Inovar

para manter-se competitivo

Liderar ou seguir?

Inovar

para manter-se

competitivo

“É impossível para alguém, que não tem uma forma do total em sua cabeça, organizar as peças. Para que fazer provisão de cores para alguém que não sabe o que tem a pintar?”
Montaigne

Moysés Simantob
Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003 Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 Colabora com várias organizações como palestrante e consultor especializado em inovação estratégica, dentre as mais recentes constam Banco Itaú, Petrobras, Pepsico, Siemens, Stihl, Unisinos, Unilever e Wal-Mart Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de negócios suíca IMD

Inovação é uma polissemia

uma palavra com diferentes interpretações – que precisa ser contextualizada em um campo de ação para se compreender o seu real significado

Campos de Ação da Inovação
As inovações são classificadas de acordo com o seu campo de ação: social, tecnológico, organizacional, comercial e nestes campos ela pode apresentar os seguintes tipologias. Produto/Serviço Rompedora Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio Processo

A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos
Fonte: Fórum de Inovação

Tipologias de Inovação
Inovação de produtos e serviços: desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de necessidades dos clientes Inovação de processos: desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas de relacionamento para a prestação de serviços Inovação em gestão: desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança, novo modelo de gestão, enfoque em marca e percepção de valor Inovação de conceito de negócios: desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável
Fonte: Fórum de Inovação

Inovar porquê e pra quê?
...Inovar para...
Perpetuar Crescer Sobreviver
Para criar monopólios temporários, que a concorrência se encarregará de decretar o fim deles. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma Estratégia Única:

Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe
fazer (sempre por pouco tempo).

O padrão comum para todos as inovações abaixo tem como essência, a inovação rompedora
O que é comum a essas inovações? Quais os“padrões”? ...começam com desempenho “suficientemente bom” em mercados tradicionais ...acrescem simplicidade e conveniência no uso ...atraem os consumidores“super-servidos” ou então “não consumidores” ...adotam modelos de negócios “baixo custo” e “comece pequeno” ...se aproveitam das fraquezas e miopias dos concorrentes dominantes dominantes
Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV

Quando inovar?
Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado Quando a imagem de marca estiver associada ao passado Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro

Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço

A percepção de empresas globais:
Pesquisa IBM Pesquisa Monitor “Mastering the innovation Challenge”
11 regiões geográficas

765 CEOs

5 tendências 1.000 empresas

Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador estratégico As pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e mercados, assim como na inovação operacional. - A colaboração externa é indispensável Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não são suficientemente colaborativas. - A inovação deve partir dos líderes das organizações CEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.

Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
Algumas recomendações para sua agenda de inovação: Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a mudança em seu modelo de negócio. Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega valor em sua indústria, ou em outras. Impulsione a inovação através da integração entre negócio e tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação, combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado. Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva, desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades. Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.

Mastering the Innovation Challenge
“Para a maioria das empresas entre todas as funções consideradas “core functions” a inovação é indiscutivelmente a que agrega maior valor competitivo - entretanto é frequentemente controlada com pouca disciplina”.

“Mastering the Innovation Challenge” offers ideas, experience, and lessons not only for senior executives but also for anyone who wants to know how to leverage competitive advantage for maximum results.
Mastering the Innovation Challenge, 2007

A percepção das empresas nacionais:

33 CEOs

“ ...a inovação não é apenas um ato de vontade. É um processo formal de competência gerencial e de diferenciação no mercado”. Constantino de Oliveira Júnior, Presidente da Gol Linhas Aéreas “ ... É preciso desmistificar o tema da ‘inovação’, trazendo-o para o dia-a-dia das empresas, sem perder a sintonia com o ambiente competitivo global.” Cássio Casseb Lima, ex-Presidente do Banco do Brasil “ ... No dia em que os agentes promotores do desenvolvimento social e econômico perceberem que a inovação é fator decisivo para a competitividade, o Brasil terá uma maior e mais consistente inserção no cenário global. ” Pedro Passos , co-fundador da Natura Cosméticos

Casos de sucesso em Inovação Rompedora
Modelo de negócio modular; depois de se tornar maior provedor de jatos de 70-150 lugares aposta nos jatos comerciais de 6 a 8 lugares Lançou a familia de chips “low end” Celeron para enfrentar a AMD; hoje a linha Celeron líder de vendas Lançou a linha Reciclato tendo antes construindo a cadeia de suprimento de matéria prima em parceria com a Associação dos Catadores de Papel

Fugindo da tendência Especializou-se na Liderou a introdução da seguida pelos principais produção low-cost (minitecnologia GSM no Brasil e fornecedores – handsets usinas) de produtos de inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso carregados de fabricantes - grande varejo funcionalidades - apostou esse modelo em outros facilitando o acesso do na simplicidade e elegância mercados celular pelas classes C e D com o modelo Razr Inovou de forma rompedora em vários mercados. Recentemente para ter acesso rápido aos mercados residencial das PME empresas comprou e integrou com sucesso a Linksys
Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV

Mobile Brasil

Benchmarks em Inovação:
Resumo dos aspectos mais admirados
2004 - EMPRESA VOTAÇÃO* 1 Natura [16,4%] 2 Nestlé [10,7%] 3 Petrobrás [6,7%] 4 Votorantim [4,1%] 5 Vale do Rio Doce [4,0%] 6 Embraer [3,2%] 6 Gerdau [3,2%] 7 Microsoft [2,9%] 7 Pão de Açúcar [2,9%] 8 TAM [2,1%] 8 Itaú [2,1%] 9 AmBev [1,9%] 10 Coca-Cola [1,5%]
*percentual das menções sobre o total das respostas
Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group

[ Tendências ]

Pesquisa Monitor: As 5 tendências mais importantes das empresas no Brasil

Aumento da Competição:

[ T-1 ]

inovar ou estagnar
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as mega trends requerem mecanismos antiinércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios)

A nova realidade de mercado

[ T-1 ]

A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis

Fonte: Pesquisa Monitor

[ T-2 ]

Brasil entre China, India e SE da Asia:

líder ou seguidor?

Brasil na encruzilhada entre China, índia e [ T-2 ] SE Asiático: líder ou seguidor ?
Da Imitação a Inovação LINSU KIM De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

Inovar é importante

[ T-3 ]

para 90% inovação é uma prioridade estratégica

Quem busca incorporar a capacidade de Inovar?

[ T-3 ]

Empresas que: São líderes ou almejam a liderança Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Fonte: Pesquisa Monitor

Foco no incrementalismo

[ T-4 ]

curto prazo redução de custos eficiência

Plataforma Kaizen / TQM: melhoria em tecnologias de processo

[ T-5 ]

melhoria no modelo de gestão

OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO TOYOTA
[ T-5 ] 1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO 2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES 3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO 4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA) 5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA 6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO 7. CONTROLE VISUAL 8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS 9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM AOS OUTROS 10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS 11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES 12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO 13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS COM RAPIDEZ 14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA REFLEXÃO INCANSÁVEL Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan

Plataforma [ i_hub ]
[ambiente] [métricas] [estratégia]

[cultura]

[ i_hub ]

[liderança]

[alianças] [processo]

[estrutura]

Plataforma [ i_hub ]
[ i_hub ]

Inovação
Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios enfrentados por empresas de todos os setores da economia. A capacidade de inovar envolve: •Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais •Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades •Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidades organizacionais e pessoais que precisam estar alinhados para produzir resultados – desde inovações incrementais em uma linha de produtos e serviços até inovações que modifiquem o modelo de negócio da empresa

Plataforma [ i_hub ]
[ambiente] [métricas] [estratégia]

[cultura]

[ i_hub ]

[liderança]

[alianças] [processo]

[estrutura]

O ambiente externo

[ i_hub_C1 ]

Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?

Contexto Atual do Planejamento

[ i_hub_C1 ]

A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está imersa. Peter Schwartz, 1991

Construção de cenários [de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação

[ i_hub_C1 ]

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis
RESPONSABILIDADE

O ambiente da empresa
CLIENTES FINANÇAS

PESSOAS

<Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Produtos e Serviços> Imagem pública Conformid Valor Ec Vendas da onômico ade social Valor Percebido Empresa <Produti Satisfação pelo Mercado Conformid vidade> de Clientes ade da Co Conform Custos da municação Conformida idade A Empresa mbiental de do Preço Recuperação de Relacionamento Margens <Modelo E Custo A investimentos com Clientes stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias Novos p Investim ento e Ha <Capital bilidades rodutos entos Intelectual> Flexibil idade <Custo A Conformidad Compet e dos Produt Planejamento Melhoria mbiental> os e Serviços ências dos Processos Contínua Cultura Org anizacional Políticas d e Incentivo Perfil da Liderança Ambiente Or ganizacional Capital Intelectual Satisfação das Pessoas Eficiência operacional Produti vidade Relacioname nto com Forn ecedores <Satisfação das Pessoas> Tecnologia e Sistemas de informação Conformidad e dos Proces sos Críticos Conformid ade da Di stribuição

INOVAÇÃO

<Modelo E Quali stratégico> dade <Relaciona mento com Clientes>

PROCESSOS

ORGANIZAÇÃO

Modelo Estratégico

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

[ i_hub_C1 ]

O ambiente da empresa O ambiente de mercado
Mercado Instalado Demanda de mercado Vendas dos Concorrentes Mercado Potencial Concorrente s no Mercado

As Variáveis

<Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Produtos e Serviços> Imagem do Mercado pública Conformid Valor Ec Vendas da Perfil do C onômico ade social Valor Percebido Empresa <Produti onsumidor Satisfação pelo Mercado Conformid vidade> de Clientes ade da Co Conform Custos da municação idade A Conformida Empresa mbiental de do Preço Forneced Recuperação de ores de Relacionamento Margens <Modelo E Custo A capital investimentos com Clientes stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias Novos p Investim Relacionam ento e Ha <Capital bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil ermediários idade <Custo A Conformidad Compet e dos Produt Planejamento Melhoria mbiental> os e Serviços ências dos Processos Contínua Cultura Org anizacional <Concorrentes no Mercado> Políticas d e Incentivo Perfil da Liderança Ambiente Or ganizacional Estrutura Competitiva de Mercado Modelo Estratégico Capital Intelectual Satisfação das Pessoas Eficiência operacional Produti vidade Relacioname nto com Forn ecedores <Satisfação das Pessoas> Tecnologia e Sistemas de informação Conformidad e dos Proces sos Críticos Conformid ade da Di stribuição

<Modelo E Quali stratégico> dade <Relaciona mento com Clientes>

Geografia do Mercado

Espaço G eográfico

<Mercado Potencial>

Fornece dores

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis
<Macro Estrutura Social> Uso dos Recursos Naturais Estrutura Global da Demanda Demanda de mercado Macro Estrutura Econômica Mercado Instalado Padrões Globais do Mercado

O ambiente da empresa O ambiente de mercado O ambiente global
Macro Estrutura Política Vendas dos Concorrentes Mercado Potencial Concorrente s no Mercado Estrutura dos Mercados Globais

Mercado de <Conformidade Capitais <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Produtos e Serviços> Imagem do Mercado pública Conformid Valor Ec Vendas da Perfil do C onômico ade social Valor Percebido Empresa Regulamen <Produti onsumidor Satisfação pelo Mercado tações Inter Conformid vidade> nacionais de Clientes ade da Co Conform Custos da municação idade A Conformida Empresa mbiental Recursos de do Preço Mudanças T Forneced Produtivos Recuperação de ores de Relacionamento Margens <Modelo E ecnológicas Custo A capital <Macro investimentos com Clientes stratégico> Estrutura mbiental Geração Econômica> Conhecim de Idéias Novos p Investim Relacionam ento e Ha <Capital bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil Educação ermediários Difusão idade <Custo A da Força de Conformidad Tecnológica Compet e dos Produt Planejamento Trabalho Melhoria mbiental> os e Serviços ências dos Processos Contínua <Recursos Conformidad Conformid Cultura Org Satisfação Produtivos> <Macro Produti e dos Proces Eficiência ade da Di Estrutura anizacional das Pessoas sos Críticos vidade stribuição operacional Social> Geografia Políticas d <Concorrentes do Mercado e Incentivo <Modelo E Relacioname Quali no Mercado> nto com Forn stratégico> Perfil da ecedores dade <Macro Liderança Estrutura Organização <Relaciona Política> <Satisfação Global da Ambiente Or mento com Espaço G Produção das Pessoas> ganizacional Capital Clientes> <Organizaçã eográfico Intelectual Modelo o Global da Tecnologia e Estratégico Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Macro Estrutura <Mercado dores de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças <Macro Estrutura Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>

Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta..

“Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele V quer. O público não sabe o que é possível, mas nós sim”. Akio Morita, da Sony

Plataforma [ i_hub ]
[ambiente] [métricas] [estratégia]

[cultura]

[ i_hub ]

[liderança]

[alianças] [processo]

[estrutura]

Estratégia para inovação

[ i_hub_C2 ]

A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas

A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos cenários ao longo do tempo.

Vivendo à beira do precipício:

“Estamos sempre a dois anos de distância do fracasso .”
Bill Gates

Como sua empresa se projeta no futuro?

[ i_hub_C2 ]

Estratégia para inovação

[ i_hub_C2 ]

O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

Exemplo: O Plano Estratégico
MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações Internas Planejamento Dirigido por Cenários

[ i_hub_C2 ]

IMPLEMENTAÇÃO

Análise Ambiental

PERFORMANCE

Produção + +

+

Estoque

-

Entregas

+

Ciclo de Vendas
Milhares ($)
1
<Vendas>

Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade Correção de Estoque + + + + Tempo de Cobertura do Estoque

Força de Trabalho

+ Admissão

Estoque de Cobertura Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + +

+

Produção Pretendida

0

15.75

30

30.5

45.25

60

60

Meses
Simulações

Mapeamento Causal

SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

3 Regras de Estratégia
Regra #1: Regra #2:
Se a sua “estratégia” não é diferente, ela não é uma estratégia; Se as diferenças não importam para seus clientes, você não irá criar valor;

[ i_hub_C2 ]

Regra #3:
Se as diferenças não criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo.
Prof. Gary Hamel – London Business Schooll

[ i_hub_C2 ]

Estratégias Similares
Escala Eficiência Diligência Controle Alinhamento Hierarquia

Estratégias Diferentes
Velocidade Experimentação Imaginação Criação Diversidade

Network

Plataforma [ i_hub ]
[ambiente] [métricas] [estratégia]

[cultura]

[ i_hub ]

[liderança]

[alianças] [processo]

[estrutura]

Liderança para Inovação

[ i_hub_C3 ]

Inspirado, estimulado pelo topo da organização e fomentado por meio de comunidades de prática com uma postura pro-ativa frente ao risco, erro e fracasso

A liderança para a inovação se manifesta nas competências do empreendedor

CAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADES CAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHO CAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOAS CAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO

*Ghostal & Barlett, 2000

Liderança para Inovação

[ i_hub_C3 ]

O EMPREENDEDORISMO PODE SER A MELHOR RESPOSTA PARA O ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE O EMPREENDEDOR TEM A CAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE ENTRE A ORDEM E O CAOS

... Trabalhar nas margens do sistema significava que o grupo poderia apresentar à direção um fato consumado. Se o trabalho inicial houvesse ocorrido dentro da Ford, compromissos e atrasos poderiam tê-lo arruinado. Esticando os limites do comportamento corporativo aceitável, Lee Iacocca trouxe sua idéia para a vida.”
Gifford Pinchot III Intrapreneuring – Por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor

Líderes inovadores arriscam um pouco mais…

[ i_hub_C3 ]

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”
Adequação

Capra, Fritjof O Tao da Física

Estagnação

Limite do Caos

Caos

Mudança lenta e incremental

Mudança rápida e radical

[ i_hub_C3 ]

“Velho” Capital “Novo” Capital

Capital Empreendedor
(Ativistas, alquimistas, etc.)

Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)

Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)

[ i_hub_C3 ]

Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa.
Benchmarks

Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

Plataforma [ i_hub ]
[ambiente] [métricas] [estratégia]

[cultura]

[ i_hub ]

[liderança]

[alianças] [processo]

[estrutura]

Estrutura para inovação

[ i_hub_C4 ]

Estrutura para inovação

[ i_hub_C4 ]

NÃO SE APOIAN NOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:

[ i_hub_C4 ]

Estrutura para inovação .. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO

A estrutura vem antes, o movimento vem depois
- planejamento central - estratégia de cima para baixo - expectativa de adesão.

Fonte: Prof. Ulrico Barini

[ i_hub_C4 ]

Estrutura para inovação AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES...

PERPLEXIDADE E PARÁLISE MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL DESÂNIMO E DESCONFIANÇA CRISE DE CONTINUIDADE UNIVERSO DOS “GURUS”
Fonte: Prof. Ulrico Barini

[ i_hub_C4 ]

Estrutura para inovação SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES EFEITOS
Fonte: Prof. Ulrico Barini

DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE ETERNA RECONSTRUÇÃO

[ i_hub_C4 ]

Estrutura para inovação SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO: DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO DELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃO INTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACK BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA CONTRATOS PSICOLÓGICOS LÍDERES EDUCADORES REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO PERPETUIDADE....

Fonte: Prof. Ulrico Barini

DA HIRARQUIZAÇÃO ...

...

... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.

Plataforma [ i_hub ]
[ambiente] [métricas] [estratégia]

[cultura]

[ i_hub ]

[liderança]

[alianças] [processo]

[estrutura]

Processo de inovação

[ i_hub_C5 ]

De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos).

A visão tem quer ser ambidestra.

A solução Inovação Visão ambidestra
Orgânica

[ i_hub_C5 ]

Mecanicista
Inovação como processo

Inovação como Capacidade
Habilidades de Inovação Medidas de Inovação Ferramentas de Inovação Processos de Inovação

Imagine

“Inovoduto”

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

A inovação pode e deve ser gerida por um fluxo contínuo de experimentos, como no modelo do funil...
Revisão por pares para refinamento Revisão de aprovação pela alta gerência

[ i_hub_C5 ]

lançamento

1a Etapa Geração de idéias, conceitos e tecnologia

2a Etapa Detalhamento dos limites dos projetos e tecnologia necessária

3a Etapa Desenvolvimento rápido e focado de projetos de vários tipos

Criando oportunidade através do Fluxo de Inovação
Fluxo de Inovação

[ i_hub_C5 ]

Portfólio de Idéias

Portfólio de Experimentos

Portfólio de Oportunidades

Portfólio de Negócios

Imagine MUITOS

Desenhe

Experimente / Avalie

Escala POUCOS

Criando opções para o futuro e o acúmulo de conhecimento
“Projetos” ”
Muitos

[ i_hub_C5 ]

Poucos

Portfólio de Conceitos de Negócio

Portfólio de Oportunidades

Portfólio de Experimentos

Portfólio de Negócios

“Recursos” Poucos

Muitos

Onde o erro não se configure como um fracasso
Número de opções

[ i_hub_C5 ]

1,000
Idéias

Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.

100
log
Experimentos

10
Empreendimentos (Ventures)

1
Incrementos de risco

Novos Negócios

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

Plataforma [ i_hub ]
[ambiente] [métricas] [estratégia]

[cultura]

[ i_hub ]

[liderança]

[alianças] [processo]

[estrutura]
Moysés Simantob 2007

Predisposição para Alianças A colaboração é chave

[ i_hub_C6 ]

encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional

[ i_hub_C6 ]

Criar alianças para a inovação requer:
um conjunto das habilidades existentes na organização para a identificação, estabelecimento e gestão das relações de complementaridade com parceiros externos.
–busca de recursos e competências complementares em outras organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração para complementar recursos e competências não disponíveis na organização.

...(requer), sobretudo, uma atitude positiva que indica que a organização possui uma disposição pré-existente para buscar tanto fora quanto dentro de seus domínios as competências e recursos necessários para o processo de inovação.

[ i_hub_C6 ] A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de cooperação multi-funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a fábrica. As falhas da colaboração podem ter grande impacto no sucesso do processo da inovação: Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes do marketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar oportunidades para novos produtos e serviços Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro identificados pela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D propostas mais informadas gerando projetos com proposição de valor muito prováveis de obtenção de sucesso no mercado Desenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma compreensão profunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os fornecedores podem fazer críticas ao projeto em termos de sua “manufacturability” e podem colaborar para alavancar melhor os recursos Comercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se todas as funções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem integradas em equipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a proposição de valor através de um lançamento conjunto.
Mastering the Innovation Challenge, 2005

Plataforma [ i_hub ]
[ambiente] [métricas] [estratégia]

[cultura]

[ i_hub ]

[liderança]

[alianças] [processo]

[estrutura]
Moysés Simantob 2007

Cultura para Inovação
liberdade e autonomia para inovar iniciativas de valor

[ i_hub_C7 ]

cohesão cultural

identidade de propósito

Promover a mudança cultural é um dos maiores desafios para a liderança
Moysés Simantob 2007

A cultura é um sistema complexo

[ i_hub_C7 ]

Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:

Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos
Mastering the Innovation Challenge, 2005

Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação

[ i_hub_C7 ]

Mastering the Innovation Challenge, 2005

O ambiente de Inovação

[ i_hub_C7 ]

Moysés Simantob 2007

O ambiente de Inovação
IDEO criou uma cultura, ambiente,
conhecimentos e metodologia em Inovação: “ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

[ i_hub_C7 ]

“Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune “IDEO está no topo do Industrial Design Excellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week

Equipes de trabalho
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é um mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’

[ i_hub_C7 ]

Grandes projetos resultam de grandes times
Projetos na IDEO tem deadlines curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos

Moysés Simantob 2007

La plataforma del [ i_hub ]
[métricas] [ambiente] [estratégia]

[cultura]

[ i_hub ]

[liderança]

[alianças] [processo]

[estrutura]
Moysés Simantob 2007

Métricas para inovação

[ i_hub_C8 ]

Management Cockpit
uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica

No princípio busca-se poucas métricas financeiras

[ i_hub_C8 ]

“Work Out”

?
Parcela de Oportunidade

Ideal

Melhoria ERP Contínua Tempo do Mercado Desinvestimentos Reengenharia

Outsourcing

ROI RONA EVA ROS ROCE

Eficiê Eficiência relativa
Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

Com o tempo, 3 visões de inovação podem ajudar a medir e desenvolver a capacidade inovativa da empresa Visão de recursos Visão de competências Visão de liderança

Source: Metrics for innovation: guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

[ i_hub_C8 ]

E, nas três visões...
A recomendação é de se desenvolver capacidades baseadas em:
Input: Foco no recrutamento e treinamento. Process: Centre-se em criar un processo de pipeline de
inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do tiempo de desenvolvimento destes poucos projectos selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.

quantitativas da innovación a serem alcançadas dentro do tiempo estimado.

Output: Centre-se em definir e comunicar metas

Mentalidade de Sustentabilidade

stakeholders
demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line

Plataforma [ i_hub ]
[ambiente] [métricas] [estratégia]

[cultura]

[ i_hub ]

[liderança]

[alianças] [processo]

[estrutura]
Moysés Simantob 2007

[ i_hub_ Modelo de gestão] mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro...

[ i_hub ]

O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA? CÉLULAS DE PRODUÇÃO UNIDADES DE NEGÓCIO GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS ORGANIZAÇÕES EM REDE ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”

[i_hub_Modelo de Gestión]

“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso
e autônomo como um cardume de peixes”
Moysés Simantob 2007

[ i_hub_ Modelo de gestão]

[ i_hub ]

A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS... O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE.
TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota
Moysés Simantob 2007

POR FIM…

Inovar é como andar de bicicleta…

O trajeto da inovação
Ver na inovação uma trajetória a ser definida e não um fenômeno acidental Considerar todos os colaboradores potencialmente criadores da jornada da inovação Dar relevo, visibilidade no caminho da inovação Dirigir a capacidade inovadora para o foco estratégico da organização Contagiar a todos com a cultura de apreciar o novo

[ i_hub ]

Uma competência a ser incorporada
… e de repente tanto o pai como o filho percebem que já não precisam um do outro, o aprendizado foi incorporado.

Mobilização : Aprendendo a pedalar
A inovação requer prática, ¡ auto confiança e a segurança de que não será punido se falhar. Engajamento com a causa Trabalho em equipe – não se aprende a pedalar sozinho.

Descobertas: o que fazer? Para onde ir?
foco O líder deve decidir para onde ir. prazos metas comunicação feedback

Arquitetura: de aprendiz para ciclista
Quanto mais se domina o equipamento, menos energia desnecessária se gasta A sistematização do processo de gestão da inovação ainda é o maior desafio a ser vencido

Institucionalização
Competir torna-se habitual e a busca pela excelência um desafio constante

Inovar é como andar de bicicleta…

University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps

Plataforma [ i_hub ]

[ i_hub ]

Moysés Simantob 2007

Obrigado
Moysés Simantob
msimantob@uol.com.br

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