: 281 ..

282 .

SEXTA PARTE ORGANIZANDO LAS INTERVENCIONES 283 .

284 .

...................................................................................................... 295 COMPLICANDO LAS COSAS .................................... 289 ¿QUÉ HACEMOS? .......................................... 301 MECANISMO DE CONTROL ......ÍNDICE SEXTA PARTE 1 2 3 4 5 6 COMENZAMOS OTRA VEZ ............................ 307 RESUMEN ........................................ 309 285 ................................................................................................. 287 ORIENTANDO EL MANTENIMIENTO (Y NO ES REPETICION) .....................................................................................

286 .

una sensación de alivio y gratitud fueron la consecuencia de un intenso trabajo. a todos los agentes cuya actividad repercuta en el Servicio Técnico. Si además queremos proporcionar estos métodos de organización. 2 . el gran problema que plantea la metodología de PRIORIDADES. cuando acabé la parte dedicada a los Servicios Técnicos y el Mantenimiento. 6 . 287 . 4 .Ordenación del equipamiento en función de su participación en el Servicio Técnico. en función de los recursos y volumen de incidencias. Aplicaciones y Productos-) Software de gestión integrada orientado al mundo empresarial. no sin cierta dificultad.). Es más.Reorganización de los SAT existentes con lo que ello implica (locales.Análisis de los Tiempos Medios de desplazamiento. pero también cualquier departamento cuyo finalidad esté tan directamente relacionado con la prestación de un servicio. por no disponer de recursos económicos. 8 .Análisis de los Tiempos Medios de intervención..Desarrollo del interfaz gráfico de coronas y sectores. es tener un sistema que les permita automatizar en la medida de lo posible su actividad.Implementación en los mecanismos de “Gestión de Incidencias” del control de las prioridades. el esfuerzo de alinearlos es 1 SAP (System. es la necesidad de implementarla en un sistema informático.. pues aunque se disponga de una herramienta como la comentada de SAP R/31 y su módulo de mantenimiento. Anwendungen und Produkte -Sistemas. todo se traduce en dinero y muchas de las “buenas” ideas mueren. eso representa como poco incremento de costes. La idea es clara. pero a grosso modo las cuestiones más significativas están contempladas. generación de los equipos de intervención. ¿Me dejo algo? Seguro. no significa que se pueda implementar directamente.Mecanismos informáticos que controlen la evolución de estas prioridades.1 COMENZAMOS OTRA VEZ Tengo que reconocer que. 5 . para facilitar a los gestores de la actividad las planificaciones. Al final. el planteamiento formulado necesita de un desarrollo a medida.Implementación en el inventario de equipos de las prioridades de partida. 7 . en función del método adoptado y los criterios de tiempo.. y claro. cuyos aspectos más destacables a realizar y/o implementar son: 1 . pero si no contamos con una partida presupuestaria poco podemos hacer. 3 . almacenes de repuesto. como un atributo o característica más. Se ha tratado en la parte segunda. El gran reto que actualmente tienen los departamentos de mantenimiento. Pero como no hay mejor crítico que uno mismo.

validar los indicadores técnicos establecidos. Quedémonos por ahora con la idea de “Mecanismo de Control”. aunque seamos los más capacitados para realizar nuestro trabajo. En este caso. en lugar de hacerla partiendo de cero. No será tan directo como el planteado según las prioridades combinadas. qué servicio somos capaces de ofertar. siempre es más eficiente. permita a cualquier departamento que participe en el servicio organizar sus intervenciones. ¿Cuál era otro de los objetivos de diseñar un Servicio Técnico? Como desarrollaremos más en profundidad en la parte dedicada a la “Gestión de Servicios”.. es una herramienta para gestionar.… al final. controlar la actividad que desarrollamos. 288 . ¿Cómo podemos entonces plantear una metodología. aprovechando los recursos que disponemos? Evidente. auditar los procesos. Pero también. No olvidemos. está demostrado que ordenar sobre una propuesta.. con nuestros usuarios. A fin de cuentas. … pero no adelantemos acontecimientos. garantizar las metodologías aplicadas. alguna “técnica” o “método” que conjuntamente con el Gestor de Servicios. ahora va a ser “vital”. y cómoda.un coste adicional que es indispensable considerar. desde una visión más “introvertida” . algún “recurso” o “instrumento” tendremos que ofrecer al mantenedor y por supuesto también. Con los mecanismos implementados en el Gestor de Servicios. valorar los recursos y medios que disponemos. identificar a todos los responsables. Con las condiciones de partida. pero es perfectamente válido para organizar y planificar las intervenciones. si queremos orientar el mantenimiento para ofertar un buen nivel de servicio. si el factor humano ya era importante como hemos destacado anteriormente. al resto de agentes implicados. medirlo para establecer acuerdos con nuestros clientes. La hemos desarrollado a lo largo del libro: EL GESTOR DE SERVICIOS Como tal. que construir un Servicio Técnico tenía entre otros por objetivo. Pero además.

Aunque no existieran acuerdos de nivel de servicio. ¿qué es lo primero que debemos hacer? Determinar estos umbrales.… e insisto. los valores “habituales” de ambos indicadores. a todos los agentes que participen de la oferta de servicio. el régimen de revoluciones es el correcto” 289 . pero ahora no estamos en disposici ón de hacerlo aunque sea evidente. degradaciones. Entonces. el indicador Estado del Servicio. el de los Niveles de Agregación de Servicio sucesivos que más inciden negativamente en el servicio. Pero vamos a demostrar que quizás no sea lo más adecuado. Se pacten o no estos acuerdos. era necesario para “corregir” posibles situaciones extremas atípicas. la propia demanda. de explotación. conjuntamos científica y razonadamente un método que organiza las intervenciones. pues cualquier incidencia técnica. Para establecer una nueva forma de orientar el mantenimiento.… p rovocarán caídas significativas en los indicadores. conocer el Nivel de Servicio es esencial. Estos equipos y su equipamiento implicado merecen especial atención. permite conjugar con la integración oportuna.” Así empezábamos el capítulo “COMO LOS SERVICIOS TÉCNICOS ORIENTAN EL MANTENIMIENTO”. Acuerdos de Nivel de Servicio. Una vez puesto en marcha el Servicio Técnico y realizados los ajustes necesarios en la distribución de los Pesos Operativos. aunque sea manualmente. de logística. que es lógico establecer sobre ellos y también sobre el equipamiento relacionado. Con la anterior propuesta por medio de las prioridades. Nos atrevíamos a plantearlo como un “Cuadro de Mando” que permite tomar decisiones tremendamente eficaces. procedimientos de atención y resolución especiales. sean o no considerados. tienen una orientación final clara: establecer Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs). del análisis de las primeras cifras obtenidas del Estado del Servicio y Disponibilidad del Servicio obtendremos los equipos clave Críticos. La lógica nos dice que. generarnos una tabla reflejando los equipos con mayor Peso Operativo y a su vez. que vendrán condicionados por la capacidad “ productiva” en su conjunto de. explotadores. por medio de las cuales. el porcentaje de contribución en el indicador será tan alto. las condiciones de explotación e intervención determinarán para cada Nivel de Agregación de Servicio. En muchos Servicios Técnicos. Tanto este indicador. incluso a nivel del equipamiento.2 ORIENTANDO EL MANTENIMIENTO (Y NO ES REPETICION) “El primer paso casi es inmediato. “Mientras la aguja del tacómetro no llegue a la zona roja. no queda más remedio que retomar las Tablas de Conversión. como la Disponibilidad del Servicio. establecíamos el indicador Nivel de Servicio Ofertado. y que además. y solo el “toque” experto final del gestor. operadores. mantenedores. nos podría ayudar a planificar las intervenciones. pues tienen un nexo común.

reestructurar la logística. Pero 290 ... “dónde” somos capaces de llegar con los medios que contamos y cuándo se está generando incomodidad.Así vamos a hacer para planificar el mantenimiento. incluso casi nulo del Estado del Servicio.. los tiempos de intervención. por las circunstancias de la demanda y conociendo la variación de la misma en el tiempo. cuando la pérdida de servicio genera “malestar” en el usuario. Este ejercicio es crucial para saber llegar a pactar. puede degenerar en una atención desmedida sobre aquellos que ocupan los primeros puestos dentro del ranking y un olvido rayando la “discriminación” a los últimos de la fila. Lo cierto es. no implique perjuicio real.. el explotador. podemos haber desarrollado Servicios Técnicos que mostrando un valor bajísimo. si finalmente se establecen. y puede que tengamos que “educar” a nuestro cliente. con la finalidad de mejorar los tiempos de respuesta. conocer la capacidad productiva de los intervinientes.. podemos encontrarnos con situaciones que no prestando el servicio aceptablemente. Cada uno de ellos engloba otras consideraciones.. porque como hemos visto a lo largo del libro. No es fácil definir los límites. generalmente el 100% y el valor porcentual que delimite. es asumible o es inadecuado. daremos prioridad comparativa a los Estados de Servicio de igual nivel de agregación.. Muy importante es encontrar el equilibrio entre. debemos considerarlo inadecuado. el de satisfacción no es igual. pero. y siendo conscientes que entramos en un rango de valores donde la incomodidad es sentida o interpretada de muchas formas diferentes. La elección de estos adjetivos no está hecha al azar. el cliente. Cuando el Estado de Servicio ya no es asumible. Superado el umbral y dentro de lo razonable. la demanda. Aunque por lógica.. Es más. Por eso es muy importante establecer y determinar los umbrales. desde los sociales hasta los laborales. O no estableciéndolos. Un valor aceptable será aquel comprendido entre la plenitud de oferta. es posible asumirla. como sería lo lógico. si dejamos que la lista marque el orden y ritmo de las intervenciones. los rangos entre los cuales podemos considerar que nuestro Estado del Servicio es aceptable.. tienen establecidos indicadores para incentivar y motivar a sus trabajadores. Quizás el adjetivo a aplicar aquí sea lo menos complicado.. Claramente es una situación a corregir sin que se dilate en el tiempo.. o mejor dicho. las condiciones del momento. Con estas premisas dejamos la puerta abierta para desarrollar un trabajo exhaustivo y determinante. estamos generando conflictos de toda índole. si l os departamentos de mantenimiento. reorganizaciones departamentales. Acuerdos de Nivel de Servicio. plantearnos inversiones y la rentabilidad de la mismas..... pero que nos permite “jugar” con una cier ta flexibilidad de actuación en función del Estado del Servicio propio y del resto de Niveles de Agregación del Servicio. la duración. y digo en teoría. pues mientras la situación de incomodidad y el grado de ésta es fácil tenerla clara. y aquí empiezan los problemas. Manejar una lista según impacto en el servicio. en comparación con los problemas asociados a este nivel de prestación. que en teoría significa un perjuicio sustancial. todo esto también formaba parte del “por qué” implementar Servicios Técnicos..

Hemos realizado lo más significativo. es decir. cuando el Estado del Servicio es 0%. 3 y 2. cuando el Estado del Servicio es 0%. No significa que sean mejores o peores. que nos aportaban en principio una variedad de niveles lo suficientemente flexible. y aportar un poco más de información. nos apoyamos en una escala de 0 a 5. Es evidente que de inmediato se nos ocurren un par más de asociaciones. por la experiencia. a quien esté gestionando. El valor 0 se asocia a cuando no haya oferta del servicio. para planificar intervenciones programadas. Conceptualmente igual que en el caso anterior. Con esta forma conseguimos tener un valor que nos indica cuando podemos estar en situación próxima a cambiar de nivel. asociaremos los valores 4. Asociación 2) Para el nivel aceptable. Las expuestas son las que mejor se ajustan a los Servicios Técnicos que más en profundidad conozco. Para el nivel asumible. tomar decisiones lo más eficientes posibles. Estos valores deben ayudar a precisar los tres niveles que hemos establecido. el valor asociado será siempre 5. de manera que el valor numérico nos indique el margen de criticidad en el que nos hayamos dentro del nivel.siempre será una circunstancia temporal y que puede ser útil entre otras cosas. por ejemplo. Cuando diseñamos el indicador “Nivel de Oferta”. como para establecer el rango de los mismos en función del servicio ofertado en cada momento. Para el nivel asumible. en otra la asociación 2 sea más óptima. Para el nivel inadecuado el valor asociado es 1. asociaremos los valores 3 y 2. Asociación 1) Para el nivel aceptable. y a la vez más sencillo. se me “antojan” dos formas de asociar el rango de valores a los tres niveles. El truco es establecer dentro del rango asumible subumbrales. El valor 0 se asocia a cuando no haya oferta del servicio. para una explotación la asociación 1 sea más adecuada y sin embargo. es decir. de manera que permita. pero incluso para un mismo Servicio Técnico nos puede suceder que. Para el nivel inadecuado el valor asociado es 1. para tener el método que nos ayude a orientar cualquier actividad. asociaremos los valores 5 y 4. 291 . Sin entrar en mayores consideraciones y sin profundizar en los razonamientos posibles.

asociaremos el color naranja. el naranja debe asociarse a una franja de rango muy pequeño en el umbral de inadecuado. . cuando el Estado del Servicio es 0%.También propusimos colores: . Para este caso. 292 .Naranja .Amarillo . Considero que puestos a escoger. ya que por el orden establecido. entre el verde y el naranja. mucho más gráfica y vistosa.Verde . podemos añadir por ejemplo el amarillo. y algo muy importante la mayoría de las veces. Para este caso. es decir.Naranja . Asociación 2) Para el nivel aceptable. Para el nivel asumible.Negro Las dos asociaciones mostradas podemos hacerlas en función de los colores. El color negro se asocia a cuando no haya oferta del servicio.Verde . es decir. El color negro se asocia a cuando no haya oferta del servicio. Para el nivel inadecuado el color asociado es rojo.Negro Las asociaciones quedarían: Asociación 1) Para el nivel aceptable. intuitivo. el color asociado será siempre verde. cuando el Estado del Servicio es 0%. son un formato mundialmente asimilado y entendible. Si con cuatro colores no son suficientes. el amarillo debe asociarse a una franja de rango muy pequeño en el umbral de asumible. asociaremos los colores verde y amarillo. Para el nivel inadecuado el color asociado es rojo.Rojo . asociaremos los colores amarillo y naranja. es preferible usar las asociaciones por colores. Para el nivel asumible.Rojo .

interpretado de igual forma. y para las prioridades 5. la interpretación y el resultado varían.y lo más importante. era tener una prioridad baja. hemos asociado para el Estado del Servicio el valor 5 como muy bueno. sean consecuencia de una asociación. Interpretación que tiene que estar trasferida a quien deba trabajar con los valores. La experiencia me ha demostrado que las cifras. ¿Quién de pequeño cuando le daban un notable no buscaba rápidamente la cifra real que proporcionaba esa nota? Sin embargo. De hecho en este libro. Con los colores no sucede lo mismo afortunadamente. pues en función de la escala. un notable era lo mismo para todos. 293 . aunque como en este caso. Los números llevan a confusión. siempre se interpretan negativamente cuando no es la mejor de todos los posibles valores.

294 .

como soporte y ayuda en la gestión del mantenedor.3 ¿QUÉ HACEMOS? ¿Y ahora qué hacemos? En el anterior método. Lo más coherente es establecer mecanismos en el Gestor de Servicios para que. pues permitían agrupar a los equipos en función de la prioridad.. de la que hablaremos más adelante. asumible. las coronas. o quien corresponda. tendremos que plantearlo desde la Gestión de Alarmas.nos aportaban una ayuda inestimable. que continuamente alguien esté comprobando cuando un Nivel de Agregación de Servicio deja de ser aceptable. Es obvio que no tiene ningún sentido. se notifique esa variación con la nueva situación. Sin embargo. método integrado dentro del conjunto de políticas de gestión de la Gestión de Servicios Técnicos. cuando el Estado del Servicio de cualquier nivel deje de ser aceptable. Para hacerlo.. ahora solo disponemos gráficamente del Estado del Servicio (aceptable. Este hecho tan simple. inadecuado) y del resto de consideraciones e indicadores implementados. simplifica (valga la redundancia) considerablemente los esfuerzos de planificación. ¿Cuál es la idea fundamental de la Gestión de Alarmas? Proporcionar a quien lo necesite. 5 equipos Prioridad 2 0 equipos Prioridad 3 5 equipos Prioridad 4 0 equipos Prioridad 5 5 equipos Prioridad 6 PA = 4 S = 3 Proximidad Baja Proximidad Media Proximidad Alta SAT 0 equipos Prioridad 2 0 equipos Prioridad 3 15 equipos Prioridad 4 PA = 4 S = 1 0 equipos Prioridad 2 5 equipos Prioridad 3 5 equipos Prioridad 4 5 equipos Prioridad 5 PA = 4 S = 2 ... mecanismos de control automatizados en función de los umbrales 295 .

Puede que nos interese inducir su forma de proceder.. etc. Si analizamos los resultados es fácil intuir. pero no son dogma. Colores (verde. y esté relacionado con el servicio ofertado. ¿y cuál prima? 296 .establecidos. el encargado de la logística. que en un mismo Nivel de Agregación de Servicio. nos conviene dar un paso más. amarillo. para definir la Gestión de Alarmas. negro). para detectar situaciones a corregir consecuencia de las variaciones del Estado de Servicio. serán los aspectos que determinarán si son convenientes otras opciones a escoger. asumible. el gerente responsable de la explotación del equipamiento. En primer lugar. y la información que por medio de él seamos capaces de obtener. Independientemente del grado de compromiso que se derive de la relación con el Servicio Técnico. el gestor al frente del departamento de mantenimiento. el grado de precisión. Los mecanismos que vamos a usar como recursos de diseño para hacerlo. El estudio previo de por ejemplo. rojo. podemos encontrarnos que dos o más de ellos coinciden en el mismo Nivel de Oferta. Obviamente nos centraremos en el indicador Nivel de Oferta. Están seleccionados en base a mi experiencia. inadecuado). naranja. el nivel de respuesta. los hemos expuesto en el capítulo anterior: Niveles de Servicio (Aceptable. pero no convertirlos en una autoridad. o de cualquier otro indicador que hayamos definido e implementado en la herramienta.… no tienen porque ser expertos en el Gestor de Servicios Técnicos.

Supongamos que el reparto de los Pesos Operativos es el siguiente: Cajeros CÁDIZ 35% Cajeros SEVILLA 20% Cajeros MÁLAGA 15% Cajeros CÓRDOBA 30% 297 . Retomamos el Servicio Técnico de cajeros: Nombre (Nivel de Agregación de Servicio Servicio Técnico) Técnico Cajeros ESPAÑA Nivel de Agregación Situación Estado Disponible CAJEROS Global Cajeros MADRID Cajeros Madrid Cajeros Móstoles Cajeros Leganés Cajeros ANDALUCIA Cajeros Cádiz Cajeros Sevilla Cajeros Malaga Cajeros Córdoba CAJEROS Comunidad CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad CAJEROS Comunidad CAJEROS CAJEROS CAJEROS CAJEROS Ciudad Ciudad Ciudad Ciudad Estado Disponible Estado Disponible Fuera de Servicio Temporal Estado Disponible Estado Disponible Estado Disponible Estado Disponible Estado Disponible Estado Disponible Fuera de Servicio Temporal Fuera de Servicio Temporal Fuera de Servicio Temporal Estado Disponible Estado Disponible Estado Disponible Fuera de Servicio Temporal Cajeros EXTREMADURA CAJEROS Comunidad Cajeros Cáceres Cajeros Badajoz Cajeros CATALUÑA Cajeros Barcelona Cajeros Gerona Cajeros Lérida CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad CAJEROS Comunidad CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad CAJEROS Ciudad Desglose Cajeros MADRID Cajeros ANDALUCIA Cajeros EXTREMADURA Cajeros CATALUÑA Cajeros Madrid Cajeros Móstoles Cajeros Leganés Equipos Equipos Equipos Cajeros Cádiz Cajeros Sevilla Cajeros Malaga Cajeros Córdoba Equipos Equipos Equipos Equipos Cajeros Cáceres Cajeros Badajoz Equipos Equipos Cajeros Barcelona Cajeros Gerona Cajeros Lérida Equipos Equipos Equipos Tabla de Niveles de Agregación del Servicio Y nos centraremos en el Nivel de Agregación de Servicio de la Comunidad de Andalucía.Un ejemplo nos ayudará a ilustrarlo.

dos tienen igual color. Planteemos tres situaciones y cual sería el enfoque en cada uno de los casos: Situación 1) Cada uno de los Niveles de Agregación de Servicio tiene un color distinto. Cajeros CÁDIZ Cajeros SEVILLA Cajeros MÁLAGA Cajeros CÓRDOBA En este caso sin embargo. SEVILLA 3. al no haber coincidencia de colores. CÓRDOBA 4.Y los umbrales para cada uno de ellos basándonos en el modelo de Asociación 1: Nivel de Agregación de Servicio Técnico Aceptable Cajeros CÁDIZ Cajeros SEVILLA Cajeros MÁLAGA Cajeros CÓRDOBA > =90% > =80% > =80% > =90% Asumible Inadecuado <40% <90% y >60% <=60% y >=40% <70% <80% y >75% <=75% y >=70% <70% <80% y >75% <=75% y >=70% <50% <90% y >70% <=70% y >=50% Tabla de Umbrales El color negro solo se asociará cuando el Estado del Servicio sea 0%. otro en amarillo y otro en verde. CÁDIZ 2. CÓRDOBA 4. MÁLAGA 2. MÁLAGA 3. Cajeros CÁDIZ Cajeros SEVILLA Cajeros MÁLAGA Cajeros CÓRDOBA En este caso. el orden establecido sería: 1. SEVILLA 298 . El Peso Operativo de cada uno de ellos influirá para determinar la ordenación resultante: 1. CÁDIZ Situación 2) Dos Niveles de Agregación de Servicio en naranja.

los Colores y el Peso Operativo de cada Nivel de Agregación de Servicio. CÓRDOBA 4. El tratamiento a realizar sobre las incidencias lo llamaremos Gestión de Incidencias. no se circunscriben exclusivamente a “correctivos”. el Peso Operativo será determinante en la ordenación: 1. es decir. Cajeros CÁDIZ Cajeros SEVILLA Cajeros MÁLAGA Cajeros CÓRDOBA Al igual que en la Situación 2. Mientras tanto. otro en rojo y otro en naranja. y no hay ningún cajero averiado. ¿Es obligatorio aplicar la política de Gestión de Incidencias siempre que se produzca una incidencia? Obviamente no. cuando aparezca en la ordenación un determinado Nivel de Agregación de Servicio. que adolecerá de defectos. MÁLAGA Se entiende que si está en verde. o adquiera mayor gravedad alguno de los existentes. CADIZ 3. no formará parte de la ordenación. Conocer las causas que provocan cada uno de los Niveles de Servicio y su Color asociado. Considerando solamente los Niveles de Servicio. Eso implica. generando las notificaciones que se consideren necesarias. será consecuencia de las incidencias que sobre el equipamiento implicado en el Servicio Técnico aparezcan. cada vez que se produzca un cambio de ordenación respecto de la situación actual. Lo más importante es el método que apliquemos cuando se produzcan estas situaciones. De la misma manera. mejorará todavía más las decisiones a tomar para planificar las intervenciones. La Gestión de Alarmas consiste básicamente. es decir incidencias. pero que nos proporciona un punto de partida para gestionar las intervenciones. No obstante. en mostrar el orden de los Niveles de Agregación. sólo cuando conlleve un Nivel de Servicio “asumible”. y que por supuesto. SEVILLA 2.Situación 3) Dos Niveles de Agregación de Servicio en amarillo. la Gestión de Alarmas se aplicará consecuencia de: Superar los umbrales de servicio. En principio sólo cuando sea a “peor”. hay dos con igual color. tener establecido el tratamiento que emplearemos sobre la o las causas que lo producen y que en un porcentaje muy alto. es posible sugerir un orden de intervención. “inadecuado” o nulo. Condiciones de explotación excepcionales. el modo de proceder lo 299 .

los factores que determinarán qué otros aspectos debemos tener en cuenta y desarrollar. pero dependerá de cada organización y el contexto en el que nos encontremos. los métodos de resolución competencia de cada departamento implicado. De partida nos conformamos. será tratada bajo la “Gestión de Servicios” no nos adelantemos. al igual que otras “Gestiones”. Pero como la Gestión de Incidencias. Aún así. para mejorar este segundo método propuesto. rotundamente. aunque es fácil intuir la íntima relación que va haber entre la Gestión de Alarmas y la Gestión de Incidencias.determinarán en gran medida. ¿es suficiente? La respuesta es no. 300 . como ya hemos apuntado.

3 Tabla de Umbrales Por sorprendente que parezca puede suceder.2. si uno de los dos Niveles de Agregación de Servicio es prioritario.2 NAS2. según sea su Peso Operativo y los umbrales establecidos en este último.2 NAS2.2.5 NAS2.3 Nivel de Agregación de Servicio 2 NAS2. que aún teniendo Niveles de Agregación jerárquicamente inferiores en situación comprometida (por ejemplo NAS2.2 NAS 1. De haberlos.1 NAS2.1 NAS2. posee tres Niveles de Agregación de Servicio sin contar el de los equipos. Realmente dos. ¿Nos suena aquello de multiplicar por todos los Pesos Operativos de los diferentes niveles (capítulo 2 de la quinta parte)? Personalmente no creo que debamos aplicar el mismo criterio. considerando solo un Nivel de Agregación de Servicio. pero esa circunstancia pocas veces la vamos a encontrar en la realidad.4 NAS2. acuerdos de nivel de servicio (SLAs).3. Si el reparto de Pesos Operativos fuera: Nivel de Agregación de Servicio 1 Nivel de Agregación de Servicio 2 60% 15% 20% 40% 25% 10% 10% 25% 40% 25% 15% 30% 15% 50% 20% Tabla de Distribución de Pesos Operativos La Gestión de Alarmas implementada nos proporcionaría la siguiente ordenación: 301 .2.1 y NAS2. El mismo ejemplo que usábamos.2. y dentro de ellos. si los SLAs están fijados sobre el NAS 1.1 NAS2.4 COMPLICANDO LAS COSAS En el capítulo anterior hemos planteado la Gestión de Alarmas.1. Estamos tratando de establecer un nuevo método.2. Para este Servicio Técnico lo primero que debemos plantearnos es.3 NAS2.2.1. Supongamos la siguiente situación de un hipotético Servicio Técnico y su nivel por colores manteniendo el criterio de Asociación 1: Nivel de Agregación de Servicio 1 NAS 1. los NAS dependientes de éste. en este caso el referente al país (España). ¿Qué sucedería si fuera necesario considerar los dos Niveles de Agregación de Servicio? Nada mejor que un ejemplo.3.3.1.4 NAS2.2) el padre no se vea afectado. según color y Pesos Operativos como hemos visto en el capítulo anterior.2 NAS2.1 NAS 1.2. ya que el global. para que nos muestre gráficamente la visión más adecuada y como enfocarlo.3 NAS2. Sobre el ejemplo. tendrán prioridad sobre los demás. Una causa que lo justifica es haber establecido sobre uno de esos Niveles de Agregación de Servicio. no hay disyuntiva posible. Dependerá de cómo el nivel inferior influya en el nivel jerárquico superior. es único.1.

NAS1.3 a verde.1.3. La Gestión de Alarmas por lo tanto. Siguiendo con el ejemplo.2. Según este criterio puede suceder que.3.1.3.1.1. que cuando estamos en niveles de criticidad. ¿cuándo incumplimos en cada uno de ellos? Por no complicarlo en exceso. ante cualquier nueva incidencia. el siguiente en atender sería NAS2.. pues nos ofrece una ordenación según criticidad. cuales de ellos son más susceptibles de volver a incumplir el SLA establecido. pero en caso contrario.3 NAS2.2.2.1 NAS2. una vez atendido NAS2.2 NAS2.1. y podríamos replanificar las intervenciones como consideráramos más oportunas. no solo nos indica como proceder cuando hay incumplimientos.3.NAS1.4 NAS2.3 NAS2. todo se complica.3 NAS2.1 NAS2.4 NAS2. recuperado NAS2.2 NAS2.3 La ordenación varía significativamente.3.1 . si no también cuando no los hay.2 NAS2.1 NAS2.4 NAS2. rojo o negro.2 NAS2. Cuando algo va muy mal todos tenemos “claro” que hacer.2.2.5 Pero no significa que hasta que no hayamos solucionado el NAS2. lo que significa que.2.1.2 NAS 1. pero cuando ( y permítaseme la expresión) estamos en una especie de limbo.2.1 NAS2.1.1.1.5. la situación resultante es la siguiente: Nivel de Agregación de Servicio 1 NAS 1.1 NAS 1.2 .1 NAS2.1. Nos falta conocer un hecho esencial sobre el Nivel de Agregación de Servicio 1.2 NAS2.NAS1. situación que muchas veces resulta más compleja. establezcamos que sólo incumplimos cuando se encuentren en color naranja.3 Nivel de Agregación de Servicio 2 NAS2.5 NAS2.1) cambie de color. Aún así es bueno seguir contando con la Gestión de Alarmas.4 NAS2.2 NAS2. Si se mantuviera dentro de alguno de los colores del incumplimiento.3 NAS2. Obtendríamos: 302 .2. nuestro orden de intervención sea el mostrado. su padre (NAS 1.1.4 dado que ninguno de los restantes le superaría en “urgencia”.2.2. ninguno de los tres niveles restantes estaría afectando al incumpliendo del SLA fijado.

2.1.1 NAS2.1 NAS2.1 NAS2. se hubieran establecido sobre el 2? Usando el mismo ejemplo y con la misma premisa de incumplimiento (naranja. dependiendo del contexto.2 NAS2.3 NAS2.1 .. ¿Y si en lugar de haber establecido los SLAs sobre el Nivel de Agregación de Servicio 1.3.2 NAS2.2.5 Y la pregunta es “de cajón” .1 NAS2.1 NAS 1.1 NAS2.1.2.1.4 NAS2.3.1.2 NAS2.3 NAS2.4 NAS2.3 NAS2.3 Nivel de Agregación de Servicio 1 Nivel de Agregación de Servicio 2 60% 15% 20% 40% 25% 10% 10% 25% 40% 25% 15% 30% 15% 50% 20% Ordenación Actual NAS2. Nivel de Agregación de Servicio 1 NAS 1. Según sea el Servicio Técnico y los implicados.2 NAS2.1 Ordenación Anterior NAS2.2.4 NAS2.1.2.1 NAS2.2 NAS2.2 NAS2. ¿NAS1.4 NAS2.1.1 303 . la ordenación da un vuelco significativo. se altera dependiendo del color de los hijos.5 NAS2.3.1.3.2 NAS2.3.2.1.1.2 NAS2.2.2 NAS2.2 qué tiene un Nivel de Agregación de Servicio hijo en rojo? El dilema está planteado.3 NAS2.3.1.2 NAS 1.1.1 NAS2.1. El vínculo asociativo entre ambos niveles es necesario.NAS1.4 NAS2.NAS1.1. para implementar la Gestión de Alarmas que mejor se ajuste al Servicio Técnico. rojo o negro).1.2.2.1. la forma de proceder. A la Gestión de Alarmas le añadimos criterios que mejoran y dirigen.2 NAS2.4 NAS2.1 antes que NAS1.2.2 .NAS1.3 NAS2. puede ser más adecuado mantener la ordenación propuesta o.3 Nivel de Agregación de Servicio 2 NAS2.2.

Por el contrario variar.2. .Si el incumplimiento se mantiene sobre el mismo criterio de colores no se vería alterado. El Peso Operativo del padre se antoja como posible. dependiendo de que colores para cada Nivel de Agregación de Servicio del 2 supone incumplimiento.5 Pero los criterios que estamos usando son suficientes. En este caso no hay duda.2. o al contrario. las necesidades y exigencias propias de cada departamento implicado en el Servicio Técnico. cuantos equipos son los que están provocando el incumplimiento. 2 Impacto: Periodo de tiempo durante el cual un SLA no se cumple como consecuencia de cualquier tipo de incidencia 304 . pero que a la hora de la ordenación puede dar un vuelco sustancial dependiendo de: . aquel que incumplió primero.. siempre que todos tengan la misma duración.2. da igual que por mucho o por poco.4 NAS2. Un Servicio Técnico no se entiende sin esta herramienta. pero quizás el más evidente sea.5 NAS2. Pues (la respuesta de siempre) depende. A donde queremos llegar es. si no.NAS2. Solo en el caso de ser distintos tiene lógica marcar SLAs en ambos niveles. no para establecer una nueva ordenación. puede ser más eficaz atender el Nivel de Agregación de Servicio donde haya menos equipos influyendo. Y aquí entrarían en valoración. ¿qué pasaría si existieran SLAs en ambos Niveles de Agregación de Servicio? Pues que tendríamos una casuística similar a la de tener los SLAs sobre los Niveles de Agregación de Servicio de nivel 1. con fijarlos en el nivel jerárquico superior sería suficiente. Una cláusula típica es la de “…tiempo durante el cual puede darse un incumplimiento ” 2. Sí parece lógico complementar con información. no sólo los mismos aspectos que en la quinta parte establecimos para fundar las prioridades (Tiempo de Respuesta. Deberá adaptarse como estamos constatando. no tiene que ser siempre la misma sin tener en cuenta el contexto. si se establecieran exclusivamente los acuerdos de nivel de servicio sobre el Nivel de Agregación de Servicio de nivel 1. Y ya para finalizar (y volvernos locos). Siete NAS incumplen el SLA establecido. sino además. Tiempo de Resolución). En función del número de equipos y que cláusulas existan cuando haya incumplimientos.. porque si no.2 NAS2. sino para tener criterios sobre los que decidir. que la Gestión de Alarmas que implementemos.2. a todos los requerimientos existentes sin dejar de cumplir la función de ayudar en la toma de decisiones. No obstante no habría inicialmente mucha diferencia.2. o necesitamos elementos de valoración adicionales. la ordenación estaría en función de aquél que le quede menor tiempo de margen para incumplir.2 NAS2.2. Pero siempre contemos con la aportación de la Gestión de Alarmas.4 NAS2.

Según sean los medios con que contamos y la magnitud del Servicio Técnico. es posible simular cambios situación/resolución para planificar las actuaciones del equipo de intervención? de 305 . no debemos elegir un método y darlo por bueno. nos permitirá determinar aquél que mejor cumpla su función.Y esto solo considerando un criterio. Si reducimos los colores o partimos de otro tipo de asociación diferente el resultado varía. hacer el ejercicio previo con ejemplos y situaciones ficticias. ¿Y si usamos dos métodos simultáneamente? ¿Y si cuándo tenemos la ordenación. el que habíamos establecido como método de Asociación 1 apoyado en una escala de cinco colores. Por ello.

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o mejor dicho. que según van consolidándose y diseñando nuevos Servicios Técnicos. es decir. confluyen en una auténtica Gestión de Servicios. La Gestión de Alarmas es un “Mecanismo de Control” para establecer una propuesta de intervención. Lo más destacable de este método es. pues también este control debe ser “físico”. 307 . siempre para peor. Pueden plantearse como una evolución lógica. por la falta de ésta. desarrollar la Gestión de Alarmas en primer lugar y posteriormente la Gestión de Prioridades. su absoluta compatibilidad con el anteriormente propuesto.5 MECANISMO DE CONTROL Pues esa es la idea que nos quedábamos en el primer capítulo y debemos trabajar en ella. la aplicación incorpora funcionalidades que favorecen. Quizás es lo más lógico. en función de una criticidad impuesta directamente por la oferta de servicio. Y además con doble sentido. o mejor dicho. que notifique cuando estamos fuera de lo que definíamos como nivel aceptable y posibles cambios de éste.

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En primer lugar implementar el indicador Nivel de Oferta. con la finalidad de organizar un poco todas las ideas que se han expuesto. aplicar la ordenación en función de este Nivel de Agregación. priorizar por aquél de mayor nivel jerárquico.6 RESUMEN A modo de resumen. una herramienta que ayuda en esta toma de decisiones. si existen SLAs definidos. estableciendo la ordenación de colores que mejor se ajuste al Servicio Técnico construido. determinar aquellos que más impactan en función de sus Pesos Operativos. Nos proporciona una ordenación en función del Nivel de Oferta existente. es la posibilidad de simular los cambios de situación de los Niveles de Agregación de Servicio afectados en la lista generada por la Gestión de Alarmas. para conocer la evolución de la misma según varía la situación de cada uno de estos Niveles. varios Niveles de Agregación de Servicio. detallemos los aspectos que en la medida de lo posible puedan ser implementados. incluso si se han definido a nivel del equipamiento. Cuando existan en un mismo Nivel de Agregación. sobre todo. En el caso de existir los SLAs. para establecer un método que nos permita planificar nuestras intervenciones. se han establecido Acuerdos de Nivel de Servicio. Considerar el volumen de equipos de cada Nivel de Agregación de Servicio. Por último. Si se han establecido los acuerdos en diferentes Niveles de Agregación. 309 . En segundo lugar la Gestión de Alarmas. a la hora de planificar las intervenciones. Si en alguno de estos Niveles de Agregación. evaluar el Impacto en cada Nivel de Agregación de Servicio.

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SÉPTIMA PARTE GESTION DE SERVICIOS 311 .

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............................. 331 ¿CUÁNTOS ÁMBITOS DE GESTIÓN NECESITAMOS? ........................................ 335 313 ......................................................... .............. ES MANTENER Y MUCHO MÁS.......................................................................................... 317 INTERVENIR.............ÍNDICE SEPTIMA PARTE 1 2 3 4 5 6 DE LLENO AL OCÉANO ............................................... 327 NIVELES DE SERVICIO ................................ 315 ALGUNAS CONSIDERACIONES DE PARTIDA......... 323 GESTIÓN DE INCIDENCIAS ..............................

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de tener una herramienta que nos permita con el usuario o cliente.1 DE LLENO AL OCÉANO Después de la lectura de las partes dedicadas a orientar el mantenimiento. No en vano. Pero también hay grandes diferencias. Existen grandes similitudes entre la Gestión de Servicios para TI y la Gestión de Servicios desde la perspectiva de Servicios Técnicos. que con el Servicio Técnico se pretende alinear a todos los proveedores del mismo. de compromiso en el mismo. El gran dilema a resolver es. lo son. nos centraremos en la Gestión de Servicios Técnicos. sino de implantación. pero la responsabilidad es de todos. simplemente porque parten de premisas de definición más exigentes y complejas. permitiendo plantear Acuerdos de Nivel de Servicio más ajustados. el usuario puede tener su cuota de “culpa”. como profesional que en su momento fui de las Tecnologías de la Información. Aún así. considero que la Gestión de 1 ITIL es un conjunto de procedimientos de gestión ideados para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI y el servicio que proporcionan. En definitiva de eso se trata. porque se entiende de partida que puede existir más de uno. y como decíamos en capítulos precedentes. de uno y otro. el diseño para definir un servicio en TI y el diseño para definir Servicios Técnicos. También apuntábamos que estos mismos criterios son válidos. o más bien pregunta surge.que le aporta ordenadamente información para organizar las intervenciones. Incluso hemos llegado a comentar que. el interlocutor –responsable. para otros agentes que su actividad pueda verse reflejada en el servicio. Honestamente pienso. pero también muchos objetivos y alcances. Como ejemplo sirva. una duda. Para el mantenedor le hemos proporcionado medios -metodología incluida. que los Servicios Técnicos son un poco más ambiciosos en sus pretensiones. Pero para los profanos en las Tecnologías de la Información (TI). dependiendo del Servicio Técnico. alineándolos de una manera eficaz y que garantice en todo momento la mejor oferta. y queda flotando pendiente de respuesta. establecer un marco de acuerdos para que todo servicio prestado esté dentro de unos valores de calidad aceptables. parecido a la realidad que aportan estos procedimientos así definidos en el marco de la Gestión de Servicios. como integrar a todos estos participantes. a buen seguro que lo que puedan imaginar no será ni por aproximación. Solo hay una respuesta que cubra prácticamente el cien por cien de la misma: POR MEDIO DE LA GESTIÓN DE SERVICIOS Para aquel lector que esté familiarizado con los procesos de ITIL 1 (Information Technology Infrastructure Library) muy posiblemente no le sonará a desconocido este acuño. no solo de concepto. 315 . parten de criterios muy diferentes. No obstante y para evitar comparaciones (que siempre son odiosas).puede ser único.

. dado el avance tecnológico de los mismos. la Gestión Económica (léase Costes) no la trataremos. Lo que no me cabe ninguna duda. justificando la importancia de la Gestión de Servicios como “complemento” esencial de los Servicios Técnicos. Recíprocamente. La visión de servicio no es la misma dependiendo del “método” aplicado. o cuándo dejamos de prestarlo. servidores.Servicios TI es una gran herramienta. ofreciendo un “producto” de calidad y con calidad. hagamos lo que hagamos. Destacaremos los más significativos para la actividad de mantenimiento. equipos de comunicaciones. o mejor dicho los resultados.. Por poner un ejemplo. Basándome en este razonamiento. desarrollar el Servicio Técnico correspondiente. como conseguirlos estará en función del entorno en el que nos movamos. En esta última parte del libro no me gustaría extenderme más allá de lo necesario. un equipo industrial –y cada vez más. Los Servicios Técnicos nacen y se desarrollan dentro del mundo industrial. Pero a más bajo nivel. establecer los métodos para conseguir un logro. ¿Significa esto que difiere de la Gestión de Servicios de TI? Pues la respuesta nos la da el propio ámbito competencial de cada uno. permiten establecer un marco de entendimiento común para todos los departamentos responsables en la prestación del servicio. A un alto nivel. Su Gestión también. es que ambos buscan la satisfacción del cliente. y que la única forma de medirlo es. tenemos que traducirlo a dinero. La Gestión de Servicios es el conjunto de modos de gestión que. y da respuesta a las necesidades que el mundo de las comunicaciones y la informática tienen. herramienta que además sigue los estándares de calidad de la ISO 9000. pueden ser considerados equipamiento industrial y consecuentemente.puede verse desde el prisma de Servicio TI y aplicar todas las premisas que tal metodología proporciona. Es en el resultado. gestionar es eso. donde reside la diferencia. integrados. pero sin que signifique que no puedan establecerse más modos de gestión que los planteados. 316 . o conociendo el servicio proporcionado. Sin embargo todos somos conscientes de que..

Por ello. mejoras tecnológicas. nuestro trabajo. no va a estar todo en función de los indicadores que hayamos establecido para cada Servicio Técnico. Esta circunstancia entraña una dificultad muy importante en estos momentos. Pero.. es una gestión inconsciente fruto de la experiencia y conocimiento. Las bajas. del mantenimiento y del resto de actividades. Pero cuando planteo “Gestión de Servicios” me refiero a establecer un conjunto de “normas”. en definitiva.2 ALGUNAS CONSIDERACIONES DE PARTIDA Cuando estamos planteando la Gestión de Servicios me gustaría centrarla en el contexto apropiado. productivos. cuyo resultado autoevaluamos. LA DUDA sería: ¿Es necesario establecer todo en función de la Gestión de Servicios? En los “Servicios Técnicos vs. Visto desde la generalidad.. actividades... y con toda seguridad nos quedarán muchas parcelas por cubrir. en los equipos sus síntomas. para “mejorar”. 317 . será necesario regular como proporcionar esta información y cuando coordinar estos cambios.. Mantenimiento” hemos mostrado como. Me refiero al hecho de procedimentar y mecanizar los procesos implicados para hacer la gestión del servicio. en función del alcance y/o repercusión. garantizar la consistencia y fiabilidad informativa obtenida de cada Servicio Técnico. la operativa. modificaciones de equipos. proporciona la mejor respuesta a cualquier demanda. Mi duda. hacemos gestión de los servicios. Porque para hacer “Gestión de Servicios”. lo más importante para cada Servicio Técnico... más o menos conscientemente. No va a ser posible llegar al detalle. es determinar cuándo es necesario dar una respuesta coordinada. para en el momento de establecer y definir la “Gestión de Servicios”. Sin embargo. pero gracias a la Mejora Continua daremos respuesta a los vacíos que hayan podido quedar. ¿dónde los procesos. condicionados por las necesidades del servicio. una gestión correcta del mantenimiento redunda en el beneficio del servicio. eficientes y divertidos.. porque cada Servicio Técnico posee sus propios condicionantes. se aborden con garantías y no dejemos flecos ni detalles sin tratar. para en definitiva. etc. deben estar integrados en la Gestión de Servicios? La experiencia me ha demostrado que un equilibrio entre “normalizar” y “flexibilizar”. Nuestro día a día. gestionábamos el mantenimiento. altas. cuya necesidad sea consecuencia de una situación determinada. los procedimientos. sí podemos proporcionar todos los aspectos necesarios que deben considerarse. Todos estaremos de acuerdo que solo por medio de una gestión eficaz. hasta los momentos de ocio serán.

imaginemos la notificación de un evento sobre un equipo que participa en un Servicio Técnico en explotación. en función del tipo de incidencia. Las tres primeras consideraciones a tener en cuenta son: 1 . explotados por terceros..En caso negativo. Como dijimos en su momento. Mejoras estructurales. un Servicio Técnico puede estar participado por diversos equipos. es un ámbito de competencia de lo que es la: GESTIÓN DE LAS INTERVENCIONES Sobre cualquier sistema.En caso afirmativo. Saber quién es el responsable y quiénes tienen responsabilidad. Acondicionamientos operativos.El evento notificado ¿Causa una pérdida de servicio en el equipo y niveles de agregación superiores que incumpla algún acuerdo establecido? ¿Nuestro cliente. se aplicarán los procesos propios de cada departamento. 318 . o nuestros niveles de exigencia y/o cumplimiento se ven afectados? 2 . Las incidencias y su resolución. pero. Actualizaciones de software. ya no hablaríamos de eventos. mantenidos por departamentos independientes que ni se conocen. sino de incidencias y como consecuencia de “Gestión de incidencias”. Sobre el mismo equipo.. Sustitución de elementos por rotura. o desde el prisma de la Gestión de Servicios. lo que hemos denominado “Gestión de incidencias”. vendrá determinado por todas aquellas funcionalidades primarias y secundarias que identifiquemos. quién la resuelve es competencia de uno u otro departamento. Partiendo de las dos primeras consideraciones.. Eso significa que podrá haber operativas tan diversas como: Sustitución de elementos por desgaste.Para entenderlo mejor. ayudará a establecer el nivel competencial de cada departamento. ¿Quién deber reestablecer el nivel perdido? 3 . ¿es adecuado? ¿Es coherente tal planteamiento? Para hacer Gestión de Servicios debemos conocer las parcelas sobre las que vamos a soportar dicha gestión. la resolución del evento se haría. Dependiendo de si la respuesta es positiva o negativa. o según los procesos y métodos implementados en cada departamento. el perfil de las posibles acciones a realizar sobre ellos.

Reposiciones de producto. Disponer de métodos de organización y planificación. de manera que. Podremos tener: Gestión de intervenciones programadas. Por ello. de los equipos. personalmente. 319 . Será el propio Servicio Técnico y sus condiciones de diseño. Gestión de Incidencias. no condicionarlas. ¿Cuándo debemos integrar las actividades? ¿Cuándo hay que regirse por la Gestión de las Intervenciones? Es de Perogrullo si se me permite la expresión. poseen “características” comunes. Cuando desarrollamos la metodología que conjugaba la perspectiva del Servicio Técnico y la visión del mantenedor nos hemos anticipado. contextualizar TODA intervención bajo la perspectiva de la Gestión de las Intervenciones. Cuando cualquiera de los indicadores que construyamos en torno al servicio se vea afectado.. lo que si es común en todas. La función del Servicio Técnico es integrar las actividades. ¿Y por qué he usado el verbo perjudicar? ¿Hay algún “daño” cuando el servicio no es demandado? A priori parece que no. correctivos… para el departamento de informática es competencia de la administración de sistemas. “Hábilmente” he ubicado la Gestión de Incidencias la última porque. para anular o minimizar el perjuicio.- Intervenciones de logística. finalidad…. el que determine si lo hay o no. …. las incidencias. No es productivo limitar y acotar la actividad de cada uno de los posibles agentes con responsabilidad en el Servicio Técnico. por su propia idiosincrasia. el valor que proporcione esté fuera del rango aceptable. Independientemente que desde la perspectiva de un departamento de mantenimiento aquellas de su competencia las cataloguen como preventivos. Hacer una gestión eficiente de la intervención. siempre que “perjudiquemos” tendremos que tener claramente definido s los procesos correspondientes. etc. considero que no es un acierto. pueden ser analizadas bajo los mismos criterios. para el departamento de seguridad recaudación y reposición de moneda y billete. Sabemos que en todo Servicio Técnico. porque eso es en definitiva hacer Gestión de las Intervenciones. …. Mejor. tendremos que desarrollar un conjunto de procesos para dar cobertura y cumplir con la Gestión de las Intervenciones. Gestión de intervenciones periódicas. en función de sus características. independientemente del tipo. Gestión de actualizaciones. perfil. clase.

aunque sea de modo verbal. en el que se incluye un pequeño apartado con los “problemas” más comunes y como intervenir. 2) Si la incidencia por si sola no es motivo de alteración de la Situación Operativa o provocar una Incidencia Operativa. pero por la circunstancia que sea se comunica con la alteración o la degradación. 4) Si la incidencia no puede alterar la Situación Operativa o provocar una Incidencia Operativa. para el mantenedor la incidencia se asocia siempre con el mantenimiento correctivo: “El que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el equipo o instalación... incluso un simple taller mecánico posee los libros guía de cada vehículo. pero la realidad es que hasta cuando compramos lo más simple nos incluye un manual de uso.… Como ejemplo. restaurando sus condiciones de origen” También dijimos. que es muy importante diferenciar lo que era incidencia técnica de lo que no. 320 . 3) Si la incidencia con el tiempo puede alterar la Situación Operativa o provocar una Incidencia Operativa. la empresa de seguridad. será considerada como incidencia técnica. Decíamos que una Incidencia es: “Aquél suceso producido en los equipos. Es cierto también que no siempre este conocimiento está actualizado. que repercute en la prestación de uno o varios Servicios Técnicos” Y esta definición es válida para el mantenedor. el distribuidor. Y no solo departamentos.Para sustentar esta afirmación necesito recurrir a capítulos ya tratados. Es raro encontrar departamentos que no tengan. no tendrá la consideración de incidencia técnica. el operador. La “Gestión de las Intervenciones” es posible que sea uno de los aspectos más desarrollados y conocidos. sistemas o instalaciones. procedimentadas las actividades. muchas veces nos encontramos con exceso de información. Recordémoslo: 1) Si la incidencia provoca que el equipo tenga una Situación Operativa diferente de “En Servicio” o funciona mermadamente (Incidencia Operativa). distribuido por la organización. no tendrá la consideración de incidencia técnica.. pero formará parte del conjunto de incidencias técnicas. será considerada como incidencia técnica. pueden surgir informaciones contradictorias. Si esto lo trasladamos a equipos e instalaciones.

Esta concurrencia permite desarrollar estrategias orientadas a perturbar lo mínimo posible el servicio prestado. desde la perspectiva de la Gestión de Servicios. en función de los acuerdos establecidos. de actualización. periódica.. y que métodos de actuación más eficaces establecer para minimizar las degradaciones y/o anulaciones en la oferta de servicio. Pero no pasa lo mismo con la mayoría de las incidencias técnicas. tiene un denominador común: es conocida. que incide en los Niveles de Servicio negativamente. 321 .. Cualquier actividad programada.. tienen su implicación y relevancia por el posible impacto en los indicadores.Todos los aspectos (y otros no detallados en la Gestión de las Intervenciones). Ante la notificación de un problema. así deberían ser las acciones previstas.

322 .

la intervención deberíamos programarla en un momento que no estuviera circulando. y no hace falta que sea una avería tremenda. cuando un imprevisto. Para un mantenedor. otras veces no nos queda más remedio que.. es decir. además de la posible multa si nos detiene la autoridad. hemos hablado en diversos capítulos de las incidencias. deberíamos hacerlo en hora valle. pero también para un departamento de logística. Si en lugar de ser un vehículo. o tenemos autobús de repuesto. mejor ejemplo imposible. donde es posible que no sea necesario mantener toda la flota circulando y. la intervención que realizamos se puede considerar periódica. pero. provocándonos una avería mayor y muy costosa. es para garantizar que dicha pieza no se va a romper. va a incidir en nuestro servicio y en qué proporción. disponer de indicadores que: adviertan de cuando puede producirse un fallo.. manteniendo lógicamente márgenes de seguridad a la baja. Por cierto. según indicación del fabricante.. para evitar mermar la oferta de servicio. Si el autobús circulara las veinticuatro horas del día. quedémonos con la palabra IMPACTO. no podemos predecir a priori desde el punto de vista técnico. si hemos circulado digamos con “naturalidad”. se está agotando un producto. ES MANTENER Y MUCHO MÁS. llevar nuestro coche al taller. Pero volviendo al ejemplo del coche.. 323 . en caso contrario. Durante el presente libro. la de nuestros acompañantes y la del resto de vehículos.. o no nos quedaría más remedio que asumir la merma de servicio. es decir. en el mejor de los casos. ya que está en función de un indicador controlable como son los kilómetros. consecuencia de no disponer de la información visual necesaria que nos permita circular con seguridad. en el más amplio concepto de la palabra.. El por qué de realizar esta intervención transcurrido ese kilometraje. Vamos a explicarnos con un poco más de detalle y como casi todo el mundo tiene coche. Por lo menos buscaríamos hora y día de la semana donde el impacto de la intervención fuera menor. hay que sustituir dicho elemento cada noventa mil kilómetros. se supone que está basado en las pruebas de duración del material y conjunto de piezas que lo conforman. explotación. Sin entrar en detalles de qué es y para qué sirve. seguramente podríamos arriesgarnos a realizar la sustitución con algunos kilómetros más. permite que nos anticipemos planificando la intervención correspondiente. inconsciente o conscientemente. porque más adelante va a ser un vocablo determinante en nuestra Gestión de Incidencias.3 INTERVENIR. ya que éstas últimas son las causantes de que un servicio se vea mermado descontroladamente. Nos habíamos quedado en el capítulo anterior en un momento clave de la Gestión de las Intervenciones. supongamos que el fabricante de una determinada marca nos recomienda que para el modelo de nuestra propiedad. adelantarse a que se produzca un suceso concreto. El simple hecho de que no llevemos espejos retrovisores no impide que circulemos. Pero el motivo de hacerlo. fuera un autobús que presta servicio en una línea de transporte de pasajeros. Desde este punto de vista. A estas alturas todos hemos establecido.. una fuerte vinculación entre los servicios y las incidencias. Muchos de los vehículos que circulan por el mundo disponen de cadena de distribución. estamos poniendo en riesgo nuestra integridad. en definitiva..

pero sobre todo minimizaría. nos encontramos ante una incidencia de carácter técnico. independientemente de la índole de las intervenciones. una intervención de correctivo la causa un suceso imprevisto.de las incidencias” 324 . Conozco quién se ha quedado sin gasolina. incluso disponiendo de artilugios comúnmente indicadores-. aunque no la equiparemos a nivel de gestión.“¡Papá! Yo desmonto el GPS” . Al disponer de una herramienta que en tiempo real permite disponer de este conocimiento. fue el fin del soporte del GPS y del espejo retrovisor interior. y sin embargo el chivato de la reserva no se había encendido. La visión de los Servicios Técnicos es proporcionar esta vinculación. desde el asiento de atrás y sin tiempo de reacción. Establecer los Impactos (en los acuerdos). sino también en los que controlan por nosotros. si por la idiosincrasia así fuera. permite conocer el grado de repercusión –criticidad. no solo nos encontraremos con incidencias en elementos que no podemos controlar. pero lo hizo con su mejor voluntad y eso siempre se perdona). Todo este preámbulo me permite encauzar la Gestión de las Incidencias. pero el coste de realizar este mantenimiento es muchísimo mayor -por regla general-. Restituir. el aspecto menos desarrollado en los departamentos de mantenimiento. Esto suena a correctivo y este tipo de intervención es IMPOSIBLE de prevenir. La causa es evidente. El primer paso es definir (ahora sí) una palabra que ha aparecido reiteradamente. Éste es el mayor problema de cualquier departamento. “El periodo de tiempo durante el cual un (Acuerdo de) Nivel de Servicio no se cumple. Disponer de una herramienta que le vincule los impactos a las incidencias facilitaría las planificaciones. como la gestión de mayor notoriedad dentro de la Gestión de Intervenciones. no solo las mermas en los indicadores. Que decir si son diferentes los departamentos que en un mismo equipo o instalación pueden intervenir. Es. Debemos con la mayor brevedad posible restituir los retrovisores.. no se liga el imprevisto al impacto. impacto. La mayoría de las veces. como consecuencia de cualquier tipo de incidencia.. deberíamos “vigilar a quién vigila” realizando intervenciones de preventivo. implícitamente permite desarrollar metodológicamente una Gestión de Incidencias eficaz e integrada.Admitiendo que es difícil que en el mismo instante nos quedemos sin ninguno de los espejos retrovisores. que la probabilidad de fallo de este tipo de elementos. la conjunción de varios imprevistos generan un mayor impacto que cada uno de ellos individualmente. Con este ejemplo pretendo trasladar al lector que. Pero esto no es una relación unívoca exclusivamente. Partiendo de esta simpática anécdota (del espejo retrovisor hubo repuesto. Todavía recuerdo a mi hijo pequeño con seis años diciendo: . El cómo proceder ante imprevistos adolece generalmente del mismo defecto. sino en muchos servicios los perjuicios ocasionados. del soporte del GPS no. bajo desde mi experiencia profesional.

todo el párrafo anterior significa implantar la Gestión del Mantenimiento. edificios.Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones. pero el caos la condición que dominará nuestro esfuerzo. En el segunda parte usamos un diagrama que tiene mucha relación con la sinopsis planteada: GESTION DE SERVICIOS GESTION DE LAS INTERVENCIONES GESTIÓN DE INCIDENCIAS GESTIÓN PROGRAMADA GESTION DE MANTENIMIENTO 2 Mantenimiento -Según la Real Academia de la Lengua en su segunda acepción. Desde el punto de vista del mantenimiento. Lo contrario. podemos establecer la siguiente sinopsis:  Gestión de las Intervenciones: .Al cuantificar y detallar los impactos. Por simplificar. etc. disponer de un elemento de análisis para planificar las intervenciones más eficaces. podremos establecer prioridades en función de cada uno. industrias. considerando además. no seremos competitivos. La primera conclusión es obvia. Organizar el mantenimiento es implantar la Gestión del Mantenimiento en el más amplio sentido de la palabra mantenimiento2. será desde el punto de vista semántico mantener. la Gestión de Incidencias tendrá una importancia mayor respecto del resto de posibles intervenciones. puedan seguir funcionando adecuadamente.Gestión de Incidencias. Coordinar las diferentes tipologías de intervención posibles se realizará por medio de la Gestión de las Intervenciones. y dentro de ésta por la dificultad que entraña. y que en las dos partes anteriores es básicamente lo que hemos hecho. en sus diferentes y variadas versiones. y en función de cada prioridad.. los recursos humanos y materiales necesarios y disponibles. .Gestión Programada. 325 .

Es mucho más completa y aclara posibles dudas que en su momento pudieran plantearse. centrémonos en la Gestión de Incidencias por su complejidad. El esfuerzo de procedimentar las intervenciones programadas tiene más de método que de creatividad. 326 . No obstante.pero sustituyendo en el cuadro central la “Gestión de Incidencias” por la sinopsis planteada.

Pero el debate siempre es productivo..  Restauración. Consecuentemente. además controlar la incidencia.Tiempo durante el cual los departamentos implicados resuelven la incidencia. Lo cierto es que al definir los impactos. y en cierto modo garantizarlos. Además.4 GESTIÓN DE INCIDENCIAS Como ya hemos recordado unos párrafos antes sabemos que es una incidencia.Momento en el que se produce la incidencia. y en los casos que aplique..  Pendiente de Cierre. establecemos la vinculación entre las incidencias y el servicio a través de los niveles de servicio.Cuando el cliente nos da la conformidad. minimizando la repercusión en el cliente” En la definición puede chocar que. La “entidad” que debe velar por su salvaguarda es lógicamente la Gestión de Niveles de Servicio. La vida de una incidencia posee el siguiente ciclo:  Comienzo.Ser conscientes de la existencia de la incidencia.  Cierre. pero sí supervisarlos. Sin embargo debe quedar claro que no es responsabilidad intrínseca de la Gestión de Incidencias velar por el cumplimiento de los mismos. nos permite hacer un seguimiento exhaustivo y completo. la literatura que se pueda consultar va orientada en la misma línea. la Gestión de Incidencias es: “El conjunto de procesos cuya finalidad es el control y seguimiento de las incidencias.  Adjudicación. Más adelante abordaremos esta nueva identidad. Operativas. que cada organización puede establecer otras distintas o equipararlas parcialmente. 327 .Determinar las causas de la incidencia. En toda incidencia es fácil identificar las siguientes etapas por las que evoluciona.  Diagnóstico.  Detección.Departamentos implicados en la resolución.Comprobar que se restablecen los valores de servicio pactados/ofertados.  En Proceso. En mi organización. restaurar con la mayor brevedad posible el nivel de servicio. exista cierta responsabilidad con respecto de los niveles de servicio. Quiero aclarar antes de detallarlas. Técnicas. creemos que para organizaciones complejas como la nuestra. Con un pequeño estudio llegaríamos a la conclusión de que las similitudes serían más que las diferencias y estaríamos hablando seguramente de matices. a veces nada más que de semántica. con años y años de experiencia en el mantenimiento.Recuperación de la situación inicial de servicio.

ni hemos sido conscientes. Generalmente es así y podríamos haberlas expresado como una sola etapa. definirla como: “La Recuperación de la situación inicial de servicio”. pues las dos siguientes etapas (Diagnóstico y Adjudicación) están en función del mismo. podemos desglosarlas en dos tal y como está expuesto. La batería está KO. podrida. Si se produce una intrusión. porque sino hay nadie que se entere de la intrusión. que su labor no solo sirve para que lo intervenido vuelva a “andar”.. alguien como nosotros.. nos sentamos. “Comienzo”. se pretende vincular al departamento correspondiente y a su personal. ni hemos sido conscientes. La primera reflexión en formato pregunta: ¿La incidencia comienza en el mismo momento que el problema? Segunda reflexión: ¿Siempre somos conscientes de cuando un equipo tiene un problema? Es invierno. El grado de implicación suele ser mayor pues al final de la “cadena” está el cliente. De las etapas planteadas. momento en el cual da comienzo. incluir la palabra servicio no es trivial. Ni la incidencia ha comenzado cuando surgió el problema. Regresamos de las vacaciones y al entrar en la cocina. Este momento debería ser muy importante en toda organización. Ambas etapas se dan a la vez en el tiempo. 7am. El vocablo que realmente se usa es “funcionamiento”. pero al sustituirlo por servicio . está todo el suelo mojado y la comida del frigorífico.En la etapa de Restauración. Claramente el comienzo de la incidencia coincide con el momento de la existencia del problema. La incidencia comienza a las 7 de la mañana.. está prestando un servicio. sobre todo a la hora de exigir responsabilidades. introducimos la llave. las críticas son las dos primeras y merecen ser analizadas con más detalle.. No son precisamente las que las organizaciones tienen mejor controladas. de alguna manera están mecanizando el conocimiento de la incidencia. Todas aquellas personas que dotan a su vivienda de alarmas conectadas con empresas de seguridad. La Detección existe desde el instante que se reconoce el problema.para ser conscientes de la incidencia. Se cumple la etapa primera. giramos y . automáticamente se dispara la alarma y se registra un aviso en dicha empresa... sino que además de funcionar. buscamos torpemente el cinturón de seguridad. incluido el congelador. Por ser un suceso imprevisto. ¿En qué día de los 15 que estuvimos de vacaciones se rompió el compresor? Ni la incidencia ha comenzado cuando surgió el problema. Con estos dos ejemplos cotidianos documento la realidad de la problemática asociada con las incidencias. no arranca. pero gracias al desarrollo tecnológico fundamentalmente. Abrimos la puerta del coche. pero nos hemos quedado sin carga en la batería mientras dormíamos. Hace frío. dependemos de la intervención de alguien -generalmente el cliente. 328 . La “Detección” ya es menos evidente..

Pueden existir circunstancias puntuales que condicionen la prestación de un servicio. Esta primera capa de adquisición de la Gestión de Incidencias la denominaremos Gestión de Alarmas. materiales. situación que nos facilitarán las herramientas industriales afines al equipamiento. Aprovecharemos los procedimientos establecidos en la Gestión Programada para integrarlos con las variantes lógicas -pues no dejan de ser incidencias-. Pero los equipos no suelen ser entidades unitarias. para anticiparnos al problema. pero algo mejor todavía.. para realizar un tratamiento optimizado facilitando las intervenciones. pero con la ventaja de la anticipación. como en los indicadores de cada uno de los servicios implementados. herramientas. aprovechar la información automatizada de cada equipo. o como medida de anticipación ante un posible incumplimiento” Este conjunto lo conformarán mecanismos de supervisión. pueden anticiparse al problema. y este hecho se convierte. servicio.. nos permite. seguimiento y control. no en un proceso de la Gestión Programada. pero de una importancia vital. implementar mecanismos de alertas con dos alcances significativos: 1.¿Por qué este ejemplo? Porque gracias a la tecnología. Al revés.. suelen formar parte de algo de lo que trata este libro. Lo trataremos como una incidencia más. sino que aprovechando la propia herramienta de Servicios Técnicos. basada principalmente en: La potencia informativa de los equipos La integración de las aplicaciones industriales Un centro de supervisión y control . muchas instalaciones pueden informar de sus problemas. la Gestión de Alarmas es relativamente sencilla de llevar a cabo. personal necesario. o cuando un Nivel de Servicio se incumple. para conocer cuando caen por debajo de un determinado nivel de prestación. pero casi.conseguiremos minimizar los perjuicios ocasionados por la perdida de servicio en las instalaciones. Explotación habitual del Servicio Técnico. Explotación condicionada. De su correcta implementación.. Las agrupaciones que hemos integrado en el momento de diseñar el Servicio Técnico. qué repuesto hay que llevar. y la definimos como: “El conjunto de mecanismos de control incluidos en la Gestión de Incidencias que se activan. La Gestión de Alarmas no debe quedar exclusivamente en el ámbito de conocer o prever la incidencias de los equipos.. tanto en los equipos. Un 329 . pues será el primer cortafuego ante situaciones adversas. Como se puede apreciar. 2..

Una adecuada Gestión de Incidencias debe contar con una aplicación que permita el registro y seguimiento de cualquier incidencia. Lo que sí sabemos. nadie mejor para ser también un Centro de Información. la pronta atención. Resolución de las incidencias. ¿Puede ser el Help Desk el propio departamento de Mantenimiento? Por supuesto que sí. Además. desde que hemos comenzado hablando de la Gestión de Servicios. hemos visto que las incidencias sobre los equipos causaban la mayoría de las veces pérdidas de servicio. además del seguimiento de las incidencias. lo que implica que no tenga que ser personal cualificado quién las realice. La primera ya ha sido comentada al principio y con la Gestión de Alarmas se hace más evidente todavía. y casi seguro la Gestión de Mantenimiento. la exigencia de los niveles de servicio pueden ser mayores que en condiciones normales. instalaciones y la diversidad de intervenciones. Primer nivel de atención e información al cliente . con una doble orientación. 2. En el momento de abordar la Gestión de las Intervenciones sabremos como enfocar los distintos aspectos de gestión interrelacionados.partido de fútbol o la celebración de una feria. ante el incremento de afluencia de gente. Para estos casos nos ayudará muchísimo contar con un herramienta que nos avise de las anomalías en la explotación. es que tendremos que abordarla. al cliente y al proveedor. Centralización y registro de las incidencias . toda posible intervención realizada desde el Help Desk cuenta con una ventaja. Definir la función del Help Desk como centro de atención supone: 1. Supervisar y Garantizar los Niveles de Servicio . fundamentalmente por el volumen de equipos. para poder a posteriori evaluar el tratamiento efectuado. que en un porcentaje aproximado del 70%. donde muchos de los aspectos hasta ahora tratados habían quedado desubicados. La función del Help Desk como centro de atención. Lógicamente. 3. la Gestión de Incidencias. 2. debe abarcar dos aspectos esenciales: 1. La idea de disponer de un centro de supervisión y control implica que. Por ser el departamento que centraliza los eventos y gestiona la información. La segunda tiene un alcance práctico. 330 . ¿Qué lo impediría? El tamaño de la organización. y por experiencia puedo decir. Ya sea desde la aplicación de registro o desde las herramientas industriales. la aplicación debe disponer de un módulo de métricas que proporcione información relevante sobre las acciones realizadas. la mayoría de las veces son intervenciones de muy bajo nivel y fácil resolución.

Servicio Máquinas Expendedoras 331 . un aspecto de la misma era “supervisar y garantizar los niveles de servicio”. ¿Qué sería un Nivel de Servicio? Como en principio no existe ningún acuerdo o compromiso con un tercero. o niveles por acuerdos.Servicio Transporte Vertical. por medio de la Gestión de Niveles de Servicio3. Si el cliente interviene estaríamos hablando de Acuerdos de Nivel de Servicio: “Declaración de intenciones entre el proveedor del servicio y el cliente” Estemos discutiendo de niveles. solo existe una manera de enfocarlos. sería: ”La declaración de intenciones realizada por el proveedor del servici o” El cliente es pasivo aunque sea el destinatario final. Cuando definimos la Gestión de Incidencias. Quien debe velar por el cumplimiento de los mismos es la Gestión de Niveles de Servicio. Acuerdos de Nivel de Servicio Gestión de Niveles de Servicio GESTIÓN DE SERVICIOS (Clientes) Gestión de Incidencias GESTIÓN DE SERVICIOS (Help Desk) Gestión de Alarmas GESTIÓN DE SERVICIOS (Diseño e implantación) INFRAESTRUCTURA (mantenimiento) Servicio TV Servicio ME Equipamiento 3 Servicio TV. Servicio ME.5 NIVELES DE SERVICIO Durante los capítulos anteriores hemos introducido otro concepto: Niveles de Servicio. pero nunca su responsabilidad.

pero además. Saber la probabilidad de fallo y tiempos de parada de este periodo. diferente mantenibilidad.La imagen aporta fundamentalmente la visión estratégica donde ubicar. el departamento de Help Desk como la entidad clave en la Gestión de Incidencias. Si así fuera. y el nivel de relación con los clientes. Pero con cambios hacemos referencia a. y sin embargo. Toda operación que signifique pérdida total o parcial de servicio debe ser evaluada. sustituir. abordando únicamente para la Gestión de Servicios el nivel aplicativo. tanto cuando se proponen. defectos y/o deficiencias. estaríamos hablado del modelo conceptual de los Servicios Técnicos. pasar por un periodo de garantía para reparar averías. Conviene diferenciar que las tareas propias de mantenimiento no están sujetas a este proceso. la Gestión de Servicios estaría enfocada bajo otra perspectiva. sucede todo lo contrario. Sin embargo en la Gestión de las Intervenciones aglutinábamos otras gestiones a realizar como la Gestión Programada. como después de ser implementados. ayudará a planificar el cambio. Evalúa el impacto de los cambios. y un vehículo nuevo significa. además de las competencias sobre el cumplimiento de los niveles de servicio. desde el punto de vista organizativo. no están sensibilizadas con la importancia de abordar los procesos de cambio de forma controlada para minimizar los “daños”. Esta actividad no debería tomarse a la ligera. es tarea clave en la Gestión de Servicios. modificar o mejorar implica variación en el comportamiento y no siempre a mejor. cómo los cambios afectan a los servicios.. demandando la resolución de las incidencias dentro de los periodos acordados” Como se aprecia en la definición. En todo cambio debe existir como mínimo:   Registro del cambio Valoración de las ventajas y riesgos 332 . es decir. Somos conscientes de la necesidad de realizar una intervención conocida y por medio de la Gestión de Niveles. La mayoría de las organizaciones.. distintas formas de operación. evaluar el impacto de la misma en el servicio y acomodarla al momento de menor afección. solo planteábamos la afección del servicio a posteriori. Evaluar cómo los cambios pueden afectar y cómo afectan una vez constituidos. cómo los cambios realizados pueden afectar a la oferta de servicio. Supervisa la afección en la disponibilidad del servicio. supervisa y controla un aspecto que no se había contemplado hasta el momento.. La Gestión de Niveles de Servicio es: “El proceso responsable de garantizar que se satisfagan los Acuerdos de Nivel de Servicio y demás niveles de servicio. Es el más alto nivel de gestión. Por ejemplo: la sustitución de la flota de vehículos. Hasta ahora. la Gestión de Niveles de Servicio. Se ha simplificado la representación gráfica. nuevas funcionalidades de los equipos. Se produce un evento y se trata. Los cambios deben entenderse como acciones con un antes y un después.

. Para cumplir los niveles de servicio. ¿Cómo lograrlo? Implantando la Cultura de Servicio como filosofía empresarial: “La satisfacción del cliente será la prioridad principal para todos los componentes de la organización -haya o no acuerdos establecidos-. 2. o establecer una Gestión de Cambios con identidad propia. de manera que. diseño. puede estar integrado en la Gestión de Niveles. Independientemente de cómo enfoquemos los procesos de cambio. aunque exista el responsable de autorizar el cambio. Esta herramienta no es más ni menos que un grupo de expertos relacionados con la figura del cambio. Gestión de Niveles. para debatir sobre los aspectos del mismo. que mejoren y garanticen el cumplimiento de los Niveles de Servicio. Es obligación -como hemos reiterado continuamente. principalmente por su repercusión en los costes” Cumplir los niveles de servicio no es tarea exclusiva de la Gestión de Niveles de Servicio.implantar un “arma” muy valiosa para todo cambio. Al proceder de este modo garantizamos que. Organizará los recursos para garantizar la prestación del servicio. Dependiendo de la naturaleza del cambio. monitorización e informe de cada (Acuerdo de) Nivel de Servicio. desde un punto de vista ejecutivo. a lo esperado del servicio (Ciclo de la Calidad)5” La Cultura de Servicio solo es posible entenderla como un COMPROMISO. negociación. éste vendrá determinado por el consenso de todos aquellos que tienen algo que aportar al proceso.. conocida como “Mesa de Cambios”4. Todo proveedor de servicios debe asumir como mínimo que: 1. Desarrollará e implantará los procedimientos y procesos necesarios. ya que podremos – y debemos. “. o en su defecto. así estará constituida la Mesa de Cambios.   Coordinación para la implantación Seguimiento Cierre de la petición Este proceso de control del cambio. parcial o totalmente..de todo aquél que participe en el servicio garantizarlos. 4 5 También se le conoce como “Comité de Cambios” Ver esquema del Ciclo de la Calidad en el capítulo 15 de la segunda parte 333 . lo forman los procesos de planificación. toda actividad realizada para proveerlo debe contribuir. la Gestión de Niveles de Servicio. Personalmente soy partidario de esta última opción. es necesario realizar una Gestión de Servicios eficiente. a los objetivos propios del cliente. para mantener y mejorar gradualmente la calidad en el servicio..

Al final vemos que toda actividad podemos resumirla en un único aspecto. nuestro cliente ¿Hay algo más importante? 334 . Si procedemos velando por el servicio estamos satisfaciendo al cliente.3. los procedimientos adecuados para la resolución de aquellas circunstancias que mermen la oferta del servicio y puedan ser causa de incumplimiento. Establecerá por medio de la Gestión de Incidencias.

no partamos con un planteamiento predefinido. para qué estructurarla si tenemos una entidad con peso suficiente como la Gestión de Intervenciones y la Gestión de Cambios. 335 .. veremos que nos aparecen entidades como: Gestión de la Capacidad Gestión de la Configuración Gestión de Release (Lanzamientos / Versiones) Gestión de la Disponibilidad Gestión de Problemas Y dado que estamos implantando la Gestión de Servicios en entornos industriales. La respuesta satisface la pregunta de este capítulo. Sirva de ejemplo: La Gestión Financiera-Económica La Gestión de la Seguridad La Gestión de Proyectos Cada una de las gestiones expuestas posee suficiente entidad. hay otras gestiones que sí debemos considerar aunque no estén aglutinadas bajo la Gestión de Servicios. Analicemos el contexto y las oportunidades que se nos ofrecen dependiendo de nuestro modelo y necesidades de la empresa. Por lógica se deberían abordar tantos niveles de gestión como fueran necesarios. La clave está en plantear la Gestión de Servicios como una actividad más dentro de la empresa.. Mi consejo es que de abordarlo. que aporten la información complementaria a cada uno de ellos. se dispone de suficientes publicaciones en las librerías especializadas que nos van a permitir abordarlas con garantía de éxito. los tres primeros están enfocados a aspectos íntimamente relacionados con el mundo de la informática y las comunicaciones. Lo que no vamos a encontrar es el aspecto de ligar cada una de las gestiones con la Gestión de Servicios.6 ¿CUÁNTOS ÁMBITOS DE GESTIÓN NECESITAMOS? Las cosas bien hechas bien parecen. y nos hemos quedado tan anchos ¿Cuántos son necesarios? Si usamos como referencia la Gestión de Servicios para TI.. De esta manera tendremos el interfaz adecuado para establecer los niveles de relación pertinentes. como para tener su propio desarrollo y afortunadamente. Así nacieron los Servicios Técnicos. pero que debemos considerarla un todo.. representando un salto cualitativo en la gestión del mantenimiento y la atención al cliente. Sobre la Gestión de Problemas. El siguiente se enmarca dentro de la Gestión de Niveles de Servicio. No obstante. actividad compleja y que se desgrana en muchísimas subactividades.

336 . Su explotación nos va a plantear muchas interrogantes. la empresa nos demandará ligarla con el resto de actividades.Lo más importante es implementar la Gestión de Servicios. Según la acomodemos.

EPILOGO 337 .

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Soy consciente de que quedan muchos interrogantes por contestar. 1 Asociación Española de Mantenimiento 339 . Existen asociaciones cuyo “empeño” es modernizar el enfoque del mantenedor y su actividad. El libro nació como un reto personal. El propio lector puede extraer todo aquello que le ayude a mejorar y enriquecer su trabajo. Sirva referenciar a la AEM1 las actividades que desarrolla. ¿cuánto ha evolucionado realmente? Que ha cambiado durante el transcurso de los últimos 40 años nadie lo duda. Espero que la lectura del libro haya sido tan fascinante para el lector. sin mayores pretensiones. mucho por desentramar y mucho por hacer. Esto es solo el comienzo. en medio los Servicios Técnicos y como es lógico. de los que me siento muy satisfecho. el grado de especialización y conocimiento de sus profesionales. Algo así como el que se plantea correr una maratón. continuamos hablando de cómo gestionar el mantenimiento. acabamos gestionándolos. ofreciendo la visión de un técnico cualificado. El mundo del mantenimiento es apasionante y sin embargo. establece un método de preparación y día a día lo pone en práctica. y las empresas colaboradoras. pero.EPILOGO Empezamos hablando de la historia del mantenimiento. ¿en la misma medida que la sociedad? La demanda de servicio actual no tiene parangón. alejándola del clásico operario sin formación. como para mi escribirlo. Realmente han sido unos años intensos. con algunos periodos de reflexión.

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ANEXO INDICADORES 341 .

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sólo vamos a dar al lector unas cuantas interrogantes e indicaciones que permitan una reflexión. .Para interpretar lo que está ocurriendo. Pero antes de inundar nuestro sistema con decenas de indicadores. ¿Para qué son necesarios los Indicadores? .Para definir la necesidad de introducir cambios o mejoras.¿Qué procesos están definidos? . es conveniente reflexionar sobre la necesidad y objetivo de cada indicador. Aunque podemos encontrar sobradamente libros dedicados en exclusividad al concepto de indicador.¿Qué debemos medir? . ¿Qué necesitamos saber para definir los Indicadores? . en este anexo. . sobre la importancia de definir correctamente todo indicador.Para adoptar las medidas correctoras oportunas. que dentro de los sistemas de gestión de la calidad nos proporcionan una guía para la implantación de sistemas de indicadores.¿Quiénes son los responsables? . incluso normas como la UNE 66175. . cuando las variables se salen de los límites establecidos.ANEXO INDICADORES En la exposición de los Servicios Técnicos hemos definido los dos Indicadores principales y es obvio que podemos diseñar cuantos necesitemos. dependiendo de las necesidades del cliente.¿Dónde es conveniente medir? . evaluando sus consecuencias.¿Cuándo hay que medir y con qué frecuencia? 343 .¿Qué objetivos existen? . detallando sus alcances.Para establecer nuevas metas que permitan orientar las mejoras establecidas.

344 . Una meta inalcanzable lo primero que generará es desmotivación. porque proporcionan los criterios (atributos) mínimos esenciales para diseñar cualquier indicador: 1) Nombre.. sino también su implementación. 4) Propósito. Debe ser claro. que puedan servir de referencia.. 5) Objetivo. 8) Frecuencia.. si que tienen la misma finalidad”. El nombre del Indicador debe informar (ser auto explicativo). 9) Formato. no sólo el propósito. dependencias. distribución.. La validez del Indicador en el tiempo dependerá del Propósito y Objetivo a cumplir. sino contribuir a objetivos estratégicos definidos en las corporaciones.¿Quién debe medir? . Cada cuánto tiempo debe calcularse o proporcionarse.¿Cómo se van a difundir los resultados? . representación gráfica. sino a la hora de obtener los datos para su cálculo. 3) Meta (Alcanzable). 7) Caducidad. Como se va a mostrar el resultado obtenido. ¿Hay referencias en otras organizaciones del mismo Indicador? Técnicas de Benchmarking1 Es factible definir algunos atributos adicionales como: clasificación. No solo a la hora de plantear su formulación. mejorar el servicio. Debe estar claramente definido y existir desde quien lo calcula hasta quien lo gestiona. pues aunque no operen dentro del mismo ámbito geográfico. 6) Responsables. 1 Actualmente en el contexto empresarial se interpreta como: “Un proceso continuo para medir productos y servicios de una empresa entre posibles compañías competencia líderes o en su defecto. 2) Medible. Las empresas de transporte de viajeros o mercancías son un claro ejemplo. Para qué se define el Indicador. no sólo su comprensión. 10) Comparación. En nuestro caso como primer requisito.¿Quién audita el sistema de obtención de resultados y con qué periodicidad? Las respuestas a estas preguntas son muy importantes. Contar con el mayor número de “Atributos” con identidad para definir el Indicador mejorará.

tanto a desarrollar el indicador.. El resultado de la encuesta formará parte de la mejora continua del indicador. De hecho toda organización debería periódicamente realizar encuestas que le permitan valorar la eficacia de sus Indicadores.. son las encuestas..Una herramienta que puede ayudar.-¿Es entendible al usuario? 6. A CT U A R P LA N IF ICA R EV A LU A R H A CER .-¿Está sujeto a interpretaciones? En caso afirmativo justificarlo: SI SI SI SI SI SI SI NO NO NO NO NO NO NO 345 .-¿Es fácil de obtener? 3. que esté sometida a un proceso de mejora continua. La encuesta no debe ser compleja y lo más importante.para dotar al evaluador de criterios que permitan “medir” la validez del Indicador.-¿Cumple el objetivo para el que fue propuesto? 2. independientemente del tipo y finalidad que cumplen. como si ya está construido y en explotación.-¿Ayuda a la toma de decisiones? Detallar las decisiones adoptadas: 5.-¿Ha finalizado su periodo de validez? 4. Analicemos las preguntas de la siguiente encuesta: 1. o del Sistema de Indicadores..-En caso afirmativo ¿Es necesario prorrogarlo? En caso afirmativo justificarlo: 5. y que además justifica la validez del mismo.

Técnico. costes económicos o carga de trabajo. 346 . principalmente: 1) Que mide (Objetivo): Económico.. Pero también podemos clasificarlos dependiendo de si son o forman parte de: I. el avance tecnológico... deben ayudar a definir y medir el progreso hacia las metas definidas. el servicio ofertado empeora por la indisponibilidad de estos equipos.7. deben ser 2 La traducción e interpretación varía según el autor. consecuencia de la “mortalidad infantil” y estabilización del sistema. durante un tiempo. lo primero es establecer las metas que vendrán determinadas por la estrategia adoptada. la reducción de costes. Mejorar. Satisfacción...... sustitución.. Calidad. Nos permitirán evaluar la necesidad de diseñar o de continuidad de cualquier Indicador justificándolo. Por tal motivo. Pueden existir otras consideraciones para tratarlos desde la perspectiva de un KPI como. Por clasificación entendemos. 3) Propósito: Controlar.) KPI (Indicador Clave de la Actividad2).. satisfacer diversos criterios según el punto de vista. Los indicadores así catalogados. Es importante clasificar al indicador. Las encuestas deben tener preguntas sencillas. Estos criterios básicamente serán los mismos que los Atributos usados en la definición del indicador.. vendrá determinado por la estrategia corporativa y/o departamental. como premisa fundamental válida para toda organización: “Si un indicador no sirve para tomar decisiones debe ser eliminado” El alcance de las decisiones que se tomen. No obstante.. Es incompatible la satisfacción del usuario con el avance tecnológico. será objeto de estudio por parte de quienes tengan responsabilidad y competencia sobre el indicador. Estrategias como: la satisfacción del cliente. Una vez definidos y dada la importancia de estos indicadores. pues en toda innovación. Gestionar. Operativas.... y principalmente KPIs. orientadas a dar respuesta a los Atributos que han argumentado la necesidad de implementar el indicador. Organizar. mejora. 2) Decisiones: Estratégicas. Un buen Sistema de Indicadores. reflejando los factores críticos para el éxito. determinarán cuáles de los Indicadores deben ser KPIs.-¿El resultado obtenido está dentro de las SI expectativas iniciales? En caso negativo justificarlo: Con muy pocas preguntas podemos obtener una gran cantidad de información.-¿Hay circunstancias aleatorias que desvirtúan el indicador? En caso afirmativo detallarlas: SI NO NO 8.

Por esta circunstancia.. Repuestos. Muchos de los indicadores “cotidianos” cumplen una función menos “elevada” . es un KPI para control de.. No todos los indicadores deben llegar al grado de exigencia que se está mostrando. Servicios. Varios son los sistemas reconocidos mundialmente para el diseño del Sistema de Indicadores en una organización. En el mundo del mantenimiento su enfoque es principalmente Técnico (MTBF. Para saber cuáles son los más apropiados. II. Deben aportar valor significativo al cliente interno y externo. tanto en sus autores. sino además si el contenido es relevante de cara a dicha certificación. Averías Pendientes.).) SLA (Acuerdo de Nivel de Servicio) . 2. normativas..conocidos por todo el personal implicado para convertirse en punto de referencia clave del desempeño de su trabajo..) Todo Indicador debería tener una ficha que describa los principales aspectos del mismo. 3 Aconsejamos al lector la consulta de ambos sistemas.. no sólo el formato. sistemas. Sistema de gestión basado en el ciclo de mejora de la calidad. tanto con nuestro cliente. Formarán el conjunto de indicadores pactados. Dentro de este cumplimiento y aunando los atributos de definición. Se describe su tipo (catalogación si existe en la organización). repuestos y mano de obra. Documentos que se mencionen en cualquiera de los apartados particulares de la empresa o general como. Sistema de gestión integrado de objetivos e indicadores. a modo de ejemplo y como mínimo deberían contemplar los siguientes alcances: 1. como aquellos que se puedan dar en otros ámbitos de la empresa.. 3. Tiempo de Resolución.e. Si la organización tiene pensado certificarse o está certificada según las normas ISO.. reglamentación.). Objeto. el control de las actividades y garantizar la correcta aplicación de los procesos. como en los muchos libros que analizan ambos métodos. Alcance. es necesario conocer los aspectos más críticos para nuestro cliente.. 347 .. Policy Deployment (Kanri). III. deben acordarse conociendo dichas necesidades. ii...) y de Costes (Mano de obra. Formarán un subconjunto reducido de uso particular en aquellas personas con responsabilidad directa sobre los equipos. CMI (Cuadro de Mando Integral.) Sistemas de Indicadores. pero se basan principalmente en(3): i. Kaplan y Norton).. Se define el ámbito de aplicación (equipos. pero trascendental en la mayoría de las organizaciones.. Referencias. Se definen los objetivos del por qué del Indicador (p. fundamentales para la toma de decisiones..

6.4. Definición del Indicador. Responsabilidades. del indicador “Estado del Servicio Prestado” sería: “conocer en un momento puntual el Servicio ofertado al cliente .. Método utilizado para el cálculo. Se define de dónde se obtienen los datos. 8. Aspectos generales. Un código que permita tener registrados todos los indicadores en una Base de Datos controlada. Se detallan cada uno de los participantes (para el cálculo.. Se define el principal objetivo del Indicador. Periodicidad en la toma de datos. Registros. El diagrama más básico debe contener: a) Las Actividades b) Los Implicados c) La Documentación producida 348 . Por ejemplo... Se especifica el responsable.. propuestas de mejora... la fórmula. 5. Tiempo de vida. incluidos los documentos mencionados en la Referencia. 6. Formatos.. el documento (informes periódicos. el significado de cada uno de los factores de la fórmula. Toda aquella información útil que aplica al indicador. Desarrollo.. 9..) Esta breve recomendación sobre indicadores y su implantación no estaría completa. 7. las tareas a realizar en torno al indicador. si no hiciéramos mención a la necesidad de elaborar un diagrama que represente el Proceso. 6. introducción de los datos. Caducidad del indicador.. Anexos.2. gestión. 10. Los formatos que como consecuencia del indicador sea necesario crear (difusión.3. Por ejemplo.1. Cada cuanto tiempo se obtiene el indicador y a quién se le proporciona.4.) a realizar y el periodo de archivo de dicho documento.. si el indicador son siglas el significado de las mismas. Generalidades. definición. informes... 6.. Codificación.” 6... es decir.) y las competencias.

pues no todos los indicadores deben ajustarse a un proceso genérico.Cliente IMPLICADOS REGISTROS Ratios Indicadores de años anteriores Propuesta de Indicador -Tipo -Fórmula -Unidad Organizativa Implicada RESPONSABLES Definición y aprobación del indicador Ámbito de aplicación Metas y Objetivos Aprobación por parte de la Unidad Organizativa implicada RESPONSABLES CLIENTE Indicador aprobado? Si No Elaboración del documento de descripción del indicador y codificación del mismo RESPONSABLES Documento del indicador Difusión del indicador RESPONSABLES Análisis y seguimiento del indicador RESPONSABLES Informes ¿Aprueba test?? No Análisis Si Registro RESPONSABLES RESPONSABLES ¿Se puede realizar mejora? No Descarte RESPONSABLES Si Proponer mejora RESPONSABLES Realizar la mejora RESPONSABLES Informe de mejoras No ¿Es necesario redefinir el indicador? Si RESPONSABLES CLIENTE El diagrama mostrado no es más que un ejemplo a seguir.Un ejemplo práctico sería: ACTIVIDADES Información: .Departamentos . Dependerá de los objetivos y propósitos del mismo. Será responsabilidad de cada organización desarrollar el proceso asociado a cada indicador. 349 .

350 .

SERVICIOS TECNICOS GLOSARIO DE TERMINOS 351 .

352 .

que sin llegar a anular la oferta del servicio. Equipo Monitorizado: Equipo supervisado remotamente. Cliente: El destinatario de nuestros trabajos y servicios. Estado del Servicio: El nivel de servicio que se está prestando y/o percibiendo. solo se conoce su Situación Operativa posteriormente a cualquier Incidencia que se produzca sobre él. Peso Operativo: Porcentaje de participación de cada uno de los elementos de Nivel de Agregación de Servicio inferior. proporcionando en tiempo real toda la información necesaria para el Servicio Técnico. Incidencia Clave: ver Incidencia Operativa. se presta con las funcionalidades definidas para su explotación mermadas. no pueden darse simultáneamente. Equipo Indirecto: Cualquier equipo que no es necesario para la prestación del servicio. incumpliendo prerrogativas o requisitos mínimos de prestación.GLOSARIO Servicio Técnico: Conjunto de actividades relacionadas entre si. de manera que cualquier Incidencia que surja en dicho equipamiento. soportadas por equipos e instalaciones. puede afectar al Estado del Servicio. Peso Técnico: Porcentaje asignado a cada Incidencia Operativa. 353 . aquellas que no permiten determinar si se presta o no dicho servicio. incluso. Equipo Implicado: Todo aquel que es necesario para la prestación del servicio. es superior a la suma de las mismas. pero que bajo determinadas circunstancias retrasan o dificultan la reposición o puesta en marcha. considerando todas aquellas circunstancias que lo anulen o degraden el servicio. en aquellos casos en los que pueda establecerse un margen de operatividad posible. que satisfacen una necesidad o mejoran las funcionalidades prestadas. Equipo no monitorizado: Equipo que no tiene ningún tipo de supervisión y por lo tanto. Equipo Clave: Equipo por medio del cual identificamos la prestación o lo que es lo mismo la percepción del Servicio Técnico. Regla de Exclusión: Aquella situación en la que dos o más Incidencias Operativas. Factor de Ponderación: Los diferentes aspectos de referencia que sirven para establecer los Pesos Operativos. Regla acumulativa: Aquella situación en la que la pérdida de servicio de dos o más Incidencias Operativas. Incidencia Operativa: Aquellas disfunciones producidas en los equipos o sistemas.

para controlar las situaciones en las que los equipos implicados provocan una incidencia operativa en el equipo clave. Impacto: Asociación realizada en las matrices de equipamiento relacionado. representada por colores. que repercute en la prestación del servicio. convertimos el Estado del Servicio en una escala. Los posible Estados en los que un equipo puede estar. Factor de Degradación por Causas Propias: El sumatorio de las degradaciones de un equipo expresado en valor porcentual. Tabla de Conversión: Sistema por medio del cual. Horario: Franja de tiempo en la que los equipos prestan servicio. RCM: Mantenimiento Basado en la Fiabilidad. Nivel de Agregación de Servicio: Los niveles (Servicios) en los que se desglosa cada Servicio Técnico.. Incidencia Técnica: Aquel suceso producido en los equipos. Estado: Una Situación Operativa concreta. tanto cuando funciona como cuando no funciona y que permiten complementar la información del Servicio Técnico.. Matriz de Cambio de Estados: Tabla por medio de la cual se controla la situación operativa del equipo clave. Prestación de Servicio: Valor porcentual (0% ó 100%) consecuencia de si el equipo funciona o no. números. Proceso que determina el mantenimiento requerido en cada equipo. sistema o instalación dentro de su contexto operacional y asegurando que siga realizando las funciones para las que fue diseñado y construido. Factor de Incertidumbre: La probabilidad de que un equipo esté prestando servicio. Matriz de Equipamiento Relacionado: Tabla por medio de la cual. Calidad de Servicio Ofertado: Calidad del Estado del Servicio Prestado. Situación Operativa: Aquellos modos en los que un equipo puede estar. los Niveles de Agregación del Servicio. dependiendo de la situación del equipo relacionado.Disponibilidad del Servicio: El Estado del Servicio durante un periodo de tiempo. Nivel de Agregación: La estructura jerárquica. 354 . sistemas o instalaciones mantenidas. sobre la cual se van a crear y detallar posteriormente. se controla la situación operativa del equipo clave. Nivel de Servicio Ofertado: El indicador proporcionado consecuencia de aplicar una Tabla de Conversión.

Consola de Gestión: Sistema que recoge en un repositorio único. los surtidores de gasolina.A. Taxonomía: Ver Tipo de Objeto. GMAO: Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador. Agrupación de características. (Servicio de Asistencia Técnica) al equipo y volver. Conjunto de datos iguales. Tiempo Medio de Resolución: Al promedio de los tiempos dedicados en solucionar las incidencias. Tiempo Medio de Desplazamiento: Al promedio de los tiempos en recorrer la distancia desde el Centro S. los diferentes tipos de equipo que conforman Catálogo: Sistema de clasificación que diferencia dentro de un mismo Tipo de Objeto. Equipo URGENTE: Es un subconjunto de los equipos críticos.Flujograma (Diagrama de Flujo): Representación esquemática de un proceso y las relaciones entre sus componentes. Por ejemplo. marcas y/o modelos existentes.T. la información generada en el equipamiento y desde el cual es posible supervisar y controlar. Tipo de Objeto: Las diferentes clasificaciones de los equipos. Para un Servicio Técnico. Equipo CRÍTICO: Aquél equipo clave sobre el que se establecen procesos de atención y resolución especiales. Grado: Forma de valoración de los equipos que permite automatizar el cálculo de los Pesos Operativos. que poseen características similares. 355 .

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BIBLIOGRAFIA 357 .

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