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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE COMPUTAÇÃO

Wagner Amaral e Silva

PETIC: CONCEITOS, FUNDAMENTOS, GUIA E SUA APLICAÇÃO
NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE

São Cristóvão, Julho de 2009
Wagner Amaral e Silva

PETIC: CONCEITOS, FUNDAMENTOS, GUIA E SUA APLICAÇÃO
NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Departa-
mento de Computação (DCOMP) pertencente ao Centro de
Ciências Exatas e Tecnológicas (CCET) da Universidade
Federal de Sergipe (UFS) como requisito parcial para a
obtenção do tı́tulo de Bacharel em Ciência da Computação.

Orientador: Prof. Dr. Rogério Patrı́cio Chagas do Nasci-
mento

São Cristóvão, Julho de 2009
Dedicatória
Fernanda Hermı́nia: amor,
carinho e companheirismo.

i
Agradecimentos
Agradeço aos meus pais, Francisco das Chagas e Ana Selma, por sempre acreditarem no
meu potencial.
Ao meu irmão André Gustavo, grande incentivador.
À Martha Helena, irmã e companheira.
À minha irmã Analice, por me fazer buscar forças para vencer.
Aos meus sobrinhos: Mariana, Pedro Henrique e Matheus. Fontes de alegria infinita.
À Fernanda Hermı́nia que, além de revisora oficial, é a mulher que me inspira e me com-
pleta.
À Antonio Fernando e Anita Hermı́nia por terem me acolhido como um filho.
À Flávia Hermı́nia e Felipe Hermı́nio pela colaboração e apoio cedidos.
Ao Professor Rogério P. C. do Nascimento, pelas idéias que modelaram este trabalho.
Aos amigos que apoiaram e deram força durante todo este tempo.

ii
”Somos livres para escolher, mas
prisioneiros das consequências.”

(Aldo Novak)

iii
Resumo
Inovações contı́nuas de tecnologias vêm ocorrendo nas últimas décadas, gerando uma grande
quantidade de informações que trafegam rapidamente pela Internet. As organizações, inseridas
nesse contexto de um mercado dinâmico, necessitam tratar a grande quantidade de informações
de modo adequado para absorver somente o que lhes proporcionem vantagens em relação aos
seus concorrentes, evitando um montante de informações desnecessárias. A fim de disseminar
eficientemente as informações e os conhecimentos necessitamos de ferramentas apropriadas.
Várias destas ferramentas são baseadas em Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC).
Apresentaremos conceitos a respeito da Tecnologia da Informação (TI) e Comunicação. Mos-
traremos a importância do tratamento eficaz de informação e conhecimento através da TIC.
Mostraremos a necessidade da concepção e execução do Planejamento Estratégico de Tecnolo-
gia da Informação e Comunicação (PETIC). Apresentaremos os fundamentos do PETIC. Pro-
poremos um guia simplificado para a concepção do PETIC de forma a atender as limitações
financeiras e de pessoal nas pequenas e médias empresas. Descreveremos todo o processo de
documentação e implantação do guia proposto. Apresentaremos um estudo de caso na Univer-
sidade Federal de Sergipe (UFS).
Palavras-chaves: Planejamento Estratégico, Tecnologia da Informação e Comunicação,
Sistemas de Informação, Administração de Empresas.

iv
Abstract
Continuous technology innovations have occurred in recent decades, generating a large amount
of information that travel quickly over the Internet. Incorporated in the context of a dynamic
market, the organizations need handle large amount of information in an appropriate way to
absorb only what offer advantages over their competitors by avoiding an unnecessary amount
of information. To effectively disseminate information and knowledge, the organizations need
appropriate tools. The Majority of these tools are based on Communication and Information
Technology (CIT). The aim of this work is present concepts regarding the Information Techno-
logy (IT) and Communication. Show the importance of effective handling of information and
knowledge through Communication and Information Technology (CIT). Show the need for the
design and implementation of the Communication and Information Technology Strategic Plan-
ning (CITSP). Show the grounds of PETIC. Propose a simplified guide to the design the PETIC
in order to accord the financial and staff limitations in small and medium enterprises. Describe
the process of documentation and implementation of the proposed guide. Present a case study
at Universidade Federal de Sergipe (UFS).
Keywords: Strategic Planning, Communication and Information Technology, Information
Systems, Business Management.

v
Sumário

1 Introdução 6
1.1 Trabalhos Relacionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2 Fundamentos para a criação do PETIC 10
2.1 Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 PETI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3 Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.4 As Cinco Grandes Áreas da TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.4.1 Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.4.2 Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.4.3 Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.4.4 Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.4.5 Telecomunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3 Proposta de um guia simplificado para a concepção do PETIC 20
3.1 Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.1.1 Apresentação Formal da Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.1.2 Estado da Arte em TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.1.3 Cenário Desejado para a TIC na Organização . . . . . . . . . . . . . . 22
3.1.4 Metodologia de Análise do PETIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2 Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2.1 Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3.2.2 Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1
3.2.3 Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.2.4 Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2.5 Telecomunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4 Estudo de Caso: PETIC CPD UFS 2009-2011 30
4.1 Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.1.1 Apresentação Formal da Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.1.2 Estado da arte em TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.1.3 Cenário Desejado de TIC no CPD da UFS . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.1.4 Metodologia de análise do PETIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.2 Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.2.1 Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.2.2 Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.2.3 Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.2.4 Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.2.5 Telecomunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

5 Análise do PETIC CPD UFS 2009-2011 56
5.1 Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.2 Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.3 Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.4 Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.5 Telecomunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

6 Conclusão 60
6.1 Trabalhos Futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Referências 65

2
Lista de Figuras

2.1 Alinhamento Estratégico do PETI junto ao PE. . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2 Sequência de fases do PETI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.3 Forma freqüente que as cinco grandes áreas da TIC se organizam. . . . . . . . 16
2.4 Intenção de investimentos em TIC para o ano de 2006 em comparação a 2005. . 17

3.1 Estrutura genérica dos componentes que formam o PETIC. . . . . . . . . . . . 21
3.2 Exemplo de um diagrama de Gantt que pode suportar/representar as atividades
do PETIC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4.1 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Dados do segundo se-
mestre de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.2 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Dados do primeiro se-
mestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.3 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Dados do segundo se-
mestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.4 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Hardware do segundo
semestre de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.5 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Hardware do primeiro
semestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.6 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do segundo se-
mestre de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.7 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do primeiro se-
mestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3
4.8 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do segundo se-
mestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.9 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do primeiro se-
mestre de 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.10 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do segundo se-
mestre de 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.11 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do segundo
semestre de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.12 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do primeiro
semestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.13 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do segundo
semestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.14 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do primeiro
semestre de 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.15 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do segundo
semestre de 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.16 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Telecomunicação do se-
gundo semestre de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4
Lista de Tabelas

3.1 Tabela sugestão pra listagem dos computadores da organização . . . . . . . . . 25
3.2 Tabela sugestão pra listagem dos equipamentos de hardware da organização . . 26

4.1 Hardware da Coordenação de Suporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.2 Hardware da Coordenação de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
4.3 Hardware em outras áreas da UFS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
4.4 Quantitativo de hardware da UFS em Dez/2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5
Capı́tulo 1

Introdução

Inovações contı́nuas de tecnologias vêm ocorrendo nas últimas décadas, gerando uma
grande quantidade de informações que trafegam rapidamente pela Internet. As organizações,
inseridas nesse contexto de um mercado dinâmico, necessitam tratar a grande quantidade de
informações de modo adequado para absorver somente o que lhes proporcionem vantagens em
relação aos seus concorrentes, evitando um montante de informações desnecessárias. Tanto as
informações quanto o conhecimento gerado a partir delas precisam ser difundidos para toda a
organização com o intuito de valorizar seus processos internos.
As organizações devem adaptar-se à dinamicidade proporcionada pela globalização. Nesse
contexto, informação e conhecimento representam patrimônios cada vez mais valiosos, pois
são imprescindı́veis para a previsão, compreensão e adaptação às mudanças ambientais, isto é,
são importantes para alcançar e/ou manter uma posição favorável no mercado (BEAL, 2004).
Como as informações são abundantes e muitas delas são desnecessárias para as organizações, é
essencial tratá-las para que as organizações atinjam o sucesso (BRITO e MAGALHÃES, 2007).
A fim de disseminar eficientemente as informações e os conhecimentos necessitamos de
ferramentas apropriadas. Várias destas ferramentas são baseadas em Tecnologia da Informação
e Comunicação (TIC). TIC é um conjunto de tecnologias utilizadas no processo de reunir, ab-
sorver, distribuir, tratar e compartilhar informações. Ela deve ser planejada e gerenciada para
que a organização possa alcançar os objetivos traçados de maneira eficaz.
Tratando as informações, as organizações, além de atingirem o sucesso com mais facilidade,
enriquecem sua inteligência organizacional. Inteligência organizacional é a tradução mais uti-

6
lizada para o termo business intelligence. Conceitua-se inteligência organizacional como todo
o processo de identificação de melhorias e de defesa de uma empresa frente à concorrência
utilizando-se do conhecimento dos seus colaboradores e, principalmente, da tecnologia (SILVA,
2008a). A Tecnologia da Informação (TI) revolucionou a inteligência organizacional ao promo-
ver benefı́cios para gerir informações e conhecimentos presentes nas organizações. Os colabo-
radores puderam reter, organizar e analisar informações e conhecimentos com maior velocidade
e qualidade. Porém, fez-se necessária também a criação de ferramentas computacionais capa-
zes de auxiliar o processo de comunicação entre as partes para que houvesse uma distribuição
eficiente das informações e dos conhecimentos adquiridos.

“Por 50 anos, a TI tem se concentrado em dados (coleta, armazenamento,
transmissão, apresentação) e focalizado apenas o T da TI. As novas revoluções da
informação focalizam o I, ao questionar o significado e a finalidade da informação.
Isto está conduzindo rapidamente à redefinição das tarefas a serem executadas com
o auxilio da informação, e com ela, à redefinição das instituições que as executam.”
(SILVA, 2003)

Apesar do foco na informação, em pouco tempo fora necessário questionar a transmissão e o
compartilhamento desta. Tinha-se a informação, mas ela não estava contribuindo em grande es-
cala para a inteligência organizacional uma vez que estava concentrada em poucos colaborado-
res ou, até mesmo, em somente um. Para que fosse efetuada a transmissão e o compartilhamento
de informações nas organizações, a TI e a Comunicação passaram a ser processos dependentes
um do outro no contexto atual das empresas/instituições. Houve então uma evolução do termo
TI para TIC, unindo TI e Comunicação.
Baseados na necessidade de nivelar recursos e ferramentas de comunicação à importância
de outras áreas já concretizadas nas organizações como (i) dados, (ii) hardware, (iii) pessoas
e (iv) software, desenvolvemos este trabalho de conclusão de curso com o objetivo de propor
um modelo mais atual de planejamento estratégico para a área tecnológica. Denominamo-lo
Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação (PETIC). Junto a este
novo modelo, apresentamos um guia simplificado para a sua concepção. Por que simplificado?
Porque objetivamos possibilitar que as pequenas e médias empresas possam introduzir-se no

7
mercado dinâmico decorrente da globalização. Por conta da limitação de pessoas e recursos
nestas empresas, torna-se essencial um modelo simplificado de planejamento.

“(...)num futuro próximo, a TI estará tão enraizada em todas as tarefas da
empresa que será difı́cil distingui-la do resto da organização (desaparecimento
como setor individual). Mesmo assim, a TI não deve ser trabalhada e estudada
de forma isolada, sempre é necessário envolver e discutir as questões conceituais
dos negócios e das atividades empresariais, que não podem ser organizadas e re-
solvidas simplesmente com os computadores e seus recursos de software, por mais
tecnologia que detenham.” (SILVA, 2008b)

A seguir, comentamos alguns trabalhos relacionados ao guia proposto para a concepção
do PETIC. E nos capı́tulos subseqüentes apresentamos os principais fundamentos do PETIC,
indicamos diretrizes para a sua concepção e abordamos um estudo de caso na Universidade
Federal de Sergipe (UFS).

1.1 Trabalhos Relacionados

Analisaremos três trabalhos que descrevem guias de planejamento de TI, propostos por:
Softex (2008) junto ao SEBRAE, Polı́cia do Senado Federal (BRASIL, 2008) e por Garcia
(2005) em sua tese de mestrado. Os dois primeiros referem-se ao Plano Diretor de Tecnologia
da Informação (PDTI) e o segundo refere-se ao Planejamento Estratégico de Tecnologia da
Informação (PETI).
Apesar de Softex (2008) tratar das atividades relacionadas à execução de um PDTI nas
micro e pequenas empresas, não se preocupa com a geração de um documento para registrar o
planejamento. Seu público alvo é restrito, pois sua leitura é indicada para empresas que atuam
nos segmentos de pequenos hotéis e pousadas, indústria gráfica, indústria do vestuário, madeiras
e móveis, autopeças e agricultura orgânica. Verificamos que Softex baseia-se em referências
bibliográficas que datam do ano de 1994. Como a tecnologia sofre constantes inovações, pode
haver alguma premissa depreciada ou inexistente para os padrões atuais.

8
Brasil (2008) apresenta um modelo que objetiva auxiliar a construção de um PDTI para
aprimorar a gestão da TI nos órgãos da administração pública federal. Os fatos apresentados em
Brasil são de acordo com a realidade dos órgãos públicos federais. Brasil indica a documentação
do planejamento a partir de tabelas. Essas tabelas não possuem estrutura fixa e, quando trata
do planejamento da gestão de pessoas em TI, indica a descrição de vários detalhes pessoais
de cada colaborador. Com isso, podemos verificar que o modelo proposto perde o foco do
planejamento. Num planejamento não necessitamos de dados pessoais, necessitamos analisar o
todo e verificar as necessidades gerais para alcançar os objetivos determinados.
O modelo apresentado por Brasil possui três tópicos, a saber: (i) diagnóstico de necessida-
des, (ii) avaliação dos serviços e (iii) diagnóstico de pessoal. Portanto, possui uma estrutura
genérica, isto é, não há separação na identificação das grandes áreas da TIC (Seção 2.4). Essa
estrutura genérica dificulta o entendimento de cada detalhe que deve ser analisado e descrito
num planejamento de TIC.
O terceiro trabalho analisado aqui, Garcia (2005), destaca-se pela sua extensão. Totalizam-
se mais de 100 páginas somente do modelo de desenvolvimento proposto. Em segundo lugar,
possui o mesmo problema encontrado em Softex: não possui um modelo de documentação,
apenas apresenta os pré-requisitos, a descrição e a execução das atividades que definem um pla-
nejamento de TI. Garcia propõe um modelo de PETI para ser aplicado em empresas globais, isto
é, empresas que possuem filiais em outros paı́ses. Assim sendo, necessita-se da participação de
vários colaboradores para o seu desenvolvimento por ser um modelo especı́fico para empresas
de grande porte.
O nosso trabalho tem comunicação direta com o leitor, descrevendo as atividades que devem
ser executadas e todo o processo de documentação do PETIC. O guia proposto neste trabalho de
conclusão de curso, por ser simplificado, é de rápida e fácil leitura. Além disso, não necessita
da participação de vários colaboradores para o seu desenvolvimento. Com isso, o guia PETIC
propicia a integração das pequenas e médias empresas com a tecnologia.

9
Capı́tulo 2

Fundamentos para a criação do PETIC

Neste capı́tulo, apresentaremos os conceitos que formam a base do PETIC. Vamos concei-
tuar Planejamento Estratégico (PE) e Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação
(PETI). Iremos descrever um breve histórico da comunicação e a sua influência mútua com a
TI. Ao fim, iremos apresentar as cinco grandes áreas que dão suporte à TIC.

2.1 Planejamento Estratégico

As organizações estão procurando cada vez mais se adaptar às constantes mudanças nos am-
bientes que estão inseridas. Dentro dessa ótica, o PE representa uma ferramenta indispensável
na gestão das organizações a fim de precaverem-se das incertezas, provocadas pelas bruscas e
constantes mudanças, com técnicas e processos administrativos que permitam o planejamento
de seu futuro, a elaboração de objetivos, estratégias, métodos e ações (ANSOFF e McDON-
NELL, 1993; BETHLEM, 1998; DRUCKER, 1993; STONER e FREEMAN, 1999, APUD
LIMA, TOMIELLO e SILVEIRA, 2004).
O planejamento é um processo provido por um conjunto de tarefas que são desempenhadas
para alcançar as metas e determinar os objetivos, estruturando uma maneira eficaz de atingi-
los. Dessa maneira, há uma concentração de esforços e utilização de recursos eficiente. O
PE significa pensar a organização como um todo em sua relação com os ambientes interno e
externo. O PE cria uma visão de futuro (objetivos) e os meios de alcançá-lo (metas) (IDISC,
2008).

10
O PE busca basicamente tornar o desconhecido (futuro), conhecido. Para encarar o desco-
nhecido, necessitamos de estratégias (termo utilizado pelos gregos para designar a arte de pla-
nejar e executar movimentos e operações militares). A estratégia foi transportada para o mundo
dos negócios com o objetivo de determinar polı́ticas, missões e objetivos nas organizações
(SILVA, 2009).
Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico moderno, criou o termo gestão
estratégica. Esta é formada por: (i) planejamento estratégico, (ii) capacidade de transformar
planejamento em realidade e (iii) capacidade de gerir suas próprias mudanças (ECONOMIST,
2008). O PE não deve ser simplesmente admirado, ele deve ser executado e acompanhado por
meio de análises do feedback dos processos para verificar se as metas estão sendo cumpridas.
Existem alguns métodos de concepção e execução do PE. O método de Descartes (cartesi-
ano) foi e ainda tem sido amplamente utilizado nas organizações. De acordo com Filho (2008),
este método acabou criando estruturas hierarquizadas, modulares e departamentalizadas. Mas,
segundo Silva (2009), o PE necessita das relações entre os componentes da empresa, abando-
nando essa visão racionalista. As mútuas influências nos processos de trabalho, a necessidade
de visão integrada e também a importância do lado emocional/afetivo tornou-se imprescindı́vel
no processo de tomada de decisão nas empresas/instituições ultimamente.
Brasil (2009) descreve que as organizações podem escolher entre dois métodos de geren-
ciamento para conceber um PE. Num método, (i) a direção do PE inicia-se a partir da base da
organização, ou seja, do nı́vel operacional. No outro, (ii) o desenvolvimento do PE parte do
nı́vel estratégico em direção ao nı́vel operacional. A duplicidade de escolhas tem seus aspectos
positivos e negativos:

• Em (i), demanda-se uma visão geral do que a maior parte dos colaboradores (servidores)
deseja. Mas pode não ter nada a ver com o que a cúpula almeja para a organização.

• Em (ii), demanda-se maior envolvimento da cúpula e pode acarretar falta de comprome-
timento do nı́vel operacional. Este problema pode ser sanado se a questão motivacional e
de explicitação dos benefı́cios for bem trabalhada.

11
2.2 PETI

O PETI é o conjunto de ferramentas e técnicas, alinhadas ao PE e às estratégias de negócio,
que possibilitam a definição de estratégias de ação para identificar os “Modelos de Informações
Empresariais” e os “Mapas de Conhecimento” necessários à gestão de toda a organização (RE-
ZENDE, 2007). Na figura 2.1, a (i) TI, a (ii) Gestão de Pessoas (GP), os (iii) Sistemas de
Informação e Conhecimento (SI) e o (iv) Contexto Organizacional (CO) formam a base do
alinhamento estratégico entre o PETI e o PE. O alinhamento estratégico é um processo de
retroalimentação entre o PETI e o PE.

Figura 2.1: Alinhamento Estratégico do PETI junto ao PE.

Fonte: Adaptado de (REZENDE, 2007).

O PETI foca-se na inteligência organizacional, pois esta faz com que sejam revistos todos
os valores referentes ao negócio, e com grande valorização também dos seus colaboradores que
irão construir e dar suporte à gestão da organização, ao crescimento do seu capital intelectual e
à gestão do conhecimento (SILVA, 2008a).
Com o PETI bem gerenciado e estruturado as informações são tratadas da melhor forma
possı́vel por toda a inteligência organizacional. São absorvidas somente as informações opor-
tunas para as estratégias, missões e objetivos da empresa. Paralelamente, haverá uma melhor
previsão de investimentos e despesas. Segundo Rezende (2007), o PETI deve trabalhar ne-

12
cessariamente com uma equipe multidisciplinar. Praticamente toda a organização deve estar
envolvida no projeto e dificilmente este tenderá ao fracasso.
A figura 2.2 ilustra o processo de elaboração do PETI. Este processo inicia-se a partir da
escolha de uma estratégia organizacional, ou seja, a metodologia de trabalho. Passa pelas fases
de descrição e avaliação de mudanças em (i) sistemas computacionais, (ii) procedimentos que
geram informações, (iii) infra-estrutura tecnológica e (iv) cargos e funções que utilizam recursos
de TI e finaliza com sua aprovação e conseqüente execução.

Figura 2.2: Sequência de fases do PETI.

Fonte: (SILVA, 2008b).

Segundo Porter (1989), visto que a tecnologia está contida em toda a atividade de valor e
está envolvida na obtenção de elos entre atividades, ela pode ter um efeito poderoso sobre o
custo e sobre a diferenciação. Uma empresa que consegue descobrir uma tecnologia melhor
para executar uma atividade do que seus concorrentes ganha, portanto, vantagem competitiva.
Quanto melhor estiveram documentados no PETI os objetivos permanentes e as iniciativas a
eles associadas, menores serão os riscos de que as ações estabelecidas para a realização dos ob-
jetivos estratégicos e das atividades que permitem manter e aperfeiçoar os serviços já providos
pela área de TI tornarem-se concorrentes (BEAL, 2004).

13
2.3 Comunicação

A comunicação é o processo de transmissão e compreensão de informação. Se não houver
esta compreensão, não ocorre a comunicação. Se houver a transmissão de uma mensagem e esta
não for compreendida, a comunicação não se efetivou (GESSNER, 2007). As comunicações
são o centro gravitacional de todas as atividades humanas. Literalmente nada acontece sem
que haja prévia comunicação. Um grande número de problemas pode ser ligado à falta de
comunicação - saber qual é o problema já é ter meia solução (ATTENDER, 2007).
Segundo Shuler (2004), uma organização de qualquer espécie só é possı́vel através da
comunicação. É exatamente a comunicação entre os elementos que faz do seu conjunto uma
organização e não elementos à parte, isolados e desorganizados.
Além disso, Shuler (2004) diz que captar informação do ambiente e distribuı́-la dentro da
empresa para as pessoas certas e no momento certo assume, cada vez mais, o status de grande
diferencial competitivo para as empresas. Essa operação depende da comunicação. Segundo
Beal (2004), nesse novo cenário, a TI começou a assumir um papel muito mais importante
nas organizações: o de adicionar valor e qualidade aos processos, produtos e serviços. Se no
inı́cio a tecnologia era usada apenas para automatizar tarefas e eliminar o trabalho humano, aos
poucos ela começou a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na otimização das
atividades eliminando barreiras de comunicação e melhorando o processo decisório.
Considerando o fluxo de informações e a importância de se criar ferramentas de
comunicação a fim manter as empresas conectadas on-line, foi necessário que a comunicação
rompesse barreiras e propiciasse a disseminação das informações por meio da transmissão de
dados (texto, voz, entre outros). A disseminação deve ser realizada por ferramentas eficientes
para proporcionar a transmissão de informações de modo rápido e confiável, mantendo-se co-
nectadas e atuantes. A tecnologia, segundo Rocholl (2009), torna possı́vel que o fator distância
não seja um empecilho à formação das relações comunicativas similares as que se formam por
meio da comunicação sustentada em meios naturais.

14
2.4 As Cinco Grandes Áreas da TIC

As cinco grandes áreas que dão suporte à TIC são: (i) Dados, (ii) Hardware, (iii) Pessoas,
(iv) Software e (v) Telecomunicação. Essas áreas formam a base para a maioria dos proces-
sos internos e externos presentes nas organizações. Juntas, elas dão suporte aos sistemas de
informação, que Jorge Fernandes (2004) define como o sistema nervoso das organizações. Os
sistemas de informação executam a maioria das transações nos nı́veis operacionais, gerenci-
ais e estratégicos (FERNANDES, 2004). Porém, é necessário planejá-los e dominar as suas
produções a partir da flexibilidade e inovação proporcionadas pelas cinco grandes áreas da TIC.
A harmonia entre as cinco grandes áreas tornam eficazes os processos de tomada de decisão
a partir da coordenação, controle e análise das informações e conhecimentos. As grandes áreas
organizam-se de tal maneira que suas dependências são mútuas. A figura 2.3 ilustra que as
cinco grandes áreas, apesar de não se organizarem de modo fixo, podem ser representadas
numa pirâmide da forma pela qual freqüentemente se apresentam. A ordem de suporte seria:
Telecomunicação, Dados, Hardware, Software e Pessoas.
Cada grande área deve ser tratada como um recurso valioso e todas elas devem ser admi-
nistradas com eficácia para o benefı́cio de toda a organização (JULIO, 2009). Em seguida,
conceituaremos e descreveremos alguns elementos que formam cada grande área.

2.4.1 Dados

De acordo com Vaz e Pissaia (2008), os dados constituem um valioso recurso organizacio-
nal. Dessa forma, os recursos de dados devem ser efetivamente administrados para beneficiar
todos os usuários finais de uma organização. Os recursos de dados dos sistemas de informação
normalmente são organizados em:

• Bancos de dados: uma coleção de registros e arquivos logicamente relacionados. Um
banco de dados incorpora muitos registros anteriormente armazenados em arquivos sepa-
rados para que uma fonte comum de registros de dados sirva muitas aplicações.

• Bases de conhecimento: guardam conhecimento em uma multiplicidade de formas como
fatos, regras e inferência sobre vários assuntos.

15
Figura 2.3: Forma freqüente que as cinco grandes áreas da TIC se organizam.

Fonte: Adaptada de O’BRIEN (2001).

Os sistemas de informação transformam dados em informações. Os dados geralmente pas-
sam por processos a partir de fenômenos fı́sicos ou a partir de transações de negócios para enfim
gerarem informações. As informações são dados organizados num contexto significativo e útil.
Os dados devem ser tratados e organizados de modo seguro. Segundo Bernardes e Moreira
(2005), a segurança da informação não deve ser tratada apenas no âmbito tecnológico. Deve ser
reconhecida como parte integrante de todo o processo de tomada de decisão nas organizações.
Necessita-se dar importância à segurança dos dados desde o seu armazenamento no nı́vel ope-
racional até o seu tratamento nos nı́veis acima (gerencial e estratégico).
Num estudo realizado no ano de 2005 e apresentado por CIO Tech Poll (2005), foi pedido
a 5000 (cinco mil) Chief Information Officers (CIO) a intenção deles em investirem em TIC.
Na figura 2.4, que ilustra esta pesquisa, podemos verificar que a área de dados destacou-se ao
receber mais intenções de investimentos nos ramos de segurança e armazenamento (Storage
Systems):

16
Figura 2.4: Intenção de investimentos em TIC para o ano de 2006 em comparação a 2005.

Fonte: CIO Tech Poll (2005).

2.4.2 Hardware

Os recursos de hardware incluem todos os dispositivos fı́sicos e equipamentos utilizados no
processamento de informações (VAZ E PISSAIA,2008). O hardware pode ser classificado da
seguinte maneira:

• Máquinas: dispositivos fı́sicos (impressoras, desktops, notebooks, entre outros);

• Mı́dia: todos os objetos tangı́veis nos quais são registrados dados (papel, HD, CD, DVD,
entre outros).

O hardware é o principal responsável pela comunicação entre o software e a
telecomunicação, pois traduz os dados enviados pelos usuários para que eles cheguem ao des-

17
tino pretendido (VAZ E PISSAIA,2008).

2.4.3 Pessoas

Os grandes responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma organização são as pessoas. As
pessoas são parte ativa e influente do conhecimento que circula pela organização e faz desta
competitiva ou não. Segundo Julio (2009), um dos mais importantes trabalhos dos gerentes
de serviços de informação é recrutar pessoal qualificado e desenvolver, organizar e direcionar
as capacidades do pessoal existente. Ele descreve que as pessoas devem ser constantemente
treinadas e o desempenho de cada uma deve ser continuamente avaliado.
O ambiente das pessoas que colaboram com a TIC nas organizações deve propiciar cria-
tividade e comunicação. As pessoas são as grandes responsáveis por transformar idéias em
realidade, pois desenvolvem os sistemas de informação para melhorar o desempenho dos pro-
cessos. Vaz e Pissaia (2008) classificam as pessoas que fazem parte da TIC em:

• Usuários finais: são pessoas que utilizam um sistema de informação ou a informação que
ele produz;

• Especialistas em SI: são pessoas que desenvolvem e operam sistemas de informação.

2.4.4 Software

Os recursos de software incluem todos os conjuntos de instruções de processamento da
informação. Os softwares realizam a integração das pessoas com os dados e informações. Em
Vaz e Pissaia (2008), os softwares são classificados em:

• Programas: um conjunto de instruções que fazem com que um computador execute uma
tarefa especı́fica.

• Procedimentos: conjunto de instruções utilizadas por pessoas para finalizar uma tarefa.

São exemplos de elementos que formam a área de software todo tipo de sistema que processa
e apresenta dados e informações. Nesta área, vale ressaltar a importância de todo o processo
de desenvolvimento do software, que parte do planejamento até a sua utilização. As fases de

18
(i) desenvolvimento, (ii) teste e (iii) implantação devem ser realizadas com atenção para evitar
custos futuros.

2.4.5 Telecomunicação

Outra grande área de destaque na TIC é a telecomunicação. Esta proporciona que o processo
de comunicação não tenha limitações espaciais. Com a utilização de telecomunicação podemos
divulgar todas as informações ao público alvo de maneira rápida e eficaz. Moltzen e Roberts
(2004) apresentam um estudo com 125 (cento e vinte e cinco) executivos de TIC em grandes
empresas (com mais de 1000 empregados). Assim como a área de dados, a telecomunicação
também é promissora nas organizações. Por este motivo, seu nı́vel de prioridade de investi-
mentos segue o patamar da de segurança dos dados (MOLTZEN e ROBERTS,2004). Entre as
prioridades em telecomunicação, destacam-se: Web Services, Wireless e e-Commerce. A partir
do resultado deste estudo, verifica-se o destaque que esta área vem ganhando nas organizações.
A importância dos recursos de telecomunicação é devida às novas tecnologias promissoras,
como pode ser visto em Vaz e Pissaia (2008):

“Redes de telecomunicações como a Internet, Intranets e Extranets tornaram-
se essenciais ao sucesso de operações de todos os tipos de organizações e de seus
sistemas de informação baseados no computador. As redes de telecomunicações
consistem em computadores, processadores de comunicações e outros dispo-
sitivos interconectados por mı́dia de comunicações e controlados por software
de comunicações. O conceito de recursos de rede enfatiza que as redes de
comunicações são um componente de recurso fundamental de todos os sistemas
de informação.”

19
Capı́tulo 3

Proposta de um guia simplificado para a
concepção do PETIC

Neste capı́tulo propomos um modelo simplificado de documento a ser utilizado como guia
para a concepção do PETIC. Seguindo este modelo, os responsáveis pela concepção do plane-
jamento estratégico de TIC nas organizações terão um manual de elaboração da documentação
do PETIC. Cada elemento que deve ser preenchido para a concepção de um documento para o
PETIC é escrito no guia de forma clara e direta ao leitor.
O guia aqui proposto, por ser simplificado, tenta contribuir com as pequenas e médias em-
presas, uma vez que o número de pessoas engajadas em projetos tende a ser limitado. Elabo-
ramos esse guia para adaptar-se à realidade dessas empresas. As pequenas e médias empresas
poderão ajustar-se ao mercado mais facilmente através desse modelo simplificado do PETIC,
pois será possı́vel utilizar e prever o uso de tecnologias de forma eficiente para suportar as ações
internas e externas. Com isso, irá atender às necessidades tanto de seus colaboradores quanto
de seus clientes e fornecedores.
O conteúdo deste documento deve ser pensado para um prazo de três a quatro anos, já
que a tecnologia tem avanços consideráveis em curtos espaços de tempo. Para um melhor
gerenciamento e a fim de adaptar-se às novas tecnologias, o PETIC deve ser reavaliado a cada
ano.
Na figura 3.1, depreende-se que o PETIC. O PETIC é composto de dois grupos de compo-

20
nentes, a saber: Apresentação e Desenvolvimento. Na Apresentação, temos a (i) Apresentação
Formal da Organização, o (ii) Estado da Arte em TIC, o (iii) Cenário Desejado de TIC na
Organização e a (iv) Metodologia Aplicada. O componente Desenvolvimento é formado pelas
cinco grandes áreas de estudo do PETIC. Essas áreas são (i) Dados, (ii) Hardware, (iii) Gestão
de pessoas, (iv) Software e (v) Telecomunicação.

Figura 3.1: Estrutura genérica dos componentes que formam o PETIC.

Nas próximas seções serão descritas em linguajar imperativo como devem ser preenchidos
os componentes mostrados na figura 3.1.

21
3.1 Apresentação

O componente Apresentação é composto de elementos básicos como capa e apresentação
formal da organização. Em seguida, é exposto o estado da arte em TIC acompanhado do cenário
desejado de TIC na organização de acordo com as cinco grandes áreas de estudo do PETIC.
A Apresentação deve ser concluı́da com a Metodologia de Análise do PETIC, na qual serão
descritos nomes e cargos de todas as pessoas envolvidas e a metodologia aplicada. A seguir,
informamos como o leitor deve preencher esses componentes.

3.1.1 Apresentação Formal da Organização

Descreva o ramo e as atividades desempenhadas pela organização em que se implantará o
PETIC. Insira detalhes da sua (i) estrutura organizacional; do seu (ii) funcionamento em geral,
ou seja, qual o seu propósito num contexto mais especı́fico; e das suas (iii) últimas conquistas
que resultaram em vantagens perante os concorrentes. Principalmente, devem ser inseridas
informações sobre o PE da organização, como a sua (iv) Missão e (v) Visão às quais o PETIC
irá se alinhar.

3.1.2 Estado da Arte em TIC

Preencha informando o estado da arte em TIC durante o desenvolvimento do projeto. O es-
tado da arte descreve cada nova tecnologia que será aplicada no cenário desejado de cada uma
das cinco grandes áreas. As novas tecnologias que serão utilizadas precisam ser descritas resu-
midamente. Devem ser indicadas referências para que todos os colaboradores da organização
possam ler o documento e entender.

3.1.3 Cenário Desejado para a TIC na Organização

Descreva o cenário ideal para cada grande área resumidamente. Para cada problema e neces-
sidade identificados no cenário atual devem ser descritas soluções que se alinhem às tecnologias
citadas no Estado da Arte em TIC. Essas soluções necessitam ser discutidas pelas pessoas res-
ponsáveis pelo levantamento das informações e pelas pessoas indicadas para o gerenciamento

22
do PETIC. Inclua comentários sucintos e diretos para comover os gestores da organização.

3.1.4 Metodologia de Análise do PETIC

Cite como e com quem foram levantadas as informações com relação aos dados atuais de
cada área, inclusive cargo e setor de cada um. Insira as informações com relação às pessoas
que foram responsáveis pela concepção do PETIC. Dedique ao menos um parágrafo descre-
vendo como foi todo o processo de aquisição das informações para cada grande área estudada.
Juntamente a isto, insira a metodologia de análise das informações (entrevistas, pesquisas, ques-
tionários etc) trabalhadas em cada grande área.

3.2 Desenvolvimento

O componente Desenvolvimento é formado pela descrição das informações relacionadas à
(i) identificação do cenário atual, à (ii) determinação do cenário desejado e às (iii) prioridades,
custos e execução das atividades necessárias para atingir o cenário desejado.
Para cada grande área (Dados, Hardware, Pessoas, Software e Telecomunicação) listada
abaixo, revise as atividades planejadas para atingir o cenário desejado. Faça um levantamento
dos custos relacionados a cada atividade. Pesquise os recursos financeiros e o número de cola-
boradores que deverão ser deslocados para a implantação de cada atividade. Os patrocinadores
(gestores, diretores, entre outros) devem participar ativamente na determinação das prioridades
de cada atividade. As prioridades na execução das atividades necessitam estar diretamente liga-
das às estratégias da organização, ao funcionamento operacional e à inteligência organizacional.
Cada grande área deve ainda conter um diagrama de Gantt a partir das necessidades e prio-
ridades elencadas, dos custos estabelecidos e da determinação da quantidade de colaboradores
responsáveis para o desenvolvimento de cada ação a fim de atingir o cenário desejado. Na fi-
gura 3.2, temos cinco atividades programadas para o 1o semestre do ano de 2009. As atividades
de 01 a 05 (um a cinco) possuem suas prioridades em ordem crescente e, conseqüentemente, a
ordem de inı́cio de execução também não se altera.
Este diagrama permite representar graficamente o andamento do projeto e, segundo Kiosea

23
Figura 3.2: Exemplo de um diagrama de Gantt que pode suportar/representar as atividades do
PETIC.

(2009), torna-se um eficiente meio de comunicação entre os diferentes atores de um projeto.
Tanto quanto possı́vel, descreva todos os detalhes determinados (financeiros e humanos)
para as ações em cada grande área do PETIC para auxiliar na leitura do diagrama de Gantt.
Relacione os investimentos e retornos. Concentre-se nos retornos não mensuráveis, pois serão
melhores analisados e, conseqüentemente, receberão um melhor apoio dos gestores. Após a
aprovação dos patrocinadores, execute as ações de acordo com o plano de trabalho das ativida-
des internas e externas que estarão criteriosamente planejadas no PETIC elaborado.
A seguir, será descrito como cada componente deve ser preenchido.

3.2.1 Dados

Descreva o Cenário Atual dos Dados, colhendo informações estruturadas sobre os dados
relevantes para a organização. Precisa-se saber qual o(s) Sistema(s) de Gerenciamento de Banco
de Dados (SGBD) que a instituição/empresa utiliza, como também o método nos quais os dados
são armazenados manualmente. Nos casos digitais, se existem servidores dedicados somente
para o tratamento dos dados, se há backup e/ou espelhamento.
Analise se existem dados redundantes (duplicados) e o porquê da sua existência. Neste caso,
exemplificações são importantes para o entendimento real do problema. Se esses problemas
ocorrem devido ao mau funcionamento de algum sistema ou por mais de um sistema armaze-
nar dados semelhantes em locais diferentes, é indicado o fornecimento dessas informações às
pessoas responsáveis pela área de Software.

24
Obtenha informações sobre a utilização, ou não, de sistemas que tratam diretamente
com a manipulação dos dados armazenados, como, por exemplo, os data warehouse. In-
clua informações sobre a segurança com relação ao acesso aos dados (criptografia, validação,
geração de relatórios etc).
Em seguida, descreva o Cenário Desejado dos Dados. Isto é, as melhorias que devem ser
implantadas nas ferramentas, sistemas e processos relacionados ao armazenamento e tratamento
dos dados que são manipulados. No caso da necessidade de implantação de sistemas, encaminhe
o problema, de preferência já com a solução, para as pessoas responsáveis pela área de Software.
Com relação ao armazenamento, se houver a necessidade de novos discos rı́gidos ou, até
mesmo, a compra de servidores e/ou clusters, encaminhe os problemas com as solicitações para
as pessoas responsáveis pela área de Hardware.
Lembre-se de revisar cada ação elucidada no cenário desejado e descrever Prioridades,
Custos e Execução das Atividades em Dados, como explicado no item Desenvolvimento
(seção 3.2).

3.2.2 Hardware

Descreva o Cenário Atual do Hardware, listando inicialmente todos os computadores
possuı́dos pela organização. Sendo que é indicada a elaboração de tabelas separadas para cada
setor/departamento abrangente. Sugerimos a utilização de tabelas com a estrutura semelhante à
tabela 3.1.

Tabela 3.1: Tabela sugestão pra listagem dos computadores da organização
Quantidade Processador Memória (MB) Armazenamento (GB)
xx Processador Tipo 01 xxxx xxx
xx Processador Tipo 02 xxxx xxx

Se não for possı́vel a elaboração de tabelas detalhadas (tabela 3.1) para todos os computa-
dores, liste o restante junto aos periféricos (impressoras, datashows, no-breaks etc), como na
tabela 3.2.
Descreva como se encontra o estado dos equipamentos em geral e se estes estão suportando
a atual necessidade tecnológica exigida pela organização. Descreva também como é o processo

25
Tabela 3.2: Tabela sugestão pra listagem dos equipamentos de hardware da organização
Especificação Quantidade
Computadores xxxx
Impressoras xxxx

de (i) aquisição, listando possı́veis fornecedores e o processo de (ii) manutenção, exemplifi-
cando o procedimento de solicitação e resolução de serviços ligados ao suporte dos equipa-
mentos de Hardware. Verifique se o hardware encontra-se em local seguro, se há extintores de
incêndio apropriados e se estão sob temperaturas aceitáveis. A segurança deve ser observada
como prioridade para preservar o patrimônio da organização.
Logo depois, descreva o Cenário Desejado do Hardware. Revise os problemas encontra-
dos durante o levantamento da situação atual do Hardware, inclusive as necessidades indicadas
pelos responsáveis durante a pesquisa e as necessidades requisitadas por outras áreas.
Caso seja identificada a necessidade de implantação de sistemas para uma melhor gerência
destes equipamentos, os sistemas devem ser especificados e encaminhados para os responsáveis
pelo planejamento da área de Software do PETIC. Se forem identificados problemas com
relação à rede de computadores, é importante o encaminhamento destes para as pessoas res-
ponsáveis pela área de Telecomunicação.
Analisem e sugiram melhorias também nos serviços elétricos para esses equipamentos no
intuito de evitar possı́veis perdas e/ou transtornos causados por falta de energia ou de suporte
da carga exigida pelos equipamentos de Hardware da organização, por exemplo, a implantação
de geradores e no-breaks.
Lembre-se de revisar cada ação elucidada no cenário desejado e descrever Prioridades,
Custos e Execução das Atividades em Hardware, como explicado no item Desenvolvimento
(seção 3.2).

3.2.3 Pessoas

Descreva o Cenário Atual das Pessoas, listando descritivamente os cargos identificados
citando requisitos, atividades e objetivos relacionados a cada cargo. Descreva também o salário
base para estas funções e registre a opinião dos pesquisados com relação a estes.

26
Descreva todo o processo de recrutamento/seleção de novos funcionários. A partir daı́,
explique os treinamentos, capacitações, desenvolvimento e avaliação desses funcionários. Insira
informações relacionadas à ergonomia, isto é, descreva o ambiente de trabalho com uma análise
crı́tica a fim de procurar as melhores soluções.
Verifique os elementos de segurança para as pessoas. Descreva se há segurança no acesso
ao local de trabalho, se os elementos de segurança como extintores de incêndio encontram-se
em locais apropriados, se há saı́da de emergência e se as polı́ticas de segurança são divulgadas
aos colaboradores.
Logo em seguida, descreva o Cenário Desejado das Pessoas com base no cenário atual.
Analise toda a estrutura organizacional de TIC e proponha novas mudanças para oferecer um
ambiente de trabalho mais motivado e, conseqüentemente, mais produtivo.
Verifique se há avaliação de desempenho. Se houver, é necessária a verificação se está sendo
realizada de modo correto e se os próprios avaliadores estão tendo motivação para realizá-la. E
se não houver, é importante que esta seja sugerida descritivamente para comover os patrocina-
dores na sua implantação. Analise se o trabalho em equipe é bem disseminado nesta área, pois
este é um grande fator motivador dos colaboradores. Revise toda a estrutura organizacional e
proponha uma nova reestruturação, caso necessário. Proponha um novo ambiente de trabalho
ergonomicamente correto.
Lembre-se de revisar cada ação elucidada no cenário desejado e descrever Prioridades,
Custos e Execução das Atividades em Pessoas, como explicado no item Desenvolvimento
(seção 3.2).

3.2.4 Software

Descreva o Cenário Atual do Software, listando os sistemas existentes na organização
classificando-os, se possı́vel, em categorias para o melhor entendimento destes. Por exemplo,
podem ser classificados de acordo com seu nı́vel organizacional ou com sua função.
Verifique as licenças dos softwares utilizados pela organização, principalmente se existem
softwares proprietários sem licença, pois pode acarretar em multas mais elevadas que a própria
licença. Busque informações sobre os sistemas em desenvolvimento e os descrevam. Insira

27
informações também com relação às plataformas de desenvolvimento utilizadas pelo setor/de-
partamento responsável, como também descreva o processo de desenvolvimento desde a sua
concepção até o software ser liberado para produção.
Em seguida, insira as informações sobre o Cenário Desejado do Software, descrendo
soluções que, principalmente, reduzam custos e aumentem a segurança dos sistemas que se
encontram em desenvolvimento ou, até mesmo, os já em produção. A segurança é um aspecto
de extrema importância porque grande parte das aplicações implantadas nas organizações pos-
suem dados pessoais e sigilosos.
Se existem softwares sem licença, devem ser descritas as possı́veis migrações destes
para plataformas livres ou a sua compra, analisando principalmente custo-benefı́cio destas
implantações como também o impacto delas em relação aos funcionários.
Descreva um processo de desenvolvimento de software com melhorias para que estes pos-
sam ser desenvolvidos com melhor qualidade e, também, velocidade. Melhorando assim o
processo de manutenção, a segurança, o custo e, principalmente, o trabalho em equipe, ou seja,
que haja mais interação e trabalho paralelo.
Lembre-se de revisar cada ação elucidada no cenário desejado e descrever Prioridades,
Custos e Execução das Atividades em Software, como explicado no item Desenvolvimento
(seção 3.2).

3.2.5 Telecomunicação

Descreva as informações do Cenário Atual da Telecomunicação, descrevendo toda a es-
trutura da rede da organização, citando as estruturas fı́sicas e digitais de organização desta. In-
forme a existência de servidores dedicados à rede, citando a capacidade de banda e, até mesmo,
a arquitetura que estes proporcionam/utilizam.
Descreva as informações com relação a projetos relacionados à Telecomunicação, mesmo
que ainda estejam em fase de estudo. Isto é, informe se há projetos existentes de comunicação
interna, como, por exemplo, rádio ou TV e se existem programas de treinamento/ensino que
utilizem recursos de telecomunicação. Descreva os processos de comunicação que utilizem
TIC, ou seja, tecnologias como VoIP, comunicadores instantâneos de texto, blogs etc.

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Logo em seguida, descreva o Cenário Desejado da Telecomunicação, informando
soluções para os problemas encontrados no cenário atual da área de telecomunicações e as
necessidades citadas pelos responsáveis. Descreva melhorias com relação principalmente à
arquitetura e segurança da rede, para proporcionar uma rede com melhor acesso e com mais
velocidade de resposta. O dados devem trafegar na rede das organizações com o máximo de
segurança para evitar que intrusos ou pessoas maliciosas possam utilizar destas para benefı́cio
próprio ou, até mesmo, para prejudicar e expor falhas e/ou informações sigilosas.
Sugira estratégias para propiciar um ambiente mais comunicativo utilizando recursos de
TIC, inclusive elucidando-as para uma melhor compreensão da sua importância aos patroci-
nadores. Descreva ferramentas para auxiliar a telecomunicação na organização. Encaminhe
problemas e solicitações para as pessoas responsáveis pelas áreas que devem auxiliar direta-
mente à Telecomunicação, como Hardware e Software.
Lembre-se de revisar cada ação elucidada no cenário desejado e descrever Prioridades,
Custos e Execução das Atividades em Telecomunicação, como explicado no item Desenvol-
vimento (seção 3.2).

29
Capı́tulo 4

Estudo de Caso: PETIC CPD UFS
2009-2011

Este estudo de caso foi concebido, inicialmente, através de atividades de ensino e pesquisa
durante a disciplina Tópicos Especiais em Sistemas de Informação no primeiro perı́odo do ano
de 2008 (TESI, 2008), ofertada pelo Departamento de Computação (DCOMP) da UFS. Nesta
disciplina, os alunos foram divididos em grupos de trabalho. Cada grupo coletou e analisou as
informações sobre cada grande área para a concepção do PETIC do CPD da UFS.
As atividades foram monitoradas pelo autor deste trabalho de conclusão de curso através
de um Website com o sistema WIKI (PETICWIKI, 2008) previamente instalado e configurado,
onde os grupos de trabalho inseriram as informações de cada grande área que ficaram res-
ponsáveis. Após o levantamento das informações, compilamos/organizamo-las para a geração
do PETIC CPD UFS 2009-2011.
A seguir, apresentaremos o PETIC CPD UFS 2009-2011 organizado de acordo com o guia
PETIC.

30
4.1 Apresentação

4.1.1 Apresentação Formal da Organização

O Centro de Processamento de Dados (CPD) é responsável pela implementação da polı́tica
de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) da Universidade Federal de Sergipe (UFS).
Dá suporte às atividades acadêmicas e administrativas da universidade, atuando na elaboração
de projetos, criação e adaptação de sistemas, distribuição e manutenção de equipamentos e
treinamento de técnicos e usuários da UFS, estando estruturado em três coordenações: Suporte,
Redes e Sistemas.
O CPD integra a rede Nacional de Pesquisa - RNP, criada em 1991 com o objetivo de
desenvolver a tecnologia da internet, integrando a UFS à comunidade acadêmica brasileira, a
partir de Núcleos de Apoio localizados nas cidades do Rio de Janeiro, São Paulo, Pernambuco
e Distrito Federal. Em Sergipe a RNP atua no POP - Ponto de Presença instalado no centro de
Aracaju.
Nos últimos dois anos o Centro tem implementado melhorias significativas no sistema, com
a instalação de uma moderna rede de internet/intranet na Cidade Universitária e o gerenciamento
da infra-estrutura da malha de microcomputadores e laboratórios de informática distribuı́dos
pelos quatro centros acadêmicos.
Como o CPD não possuı́a um Planejamento Estratégico (PE), requisito fundamental
no processo de elaboração de um Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação
e Comunicação (PETIC), era necessário levantar, ao menos, sua missão e visão para que
pudéssemos alinhar o PETIC a estes. Portanto, foram analisados documentos antigos do CPD
e encontrado no Planejamento Estratégico Participativo da unidade (1998):

• Missão
“Dar suporte às atividades da Universidade, oferecendo produtos e serviços de in-
formática, atuando de forma integrada para que ela cumpra sua função”.

• Visão
“O CPD deverá ser um centro de referência em informática, com estrutura organizacional

31
consolidada, dispondo de pessoal capacitado, qualificado e comprometido, dispondo de
máquinas e equipamentos atualizados com infra-estrutura adequada”.

4.1.2 Estado da arte em TIC

A fim de inserir novas tecnologias na UFS, foram verificados problemas nas cinco grandes
áreas e propostas tecnologias para solucionar estes problemas:

• POSTGRESQL - Nos últimos anos o software livre vem ganhando posição no mercado
por ter criado ferramentas eficientes e confiáveis. Criaram-se Sistemas Gerenciadores de
Banco de Dados (SGBD) e o PostgreSQL destacou-se por ser um SGBD robusto e seguro
(LOZANO,2008). O Banco do Brasil, inclusive, utiliza o PostgreSQL nos servidores pre-
sentes nas suas agências (BARRETO, 2008). No CPD, além de promover economia com
os custos relacionados à licença e suporte ao SGBD IBM/DB2, a escolha do PostgreSQL
fez-se a partir do inı́cio da aplicação de polı́ticas de apoio e confiança ao software livre.

• DATA WAREHOUSE - Para analisar as informações contidas num banco de dados, é
importante a utilização de data warehouse (DW). DW possibilita a análise de grandes
volumes de dados, pela sua capacidade de sumarizá-los e de possibilitar análises. Os DW
são atualmente o núcleo dos sistemas de informações gerenciais e apoio a decisão das
principais soluções de business intelligence do mercado (PETUCO,2006). Esta solução
será utilizada pelo CPD para verificar o desempenho da universidade e seus departamen-
tos nas atividades acadêmicas, financeiras, entre outras.

• BENCHMARK - Analisa as configurações de hardware e desempenho de uma máquina.
Através do processo de licitação e pregão eletrônico, existe um risco dos fornecedores en-
viarem equipamentos que não atendem às devidas especificações. Para ajudar a eliminar
esse risco de comprar “gato por lebre”, é sugerida a aquisição da licença de um sistema
de benchmark. Dessa forma, o CPD poderá conferir se o equipamento comprado através
das licitações atende ao que foi requisitado.

• RSS - Ao utilizar esta tecnologia o CPD poderá comunicar-se de maneira rápida e fácil
através dos seus portais de Web com seu público algo pois o RSS é uma tecnologia que

32
permite a sindicalização de listas de links, juntamente com outras informações, ou me-
tadados, que visam fornecer aos usuários informações rápidas para ajudar a decidir se
querem ou não visitar os conteúdos apontados nos links (BRANDT,2008). Permite aos
usuários receber em tempo real qualquer informação difundida por um blog ou um site
que utilize o formato RSS. A informação proveniente do site aparece sob a forma de uma
lista de tı́tulos de notı́cias (NOTTINGHAM,2008).

• TWITTER - Para facilitar a comunicação entre os colaboradores do CPD pode-se utilizar
do TWITTER. O TWITTER é uma rede social e servidor para microblogging que permite
que os usuários enviem atualizações pessoais contendo apenas texto em menos de 140
(cento e quarenta) caracteres via SMS, mensageiro instantâneo, e-mail, site oficial ou
programa especializado. Para oferecer esse tipo de serviço, a instituição deve cadastrar-
se no Twitter (TWITTER,2008). O usuário que deseja receber as notı́cias via SMS deve
assinar o canal Público do Twitter. O custo da assinatura é somente o custo de um SMS
pois, logo após o cadastro, o usuário deve enviar uma mensagem a fim de que seu celular
seja identificado no sistema (WIKIPEDIA,2008a).

• RFID - É um acrônimo de Radio-Frequency IDentification que significa: Identificação
por Rádio Freqüência. Trata-se de um método de identificação automática através de
sinais de rádio, recuperando e armazenando dados remotamente através de dispositivos
chamados de tags RFID. Pode ser utilizado tanto nos equipamentos de hardware como em
qualquer outro objeto que se deseja identificar por rádio freqüência (WIKIPEDIA,2008b).
Esta tecnologia deve ser utilizada pelo CPD para realizar o controle de seu patrimônio.

• EKAHAU - Ferramenta para proporcionar a localização de equipamentos de hardware
para o setor de suporte da UFS. O EKAHAU é um sistema de localização e rastrea-
mento em tempo real (RTLS) baseado em redes WiFi. Sua tecnologia permite a rápida
localização de ativos, estoques e pessoas em tempo real através de uma simples interface
Web (EKAHAU,2008). Segundo Pinho (2008), o Ekahau é muito utilizado na Europa.
A principal razão para o sucesso desse software é que seu processo de localização é
feito inteiramente via software. A Universidade de São Paulo desenvolveu um projeto de

33
localização de servidor mais próximo, utilizando o Ekahau. A Universidade de Copenha-
gem mantém laboratórios para o desenvolvimento de aplicativos sensı́veis à localização,
usando o EKAHAU.

• SIE - Sistema de Informações para o Ensino, é um Projeto apoiado pela Secretaria de
Ensino Superior (SESu) do Ministério da Educação (MEC). Trata-se de um software para
gestão integrada no qual praticamente todas as atividades de uma Instituição de Ensino
Superior (IES) são desenvolvidas e acompanhadas por ele. O SIE é acessı́vel a partir
de qualquer microcomputador instalado na rede da Universidade e possui um sistema
de cadastro de usuários que fornece permissões de acesso aos módulos e funcionalida-
des customizadas (UFPA,2008). O SIE é uma alternativa ao desenvolvimento de uma
aplicação para dar suporte às atividades administrativas da UFS por já estar pronto, sendo
necessária somente a sua implantação.

• ASSINATURA DIGITAL Com o avanço da tecnologia, alguns documentos que antes
eram emitidos somente em papel passaram a ser disponibilizados via internet (documen-
tos digitais). Esse avanço acaba por exigir meios de comprovação da veracidade desses
documentos. A autenticidade de um documento refere-se à possibilidade de verificação
de sua procedência subjetiva. A assinatura digital utiliza-se de chaves públicas e pri-
vadas para garantir a autenticidade de documentos eletrônicos. Através de programas
apropriados, o documento é criptografado de acordo com uma chave pública. O receptor
usará então sua chave privada correspondente (que é exclusiva dele) para decriptografar
o arquivo. Se qualquer bit do documento for alterado a assinatura será deformada, in-
validando o arquivo. Várias instituições vêm disponibilizando documentos pela Internet
(ALECRIN,2008). O CPD deve implantar a assinatura digital nos sistemas da UFS para
melhorar a eficiência na tramitação de documentos internos.

• VoIP - Voz Sobre o Protocolo da Internet, do inglês, Voice Over Internet Protocol. Esta
tecnologia unifica dois mundos - telefonia e dados - numa só rede convergente. A plata-
forma VoIP transforma os sinais de voz (analógicos) em pacotes digitais para transmissão
tanto na Internet quanto na Intranet. Estes pacotes são compactados para transmissão a

34
um segundo portal, no qual eles serão descompactados em sinais de som analógicos, e
enviados ao receptor (NENO,2008). A utilização de VoIP é necessária para cortar custos
com ligações de longa distânica que o CPD realiza.

4.1.3 Cenário Desejado de TIC no CPD da UFS

Primeiramente, com um salário mais atrativo, poderı́amos melhorar a qualidade/quantidade
de candidatos para cargos no CPD, pois estarı́amos aumentando a concorrência. O ambiente
fı́sico precisa atender às normas de ergonomia. Assim, o ambiente de trabalho e os seus colabo-
radores poderão finalmente ficar em harmonia, o que gerará um aumento na produtividade dos
funcionários.
Objetiva-se solucionar o problema da inconsistência de dado. Os gerenciadores da
instituição devem preocupar-se mais com o CPD e não o enxergar apenas como uma “fábrica
de software” ou “arquivo da instituição”, e sim como uma importante engrenagem, talvez a
mais importante delas. Para esse fim, uma boa verba deve ser investida não porque lidam com
equipamentos caros, mas porque lidam com informações importantes.
Muitas questões precisam ser resolvidas no que tange as telecomunicações, principalmente
a falta de polı́ticas de segurança para a utilização da rede na UFS. Algumas tecnologias pode-
riam ser implantadas no campus, a fim de facilitar a vida dos acadêmicos no uso da rede. Por
exemplo, antenas WiFi para que a comunidade acadêmica tenha acesso a Internet sem fio.

4.1.4 Metodologia de análise do PETIC

O processo foi dividido por áreas cuja responsabilidade ficou a cargo dos alunos da dis-
ciplina de Tópicos Especiais em Sistemas de Informação, ministrada pelo Prof. Dr. Rogério
P. C. do Nascimento e com monitoria do aluno do curso de Ciência da Computação Wagner
Amaral e Silva, que ficou responsável por unificar estas informações oriundas dos grupos de
trabalhos. Em seguida, foram discutidos os resultados com o CPD e o Professor Rogério, para
a elaboração deste documento.
As informações foram colhidas através de visitas e entrevistas junto ao CPD com (i) Es-
telamaris Pina, coordenadora do setor de sistemas; (ii) Dinorah, administradora de banco de

35
dados; (iii) João Nilson Soares, coordenador da área de suporte; (iv) Dilton Dantas, coorde-
nador do setor de redes; à Divisão de Desenvolvimento de Pessoal/Gerência de Recursos Hu-
manos (DIDEP/GRH) com (v) João Paulo Feitoza, Chefe da DIDEP; à Coordenação Geral de
Planejamento (COGEPLAN) com a (vi) Profa . Dra . Jenny Barbosa, Coordenadora Geral de Pla-
nejamento; e ao Departamento de Recursos Materiais (DRM) com (vii) Gilton Costa, diretor da
unidade.
As grandes áreas trabalhadas foram: (i) Dados, (ii) Hardware, (iii) Pessoas, (iv) Software e
(v) Telecomunicação. Estas serão descritas no Desenvolvimento (Seção A.2) e, nos parágrafos
a seguir, será apresentada a metodologia trabalhada em cada grande área.
Com os Dados, procurou-se identificar como eles eram modelados, armazenados
e acessados pelos sistemas que os utilizavam. Na análise procurou-se encontrar de-
ficiências/ineficiências e propor soluções atualizadas.
Para o Hardware da unidade foi necessário, inicialmente, conhecer o processo de aquisição
de equipamentos pela Universidade, que dá-se através de licitações junto ao DRM, órgão res-
ponsável também pelo patrimônio da instituição. Além de medidas para melhorias de de-
ficiências, foram sugeridas idéias que trazem inovações para a UFS, como a implantação de
RFID nos equipamentos e nos livros da biblioteca, equipamentos para a implantação da TV
UFS, entre outras idéias detalhadas neste documento.
Na grande área Pessoas, os cargos foram analisados e encontrou-se problemas na sua divisão
e nomenclaturas. Portanto, foram detalhadas mudanças tanto na estrutura quanto na função
de cada funcionário da unidade. As propostas de reestruturação das sub-áreas do CPD e a
alocação de pessoas para cada uma delas foram baseadas nas necessidades levantadas pelos
demais grupos e foram levadas em consideração as 6 (seis) novas vagas para analistas abertas
no último concurso.
No setor responsável pelo Software foram explanados os softwares já existentes e as neces-
sidades atuais e futuras de desenvolvimento. Com a análise dos sistemas e projetos, foi possı́vel
elaborar um cenário ideal baseado no melhoramento e aproveitamento dos recursos que o CPD
possui, como também a introdução de novas tecnologias neste processo.
Foram encontrados vários problemas também na área de Telecomunicação em toda a sua

36
estrutura. Foram propostas mudanças para todos esses problemas encontrados, principalmente
de novas tecnologias para facilitar a vida da comunidade acadêmica.

4.2 Desenvolvimento

4.2.1 Dados

Cenário Atual dos Dados

O Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados (SGBD) utilizado é o DB2. O espaço de
armazenamento é suficiente para atender a demanda e o backup é feito diariamente através de
fitas e existem dois HD’s, sendo um a cópia do outro.
Apesar de possuir diversos sistemas para atender as demandas de usuários, entre eles não
existe uma interoperabilidade eficaz. Muitas das informações geradas acabam sendo multi-
plicadas, causando um sério problema: a redundância de dados. A maior delas é o cadastro
de informações do indivı́duo vinculado à instituição. Digamos que um aluno que passe pela
graduação, pós-graduação e retorne como docente. Este será portador de três matrı́culas da
instituição, ou seja, gera inconveniências porque a informatização da UFS foi elaborada a fim
de atender às necessidades individuais.
A validação de dados, criptografia e geração de relatórios são feitas em nı́vel de sistema. Foi
detectada também a ausência de ferramentas e tecnologias, como Data Warehouse (DW), que
auxiliam na indicação estatı́stica para avaliar o desempenho dos vários setores da instituição,
inclusive o próprio CPD.

Cenário Desejado dos Dados

Dada a redundância das informações, o que diminui a confiabilidade dos dados contidos
na base, nossa sugestão é utilizar o sistema de matrı́cula única. Se necessário, terceirizando
o serviço de migração, dessa forma uma equipe manteria a base de dados atual enquanto a
outra equipe faria o trabalho de projeto e migração dos mesmos. Com isso, reduzirı́amos os
problemas de redundância de dados e aumentarı́amos a confiabilidade e integridade destes.

37
Sugerimos a migração da base de dados para um SGBD de código aberto e livre como o
PostgreSQL. Dessa forma haveria uma redução do custo na aquisição de licenças e, com essa
economia, pode-se investir mais no hardware que suporta o armazenamento e o tráfego dos
dados da UFS.
A implantação de DW é essencial para que se possa avaliar detalhadamente o desempenho
dos vários setores da universidade. DW é uma ferramenta robusta ao passo que serve como
indicador de qualidade na instituição. Bem utilizada, indicaria com qualidade e rapidez, por
exemplo:

• Estatı́sticas sobre os cursos;

• Quais os departamentos ou centros que produzem mais pesquisas cientı́ficas (ou mais
pesquisas cientı́ficas relevantes à comunidade acadêmica);

• Informações financeiras, e dessa forma, fraudes poderiam ser evitadas;

• Poderiam rastrear atividades com datas e prazos;

• Documentos requisitados, enviados e recebidos.

Prioridades, Custos e Execução das Atividades em Dados

As atividades selecionadas para execução foram: (i) desenvolver sistema de matrı́cula única,
(ii) migrar SGBD e (iii) implantar um sistema de data warehouse. A seguir serão elencados os
detalhes de cada atividade citada de acordo com suas prioridades.
Além de promover economia com os custos relacionados à licença e suporte ao SGBD
IBM/DB2, a escolha do PostgreSQL fez-se a partir do inı́cio da aplicação de polı́ticas de apoio
e confiança ao software livre. O PostgreSQL é um SBGD robusto e seguro, como descrito no
Estado da Arte de TIC e no cenário desejado dos dados. O custo relacionado à licença será
zero (R$ 0,00), pois o PostgreSQL é um software livre e gratuito. Quanto ao suporte, de inı́cio
escolheu-se não contratar qualquer empresa. Este serviço ficará sob indicação dos responsáveis
pela migração,que, de inı́cio, será realizada por eles. Se com o tempo for necessário contratar
uma empresa para dar suporte, atualizaremos este documento.

38
Em segundo plano, selecionamos o desenvolvimento de um sistema de matrı́cula única para
enfim eliminar a duplicação na base de dados. Sua prioridade deve-se à sua base de dados, que
já será desenhada para utilizar-se do PostgreSQL. De inı́cio, serão deslocados um DBA e um
Analista para então as atividades serem demandadas para dois desenvolvedores. Foi previsto
que os custos desta atividade também serão nulos, a não ser que algum responsável necessite de
treinamentos externos.
Por fim, será implantada uma solução de DW para gerar análise dos dados da organização
e verificar o desempenho desta nas atividades acadêmicas, financeiras, entre outras. A solução
escolhida foi a Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), que é utilizada por várias
instituições educacionais em todo o mundo. A empresa, que também se chama SPSS, possui
filial no Brasil, , o que facilitaria o suporte. O SPSS pode ser utilizado também para pesqui-
sas, ou seja, os departamentos também poderiam utilizá-lo para pesquisas de dados coletados
nas pesquisas acadêmicas. Seu valor custa em torno de R$ 4000,00 (quatro mil reais), porém
entraremos em contato com o desenvolvedor para tentar descontos. Dois colaboradores serão
deslocados para a implantação deste software e receberão treinamento a fim de que repassem
os passos para utilização às pessoas interessadas em toda a UFS.
Na figura 4.1 são ilustradas as atividades determinadas para execução na área de Dados. São
ilustrados também a quantidade de responsáveis que serão deslocados, os custos e o perı́odo de
execução. Nesta figura verificamos a prioridade para a atividade de migrar o SGBD para Post-
greSQL, a qual serão deslocados 3 colaboradores para a sua execução e terá inı́cio na segunda
quinzena de Julho de 2009.

Figura 4.1: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Dados do segundo semestre
de 2009.

Na figura 4.2 é ilustrado o primeiro semestre do ano de 2010. Neste, continuar-se-á a
migração do SGBD e finalizada na segunda semana de Maio. A atividade de aquisição e

39
implantação do SPSS terá inı́cio no mês de Junho de 2010, dois colaboradores serão res-
ponsáveis e o custo total será de R$ 4.000,00.

Figura 4.2: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Dados do primeiro semestre
de 2010.

Na figura 4.3, verificamos a finalização da atividade de aquisição e implantação do SPSS na
última semana do mês de Novembro de 2010.

Figura 4.3: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Dados do segundo semestre
de 2010.

4.2.2 Hardware

Cenário Atual do Hardware

O CPD da UFS utiliza tecnologias de segurança de informação que visam manter o funcio-
namento das estações de trabalho (tabelas 4.2.2 e 4.2.2) e dos servidores (tabela 4.2.2) em caso
de falha de sistema ou de queda no fornecimento de energia. No-breaks sustentam o funciona-
mento das máquinas por um curto tempo e também um gerador que mantém o fornecimento de
energia até que este seja retomado.
O CPD, através da Coordenação de Suporte, é responsável pela manutenção e solicitação de
aquisição de praticamente todas as estações de trabalho dos Campi da UFS (tabela 4.2.2). Existe
um órgão responsável pelo planejamento das aquisições de máquinas para a instituição. Os

40
Tabela 4.1: Hardware da Coordenação de Suporte
Quantidade Processador Memória (MB) Armazenamento (GB)
1 Pentium II 400 MHz 512 40
1 Pentium II 400 MHz 512 9
1 AMD Sempron 2400+ GHz 256 40
1 Intel Celeron D 2.6 GHz 512 20
1 AMD Duron 1.3 GHz 384 40
1 Intel Celeron 256 40

Tabela 4.2: Hardware da Coordenação de Sistemas
Quantidade Processador Memória (MB) Armazenamento (GB)
9 Pentium IV 3.0 Ghz 512 80
4 Celeron D 3.0 Ghz 1024 80

departamentos e centros solicitam as máquinas, e estas somente são adquiridas após aprovação
de sua real necessidade.
A UFS utiliza para a aquisição de máquinas uma padronização. Esta padronização visa or-
ganizar melhor a distribuição dos recursos dentro da instituição de forma que aqueles que neces-
sitam de poucos recursos tecnológicos fiquem com estações de trabalho mais baratas, enquanto
que aqueles que estão em ambientes de desenvolvimento ou que necessitam de estações de tra-
balho de alto desempenho para realizar experimentos e cálculos avançados possuam máquinas
com alto poder de processamento.
Existe um controle de estações de trabalho realizado pela Coordenação de Suporte e dá-
se da seguinte maneira: as máquinas que chegam ao CPD são cadastradas em um sistema
próprio (configuração de hardware, sistema operacional e informações de rede como GRUPO
de trabalho e IP) e, em seguida, é emitido um comprovante e entregue ao usuário. Assim que o
problema for solucionado, o funcionário do CPD liga para o usuário informando que o reparo
foi realizado.

Cenário Desejado do Hardware

Ao adquirir máquinas, existe um risco dos fornecedores enviarem equipamentos que não
atendem às especificações desejadas. Para ajudar a eliminar esse risco, é sugerida a aquisição
da licença de um sistema de benchmark. Dessa forma é possı́vel conferir se o equipamento
comprado atende ao que foi requisitado. Exemplos desse tipo de sistema são o (i) Sysmark, o

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Tabela 4.3: Hardware em outras áreas da UFS
Quantidade Modelo Descrição
5 HP Proliant ML350 Servidores
5 HP ML370G5 Servidores
3 DELL OPTIPLEX GX620 Servidores VOIP
3 Intel Pentium D 2.8Ghz , 2GB DDR, HD SATA 150GB Servidor Sistema Biblioteca

Tabela 4.4: Quantitativo de hardware da UFS em Dez/2007
Especificação Quantidade
Computadores 1.568
Impressoras 544
Pontos de rede ligados 1589

(ii) Sandra, ambos proprietário, e o (iii) Passmark, que é livre.
Sugerimos a aquisição de notebooks e datashows para dar suporte às aulas e implantação
de rede sem fio. A instituição incentivaria uma maior diversidade para exposição das aulas
possibilitando uma melhor apresentação de seminário dos alunos e a possibilidade de recursos
multimı́dia. Os notebooks teriam acesso à Internet através da rede sem fio do campus, isto é,
seria necessária a implantação de uma rede sem fio em toda a instituição através da instalação
de uma antena emissora de longo alcance conectada a um roteador.
O software de controle de hardware da instituição necessita de alguns aprimoramentos para
melhor atingir o seu intuito. É sabido que o DEPATRI possui um banco de dados com o cadastro
detalhado de todo o patrimônio da UFS. Então é proposta a liberação do acesso ao CPD a esses
dados afim de evitar a redundância de cadastros. Com o novo acesso, o CPD também terá
condições de manter atualizado o status de situação de integridade das maquinas (Ex: Novo,
Bom, Deficiente,Inutilizável). Fica também a proposta de criação de um sistema Web que
possui o propósito de informar ao departamento que solicitou o serviço de reparo uma previsão
do tempo que a maquina estará pronta.
Apesar do CPD ter adquirido um gerador que está suprindo de forma satisfatória este setor,
o restante da instituição carece deste tipo de benefı́cio. Existem departamentos que possuem
vários servidores com conteúdo relevante para o funcionamento adequado dos mesmos, e não
devem deixar de funcionar por causa das constantes quedas de energia que afligem a UFS. Logo,
é evidente que a aquisição de no-breaks e geradores não seriam apenas um custo, mas sim um
investimento a longo prazo, pois perde-se muito dinheiro com as súbitas falta de abastecimento

42
elétrico.

Prioridades, Custos e Execução das Atividades em Hardware

O hardware da instituição permanecerá sem atualizações urgentes. Os equipamentos em
funcionamento no CPD da UFS estão suportando a demanda. Por isso, a atividade selecionada
foi apenas a da implantação de um sistema de benchmark.
O sistema selecionado para qualificar os equipamentos adquiridos foi o Sysmark. Apesar
de ser uma solução cara, selecionamo-la porque necessitamos avaliar o hardware adquirido
em cada mı́nimo detalhe. O seu valor varia de R$ 500,00 (quinhentos reais) a R$ 1500,00
(mil e quinhentos reais) a depender da quantidade de licenças necessárias. Esta quantidade
será avaliada durante o contato com a empresa responsável. Apenas um colaborador ficará
responsável por esta atividade.
Quanto às outras atividades elencadas, terão suas necessidades re-avaliadas na revisão deste
documento. Atualmente, não existe a necessidade de implantá-los. Exclusive a criação de um
sistema Web para auxiliar as fases do suporte aos equipamentos, que fora encaminhada aos
responsáveis pelo software.
Na figura 4.4, podemos verificar que a implantação do Sysmark foi a única atividade sele-
cionada para execução neste documento. A atividade terá inı́cio na terceira semana de Julho de
2009 e terá um custo entre R$ 500,00 e R$ 1.500,00.

Figura 4.4: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Hardware do segundo se-
mestre de 2009.

Na figura 4.5 podemos verificar o final da implantação do Sysmark. Sendo assim, totaliza-se
a programação de oito meses nesta atividade, que inclui o contato com o fornecedor e os testes
necessários para sua homologação.

43
Figura 4.5: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Hardware do primeiro se-
mestre de 2010.

4.2.3 Pessoas

Cenário Atual das Pessoas

Os salários básicos iniciais dos atuais cargos existentes no CPD são de: R$ 1.424,03 (mil
quatrocentos e vinte e quatro reais e três centavos) para analistas e R$ 1.193,22 (mil cento e
noventa e três reais e vinte e dois centavos) para técnicos. A falta de flexibilidade na definição
de cargos e atribuições impede que seja feita uma seleção mais especı́fica para tais cargos, a
seleção dos candidatos é feita conforme (i) nomenclatura, (ii) requisito e (iii) descrição sumária
dos cargos. O que implica numa mesma prova ser aplicada a todos os candidatos sem opção de
direcionamento por parte do CPD para as áreas mais carentes de mão-de-obra especializada.
O cargo de Analista de Tecnologia da Informação tem como requisito curso de graduação
na área e suas atividades são: (i) Desenvolver e implantar sistemas informatizados; (ii) Di-
mensionar requisitos e funcionalidades de sistemas; (iii) Especificar arquitetura; (iv) Escolher
ferramentas de desenvolvimento; (v) Especificar programas; (vi) Codificar aplicativos; (vii)
Administrar ambientes informatizados; (viii) Prestar treinamento e suporte técnico ao usuário;
(ix) Elaborar documentação técnica; (x) Estabelecer padrões; (xi) Coordenar projetos e ofere-
cer soluções para ambientes informatizados; (xii) Pesquisar tecnologias em informática; e (xiii)
Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão.
Já o cargo de Técnico de Tecnologia da Informação possui como requisito um curso médio
profissionalizante ou médio completo, este necessita também de um curso técnico em eletrônica
com ênfase em sistemas computacionais. As suas atividades são: (i) Desenvolver sistemas e
aplicações; (ii) Determinar interface gráfica e critérios ergonômicos de navegação; (iii) Montar
estrutura de banco de dados e de codificação de programas; (iv) Projetar, implantar e realizar
manutenção de sistemas e aplicações; (v) Selecionar recursos de trabalho, tais como metodolo-

44
gias de desenvolvimento de sistemas, linguagem de programação e ferramentas de desenvolvi-
mento; e (vi) Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão.
O desenvolvimento da carreira dar-se-á exclusivamente pela mudança de Nı́vel de
Capacitação e de Padrão de Vencimento mediante: (i) Progressão por capacitação profissio-
nal ou Progressão por mérito profissional. O desenvolvimento prevê ainda um incentivo à sua
qualificação, devido a quem possuir educação formal superior à exigida como requisito para o
cargo de que é titular. O referido incentivo será pago após quatro anos de efetivo exercı́cio nesse
cargo e terá por base de cálculo um percentual fixado em lei.
Quanto à polı́tica de capacitação, visando atender à necessidade de desenvolvimento profis-
sional técnico-administrativo e à necessidade dos serviços de acordo com cada ambiente organi-
zacional, os responsáveis procuram implementar cursos de capacitação dentro da visão do novo
Plano de Carreiras e do Plano de Desenvolvimento Institucional, para atender às demandas e
necessidades.
Quanto ao ambiente de trabalho no CPD, foi observado que o espaço fı́sico é limitado e
apresenta alguns problemas quanto à ergonomia: (i) Não possui iluminação adequada; (ii) As
cadeiras adquiridas, mesmo atendendo aos requisitos ergonômicos, já estão bem desgastadas
e algumas estão até quebradas; (iii) Não há polı́tica de pausa ou ginástica laboral como forma
de prevenção de LER/DORT ; (iv) As mesas não possuem apoiador de teclado; (v) Não há
apoiadores de pulso para mouse e teclado; e (vi) Não há apoio para pés.

Cenário Desejado das Pessoas

O primeiro passo deve ser o de reformular os setores do CPD. Hoje, o CPD possui 5 divisões:
Diretoria, Sistemas, Hardware, Redes (Telecomunicação) e Telefonia. A proposta é mantê-los,
mas criar também o setor de Dados, tendo em vista a importância deste. Propomos, então, um
novo modelo de estrutura para o CPD, onde a diretoria seria responsável por manter a relação
administrativa com a reitoria, informando-a sobre os recursos oferecidos e necessidades na
área de TIC. O diretor teria o perfil de gerente de relações da tecnologia-negócio e gerente de
serviços.
A área de sistemas atuaria no desenvolvimento de software e seria a área responsável pelo

45
desenvolvimento de soluções na área de sistemas de aplicativos, assim como seus testes e
manutenção. Quanto à distribuição de pessoal, propõe-se a seguinte configuração: (i) 01 Ge-
rente de Projeto; (ii) 05 Analistas; (iii) 05 Técnicos; (iv) 05 Estagiários; e (v) 02 Terceirizados.
O Gerente de Projetos acumularia também o cargo de coordenador da área, sendo responsável
pelo contato direto com o diretoria do CPD, isto é, definir junto a esta acerca dos projetos e suas
prioridades, assim como o contato direto com os analistas responsáveis por cada projeto.
A área de Dados atuaria no suporte ao banco de dados, coordenando as atividades de ge-
renciamento e atualização da estrutura do banco de dados, além de oferecer suporte aos desen-
volvedores sobre os SGBDs utilizados. Tarefas como a de configurar, monitorar e otimizar o
desempenho e zelar pela segurança dos dados (planejando estratégias de backup, monitorando
e controlando o acesso de usuários, alocando espaço e planejando necessidades futuras de ar-
mazenamento) também seriam atribuições deste setor. A equipe seria formada assim: (i) 01
Administrador de Banco de Dados; (ii) 01 Supervisor da Informação e Comunicação; e (iii) 01
Analista na Tecnologia da Informação e Comunicação. O Administrador de banco de dados
acumularia, assim como o gerente de projetos, a função de coordenador do setor.
A área de Telecomunicação atuaria na área de suporte as telecomunicações e teria como
atribuições: manter a infra-estrutura de rede dos campi, garantindo alta disponibilidade,
segurança, confiabilidade, flexibilidade, escalabilidade e desempenho da mesma; efetuar tra-
balhos de pesquisa e análise a fim de especificar soluções em telecomunicações, definir e acom-
panhar a evolução da topologia das redes de telecomunicações e desenvolver/participar de trei-
namentos da sua área de especialização. Equipe: (i) 01 Gerente de Redes; (ii) 02 Analistas em
Tecnologia da Informação e Comunicação; (iii) 03 Técnicos em Tecnologia da Informação e
Comunicação; e (iv) 01 Estagiário. O gerente de redes também acumularia a função de coorde-
nador do setor.
A área de suporte atuaria no suporte a hardware, mantendo em pleno funcionamento e
atualização os equipamentos de tecnologia de informação e comunicação utilizados, além de
solicitar orçamentos e participar da formação de aquisições de novos equipamentos, bem como
peças para manutenção corretivas/preventivas. Equipe: (i) 01 Técnico; (ii) 04 Operadores; (iii)
02 Digitadores; e (iv) 03 Contratados. Neste caso o técnico continuaria a assumir as atribuições

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de coordenador.
A área de telefonia foi recém-alocada como responsabilidade do CPD, a proposta é aumentar
o número de técnicos, eletricistas e, conseqüentemente, das linhas de ramais e sua necessidade
de gerenciamento. Equipe: (i) 02 Técnicos em Telecomunicações; (ii) 01 Secretária; (iii) 02
Eletricistas; e (iv) 04 Telefonistas.
Um ponto importante para manter um ambiente de trabalho produtivo e satisfatório é o da
ergonomia. Sugerimos, a aquisição de alguns itens: (i) Cadeiras giratórias com apoio para braço
e com regulador de altura; (ii) Mesas reguláveis com apoio para teclado; (iii) Apoiador de pulso
para mouse e para teclado; e (iv) Apoiador para pés. Além disso tudo, como foi identificada a
deficiência na iluminação e refrigeração do ambiente de trabalho do CPD, propomos também
a contratação de uma empresa especializada em projetos de iluminação de interiores e outra na
manutenção de refrigeradores de ar.
Por fim, sugerimos uma campanha de conscientização dos funcionários sobre doenças,
como LER/DORT, que podem acometê-los caso se descuidem e não sigam as polı́ticas de
prevenção acompanhada de Ginástica Laboral e pausas de 10 (dez) minutos após cada 50 (cin-
quenta) minutos de trabalho.

Prioridades, Custos e Execução das Atividades em Pessoas

As equipes sugeridas no cenário desejado das pessoas fora bem aceito e as soluções em
relação à iluminação, refrigeração e ginástica laboral foram repensadas. Os chefes de cada setor
revisarão com os subordinados as sugestões de organização destes setores. Após esta revisão,
os chefes irão se reunir e definir um modelo de adaptação para a nova estrutura proposta para o
CPD da Universidade. Como esta atividade demandará tempo e reuniões, fora programada para
um prazo de dois anos até a sua implantação.
As soluções elucidadas para resolver os problemas de iluminação e de refrigeração foram
adaptadas para serem realizadas pela própria Universidade. Serão propostas parcerias com os
Departamentos de Engenharia Elétrica e de Arquitetura. Será uma ótima oportunidade para
os alunos colocarem em prática o que aprenderam nas disciplinas e o CPD poderá oferecer
bolsas para o desenvolvimento dos projetos. Determinamos um prazo de 6 (seis) meses para

47
esta atividade, porém dependerá da concretização da parceria e aprovação das documentações
necessárias.
Na figura 4.6 são ilustradas as atividades determinadas para execução na área de Pessoas.
As atividades selecionadas encontram-se nas suas ordens de prioridades determinadas, sendo a
ergonomia com inicio antecipado e o seu custo a definir, pois dependerá do projeto dos departa-
mentos de engenharia elétrica e arquitetura. As atividades terão inı́cio em Agosto e Setembro,
respectivamente.

Figura 4.6: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do segundo semestre
de 2009.

Nas figuras 4.7 e 4.8, que representam o ano de 2010, as atividades selecionadas continuam
em execução durante todo o ano. Na figura 4.9 verificamos a finalização da atividade que
solucionará os problemas relacionados à refrigeração e à iluminação ao fim do mês de janeiro
de 2011 e a continuação da implantação da nova organização nos setores do CPD da UFS.

Figura 4.7: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do primeiro semestre
de 2010.

Na figura 4.10 é ilustrado o fim da implantação das equipes nos setores do CPD no fim do
mês de agosto.

48
Figura 4.8: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do segundo semestre
de 2010.

Figura 4.9: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do primeiro semestre
de 2011.

4.2.4 Software

Cenário Atual do Software

Atualmente, os softwares operacionais de uso cotidiano na UFS podem ser divididos em
dois grupos: softwares proprietários e softwares livres. O segundo grupo é minoritário, sendo
principalmente utilizado em laboratórios de pesquisa e ensino das áreas de ciências exatas e
tecnológicas.
Os equipamentos servidores corporativos estão licenciados com os sistemas operacionais
Windows 2003 e Linux, e os últimos equipamentos desktops adquiridos pela administração
estão licenciados com Windows XP. Existem, ainda, alguns microcomputadores antigos com
os sistemas Windows 2000, ME, 98 e 95. Não existe um sistema institucional de controle de
licenças e de atualização de software. O que existe é uma portaria baixada pelo CPD responsa-
bilizando os setores e departamentos pelos sistemas operacionais instalados em suas máquinas.
Grande parte dos softwares foi desenvolvida pela própria instituição. A maioria das soluções
não possui documentação, existindo apenas o Modelo Entidade Relacionamento (MER). O CPD
utiliza o Visual Studio 2003 para desenvolver seus aplicativos. O mesmo não possui licença da

49
Figura 4.10: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do segundo semes-
tre de 2011.

ferramenta. No seu planejamento, o CPD tem a pretensão da aquisição da licença do Visual
Studio 2005.

Cenário Desejado do Software

Para controlar ativos e estoque, indicamos a utilização de um sistema de localização e rastre-
amento em tempo real (RTLS) baseado em redes WiFi denominado EKAHAU. Não é necessário
nenhum hardware adicional, pois o mesmo utiliza apenas a infra-estrutura da rede sem fio para
efetuar a localização de um dispositivo, que tem a implantação de RFID, conectado à rede.
Como a circulação de documentos entre os setores de toda a UFS é grande, podemos redu-
zir gastos e, principalmente, tempo na tramitação desses documentos através de autenticação
digital, pois esta pode utilizar a tecnologia da assinatura digital.
A instituição está em processo de aquisição do Sistema de Informações para Ensino (SIE).
Esse sistema possui diversos módulos que abrangem todas as áreas de uma instituição de en-
sino. Já foi adquirido por 11 instituições no paı́s e vem se tornando um padrão. Apesar de
parecer prático, o software pode trazer algumas limitações, e se fosse desenvolvido pela própria
instituição, seria perfeito, pois seria um sistema que implementaria as próprias funcionalidades
que a instituição realmente precisa.
A migração para software livre é uma saı́da que vem sendo muito utilizada por várias
instituições de ensino. As vantagens não se limitam somente à redução de custos. Antes de
começar qualquer mudança, seria interessante elaborar questionários, entrevistar pessoas cha-
ves (usuários diretos dos softwares) com o intuito de ter uma idéia do nı́vel de conhecimento
dos usuários sobre o assunto, saber também como eles vêm essa mudança, para que se tenha

50
idéia dos possı́veis problemas que irão enfrentar.

Prioridades, Custos e Execução das Atividades em Software

Os projetos sugeridos para atingir o cenário desejado nesta área foram analisados. Os apro-
vados foram: (i) aplicar polı́ticas de desenvolvimento e atualização de sistemas para a utilização
de autenticação digital, (ii) migrar a arquitetura de desenvolvimento para utilizar software livre
e (iii) desenvolver um sistema Web para o setor de suporte.
Priorizamos a migração da arquitetura de desenvolvimento. Com a utilização de software
livre, não é preciso preocupar-se com a compra da licença do Visual Studio.Decidimos escolher
ferramentas que utilizam a linguagem Java. O processo será administrado pelo responsável pelo
setor de desenvolvimento e terá a participação de todos os colaboradores desta área.
Em segundo plano desenvolveremos um sistema Web para o setor de Software. Esta
aplicação foi sugerida pelo setor de Hardware para facilitar o acesso às informações relacio-
nadas ao processo de suporte aos equipamentos danificados. Quando a migração estiver já en-
caminhada daremos inı́cio ao desenvolvimento deste sistema. Deslocar-se-á dois colaboradores
para esta atividade.
Dois colaboradores também ficarão responsáveis pela pesquisa e treinamento da tecnolo-
gia de utilização de autenticação digital. Esta tecnologia será aplicada no desenvolvimento e
atualização dos sistemas acadêmicos e administrativos da UFS. O custo inicial é nulo, mas tende
a possuir gastos para que os responsáveis possam participar de cursos e treinamentos externos.
Na figura 4.11 podemos verificar as prioridades determinadas para a migração da arquitetura
de desenvolvimento e do desenvolvimento de um sistema único de matricula. Assim como os
detalhes dessas e das outras atividades selecionadas em relação aos responsáveis pela execução
de cada atividade e os custos relacionados.
Na figura 4.12 podemos verificar que as atividades de migração da arquitetura e do desen-
volvimento do sistema de matricula única estendem-se durante todo o primeiro semestre de
2010.
Na figura 4.13 são ilustrados os fins das atividades de migração da arquitetura de desenvol-
vimento e do desenvolvimento do sistema de matrı́cula única em Agosto e Outubro, respecti-

51
Figura 4.11: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do segundo se-
mestre de 2009.

Figura 4.12: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do primeiro se-
mestre de 2010.

vamente. Nesta figura ainda é ilustrado o inı́cio do desenvolvimento do sistema Web para o
suporte de equipamentos.
Na figura 4.14, que representa o primeiro semestre de 2011, ilustra-se o fim do desenvol-
vimento da atividade de desenvolvimento e implantação do sistema de suporte e o inı́cio da
aplicação de autenticação digital nos sistemas presentes na UFS. Na figura 4.15 verificamos
que a aplicação de autenticação digital estende-se até o fim do ano de 2011.

52
Figura 4.13: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do segundo se-
mestre de 2010.

Figura 4.14: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do primeiro se-
mestre de 2011.

4.2.5 Telecomunicação

Cenário Atual da Telecomunicação

O cenário atual na UFS, no que concerne à área de Telecomunicação, está longe de ser o
ideal. Nas redes, todo o seu processo construtivo foi feito de forma desorganizada, apresen-
tando estruturas fı́sicas e lógicas precárias. Isso está gerando um ambiente inseguro para seus
usuários e uma velocidade abaixo do normal. Na área de Telecomunicação, a situação não
muda. Existem pouquı́ssimos projetos, como por exemplo, a Rádio e a telefonia VoIP, que
ainda se encontram em fase de testes.
A rede na UFS está estruturada com 1500 (mil e quinhentos) pontos de acesso, a capacidade

53
Figura 4.15: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do segundo se-
mestre de 2011.

de banda no backbone é de 100Mbps, a arquitetura é em estrela com 2 (duas) camadas, a camada
de acesso é switched, a conexão para aceso a Internet é de 34Mbps, existem 2 (dois) servidores
bi-processado com Pentium IV e Core 2 Duo e os cabos são par trançado e fibra óptica.

Cenário Desejado dos Recursos de Telecomunicação

Uma instituição de ensino como a UFS necessita de uma estrutura bem organizada no as-
pecto das redes e telecomunicações, pois muitas tecnologias dependem disso e são fundamen-
tais para o desenvolvimento tanto acadêmico quando fı́sico da instituição. A UFS é carente de
recursos, e isso dificulta a implantação de novas tecnologias no âmbito da Telecomunicação.
Um objetivo é desenvolver mecanismos de geração, disponibilização e acesso à informação de
qualidade em toda extensão da UFS e garantir que essa informação seja transmitida de ma-
neira segura e eficiente, respeitando todos os padrões de qualidade exigidos na implantação de
tecnologia para a área da Telecomunicação.
Para propiciar uma comunicação mais direta com a comunidade acadêmica e com a socie-
dade é importante a implantação de uma TV, que se denominaria TV UFS. A TV UFS propor-
cionaria benefı́cios e experiência para alunos de cursos como Jornalismo, seguindo exemplos
bem sucedidos como a TV USP e a TV Mackenzie. Para realizar a implantação da TV UFS,
deve-se construir um espaço para a sala de controle e o estúdio de gravação. Este estúdio irá
conter equipamentos para captar o áudio, como microfones e caixas de retorno, captar o vı́deo,

54
como câmeras, e spots de iluminação. A sala de controle possuirá: (i) mesa de corte, para
tratar o vı́deo; (ii) mesa de som; (iii) mesa de iluminação; (iv) gravador, para gravar toda a
programação que for ao ar; (v) equalizador e redutor de ruı́dos, para melhorias sonoras; e (vi)
computador(es). Para realizar a transmissão, pode-se utilizar um LINK, onde haverá um trans-
missor na emissora e um receptor na central de TV. Também pode-se utilizar a transmissão via
cabo coaxial.
Para manter o contato on-line com todos os alunos e funcionários, indica-se a utilização
de RSS, pois permite aos usuários receber em tempo real qualquer informação difundida pela
instituição. Com o intuito de manter a comunicação entre os vários departamentos da UFS,
podemos utilizar mensagens SMS por meio do uso do site Twitter, pois permite que os usuários
enviem atualizações e comunicados contendo apenas texto via SMS, mensageiro instantâneo,
e-mail, site oficial ou programa especializado.

Prioridades, Custos e Execução das Atividades em Telecomunicação

O cenário desejado desta grande área teve a aprovação apenas da implantação de RSS nos
diversos portais da instituição. Os outros projetos serão revisados e verificados novamente suas
necessidades de implantação na revisão deste documento. A necessidade de se utilizar RSS é
devido à facilidade que a informação pode ser acessada. Um colaborador ficará responsável de
implantar RSS nos portais de comunicação da UFS.
Na figura 4.16, o projeto de implantação de RSS nos portais de comunicação da UFS é
ilustrado como tendo inicio em Setembro de 2009 e com duração de quatro meses, ou seja,
finalizando ao fim de 2009.

Figura 4.16: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Telecomunicação do se-
gundo semestre de 2009.

55
Capı́tulo 5

Análise do PETIC CPD UFS 2009-2011

Com o objetivo de examinar o PETIC CPD UFS 2009-2011 e analisar os cenários desejados
de cada grande área do PETIC foi realizada uma reunião com a Sra . Estelamaris Pina, coorde-
nadora do setor de sistemas do CPD da UFS. De acordo com esta reunião, apresentaremos os
pontos positivos e negativos do estudo de caso. Esses pontos são descritos a seguir a partir em
cada grande área trabalhada no PETIC do CPD.

5.1 Dados

Foram detectados pontos positivos no cenário desejado da área de Dados. Os principais
pontos descritos foram (i) a sugestão de um sistema único de matricula e (ii) a migração da base
de dados. Outro ponto importante foi a utilização de data warehouse. Os pontos citados serão
enunciados abaixo.
O sistema único de matricula resolveria o problema da duplicação de dados, pois uma única
pessoa pode possuir mais de um vı́nculo com a UFS e seus dados são duplicados a cada nova
matrı́cula. Isso sobrecarrega o banco de dados sem necessidade. O problema é descrito detalha-
damente no PETIC CPD UFS 2009-2011 e tende a piorar com o plano de expansão da universi-
dade. De acordo com a proposta da UFS para o REUNI, estão sendo criados 15 (quinze) novos
cursos, sendo 6 (seis) em 2009 e 9 (nove) em 2010 e ampliará 65 (sessenta e cinco) novas vagas
em cursos já existentes (UFS, 2009).
A migração da base de dados proprietária IBM/DB2 para a plataforma livre PostgreSQL que

56
encontra-se determinada no cenário desejado do PETIC desenvolvido poderia gerar investimen-
tos maiores no hardware do CPD da UFS, pois o valor da licença do DB2 seria economizado
com esta atitude. Esta migração, inclusive, já se encontra em execução no CPD, revelando a
aprovação do cenário desejado de dados, uma das cinco grandes áreas do PETIC.
A utilização de data warehouse para manipular as informações e conhecimentos na UFS
foram bem aceitas na análise realizada na reunião com o CPD e pretende-se implantá-las em
breve.

5.2 Hardware

O cenário desejado de hardware no PETIC concebido foge um pouco da realidade da UFS,
de acordo com o CPD da instituição. A partir das informações colhidas na reunião de análise do
estudo de caso, fomos informados que muitos dos equipamentos de hardware presentes na UFS
são adquiridos pelos próprios departamentos com seus recursos próprios. Os departamentos
obtêm recursos a partir, principalmente, de patrocinadores de pesquisas e compram equipamen-
tos que necessitam de uma certa urgência com estes recursos próprios, saindo do controle da
universidade.
A sugestão da utilização de um sistema de benchmark será encaminhada pelo CPD ao DE-
PATRI, departamento responsável pela aquisição de hardware na UFS. A aquisição de notebo-
oks e datashows é inviável no momento. Com relação aos notebooks, não se vê a necessidade
de adquiri-los somente para realizar apresentações. A quantidade de datashows especificada
no cenário desejado não atenderia à demanda e o controle e segurança destes equipamentos
necessitaria de gerenciamento por pessoas capacitadas no seu manuseio, o que é inexistente no
momento.
A utilização de RFID nos equipamentos de hardware da UFS e a implantação de catra-
cas eletrônicas foram de encontro com a realidade atual da UFS de acordo com o CPD da
instituição. Tais sugestões serão revistas na concepção do próximo PETIC do CPD, previsto
para o ano de 2012.

57
5.3 Pessoas

As propostas definidas no cenário desejado nesta grande área do PETIC foram aprovadas e
serão discutidas com os colaboradores do CPD para que sejam implantadas as equipes descritas
(Diretoria, Sistemas, Dados, Telecomunicação, Suporte e Telefonia). A composição dessas
equipes encontra-se detalhada no PETIC CPD UFS 2009-2011. Muitos dos setores os quais se
encaixam as equipes propostas já existem, mas não estão organizadas como descrito no PETIC.
Com relação à ergonomia, o CPD verificou que as propostas foram bem elaboradas. Porém,
ao invés de contratar empresas para solucionar os problemas, foram elucidadas alternativas
dentro da própria instituição. O CPD pretende implantar as soluções a partir de parcerias com os
departamentos da UFS. O departamento de engenharia elétrica juntamente com o de arquitetura
ficariam responsáveis pelo projeto de melhora da iluminação e refrigeração do CPD, assim
como o departamento de educação fı́sica seria responsável pela prevenção de LER/DORT a
partir da implantação de ginástica laboral para os colaboradores do CPD.

5.4 Software

Os softwares propostos no cenário desejado agradaram as pessoas responsáveis pelo CPD.
A utilização de assinatura digital é uma tecnologia que o CPD pretende implantar em breve para
automatizar e tornar eficiente a tramitação de documentos na universidade, como também apli-
car polı́ticas “verdes” com a economia de papel. A instituição verificou a implantação do Sis-
tema de Informações para Ensino (SIE) e encontrou as mesmas limitações descritas no cenário
desejado, porém o desenvolvimento de um sistema para atender aos mesmos objetivos demora-
ria bastante devido à demanda e à quantidade de profissionais atualmente colaborando no CPD
da UFS.
O CDP da UFS é a favor da polı́tica de uso de software livre, porém, como descrito no PE-
TIC CPD UFS 2009-2011, este órgão não tem como aplicar esta polı́tica em toda a instituição.
Inclusive, softwares livres vêm substituindo paulatinamente as plataformas proprietárias utili-
zadas para o desenvolvimento de sistemas de informação para a UFS.

58
5.5 Telecomunicação

Algumas propostas incluı́das no cenário desejado de Telecomunicação já estão implanta-
das, como a Rádio UFS. A TV UFS é considerada inviável no momento, porém é uma ação
importante para que a universidade consolide suas ações e possa comunicar-se diretamente com
os alunos, professores e técnicos. O CPD gostou da idéia e a encaminhará à assessoria de
comunicação (ASCOM) da UFS.
As tecnologias propostas também estão sendo utilizadas atualmente. O RSS, descrito de-
talhadamente no estado da arte em TIC presente no PETIC CPD UFS 2009-2011, já fora im-
plantado no portal do Departamento de Administração Acadêmica (DAA) da instituição e será
encaminhada a solicitação para a sua implantação nos outros portais de comunicação da UFS.
O TWITTER foi avaliado com otimismo por parte do CPD e a sua implantação será melhor
estudada para verificar a real necessidade de utilização do mesmo na universidade.
Outras tecnologias como VoIP e WiFi serão verificadas de acordo com a necessidade e
viabilidade de implantação das mesmas junto a outros órgãos da instituição.

59
Capı́tulo 6

Conclusão

Ao entrar em contato com a TIC na disciplina Tópicos Especiais em Sistemas de Informação
(TESI, 2007) decidimos nos aprofundar no tema desenvolvendo este trabalho de conclusão de
curso. Conseguimos superar a dificuldade de encontrar trabalhos relacionados neste tema e
pudemos entender o quão essencial é a TIC dentro das organizações atualmente. O mundo
globalizado está em contı́nua mudança e exige que nos adaptemos à sua dinamicidade. As
organizações, para funcionar, precisam estar atentas ao que acontece no mundo externo e in-
terno, vivendo submersas num mar de informações. Essas informações não podem ser somente
armazenadas, é preciso fazer com que as informações fluam, trafeguem e operem resultados.
As principais contribuições deste trabalho foram: (i) Descrever como a TIC tornou-se uma
área indispensável nos processos internos e externos das empresas; (ii) Apresentar o processo
de unificação da TI com a Comunicação juntamente com as vantagens que elas em parceria
geram à inteligência organizacional; (iii) Criar a definição do termo PETIC e, com isso, conse-
guimos elevar os processos que proporcionam a comunicação ao mesmo nı́vel dos processos já
estabilizados como os relacionados aos dados, hardware, pessoas e software; (iv) Elaborar um
guia simplificado para a concepção do PETIC que atendesse aos limites financeiros e de pessoal
das pequenas e médias empresas, enxergando a necessidade dessas empresas terem o primeiro
contato com a TIC e a dificuldade que estas tinham para gerenciá-la internamente. Por fim, (v)
a geração de um PETIC para o CPD da UFS.
Este trabalho também gerou dois artigos como co-autor na ERBASE 2009: (i) Análise de
Ferramentas para Auxiliar a Adoção da Governança de TIC na Instituição X (BARRETO, SEA,

60
SILVA e NASCIMENTO, 2009) e (ii) Análise da Maturidade dos Processos de Negócio da
Instituição X através do Estudo do CobiT (SEA, BARRETO, SILVA e NASCIMENTO, 2009).
Apesar da TIC estar proporcionando uma maneira fácil e rápida de adaptação à dinamici-
dade do mercado global, não podemos esquecer que, apesar de termos tecnologias que suportam
praticamente todos os processos de uma organização, os colaboradores (peopleware) continuam
fazendo diferença para que uma empresa destaque-se perante seus concorrentes.

6.1 Trabalhos Futuros

O PETIC e seu guia necessitam de resultados, pois os estudos realizados com os conceitos
apresentados neste trabalho de conclusão de curso ainda não foram concretizados. Outro estudo
de caso está sendo elaborado no DCOMP da UFS, iniciado durante a disciplina Tópicos Espe-
ciais em Sistemas de Informação (TESI, 2009) pelo grupo nomeado Monstros S/A (MONS-
TROSSA, 2009). O PETIC do DCOMP também será acompanhado para analisar os resulta-
dos. Serão necessárias a utilização e a implantação do PETIC num universo considerável de
organizações.
A análise do cenário atual e a concepção do cenário desejado em cada grande área do PETIC
CPD UFS 2009-2011, apresentado neste trabalho, foi descrito de acordo com as limitações às
quais os alunos foram submetidos, já que possuı́am outras disciplinas e responsabilidades a
cumprir. Com isso, a quantidade de reuniões e pesquisas necessárias para detalhar os processos
internos da UFS foi restrita. Esta restrição fez com que a descrição do cenário desejado fugisse
um pouco da realidade. Este estudo de caso será revisado e ampliado internamente no CPD
da UFS para adaptar-se à realidade financeira e burocrática da Universidade. A execução do
PETIC CPD UFS será acompanhada até sua próxima concepção nesta instituição, no ano de
2011.
O guia será revisado e adicionadas novas funcionalidades a partir dos (i) resultados dos
estudos de caso em andamento, da (ii) pesquisa sobre outros trabalhos relacionados e do (iii)
surgimento de novas tecnologias. Portanto, os trabalhos futuros estarão focados em pesquisas
e aferição de novas métricas para refletir sobre a eficácia de planejamentos estratégicos, com
destaque ao PETIC.

61
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