CASO CODENSA OPINION: Por Tratarse de una Organización dedicada Principalmente a Prestar un servicio de Energía Eléctrica y por haber

adoptado un modelo EST !T"#I$O $O%PETITI&O 'estrategia Intensiva, codensa mira hacia afuera es decir tiene en cuenta su entorno( donde se puede percibir una renovación constante en sus actividades comerciales para mantener en e)pectativa a sus clientes '$onsumidores( Pude asegurarse *ue la gerencia corporativa a utilizado un nuevo mecanismo estratégico 'El acercamiento a las necesidades de los consumidores y la trans+ormación de la relación entren la empresa y sus clientes( para conocer una percepción general de estos con respecto ala empresa y utilizarlo como herramienta en su proceso de e)pansión de su servicio a ciudades del e)tran,ero LO POSITIVO: E- ENTO NO. ya *ue la #erencia ha buscado relacionar la empresa con su entorno. para poder Identi+icar los puntos +uertes de la organización pero también los débiles considerando el entorno como la esencia por la cual la empresa no solo ganaría dinero si no también posicionarse en nuevos mercados/ LO NEGATIVO:!l adoptar un mecanismo estratégico Intensivo con el entorno o sus clientes codensa corrió el riego de impactar negativamente su estructura +inanciera ya *ue debieron a,ustar la estructura organizacional. generar planes operativos y asignar recursos para motivar a sus clientes o consumidores/ -E P! E$E E0E$TI&! -! #E EN$I! EST !TE#I$! 1E -! E%P ES! $O1ENS!2 R/ $laro *ue si3 ya *ue lagerencia se implemento un plan de gestión estratégico *ue le permitió aplicar las acciones necesariascomenzando a traba,ar desde aba,o es decir desde el consumidor +inal el cliente y no desde la parte técnica partiendo desde el respeto y la validación del ciudadano/ 1E ESTOS $!SOS $4!-ES $ONSI1E ! 1E 4TI-I1!1 EN -! E%P ES! 1ON1E -!5O !2 R/En el caso de la empresa servicios abc ltda/ Es de gran utilidad el modelo de -a Estrategia intensiva ya *ue es una empresa *ue dentro de su proceso de certi+icación e implementación de las normas legales vigentes. #T$/ISOS/S#I 6 4$/ En busca de posicionarse en el mercado como una de las me,ores no solo a nivel regional sino nacional ya *ue para esta organización pretende hacerse competitiva +rente a las e)igencias del cliente/

en vez de ser al contrario/ Es m?s económico para :all %ar. supongo por sus altos vol7menes de venta/ Sin embargo.ing around El cliente es el De+e %antenerse cerca del cliente #óndolas por categorías Neighborhood mar.=== proveedores. opera m?s de @/<== tiendas en !rgentina. !lemania. competidores y entorno( Se internacionalizó en @AK@ pese a *ue su mercado nacional no est? saturado/ Nuevo estilo de negociación con proveedores/ $onscientes de su liderazgo en costos L/ E/ 0 !$!SO 1E -! INTE# !$IJN M!$I! !1E-!NTE %anagement by 8al. tanto.eting relacional $ % C/ $ONO$I%IENTO 1E0I$IENTE 1E -OS $-IENTES B/ I/ I#NO !N$I! 1E -! POSI$IJN E-!TI&! !mplio conocimiento de su sector de actividad 'clientes. podría incluso establecer precios de compra a sus proveedores. Puerto ico. *ue en unos <= a>os si su crecimiento sigue como hasta ahora. %é)ico. 5rasil. es la mayor empresa de comercio minorista y también la mayor corporación del mundo. $loro) y DohnsonODohnson/ Ma hecho posible *ue el poder cambie de los +abricantes a los canales de distribución al +ormar .MART Es una tienda económica. eino 4nido. es peligroso para la autodeterminación de la economía de los pueblos. en términos de +acturación/ Emplea de modo directo a m?s de @. $orea y Dapón/ 'Empresa de grupo +amiliar( . dir? *ue se consume y *ue no/ Podria incluso crecer tanto *ue al ser el 7nico comprador de una zona determinada. $anad?.ets K/ </ E%P ES!S $OOPE !$ION INS40I$IENTE ENT E • • • • #oza del <=N del mercado/ $uenta con m?s de @=. por lo *ue el mercado local se evidenciaria comprometido seriamente • 0undada por Sam :alton en @ABC. entre las cuales se destacan ProcterO#amble.CASO WAL .B millones de personas y cuenta en la actualidad con casi </=== tiendas en @@ países/ Internacionalmente. • E/ EST !TE#I!S $O%PETITI&!SF P E$IOS 5!DOS TO1OS -OS 1I!S 'P5T1( EG$E-EN$I! OPE !$ION!$!1EN! 1E S4%INIST O TE$NO-O#I!S 1E -! IN0O %!$ION EG$ESI&! $ON0I!NH! EN -OS 0!$TO ES 5!SI$OS 1E &ENT!D! </ $ultura empresarial 9 espeto por el individuo 9E)ceder las e)pectativas del cliente 95uscar la e)celencia %ar. $hina. hacer compra y venta de productos globalizados *ue hacer compra venta de productos en los mercados locales. :all %ar. las tiendas 8all9mart representan una seria amenaza para los competidores locales de los sitios donde se localizan/ El progresivo desarrollo de las redes de :all %ar.

control de inventario y control de in+ormación/ @=/ L/ P!TE N!-IS%O Es un sistema *ue se presenta cuando un grupo delega a un tercero la responsabilidad de sus bienes. era el control de inventarios.as de los recursos naturales y de una mano de obra barata les valdr?n para ocupar posiciones de liderazgo en los mercados de e)portación.as *ue él mismo debería tomar/ :al9%art nunca ha delegado en terceros la toma de sus decisiones. ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria/ %uy poco inventario signi+icaba pérdida de ventas3 demasiado inventario signi+icaba e)cesivo costo.e central sobre el cual se soporta esga gran corporación/ @@/ @C/ @I/ @E/ @</ -os productores nacionales suponen *ue las venta.oras en sistemas de intercambio de datos electrónicos y entrega P.a competitiva se basan en las relaciones humanas. :al9%art consigue *ue las +irmas *ue *uieren hacer negocios con su compa>ía. no crean las condiciones propicias para la innovación / P!T JN @F EG$ESI&! 1EPEN1EN$I! EN -OS 0!$TO ES 5RSI$O 1E &ENT!D! @B/ P!T JN CF $ONO$I%IENTO 1E0I$IENTE 1E -OS $-IENTES -as compa>ías tienden a producir bienes y luego buscar mercados donde venderlos/ Se hace poco por determinar las necesidades de los usuarios y consumidores antes de comercializar los productos entre nuevos compradores/ 6 adem?s no se conocen bien las implicaciones *ue para las • • • • • • • . su proveedor m?s grande/ $on alianzas como éstas. e incluso de su +uturo.alianza con ProcterO#amble.usto a tiempo/Q • A/ B/ !$TIT41 1E0ENSI&! Seg7n los autores de !rando en el %ar. cambien sus modelos de negocios instrumentando me. razonamiento productivo.os costos y ganancias altas. por lo tanto. con+ianza y cooperación/ 1esde el comienzo San :alton reconoció *ue la clave para mantener ba. conocimiento y creación.untos para crear +uentes sostenibles de crecimiento en una +orma *ue no degrade el medio ambiente ni e)plote a las personas/ Esto no se puede alcanzar en medios altamente de+ensivos/ -as +uentes actuales de venta.ar . el reto del siglo GGI es traba. pues tiene +iloso+ía propia/ -a +iloso+ía de Sam :alton ha sido y sigue siendo respetada y reconocida a7n por sus competidores y parece ser el e. asign?ndole el poder de tomar decisiones comple.

estrategias a largo plazo tiene el hecho de optar por atender determinados segmentos del mercado/ • @L/ P!T ON IF I#NO !N$I! !$E $! 1E -! POSI$ION $O%PETITI&! E-!TI&! Ni las compa>ías ni los gobiernos conocen o aprecian su posición +rente a las empresas o países competitivos/ El hecho de operar sin esa in+ormación inhibe la capacidad de las compa>ías para planear el +uturo de su industria/ @K/ P!T ON EF 0 !$!SO 1E -! INTE# !$ION M!$I! !1E-!NTE %uchas compa>ías suelen estar a merced de los intermediarios de la distribución. el sector privado al p7blico de no haber creado un clima macroeconómico propicio/ 6 ambos tienen razón/ C@/ P!T ON LF P!TE N!-IS%O El gobierno se siente responsable por el é)ito de la industria. ya *ue marcan una tendencia y no una moda pasa.as +?cilmente imitadas/ CC/ Precios ba.eting estratégico(/ -os ganadores.os todos los días(. son los *ue llevan una política de Pprecios ba. comienzan a recurrir a venta. el sector p7blico y el privado toman partido y suponen *ue el otro es el responsable del +racasoF el sector p7blico acusa al privado de mala administración.era o temporal '!l eis y Dac.ercen un enorme poder de negociación sobre ellas y les impiden el acceso a un aprendiza. +uerte poder de compra. no sólo un precio 'Philip Totler(/ • • • • • .emplo en el transporte9 coloca en seria desventa.os todos los días !m plios surtidos y buen servicio al cliente/ %?rgenes brutos competitivos y +uerte rotación de stoc.os continuosQ 'o ba. *uienes e. pero no ree)aminan ni reinventan sus +uentes de venta.s/ Economías de escala. acostumbradas como est?n a la ausencia de presión competitiva real y a recibir ayuda del gobierno.e decisivo sobre el mercado/ -as *ue sí realizan la integración hacia adelante tienden a establecer mecanismos *ue +acilitan la obtención de utilidades de corto plazo. pero tradicionalmente no ha logrado contribuir a crear venta. relaciones estrechas con los proveedores y una e+iciente cadena logística de aprovisionamiento/ Estrategia de largo plazo 'como toda acción de mar.a competitiva/ @A/ P!T ON <F $OOPE !$ION INS40I$IENTE ENT E E%P ES!S 4n agrupamiento débil de industrias cone)as y de soporte Spor e. Trout(/ !dem?s hay *ue o+recer buena calidad y buen servicio para *ue los consumidores piensen *ue est?n pagando un valor. como :al9%art.a a las compa>ías de los países en vías de desarrollo/ C=/ P!T ON BF !$TIT41 1E0ENSI&! $on+orme la competitividad de la industria de e)portación se vuelve m?s +eroz.as competitivas sustentables3 las empresas no asumen la plena responsabilidad de su +uturo y.

por medio de un mayor es+uerzo de comercialización/ De arro!!o de mercadoF $onsiste en la producción de productos o servicios e)istentes en zonas geogr?+icas o mercados nuevos/ De arro!!o de "rod#ctoF Trata de aumentar las ventas me.• • CI/ EG$E-EN$I! OPE !$ION!CE/ TE$NO-O#I!S 1E -! IN0O %!$ION 6 $O%4NI$!$IONES 'TI$( Para reducir costos en su cadena de suministro/ Para estar cerca de los clientes/ ealiza diariamente actualizaciones de cerca de C= millones de transacciones a su almacén de datos ' data8arehouse ( para el an?lisis del inventario y para hacer un adecuado seguimiento a cada uno de sus clientes/ $ódigos electrónicos de productos 'EP$s( C</ Estrategias corporativas Uue las empresas aplican en relación directa con la etapa del ciclo de la empresa 'introducción. con el ob.orando los productos o servicios presentes o desarrollando otros nuevos/ $acia ade!ante: Implica distribuidores o minoristas/ aumentar el control sobre los • $acia atr% & Es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o ad*uirir el dominio/ $ori'onta!& $onsiste en tratar de ad*uirir el dominio o un mayor control de los competidores/ Conc(ntrica& $onsiste en agregar productos o servicios nuevos.eto de aprovechar alguna oportunidad de mercado/ Enco)imiento& $onsiste en reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y unidades/ . crecimiento. pero no relacionados/ $ori'onta!/ Est? dada por la agregación de productos o servicios nuevos. en los mercados presentes. pero no relacionados. para los clientes presentes/ *oint Vent#re/ Se presenta cuando dos o m?s compa>ías constituyen una sociedad o consorcio temporal. madurez y declinación( Estrategias Intensivas 'Introducción( Estrategias de Integración 'crecimiento( Estrategias de 1iversi+icación '%adurez( Estrategias 1e+ensivas '1eclinación( Penetración de mercadoF Trata de conseguir una mayor participación en el mercado para los productos o servicios presentes. pero relacionados/ Con)!omerada/ Se de+ine como la agregación de productos o servicios nuevos.

$anad?. el matrimonio pasó a administrar una pe*ue>a tienda de variedades y de ba.o precio y alto volumen/ En el a>o +iscal *ue concluyó el I@ de diciembre de C==B.#idación& $onsiste en vender los activos de una compa>ía en partes a su valor tangible/ Com-inación& Es aplicar una combinación de dos o m?s estrategias al mismo tiempo/ • CB/ $on.ansas 9 ogers. Sam abrió la primera tienda de descuento en !r. su nombre era V:!-TONVS < O @=V/ En @ABC. Dapón. :al9%art tuvo I@</ECL millones de dólares en ventas y y @@/CI@ millones en ganancias !ctualidad E/ :al9%art #lobal :al9%art posee mas de LC== tiendas y @/A millones de empleados en el mundo Tiene tiendas enF 5rasil. la m?s grande del mundo y la mayor compa>ía del mundo basada en el crédito/ Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de ba.De in+er ión& Se trata en vender los activos de una división o parte de la organización/ Li.unto de empresas integradas y coordinadas e+icientemente para colocar los re*uerimientos de insumos o productos en cada eslabón de la cadena en el tiempo preciso al menor costo.lin en la ciudad de Ne8port en @AE< / En @A<@. %é)ico. con el nombre de :!-9%! T $on el Nacimiento de :al9%art nacio un nuevo tipo de conceptoF las Tiendas de 1escuento/ -as ventas 4WS AL</=== en su primer a>o/ !ntecedentes I/ :al9%art Stores. buscando el mayor impacto en las cadenas de valor de los integrantes con el propósito de satis+acer los re*uerimientos de los consumidores +inales/ 1iapositiva E • • Estatregias 0inancieras $orporativas Investigación de $ampo %odelo de 1ecisiones Estrategicas de :almart Store C/ 0undada por los Mermanos Samuel y Dames :alton -a primera tienda de los :altons +ue una +ran*uicia de la red 5en9 0ran. $hina.o volumen. Inc/ es una compa>ía americana minorista . Puerto ico. Estados 4nidos. eino 4nido </ Principios 5asicos de :al9mart espeto por el individuo E)ceder las e)pectativas de los clientes 5uscar la e)celencia en todo lo *ue hacemos B/ Estrategias de :al9%art El Estudio de la $ompetencia 4na actitud de e)perimentación El secreto de :al9%art 'Sistema -ogistico( • • • • .

:alton se compró un avión anterior a la guerra/ -e permitía visitar regularmente sus almacenes esparcidos por toda la región con tanta +acilidad como si estuviese todos en el mismo condado / :al9mart hace lo imposible por visitar los nuevos almacenes de descuento en los Estados 4nidos y hablar con los administradores sobre lo *ue +unciona y lo *ue no +unciona/ K/ 4na actitud de E)perimentación :almart motiva a sus proveedores y asociados a constantemente e)perimentar en pe*ue>a escala y. ponerla en pr?ctica 4tiliza la industria tecnológica en sus operaciones con lo cual las hace m?s sencillas. los procesa y.• L/ El Estudio de la $ompetencia En @A<I. con base en in+ormacion historica de cada proveedor y producto.a un paso atr?s al resto de las compa>ías de supermercados -a gran apertura de tiendas a todo lo largo de los Estados 4nidos y posteriormente en todo el mundo/ :almart es la compa>ía m?s grande del mundo en cantidad de empleados generando actualmente mas de @/A millones de plazas en todo el mundo/ • • Sistema -ogistico de :almart @/ Tiendas -as ca. donde el proceso comienza nuevamente/ C/ $entro de in+ormacion El servidor central reune los datos de las tiendas de toda la republica. los productos se envian a los di+erentes almacenes de toda la republica. con +echa y horario especi+icos/ .as registradoras de las tiendas envian la in+ormacion al servidor central con un registro de cada producto vendido/ </ Por medio de una +lotilla dedicada. m?s r?pido y por lo tanto mas e+icientemente. por lo tanto esta estrategia le permite tener una venta. si la cosa +uncionaba. emite las ordenes de compra necesarias/ E/ $entros de distribucion !*ui se nutre la base de datos del servidor central con los nuevos productos y estos son canalizados a los puntos de venta/ I/ Proveedores %ediante el sistema E1I 'Electronic 1ata Interchange(. los +abricantes monitorean el estado de los inventarios y reciben pedidos.a competitiva en servicio y costo sobre otras compa>ías/ -a !ctitud de :al9mart es de seguir intentando y no temerle al +racaso A/ El secreto de :al9%art 'Sistema -ogistico( Su sistema logístico donde +orma una gran cadena con sus proveedores y se alimenta del comportamiento y consumo de sus clientes es otro evento *ue de.

. pero como nadie va a sancionar a Wal Mart. los trabajadores sindi$ados de *roger. ¿qué importa si la gente hace cola en atención al cliente para quejarse?.pli$aba que en la $ompra de telas $omo algod(n % -a-is. ¿alguien además repartiría esa publicidad? Si esa información tuviera consecuencias seguramente no. pero esto no debe ser un condicionamiento para informar la verdad. A tal grado llega la impunidad de estos grandes empresarios y sus internacionales firmas que Wal Mart desde hace más de un año engaña deliberadamente a sus clientes con lo que se conoce como publicidad engañosa.los dos sindicatos m/s amena0ados por Wal-Mart.Presionaremos sobre ellos $on nuestro mús$ulo global/. Una de las razones de por qué las tiendas Wal-Mart pueden vender más barato es bajando los asalarios a niveles miserables. promociona precios y productos que al llegar uno a la góndola. La economía no debe ser el medio de enriquecimiento de unos pocos a costa del esfuerzo y la vulneración de derechos de muchos. la publicidad por encima del deber de informar.La empresa es sin dudas una más de la lista de intocables: posee lazos fuertes con el poder nacional. e. 0as investiga$iones demuestran que el 4% del crecimiento en la productividad de la economía de Estados Unidos desde 1995 a 1999 se debe sólo a la eficiencia de Wal-Mart Una serie en tres partes sobre la compa!ía" publicada en el #os $n%eles &imes del '( al '5 de noviembre" observaba que los ba)os precios resultantes atraen incluso a miembros de sindicatos" que de otra manera preferirían comprar en almacenes sindicados #as encuestas de &eamsters * United +ood and . ganan entre % ! d(lares a la "ora. Veremos que posición adopta la empresa frente a todos estos reclamos.muestran que muc1os de sus miembros compran en la competencia Negativo:Más barato. pero lo insólito es. )n $ontraste. 1a qué pre$io2 .! millones de trabajadores de Wal-Mart se les pro"#be estri$tamente unirse en un sindi$ato. Una vez más.ommercial Wor-ers . ¿alguien pagaría una publicidad mal hecha?. la prensa nacional vuelve a mostrar su lado más flaco. Tener publicidad no es algo mal en sí mismo. pero nadie tiene en cuenta que a pesar de ser un ámbito que genera miles de empleos. a+irmaba. a los . en el mejor de los casos encuentre un cartelito advirtiendo que por un error de imprenta se publicó un precio que no es el real. sus técnicas de sumar ganancias no son aprobadas en otros países. una $adena de supermer$ados. % ganan entre & % ' d(lares a la "ora. anuncia inversiones millonarias y se reúne con altos funcionarios. *en )aton. algo que en la práctica se dilata al extremo de ponderar a empresarios que sólo se enriquecen y que ni siquiera generan ingresos relevantes al Estado. $on todas las presta$iones sanitarias. Según el Post. Mu$"os vendedores al por menor. dire$tor de la se$$i(n de adquisi$iones globales. Wal-Mart planea a$er$ar $in$o +ábri$as del mundo % "a$erlas $ompetir. se ven +orzados a seguir también su modelo de bajos salarios. presionados por la $ompeten$ia de Wal-Mart. Uno puede comprender que esto ocurra. Muchos medios se jactan de realmente ser independientes.

ncluso <an%lades1 tiene problemas al resolver las peticiones de WalMart #os propietarios de f/bricas de <an%la =es1 afirman que Wal-Mart * otros vendedores al por menor les 1an pedido que recorten sus precios en un 56% en los 4ltimos a!os >en Eaton" director de la sección de adquisiciones %lobales" e5plicaba que en la compra de telas como al%odón * -a-is" Wal-Mart planea acercar cinco f/bricas del mundo * 1acerlas competir 79resionaremos sobre ellos con nuestro m4sculo %lobal8" afirmaba =entro de Estados Unidos" la presión por recortar %astos 1a llevado a numerosos abusos El a!o pasado" un )u0%ado de ?re%ón descubrió que los responsables de la compa!ía 1an for0ado a cientos de empleados a traba)ar 1oras e5tras sin sueldo Wal-Mart tambi2n tiene demandas similares por 1oras e5tras laborales en . Wal-Mart está intentando cambiar el impacto a sus stakeholders debido a que su imagen en el mercado se ha venido deteriorando drásticamente.. ambiente. debido a las tendencias actuales ! futuras. Wal-Mart debe tomar conciencia ! cambiar no por su imagen egoísta en el mercado sino por la satisfacci"n de beneficiar a sus grupos de inter#s difundiendo un actuar #tico ! moral dentro de la organi$aci"n. cuidado del medio ambiente ! equilibrio en la competencia dentro del mercado. aunque no e&ista regulaci"n que impida mane ar precios mu! por deba o del mercado es inminente que recapacite ! tome en cuenta el derecho que tienen las personas de ser capaces de competir en el mercado sacando adelante sus peque'as empresas para el sustento de sus familias. de a mucho que desear en cuanto al trato de sus empleados.lanc*" vicepresidenta e)ecutiva" supervisa el presupuesto de ropa de Wal-Mart" estimado en unos (5 666 millones de dólares en el a!o '666 . Sin embargo. +s inaceptable que una entidad tan grande ! con tanto #&ito a nivel mundial oculte informaci"n sobre las horas de traba o de sus empleados para reducir gastos insignificantes en contraste con su facturaci"n. )ebe acabar con su avaricia. +n cuanto a la intensidad moral Wal-Mart se ha visto gravemente manchada en varias ocasiones que han salido a la lu$. competencia in usta.lanc* da a sus compradores una orden 7m/s8 cada a!o 9ara cualquier artículo que traten" deben o ba)ar los costes o subir la calidad Eso si%nifica" por e)emplo" que :onduras produ0ca la misma cantidad de ropa para Wal-Mart que 1acía 1ace tres a!os" pero con un '6% menos de traba)adores . nula motivaci"n.o ha! duda de que Wal-Mart necesita cambios drásticos en sus políticas laborales para con sus empleados. Wal-Mart vela por sus propios intereses de dinero ! e&pansi"n de ando de lado todo el da'o que ocasiona en el camino -empleados.En el lado ne%ativo" al presionar a sus proveedores para que recorten sus costes" Wal-Mart 1a contribuido a la p2rdida de puestos de traba)o de manufacturas en Estados Unidos" al orientar los productores sus operaciones al &ercer Mundo 3 en cuanto a sus propios empleados" Wal-Mart admite que un traba)ador a tiempo completo puede no ser capa0 de sacar adelante una familia con la nómina de Wal-Mart" se%4n el #os $n%eles &imes Un e)emplo es el sector te5til . e&plotaci"n laboral. debe recapacitar en cuanto a sus proveedores debido a que promueve la e&plotaci"n ! mala remuneraci"n por obtener mano de obra barata para ser capaces de reducir sus precios.olorado * @uevo M25ico por cantidades sin revelar" con m/s de 46 casos esperando para )uicio Actualmente. debe esfor$arse por convertirse en una organi$aci"n transparente con gran intensidad moral para no dar lugar a especulaciones negativas entre el personal para dar fin a su imagen e&plotadora. contaminaci"n. +n general. salarios inaceptables entre otros. políticas ocultas. es así que en conferencias de prensa recientes intentan revertir dicha imagen con nuevas propuestas. Solo a trav#s de un verdadero ! s"lido compromiso #tico las acciones de esta empresa girarán en torno . no le quedará mucho tiempo a Wal-Mart en el mercado si no toma medidas rápidamente. mal uso de recursos. +sto además del poco respeto.elia . deseo de poder. %on respecto al área gris de la competitividad de los precios de Wal-Mart en el mercado debido a su inmenso poder de negociaci"n con los proveedores.. )esde una perspectiva global. etc. (or otro lado. .1ina * otros países de ba)os salarios . e&pansi"n ! dinero ! preocuparse más por el bien com*n de la comunidad en la que se desenvuelve.ncluso así" los 1ondure!os temen perder su traba)o por .

ecución precisa/ -os gerentes9líderes necesitan F %OTI&! OPE ! ENO&! !1%INIST ! personas y el sistema la #rupos técnico Organización el +uturo P! ! ESPON1E ! P O5-E%!S 1E X $ompromiso X Productividad X $omple. Sam :alton hizo inversiones cuantiosas en tecnología. atrayendo clientes con ba. gracias a la enorme publicidad que brindaban los fabricantes . m?s comprometidas con el mercado consumidor y el valor agregado en el servicio/ para lograr en implementar una estrategia que le permitiera ser competitivo en el mercado. sto se daba por muchos factores y circunstancias. constantemente sintonizadas con el +uturo a largo plazo/ C9 O IENT!1!S M!$I! -!S PE SON!S. +l me or cambio que podría llevar a cabo sería convertirse en una empresa más preocupada que no motive el consumismo innecesario ! e&cesivo de las personas. es cuesti"n de que tome dicha decisi"n ! se comprometa realmente con su entorno. discernió *ue las ciudades pe*ue>as. los triun+os de :alton tienen sus raíces no tanto en so+isticación +inanciera aun*ue ésta ha sido importante. a tiendas de grandes superficies que ofrecían numerosos productos y servicios con grandes descuentos y promociones. la industria estaba cambiando. :al9%art comenzó a competir e)itosamente en ciudades grandes/ $laramente. Wal-Mart inició estudiando y examinando el entorno externo. +l ser una entidad tan grande ! reconocida le da gran poder de ser un gran e emplo a nivel mundial. dedicadas al completo desarrollo de los creceres humanos/ I/ O IENT!1!S M!$I! E. sino en un planteamiento estratégico secundado por e. el poder de negociación de :al9%art con proveedores se incrementó. se había pasado de tiendas de barrio muy pequeñas que ofrecían una gama limitada de artículos.a una visi"n más amplia de las comunidades !endo en pro del desarrollo de las mismas ! sobre todo de la e&plotaci"n racional de recursos del medio ambiente.emplo cl?sico de planeación estratégica/ Sam :alton. no representarían riesgos serios/ $on el establecimiento de un :al9 %art sería improbable *ue otros competidores operasen en un ?rea cercana ya *ue el tama>o del mercado no acomodaría m?s *ue un establecimiento/ !l abrir m?s almacenes en pueblos relativamente cercanos. por una parte el hecho que losclientes contaban con mayor información. // El caso de :al9%art constituye un e. armado con un sólido conocimiento del mercado. eran en realidad terreno +értil para el establecimiento de una cadena de almacenes/ -a primera tienda en cual*uier localidad no tendría competencia m?s *ue de pe*ue>os propietarios los cuales. debido a su tama>o.os precios y creando un campo minado para posibles competidores/ Simultaneamente.idad X $recimiento y X identi+icación X $alidad X 1emandas sobrevivencia X otatividad X Satis+acción m7ltiples/ de la X $on+lictos del cliente X $ambios organización X $ompetencia KK -!S EST !TE#I!S #E EN$I!-ES 1E. hasta entonces consideradas sin potencial comercial.04T4 O EST! !N F @9 O IENT!1!S M!$I! E%!Y!N!.P O14$TO. las cuales redituaron en un sistema logístico sin paralelos en la industria/ $on el dominio de este segmento del mercado 'ciudades pe*ue>as(.

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