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CULTURA GERENCIAL DESDE LA INFORMALIDAD.

CASO: PARQUE INDUSTRIAL DE HUAYCÁN-PERÚ

Estamos en el siglo XXI, un mundo diferente, donde no podemos
anticipar los cambios y de ahí que “la mejor forma de predecir el futuro sea
crearlo” ¿Cuáles son las armas más poderosas que hoy definen a los
posibles ganadores y perdedores? ¿ Es el capital?. Definitivamente no, a
pesar que Adams estaba en lo correcto en el pasado. ¿Es el trabajo?.
Tampoco, a pesar que Marx casi logra cambiar el rumbo de la historia.
Obviamente hoy la economía y el mercado se rigen por la información y el
conocimiento, es decir, hemos evolucionado desde el poder manual al
poder cerebral. Es así que la realidad Peruana inmersa en este nuevo mapa
empresarial, presenta diversos procesos de desarrollo y de estructuración.
Degregori (2000) dice: “Los migrantes reconstituyen, su realidad cultural
en un nuevo escenario que es Lima. Los objetivos trazados por los
migrantes en cuanto a su economía, en los sectores urbano populares, es el
trabajo colectivo. Se pretende laborar, un mapa cognitivo de la idiosincrasia
de estos pobladores y la constitución de una mentalidad popular regida por
sus propias valoraciones y visiones del mundo; rasgos tales como la
laboriosidad, la ética y el parentesco para la creación de fuentes de trabajo
como es la empresa. Los cuales grafican la importancia que adquiere la
diversidad cultural en la nueva cultura urbana".(Pág.314).
En un mundo globalizado; ¿cómo estos sectores urbano populares
pueden insertarse en la economía del país?. El desempleo se convirtió en el
flagelo de los pobres, según el Instituto Nacional de Estadística e
Informática ( INEI ); la tasa de desempleo es de 10.6% de la PEA, lo que
implica a 438 900 personas en Lima Metropolitana; mientras que el
subempleo alcanza a un 50% de trabajadores. El INEI considera que la cifra
en Lima Metropolitana es 32%, debido a que toma como muestra para su
metodología, a gente que labora menos de 35 horas a la semana.
La corriente del pensamiento dominante en estos últimos años, tendría a
argumentar que el empleo constituía una suerte de factor secuencial de
crecimiento económico. La economía crece, pero el trabajo disminuye. De
ahí la motivación de los pobladores de sectores urbano populares para la
creación de su fuente de trabajo en los mismos sectores donde vive.
Y ¿qué pasa con la surgente generación empresarial de sectores
urbano-marginales?.Una de las características más importantes de la
actividad empresarial es que no hace distingos de ninguna naturaleza;
puede incursionar en ella toda clase de personas: mujeres y hombres;
universitarios y quienes no han completado primaria; adolescentes, jóvenes,
maduros y de la tercera edad, ¿cómo formar equipo de personas hábiles en
una cultura gerencial desde la informalidad?. La mayoría de empresarios
del Parque Industrial Nº 1 de Huaycán es de origen provinciano. Competir y
abrirse campo en el mercado cuesta trabajo y esfuerzo pero, sobretodo,
seguridad personal y persistencia. Ello refuerza la individualidad y el
aislamiento de estos pobladores empresarios.
Abad (1998) dice: “Tradicionalmente, el concepto de empresario se
asocia con el proceso de creación de empresas, en tanto que la idea de
gerente se asocia con administrar empresas para que mantengan su
dinámica, su capacidad de responder a las demandas de la comunidad, de
afrontar riesgos y de competir”. (pág.41)
Consolidar ese cambio cultural, es el mayor reto para los nuevos
empresarios, de zonas urbano-marginales de Lima. No solo porque
permitirá desterrar la discriminación y exclusión; sino ampliara la
participación y desarrollo económico de dichas zonas de extrema pobreza.
Debemos de atender, las necesidades de los trabajadores del Parque
Industrial para ayudarles a entender mejor los requerimientos de dicho
trabajo y a desarrollar sus habilidades para la aplicación de un proceso
analítico que sea útil para desempeñarse como gerentes de su propia
empresa.
La cultura de una empresa condiciona el grado de compromiso de la
organización con un propósito común. Definir, identificar y divulgar en forma
clara, simple y unificadora esos propósitos, metas y objetivos es una función
vital de toda organización.
Mientras que la teoría de gerencia considera que el ejecutivo debe tener
la habilidad para organizar, planificar, controlar, motivar, delegar,
comunicar, coordinar, establecer metas y obtener resultados.
El modelo de organización que se ha ido creando en el interior de las
empresas de éste sector se puede esquematizar como sigue: por un lado,
un pequeño grupo de personas (dueños de la empresa y algunos
profesionales) analiza, piensa y toma las decisiones; y, por otro, una
mayoría de personas (obreros) ejecuta ordenes y directivas, realizando las
tareas propias de la producción.
Lo que se busca en estas emergentes organizaciones sociales, es
explicar sociológicamente como se genera y se reproduce para un proceso
productivo como clave del éxito, la cultura gerencial desde la informalidad.
Es punto de partida del presente trabajo, que la mayor debilidad de estos
grupos de personas es la capacitación y el acceso a la información.
El Parque Industrial Nº1 de Huaycán fue creado en 1986, conformado
actualmente por seis gremios productivos que reúnen a 94 lotes de
aproximadamente 150 m2 cada uno, siendo sus propietarios los
empresarios de mayor trayectoria empresarial en Huaycán, los cuales son:
- Artesanía: 18 empresas
- Calzado: 14 empresas
- Confecciones: 30 empresas
- Carpintería: 16 empresas
- Metal-mecánica: 11 empresas
- Industrias Alimentarias: en reestructuración
En los lineamientos del Plan Integral de Desarrollo Huaycán 2010; en las
estrategias que presentan son:
- Impulso a la organización vecinal en una nueva estructura participativa.
- Formulación de proyectos de desarrollo sostenible.
- Fomento del desarrollo y ordenamiento urbano, impulsando el
mejoramiento de su medio ambiente.
- Fomento de actividades económicas dentro de la comunidad.
Como se ve es prioritaria su estrategia de fomentar actividades
económicas, no dándole mayor importancia en la manera de gerenciar
estas empresas emergentes.
Abad (1998) dice: “La gerencia es el instrumento idóneo y adecuado
para aglutinar recursos y canalizarlos en bien de la comunidad. La gerencia
a contribuido a disminuir el conflicto entre ideologías totalmente
encontradas a favor de un sistema que se apoya en la democracia
participativa, en los derechos del individuo y en la iniciativa individual como
medio para lograr elevados niveles de vida y una buena calidad de la
misma” (Pág. 36).
Por lo cual, los objetivos del proyecto son:
- Determinar el efecto de la cultura gerencial desde la informalidad en el
surgimiento de microempresas en zonas marginales y urbano-populares.
- Precisar como se organizan las personas comprendidas en estas
organizaciones, tomando como referencia la gerencia social, como
modelo administrativo que permite gestionar las acciones sociales con
eficiencia e impacto.
Lo que buscaremos, es reforzar la credibilidad y grado de confianza de
estos dirigentes comunales convertidos en micro- empresarios y orientar la
cultura gerencial que se presenta desde la informalidad.
En años recientes se han presentado nuevos aportes a la llamada
escuela de relaciones humanas. Entre estos se cuentan: los trabajos de
Roetlisberger de la Universidad de Harvard sobre como interactúan el
individuo y la empresa y la importancia de las comunicaciones; los trabajos
de MacCleland, un psicólogo americano que desarrollo la teoría de la
motivación de logro; los estudios de Abraham Zalesnick, un psiquiatra de la
Universidad de Harvard que nos habla sobre el papel de la cultura
organizacional en el desarrollo de la empresa; y finalmente, los trabajos de
Warren Bennis y Burt Nanas, quienes han desarrollado un importante
estudio sobre el liderazgo y las claves del mismo.
Todo este cúmulo de trabajos, ensayos e investigaciones ha contribuido
enormemente a desarrollar la gerencia moderna y nos lleva a concluir que
el ser humano es el principal activo con que cuenta una empresa, el cual
aporta no solamente energía física, experiencia, formación y talento, sino
que también poseen una conciencia y comparte valores y actitudes que en
un momento pueden resultar invaluables para una empresa u organización.
Huaycán es una comunidad autogestionaria muy politizada y sensible
por no ser considerada sus necesidades básicas como urgente por el
gobierno central. Este doble rol del poblador y empresario mayormente es
aceptado o no en el Parque Industrial por su posición y participación política
en el desarrollo de su comunidad más no por su capacidad gerencial y el
manejo de información y conocimiento.
Lo planteado nos lleva a investigar:
- ¿Qué características de la Cultura Gerencial, surgidas de la
informalidad, se presentan en las microempresas del Parque
Industrial de Huaycán?
- ¿Cómo se organizan en el proceso para ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la
organización, de tal forma que puedan ellos alcanzar las metas de la
organización?
- ¿Cómo se organizan las personas en términos de criterios de
selección de Recursos Humanos, estrategias de acción, líneas de
actividad seleccionadas, en relación al tipo de microempresas
escogidas?
- ¿Cuál es la propuesta de Cultura Gerencial al que apunta el proyecto
de investigación a realizar?
II. MÉTODO

2.1 Ámbito Temporal y Espacial:
1 año ( 2005 )
Parque Industrial Nº 1 del AA.HH. Huaycán del distrito de Ate-Vitarte.

Participantes:
El universo de estudio, lo constituyen los propietarios de microempresas,
compuestos por 6 gremios empresariales del Parque Industrial Nº 1 del
AA.HH. Huaycán, dentro de los cuales, se empleó como muestra el gremio
de confecciones por ser el más representativo, con 30 empresas. Como la
población es finita y de tamaño moderado, se construyó así, una
distribución muestral experimental, sacando realmente todas las muestras
posibles de un tamaño dado.

2.2 Instrumentos
La unidad de análisis de investigación, lo constituyen los empresarios-
gerentes de pequeñas empresas industriales de Huaycán, comprendidos en
el Parque Industrial de Huaycán Nº 1.
Durante el periodo de investigación se utilizó de manera combinada los
métodos cuantitativos y cualitativos. Por cuanto el primero nos facilitara
determinar las características externas generales de la población en
estudio, a través de la recolección de datos en forma lógica y consistente,
en tanto que el segundo facilitara la comprensión profunda, de las
motivaciones personales de las personas comprendidas en la dirección y
toma de decisiones en las microempresas del Parque Industrial de
Huaycán.
En el trabajo de campo para recoger la información se desarrollaron las
técnicas de la observación participante con la finalidad de familiarizarnos
con la población objetivo y aplicar entrevistas de carácter centralizado no
direccionado, con cuestionario no estructurado y/o semi estructurados de
preguntas cerradas y abiertas; concentrándonos en la especificidad para
obtener las respuestas a hechos particulares y en profundidad para conocer
que concepto se maneja sobre Cultura Gerencial desde la informalidad.
Las preguntas claves que guiaron las encuestas y entrevistas, tuvieron
como objetivo obtener información descriptiva en la planificación además de
la capacitación de quienes intervienen en ella en la dirección como
gerenciar desde la informalidad, en cuyo desarrollo se ha tenido un papel
protagónico aplicable a la participación de los grupos sociales que emergen
para conformar el Parque Industrial Nº1 de Huaycán.
Una de las preguntas que se debe considerar es la organización vecinal
como punto de partida en una nueva estructura, promoción y desarrollo de
la pequeña y micro empresa para iniciar una cultura gerencial en el Parque
Industrial Nº 1 de Huaycán.
Su estructura estará determinada por las variables: Edad, Sexo, Estado
Civil, Grado de Capacitación, tipo de motivación, tipo de instituciones que
promueven la capacitación, etc.

2.1 Procesamiento y análisis de datos
El análisis estadístico fue de carácter descriptivo y se utilizó el software
SPSS ver. 10, con el objetivo de obtener resultados rápidos, coherentes y
exactos.
III. RESULTADOS

Como se ha explicado en la introducción, se inició la investigación con una
observación directa, que consistió en el reconocimiento de las áreas de
producción que son la Asociación de Pequeñas Empresas Industriales de
Huaycán; siendo un promedio de 89 micro y pequeñas empresas
distribuidas en seis ramas productivas, las cuales son: confecciones, metal
mecánica, carpintería, artesanía y calzado. Como se explico anteriormente
el área de alimentos esta en reestructuración y la observación participante
arrojo que es mayormente de sobrevivencia; una alternativa de comedor
popular para las zonas mas alejadas como son las quebradas angostas y/o
zonas altas de extrema pobreza; nos referimos a las zonas: Quebrada Este,
Quebrada Sur y Quebrada Oeste.
El cuestionario y entrevista tuvo por objetivo obtener información descriptiva
aplicable a los efectos de nuestra investigación.
De las 89 microempresas se entrevisto a 53 gerentes de las diferentes
ramas, haciendo un total de 59.55% (Ver Tabla Nº1)
Tabla Nº1
Número de gerentes encuestados en los gremios empresariales

Gremios Empresariales Gerentes
Confecciones 20
Carpintería 06
Metal Mecánica 05
Calzado 10
Artesanía 12
TOTAL 53

Como se vio en el informe semestral, el área de confecciones es la mas
productiva y de mayor representatividad, así como, de gran receptividad de
los microempresarios con los investigadores.
Sobre los datos generales obtenidos de la variable sexo y edad arrojo los
siguientes resultados. ( Ver Tabla Nº2)
Tabla Nº2
Variable Sexo y Edad de Gerentes

Sexo Masculino Femenino
Edad
17-21 ------ -----
22-26 02 01
27-31 06 03
32 a más 25 16
TOTAL 33 20

Se pudo apreciar que la mayor cantidad de gerentes se encuentra en el
último rango de edad de 32 años a más de los cuales los varones gerentes
hacen un total de 64.15% y las mujeres gerentes de 35.84%. Esto nos hace
concluir que la estructura en las economías latinoamericanas
específicamente el Perú, relacionadas con la urbanización y las migraciones
de las mujeres y hombres, estos últimos hayan ocupado mejores lugares en
la propiedad y conducción de las empresas por los beneficios de la
educación según como consto en dicha variable.
Otro análisis se hace a la variable económico, referente al área
confecciones, ya que de los 20 gerentes que se entrevisto 15 son mujeres;
esto responde a motivos económicos porque estos hogares son
encabezados por mujeres con familias extensas.
Además hay que agregar factores como abandono de marido y la alta
mortalidad masculina, determina que las mujeres asuman la
responsabilidad del bienestar de la familia. (Ver Tabla Nº3)
Tabla Nº3
Número de hijos de los gerentes del área Confecciones
Sexo Masculino Femenino

de hijos

1-3 02 01
4-5 02 03
6-7 01 11
TOTAL 05 15

Como se vio la adscripción de los roles y funciones tienen una connotación
valorativa, la misma que concluye en una contradicción, es decir, el varón
es y tiene, lo que implica poder y saber, mientras que la madre no es y no
tiene, depende sumisamente del poder y saber masculinos. Pero en los
resultados generales la excepción es el área de confecciones, es decir, una
sola área de cinco que son en total. (Ver Tabla Nº4)
Tabla Nº4
Posiciones homológicas de los roles paterno y materno
Sexo Masculino Femenino

G. empresarial
Confecciones 05 15
Carpintería 06 ----
Metal Mecánica 05 ----
Calzado 10 ----
Artesanía 07 05
TOTAL 33 20

Esto nos llevó a una entrevista a la representante más destacada del área
de confecciones; Sra. Gudelia Oreiro Castro, que confirmó nuestros
resultados cuantitativos con su comentario entorno a la génesis –estructura-
función del imaginario femenino, queremos recordar con Saffioti (1992)
dice:”…que tanto como la persona como el genero son frutos del contexto
históricos…” .
Aquí en este sector están acumuladas las madres gerentes, estos nos
sirven para analizar el sentido y el significado que el trabajo productivo
formal tiene para las mujeres populares, en el proceso de construcción de
sus identidades como: madres, individuos y trabajadoras.
Estos aspectos, nos servirán de ejes analíticos para la evaluación de los
gerentes del parque industrial Nº1 de Huaycán y son:
- El proceso de modernización capitalista, la industrialización, la
urbanización y como resultado la constitución del sector productivo formal
- Las características de la constitución de microempresas sin o poco
conocimiento de lo que es la cultura gerencial ya que la motivación es el
auto empleo como resultante de verse excluidos del proceso de
modernización capitalista.
En cuanto al ítem, horas de trabajo, hay hora de entrada y no de salida,
tanto para el dueño gerente de la microempresa como de los trabajadores,
porque muchos de ellos a base de su esfuerzo asumen la conducción de
éstas. (Ver Tabla Nº5)
Tabla Nº5
Gremios Empresariales y horas de trabajo
Empresas Confecc. Carpint. M. Mec. Calz. Art.
Horas
08 horas 06 04 03 09 05
09-12 horas 10 01 01 01 06
13 horas a más 04 01 01 --- 01

Esto es resultado de la constitución del sector informal a formal en el
Parque Industrial como alternativa económica de los sectores excluidos de
los procesos de modernización capitalista.
Por lo cual, la mentalidad empresarial es insipiente por que los objetivos de
eficacia y racionalidad sigue siendo un impedimento para el desarrollo de la
mentalidad empresarial y pensamiento estratégico como premisas básicas
de la gerencia social.
Como ultimas variables y determinantes para el trabajo de investigación
fueron: Capacitación y Motivación.
Sobre la variable capacitación, nos referimos a la especialización por áreas
que es muy baja; arrojo un resultado total de los 5 gremios empresariales; el
30% que sí se capacita y el 70% que no, es decir es empírico ya que
aprendió el oficio en familia, de generación en generación como
características de ser migrantes.
La información es de boca a boca, mayormente por las reuniones que se
convoca en el local del Parque Industrial Nº1 de Huaycán. Así como
PROADEL-Promoción del Desarrollo Local en el salón comunal de la
Agencia municipal que lo representa el Sr. Jaime Lastra Domínguez.
Otras asociaciones publicas y privadas que participan para la capacitación
fueron:
ADEC, ATC, CPE y COPEME (Consorcio de Organizaciones Privadas de
Promoción al Desarrollo de la Micro y Pequeña empresa), esta ultima no
solo los capacita en el área productiva, sino en la conducción de su
empresa; pero la motivación en parte de los trabajadores, gerentes es
incipiente.
Con las respuestas obtenidas podemos analizar, sobre lo que ellos
entienden por gerencia y cultura gerencial. No se separa el concepto de
gerencia, no se ubican estos como dueños y responsables de la dirección
de la empresa, sino a los ingenieros que vienen a asesorarlos en la
producción. Por lo cual, no hay una cultura gerencial ya que no se apoyan
en elementos básicos:
- Las formas que adoptan la organización para enfrentar y resolver sus
problemas esenciales.
- Los patrones de comportamiento que orientan el desempeño
individual dentro de la organización.
- Los valores, principios y tradiciones que deben ser compartidos y
aplicados en la organización.
En cuanto al manejo del personal, es voluntario y con relaciones de
parentesco. Los estudios más recientes sobre la administración de los
servicios como producto, han identificado que el cliente interno o trabajador
del gremio empresarial, es un elemento fundamental en la construcción de
la misma. Constituye un insumo fundamental y, por lo tanto, es necesario
desarrollarlo y cualificarlo en la nueva perspectiva de lo que es el servicio.
Albrecht (1998) dice: “Una empresa es su gente y no sus activos. Más aún,
estos tomaran vida y serán medios de producción eficientes en la medida
en que lo sean quienes los operan y administran”. (Ver tabla Nº6)

Tabla Nº6
Cualidades de los trabajadores de los Gremios Empresariales
G. Empre. Confecc. Carpint. M. Mec. Calz. Art.

Cualidades
Calificados 160 40 40 07 80
Responsables 160 30 30 08 70
Colaboradores 100 20 20 20 70
Elemento Pasivo 80 30 25 15 10
Carácter cambiante y 80 10 15 ---- 70
dinámico

Los trabajadores son un promedio de 400, en los 5 gremios empresariales,
siendo en confecciones 180, carpintería 60, metalmecánica 45, calzado 15 y
artesanía 80, aproximadamente.
La tabla Nº6, arrojó los siguientes resultados:
- De los 5 gremios el 86.05%, son calificados en el área productiva.
- En el ítem, responsable es de 78.42%
- En el ítem, colaboradores es de 57.89%
- En el ítem, elemento pasivo es de 42.10%
- En el ítem, cambiante y dinámico es de 46.05%
Fue una pregunta abierta hecha al gerente, por lo cual, los ítems indicados
anteriormente, son producto de las respuestas. Creando un perfil de
trabajador con las características de calificado y responsable, siendo la
base para el desarrollo de la empresa, pero no la mentalidad de gerente
para elegir personal que motive el desarrollo hacia la colaboración y buscar
un trabajador cambiante y dinámico y así facilitar la formación y
capacitación del individuo para la autorrealización que es la base de la
competencia y la consecución de las metas.
IV. DISCUSIÓN

Según Muñoz (1995) dice: “La Gerencia Social es un modelo administrativo
que permite gestionar las acciones sociales dentro de un marco de
eficiencia, eficacia e impacto”; estamos de acuerdo porque según la Tabla
Nº5 de empresas-horas, hay productividad, eficiencia y eficacia, pero para
que haya un impacto debemos cambiar las cualidades de los trabajadores
de los gremios empresariales. En cuanto a los ítems de pasividad y
motivación que es respuesta para el carácter cambiante y dinámico según
la Tabla Nº6. Esto nos trae como resultado, del poco conocimiento de la
cultura gerencial por parte de los microempresarios del Parque Industrial
Nº1 de Huaycán.
La mentalidad empresarial constituye una propuesta para las instituciones
sociales, entendiendo que estas tienen como objetivo la eficacia y la
racionalidad de la acción social, cuya ganancia es la mayor equidad, la
justicia social y la mejor calidad de los servicios; lo que contrastamos con la
variable capacitación y cultura gerencial referente a la posición de la
empresa, si es líder, competitiva o de sobrevivencia.
Abad (1998) dice: “El pensamiento estratégico significa entender la gestión
institucional dentro de un marco de competencia, es decir, un pensamiento
que permite proponer aquellas acciones para buscar un posicionamiento de
la acción institucional del marco social. En resumen, el desarrollo de una
mentalidad innovadora que no solo le de a la institución permanece en el
mercado social sino que le permita anticiparse a los problemas que
presente la dinámica social” .
Así como lo han hecho las mujeres gerentes del área confecciones;
desarrollaron e impulsaron el área empíricamente por sobrevivencia al tener
la función de responsabilidad de la familia extensa, pero que a su vez la
motivo a capacitarse e involucrarse más en la actividad productiva,
empresarial y gerencial.
En cuanto a la variable motivación, sobre que considera mas importante
para el desarrollo de la empresa; carecen de conocimiento y manejo de
dicha información, cuentan muy escasamente los factores inherentes a la
mentalidad empresarial. Abad (1998) dice: “ mentalidad empresarial implica,
cambio de mentalidad (concepción filosófica del mundo). Asumir que los
individuos y las colectividades buscan apropiarse de nuevas iniciativas
desde ellos mismos (descentralización del poder). Apropiación de
instrumentos democráticos que permitan nuevas interpretaciones de las
instituciones, los usuarios y los servicios (democracia)”.
Resumimos que es necesario incidir en el liderazgo empresarial en la
capacidad de hacer efectivas, reales y materiales, las ideas que conllevan
en un desarrollo individual y colectivo.
Se han presentado similitudes cuando se describe a un empresario y un
líder, porque el primero lidera algunas ideas aunque no necesariamente sea
el quien la realiza y establece estrategias de compromiso que facilitan la
realización de los objetivos.
Concluimos que el concepto de empresario, se asocia con el proceso de
creación de empresa, en tanto que la idea de gerente se asocia con
administrar empresas para que mantenga su dinámica y su capacidad de
responder a las demandas de la comunidad.
La propuesta de cultura gerencia de nuestra investigación es que:
Estamos ante un nuevo tipo de gerente que surge de la informalidad al
referirnos a la cultura gerencial en el Parque Industrial Nº1 de Huaycán, no
delega funciones pero si trabaja en equipo para buscar efectividad y
eficiencia; es creativo por naturaleza provinciana pero no es intuitivo.
Este gerente de microempresa se desarrolla por la autorrealización en un
marco de compartir valores y principios de respeto al individuo.
Se debe afianzar en que no tiene capacitación para gerenciar y utilizar
estrategias para la aplicación de liderazgo, como:
- Confianza y delegar funciones.
- Pensar en el desarrollo de su empresa a largo plazo.
- Estimular la creatividad entre los trabajadores así implique riesgos.
- Fomentar la critica constructiva.
- Pensar en términos de rendimiento.
- Ser selectivo y establecer prioridades.
- Este es un efecto multiplicador en los cinco gremios empresariales
del Parque Industrial Nº1 de Huaycán.
CULTURA GERENCIAL DESDE LA INFORMALIDAD
CASO: PARQUE INDUSTRIAL DE HUAYCÁN 2005

RESUMEN
El objetivo fue precisar como se organizan las personas, comprendidas
en estas organizaciones tomando como referencia la Gerencia Social,
como modelos administrativo que permite gestionar las acciones
sociales con eficiencia e impacto. La unidad de análisis de investigación,
lo constituyeron los 53 empresarios gerentes de pequeñas empresas
industriales de Huaycán comprendidas en el Parque Industrial. El
cuestionario que guiara las encuestas y entrevistas tendrá por objeto
obtener información descriptiva aplicable a los efectos de nuestra
investigación con un máximo de responsabilidad y validez, su estructura
estará determinada por las variables: edad, sexo, estado civil, grado de
capacitación, economía y motivación. Se puede determinar que la mayor
cantidad de gerentes se encuentra en el ultimo rango de edad de 32
años a más, de los cuales, los varones gerentes hacen un total de
64.15% y las mujeres gerentes de 35.84%. Sobre la variable
capacitación en cuanto a la participación por áreas es baja y arrojo un
resultado total de los cinco gremios empresariales de que el 30% si se
capacitaba y el 70% que no, es decir es empírico ya que aprendió el
oficio en familia de generación en generación como característica de su
condición de migrante. Todo lo anterior mostró como resultado el poco
conocimiento de la cultura gerencial por parte de los microempresarios
del Parque Industrial Nº1 de Huaycán. Estamos ante un nuevo tipo de
gerente que no delega funciones pero si trabaja en equipo que es
creativo por naturaleza provinciana pero no es intuitivo, se desarrolla por
la autorrealización pero no tiene capacitación para gerenciar y utilizar
estrategias para la aplicación del liderazgo en estas organizaciones.

PALABRAS CLAVES: gerente, empresario, microempresa, líder,
migrantes, motivación.
MANAGERIAL CULTURE FROM THE INFORMALITY
CASE: INDUSTRIAL ESTATE DE HUAYCÁN 2005

SUMMARY

The objective was to specify like people are organized, understood in these
organizations taking like reference the Social Management, as
administrative models that it allows to negotiate the social stocks with
efficiency and impact. The unit of investigation analysis, the 53 managers of
small industrial companies of Huaycán constituted it understood in the
Industrial estate. The questionnaire that guided the surveys and interviews
will have for object to obtain applicable descriptive information to the goods
of our investigation with a maximum of responsibility and validity, its
structure will be determined by the variables: age, sex, civil status, training
grade, economy and motivation. You can determine that the biggest quantity
in managers is in the I finish range of 32 year-old age to more, of those
which, the male managers make a total of 64.15% and the women
managers of 35.84%. On the variable training as for the participation for
areas is low and I throw a total result of the five managerial unions that 30%
if it was qualified and 70% that not, that is to say it is empiric since he/she
learned the occupation in generation family in generation like characteristic
of its migrant condition. All the above-mentioned showed the little knowledge
of the managerial culture as a result on the part of the managers of the
Industrial estate Nº1 of Huaycán. We are before a new manager type that
doesn't delegate functions but if he/she works by nature in team that is
creative provincial but it is not intuitive, it is developed by the auto realization
but they doesn't have training for management and to use strategies for the
application of the leadership in these organizations.

KEY WORDS: manager, management, leader, migrants, motivation.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

* Abad, D. ( 1998 ) Fundamentos de la Gerencia
Moderna: INTERCONED. Bogota, Colombia.

* Albrecht, Kart ( 1992 ) La revolución del servicio
Empresarial: Editorial Legis.
Bogota, Colombia.

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* Degregori, C. ( 2000 ) No hay País más diverso: IEP.
Lima, Peru.

* Kast, F. & Rosenzweig, J. ( 1994 ) Administración en las
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Colombia.

* Saffioti, H. ( 1994 ) Conceptuando el género. Sao
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* Siliceo, A. ( 1999 ) Liderazgo, Valores y Cultura
Organizacional: Mc Graw Hill. DF, México.