Tema 1.

- La dirección estratégica
1.1. La estrategia empresarial. Concepto, componentes y niveles El entorno al que se enfrenta la empresa se caracteriza por una gran tur ulencia, éste es uno de los elementos que !a provocado la aparición de la dirección estratégica. La tur ulencia que afecta a las empresas en la actualidad es una tur ulencia creciente por diversos motivos" glo alización económica, dinamismo tecnológico, consumidores cada vez m#s e$igentes %m#s formados&, y mayor competencia. La actitud directiva es una actitud estratégica cuando una empresa conoce el entorno y toma decisiones de adaptación al mismo. 'or tanto, decimos que una empresa tiene actitud estratégica cuando es" - (daptativa" la empresa reacciona a los cam ios en su entorno - (ctiva" est# atenta o pendiente de los cam ios - )oluntarista" quiere cam iar el futuro - (nticipadora" prevé los cam ios y se adelanta a los mismos - ( ierta al cam io - Cr*tica y autocr*tica" se cuestiona a s* misma La dirección estratégica nace como un sistema de dirección moderno. Todo esto !ace que la estrategia se posicione como el n+cleo verte rador del proceso de la dirección estratégica. Los sistemas de dirección utilizados a lo largo de la !istoria de la empresa son los siguientes" - 'lanificación a corto plazo" surgió cuando los estudiosos pensaron que los sistemas de dirección no eran los m#s adecuados. ,e utiliza a en la era de la producción, principios del siglo --. ,e trata a de fa ricar la mayor cantidad posi le de producto, as#ndose en un criterio de eficiencia. - 'lanificación a largo plazo" la empresa empieza a uscar al cliente. Este sistema de dirección empezó a practicarse a mediados del siglo pasado, en la era del mar.eting. - 'lanificación estratégica" es el antecedente de la dirección estratégica. Es un salto cualitativo muy significativo. ,e trata del sistema de producción /aponés. Empezó a utilizarse en los a0os 1232 en los Estados 4nidos, la era post-industrial. - 5irección estratégica" nace a finales del siglo -- y principios del siglo --6 y es la que nos ocupa.

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La relación que la empresa tiene con su entorno se puede calificar de relación rec*proca. La empresa tiene influencia so re el entorno, a este fenómeno lo llamamos 7esponsa ilidad ,ocial Corporativa %7,C&. 'or otro lado, el entorno influye so re la empresa, dando as* lugar a la estrategia. La empresa de e fi/arse como o /etivos" o 8le$i ilidad" capacidad de adaptación a los cam ios o Eficiencia y eficacia o (n#lisis del entorno" estudio de los factores del entorno ENTORNO Oportunidades y amenazas OBJETIVOS Visión a largo plazo EMPRES Re!ursos y !apa!idades

La dirección estratégica se define como un enfoque innovador del management que usca la adaptación y la anticipación al entorno, y que pretende conseguir una determinada venta/a competitiva. La dirección estratégica siempre usca equili rios" 9 Entre situación interna y e$terna de la empresa" do le an#lisis 9 Entre varia les !ard %tecnológicas y económicas& y varia les soft %sociales, psicológicas y pol*ticas& 9 'erspectiva parcial %de negocios y funcional& y perspectiva glo al o estratégica de la empresa El proceso de la dirección estratégica es un ciclo virtuoso. ,e compone de tres fases" formulación de la estrategia, implementación de la estrategia y control estratégico.
"ORM#$ %I&N 'E $ ESTR TE(I Fase de inteligencia ) 'iagnósti!o estrat*gi!o+ o ,u* se en-renta la empresa o .u* es !apaz de /a!er la empresa

0

)

"i1a!ión de o21eti3os+ o .u* ,uiere /a!er la empresa 'etermina!ión del gap estrat*gi!o+ o .u* de2e /a!er la empresa

)

Diseño de líneas de actuación Evaluación y selección de estrategias
IMP$EMENT %I&N 'E $ ESTR TE(I
Sistemas de in-orma!ión de la empresa 'ise4o organizati3o de la empresa Plani-i!a!ión5 asigna!ión y !ontrol de re!ursos %omportamiento de las personas en la empresa

%ONTRO$ ESTR T6(I%O %ontrol de implementa!ión 7a posteriori8 %ontrol de 3igilan!ia 7a priori8

El proceso de la dirección estratégica es un proceso que podemos encontrar en diferentes conte$tos" 9 ':;E," importancia de los valores y e$pectativas de la alta dirección o propietarios. 9 ;ultinacionales" importancia de la forma de asignar recursos entre unidades dispersas, coordinación del proceso< 9 Empresas de servicios" venta/a competitiva asada en intangi les %rapidez del servicio, actitud del personal, imagen<& 9 Empresas p+ licas" importancia de la ideolog*a, poca especialización %servicios universales&, prioridades marcadas por los proveedores de fondos. 9

9 =rganizaciones sin #nimo de lucro" importancia de los valores e ideolog*as, presión pol*tica, centralización de decisiones, etc. Empresas cooperativas y de econom*a social" prioridad del tra a/o y la persona so re el capital y decisiones democr#ticas.

La -

relación entre formulación e implementación de la estrategia es" 'roceso secuencial" c*rculo virtuoso >Cu#l de las dos fases es m#s importante y cu#l va primero? (/uste estrategia-estructura" o Cam io estratégico @ Cam io de estructura o La estructura actual limita a la estrategia

El origen etimológico del término de estrategia es griego. ,trategos significa dirigir e/ércitos. ,tratos es e/ército y ag es dirigir. El término empezó a utilizarse en el #m ito pol*tico en el siglo ) a.C. %El arte de la guerra de Tsun Tzu&. Los conceptos m#s utilizados son estrategia y t#ctica para guerra y atalla. Tam ién se !a la a de estrategia defensiva y estrategia ofensiva. :, por supuesto, e$ist*a una dualidad entre competencia %rivalidad& y cooperación. La evolución del término en el siglo -- !a dado lugar a lo que !oy conocemos por estrategia. En 1ABB )on Ceumann y ;orgenstern en su li ro Teor*a de Duegos !a lan del conflicto estratégico y el proceso de negociación %el dilema del prisionero&. En 1AE2 la respuesta a los pro lemas de las grandes empresas norteamericanas fue la planificación estratégica, matrices y diversificación. El concepto se amplia entre 1AE2 y 1A12 en el #m ito de la econom*a de la empresa. Estrategia: acción a largo plazo dirigida a la o tención de o /etivos de la empresa en interacción din#mica con su entorno. 5imensiones del concepto" - 7espuesta al entorno y al #m ito interno de la empresa - 'atrón de toma de decisiones co!erente e integrador - 5etermina o /etivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos - = tener una determinada venta/a competitiva - 8acilitar el é$ito de la empresa El concepto de estrategia se puede ver desde una do le concepción. 'or una parte, una concepción anal*tica, como ciencia racional-sistem#tica. 'or

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otro lado, se puede ver desde una concepción intuitiva, como un arte creativo e informal %inteligencia emocional& Ela oración de estrategias en las empresas 1. Enfoque de la estrategia deli erada . E$presión de la dirección estratégica deseada, formulada o planificada por los directivos. (spectos positivos" - Cos o liga a preguntar y a cuestionar %an#lisis y refle$ión& - Es m#s f#cil comunicar la estrategia al personal favoreciendo su implicación - ,irve como referencia para el control - 8omenta visión a largo plazo (spectos negativos" - Co tiene en cuenta las dimensiones culturales y pol*ticas" importancia del factor !umano - 'osi le descone$ión entre los planificadores %dirección& y e/ecutores - 'osi lemente se trate de un planteamiento e$cesivamente detallado y poco fle$i le

F. Enfoque de la estrategia emergente La ela oración de la estrategia no es un proceso continuo, regular ni sistem#tico, sino que surge de las rutinas, actividades y procesos cotidianos de la organización. Causas" - (cumulaciónGestancamiento del tra a/o directivo - Cam ios en el entorno que /ustifican cam ios radicales
Los componentes de la estrategia" • Hm ito o campo de actividad" a qué negocios o actividades se dedica la empresa. La decisión depende de lo que sepa !acer o sea capaz de !acer la empresa. El negocio es igual al inomio producto-mercado. El producto es el ien o servicio que cu re unas necesidades concretas utilizando una determinada tecnolog*a y el mercado es los clientes a los que se dirige la empresa. • Capacidades distintivas" las capacidades son lo que la empresa sa e !acer. Las capacidades necesarias son las capacidades m*nimas requeridas para competir en un negocio determinado. :, por +ltimo, las capacidades distintivas, son aquéllas que permiten a la empresa competir con é$ito en un negocio superando al resto de empresas. • )enta/a competitiva" posición frente a la competencia que nos proporciona me/ores resultados, fruto de me/or aprovec!amiento de las capacidades distintivas" - )enta/as en costes

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- )enta/as en diferenciación • ,inergia" lograr que el valor con/unto de nuestras acciones y capacidades supere la suma del valor individual de cada una de ellas. Es conseguir el m#$imo potencial de com inación del resto de componentes. Los niveles de estrategia" ,e necesitan diferentes niveles de estrategia porque las empresas se enfrentan a entornos muy tur ulentos y en ocasiones con diversas actividades. • Estrategia corporativa" definir la relación de la empresa con su entorno a partir del #m ito de actividad de la empresa y de las capacidades distintivas requeridas. ,ólo e$iste una +nica estrategia corporativa en cada empresa. • Estrategia de Cegocio %4EC&" definir cómo competir en un negocio determinado y las capacidades distintivas necesarias para fundamentar una posición de venta/a en cada uno de los negocios. Crear unidades estratégicas de negocio para gestionar la estrategia. • Estrategia funcional" definir cómo utilizar y aplicar los recursos y !a ilidades dentro de cada #rea funcional. 7elaciones entre los niveles de la estrategia" ,e da una relación de glo alidad. 4nos niveles englo an a otros. E$iste una dependencia entre los tres niveles 7elación de finalidad" unos niveles de estrategia son los medios para conseguir los otros. Es una cadena de fines medios. El nivel de estrategia de negocio es necesario cuando en una empresa con m+ltiples negocios no e$iste una posición competitiva glo al de la empresa, sino de cada negocio o actividad. Tam ién !ace falta cuando cada actividad se desenvuelve en un entorno competitivo espec*fico que requiere de competencias diferentes. =, cuando determinadas actividades comparten factores de é$ito y, por tanto, venta/as competitivas entre ellas agrup#ndolas. 4nidad Estratégica de Cegocio El origen de las 4EC se dio en las grandes empresas diversificadas norteamericanas, dada su diversificación y segmentación.

4EC" con/unto de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico para el cu#l es posi le formular una estrategia com+n y a la vez

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diferente de la estrategia formulada para otras actividades o unidades estratégicas.
Las caracter*sticas de las 4EC son" - (utónoma pero no independiente de la estrategia glo al o corporativa - 4nidad organizativa autónoma con recursos propios - Competencia entre las unidades por la asignación de recursos

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Tema F.- 5iagnóstico estratégico
F.1. El marco de los o /etivos, valores y e$pectativas de los miem ros de la empresa ;isión  declaración genérica de los propósitos generales de la organización. Es un fin superior acorde a los valores o e$pectativas de las partes interesadas. 5e e" • ,er visionaria. )isión" estado futuro deseado para la organización • 5e/ar claro las principales intenciones y aspiraciones de la organización y las razones de e$istencia de la misma • 5escri ir las principales actividades de la organización y la posición deseada en la industria • 5eclarar los valores clave de la organización • 5efinir los est#ndares de comportamiento de los miem ros Componentes" - 5efinición del negocio de la organización - )isión de la empresa respecto al estado deseado futuro - )alores y principios morales de la empresa, que determinan" 7elaciones de la empresa con los agentes sociales %tra a/adores, clientes, proveedores<& 7esponsa ilidad social  reconocimiento social y ético de la empresa - Los grupos de interés o sta.e!olders = /etivo  cuantificación o afirmación m#s precisa de la meta %que es la afirmación general del fin&. Tipos" • Ienerales" - Corporativos" suelen definirse en términos financieros y para cada tipo de sta.e!older - 5e las 4EC" !acen referencia a cada unidad particular de la organización, tam ién pueden !a er o /etivos financieros, y pueden e$istir m+ltiples para cada 4EC • =perativos" permiten concretar los o /etivos generales y posi ilitar su realización. ,uelen ser medi les para facilitar la implantación. 5=, C=776ECTE, 5E 'EC,(;6ECT= ,=J7E L=, =JDET6)=, EC L( E;'7E,(" Enfoque financiero o s!are!older" los o /etivos de la empresa son los de sus propietarios o accionistas. Los directivos act+an de intermediarios para

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conseguir la ma$imización del empresa.

eneficio o el aumento del valor de la

Enfoque social o sta.e!older" la empresa tiene m+ltiples o /etivos que pueden estar en conflicto. Los directivos de en de uscar el equili rio entre los diferentes grupos con o /etivos contrapuestos. La empresa es socialmente responsa le. 7esponsa ilidad ,ocial Corporativa %7,C&" formas espec*ficas en las que una empresa va m#s all# de sus o ligaciones m*nimas. 7econcilia las e$igencias conflictivas de las distintas partes interesadas. 7ecoge el compromiso ético de la empresa con aquellos con los que act+a regularmente %empleados, clientes, proveedores, consumidores, comunidades nacionales e internacionales, etc.&. 7ecoge el con/unto de principios, valores y normas que una empresa esta lece para guiar el comportamiento de todos sus miem ros. Los factores que influyen en la 7,C son" - 8actores e$ternos" presión reguladora y cam ios en la demanda, preferencia de los consumidores por productos y marcas socialmente responsa les. - 8actores internos" 7educción de riesgos" evitar conflictos al consensuar actuaciones de la empresa. La creación y acumulación de activos intangi les pueden ser un mayor compromiso de los tra a/adores y de los directivos, me/or am iente de tra a/o, etc. Io ierno corporativo" descri e a quien sirve la organización, como de er*an de decidirse los propósitos y las prioridades, como de er*a funcionar una organización y como se distri uye el poder entre las partes interesadas. Cadena de go ierno" representa a todos los grupos que tienen una influencia so re los propósitos de la organización por su participación directa, ya sea en la propiedad o en la dirección de la organización. Los pro lemas de la cadena de go ierno son" - (umento de tama0o y, como consecuencia, mayor separación entre propiedad y dirección. ;ultitud de grupos de accionistas y necesidad de salvaguardar sus intereses. - 5esigual distri ución del poder. - Comportamientos ma$imizadotes de intereses particulares. El papel de los órganos de go ierno es diferente seg+n el tipo de estructura de propiedad. E$isten diferentes estructuras de propiedad como son las cooperativas y sociedades la orales, las fundaciones y asociaciones o las empresas de capital %,.(. y ,.L.&. Tam ién ser# diferente el papel de los

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órganos de go ierno seg+n el modelo del que se trate, distinguimos modelo anglosa/ón, del 7!in %centro Europa&, latino %mediterr#neo& y /aponés. 'ara la estrategia internacional ser#n importante cuestiones como si el go ierno promueve u o staculiza la inversión, si el go ierno afecta a la velocidad a la que se mueve la inversión, qué relaciones son cruciales o cu#ndo se puede esperar resultados de la estrategia. (CHL6,6, 5E L=, ,T(KEL=L5E7, 5efinición de sta.e!older" personas o grupos que tienen sus propios intereses u o /etivos dentro de la organización, o tienen alg+n derec!o so re la misma. Cormalmente e/ercen su presión a nivel grupal, para que la compa0*a considere y satisfaga sus necesidades. ,e alinean de forma distinta en función del interés o estrategia y se forman a ra*z de acontecimientos espec*ficos. ,eg+n la procedencia los podemos clasificar como" - 6nternos %accionistas, alta dirección, empleados<& - E$ternos %clientes, go iernos, proveedores, competidores, comunidades locales, sindicatos<& Clasificación de 7odr*guez y 7icart %F22F&" - 'artes interesadas consustanciales" accionistas e inversores, tra a/adores y socios estratégicos. - 'artes interesadas contractuales" clientes, proveedores y su contratistas, e instituciones financieras. - 'artes interesadas conte$tuales" administraciones p+ licas, comunidad local y creadores de opinión. El an#lisis estratégico de los sta.e!olders es un proceso de formulación de la estrategia que tiene en cuenta las e$pectativas de los sta.e!olders"  6dentificación de los actores y relación de la empresa con ellos  (n#lisis de la actitud pro a le de los actores !acia la empresa  Especificar las acciones orientadas a transformar el proyecto de estrategia en una propuesta de estrategia aceptada y respaldada por los actores internos y e$ternos

Matriz interés-poder  la matriz indica el tipo de relación que de e esta lecer la organización con cada grupo de sta.e!olders
I7(5= 5E 6CTE7M, I7(5= 5E '=5E7 J(D= J(D= (LT= 1@ Esfuerzo m*nimo ;antener satisfec!os

F.F.- (n#lisis del entorno Entorno" con/unto de elementos que pueden influir de manera positiva %oportunidad& o negativa %amenaza& so re la empresa. La amplitud y variedad del entorno da lugar a factores estratégicos, que son aquellos que tienen repercusión so re la estrategia de la empresa, son cr*ticos, producen un impacto so re la empresa, y requieren acciones urgentes por parte de la misma. El entorno influye de manera diferente en cada empresa y en cada momento del tiempo. 5imensiones y tipos de entorno" Comple/idad" simple o comple/o 5inamismo" est#tico o din#mico 6ncerteza" cierto o incierto 5iversidad" diversificado %!eterogéneo& o no %!omogéneo& Lostilidad" !ostil o favora le Entorno general" es com+n a todas las empresas u icadas en un mismo espacio y tiempo, el mismo sistema económico. En la actualidad estamos viviendo una ampliación del entorno general %glo alización&. 4nos pa*ses son m#s competitivos que otros. Entorno espec*fico" afecta a empresas situadas en un mismo sector o industria. La difuminación es la relación que se da entre sectores. 'orter los denomina como entornos competitivos. >Cómo pueden evolucionar en el futuro? ,i las tendencias son esta les se pueden ela orar previsiones. 'or el contrario, si e$isten incertezas se de er# !acer una prospectiva de los escenarios futuros. La mayor cone$ión e$istente entre los dos tipos de entorno son los factores comunes que ser*an los tecnológicos y las relaciones entre los factores generales y los competitivos. F.F.1.-(n#lisis del entorno general" (n#lisis 'E,TEL. 6mpacto y evolución de los factores - 'ol*tico-legales" legislación so re monopolios, mercantil, la oral, pol*tica fiscal, esta ilidad del go ierno, leyes de sanidad, calidad, traza ilidad< - Económicos" ciclos económicos, tendencias del 'CJG'6J, tipos de interés, oferta monetaria, inflación, paro, renta disponi le, disponi ilidad y coste de la energ*a<

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- ,ocio-culturales" demograf*a, distri ución del nivel de renta, movilidad social, cam ios de estilo de vida, actitud !acia el tra a/o y el ocio, nivel de educación, decisiones de compra< - Tecnológicos" gasto p+ lico en investigación, enfoque del go ierno y del sector en esfuerzo tecnológico, nuevos descu rimientos, rapidez de transferencia de tecnolog*a, tasas de o solescencia< - %Environment& ;edioam ientales" leyes, residuos, consumo de energ*a, contaminación, capacidad de reutilización<

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F.F.F.- (n#lisis del entorno espec*fico" El modelo de las N fuerzas competitivas 1. 6ntensidad de la competencia actual • C+mero de empresas y grado de concentración • Irado de equili rio entre los competidores • Tasa de crecimiento del mercado • 6ntensidad de las acciones de mar.eting • E$ceso de capacidad • 5iferenciación de los productos 0A • E$istencia de arreras de salida %activos fi/os especializados de larga duración, C8 de salida, o ligación de prestar servicios, interrelaciones estratégicas, restricciones sociales gu ernamentales, arreras psicológicas y emocionales&

(menaza de competencia potencial. 5epende de" • El atractivo del sector • La e$istencia e importancia de las arreras de entrada - Econom*as de escala - =tras venta/as de costes %e$periencia, venta/as tecnológicas, acceso a materias primas, a canales de distri ución, a fuentes de financiaciónO localización geogr#fica& - 7epresalias esperadas de las empresas instaladas - Jarreras legales o acción del go ierno - 5iferenciación de los productos G fidelización - Control de canales de distri ución clave - 7equisitos de capital para la entrada

P. 'oder negociador de los proveedores • Irado de concentración de los proveedores • 8acilidad de acceso a otras fuentes de suministro %costes de cam io, productos sustitutos& • 'osi ilidad de integración !acia delante del proveedor vs. !acia atr#s de la empresa • 6mportancia de las empresas para los proveedores • 'resión so re costes de la empresa de los productos de los proveedores B. 'oder negociador de los clientes • Irado de concentración de los clientes • 8acilidad de acceso a otras fuentes de suministro %costes de cam io, productos sustitutos&

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• 'resión so re precios de los productos de la empresa • 6mportancia del cliente para la empresa %volumen de compra& • 6ntegración vertical !acia atr#s del cliente vs. !acia delante de la empresa

N. (menaza de productos sustitutivos • Los productos sustitutivos" reducen el atractivo del sector, afectan al poder negociador frente a clientes • (menaza de o solescencia para el producto • Irado de sustitución
 L6;6T(C6=CE, 5EL ;=5EL= 5E L(, 84E7Q(, C=;'ET6T6)(, 5E '=7TE7" Co todas las fuerzas tienen la misma importancia" relación del grado de rivalidad con las otras fuerzas 6magen est#tica de la competencia ;inimiza el papel de la innovación en la industria 6mportancia e$cesiva de la estructura de la industria %an#lisis interno& Cecesidad de incluir otros agentes de go ierno F.F.P.- 5iferencias intrasectoriales" los grupos estratégicos Irupo estratégico  con/unto de empresas pertenecientes a una misma industria que se enfrentan a amenazas y oportunidades similares, y que, por tanto, competir#n con estrategias similares. 5ic!as amenazas y oportunidades son distintas para otros grupos de empresas de la misma industria. Caracter*sticas %identificación de grupos& Co ertura geogr#fica, diversidad de productosGservicios, calidad, pol*tica de precios, esfuerzo de mar.eting, grado de innovación, canales de distri ución, n+mero de marcas, tama0o de la empresa, segmentos de mercado, etc. La consideración de los grupos estratégicos supone la adopción de un marco de referencia entre el con/unto del sector industrial y cada empresa por separado. ;etodolog*a de los grupos estratégicos" )aria les funcionales" actuaciones de la empresa 7ecursos y capacidades de la empresa Irupos cognitivos" percepción del grado de similitud entre empresas Irupos competitivos perci idos" percepción del grado de rivalidad entre empresas

-

1:

6mplicaciones de la e$istencia de grupos estratégicos" Competencia intragrupo" comportamiento competitivo de las empresas situadas dentro de un mismo grupo. Competencia intergrupo" comportamiento competitivo de las empresas situadas en grupos diferentes. Jarreras de movilidad: o st#culos que dificultan el paso de unos grupos estratégicos a otros. F.P.- (n#lisis interno" recursos y capacidades de la empresa F.P.1.- 7ecursos, capacidades y venta/as competitivas. Conceptos y relaciones Las empresas poseen recursos y capacidades que pueden ser" Leterogéneos entre unas empresas y otras" diferentes resultados ;#s o menos f#ciles de imitar 7ecursos  con/unto de factores que dispone y controla una empresa

Tangi les - (ctivos f*sicos - (ctivos financieros - C+mero y composición demogr#fica de 77LL 6ntangi les - ConocimientosG!a ilidades - Tecnológicos y organizativos %patentes, ases de datos, sistema de negocio, marcas, reputación<& Capacidades  com inación de recursos. La ilidades que la organización !a !ec!o suyas. Las !a ilidades se corresponden con individuos, por medio de la rutina organizativa, pasan a ser capacidades colectivas. Est#n organizadas en estructuras /er#rquicas. Caracter*sticas" - Est#n ligadas al capital !umano - ,e apoyan en los activos intangi les %conocimiento tecnológico y organizativo de la empresa& - Crean valor a0adido y determinan la eficiencia y el grado de innovación de la empresa - ,urgen con el tiempo a través de interacciones comple/as entre los recursos tangi les e intangi les
F.P.F.- (uditor*a de recursos e identificación de capacidades
In3isi2les a la in-orma!ión !onta2le 7di-C!il 3alorar8 Se sustentan so2re la in-orma!ión5 pero *sta no es siempre !odi-i!a2le Mala de-ini!ión dere!/os propiedad

Identi-i!a2le en 2alan!es de la empresa O21eti3o en su gestión+ apli!a!ión mBs e-i!iente

1;

(uditor*a de recursos  indicadores clave
7ecursos financieros - 7atio de endeudamiento - Cas!-floR netoG(ctivo fi/o 7ecursos f*sicos - ,ofisticación técnica - Localización - 7eservas de materias primas - )alor de reventa de (8 - (ntigSedad de ienes de equipo - Tama0o de las plantas - 4sos alternativos de los (8 7ecursos !umanos - C+mero y demogr#fico Cualificaciones profesionales, técnicas y educativas de los empleados - Civeles retri utivos respecto a la media de la industria - 7otación de los empleos 7ecursos tecnológicos y organizativos - 'atentes, derec!os de autor, secretos industriales, sistemas tecnológicos - 7ecursos para la innovación - 7eputación - 7econocimiento de marca %permite so reprecio& - 7epetición de compras

perfil

1<

6dentificación de capacidades  Cadena de valor de la empresa %'orter& Cómo utilizarla - Juscar e$celencia en una o varias actividades - (lcanzar la media de los competidores en el resto ;odos de aumentar el valor aportado al cliente - =frecer nuevos productosGservicios completamente nuevos - Crear nuevas funciones para vie/os productos - Encontrar nueva forma de ofrecer el mismo producto o servicio de manera m#s atractiva
F.P.P.- Evaluación del potencial competitivo de los recursos y capacidades 'ara cada actividad de la cadena de valor< - >Tué !ace la empresa en esta actividad? - >Tué relaciones e$isten entre estas actuaciones y las desempe0adas en otras actividades de la cadena de valor de la empresa? %esla ones !orizontales& - >Tué relaciones tienen con otras actividades desempe0adas por otras organizaciones? %esla ones verticales& - >Tué repercusiones tienen todas estas actuaciones y relaciones so re los costes de la empresa? - >En qué medida estas actuaciones y relaciones a0aden valor?

Evaluación de actividades primarias en la Cadena de )alor D"un!ionaE Log*stica 6nterna - E$istencia de control de materiales - Tipo de control de inventarios - Iestión y almacenamiento de materias primas  DE-i!ienteE • =peraciones

- Equipamiento" productividad en comparación con la competencia DE-i!ienteE 5istri ución de planta - ,istemas de control %calidad y reducción de costes& - Civel de automatización en procesos productivos  D de!uadaE • Log*stica e$terna DE-i!ienteE (lmacenamiento de productos terminados - Entrega en tiempo y forma • ;ar.eting y ventas - 6dentificación de segmentos de mercado y sus necesidades - 'romoción y pu licidad  DInno3adorasE - Canales de distri ución - 8uerza de ventas  D%ompetiti3aE5 Dmoti3adaE - 6magen y reputación - 8idelidad • ,ervicio al cliente - ,olicitud de cola oración del cliente para la me/ora del producto - Iestión de reclamaciones de clientes - 'ol*tica de garant*as - 8ormación orientada - ,ervicios de mantenimiento y reparación Evaluación de actividades de apoyo en la cadena de valor • 6nfraestructura de la empresa - 6dentificación de oportunidades y amenazas - ,istema de planificación estratégica - Coordinación de actividades de cadena de valor - ,istema de información" información acertada y oportuna respecto al entorno general y las condiciones competitivas  >decisiones estratégicas y operativas? - 6magen p+ lica y responsa ilidad social • 5irección 77LL - 7eclutamiento, selección, orientación y formación - 'ol*ticas de promoción - ,istema de recompensas - Entorno la oral - 7elación con sindicatos - 'articipación altos cargos - ;otivación, compromiso y satisfacción de los empleados • 5esarrollo tecnológico - M$ito actividades 6U5 en productos y procesos

- 7elación departamento 6U5 con el resto - 'lazos de cumplimiento - Calidad de investigación - Cualificación técnicos y cient*ficos • (provisionamiento - Consecución de recursos" tiempo razona le, calidad acepta le y menor coste posi le - 'rocedimientos para conseguir recursos de larga duración %plantas, maquinaria, edificios<& - 5ecisiones de leasing o compras - 7elaciones lGp con proveedores fia les Estudio de los eslabones Lorizontales" relación interna %e/emplos& - 'rimaria-primaria  coordinación entre departamentos - 'rimaria-apoyo  sistemas de tra a/o asistidos por ordenador - (poyo-apoyo  innovación a través de personas capacitadas )erticales" relación e$terna %e/emplos& - 6ntegración vertical - Especificación y control del desempe0o de un proveedor - 7econfiguración de la cadena de valor %eliminando actividades& - (lianzas estratégicas con proveedores, clientes, su contratistas< Efectos positivos • =ptimización" la optimización de una actividad me/ora la e/ecución de otra • Coordinación" la coordinación de dos o m#s actividades me/ora la e/ecución de todas ellas

F.B.- 5iagnóstico estratégico. 6ntegración de los diferentes an#lisis F.B.1.- 7etos del entorno y valor estratégico de las capacidades distintivas de la empresa )alor Los recursos y capacidades de la empresa son )(L6=,=, si" - Cos confieren una uena posición para enfrentarnos a los retos del entorno %aprovec!ar oportunidades y evitar amenazas& - Est#n vinculados con los 8actores Clave del M$ito %8CE& en la industria %qué desean los clientes, y cómo so revivir a la competencia& 7arezaGescasez Los recursos y capacidades %77 y CC& de la empresa son 7(7=, o E,C(,=, si" - ,on pocas las empresas competidoras que disfrutan de los mismos 77 y CC - Los 77 y CC pueden ser esenciales para competir, y a la vez muy comunes en el sector %posesión necesaria, pero no confiere venta/as competitivas& Lerramientas para el estudio del valor y la rareza" • 5(8= • 5eterminación de los 77 y CC asociados a los 8CE • Comparaciones con la competencia 7especto a los puntos dé iles  (n#lisis de rigideces. Las cosas ser#n dif*ciles de cam iar dependiendo de" - Eficacia de las estrategias pesadas - 7utinas organizativas - Cultura y valores organizativos muy arraigados - E$pectativas e influencias de diferentes grupos de poder F.B.F.- ,osteni ilidad de las venta/as competitivas de la empresa (dem#s de las cuestiones de valor y de la escasez de recursos y capacidades, de en considerarse" • 6mitación 1. 8ormas de imitación %copiaGréplica, sustitución& F. Jarreras a la imitación - Condiciones !istóricas +nicas que determinan las venta/as competitivas - (m igSedad causal en cuanto a la fuente de las venta/as competitivas - Comple/idad social - >'atentes? Co siempre protegen a la empresa imitada • (propia ilidad y organización

-

-

4na organización apropiada %sistemas de control, información, remuneración, etc.& es un aspecto clave para el completo aprovec!amiento del potencial de los 77 y CC. La amplitud y comple/idad de las interrelaciones entre diferentes 77 y CC !acen m#s dif*cil que se pierdan venta/as competitivas. La empresa de e retener a las personas clave o asegurarse de que las venta/as no residen en unos pocos individuos.

Tema P.- 5ise0o de la estrategia
P.1.- ;arco para el dise0o de la estrategia 5ónde competir# la empresa"
'etermina!ión de los argumentos competitivos ,ue utilizarB+ costes bajos o diferenciación. 'etermina!ión de las modalidades de desarrollo estratégico+ entrada o salida en nego!ios5 mer!ados o segmentosF búsqueda o refuerzo de argumentos !ompetiti3osA

5ecisiones relativas a la actividad que desarrollar# %ampliación, mantenimiento o reducción de cartera de negocios&  determinación de los negocios en que estar# presente y e$plotación de competencias esenciales y sinergias. • 5ecisiones relativas al #m ito geogr#fico de actuación %ampliación, mantenimiento o reducción del #m ito geogr#fico&  determinación de mercados en que operar#. • 5ecisiones relativas a los segmentos de mercado atendidos >5ónde competir# la empresa? - 5ecisiones relacionadas con los negocios o EspecializaciónGE$pansiónG5iversificación o 6nternacionalizaciónGE$ternalización - 5ecisiones relacionadas con los mercados" o E$pansión o desarrollo de mercados o 6nternacionalización %deslocalización& >Tué argumentos competitivos utilizar#? - 5eterminación de los argumentos competitivos o (rgumentos asados en los costes o (rgumentos asados en la diferenciación - =pciones estratégicas" o Estrategia de liderazgo en costes o Estrategia de diferenciación o Estrategia mi$ta >Tué opciones o instrumentos utilizar# la empresa? - 5eterminación de las modalidades de desarrollo estratégico a realizar o En función de donde compita o En función de con que argumento competitivo compita - =pciones estratégicas"

o o o o

5esarrollo internoG5esarrollo e$terno 8usiónG(dquisiciónG( sorción ,aneamientoG7ecogidaG5esinversiónGLiquidación (lianzas estratégicas

P.F.- 5ecisiones respecto al #m ito de actividad Especialización versus 5iversificación Es una decisión en el nivel de la estrategia corporativa. Las opciones estratégicas vienen dadas por el vector de crecimiento de (nsoff" inomio producto-mercado" - Especialización" la empresa desarrolla su actividad en un +nico negocio - E$pansión" la empresa a0ade nuevos productos o nuevos mercados - 5iversificación" la empresa a0ade nuevos productos y nuevos mercados '7=54C T=, ;atriz de crecimiento de (nsoff %1AEN& (CT4(LE, ;E7C(5=, (CT4(LE, C4E)=, Consolidación 5esarrollo de mercados

E,'EC6(L6Q(C6VC  la empresa mantiene su #m ito de actividad • Crecimiento por penetración en el mercado" producto y mercado e$istente %promoción de producto, reposición de marca& • Crecimiento por desarrollo de producto" mercado e$istente, producto nuevo %actualización modelo coc!e& • Crecimiento por desarrollo de mercado %geogr#fico o segmento&" mercado nuevo, producto e$istente %e$portar, vender en nueva región o para otra utilidad& 56)E7,686C(C6VC  nuevo inomio producto-mercado. ,e trata de la estrategia m#s arriesgada. En ella, se de en uscar las sinergias entre actividades y compartir recursos y capacidades entre negocios o actividades. 7azones para diversificar" - Juscar nuevas oportunidades de mercado - 7educir el riesgo glo al de la empresa - 6nvertir e$cedentes financieros de la empresa - 7eforzar la posición competitiva de la empresa
 Clases de diversificación"

Diversificación relacionada  e$plotación de sinergias de tipo comercial, productivo o tecnológico %me/oras en costes, generación de valor por compartir actividades, me/oras en poder negociador&. Tam ién pueden darse sinergias de todo tipo. Tipos" - 5iversificación relacionada Lorizontal - 5iversificación relacionada )ertical" integración vertical !acia delante o !acia atr#s. o La integración vertical es una decisión de e$ternalizarinternalizar. Es una e$tensión de la cadena de valor de la empresa para reducir constes de transacción de la empresa  (mplitud" n+mero de actividades diferentes de la empresa  C+mero de estadios de la cadena de valor cu iertos  ;odalidad" grado de integración de cada actividad  8orma de integración" !orizontalGvertical y totalGparcial 6nconvenientes de la integración vertical"  7equiere cantidades elevadas de capital  7equiere la fle$i ilidad de la empresa a largo plazo  8avorece situaciones de monopolio u oligopolio  (umenta los costes fi/os de producción de la empresa Diversificación no relacionada  no e$isten sinergias de car#cter tecnoproductivo o comercial, sólo sinergias financieras. La creación de valor proviene de la oficina corporativa a través de" - ,inergias financieras" desviar recursos - Cueva actividad" actividad m#s renta le - 7educir el riesgo glo al de la empresa - = /etivos de la dirección" status
 6nconvenientes de la diversificación - ;ayor comple/idad organizativa - Competencia entre divisiones %por asignación de recursos& - Cam io organizativo !acia estructuras divisionales (ctividades opuestas a la diversificación - 5esintegración vertical" proceso inverso a la integración vertical. 7ecentra/e" a andono de negocios !asta reducir el #m ito de actividad a un con/unto de negocios centrales para la empresa. - E$ternalización de actividades" proceso por el cual se a andona aquéllas actividades que no son de valor para la empresa, y pasan a

ser realizadas por otras organizaciones con las que la empresa de referencia firma acuerdo de cooperación  Estrategias de internacionalización - La internacionalización supone" o (mpliar el mercado de la empresa a otros pa*ses o Competir en un nuevo conte$to cultural y legislativo o Cuevos costes, distancia geogr#fica y ps*quica, riesgo de cam io y riesgo del pa*s - ;otivos para la internacionalización" o 8actores de empu/e %pus!&" saturación mercado nacional, tama0o m*nimo eficiente, condiciones desfavora les en pa*s de origen o 8actores de arrastre %pull&" oportunidades de otros mercados, +squeda de venta/as comparativas, respuesta a acciones de competidores, clientes y proveedores o =tros motivos %facilitadores&" glo alización, avances tecnológicos, su venciones o ayudas p+ licas< =pciones de internacionalización" - =pciones de crecimiento interno" e$portación ocasional, e$portación e$perimental, e$portación regular, creación de filiales de venta y empresas su sidiarias - =pciones de crecimiento e$terno" fusiones, a sorciones y adquisiciones, creación de consorcios de e$portación, creación de Doin )entures, o participaciones cruzadas P.P.- 5ecisiones respecto competitivas genéricas al argumento competitivo" estrategias

5E,T6C(5(, ( T=5= EL ;E7C(5= )enta/a ,ector %#m ito competitivo& ,egmento %#m ito competitivo& Costes Liderazgo en costes Enfoque en costes 5iferenciación 5iferenciación Enfoque en diferenciación

La estrategia de liderazgo en costes"

Este tipo de estrategias nació en los a0os 12, cuando la demanda era mayor que la oferta y se desarrolló un oom económico. 8ue el resultado de la aplicación del efecto e$periencia. La reducción de costes de la empresa se convierte en una venta/a competitiva cuando los costes de la empresa son inferiores a los costes de la competencia. 'uede ir acompa0ada de una estrategia de precios a/os, pero no es lo mismo precios que costes. 7equiere control presupuestario y vol+menes altos de producción e inversiones. 8actores que favorecen una venta/a en costes" - Econom*as de escala" disminución de los costes unitarios - Efecto e$periencia" aprendiza/e de tareas - 'rocesos innovadores" en tecnolog*a - (cceso a materias primas y otros recursos - Localización adecuada" costes de transporte - Cooperación con los clientes y proveedores - Control de costes por parte de la empresa - (/ustar la capacidad productiva a la demanda 7iesgos de una venta/a en costes" - Tue el resto de empresas consigan una reducción de costes similar - Tue la reducción de costes no compense la pérdida de eneficios por la falta de calidad - Tue los clientes demanden un producto o servicio de mayor calidad - Tue aparezca un l*mite a la reducción de costes 7espuesta a las fuerzas competitivas" • 6ntensidad de la competencia" costes m#s a/os permiten ganar dinero incluso en situaciones en las que el resto ya est#n perdiendo %guerra de precios& • Jarreras de entrada" las fuentes de venta/a en costes suelen llevar apare/adas arreras de entrada sustanciales %econom*as de escala, e$periencia<& • Clientes" pueden emplear su poder negociador para a/ar los precios sólo !asta el nivel del siguiente productor m#s eficiente • 'roveedores" fle$i ilidad para !acer frente a las su idas de costes en los inputs • ,ustitutivos" los a/os costes nos proporcionan una posición favora le frente a ellos La estrategia de diferenciación"

El cliente tiene que perci ir el producto o servicio de la empresa como diferente. La calidad es un aspecto de la diferenciación pero no el +nico. Los precios m#s altos para compensar el aumento de costes producidos. 7equiere" - La ilidad comercializadora y motivación de los tra a/adores - 7eputación empresarial so re todo en calidad - Larga tradición en el sector y fuerte coordinación - 8uerte cooperación en los canales de distri ución 8actores que favorecen la diferenciación" - 'rocedentes de caracter*sticas del producto" o 8actores f*sicos" tama0o, forma, etc. o 8actores de rendimientos" fia ilidad, seguridad, etc. o Complementos al producto principal o 8actores tangi les" sociales, psicológicos y estéticos - 'rocedentes de caracter*sticas del mercado" o 'ercepción y valoración del producto y variedad de gustos o 'referencias y necesidades de los clientes - 'rocedentes de caracter*sticas de la empresa" o 8orma de conce ir o llevar el negocio o 8orma de relacionarse con el cliente o Mtica y prestigio de la empresa 7iesgos de la diferenciación" - Cuando la diferencia de calidad de nuestro producto no es suficiente para compensar la diferencia de precio el cliente no es fiel. - Cuando el cliente ya no ve nuestro producto como diferente cam ia de preferencias - Ieneralización de la diferenciación" imitación de la competencia 7espuesta a las fuerzas competitivas" • 6ntensidad de la competencia" la fidelidad de los clientes reduce la sensi ilidad al precio y eleva los costes de cam io para los clientes • Jarreras de entrada" fidelización de los clientes • Clientes" reducen sus alternativas de compra. El resto no ofrece lo mismo • 'roveedores" el mayor margen de prima de diferenciación nos permite !acer frente al poder negociador del proveedor. (dem#s, ser proveedor de una forma altamente diferenciada confiere prestigio • ,ustitutivos" no satisfar#n igualmente las necesidades del cliente La estrategia com inada %costes y diferenciación&"

,e trata de dirigir la actividad de la empresa !acia un segmento concreto del mercado, cu riendo necesidades del cliente con mayor efectividad que la competencia. 'uede suponer una limitación al crecimiento de la empresa. ,e puede com inar con el liderazgo en precios o con la diferenciación. Condiciones para el enfoque" - El segmento es suficientemente grande para ser renta le - El segmento tiene un uen potencial de crecimiento - El segmento no es crucial para el é$ito de los competidores importantes - La empresa tiene capacidades y recursos adecuados para competir en el segmento - La empresa tiene imagen y prestigio entre los clientes dentro del segmento 7iesgos" - Los competidores pueden igualar a la empresa en el segmento de mercado" ampliación del segmento - Las preferencias y necesidades del cliente del segmento pueden cam iar !acia el mercado glo al" desaparece el segmento - ,i el segmento se convierte en atractivo para las otras empresas, estas pueden entrar a competir en el segmento )enta/as asociadas" - ;#s dif*cil de imitar - 'roporciona una posición envidia le con respecto a los competidores 5E,T6C(5(, ( 4C ,EI;ECT= = C6CL= 5E ;E7C(5= La empresa dirige su atención !acia una gama de producto, grupo de compradores o mercados" - Cic!o mediante liderazgo en precios - Cic!o mediante diferenciación 7iegos potenciales" o Erosión de las venta/as de operar en un nic!o o Cuevos entrantes e imitación o E$cesiva especialización que no satisface a los clientes 7espuesta a las fuerzas competitivas" o Las mismas que en el caso de estrategias generalistas, dependiendo del argumento competitivo" liderazgo en costes o diferenciación

o Los segmentos de mercado elegidos puede estar caracterizados por dirigirse a clientes con menor poder negociador L65E7(QI= EC C=,TE, )E7,4, 568E7ECC(C6VC" TE=7W(, ;odelo de 'orter %1A32&" ,eg+n este modelo, el liderazgo en costes y la diferenciación son completamente incompati les. La empresa corre el riesgo de quedar atrapada en la mitad. La diferenciación requiere un aumento de costes. (dem#s, los recursos y capacidades son diferentes seg+n la forma de competir. ,eg+n la evidencia emp*rica, en las empresas diversificadas e$iste una complementariedad de productos y, en las empresas no diversificadas e$iste compati ilidad %estrategia mi$ta&. ,uperioridad de las estrategias genéricas frente a los posicionamientos a la mitad.
Estrategia de liderazgo en costes 'osicionamiento a la mitad 'osicionamiento a la mitad Estrategia de liderazgo en costesGdiferenciación Porter Wright Estrategia de nic!o Estrategia de nic!oGdiferenciación

El relo/ estratégico de JoRman"

Los nom res de las rutas tam ién pueden cam iarse por los puntos cardinales. Las aportaciones del modelo del relo/ estratégico de JoRman son las siguientes" - 7utas 1 y F %suroeste y oeste&" estrategias asadas en precios - 7uta P %noroeste&" estrategia !* rida, precios a/os y diferenciación - 7uta B %norte&" estrategia de diferenciación, valor a0adido - 7uta N %noreste&" segmentación en diferenciación - 7utas E, 1 y 3 %este, sureste y sur&" estrategias a ocadas al fracaso P.B.- 5ecisiones respecto a las modalidades de desarrollo 5esarrollo y crecimiento de la empresa 5e emos distinguir crecimiento y desarrollo, pues son conceptos distintos. Crecimiento es el aumento del tama0o de la empresa y desarrollo es la evolución progresiva de la empresa La relación entre crecimiento y tama0o" - 8actor de identidad empresarial" clasificación de la empresa seg+n su tama0o" micro, peque0a, mediana o grande. - 8actor de competitividad" econom*as de escala, reducción de costes %/ustificación de las fusiones en determinados sectores& - 8actor de contingencia" relación tama0o-estructura organizativa de la empresa Tipos de crecimiento" - Crecimiento interno" la empresa crece individualmente a partir de sus recursos y capacidades. Lay diferentes opciones" especialización, e$pansión, diversificación. - Crecimiento e$terno" la empresa crece mediante el uso de recursos y capacidades de otras empresas. Tam ién e$isten diferentes opciones" fusiones y alianzas estratégicas. Crecimiento interno versus crecimiento e$terno" Crecimiento interno" - 6ntervención individual - 'roceso m#s lento y la orioso - 7equiere menores inversiones Crecimiento e$terno" - 6ntervención con otras empresas - ;#s r#pido - 7equiere mayores inversiones

- Tiene menos riesgo - Es reversi le

- Tiene m#s riego En algunos irreversi le

casos

es

Crecimiento mi$to" la empresa lleva a ca o sus iniciativas mediante una com inación del desarrollo de los recursos y capacidades que ella misma posee, y la utilización de otros recursos y capacidades pertenecientes a otras empresas. Caracter*sticas" - ;#s r#pido que desarrollo interno - (cceso a capacidades o recursos que la empresa no puede desarrollar por s* misma, o lo !ar*a ineficientemente - ;#s fle$i le y reversi le que fusiones y adquisiciones - 'ro lemas de c!oque cultural - 7iesgo de oportunismo de empresas aliadas - ;enores restricciones del tri unal de competencia Crecimiento e$terno" fusiones versus alianzas" 8usiones" - Concentración del mercado - 7educe la competencia - 7elación dependencia entre las empresas - C!oques culturales - Costes sociales - Es irreversi le (lianzas" 5esconcentración del mercado - 'otencia la competencia Las empresas son independientes - C!oques culturales - Comportamiento oportunista - Es reversi le

8usiones entre empresas" es la disolución de todas o algunas de las empresas, la transmisión de patrimonio y la agrupación en una +nica entidad. Cos encontramos con dos tipos de fusiones" las programadas y las no programadas. Las programadas tienen una refle$ión estratégica y las no programadas o no previstas surgen r#pidamente para aprovec!ar las oportunidades del mercado. E$isten diversas modalidades de fusiones" fusión pura, fusión por a sorción, fusión con aportación parcial de activos. (lianza entre empresas" es un acuerdo entre dos o m#s empresas para crear un !* rido entre el mercado y la empresa. 'uede darse en relaciones clientes-proveedores %relaciones verticales& o entre competidores %relaciones !orizontales&. 5esde el punto de vista contractual, tenemos la siguiente clasificación" - 8ranquicia" fraccionamiento de unidades operativas - ,u contratación" relaciones formales clientes-proveedores - Consorcios" estructura propia para la cooperación %E$portación&

- Doin )entures o empresas con/untas" empresa !i/a 5esde el punto de vista funcional tenemos" - 5esarrollo tecnológico" transferencias, complementariedades - =peración y log*stica - ;ar.eting, ventas y servicios - 7ecursos Lumanos =tras opciones estratégicas de desarrollo" (nore$ia organizativa" doRsozing %decrecimiento de la empresa&, escisión %desconcentración de empresas&, outsourcing %e$ternalización& Estrategias de saneamiento" reiniciar el crecimiento de la empresa o frenar el declive de la empresa Estrategias de salida" estrategia de recogida %recoger los frutos&, estrategias de desinversión %de/ar de invertir&, estrategias de liquidación %a andonar la actividad&

Tema B.- Evaluación y selección de la estrategia
B.1.- Criterios de evaluación de las alternativas estratégicas E$isten tres grandes criterios so re los que refle$ionar para evaluar y seleccionar una estrategia" - =portunidad o conveniencia" >Cu#les son las alternativas m#s oportunas o convenientes de acuerdo con el diagnóstico realizado? - (cepta ilidad" >Cu#les de éstas tienen mayor pro a ilidad de reci ir el apoyo necesario de los sta.e!olders? - 8acti ilidad" >Tué recursos se necesitan para llevarlo a la pr#ctica con é$ito?

Oportunidad conveniencia de las alternativas de acuerdo con el diagnóstico realizado Consiste en determinar para cada opción" • ,i una opción es uena por s* misma. (n#lisis de racionalidad" - (provec!a las oportunidades del entorno - E$plota las fortalezas y las capacidades clave de la empresa - ,e a/usta a la misión y valores esta lecidos por la empresa • Los méritos relativos frente a otras opciones posi les. Cri a de opciones" - Clasificaciones o ran.ing - Hr oles de decisión - Conveniencia en función de los escenarios posi les

!ceptabilidad: mayor pro a ilidad de apro ación de los sta.e!olders 4na vez determinadas las opciones m#s convenientes u oportunas"
(n#lisis de los resultados Enfo"ue #so para valorar (n#lisis de 7enta ilidad financiera de renta ilidad las inversiones (n#lisis CosteJeneficio (n#lisis del valor de las acciones Uamplio %incluye intangi les& 6mpacto de la nueva estrategia sG valor acciones riesgo

$i%itaciones ,ólo aplica le a proyectos. ,ólo costes y eneficios tangi les 5ificultades de cuantificación 5etalles técnicos a menudo dif*ciles

• (n#lisis del Enfo"ue 'royecciones de ratios financieros (n#lisis de sensi ilidad ;odelos de simulación

#so 7o ustez de la estrategia
6ncluye compro ar las presunciones 6mpacto agregado de m+ltiples factores

$i%itaciones

Consideración individual de factores Calidad de los datos en las relaciones causales

&actibilidad: recursos necesarios para llevarlas con é$ito >Tiene la organización los 77 y CC necesarios para aplicar la estrategia? Tam ién se de e valorar" - )ia ilidad financiera %previsión de flu/o de fondos& - 4m ral de renta ilidad y previsión de su alcance - (n#lisis del despliegue de recursos necesario

B.F.- (n#lisis de la conveniencia y cri a de opciones Cri a de opciones" permite comparar los méritos de las distintas estrategias La conveniencia relativa de diversas opciones estratégicas puede valorarse por" ;étodo Clasificación %7an.ing& EC8=T4E 9 Las opciones se valoran contra los factores clave de é$ito 9 ,e esta lece una puntuación %y ran.ing& para cada opción 9 El grado en que cada opción se a/usta a estos criterios determina su posición en la clasificación 9 Las opciones se el minan progresivamente mediante la introducción de criterios %E/. Crecimiento, inversión, diversificación<& 9 (/uste de las opciones a diversos escenarios futuros posi les 9 ,e preparan planes contingentes

Hr oles de decisión

Ela oración de escenarios

Tema N.- ,istemas clave para la implementación y control de la estrategia
N.1.- (signación y control de recursos para la implementación de la estrategia 7elaciones entre estrategia, planificación y control" La estrategia es un ciclo virtuoso, un proceso que englo a o /etivos, estrategia, planificación y control. La planificación se entiende como la acción realizada para e/ecutar la estrategia con la finalidad de conseguir un o /etivo" - (cción a medio y corto plazo - 6mplementar la estrategia - Concretar o /etivos a corto plazo" misión La planificación es el punto de cone$ión entre la formulación y la implementación de la estrategia. El control es la acción para compro ar la e/ecución de la estrategia" - Control de los resultados - Comparación con los o /etivos esta lecidos N.1.1.- Conceptos de planificación y control 'lanificación  determinación de las acciones y de los recursos necesarios para la e/ecución de las mismas" quiénes, cu#ndo, de qué forma y con qué medios, de en e/ecutarse las acciones de la estrategia. Estructura de la planificación" • 'lan" método desarrollado, formulado de antemano, para !acer algo. En él se definen las acciones y medios que se fi/an para alcanzar los o /etivos deseados. • 'rograma" esta lecimiento de las actividades que de en ser desarrolladas" orden de realización, quién de e !acer cada una y tiempo necesario para terminarlas. • 'resupuesto" e$presión en términos monetarios del plan de acciones dispuestos al servicio de un o /etivo. 'ermite la delegación y el control del delegado

)aria les de dise0o de la planificación" - Lorizonte temporal" largo, medio o corto plazo - Irado de repetición de los planes" fi/os o repetitivos, +nicos o singulares - Irado de fle$i ilidad" r*gidos o fle$i les

-

Hm ito de aplicación" parciales o glo ales Civel /er#rquico" estratégico, t#ctico u operativo

Control  control estratégico 1A Control de implementación %concepto tradicional o cl#sico&. ,u propósito es asegurar que las acciones y los resultados de las mismas son consistentes con los o /etivos de la organización. Consiste" - ;edida y evaluación de la actuación de las unidades organizativas - 6dentificación de desviaciones respecto a lo planificado - 5eterminación de acciones correctoras y seguimiento de las mismas Es un control a posteriori, cuantitativo y principalmente financiero F. Control estratégico %concepto estratégico&" - Control de premisas" incluir el diagnóstico estratégico %formulación& - Control de vigilancia" incorporar posi les cam ios %formulación& - Control de implementación" concepto cl#sico ,on controles pre-a-posteriori, cualitativos y cuantitativos y e/ercen un control glo al Técnicas de control Control de gestión Técnicas presupuestarias =tras técnicas"  = servación personal  6nformes de #reas  (uditorias internas  Control de costes  (n#lisis del punto muerto  (n#lisis de retiros Control integrado de gestión Jalance de puntos fuertes y dé iles (n#lisis comparativo inter-empresa Cuadro de mando

N.1.F.- ,istemas de planificación y control en la empresa 'lanificación por proyectos El origen de la planificación por proyectos se asigna a la armada estadounidense y est# fec!ado en 1ANA. ,e aplica so re todo a empresas industriales. Consiste la descomposición de la empresa en diferentes proyectos. ,u duración se limita al proyecto, los proyectos se descomponen en actividades y el control de recursos, tiempos y costes es estricto.

'iste%a de 'laneación 'rogramación y 'resupuesto %''J,& Este sistema de planificación control es poco m#s reciente, del 1AEF. ,e le atri uye al departamento de defensa estadounidense. Tam ién se suele aplicar a las empresas industriales. ,e trata de un sistema integrado de planificación y control. ,e caracteriza por" prioridad en los o /etivos, estimación de costes financieros y el programa como elemento principal, como e/e.
,istema de presupuesto %'JC& ,u origen tam ién es estadounidense, aunque este nace una década después de los anteriores, en 1A12, en el estado de Te$as para control del gasto p+ lico. ,u aplicación es m#s variada que los dos sistemas anteriores" se suele utilizar en empresas de apoyo y servicios, as* como en administraciones p+ licas. El presupuesto inicial es cero. ,e crean paquetes de decisiones y se le da una importancia central al presupuesto. 5irección por o /etivos %5'=& Es el m#s antiguo de todos, pero todav*a se utiliza. 8ue creado por 'eter 5ruc.er en 1ANB. ,e puede aplicar a todo tipo de empresas por su gran versatilidad. ,e tratar de un sistema de participación y motivación. ,e caracteriza por las #reas de responsa ilidad individual, el énfasis en los resultados o fines y la li ertad de medios.

Jalanced scorecard %Cuadro de mando integral& ,u o /etivo es la traducción y puesta en marc!a de la estrategia. 6ntegra y complementa los o /etivos emanados desde la propia estrategia mediante un sistema de indicadores y planes de acción %iniciativas&. 'ermite coordinar diferentes aspectos de la implantación y adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial. (yuda a detectar las deficiencias de gestión y los aspectos que se est#n gestionando ien %sistema de seguimiento y control&. Elementos" - ;apa estratégico" relaciones causa-efecto - 'erspectivas - 6ndicadores y metas" medidas - 6niciativas estratégicas" acciones - 7esponsa les y recursos - Evaluación su /etiva complementaria

N.F.- ,istemas de información N.F.1.- La información" un recurso clave La información es la materia prima de la toma de decisiones. El sistema de información es el sistema nervioso central de la organización. 5ise0ar o esta lecer un sistema de información no significa Xinformatizar la empresaY, sino coordinar e integrar la información o tenida y generada. 'ara ello, de emos valorar si una información es significativa" si sólo son datos, si es ruido o si es información. El valor de la información es muy alto" reduce la incertidum re al proporcionar mayor racionalidad a las decisiones, materia prima para las decisiones que puede influir so re las consecuencias de una decisión. La comunicación en la empresa es la transferencia de información tanto !acia el e$terior de la empresa como en el interior de la misma. E$isten o st#culos en la comunicación que de en intentar eliminarse o reducirse al m#$imo" o st#culos técnicos y f*sicos, falta de formación o falta de recursosO psicológicos, falta de interés o resistencia. Las formas de comunicación son variadas" comunicación vertical, entre escalones directivosO !orizontal, información intercam iada entre la misma escala directivaO o comunicación cruzada, las dos anteriores.

N.F.F.- ,istemas de información" clases, componentes y funciones ,istema de información  sistema que recopila, procesa y distri uye la información necesaria para el funcionamiento de la organización, en todos los niveles y funciones de la misma, permitiendo la operatividad !a itual de la organización, apoyando el an#lisis, la planificación, la toma de decisiones, etc. Componentes" • 4suarios" necesidades de información de los usuarios • Con/untos de datos estructurados so re los que opera el sistema • 8uentes de los datos • 'rocesosGprocedimientos. 7ecopilación, procesamiento, an#lisis, distri ución %comunicación&< • Equipos, !erramientas, utensilios para el almacenamiento, procesamiento y distri ución de la información Tipos de sistemas" ,istema se apoyo e/ecutivo" E$ecutive ,upport ,ystem %E,,& - (poyan decisiones no estructuradas - 6ncorporan información interna %res+menes mis y dss& y e$terna %leyes, competidores&

-

8iltran, rastrean y resumen datos clave ,oftRare gr#fico

,istema de apoyo a las decisiones" 5ecission ,upport ,ystem %5,,& - (poyan decisiones semiestructuradas dif*ciles de anticipar - =frecen fle$i ilidad, adapta ilidad, respuesta r#pida - Emplean an#lisis de datos y !erramientas de modelización avanzadas - 4tilizan información de T', y ;6, y, a menudo, fuentes e$ternas - (nalizan y condensan gran cantidad de datos ,istema de información a la dirección" ;anagement 6nformation ,ystem %;6,& - (poyan la planificación, control y toma de decisiones %estructuradas pero no diarias o cotidianas& - 'roporcionan información y acceso a los registros de desempe0o actuales e !istóricos - =rientados a aspectos internos ,istemas de conocimientos de tra a/o" KnoRledge Zor. ,ystem %KZ,& y ,istemas de automatismos de oficna %=(,& KZ, - (yudan a tra a/adores de conocimientos %ingenieros, cient*ficos, a ogados<& - 'romueven la creación de conocimientos nuevos =(, - (yudan a tra a/adores de datos %secretarias, conta les<& - 'ersiguen un incremento en la productividad de los empleados, apoyando las actividades de coordinación y comunicación ,istema de proceso de transacciones" Transaction 'rocessing ,ystem %T',& - ,istemas computerizados que efect+an y registran las transacciones diarias rutinarias de la marc!a del negocio - Las tareas y decisiones que apoyan est#n altamente estructuradas

Tema E.- La estructura de la organización
"ORM#$ %I&N 'E $ ESTR TE(I Fase de inteligencia ) 'iagnósti!o estrat*gi!o+ o ,u* se en-renta la empresa o .u* es !apaz de /a!er la empresa ) "i1a!ión de o21eti3os+ o .u* ,uiere /a!er la empresa 'etermina!ión del gap estrat*gi!o+ o .u* de2e /a!er la empresa

)

Diseño de líneas de actuación Evaluación y selección de estrategias
IMP$EMENT %I&N 'E $ ESTR TE(I
Sistemas de in-orma!ión de la empresa 'ise4o organizati3o de la empresa Plani-i!a!ión5 asigna!ión y !ontrol de re!ursos %omportamiento de las personas en la empresa

%ONTRO$ ESTR T6(I%O %ontrol de implementa!ión 7a posteriori8 %ontrol de 3igilan!ia 7a priori8

E.1.- El dise0o de la organización 7elaciones entre formulación e implementación Es el c*rculo virtuoso del proceso" formular @ e/ecutar @ formular

Contraste entre formulación e implementación" - Colocar las fuerzas antes de la acción o administrar las fuerzas durante la acción - Eficacia o eficiencia - 'roceso intelectual o proceso operativo - Capacidades intuitivas y anal*ticas o capacidades de motivación y liderazgo - Coordinar un grupo limitado de personas o coordinar todos los miem ros de la empresa 'untos de cone$ión entre formulación e implementación" - 5ise0o de o /etivos" la misión %formulación& se concreta en o /etivos generales y operativos %implementación& - Las estrategias %largo plazo& se concretan con acciones %corto plazo& - 'ara e/ecutar la estrategia !ace falta asignar recursos >'ara que sirve el dise0o de la organización? - Coordinar e integrar las diversas funciones de los diferentes miem ros de la empresa con el o /etivo de garantizar la correcta puesta en pr#ctica de la estrategia planteada. - 5e forma m#s concreta, el dise0o organizativo tendr# que" o Iarantizar que los diferentes miem ros de la empresa est#n desarrollando sus funciones en una misma dirección, es decir, !acia la consecución de los o /etivos de la empresa. %'76CC6'6= 5E 4C6C65(5 5E =JDET6)=& o (segurar que las funciones son desarrolladas de una manera eficiente y los o /etivos sean logrados al menor coste posi le. %'76CC6'6= 5E E86C6ECC6(& E.1.1.- Conceptos #sicos de la organización 'ara realizar el dise0o de la organización que garantice la realización de las tareas necesarias y la puesta en marc!a de nuestras estrategias tendremos que considerar" - Los procesos - La estructura organizativa - Las pol*ticas de 7ecursos Lumanos - 7elaciones entre los tres elementos Estos aspectos confluyen y se refle/a en el dise0o de los puestos de tra a/o. L=, '7=CE,=,

)ienen determinados por las caracter*sticas del negocio en el que compite la empresa y por la estrategia que ésta pretende poner en marc!a" - Caracter*sticas de los productos y servicios - Caracter*sticas de los sistemas técnicos necesarios - Caracter*sticas de los conocimientos tecnológicos vigentes en el sector 5ic!as caracter*sticas determinan" - Los requerimientos so re los tipos de tra a/o de la organización - La diversidad y la interdependencia de las tareas a realizar L( E,T74CT47( =7I(C6Q(T6)( ,e define como el con/unto de responsa ilidades y relaciones que determinan formalmente la misión que tiene que cumplir cada unidad de la organización y los modos de cola oración entre unidades. Las caracter*sticas concretas de la estructura depender#n de los o /etivos perseguidos y de la estrategia de la empresa, el tama0o de la organización, el tipo de tecnolog*a que utiliza y su dinamismo, y las caracter*sticas del entorno al que se enfrenta. La estructura puede ser de dos tipos" 8ormal" o 'lanificada por la dirección de la empresa o 7esultado de una serie de decisiones e$pl*citas o 'rescriptiva 6nformal" o Co planificada e$pl*citamente o 5escriptiva o 'uede favorecer o dificultar la consecución de los o /etivos L(, '=LWT6C(, 5E 7EC47,=, L4;(C=, 5entro de las pol*ticas de 7ecursos Lumanos podemos englo ar la selección o reclutamiento de las personas adecuadas, la formación y adoctrinamiento, los sistemas de evaluación y recompensa o los sistemas de carrera y desarrollo profesional. Esto lo veremos de forma m#s e$tensa en el tema 1. 7EL(C6=CE, ECT7E L=, ELE;ECT=," '7=CE,= 5E 8=7;(C6VC : 5E,(77=LL= 5E L( E,T74CT47( El ciclo de vida organizativo incluye la evolución del dise0o organizativo y el cam io organizativo. Las fases de la evolución del dise0o organizativo son"

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Estado empresarial" am igSedad de o /etivos, alta creatividad, estructura en formación y predominio de relaciones informales. Estado colectivo" o /etivos claros, alta creatividad, estructura formada y nivel alto de relaciones informales. Estado de formación y control" estructura esta le, nivel alto de relaciones formales, o /etivos concretos, menor creatividad, alta formalización y decisiones centralizadas. Estado de ela oración de la estructura" o /etivos de diversificación, uscar nuevos productos-mercados, estructura comple/a, alta formalización y decisiones descentralizadas. Estado de declive" o /etivos de supervivencia, escasa creatividad, estructura recentralizada, mayor racionalización de los recursos.

E.1.F.- 'artes de la organización y mecanismos de coordinación Cada tipo de empresa tiene m#s o menos partes seg+n sus necesidades o capacidades. Las microempresas no tienen l*nea media de mando y muc!as empresas no tienen staffs porque son muy costosos. En una empresa se dan todos los mecanismos de coordinación con diferentes grados de importancia. En las peque0as empresas vemos la adaptación mutua, mientras que en las grandes empresas comple/as vemos la normalización de los mecanismos. Las partes de la empresa de las que podemos !a lar son" o (lta dirección" adaptación mutua o L*nea media" supervisión directa o C+cleo de operaciones" supervisión directa o Tecnoestructura y staff" normalización ;ecanismos de coordinación" otras formas de enlace y coordinación Derarqu*a" el superior esta lece lo que se tiene que !acer en cada departamento y as* sucesivamente. 'untos de enlace" personas o unidades que act+an como coordinadores entre unidades o departamentos. Comités permanentes" formados por personas de distintas unidades con el fin de resolver pro lemas o coordinar actividades que no pueden ser confiadas a una sola unidad. Irupos de tra a/o temporales" formados por personas de distintas unidades con el fin de resolver pro lemas o coordinar actividades que no pueden ser confiadas a una sola unidad. E.1.P.- )aria les de dise0o" 5ise0o de puestos y departamentalización

5ise0o de los puestos de tra a/o" definir las caracter*sticas de cada uno de los puestos de tra a/o de la empresa y construir la definición de la unidad o elemento m#s #sico de la organización 5ise0o de las unidades %departamentalización&" definir los criterios de agrupación de los puestos de tra a/o e$istentes en la empresa 56,E[= 5E L=, '4E,T=, 5E T7(J(D= Irado de especialización de los puestos de tra a/o" amplitud y variedad de las tareas, nivel de autonom*a o autocontrol. Irado de formalización del comportamiento" reglas asociadas a los puestos de tra a/o y comportamiento esperado en un puesto de tra a/o determinado. Irado de preparación y adoctrinamiento" formación o socialización de las personas, as* como los conocimientos y e$periencia m*nima que se requieren. 8unciones que incluye" o 8unción #sica" descripción de misión del puesto que e$plica su razón de ser o 8unciones del puesto de tra a/o" responsa ilidades, actividades o tareas espec*ficas del puesto o Caturaleza y alcance del puesto de tra a/o"  ,ituación en la estructura y relaciones con otros puestos  8unción #sica del puesto superior  7esponsa ilidades económicas del puesto  (spectos de mayor comple/idad %técnica, organizativa o !umana& que tiene que resolver  Tipo de control reci ido y e/ercido por el puesto de tra a/o %directa o indirectamente&  Clientes y proveedores internos  Competencias y e$periencia requerida %formación y !a ilidades& 5E'(7T(;ECT(L6Q(C6VC (grupación de puestos de tra a/o siguiendo un criterio determinado" por funciones, por productos, por #reas geogr#ficas, por clientes, por procesos, por criterios mi$tos, etc. El tama0o de la unidad vendr# marcado por el #ngulo de autoridad y por la eficiencia y eficacia de la misma. El #ngulo de autoridad" - 5isponi ilidad de tiempo del supervisor %U&

-

6ncidencia de nuevos pro lemas %-& Irado de dispersión f*sica de las actividades %-& Irado de competencia del supervisor y del su ordinado %U& ,imilitud de las actividades supervisadas %U& E$tensión de procedimientos normalizados %U& Tipo de supervisión que se realiza %directa, resultados<&

E.1.B.- )aria les de dise0o" coordinación y descentralización ,e tiene que determinar donde se va a u icar el poder de decisión" Centralización" - Todo el poder de decisión se centra en un +nico punto de la organización - 7azones" es el medio m#s preciso para coordinar la toma de decisiones 5escentralización" - El poder de decisión queda dividido entre numerosos individuos - 7azones" o Eficiencia y eficacia"  Cuando un +nico decisor no puede entender todas las decisiones  Cuando la información necesaria no puede llegar al decisor +nico  Cuando las personas con los conocimientos necesarios tienen que transmit*rselos a sus superiores, sin contacto con la realidad cotidiana o 7eaccionar con rapidez a las condiciones locales o espec*ficas o 'ara estimular la motivación de las personas de la organización Tipo de centralizaciónGdescentralización" - ,eg+n quien reci e el poder de decisión delegado tenemos" o )ertical" se delega en los siguientes niveles de la cadena /er#rquica de la alta dirección a la l*nea directiva media. o Lorizontal" se delega !acia las personas que no est#n directamente a continuación en la l*nea /er#rquica %e$pertos, analistas, operarios e$perimentados& - ,eg+n el contenido y amplitud de lo que se delega" o ,electiva" se delega sólo so re alg+n aspecto espec*fico o 'aralela" se delega so re una serie amplia de decisiones E.F.- Tipos de estructuras organizativas 1A

&uncional  divide las responsa ilidades en función de los principales

papeles en la organización, como producción, investigación y ventas. ,uele darse en empresas peque0as, o con una gama de productos reducida y no muy variada.

(enta)as • El director general est# en contacto con todas las operaciones • 7educeGsimplifica los mecanismos de control • Clara definición de responsa ilidades • Especialistas en los niveles directivos intermedios y superiores

*nconvenientes • Los altos directivos se ven a rumados por cuestiones rutinarias • Los altos directivos terminan ignorando las cuestiones estratégicas • 5ificultad para gestionar la diversidad • 5ificultad para coordinar las funciones • 8racaso en la adaptación

0A

Multidivisional  est# constituida por divisiones separadas definidas en
a los requisitos utilizando espec*ficos su propio de su de estrategia del

función de los productos, servicios o #reas geogr#ficas. Cada división puede responder funcionales. (enta)as • 8le$i le %se a0aden o suprimen divisiones& • Control en función del rendimiento • 6mplicación en la estrategia • Especialización de competencias • 8ormación en planteamientos estratégicos 9A *nconvenientes • Costes adicionales para la sede • 5uplicación en las divisiones • 8ragmentación y falta de cooperación productoGmercado, con/unto departamentos

+olding  es una empresa de inversión que tiene participaciones en

diversas operaciones empresariales independientes. Estas su sidiarias pueden operar de forma independiente, tener a otros accionistas y mantener los nom res originales de sus empresas. • • E$tremadamente fle$i les" capacidad de aportar socios e$ternos como aliados y vender sus su sidiarias en función de las condiciones 5if*ciles de controlar" estilo directivo de no participación y derec!os de los accionistas e$ternos

:A

Matricial  com ina distintas dimensiones estructurales de forma

simult#nea. (enta)as • 6ntegra el conocimiento • 8le$i le • 'ermite dimensiones duales *nconvenientes • 'er*odo largo para tomar decisiones • 'uestos de tra a/o y responsa ilidades poco definidos • 7esponsa ilidades de costes y eneficios poco claras • (lto grado de conflicto

;A

,ransnacional  es un sistema de dirección internacional que es

particularmente eficaz para e$plotar el conocimiento entre fronteras. 6ntenta o tener lo me/or de las dos estrategias internacionales e$tremas"

multipa*s %respaldada por filiales su sidiarias con una gran autonom*a en
dise0o, fa ricación y mar.eting& y glo al %respaldada por divisiones glo ales y productos&. Caracter*sticas" Cada unidad opera de forma independiente pero constituye una fuente de ideas y capacidades para la corporación. Las unidades nacionales o tienen mayores econom*as de escala mediante la especialización en la corporación. La sede corporativa gestiona esta red glo al esta leciendo primero el papel de cada unidad de negocio, respaldando los sistemas, relaciones y cultura después para que la red de negocio opere con eficacia.

El é$ito de una corporación transnacional depende de la !a ilidad simult#nea para lograr competencias glo ales, la capacidad de respuesta a las necesidades locales e innovación y aprendiza/e en toda la organización. Esto requiere claridad en las delimitaciones, relaciones y papeles que desempe0an los directivos <A

Por e"uipos  intenta com inar la coordinación !orizontal y vertical

estructurando al personal en equipos multifuncionales, que suelen crearse entorno a los procesos empresariales. Cada equipo contar# con una com inación de especialistas, de forma que puedan tener una visión general de las cuestiones, y as* o tener venta/as al compartir conocimientos y desarrollarlos.

=A

Por pro-ectos  es aquélla en la que se crean equipos para realizar
ienes o

determinados tra a/os %por e/emplo, contratos internos o e$ternos& y después se disuelven. (decuado para industrias que ofrecen concretos. (enta)as • ;uy fle$i le" creación y disolución de proyectos seg+n sea necesario. • L*neas de responsa ilidad y control claros" tareas ien definidas %contenido y tiempo& • 6ntercam io de conocimiento" miem ros de equipos de distintos departamentos. • (+nan personas de distintos #m itos internacionales. *nconvenientes • Escasa coordinación a menos que !aya un fuerte programa directivo  fuerte control estratégico • 5ificultad de acumulación de conocimiento por constante disolución de los equipos. servicios muy grandes, caros o duraderos, o que organizan acontecimientos

 'or equipos y por proyectos  fle$i ilidad que puede ser vital en un mundo que cam ia r#pidamente y que en el conocimiento y las competencias individuales de en utilizarse e integrarse r#pidamente.

ELECC6VC 5E E,T74CT47(," En la realidad, pocas organizaciones adoptar#n una estructura que se a/uste a uno de los tipos estructurales puros, suelen mezclar distintos tipos y uscan estructuras personalizadas para la particular com inación de retos que de e superar. Ioold y Cam pell ofrecen nueve prue as del dise0o para analizar las soluciones estructurales personalizadas concretas"

'rue a de la venta/a en el mercado  permite poner a prue a el a/uste a la estrategia del mercado. (lfred C!andler" Xla estructura sigue a la estrategiaY. 1A 'rue a de la venta/a de la matriz  el dise0o de la estructura de e
a/ustarse al papel de la XmatrizY de la sede corporativa. 0A 'rue a del personal  el dise0o de la estructura de e a/ustarse al personal disponi le.

Objetivos y restricciones

'rue a de la facti ilidad  la estructura de e a/ustarse a las limitaciones legales, de las partes interesadas, sindicatos o de otro tipo. 9A 'rue a de las culturas especializadas  refle/a el valor de /untar a
los especialistas de forma que puedan desarrollar su pericia en estrec!a cola oración. :A 'rue a de los v*nculos dif*ciles  plantea si la estructura propuesta crea los v*nculos entre las partes de la organización que son importantes, y tienen relaciones tensas. ;A 'rue a de la /erarqu*a redundante  es necesario compro ar cualquier dise0o de la estructura para ver si tiene demasiados niveles de dirección, pues provocar*a loqueos y gastos innecesarios. <A 'rue a de la responsa ilidad importancia de que e$istan l*neas claras de responsa ilidad garantizando el control y el compromiso de los directivos en toda la estructura. ;atriciales" sistema de responsa ilidades no claro. =A 'rue a de la fle$i ilidad  grado en que el dise0o permitir# cam iar el futuro. Kat!leen Eisen!ardt" las estructuras de er*an tener suficiente modularidad para permitir poner parc!es seg+n cam ien las necesidades del mercado.

Diseño

E.P.- El dise0o organizativo y su relación con la estrategia El a/uste estrategia @ estructura Enfoque contingente %triple a/uste organizativo&" - Las circunstancias de la empresa condicionan el dise0o organizativo - 7elaciones tama0o @ dise0o organizativo" comple/idad organizativa - 7elaciones entorno @ dise0o organizativo %a/uste e$terno& - 7elaciones estrategia @ estructura %a/uste interno& 7elaciones estrategia @ estructura" Estrategia @ Estructura @ Estrategia - Cam ios en la estrategia provocan cam ios en la estructura" o Los o /etivos precisan de acciones determinadas o La estrategia requiere de unos recursos determinados - Cam ios en la estructura provocan cam ios en la estrategia" o La estrategia se concreta en pol*ticas a través de la estrctura

o La asignación de recursos condiciona la forma de e/ecutar la estrategia 8(CT=7E, 5E C=CT6CIECC6( Lipótesis de consistencia ampliada" o Lipótesis de congruencia" las varia les de dise0o se de en a/ustar a los factores de contingencia o Lipótesis de consistencia" las varia les de dise0o se tienen que a/ustar entre s* 8actores de contingencia o Edad de la empresa y época del sector en que se fundó la empresa o Tama0o de la empresa o ,istema técnico de la empresa o Entorno o 'oder" institucional, de los miem ros de la empresa y social o cultural

-

E5(5 : T(;([= 5E L( E;'7E,( Edad de la empresa  ( mayor antigSedad mayor formalización del comportamiento  ( mayor modernidad mayor especialización Tama0o de la empresa  ( mayor tama0o mayor comple/idad" especialización y diferenciación  ( mayor tama0o mayor tama0o de la unidad media  ( mayor tama0o mayor formalización del comportamiento

,6,TE;( TMCC6C= : '=5E7 ,istema técnico  ( mayor regulación mayor formalización del n+cleo de operaciones y m#s urocracia  ( mayor sofisticación mayor división del tra a/o entre las partes  La automatización del n+cleo se operaciones transforma la empresa urocr#tica en org#nica EL ECT=7C= Tipo de entorno Entorno esta le Entorno din#mico Entorno tur ulento Entorno sencillo =rganizaciones funcionales o urocr#ticas =rganizaciones simples Entorno comple/o =rganizaciones profesionales =rganizaciones innovadoras =rganizaciones !* ridas 'oder  ( mayor control e$terno so re la empresa mayor centralización y formalización  ( mayor control por parte de los miem ros mayor centralización  La moda %poder social& impone la organización del momento aunque no sea la m#s adecuada

Tema 1.- El comportamiento !umano en las organizaciones
"ORM#$ %I&N 'E $ ESTR TE(I Fase de inteligencia ) 'iagnósti!o estrat*gi!o+ o ,u* se en-renta la empresa o .u* es !apaz de /a!er la empresa ) "i1a!ión de o21eti3os+ o .u* ,uiere /a!er la empresa 'etermina!ión del gap estrat*gi!o+ o .u* de2e /a!er la empresa

)

Diseño de líneas de actuación Evaluación y selección de estrategias
IMP$EMENT %I&N 'E $ ESTR TE(I
Sistemas de in-orma!ión de la empresa 'ise4o organizati3o de la empresa Plani-i!a!ión5 asigna!ión y !ontrol de re!ursos %omportamiento de las personas en la empresa

%ONTRO$ ESTR T6(I%O %ontrol de implementa!ión 7a posteriori8 %ontrol de 3igilan!ia 7a priori8

1.1.- El factor !umano como recurso estratégico en la empresa

Las personas son un elemento clave para el funcionamiento diario y el é$ito de las organizaciones. ,on las que controlan los recursos, desarrollan las actividades y realizan procesos que son fundamentales para la e/ecución de las estrategias de la empresa. El dinamismo del entorno y la era del conocimiento comportan actualmente una importancia todav*a mayor que la tarea de las personas en la empresa. La gestión de aspectos relativos a las personas es responsa ilidad de todos los directivos de la empresa, y no est#n limitadas a los departamentos de 7ecursos Lumanos. Los sistemas formales de 7ecursos Lumanos son fundamentales para la implantación de las estrategias. 5e en ser co!erentes con el tipo de estrategia formulada para la empresa. La capacidad de la empresa para orientar los comportamientos y desarrollar las competencias de sus empleados, constituyen factores clave para el é$ito. El reto consiste en crear un clima motivador y que fomente el compromiso de los empleados con el é$ito de la empresa 8unciones de 7ecursos Lumanos que contri uyen a sacar el m#$imo partido a las personas %como recursos estratégicos&" = /etivos" desarrollo de competencias individuales y de grupoO y desempe0o eficaz y eficiente de sus funciones 8unciones" - (uditor*as de 77LL" 7equerimientos de 77LL para implementar las estrategias %n+mero de personas, competencias requeridas,<& - 8i/ación de o /etivos y evaluación del desempe0o de personas y equipos. - 'lanificación de los sistemas de incentivos para fomentar el desempe0o individual y el tra a/o en equipo. - 7eclutamiento y selección para me/orar las capacidades de la organización. Cuando la organización se enfrenta a cam io, tiene que considerarse la sucesión en determinados puestos, la redefinición de puestos o la redundancia de puestos. - 8ormación y desarrollo de las !a ilidades de las personas de acuerdo con las necesidades de la estrategia - 5iseminación del conocimiento para garantizar la apropiación de las venta/as por parte de la organización 1.F.- Las personas y el comportamiento Las personas influyen so re el é$ito de las estrategias a través de sus competencias y !a ilidades, as* como de su comportamiento. Las acciones

diarias de los directivos pueden tener una influencia determinada so re el comportamiento de las personas. Es conveniente que los directivos" - (dapten o moldeen las acciones a desarrollar al conte$to en que van a implementarse, teniendo en cuenta los intereses, cultura y valores de las personas involucradas %an#lisis de los sta.e!olders&. - Comprendan la relación entre las opciones estratégicas y los comportamientos necesarios para llevarlas a la pr#ctica. - ,ean realistas so re la dificultad y el tiempo requerido para cam iar el comportamiento o la cultura de las organizaciones. - (dapten su estilo ante los cam ios en las circunstancias %crisis, cam ios, etc.&. La motivación de las personas es un proceso interno del individuo que desencadena un comportamiento o, al menos, una propensión a actuar orientada a un fin" la satisfacción de una necesidad. (spectos organizativos que influyen so re la motivación de las personas" - = /etivos realistas - 5efinición del puesto de tra a/o" o (mpliación o 7otación o Enriquecimiento o Tra a/o en equipo - 'articipación en la toma de decisiones - 'royecto de empresa %co!erente con los valores y o /etivos compartidos& =tros aspectos de los 7ecursos Lumanos que influyen so re la motivación de las personas" - Correcta selección de los empleados %co!erencia entre competencias, e$pectativas y funciones& - 8ormación y desarrollo - )aloración de puestos %equidad e$terna e interna& - Evaluación del desempe0o %/usta recompensa& - ,istemas de supervisión 1.P.- (spectos organizativos de la gestión de las personas Es necesaria una función especializada en 77LL. ;uc!os aspectos relacionados con las personas pueden gestionarse sin una función especializada, pero la función de 7ecursos Lumanos de e garantizar el equili rio entre la adaptación a las necesidades particulares %divisiones,

#reas geogr#ficas, etc.& y el desarrollo de directivos con una visión completa y general de la organización y de sus estrategias. La función de 7ecursos Lumanos puede contri uir al é$ito de las estrategias a través de" - 'roveer servicios a los directivos intermedios para ayudarlos en sus responsa ilidades so re temas de 77LL - Esta lecer las normas que los directivos !an de seguir en sus decisiones so re las personas - (conse/ar a los directivos intermedios so re las me/ores pr#cticas y pol*ticas de 7ecursos Lumanos - 'romover y cola orar en el cam io organizativo cuando las estrategias lo requieran El papel de los directivos intermedios en la gestión de aspectos relativos a las personas ayuda a integrar pol*ticas de 7ecursos Lumanos con las estrategias de la empresa. E$isten algunos aspectos que pueden limitar la efectividad de la gestión de los 7ecursos Lumanos por parte de los directivos intermedios" - 'ueden ser poco competentes en materia de 7ecursos Lumanos" mediocridad - La presión a corto plazo para el logro de o /etivos puede limitar una visión de 7ecursos Lumanos m#s a largo plazo - Los sindicatos suelen oponerse a la dispersión de los 7ecursos Lumanos" es m#s f#cil negociar con sólo un interlocutor - Los directivos intermedios pueden sentir que no tienen incentivos para involucrarse en la gestión de 7ecursos Lumanos. E,T74CT47(, : '7=CE,=, 'ara que las personas puedan contri uir al é$ito de las estrategias, las estructuras organizativas en las que est#n integradas, y las funciones que tienen asignadas tienen que ser co!erentes con las estrategias que se est#n planteando. Las funciones asignadas, las l*neas de autoridad e$istentes, los sistemas de incentivos esta lecidos, etc. pueden limitar la capacidad de las personas para esta lecer las nuevas acciones necesarias para implantar nuevas estrategias. Es necesario mantener la co!erencia entre todos los aspectos y sistemas clave para la implementación de la estrategia.