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CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA


A PESAR DE QUE LA CONTABILIDAD FINANCIERA Y LA ADMINISTRATIVA EMANAN
DE UN MISMO SISTEMA DE INFORMACIN, DESTINADO A FACILITAR LA TOMA DE
DECISIONES DE SUS DIFERENTES USUARIOS, TIENEN DIFERENCIAS Y SIMILITUDES
QUE ES NECESARIO CONOCER PARA DIFERENCIARLAS CON PRECISIN.
DIFERENCIAS:
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EST ORGANIZADA PARA PRODUCIR
INFORMACIN DE USO INTERNO DE LA ADMINISTRACIN, POR EJEMPLO:
^e- MEJORA Y EVALA POLTICAS PARA LA EMPRESA
`` DENTRO DE LA EMPRESA LAS REAS QUE SON EFICIENTES Y AQUELLAS
QUE NO LO SON A TRAVS, POR EJEMPLO, DE LA CADENA DE VALOR.
Y CONTROLA LAS OPERACIONES DIARIAS
`` LOS COSTOS DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS O PROCESOS, PARA
LOGRAR E LIDERAZGO EN COSTOS EN SU SECTOR, ETC.
CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA
LA LABOR DE ADMINISTRAR UNA ORGANIZACIN REQUIERE, POR PARTE
DE SU RESPONSABLE, UNA SERIE DE DATOS QUE:
NO SON LOS MISMOS QUE SE PRESENTAN A LOS INTERESADOS EXTERNOS
RELACIONADOS CON LA ORGANIZACIN, COMO LOS ACCIONISTAS, LAS
INSTITUCIONES DE CRDITO, ETC.
ELLO OBLIGA A QUE EXISTA UN SISTEMA DE INFORMACIN
ESPECIALIZADO PARA AYUDAR A TOMAR DECISIONES DE TODO TIPO.
LA DIFERENCIA BSICA RADICA EN LA FORMA EN QUE SE PRESENTA LA
INFORMACIN HACIA EL EXTERIOR, QUE DIFIERE DE LA REQUERIDA PARA
USOS INTERNOS. LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA NUNCA REQUIERE
DE UN MODELO O FORMATO ESPECFICO, COMO ES EL CASO DE LA
CONTABILIDAD FINANCIERA.
CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EST ENFOCADA HACIA EL
FUTURO, A DIFERENCIA DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA, QUE
GENERA INFORMACIN SOBRE EL PASADO O HECHOS HISTRICOS DE
LA ORGANIZACIN; OBVIAMENTE, ESTA LTIMA INFORMACIN SE
UTILIZA COMO PUNTO DE REFERENCIA PARA PLANIFICAR CON VISTAS
AL FUTURO.
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA SE ORIENTA HACIA EL FUTURO,
DEBIDO A QUE UNA DE LAS FUNCIONES ESENCIALES DEL EJECUTIVO ES
LA PLANEACIN, DIRIGIDA AL DISEO DE ACCIONES QUE PROYECTAN A
LA EMPRESA HACIA EL PORVENIR.
PARA REALIZAR DICHO DISEO DE ACCIONES ES NECESARIO CONTAR
CON INFORMACIN HISTRICA QUE DIAGNOSTIQUE LA SITUACIN
ACTUAL DE LA EMPRESA E INDIQUE SUS CARENCIAS Y PUNTOS
FUERTES, PARA QUE SE FIJEN LAS RUTAS Y ESTRATEGIAS A SEGUIR,
QUE PERMITAN LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.
CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA NO EST REGULADA POR NIFS A
DIFERENCIA DE LA CONTABILIDAD FINANCIERA.
PORQUE LA INFORMACIN QUE SE GENERA CON FINES EXTERNOS
TIENE QUE SER PRODUCIDA SEGN DETERMINADAS NORMAS, DE TAL
FORMA QUE EL USUARIO EST PLENAMENTE SEGURO DE QUE EN LOS
ESTADOS FINANCIEROS DE LAS DIVERSAS EMPRESAS EXISTE
UNIFORMIDAD EN LO RELATIVO A SU PRESENTACIN Y, POR LO TANTO,
PUEDA COMPARAR.
POR ELLO ES NECESARIO QUE LA INFORMACIN EST PLENAMENTE
REGULADA. EN CAMBIO, LA INFORMACIN REQUERIDA POR LOS
ADMINISTRADORES SE AJUSTA A LAS NECESIDADES DE CADA UNO DE
ELLOS, POR EJEMPLO, COSTOS DE OPORTUNIDAD PARA ACEPTAR O NO
PEDIDOS ESPECIALES O IGNORAR LA DEPRECIACIN PARA FIJAR
PRECIOS, ETC.
CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA
LA CONTABILIDAD FINANCIERA ES OBLIGATORIA, LO QUE NO OCURRE
CON LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA, QUE ES UN SISTEMA DE
INFORMACIN OPCIONAL.
DE ACUERDO CON NUESTRA LEGISLACIN MERCANTIL, DEBEN
PRESENTARSE A LA CONSIDERACIN DE LA ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
LOS RESULTADOS DEL EJERCICIO TRES MESES DESPUS DEL CIERRE DE
STE, OBLIGANDO DE ESTA FORMA A QUE EXISTA LA CONTABILIDAD
FINANCIERA.
LA MISMA INFORMACIN ES REQUERIDA POR LAS INSTITUCIONES DE
CRDITO PARA LLEVAR A CABO SUS ANLISIS. EN CAMBIO, LAS
EMPRESAS NO NECESARIAMENTE DEBEN LLEVAR LA CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA; NO EXISTE OBLIGATORIEDAD. PRUEBA DE ELLO ES
QUE SLO UN PEQUEO PORCENTAJE DE LAS EMPRESAS MEXICANAS
SE HAN DADO A LA TAREA DE DISEAR UN SISTEMA INTERNO DE
INFORMACIN PARA TOMA DE DECISIONES.
CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA
LACONTABILIDADADMINISTRATIVANOINTENTA
DETERMINAR LA UTILIDAD CON LA PRECISIN DE LA
CONTABILIDAD FINANCIERA.
OTORGA MS RELEVANCIA A LOS DATOS CUALITATIVOS Y
COSTOS NECESARIOS EN EL ANLISIS DE LAS DECISIONES QUE,
EN MUCHOS CASOS, SON APROXIMACIONES O ESTIMACIONES
QUE SE EFECTAN PARA PREDECIR EL FUTURO DE LA
EMPRESA.
POR LO CUAL NO ES NECESARIO PREOCUPARSE POR LA
EXACTITUD Y PRECISIN QUE REGULA A LA CONTABILIDAD
FINANCIERA PARA DETERMINAR CORRECTAMENTE LA
UTILIDAD
CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA HACE HINCAPI EN LAS
REAS DE LA EMPRESA COMO CLULAS O CENTROS DE
INFORMACIN (COMO DIVISIONES, LNEAS DE PRODUCTO,
ETC.)
PARA TOMAR DECISIONES SOBRE CADA UNA DE LAS PARTES
QUE LA COMPONEN.
QUE PERMITE UN PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO, A
TRAVS DE UN ANLISIS DE LAS DIFERENTES REAS PARA
INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD, MAS QUE TODA LA
EMPRESA VISTA GLOBALMENTE, TAREA QUE TIENE A SU
CARGO LA CONTABILIDAD FINANCIERA AL INFORMAR SOBRE
LOS SUCESOS OCURRIDOS EN ELLA.
CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA, COMO SISTEMA DE
INFORMACIN ADMINISTRATIVO, RECURRE A DISCIPLINAS
COMO:
LA ESTADSTICA, LA ECONOMA, LA INVESTIGACIN DE
OPERACIONES, LAS FINANZAS, ETC., PARA COMPLETAR LOS
DATOS PRESENTADOS, CON EL FIN DE APORTAR SOLUCIONES
A LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN; DE AH QUE EXISTA
GRAN RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS, CIRCUNSTANCIA
QUE NO SUCEDE EN LA CONTABILIDAD FINANCIERA.
CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA
SIMILITUDES:
ENAMBASEXISTERESPONSABILIDADSOBRELA
ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS PUESTOS EN MANOS DE
LOS ADMINISTRADORES: LA CONTABILIDAD FINANCIERA
VERIFICA Y REALIZA DICHA LABOR A NIVEL GLOBAL, MIENTRAS
QUE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA LO HACE POR REAS
O SEGMENTOS.
CONTABILIDAD FINANCIERA VS ADMINISTRATIVA
SIMILITUDES:
AMBAS SE APOYAN EN EL MISMO SISTEMA CONTABLE DE
INFORMACIN: LAS DOS PARTEN DEL MISMO BANCO DE
DATOS (SERA ILGICO E INCOSTEABLE MANTENER UN
SISTEMA DE CAPTACIN DE DATOS DIFERENTES PARA CADA
REA).
CABE ACLARAR QUE CADA UNA AGREGA O MODIFICA CIERTOS
DATOS, SEGN LAS NECESIDADES ESPECFICAS QUE SE
QUIERAN CUBRIR.
PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
EN LA PLANEACION
LA ACTIVIDAD DE PLANEACIN HA COBRADO VITAL
IMPORTANCIA EN LA ACTUALIDAD, DEBIDO A LA
GLOBALIZACIN EN LA QUE SE ENCUENTREN MUCHOS PASES,
ANTE EL DESARROLLO TECNOLGICO, LA ECONOMA
CAMBIANTE, EL CRECIMIENTO ACELERADO DE LAS EMPRESAS,
EL DESARROLLO PROFESIONAL Y LA DISPONIBILIDAD DE
INFORMACIN RELEVANTE QUE SE POSEE ACTUALMENTE EN
LAS EMPRESAS.
PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
EN LA PLANEACION
LA PLANEACIN SE HACE NECESARIA POR DIFERENTES MOTIVOS:
^ PREVENIR LOS CAMBIOS DEL ENTORNO, DE SUERTE QUE
ANTICIPNDOSE A ELLOS SEA MS FCIL LA ACEPTACIN DE
LAS ORGANIZACIONES Y SE LOGRE COMPETIR EXITOSAMENTE
EN ESTRATEGIAS.
^ INTEGRAR LOS OBJETIVOS Y LAS DECISIONES DE LA
ORGANIZACIN.
`e MEDIO DE COMUNICACIN, COORDINACIN Y
COOPERACIN DE LOS DIFERENTES ELEMENTOS QUE INTEGRAN
LAS EMPRESAS.
PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
EN LA PLANEACION
AL REALIZAR UNA ADECUADA PLANEACIN DE LAS
ORGANIZACIONES, SE LOGRA MAYOR EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA EN
LAS OPERACIONES Y MEJOR ADMINISTRACIN.
DE LAS DIFERENTES DEFINICIONES DE PLANEACIN, VALE LA PENA
LA SIGUIENTE: DISEO DE ACCIONES CUYA MISIN ES CAMBIAR EL
OBJETO DE LA MANERA EN QUE STE HAYA SIDO DEFINIDO.
DE ACUERDO A LO ANTERIOR, SE PUEDEN DISEAR ACCIONES A
CORTO Y A LARGO PLAZO, SI SE PIENSA EN FUNCIN DE LA
DIMENSIN TEMPORAL, LA CLASIFICACIN ANTERIOR PUEDE
CONCEBIRSE TAMBIN COMO PLANEACIN TCTICA O DE
OPERACIN, Y PLANEACIN ESTRATGICA.
PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
EN LA PLANEACION
LA PLANEACIN QUE RECIBE AYUDA DE LA CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA ES BSICAMENTE LA OPERATIVA,
QUE CONSISTE EN EL DISEO DE ACCIONES CUYA MISIN ES ALCANZAR
LOS OBJETIVOS QUE SE DESEAN EN UN PERIODO DETERMINADO,
SOBRE TODO EN LO REFERENTE A LA OPERACIN DE LA EMPRESA,
MEDIANTE EL EMPLEO DE DIFERENTES HERRAMIENTAS TALES COMO:
PRESUPUESTOS, EL MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD, ETC., SIN
EMBARGO, EL COSTEO POR ACTIVIDADES, APOYADO EN LA FILOSOFA
DE LA CONCEPCIN DE CADENAS DE VALOR, BRINDA UNA GRAN AYUDA
PARA EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA PARA DETERMINAR
CUL DEBE SER LA ESTRATEGIA COMPETITIVA HACIA LA CUAL DEBE
ORIENTARSE LA EMPRESA, PARA LOGRAR SU VENTAJA COMPETITIVA
QUE LE D UNA POSICIN ATRACTIVA DENTRO DEL SECTOR
INDUSTRIAL DONDE SE ENCUENTRA.
PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
EN LA PLANEACION
POR SU PARTE, EL PRESUPUESTO PUEDE SER DEFINIDO COMO LA
HERRAMIENTA QUE TRADUCE A UN LENGUAJE CUANTITATIVO LAS
ACCIONES QUE FORMULA LA ALTA ADMINISTRACIN Y CUYO FIN ES
COLOCAR LA ORGANIZACIN EN DETERMINADA SITUACIN
FINANCIERA DURANTE CIERTO PERIODO.
LOS DOS TIPOS DE PLANEACIN, LA OPERATIVA Y LA ESTRATGICA,
RECURREN A OTRA HERRAMIENTA ESENCIAL CONOCIDA COMO EL
MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD, EL CUAL PERMITE A LA
DIRECCIN UTILIZAR EL MTODO DE SIMULACIN ENTRE LAS
VARIABLES COSTOS, PRECIOS Y VOLUMEN. ESTA TCNICA FACILITA
LA ELECCIN DE UN CORRECTO CURSO DE ACCIN, YA QUE
PERMITE ANALIZAR LOS POSIBLES EFECTOS EN LAS UTILIDADES AL
TOMAR LA EMPRESA DETERMINADA DECISIN
PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
EN LA PLANEACION
ADEMS TIENE LA CAPACIDAD DE INTERRELACIONAR ESAS
TRES VARIABLES, FUNDAMENTALES PARA UNA PLANEACIN
OPERATIVA ADECUADA.
UN INCREMENTO DE LOS PRECIOS O LA MODIFICACIN DE LA
ESTRUCTURA DE COSTOS COMO RESULTADO DE ALGUNA
DECISIN IMPLICAN UNANLISIS PROFUNDO DE LA
REPERCUSIN DE ESAS ACCIONES EN LAS UTILIDADES
FUTURAS Y EN EL FLUJO DE EFECTIVO. ESTE ANLISIS PUEDE
REALIZARSE MEDIANTE UN MODELO DE SIMULACIN QUE
RELACIONES LAS VARIABLES RELEVANTES, LO CUAL PERMITE
SELECCIONAR LAS ACCIONES PARA LLEVAR A LA EMPRESA
HACIA SU OBJETIVO.
PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO
LA INFORMACIN QUE PROPORCIONA LA CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA PUEDE SER TIL EN EL PROCESO DE
CONTROL DESDE TRES PUNTOS DE VISTA:
COMO MEDIO PARA COMUNICAR INFORMACIN ACERCA DE
LO QUE LA DIRECCIN DESEA QUE SE HAGA.
COMO MEDIO DE MOTIVAR A LA ORGANIZACIN A FIN DE
QUE ACTE EN LA FORMA MS ADECUADA PARA ALCANZAR
LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES.
COMO MEDIO PARA EVALUAR LOS RESULTADOS, ES DECIR,
PARA JUZGAR QU TAN BUENOS RESULTADOS SE OBTIENEN.
PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO
EL CONTROL ADMINISTRATIVO SE EFECTA A TRAVS DE LOS
INFORMES QUE GENERA CADA UNA DE LAS REAS O CENTROS DE
RESPONSABILIDAD, LO CUAL PERMITE DETECTAR SNTOMAS
GRAVES DE DESVIACIONES Y CONDUCE HACIA LA ADMINISTRACIN
POR EXCEPCIN POR PARTE DE LA ALTA GERENCIA, DE TAL MODO
QUE AL MANIFESTARSE ALGUNA VARIACIN, PUEDAN REALIZARSE
LAS ACCIONES CORRECTIVAS NECESARIAS PARA LOGRAR
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA EN EL EMPLEO DE LOS RECURSOS CON
QUE CUENTA LA ORGANIZACIN. EN LOS PASES EN DESARROLLO,
ENTRE MS DIFCIL ES LA ECONOMA, MAS ACTUAL ES EL PRINCIPIO
ADMINISTRATIVO QUE AFIRMA: SISTEMA QUE NO SE CONTROLA,
SISTEMA QUE SE DEGENERA, DE AH LA RELEVANCIA DE ESTA
FUNCIN
PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
AL DEFINIR A LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA SE DIJO QUE STA
FACILITA LA TOMA DE DECISIONES, CMO SE REALIZA ESTA LABOR?
1. ANLISIS
RECONOCER QUE EXISTE UN PROBLEMA
DEFINIRLO Y ESPECIFICAR LOS DATOS ADICIONALES NECESARIOS
OBTENER Y ANALIZAR LOS DATOS
2. DECISIN
PROPONER DIFERENTES ALTERNATIVAS
SELECCIONAR LA MEJOR
3. PUESTA EN PRCTICA
PONER EN PRCTICA LA ALTERNATIVA SELECCIONADA
REALIZAR LA VIGILANCIA NECESARIA PARA CONTROL DEL PLAN ELEGIDO
PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
DENTRO DE ESTE MODELO DE TODA DE DECISIONES, ES EN LAS ETAPAS 1 Y
2 (ANALISIS Y DECISION) DONDE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
AYUDA PARA QUE LA DECISIN SEA LA MEJOR, DE ACUERDO CON LA
CALIDAD DE LA INFORMACIN QUE SE POSEA.
EN DICHAS ETAPAS DEBEN SIMULARSE LOS DISTINTOS ESCENARIOS Y SER
ANALIZADOS A LA LUZ DE LOS DIFERENTES NDICES DE INFLACIN
ESPERADOS, SEGN EL TIPO DE INDUSTRIA Y ACTIVIDAD DE QUE SE TRATE.
AUNQUE LA INFORMACIN QUE GENERA LA CONTABILIDAD ES USADA POR
LA ADMINISTRACIN EN LA TOMA DE DECISIONES, ES IMPORTANTE HACER
NOTAR QUE NO PROPORCIONA RESPUESTAS AUTOMTICAS A LOS
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS. ES PRECISAMENTE EL ELEMENTO
HUMANO EL QUE ELIGE LA MEJOR ALTERNATIVA, YA QUE LA EXPERIENCIA
PROFESIONAL Y SUS CONOCIMIENTOS, JUNTO CON LA INFORMACIN
CONTABLE, LE PERMITEN ELEGIR CORRECTAMENTE
OBJETIVOSDE
ADMINISTRATIVA
LA CONTABILIDAD
PROMOVER LA REALIZACION DE LA PLANEACIN TCTICA O A CORTO
PLAZO Y A LARGO PLAZO O ESTRATGICA.
FACILITAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES AL GENERAR REPORTES
CON INFORMACIN RELEVANTE.
REALIZAR EL CONTROL ADMINISTRATIVO COMO HERRAMIENTA DE
RETROALIMENTACIN PARA LOS DIFERENTES RESPONSABLES DE LAS
REAS DE UNA EMPRESA
EVALUAR EL DESEMPEO DE LOS DIFERENTES RESPONSABLES DE LA
EMPRESA.
MOTIVAR A LOS ADMINISTRADORES HACIA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
DE LA EMPRESA.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
COSTOS DE PRODUCCIN
COSTOS DE DISTRIBUCIN O VENTA
COSTOS DE ADMINISTRACIN
LA TOMA DE
1.- DE ACUERDO A LA FUNCIN EN LA QUE SE ORIGINAN
2.- DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACIN CON UNA ACTIVIDAD,
DEPARTAMENTO O PRODUCTO
COSTOS DIRECTOS
COSTOS INDIRECTOS
3.- DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE FUERON CALCULADOS
COSTOS HISTRICOS
COSTOS PREDETERMINADOS
4.- DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE SE CARGAN O SE ENFRENTAN LOS
INGRESOS
COSTOS DEL PERIODO
COSTOS DEL PRODUCTO
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
5.- DE ACUERDO CON EL CONTROL QUE SE TENGA SOBRE LA OCURRENCIA
DE UN COSTO
COSTOS CONTROLABLES
COSTOS NO CONTROLABLES
6.- DE ACUERDO CON SU COMPORTAMIENTO
COSTOS VARIABLES
COSTOS FIJOS (DISCRECIONALES O COMPROMETIDOS)
COSTOS SEMIVARIABLES
COSTOS SEMIFIJOS
7.- DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES
COSTOS RELEVANTES
COSTOS IRRELEVANTES
8.- DE ACUERDO CON EL TIPO DE SACRIFICIO EN QUE SE HA INCURRIDO
COSTOS DESEMBOLSABLES
COSTOS DE OPORTUNIDAD
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
9.- DE ACUERDO CON EL CAMBIO ORIGINADO POR UN AUMENTO O
DISMINUCIN EN LA ACTIVIDAD
COSTOS SUMERGIDOS
COSTOS DIFERENCIALES
10.- DE ACUERDO CON SU RELACIN A UNA DISMINUCIN DE ACTIVIDADES
COSTOS EVITABLES
COSTOS INEVITABLES
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
1.- DE ACUERDO CON LA FUNCIN QUE SE ORIGINAN.
COSTOS DE PRODUCCIN. LOS QUE SE GENERAN EN AL PROCESO DE
TRANSFORMAR LA MATERIA PRIMA EN PRODUCTOS TERMINADOS. SE
SUBDIVIDEN EN:
A.1 COSTOS DE MATERIA PRIMA: EL COSTO DE MATERIALES INTEGRADOS
AL PRODUCTO. POR EJEMPLO, LA MALTA UTILIZADA PARA PRODUCIR
CERVEZA, EL TABACO PARA PRODUCIR CIGARROS, ETC.
A.2 COSTOS DE MANO DE OBRA. EL COSTO QUE INTERVIENE
DIRECTAMENTE EN LA TRANSFORMACIN DEL PRODUCTO. POR EJEMPLO,
EL SUELDO DEL MECNICO, DEL SOLDADOR, ETC.
A.3. GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN. LOS COSTOS QUE INTERVIENEN
EN LA TRANSFORMACIN DE LOS PRODUCTOS, CON EXCEPCIN DE LA
MATERIA PRIMA Y LA MANO DE OBRA DIRECTA. POR EJEMPLO, EL SUELDO
DEL SUPERVISOR, MANTENIMIENTO, ENERGTICOS, DEPRECIACIN, ETC.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
COSTOS DE DISTRIBUCIN O VENTA. LOS ORIGINADOS EN EL REA QUE SE
ENCARGA DE LLEVAR EL PRODUCTO DESDE LAEMPRESA HASTA EL
LTIMO CONSUMIDOR; POR EJEMPLO, PUBLICIDAD, COMISIONES, ETC.
COSTOS DE ADMINISTRACIN. LOS QUE SE ORIGINAN EN EL REA
ADMINISTRATIVA, COMO PUEDEN SER SUELDOS, TELFONO, OFICINAS
GENERALES, ETC.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
2.- DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACIN CON UNA ACTIVIDAD,
DEPARTAMENTO O PRODUCTO:
COSTOS DIRECTOS. LOS QUE SE IDENTIFICAN PLENAMENTE CON UNA
ACTIVIDAD, DEPARTAMENTO O PRODUCTO. EN STE CONCEPTO SE CUENTA
CON EL SUELDO CORRESPONDIENTE A LA SECRETARIA DEL DIRECTOR DE
VENTAS, QUE ES UN COSTO DIRECTO PARA EL DEPARTAMENTO DE VENTAS;
LA MATERIA PRIMA ES UN COSTO DIRECTO PARA EL PRODUCTO, ETC.
COSTOS INDIRECTOS. EL QUE NO PODEMOS IDENTIFICAR CON UNA ACTIVIDAD
DETERMINADA. POR EJEMPLO, LA DEPRECIACIN DE LA MAQUINARIA O EL
SUELDO DEL DIRECTOR DE PRODUCCIN RESPECTO AL PRODUCTO.
ALGUNOS CASOS SON DUALES: ES DECIR, SON DIRECTOS E INDIRECTOS AL
MISMO TIEMPO. EL SUELDO DEL GERENTE DE PRODUCCIN ES DIRECTO PARA
LOS COSTOS DEL REA DE PRODUCCIN, PERO INDIRECTO PARA EL
PRODUCTO. COMO VEMOS, TODO DEPENDE DE LA ACTIVIDAD QUE SE EST
ANALIZANDO.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
3.- DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE FUERON CALCULADOS:
COSTOS HISTRICOS. LOS QUE SE PRODUJERON EN DETERMINADO PERIODO;
LOS COSTOS DE LOS PRODUCTOS VENDIDOS O LOS COSTOS DE LOS QUE SE
ENCUENTRAN EN PROCESO. ESTOS COSTOS SON DE GRAN AYUDA PARA
PREDECIR EL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS PREDETERMINADOS.
COSTOS PREDETERMINADOS. LOS QUE SE ESTIMAN CON BASE ESTADSTICA Y
SE UTILIZAN PARA ELABORAR PRESUPUESTOS.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
4.- DE ACUERDO CON EL TIEMPO EN QUE SE CARGAN O SE ENFRENTAN LOS
INGRESOS:
COSTOS DEL PERIODO. LOS QUE SE IDENTIFICAN CON LOS INTERVALOS DE
TIEMPO Y NO CON LOS PRODUCTOS O SERVICIOS; POR EJEMPLO, EL
ALQUILER DE LAS OFICINAS DE LA COMPAA, CUYO COSTO SE LLEVA AL
PERIODO EN QUE SE UTILIZAN LAS OFICINAS, AL MARGEN DE CUANDO SE
VENDEN LOS PRODUCTOS.
COSTO DEL PRODUCTO. LOS QUE SE LLEVAN CONTRA LOS INGRESOS
NICAMENTE CUANDO HAN CONTRIBUIDO A GENERARLOS EN FORMA
DIRECTA; ES DECIR SON LOS COSTOS DE LOS PRODUCTOS QUE SE HAN
VENDIDO, SIN IMPORTAR EL TIPO DE VENTA, DE TAL SUERTE QUE LOS COSTOS
QUE NO CONTRIBUYERON A GENERAR INGRESOS EN UN PERIODO
DETERMINADO QUEDARN INVENTARIADOS.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
5.- DE ACUERDO CON EL CONTROL QUE SE TENGA SOBRE LA OCURRENCIA DE
UN COSTO:
COSTOS CONTROLABLES. AQUELLOS SOBRE LOS CUALES UNA PERSONA, A
DETERMINADO NIVEL, TIENE AUTORIDAD PARA REALIZARLOS O NO. POR
EJEMPLO, LOS SUELDOS DE LOS DIRECTORES DE VENTAS EN LAS DIFERENTES
ZONAS SON CONTROLABLES PARA EL DIRECTOR GENERAL DE VENTAS; EL
SUELDO DE LA SECRETARIA PARA SU JEFE INMEDIATO, ETC.
ES IMPORTANTE HACER NOTAR QUE, EN LTIMA INSTANCIA, TODOS LOS
COSTOS SON CONTROLABLES EN UNO U OTRO NIVEL DE LA ORGANIZACIN;
RESULTA EVIDENTE QUE A MEDIDA QUE NOS REFERIMOS A UN NIVEL ALTO
DE LA ORGANIZACIN, LOS COSTOS SON MAS CONTROLABLES. ES DECIR, LA
MAYORA DE LOS COSTOS NO SON CONTROLABLES A NIVELES INFERIORES.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
6.- DE ACUERDO A SU COMPORTAMIENTO.
COSTOS VARIABLES. LOS QUE CAMBIAN O FLUCTAN EN RELACIN DIRECTA
CON UNA ACTIVIDAD O VOLUMEN DADO. DICHA ACTIVIDAD PUEDE SER
REFERIDA A PRODUCCIN O VENTAS: LA MATERIA PRIMA CAMBIA DE
ACUERDO CON LA FUNCIN DE PRODUCCIN Y LAS COMISIONES DE
ACUERDO CON LAS VENTAS.
COSTOS FIJOS. LOS QUE PERMANECEN CONSTANTES DENTRO DE UN PERIODO
DETERMINADO, SIN IMPORTAR SI CAMBIA EL VOLUMEN; POR EJEMPLO, LOS
SUELDOS, LA DEPRECIACIN EN LNEA RECTA, EL ALQUILER DEL EDIFICIO.
DENTRO DE LOS COSTOS FIJOS TENEMOS DOS CATEGORAS:
B.1 COSTOS FIJOS DISCRECIONALES. LOS SUSCEPTIBLES DE SER
MODIFICADOS; POR EJEMPLO, LOS SUELDOS, ALQUILER DEL EDIFICIO, ETC.
B.2 COSTOS FIJOS COMPROMETIDOS. LOS QUE NO ACEPTAN
MODIFICACIONES Y TAMBIN SON LLAMADOS COSTOS SUMERGIDOS; POR
EJEMPLO, LA DEPRECIACIN DE LA MAQUINARIA.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
5.- DE ACUERDO CON EL CONTROL QUE SE TENGA SOBRE LA OCURRENCIA DE
UN COSTO:
LOS COSTOS CONTROLABLES NO SON NECESARIAMENTE IGUALES A LOS
COSTOS DIRECTOS . POR EJEMPLO, EL SUELDO DEL DIRECTOR DE
PRODUCCIN ES DIRECTO A SU REA, PERO NO CONTROLABLE PARA L.
ESTOS COSTOS SON EL FUNDAMENTO PARA DISEAR LA CONTABILIDAD POR
REAS DE RESPONSABILIDAD O CUALQUIER OTRO SISTEMA DE CONTROL
ADMINISTRATIVO.
COSTOS NO CONTROLABLES. EN ALGUNAS OCASIONES NO SE TIENE
AUTORIDAD SOBRE LOS COSTOS EN QUE SE INCURRE; TAL ES EL CASO DE LA
DEPRECIACIN DEL EQUIPO PARA EL SUPERVISOR, YA QUE EL GASTO POR
DEPRECIACIN FUE UNA DECISIN TOMADA POR LA ALTA GERENCIA.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
COSTOS SEMIVARIABLES O SEMIFIJOS. ESTN INTEGRADOS POR UNA PARTE
FIJA Y OTRA VARIABLE, EL EJEMPLO TPICO SON LOS SERVICIOS PBLICOS:
LUZ, TELFONO, ETC.
CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS FIJOS Y VARIABLES. SE ANALIZARN CON
MS DETALLE LAS PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS FIJOS Y
LOS VARIABLES, PUES ES VITAL CONOCER Y CONTROLAR SU
COMPORTAMIENTO.
D.1 CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS FIJOS.
D.1.1. GRADO DE CONTROL: TODOS LOS COSTOS FIJOS SON CONTROLABLES
RESPECTO A LA DURACIN DEL SERVICIO QUE PRESTAN A LA EMPRESA.
D.1.2. ESTN RELACIONADOS ESTRECHAMENTE CON LA CAPACIDAD
INSTALADA: LOS COSTOS FIJOS RESULTAN DEL ESTABLECIMIENTO DE LA
CAPACIDAD PARA PRODUCIR ALGO O PARA REALIZAR ALGUNA ACTIVIDAD.
LO IMPORTANTE ES QUE DICHOS COSTOS NO SON AFECTADOS POR CAMBIOS
DE LA ACTIVIDAD DENTRO DE UN TRAMO RELEVANTE.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
D.1.3. ESTN RELACIONADOS CON UN TRAMO RELEVANTE: LOS COSTOS FIJOS
DEBEN ESTAR RELACIONADOS CON UN INTERVALO RELEVANTE DE
ACTIVIDAD. PERMANECEN CONSTANTES EN UN AMPLIO INTERVALO QUE
PUEDE IR DE CERO HASTA EL TOTAL DE LA ACTIVIDAD. PARA CUALQUIER TIPO
DE ANLISIS SOBRE EL COMPORTAMIENTO, ES NECESARIO ESTABLECER EL
NIVEL ADECUADO.
D.1.4. REGULADOS POR LA ADMINISTRACIN: LA ESTIMACIN DE MUCHOS
COSTOS FIJOS ES FRUTO DE LAS DECISIONES ESPECFICAS DE LA
ADMINISTRACIN. PUEDEN VARIAR DEPENDIENDO DE DICHAS DECISIONES
(COSTOS FIJOS DISCRECIONALES).
D.1.5. ESTN RELACIONADOS CON EL FACTOR TIEMPO: MUCHOS DE LOS
COSTOS FIJOS SE IDENTIFICAN CON EL TRANSCURSO DEL TIEMPO Y SE
RELACIONAN CON UN PERIODO CONTABLE.
D.1.6. SON VARIABLES POR UNIDAD Y FIJOS EN SU TOTALIDAD.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
D.2 CARACTERSTICAS DE LOS COSTOS VARIABLES:
D.2.1. GRADO DE CONTROL (CONTROLABILIDAD): SON CONTROLADOS A
CORTO PLAZO.
D.2.2. SON PROPORCIONALES A UNA ACTIVIDAD: LOS COSTOS VARIABLES
FLUCTAN EN PROPORCIN A UNA ACTIVIDAD, MAS QUE A UN PERIODO
ESPECFICO. TIENEN UN COMPORTAMIENTO LINEAL RELACIONADO CON
ALGUNA MEDIDA DE ACTIVIDAD.
D.2.3. ESTN RELACIONADOS CON UN TRAMO RELEVANTE; LOS COSTOS
VARIABLES DEBEN ESTAR RELACIONADOS CON UNA ACTIVIDAD DENTRO DE
UN TRAMO NORMAL O CATEGORA RELEVANTE DE ACTIVIDAD; FUERA DE L
PUEDE CAMBIAR EL COSTO VARIABLE UNITARIO.
D.2.4. SON REGULADOS POR LA ADMINISTRACIN: MUCHOS DE LOS COSTOS
VARIABLES PUEDEN SER MODIFICADOS POR LAS DECISIONES DE LA
GERENCIA.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
7.- DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES.
COSTOS RELEVANTES. SE MODIFICAN O CAMBIAN, DEPENDIENDO DE LA
OPCIN QUE SE ADOPTE; TAMBIN SE LES CONOCE COMO COSTOS
DIFERENCIALES. POR EJEMPLO, CUANDO SE PRODUCE LA DEMANDA DE UN
PEDIDO ESPECIAL HABIENDO CAPACIDAD OCIOSA; ES ESTE CASO LOS NICOS
COSTOS QUE CAMBIAN SI ACEPTAMOS EL PEDIDO, SON LOS DE MATERIA
PRIMA, ENERGTICOS, FLETES, ETC. LA DEPRECIACIN DEL EDIFICIO
PERMANECE CONSTANTE, POR LO QUE LOS PRIMEROS SON RELEVANTES Y EL
SEGUNDO IRRELEVANTE PARA LA TOMA DE DECISIN.
COSTOS IRRELEVANTES. AQUELLOS QUE PERMANECEN INMUTABLES SIN
IMPORTAR EL CURSO DE ACCIN ELEGIDO. ESTA CLASIFICACIN NOS
AYUDAR A SEGMENTAR LAS PARTIDAS RELEVANTES E IRRELEVANTES EN LA
TOMA DE DECISIONES.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
8.- DE ACUERDO CON EL TIPO DE SACRIFICIO EN QUE SE HA INCURRIDO:
COSTOS DESEMBOLSABLES. AQUELLOS QUE IMPLICARON UNA SALIDA DE
EFECTIVO, MOTIVANDO A QUE PUEDAN REGISTRARSE EN LA INFORMACIN
GENERADA POR LA CONTABILIDAD. DICHOS COSTOS SE CONVERTIRN MAS
TARDE EN COSTOS HISTRICOS; LOS COSTOS DESEMBOLSABLES PUEDEN
LLEGAR O NO A SER RELEVANTES AL TOMAR DECISIONES ADMINISTRATIVAS.
UN EJEMPLO DE UN COSTO DESEMBOLSABLE ES LA NMINA DE LA MANO DE
OBRA QUE TENEMOS ACTUALMENTE.
COSTOS DE OPORTUNIDAD. AQUELLOS QUE SE ORIGINAN AL TOMAR UNA
DETERMINACIN PROVOCANDO LA RENUNCIA A OTRO TIPO DE ALTERNATIVA
QUE PUDIERA SER CONSIDERADA AL LLEVAR A CABO LA DECISIN
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
9.- DE ACUERDO CON EL CAMBIO ORIGINADO POR UN AUMENTO O
DISMINUCIN EN LA ACTIVIDAD.
COSTOS DIFERENCIALES. SON LOS AUMENTOS O DISMINUCIONES EN EL COSTO
TOTAL, O EL CAMBIO EN CUALQUIER ELEMENTO DEL COSTO, GENERADO POR
UNA VARIACIN EN LA OPERACIN DE LA EMPRESA.
ESTOS COSTOS SON IMPORTANTES EN EL PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES, PUES SON LOS QUE MOSTRARN LOS CAMBIOS O
MOVIMIENTOS SUFRIDOS EN LAS UTILIDADES DE LA EMPRESA ANTE UN
PEDIDO ESPECIAL, UN CAMBIO EN LA COMPOSICIN DE LNEAS, UN CAMBIO
EN LOS NIVELES DE INVENTARIOS, ETC.
A.1 COSTOS DECREMENTALES. CUANDO LOS COSTOS DIFERENCIALES SON
GENERADOS POR DISMINUCIONES O REDUCCIONES EN EL VOLUMEN DE
OPERACIN, RECIBEN EL NOMBRE DE COSTOS DECREMENTALES. POR
EJEMPLO, AL ELIMINARSE UNA LNEA DE COMPOSICIN ACTUAL DE LA
EMPRESASEOCASIONARNCOSTOSDECREMENTALES,COMO
CONSECUENCIA DE DICHA ELIMINACIN.
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
A.2. COSTOS INCREMENTALES. AQUELLOS EN QUE SE INCURRE CUANDO LAS
VARIACIONES EN LOS COSTOS SON OCASIONADAS POR UN AUMENTO EN LAS
ACTIVIDADES U OPERACIONES DE LA EMPRESA; UN EJEMPLO TPICO ES LA
INTRODUCCIN DE UNA NUEVA LNEA A LA COMPOSICIN EXISTENTE, LO
CUAL TRAER COMO CONSECUENCIA LA APARICIN DE CIERTOS COSTOS QUE
RECIBEN EL NOMBRE DE INCREMENTALES.
COSTOS SUMERGIDOS: AQUELLOS QUE, INDEPENDIENTEMENTE DEL CURSO DE
ACCIN QUE SE ELIJA, NO SE VERN ALTERADOS; ES DECIR, VAN A
PERMANECER INMUTABLES ANTE CUALQUIER CAMBIO. ESTE CONCEPTO
TIENE RELACIN ESTRECHA CON LO QUE YA SE HA EXPLICADO ACERCA DE
LOS COSTOS HISTRICOS O PASADOS, LOS CUALES NO SE UTILIZAN EN LA
TOMA DE DECISIONES. UN EJEMPLO DE ELLOS ES LA DEPRECIACIN DE LA
MAQUINARIA ADQUIRIDA
COSTOS COMO BASE PARA
DECISIONES (CLASIFICACION)
LA TOMA DE
10.- DE ACUERDO CON SU RELACIN A UNA DISMINUCIN DE ACTIVIDADES
COSTOS EVITABLES: AQUELLOS PLENAMENTE IDENTIFICABLES CON UN
PRODUCTO O UN DEPARTAMENTO, DE MODO QUE, SI SE ELIMINA EL
PRODUCTO O EL DEPARTAMENTO, DICHO COSTO SE SUPRIME. POR EJEMPLO:
EL MATERIAL DIRECTO DE UNA LNEA QUE SER ELIMINADA DEL MERCADO.
COSTOS INEVITABLES: AQUELLOS QUE NO SE SUPRIMEN, AUNQUE EL
DEPARTAMENTO O PRODUCTO SEA ELIMINADO DE LA EMPRESA; POR
EJEMPLO: SI SE ELIMINA EL DEPARTAMENTO DE ENSAMBLE, EL SUELDO DEL
DIRECTOR DE PRODUCCIN NO SE MODIFICA.
MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
ANALISIS DE COSTOS
DE ACUERDO A LA FUNCION
EN LA QUE SE INCURRA
DE ACUERDO CON EL TIEMPO
EN QUE FUERON CALCULADOS
DE ACUERDO CON SU
IDENTIFICACION CON ALGUNA
ACTIVIDAD, DEPARTAMENTO
DE ACUERDO CON EL TIEMPO
QUE SE ENCARGAN O SE
ENFRENTA A LOS INGRESOS
DE ACUERDO A LA FUNCION EN
LA QUE SE INCURRA
COSTOSCOSTOS
DEDE

PRODUCCIONPROD
UCCION
MANO DE OBRAMANO
DE OBRA
MATERIA
PRIMAMATERIA
PRIMA
GASTOS
GASTOS
INDIRECTOS
INDIRECTOS
COSTOSCOSTO
DEDE

VENTASVENTAS
COSTOSCOSTOS DE DE
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION
DE ACUERDO AL TIEMPO EN
QUE FUERON CALCULADOS
2000
COSTOS HISTORICOS
PREDECIR COMPORTAMIENTO
DE LOS PREDETERMINADOS
2008
2015
COSTOS
PREDETERMINADOS
2008
SE UTILIZAN PARA ELABORAR
PRESUPUESTOS
DE ACUERDO CON SU IDENTIFICACION CON
ALGUNA ACTIVIDAD O DEPARTAMENTO
COSTOS DIRECTOS
COSTOS
INDIRECTOS
DE ACUERDO CON EL TIEMPO QUE SE CARGAN O
SE ENFRENTAN A LOS INGRESOS
COSTOS DE PERIODO
COSTOS
DEL PRODUCTO
DE ACUERDO A SU COMPORTAMIENTO
COSTOS TOTALES
COSTOS VARIABLES
COSTOS SEMIFIJOS
COSTOS SEMIVARIABLES
COSTOS FIJOS
MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD
PUNTO DE EQUILIBRIO
Es el punto en que los ingresos de la
empresa son iguales a sus costos.
Se le llama Punto de Equilibrio porque
en l no hay utilidad ni prdida.
PUNTO DE EQUILIBRIO
Es una tcnica de anlisis, que se utiliza en la
planificacin de utilidades, en el proceso de toma de
decisiones. Se dice que es una tcnica bsica para
iniciar con el proceso de presupuestacin.
Concepto: Es el punto donde las ventas de una
empresa son iguales al importe de sus costos variables
y sus costos fijos; en otras palabras se dice que es el
punto que representa el importe que una empresa
debe vender para no perder ni ganar, dicho de otro
modo el importe de las ventas absorbe los gastos.
PUNTO DE EQUILIBRIO
Aplicaciones
Permite planear la correcta aplicacin de las
utilidades.
Ayuda a determinar y a estudiar la posibilidad de
disminuir los costos fijos, ya que a mayor cantidad de
ellos se requiere de un punto de equilibrio ms alto.
Permite conocer hasta qu punto los ingresos de
efectivo cubren por lo menos los costos que se
erogarn en efectivo, lo que permite establecer las
polticas necesarias para superar el punto de equilibrio
y evitar una falta de liquidez.
Es el instrumento indispensable para formular
presupuestos
Juan Carlos
Captulo 3
51Dr. ContabilidadRomn FuentesAdministrativa
Anlisis de razones financieras
PUNTO DE EQUILIBRIO
IT= COSTOS TOTALES
P(X)= CV(X) + CF
X(P-CV)= CF
PE=
P= PRECIO POR UNIDAD
X= NUMERO DE UNIDADES
VENDIDAS
CV= COSTOS VARIABLE POR
UNIDAD
CF= COSTO FIJO TOTAL
COSTOS FIJOS
PRECIO-COSTO VARIABLE
FORMULA
X= CF .
P CV
P
X
CV
CF
Precio
Unidades vendidas
Costo Variable
Costo Fijo
Anlisis de razones financieras
FORMULA EN $
X= CF.
1 (CV/VN)
VN
X
CV
CF
Ventas Netas
Unidades vendidas
Costo Variable
Costo Fijo
Anlisis de razones financieras
IMPORTANCIA
Ayuda a planificar las actividades de
la organizacin.
Conocimiento y control de costos.
Establecimiento de objetivos y metas.
O
O
O
Anlisis de razones financieras
GRAFICA
IT
CT
C
O
S
T
O
S
CV
CF
UNIDADES
SUPUESTOS DEL MODELO
O
O
O
O
O
Ingresos y costos lineales (c/lmites).
Sincronizacin perfecta entre ventas y
produccin.
Perfecta diferenciacin en costos fijos y
variables.
El cambio en una variable no altera las
dems
La eficacia y eficiencia de los insumos
no se modifica.
Anlisis de razones financieras
MUESTRA DEL CALCULO
La produccin de una nueva lnea de
perfumes requiere una inversin en
costos fijos de $3,000,000, y un costo
variable de $100 por unidad producida,
el precio de venta es de $500.
Datos:
Costo Fijo= $ 3,000,000
Costo Variable100
Precio500
Anlisis de razones financieras
MUESTRA DEL CALCULO
Punto de Equilibrio = 3,000,000 = 7,500
500-100
Interpretacin:
Se necesitan vender 7,500 unidades para
cubrir los costos fijos.
Con este dato la empresa puede planear
estrategias para superar el punto de
equilibrio y comenzar a obtener
ganancias.
Anlisis de razones financieras
FORMULAS DERIVADAS DEL P.E.
Para determinar el importe de las ventas
necesarias para obtener cierta utilidad
deseada:
VN =CF + UND .
1 (CV/VN)
UND
VN
CV
CF
Utilidad Neta Deseada
Ventas necesarias
Costo Variable
Costo Fijo
Anlisis de razones financieras
FORMULAS DERIVADAS DEL P.E.
Para determinar el importe de la utilidad
conociendo el importe de las ventas
UN = VN - CF + (%CV)VN
UN
VN
CV
CF
Utilidad Neta
Ventas netas
Costo Variable
Costo Fijo
Anlisis de razones financieras
PUNTO DE EQUILIBRIO VARIAS LINEAS
Una empresa que tiene 4 lneas de productos,
apoyadaenlaexperiencia,ha
determinado que la participacin de cada
una de ellas, en relacin al margen de
contribucin total, ser: lnea A: 30%, lnea B:
40%, lnea C: 20%, lnea D: 10%
Determinar el punto de equilibrio total,
considerando que sus costos fijos totales son
de $140,000 y los precios de venta de cada
lnea y sus costos variables son:
Anlisis de razones financieras
PUNTO DE EQUILIBRIO VARIAS LINEAS
LINEA A
PREC. DE VENTA
COSTO VARIABLE
$3.8
$1.8
LINEA B
$2.5
$1.5
LINEA C
$4.5
$3.0
LINEA D
$1.4
$0.4
CONSIDERANDO LOS DATOS, SE OBTIENE EL MARGEN DE
CONTRIBUCION POR LINEA:
LINEA A
P. DE VENTA
C. VARIABLE
MAR DE CONT
$3.8
$1.8
$2.0
LINEA B
$2.5
$1.5
$1.0
LINEA C
$4.5
$3.0
$1.5
LINEA D
$1.4
$0.4
$1.0
Anlisis de razones financieras
PUNTO DE EQUILIBRIO VARIAS LINEAS
CON EL MARGEN DE CONTRIBUCION INDIVIDUAL Y LA
PARTICIPACION EN EL MERCADO, OBTENEMOS UN MARGEN DE
CONTRIBUCION PONDERADO:
($2.0 X .30)($1.0 X .40)($1.5 X .20)($1.0 X .10)
$.60$.40$.30$.10
SUMAMOS EL MARGEN DE CONTRIBUCION PROMEDIO
PONDERADO:
$.60 + $.40 + $.30 + $.10 = $1.40
PUNTO DE EQUILIBRIO: $140,000 = 100,000 UNIDADES
1.40
Anlisis de razones financieras
PUNTO DE EQUILIBRIO VARIAS LINEAS
UNA VEZ QUE YA SABEMOS QUE EL PUNTO DE EQUILIBRIO SE OBTIENE
EN 100,000 UNIDADES, PROCEDEMOS A DETERMINAR LA CANTIDAD
A VENDER EN CADA LINEA:
LINEA A: 100,000 x 0.30 = 30,000 UNIDADES
LINEA B: 100,000 x 0.40 = 40,000 UNIDADES
LINEA C: 100,000 x 0.20 = 20,000 UNIDADES
LINEA D: 100,000 x 0.10 = 10,000 UNIDADES
COMPROBACION:
LINEA A LINEA B LINEA C LINEA D TOTAL
VENTAS:114,000100,00090,00014,000 318,000
COSTO VARIABLE 54,00060,00060,0004,000 178,000
MAR. DE CONT. 60,00040,00030,00010,000 140,000
COSTOS FIJOS:140,000
UTILIDAD:-0-
Anlisis de razones financieras
PLANEACION FINANCIERA
PRESUPUESTOS
Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos
reservados para ejecutar las actividades planeadas durante
determinados periodos.
Es el medio ms comn para planear y controlar actividades en
cualquier nivel de la organizacin. Su popularidad consiste en que
establecen normas claras e inequvocas de desempeo.
Una vez que se ha realizado el presupuesto, se conoce la meta a
perseguir y utilizndolo como gua, se evala la actuacin y resultados
del rea en cuestin comparndolos contra el presupuesto.
PLANEACION FINANCIERA
PRESUPUESTOS:
Es un plan integrador y coordinador, que se
expresa en trminos financieros respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el fin
de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.
PLANEACION FINANCIERA
Es un plan: Significa que el presupuesto expresa
lo que la Administracin tratar de alcanzar, de tal
forma que la empresa logre un cambio ascendente
en determinado periodo
PLANEACION FINANCIERA
Integrador: Indica que toma en cuenta todas las
reas y actividades de la empresa, es un plan visto
como un todo, pero tambin est dirigido a cada
una de la reas, de manera que contribuya al logro
del objetivo global. El presupuesto de un
departamento no es funcional si no se identifica
con el objetivo total de la organizacin.
PLANEACION FINANCIERA
Coordinador: Significa que los planes para varios
de los departamentos deben ser preparados
conjuntamente y en armona, si esos planes no son
coordinados el presupuesto general de la empresa,
no ser igual a la suma de las partes, creando por
consecuencia confusiones y errores.
PLANEACION FINANCIERA
en trminos financieros: Indica la importancia de que el
presupuesto se presente en unidades monetarias, para que sirva
como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgirn
problemas en el anlisis; por ejemplo, al hacer un presupuesto de
requerimientos de materia prima, primero se expresa en
toneladas, y despus en pesos, el presupuesto de mano de obra se
expresa primero en horas-hombre trabajadas y despus en pesos,
si esto no ocurre as, entonces en un mismo documento se
hablar de toneladas, horas, etc. Lo que ocasionar algunas
confusiones.
PLANEACION FINANCIERA
Operaciones: Este es uno de los objetivos
primordiales de un presupuesto, determinar los
ingresos que se obtendrn, as como los gastos que
se originan como consecuencia de las operaciones
a realizar.
PLANEACION FINANCIERA
recursos: no es suficiente determinar ingresos y
gastos del futuro, si no que la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operacin y esto se logra con la
planeacin financiera.
PLANEACION FINANCIERA
dentro de un periodo determinado:
un presupuesto siempre tiene que
estar en funcin de cierto tiempo.
PRESUPUESTODENTRODELESQUEMA
DE PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
PREVISION
(ESTRATEGIA)
PLANEACION
(PROPIAMENTE DICHA)
PROGRAMACION
PRESUPUESTACION
FLUJODEINFORMACIONEN
CREACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Todos los presupuestos particulares por conceptos y
por reas, son interdependientes e interrelacionados
LA
Presupuesto de
Ventas
Presupuesto de
Costo
Presupuesto de
Gastos
Presupuesto
de Estado de
Resultados
Ingresos
costos y Presupuesto
gastosde Flujo de
Cobros y
pagos
Efectivo
Resultado del
Ejercicio
Presupuesto
de Estado de
Posicin
Financiera
Presupuesto de
Inversin (AF)
FLUJO EN LA ORGANIZACION
LA CREACION DEL PRESUPUESTO
PARA
Jerarquas
ms
Altas
3
1
Jerarquas ms Bajas
2
4
La interaccin entre niveles superiores e inferiores que ocurre durante la preparacin del
presupuesto ayudar a definir e integrar las actividades de los empleados.
REVISION DE PRESUPUESTO
e) el presupuesto se utiliza primordialmente
como instrumento de planeacin, se pueden
establecer periodos de actualizacin
formales en plazos fijos.
REVISION DE PRESUPUESTO
Cuando el presupuesto es utilizado primordialmente como
medio de control y evaluacin, las revisiones deben ser
ms constantes, profundizando en las desviaciones fuertes
para:
Revisar el realismo del presupuesto
Corregir posibles fallas
REQUISITOS DEL PRESUPUESTO
1. Conocimiento de la empresa: Esto resulta fundamental ya que el
contenido y forma del presupuesto vara de una entidad a otra, por
ello es necesario conocer entre otras cosas sus objetivos, su
organizacin, su capacidad instalada, sus necesidades, etctera.
2. Exposicin del plan presupuestal y las polticas a seguir: Esto se logra
mediante la formulacin de un manual presupuestal, que contenga los
instructivos necesarios y unifiquen los criterios y las formas
(formatos) que se utilizarn.
3. Coordinacin para la ejecucin del plan presupuestal: Deber existir
una sincronizacin de actividades entre el responsable del
presupuesto y los responsables de cada rea, preferentemente en un
escenario preestablecido para dar seguimiento a las actividades.
REQUISITOS DEL PRESUPUESTO
4. Fijacin del periodo presupuestal: invariablemente deber sealarse
el tiempo que comprende el plan presupuestal, mismo que variar
segn la naturaleza de la empresa.
5. Direccin y vigilancia: Ser necesario que exista una supervisin
continua respecto a la realizacin de las actividades programadas,
comparando y analizando las desviaciones o variaciones que surjan
con lo presupuestado y lo realizado a fin de sugerir las medidas
correctivas que resulten necesarias.
6. Respaldo directivo: Resulta fundamental, ya que ningn plan
presupuestal funcionar si quienes toman decisiones, no son los
primeros en respetarlos o no se someten a las disposiciones
acordadas.
CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO
De manera general las caractersticas que
deben reunir los presupuestos se pueden
agrupar en tres aspectos:
Caractersticas de formulacin
Caractersticas de presentacin
Caractersticas de operacin o aplicacin
CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO
En cuanto a las caractersticas de formulacin, el presupuesto
deber observar dos condiciones fundamentales:
Adaptacin a la empresa: Un presupuesto al formularse
deber estar en funcin directa a las caractersticas de la
empresa, adaptado entonces a las finalidades de la misma; lo
anterior implica que adoptar un sistema presupuestal no
puede hacerse siguiendo un patrn determinado que se
pueda aplicar a todas las empresas, adems se deben conocer
las operaciones pasadas, el comportamiento de otras
empresas similares, con el propsito de efectuar pronsticos
acertados.
CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO
En cuanto a las caractersticas de formulacin,
Planeacin, coordinacin y control de funciones:
Quien deba formular un presupuesto, deber partir de
un plan preconcebido que le permita una proyeccin
segura y le encamine hacia objetivos claramente
definidos, por esto es necesario coordinar y controlar
todas las funciones, no dando lugar a malas
interpretaciones y formulndolo en condiciones en que
puedan ser alcanzados.
CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO
En lo que se refiere a la presentacin de un
presupuesto, ste deber presentarse invariablemente
de acuerdo a normas de informacin financiera, es
decir, considerando el periodo contable, la
informacin financiera y aspectos relacionados con el
mercado, la oferta, la demanda, etctera, lo anterior
con el fin de que sea fcilmente comprobado y se
puedan comparar los resultados obtenidos y los
presupuestados, determinando y analizando las
variaciones y en su caso planteando las correcciones.
CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO
Finalmente en lo que se refiere a la operacin, ser
necesario considerar cierta flexibilidad al aplicarlos, en
virtud de que puedan existir variaciones en el mercado y
tambin debido a que existen presiones a las que se
someten y en ocasiones, la propia competencia obliga a
efectuar cambios en el presupuesto, en plazos cortos de
actividad, por ello los presupuestos debern aceptar
cambios en el mismo sentido en que varen las condiciones
de la empresa, la produccin, los precios de los insumos,
etctera.
CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
Por el tipo de empresa
Pblicos
Privados
Por su contenido
Principales
Auxiliares
Por su forma
Flexibles
Fijos
CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
Por su duracin
Cortos
Largos
Por su tcnica de valuacin
Estimados
Estndar
Por su reflejo en los estados financieros
De Balance general
De Resultados
De Costo de Produccin
CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
Por las finalidades que pretende







De Promocin
De Aplicacin
De Fusin
Por reas y Niveles de Responsabilidad
Por Programas
Base Cero
De Trabajo




Parciales
Previos
Definitivos
Maestro
VARIABLES A CONSIDERAR AL
FORMULAR UN PRESUPUESTO
eC]E]]E
O)]C
Niveles de inflacin.
Relacin de sueldos, salarios y prestaciones
Situaciones sindicales.
Paridad del tipo de cambio de moneda.
Crecimiento del producto interno bruto.
Estmulo a las exportaciones.
Condiciones de financiamiento.
VARIABLES A CONSIDERAR AL
FORMULAR UN PRESUPUESTO
e)]E]]E
O)]C
ndices inflacionarios de los insumos que utiliza
la empresa.
Polticas de fijacin de precios
Liquidez de la empresa.
Situacin del aprovechamiento de la capacidad
instalada de la empresa.
Crecimiento del mercado.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA
TECNICA PRESUPUESTAL
Ventajas:
Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los
objetivos de la empresa.
Propician que se defina una estructura adecuada,
determinando la responsabilidad y la autoridad de cada una
de las partes que integra la organizacin.
Incrementa la participacin de los diferentes niveles de la
organizacin, cuando existe una motivacin adecuada.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA
TECNICA PRESUPUESTAL
Facilitan a la administracin la utilizacin
ptima de los diferentes insumos.
Facilitan la coparticipacin e integracin de
las diferentes reas de la empresa.
Obligan a realizar un autoanlisis peridico
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA
TECNICA PRESUPUESTAL
Facilitan el control administrativo.
Son un reto que constantemente se presentan
a los ejecutivos de una organizacin, que les
permite ejercitar su creatividad y criterio
profesional a fin de mejorar a la empresa.
Ayudan a lograr mayor efectividad en las
operaciones.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA
TECNICA PRESUPUESTAL
Limitaciones:
Estn basados en estimaciones: esta limitacin obliga a que
la administracin trate de utilizar determinadas
herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre
se reduzca al mnimo, ya que parte de xito del presupuesto
depende de los datos que se manejen.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de
importancia que surjan: Esto significa que es una
herramienta dinmica, pues si surge algn inconveniente
que los afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra
forma perdera su sentido.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA
TECNICA PRESUPUESTAL
Su ejecucin no es automtica: Se necesita
que el elemento humano de la organizacin,
comprenda la utilidad de esta herramienta de
tal forma que todos los integrantes de la
empresa sientan que los primeros
beneficiados por el uso del presupuesto son
ellos, ya que de otra forma seran infructuoso
los esfuerzos por llevarlos a cabo.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA
TECNICA PRESUPUESTAL
Es un instrumento que no debe tomar el lugar
de la administracin: Uno de los problemas
ms graves que provoca el fracaso de las
herramientas administrativas es creer que por
si solos pueden llevar al xito, se debe
recordar que es una herramienta de la
administracin y que le debe servir para
cumplir sus objetivos y no para estar en
competencia con ella.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA
TECNICA PRESUPUESTAL
Toma tiempo y costo prepararlos
No se deben de esperar resultados
demasiados pronto.
SECUENCIA DEL PRESUPUESTO ANUAL
PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
PRESUPUESTO DE:
REQUISICIONES DE MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION
COSTO DE PRODUCCION Y VENTA PRESUPUESTADO
GASTOS DE OPERACIN
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
SECUENCIA DEL PRESUPUESTO ANUAL
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
PRESUPUESTO DE ADICIONES DE ACTIVOS NO
CIRCULANTES
ESTADOS FINANCIEROS PRESUPUESTADOS
ESTADO DE
RESULTADOS
PRESUPUESTADO
BALANCE
GENERAL
PRESUPUESTADO
FLUJO DE
EFECTIVO
PRESUPUESTADO
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Se conoce como el presupuesto financiero que
muestra los flujos de efectivo futuros. Se define
como un pronstico de las entradas y salidas de
efectivo, que diagnostica los faltantes o sobrantes
futuros y en consecuencia obliga a planear la
inversin de los sobrantes y la recuperacin u
obtencin de los faltantes.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Es mas fcil que una empresa quiebre por falta
de liquidez que por falta de rentabilidad, esto
demuestra la importancia de lograr una buena
administracin del efectivo, por ello es
necesario conocer el comportamiento de los
flujos de efectivo, lo que se logra por medio de
este presupuesto.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
La liquidez de una organizacin es igual a su capacidad para
convertir un activo en efectivo y en general de contar con
los medios de pago adecuados para cumplir oportunamente
con los compromisos contrados.
La liquidez de una empresa esta en funcin de dos
dimensiones:
1.- el tiempo necesario para convertir un activo en efectivo.
2.- el grado de seguridad asociado con el precio al cual se
realizar el activo.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE
EFECTIVO
1.- Diagnosticar cual ser el comportamiento del flujo de efectivo a
travs de los periodos de que se trate.
2.- Detectar en que periodos habr faltantes o sobrantes de
efectivo y a cuanto ascendern.
3.- Determinar si las polticas de cobro o de pago son adecuadas.
4.- Determinar si es adecuado el monto de recursos invertidos en
efectivo con el propsito de establecer se existe sobre o
subinversin
5.- Fijar polticas de dividendos de la empresa.
6.- Determinar si los proyectos de inversin son rentables y si
generan liquidez.
ESTRATEGIAS DE EFECTIVO
Para determinar el saldo que debe
mantenerse en efectivo, ser necesario
responder lo siguiente:
Para qu tener efectivo?
Cunto se necesita mantener?
Qu manejo se le va a dar?
Qu amplitud debe tener el periodo del
manejo del efectivo?
METODOS
Fundamentalmente son 3 mtodos:
eq4E-E de entradas y salidas de efectivo
eq4E-E del balance general presupuestado
eq4E-E de estado de resultados
presupuestado
METODO ENTRADAS Y SALIDAS
Consiste en realizar un anlisis acerca de las
diversas operaciones que provocarn entradas de
efectivo. As como aquellas que producirn salidas
del mismo y tratar de distinguir las entradas y las
salidas normales, de las que no la son. Esta
divisin entre normales y excepcionales detecta si
el desarrollo o incremento de la liquidez de la
empresa esta siendo financiado con recursos
normales o excepcionales
METODO ENTRADAS Y SALIDAS
METODO ENTRADAS Y SALIDAS
SALDOS OPERATIVOS
SALDOS OPERATIVOS
PRESUPUESTO BASE CERO
El Presupuesto Base Cero es una metodologa de planeacin y
presupuesto que trata de revaluar cada ao todos los programas y
gastos de una entidad organizacional, de ah su denominacin. Se
emplea el trmino planeacin porque en su elaboracin se
establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman
decisiones relativas a la poltica bsica de la organizacin, se
analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a
cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que
permitan obtener los resultados deseados y se hace un estudio
comparativo de sus beneficios y costos correspondientes.
PRESUPUESTO BASE CERO
COMO ES?
La secuencia lgica para una presupuestacin con base cero
es:
1. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades
existentes y nuevas de la empresa, en "Paquetes de Decisin".
2. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisin por medio
de un estudio de costo-beneficio o en forma subjetiva.
3. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores.
PRESUPUESTO BASE CERO
QUE ES EL PAQUETE DE DECISION?
Dada la caracterstica de que en el Presupuesto Base Cero de Pyhrr
es indispensable la utilizacin de Paquetes de Decisin, en forma
jerrquica y de consolidacin, mediante la cual los paquetes se van
clasificando por su importancia en forma descendente, para tomar
decisiones, es necesario conceptuar qu se entiende por ello:
Paquete de Decisin es el documento que identifica y describe una
actividad especfica de tal manera que la administracin pueda:
a) Evaluarla y jerarquizarla con relacin a otras actividades que
compiten por los mismos o similares recursos limitados y
b) Decidir si la aprobar o desaprobar.
PRESUPUESTO BASE CERO
QUE ES EL PAQUETE DE DECISION?
La descripcin completa de cada actividad, funcin u operacin que
la Administracin necesita para evaluarla y compararla con otras
similares incluye:
a) Metas y objetivos
b) Consecuencias de no aprobar la actividad
c) Medida de rendimiento
d) Otros posibles cursos de accin
e) Costos y beneficios
PRESUPUESTO BASE CERO
QUE ES EL PAQUETE DE DECISION?
Los paquetes de decisin se pueden clasificar en dos grupos:
1. De eliminacin mutua; o sea aquellos que presentan diversas
alternativas para realizar la misma actividad, eligindose la mejor,
excluyendo los paquetes restantes y
2. De incremento, son aquellos que presentan diferentes niveles
de actividad o costo.
EJEMPLO DE PAQUETE DE DECISION
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
El presupuesto por programas y actividades presenta una
orientacin clara y objetiva de la poltica econmica y fiscal
de una entidad mediante el establecimiento de programas y
la clasificacin de los gastos en gastos de funcionamiento o
de operacin y gastos de inversin.
Este presupuesto contiene una distribucin por sectores o
funciones con el sealamiento de los programas a realizar
tomando como base las metas a alcanzar.
PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
El presupuesto por programas y actividades es un sistema en que
se presta particular atencin a las cosas que un gobierno realiza,
ms que a las cosas que adquiere. Las cosas que un gobierno
adquiere tales como: servicios personales, provisiones, equipos,
medios de transporte, etc., no son naturalmente, sino medios que
emplea para el cumplimiento de sus funciones, que pueden ser
carreteras, escuelas, casos tramitados, etctera.
El presupuesto por programas es un conjunto de procedimientos
que sistemticamente ordenados en forma de proyectos,
actividades, obras y trabajos a efectuar, sealan objetivos y costos
de ejecucin racionalizan el gasto pblico y mejoran la seleccin
de actividades de un gobierno.

PRESUPUESTO POR PROGRAMAS
Clasificacin por objeto del gasto:
Captulo 1000.
Captulo 2000.
Captulo 3000.
Captulo 4000.
Captulo 5000.
Captulo 6000.
Captulo 7000.
Captulo 8000.
Captulo 9000.
Servicios personales.
Materiales y suministros.
Servicios generales.
Ayudas y subsidios.
Bienes muebles e inmuebles.
Obra pblica.
Inversiones financieras y otras erogaciones.
Transferencias.
Deuda pblica.