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Estratgia de Empresas

MBA em Gerenciamento de Projetos


Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
MBA em Gerenciamento de Projetos
Prof. Rodrigo Navarro
Obter uma ampla viso das atividades de planejamento e
pensamento estratgico, de forma clara e objetiva.
OBJETIVOS DA DISCIPLINA
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Relacionar conceitos, princpios, ferramentas e metodologias
de formulao de estratgias aplicadas ao gerenciamento de
projetos, identificando tendncias e perspectivas em mbito
nacional e internacional.
Perspectiva Histrica &
Viso Holstica
Estratgia, Filosofia e
Arte
I
As Diferentes Escolas
de Estratgia
CONTEDO
Os Trs Nveis de
Estratgia
Viso e Misso
Empresarial
Conceitos Fundamentais
em Estratgia: Porter,
Modelo das 5 Foras
Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
Estratgias de
Organizao (7S)
Estratgias de Integrao
Estratgias de
Configurao
Estratgias de
Coordenao
Inovao e Mudana
II
Anlise e Modelagem
Estratgica
III
Ferramentas
IV
Estratgia e Vantagem
Competitiva nas
Indstrias Globais
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
em Estratgia: Porter,
Prahalad e Mintzberg
Estratgias de Expanso
(Ansoff)
Estratgias de Portflio
(BCG)
Estratgias de Sinalizao
Planejamento por Cenrios
e Pensamento Sistmico
Estratgias de Negociao
V
Perspectivas do Planejamento Estratgico Aplicado ao Gerenciamento de Projetos
Estudos de caso Exerccios
Discusses
REVISO BIBLIOGRFICA
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia. Ed. Bookman, 2005.
___. Asceno e Queda do Planejamento Estratgico. Ed. Bookman, 2000.
PORTER, Michael. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia. Ed.
Campus, 1980.
___. VantagemCompetitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior. Ed. Campus, 1985.
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___. A VantagemCompetitiva das Naes. Ed. Campus, 1989.
___. Strategy and the Internet. Artigo publicado na Harvard Business Review. Maro, 2001.
PRAHALAD, C.K. e HAMEL, Gary. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review,
1990.
MAUBORGNE, Rene & KIM, W. Chan. A Estratgia do Oceano Azul. Ed Campus, 2006.
MONTGOMERY, Cynthia & PORTER, Michael. Estratgia: A Busca da Vantagem Competitiva. Ed.
Campus, 1998. [Coletnea de 23 artigos de diversos autores publicados na Harvard Business Review].
REVISO BIBLIOGRFICA
AUTORES DIVERSOS. Estratgia e Planejamento. Ed. Publifolha, 2002. [Coletnea de 20 artigos
publicados na HSM Management].
BETHLEM, Agrcola. Estratgia Empresarial: Conceitos, Processo e Administrao Estratgica. Ed.
Atlas, 2001.
JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard. Explorando a Estratgia Corporativa. Ed.
Bookman, 2007.
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
KAPLAN, Robert; NORTON, David. A Estratgia emAo: Balanced Scorecard. Ed. Elsevier, 1997.
WACK, Pierre. Scenarios: Uncharted Waters Ahead, Harvard Business Review, Setembro-Outubro, 1985.
DUGGAN, William. Strategic Intuition The Creative Spark in Human Achievement. Ed. Columbia
Business School, 2007.
CHRISTENSEN, Clayton; ANTHONY, Scott; ROTH, Erik. Seeing Whats Next Using the Theories of
Innovation to Predict Industry Change. Ed. Harvard Business School, 2004.
ALSOP, Ronald. The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation. Ed. Wall Street Journal, 2004.
CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR
Rodrigo Navarro Engenheiro de Produo pela UFRJ, com MBA Empresarial pela Fundao
Dom Cabral/INSEAD e MBA em Servios, pela COPPEAD. tambm especialista em
Comrcio Exterior pela FUNCEX (Fundao Centro de Estudos de Comrcio Exterior).
Sua experincia profissional inclui cargos de diretoria e gerncia snior nas reas de
planejamento estratgico, comrcio internacional, estratgias industriais e relaes
corporativas em empresas como Nokia, Philip Morris, Telemar/Oi e Xerox, alm de consultorias
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corporativas em empresas como Nokia, Philip Morris, Telemar/Oi e Xerox, alm de consultorias
para vrias empresas, incluindo O Boticrio, Ceras Johnson, GE, Brightstar Corporation, Mabe
e CPqD.
Scio-fundador da empresa MI-6 Consultoria Empresarial, professor da FGV desde 2001 nos
MBAs de Gerncia de Projetos, Negcios Internacionais, Telecomunicaes, E-Business e
Logstica, j tendo sido professor de Marketing Internacional, Comrcio Exterior e Marketing
Corporativo em cursos de graduao e ps-graduao.
Perspectiva Histrica & Viso Holstica
Estratgia, Filosofia e Arte
I
As Diferentes Escolas de Estratgia
CONTEDO
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
ANTES DE COMEARMOS, QUE TAL
UM PRIMEIRO EXERCCIO SOBRE ESTRATGIA ?
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
UM PRIMEIRO EXERCCIO SOBRE ESTRATGIA ?
OS CEGOS, O ELEFANTE E A ESTRATGIA
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
(1) Anlise de SWOT (Harvard 1960-70)
Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threaths
(2) Portffios (BCG e outros 1970-80)
Efeito Experincia
(3) Cinco foras (Porter 1980-90)
Risco e Lucro em funo de um conjunto de foras
ANLISE ESTRATGICA: UMA PERSPECTIVA HISTRICA
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Risco e Lucro em funo de um conjunto de foras
(4) Competncias-chaves (Hamel/Prahalad 1990-00)
Foco no lado interno da empresa
(5) Configurao e transformao (Mintzberg e outros 2000-)
Possibilidade de reconciliao e saltos empresariais de um estado para outro
...
TODAS CONTINUAM VALENDO !
DEFINIES DE ESTRATGIA OS 5 Ps
Perspectiva
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Plano
Padro
Posio
Plot
DEFINIES DE ESTRATGIA (cont.)
1. Estratgia entendida como plano: curso pretendido; idia de futuro
2. Estratgia entendida como padro: comportamento ao longo do tempo; olhar para o passado
3. Estratgia entendida como uma posio: posicionamento de uma empresa no mercado
4. Estratgia entendida como perspectiva: uma forma especfica de fazer as coisas
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5. Estratgia entendida como um truque (plot): uma manobra para enganar oponentes
Estratgia
pretendida
Estratgia realizada
Estratgia
deliberada
Estratgia no
realizada
Estratgia
emergente
LINHAS DE PENSAMENTO SOBRE ESTRATGIA
Escola de Estratgia Viso do processo
Design, 1960 Conceitual, concepo (SWOT)
Planejamento, 1960-70 Formal (Ansoff) - Plano
Posicionamento, 1980-90 Analtica, contedo (Porter) - Posio
Empreendedora Visionria - Perspectiva
Cognitiva Mental, psicolgico
Grupo I
Prescritiva, Normativa
(Como devem ser)
Grupo II
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Aprendizado 1990 Emergente, adaptao (Prahalad) - Padro
Poder Poltica, negocial - Plot
Cultural Ideolgica, coletivo, cooperativo
Ambiental Passiva, reao ao contexto
Configurao, 1995 Episdica, estgios de vida da empresa
(Mintzberg)
Grupo II
Descritiva, Concepo
(Como realmente so)
Grupo III
Integra I + II
5 DEFINIES, 10 ESCOLAS E ALGUMAS CONCORDNCIAS...
A Estratgia...
...diz respeito tanto organizao como ao ambiente
... complexa em sua essncia
...afeta o bem-estar geral da organizao
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...afeta o bem-estar geral da organizao
...envolve questes tanto de contedo como de processo
...no so puramente deliberadas
...existem em nveis diferentes
...envolve vrios processos de pensamento
Perspectiva Histrica & Viso Holstica
Estratgia, Filosofia e Arte
I
As Diferentes Escolas de Estratgia
CONTEDO
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
A percepo forte, enquanto a viso fraca. Em estratgia, importante ver coisas distantes como
se elas estivessemperto, e ter uma viso distante de coisas prximas.
Miyamoto Musashi (1584-1645), samurai japons, autor do Livro dos Cinco Anis
A ESTRATGIA NA FILOSOFIA E NA ARTE (1/4)
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As oportunidades se multiplicam quando elas so procuradas.
A invencibilidade reside na defesa; a possibilidade de vitria, no ataque. Deve-se defender quando a
fora inadequada; e atacar quando ela abundante.
Guerreiros vitoriosos ganham antes de ir para a guerra, enquanto guerreiros derrotados vo primeiro
guerra para buscar a vitria.
A melhor vitria acontece quando o oponente se rende por vontade prpria, antes de acontecer
hostilidades... melhor ganhar sem lutar.
Sun Tzu (544 - 496 A.C.), A Arte da Guerra
melhor ser temido do que amado, se no for possvel ser os dois.
Niccolo Machiavelli (1469-1527)
A ESTRATGIA NA FILOSOFIA E NA ARTE (2/4)
No a mais forte das espcies que sobrevive, nem a mais
inteligente, mas aquela que melhor se adapta s mudanas.
Charles Darwin (1809-1982), Tratado sobre a evoluo das espcies
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Transforme suas feridas em fora, dado que aquilo que no nos mata,
torna-nos mais forte.
No existemfatos eternos, como no h verdades absolutas.
Friedrich Nietzche (1844-1900)
Mentes so como pra-quedas; s funcionam
quando abertas.
Thomas Robert Dewar (1864-1930)
Eu no presto ateno nenhuma crtica ou afago. Eu simplesmente sigo meus sentimentos.
Wolfgang Amadeus Mozart (1756-1791)
A ESTRATGIA NA FILOSOFIA E NA ARTE (3/4)
Para cada problema h uma soluo, que simples,
direta e errada.
H. L. Mencken (1880-1956)
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possvel falhar de vrias formas...enquanto ter sucesso s possvel de uma s forma.
Aristteles (384 - 322 A.C.)
H. L. Mencken (1880-1956)
A ESTRATGIA NA FILOSOFIA E NA ARTE (4/4)
H um ditado em Chicago que diz: uma vez normal; duas coincidncia.
A terceira vez ao do inimigo.
Ian Fleming (1908-1964), em Goldfinger (1959)
Por mais bonita que seja a estratgia, deve-se ocasionalmente olhar
para os resultados.
Winston Churchill (1874-1965)
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Try not. Do, or do not. There is no try.
Yoda, em O Imprio contra-ataca (1980)
Winston Churchill (1874-1965)
Os Trs Nveis de Estratgia
Viso e Misso Empresarial
II
Anlise e Modelagem Estratgica
CONTEDO
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Conceitos Fundamentais em Estratgia: Porter, Prahalad e Mintzberg
Estratgia
Corporativa
Estratgia
Determina as reas de negcios da empresa, levando-a a
se introduzir em um setor ou se retirar de outro, a fim de
obter um portflio equilibrado de negcios ONDE
Uma vez posta em prtica em cada uma de suas reas de
negcio, define os movimentos que a empresa deve
DIFERENTES NVEIS DE ESTRATGIA
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Estratgia
Funcional
Estratgia
Competitiva
Define as atividades de valor da empresa; so os
mtodos operacionais que a administrao
escolhe para a empresa O QUE
negcio, define os movimentos que a empresa deve
realizar para se posicionar favoravelmente frente a seus
concorrentes num dado setor COMO
Grande desafio da Estratgia: MUDANA ESTRATGICA
S existe Estratgia onde existemdiferenas, especificidades
CARACTERSTICAS DA ESTRATGIA
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Estratgia uma questo de TEMPO (limite: hipercompetio)
Os maiores planejadores estratgicos para o passado
A IBM e os mainframes
Pal-M x NTSC, VHS x Betamax, CDMA x GSM
ALGUNS CASOS PARA DISCUSSO
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Enron / Worldcom
A Natura e a Internet
A TV Digital no Brasil
Os Trs Nveis de Estratgia
Viso e Misso Empresarial
II
Anlise e Modelagem Estratgica
CONTEDO
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Conceitos Fundamentais em Estratgia: Porter, Prahalad e Mintzberg
O VOCABULRIO DA ESTRATGIA
Termo Definio Um exemplo pessoal
Misso Propsito dominante ou expresso
geral da organizao, em linha com
os valores ou expectativas dos
stakeholders
Ser saudvel e manter a boa
forma
Viso (ou inteno Posio futura desejada; a aspirao Correr a maratona de NY
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Viso (ou inteno
estratgica)
Posio futura desejada; a aspirao
de uma organizao
Correr a maratona de NY
Meta Declarao geral de objetivo ou
propsito
Perder peso e fortalecer os
msculos
Objetivo Quantificao (se possvel) ou
declarao mais precisa da meta
Perder 5 quilos at 1 de
setembro e correr a maratona
no final do ano
MISSO, VISO E ESTRATGIA
Enunciado explicando
porque a empresa existe
Prov contexto para todas
as decises na
organizao
Guia o desenvolvimento da
estratgia e da
organizao
Planejamento de como
superar os presentes e
futuros competidores
Enuncia o conjunto de
aes para fornecer
produtos e servios que
criam mais valor do que
seu custo
Misso Viso
Estratgia
Cristalizao do que a
liderana da organizao
gostaria de ser
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Descreve uma realidade
duradoura
Tem capacidade de ser
atingida at o infinito (no
est sujeita a perodos de
tempo)
til para pessoas internas
e externas empresa
Descreve constantemente
una nova realidade capaz
de inspirar
Pode ser atingida dentro
de um perodo de tempo
especfico
til principalmente dentro
da empresa (embora
slogans podem ser usados
externamente)
seu custo
Descreve a "proposta de
valor" escolhida pela
companhia
Constantemente muda
como resposta a anlises,
experincias, tentativas e
erros
de uso estritamente
interno
+
EXEMPLOS DE MISSO
Empresa Misso
Google
Oferecer a melhor opo de busca na Internet tornando as
informaes mundiais disponveis, organizadas, acessveis e teis.
O Boticrio
Ser a melhor escolha para que as pessoas valorizem sua beleza e
vitalidade, tenham alegria e prazer de viver, irradiando felicidade ao
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vitalidade, tenham alegria e prazer de viver, irradiando felicidade ao
seu redor.
Oi
Oferecer o que h de mais moderno em telecomunicaes e
superar os nveis de exigncia dos clientes e do mercado.
Microsoft
Capacitar pessoas e negcios para atingirem seu potencial pleno.
EXEMPLOS DE MISSO & VISO
Empresa Exemplos de Misso Exemplos de Viso
IBM
Envolver-se colaborativamente com
nossos clientes e atacar seus mais
complexos problemas de negcios.
Gerenciar os clientes e os produtos
de maneira eficiente e produtiva.
Nokia
Conectar pessoas Um mundo onde todos possam
estar conectados
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estar conectados
Natura
Criar e comercializar produtos e
servios que promovam o bem-estar
/ estar bem.
Ser uma marca de expresso
mundial, identificada com a
comunidade das pessoas que se
comprometem com a construo de
um mundo melhor atravs da melhor
relao consigo mesmas, com o
outro, com a natureza da qual fazem
parte e com o todo.
MAIS EXEMPLOS PARA PESQUISA
Tecnologia de informao: www.ibm.com, www.apple.com, www.xerox.com
Internet: www.amazon.com, www.ebay.com, www.google.com
Aviao: www.embraer.com.br, www.voegol.com.br, www.tam.com.br
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Telecomunicaes: www.oi.com.br, www.telefonica.com.br, www.gvt.com.br
Alimentos: www.kraft.com, www.mcdonalds.com
Cosmticos: www.boticario.com.br, www.natura.com.br
...
ENQUANTO ISSO, EM SALVADOR...
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Os Trs Nveis de Estratgia
Viso e Misso Empresarial
II
Anlise e Modelagem Estratgica
CONTEDO
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Conceitos Fundamentais em Estratgia: Porter, Prahalad e Mintzberg
AS FORAS COMPETITIVAS
A competio intensa no nem coincidncia nem m sorte
Essncia da formulao de estratgias = lidar com a competio
Duas questes fundamentais:
Por que a lucratividade de algumas indstrias maior do que em outras ?
Por que dentro da mesma indstria, algumas empresas conseguem uma lucratividade
maior do que outras ?
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maior do que outras ?
Modelo das 5 foras: ir alm dos concorrentes estabelecidos
Concorrentes
Clientes
Fornecedores
Entrantes potenciais
Produtos substitutos
6 Fora: Influncia Governamental
Cuidados na utilizao do Modelo:
Foco: apesar de interagirem, as foras competitivas comportam-se de maneiras
distintas ao serem examinadas em partes diferentes de um mesmo setor
Temporariedade: o Modelo proporciona uma fotografia esttica do setor, devendo
ser exercitado periodicamente para fins de ajustes na atividade de planejamento
(variao das foras competitivas no tempo; novos determinantes)
Aps avaliar as foras que afetam a competio na indstria e suas causas subjacentes,
pode-se identificar as foras e fraquezas da empresa com relao a cada uma delas e
FORAS COMPETITIVAS (cont.)
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pode-se identificar as foras e fraquezas da empresa com relao a cada uma delas e
sua resultante
Plano de ao:
1. Posicionar a empresa de maneira tal que suas capacidades proporcionem a melhor
defesa contra a fora competitiva; e/ou
2. Influenciar o equilbrio das foras mediante iniciativas estratgicas, melhorando
assim a posio da empresa; e/ou
3. Antecipar mudanas nos fatores subjacentes s foras e responder a elas, na
expectativa de explorar a mudana, escolhendo a estratgia apropriada para o novo
equilbrio competitivo antes que os oponentes possam reconhec-la
Em todos os
Vantagem Estratgica
Qualidade nica
Percebida pelo
Cliente
Posio de
Baixo Custo
ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS
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Foco
Somente um
segmento
Em todos os
setores
Diferenciao Liderana em
Custo
A
l
v
o

E
s
t
r
a
t

g
i
c
o
Toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir,
comercializar, entregar e sustentar um produto ou servio
Cadeia de Valor = Atividades de Valor + Margem
Atividades de valor = atividades fsica e tecnologicamente distintas, atravs das
quais uma empresa cria um produto valioso para seus compradores
Margem = diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das
A CADEIA DE VALOR
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Margem = diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das
atividades de valor
5 atividadades primrias: envolvidas na criao fsica (manufatura), venda (marketing),
transferncia (logstica interna e externa) e assistncia aps a venda (servios)
4 atividades de apoio: sustentam as atividades primrias e a si mesmas, fornecendo
insumos adquiridos (compras), tecnologia (P&D), recursos humanos e vrias funes ao
mbito da empresa (infra-estrutura)
Competncias essenciais = portas para oportunidades futuras
Liderana em competncias essenciais = previso de novas formas criativas de explorar as
competncias
Definio: conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um
determinado benefcio aos clientes
Como o desenvolvimento de competncias requer mais aprendizado cumulativo do que
COMPETNCIAS ESSENCIAIS
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Como o desenvolvimento de competncias requer mais aprendizado cumulativo do que
grandes saltos de inventividade, difcil reduzir o tempo de desenvolvimento de
competncias
Competio pela liderana em competncias
Antecede a competio pela liderana em produtos
Empresa x Empresa, e no produto x produto ou negcio x negcio
Competncias essenciais no so especficas de produtos, mas sim contribuem para a
competitividade de uma gama de produtos ou servios
A durao das competncias essenciais maior do que a de qualquer produto ou
servio isolado
Vencer ou perder a batalha pela liderana de competncia pode ter um impacto
profundo sobre o potencial de crescimento e diferenciao competitiva de uma
empresa, muito maior do que o sucesso ou fracasso de um produto isolado
Integrao = marca de autenticidade das competncias essenciais
COMPETNCIAS ESSENCIAIS (cont.)
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Integrao = marca de autenticidade das competncias essenciais
Uma competncia especfica de uma organizao representa a soma do
aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto em nvel pessoal quanto de
unidade organizacional
Dificilmente uma competncia essencial pode se basear inteiramente em um nico
indivduo ou em uma pequena equipe
Objetivo da gerncia = concentrar a ateno nas competncias localizadas no centro, e no
na periferia do sucesso competitivo a longo prazo
3 testes para determinar uma competncia especifica da organizao:
Valor percebido pelo cliente
Diferenciao entre concorrentes
Capacidade de expanso
O que no uma competncia essencial
OS CUIDADOS COM AS COMPETNCIAS ESSENCIAIS
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O que no uma competncia essencial
Ativos, infra-estrutura, marcas, patentes (valor)
Vantagem competitivas (fonte)
Fator crtico de sucesso (reciprocidade)
Mudanas no valor das competncias: ao longo do tempo, o que era uma competncia
essencial pode transformar-se em uma capacidade bsica (e.g. qualidade, velocidade de
chegada ao mercado e respostas rpidas no atendimento ao cliente)
PLANEJAMENTO & PENSAMENTO ESTRATGICO
Planejamento & Pensamento Estratgico
Estratgias bem sucedidas so VISES, no PLANOS
Planejamento Estratgico = Programao Estratgica (articulao e elaborao de
estratgias - ou vises - j existentes)
Desafio: Transformar a tarefa convencional de planejamento
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CRIATIVIDADE
Planejamento = ANLISE (decomposio de uma meta ou conjunto de intenes em
passos a serem implementados e articulando as conseqncias ou os resultados
antecipados de cada um deles)
Pensamento = SNTESE (intuio e criatividade; perspectiva integrada da empresa, uma
viso da direo a ser seguida articulada sem grande preciso)
Ato criativo de sintetizar experincias em novas estratgias (e.g. case Polaroid)
Uso do planejamento para controle sobre os executivos
Falcia da PREVISO: o mundo fica parado enquanto os planos so desenvolvidos
Falcia do DISTANCIAMENTO: estratgias tem de estar distanciadas das operaes
(dados hard, botton-up)
ARMADILHAS & FALCIAS
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(dados hard, botton-up)
Falcia da FORMALIZAO: uso de sistemas (lgicos) de planejamento
Programao Estratgica
Codificao: esclarecimento e expresso das estratgias para torn-las formalmente
operacionais
Elaborao: Decomposio das estratgias codificadas em sub-estratgias e programas ad
hoc, assim como planos globais especificando o que deve ser feito para concretizar cada
PROGRAMADORES & PLANEJADORES
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hoc, assim como planos globais especificando o que deve ser feito para concretizar cada
estratgia
Converso: Considerar os efeitos das mudanas nas operaes da organizao e
reformular / retrabalhar objetivos, polticas e procedimentos conforme as consequencias de
mudanas especficas
FLEXIBILIDADE
Papis dos Planejadores
Planejadores como localizadores de estratgias: algumas das estratgias mais
importantes nas organizaes emergem sem a inteno e s vezes at mesmo sem a
conscincia delas
Planejadores como catalisadores: crticas e estmulo a questionamentos da sabedoria
convencional
PROGRAMADORES & PLANEJADORES (cont.)
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Planejadores destros e canhotos:
Pensador analtico (destro): programao de estratgias intencionais e comunicao;
desenvolvimento de estudos analticos
Pensador criativo (canhoto): conduo de estudos mais rpidos e sujos; localizao
de estratgias em lugares estranhos; processos intuitivos
A organizao necessita balancear os dois tipos
Modelo das 5 Foras
Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
III
Ferramentas
CONTEDO
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Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Planejamento por Cenrios e Pensamento Sistmico
Estratgias de Negociao
Poder de
Poder de
Ameaa de
novos
Participantes
AS FORAS COMPETITIVAS QUE INFLUENCIAM AS INDSTRIAS
Influncia
Governamental
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Poder de
Negociao dos
Fornecedores
Poder de
Negociao dos
Compradores
Ameaa de
Produtos e
Servios
Substitutos
Rivalidade entre
Atuais
Concorrentes
EXEMPLOS DE DETERMINANTES DAS FORAS COMPETITIVAS
Ameaa de novos entrantes:
Presena de economias de escala
Existncia de diferenciao / identidade de marca
Grande necessidade de capital
Existncia de custos de mudana
Possvel dificuldade em acessar canais de ditribuio
Desvantagens de custo independentes da escala
Rivalidade:
Poder do comprador:
Volumes variam segundo o segmento
Presena de custos de mudana
Muitas informaes disponveis
Poder do fornecedor:
Posse da tecnologia
Contratos de exclusividade
Controle acionrio
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Alto nmero de concorrentes
Produtos substitutos da prpria indstria
Altas taxas de crescimento
Custos de sada elevados
Presses de ordem governamental
Ameaa de substituio:
Relao custo x benefcio diferenciada
Inexistncia de substitutos em alguns segmentos
Produtos multifuncionais
Mudanas tecnolgicas/processo
Controle acionrio
Alta importncia dos insumos
Concentrao de fornecedores
Interesse pelo potencial do mercado
Existncia de custos de mudana
Influncia governamental:
Grau de regulamentao / controle
Necessidade de concesso / permisso para
operar
Determinao de acesso a canais importantes
O PNDULO DA NOVA ECONOMIA E AS EMPRESAS
Expanso das .com
(1998-1999)
Declnio das .com
(2000-2001)
Equilbrio Ps .com (2001 Equilbrio Ps .com (2001--))
www.archive.org
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Fundamentos Fundamentos de de Negcio Negcio
Evoluo Evoluo
Mundo Mundo hbrido hbrido
Revoluo
Medo
Mundo Virtual
Mundo Fsico
Retrocesso
Ganncia
100
120
140
160
180
200
Pases
COINCIDNCIA OU ALTA SINERGIA ?
Internet
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
0
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80
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0
0
0
2
0
0
2
Fontes: ICONE, ONU (pases independentes filiados) e OMC (acordos preferenciais de comrcio em vigor oficialmente notificados)
Acordos de Comrcio
COMO A INTERNET INFLUENCIA AS FORAS COMPETITIVAS
Poder de
Negociao
Poder de
Negociao
Ameaa de
novos
Participantes
Rivalidade
Influncia
Governamental
(-) Reduz as barreiras entrada
(-) Dificulta a manuteno de ofertas exclusivas
(-) Faz a competio migrar para o preo
(-) Aumenta a presso por descontos
(-) Amplia o mercado geogrfico, trazendo
mais concorrentes
(-) Facilita o controle e
fiscalizao
(-) Requer maior nfase na
imagem institucional
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Negociao
dos
Fornecedores
Negociao
dos
Compradores
Ameaa de
Produtos e
Servios
Substitutos
Rivalidade
entre Atuais
Concorrentes
(+) Expande o tamanho do mercado, ao tornar todo o setor mais eficiente
(-) Cria novas ameaas de substituio, com uma proliferao de abordagens distintas
(+) Elimina canais poderosos
(-) Transfere poder de negociao
para os consumidores finais
(-) Reduz os custos de mudana
(+/-) Aumenta o poder sobre os
fornecedores, mas pode dar a eles
mais clientes
(-) Reduz a influncia de intermedirios
(-) Afeta as compras institucionais para
produtos padronizados
Modelo das 5 Foras
Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
III
Ferramentas
CONTEDO
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Planejamento por Cenrios e Pensamento Sistmico
Estratgias de Negociao
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

A
p
o
i
o
M
A
R
V
A
L
Infra-estrutura da empresa
(ex.: Planejamento, Relaes com Investidores)
Recursos Humanos
(ex.: Recrutamento, Treinamento)
Pesquisa & Desenvolvimento
(ex.: Design, Pesquisas de Mercado)
Compras Institucionais
(ex.: Insumos, Servios)
A CADEIA DE VALOR
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

A
p
o
i
o
Atividades Principais
G
E
M
L
O
R
(ex.: Insumos, Servios)
Logstica de
Entrada
(ex.: Estoque,
Atendimento
ao Cliente)
Manufatura
(ex.: Montagem,
Fabricao de
Componentes)
Logstica de
Sada
(ex.: Pedidos,
Relatrios)
Marketing &
Vendas
(ex.:
Promoes,
Fora de
Vendas)
Servios Ps-
Venda
(ex.: Assistncia
Tcnica,
Reclamaes)
OS COMPONENTES DO VALOR AGREGADO DA EMPRESA
Cliente Consumidor
Fornecedor
Fornecedor
Estrutura e Servios Gerais
Componente
Componente
Compras
Apoios
Montagem Distribuio Servios
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
1 - VER ALM DO SISTEMA DA EMPRESA
2 - QUESTIONAR CADA ETAPA
- BASE DE EXPERINCIA => VANTAGEM CONCORRENCIAL
- RECURSO CHAVE/RISCOS E NECESSIDADE DE CONTROLAR
RECOMPOR O SISTEMA
INTEGRAO
OU
EXTERNALIZAO
COMO A INTERNET INFLUENCIA A CADEIA DE VALOR
Infra-estrutura da empresa
Sistemas financeiro e de planejamento baseados na Internet (e.g. SAP)
Relaes online com investidores
Recursos Humanos
Administrao self-service de benefcios
Treinamento baseado na Internet (e-learning)
Pesquisa & Desenvolvimento
Acesso em tempo real a informaes online sobre vendas e servios
Diretrios de conhecimento acessveis em qualquer parte da empresa
Compras Institucionais
Comunicao interna via Internet / Intranet
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Compras Institucionais
Planejamento de demanda online
Logstica de
Entrada
Integrao em
tempo real de
prazos,
expedio,
gerenciamento e
planejamento de
armazenagem
Dados online
sobre estoque
entrante
Manufatura
Integrao do
intecmbio de
informaes entre
plantas prprias,
montadoras e
fornecedores
Informaes em
tempo real com
fora de vendas e
canais
Logstica de
Sada
Transaes de
pedidos em
tempo real
Clientes e
canais com
acesso a
informaes
sobre entregas
Marketing &
Vendas
Canal de
vendas online
Acesso em
tempo real sobre
clientes /
produtos
Configurao
de produtos
online
Servios Ps-Venda
Suporte online para
clientes e
representantes
Auto-atendimento
FAQs
Requisio de compra automatizada (e.g. EDI)
Modelo das 5 Foras
Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
III
Ferramentas
CONTEDO
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Planejamento por Cenrios e Pensamento Sistmico
Estratgias de Negociao
o conjunto de habilidades, de saber fazer, acumulado dentro da organizao ao
longo da histria
Representam o aprendizado coletivo na organizao
comunicao, envolvimento e um profundo comprometimento em trabalhar nas
fronteiras organizacionais
COMPETNCIAS-CHAVE: DEFINIES & CONCEITOS
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
fronteiras organizacionais
No diminuem com o uso, ao contrrio dos recursos fsicos (que deterioram com
o tempo)
Se desenvolvem medida que so aplicadas e compartilhadas
Sua fora sentida to decisivamente em servios quanto em fabricao
Aglutinador que liga negcios existentes entre si
Motor para o desenvolvimento de novos negcios
Podem orientar diversificaes e entradas em mercados
Trazem valor para o cliente
COMPETNCIAS-CHAVE: DEFINIES & CONCEITOS (cont.)
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Trazem valor para o cliente
Questes:
- Como desenvolv-las ? agreg-las ? renov-las ?
- Como tranfer-las para novas atividades ?
- Como absorv-las a partir de novas atividades ?
A empresa sob dois ngulos
- Portfolio de negcios
- Portfolio de competncias
A tarefa crtica para a alta gerncia criar uma organizao capaz de embutir uma
funcionalidade irresistvel nos produtos ou, melhor ainda, criar produtos de que os
clientes necessitam mas no imaginaram ainda
A VISO DAS COMPETNCIAS
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
A viso e o entendimento das competncias essenciais propicia:
- O direcionamento das oportunidades
- A sinergia entre os negcios existentes
- A otimizao do binmio internalizao / externalizao
- O aproveitamento mximo dos talentos e das experincias
- Os investimentos em desenvolvimento de competncias futuras
A empresa vista como um portfolio de competncias
ALGUNS EXEMPLOS
Competncias...
A capacidade de miniaturizao da Sony
Habilidade da Philips em mdia tica
O design da Apple
E os resultados da aplicao de competncias...
A Canon e as copiadoras pessoais
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
A Canon e as copiadoras pessoais
Honda: de motos a carros
Os pianos digitais da Yamaha
A curto prazo, a competitividade de uma empresa deriva de seus atributos de
preo / desempenho em produtos existentes
A longo prazo, a competitividade deriva da capacidade de formar, a custos
menores e com mais velocidade que os concorrentes, as competncias
essenciais que propiciam produtos no antecipados
Case: Aplicao das Competncias Essenciais da Canon
Mecnica de
Preciso
tica Fina Micro-
eletrnica
Cmera bsica x x
Cmera digital x x x
Cmera de vdeo x x x
Impressora laser x x
Impressora tinta x x
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Impressora tinta x x
Fax trmico x x
Fax laser x x
Copiadora P&B x x x
Copiadora colorida x x x
Multifuncionais x x x
Projetores x x
... ... ... ...
TAREFAS-CHAVE NA ADMINISTRAO DE COMPETNCIAS
Mapeamento das competncias existentes, identificando:
- As competncias para hoje e para o futuro
- As competncias que estaro obsoletas
Consolidao / difuso / desenvolvimento das competncias atuais
Identificao / aquisio / desenvolvimento das competncias futuras
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Dificuldades:
- Criar consenso interno
- Escapar da miopia das business units
- Desaprender / reaprender
- Realocar talentos / organizar mobilidade e transversalidade
Desafio: como implantar uma learning organization
EXEMPLO: APLICAO DAS COMPETNCIAS-CHAVE AO
CASO DA ZODIAC
1
o
Diagnstico:
Crescimento e posio relativa dos
tobogans de avies muito fracos.
Vender o negcio?
Barcos
Pneumat.
Piscinas
Plastic.
Poltronas
Avies
Tobog.
Avies
Crescimento
do mercado
8%
4%
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Fatia relativa
de mercado
0%
3 1,5 1 0,5 0,1
P & D Componentes
Processo de
Produo
Distribuio
venda
Piscinas
Barcos
Tobogans
Poltronas
2
o
Diagnstico:
A atividade Tobogans de avies
compartilha custos e competncias
com outras atividades: deve-se
comparar o % de compartilhamento
com o valor agregado em cada
estgio da cadeia.
Consolidar o negcio?
Modelo das 5 Foras
Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
III
Ferramentas
CONTEDO
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Planejamento por Cenrios e Pensamento Sistmico
Estratgias de Negociao
ANLISE SWOT: DEFINIES
SWOT significa Strengths (Fortalezas), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaas), resultantes de uma anlise situacional aprofundada
tanto do ambiente externo da empresa, assim como do interno
S: O que a empresa faz de melhor em relao a seus competidores
W: Aquilo que restringe o que a empresa pode realizar
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
W: Aquilo que restringe o que a empresa pode realizar
O: Situaes onde as fortalezas da empresa e outros fatores externos podem ser utilizados
para ajudar a resolver os problemas que esto sendo enfrentados
T: Situaes que podem impactar negativamente a habilidade da empresa em resolver os
problemas que esto sendo enfrentados
Em adio anlise SWOT feita para a empresa, importante realizar uma anlise similar
para cada principal concorrente (ainda que potencial)
SWOT: UMA COMBINAO DE ANLISES
ANLISE EXTERNA
oportunidades
ameaas
ANLISE INTERNA
foras
fraquezas
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ameaas fraquezas
Opes estratgicas
Plano estratgico
EXEMPLOS DE PONTOS FORTES E FRACOS (S & O)
Checklist
Marketing
Qualidade
Nmero de linhas e famlias de produto
Diferenciao / Polticas de preo
Canais de distribuio / Participao de mercado
Promoes / Propaganda
Servio ao cliente
Operaes
Matrias-primas
Capacidade de produo
Custos de produo
Instalaes / Equipamentos
Estoques
Controle de qualidade
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Sistemas de Informaes Gerenciais
Velocidade e resposta
Qualidade e periodicidade das informaes
Capacidade de expanso
Pesquisa & Desenvolvimento
Valores envolvidos
Linhas de pesquisa / Inovaes
Time gerencial
Habilidades / Experincia
Esprito de equipe / Coordenao
Finanas
Alavancagem financeira / operacional
Acionistas
Situao fiscal
Benefcios fiscais
Linhas de pesquisa / Inovaes
Recursos Humanos
Turnover
Capacidades dos funcionrios
Desenvolvimento
Moral
EXEMPLOS DE VARIVEIS AMBIENTAIS (W & T)
Checklist
Sociedade
Mudanas nas preferncias dos clientes (demanda, design)
Tendncias populacionais (distribuio)
Governo
Novas legislaes (custo)
Prioridades (investimentos, produtos)
Fornecedores
Mudanas nos custos de entrada
Suprimentos
Nmero de fornecedores
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Economia
Juros (custos financeiros)
Taxas de cmbio (demanda domstica e externa)
Mudanas na renda pessoal e familiar (demanda)
Competio
Novas tecnologias / Produtos (custos, qualidade)
Novos concorrentes (preos, market share)
Mudanas em preos (margem de contribuio)
Nmero de fornecedores
Mercado
Novos usos dos produtos
Novos mercados
Obsolescncia
DESENVOLVENDO UMA ANLISE DE SWOT
No desenvolvimento de uma anlise de SWOT, seja para a empresa ou para um
concorrente, devem ser considerados os seguintes pontos:
1. Em geral, mesmo nas situaes mais complexas, no deve haver mais que 3 ou 4
concluses para cada categoria (ou seja, 3 ou 4 fortalezas, 3 ou 4 fraquezas, etc)
2. Tanto as fortalezas quanto as fraquezas so internas empresa, e sob o seu
controle direto
3. Tanto as oportunidades como ameaas so externas empresa, e fora do controle
direto da empresa
4. Por definio, um ponto chave de uma categoria no pode ser um ponto chave para
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4. Por definio, um ponto chave de uma categoria no pode ser um ponto chave para
outra categoria
5. Fortalezas e fraquezas so relativas e tm limites, no se aplicando a todos os
concorrentes e a todas as situaes de mercado
Como a anlise de SWOT espelha uma anlise sinttica interna e externa da empresa,
nenhuma informao nova deve ser esperada.
Ao usar essa ferramenta, deve-se iniciar com uma abordagem ampla das fortalezas e
fraquezas e ento achar a melhor combinao relativa de fortalezas e ausncia de
fraquezas crticas a serem utilizadas contra concorrentes especficos em determinados
mercados.
Se a anlise indicar a mesma fortaleza para a empresa e um concorrente, provvel
que no seja uma fortaleza para nenhum dos dois, mas sim uma condio bsica para
competir no mercado em anlise
A anlise de SWOT pode ser resumida ao identificar:
As implicaes para o negcio: Combinaes de fatores-chave explicitados pela
anlise que, de to importantes, devem ser considerados na elaborao das
estratgias da empresa (derivados das fraquezas e ameaas da empresa e das
DESENVOLVENDO UMA ANLISE DE SWOT (cont.)
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estratgias da empresa (derivados das fraquezas e ameaas da empresa e das
fortalezas e oportunidades dos concorrentes)
Os pontos de vantagem concorrenciais: Combinaes de fatores provenientes
das anlises de SWOT que podem gerar vantagens em relao competio ao
enfrentar os problemas que esto sendo analisados (derivados das fortalezas e
oportunidades da empresa e das fraquezas e ameaas dos concorrentes)
Exemplo: BAT x PM
Modelo das 5 Foras
Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
III
Ferramentas
CONTEDO
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Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Planejamento por Cenrios e Pensamento Sistmico
Estratgias de Negociao
MODELO DOS 7 S: Fundamentos
Modelo criado pela consultoria McKinsey em 1978
Descreve 7 fatores para organizar a empresa de uma maneira holstica e efetiva
Todos os fatores so interligados e afetam uns aos outros
Juntos, determinam como uma empresa opera
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Pode ser entendido como um checklist estratgico
Emuma anlise utilizando-se essa ferramenta, deve-se procurar responder:
- Como est a empresa em relao a cada um dos 7 S ?
- Quais so os principais gaps ?
MODELO DOS 7 S: Os componentes
1. Structure: Organizao
2. Strategy: Estratgia
3. Style: Estilo (Cultura)
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4. Staff: Pessoal
5. Skills: Habilidades
6. Systems: Sistemas
7. Shared Values: Valores
1. Structure (Estrutura): Pode ter um enfoque no cliente ou um enfoque geogrfico.
2. Strategy (Estratgia): Aes que uma empresa planeja em resposta a mudanas em seu ambiente
externo, em seus clientes e em seus concorrentes, ou prevendo essas mudanas.
3. Style (Estilo): Cultura ou estilo o conjunto de comportamentos, pensamentos, crenas e smbolos
que transmitido s pessoas atravs de uma organizao ao longo do tempo. Como muito difcil
alterar a cultura enraizada de uma empresa, importante ter isso em mente quando se estiver criando
uma nova estratgia.
4. Staff (Pessoal): Sistemas de recursos humanos, que incluem avaliaes, treinamento, salrios e
MODELO DOS 7 S: Os Componentes cont.
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4. Staff (Pessoal): Sistemas de recursos humanos, que incluem avaliaes, treinamento, salrios e
os intangveis, como motivao dos empregados, moral e atitude. Com uma fora de trabalho
motivada, as empresas tm condies de se adaptar e competir.
5. Skills (Habilidades): Intimamente ligadas ao pessoal esto as aptides e talentos que uma
empresa possui e que fazem as distines. Habilidades podem ir desde a capacidade de um quadro
de pessoal falar espanhol ou chins at a compreenso de estatstica ou saber usar um computador,
por exemplo.
6. Systems (Sistemas): Os procedimentos, tanto formais como informais, pelos quais uma
organizao funciona e rene informaes constituem os sistemas de uma empresa.
7. Shared Values (Valores): So os conceitos orientadores - com freqncia no escritos - que vo
alm das exposies convencionais dos objetivos da empresa.
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Modelo das 5 Foras
Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
III
Ferramentas
CONTEDO
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Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Planejamento por Cenrios e Pensamento Sistmico
Estratgias de Negociao
ESTRATGIAS DE INTEGRAO (1/3)
Uma empresa pode agir em qualquer elo da cadeia de valor, integrada com fornecedores e
clientes
Empresa Fabricante de Papel
Integrao para frente: quando uma empresa opera em reas mais avanadas na cadeia de
valor em direo ao consumidor
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Empresa Fabricante de Papel Integrao para Frente Papel para consumo
Integrao para trs: se uma empresa opera em reas mais prximas s matrias-primas
Silvicultura Integrao para Trs Empresa Fabricante de Papel
Silvicultura Integrao para Trs Empresa Fabricante de Papel Integrao para Frente Papel para consumo
ESTRATGIAS DE INTEGRAO (2/3)
Integrao vertical:
- Empresas que participam em muitos nveis da cadeia de valor em um setor
- Pode descrever tanto empresas integradas para frente, como para trs (vrias funes
que adicionam valor esto sendo realizadas por uma nica empresa)
Integrao horizontal:
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- Empresas que ampliam sua atuao em um mesmo nvel da cadeia de valor (e.g.
aquisio de um concorrente)
Extrao de Minrio de Ferro

Integrao Vertical

AMC Integrao Horizontal Chrysler Integrao Horizontal Fiat

Integrao Vertical

Venda de Automveis aos Consumidores


ESTRATGIAS DE INTEGRAO (3/3)
Os analistas estratgicos examinam cadeias de valor dos diferentes setores para identificar
fontes de concorrncia atuais e futuras
- Ex: empresas de produtos qumicos, integrando-se para frente em produtos de maior valor agregado,
como fibras para tecidos e carpetes (Dupont)
As estratgias de integrao podem resultar em benefcios como insumos garantidos e
custos mais baixos, mas entre as desvantagens est uma exposio maior s quedas de
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
custos mais baixos, mas entre as desvantagens est uma exposio maior s quedas de
atividade em um nico setor
Modelo das 5 Foras
Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
III
Ferramentas
CONTEDO
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Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Planejamento por Cenrios e Pensamento Sistmico
Estratgias de Negociao
MATRIZ DE ANSOFF (1/3)
Criada para classificar rotas para a expanso das empresas
Determinantes da classificao da estratgia:
Grau de novidade do produto para a empresa
Experincia da empresa com o mercado pretendido
Tipos de direo estratgica:
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Penetrao: produto existente, mercado existente (ex.: Hershey Foods vendendo mais
barras de chocolate nos Estados Unidos)
Expanso: produto existente, mercado novo ( ex.: Hershey Foods vendendo chocolate
na Europa Oriental)
Diversificao afim: produto novo, mercado existente (ex.: Hershey Foods criando
uma nova goma de mascar e vend-la nos Estados Unidos)
Diversificao no-afim: produto novo, mercado novo (ex.: Hershey Foods vendendo
automveis na Europa Oriental)
Velho Novo
Velho
MERCADO
Penetrao no
Mercado
Expanso
(Desenvolvimento do
Produto)
MATRIZ DE ANSOFF (2/3)
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Novo
PRODUTO
Produto)
Diversificao Afim
(Desenvolvimento
de Mercado)
Diversificao
No Afim
MATRIZ DE ANSOFF (3/3): Exemplo McDonalds
Egg McMuffin Egg McMuffin McDuckling lorange McDuckling lorange
Velha Nova
E
s
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r
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g
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c
o
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P
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s
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Estratgia como Perspectiva
N
o
v
o
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Egg McMuffin Egg McMuffin McDuckling lorange McDuckling lorange
Big Mac Big Mac Big Mac la table Big Mac la table
E
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P
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V
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l
h
o
N
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v
o
Modelo das 5 Foras
Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
III
Ferramentas
CONTEDO
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Planejamento por Cenrios e Pensamento Sistmico
Estratgias de Negociao
PORTFLIOS (BCG E OUTRAS CARTEIRAS ESTRATGICAS)
Lder de mercado
Lder de volume
Custo unitrio
Seguidor
100
1 - A curva de experincia e a fatia de mercado
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Lder de custo
Lder de lucro
100
75 Lder
Volume
Acumulado
1000 2000
EFEITO DA CURVA DE EXPERINCIA: EXEMPLO DO CASO IKEA
Compras Design Fabricao Distribuio Consumidor
SETOR
TRADICIONAL
SPOT MARKET LINHA ESTREITA
ARTESANATO
ESTOQUES
PESADOS
MONTAGEM POR
ENCOMENDA
PEQUENAS
LOJAS
ESTOQUES E
MANUTENO
PESADOS
PRAZOS?
PREOS?
CONTRATOS
DE LONGO
PRAZO
QUALIDADE
LINHA AMPLA
C.A.D.
ESTOQUES
PEQUENOS
C.A.M.
KITS
POUCAS
GRANDES LOJAS
CUSTO BAIXO
DE ESTOCAGEM
PRODUTO
IMEDIATAMENTE
DISPONVEL
PREOS
IKEA
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QUALIDADE
ESTVEL
KITS DE ESTOCAGEM PREOS
CONHECIDOS
ESTVEIS
+ 6%
- 15% - 13%
DIFERENA
DE QUALIDADE
DA OFERTA - 22% (1984)
CURVA DE EXPERINCIA
80% 1989 - 50% / CUSTO
CUSTO/
UNIDADE
PRODUO
ACUMULADA
2 - Os diferentes segmentos de atividade se posicionam
numa carteira estratgica
Alta
BCG
Incio
Crescimentoo
AD Little McKinsey
Atratividade
3
PORTFLIOS (cont.)
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Taxa de
Crescimento
do Segmento
Baixa
10
1
0,1
Crescimentoo
Maturidade
Declnio
Fraca Favorvel Forte Dominante
Posio Competitiva
Fatia relativa de mercado
2
1
1 2 3
Posio Competitiva
A empresa como portflio de negcios
MATRIZ BCG (1/3)
Matriz do Boston Consulting Group (BCG): usa as taxas de crescimento do mercado e a
participao relativa de mercado para classificar as empresas em quatro categorias
Parte da premissa que uma grande fatia de mercado est correlacionada a um retorno
sobre o investimento mais alto e custos mais baixos, devido aos efeitos da curva de
aprendizagem
Sugere que melhor ter uma fatia de mercado estvel e grande em alguns negcios
para sustentar as necessidades de caixa de outros
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Estrela
Empresas com grandes fatias de mercado em um setor que apresenta alto
crescimento
Crescem e financiam a si mesmas
Existem em mercados competitivos e exigem uma administrao vigilante para
manter sua invejvel posio
MATRIZ BCG (2/3)
Vacas Leiteiras
Empresas com grandes fatias de mercado em setores de baixo crescimento
Fornecem o dinheiro para financiar outras empresas
As Estrelas de ontem podem ser as Vacas Leiteiras de amanh (ex.: empresas de
cigarro)
Abacaxis
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Negcios com pequenas fatias do mercado em setores de baixo crescimento
No apresentam perspectivas e consomem dinheiro e tempo na tentativa de
continuarem competitivas
Pontos de Interrogao
Empresas com pequenas fatias do mercado em setores de alto nvel de
crescimento
Para crescer, precisam de dinheiro; se conseguirem vencer, iro tornar-se Estrelas
e, mais tarde, Vacas Leiteiras; se fracassarem, iro morrer ou tornar-se Abacaxis
quando seus setores amadurecerem (ex.: biotecnologia, nanotecnologia)
Alto Baixo
Alto
Participao Relativa de Mercado
ESTRELA PONTO DE
INTERROGAO
MATRIZ BCG (3/3)
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Baixo
Crescimento
do Setor
VACA LEITEIRA
ABACAXI
Modelo das 5 Foras
Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
III
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CONTEDO
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Planejamento por Cenrios e Pensamento Sistmico
Estratgias de Negociao
ESTRATGIAS DE SINALIZAO
Avisa aos concorrentes o que uma empresa planeja fazer ou que providncias ir tomar
em resposta jogada de um determinado concorrente
A sinalizao pode ser usada para evitar dispendiosas guerras de preos, por exemplo. O
contato direto com os concorrentes para fixar preos ou dividir mercados ilegal. Existem
leis antitruste que probem esse tipo de comportamento. Mas por meio de uma
sinalizao prudente, as empresas podem obter o resultado desejado sem transgredir
nehuma lei.
Exemplos: forma de tarifao no setor de empresas areas
Estratgia de Empresas Prof. Rodrigo Navarro
Exemplos: forma de tarifao no setor de empresas areas
Tipos comuns de sinalizao incluem:
Movimentos de preos: Para sinalizar intenes e penalizar um comportamento
inaceitvel
Avisos prvios: Para ameaar, de forma a testar a disposio dos concorrentes e
evitar surpresas
Discusses nos meios de comunicao: Para comunicar sua base racional para
aes e transmitir suas idias concorrncia
Contra-ataque: Para atingir o mercado principal do concorrente com uma reduo
de preo ou com uma promoo, em retalia-o por uma invaso de mercado
Modelo das 5 Foras
Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
III
Ferramentas
CONTEDO
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Estratgias de Sinalizao
Planejamento por Cenrios e Pensamento Sistmico
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O Mundo O Mundo
O Setor O Setor
A Empresa A Empresa
Tamanho,
PLANEJAMENTO POR CENRIOS
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Alta
Influncia
Alta
Influncia
Foras do Ambiente:
Pouca ou Nenhuma Influncia
Foras do Ambiente:
Pouca ou Nenhuma Influncia
Social
Tecnolgico
Econmico
Ambiental
Poltico
Fatores-chave:
Alguma Influncia
Fatores-chave:
Alguma Influncia
Tamanho,
crescimento e
volatilidade do
mercado
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Proprietrios
Comunidades
Scios
CENRIOS
So No So
Futuros nicos Mltiplos futuros possveis
Hipteses Predies
De dentro para fora De fora para dentro
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Futuros nicos Mltiplos futuros possveis
Customizados para o contexto Enlatados
Projetados para desafiar os
mapas mentais
Projetados para reforar a
certeza
HISTRICO DO PLANEJAMENTO POR CENRIOS Case Shell
Anos 70:
1971: Pierre Wack une foras na matriz da Shell (Londres), com duas idias-chave: a previso de
que a mudana no mundo rabe desestabilizaria o regime de petrleo existente; e a convico de
que ningum estava preparado para fazer algo, embora todos no setor soubessem disso (a
maioria dos executivos acreditava que as tenses no Oriente Mdio se dissipariam).
1972-1973: Os planejadores concluem: s um milagre evitar uma crise. O preo do barril de
petrleo poderia disparar de US$ 2 para US$ 10. Mesmo com resistncia de alguns executivos, a
Shell se prepara para este cenrio cortando custos.
1975: O preo do barril atinge US$ 13 e a Shell fica em uma posio invejvel em relao s
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1975: O preo do barril atinge US$ 13 e a Shell fica em uma posio invejvel em relao s
concorrentes.
1979: Com a revoluo iraniana, o barril chega a US$ 37. A Shell se destaca ainda mais.
Anos 80:
Passa o choque e o setor vivencia uma bolha, com apostas de que o preo continuaria a subir. Os
planejadores por cenrios da Shell nadam contra a corrente e afirmam que a bolha vai estourar. As
foras que mantinham coesa a Opep se fragmentariam, a demanda de energia diminuiria e o setor
teria de se entrincheirar. A Shell sugere que o petrleo vai se tornar commodity e surpreende todos.
[Wack deixa a Shell e comea a prestar consultoria empresa de minerao sul-africana Anglo-
American. Ele alerta sobre o fim do apartheid...]
MODELO DE PLANEJAMENTO POR CENRIOS (PIERRE WACK)
As pessoas tm receio de enfrentar e adotar comportamentos diferentes, ou seja, sentem-se
inseguras frente s diversas mudanas com que se deparam. Por isso, difcil convenc-las
que um cenrio importante o suficiente para que tais mudanas sejam realizadas.
Por outro lado, nem todos conseguem identificar fatores relevantes de um cenrio que
influenciar os negcios e, quando os identifica, nem sempre tomam medidas ou planejam
para se preparar para eles.
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Aumentar a conscincia coletiva do mundo externo: saber o que ocorre ao seu redor que
pode lhe influenciar;
Pesquisar atuais tendncias-chave: perceber a influncia que os cenrios atuais tm sobre
a empresa/negcio e enxergar seus fatores relevantes;
Determinar tendncias previsveis e incertas: devem-se levar em considerao todas as
possibilidades.
(cont.)
MODELO DE PLANEJAMENTO POR CENRIOS (PIERRE WACK)
Decidir quais incertezas so mais influentes;
Basear algumas histrias do futuro nessas incertezas: imaginar de que forma essas
incertezas podem se concretizar, imaginar um fato que poder ocorrer;
Passar algum tempo imaginando e analisando as implicaes dessas histrias: pensar
nas conseqncias que os fatos futuros podem acarretar;
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nas conseqncias que os fatos futuros podem acarretar;
Usar essas implicaes para comear tudo de novo e desenvolver uma conscincia das
surpresas iminentes que voc no pode ignorar: estabelecer estratgias e planos
alternativos para minimizar as conseqncias sobre a empresa/negcio.
EXEMPLOS DE QUESTES PARA O EXERCCIO DE
PLANEJAMENTO POR CENRIOS
Que empresas brasileiras esto preparadas para uma inflao mensal
acima de 10% ?
Guerra na Amrica do Sul ?
Acidente nuclear nos EUA ?
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Transgnicos fazem mal sade ?
Descoberta cura do cncer por laboratrio uruguaio !
...
OOQuesto central Questo central
OOFatores Fatores--chave chave
OOForas ambientais Foras ambientais
OOIndicadores iniciais Indicadores iniciais
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE CENRIOS
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OOIncertezas Incertezas
crticas crticas
OOCenrios Cenrios
OOImplicaes Implicaes
e opes e opes
OOLgica dos Lgica dos
cenrios cenrios
Mapear as principais incertezas em relao ao futuro do ambiente externo
organizao
Utilizar os cenrios como um tnel de vento para testar as estratgias atuais
Elaborar opes estratgicas robustas a diferentes futuros
BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO POR CENRIOS
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Ensaiar opes estratgicas contingenciais
Estruturar indicadores iniciais para antecipar qual futuro est emergindo
Animar a conversao estratgica da organizao, engajando a inteligncia
coletiva
POR QUE PENSAMENTO SISTMICO ?
Complexidade do ambiente (detalhes e dinmica);
Difcil enxergar o sistema todo;
Perdemos a noo do efeito cascata das aes.
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Perdemos a noo do efeito cascata das aes.
Entender o todo o sistema e buscar o ponto de alavancagem;
Considerar mltiplas perspectivas;
Entender as dinmicas de reforo;
O QUE PENSAMENTO SISTMICO ?
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Considerar as interdependncias.
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Modelo das 5 Foras
Cadeia de Valor
Competncias-chave
SWOT
III
Ferramentas
CONTEDO
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Estratgias de Organizao (7S)
Estratgias de Integrao
Estratgias de Expanso (Ansoff)
Estratgias de Portflio (BCG)
Estratgias de Sinalizao
Planejamento por Cenrios e Pensamento Sistmico
Estratgias de Negociao
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO (1/3)
Revoluo na forma como as decises so tomadas
De top-down para ausncia de controle direto sobre as decises
De ordens para negociao
Todos so negociadores
Em uma situao de negociao, deve-se estar habilitado a obter respostas precisas s
seguintes perguntas
Quais so as partes envolvidas ?
Qual a questo central ?
O que se deseja obter ?
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O que se deseja obter ?
O que a outra parte deseja obter ?
Processo Negocial de 7 etapas, dividido em 3 partes (no necessariamente em ordem)
Parte I: Pessoas
Etapa 1: V at o balco Poder da Perspectiva
Sair por um momento do centro das negociaes, parar e pensar, mantendo os olhos
no objetivo final da negociao
Identificar os stakeholders
Oportunidade para ouvir a si mesmo, identificando as reaes e emoes presentes
Sumarizando, o balco um lugar de perpectiva, calma e auto-controle
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO (2/3)
Etapa 2: Passe para o lado deles Poder da Diplomacia
Colocar-se no lugar da(s) outra(s) parte(s)
O importante ouvir mais do que falar, objetivando ouvir para entender, no para
refutar
Deve-se ainda considerar de forma aprofundada as questes e agir de modo a criar
confiana e respeito, levando a pessoa no maior nvel de considerao possvel
Parte II: Problema
Etapa 3: Foque os interesses Poder da Compreenso
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Etapa 3: Foque os interesses Poder da Compreenso
Examinar o que se encontra atrs das posies, ou seja, as motivaes subjacentes
necessidades, desejos, temores, preocupaes
Fazer perguntas para descobrir os interesses Por qu ?, Por que no ? e trocar
o mas por sim...e, de forma a no rejeitar, mas sim redirecionar
Em resumo, deve-se buscar um no positivo, construtivo
Etapa 4: Invente Opes Poder da Criatividade
Gerar opes para que haja ganho mtuo das partes envolvidas
Fazer perguntas que fomentem opes, tais como E se ? e Sob quais
circunstncias vocs concordariam...?
Pedir conselhos outra parte
ESTRATGIAS DE NEGOCIAO (3/3)
Etapa 5: Use critrios objetivos Poder da Legitimidade
No processo decisrio, usar padres independentes para decidir o que justo, tais
como valor de mercado, precedentes, custos, entre outros
Preparar-se com antecedncia e estar aberto a argumentos razoveis
Parte III: Deciso
Etapa 6: Formule sua Melhor Alternativa Poder das Alternativas
Na impossibilidade de ser atingido um acordo, deve-se estar preparado para lanar
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Na impossibilidade de ser atingido um acordo, deve-se estar preparado para lanar
mo da melhor alternativa possvel (plano de contingngia)
Da mesma forma, alm de formular uma, interessante estimar previamente a
alternativa da outra parte
Etapa 7: Construa sua Ponte Dourada Poder da Persuaso
Iniciar no ponto onde as idias da outra parte esto e procurar fazer com que seja
conveniente para eles dizerem sim
Atitudes que podem ajudar a atingir esse objetivo envolvem satisfazer necessidades
no atendidas, criar em cima de idias deles e at mesmo imaginar o discurso de
vitria da outra parte
Estratgias de Configurao
Estratgias de Coordenao
Inovao e Mudana
IV
Estratgia e Vantagem Competitiva nas Indstrias Globais
CONTEDO
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Inovao e Mudana
ESTRATGIAS DE CONFIGURAO
Em que pases cada atividade da cadeia de valor deve ser realizada ? (e.g. Devem ser
instaladas fbricas em pases fora da matriz da empresa ?)
Questo central: concentrar atividades x dispers-las
Fatores determinantes para uma escolha visando a concentrao incluem:
Existncia de significativos ganhos de escala
Acentuada curva de aprendizagem
Facilitao de coordenao
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A disperso favorecida por fatores que incluem:
Custos elevados em transporte, comunicao e armazenagem, que tornem ineficiente
a operao a partir de uma localizao central
Quando existirem riscos envolvendo cmbio, poltica e interrupo de suprimentos
Produtos que necessitem diferenciar-se substancialmente para se adequarem aos
diferentes mercados nacionais
Altas barreiras tarifrias ou tcnicas, subsdios para produtos locais e preferncias de
compra por produtos nacionais
Em ltima anlise, a opo entre concentrar ou dispersar depende muito da atividade e da
indstria em questo
Estratgias de Configurao
Estratgias de Coordenao
Inovao e Mudana
IV
Estratgia e Vantagem Competitiva nas Indstrias Globais
CONTEDO
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Inovao e Mudana
ESTRATGIAS DE COORDENAO
Abrangem como so coordenadas as atividades dispersas ou atividades realizadas em
vrios pases diferentes.
Exemplo: a mesma marca ou a mesma abordagem de venda deve ser utilizada em
cada pas, ou a subsidiria deve escolher uma marca em separado adequado s
circunstncias locais ?
A coordenao envolve a partilha de informaes, distribuio de responsabilidades e
esforos de alinhamento
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esforos de alinhamento
Entre as vantagens que podem ser obtidas mediante uma coordenao global otimizada
encontram-se:
Acumulao do conhecimento e especializao adquiridos em diferentes locais, em
diferentes reas (manufatura, consumo, canais, entre outros)
Uma melhor reao a fatores externos e concorrentes
Consolidao e fortalecimento de marca e reputao corporativa
MODELO ORGANIZACIONAL DE PAPIS PARA AS
SUBSIDIRIAS
Lder Estratgico Colaborador
Alta
Baixa
A
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Importncia Estratgica do Ambiente Local
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Buraco Negro Implementador
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MODELO ORGANIZACIONAL DE PAPIS PARA AS
SUBSIDIRIAS (cont.)
Lder Estratgico
A subsidiria um parceiro da Matriz em desenvolver e implementar estratgias
Sensor para detectar sinais de mudanas
Auxilia na anlise de ameaas/oportunidades, desenvolvendo respostas (conjuntas) apropriadas
Colaborador
Apresenta capacidades distintas
Desenvolve competncias essenciais para a organizao
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Implementador
Tem exatamente competncia bastante para manter a operao local
Baixo comprometimento de recursos corporativos, sem acesso a informaes crticas
Importncia: gerar fundos
Maioria dos casos nas organizaes globais (entregadores de valores agregados)
Buraco Negro
Presena local forte essencial para manter a posio global da empresa
Quase no desenvolve atividades
Monitoramento do mercado, tecnologias, tendncias
Estratgias de Configurao
Estratgias de Coordenao
Inovao e Mudana
IV
Estratgia e Vantagem Competitiva nas Indstrias Globais
CONTEDO
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Inovao e Mudana
VAMOS AO EXERCCIO DO BOLO...
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INOVAO E MUDANA
No mbito internacional, as empresas geralmente alcanam vantagens competitivas por
meio de aes de inovao, no sentido mais amplo, incluindo tanto tecnologias como
novos modos de fazer as coisas
Elas percebem uma nova base para competir ou para encontrar melhores formas de
competir usando os velhos meios
A inovao pode ser manifestada em um novo projeto de produto, um novo processo de
produo, uma nova abordagem de marketing
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A informao desempenha um importante papel no processo de inovao e melhoria. Da
a crescente importncia da Internet como veculo de disseminao instantnea de
informao e, por conseguinte, de agente preponderante em muitas indstrias globais
seja diminuindo barreiras entrada, aumentando o poder de negociao de compradores
e fornecedores, criando produtos substitutos ou alterando a rivalidade entre competidores
existentes.
A mais importante forma de sustentar as vantagens competitivas criadas atualiz-las
(ex: fabricantes de automveis japoneses), ainda que seja necessrio torn-las obsoletas
Inovao e mudana esto intimamente ligados, sendo que a ltima no um processo
natural, especialmente em empresas com histrico de sucesso
The Journal of Business Strategies (USA)
http://coba.shsu.edu/jbs/
Strategic Planning Society (UK)
http://www.sps.org.uk/
Society of Competitive Intelligence Professionals
http://www.scip.org/
Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva
ALGUNS SITES DE REFERNCIA
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Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva
http://www.abraic.org.br/v2/
Empreender Endeavour
http://www.endeavor.org.br/
Copernic
http://www.copernic.com/
Search Engine Colossus
http://www.searchenginecolossus.com
Internet Archive / The Wayback Machine
http://www.archive.org
MIT Open Courses
http://ocw.mit.edu/OcwWeb/web/home/home/index.htm
CIA / Factbook
https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/index.html
The Federation of International Trade Associations
ALGUNS SITES DE REFERNCIA (cont.)
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The Federation of International Trade Associations
http://www.fita.org/
Quick Mba
http://www.quickmba.com/
Oanda
http://www.oanda.com/
Camara Brasileira de Comrcio Eletrnico
http://www.camara-e.net/