You are on page 1of 146

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK) MEREK CITRABAS DELUXE (Studi Kasus di PT.

Buana Tirta Abadi Jakarta)

Oleh : CITRA WIDYALESTARI A 14105522

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN CITRA WIDYALESTARI. ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK) MEREK CITRABAS DELUXE (Studi Kasus di PT. Buana Tirta Abadi Jakarta). (Di bawah bimbingan YAYAH K. WAGIONO). Air merupakan sumber kehidupan sehari-hari yang dibutuhkan oleh semua mahluk hidup. Bagi masyarakat yang berada di wilayah perkotaan untuk mendapatkan air minum yang bersih dan bebas kuman sangat sulit. Salah satu cara untuk mengatasi masalah perolehan air bersih, aman, sehat dan terjamin kebersihannya terutama di kota-kota besar adalah melalui produk air minum dalam kemasan (AMDK) yang dibuat produsen untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan air minum sehat. Seiring dengan meningkatnya pertumbuhan penduduk bisnis AMDK semakin berkembang, karena kebutuhan akan air minum terus meningkat. Hal ini menimbulkan tingkat persaingan yang tinggi antar sesama industri AMDK dipasaran. PT. Buana Tirta Abadi sebagai salah satu perusahaan yang memproduksi AMDK dengan merek Citrabas Deluxe menghadapi persaingan yang ketat untuk menarik calon konsumen karena banyaknya perusahaan yang bergerak dalam industri ini. Persaingan menuntut perusahaan untuk dapat melakukan alternatif strategi pemasaran terbaik, diantaranya melalui analisis lingkungan internal maupun eksternal perusahaan. Tujuan Penelitian ini adalah (1) Mengkaji strategi bauran pemasaran (marketing mix) dalam upaya pengembangan usaha yang telah diterapkan oleh PT. Buana Tirta Abadi, (2) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi pemasaran untuk pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe di PT. Buana Tirta Abadi, (3) Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif yang sebaiknya dilakukan perusahaan agar dapat bersaing untuk meningkatkan pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe di PT. Buana Tirta Abadi dalam mencapai tujuan perusahaan di masa yang akan datang. Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi pihak manajemen perusahaan dalam merencanakan strategi pemasarannya serta bagi pihak lain yang memerlukan hasil penelitian ini sebagai bahan rujukan untuk penelitian selanjutnya. Penelitian ini dilaksanakan di PT. Buana Tirta Abadi yang berlokasi di Jl. Raya Pasar Minggu No. 3 untuk kantor pusat pemasaran dan di desa Pasir Buncir, kampung Cisalopa untuk sumber mata air. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive). Penelitian ini dilaksanakan selama tiga bulan untuk pengumpulan data yaitu bulan Juli sampai dengan September 2008. Data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Metode pengumpulan data dilakukan melalui wawancara dengan pihak manajemen perusahaan yaitu Direktur, Wakil Manajemen, Kepala Pemasaran serta Kepala Personalia dan Umum. Hal ini didasarkan pada pertimbangan bahwa responden tersebut berpengaruh dalam pengambilan keputusan, khususnya dalam menentukan strategi pemasaran. Selanjutnya dianalisis secara deskriptif untuk menentukan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan. Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini yaitu matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM. Matrik IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan. Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan

melakukan pembobotan. Matriks IE digunakan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail. Matriks SWOT menggambarkan peluang dan ancaman disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Sedangkan QSPM digunakan untuk menentukan alternatif strategi terbaik pada perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi. Hasil analisa lingkungan perusahaan menunjukkan bahwa faktor-faktor lingkungan internal yang merupakan kekuatan perusahaan adalah harga kompetitif, diversifikasi dan diferensiasi produk, pengiriman produk setiap hari, lokasi pabrik di dalam kota, modal sendiri dan laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK. Sedangkan faktor kelemahan perusahaan adalah tidak ada pendidikan dan pelatihan bagi karyawan, pengaruh merek, wilayah distribusi masih terbatas, terbatasnya armada kendaraan truk, belum ada rencana penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran, kurang gencarnya promosi dan iklan dan kapasitas produksi lebih rendah dari makloon. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE menunjukkan kekuatan utama perusahaan adalah menggunakan modal sendiri (skor 0,340) untuk melaksanakan seluruh kegiatan produksi hingga distribusi produk AMDK. Sedangkan kelemahan terbesar adalah tidak adanya pendidikan dan pelatihan bagi karyawan (skor 0,151). Total skor matriks IFE sebesar 2,640 menunjukkan bahwa saat ini perusahaan berada pada kondisi sedang/rata-rata. Faktor-faktor eksternal perusahaan yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah tumbuhnya kawasan industri, kegiatan olahraga, kebijakan tentang pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain, pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan dan kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan cafe. Sedangkan faktor-faktor ancaman bagi perusahaan adalah banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK, persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen, tumbuhnya depot isi ulang, melemahnya nilai tukar rupiah dan tingkat kepuasan konsumen. Berdasarkan hasil analisis matriks EFE menunjukkan peluang terbesar perusahaan adalah adanya kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan cafe (skor 0,396) yang paling mungkin dimanfaatkan oleh perusahaan. Ancaman terbesar perusahaan yaitu banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK (skor 0,163). Total skor matriks EFE sebesar 2,576 menunjukkan bahwa saat ini perusahaan berada pada kondisi sedang/rata-rata. Penjumlahan hasil dari matriks IFE dan EFE apabila dimasukkan ke dalam matriks IE maka kondisi perusahaan saat ini berada pada kuadran V yang berarti pada kondisi pertahankan dan pelihara. Divisi dalam sel ini dapat menerapkan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan analisis SWOT, didapat empat strategi yang disarankan yaitu strategi SO, WO, ST, WT dan dari keempat strategi tersebut diperoleh tujuh alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Buana Tirta Abadi yaitu 1) Memanfaatkan lokasi yang strategis guna menarik pelanggan potensial, 2) Mempertahankan harga dan meningkatkan kualitas produk, 3) Meningkatkan kualitas SDM, 4) Menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan, 5) Menambah kendaraan untuk meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih besar dengan melakukan penetrasi pasar, 6) Meningkatkan pengenalan merek AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat, dan 7) Meningkatkan kapasitas produksi AMDK Citrabas Deluxe/ menekan produksi makloon. Berdasarkan skala prioritas utama hasil dari matriks QSPM, strategi yang paling tepat untuk diterapkan oleh PT. Buana Tirta Abadi yaitu meningkatkan pengenalan merek AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat dengan nilai TAS sebesar 5,926.

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK) MEREK CITRABAS DELUXE (Studi Kasus di PT. Buana Tirta Abadi Jakarta)

Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

Oleh : CITRA WIDYALESTARI A 14105522

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Judul

: Analisis Strategi Pemasaran Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) Merek Citrabas Deluxe (Studi Kasus di PT. Buana Tirta Abadi Jakarta)

Nama NRP

: Citra Widyalestari : A 14105522

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Ir. Yayah K. Wagiono, MEc NIP. 130 350 044

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus Ujian :

LEMBAR PERNYATAAN DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK) MEREK CITRABAS DELUXE (STUDI KASUS DI PT. BUANA CITRA ABADI JAKARTA) BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA TULIS ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI ADALAH BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHANBAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.

Bogor,

Desember 2008

Citra Widyalestari A 14105522

RIWAYAT HIDUP Penulis lahir di Jakarta, 4 April 1984 sebagai anak ketiga dari tiga bersaudara pasangan Bapak H. Danny Rachmat Kusnandar, S.Sos, MM dan Ibu Hj. Poppy Kartini. Penulis menamatkan pendidikan dasar di SD Barunawati IV Jakarta Utara dari Tahun 1989 - 1995, kemudian melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Barunawati III Jakarta Utara dari Tahun 1995 1998. Pada tahun yang sama penulis kemudian melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 8 Bogor dan lulus Tahun 2001. Tahun 2001 penulis diterima menjadi mahasiswa Institut Pertanian Bogor pada Program Studi Diploma III Manajemen Usaha Boga, Departemen Gizi Masyarakat dan Sumberdaya Keluarga, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor dan lulus Tahun 2004. Pada tahun 2005, penulis kemudian melanjutkan studi ke Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Saat ini penulis bekerja di Pemerintah Daerah Kota Bogor pada Dinas Pendapatan Daerah.

KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan anugerah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini disusun sebagai syarat kelulusan penulis menjadi Sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis dengan judul Analisis Strategi Pemasaran Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) Merek Citrabas Deluxe (Studi Kasus di PT. Buana Citra Abadi Jakarta). Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi dalam meningkatkan pemasaran merek CITRABAS DELUXE sehingga dapat lebih memperkenalkan produknya kepada masyarakat untuk menyediakan air minum dalam kemasan dan mampu memasarkannya dengan baik. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada berbagai pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis berharap semoga penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi penulis khususnya dan umumnya bagi para pembaca.

Bogor,

Desember 2008

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH Selama penulisan skripsi ini, penulis mendapat sumbangan pikiran, bimbingan, dukungan, dan dorongan dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada: 1. Ir. Yayah K. Wagiono, MEc, selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu, memberikan bimbingan, masukan dan arahan dengan sabar dalam menyelesaikan penelitian dan penulisan skripsi ini. 2. Ir. Netti Tinaprilla, MM., selaku dosen evaluator pada kolokium yang telah memberikan masukan dalam proposal penelitian. 3. Dr. Ir. Rita Nurmalina, MS, selaku dosen penguji utama pada ujian sidang skripsi yang telah banyak memberikan masukan dan arahan. 4. Ir. Juniar Atmakusuma, MS, selaku dosen penguji dari komisi pendidikan yang telah memberikan masukan mengenai teknik penulisan ilmiah. 5. Pimpinan dan seluruh staf PT. Buana Tirta Abadi terutama Bpk. Suwandi, Ibu Reni, Ibu Ati dan Bpk. Jaki yang telah memberikan kesempatan dan bantuan yang sangat berarti kepada penulis saat melakukan penelitian. 6. Kedua orang tua tercinta serta kakak-kakaku (Irsyad dan Surya) atas doa, dukungan moril dan materi, kesabaran dan kasih sayang yang selalu menyertai. 7. Untuk Eka Setya Utama atas perhatian, kesabaran dan kebersamaannya yang turut membantu dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini. 8. Teman-teman di Dispenda dan staf Walikota Bogor yang selalu menjadi penyemangat dalam penulisan skripsi ini. 9. Sahabat-sahabatku Santi, Nova, Visa dan Eni serta seluruh rekan-rekan EksMAB yang turut membantu dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini. 10. Semua pihak yang telah turut serta membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

DAFTAR ISI

Halaman I. PENDAHULUAN ......................................................................................... 1.1 Latar Belakang ................................................................................... 1.2 Perumusan Masalah .......................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................... 1.4 Kegunaan Penelitian .......................................................................... 1.5 Ruang Lingkup Penelitian .................................................................. II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................... 2.1 Air Minum .......................................................................................... 2.2 Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) ................................................. 2.3 Penelitian Terdahulu ......................................................................... III. KERANGKA PEMIKIRAN ......................................................................... 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................. 3.1.1 Pemasaran ............................................................................. 3.1.2 Strategi Pemasaran ................................................................ 3.1.3 Bauran Pemasaran ................................................................. 3.1.4 Analisis Strategi Pemasaran ................................................... 3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan ............................................ 3.1.6 Matriks IFE dan EFE ............................................................... 3.1.7 Matriks Internal-Eksternal (IE) ................................................. 3.1.8 Analisis SWOT ........................................................................ 3.1.9 Matriks QSPM ......................................................................... 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................... IV. METODE PENELITIAN ............................................................................. 4.1 Waktu dan Lokasi Penelitian .............................................................. 4.2 Jenis dan Sumber Data ..................................................................... 4.3 Metode Pengumpulan Data ............................................................... 4.4 Pengolahan dan Analisis Data ........................................................... 4.4.1 Matriks IFE dan matriks EFE .................................................... 4.4.2 Matriks IE (Internal Eksternal) ............................................... 4.4.3 Matriks SWOT .......................................................................... 4.4.4 Matriks QSPM .......................................................................... V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ........................................................ 5.1 Sejarah dan Karakteristik Perusahaan ............................................... 5.2 Visi dan Misi Perusahaan .................................................................. 5.3 Struktur Organisasi Perusahaan ........................................................ 5.4 Proses Produksi Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) ....................... 5.5 Pengendalian Kualitas ....................................................................... 5.6 Pemasaran Perusahaan Saat Ini ....................................................... VI. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ...................................................... 6.1 Manajemen ....................................................................................... 6.2 Pemasaran ........................................................................................ 6.2.1 Produk ................................................................................... 6.2.2 Harga ..................................................................................... 1 1 5 9 10 10 11 11 14 16 23 23 23 24 26 31 32 41 41 42 44 44 48 48 49 49 49 50 54 55 57 59 59 60 61 62 68 70 72 72 75 76 76

Halaman 6.2.3 Tempat ................................................................................... 6.2.4 Promosi .................................................................................. Keuangan/Akuntansi ......................................................................... Produksi/Operasi ............................................................................... 6.4.1 Kapasitas Produksi ................................................................ 6.4.2 Bahan Baku yang Digunakan ................................................. Penelitian dan Pengembangan ......................................................... Sistem Informasi ............................................................................... Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ............................................ 77 78 78 79 79 79 80 80 81 85 85 85 86 87 87 88 89 89 89 90 91 92 92 93 94 94 95 96

6.3 6.4

6.5 6.6 6.7

VII. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL ................................................. 7.1 Lingkungan Makro ............................................................................. 7.1.1 Faktor Demografi ................................................................... 7.1.2 Faktor Ekonomi ...................................................................... 7.1.3 Faktor Alam ............................................................................ 7.1.4 Faktor Teknologi .................................................................... 7.1.5 Faktor Politik .......................................................................... 7.1.6 Faktor Sosial Budaya ............................................................. 7.2 Lingkungan Mikro .............................................................................. 7.2.1 Pesaing .................................................................................. 7.2.2 Pemasok ................................................................................ 7.2.3 Pelanggan .............................................................................. 7.3 Lingkungan Industri ........................................................................... 7.3.1 Ancaman Masuknya Pendatang Baru .................................... 7.3.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ...................................... 7.3.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ........................................ 7.3.4 Ancaman Produk Pengganti/Substitusi .................................. 7.3.5 Persaingan Di antara Para Anggota Industri .......................... 7.4 Matriks EFE (External Factor Evaluation) ..........................................

VIII. ANALISIS IE (INTERNAL - EXTERNAL) DAN ANALISIS SWOT .......... 99 7.3 Matriks IE (Internal-External) .............................................................. 99 7.4 Analisis Matriks SWOT ...................................................................... 100 IX. QSPM (Quantitative Strategic Planing Matrix) ....................................... 105 X. KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 109 10.1 Kesimpulan ....................................................................................... 109 10.2 Saran ................................................................................................. 110 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 112

DAFTAR TABEL

Nomor

Halaman

1. Perkembangan produksi dan konsumsi AMDK tahun 2000-2005 ............. 2 2. Total Penerimaan Penjualan Berdasarkan Jenis Merek (Milyar) ............... 7 3. Beberapa Penelitian Yang Digunakan Sebagai bahan Acuan .................. 21 4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Eksternal Perusahaan ................ 51 5. Analisis Matriks IFE .................................................................................. 53 6. Analisis Matriks EFE ................................................................................. 54 7. Matriks SWOT .......................................................................................... 57 8. Matriks QSPM .......................................................................................... 58 9. Jumlah Karyawan PT. Buana Tirta Abadi ................................................. 73 10. Produk AMDK PT. Buana Tirta Abadi ....................................................... 76 11. Rumusan Kekuatan dan Kelemahan PT. Buana Tirta Abadi ..................... 81 12. Hasil Analisis Matriks IFE pada PT. Buana Tirta Abadi ............................. 82 13. Jumlah Penduduk di Kabupaten Bogor Tahun 2003 2008 ..................... 86 14. Rumusan peluang dan ancaman di PT. Buana Tirta Abadi ....................... 96 15. Hasil Analisis Matriks EFE pada PT. Buana Tirta Abadi ........................... 97 16. Hasil Analisis Matriks SWOT pada PT. Buana Tirta Abadi ........................ 101 17. Peringkat Alternatif Strategi Pemasaran .................................................... 106

DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman

1. Perkembangan Jumlah Perusahaan AMDK Indonesia ............................. 3 2. Perkembangan Produksi Air Minum Dalam Kemasan di Indonesia Tahun 1999 2005 ................................................................................. 4 3. Empat Komponen P dalam Bauran Pemasaran ....................................... 27 4. Proses Analisis Kasus .............................................................................. 32 5. Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri ................................. 39 6. Alur Kerangka Pemikiran Operasional ...................................................... 47 7. Matriks Internal Eksternal (IE) .................................................................. 55 8. Mata Air Cisalopa PT. Buana Tirta Abadi ................................................. 62 9. Reservoar PT. Buana Tirta Abadi ............................................................. 63 10. Water Treatment PT. Buana Tirta Abadi .................................................. 66 11. Matriks IE dan Posisi Kuadran PT. Buana Tirta Abadi .............................. 100

DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman

1. Struktur Organisasi PT. Buana Tirta Abadi ............................................... 114 2. Urutan Proses Produksi AMDK pada PT. Buana Tirta Abadi .................... 115 3. Hasil Pembobotan Matriks IFE ................................................................. 116 4. Data Perusahaan AMDK di Kabupaten Bogor Tahun 2008 ...................... 119 5. Hasil Pembobotan Matriks EFE ................................................................ 122 6. Hasil Analisis Matriks QSPM .................................................................... 125

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Air merupakan sumber kehidupan sehari-hari yang mutlak dibutuhkan oleh semua makhluk hidup tumbuhan, hewan, dan manusia. Bagi manusia salah satu fungsi air adalah untuk memenuhi kebutuhan minum guna mempertahankan kelangsungan hidup. Air minum yang dibutuhkan oleh manusia tentunya adalah air yang bersih dan bebas dari kuman, sehingga dapat memberikan manfaat bagi kesehatan. Bagi masyarakat yang berada di wilayah perkotaan untuk mendapatkan air yang bersih dan bebas kuman sangat sulit, karena kondisi sumber air seperti air bawah tanah dan sungai sudah banyak tercemar, sehingga tidak layak untuk dikonsumsi dan digunakan untuk kebutuhan hidup. Untuk menjawab semua itu pemerintah membentuk suatu badan usaha yang bergerak dibidang air minum yaitu Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM), namun itu semua tidak

mencukupi kebutuhan. Hal ini karena kondisi air minum di Indonesia terutama di wilayah perkotaan semakin tercemar, ditambah semakin tingginya tingkat kesadaran dan kepedulian masyarakat akan kesehatan. Hal itu menyebabkan masyarakat mencari alternatif lain untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari terutama kebutuhan untuk minum. Pentingnya air minum membuat masyarakat semakin sadar akan kebutuhan hal tersebut dimanapun mereka berada, baik pada saat mereka berada dirumah, diluar lingkungannya, maupun dalam perjalanan. Hal ini menjadi suatu peluang bagi para pengusaha untuk membuat perusahaan yang dapat mengolah dan mengemas air minum, mudah didapatkan dimana saja dan mudah dibawa. Untuk mewujudkan hal tersebut terciptalah Air Minum Dalam Kemasan (AMDK).

Seiring dengan bertambahnya jumlah penduduk, kebutuhan akan AMDK pun meningkat dan kini masyarakat sudah berada pada taraf tak bisa lepas dari AMDK. Hingga kini Bisnis AMDK kian menggiurkan karena tingkat konsumsi masyarakat akan air minum terus bertambah. Perkembangan produksi dan konsumsi AMDK tahun 2000-2005 dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Perkembangan Produksi dan Konsumsi AMDK Tahun 2000 - 2005


Jumlah Produksi Pertumbuhan Penduduk (000 liter) Produksi (%) (000) 2000 203.025,3 4.097.356 2001 206.193,3 5.629.172 37,39 2002 209.192,4 6.693.671 18,91 2003 213.722,0 7.998.714 19,50 2004 216.415,0 9.323.443 16,56 2005 219.142,0 10.980.511 17,77 Sumber : Capricorn Indonesian Consult, 2006 Tahun Konsumsi (000 liter) 4.068.963 5.600.555 6.583.290 7.824.276 9.205.587 10.412.460 Pertumbuhan Konsumsi (%) 37,64 17,55 18,85 17,65 13,11

Tabel 1 memperlihatkan bahwa tingkat produksi AMDK di Indonesia dari tahun ke tahun terus meningkat secara fluktuatif, pada tahun 2005 tingkat pertumbuhan produksi AMDK sebesar 17,7 persen lebih besar dibandingkan tingkat pertumbuhan AMDK pada tahun 2004 sebesar 16,5 persen. Pada tingkat pertumbuhan konsumsi tahun 2001 sebesar 37,64 persen tetapi hingga pada tahun 2005 menurun menjadi 13,11 persen, hal ini disebabkan jumlah penduduk yang terus meningkat dari tahun ke tahun. Bisnis AMDK sampai saat ini terus berkembang bukti nyatanya adalah dengan makin banyaknya merek-merek produk AMDK yang terus bermunculan baik besar, menengah maupun kecil. Hal ini menimbulkan persaingan antar perusahaan, terlebih lagi ada beberapa perusahaan besar AMDK lain dengan merek dagang AQUA, VIT dan Ades yang telah menguasai pasar. Menurut Asosiasi Produsen Air Minum Dalam Kemasan Indonesia (Aspadin), saat ini ada 480 perusahaan AMDK, tetapi yang berproduksi hanya 350 dengan 165 di

antaranya tergabung dalam Aspadin. Kini ada kurang lebih 600 merek AMDK yang aktif. Perkembangan jumlah perusahaan AMDK di Indonesia ditampilkan pada Gambar 1.

426 350 246

440

480

2001

2002

2004 Jumlah Perusahaan

2005

2006

Gambar 1. Perkembangan Jumlah Perusahaan AMDK di Indonesia Sumber : Aspadin, 20061 Dari segi penjualan, industri ini mengalami pertumbuhan dari tahun ke tahun. Penjualan AMDK pada tahun 2001 mencapai 5,4 miliar liter, setahun kemudian naik 31,5% menjadi 7,1 miliar liter. Pada tahun 2003 meningkat 14,1% mencapai 8,1 miliar liter1. Perkembangan volume penjualan AMDK di Indonesia (Miliar liter) dapat dilihat secara grafik pada Gambar 2. Konsumen cenderung akan memilih produk AMDK yang berkualitas baik, aman untuk dikonsumsi, dan memiliki brand image yang baik. Kepuasan konsumen akan produk AMDK yang mereka konsumsi, akan membuat mereka loyal terhadap produk AMDK tersebut.

Aspadin. 2006. (http://www.wartaekonomi.com/). (12 Juli 2008)

10,1 9,1 8,1 7,1 5,4 3,7 2,4

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Volume (miliar liter)

Gambar 2. Data Penjualan Air Minum Dalam Kemasan di Indonesia Tahun 1999 2005 Sumber : Aspadin, 20061 PT. Buana Tirta Abadi (PT. BTA) sebagai salah satu perusahaan baru yang bergerak dalam bidang AMDK, menyadari bahwa persaingan dalam pemasaran produk sangat ketat. Jika hanya mengandalkan merek sendiri (Citrabas Deluxe), kapasitas produksi pabrik tidak akan maksimal, sehingga profitpun akan kecil. PT. Buana Tirta Abadi menyiasatinya dengan menjalin kerjasama dengan beberapa klien, salah satunya adalah PT. Tirta Investama (Merek Dagang VIT). Melalui produk Citrabas Deluxe PT. Buana Tirta Abadi telah berhasil merebut sekitar 16 persen pangsa pasar AMDK, dengan wilayah pemasaran Jabodetabek dan wilayah lain apabila ada permintaan dalam jumlah besar. Persaingan antar industri AMDK dalam memperebutkan pasar bisa menjadi ancaman, selain itu banyaknya bermunculan depot isi ulang AMDK. Untuk mengantisipasi persaingan tersebut, PT. Buana Tirta Abadi perlu melakukan analisis faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Hal ini guna menetapkan strategi pemasaran yang tepat untuk menentukan keberhasilan

suatu jenis usaha agar perusahaan dapat bertahan. Perusahaan diharapkan mampu untuk mengembangkan suatu strategi bersaing yang tepat untuk menghadapi segala kemungkinan perubahan-perubahan yang terjadi di

lingkungan perusahaan. Melalui strategi pemasaran tersebut diharapkan perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi dapat meningkatkan volume penjualan produk dan meraih keuntungan yang maksimal.

1.2. Perumusan Masalah Seiring dengan pertumbuhan penduduk mengakibatkan permintaan kebutuhan AMDK pun meningkat, kini masyarakat sudah berada pada taraf tak bisa lepas dari AMDK. Semakin tingginya tingkat konsumsi masyarakat akan air minum menjadi daya tarik tersendiri bagi produsen untuk membuat produk AMDK maupun mengembangkan produk-produk AMDK yang sudah ada. Hal ini menimbulkan tingkat persaingan yang tinggi antar sesama industri AMDK. Selain tingginya tingkat persaingan antar perusahaan dalam industri oleh AMDK, bermunculannya depot isi ulang air minum tentunya menjadi masalah tersendiri bagi perusahaan, karena akan menjadi ancaman bagi pasar AMDK. Meskipun demikian produsen AMDK tidak perlu khawatir, karena kemasan air minum yang mereka miliki hanya boleh diisi ulang oleh perusahaan mereka sendiri. Hal ini tertuang dalam keputusan Menteri Perindustrian dan

Perdagangan Nomor 705/MPP/Kep/11/2003. Ketentuan ini tentunya berdampak langsung pada industri air minum isi ulang yang sejak lima tahun terakhir ini mengalami pertumbuhan pesat. Salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang AMDK adalah

PT. Buana Tirta Abadi, merupakan perusahaan baru yang saat ini mengeluarkan merek dagang Citrabas Deluxe, Idaman, dan Maestro. Bukan suatu hal yang mudah bagi PT. Buana Tirta Abadi untuk dapat bersaing dan merebut pangsa

pasar perusahaan-perusahaan yang telah terlebih dahulu bergerak di industri ini, sehingga akan mempengaruhi PT. Buana Tirta Abadi dalam menentukan strategi-strategi bersaing untuk dapat bertahan dan mengembangkan usahanya. Merek Citrabas Deluxe dikelola oleh PT. Buana Tirta Abadi yang dipasarkan secara langsung ke konsumen dan tidak melalui agen, sedangkan kedua merek lainnya dipasarkan melalui agen khusus yang telah ditunjuk oleh perusahaan. Banyaknya persaingan yang terjadi di dalam industri AMDK sekarang ini maka PT. Buana Tirta Abadi selalu menjaga kualitas dari AMDK agar diharapkan pada tahun-tahun mendatang PT. Buana Tirta Abadi dapat bersaing dengan para produsen AMDK besar lainnya. Selama ini materi yang diterapkan oleh PT. Buana Tirta Abadi untuk mempromosikan produk AMDK merek Citrabas Deluxe masih dinilai kurang baik. Hal ini terbukti dengan belum menyebarnya informasi mengenai produk tersebut serta kurang memaksimalkan promosi dan iklan, terutama di lingkungan masyarakat secara umum, sehingga

keberadaannya tidak dikenal. Selain itu, tidak ada standar harga khusus dan sistem pendistribusiannyapun masih lemah. Hal ini dikarenakan sering terjadi keterlambatan pengiriman barang ke pelanggan, sehingga barang yang dipesan tidak bisa langsung dikirim pada saat pelanggan melakukan pemesanan yang disebabkan oleh terbatasnya tenaga kerja dan alat transportasi serta

pengelolaan manajemen yang kurang baik. Oleh sebab itu, PT. Buana Tirta Abadi harus mengadakan perbaikan dan mengevaluasi ulang strategi yang selama ini digunakan untuk disesuaikan dengan kondisi yang selalu berubah. Untuk saat ini konsumen utama PT. Buana Tirta Abadi adalah hotel, restoran, kantor dan rumah sakit. Wilayah pemasarannya meliputi Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi (Jabodetabek). Pada akhir tahun 2006 sampai sekarang, PT. Buana Tirta Abadi menjalin kerjasama (makloon) dengan beberapa perusahaan AMDK. Hal ini berdampak pada hasil penjualan produk

yang berbeda-beda, yaitu dengan persentase yang lebih tinggi berasal dari bukan produk utama PT. Buana Tirta Abadi melainkan dari produk kerjasama makloon yaitu merek XX dan merek YY. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Total Penerimaan Hasil Penjualan Berdasarkan Jenis Merek (Miliar) di PT. Buana Tirta Abadi
Tahun 2003 2004 2005 2006 2007 Perolehan Hasil Penjualan dari Produk (merek) XX YY Citra Maestro idaman (50%) (30%) (16%) (2%) (2%) 0.78 0.83 0.99 5.20 7.95 0.47 0.50 0.59 3.12 4.77 0.248 0.264 0.315 1.664 2.544 0.031 0.033 0.039 0.208 0.318 0.031 0.033 0.039 0.208 0.318 Penjualan (Millar) 1.55 1.65 1.97 10.4 15.9 Perubahan Penjualan (%) 6.45 19.39 427.92 52.88

Dari Tabel 2 dapat dilihat bahwa terjadi kenaikan nilai penjualan dari tahun 2003 sampai dengan tahun 2007 dengan persentase peningkatan tertinggi yaitu pada tahun 2006 yang mencapai 427 persen. Namun pada alokasi penjualan lebih banyak diperoleh dari produk merek XX yaitu sebanyak 50 persen dan 30 persen dari merek YY yang bukan produk atau merek dari PT. Buana Tirta Abadi. Hal ini menjadi masalah karena pada dasarnya PT. Buana Tirta Abadi memiliki produk yang kualitasnya sama dengan kualitas produk merek XX dan YY. Untuk meningkatkan daya saing perusahaan di pasaran lokal,

perusahaan harus melakukan langkah-langkah strategi pemasaran lokal yang tepat. Pemasaran memegang peranan yang penting dalam perencanaan strategis perusahaan (Kotler, 2005). Pemasaran merupakan sebuah fungsi manajemen penting yang diperlukan guna menciptakan produk yang akan dijual untuk menunjang kemajuan perusahaan. Perusahaan akan mampu bersaing dalam lingkungan yang kompetitif jika perusahaan tersebut dapat menerapkan strategi pemasaran yang baik. Dalam menentukan produk yang dijual, diperlukan

suatu rancangan untuk menciptakan produk yang berbeda yang memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan pesaingnya sehingga dapat memuaskan pelanggan sasaran. Pemasar merupakan perusahaan yang berhadapan dengan pesaing dalam memenuhi kebutuhan pasar/pelanggan (Kotler, 2005). Tentunya bukan hal mudah bagi PT. Buana Tirta Abadi untuk dapat bersaing serta mengembangkan usahanya, salah satunya yaitu meningkatkan kapasitas produksi AMDK merek Citrabas Deluxe lebih besar dari pada produksi yang diperoleh hasil kerjasama (makloon) perusahaan lain yang selama ini dijalankan. Kondisi ini memaksa PT. Buana Tirta Abadi untuk bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien dan tentunya ditunjang oleh strategi yang tepat untuk dapat berkompetisi dalam industri AMDK. Kegiatan pemasaran merupakan ujung tombak keberhasilan dan kesuksesan suatu perusahaan yang ditunjang oleh manajemen yang baik. Berhasil atau tidaknya kegiatan pemasaran sangat ditentukan oleh strategi pemasaran perusahaan. Untuk melakukan perumusan strategi pemasaran, PT. Buana Tirta Abadi perlu melakukan langkah-langkah yang tepat, guna mengembangkan usaha yang selama ini telah dijalankan. Di sisi lain perusahaan harus dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta

mengidentifikasi peluang dan ancaman yang mungkin terjadi dari lingkungan eksternal perusahaan. Melalui alternatif strategi pemasaran yang tepat diharapkan perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi dapat bersaing dengan para pesaingnya. Berdasarkan uraian tersebut, dapat dirumuskan beberapa permasalahan yang akan diteliti dan dibahas : 1. Bagaimana pelaksanaan strategi bauran pemasaran (marketing mix) dalam upaya pengembangan usaha yang selama ini diterapkan oleh PT. Buana Tirta Abadi?

2. Bagaimana kondisi lingkungan pemasaran internal dan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan akan mempengaruhi keputusan dalam

menghadapi tingginya tingkat persaingan dan mampu memperluas daerah pemasaran untuk pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe di PT. Buana Tirta Abadi? 3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan agar dapat bersaing dengan para pesaingnya untuk meningkatkan pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe di PT. Buana Tirta Abadi untuk masa yang akan datang? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka penelitian ini bertujuan untuk : 1. Mengkaji strategi bauran pemasaran (marketing mix) dalam upaya

pengembangan usaha yang telah diterapkan oleh PT. Buana Tirta Abadi. 2. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi pemasaran untuk pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe di PT. Buana Tirta Abadi. 3. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang tepat dan efektif yang sebaiknya dilakukan perusahaan agar dapat bersaing dengan para pesaingnya untuk meningkatkan pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe di PT. Buana Tirta Abadi dalam mencapai tujuan perusahaan di masa yang akan datang.

10

1.4. Kegunaan Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi : 1. Perusahaan Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, informasi tambahan dan bahan pertimbangan sebagai bahan masukan bagi PT. Buana Tirta Abadi dalam membuat keputusan tentang strategi pemasaran yang tepat dan efektif untuk perusahaan dalam meningkatkan pemasaran merek Citrabas Deluxe sehingga dapat menyediakan dan memasarkannya dengan baik. 2. Pengetahuan Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi atau pengetahuan baru kepada pihak-pihak yang berkepentingan dan dapat bermanfaat sebagai bahan perbandingan untuk penelitian selanjutnya agar dapat menyusun skripsi secara lebih baik dan benar. 3. Peneliti Penelitian ini diharapkan dapat menambah ilmu dan wawasan tentang strategi pemasaran serta dapat mengetahui kenyataan di lapangan dan membandingkan teori serta menambah pengetahuan dan pengalaman dalam hal menyusun alternatif strategi pemasaran dalam menerapkan ilmu yang diperoleh selama kuliah. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini difokuskan pada masalah perumusan strategi pemasaran terutama pemasaran merek dagang Citrabas Deluxe yang merupakan produk utama dari PT. Buana Tirta Abadi. Analisis bauran pemasaran yang diteliti meliputi bauran produk, harga, distribusi, dan promosi yang sudah dilakukan perusahaan. Penelitian ini didasarkan melalui analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang mempengaruhi pemasaran agar dapat meningkatkan penjualan dan memberikan nilai bagi perusahaan untuk mempertahankan dan mengembangkan usahanya berdasarkan kondisi perusahaan saat ini.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Air Minum Air merupakan cairan H2O yang tidak berbau dan tidak berasa, suhunya berkisar nol hingga 100 derajat tekanan atmosfir. Air yang sangat mudah membeku, menguap biasanya berasal dari perut bumi yang kemudian mengalir ke permukaan sambil membawa partikel-partikel yang bermanfaat bagi kesehatan. Sejak diciptakan, tubuh manusia telah mengandung 60 persen air. Pakar kesehatan menganjurkan untuk mengkonsumsi minimal dua liter air harus diminum setiap hari agar dapat menjaga fungsi ginjal. Menurut Winarno (1986) dalam Gofur (2005) air telah menjadi suatu kebutuhan primer melengkapi pangan yang dibutuhkan manusia dan makhluk hidup lainnya. Air sebanyak 75 persen di muka bumi ini digunakan untuk berbagai macam keperluan. Kebutuhan yang paling penting adalah kebutuhan akan air minum. Tubuh manusia memerlukan kurang lebih 2,5 Liter air setiap hari yang diperkirakan 1,5 Liter diperoleh dari air minum dan sisanya dari bahan makanan yang di konsumsi oleh tubuh. Air adalah komponen yang sangat dibutuhkan tubuh. Untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari, tiap orang harus minum 8-10 gelas air sehari secara rutin agar berbagai sistem yang terdapat dalam tubuh kita dapat bekerja secara optimal. Seiring dengan makin bertambahnya jumlah penduduk, kebutuhan akan air minum juga semakin meningkat. Akan tetapi, di sisi lain ditemukan fakta bahwa dengan meningkatnya jumlah penduduk maka tingkat pencemaran terhadap air juga semakin meningkat. Hal ini menyebabkan munculnya masalah pada penyediaan air bersih untuk air minum. Salah satu upaya untuk mengatasi masalah penyediaan air minum adalah dengan adanya teknologi yang dapat menyediakan air bersih siap minum tanpa

12

harus dimasak terlebih dahulu. Air minum seperti ini diperoleh dari air baku yang kemudian diolah dengan teknologi tertentu agar layak untuk dikonsumsi tanpa membahayakan kesehatan. Air ini kemudian dikemas dalam berbagai jenis dan ukuran kemasan yang kemudian dikenal dengan AMDK. Menurut Dwiwahyuni (2005) manfaat air bagi manusia yaitu : 1. Kulit sehat. Minum cukup air dapat menjaga kelembaban kulit, akibat pengaruh udara panas dari luar tubuh. Air sangat penting untuk menjaga elastisitas dan kelembutan kulit serta mencegah kekeringan. 2. Melindungi dan melumasi gerakan sendi dan otot. Sebagian besar cairan yang melindungi dan melumasi gerakan sendi dan otot terdiri dari air. Mengkonsumsi air sebelum, selama dan setelah melakukan aktivitas fisik, berarti meminimalkan risiko kejang otot dan kelelahan. 3. Menjaga kestabilan suhu tubuh. Keringat adalah mekanisme alamiah untuk mengendalikan suhu tubuh. Agar dapat berkeringat, tubuh membutuhkan cukup banyak air. 4. Membersihkan racun. Asupan air yang cukup dapat membantu proses pembuangan racun yang terjadi pada ginjal dan hati. 5. Menstabilkan pembuangan. Konsumsi air yang cukup akan membantu kerja sistem pencernaan di dalam usus besar. Proses ini akan mencegah gangguan pembuangan (konstipasi), karena gerakan usus menjadi lebih lancar, sehingga feses lebih mudah dikeluarkan.

13

6. Memenuhi kebutuhan cairan tubuh. Rata-rata dalam sehari, orang dewasa mengalami kehilangan cairan sebanyak 10 cangkir. Pengeluaran cairan ini terjadi melalui keringat, napas, urin, dan feses. Kekurangan cairan tubuh, sekalipun hanya sedikit akan segera menimbulkan gangguan besar, seperti: sulit berkonsentrasi, sakit kepala, lelah, dan gelisah. 7. Meminimalkan risiko serangan jantung. Para peneliti dari Universitas Loma Linda, di California, melakukan penelitian terhadap 20.000 responden (perempuan dan laki-laki) yang sehat, dan menemukan bahwa para responden yang minimal minum air lebih banyak dari 5 gelas sehari memiliki risiko kematian akibat serangan atau gangguan jantung yang lebih kecil, dibandingkan responden yang minum lebih sedikit dari 2 gelas per hari. 8. Meminimalkan risiko infeksi organ dalam tubuh. Konsumsi air yang memadai dapat mencegah pembentukan batu ginjal dan menekan risiko infeksi ginjal, kandung kemih, dan saluran kemih. Hasil penelitian yang pernah ditampilkan JAMA (Journal of American Medical Association) pada akhir tahun 2004, menyatakan bahwa perempuan yang minum 5 gelas air setiap hari cenderung menghadapi risiko kanker usus 45% lebih rendah dibandingkan perempuan yang hanya minum kurang dari 2 gelas perhari. 9. Memulihkan kondisi tubuh. Asupan air yang memadai ketika sakit, berkhasiat meredakan demam, dan mengganti cairan yang terbuang. Kondisi ini mendukung proses pemulihan.

14

Menurut Widiarto (2002) bisnis air minum dapat dikategorikan menjadi 4 macam, yaitu : 1. Natural mineral water atau air steril yang berkandungan mineral sesuai Standar Nasional Indonesia (SNI). 2. Air minum dalam kemasan (AMDK) yang diproses dan berkandungan mineral sesuai SNI atau yang saat ini sering kita jumpai, selain airnya wadahnya juga harus steril. 3. Destilated water atau air yang diproses dengan teknologi tertentu, namun tetap sesuai dengan SNI. 4. Air suling atau yang tidak mempunyai kandungan mineral. Diantara bisnis tersebut, yang paling berkembang adalah AMDK.

2.2. Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) Pengertian AMDK menurut SNI yaitu air baku yang telah diolah/diproses, dikemas dan aman diminum (Dwiwahyuni, 2005). Air baku di sini adalah air yang telah memenuhi persyaratan kualitas air bersih untuk diolah menjadi produk AMDK. Pada dasarnya AMDK diproses melalui tiga tahap, yaitu penyaringan, disinfeksi dan pengisian. Penyaringan dimaksudkan untuk menghilangkan partikel padat dan gas-gas yang terkandung dalam air. Disinfeksi bertujuan untuk membunuh bakteri patogen dalam air. Pengisian merupakan tahap akhir proses produksi di mana air dimasukkan melalui sebuah peralatan yang dapat melindungi air tersebut dari kontaminasi selama pengisian ke dalam kemasan. Kemasan AMDK dapat dibuat dari kaca, Poli Etilen (PE), Poli Propilen (PP), Poli Etilen Tereftalat (PET), Poli Vinil Khlorida (PVC) atau Poli Karbonat (PC). Untuk menghasilkan produk yang aman untuk dikonsumsi, perusahaan industri AMDK harus melakukan pengawasan mutu terhadap air baku secara periodik dengan pengujian laboratorium minimal sebagai berikut :

15

1. Satu kali dalam satu minggu untuk analisa coliform 2. Satu kali dalam tiga bulan untuk analisa kimia dan fisika 3. Satu kali dalam empat tahun untuk analisa radiologi. Semakin banyak pelanggan lokal dari seluruh Indonesia yang

menggunakan AMDK untuk kebutuhan minum sehari-hari. Rasanya sulit membayangkan apabila ada orang, yang tinggal di perkotaan yang tidak mengkonsumsi AMDK. Selain itu, AMDK memiliki beberapa keunggulan, antara lain: (1) Kualitas air terjamin, (2) Kontrol kualitasnya ketat, sehingga kemungkinan terkontaminasi bakteri yang merugikan relatif minim, (3) Mudah didapat. Tetapi ada juga beberapa kelemahan AMDK, antara lain: (1) Relatif mahal bagi kalangan masyarakat tertentu, (2) Dalam kasus tertentu terjadi kontaminasi bakteri merugikan karena proses distribusi yang tidak baik. Air minum merupakan salah satu kebutuhan primer manusia yang bila tidak terpenuhi akan mengancam kelangsungan hidup manusia yang

bersangkutan. Pada saat ini manusia dapat memenuhi kebutuhannya akan air minum dari berbagai sumber, seperti air yang dimasak sendiri, membeli AMDK dan membeli air dari depot isi ulang. Khusus untuk air yang berasal dari industri AMDK, diperkirakan kebutuhan manusia terhadap industri ini akan meningkat dari waktu ke waktu seiring dengan keinginan manusia untuk memperoleh air minum yang praktis. Berdasarkan hal tersebut diperkirakan kebutuhan manusia khususnya di Indonesia akan bergantung pada industri AMDK (Wijoyo, 2005). Permintaan pasar AMDK yang masih cukup tinggi memacu produsen AMDK untuk meningkatkan kuantitas produksi semaksimal mungkin. Dampak tingginya konsumsi akan kebutuhan AMDK tersebut dan banyaknya pabrik-pabrik baru, maka banyak sekali muncul merek-merek baru. Untuk persaingan dalam bisnis AMDK yang paling dominan adalah: 1) menjaga kualitas/mutu produk AMDK, 2) distribusi/jaringan/network yang luas, 3) sarana distribusi yang

16

memadai, 4) harga yang competitive, 5) service delivery pelanggan, dan 6) promosi. Dengan adanya persaingan yang ketat di antara produk-produk yang sejenis mempunyai dampak terhadap kondisi perusahaan. Dalam menghadapi kondisi tersebut, maka perlu bagi perusahaan untuk dapat mengerti dan memahami manajemen yang dibutuhkan bagi kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan. Hal ini dapat dilakukan dengan perencanaan dan penyusunan strategi pemasaran yang tepat bagi perusahaan itu. 2.3. Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu mengenai AMDK maupun strategi pemasaran telah banyak dilakukan oleh beberapa orang. Penelitian terdahulu tersebut digunakan sebagai referensi. Enyta (2004) dalam penelitiannya mengenai Analisis Ekuitas Merek Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) di Kota Bogor. Teknik analisis dan pengolahan data menggunakan Uji Reabilitas (Hoyt), Test Chocran, Importance and Performance Analysis dan Brand Switching Pattern Matrix. Dari hasil penelitiannya disimpulkan bahwa Merek Aqua secara umum mendapatkan tempat yang lebih baik pada elemen kesadaran merek (brand awareness) untuk produk AMDK, kemudian disusul oleh Merek Ades, 2 (dua) Tang dan peringkat terakhir Merek Vit. Asosiasi Brand image pada Merek Aqua yaitu harganya terjangkau, kemudahan mendapat dan aman bagi kesehatan. Asosiasi Brand image pada Merek 2 (dua) Tang hampir seluruhnya sama melekat pada merek tersebut kecuali promosi/iklan yang menarik. Sedangkan asosiasi-asosiasi

merek pada Merek Ades dan Vit seluruh asosiasi membentuk Brand Image. Utami (2004), berdasarkan analisis preferensi konsumen

menggambarkan bahwa konsumen telah memberikan penilaian yang baik terhadap mutu produk, kemasan, pelayanan, tingkat harga, kemudahan

17

mendapat produk serta penjualan perorangan yang dilakukan. Potongan harga, ketersediaan produk, iklan, promosi penjualan serta humas masih mendapatkan penilaian yang kurang baik. Sasaran meningkatkan pangsa pasar dan mengoptimalkan pendapatan adalah sebagai prioritas pertama. Prioritas kedua adalah sasaran meminimumkan biaya produksi, dan prioritas ketiga adalah sasaran meningkatnya daya saing. Faktor bauran pemasaran prioritas pertama adalah faktor harga, kedua faktor distribusi lalu faktor promosi dan terakhir faktor produk. Urutan strategi operasional adalah strategi meningkatkan mutu produk, mempertahankan kesesuaian antara harga dan mutu produk, mempertahankan pelanggan dan strategi penciptaan iklan untuk promosi. Gofur (2005) dalam penelitiannya mengenai Analisis Prioritas Bauran Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) pada PT. Agritech Global Cemerlang, Bogor. Analisis yang digunakan yaitu metode Proses Hirarki Analitik (PHA) untuk menguji produk, harga, promosi dan distribusi (4P). Dari hasil analisis tersebut disimpulkan bahwa berdasarkan analisis prioritas strategi bauran pemasaran dengan menggunakan metode Proses Hirarki Analitik (PHA) menunjukkan bahwa yang menjadi tujuan utama perusahaan adalah

meningkatkan penjualan/ selanjutnya tujuan yang mendapat prioritas berikutnya adalah meningkatkan pangsa pasar. Untuk mencapai kedua tujuan tersebut, maka perusahaan memprioritaskan faktor distribusi sebagai prioritas pertama dengan menekankan penjualan langsung kepada konsumen. Taktik ini mendapatkan prioritas utama karena pelayanan kepada konsumen secara langsung akan mempercepat ikatan emosional konsumen terhadap produk dan perusahaan. Faktor berikutnya secara berturut-turut adalah faktor promosi, harga dan produk. Sedangkan sub faktor yang mempengaruhinya secara berturut-turut adalah distribusi langsung, harga di bawah konsumen, diskon, sponsor, distribusi

18

tidak langsung, harga sama dengan pesaing, kuantitas produk, kualitas produk, iklan, merek dan kemasan. Nainggolan (2005) dalam penelitiannya mengenai Analisis Strategi Pemasaran Sosis (Studi Kasus pada PT Indo Prima Foods Cikarang, Bekasi). Analisis yang digunakan yaitu IE, SWOT dan QSPM. Hasil skor IFE sebesar 2,688 yang berarti perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan untuk mengatasi kelemahannya sudah baik dan berada pada kondisi internal yang kuat. Skor matriks EFE sebesar 3,384 yang berarti respon di perusahaan dalam memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman berada pada tingkat keseriusan yang tinggi. Dengan demikian matriks IE berada pada kuadran II yang berarti tumbuh dan bina, alternatif strategi yang paling sesuai digunakan pada posisi ini adalah strategi intensif dan integratif. Intensif terdiri dari strategi penetrasi pasar, sedangkan strategi integratif terdiri dari integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horisontal. Hasil analisis SWOT diperoleh sembilan alternatif strategi yaitu

mempertahankan dan meningkatkan jumlah pelanggan, melakukan diferensiasi produk, meningkatkan mutu dan volume produksi dengan mengoptimalkan R & D dan mesin produksi, memperluas dan memperkuat jaringan distribusi yang ada dalam menghadapi pasar yang masih potensial, meningkatkan brand awareness melalui kegiatan promosi secara optimal dengan memanfaatkan perkembangan teknologi, memantapkan dan memelihara wilayah pemasaran, mempertahankan tingkat harga bersaing, integrasi ke depan dan ke belakang dan melakukan kerja sama dengan investor untuk mendukung permodalan. Prioritas utama

perusahaan dari sembilan alternatif strategi dengan menggunakan QSPM adalah mempertahankan dan meningkatkan jumlah pelanggan. Nasution (2006) dalam penelitiannya mengenai Analisis Strategi

Pemasaran Roti Unyil Venus pada Perusahaan Roti Venus, Kota Bogor, Jawa

19

Barat. Pengolahan dan analisis data menggunakan analisis kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategi. Dalam mendeskripsikan hasil dari penelitian digunakan matriks SWOT dan analisis industri. Sedangkan analisis kuantitatif menggunakan matriks IE dan perolehan prioritas strategi menggunakan QSPM. Hasil matriks IE perusahaan venus berada pada kuadran IV yaitu tumbuh dan bina, usaha yang dilakukan yaitu membangun di lokasi lain, meningkatkan jenis produk dan perbaikan teknologi. Hasil analisis SWOT meliputi SO meningkatkan produksi dan perluasan pasar, WO perluasan pasar dan diferensiasi produk, ST perluasan pasar dan meningkatkan produksi sedangkan WT meningkatkan produksi dan diferensiasi pelayanan. Hasil QSPM meningkatkan produksi menjadi prioritas utama untuk diterapkan oleh perusahaan roti Venus dengan nilai TAS sebesar 4,920. Simanjuntak (2006) dalam penelitiannya mengenai Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) PRIM-A di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor. Teknik analisis dan pengolahan data menggunakan analisis deskriptif untuk menentukan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan. Analisis IFE, EFE, Matriks IE, Matriks SWOT dan Matriks QSPM untuk menentukan alternatif strategi terbaik. Untuk menentukan penjualan AMDK di masa yang akan datang dilakukan dengan menggunakan analisis kuantitatif metode peramalan time series. Dari hasil penelitiannya disimpulkan bahwa penjualan di kantor penjualan PT Sinar Sosro Bogor menunjukkan bahwa metode peramalan time series model trend-kuadratik merupakan model terbaik yang dapat meramalkan penjualan AMDK di kantor penjualan Bogor. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan dianalisa dengan matriks IFE dan diperoleh total skor rata-rata sebesar 2,872 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi yang rata-rata. Faktor eksternal yang

20

merupakan peluang dan ancaman perusahaan dianalisa menggunakan matriks EFE diperoleh total skor rata-rata adalah 2,788 menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi sedang. Bila dimasukkan dalam matriks IE maka posisi perusahaan berada di kuadran ke lima yaitu pada strategi pertahankan dan pelihara. Hasil matriks SWOT yang memadukan faktor internal dan eksternal perusahaan menunjukkan bahwa alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh kantor penjualan PT. Sinar Sosro Bogor yaitu memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial, meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A, mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar, mempertahankan harga produk AMDK Prim-A dan meningkatkan kemampuan untuk mengenalkan akan merek AMDK Prim-A. Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, strategi yang paling efektif dilakukan oleh perusahaan yaitu meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A. Penelitian tentang strategi pemasaran pada umumnya menggunakan konsep bauran pemasaran dengan menggunakan Analisis SWOT dan Proses Hirarki Analitik. Penelitian mengenai analisis strategi pemasaran perusahaan AMDK Merek Citrabas Deluxe ini menggunakan analisis SWOT dengan menentukan terlebih dahulu faktor internal dan eksternal dan tahap keputusan ditentukan dengan menggunakan QSPM. Penelitian strategi pemasaran ini tidak melibatkan konsumen, karena penentu kebijakan mengenai perumusan strategi pemasaran adalah pihak perusahaan.

21

Tabel 3. Beberapa Penelitian Yang Digunakan Sebagai bahan Acuan Nama Peneliti Enyta Tahun 2004 Judul Alat Analisis Analisis Ekuitas Merek Air Minum Hoyt, Dalam Kemasan (AMDK) di Kota Chocran, Importance Bogor and Performanc e Analysis dan Brand Switching Pattern Matrix Analisis Pengambilan Keputusan PHA Strategi Bauran Pemasaran Bunga Potong Jenis Krisan pada PT. Saung Mirah, Mega Mendung Bogor Analisis Prioritas Bauran Pemasaran PHA Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) pada PT. Agritech Global Cemerlang, Bogor Analisis Strategi Pemasaran Sosis IE, EFE, IE, (Studi Kasus pada PT Indo Prima SWOT, Foods Cikarang, Bekasi) QSPM Analisis Strategi Pemasaran Roti IE, EFE, IE, Unyil Venus pada Perusahaan Roti SWOT, Venus, Kota Bogor, Jawa Barat QSPM Formulasi Strategi Pemasaran Air IE, EFE, IE, Minum Dalam Kemasan (AMDK) SWOT, PRIM-A di Kantor Penjualan PT. QSPM Sinar Sosro Bogor

Utami

2004

Gofur

2005

Nainggolan

2005

Nasution

2006

Simanjuntak

2006

Perbedaan/ kelebihan yang paling mendasar pada penelitian yang dilakukan kali ini jika dibandingkan dengan penelitian terdahulu adalah lokasi penelitian dan pangsa pasar. Meskipun tergolong baru di industri AMDK PT. Buana Tirta Abadi mencari pangsa pasar untuk golongan ekonomi menengah keatas yaitu industri hotel, restoran, rumah sakit dan instansi pemerintah atau swasta. Oleh karena itu keberadaan AMDK merek Citrabas Deluxe kurang dikenal oleh masyarakat. Persamaan penelitian terdahulu dengan penelitian yang dilakukan kali ini yaitu pada alat analisis. Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini yaitu matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM.

22

Matrik IFE dalam penelitian ini digunakan untuk mengidentifikasi faktorfaktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan. Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan. Matriks IE (Internal Eksternal) digunakan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail. Matriks SWOT menggambarkan peluang dan ancaman disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Sedangkan matriks QSPM digunakan untuk menentukan alternatif strategi terbaik pada perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Pemasaran Sembilan elemen pemasaran yaitu segmentasi, targeting, positioning, diferensiasi, marketing mix, selling, brand, service dan proses. Kartajaya (2004) berpendapat bahwa suatu produk, merek, ataupun perusahaan akan memiliki keunggulan bersaing yang bagus kalau ia mampu membangun kesembilan elemen secara baik. Fungsi utama pemasaran yaitu memahami kebutuhan dan keinginan konsumen, memilih dan mengembangkan produk, mengembangkan program komunikasi, dan memperkenalkan produk ke konsumen. Menurut Rangkuti (2006), menyatakan bahwa unsur-unsur utama pemasaran dapat diklasifikasikan menjadi tiga unsur utama, yaitu : 1. Unsur Strategi Persaingan a. Segmentasi Pasar, adalah tindakan mengidentifikasikan dan membentuk kelompok pembeli atau konsumen secara terpisah. Masing-masing segmen konsumen ini memiliki karakteristik, kebutuhan produk, dan bauran pemasaran tersendiri. b. Targeting, adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki dan ditunjukkan untuk pembeli. c. Positioning, adalah penetapan posisi pasar dengan tujuan membangun dan mengkomunikasikan manfaat pokok yang istimewa atau keunggulan bersaing dari produk yang ada di pasar ke dalam benak konsumen. 2. Unsur Taktik Pemasaran a. Diferensiasi, berkaitan dengan cara membangun strategi pemasaran dalam berbagai aspek di perusahaan. Kegiatan membangun strategi pemasaran inilah yang membedakan diferensiasi yang dilakukan suatu perusahaan dengan yang dilakukan perusahaan lain.

24

b. Bauran pemasaran (marketing mix), berkaitan dengan produk, harga, promosi dan tempat atau distribusi. 3. Unsur nilai pemasaran, dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu : a. Merek atau brand, yaitu dapat berupa nama, merek dagang, logo atau simbol lain. Merek perlu memiliki hak paten untuk melindungi dari upaya penipuan dan memastikan bahwa merek tersebut adalah satu-satunya produksi suatu perusahaan. b. Pelayanan atau service, yaitu nilai suatu pemberian jasa pelayanan kepada konsumen. Pelayanan tersebut bisa berbentuk perhatian perorangan, pengiriman dan jaminan uang kembali. c. Proses, yaitu nilai suatu prinsip perusahaan untuk membuat setiap karyawan terlibat dan memiliki rasa tanggung jawab dalam proses memuaskan konsumen, baik secara langsung maupun tidak langsung. Proses diarahkan untuk menciptakan kualitas sebaik mungkin, biaya serendah mungkin, dan waktu penyampaian secepat mungkin. 3.1.2. Strategi Pemasaran Kotler (2005), mendefinisikan pemasaran sebagai pendekatan produk yang digunakan oleh unit bisnis dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Didalamnya terdapat keputusan-keputusan pokok mengenai pemasaran produk yaitu target pasar, penempatan produk di pasar, bauran pemasaran, dan tingkat biaya pemasaran yang digunakan. Pearce & Robinson (1997) menyatakan manajemen strategi adalah sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran perusahaan.

25

Pada umumnya perusahaan menempati posisi bersaing yang berbedabeda. Dalam posisi bersaing ada beberapa strategi yang bisa diterapkan, yaitu: 1. Strategi Market Leader Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap nomor satu. Sikap ini mendorong mengembangkan pasar secara keseluruhan, melindungi pasar, dan memperluas pangsa pasar. 2. Strategi Market Challenger Dalam kekuatan market leader terdapat kelemahan, oleh karena itu dalam segi-segi yang merupakan kekuatan market leader, terdapat kesempatan yang akan menjadi market challenger untuk mengembalikan keadaan. 3. Strategi Market Follower Market follower hanya meniru produk atau strategi market leader atau market nicher, bukan berarti market follower ini menjalankan usaha tanpa suatu strategi. Perusahaan market follower perlu mempertahankan konsumennya dan memperoleh tambahan pelanggan. 4. Strategi Market Nicher Perusahaan harus memiliki keahlian khas dalam hal pasar, konsumen, produk dan sebagainya. Strategi yang dibuat lebih mengkhususkan diri melayani sebagian pasar yang diabaikan perusahaan besar dan menghindari bentrok dengan perusahaan besar. Rangkuti (2006) mengemukakan pada prinsipnya tipe-tipe strategi dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu : a. Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya strategi pengembangan produk, strategi penetapan harga, strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar dan strategi mengenai keuangan.

26

b. Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi misalnya apakah perusahaan melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi. c. Strategi bisnis sering disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan. 3.1.3. Bauran Pemasaran Para pemasar menggunakan sejumlah alat untuk mendapatkan

tanggapan yang diinginkan dari pasar sasaran mereka. Alat-alat itu membentuk suatu bauran pemasaran (marketing mix). Bauran pemasaran (marketing mix) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. Alat-alat itu diklasifikasikan menjadi empat kelompok yang luas yang disebut empat P (4P) dalam pemasaran: produk (product), harga (price), tempat (place), dan promosi (promotion) (Kotler, 2005). Gambar 3 memperlihatkan komponen 4P dalam bauran pemasaran. a. Produk (Product) Sebuah produk dirancang untuk memuaskan kebutuhan konsumen. Strategi produk meliputi sejumlah keputusan tentang kegunaan, kualitas, fitur, merek dagang, model, kemasan, garansi, desain, dan pilihan (macam produk). Sebuah produk yang sukses harus dapat memberikan manfaat kepada konsumen. Konsumen memberikan penilaian terhadap produk dalam berbagai cara, diantaranya : nilai ketertarikan, identitas, resiko, pengemasan produk, pencitraan produk, kontak konsumen, dan ketersediaan layanan. Keputusan

27

untuk melakukan perubahan pada karakteristik produk mutlak diperlukan seiring dengan perputaran produk tersebut (Bloom & Boone, 2006). Kotler & Amstrong (1997) mengemukakan bahwa strategi produk yang tepat akan menempatkan perusahaan pada posisi persaingan yang menguntungkan dibandingkan para pesaingnya.

Bauran Pemasaran

Produk Keragaman produk Mutu Desain Ciri Nama merek Kemasan Ukuran Pelayanan Garansi Imbalan

Harga Daftar harga Diskon Potongan harga khusus Periode pembayaran Syarat kredit

Promosi Promosi penjualan Periklanan Tenaga penjualan Kehumasan Pemasaran langsung

Tempat Saluran pemasaran Cakupan pemasaran Pengelompok kan Lokasi Persediaan Transportasi

Gambar 3. Empat Komponen P dalam Bauran Pemasaran


Sumber : Kotler (2005)

b. Harga (Price) Menurut Kotler (2005) harga adalah satu-satunya unsur bauran pemasaran yang menghasilkan pendapatan, sedangkan unsur-unsur lainnya menghasilkan biaya. Harga adalah unsur bauran pemasaran yang paling mudah disesuaikan dan membutuhkan waktu yang relatif singkat, sedangkan ciri-ciri produk, saluran distribusi, bahkan promosi membutuhkan lebih banyak waktu. Harga juga memposisikan nilai yang dimaksudkan perusahaan kepada pasar tentang produk dan mereknya. Harga memberikan informasi tentang nilai produk serta kekuatan dan kelemahannya. Menetapkan harga jual merupakan hal yang terus menerus

28

berlangsung. Persaingan yang berasal dari produk yang dapat dibandingkan, produksi yang berlebihan, penjualan eceran secara masal, meningkatnya jumlah konsumen yang sensitif terhadap harga, persaingan, serta taktik penetrasi harga yang agresif dapat mempengaruhi proses penetapan harga (Bloom & Boone, 2006). Menurut Bloom & Boone (2006) terdapat beberapa strategi penetapan harga, diantaranya yaitu : 1. Penetapan harga plus laba Harga ditentukan dengan cara menambahkan persentase untuk perolehan keuntungan terhadap biaya produksi rata-rata. 2. Pangsa pasar target Sebuah bisnis yang hendak meningkatkan pangsa pasarnya dapat menurunkan harga produknya. Menurunkan harga produk sebaiknya dilakukan ketika (a) konsumen merupakan orang yang sadar dengan situasi harga, (b) memiliki kelebihan kapasitas produk atau personil, (c) adanya skala ekonomi pada produksi, (d) harga yang lebih rendah tidak akan dianggap sebagai indikator akan rendahnya kualitas suatu produk, (e) harga yang lebih rendah tersebut dapat memicu terjadinya persaingan atau (f) pengurangan harga jual akan dapat meningkatkan kesadaran pasar akan produk tersebut. 3. Price skimming Price skimming berarti menetapkan harga tinggi guna memaksimalkan pengembalian dana awal sebelum memenuhi segmen pasar yang lebih sensitif terhadap harga. Price skimming akan lebih tepat dilaksanakan bilamana: (a) terdapat persaingan yang tidak terlalu berbahaya, (b) produk dengan harga tinggi dan berkualitas, (c) memiliki produk yang berbeda dan unik serta hanya terdapat sedikit persaingan yang terjadi di pasar, (d) perusahaan belum merasa yakin akan harga yang harus ditetapkan (akan

29

lebih mudah bila menetapkan harga rendah daripada menaikkan harga produk tersebut), (e) memiliki kapasitas produk yang terbatas, dan (f) memasuki segmen pasar yang secara relatif tidak sensitif terhadap harga. 4. Penetrasi harga Penetrasi harga dapat dibandingkan dengan promosi penjualan dimana secara substansial menurunkan harga produk guna mempertahankan atau menarik lebih banyak konsumen. Tujuannya adalah agar konsumen membeli lebih banyak produk dengan harga penuh atau agar produk dapat mencapai pasar dalam waktu singkat. Peneterasi harga dilakukan bilamana: (a) konsumen sensitif terhadap biaya, (b) biaya produksi per unit dapat diturunkan dengan memproduksi lebih banyak produk, dan (c) produk dengan harga rendah dapat memancing persaingan sebelum memasuki pasar. 5. Prestige pricing Prestige pricing berarti menetapkan harga produk lebih tinggi daripada harga pesaing guna menjual kualitas citra produk atau status produk. c. Tempat atau distribusi (Place) Menurut Kotler dan Armstrong (1997), saluran pemasaran atau distribusi adalah serangkaian organisasi yang saling tergantung yang terlibat dalam proses untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap digunakan atau dikonsumsi. Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh pengusaha untuk menyalurkan, menyebarkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang dipasarkannya itu kepada konsumen. Pendistribusian ini membutuhkan penyalurpenyalur, baik milik perusahaan itu sendiri maupun yang bukan milik perusahaan. Beberapa perusahaan yang bergerak di bidang distribusi yaitu agen, penyalur, distributor, pedagang besar, pengecer, dan perwakilan dagang di luar negeri.

30

Saluran distribusi dapat dikelompokkan menjadi dua (Kotler, 1997), yaitu: a. Saluran Distribusi Langsung, yaitu saluran distribusi dimana produk dari produsen langsung ke tangan konsumen tanpa melalui penyalur/agen. b. Saluran Distribusi Tidak Langsung, yaitu perusahaan dalam mendistribusikan produknya menggunakan penyalur/agen perantara dan juga pengecer sebelum sampai ke tangan konsumen.

d. Promosi (Promotion) Kotler dan Armstrong (1997) menyatakan bahwa promosi menunjukkan pada berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengkomunikasikan kebaikan produknya, membujuk, dan mengingatkan para pelanggan dan konsumen untuk membeli produk tersebut. Untuk melaksanakan komunikasi pemasaran diperlukan beberapa cara komunikasi yang disebut bauran komunikasi pemasaran (bauran promosi). Menurut Kotler (2005), komponen komunikasi yang menjembatani antara produsen dan konsumen yang dilakukan perusahaan yaitu : 1. Periklanan Periklanan merupakan semua bentuk penyajian dan promosi non personal atas ide, barang atau jasa yang dilakukan oleh perusahaan atau sponsor. 2. Promosi Penjualan Promosi penjualan merupakan berbagai insentif jangka pendek untuk mendorong keinginan mencoba atau membeli suatu produk atau jasa. 3. Hubungan Masyarakat dan Publisitas Hubungan masyarakat merupakan suatu program untuk mempromosikan dan/atau melindungi citra perusahaan atau masing-masing produknya.

31

4. Penjualan Pribadi Penjualan pribadi merupakan interaksi secara langsung dengan satu calon pembeli atau lebih guna melakukan presentasi, menjawab pertanyaan, dan menerima pesanan. 5. Pemasaran Langsung Pemasaran secara langsung dapat dilakukan dengan menggunakan surat, telepon, faksimil, e-mail, dan alat penghubung non personal lain untuk berkomunikasi secara langsung dengan atau mendapatkan tanggapan langsung dari pelanggan dan calon pelanggan tertentu. 3.1.4. Analisis Strategi Pemasaran Analisis dan pemilihan strategi berbeda-beda menurut kompleksitas keterlibatan bisnis dari keseluruhan perusahaan. Strategi ini membuat

perusahaan peka terhadap perubahan-perubahan kebutuhan pelanggan dan kondisi industri sehingga memungkinkan perusahaan membangun keunggulan bersaing yang tangguh (Pearce & Robinson, 1997). Tahap-tahap dalam menganalisis suatu kasus dapat dilakukan dengan memahami terlebih dahulu situasi dan informasi yang ada di perusahaan, kemudian memahami permasalahan yang terjadi baik masalah yang bersifat umum maupun spesifik. Selanjutnya menciptakan berbagai alternatif dan memberikan berbagai alternatif pemecahan masalah. Terakhir dengan

mengevaluasi pilihan alternatif yang terbaik yaitu dengan cara membahas sisi yang pro maupun kontra dan memberikan bobot dan skor untuk masing-masing alternatif dan sebutkan kemungkinan yang akan terjadi. Proses untuk melaksanakan analisis suatu kasus dapat dilihat pada diagram Proses Analisis Kasus dalam Gambar 4.

32

ANALISIS SITUASI Jelaskan Situasi

ANALISIS PERUSAHAAN Mengetahui Strategi Perusahaan

Evaluasi Situasi

Tentukan dan Evaluasi Lingkungan Peluang dan Ancaman

Tentukan dan Evaluasi Kekuatan dan Kelemahan

Analisis Masalah Yang Perlu Mendapat Perhatian

Cari Pemecahan Masalah

Tentukan Alternatif dan Pilihan Strategi

Gambar 4. Proses Analisis Kasus Sumber : Rangkuti (2006) 3.1.5. Analisis Lingkungan Perusahaan Analisis lingkungan perusahaan terdiri dari analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal perusahaan. A. Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Pearce & Robinson (1997), mengatakan bahwa analisis internal adalah pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan. Memahami pemikiran yang cukup sederhana ini akan memungkinkan anda melihat peran analisis intern dalam pengembangan strategi yang tepat, sehingga mampu memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan. Strategi yang terumuskan secara baik adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan itu sendiri. Sasaran analisis internal adalah menentukan secara cermat kekuatan dan kelemahan strategik perusahaan. Analisis internal haruslah mengidentifikasi dan mengevaluasi

33

sejumlah keterbatasan kekuatan dan kelemahan terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan akan datang. Menurut David (2004), semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis, seperti manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan agar menjadi peluang, dan mengatasi kelemahan agar tidak menjadikan ancaman. Lingkungan internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. David (2004) menyatakan ada enam faktor yang mempengaruhi kekuatan internal dan kelemahan internal:

1). Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar : perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian.

2). Pemasaran
Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa.

3). Keuangan/Akuntansi
Menetapkan kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan amat penting untuk merumuskan strategi yang efektif. Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan.

34

4). Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan (input) seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang dan jasa (output).

5). Penelitian dan Pengembangan


Penelitian dan pengembangan sangat perlu dilakukan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing karena dua alasan, yaitu: (1) faktor penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru atau produk yang ditingkatkan untuk dipasarkan, (2) dapat meningkatkan proses bahan untuk mendapatkan keunggulan biaya melalui efisiensi. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain kemampuan penelitian dan pengembangan, keistimewaan dalam desain produk dan pengolahan, pengembangan pengepakan, kemampuan untuk memilih tujuan desain dan keinginan konsumen, laba kontribusi dan fasilitas pengujian, teknisi dari para ahli, lingkungan kerja yang cocok, dan kemampuan untuk melaksanakan peramalan teknologi. Pengeluaran/investasi untuk litbang ditujukan untuk menghasilkan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing

melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses produksi untuk menurunkan biaya.

6). Sistem Informasi Manajemen


Sistem Informasi Manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja/prestasi perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi dikatakan efektif, jika sistem tersebut dapat mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, melakukan sintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Sistem ini mengumpulkan data tentang pemasaran,

35

keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal, serta faktor sosial budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah, legal, teknologi dan persaingan secara eksternal. Kekuatan adalah faktor-faktor yang menggambarkan keunggulan

bersaing potensial di pasar-pasar sasaran, sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli dan pemasok, dan faktor-faktor lain. Sedangkan kelemahan adalah faktor-faktor yang merupakan kelemahan bersaing potensial, keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Pearce & Robinson, 1997). B. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Menurut David (2004), analisis eksternal adalah pengungkapan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dengan adanya peluang maka akan didapatkan keuntungan, sebaliknya dengan adanya ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya. Selain dapat memberikan peluang bagi perusahaan, lingkungan eksternal juga dapat menimbulkan berbagai macam ancaman. Ancaman adalah suatu kecendrungan atau perkembangan yang tidak menguntungkan dalam lingkungan yang akan menyebabkan kemerosotan kedudukan perusahaan bila tidak ada kegiatan pemasaran produknya dengan tujuan tertentu (Pearce & Robinson, 1997). Lingkungan Makro Lingkungan makro terdiri dari kekuatan-kekuatan utama yang tidak dapat dikendalikan, namun dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan agar dapat beroperasi secara efektif dan menghasilkan keuntungan yang diinginkan.

36

Terdapat enam kekuatan utama yaitu: lingkungan demografi, lingkungan ekonomi, lingkungan alam, lingkungan teknologi, lingkungan politik dan hukum, lingkungan sosial dan budaya. Para pemasar harus memperhatikan interaksi antar kekuatan itu, karena kekuatan-kekuatan itu menjadi dasar bagi peluang dan ancaman baru (Kotler, 2005). Perubahan apapun yang terjadi pada salah salah satu dari enam aspek ini akan mendatangkan banyak peluang bisnis sekaligus ancaman bagi perusahaan atau bisnis. Faktor demografi mencakup skala atau ukuran, distribusi usia, komposisi keluarga, gabungan etnik, mobilitas, serta distribusi geografis. Demografi merupakan karakter statistik dari pasar. Menurut Kotler (2005) kekuatan ekonomi makro pertama yang dipantau oleh para pemasar adalah populasi, karena oranglah yang membentuk pasar beserta karakteristiknya. Para pemasar sangat tertarik pada ukuran dan tingkat pertumbuhan populasi di kota, wilayah, dan negara yang berbeda; distribusi umur dan bauran etnis; level pendidikan; pola rumah tangga; serta karaktersitik dan pergerakan regional. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi perubahan beroperasi. Jual beli merupakan kegiatan utama dalam lingkungan ekonomi. Aktivitas pembelian terjadi apabila didukung oleh kemampuan daya beli setiap konsumen. Daya beli pada perekonomian bergantung pada penghasilan rumah tangga, harga dari barang dan produk, jenis tabungan, hutang, dan ketersediaan kredit terkini. Para pemasar harus memperhatikan dengan cermat trend utama penghasilan dan pola pembelanjaan konsumen. Faktor alam berkaitan erat dengan ketersediaan bahan mentah untuk proses produksi dan kualitas lingkungan hidup. Kondisi lingkungan alam ini dapat berubah menjadi rusak disebabkan karena ulah manusia. Kerusakan lingkungan menyebabkan penipisan terhadap ketersediaan sumberdaya alam. Ketersediaan sumberdaya yang tidak dapat diperbaharui dan terbatas dapat menyebabkan

37

peningkatan biaya produksi yang tinggi. Para pemasar

perlu mengantisipasi

ancaman maupun peluang yang mungkin timbul dari kecendrungan lingkungan alam yang saat ini terjadi terkait dengan keempat trend, yaitu: kekurangan bahan baku khususnya air, peningkatan biaya energi, peningkatan level polusi, dan perubahan peran pemerintah dalam perlindungan lingkungan hidup. Faktor teknologi berperan untuk menciptakan peluang bagi perusahaan untuk berproduksi secara efisien dan dapat menciptakan pasar baru. Perkembangan teknologi atau penemuan-penemuan baru terhadap teknologi akan memberi dampak terhadap pola konsumsi pasar yang berimplikasi terhadap pemasaran perusahaan. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Kemajuan teknologi juga dapat menjadi ancaman yang membuat teknologi lama menjadi usang. Untuk menghindari keusangan dan mendorong investasi, perusahaan harus mewaspadai industrinya. Faktor politik dan hukum dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Kadang-kadang peraturan hukum itu juga menciptakan peluang baru bagi dunia bisnis. Pemerintahan aksi dapat mempengaruhi usaha negosiasi atau dan perubahan teknologi yang mungkin dapat mempengaruhi

perlindungan

perdagangan,

penggabungan

industri,

penghilangan peraturan pada industri, serta tingkat privatisasi bisnis. Faktor sosial dan budaya dapat mempengaruhi kepercayaan, nilai-nilai, norma, keyakinan, opini, gaya hidup. Faktor ini selalu berubah sesuai dengan perkembangan kebutuhan masyarakat dan dapat mempengaruhi apa, kapan, dan bagaimana konsumen berperilaku. Masyarakat membentuk keyakinan dan nilai dasar (kebebasan, kepribadian, kepraktisan, pencapaian, peningkatan,

38

perikemanusiaan, kenyamanan dan kesehatan) pada diri kita, membentuk standar yang memerintahkan bagaimana kita berhubungan dan berinteraksi dengan orang lain. Lingkungan Mikro Menurut Kotler & Amstrong (1997), lingkungan mikro perusahaan terdiri dari pelaku-pelaku dalam lingkungan perusahaan yang langsung mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk melayani pasarnya, yaitu: o Pemasok adalah perusahaan bisnis dan perorangan yang menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan perusahaan dan pesaing untuk memproduksi barang dan jasa tertentu. o Perantara pemasaran adalah perusahaan yang membantu perusahaan lain dalam promosi, penjualan, dan pendistribusian barang ke pembeli akhir. Perantara pemasaran meliputi perantara, perusahaan distribusi fisik, agen jasa pemasaran, dan perantara keuangan. o Pelanggan adalah individu atau rumah tangga yang membeli barang dan jasa untuk dikonsumsi. Pelanggan juga bisa dari sebuah lembaga atau perusahaan lain yang membeli barang dan jasa untuk dijual kembali. Dalam menilai pelanggan, perusahaan dapat berhubungan dengan data/profil pelanggan, tingkat permintaan, dan kekuatan tawar menawar pelanggan. o Pesaing adalah perusahaan lain yang menawarkan produk sejenis dengan produk perusahaan atau produk subtitusinya (produk yang menjalankan fungsi yang sama dengan produk perusahaan). Lingkungan Industri Pemahaman karakteristik industri sangat penting dalam upaya

merumuskan strategi bersaing yaitu cara perusahaan menyesuaikan diri atau merumuskan kecocokan dengan kondisi lingkungan yang berubah. Persaingan

39

industri tidak hanya terjadi di antara sesama peserta persaingan, tetapi persaingan berakar pada situasi ekonomi (Pearce & Robinson, 1997). Ada lima kekuatan yang mempengaruhi kekuatan-kekuatan dalam persaingan industri pada hal ini dapat dilihat pada Gambar 5. Pendatang Baru

Persaingan di kalangan anggota industri Pemasok Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada Pembeli

Substitusi

Gambar 5. Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Pearce dan Robinson, 1997

1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru Pendatang baru ke suatu industri membawa masuk kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan sumberdaya yang cukup besar. Pendatang baru dapat mengakibatkan menurunnya harga atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampuan menghasilkan laba. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Enam sumber utama hambatan masuk di antaranya adalah skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, hambatan biaya bukan karena skala, akses ke saluran distribusi, dan kebijakan pemerintah (Pearce & Robinson, 1997). 2) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau menurukan kualitas barang

40

dan jasa yang dijualnya. Pemasok kuat jika jumlah pemasok sedikit, produk yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi. 3) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya, semua ini dapat menurunkan laba industri. Kekuatan tawar menawar pembeli ditentukan oleh beberapa faktor yaitu besarnya jumlah pembelian, ciri produk, kemudahan pembeli beralih ke produk pesaing, kesempatan integrasi ke belakang, keuntungan yang diperoleh pembeli dan informasi yang dimiliki oleh pembeli. 4) Ancaman Produk Pengganti/Subtitusi Produk substitusi merupakan produk yang dapat menggantikan apa yang saat ini dibuat dan dipasarkan oleh anggota industri. Hal ini membatasi harga dan laba potensial yang dapat diperoleh suatu perusahaan. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk substitusi, makin berat tekanan yang dialami potensi laba industri. Produk substitusi dapat mengancam produk perusahaan melalui jumlah produk yang memiliki fungsi yang sama, tingkat perkembangan teknologi produk pengganti, tingkat biaya peralihan produk perusahaan terhadap produk substitusi, dan tingkat harga produk. 5) Persaingan Di antara Para Anggota Industri Persaingan dikalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk, dan persaingan iklan. Tingkat ditentukan oleh banyaknya jumlah pesaing, karakteristik pesaing, besarnya biaya tetap yang dibutuhkan, pertumbuhan industri, diferensiasi produk yang ditentukan pesaing, peningkatan kapasitas produksi yang dimiliki pesaing, dan hambatan keluar industri.

41

Gabungan dari kelima kekuatan inilah yang sebenarnya menentukan potensi laba akhir dalam suatu industri, dimana potensi laba dalam bentuk hasil laba atas modal yang telah diinvestasikan dalam jangka panjang. 3.1.6. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan Matriks External Factor Evaluation (EFE). David (2004) mengemukakan bahwa pembuatan matriks IFE merupakan alat perumusan strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini, sedangkan matriks EFE membuat ahli strategi meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. 3.1.7. Matriks Internal-Eksternal (IE) Gabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks InternalEksternal (IE). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat atau divisi unit bisnis yang lebih detail (Rangkuti, 2006). Penjelasan secara spesifik mengenai strategi yang terdapat pada sembilan sel matriks IE adalah : 1. Strategi Pertumbuhan. Direncanakan untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan meminimalkan biaya sehingga meningkatkan profit.

42

2. Penetrasi Pasar. Berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar yang sudah ada lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. 3. Pengembangan Pasar. Strategi memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografi baru. 4. Pengembangan Produk. Strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada. 5. Integrasi ke Belakang. Strategi yang mencari kepemilikan atau kendali lebih besar pada perusahaan pemasok. 6. Integrasi ke Depan. Strategi yang memperoleh kepemilikan atau

meningkatkan kendali pada distributor atau pengecer. 7. Integrasi Horizontal. Merujuk kepada strategi mencari kepemilikan dari atau kendali yang lebih besar atas perusahaan pesaing.

3.1.8. Analisis SWOT SWOT adalah singkatan dari Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses) intern perusahaan serta Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT merupakan cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategi yang menggambarkan kecocokan paling baik di antara mereka. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Fokus mendasar pertama dalam analisis SWOT yaitu peluang (situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan) dan ancaman (situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan). Fokus mendasar kedua adalah identifikasi kekuatan (sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar

43

yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan) dan kelemahan (keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapabilitas yang menghambat kinerja perusahaan) intern (Pearce & Robinson, 1997). Menurut David (2002) faktor-faktor kunci eksternal dan internal

merupakan pembentuk analisis SWOT. Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yakni strategi S-O, strategi S-T, strategi W-O, dan strategi W-T. 1. Strategi S-O Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2. Strategi S-T. Strategi ini merupakan penerapan strategi perusahaan dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasai ancaman. Dimana dalam penilaian strategi S-T ini perusahaan memberikan gambaran kekuatan yang dimiliki dan diiringi dengan mengamati kemungkinan ancaman yang dihadapi. 3. Stratefi W-O Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Penilaian strategi W-O dilakukan dengan mengidentifikasikan kelemahan yang terdapat pada perusahaan, kemudian memanfaatkan peluang yang mungkin diperoleh. 4. Strategi W-T Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat bertahan dengan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman. Penilaian strategi W-T dilakukan dengan mengidentifikasi kelemahan yang terdapat pada perusahaan dan menghindari segala ancaman yang dapat mempengaruhi perusahaan.

44

3.1.9. Matriks QSPM Tahap terakhir dalam perumusan strategi adalah tahap keputusan. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevalusi alternatif strategi secara obyektif dan dengan penilaian intuitif yang baik berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2004). Setelah melewati tahap input dan pencocokan, perusahaan harus dapat mengambil keputusan tentang strategi terbaik dan yang paling cocok diterapkan dengan kondisi lingkungan internal dan eksternalnya. QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi sekaligus. Selain itu, QSPM mempunyai sifat positif

mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot tidak sesuai. Keterbatasan dari QSPM adalah selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan daya tarik berdasarkan subyektif walaupun begitu prosesnya menggunakan informasi obyektif.

Keputusan dan pemilihan strategi bersifat konstruktif dan memperbaiki keputusan strategi. Keterbatasan lain QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan yang menjadi landasannya. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional PT. Buana Tirta Abadi (PT. BTA) merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha AMDK. Semakin meningkatnya kebutuhan

45

masyarakat akan air minum yang praktis, mudah dibawa dimanapun mereka berada, baik pada saat mereka berada dirumah, diluar lingkungannya, maupun dalam perjalanan menyebabkan semakin banyaknya perusahaan-perusahaan sejenis untuk memproduksi AMDK. Banyaknya persaingan yang terjadi di dalam industri AMDK sekarang ini, maka PT. Buana Tirta Abadi perlu untuk melakukan langkah-langkah perumusan strategi pemasaran yang tepat, guna mengembangkan usaha yang selama ini telah dijalankan. Melalui alternatif strategi pemasaran yang tepat diharapkan perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi dapat bersaing dengan para pesaingnya untuk meningkatkan volumen penjualan dan meraih keuntungan yang maksimal. Untuk itu perusahaan perlu melakukan evaluasi kondisi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta mengidentifikasi peluang dan ancaman yang mungkin terjadi dari lingkungan eksternal perusahaan. Evaluasi kondisi internal perusahaan dapat dilakukan dengan

menganalisis manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen perusahaan. Pemasaran yang dilakukan oleh PT. Buana Tirta Abadi meliputi produk yang dijual yaitu AMDK merek Citrabas Deluxe sebagai produk yang diunggulkan, harga yang ditawarkan untuk setiap jenis kemasan, tempat/lokasi produksi dan wilayah pemasarannya serta sampai sejauh mana perusahaan dalam melakukan promosi untuk memperkenalkan produknya ke masyarakat. Evaluasi kondisi eksternal perusahaan dilakukan dengan cara

menganalisis lingkungan makro dan lingkungan mikro perusahaan. Lingkungan makro perusahaan meliputi faktor demografi, faktor ekonomi, faktor alam, faktor teknologi, faktor politik dan hukum serta faktor sosial budaya. Lingkungan mikro perusahaan meliputi pesaing yang dihadapi oleh PT. Buana Tirta Abadi yang menawarkan produk sejenis, pemasok yang menyediakan sumberdaya yang

46

dibutuhkan oleh perusahaan dan pelanggan yang selama ini membeli produk AMDK merek Citrabas Deluxe untuk dikonsumsi. Analisis lingkungan internal berguna untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, sedangkan analisis lingkungan eksternal berguna untuk mengetahui peluang dan ancaman dalam memasarkan produknya. Informasi yang diperoleh kemudian dibuat dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation). Selanjutnya kedua matriks dipadukan dalam matriks IE (Internal-Eksternal) yang digunakan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini dan mendapatkan inti strategi perusahaan, kemudian menggunakan matriks SWOT untuk menetapkan beberapa alternatif strategi yang akan dilakukan perusahaan agar kegiatan pemasaran dapat memberikan hasil yang maksimal. Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan atau pemilihan strategi yang paling tepat dapat dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM yang berfungsi untuk mengetahui urutan prioritas strategi pemasaran yang terbaik yang sebaiknya digunakan perusahaan, diperoleh dari matriks IE dan SWOT. Diharapkan alternatif strategi pemasaran yang dihasilkan dapat diterapkan oleh perusahaan untuk mengatasi permasalahan yang ada terutama pengaruhnya terhadap penjualan AMDK merek Citrabas Deluxe guna kemajuan perusahaan. Alur kerangka pemikiran Analisis Strategi Pemasaran Perusahaan AMDK Merek Citrabas Deluxe dapat dilihat pada Gambar 6.

47

PT. Buana Tirta Abadi Berusaha Menghadapi Tingginya Tingkat Persaingan dan Berkeinginan Meningkatkan Pengenalan Produknya serta Keinginan Perusahaan Menambah Perolehan Hasil Penjualan Lebih Tinggi dari Makloon

Strategi Pemasaran AMDK Merek Citrabas Deluxe Saat Ini

Analisis Lingkungan Internal 1. Manajemen 2. Pemasaran (4 P) 3. Keuangan/Akuntansi 4. Produksi/Operasi 5. Penelitian dan Pengembangan 6. Sistem Informasi manajemen

Analisis Lingkungan Eksternal 1. Lingkungan Makro (faktor demografi, faktor ekonomi, faktor alam, faktor teknologi, faktor politik dan hukum, faktor sosbud) 2. Lingkungan Mikro (pesaing, pemasok, pelanggan)

Matriks IFE

Matriks EFE

Matriks IE

Analisis SWOT

Matriks QSPM

Alternatif Strategi Pemasaran

Gambar 6. Alur Kerangka Pemikiran Operasional

IV. METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT. Buana Tirta Abadi yang berlokasi di Jl. Raya Pasar Minggu No. 3 untuk kantor pusat pemasaran dan di Ds. Pasir Buncir Kp. Cisalopa untuk sumber mata air yang diperoleh. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan bahwa PT. Buana Tirta Abadi adalah produsen AMDK yang sedang berkembang, tetapi sudah menunjukkan prospek yang cukup menjanjikan untuk masa yang akan datang sehingga suatu strategi pemasaran yang tepat sangat dibutuhkan dalam mencapai tujuan perusahaan. Selain itu pertimbangan lain berupa adanya ketersediaan data yang dibutuhkan dan kesediaan manajemen perusahaan menjadikan perusahaan tersebut sebagai lokasi penelitian. Pengumpulan data ini dilaksanakan pada bulan Juli - September 2008. 4.2. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kuantitatif dan kualitatif yang didapatkan dari dalam perusahaan (internal) maupun dari luar perusahaan (eksternal) dalam bentuk data primer dan data sekunder. Data kuantitatif merupakan data yang diangkakan, sedangkan data kualitatif yaitu data yang tidak dinyatakan dalam bentuk angka, misalnya data berupa gambaran umum perusahaan, skema dan gambar. Data primer diperoleh melalui observasi langsung ke perusahaan, wawancara dan pengisian kuesioner dengan pihak PT. Buana Tirta Abadi. Jumlah responden yang di pilih untuk pengisian kuisioner ini sebanyak empat orang. Pemilihan responden dilakukan secara purposive berdasarkan tugas responden di perusahaan. Responden yang dipilih yaitu Direktur, Wakil

49

Manajemen, Kepala Pemasaran serta Kepala Personalia dan Umum. Hal ini didasarkan pada pertimbangan bahwa responden tersebut berpengaruh dalam pengambilan keputusan, khususnya dalam menentukan strategi pemasaran. Data sekunder diperoleh dalam bentuk yang sudah diolah mengenai gambaran umum perusahaan seperti sejarah perusahaan, visi misi, rencana ke depan perusahaan, struktur organisasi, data penjualan, dan terutama tentang data pemasaran. Data sekunder juga diperoleh dari perpustakaan, internet, buku-buku teks mengenai manajemen pemasaran, artikel-artikel dari website dan beberapa literatur yang relevan. 4.3. Metode Pengumpulan Data Metode yang diterapkan dalam pengumpulan data adalah dengan wawancara terpadu (kuisioner) dan pengamatan langsung (observasi). Pemilihan responden dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan responden

mempunyai latar belakang pelaku yang mempengaruhi pengambil kebijakan pada bagian pemasaran, menguasai dan mengetahui informasi yang dibutuhkan. Wawancara dan kuisioner dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan serta penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut. 4.4. Pengolahan dan Analisis Data Data disajikan secara deskriptif kualitatif dan kuantitatif dengan

pendekatan manajemen strategi dan manajemen pemasaran selanjutnya disajikan dalam bentuk tabulasi, bagan dan uraian. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan agar diketahui apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi

perusahaan. Sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks

50

EFE,

matriks

IE,

matriks SWOT,

dan

matriks

QSPM diolah dengan

menggunakan program Microsoft Excel.

4.4.1. Analisis Matriks IFE dan matriks EFE Analisis matrik IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya

menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan di bidangbidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, manajemen. Matrik EFE (External Factor Evaluation) digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan. Matriks EFE mengarah pada perumusan strategi untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial dan budaya, demografi, lingkungan, politik dan pemerintah, hukum, teknologi dan tingkat persaingan. Berikut ini adalah cara-cara penentuan penyusunan matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut : 1. Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (critical success factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, kemudian menempatkannya pada kolom pertama. 2. Menentukan bobot (weight) dan critical success factors. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode Paired ComparisonI (Kinnear, 1996). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan penelitian dan pengembangan dan sistem informasi

51

eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 : jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 : jika indikator horizontal sama penting dibandingkan indikator vertikal 3 : jika indikator horizontal lebih penting dibanding indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan faktor strategi internal (IFE) dan eksternal perusahaan (EFE) dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Eksternal Perusahaan


Faktor Penentu A B A B C D ................ Total Sumber, Kinnear, 1996 C D Total Bobot

Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :

ai

xi
n

x
i 1

Dimana : ai Xi = Bobot variabel ke-i = Nilai variabel ke-i n = Jumlah variabel i = 1,2,3 ....n

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE EFE.

52

3. Menentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai dengan 4, dimana untuk matriks IFE, skala nilai peringkat untuk kekuatan yang digunakan yaitu : 1 2 = Kekuatan yang kecil = Kekuatan yang sedang 3 = Kekuatan yang besar 4 = Kekuatan yang sangat besar

Sedangkan faktor-faktor kelemahan kebalikan dari faktor-faktor kekuatan, dimana nilai peringkat untuk kelemahan yang digunakan yaitu : 1 2 = Kelemahan yang sangat berarti = Kelemahan yang cukup berarti 3 = Kelemahan yang kurang berarti 4 = Kelemahan yang tidak berarti

Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, maka nilainya adalah 1 sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri maka nilainya adalah 4. Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang bagi perusahaan diberi rating dengan skala yang digunakan yaitu sebagai berikut : 1 = Perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang 2 3 4 = Perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang = Perusahaan mempunyai kemampuan cukup dalam meraih peluang = Perusahaan mempunyai kemampuan yang kurang baik dalam meraih peluang Untuk faktor-faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana nilai peringkat untuk ancaman yang digunakan yaitu : 1 = Faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap perusahaan 2 3 4 = Faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan = Faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan = Faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan

53

4. Mengalikan nilai bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4 dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisa situasi perusahaan dimasukkan dalam matriks. 5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-fakror strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan

perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisa situasi perusahaan dimasukkan dalam matriks. Berikut bentuk matriks internal dan ekternal dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Analisis Matriks IFE Faktor Strategis Internal Kekuatan: a. ...................... b. ...................... Kelemahan: a. ...................... b. ...................... TOTAL
Sumber : David, 2004

Bobot

Rating

Skor

Komentar

Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor IFE (3,0-4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,02,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata/sedang dan (1,0-1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah.

54

Tabel 6. Analisis Matriks EFE Faktor Strategis Eksternal Peluang: a. ...................... b. ...................... Ancaman: a. ...................... b. ...................... TOTAL
Sumber : David, 2004

Bobot

Rating

Skor

Komentar

Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor EFE kuat (3,0-4,0) berarti kondisi perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata (2,02,99) berarti kondisi perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah (1,0-1,99) berarti kondisi perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. 4.4.2. Matriks IE (Internal Eksternal) Tujuan penggunaan matriks IE yaitu untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail. Menurut David (2004), matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu ; total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Setiap divisi dari suatu organisasi harus menyusun matriks IFE dan matriks EFE untuk bagian organisasi tersebut. Dari total nilai yang diberi bobot setiap divisi matriks IE di tingkat korporasi dapat disusun. Pada sumbu-x matriks IE, total nilai IFE yang diberi bobot 1,0-1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,00-2,99 dianggap sedang; nilai 3,00-4,00 kuat. Pada sumbu-y matriks IE, total nilai EFE yang diberi bobot 1,001,99 dianggap rendah; nilai 2,00-2,99 sedang; dan 3,0-4,0 tinggi.

55

Matriks ini dibagi menjadi 9 sel, yaitu: sel I, II, dan IV adalah tumbuh dan bina. Strategi yang tepat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal); sel III, V, dan VII adalah pertahankan dan pelihara (penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini); sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Total nilai IFE dan total nilai EFE dikombinasikan dalam 9 sel tersebut sehingga dapat diketahui strategi bisnis perusahaan. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis yang diposisikan di sekitar sel I dalam matriks IE.

TOTAL SKOR INTERNAL FACTOR EVALUATION (IFE) 4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0

Tinggi 3,0 TOTALSKOR EXTERNAL FACTOR EVALUATION (EFE)

II

III

Sedang 2,0

IV

VI

Rendah 1,0

VII

VIII

IX

Gambar 7. Matriks Internal Eksternal (IE) Sumber : David, 2004 4.4.3. Matriks SWOT Rangkuti (2006) menyatakan bahwa alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang

56

dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategis, yaitu : 1) Strategi S-O, strategi ini dibuat berdasarkan keinginan rencana perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2) Strategi S-T, strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3) Strategi W-O, strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4) Strategi W-T, strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Langkah-langkah menyusun matriks SWOT adalah : 1) identifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan, 2) identifikasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan yang menentukan, 3)

mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat, 4) mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat, 5) mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat, 6) mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat. Hasil dari matriks SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan pemasaran perusahaan dapat memberikan hasil yang maksimal.

57

Tabel 7. Matriks SWOT Internal Eksternal OPPORTUNITIES-O Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal THREATS-T Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
Sumber : Rangkuti, 2006

STRENGTHS-S Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI S-T Gunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

WEAKNESSES-W Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal STRATEGI W-O Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

4.4.4. Matriks QSPM Setelah berhasil mengembangkan sejumlah alternatif strategi,

perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal perusahaan serta situasi lingkungan eksternal. Untuk itu dapat digunakan matriks QSPM, matriks ini secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. Penggunaan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) dapat dilihat pada Tabel 8. Enam langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM, yaitu: 1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang didapat dari matriks IFE dan EFE yang dibuat terdahulu. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor internal dan eksternal, di mana bobot tersebut identik dengan yang digunakan dalam matriks IFE dan EFE. 3. Mengidentifikasi alternatif strategi yang diperoleh dari analisis SWOT yang layak untuk diimplementasikan. 4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Score) untuk masing-masing alternatif strategi yang terpilih, 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup

58

menarik, 4 = amat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai AS. 5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score), yang ditetapkan dari hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik (AS). TAS menunjukkan daya tarik relatif dari setiap alternatif strategi, semakin tinggi TAS semakin menarik alternatif strategi itu. 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik, dengan menjumlahkan TAS dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik.

Tabel 8. Matriks QSPM Faktor-faktor Kunci Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Jumlah Total Nilai Daya Tarik
Sumber : David, 2004

Bobot Strategi 1 AS TAS

Alternatif Strategi Strategi 2 AS TAS

Strategi 3 AS TAS

Keterangan : Nilai Daya Tarik (AS) Total Nilai Daya Tarik (TAS)

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah dan Karakteristik Perusahaan PT. Buana Tirta Abadi secara resmi menjadi badan hukum berdasarkan akte notaris pada tanggal 21 Juni 1997, dan pada tahun 1998 pabrik pertama berdiri dengan lokasi di Jl. Raya Pasar Minggu No. 3, Jakarta Selatan yang sekaligus juga menjadi kantor pusat. Merek dagang yang saat ini telah beredar adalah Citrabas Deluxe, Idaman, dan Maestro. PT. Buana Tirta Abadi telah memperoleh Sistem Manajemen Mutu (SPSM Modul A) dari Agro Based Industry Quality Assurance (ABIQA) pada tanggal 2 Maret 1998, mendapat sertifikat penggunaan tanda Standar Nasional Indonesia (SNI) Modul 1 sejak tanggal 18 Juni 1998, tergabung dalam Asosiasi Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan Indonesia (ASPADIN) pada tanggal 1 Agustus 1998, dan telah mendapat sertifikat halal dari MUI sejak tanggal 30 September 1998 serta memperoleh sertifikat International Bottled Water Association (IBWA) sejak tanggal 25 Oktober 1999. Pada akhir tahun 2002 dirintis untuk pembangunan pabrik kedua, dengan harapan dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Pada November 2003 pembangunan pabrik selesai dan pada tanggal 30 April 2004 pabrik kedua mulai beroperasi. Luas area pabrik kedua ini berlokasi di Desa Pasir Buncir Kp. Cisalopa Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor adalah 3,5 Ha dan luas bangunan 3.500 m2. Dengan lokasi sumber mata air yang masih dalam satu area pabrik, maka hal ini memudahkan dalam proses produksi. Pabrik kedua ini juga dilengkapi dengan mesin-mesin produksi dengan berbagai jenis kemasan. Produk AMDK PT. Buana Tirta Abadi merupakan air minum yang memenuhi persyaratan kesehatan sesuai dengan SNI 01-3553-96 dari Departemen Kesehatan Republik Indonesia. Saat ini PT. Buana Tirta Abadi

60

menciptakan beberapa macam kemasan air mineral yaitu untuk kemasan Galon (19 Liter) kapasitas produksinya sebesar 850 botol/jam, Botol plastik (0,55 dan 1,5 liter) sebesar 250 box/jam, botol beling (0,375 liter) dan 3 (tiga) unit mesin untuk kemasan cup (0,22 liter dan 0,24 liter) yang masing-masing kapasitas sebesar 250 box/jam. Sistem yang digunakan dalam proses produksi adalah filterisasi dan ozonisasi. Untuk menjaga kualitas agar tetap terjamin, kedua pabrik yang dimiliki ini didukung oleh sarana dan prasarana penunjang diantaranya laboratorium yang lengkap sesuai persyaratan untuk industri AMDK serta pembangkit tenaga listrik genset. Dengan kondisi sekarang ini, maka diharapkan pada tahun-tahun mendatang PT. Buana Tirta Abadi dapat bersaing dengan para produsen AMDK besar lainnya. Fungsi laboratorium disini yaitu untuk pengecekan air setiap kali dilakukan proses produksi. Pengecekan dilakukan secara rutin setiap dua bulan sekali ke lembaga yang independen yaitu Balai Besar Industri Agro untuk membandingkan pengecekan antara di laboratorium perusahaan sendiri dan di Balai Besar Industri Agro apakah telah memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan atau belum.

5.2. Visi dan Misi Perusahaan Visi PT. Buana Tirta Abadi berambisi menjadi bagian dari perusahaan air minum yang terbesar dan terbaik secara bertahap di antara perusahaan air minum yang ada di Indonesia. Misi PT. Buana Tirta Abadi mencoba menjadi partner bisnis yang baik secara bertahap di dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan memperhatikan pelayanan yang tepat waktu serta memberikan kualitas hasil yang terbaik kepada pelanggan, memperbesar pangsa pasar dan menurunkan makloon untuk memperbesar kapasitas produksi.

61

5.3. Struktur Organisasi Perusahaan Setiap perusahaan harus memiliki struktur organisasi yang jelas agar perusahaan dapat berjalan dengan baik dan setiap karyawan dapat memahami tugas dan tanggungjawabnya masing-masing. Pada PT. Buana Tirta Abadi, kepala distribusi bertugas mengatur pengiriman barang ke konsumen. Kepala pabrik bertugas mengatur dan mengkoordinir jalannya produksi termasuk sumberdaya manusia dan peralatannya agar bisa memproduksi barang-barang sesuai dengan rencana. Kepala pemasaran bertugas untuk melakukan analisa pemasaran, kebutuhan pasar sehingga dapat mengetahui berapa persen marketshare yang bisa diambil dari permintaan pasar, selain itu mengecek dan mengatur waktu kapan produk bisa dipasarkan. Kepala pembelian bertugas membuat perencanaan pembelian menyangkut bahan baku produk dan peralatan dalam skala pembelian yang teratur sesuai dengan keperluannya agar jalannya produksi lancar. Kepala personalia dan umum bertugas melakukan perencanaan dan rekrutmen termasuk pembinaan, pelatihan (training) bagi karyawan baru agar mereka tahu tugas masing-masing serta memperhatikan kesejahteraan karyawan. Kepala keuangan bertugas mengelola sistem

keuangan perusahaan termasuk aset-aset perusahaan, mencatat pemasukan dan pengeluaran dan membuat laporan keuangan. Ke enam bagian ini bertanggungjawab langsung kepada Direktur dan Wakil Manajemen PT. Buana Tirta Abadi. Kepala pabrik membawahi empat bagian lainnya, yaitu 1). Kepala produksi bertugas membuat perencanaan produksi sehingga dapat memenuhi kebutuhan atau permintaan pasar dan siap untuk ditawarkan ke konsumen, dibantu oleh operator yang bertugas mengoperasikan mesin-mesin agar mesin dalam kondisi baik yang bisa digunakan, visual control bertugas melakukan penyortiran menyangkut kualitas barang mengenai pembungkusan produk

62

(sealing) dan pengepakan barang (packing) sehingga barang siap untuk dikirimkan ke konsumen, 2). Kepala Lab dan QC bertugas melakukan penelitian kualitas minuman yang menyangkut masalah higiene dan sanitasi sesuai dengan ketentuan dan standar yang telah ditetapkan, dibantu oleh analis yang bertugas menganalisis produk dan inspector yang bertugas untuk mengecek hasil uji produk yang telah dianalisis apakah layak atau tidak produk tersebut dipasarkan, 3). Kepala Teknik bertugas dalam hal perawatan mesin-mesin produksi, peralatan kerja produksi, peralatan kantor, dan gedung, 4). Kepala gudang bertugas melakukan penyimpanan barang-barang yang telah direncanakan dan dibeli oleh bagian pembelian, kemudian disimpan di gudang sesuai dengan standar penyimpanan dan melayani permintaan dari bagian produksi. Terdapat dua tempat penyimpanan barang untuk gudang bahan kemas dan penolong dan untuk gudang barang jadi. Struktur Organisasi PT. Buana Tirta Abadi dapat dilihat pada Lampiran 1. 5.4. Proses Produksi Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) Dalam pembuatan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK), dibutuhkan beberapa tahapan proses produksi sehingga menghasilkan produk yang dapat dijual ke pasaran. Urutan proses produksi AMDK dijelaskan dalam Lampiran 2. 1. Persiapan Bahan

Gambar 8. Mata Air

63

Gambar 9. Reservoar

a. Bahan Baku Air Bahan baku air diambil dari mata air yang ditampung dalam reservoar, penampung air sementara. Sebelum air dimasukkan ke dalam reservoar, air tersebut diperiksa terlebih dahulu. Pemeriksaan tersebut meliputi pemeriksaan kimia fisika (bau, rasa, warna, pH, dan suhu, turbidity dan TDS). Jika air tersebut dinyatakan aman, barulah air tersebut ditampung di dalam reservoar yang terbuat dari stainless steel, kemudian memasuki proses water treatment. Water treatment adalah perlakuan terhadap air baku. Untuk membuat air minum dalam kemasan dibutuhkan beberapa tahapan proses produksi sehingga menghasilkan produk yang dapat dijual ke pasaran. Urutan proses produksi air minum dalam kemasan adalah sebagai berikut : 1. Air baku Citrabas Deluxe diambil dari mata air di Kp. Cisalopa Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor dengan jarak kurang lebih 60 KM. Pada lokasi mata air dilakukan pra sanitasi terhadap air baku dan selanjutnya diangkut menggunakan truk tangki khusus yang telah disanitasikan ke pabrik. Sebelum air dimasukkan ke dalam reservoar, air tersebut diperiksa terlebih dahulu. Pemeriksaan tersebut meliputi dari pemeriksaan kimia fisika (bau, rasa, warna, PH dan suhu, turbidity, dan TDS). Jika air tersebut dinyatakan aman baru air

64

tersebut ditampung di dalam reservoar yang terbuat dari stainless steel, dimana reservoar ini digunakan sebagai penampungan air sementara. 2. Dari reservoar, kemudian air dialirkan ke dalam mixing tank. Di dalam mixing tank ini air dicampurkan dengan Ozon (O3) yang bertujuan sebagai disinfektan yang ampuh serta tidak meninggalkan sisa pada produk. Ozon yang diberikan ke dalam mixing tank ini berkisar antara 0,6 0,8 ppm. 3. Air kemudian dialirkan ke dalam saringan filter 20 mikron yang berfungsi untuk menyaring partikel-partikel kasar dengan maksud meringankan kerja sand filter. Dari saringan filter 20 mikron, air dialirkan ke dalam sand filter (penyaringan pasir) yang bertujuan untuk menghilangkan partikel-partikel kasar yang menyebabkan kekeruhan. Di dalam sand filter ini, air melalui tahap pemeriksaan kimia fisika dan juga pemeriksaan mikrobiologi. 4. Selanjutnya dimasukkan ke dalam carbon filter (penyaring karbon) yang berisi karbon yang telah diaktifkan sehingga mampu untuk menghilangkan senyawa-senyawa kimia berbahaya yang mungkin terdapat pada air. 5. Lalu dimasukkan ke dalam micro filter (penyaringan mikro) berukuran 10 mikron yang khusus dirancang untuk menjernihkan air. Dari micro filter ini air dialirkan ke dalam saringan filter nominal 5 mikron yang mempunyai saring 80%, sehingga kotoran yang tersisa dapat dihilangkan. Dari saringan filter nominal 5 mikron, kemudian air dialirkan ke dalam saringan filter absolut 1 mikron dengan daya saring 99% sehingga memungkinkan sisa-sisa kotoran dan bakteri benarbenar hilang.

65

6. Setelah dari saringan filter absolut 1 mikron, air dialirkan ke dalam finish tank. Di dalam finish tank ini juga diberikan tambahan Ozon, tetapi Ozon yang diberikan setengah dari pada Ozon yang diberikan di dalam mixing tank. Ozon yang diberikan ini, dalam waktu minimal 6 jam (dalam suhu normal 30 0C) akan terurai menjadi oksigen dimana selama penguraian oksigen ini, ozon menyerang dan memusnahkan setiap kuman atau bakteri yang tertinggal dalam air, pada botol, galon atau cup, serta penutup segel. Sebelum dialirkan ke berbagai kemasan, dilakukan proses quality control dengan mengambil sampel untuk menguji kadar PH, kadar besi, serta turbididy di dalam air. Jika proses quality control telah selesai dan dinyatakan aman, baru air dimasukkan melalui pipa stainless steel ke tangki stainless steel untuk kemudian didistribusikan ke dalam ruangan pengemasan air mineral galon (19 liter), botol beling (0,375 liter), botol plastik (1,5 liter dan 0,55 liter) dan cup (0,22 liter). Ruang pengemasan ini disterilkan dengan menggunakan klorin yang dicampurkan dengan oxine dengan tujuan agar ruang pengemasan bersih, higienis, dan saniter sehingga dapat menghasilkan produk yang berkualitas. 7. Setelah pengisian air mineral ke dalam berbagai macam kemasan, dilakukan lagi quality control terhadap produk jadi agar produk yang akan dipasarkan ke dalam konsumen merupakan produk yang berkualitas baik. Jika telah melalui tahap pemeriksaan, sebagian dari hasil proses produksi ada yang di simpan ke dalam gudang dan ada yang langsung didistribusikan kepada konsumen.

66

Gambar 10. Water Treatment

b. Kemasan (galon, botol, cup) Kemasan galon, botol, cup yang sudah dipersiapkan disortir terlebih dahulu. Khusus untuk galon, dicuci dengan menggunakan mesin (air yang digunakan adalah air dingin, air panas, dan air produk yang ditambah dengan ozon). Galon yang sudah dicuci bersih selanjutnya diisi air dari proses ozonisasi. Berikut disajikan proses perlakuan kemasan :

1). Galon (19 liter)


PT. Buana Tirta Abadi tidak memproduksi sendiri kemasan galon ini, melainkan membelinya dari supplier. Galon yang dikembalikan oleh konsumen ataupun galon yang baru dibeli dari supplier sebelum digunakan untuk pengisian air terlebih dahulu diperiksa agar kemasan ini higienis. Jika telah melalui tahap pemeriksaan dan dinyatakan aman maka galon-galon tersebut di cuci, tetapi jika tidak lulus dalam tahap pemeriksaan maka galon-galon tersebut dilakukan treatment (perlakuan pencucian. Adapun pencucian galon ini meliputi tiga tahap, yaitu : khusus), setelah dinyatakan steril baru dilakukan

a). Pencucian secara manual : di cuci menggunakan air biasa yang


dilakukan oleh para pekerja.

67

b). Pencucian dengan rinser : suatu alat untuk mencuci dengan


bahan kimia yaitu klor, dan rinser dengan menggunakan air.

c). Pencucian dengan mesin : pencucian ini menggunakan air dingin,


air panas dan kemudian setelah itu galon di cuci dengan menggunakan ozonator/ mesin ozon.

2). Botol Plastik (1,500 liter dan 0,55 liter)


PT. Buana Tirta Abadi juga tidak memproduksi sendiri kemasan botol plastik ini, melainkan membeli dari supplier. Pengemasan botol plastik ini menggunakan ruangan yang berbeda dari ruangan pengemasan untuk galon. Untuk pengisian botol plastik dilakukan ditempat yang berbeda dari ruang pengemasan galon. Untuk pengisian botol plastik 0,55 liter, mesin yang digunakan sama dengan mesin untuk botol plastik 1,5 liter, tetapi hanya pengaturan mesin yang berbeda.

3). Botol Beling (0,375 liter)


Sama dengan botol plastik, botol beling ini dibeli dari supplier. Pengisian produk dilakukan di tempat pengisian botol plastik, dan mesin yang digunakan pun sama, hanya yang berbeda adalah pengaturan mesin.

4). Cup (0,22 liter)


Cup yang digunakan pun dibeli dari supplier, dan cara pengisian produk pun sama dengan botol plastik dan botol beling, hanya dibedakan dari pengaturan mesin. 2. Fillering, Controlling, Coding/Palleting & Packing Pada proses pengisian (fillering) dilakukan pengontrolan khusus sampai memenuhi volume yang sudah ditentukan. Tutup galon/botol dan cup yang mengalami kebocoran dipisahkan dan disimpan di gudang. galon/botol/cup

68

yang sudah diisi berdasarkan volume yang telah ditentukan tersebut, selanjutnya diberi label dan seal untuk menghindari kebocoran. Setelah itu diberi coding (tanggal produksi dan kadaluwarsa), lalu dipak. Botol/cup kemudian disusun di atas pallet untuk kemudian dibawa ke gudang barang jadi. Bahan-bahan yang reject dikumpulkan digudang untuk diambil kembali oleh supplier barang. 3. Penyimpanan di Gudang dan Distribusi Hasil produksi disimpan di gudang barang jadi sambil menunggu diambil oleh agen. Setelah diambil agen, Citrabas Deluxe cup 0,22 liter siap untuk didistribusikan. 5.5. Pengendalian Kualitas Pengendalian kualitas dilakukan pada produk AMDK dibagi menjadi tiga, yaitu kualitas air, kualitas kemasan, dan kualitas proses produksi. Penjelasan tiap-tiap pengendalian kualitas pada line cup 0,22 literl diuraikan sebagai berikut : 1. Pengendalian Kualitas Air Pengendalian kualitas yang dilakukan pada bagian ini adalah : a) Melakukan pemeriksaan kimia fisika, yang meliputi pemeriksaan bau, rasa, warna, pH, turbidity, dan Total Dissolved Soil (TDS). b) Melakukan pemeriksaan mineral, diantaranya adalah kadar besi, dimana mineral ini dapat membantu pembentukan sel-sel darah merah dan dalam jumlah tertentu, akan mempertinggi daya tahan tubuh. c) Melakukan pemeriksaan mikrobiologi, meliputi bakteri coliform,

salmonella, dan E. Coli.

69

2. Pengendalian Kualitas Kemasan & Bahan Pembantu Lain Pengendalian kualitas pada bagian ini dilakukan pada saat cup, karton, lid, sedotan, dan layer baru datang dari supplier. Adapun pemeriksaan yang dilakukan adalah : a) Pemeriksaan pada cup meliputi parameter bahan, tes anatomi,

elektronegativitas, berat, ketebalan, warna, volume, bau, cacat rupa, sifat bahan, drop test, dan tes mesin. b) Pemeriksaan pada karton dan layer meliputi parameter ukuran, ketebalan, warna dasar, printing, creacing, cutting, tampak rupa, sistem sambung, substance, flute, berat total, dan berat/100. c) Pemeriksaan pada lid meliputi parameter material, tes anatomi, printing, ketebalan, suhu perekatan, warna dasar, bau, diameter penggulungan, penampakan, panjang seal, lebar seal, berat, kemasan primer, kemasan sekunder. d) Pemeriksaan pada sedotan meliputi parameter diameter dalam, diameter luar, berat, ukuran panjang, plasticity, isi, kemasan primer, kemasan sekunder, bentuk ujung. Sedangkan pada lantai produksi, pengendalian kualitas dilaksanakan dengan melakukan percobaan produksi apabila ada kemasan yang baru datang. Biasanya diambil satu slot cup dari setiap kedatangan. Pengendalian kualitas kemasan juga dilakukan dalam proses produksi, yaitu dengan penyinaran UV sebelum melalui filter dan sealer 3. Pengendalian Kualitas Proses Produksi Pengendalian kualitas yang dilakukan pada bagian ini adalah melakukan pemeriksaan secara visual terhadap proses produksi cup 0,24 ml. Pemeriksaan dilakukan pada saat penempatan cup pada bucket, setelah produk jadi dan pada saat pengepakan

70

5.6. Pemasaran Perusahaan Saat Ini Pemasaran PT. Buana Tirta Abadi saat ini melakukan pendistribusian langsung (direct) ke konsumen tidak melalui agen atau supermarket, tujuannya untuk dapat mendekatkan diri ke konsumen dengan perjanjian bisa melihat pabrik jika ada konsumen yang tertarik. PT. Buana Tirta Abadi saat ini memasarkan ke industri hotel, restoran, rumah sakit, dan lembaga-lembaga lain atau perkantoran. Harga tergantung pemakaiannya, untuk industri pemakaian lebih besar otomatis ada harga spesial untuk industri tersebut, dibuat spesial dikarenakan kontrak, untuk penjualan di koperasi dari lembaga tersebut juga diberikan harga tertentu, dikarenakan dari koperasi mengambil untung lagi. Ada beberapa pelanggan diberikan harga yang berbeda, dikarenakan pelanggan yang kontrak setahun bisa melakukan negosiasi harga antara perusahaan dengan pelanggan, harga tidak ada standar khusus dan merupakan salah satu strategi marketing di PT. Buana Tirta Abadi. Selain itu juga, dari segi harga untuk kemasan galon relatif lebih stabil karena harga plastiknya cukup stabil. Harga kemasan lainnya selain kemasan galon yaitu kemasan botol atau cup dan harganya fluktuatif selalu berubah-

berubah, karena untuk botol dan cup mempunyai standar bahan dasar yang berbeda dari galon, bahan dasarnya lebih mahal, sehingga kemasan untuk botol, cup dapat dikatakan eksklusif. Selain itu harga galon bisa di tekan, karena dapat di isi ulang. Jika isi air dalam galon habis tidak langsung di buang melainkan bisa di cuci dan di isi lagi, sementara untuk botol dan cup sudah habis langsung dibuang, tidak dapat di isi ulang. Kemasan botol tidak dijual di pasaran secara umum. Sesuai dengan segmen pasar industri. Industri seperti perkantoran sebagian besar

menggunakan galon, tetapi untuk hotel, restoran dan sebagian industri seperti rumah sakit menggunakan dua jenis kemasan, yaitu ada yang menggunakan

71

galon dan kemasan botol atau cup tergantung kebutuhannya masing-masing. Produksi minimal 5000 botol/hari, rata-rata penjualan ke pelanggan minimal 125.000 botol/bulan untuk galon. Kawasan industri terdapat di daerah Cikarang dan Tangerang mempunyai dua sektor industri yang kebetulan karena tempatnya berbeda di Tangerang harga lebih tinggi dikarenakan pesaing lebih sedikit, sedangkan di Cikarang harga relatif standar, dikarenakan pesaing lebih banyak. Sektor industri di Cikarang lebih luas dibanding Tangerang dan pemain airnya juga banyak sehingga punya daya tawar tinggi industri untuk melihat siapa harga yang paling rendah. PT. Buana Tirta Abadi berencana untuk mengembangkan pemasaran di sektor industri, lembaga-lembaga, dan kantor-kantor, dikarenakan jika

menyimpan barang di supermarket, harus sewa tempat, daya saing banyak, pilihan merek airnya banyak. Sehingga perusahaan ini memasarkannya langsung ke konsumen, dan diharapkan konsumen dapat melihat pabrik secara langsung bagi pelanggan-pelanggan yang sudah lama menjalin kerjasama.

VI. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL

Analisis lingkungan internal dilakukan melalui analisis fungsional yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang meliputi manajemen, pemasaran (produk, harga, tempat dan promosi), keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, penelitian pengembangan dan sistem informasi. 6.1. Manajemen Adanya sistem manajemen yang baik akan dapat mengontrol semua kegiatan perusahaan dengan adanya struktur organisasi. Struktur organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi dan merupakan salah satu alat untuk memajukan dalam menjalankan fungsinya. Semakin banyak yang bekerja sama, maka semakin dibutuhkan suatu pembagian tugas dan wewenang dari masing-masing pekerjaan yang ada dalam perusahaan. Oleh sebab itu pembagian tugas dan wewenang ditujukan dalam suatu bentuk struktur organisasi. Organisasi dalam kepengurusan perusahaan sangat sederhana sehingga koordinasi antar bagian dapat terkendali secara baik dan mudah. PT. Buana Tirta Abadi dalam melakukan kegiatan aktifitas berproduksi memerlukan tenaga kerja yang handal dan terampil. Pada saat ini jumlah karyawan sebanyak 250 orang. Karyawan yang ada di PT. Buana Tirta Abadi berpendidikan SD hingga S2 sehingga dukungan kualitas sumberdaya manusia yang dimiliki perusahaan dirasakan sangat kurang dan karyawan hanya menjalankan aktifitas sesuai rencana yang dirancang oleh para staf

kantor/manajer. Pabrik di Pasar Minggu bertugas untuk memasarkan dan mendistribusikan produk, sedangkan untuk pabrik di Cisalopa hanya sebagai produksi saja. Pengorganisasian dan koordinasi pada perusahaan tersebut

73

dilakukan melalui rapat rutin yang dilakukan setiap satu bulan sekali, hal ini dimaksudkan agar evaluasi kinerja lebih efektif dan efisien.

Tabel 9. Jumlah Karyawan PT. Buana Tirta Abadi No 1 2 3 4 5 Direksi dan staff Distribusi Produksi Gudang Quality Control Total
Sumber: PT. Buana Tirta Abadi, 2008

Bagian

Jumlah Karyawan (Orang) 30 30 146 30 14 250

Perencanaan penentuan jumlah karyawan yang dibutuhkan ditangani oleh bagian personalia PT. Buana Tirta Abadi. Setiap orang yang ingin bekerja di PT. Buana Tirta Abadi harus melalui proses rekrutmen pegawai terlebih dahulu. Proses rekrutmen ini dimulai dengan melakukan psikotest, pemeriksaan kesehatan, dan wawancara. Apabila telah memenuhi syarat yang sesuai dengan yang diinginkan oleh perusahaan, maka calon pelamar tersebut diterima di PT. Buana Tirta Abadi dengan masa percobaan selama tiga bulan terlebih dahulu. Apabila dalam waktu tiga bulan ternyata karyawan tersebut memberikan prestasi yang bagus, maka dapat dianggap sebagai karyawan tetap di PT. Buana Tirta Abadi. Penilaian prestasi karyawan juga dilakukan oleh bagian personalia, di mana penilaian ini dilakukan setiap satu tahun sekali. Penilaian ini diberikan berdasarkan pada hasil kerja, kedisiplinan, produktivitas dan kreativitas para karyawan itu sendiri. Karyawan yang memiliki prestasi bagus akan mendapatkan bonus dari PT. Buana Tirta Abadi sebesar satu bulan gaji. Bagian personalia perusahaan juga menangani mengenai pemberhentian karyawan yang tentunya telah disetujui oleh pimpinan perusahaan. Akan tetapi,

74

pemberhentian karyawan ini tidak dilakukan secara sembarangan, melainkan harus memenuhi kriteria sebagai berikut : Tidak disiplin (dalam hal absensi) Sering melakukan kesalahan dalam bekerja Telah menerima surat peringatan lebih dari tiga kali Mengingat pertumbuhan ekonomi dan juga persaingan industri yang terus berkembang, harus seiring pula dengan peningkatan mutu dan produktivitas kerja dan juga kesejahteraan para karyawannya. Kebijaksanaan perusahaan ini dibuat agar tercipta suasana kerja yang harmonis antara para pemimpin perusahaan dengan para karyawannya yang berlandaskan rasa saling menghormati dan menghargai antar satu dengan yang lain. Adapun kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan adalah sebagai berikut: Karyawan yang melanggar aturan perusahaan akan diberikan peringatan secara tertulis sebanyak tiga kali, jika mendapatkan surat peringatan lebih dari 3 (tiga) kali maka karyawan tersebut akan di PHK dan diberi uang pesangon sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Seluruh karyawan di PT. Buana Tirta Abadi mendapatkan asuransi. Tunjangan Hari Raya (THR) diberikan kepada karyawan sebesar satu bulan gaji pokok dan tunjangan tetap. Para karyawan dapat mengambil cuti tahunan apabila telah bekerja minimal selama satu tahun di PT. Buana Tirta Abadi, dengan cuti yang diberikan selama 14 hari kerja (2 minggu). Jaminan hari tua dapat diberikan kepada karyawan yang telah berusia di atas 60 tahun.

75

6.2 Pemasaran Pemasaran merupakan bidang yang sangat penting dalam sebuah perusahaan, karena bidang pemasaranlah yang bersentuhan langsung dengan konsumen. Pemasaran merupakan salah satu usaha perusahaan untuk mempertahankan keberadaan produk, terlebih lagi dalam keadaan permintaan pasar yang tidak stabil atau dikarenakan munculnya pesaing-pesaing baru. Hal ini menimbulkan persaingan yang tajam antara perusahaan-perusahaan yang mempunyai produk sejenis. PT. Buana Tirta Abadi memiliki jaringan pasar di daerah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi. Untuk wilayah lain apabila ada permintaan dalam jumlah besar bisa dilayani khusus untuk produk kemasan botol kecil, sedangkan untuk kemasan 19 liter dan botol 0,375 liter belum dapat dilayani. Selain penjualan yang dilakukan oleh cabang (Jakarta Selatan, Cikarang, Kelapa Gading, dan Tangerang), perusahaan juga turut serta dalam memasarkan langsung kepada konsumen. Untuk itu, perusahaan memiliki kendaraan operasional untuk membantu pengiriman barang. Sistem pemasaran yang dilakukan oleh PT. Buana Tirta Abadi adalah sistem pemasaran langsung. Perusahaan menjual produknya secara langsung kepada konsumen, baik itu konsumen yang menggunakannya untuk pemakaian pribadi maupun konsumen yang membeli produk dengan tujuan untuk dijual kembali (reseller). PT. Buana Tirta Abadi saat ini memasarkan ke industri perhotelan, restoran, rumah sakit dan perkantoran dilaksanakan setiap hari. Untuk itu perusahaan memiliki kendaraan operasional guna membantu proses pengiriman barang, namun jumlah kendaraan yang ada saat ini masih terbatas.

76

6.2.1. Produk Perusahaan menetapkan standar mutu yang memenuhi persyaratan kesehatan sesuai dengan SNI 01-3553-96 yang dikeluarkan oleh Departemen Kesehatan Republik Indonesia. Selain itu dilakukan pula pengendalian kualitas produk yang dibagi menjadi tiga, yaitu kualitas air, kualitas kemasan, dan kualitas proses produksi. Sistem yang digunakan dalam proses produksi adalah Filterisasi dan Ozonisasi. Hal ini dilakukan agar pengolahan AMDK memenuhi persyaratan yang telah ditentukan perusahaan. Selain itu dilakukan pula standar terhadap kemasan produk yang meliputi wadah dan isi netto, dimana wadah harus dibuat dari bahan yang tidak mengandung zat beracun atau sesuatu yang dapat mengganggu kesehatan dan tidak berpengaruh terhadap mutu. Pada setiap kemasan AMDK memuat informasi yang dibutuhkan konsumen seperti merek, produsen, isi, logo perusahaan dan tanggal kadaluarsa produk. Berikut diuraikan produk AMDK PT. Buana Tirta Abadi pada Tabel 10.

Tabel 10. Produk AMDK PT. Buana Tirta Abadi No 1 Merek Citrabas Deluxe Volume 19 liter 1,5 liter 0,55 liter 0,375 liter 0,22 liter 19 liter 19 liter Jenis Kemasan Galon Botol plastik besar Botol plastik sedang Botol kaca Cup Galon Galon Harga (Rp) 5.000 9.000 15.000 20.000 20.000 28.000 10.000 12.000 13.000 15.000 5.000 9.000 5.000 9.000

2 3

Maestro Idaman

Sumber : PT. Buana Tirta Abadi, 2008

6.2.2. Harga Harga AMDK PT. Buana Tirta Abadi di tingkat perusahaan sudah termasuk penambahan biaya pemasaran dan keuntungan yang diharapkan. Biaya pemasaran di perusahaan pada umumnya lebih efisien dari pada biaya

77

pemasaran di tingkat industri/lembaga atau pengecer, sehingga harga yang diterima oleh konsumen akhir lebih tinggi dari harga di perusahaan. Strategi pemasaran yang diterapkannya dalam hubungan dengan produk adalah menawarkan produk berkualitas lebih bagus dari pada saingannya. Harga AMDK untuk produk Citrabas Deluxe yang ditawarkan oleh PT. Buana Tirta Abadi bervariasi tergantung kemasan, yaitu 0,22 liter adalah Rp 13.000 s/d Rp 15.000 per karton isi 48 buah, 0,375 liter adalah Rp 10.000 s/d Rp 12.000 per karton isi 24 buah, 0,55 liter adalah Rp 20.000 s/d Rp 28.000 per karton isi 24 buah, 1,5 liter adalah Rp 15.000 s/d Rp 20.000 per karton isi 12 buah, galon adalah Rp 5000 s/d Rp 9000 per galon. 6.2.3. Tempat PT. Buana Tirta Abadi berlokasi di Jl. Raya Pasar Minggu No. 3 untuk kantor pusat pemasaran dan di Kp. Cisalopa Desa Pasir Buncir, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor untuk sumber mata air yang diperoleh. Pada akhir tahun 2002 dirintis untuk pembangunan pabrik kedua, dengan harapan dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Pada bulan November 2003 pembangunan pabrik selesai dan pada tanggal 30 April 2004 pabrik kedua mulai beroperasi. Lokasi pabrik kedua ini berdekatan dengan pabrik pertama, luas area pabrik kedua ini adalah 3,5 Ha dan luas bangunan 3.500 m2. Dengan lokasi sumber mata air yang masih dalam satu area pabrik, maka hal ini memudahkan dalam proses produksi. Pabrik kedua ini juga dilengkapi dengan mesin-mesin produksi untuk berbagai jenis kemasan. Sejauh ini belum ada rencana penambahan cabang baru sebagai bentuk perluasan pemasaran untuk meningkatkan produksi dan memenuhi kebutuhan konsumen.

78

6.2.4. Promosi Untuk memperkenalkan produknya dalam rangka menjaring pembeli PT. Buana Tirta Abadi tidak melakukan promosi baik melalui media cetak maupun elektronik. Sampai saat ini promosi yang dilakukan hanya dengan promosi penjualan, yaitu memberikan potongan harga. Potongan harga yang diberikan oleh perusahaan biasanya apabila pelanggan membeli dalam jumlah banyak baik untuk pelanggan yang sudah ada maupun pelanggan baru. Hal ini karena perusahaan melakukan pendistribusian secara langsung (direct) ke konsumen dan tidak melalui agen atau supermarket melainkan melalui tenaga penjualan dari perusahaan. Tujuannya untuk dapat mendekatkan diri ke konsumen dengan perjanjian bisa melihat pabrik jika ada konsumen yang tertarik. Bentuk promosi lain yang dilakukan oleh PT. Buana Tirta Abadi yaitu pengadaan baju seragam dan pemberian logo pada kendaraan perusahaan. PT. Buana Tirta Abadi saat ini memasarkan ke industri hotel, restoran, rumah sakit, dan perkantoran. Promosi yang tidak dilakukan secara maksimal ini merupakan salah satu kelemahan dari perusahaan PT. Buana Tirta Abadi.

6.3. Keuangan/Akuntansi Pada awal berdiri sampai dengan sekarang PT. Buana Tirta Abadi hanya menggunakan modal sendiri untuk mendukung kegiatan usahanya, sehingga perusahaan tidak mempunyai beban untuk mengembalikan ke bank atau ke mitra dari perusahaan lainnya dan keuntungan yang diperoleh dapat digunakan untuk pengembangan usaha lainnya. Sistem pencatatan keuangan yang ada pada perusahaan tersebut dilakukan secara manual, karena sistem

pencatatannya masih sangat sederhana.

79

6.4. Produksi/ Operasi 6.4.1. Kapasitas Produksi Mesin yang digunakan untuk memproduksi AMDK cup ada dua macam, yaitu mesin 4 line dan 8 line. Kapasitas produksi AMDK cup PT. Buana Tirta Abadi tiap-tiap mesin adalah : a) mesin 4 line = 4800 cup/hari, dan b) mesin 8 line = 9600 cup/hari. Saat ini PT. Buana Tirta Abadi mengadakan kerjasama (makloon) dengan perusahaan AMDK lainnya. Namun kapasitas air yang diproduksi oleh PT. Buana Tirta Abadi lebih sedikit daripada kapasitas air yang diproduksi oleh makloon. Data dari Dinas Perindustrian Kabupaten Bogor bahwa air yang diproduksi oleh PT. Buana Tirta Abadi sebanyak 144.000.000 liter/tahun atau 16 persen. Sedangkan data dari PT. Buana Tirta Abadi bahwa air yang diproduksi oleh produk XX sebesar 450.000.000 liter/tahun atau 50 persen, produk YY sebesar 270.000.000 liter/tahun atau 30 persen. Produk PT. Buana Tirta Abadi lainnya yaitu merek Maestro dan Idaman masing-masing sebesar 18.000.000 liter/tahun atau 2 (dua) persen. Hal ini menjadi kelemahan yang mendasar bagi perusahaan, mengingat PT. Buana Tirta Abadi adalah yang mempunyai sumber mata air sendiri tetapi kondisi berubah yaitu produksi makloon lebih besar daripada air yang diproduksi oleh PT. Buana Tirta Abadi. 6.4.2. Bahan Baku yang Digunakan PT. Buana Tirta Abadi menggunakan bahan baku air yang berasal dari sumber mata air Cisalopa, Kabupaten Bogor yang bersih dan bebas bakteri, bukan air yang berasal dari sumur bor atau bukan air biasa yang harus dimasak dahulu sebelum diminum, melainkan air minum murni (pure drinking water) tanpa tambahan rasa, bahan pengawet atau bahan kimia maupun zat warna, sedangkan untuk bahan baku kemasan yang digunakan PT. Buana Tirta Abadi

80

tidak memproduksinya sendiri, melainkan memesan dari supplier. Adapun bahan baku kemasan yang digunakan adalah kemasan cup, dan bahan pembantu lain seperti kardus/karton, sedotan, lid dan layer.

6.5. Penelitian dan Pengembangan PT. Buana Tirta Abadi dalam melakukan penelitian terhadap produk dilakukan melalui tiga tahap yaitu penelitian kualitas air, kualitas kemasan dan kualitas produksi. Penelitian mengenai kualitas dan mutu air dilakukan secara rutin di laboratorium bekerjasama dengan Balai Besar Industri Agro Bogor yang independen dan ahli di bidangnya serta laboratorium yang ada di PT. Buana Tirta Abadi. Penelitian terhadap kualitas air yang di produksi dilaksanakan setiap satu hari sekali, kemudian di cek seminggu sekali dan di cek ulang setiap sebulan sekali. Hasil dari kedua laboratorium tersebut kemudian dicocokkan hasilnya, sehingga kualitas produk terjamin bersih dan bebas bakteri. Untuk segi pengembangan produk, PT. Buana Tirta Abadi mempunyai dua pabrik yang mampu memproduksi untuk kebutuhan pelanggan, namun selama ini hanya mengandalkan AMDK merek Citrabas Deluxe. 6.6. Sistem Informasi Alat-alat informasi yang dimiliki oleh PT. Buana Tirta Abadi adalah telepon, mesin fax dan perangkat komputer dalam kegiatan operasional, perusahaan didukung oleh sistem informasi yang berbasis komputer. Untuk penjualan dengan para pelanggan dilakukan melalui telepon dan faximile. Perusahaan juga menggunakan teknologi internet untuk memantau

perkembangan informasi mengenai industri AMDK PT. Buana Tirta Abadi. Berdasarkan peralatan informasi yang dimiliki oleh perusahaan maka dapat mendukung kelancaran kegiatan-kegiatan perusahaan. Rumusan kekuatan dan kelemahan di PT. Buana Tirta Abadi dapat dilihat pada Tabel 11.

81

Tabel 11. Rumusan Kekuatan dan Kelemahan PT. Buana Tirta Abadi
Faktor Internal Manajemen Pemasaran Kekuatan Kelemahan 1. Tidak ada pendidikan dan pelatihan bagi karyawan 1. Pengaruh merek 2. Wilayah distribusi masih terbatas 3. Terbatasnya armada kendaraan truk 4. Belum ada rencana penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran 5. Kurang maksimalnya promosi dan iklan 1. Kapasitas produksi lebih rendah dari makloon 1. Laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK

1. Harga kompetitif 2. Diversifikasi dan diferensiasi produk 3. Pengiriman produk setiap hari 4. Lokasi pabrik di dalam kota

Keuangan Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan

1. Modal sendiri

Identifikasi terhadap faktor-faktor internal perusahaan menghasilkan rumusan kekuatan dan kelemahan yang menunjang keberhasilan perusahaan. Dari hasil pengamatan dan analisis serta wawancara yang dilakukan terhadap faktor-faktor internal, maka dapat dirumuskan faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dengan mengetahui rumusan kekuatan dan kelemahan,

perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan kelemahannya. 6.7. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Analisis matriks IFE merupakan identifikasi faktor-faktor lingkungan internal perusahaan dan menggolongkannya menjadi kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weakness) yang berpengaruh terhadap PT. Buana Tirta Abadi. Penentuan nilai dan bobot terhadap variabel lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan metode paired comparison. Penentuan rating terhadap faktor internal diperoleh dari empat orang responden yaitu Direktur, Wakil Manajemen, Kepala Pemasaran serta Kepala Personalia dan Umum yang ada di PT. Buana Tirta Abadi, sedangkan total skor diperoleh dengan mengalikan bobot dan rating. Proses pembobotan IFE dapat dilihat pada Lampiran 3.

82

Hasil dari penilaian responden terhadap faktor kunci internal perusahaan didapatkan total skor rata-rata IFE sebesar 2,640. Hal ini mengindikasikan bahwa posisi strategi perusahaan PT. Buana Tirta Abadi berada pada kondisi sedang/rata-rata. Hasil analisis matriks IFE pada PT. Buana Tirta Abadi dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Hasil Analisis Matriks IFE pada PT. Buana Tirta Abadi
Faktor Strategi Internal Kekuatan A Harga kompetitif B C D E F Diversifikasi dan diferensiasi produk Pengiriman produk setiap hari Lokasi pabrik di dalam kota Modal sendiri Laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK Bobot 0.078 0.079 0.079 0.083 0.085 0.083 Rating 3.75 3.5 3.5 3.5 4.0 3.25 Skor 0.291 0.275 0.278 0.289 0.340 0.268 1.741 0.075 0.072 0.076 0.079 0.069 0.072 0.071 1,000 2.0 2.0 1.5 1.5 1.5 1.75 2.0 0.151 0.144 0.114 0.118 0.103 0.126 0.143 0.899 2,640

Total Kelemahan G Tidak ada pendidikan dan pelatihan bagi karyawan H I J K L M Pengaruh merek Wilayah distribusi masih terbatas Terbatasnya armada kendaraan truk Belum ada rencana penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran Kurang maksimalnya promosi dan iklan Kapasitas produksi lebih rendah dari makloon Total Skor IFE
Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

Total

Dari Tabel 12 dapat dilihat bahwa berdasarkan penjumlahan faktor internal perusahaan PT. Buana Tirta Abadi berupa kekuatan adalah sebesar 1,741 dan faktor internal perusahaan berupa kelemahan adalah sebesar 0,899 sehingga total skor matriks IFE adalah sebesar 2,640. Dari hasil identifikasi tersebut maka dapat diketahui bahwa lingkungan internal perusahaan PT. Buana Tirta Abadi yang menjadi faktor kekuatan utama adalah bahwa perusahaan menggunakan modal sendiri (skor 0,340) untuk melaksanakan seluruh kegiatan produksi hingga distribusi produk AMDK, sehingga perusahaan tidak mempunyai

83

beban hutang. Kekuatan selanjutnya yaitu harga yang kompetitif dengan skor 0,291. Dalam artian bahwa harga yang diterapkan oleh PT. Buana Tirta Abadi adalah lebih murah dari pada produk AMDK sejenis sebagai pemimpin pasar seperti Aqua, tetapi menawarkan produk yang berkualitas, disisi lain PT. Buana Tirta Abadi mempunyai laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK dan bekerjasama dengan Balai Besar Industri Agro Bogor dalam hal penelitian terhadap kualitas air yang di produksi. PT. Buana Tirta Abadi juga memperoleh sistem manajemen mutu dari Agro Based Industry Quality Assurance (ABIQA) dan telah memenuhi persyaratan kesehatan SNI dari Departemen Kesehatan Republik Indonesia. Pengiriman produk yang dilakukan oleh PT. Buana Tirta Abadi dilaksanakan setiap hari merupakan kekuatan lain yang dimiliki oleh PT. Buana Tirta Abadi. Proses pendistribusian yang dekat dengan wilayah pemasaran yaitu Jabodetabek menjadikan perusahaan lebih cepat dan tepat waktu dalam pengiriman barang hingga ke konsumen dengan jumlah dan kualitas yang terjamin dari perusahaan. Hal ini karena lokasi pabrik berada di dalam kota. Selain merek Citrabas Deluxe yang dihasilkan sebagai produk utama yang dipasarkan oleh PT. Buana Tirta Abadi merek lain yang dihasilkan yaitu Maestro dan Idaman sehingga konsumen dapat menentukan pilihan alternatif. Kelemahan utama PT. Buana Tirta Abadi adalah tidak adanya pendidikan dan pelatihan bagi karyawan (skor 0,151). Hal ini terjadi karena keterbatasan modal untuk pelatihan disisi lain merupakan perusahaan keluarga sehingga kemauan untuk memajukan perusahaan kurang mendapat dukungan yang positif, sehingga karyawan kurang berkembang. Selanjutnya adanya pengaruh berbagai jenis merek AMDK yang masih rendah dengan skor 0,144. Untuk mengantisipasi hal tersebut perusahaan memasarkan produknya pada industri perhotelan, restoran dan rumah sakit. Apabila memasarkan produknya ke pasar swalayan atau di tingkat ritel perusahaan akan sulit bersaing dengan perusahaan sejenis karena di tempat tersebut pilihan produknya lebih banyak.

84

Kelemahan selanjutnya yaitu bahwa kapasitas produksi lebih rendah dari makloon dengan skor 0,143. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan tidak mampu memproduks air lebih besar dari makloon. Ada dua hal yang menjadi wacana bagi perusahaan yaitu pertama : bahwa PT. Buana Tirta Abadi sebagai pemilik tunggal lokasi mata air seharusnya mampu memproduksi air untuk AMDK lebih besar dari pada makloon dengan cara menekan produksi makloon, dan diharapkan dengan penekanan produksi air tersebut perusahaan mampu memproduksi air lebih besar sehingga produk AMDK merek Citrabas Deluxe lebih dikenal oleh masyarakat. Kedua : disisi lain perusahaan menggunakan modal sendiri untuk kebutuhan proses produksi hingga pemasaran. Meskipun air yang keluar dari sumber mata air besar namun perusahaan tidak mampu memproduksi ADMK dalam jumlah besar karena keterbatasan modal, selain itu pangsa pasar/ wilayah distribusi masih terbatas di sekitar Jabodetabek. Untuk itu ke depan perusahaan harus mampu menekan kapasitas produksi makloon secara bertahap sambil mengembangkan pangsa pasar/ wilayah distribusi dan meningkatkan kemampuan sumberdaya manusia. Sampai saat ini bentuk kerjasama PT. Buana Tirta Abadai dengan makloon yaitu dalam bentuk kontrak bisnis, dimana kontrak bisnis tersebut dilaksanakan selama satu tahun untuk produk YY dan dua tahun untuk produk XX. Kontrak bisnis tersebut dapat diperpanjang oleh makloon apabila jatuh temponya telah habis. Kurang maksimalnya promosi dan iklan yang dilakukan oleh PT. Buana Tirta Abadi dengan skor 0,126 baik melalui media cetak maupun elektronik juga menjadi kelemahan perusahaan sehingga masyarakat tidak banyak yang mengetahui adanya produk AMDK merek Citrabas Deluxe. Kelemahan lainnya yaitu terbatasnya prasarana berupa kendaraan operasional pengangkut produk AMDK di PT. Buana Tirta Abadi sebesar 0,118 sehingga jangkauan wilayah distribusipun terbatas hanya meliputi Jabodetabek dengan skor 0,114 untuk itu perusahaan belum mampu untuk melakukan penambahan cabang guna pengembangan jangkauan wilayah distribusi pemasaran (0,103).

VII. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Analisis lingkungan eksternal dilakukan melalui analisis fungsional yang dapat menjadi peluang dan ancaman perusahaan yang meliputi lingkungan makro (faktor demografi, ekonomi, teknologi, faktor politik dan hukum, faktor sosial budaya), lingkungan mikro (pesaing, pemasok, pelanggan) dan lingkungan industri (ancaman masuknya pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk

pengganti/subtitusi, persaingan di antara para anggota industri). 7.1. Lingkungan Makro 7.1.1. Faktor Demografi Seiring dengan pertumbuhan jumlah penduduk, kebutuhan masyarakat akan air mineral untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, terutama untuk dikonsumsi semakin meningkat. Diketahui bahwa total konsumsi air mencapai 26 miliar liter per tahun, padahal ketersediaan air yang layak minum, berkualitas dan terjamin kesehatannya, makin sulit diperoleh1. Oleh sebab itu, industri AMDK terus berkembang, dan perusahaan yang menggarap bisnis ini semakin banyak. Data perusahaan AMDK di Kabupaten Bogor dapat dilihat pada Lampiran 4. Peningkatan jumlah penduduk merupakan salah satu kekuatan ekonomi makro pertama yang dipantau oleh pemasar, karena oranglah yang membentuk pasar beserta karakteristiknya. Para pemasar sangat tertarik pada ukuran dan tingkat pertumbuhan populasi di kota, wilayah, dan negara yang berbeda, distribusi umur dan bauran etnis, level pendidikan, pola rumah tangga, serta karaktersitik dan pergerakan regional. Jumlah penduduk di Kabupaten Bogor tahun 2003 2008 dapat dilihat pada Tabel 13.

86

Tabel 13. Jumlah Penduduk di Kabupaten Bogor Tahun 2003 - 2008 Tahun 2004 2005 2006 2007 2008 Jumlah Penduduk Kabupaten Bogor (Jiwa) 3,436,690 3,475,861 3,757,546 4,251,838 4,330,749*) % 1.14 8.10 13.15 1.86

Sumber : Dinas Kependudukan Kabupaten Bogor, 2008 Ket : *) Data sampai dengan bulan Agustus 2008

7.1.2. Faktor Ekonomi Krisis ekonomi berkepanjangan yang terjadi sejak tahun 1997 hingga kini belum pulih 100 persen walaupun sudah berlangsung lebih dari sepuluh tahun menyusul terjadinya krisis-krisis lainnya seperti krisis politik dan krisis kepemimpinan nasional. Namun upaya pemerintah untuk memulihkan

perekonomian nasional pasca krisis ekonomi 1997 pun terus bergulir dari semua potensi bangsa yang ada terus dikerahkan untuk mencapai pemulihan tersebut. Salah satu indikatornya adalah kenaikan harga Bahan Bakar Minyak (BBM). Kenaikan harga BBM ini sedikit banyak akan memicu kenaikan harga produk yang diakibatkan kenaikan biaya transportasi. Meskipun kondisi perekonomian belum pulih sepenuhnya, akan tetapi kondisi sekarang lebih baik dibandingkan pada saat mengalami krisis sebelumnya. Letak Kabupaten Bogor yang mengelilingi seluruh wilayah Kotamadya Bogor, karena letaknya, Kabupaten Bogor menjadi penghubung antara Kota Bogor dengan DKI Jakarta sebagai Ibukota Negara. Selain itu, Kabupaten Bogor juga menjadi penghubung alternatif Bandung dengan Jakarta, karena letaknya berbatasan dengan Ibukota Negara, maka Bogor merupakan hinterland (wilayah penyangga) bagi Jakarta. Hal ini merupakan potensi yang strategis untuk perkembangan dan pertumbuhan kegiatan ekonomi. Selain letaknya yang strategis pemerintah Kabupaten Bogor juga memprioritaskan pembangunan sektor industri yang ditunjang oleh sektor pertanian.

87

Salah satu industri yang banyak didirikan di Kabupaten Bogor yaitu industri AMDK. Pengaruh langsung yang dirasakan oleh perusahaan adalah peningkatan biaya produksi, transportasi, bahan baku dan upah kerja akibat kenaikan harga BBM dan melemahnya nilai tukar rupiah. Kondisi seperti ini akan menurunkan daya beli masyarakat sehingga perlu diantisipasi oleh perusahaan, misalnya menjaga harga jual produk tetap stabil sehingga dapat bersaing dengan para pesaingnya. Meskipun demikian daya beli masyarakat yang turun tidak berpengaruh terhadap penurunan daya beli terhadap produk AMDK. 7.1.3. Faktor Alam Saat ini faktor alam menjadi sangat penting berkaitan dengan pengaruh industri AMDK terhadap lingkungan. Hingga kini perusahaan yang

mengeksploitasi sumber mata air di Kabupaten Bogor, jumlahnya mencapai puluhan. Mulai dari perusahaan berskala kecil, menengah hingga perusahaan berskala besar. Data di Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Bogor tercatat 44 mata air yang sudah dimanfaatkan oleh perusahaan AMDK. Keberadaan perusahaan AMDK tersebut, di satu sisi membantu meningkatkan kesejahteraan masyarakat melalui lapangan kerja. Namun di sisi lainnya, masyarakat juga khawatir akan adanya dampak negatif dari eksploitasi air tersebut. Ancaman yang berdampak pada kelestarian lingkungan hidup itu akan jadi kenyataan bila tidak ada upaya pencegahan. Kondisi lingkungan alam ini dapat berubah menjadi rusak disebabkan karena ulah manusia seperti penggundulan hutan, dibutuhkan upaya konservasi untuk perlindungan sumber mata air tersebut. 7.1.4. Faktor Teknologi Perkembangan teknologi di bidang mesin-mesin pengolahan AMDK dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan efisiensi kerja yang tidak hanya meningkatkan

88

produktivitas kerja, melainkan juga dapat menekan biaya produksi yang berpengaruh terhadap keuntungan perusahaan. Sejak berdirinya PT. Buana Tirta Abadi teknologi yang digunakan dalam pengolahan AMDK sudah sesuai standar perusahaan AMDK. Selama proses pengolahan dilakukan pengendalian kualitas produk yang dibagi menjadi tiga, yaitu kualitas air, kualitas kemasan, dan kualitas proses produksi. Sistem yang digunakan dalam proses produksi adalah filterisasi dan ozonisasi. Pengemasan produk dilakukan dengan menggunakan mesin, kecuali untuk ukuran galon pengemasan dilakukan secara manual. Pemakaian teknologi lain yang digunakan yaitu dengan memanfaatkan sarana komunikasi dan transportasi, hal ini dilakukan untuk pencapaian pendistribusian produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Diharapkan dengan penggunaan sarana komunikasi memungkinkan seseorang yang berjauhan dapat melakukan transaksi jual beli. 7.1.5. Faktor Politik Peranan faktor politik merupakan salah satu faktor yang menjadi perhatian bagi setiap pengusaha dalam menjalankan usahanya. Perubahanperubahan yang terjadi baik itu situasi politik, peraturan-peraturan ataupun kebijakan yang akan dilakukan oleh pemerintah pusat/daerah perlu dicermati oleh setiap perusahaan untuk mengambil suatu langkah keputusan dalam menjalankan usahanya. Situasi politik yang tidak stabil akan mengganggu perekonomian secara keseluruhan terutama aktifitas suatu perusahaan yaitu dengan melemahnya nilai tukar rupiah, dan hal ini akan berdampak pada sektor industri baik yang bergerak di sektor produksi, jasa maupun sektor-sektor lainnya. Melemahnya nilai tukar rupiah merupakan suatu ancaman bagi suatu perusahaan. Hal ini perlu dicermati dalam strategi produk karena mempengaruhi nilai daya beli masyarakat.

89

7.1.6. Faktor Sosial Budaya Seiring dengan perkembangan zaman dan pertumbuhan penduduk yang terus meningkat telah banyak mempengaruhi pola hidup dan nilai budaya masyarakat. Salah satunya kebutuhan akan air minum yang mudah didapat baik pada saat mereka berada dirumah, diluar lingkungannya, maupun dalam perjalanan. Di samping itu tingkat kesadaran masyarakat semakin tinggi akan kesehatan hidupnya. Masyarakat kota kini sudah pada taraf tidak bisa lepas dari AMDK. Hal ini menjadi suatu peluang bagi para pengusaha untuk membuat perusahaan yang dapat mengolah mengemas air yang sehat, mudah didapatkan dan mudah dibawa. Untuk mewujudkan hal tersebut terciptalah AMDK. 7.2. Lingkungan Mikro 7.2.1. Pesaing Persaingan AMDK di Indonesia memang ketat, tetapi pasarnya sangat menggiurkan. Produk AMDK ini tidak hanya dihasilkan oleh perusahaanperusahaan besar yang sudah memiliki pangsa pasar cukup besar untuk industri jenis ini, tetapi juga perusahaan berskala menengah sampai kecil/rumah tangga. Di sisi yang lain memasuki industri ini relatif mudah, karena di Indonesia banyak sekali sumber air pegunungan. Teknologinya juga tidak terlalu sulit sehingga kompetisi sekarang tidak hanya terjadi diantara industri-industri besar tetapi juga dengan depot isi ulang yang menawarkan harga sepertiganya. Maraknya depot air minum memaksa industri AMDK mengoreksi targetnya. Tentu saja ini sebuah ancaman yang serius bagi perusahaan-perusahaan AMDK berskala besar. Para pengusaha depot isi ulang ini berkilah bahwa pemrosesan air minum telah memenuhi Standar Nasional Indonesia (SNI) Hal ini timbul secara alami, dimana setiap ada peluang bisnis yang menguntungkan maka akan segera dimasuki oleh orang-orang yang berjiwa

90

bisnis. Besar kecilnya ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri AMDK tergantung pada rintangan masuk yang ada dan reaksi dari perusahaanperusahaan yang telah lama berdiri di bidang industri AMDK yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Produk yang ditawarkan pesaing umumnya perusahaan besar, sudah dipromosikan dengan sangat baik, sehingga sudah dikenal oleh masyarakat. Produk tersebut dengan merek dagang AQUA, VIT, dan Ades yang telah menguasai pasar. PT. Buana Tirta Abadi sebagai salah satu perusahaan baru yang bergerak dalam bidang AMDK, menyadari bahwa persaingan dalam pemasaran produk sangat ketat. Jika hanya mengandalkan merek sendiri (Citrabas Deluxe), kapasitas produksi pabrik tidak akan maksimal, sehingga profitpun akan kecil. PT. Buana Tirta Abadi menyiasatinya dengan menjalin kerjasama dengan beberapa klien, salah satunya adalah PT. Tirta Investama (merek dagang VIT) sebagai induk yang mengayomi unit-unit produksi AQUA yang tersebar diseluruh Indonesia dan sekarang menjadi lebih dikenal sebagai AQUA Group. Dimana kerjasama tersebut dalam bentuk join logo.

7.2.2. Pemasok Pemasok adalah pihak-pihak yang menyediakan sumberdaya

perusahaan dan para pesaingnya untuk memproduksi produk atau jasa tertentu. Untuk menghasilkan AMDK PT. Buana Tirta Abadi menggunakan bahan baku air yang terdapat di Kp. Cisalopa Desa Pasir Buncir, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor yang bersih dan bebas bakteri, bukan air suling (non-distilled water) atau air accu (botol biru) yang miskin mineral yang kurang baik untuk diminum dan bukan air biasa yang harus dimasak dahulu sebelum diminum, melainkan air minum murni (pure drinking water) tanpa tambahan rasa, bahan pengawet atau bahan kimia maupun zat warna. Dalam hal ini kedudukan

91

perusahaan terhadap bahan baku air cukup kuat, karena bahan baku air berasal dari sumber mata air yang dikelola perusahaan Sedangkan untuk bahan baku kemasan yang digunakan PT. Buana Tirta Abadi tidak memproduksinya sendiri, melainkan memesan dari supplier. Adapun bahan baku kemasan yang digunakan adalah kemasan cup, dan bahan pembantu lain seperti kardus/karton, sedotan, lid, dan layer. Sejauh ini perusahaan menggunakan satu pemasok saja untuk menyediakan kemasan. 7.2.3. Pelanggan Pelanggan perusahaan adalah pasar penjual kembali, dalam hal ini perusahaan menjual produknya pada pasar yang bertujuan untuk menjual produk itu kembali. Konsumen langsung dari perusahaan adalah industri perhotelan, restoran, rumah sakit, dan lembaga-lembaga atau perkantoran serta reseller dengan tujuan konsumen membeli produk untuk dijual kembali. PT. Buana Tirta Abadi memiliki jaringan pasar di daerah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi. Perusahaan juga telah menjalin kerjasama dengan para agen dalam memasarkan produknya. Pelanggan PT. Buana Tirta Abadi meliputi wilayah Jakarta dan Depok sebesar 65 persen, wilayah Tangerang sebesar 5 (lima) persen) dan wilayah Cikarang/ Bekasi sebesar 30 persen. Sedangkan pelanggan yang

mengkonsumsi produk AMDK Citrabas Deluxe yaitu wilayah Jakarta dan Depok meliputi perkantoran dan supermarket yang diperuntukkan bagi karyawan. Wilayah Tangerang diperuntukkan bagi industri sebesar 80 persen dan perkantoran sebesar 20 persen. Sedangkan khusus untuk wilayah Bekasi khusus diperuntukkan bagi pelanggan industri.

92

7.3. Lingkungan Industri 7.3.1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru Melemahnya nilai tukar rupiah di pasaran dunia tak menyurutkan para perusahaan untuk membuka bisnis AMDK, hal ini merupakan suatu potensi pasar bagi bisnis AMDK karena didukung dengan kondisi perekonomian di Indonesia yang semakin kondusif dan stabil, di sisi lain laju pertumbuhan penduduk yang tinggi dari tahun ke tahun terus meningkat. Hal ini dimanfaatkan oleh para perusahaan-perusahaan lain yang ingin bisnis AMDK baik skala kecil, menengah maupun besar. Meski persaingan demikian ketat, industri ini memiliki prospek yang besar. Sebelum memasuki industri AMDK hal-hal yang perlu diperhatikan bagi para perusahaan yaitu faktor ekonomi, modal yang dimiliki dan pangsa pasar konsumen. Selain itu faktor eksternal juga sangat perlu diperhatikan bagi perusahaan yang sudah berkecimpung terlebih dulu di industri AMDK. Hal ini untuk mengantisipasi ancaman yang mungkin masuk dengan adanya perusahaan-perusahaan baru yang memproduksi AMDK. Maraknya depot air minum mau tak mau memaksa industri AMDK mengoreksi target yang ditetapkan, karena terganggu dengan maraknya depot air minum yang dinilai akan menjadi ancaman bagi pasar AMDK. Hal itu disadari oleh pemain besar di bisnis ini yang jumlahnya mencapai puluhan perusahaan besar dan menengah. Sementara perusahaan kecil yang juga bergerak di bisnis ini juga mengalami perkembangan yang cukup pesat Hambatan berupa penguasaan saluran distribusi akan mempersulit bagi pendatang baru. Pada umumnya perusahaan yang telah ada dalam industri ini seperti PT. Ades Alfindo Putra Setia produsen merek Ades, PT. Panglima Pamenang produsen merek Total dan PT. Tang Mas yang memproduksi merek 2 (dua) Tang mensiasati lebih fokus pada pasar di wilayah Jawa, khususnya Jabotabek. Alasannya di luar Jawa sulit bersaing mengingat biaya transportasi

93

yang sangat tinggi. PT Aqua Golden Mississippi yang memproduksi merek Aqua mensiasati terus gencar melakukan promosi untuk memelihara pangsa pasar yang dimiliki. Namun, persaingan yang dilakukan tetap pada kerangka persaingan yang sehat. Untuk mengantisipasi ancaman/hambatan yang mungkin masuk,

PT. Buana Tirta Abadi telah memiliki kapasitas produksi yang cukup besar yaitu 144.000.000 liter per tahun dan didukung oleh mesin-mesin pengolah berteknologi standar AMDK. Kapasitas produksi yang dimiliki termasuk cukup besar jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan sejenis yang tergolong pengikut pasar dalam industri di Kabupaten Bogor. PT. Buana Tirta Abadi juga berencana untuk mengembangkan jangkauan pemasaran produk khususnya di industri, lembaga-lembaga, dan kantor-kantor, dikarenakan jika menyimpan barang di supermarket, harus sewa tempat, daya saing banyak, pilihan merek AMDK banyak. Sehingga perusahaan ini memasarkannya langsung ke konsumen, dengan perjanjian bisa melihat pabrik untuk pelanggan-pelanggan yang sudah lama bekerjasama, selain itu juga daya saingnya lebih sedikit. Disimpulkan bahwa ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri relatif kecil, namun perusahaan yang ada dituntut untuk tetap berhati-hati dan menyiapkan langkah antisipasi. 7.3.2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok PT. Buana Tirta Abadi menggunakan bahan baku air yang terdapat di Kp. Cisalopa Desa Pasir Buncir, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor. Untuk bahan baku air kedudukan perusahaan cukup kuat, karena bahan baku air berasal dari sumber mata air yang dikelola oleh perusahaan. Untuk bahan baku kemasan PT. Buana Tirta Abadi tidak memproduksi sendiri melainkan dari supplier. Untuk kekuatan tawar menawar pemasok kuat, karena sejauh ini PT. Buana Tirta Abadi hanya menggunakan satu pemasok saja untuk menyediakan kemasannya.

94

7.3.3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Tingkat pembelian AMDK sangat beragam mulai dari dari tingkat usia, tingkat pendapatan, selera dan status sosial. PT. Buana Tirta Abadi langsung memasarkan produknya kepada kalangan menengah seperti rumah tangga dan restoran. PT. Buana Tirta Abadi sangat menyadari dan mengetahui kelompok pembeli, apabila dipasarkan di swalayan atau para pedagang pengecer maka akan sangat sulit dalam merebut pangsa pasar. Hal ini karena banyaknya produk AMDK yang lebih dikenal/diingat oleh masyarakat. AQUA misalnya adalah pemimpin pasar produk AMDK terbesar di wilayah Asia Timur Tengah Pasifik dengan total penjualan sebesar 1,040 juta liter ditahun 1998 dan sekitar 1,190 juta liter ditahun 1999 dan dengan demikian diakui sebagai AMDK nomor dua di dunia setelah merek EVIAN. Semakin banyaknya produsen AMDK dalam melakukan inovasi produk baik dalam melakukan promosi, maupun kualitas menyebabkan masyarakat dapat menentukan pilihan jenis AMDK alternatif, sehingga masyarakat dihadapkan pada berbagai pilihan akan merek AMDK dan dapat

membandingkan antara produk yang satu dengan produk lainnya. Hal ini menjadikan suatu ancaman bagi perusahaan karena kekuatan tawar menawar pembeli dalam industri AMDK cukup kuat. 7.3.4. Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Semakin beragamnya produk minuman baik cita rasa, kemasan maupun kegunaannya yang ditawarkan kepada konsumen menyebabkan produk substitusi dari AMDK begitu mempengaruhi dari eksistensi masyarakat. Produk pengganti/substitusi yang dihadapi oleh industri AMDK khususnya PT. Buana Tirta Abadi adalah produk minuman berenergi, minuman penyegar, minuman isotonik, minuman berkarbonasi dan minuman sari buah. Produk-produk

95

pengganti tersebut walaupun karakteristinya berbeda, tetapi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Dapat disimpulkan bahwa ancaman produk pengganti/substitusi cukup kuat. 7.3.5. Persaingan Di antara Para Anggota Industri PT. Buana Tirta Abadi merupakan jenis perusahaan AMDK yang dikategorikan sebagai pengikut pasar, karena perusahaan ini baru berdiri pada tahun 1997. Namun apabila di Kabupaten Bogor perusahaan ini tergolong perusahaan besar. Tingkat persaingan diantara anggota industri AMDK akan mempengaruhi kinerja PT. Buana Tirta Abadi. Ragam pesaing yang banyak antar sesama industri AMDK dalam kemudahan untuk memperoleh produk, jenis kemasan, jenis label dan persaingan di tingkat harga maupun kualitas produk yang ditawarkan dirasakan sangat mempengaruhi tingkat persaingan untuk menarik hati konsumen. Data dari Dinas Perindustrian Kabupaten Bogor mencatat bahwa 3 (tiga) perusahaan yang memproduksi AMDK dalam jumlah besar yaitu PT. Ades Waters Indonesia dengan kapasitas produksi 375.000.000 liter/thn, PT. Santa Rosa dengan kapasitas produksi 150.000.000 liter/thn, dan PT. Buana Tirta Abadi dengan kapasitas produksi 144.000.000 liter/thn. Data diatas dapat disimpulkan bahwa tingkat persaingan diantara para pesaing yang ada dalam industri cukup kuat. Rumusan peluang dan ancaman di PT. Buana Tirta Abadi dapat dilihat pada Tabel 14. Identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan menghasilkan rumusan peluang dan ancaman yang menunjang keberhasilan perusahaan. Dari hasil pengamatan dan analisis serta wawancara yang dilakukan terhadap faktorfaktor eksternal, maka dapat dirumuskan faktor peluang dan ancaman perusahaan. Dengan mengetahui rumusan peluang dan ancaman, perusahaan dapat memaksimalkan peluang yang dimiliki dan meminimalkan ancaman.

96

Tabel 14. Rumusan Peluang dan Ancaman di PT. Buana Tirta Abadi
Faktor Eksternal Lingkungan Makro (faktor demografi, faktor ekonomi, faktor alam, faktor teknologi, faktor politik dan hukum, faktor sosbud) Peluang 1. Tumbuhnya kawasan industri 2. Event olahraga 3. Kebijakan tentang pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain 4. Pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan 5. Kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran, cafe, lapangan golf dll Ancaman 1. Melemahnya nilai tukar rupiah 2. Tingkat kepuasan konsumen

Lingkungan Mikro (pesaing, pemasok dan pelanggan) Lingkungan Industri (pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok dan pembeli, produk subtitusi, persaingan di antara anggota industri)

1. Banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK 2. Persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen 3. Tumbuhnya depot isi ulang

7.4. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Analisis matriks EFE merupakan identifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan dan menggolongkannya menjadi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh terhadap PT. Buana Tirta Abadi. Penentuan rating terhadap faktor internal diperoleh dari empat orang responden yaitu Direktur, Wakil Manajemen, Kepala Pemasaran serta Kepala Personalia dan Umum yang ada di PT. Buana Tirta Abadi, sedangkan total skor diperoleh dengan mengalikan bobot dan rating. Proses pembobotan EFE dapat dilihat pada Lampiran 5. Hasil dari penilaian responden terhadap faktor kunci eksternal

perusahaan didapatkan total skor rata-rata EFE sebesar 2,576. Hal ini mengindikasikan bahwa posisi strategi perusahaan PT. Buana Tirta Abadi berada pada kondisi sedang/rata-rata. Hasil analisis matriks EFE pada PT. Buana Tirta Abadi dapat dilihat pada Tabel 15. Dari Tabel 15 dapat dilihat

97

bahwa berdasarkan penjumlahan faktor eksternal perusahaan PT. Buana Tirta Abadi berupa peluang adalah sebesar 1,866 dan faktor eksternal perusahaan berupa ancaman adalah sebesar 0,711 sehingga total skor matriks EFE adalah sebesar 2,576. hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi berada pada tingkatan sedang/rata-rata.

Tabel 15. Hasil Analisis Matriks EFE pada PT. Buana Tirta Abadi
Faktor Strategi Eksternal Peluang A B C D E Tumbuhnya kawasan industri Event olahraga Kebijakan tentang pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain Pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan Kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran, cafe 0,106 0,104 0,111 0,115 0,106 3,5 3,5 3,3 3,3 3,8 0,369 0,365 0,361 0,375 0,396 1,866 Bobot Rating Skor

Total Ancaman Banyaknya pesaing baru yang memasuki industri F AMDK Persaingan harga yang diberikan untuk menarik G konsumen H I J Tumbuhnya depot isi ulang Melemahnya nilai tukar rupiah Tingkat kepuasan konsumen

0,093 0,106 0,081 0,088 0,092 1,000

1,8 1,5 1,5 1,5 1,5

0,163 0,158 0,121 0,131 0,138 0,711 2,576

Total Total Skor EFE Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

Peluang perusahaan PT. Buana Tirta Abadi yang berada pada urutan pertama yaitu adanya kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan cafe (skor 0,396) yang paling mungkin dimanfaatkan oleh perusahaan guna meningkatkan profit. Mengingat PT. Buana Tirta Abadi merupakan perusahaan yang tergolong baru sehingga kapasitas produksi yang dihasilkan masih terbatas dan belum dapat mencukupi pangsa pasar yang lebih luas, untuk itu PT. Buana Tirta Abadi bekerjasama dengan PT. Tirta Investama

98

(merek dagang VIT) sebagai induk yang mengayomi unit-unit produksi AQUA dan lebih dikenal sebagai AQUA Group. Dimana kerjasama tersebut dalam bentuk join logo. Hal ini juga didukung oleh pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan (skor 0,375), karena konsumen PT. Buana Tirta Abadi adalah industri perhotelan, restoran, rumah sakit, dan lembaga-lembaga atau perkantoran serta reseller dengan tujuan konsumen membeli produk untuk dijual kembali. Peluang lainnya yaitu tumbuhnya kawasan industri (skor 0,369), adanya event olah raga (skor 0,365) dan kebijakan pemerintah mengenai diperbolehkannya pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain (skor 0,361). Hasil dari identifikasi lingkungan eksternal berupa ancaman perusahaan yaitu banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK (skor 0,163). Hal ini karena pasar industri AMDK sangat menggiurkan, dan saat ini bukan saja hanya dikelola oleh perusahaan-perusahaan besar melainkan bisa dilakukan oleh perusahaan berskala menengah/kecil bahkan sampai tingkat rumah tangga. Disisi lain untuk memasuki industri jenis ini relatif mudah karena di Indonesia banyak sekali sumber air pegunungan, teknologinya juga tidak terlalu sulit sehingga kompetisi sekarang tidak hanya terjadi diantara industri besar tetapi juga dengan depot isi ulang yang menawarkan harga sepertiganya. Ancaman perusahaan lainnya yang dapat terjadi yaitu kurangnya tingkat kepuasan konsumen (skor 0,138) dan melemahnya nilai tukar rupiah, sehingga akan sulit untuk mengembangkan jangkauan wilayah pemasarannya karena biaya produksi dan distribusi terus meningkat.

VIII. ANALISIS IE (INTERNAL - EXTERNAL) DAN ANALISIS SWOT

8.1. Matriks IE (Internal-External) Matriks IE digunakan untuk mempermudah dalam memberikan pemilihan alternatif strategi. Informasi spesifik tentang lingkungan internal maupun eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategi antara peluang eksternal dan kekuatan internal. Matriks IE diperoleh dari penggabungan hasil analisis faktor internal (IFE) dan eksternal (EFE) perusahaan. Dari hasil analisis matriks IE maka akan diketahui posisi perusahaan PT. Buana Tirta Abadi saat ini. Hasil skor dari matriks IFE sebesar 2,640 dan perolehan skor matriks EFE sebesar 2,576, sehingga apabila masingmasing skor dipetakan kedalam matriks IE maka posisi perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi berada pada kuadran V. Pada kuadran V strategi yang sesuai untuk perusahaan adalah strategi hold and maintain. Strategi yang umum diterapkan yaitu penetrasi pasar (market penetration) dan pengembangan produk (product development). Strategi penetrasi pasar yaitu berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada dengan memperluas wilayah pemasaran yang lebih intensif, lebih maksimal dengan tetap mempertahankan pasar yang sudah ada. Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan cara promosi baik melalui media cetak atau elektronik, menambah tenaga penjualan, mendirikan agen di tempat strategis, distribusi dan memberikan potongan harga untuk pembelian dalam jumlah besar. Sedangkan strategi pengembangan produk bertujuan untuk meningkatkan penjualan melalui kegiatan pemasaran dengan cara mempertahankan mutu dan lebih meningkatkan mutu dan kualitas produk yang sudah ada secara keseluruhan. Secara lengkap matriks IE dan posisi kuadran PT. Buana Tirta Abadi saat ini dapat dilihat pada Gambar 11.

100

SKOR IFE (2,640) 4,0 Kuat 3,0 Sedang 2,0 Lemah 1,0

Tinggi 3,0 SKOR EFE (2,576)

II

III

Sedang 2,0

IV

V PT. BTA

VI

Rendah 1,0

VII

VIII

IX

Gambar 11. Matriks Internal-Eksternal PT. Buana Tirta Abadi

Hasil dari analisis matriks IE menghasilkan alternatif strategi secara umum tanpa adanya strategi yang lebih teknis pada perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi. Untuk itu matriks IE berhubungan dengan matriks SWOT yang dapat memberikan uraian dan langkah alternatif pilihan strategi yang lebih detail yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan. 8.2. Analisis Matriks SWOT Hasil analisis dari faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan dan faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan dalam upaya pemasaran, diharapkan dapat disusun beberapa alternatif strategi dengan cara memindahkan hasil analisis matriks IFE dan EFE kedalam matriks SWOT. Sehingga pada akhirnya didapatkan strategi yang sesuai berdasarkan posisi dan kondisi perusahaan. Strategi ini terdiri dari SO, strategi ST, strategi WO, dan strategi WT. Hasil analisis matriks SWOT PT. Buana Tirta Abadi dapat dilihat pada Tabel 16.

101

Tabel 16. Matriks SWOT pada PT. Buana Tirta Abadi


Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weakness)

1. Harga kompetitif Faktor Internal 2. Diversifikasi dan diferensiasi


produk

1. Tidak ada pendidikan dan 2. 3. 4. 5.


pelatihan bagi karyawan Pengaruh merek Wilayah distribusi terbatas Terbatasnya armada kendaraan truk Belum ada rencana penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran Kurang maksimalnya promosi dan iklan Kapasitas produksi lebih rendah dari makloon Strategi W-O

3. Pengiriman produk setiap


hari

Faktor Eksternal

4. Lokasi pabrik di dalam kota 5. Modal sendiri 6. Laboratorium uji lengkap


standar perusahaan AMDK

6. 7.
Peluang (Opportunities) Strategi S-O

1. Tumbuhnya kawasan 2. 3.
industri Event olahraga (sponsor) Kebijakan tentang pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain Pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan Kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan cafe

1. Memanfaatkan lokasi yang


strategis guna menarik pelanggan potensial (S4 - O1, O2, O4, O5)

1. Meningkatkan kualitas SDM


(W1, W5 - O1, O4, O5)

2. Menambah jaringan
distribusi untuk menambah volume penjualan ( W3, W4, W5 - O1, O2, O3, O4, O5) 3. Menambah kendaraan untuk meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih besar dengan melakukan penetrasi pasar (W1, W3, W4, W6 - O1, O4, O5) 4. Meningkatkan kapasitas produksi AMDK/ menekan produksi makloon (W1, W2, W3, W6, W7 O1, O2) Strategi W-T

4.

5.

Ancaman (Threaths)

Strategi S-T

1. Banyaknya pesaing baru


yang memasuki industri AMDK Persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen Tumbuhnya depot isi ulang Melemahnya nilai tukar rupiah Tingkat kepuasan konsumen

1. Mempertahankan harga
dan meningkatkan kualitas produk (S1, S2, S3, S5 - T1, T2, T3, T4, T5)

1. Meningkatkan promosi
AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat. (W2, W3, W6 - T1, T2, T3, T5)

2.

3. 4. 5.

102

Hasil dari analisis SWOT terhadap perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi dapat dirumuskan lima rumusan alternatif strategi sebagai berikut : 1. Strategi S - O (Strengths - Opportunities) Strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada. Strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan yaitu dapat mempertahankan

harga/bersaing harga dengan industri sejenis yang selama ini diberlakukan untuk menarik konsumen tanpa mengurangi kualitas bahkan diharapkan dengan harga tersebut kualitas produk semakin ditingkatkan sehingga tingkat kepuasan konsumen lebih diutamakan. Lokasi perusahaan yang strategis dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mempermudah kegiatan pemasaran, promosi dan pendistribusian produk. 2. Strategi S - T (Strengths - Threaths) Strategi S T merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengurangi atau menghindari dampak dari ancamanancaman eksternal yang ada. Alternatif strategi yang disarankan yaitu mempertahankan harga produk dan meningkatkan kualitas produk. Adanya kenaikan harga Bahan Bakar Minyak (BBM) yang mengakibatkan

melemahnya nilai tukar rupiah dan tingginya biaya produksi dan distribusi membuat perusahaan harus pandai mensiasati fenomena ini. Meskipun demikian perusahaan harus dapat mampu bersaing harga dengan produk AMDK lainnya. 3. Strategi W - O (Weakness-Opportunities) Strategi W-O adalah strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan memanfaatkan peluang yang ada. Ada empat alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-O, pertama

103

yaitu meningkatkan kualitas sumberdaya manusia dapat dilakukan dengan cara mengatasi masalah keterampilan karyawan yang masih rendah, sehingga dengan peningkatan kualitas sumberdaya manusia maka

dukungan dari peningkatan jumlah produksi maupun masalah dalam menghadapi adanya persaingan dapat diatasi oleh perusahaan. Kedua yaitu menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan dengan cara mencari dan mengadakan kerjasama dengan pelanggan, agen atau distributor baru yang mempunyai daerah lokasi strategis, sehingga produk perusahaan dapat lebih dikenal. Dengan strategi ini diharapkan volume penjualan dapat lebih ditingkatkan. Strategi yang ketiga yaitu, menambah kendaraan operasional guna meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih besar dengan cara melakukan penetrasi pasar untuk meningkatkan penjualan. Strategi ini baik dilakukan oleh perusahaan agar produk perusahaan semakin luas pangsa pasarnya untuk produk yang sudah ada saat ini melalui usaha pemasaran yang lebih intensif guna mendapatkan konsumen potensial. Usaha yang sebaiknya dilakukan oleh PT. Buana Tirta Abadi yaitu dengan cara memasarkan produknya tidak saja ke pasar industri seperti hotel dan restoran melainkan dapat lebih memperkenalkan produknya ke masyarakat yaitu dengan mencoba melakukan penjualan ke pedagang eceran atau supermarket. Penetrasi pasar dapat dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan promosi yang lebih maksimal, memberikan potongan harga untuk pembelian dalam jumlah besar, dan menambah tenaga penjualan, agar konsumen yang dituju lebih mengenal produknya dan diharapkan mau membeli dan mengkonsumsi produk perusahaan sehingga dapat meningkatkan penjualan.

104

Strategi yang keempat yaitu Meningkatkan kapasitas produksi AMDK/ menekan produksi makloon. Perusahaan harus mampu menekan produksi makloon secara bertahap mengingat sumber mata air yang ada adalah milik PT. Buana Tirta Abadi, diharapkan nantinya kapasitas produksi air perusahaan lebih besar dari makloon. Hal ini tentunya didukung oleh wilayah distribusi/ pangsa pasar yang lebih luas, dukungan modal yang kuat, sarana dan prasarana pendukung yang memadai serta sumberdaya manusia yang berkualitas. 4. Strategi W T (Weakness - Threaths) Strategi W T merupakan strategi yang bertujuan untuk mengurangi kelemahan internal yang dimiliki perusahaan dan menghindari ancaman eksternal perusahaan. Alternatif strategi yang disarankan yaitu

meningkatkan promosi AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat. Seiring dengan banyaknya perusahaan yang memproduksi merek-merek produk AMDK maka untuk dapat lebih bersaing dengan produk sejenis salah satunya yaitu dengan lebih memperkenalkan produk AMDK Citrabas Deluxe kepada masyarakat. Pengenalan produk AMDK Citrabas Deluxe dapat dilakukan dengan cara melakukan kegiatan promosi, mengingat jangkauan wilayah distribusi di sekitar Jabodetabek alternatif yang dilakukan yaitu dengan melakukan iklan seperti pemasangan papan reklame di tempattempat strategis sehingga produk lebih dikenal oleh masyarakat. Pemilihan media promosi yang tepat secara tidak langsung akan memberikan informasi mengenai produk yang diiklankan, dan diharapkan dapat meningkatkan volume penjualan.

IX. QSPM (QUANTITATIVE STRATEGIC PLANING MATRIX)

Tahap akhir dalam menyusun strategi alternatif terbaik perusahaan AMDK PT. Buana Tirta Abadi merek Citrabas Deluxe adalah dengan menggunakan QSPM. Matriks QSPM merupakan suatu alat analisis yang direkomendasikan bagi peneliti untuk mengevaluasi pilihan strategi alternatif terbaik secara obyektif berdasarkan faktor-faktor utama internal dan eksternal pada matriks IFE, EFE, IE dan SWOT. Proses pengisian matriks QSPM berdasarkan atas kondisi perusahaan saat ini dan penggunaan intuisi. Hasil analisis QSPM dapat dilihat pada Lampiran 6. Kelebihan dari matriks QSP adalah set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dievaluasi, mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor internal dan eksternal yang terkait dengan proses keputusan. Kelemahan dari QSP yaitu memerlukan intuitif dan asumsi yang diperhitungkan, memberikan peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subjektif, walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi objektif. Responden dalam analisis ini adalah direktur PT. Buana Tirta Abadi, dengan pertimbangan bahwa salah satu pengambil keputusan utama yang bersifat strategis dalam perusahaan berada dalam kewenangan direktur. QSPM diperoleh dari hasil perhitungan dengan mengalikan rata-rata bobot dari masing-masing identifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan dengan nilai daya tarik (AS) maka akan diperoleh nilai total daya tarik (TAS). Matriks ini akan menghasilkan tindakan-tindakan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan oleh PT. Buana Tirta Abadi. Beberapa alternatif strategi yang dapat dipilih dapat dilihat pada Tabel 17.

106

Tabel 17. Peringkat Alternatif Strategi Pemasaran PT. Buana Tirta Abadi Alternatif Strategi No 1 Memanfaatkan lokasi yang strategis guna menarik pelanggan potensial 2 Mempertahankan harga dan meningkatkan kualitas produk 3 4 Meningkatkan kualitas SDM Menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan 5 Menambah kendaraan untuk meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih besar dengan melakukan penetrasi pasar 6 Meningkatkan promosi AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat 7 Meningkatkan kapasitas produksi AMDK/ menekan produksi makloon 5,651 3 5,921 1 5,699 2 4,890 7 5,515 5,413 4 5 Skor TAS 5,412 Peringkat 6

Berdasarkan hasil perhitungan TAS, alternatif strategi yang paling diminati adalah meningkatkan pengenalan merek AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat dengan nilai TAS 5,921. Alternatif strategi terkecil yaitu menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan dengan nilai TAS sebesar 4,890. Mengingat PT. Buana Tirta Abadi merupakan perusahaan yang tergolong baru dalam memasuki industri AMDK maka sebaiknya perlu melakukan promosi produk guna memperkenalkan produknya agar lebih dikenal oleh konsumen. Alternatif yang dilakukan yaitu dengan melakukan iklan baik media cetak atau elektronik sehingga produk lebih dikenal oleh masyarakat. Pemilihan media promosi yang tepat secara tidak langsung akan memberikan informasi mengenai produk yang diiklankan. Diharapkan pada akhirnya akan mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan menambah pelanggan lain untuk membeli

107

produk yang diiklankan. Bagi suatu perusahaan merebut pelanggan merupakan hal yang lebih mudah jika dibandingkan dengan mempertahankan pelanggannya. Biaya untuk mendapat pelanggan baru jauh lebih besar daripada biaya yang dikeluarkan untuk mempertahankan pelanggan yang ada. Pelanggan merupakan faktor penting dalam pemsaran produk perusahaan. Tanpa pelanggan

perusahaan tidak dapat melakukan proses produksi dan memperoleh laba, sehingga harus diperlakukan secara istimewa. Perusahaan harus dapat menjalin hubungan baik dengan pelanggan menjadi loyal terhadap produk perusahaan. Alternatif strategi kedua yang dipilih yaitu menambah kendaraan untuk meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih besar dengan melakukan penetrasi pasar dengan nilai TAS 5,699. Selama ini PT. Buana Tirta Abadi dalam melakukan pendistribusian produk hingga ke konsumen mengalami kekurangan sarana transportasi, sehingga sering kali banyaknya permintaan produk menjadi sedikit terhambat. Untuk itu sarana transportasi sangat dibutuhkan guna meningkatkan cakupan distribusi. Diharapkan dengan penambahan sarana transportasi dapat meningkatkan hubungan baik dengan pelanggan. Adapun cara yang dapat dilakukan yakni dengan mengirimkan produk tepat waktu, produk sampai ke pelanggan dalam keadaan baik dan sesuai dengan pesanan pelanggan. Meningkatkan kapasitas produksi AMDK/ menekan produksi makloon merupakan alternatif strategi yang ketiga yang disarankan untuk dipilih oleh perusahaan dengan nilai TAS sebesar 5,651. PT. Buana Tirta Abadi sebagai pemilik sumber mata air seharusnya bisa memproduksi AMDK lebih besar daripada produksi yang dihasilkan oleh perusahaan makloon. Cara yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan yaitu menguatkan sektor keuangan perusahaan, mempromosikan produk AMDK, mencari pelanggan baru/

mempertahankan pelanggan yang sudah ada dengan cara memperluas wilayah

108

distribusi, meningkatkan kemampuan manajemen sumberdaya manusia dan memenuhi kebutuhan sarana prasarana operasional produksi hingga distribusi. Selanjutnya baru menekan produksi perusahaan makloon secara bertahap. Alternatif strategi keempat yang disarankan untuk dipilih oleh perusahaan yaitu mempertahankan harga dan meningkatkan kualitas produk dengan nilai TAS sebesar 5,515. Disisi lain dengan naiknya harga BBM yang diikuti kenaikan harga-harga barang lainnya membuat perusahaan harus bisa mensiasatinya, terutama kenaikan harga produksi dan distribusi. Meskipun demikian bukan berarti akan menekan biaya tersebut dengan cara mengurangi kualitas. Alternatif strategi kelima yaitu meningkatkan kualitas sumberdaya manusia dengan nilai TAS 5,413. Sumberdaya manusia yang baik akan dapat melakukan perencanaan dan mengontrol semua kegiatan perusahaan.

Sumberdaya manusia merupakan aset yang sangat penting bagi perusahaan, maju mundurnya sebuah organisasi sangat tergantung pada kualitas

manusianya. Pentingnya sumberdaya manusia yang baik menjadi perhatian pihak manajemen perusahaan. Alternatif selanjutnya yaitu memanfaatkan lokasi yang strategis guna menarik pelanggan potensial dengan nilai TAS 5,412. Lokasi perusahaan yang strategis merupakan keuntungan tersendiri bagi perusahaan terutama dalam hal kegiatan pemasaran produk untuk memperbesar pangsa pasar. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan survei pasar terhadap wilayah potensial tersebut. Alternatif strategi terakhir yang disarankan kepada perusahaan yaitu Menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan dengan nilai TAS sebesar 4,890. Hal ini dilakukan apabila perusahaan telah menyatakan mampu melaksanakan keempat alternatif strategi tersebut. Faktor lain yang penting yaitu adanya dukungan finansial yang kuat dan faktor-faktor lainnya telah mendukung untuk mengembangkan usahanya.

X. KESIMPULAN DAN SARAN

10.1. Kesimpulan 1. PT. Buana Tirta Abadi selain memasarkan produknya secara langsung kekonsumen, perusahaan juga menjual ke reseller dengan tujuan untuk dijual kembali. Perusahaan memasarkan produknya ke wilayah Jabodetabek meliputi industri, perhotelan, rumah sakit dan restoran. 2. Hasil dari analisis faktor internal yang merupakan kekuatan utama yaitu perusahaan menggunakan modal sendiri (skor 0,340). Perusahaan tidak mempunyai beban untuk mengembalikan uang ke Bank. Sedangkan kelemahan utama dalam faktor internal perusahaan yaitu tidak adanya pendidikan dan pelatihan bagi karyawan (skor 0,151). Pentingnya

sumberdaya manusia yang baik perlu menjadi perhatian pihak manajemen perusahaan karena sumberdaya manusia merupakan aset yang sangat penting bagi perusahaan, maju mundurnya sebuah organisasi sangat tergantung pada kualitas manusianya. Total skor matriks IFE sebesar 2,640 menunjukkan bahwa saat ini perusahaan berada pada kondisi sedang. 3. Hasil dari faktor eksternal yang merupakan peluang utama PT. Buana Tirta Abadi yaitu adanya kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan cafe (skor 0,396). Sedangkan ancaman utama yang timbul bagi perusahaan yaitu banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK (skor 0,163). Total skor matriks EFE sebesar 2,576 menunjukkan bahwa kondisi perusahaan saat ini berada pada kondisi sedang/rata-rata. Kedua hasil matriks IFE dan EFE apabila dimasukkan ke dalam matriks IE maka kondisi perusahaan saat ini berada pada kuadran V yang berarti pada kondisi pertahankan dan pelihara.

110

4. Alternatif strategi yang diperoleh dari matriks SWOT yaitu 1) Memanfaatkan lokasi yang strategis guna menarik pelanggan potensial, 2) Mempertahankan harga dan meningkatkan kualitas produk, 3) Meningkatkan kualitas SDM, 4) Menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan, 5) Menambah kendaraan untuk meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih besar dengan melakukan penetrasi pasar, 6) Meningkatkan pengenalan merek AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat, dan 7) Meningkatkan kapasitas produksi AMDK Citrabas Deluxe/ menekan produksi makloon. 5. Berdasarkan skala prioritas utama hasil dari matriks QSPM, strategi yang paling tepat untuk diterapkan oleh PT. Buana Tirta Abadi yaitu meningkatkan pengenalan merek AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat dengan nilai TAS sebesar 5,926. 10.2. Saran Berdasarkan hasil penelitian disarankan hal-hal sebagai berikut : 1. Perusahaan sebaiknya mempunyai gagasan/strategi pokok dalam mencari peluang/celah pasar dalam hal posisi bersaing, strategi yang dapat yang telah dilakukan, maka dapat

diterapkan yaitu strategi market nicher dimana perusahaan harus memiliki keunikan dalam hal pasar, konsumen dan produk. Strategi yang dibuat lebih mengkhususkan diri melayani sebagian pasar yang diabaikan perusahaan besar dan menghindari persaingan dengan perusahaan besar. 2. Untuk lebih memperkenalkan produknya kepada masyarakat sebaiknya perusahaan tidak hanya saja melakukan promosi melalui penjualan secara langsung pada konsumen, akan tetapi mencoba untuk melakukan promosi melalui media cetak maupun elektronik.

111

3. Peningkatan kemampuan sumberdaya manusia perlu diperhatikan oleh perusahaan guna meningkatkan kemampuan seseorang dalam hal

perencanaan dan semua kegiatan perusahaan karena maju mundurnya sebuah organisasi sangat tergantung pada kualitas manusianya. 4. PT. Buana Tirta Abadi sebagai pemilik sumber mata air sebaiknya dapat menekan kapasitas produksi AMDK kepada pihak makloon secara bertahap guna meningkatkan produksi perusahaan sendiri. Hal ini tentunya didukung oleh anggaran keuangan perusahaan, memperluas jaringan distribusi, meningkatkan kemampuan manajemen sumberdaya manusia dan memenuhi kebutuhan sarana prasarana operasional perusahaan. 5. Guna meningkatkan pelayanan kepada konsumen perusahaan sebaiknya memperluas wilayah pemasaran salah satunya yaitu dengan menambah sarana transportasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

DAFTAR PUSTAKA

Aspadin (Asosiasi Produsen Air Minum Dalam Kemasan Indonesia). 2006. Industri Air Minum Dalam Kemasan Bisnisnya Tak Pernah Kering. http://wartaekonomi.com/ (12 Juli 2008). Bloom, P.N dan Boone, L.N. 2006. Strategi Pemasaran Produk, PT. Prestasi Pustakaraya, Jakarta. Capricorn Indonesian Consult. 2006. Perkembangan Produksi dan Konsumsi AMDK di Indonesia. Capricorn Indonesian Consult. Inc David, F.R. 2004. Manajemen Strategis, PT. Indeks, Jakarta David, F.R. 2002. Manajemen Strategis. Konsep. Edisi Ketujuh. Prenhallindo, Jakarta Dwiwahyuni, I. 2005. Formulasi Strategi Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan Merek Aquaria. Skripsi Program Studi Manajemen, Universitas Kristen Petra, Surabaya. http://dewey.petra.ac.id/spektra/ (12 Juli 2008) Enyta, M. 2004. Analisis Ekuitas Merek Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) di Kota Bogor. Skripsi Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Gofur, R. 2005. Analisis Prioritas Strategi Bauran Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) pada PT. Agritech Global Cemerlang, Bogor, Jawa Barat. Skripsi Departemen Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Kartajaya, H. 2004. Bandung. Positioning Elemen Marketing, PT. Mizan Pustaka,

Kinear, T.L dan Taylor. 1996. Marketing Research, An Applied Approach. Edisi Keempat. Mc Graw Hill. USA Kotler, P dan G. Armstrong. 1997. Dasar-dasar Pemasaran. Edisi Bahasa Indonesia. Prenhallindo, Jakarta. Kotler, P. 2005. Manajemen Pemasaran Jilid 1, PT. Indeks, Jakarta. Nainggolan, J. A. Analisis Strategi Pemasaran Sosis (Studi Kasus pada PT Indo Prima Foods Cikarang, Bekasi). Skripsi Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Pearce, J.A dan Robinson, R.B.Jr. 1997. Manajemen Strategik, PT. Binarupa Aksara, 1997. Rangkuti, F. 2006. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

113

Nasution, R. A. 2006. Analisis Strategi Pemasaran Roti Unyil Venus pada Perusahaan Roti Venus, Kota Bogor, Jawa Barat. Skripsi Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor Simanjuntak, R,D,H. 2006. Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) Prim-A di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor. Skripsi Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Utami, M. 2004. Analisis Pengambilan Keputusan Strategi Bauran Pemasraan Bunga Potong Jenis Krisan pada PT. Saung Mirah, Mega Mendung Bogor. Skripsi, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Widiarto, A. 2002. Sinergi antara yang Besar dan Kecil. http://www.suaramerdeka.com/harian/0205/22/eko2.htm. (12 Juli 2008). Wijoyo, H. K. 2005. Analisis Industri Air Minum Dalam Kemasan dengan Menggunakan Model Lima Kekuatan Bersaing Porter dan Implikasinya pada Strategi Bersaing PT. Agronesia di Bandung. Teknik Industri, ITB, Bandung.(http://digilib.ti.itb.ac.id/go.php?id=jbptitbti-gdl-s1-2005harikusumo-2202)

LAMPIRAN

Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. Buana Tirta Abadi STRUKTUR ORGANISASI PT. BUANA TIRTA ABADI

DIREKTUR

WAKIL MANAJEMEN

KEPALA DISTRIBUSI

KEPALA PABRIK

KEPALA PEMASARAN

KEPALA PEMBELIAN

KA PERSONALIA DAN UMUM

KEPALA KEUANGAN

KEPALA PRODUKSI

KEPALA LAB DAN QC

KEPALA TEKNIK

KEPALA GUDANG

OPERATOR VISUAL CONTROL SEALING PACKING

ANALIS INSPECTOR

GUDANG BAHAN KEMAS DAN PENOLONG

GUDANG BARANG JADI

UJI PRODUCT

114

115

Lampiran 2. Urutan Proses Produksi AMDK pada PT. Buana Tirta Abadi

116

Lampiran 3. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategi Internal

Keterangan : A B C D E F G H I J K L M = = = = = = = = = = = = = Harga kompetitif Diversifikasi dan diferensiasi produk Pengiriman produk setiap hari Lokasi pabrik di dalam kota Modal sendiri Laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK Tidak ada pendidikan dan pelatihan bagi karyawan Pangaruh merek Wilayah distribusi masih terbatas Terbatasnya armada kendaraan truk Belum ada rencana penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran Kurang maksimalnya promosi dan iklan Kapasitas produksi lebih rendah dari makloon

DIREKTUR
Faktor Kunci A B C D E F G H I J K L M 2 2 2 3 2 2 1 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 1 2 2 1 23 1 2 2 23 2 2 26 2 26 26 A B 2 C 2 2 D 2 2 2 E 1 2 2 2 F 2 2 2 3 2 G 2 2 2 2 2 3 H 3 3 2 3 2 2 2 I 2 2 2 2 2 2 2 3 J 1 2 2 2 2 2 2 2 3 K 2 1 3 3 3 2 2 1 2 3 L 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 M 1 2 2 3 2 3 2 2 3 2 2 2 Total 22 24 25 28 27 25 23 22 25 25 22 22 22 312 Bobot 0,071 0,077 0,080 0,090 0,087 0,080 0,074 0,071 0,080 0,080 0,071 0,071 0,071 1,000

Total 26 24 23 20 21 23 25 26 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 200

117

WAKIL MANAJEMEN
Faktor Kunci A B C D E F G H I J K L M 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 1 2 1 3 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 3 2 1 2 1 1 2 2 24 1 2 2 23 2 2 27 2 25 26 A B 2 C 2 2 D 2 2 1 E 2 2 2 2 F 2 2 2 2 2 G 2 2 2 2 2 2 H 3 3 2 3 2 2 2 I 2 2 3 2 2 2 2 3 J 2 2 2 2 2 2 2 1 3 K 2 1 3 2 3 2 2 2 3 3 L 2 2 1 2 3 2 2 3 2 2 2 M 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 Total 25 24 24 27 26 25 24 22 24 25 21 23 22 312 Bobot 0,080 0,077 0,077 0,087 0,083 0,080 0,077 0,071 0,077 0,080 0,067 0,074 0,071 1,000

Total 23 24 24 21 22 23 24 26 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

KEPALA PEMASARAN
Faktor Kunci A B C D E F G H I J K L M 1 2 1 3 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 1 25 1 2 2 24 2 2 28 2 25 A B 3 C 2 2 D 3 2 2 E 1 2 2 2 F 2 2 2 2 2 G 2 2 2 2 2 3 H 3 3 2 3 2 2 2 I 3 3 3 2 2 2 2 3 J 2 2 2 2 2 2 2 2 3 K 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 L 2 2 2 1 3 2 2 3 2 2 2 M 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 26 Total 27 25 26 23 27 26 23 23 23 24 20 23 22 312 Bobot 0,087 0,080 0,083 0,074 0,087 0,083 0,074 0,074 0,074 0,077 0,064 0,074 0,071 1,000

2 2 2 2 2 1 2 2 Total 21 23 22 25 21 22 25 25 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

118

KEPALA PERSONALIA DAN UMUM


Faktor Kunci A B C D E F G H I J K L M 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 1 1 2 2 25 1 2 2 24 2 2 25 2 26 25 A B 2 C 2 2 D 2 2 1 E 2 2 2 2 F 2 2 2 2 2 G 2 2 2 2 2 2 H 2 3 2 2 2 3 2 I 2 3 2 2 2 3 2 3 J 2 2 2 2 2 2 2 2 3 K 2 1 3 1 3 2 2 1 3 3 L 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 M 1 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 Total 23 25 24 25 26 27 24 23 23 24 23 22 23 312 Bobot 0,074 0,080 0,077 0,080 0,083 0,087 0,077 0,074 0,074 0,077 0,074 0,071 0,074 1,000

Total 25 23 24 23 22 21 24 25 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

Faktor Internal Kekuatan A B C D E

BOBOT Dire ktur 0,071 0,077 0,080 0,090 0,087 Wk. Man 0,080 0,077 0,077 0,087 0,083 0,080 0,077 0,071 0,077 0,080 0,067 0,074 0,071 Ka. Pmsn 0,087 0,080 0,083 0,074 0,087 0,083 0,074 0,074 0,074 0,077 0,064 0,074 0,071 Ka. Prslia 0,074 0,080 0,077 0,080 0,083 0,087 0,077 0,074 0,074 0,077 0,074 0,071 0,074 Ratarata 0,078 0,079 0,079 0,083 0,085 0,083 0,075 0,072 0,076 0,079 0,069 0,072 0,071 Dire ktur 4 3 4 4 4 3 2 2 2 2 2 2 2 Wk. Man 4 3 3 4 4 3 2 2 1 1 1 2 2

RATING Ka. Pmrn 4 4 4 3 4 3 2 2 2 2 2 2 2 Ka. Prsla 3 4 3 3 4 4 2 2 1 1 1 1 2 Ratarata 3,75 3,5 3,5 3,5 4,0 3,3 2 2 1,5 1,5 1,5 1,75 2

Skor Total Ratarata 0,291 0,275 0,278 0,289 0,340 0,268 0,151 0,144 0,114 0,118 0,103 0,126 0,143 2.640

F 0,080 Kelemahan G H I J K L M 0,074 0,071 0,080 0,080 0,071 0,071 0,071

Total 1.000 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

Lampiran 4. Data Industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) di Kabupaten Bogor Tahun 2008 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Nama Perusahaan PT. Ades Waters Indonesia PT. Aquamas Hudaya PT. Buana Tirta Abadi PT. Candras Sentosa PT. Citra Setia Buana PT. Daya Hutama Tirta PT. Jaya Wijaya PT. Luvin Indonesia PT. Mitra Keluarga Sejahtera CV. Rindu Alam Indah PT. Sanggar Dewi PT. Santa Rosa Indah PT. Sariguna Prima Tirta PT. Tirta Murni Pratama PT. Triguna Internusa PT. Airkyndo Bali PT. Aqu Asia Irindo PO. Bovaria PT. Cahaya Malam Abadi CV. Certowin Multitrading Alamat Jln. Tapos Km. 1 Kel. Ciriung, Cibinong Situ Miang 14 Wr. Kupa Rt. 05/01 Ds. Cijeuk Kec. Cijeruk Kp. Cisalopa Ds. Pasir Buncir Kec. Caringin Ds. Sanja Kec. Citeureup Ds. Pasir Buncir Kec. Caringin Ds. Dayeuh Kec. Cileungsi Ds. Cicadas Kec. Gunung Putri Ds. Cijujung Kec. Sukaraja Kp. Cinangka Rt. 06/02 Ds. Cipayung Girang, Megamendung Kp. Citinis Rt. 03/03 No. 88 Ds. Citurayut Kec. Cijeruk. Kp. Gelonggong Rt. 04/01 Ds. Waringin Jaya Kec. Bojonggede Jln. Herdin Ds Cibinong Jln. Mayor Oking No. 92 B Kec. Citeureup Ds. Sentul Kec. Babakan Madang Jln. Raya Sukabumi Ds. Caringin Kec. Caringin Rt. 06/06 Ds. Putat Nutug Kec. Ciseeng Ds. Pancawati Kec. Caringin Kp. Cibogo II Rt. 07/03 Ds. Cipicung Kec. Cijeruk Kp. Cipicung Rt. 03/04 Ds. Cipicung Kec. Cijeruk Kp. Cibitung Rt. 02/07 Ds. Gunung Malang Kec. Tenjolaya Kapasitas Produksi (Ltr/thn) 375.000.000 63.000.000 144.000.000 3.380.000 10.000.000 36.000.000 5.000.000 11.250.000 11.000.000 30.000.000 11.000.000 3.380.000 12.000.000 12.000.000 11.000.000 11.000.000 12.600.000 2.250.000 10.000.000 10.000.000 70 25 15 25 25 100 8 65 25 8 277 55 35 135 25 20 25 23 Tenaga Kerja (org) 467 Ket. ABT SMA SMA ABT SMA ABT ABT ABT SMA SMA SMA ABT ABT ABT ABT ABT SMA SMA SMA SMA

119

No 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40

Nama Perusahaan CV. Namora Lestari PT. Domus Indah PT. Dwi Heksa Eka PT. Giat Putra Mandiri PT. Giri Salak Indah PT. Gunung Salak Lestari PT. Gunung Sindur Tirta Mandiri PT. Gupi Damas PT. Hamaro Cipta PT. Hamros Nikara PO. Kapontren Husada PT. Liman Obor Cahaya CV. Makmur Utama Tirta CV. Mas PO. Moch Yusuf Nimna Qua CV. Namora Lestari PT. Nawamaja Silatama PT. Royal Tirta PT. Saka Indosada PT. Santa Rosa

Alamat Ds. Gunung Putri Rt. 03/03 No. 53 Kec. Gunung Putri Kp. Lengis Rt. 22/07 Ds. Warung Menteng Kec. Cijeruk Jln. Lanbau Kp. Lio Baru Ds. Sanja Kec. Citeureup Kp. Lio baru Rt. 14/03 Ds. Sanja Kec. Citeureup Kp. Warungawi Kel. Sinargalih Kec. Ciomas Kp. Tugu Jaya Rt. 01/01 Ds. Tugu Jaya Kec. Cijeruk Ds. Cibadung Kec. Gunung Sindur Jln. Gunung Putri Kp. Susukan Rt. 02/02 Kec. Pamijahan Ds. Ciherang Pondok Kec. Caringin Kp. Citiis Ds. Warung Menteng Kec. Cijeruk Kp. Tugu Rt. 39/11 Ds. Tugu Jaya Kec. Cijeruk Ds. Tlajung Udik Kec. Gunung Putri Jln. Narogong Km. 26,5 Rt. 001/01 Ds. Dayeuh Kec. Gn Putri Kp. Dukuh Lebak Rt. 06/03 Ds. Cibadak Kec. Ciampea Ds. Sukamanah Kec. Megamendung Jln. Pancasila V Kp. Parung Tanjung Rt. 04/13 Ds. Cicadas Kec. Gunung Putri Jln. Raya Parung Panjang Kp. Pondok Udik Kec. Kemang Ds. Cicadas Kec. Gunung Putri Jln. Muara Beres Ds. Sukahati Kec. Cibinong Jln. H.M Ashari Cibinong Bogor

Kapasitas Produksi (Ltr/thn) 10.000.000 10.000.000 12.000.000 11.000.000 10.000.000 12.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 11.000.000 4.368.000 10.950.000 10.000.000 11.000.000 15.000.000 11.000.000 15.000.000 3.000.000 10.000.000 150.000.000

Tenaga Kerja (org) 10 15 35 127 35 35 35 25 35 45 15 25 15 45 25 6 25 8 20 225

Ket. ABT SMA ABT ABT SMA SMA ABT SMA SMA SMA ABT ABT ABT SMA SMA ABT SMA ABT ABT ABT

120

No 41 42 43 44

Nama Perusahaan PT. Tanjung Pesona Alam PT. Tirta Kencana Sentosa PT. Tirta Mas Jaya PT. Tri Banyan Tirta Jumlah

Alamat Jln. Ence Sawah Direja Rt. 001/006 Ds. Palasari Kec. Cijeruk Ds. Tugu Jaya Kec. Cijeruk Kaum Pandak Rt. 03 Kel. Karadenan Kec. Cibinong Ds. Klapanunggal Kec. Klapanunggal

Kapasitas Produksi (Ltr/thn) 10.000.000 15.000.000 10.000.000 20.000.000 1.185.178.000

Tenaga Kerja (org) 60 30 25 19 3.895

Ket. ABT ABT ABT ABT

Sumber : Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kabupaten Bogor, 2008

Keterangan : SMA : Sumber Mata Air ABT : Air Bawah Tanah

121

122

Lampiran 5. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategi Eksternal

Keterangan : A B C D = Tumbuhnya kawasan industri = Event olahraga = Kebijakan tentang pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain = Pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan Kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan E F = cafe = Banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK

G = Persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen H I J = Tumbuhnya depot isi ulang = Melemahnya nilai tukar rupiah = Tingkat kepuasan konsumen

DIREKTUR
Faktor Kunci A B C D E F G H I J 2 1 2 2 2 2 3 1 2 1 2 2 2 2 2 3 3 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 18 2 2 18 2 20 19 A B 2 C 3 3 D 2 2 3 E 2 2 2 2 F 2 2 2 3 3 G 2 2 3 3 2 2 H 1 2 2 2 2 3 2 I 3 1 3 2 2 2 3 2 J 2 1 2 3 2 2 3 2 2 Total 19 17 19 20 19 17 18 18 16 17 180 Bobot 0,106 0,094 0,106 0,111 0,106 0,094 0,100 0,100 0,089 0,094 1,000

Total 17 19 17 16 17 19 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

123

WAKIL MANAJEMEN
Faktor Kunci A B C D E F G H I 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 15 2 2 21 A B 2 C 2 2 D 2 2 2 E 2 2 2 2 F 2 2 2 3 3 G 2 2 2 2 2 2 H 2 2 3 3 2 2 3 I 3 2 2 2 2 2 3 2 0 2 20 J 2 2 2 3 2 2 3 2 2 20 Total 19 18 19 21 19 16 21 15 16 16 180 Bobot 0,106 0,100 0,106 0,117 0,106 0,089 0,117 0,083 0,089 0,089 1,000

J 2 2 2 1 2 2 Total 17 18 17 15 17 20 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

KEPALA PEMASARAN
Faktor Kunci A B C D E F G H I J 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 17 2 2 23 2 19 21 A B 2 C 2 2 D 2 2 3 E 2 2 2 2 F 2 2 2 3 3 G 2 2 3 3 2 2 H 3 3 3 3 2 2 3 I 2 2 2 2 2 2 3 2 J 2 2 2 3 2 3 3 2 2 Total 19 19 21 21 19 17 19 13 17 15 180 Bobot 0,106 0,106 0,117 0,117 0,106 0,094 0,106 0,072 0,094 0,083 1,000

Total 17 17 15 15 17 19 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

124

KEPALA PERSONALIA DAN UMUM


Faktor Kunci A B C D E F G H I J 2 3 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 2 18 2 2 24 2 22 A B 2 C 1 3 D 2 2 2 E 2 2 2 2 F 2 2 2 3 3 G 2 2 3 3 2 2 H 3 3 3 3 2 3 3 I 3 3 3 2 2 2 3 2 J 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 Total 19 21 21 21 19 17 18 12 14 18 180 Bobot 0,106 0,117 0,117 0,117 0,106 0,094 0,100 0,067 0,078 0,100 1,000

2 2 2 2 2 2 Total 17 15 15 15 17 19 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

Faktor Internal Peluang A B C D

Dire ktur 0,106 0,094 0,106 0,111

BOBOT Wk. Ka. Ka. Man Pmsn Prslia 0,106 0,100 0,106 0,117 0,106 0,089 0,117 0,083 0,089 0,089 0,106 0,106 0,117 0,117 0,106 0,094 0,106 0,072 0,094 0,083 0,106 0,117 0,117 0,117 0,106 0,094 0,100 0,067 0,078 0,100

Ratarata 0,106 0,104 0,111 0,115 0,106 0,093 0,106 0,081 0,088

Dire ktur 4 3 3 3 3 2 2 2 2 2

RATING Wk. Ka. Ka. Man Pmrn Prsla 4 4 3 3 4 1 1 1 1 1 3 3 4 4 4 2 2 2 2 2 3 4 3 3 4 2 1 1 1 1

Ratarata 3,5 3,5 3,3 3,3 3,8 1,8 1,5 1,5 1,5 1,5

Skor Total Ratarata 0,369 0,365 0,361 0,375 0,396 0,163 0,158 0,121 0,131 0,138 2.576

E 0,106 Ancaman F G H I J 0,094 0,100 0,100 0,089 0,094

0,092 Total 1.000 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

Lampiran 6. Hasil Analisis Matriks QSPM PT. Buana Tirta Abadi


Faktor Kunci Alternatif Strategi Bobot Strategi 1 Strategi 2 TAS 0,155 0,157 0,159 0,248 0,255 0,248 0,226 0,144 0,228 0,314 0,207 0,216 0,214 0,211 0,313 0,333 0,346 0,422 0,279 0,317 0,161 0,088 0,275 5,515 Strategi 3 AS 3 3 2 3 3 4 4 3 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 3 3 1 1 3 TAS 0,233 0,236 0,159 0,248 0,255 0,330 0,301 0,216 0,228 0,157 0,138 0,216 0,143 0,317 0,313 0,222 0,346 0,317 0,279 0,317 0,081 0,088 0,275 5,413 Strategi 4 AS 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 3 2 1 1 2 3 TAS 0,233 0,157 0,159 0,248 0,255 0,248 0,151 0,216 0,228 0,157 0,138 0,216 0,143 0,211 0,313 0,333 0,346 0,317 0,186 0,106 0,081 0,175 0,275 4,890 Strategi 5 AS 2 2 2 3 3 4 3 2 3 2 3 4 3 3 4 2 3 4 3 3 2 2 3 TAS 0,155 0,157 0,159 0,248 0,255 0,330 0,226 0,144 0,228 0,157 0,207 0,288 0,214 0,317 0,417 0,222 0,346 0,422 0,279 0,317 0,161 0,175 0,275 5,699 Strategi 6 AS 3 2 2 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3 2 4 3 4 4 1 3 2 1 3 TAS 0,233 0,157 0,159 0,248 0,255 0,330 0,301 0,216 0,304 0,236 0,207 0,288 0,214 0,211 0,417 0,333 0,461 0,422 0,093 0,317 0,161 0,088 0,275 5,926 Strategi 7 AS 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 TAS 0,155 0,157 0,238 0,248 0,255 0,248 0,226 0,216 0,228 0,236 0,207 0,216 0,214 0,317 0,313 0,333 0,346 0,317 0,279 0,211 0,242 0,175 0,275 5,651

AS TAS AS Kekuatan A 0,078 3 0,233 2 B 0,079 2 0,157 2 C 0,079 2 0,159 2 D 0,083 3 0,248 3 E 0,085 3 0,255 3 F 0,083 3 0,248 3 Kelemahan G 0,075 3 0,226 3 H 0,072 2 0,144 2 I 0,076 3 0,228 3 J 0,079 3 0,236 4 K 0,069 3 0,207 3 L 0,072 4 0,288 3 M 0,071 3 0,214 3 Peluang A 0,106 2 0,211 2 B 0,104 3 0,313 3 C 0,111 3 0,333 3 D 0,115 3 0,346 3 E 0,106 4 0,422 4 Ancaman F 0,093 1 0,093 3 G 0,106 3 0,317 3 H 0,081 1 0,081 2 I 0,088 1 0,088 1 J 0,092 4 0,367 3 TOTAL 5,412 2,000 Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer, 2008

125

Keterangan : Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 : Memanfaatkan lokasi yang strategis guna menarik pelanggan potensial : Mempertahankan harga dan meningkatkan kualitas produk : Meningkatkan kualitas SDM : Menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan : Menambah kendaraan untuk meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih besar dengan melakukan penetrasi pasar Strategi 6 Strategi 7 : Meningkatkan promosi AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat : Meningkatkan kapasitas produksi AMDK Citrabas Deluxe/ menekan produksi makloon

126

127

KUESIONER PENELITIAN ANALISIS STRATEGI PEMASARAN PERUSAHAAN AMDK MEREK CITRABAS DELUXE (Studi Kasus di PT. Buana Tirta Abadi)
Penelitian ini dimaksudkan untuk menentukan bobot dan rating faktor strategi internal dan eksternal pada perusahaan yang Bapak/Ibu pimpin. Peneliti berharap Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat. I. Identitas Responden 1. Nama 2. Usia 3. Jabatan : : : tahun

II. Penentuan Bobot dan Rating Faktor Internal dan Eksternal Petunjuk Pengisian : Nilai diberikan pada perbandingan antara 2 faktor (vertikal-horizontal) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1, 2, 3 dengan keterangan skala sebagai berikut : Nilai 1 : jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal Nilai 2 : jika indikator horizontal sama penting dibandingkan indikator vertikal Nilai 3 : jika indikator horizontal lebih penting penting dibanding indikator vertikal 1. Penentuan Bobot Faktor Internal
Faktor Penentu Harga kompetitif (A) Diversifikasi dan diferensiasi produk (B) Pengiriman produk setiap hari (C) Lokasi pabrik di dalam kota (D) Modal sendiri (E) Laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK (F) Tidak ada pendidikan dan pelatihan bagi karyawan (G) Pangaruh merek (H) Wilayah distribusi (I) Terbatasnya armada kendaraan truk (J) Belum ada rencana penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran (K) Kurang maksimalnya promosi dan iklan (L) Kapasitas produksi lebih rendah dari makloon (M) A B C D E F G H I J K L M

128

2. Penentuan Bobot Faktor Eksternal


Faktor Penentu Tumbuhnya kawasan industri (A) Event olahraga (B) Kebijakan tentang pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain (C) Pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan (D) Kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan cafe (E) Banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK (F) Persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen (G) Tumbuhnya depot isi ulang (H) Melemahnya nilai tukar rupiah (I) Tingkat kepuasan konsumen (J) A B C D E F G H I J

3. Penentuan Rating Faktor Internal dan Eksternal Petunjuk Pengisian : 1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) adalah sebagai berikut : Pemberian Nilai Peringkat terhadap Kekuatan dan Kelemahan Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kekuatan PT. Buana Tirta Abadi dibandingkan pesaing utama atau rata-rata industri. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Faktor Kekuatan : 1 2 = Kekuatan yang kecil = Kekuatan yang sedang 3 = Kekuatan yang besar 4 = Kekuatan yang sangat besar

Faktor Kelemahan : 1 2 = Kelemahan yang sangat berarti = Kelemahan yang cukup berarti 3 = Kelemahan yang kurang berarti 4 = Kelemahan yang tidak berarti

Menurut Bapak/Ibu bagaimana kondisi PT. Buana Tirta Abadi bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing utama atau industri-industri yang memproduksi produk sejenis dalam hal faktor-faktor kekuatan maupun faktor-faktor kelemahan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut :

129

No 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7

Kekuatan Harga kompetitif Diversifikasi dan diferensiasi produk Pengiriman produk setiap hari Lokasi pabrik di dalam kota Modal sendiri Laboratorium uji lengkap standar perusahaan AMDK Kelemahan Tidak ada pendidikan dan pelatihan bagi karyawan Pangaruh merek Wilayah distribusi Terbatasnya armada kendaraan truk Belum ada rencana penambahan cabang sebagai perluasan pemasaran Kurang maksimalnya promosi dan iklan Kapasitas produksi lebih rendah dari makloon

Rating 2 3

2. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis eksternal perusahaan (peluang dan ancaman) adalah sebagai berikut : a. Pemberian Nilai Peringkat terhadap Peluang Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kemampuan PT. Buana Tirta Abadi dalam meraih peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Faktor Peluang : 1 = Perusahaan mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang 2 3 4 = Perusahaan mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang = Perusahaan mempunyai kemampuan cukup dalam meraih peluang = Perusahaan mempunyai kemampuan yang kurang baik dalam meraih peluang Faktor Ancaman : 1 = Faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap perusahaan 2 3 4 = Faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap perusahaan = Faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap perusahaan

= Faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap perusahaan

130

Menurut Bapak/Ibu bagaimana kemampuan PT. Buana Tirta Abadi dalam memanfaatkan peluang sebagai berikut :
No 1 2 3 4 5 Peluang Tumbuhnya kawasan industri Event olahraga Kebijakan tentang pengisian merek lain di pabrik perusahaan lain Pertemuan rutin food and beverage asosiasi perhotelan Kerjasama join logo di dalam label kemasan untuk hotel, restoran dan cafe 1 Rating 2 3 4

b. Pemberian Nilai Peringkat terhadap Ancaman Pemberian nilai peringkat didasarkan pada besarnya ancaman dalam mempengaruhi keberadaan perusahaan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 1 Nilai 2 Nilai 3 Nilai 4 : Sangat tinggi, respon superior : Tinggi, respon di atas rata-rata : Rendah, respon di atas rata-rata : Sangat rendah, respon kurang

Menurut Bapak/Ibu bagaimana pengaruh faktor ancaman terhadap kondisi perusahaan sebagai berikut :
No 1 2 3 4 5 Ancaman Banyaknya pesaing baru yang memasuki industri AMDK Persaingan harga yang diberikan untuk menarik konsumen Tumbuhnya depot isi ulang Melemahnya nilai tukar rupiah Tingkat kepuasan konsumen 1 Rating 2 3 4

Pemberian

rating

masing-masing

faktor

strategis

dilakukan

dengan

memberikan tanda () pada tingkat kepentingan (1-4) yang paling sesuai menurut responden. III. Penentuan Alternatif Strategi Menggunakan QSPM Tujuan : Tujuan penggunaan matriks QSPM dalam penelitian ini yaitu untuk menetapkan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari alternatif-alternatif strategi yang

131

dihasilkan dari analisis SWOT, guna menetapkan strategi mana yang paling tepat untuk dilaksanakan terlebih dahulu oleh PT. Buana Tirta Abadi di masa yang akan datang. Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT : 1. Memanfaatkan lokasi yang strategis guna menarik pelanggan potensial (Strategi S-O) 2. Mempertahankan harga dan meningkatkan kualitas produk (Strategi S-T) 3. Meningkatkan kualitas SDM (W-O) 4. Menambah cabang dan jaringan distribusi untuk menambah volume penjualan (Strategi W-O) 5. Menambah kendaraan untuk meningkatkan cakupan distribusi dan mencari pangsa pasar yang lebih besar dengan melakukan penetrasi pasar (Strategi W-O) 6. Meningkatkan kapasitas produksi AMDK/ menekan produksi makloon (W-O) 7. Meningkatkan promosi AMDK Citrabas Deluxe pada masyarakat (Strategi W-T) Petunjuk Pengisian : 1. Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) untuk masing-masing alternatif strategi sebagaimana tersebut diatas dengan cara memberikan nilai daya tarik. Nilai daya tarik itu adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik. 2. Nilai daya tarik ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor penentu eksternal dan internal, satu persatu, dengan mengajukan pertanyaan Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?. Bila jawaban ini ya, maka anda dapat memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam set tersebut. Bila jawaban atas pertanyaan di atas tidak, anda tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada set tersebut, karena faktor penentu tidak mempunyai pengaruh terhadap pemilihan alternatif strategi yang telah dibuat.