Scrum

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Scrum
Scrum es un marco de trabajo para la gesti•n y desarrollo de software basada en un proceso iterativo e incremental utilizado com‚nmente en entornos basados en el desarrollo ƒgil de software. Aunque Scrum estaba enfocado a la gesti•n de procesos de desarrollo de software, puede ser utilizado en equipos de mantenimiento de software, o en una aproximaci•n de gesti•n de programas: Scrum de Scrums.

Ciclos de desarrollo.

Historia
En 1986 Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka describieron una nueva aproximaci•n hol€stica que incrementa la rapidez y la flexibilidad en el desarrollo de nuevos productos comerciales.[1]

Caracter€sticas de Scrum
Metodolog€a SCRUM

SCRUM es un modelo de referencia que define un conjunto de prƒcticas y roles, y que puede tomarse como punto de partida para definir el proceso de desarrollo que se ejecutarƒ durante un proyecto. Los roles principales en Scrum son el ScrumMaster, que mantiene los procesos y trabaja de forma similar al director de proyecto, el ProductOwner, que representa a los stakeholders (interesados externos o internos), y el Team que incluye a los desarrolladores. Durante cada sprint, un periodo entre una y cuatro semanas (la magnitud es definida por el equipo), el equipo crea un incremento de software potencialmente entregable (utilizable). El conjunto de caracter€sticas que forma parte de cada sprint viene del Product Backlog, que es un conjunto de requisitos de alto nivel priorizados que definen el trabajo a realizar. Los elementos del Product Backlog que forman parte del sprint se determinan durante la reuni•n de Sprint Planning. Durante esta reuni•n, el Product Owner identifica los elementos del Product Backlog que quiere ver completados y los hace del conocimiento del equipo. Entonces, el equipo determina la cantidad de ese trabajo que puede comprometerse a completar durante el siguiente sprint.[2] Durante el sprint, nadie puede cambiar el Sprint Backlog, lo que significa que los requisitos estƒn congelados durante el sprint. Scrum permite la creaci•n de equipos autoorganizados impulsando la co-localizaci•n de todos los miembros del equipo, y la comunicaci•n verbal entre todos los miembros y disciplinas involucrados en el proyecto. Un principio clave de Scrum es el reconocimiento de que durante un proyecto los clientes pueden cambiar de idea sobre lo que quieren y necesitan (a menudo llamado requirements churn), y que los desaf€os impredecibles no pueden ser fƒcilmente enfrentados de una forma predictiva y planificada. Por lo tanto, Scrum adopta una aproximaci•n pragmƒtica, aceptando que el problema no puede ser completamente entendido o definido, y centrƒndose en maximizar la capacidad del equipo de entregar rƒpidamente y responder a requisitos emergentes. Existen varias implementaciones de sistemas para gestionar el proceso de Scrum, que van desde notas amarillas "post-it" y pizarras hasta paquetes de software. Una de las mayores ventajas de Scrum es que es muy fƒcil de aprender, y requiere muy poco esfuerzo para comenzarse a utilizar.

Se asegura de que el equipo Scrum trabaje de forma adecuada desde la perspectiva del negocio. dise„o. Vendedores. Esto se llama daily standup o Stand-up meeting. Stakeholders (Clientes. El scrum tiene unas gu€as espec€ficas: … … … … La reuni•n comienza puntualmente a su hora. expertos del negocio y otros interesados (stakeholders). Roles Auxiliares Los roles auxiliares en los "equipos Scrum" son aquellos que no tienen un rol formal y no se involucran frecuentemente en el "proceso Scrum". Un aspecto importante de una aproximaci•n ƒgil es la prƒctica de involucrar en el proceso a los usuarios. Equipo de desarrollo El equipo tiene la responsabilidad de entregar el producto. La reuni•n debe ocurrir en la misma ubicaci•n y a la misma hora todos los d€as. sin embargo deben ser tomados en cuenta. las prioriza. El Product Owner escribe historias de usuario. Proveedores. y las coloca en el Product Backlog. sino que act‚a como una protecci•n entre el equipo y cualquier influencia que le distraiga. S•lo participan directamente durante las revisiones del sprint. Es importante que esa gente participe y entregue retroalimentaci•n con respecto a la salida del proceso a fin de revisar y planear cada sprint. El ScrumMaster no es el l€der del equipo (porque ellos se auto-organizan). El ScrumMaster se asegura de que el proceso Scrum se utiliza como es debido. pero s•lo los involucrados en el proyecto pueden hablar. se realiza la reuni•n sobre el estado de un proyecto. de forma independiente del tama„o del equipo. Un peque„o equipo de 3 a 9 personas con las habilidades transversales necesarias para realizar el trabajo (anƒlisis. documentaci•n. Durante la reuni•n. Todos son bienvenidos. La reuni•n tiene una duraci•n fija de 15 minutos. Reuniones en Scrum Daily Scrum o Stand-up meeting Cada d€a de un sprint. etc) Se refiere a la gente que hace posible el proyecto y para quienes el proyecto producirƒ el beneficio acordado que justifica su producci•n. . cada miembro del equipo contesta a tres preguntas:[3] … †Qu‡ has hecho desde ayer? … †Qu‡ es lo que harƒs hasta la reuni•n de ma„ana? … †Has tenido alg‚n problema que te haya impedido alcanzar tu objetivo? (Es el papel del ScrumMaster recordar estos impedimentos). Administradores (Managers) Es la gente que establece el ambiente para el desarrollo del producto. pruebas. desarrollo. ScrumMaster (o Facilitador) El Scrum es facilitado por un ScrumMaster. El ScrumMaster es el que hace que las reglas se cumplan. cuyo trabajo primario es eliminar los obstƒculos que impiden que el equipo alcance el objetivo del sprint. etc).Scrum 2 Roles en Scrum Roles Principales Product Owner El Product Owner representa la voz del cliente.

en la cual todos los miembros del equipo dejan sus impresiones sobre el sprint reci‡n superado. dos reuniones se llevaran a cabo: la €Reuni•n de Revisi•n del Sprint• y la €Retrospectiva del Sprint• Reuni•n de Revisi•n del Sprint (Sprint Review Meeting) … … … … Revisar el trabajo que fue completado y no completado Presentar el trabajo completado a los interesados (alias €demo•) El trabajo incompleto no puede ser demostrado Cuatro horas como l€mite Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective) Despu‡s de cada sprint. La constancia permite la concentraci•n y mejora la productividad del equipo de trabajo. enfocƒndose especialmente en ƒreas de solapamiento e integraci•n.Scrum 3 Scrum de Scrum Cada d€a normalmente despu‡s del €Daily Scrum•: … Estas reuniones permiten a los grupos de equipos discutir su trabajo. se recomienda no agregar objetivos al sprint o sprint backlog a menos que la falta de estos objetivos amenace al ‡xito del proyecto. el Sprint Backlog que detalla el tiempo que tomarƒ hacer el trabajo. Es recomendado que la duraci•n de los sprints sea constante y definida por el equipo con base en su propia experiencia. … Asiste una persona asignada por cada equipo. Sprint El Sprint es el per€odo en el cual se lleva a cabo el trabajo en s€. se lleva a cabo una retrospectiva del sprint. el equipo deberƒ presentar los avances logrados. … Seleccionar qu‡ trabajo se harƒ … Preparar. . Se puede comenzar con una duraci•n de sprint en particular (2 o 3 semanas) e ir ajustƒndolo con base en el ritmo del equipo. La agenda serƒ la misma que la del Daily Scrum. aunque sin relajarlo demasiado. a„adiendo ademƒs las siguientes cuatro preguntas: … … … … †Qu‡ ha hecho tu equipo desde nuestra ‚ltima reuni•n? †Qu‡ harƒ tu equipo antes que nos volvamos a reunir? †Hay algo que demora o estorba a tu equipo? †Estƒs a punto de poner algo en el camino del otro equipo? Reuni•n de Planificaci•n del Sprint (Sprint Planning Meeting) Al inicio del ciclo Sprint (cada 15 o 30 d€as). El prop•sito de la retrospectiva es realizar una mejora continua del proceso. con el equipo completo. y el resultado obtenido es un producto potencialmente entregable al cliente. Esta reuni•n tiene un tiempo fijo de cuatro horas. Asimismo. Al final de cada sprint. … Identificar y comunicar cuƒnto del trabajo es probable que se realice durante el actual Sprint … Ocho horas como l€mite Al final del ciclo Sprint. una €Reuni•n de Planificaci•n del Sprint• se lleva a cabo.

Contiene descripciones gen‡ricas de todos los requerimientos. Las tareas se dividen en horas con ninguna tarea de duraci•n superior a 16 horas. Es abierto y solo puede ser modificado por el product owner. Lo normal es que esta l€nea sea descendente (en casos en que todo va bien en el sentido de que los requisitos estƒn bien definidos desde el principio y no var€an nunca) hasta llegar al eje horizontal. funcionalidades deseables.Scrum 4 Documentos Product backlog El product backlog es un documento de alto nivel para todo el proyecto. Dibujando una l€nea que conecte los puntos de todos los Sprints completados. situaciones frecuentes en el desarrollo de determinados sistemas de software. debido a que su ROI serƒ mƒs alto. tambi‡n para gesti•n del desarrollo de software en OOPSLA 95. en 2001 ser€an dos de los promulgadores del Manifiesto ƒgil. podremos ver el progreso del proyecto. Jeff Sutherland aplic• el modelo Scrum al desarrollo de software en 1993 en Easel Corporation (Empresa que en los macro-juegos de compras y fusiones se integrar€a en VMARK. deberƒ ser dividida en otras menores. si dos caracter€sticas tienen el mismo valor de negocio la que requiera menor tiempo de desarrollo tendrƒ probablemente mƒs prioridad. tanto del valor para el negocio. de manera limitada. Contiene estimaciones realizadas a grandes rasgos. Las tareas en el sprint backlog nunca son asignadas. momento en el cual el proyecto se ha terminado (no hay mƒs requisitos pendientes de ser completados en el Backlog). Burn down chart La burn down chart es una grƒfica mostrada p‚blicamente que mide la cantidad de requisitos en el Backlog del proyecto pendientes al comienzo de cada Sprint. Si durante el proceso se a„aden nuevos requisitos la recta tendrƒ pendiente ascendente en determinados segmentos. luego en Informix y finalmente en Ascential Software Corporation). como del esfuerzo de desarrollo requerido. Sprint backlog El sprint backlog es un documento detallado donde se describe el c•mo el equipo va a implementar los requisitos durante el siguiente sprint. tambi‡n se emplea en entornos que trabajan con requisitos inestables y que requieren rapidez y flexibilidad. Mƒs tarde. Por ejemplo. son tomadas por los miembros del equipo del modo que les parezca oportuno. En 1995 lo present• junto con Ken Schwaber como proceso formal. etc. la prioridad de las diferentes tareas. Si una tarea es mayor de 16 horas. . Esta estimaci•n ayuda al product owner a ajustar la l€nea temporal(KEV) y. Es el qu€ va a ser construido. y si se modifican algunos requisitos la pendiente variarƒ o incluso valdrƒ cero en algunos tramos. En el desarrollo de software scrum estƒ considerado como modelo ƒgil por la Agile Alliance. Scrum aplicado al desarrollo de software Aunque surgi• como modelo para el desarrollo de productos tecnol•gicos. priorizadas seg‚n su retorno sobre la inversi•n (ROI) .

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