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Planeamiento Estratégico Módulo Unico Carrera: Administración de Empresas Profesor: Lic.

Beatriz Elida R ubio Rubio Curso: 4º Año Año: 2007 Salta

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Educación
A DISTANCIA

Autoridades de la Universidad
Canciller
Su Excelencia Reverendísima Mons. MARIO ANTONIO CARGNELLO Arzobispo de Salta

Rector
Dr. ALFREDO GUSTAVO PUIG

Vice-R ector Académico Vice-Rector
Dr. GERARDO VIDES ALMONACID

Vice-R ector Administrativo Vice-Rector
Ing. MANUEL CORNEJO TORINO

Secretaria General
Prof. CONSTANZA DIEDRICH

Delegado R ectoral del SEAD Rectoral
Dr. OMAR CARRANZA

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.............Cadena de valor .......................................2............7...Logro de calidad superior ..........Logro de innovación superior ................................Visión General ............................ recursos y capacidades ...........6...3... 1............. 72 7.Visión y metas principales ... 62 6........4..6...........Los Gerentes Estratégicos y el Liderazgo Estratégico ..4.................................. 1............. 61 6................... 69 7...... 46 Unidad V 22 23 Formación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional ........................7.Grupos estratégicos dentro de las industrias ........................ 33 3.......4.................... 41 4............ 37 3......................Indice General Unidad I El proceso de administración estratégica .Críticas a los Sistemas Formales de Planeación ....................................8.Visión general .......Estrategia en industrias maduras ................................ 2................................3. 69 7.. 27 27 27 28 28 29 29 31 Unidad VI Estrategia a nivel de negocios .5..........Estrategia de oferta y distribución en industrias maduras ..... 2......Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios ...........4......... 1...Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente .....La durabilidad de la ventaja competitiva .............................2..............Fundamento de las estrategias a nivel de negocios ..¿Qué es Estrategias? .... 1..... 41 4........................... 70 7..................... 36 3...................Cambios competitivos durante la evolución de la industria ... 2.............. 45 4.................................6.....3..............Peligros en la toma de decisiones estratégicas ..... 76 Unidad IV Ventajas competitiva: Recursos..... 2...... 73 7......Estrategia para manejar la rivalidad en industrias maduras ........Grupos de Interés de la Corporación ......................5......Definición del Negocio ...............Los bloques genéricos de formación de la Ventaja Competitiva ..1.................5. 37 3................... 49 5....................................................... 2......Ventajas Competitivas: Bajo Costo y Diferenciación ........1.......................Selección de una estrategia genérica competitiva a nivel de negocios .........................El manejo Corporativo y la Estrategia .........Estrategia en industrias embrionarias y en crecimiento . 33 3........ 50 5...........................2................... 61 6..........4..........2...... 2.Filosofía Corporativa .....................................4..............3.............Visión general ..............Globalización y Estructura de la Industria ...............1.................Limitaciones del Modelo de Cinco Fuerzas y el Modelo de Grupos Estratégicos .....2.... 49 5.......................3.. 69 7.........Logro de eficiencia superior ................Contexto Nacional y Ventajas Competitivas 39 Unidad VII Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria .........................1....3.. 44 4.......Estrategia en industrias fragmentadas ..........................5.... capacidades y habilidades ..... 65 Unidad III Ambiente Externo ................... 75 7............ 53 5.....6.................... 57 Unidad II Misión y metas ... 38 3........4... 33 3......Habilidades distintivas...................1...........7..............1...¿Por qué fracasan las compañías? ..................Estrategia y Ética ............... 55 5.............................................................................. 72 7.......... 19 19 19 20 21 4...............Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva ........................... 41 5 ......Visión General .......Visión general .....El Modelo de Cinco Fuerzas ......... 49 5........ 2......Modelo del Proceso de Administración Estratégica ....6.............6........5.....................3......... 61 6..............2........Introducción ....... 1...............................................................Estrategia en industrias en decadencia .... 43 4....Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras ...........................................5....................... 1......7..........................2...

..........................................-Implementar el cambio estratégico ....... 11....... 9.............................................-Visión general ......-Nuevas operaciones internas: peligros y parámetros para lograr el éxito ........ 9.. 11.................... 127 13.... 119 12...Integración vertical .3........... 9.. 137 14.............-Fusiones................5..-Diferenciación vertical ...........................5..............Obtener utilidades de la expansión global ...-Visión general ........ 11.............Visión general ..... 122 12.....-Cultura organizacional ...4... 137 14.........7......3...................... nuevas operaciones internas como estrategias de ingreso ......... poder y conflicto ...........1......... 119 12........ 105 Unidad XI Diseño de la estructura organizacional ............Alianzas estratégicas como alternativas para diversificar ...... 109 109 109 110 112 115 6 .............3.. 11..... 124 79 80 82 84 85 Unidad XIII Adecuación de la estructura y el control a la estrategia .................-El rol de la estructura organizacional .........4................................................ 130 13......................4..6.... 99 10....Selección estratégica ..............5..................-Adquisiciones vs...........................................Presiones para el logro de reducciones en costos para la capacidad de obtener aceptación local .......2..2...............-Planeación del portfolio: herramienta administrativa requebrajada ............................................ 8.. 121 12.. 79 79 79 Unidad XII Diseño de sistemas de control estratégico ......-Diseño de una estructura global .......-Control de mercado .........-Estructura y control a nivel de negocios . 131 13..Diversificación ......3.6............. 87 87 87 90 92 96 Unidad XIV Implementación del cambio estratégico: política.. 11..........5......Alianzas estratégicas globales .. 99 10....... 8.-Nuevas operaciones internas y estructura 133 Unidad IX Integración vertical....-Visión general ... 122 12............Visión general .-Control del rendimiento ................................ 8..4......... 8...... 101 10.-Visión general .2...........5.......-Estructura y control a nivel funcional ...........2................. 9........................ diversificación y alianzas estratégicas ........ 9........-Estructura y control a nivel corporativo .......7...... 127 13..............2............. 119 12..5............... 141 Unidad X Formación y reestructuración de la corporación ....-Adquisiciones: peligros y parámetros para lograr el éxito ...................-Joint Ventures como estrategia de ingreso 102 10...1......1.....1......Unidad VIII La estrategia en el ambiente global .............. 8.......4..............................................4..............................2.....-Política y poder organizacional .................................-Sistema de control estratégico ... 99 10..................................-Control burocrático ........................-Reestructuración . 8... 121 12...-Integración y mecanismos integradores .Hacer que funcionen las alianzas estratégicas .......... 101 10..-Sistemas estratégicos de remuneración ..........1.... adquisiciones y estructura ...................-Diferenciación horizontal .. 137 14.4............ 127 13............................... 132 13.Alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical ....... 128 13...2............7.....1.-Conflicto organizacional ...3. 8................3.....1.......Selección del modo de ingreso ................. 103 10.....7...3... 139 14.6..............Visión general ....................6.....................

. .Analizar los aspectos que implica el diseño de una estructura para satisfacer las necesidades de la estrategia de una compañía. Generar en el alumno la capacidad necesaria para adoptar una conducta estratégica de aplicación en las actividades inherentes a la Administración. .Examinar las diferentes estrategias a nivel corporativo que siguen las compañías con el fin de maximizar su valor. Beatriz Élida Rubio Año Académico: 2007 1. .Identificar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. . para determinar el perfil de la organización deseada.O.Objetivos Generales: Desarrollar una metodología para implementar un sistema de planeamiento estratégico en cualquier tipo de organización.Carrera: Administración de Empresas Curso: 4º Año Materia: Planeamiento Estratégico Profesor: Lic.Analizar cómo la estructura de la industria donde las compañías compiten afecta el nivel de rentabilidad y de su medio.Identificar los factores que el contexto organizacional donde se formulan estrategias.Examinar los factores que debe considerar una compañía si desea desarrollar una estrategia a nivel de negocios que le permita competir en forma efectiva en el mercado.A. . calidad.Analizar las estrategias que siguen las corporaciones diversificadas con el fin de construir y reestructurar su portafolio de negocios. Específicos: .Determinar las bases de la ventaja competitiva.Conocer el rol de las estrategias a nivel funcional en el logro de la eficiencia.D.. . innovación y capacidad de satisfacer al cliente. . .Examinar las diversas formas en que las compañías pueden obtener utilidades de la expansión global.Entender la importancia del análisis F. . 7 .

2.Un nuevo enfoque. 2. 1.Estrategia a nivel funcional .Abordar en conjunto la formulación de una estrategia y su implementación y examinar la parte política de ambas. 2.Introducción a la Administración Estratégica Unidad 1: El proceso de administración estratégica 1..6.Metas secundarias.. .Planeación tipo "torre de marfil" .El ciclo de la retroalimentación..Programa de la Asignatura Parte I ...3..4.Visión y metas principales: Intento estratégico. 1.Modelo del proceso de administración estratégica: Misión y metas principales ..Intento estratégico versus ajuste estratégico. 2.Visión general. 1.Planeación bajo incertidumbre .Críticas a los sistemas formales de planeación: Equilibrio en la planeación .3.Análisis externo . 1.Definición del negocio: Compañía especializada . 8 .Filosofía corporativa.Grupos de interés de la corporación: Los grupos de interés y la exposición de la misión .2..1.El problema a corto plazo .Liderazgo estratégico. 1.5.5..Pensamiento de grupo .Concepto de estrategia: El enfoque tradicional .Peligros en la toma de decisiones estratégicas: Predisposiciones del conocimiento ..Técnicas para mejorar la toma de decisiones.Introducción.Análisis del impacto de los grupos de interés. Unidad 2: Misión y metas 2.Análisis interno -Selección estratégica .1..Implementación de la estrategia .Los gerentes estratégicos y el liderazgo estratégico: Niveles de administración estratégica .4.2.Examinar los tipos de control y sistemas de remuneración disponibles para que las fuentes estratégicas moldeen y motiven el comportamiento con el fin de incrementar el desempeño organizacional... 2.Compañía diversificada. visión y metas Maximización de la ganancia del accionista .

9 .Innovación .La amenaza de los productos sustitutos .Limitaciones del modelo de cinco fuerzas y del modelo de grupo estratégico: Modelos estáticos en un mundo dinámico .El poder de negociación de los compradores .. 3.Globalización y estructura de la industria: Las causas del cambio global ..Calidad .1.El modelo de cinco fuerzas: Competidores potenciales .7.Las consecuencias del cambio global.Asambleas de accionistas .6.Responsabilidad social de la corporación.7.4.Ventaja competitiva: bajo costo y diferenciación. capacidades y habilidades 4.El manejo corporativo y la estrategia: Metas de la gerencia versus metas del accionista .. 3.La Naturaleza de la Ventaja Competitiva Unidad 3: El ambiente externo 3.Implicaciones de los grupos estratégicos.El poder de negociación de los proveedores .Planes salariales basados en la adquisición de acciones .5..Contexto nacional y ventaja competitiva.Análisis de problemas éticos .."Píldoras venenosas" y "paracaídas dorados" "Compras apalancadas" 2. Parte II .Rivalidad entre compañías establecidas . 3.Industrias maduras .Grupos estratégicos dentro de las industrias: El concepto de grupos estratégicos .Recesión industrial .Capacidad de satisfacción al cliente.La función de la junta directiva . 3.2..Variaciones sobre el tema.Visión general.Cambios competitivos durante la evolución de la industria: I n dustrias embrionarias .2.Los bloques genéricos de formación de la ventaja competitiva: Eficiencia ..3.Industrias en decadencia .La coacción para la adquisición y los compradores corporativos .Estructura de la industria y diferencias de la compañía.2. Unidad 4: Ventaja competitiva: recursos.Industrias en crecimiento ..Estratégica y ética: El propósito de la ética de los negocios Formación del ambiente ético en una organización ..El rol del macroambiente.6. 4.. 4. 3.3.1.. 3..Visión general.

Fabricación flexible y eficiencia .Mejor desempeño industrial y benchmarking .5.Superación de la inercia.La durabilidad de la ventaja competitiva: Barreras para la imitación .Estrategia de diferencia10 ..1.El rol de la suerte.2.Implementación de los programas ACT.. 5.Formas de evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva: Concentración en los bloques de formación de la ventaja competitiva .Estrategia de marketing y eficiencia .6. Unidad 6: Estrategia a nivel de negocios 6..Estrategias Unidad 5: Formación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional 5.Visión general.6.3.Compromisos estratégicos previos . JAT y eficiencia ..Dinamismo de la industria.Visión general..Grupos de clientes y segmentación del mercado .Fundamentos de la estrategia a nivel de negocios: Necesidades del cliente y diferenciación del producto .Capacidad de los competidores .Habilidades distintivas...Logro de calidad superior: El concepto de ACT ..7. 5.La cadena de valor. 6.2.Logro de innovación superior: El alto índice de fracaso en la innovación .Infraestructura y eficiencia. recursos y capacidades: Recursos y capacidades .La paradoja de Ícaro.Estrategia y eficiencia de los recursos humanos .1.4.4. 5. 4. efectos del aprendizaje y la curva de experiencia . Parte III .Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente: Satisfacer las necesidades del cliente.Decisión sobre las habilidades distintivas.Causas del fracaso de las compañías: Inercia ..5. 4.. 6.Estrategia de I&D y eficiencia .Selección de una estrategia genérica competitiva a nivel de negocios: Estrategia de liderazgo en costos .. 5. 5.Logro de eficiencia superior: Economías de escala.Generación de habilidades en la innovación.4..3.Estrategia de administración de materiales.. 4.

3.Visión general.Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras: Proliferación de productos . 6.Estrategia en industrias en decadencia: La severidad de la decadencia .4.Presiones para el logro de reducciones en costos y para la capacidad de obtener aceptación local: Presiones para el logro de reducciones en costos .Desplazamiento descendente en la curva de experiencia..1..Estrategia en industrias fragmentadas: Encadenamiento .. 8.Selección de una estrategia. 7. 8.Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios: Posición competitiva .Selección entre modos de ingreso.Estrategias para manejar la rivalidad en industrias maduras: Señalización de precios .ción .Franquicia .Selección estratégica: Estrategia internacional .. 7..Estancamiento.6.2..1..Tres estrategias de innovación..La selección del modo de ingreso: Exportación .Estrategia multidoméstica .Mantenimiento de la capacidad sobrante.2.Formas de obtener utilidades de la expansión global: Transferencia de habilidades distintivas .Licenciamiento Franquicia .Liderazgo en costo y diferenciación .3.5.Estrategia global . 7. Unidad 7: Estrategia a nivel de negocios y el ambiente de la industria 7.Fusión horizontal.4.Efectos del ciclo de vida .Presiones para el logro de capacidad de aceptación local.Liderazgo en precios .. 8.Visión general.Estrategia de oferta y distribución en industrias maduras.. 8.Subsidiarias propias .Reducción de precios .Barreras para la imitación . 7.Competencia libre de precios.4. Unidad 8: La estrategia en el ambiente global 8.Realización de economías de localización .8..Joint ventures . 7. 7.Competidores capaces .Estrategia en industrias embrionarias y en crecimiento: Activos complementarios . 7.Estrategia en industrias maduras. 11 ..7.5..Selección de una estrategia de inversión.Estrategia de concentración .Estrategia transnacional..

1.Joint ventures como estrategia de ingreso.Adquisiciones versus nuevas operaciones internas como estrategias de ingreso: Barreras para el ingreso .Integración vertical: Creación de valor mediante la integración vertical .7. 9.1. 10.Velocidad y costos de desarrollo .Alianzas estratégicas como alternativa para la integración vertical: Contratos a corto plazo y cotización competitiva ..Formas de edificar relaciones de cooperación a largo plazo.Diversificación: Creación de valor mediante la diversificación Costos burocráticos y los límites de la diversificación .Riesgos del ingreso . 9.Manejo de la alianza.Nuevas operaciones internas: Peligros y parámetros para lograr el éxito: El por qué del fracaso de las nuevas operaciones internas .4.8.. diversificación y alianzas estratégicas 9. 12 .Diversificación relacionada y no relacionada. Unidad 9: Integración vertical.Adquisiciones: Peligros y parámetros para lograr el éxito: Causas de fallas en las adquisiciones ....Claves para que funcionen las alianzas estratégicas: Selección del socio .Visión general. 10.Factores del ciclo de vida industrial.Argumentos contra la integración vertical .Visión general.5...6.Diversificación que disipa el valor .Alianzas estratégicas y contratación a largo plazo . 8.6. 10.Estructura de la alianza .4.Estrategia de salida.7.2.Los pasos principales del retorno completo.Costos burocráticos y los límites de la integración vertical.Parámetros para el logro exitoso de una nueva operación interna..Parámetros para realizar una adquisición exitosa. 10.Afinidad . 10. 9.5.Estrategia de retorno completo: Las causas de la decadencia corporativa .Reestructuración: Finalidades de la reestructuración . Unidad 10: Formación y reestructuración de la corporación 10. 10...Alianzas estratégicas como alternativa para la diversificación..3....Alianzas estratégicas globales: Ventajas y desventajas de las alianzas estratégicas.3.2. 9.

Planeación del portafolio: una herramienta administrativa resquebrajada: La matriz de negocios del Grupo Consultor de Boston El problema con la planeación del portafolio.Diferenciación vertical: Problemas con las jerarquías altas .4. Parte IV .Sistemas de control estratégico: La función de control estratégico .Análisis de los resultados a través del control de mercado.. 11. 11. 13 .Características de las culturas corporativas sólidas .5.Resultados con el control del rendimiento..1.Control de mercado: Precio del mercado de acciones ..2.Implementación de la Estrategia Unidad 11: Diseño de la estructura organizacional 11...Resultados.1.Estructura geográfica.6.Visión general.La formación del equipo de alta gerencia ....7.Costos burocráticos y sistemas de control organizacional. 12.Centralización/descentralización. integración y costos burocráticos.5.Niveles de control . 12. 11.Integración y mecanismos integradores: Formas de los mecanismos integradores .Sistemas estratégicos de remuneración: Sistemas de remuneración .Visión general. 12.Cultura organizacional: Cultura y liderazgo estratégico . 12..4. 12.Rendimiento sobre la inversión .Control de rendimiento: Metas divisionales. funcionales e individuales .Estructura de equipos por productos .Una perspectiva de la teoría de agencia acerca del control organizacional .8.... 11.Sistemas de incentivos de remuneración grupales y organizacionales.Tipos de sistemas de control. 12.Diferenciación..El rol de la estructura organizacional: Formación de bloques de estructura organizacional .Estructura matricial .Control burocrático: Estandarización .3.Ventajas y problemas de una estructura funcional .3.2.10.Diferenciación horizontal: Estructura simple .Estructura funcional .Integración y control. Unidad 12: Diseño de sistemas de control estratégico 12.Estructura multidivisional .Ventajas y desventaja de una estructura multidivisional .

2.6.Estructura y control a nivel de negocios: Estrategias genéricas a nivel de negocios . 13.Hill y Jones .Ed.Política y poder organizacional: Fuentes de política organizacional . 13.Nuevas operaciones internas y estructura. 13.1. adquisiciones y estructura.Manejo de las políticas organizacionales.. 13.Determinación de la necesidad del cambio .Administración estratégica .Evaluación del cambio.Estrategia de diferenciación y estructura. 3. Edición.Estrategias de solución de conflictos.Visión general.Unidad 13: Adecuación de la estructura y el control de la estrategia 13..2.. Mc.Implementación el cambio estratégico: Pasos en el proceso de cambio .Estrategia transnacional y estructura.Bibliografía Básica: . poder y conflicto 14.Diseño de una estructura global: Estrategia multidoméstica y estructura . 14.Investigación y desarrollo.Fusiones.Estructura y control a nivel corporativo: Diversificación no relacionada ..7.3ra.Diversificación relacionada.Fuentes de poder .Efectos del poder y de la política en el cambio estratégico . 14... 14 ..Estrategia de liderazgo en costos y estructura .Determinación de los obstáculos para el cambio .5.Manejo del conflicto en forma estratégica .1.El proceso de conflicto organizacional ..3.. Unidad 14: Implementación del cambio estratégico: política.Estrategia internacional y estructura .4.un enfoque integrado .3..Integración vertical .Estructura y control a nivel funcional: Fabricación . Graw Hill .4.Implementación del cambio . 13. 14.Estrategia global y estructura .Implementación de una estrategia de diferenciación combinada de diferenciación y de liderazgo en costo . 13.Estrategia de concentración y estructura.Visión general.Conflicto organizacional: Conflicto: Fuentes de conflicto ...

la resolución de los temas de análisis que figuran el final de cada unidad.Thompson y Strickland . 3.Metodología 1. 8 y 9 1 (un) Recuperatorio.Teoría de la organización .2 y 3 ..Edit. . Irwin Mexico ..El estudio se desarrollará como lo propone el libro de texto básico mediante el estudio de un caso inicial. 6. 2.Anthony y Gales .J.Dirección y Administración Estratégicas . 5.Hodge . PPH Prentice Hall Hispanoamericana S. 4.2° y/o 3° Edic.Formas de Regularización Examen parcial único: Unidades: 2.A..Clases satelitales/Video conferencias (campus) y Clases tutoriales (tutorías y delegaciones). Quinn . 7.Edit.Complementaria: .5° Edic.Un enfoque estratégico . 4.H.Edit.Tomos 1. 5. la interpretación y el estudio del marco teórico y como ejercicio de auto evaluación. Prentice Hall . 15 .. Mintzberg .El Proceso Estratégico . .

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Lic. BEATRIZ ELIDA RUBIO 17 ."Administración Estratégica" Un Enfoque Integrado Autores: Charles Hill y Gareth Jones Editorial Mc Graw Hill Resumen de la obra elaborado por la cátedra para guiar y facilitar la comprensión del texto y el aprendizaje de los alumnos de la modalidad no presencial exclusivamente. debido a las características particulares de la misma.

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2.¿Qué es Estrategias? Enfoque tradicional.Introducción Tres grandes factores determinan el éxito de una compañía (desempeño): 1.RECURSOS.1. La capacidad de una org. Glueck: "un plan unificado.EL PAIS DONDE SE LOCALIZA: el mercado se ha convertido en un espacio global y muchas empresas pueden tener éxito debido a que están situadas en países que poseen una ventaja competitiva en ciertas industrias. 2. 3.Unidad I El proceso de administración estratégica 1.. Enfoque nuevo: En contraste con lo anterior que supone que todas las estrategias son planeadas. La formulación de estrategias intentadas es un proceso hacia abajo y la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.LA INDUSTRIA EN LA QUE ESTA UBICADA: ubicarse en una industria atractiva puede ayudar a que una empresa tenga éxito.. Para producir estrategias emergentes depende de la cultura corporativa fomentada por su estructura y sistema de control. 1... amplio e integrado.. junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos para lograr esos propósitos". CAPACIDADES Y ESTRATEGIAS DE UNA EMPRESA: es el determinante más importante ya que posibilita que una empresa pueda prosperar aún en medios muy hostiles. diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de una empresa". este enfoque sostiene que dentro de una organización pueden surgir estrategias exitosas sin una planeación previa como respuesta a circunstancias no previstas. 19 . Chandler: "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa.

sino desplazar parte de sus operaciones a otros países que sí lo hagan. Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional. fortalezas. calidad. La generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia.Inmediato: evaluar la posición competitiva de la organización. después los objetivos necesarios para lograr el primero: ocupar el primer lugar del mercado etc. sus mayores rivales y etapa de desarrollo industrial. recursos y capacidades.Análisis Interno Posibilita fijar las fortalezas y debilidades de una organización. La Misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Estas alternativas se evalúan comparándolas respecto a su capacidad para lograr metas importantes..Modelo del Proceso de Administración Estratégica 1.Misión y metas principales Proveen el contexto dentro del que se formulan y evalúan las estrategias. gubernamentales. legales.. c.1.Macroambientales: examinar factores macroeconómicos.. Las Metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. innovación y capacidad de satisfacer al cliente. mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior. en la cima la maximización de ganancias del accionista. sociales. oportunidades y amenazas (análisis FODA)..Selección Estratégica Involucra generar una serie de alternativas estratégicas. comparando debilidades. 4. 3.-Nacional: evaluar si facilita el logro de algunas ventajas competitiva... ecológicos. b. corporativo y global: 20 .. de negocios. En las organizaciones con fines de lucro hay un orden jerárquico.Análisis Externo Consiste en identificar las oportunidades y amenazas del ambiente operativo de la organización. Se deben analizar tres ambientes: a. etc. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas. 2.3. Se analiza las habilidades distintivas.

EQUILIBRIO EN LA PLANEACIÓN. Estrategias a nivel de negocios: Son estrategias de posicionamiento que pueden utilizar las empresas para ganar una ventaja competitiva (liderazgo en costos. alianzas estratégicas. materiales. investigación y desarrollo. 1. Se debe monitorear para determinar hasta que punto se logran los objetivos y reafirmar las metas o sugerir cambios.4. 3. la estructura y los controles: lograr un ajuste. La Retroalimentación indica que la Administración Estratégica es un proceso continuo. RR.Adecuación de la estrategia. diferenciación. las Políticas y el Cambio Las luchas por el poder y las coaliciones forman los conflictos.). Es necesaria para 21 . diversificación. conocer si debe funcionar con una estructura alta o plana. el punto máximo para dividir la organización en subunidades y los mecanismos para integrarlas. ya que diferentes estrategias y ambientes establecen exigencias distintas en una organización. marketing..Implementación de la estrategia 1. 2.. etc... enfoque). Esto puede causar la inercia organizacional. internacional.Diseño de sistema de control: decidir como evaluar el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. el grado de descentralización de la autoridad en la toma de decisiones. Estrategias globales: La compañía expande sus operaciones más allá de su país (multidoméstica. 6. Toda gran empresa tiene un proceso formal de planeación. El cambio tiende a desatar tales luchas.Diseño de la estructura organizacional: adoptar la estructura correcta. Analizar como manejar los conflictos para cumplir la misión estratégica e implementar el cambio.Críticas a los Sistemas Formales de Planeación a. por lo que sería sorprendente que la planeación sea una fuente de ventaja competitiva. etc.Estrategias a nivel funcional: Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales (Fabricación. Estrategia a nivel corporativo: Determinación del negocio (integración vertical. exigen distintas respuestas y sistemas de control..HH.. 5.Manejo de Conflictos. global y transnacional)..).

pero por sí misma no podría lograr promedios superiores basados en una ventaja competitiva.Peligros en la toma de decisiones estratégicas El hecho que las decisiones se tomen en forma errónea se debe a: . 1.5.-PLANEACIÓN BAJO LA INCERTIDUMBRE. Tipos: . Estos no son excluyentes..PLANEACIÓN TIPO TORRE DE MARFIL. Por ello se intenta moldear el ambiente de una empresa y utilizar un modelo para predecir posibles escenarios.-INTENTO ESTRATÉGICO VS. Diseñar estrategias para confrontar estos escenarios hace que los gerentes entiendan la naturaleza dinámica y analicen los problemas en forma estratégica. tensiones entre el personal de planeación y operativo. Un modelo de ajuste estratégico implica concentrarse mucho en los recursos existentes en una empresa y las oportunidades actuales y no lo suficiente en crear nuevos recursos y capacidades para aprovechar oportunidades futuras. Hasta el mejor plan se derrumba si ocurren contingencias no previstas. d.Predisposición a las hipótesis: tienden a utilizar información consistente con sus creencias previas e ignoran la información que las contradiga. El intento estratégico implica que la formulación de estrategias debe involucrar el establecimiento de metas ambiciosas las que amplían la cía. c. El primero es una adecuación del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes.Predisposiciones del conocimiento: es muy difícil procesar grandes cantidades de información.. el otro se enfoca más internamente e implica generar nuevos recursos y capacidades. y luego hallar la forma de generar los recursos y capacidades para alcanzar esas metas. 22 . entonces utilizamos métodos prácticos que ayudan a entender un mundo complejo pero que nos pueden llevar a cometer errores sistemáticos que surgen de una serie de predisposiciones en la forma en que las personas toman decisiones. Considera a la planeación una función exclusiva de la alta gerencia lo que puede generar planes formulados al vacío (limitado conocimiento de las operaciones).obtener utilidades promedio. b.. Corregir esto implica incluir a todos los gerentes. AJUSTE ESTRATÉGICO. El cambio es una constante.

.. lo que hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos.. acciones recomendadas y suposiciones.Los Gerentes Estratégicos y el Liderazgo Estratégico Niveles de administración estratégica . . implica definir la misión y las metas. El compromiso se basa en una evaluación emocional y no objetiva del correcto curso de acción. Técnicas para mejorar la toma de decisiones 1.Razonamiento mediante analogías: usa analogías simples para hallarle sentido a los problemas complejos. . habiendo comprometido recursos significativos en un proyecto. 2.6.Representatividad: fundamentada en la tendencia a generalizar a partir de un pequeño ejemplo o caso único.Pensamiento de grupo: Estos grupos se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad. median23 .Intensificación del compromiso: ocurre cuando las personas que toman decisiones. la que filtra información y hace racionalizaciones de los hechos de acuerdo con su decisión..El estudio dialéctico: quienes toman las decisiones desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores con el propósito de revelar problemas definidos.Abogado del diablo: un miembro del grupo presenta todos los argumentos que podrían hacer inaceptable la propuesta.. Generalmente el grupo se une alrededor de una persona. Su función consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organización. Tanta simplificación puede engañar.Ilusión de control: estima excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos (exceso de confianza). . comprometen aún más aunque la información indique que el proyecto está fracasado. De esta forma es posible concienciar de los posibles riesgos de la acción encomendada. la junta directiva y staff corporativo. ejecutivos señor. 1.Nivel CORPORATIVO Está Formado por el CEO.

. los que pueden ser distorsionados por intereses propios.. etc.te la definición de los negocios donde debe estar.. elocuencia para comunicarla a los demás e influenciar a las personas y articularla en forma consistente hasta que se haga parte de la cultura organizacional. Reconocen que dar poder a los subordinados para la toma de decisiones es una herramienta de motivación. 2.Mantenerse bien informado: los buenos líderes no operan en el vacío.Visión.Disponibilidad para delegar: son delegados habilidosos. Desarrollan canales alternos para saber que ocurre dentro de la organización para no depender de los canales formales. . la distribución de recursos entre las diferentes áreas y el aporte del liderazgo. Su función estratégica consiste en interpretar los planteamientos generales de dirección del nivel corporativo y convertirlos en estrategias concretas de negocios específicos. que ayuden a lograr los objetivos de los niveles anteriores. muchas veces involucra liderazgo mediante ejemplificación.. En una empresa especializada el nivel de negocios y el corporativo son los mismos. elocuencia y consistencia: dar a la organización sentido de dirección. 4. MKTG. 3. 24 .Compromiso: compromiso con su visión particular. .. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas sean consistentes con la maximización de ganancias del accionista. RR.Nivel de NEGOCIOS Está formado por los jefes de unidades individuales de negocios dentro de la organización y su staff de apoyo.Nivel FUNCIONAL Estos gerentes asumen la responsabilidad de funciones específicas de los negocios. Suministran la mayor parte de la información que posibilita formular estrategias realistas. Liderazgo estratégico Se refiere a la capacidad de articular una visión estratégica de la empresa y la habilidad de motivar a los demás a participar de ésta. Características de los buenos líderes: 1. además entre sus funciones está la implementación de estrategias.HH.

Actividad Nº 1 Tómese el ejemplo de una empresa que recientemente haya cambiado su estrategia. 25 . Identifíquese si este cambio fue producto de un proceso de planeación formal o de una respuesta emergente a acontecimientos no previstos ocurridos en el ambiente de la firma.

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esto le permite anticipar los cambios en la demanda y en el ambiente. Para ello. Una empresa especializada (acztiva en un área principal de actividad).Nivel corporativo: Identificar cuál es el valor que este le agrega a las actividades que constituyen la empresa.Unidad II Misión y metas 2. cuál es.Definición del Negocio El primer paso consiste en definir el negocio de la organización. debe definir su negocio en dos niveles: .¿Cómo se satisfacen las necesidades? (habilidades distintivas) El enfoque de Derek F....¿A quién satisface? 2.. Una empresa diversificada (que consiste en administrar un conjunto de actividades). . las empresas deben identificar e incorporar las exigencias de estos grupos en la exposición de la Misión..Visión general Todas las decisiones estratégicas deben contar con el apoyo de los grupos de interés: individuos que poseen algún derecho sobre la empresa.Nivel de negocios: Definición orientada al consumidor. 27 .2. debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: 1. y determinar cuál será su negocio en el futuro.¿Qué necesidades satisface? 3.1. Componentes de la Exposición de la Misión 2. Abell hace énfasis en la necesidad de una definición del negocio orientada al consumidor. será y debería ser el negocio de la organización.

Maximización de ganancias: las empresas deben seguir estrategias que incrementen al tope el rendimiento sobre la inversión. Sin embargo maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo a largo plazo. Están relacionadas con las siguientes áreas: 1.Metas secundarias: deben diseñarse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. favorece el recorte de gastos destinados a I&D.3. 6. 3.Productividad. marketing y nuevas inversiones de capital. Esto constituye un factor importante en la perdida a largo plazo de la competitividad.4. 2. refleja el conocimiento de su responsabilidad social y ética. .Filosofía Corporativa Es un conjunto de valores.Responsabilidad social. ideales con los cuales se comprometen quienes toman decisiones estratégicas. Credo de la empresa).. ya que un alto RSI genera mayor demanda de acciones de la empresa. 7.Desempeño y actitud del trabajador..Recursos físicos y Finanzas. La filosofía plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y. 28 . 4. . y luego buscar estrategias para generar recursos y capacidades para lograr esas metas.. ..Visión y metas principales Consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr (visión y metas principales).. inversión insuficiente y se pone en peligro el RSI a largo plazo. a menudo.Participación en el mercado. (ej. lo que se traduce en falta de innovación.Innovación.. principios...Intento estratégico: los gerentes deben establecer metas ambiciosas que amplíen la organización (alcanzar liderazgo mundial). 5.Desempeño y desarrollo del gerente.. 2.2. esta demanda aumenta el precio de las acciones y genera una valorización de capital.

También se conceden salarios excesivos a sí mismos. cambiar y contratar personal clave. 29 . los accionistas delegan a los gerentes la tarea de controlar la empresa y determinar estrategias que favorezcan sus intereses y maximicen sus ganancias. Cumple una función de monitoreo y evaluación de las decisiones estratégicas. o hacen crecer a la empresa a través de la diversificación en áreas en que la misma conoce poco. aplican sanciones cuando éstas no favorecen los intereses de los accionistas y puede contratar. en vez de invertir de tal manera para aumentar la utilidad del accionista. e ingreso. no cuentan con recursos para satisfacer las exigencias divergentes de todos los grupos de interés..-Función de la junta directiva. por lo general. y proponer soluciones con mayoría de votos como limitar estrategias que siga la gerencia.Asamblea de accionistas.El manejo Corporativo y la Estrategia En las corporaciones abiertas.2. Metas del accionista Muchos gerentes. etc. deben realizar un análisis del impacto de los grupos de interés. Se realizan una vez al año y los accionistas pueden expresar su aprobación o inconformidad con la gerencia. Las empresas. 2. caen en lo que se denomina derroche de cargo: utilizan su autoridad y control sobre los fondos de la empresa para satisfacción propia. motivados por deseos de estatus. Por consiguiente.Grupos de Interés de la Corporación La exposición de la misión es un compromiso formal de la empresa con diversos grupos de interés. Metas de la gerencia vs.5.. seguridad laboral. b. remunerar o despedir a los empleados. ya que permite a la organización incorporar los derechos y exigencias de estos grupos de su toma estratégica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo. para esto debe identificar los grupos de interés más importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades. poder.6.. Mecanismos que limitan el accionar desleal de los gerentes a.

d. Pueden tergiversar la información para favorecer a la gerencia. constituyen un medio para lograr que ésta se independice de la gerencia de la empresa. y al estar subordinados al CEO no lo critica. Son una forma especial de adquisición donde los propios ejecutivos de una empresa se encuentran entre los compradores. La amenaza de adquisición es más fuerte con los compradores corporativos que son individuos o instituciones que adquiere grandes bloques de acciones para tomar el poder de los negocios en compañías que siguen este tipo de estrategias. De esta manera los gerentes buscan mejorar la rentabilidad de la empresa en lugar de aumentar su tamaño a través de la diversificación.Planes salariales basados en la adquisición de acciones. que muchas veces se deben a la coyuntura económica y no al esfuerzo administrativo.Directores Interiores Brindan información específica sobre la empresa. para ejercer control sobre la junta.. Las píldoras venenosas son un medio para dificultar que el comprador adquiera la empresa (Prima en las acciones-Sobrevaluar) los paracaídas dorados son contratos de trabajos que indemnizan generosamente a los gerentes de alto nivel por la pérdida de sus empleos en caso de que ocurra una adquisición. Las amenazas de acciones legales por parte de los accionistas contra los miembros de la junta directiva.-La coacción para la adquisición y los compradores corporativos. es un medio para limitar la capacidad de los miembros internos. y venden sus acciones en grandes cantidades. y los funcionarios del CEO.. Directores Exteriores Dan objetividad a los procesos de monitoreo y evaluación..Compras apalancadas. e. f. La lealtad de la junta directiva es mayor hacia el CEO que hacia los accionistas. Esta deuda para financiar la 30 . particularmente del CEO.Píldoras venenosas y paracaídas dorados. Este procedimiento surge cuando los accionistas no obtienen un apropiado RSI. Designar a los directores externos como presidentes de la junta. lo que hace que el precio de las mismas caigan y que la empresa sea susceptible de ser adquirida. Crítica: se retribuye a la gerencia por los mejoramientos en los precios de las acciones. c. El grupo gerencial emite bonos para obtener efectivo para comprar acciones de la empresa.

2. a fin de identificar y analizar las implicaciones éticas de las decisiones estratégicas antes de escoger un curso de acción.Los valores éticos se deben incorporar en la exposición de la misión. El propósito de la ética de los negocios consiste en proporcionar a las personas las herramientas para tratar la complejidad moral. deben incorporar el componente ético dentro de los valores de la organización. 2.7.. a través del liderazgo.Los altos gerentes. 3. Para ello es necesario crear un ambiente ético en la organización: 1. al elegir la estrategia a seguir deben tener en cuenta no solo los beneficios económicos que ésta proporcionará.compra apalancada limita el mal gasto del libre flujo de efectivo al exigir que los gerentes desembolsen el pago de las deudas en vez de invertir en diversificación de bajo rendimiento y disminuir gastos generales. sino también sus implicaciones éticas. 31 .. Los gerentes. despidos e incentivos que reconozcan la importancia de respetar las normas éticas de la empresa.Los gerentes deben implementar sistemas de contratación. La responsabilidad social de la corporación implica que se compromete a seguir cursos de acción que aumenten el bienestar de la sociedad y mejorar el ambiente del trabajo...Estrategia y Ética Cualquier acción emprendida por una empresa afecta el bienestar de sus grupos de interés.

Actividad Nº 2 Buscar el ejemplo de una compañía que esté en conflicto porque no tuvo en cuenta los derechos de uno de sus principales grupos de interés al tomar una importante decisión estratégica. 32 .

.Unidad III Ambiente Externo 3. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. capital. .. 1. Grupo de empresas oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí (satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor).) de hacerlo si se deciden. Surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una empresa. etc.Competidores Potenciales Compañías que todavía no participan en una industria pero tienen la capacidad (tecnológica. 3.. Se dan cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compañía obtenga la ventaja competitiva.1. Oportunidades. 33 . Las empresas establecidas en una industria imponen para los competidores potenciales barreras de ingreso con el objeto de: . Amenazas.2. Cuanto más fuerte sea cada una de las fuerzas.Mantener a los rivales potenciales fuera de la industria.Mantener su participación de mercado y generar utilidades.El Modelo de Cinco Fuerzas Sirve para analizar en el ambiente de las industrias las fuerzas competitivas e identificar las oportunidades y amenazas.Visión general Dos determinantes básicos del desempeño organizacional son el ambiente industrial en el que compite la compañía y el país donde se localiza. más limitada estará la capacidad de las empresas establecidas para aumentar los precios y obtener mayores utilidades. Industria.

Economías de escala. etc. Se logra a través de publicidad de marca y empresa. Implica reducir costos por fabricación en serie. aval empresario. protección de la marca. una empresa solo puede crecer apropiándose de la parte de 34 . La demanda declina cuando los consumidores abandonan el Mk. La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión. 2. Disminuir los costos absolutos con técnicas superiores de producción como patentes. guerra de precios. Ventajas de costo absoluto. innovación constante. las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse de la participación en el Mk.Rivalidad entre compañías establecidas Rivalidad sólida = amenaza Rivalidad débil = oportunidad = competencia. calidad. Constituye una amenaza Industrias Consolidadas Empresas interdependientes Competencia por calidad de producto Condiciones de la demanda. procesos secretos. control de insumos. acceso a capitales más baratos. Las estructuras varían de Fragmentadas (gran cantidad de Pymes y ninguna dominante) a Consolidadas (domina una pequeña cantidad de grandes empresas-oligopolio-o una sola-monopolio-). servicio post-venta. Es la distribución en cantidad y magnitud de las empresas en una industria. Son ventajas de costos asociadas a compañías grandes. Cuando se presenta esta situación.. De otras firmas. El grado de rivalidad depende de tres factores: Estructura competitiva de la industria. Cuando la demanda crece. = aumento de precios.Fuentes de barreras de ingreso Lealtad a la marca. O cuando cada uno compra menos. etc. Preferencia de los consumidores por productos de la empresas establecidas. Industrias Fragmentadas Bajas barrera de ingreso Productos homogéneos Sobreoferta = reducción de precios Guerra de precios/desaparición de emp. distribución de CF en gran cantidad y escala de publicidad. descuento en compras por grandes volúmenes.

La Amenaza de los Productos Sustitutos Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen similares necesidades del consumidor (café. . . Por lo tanto la declinación de la demanda constituye una mayor amenaza.. 3. . Los proveedores son más poderosos cuando: . . Amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial.Poder de Negociación de los Proveedores Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados.los proveedores dependen de los compradores en gran % de los pedidos. dependencia de determinadas industrias). 4. limita el precio que una organización debe cobrar...La organización no es un cliente importante para los proveedores. . altos costos de salida. Los compradores son más poderosos cuando: . .Poder de Negociación de los Compradores Los compradores se pueden considerar una amenaza cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio. Pueden ser barreras económicas (Inversión en plata. bebidas refrescantes. 35 . disminuyendo la rentabilidad de ésta. Barreras de salida.Es costoso cambiar de abastecedor. estratégicas (relaciones entre unidades de negocios-apoyo).Amenaza de integración vertical hacia delante.El producto que venden tienen pocos sustitutos y es importante para la cía. . equipo sin usos alternativos y de difícil liquidación. té. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva. calman la sed).cuando los compradores adquieren grandes cantidades. 5.amenaza de integración vertical hacia atrás.Existen más proveedores.otra empresa.pueden obligar a bajar los precios. y emocionales (razones sentimentales que lo unen a la industria).

Implicaciones de los grupos estratégicos 1. . servicio al cliente.. precios y publicidad. Ambiente social: tendencia al bienestar (salud. 2. etc.Tasas de crecimiento de la economía: nivel de consumo. puesto que carecen de patentes para sus productos. tecnología. Ambiente demográfico: composición de la población.Grupos estratégicos dentro de las industrias Grupos estratégicos: son grupos de empresas en los que cada firma sigue la misma estrategia básica de otras que conforman el grupo y diferentes de los que buscan las empresas pertenecientes a otros grupos. 36 . Los grupos propietarios tienen una posición sólida ante los compradores.3. ecología. poder adquisitivo. Ambiente tecnológico: Obsolecencia e innovación de productos. Mismas estrategias sobre canales de distribución. disminución de barreras de ingreso.Tipo de cambio: Impacto en el mercado mundial.)..Tasa de inflación: Riesgo. I&D. mientras que los grupos genéricos tienen una posición débil. Los consumidores consideran sus productos como sustitutos directos entre sí. Ambiente político y legal: tendencia a la desregulación. .Los competidores inmediatos de una compañía son los que se encuentran dentro de su grupo estratégico. La amenaza surge desde el interior del grupo estratégico.El rol del macroambiente Ambiente macroeconómico: determina la prosperidad y bienestar general de la economía .. 3. calidad. . segmentación de mercados.Diversos grupos estratégicos pueden mantener una posición contraria sobre cada una de las fuerzas competitivas. Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.Tasa de interés: Nivel de demanda e inversión.

La exitosa innovación puede revolucionar la estructura de la industria. 3. altos precios y canales deficientes.Existen barreras para la movilidad que inhiben el desplazamiento de organizaciones entre grupos en una industria. las restricciones de ingreso pueden ser muy altas. Una de las consecuencias más comunes de la innovación fue reducir los costos fijos de producción. Estructura de la industria y diferencias de la compañía.Industrias embrionarias. disminuyendo de esta manera las barreras de entrada y permitiendo la competencia entre nuevas Pymes con empresas establecidas.5.Limitaciones del Modelo de Cinco Fuerzas y el Modelo de Grupos Estratégicos Modelo estático en un mundo dinámico. Sugieren que los recursos y capacidades individuales de una organización son determinantes mucho más importante de su rentabilidad que el ámbito estratégico al cual pertenece. Si el Know how para competir es complejo y difícil de aprender. En muchas industrias la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovación.Cambios competitivos durante la evolución de la industria La solidez y naturaleza de cada una de las fuerzas competitivas de Porter por lo general cambian a medida que evoluciona la industria. Después de un período de turbulencia originado por la innovación.. y así los conceptos de cinco fuerzas y de grupo estratégico de pueden aplicar de nuevo. El modelo del ciclo de vida industrial es una herramienta útil para analizar los efectos de la evolución industrial sobre las fuerzas competitivas. 3. 37 . El crecimiento es lento debido a la no familiaridad de los compradores.. Es la que apenas comienza a desarrollarse..4. a. la rivalidad se apoya en educar a los clientes. la industria se estabiliza en una nueva configuración.

El crecimiento se hace negativo por varias razones.Recesión industrial. así quedan pocos compradores potenciales de primera vez. Muchas industrias en la etapa de madurez se consolidan y se convierten en oligopolios. Aquí se intensifica la rivalidad de las compañías. se reducen los precios. cambios sociales. La rivalidad tiende a ser baja ya que el rápido crecimiento en la demanda permite que las empresas aumenten sus ingresos y utilidades si despojar a los competidores de la participación en el mercado.. Las barreras de ingreso en esta etapa suministran a las organizaciones la oportunidad de aumentar los precios y utilidades. Aumenta el grado de rivalidad existente entre compañías establecidas. La demanda comienza a despegar. e. La competencia por la participación en el mercado se desarrolla bajando los precios. La innovación hace a la falta de rivalidad y al dominio del Mk. así la amenaza de potenciales competidores disminuye de manera considerable. Aumentan las barreras de ingreso y disminuye la amenaza de potenciales competidores.-Industrias maduras. los precios caen. c. esto conduce a la quiebra de las organizaciones ineficientes.-Industrias en crecimiento. La demanda se acerca a niveles de saturación. nuevos consumidores ingresan al mercado.6. se observa que las empresas individuales de manera incrementar dispersan partes de sus 38 . El mercado está completamente saturado y la demanda se limita al mercado. demográficos y competitividad internacional. La amenaza de potenciales competidores es mayor en este punto.. las firmas en consecuencia reducen los precios. Gran parte de la demanda se limita al mercado de reposición. 3. d.. provocando guerra de precios. Surge una excesiva capacidad productiva. El crecimiento es bajo o nulo. Todo esto disuade cualquier nuevo ingreso. Para sobrevivir las empresas comienzan a concentrarse tanto en la minimización de costos como en la creación de la lealtad de la marca. que incluyen sustitución tecnológica. La demanda en descenso genera el surgimiento de una capacidad excedente.Globalización y Estructura de la Industria Con relación a la globalización de la producción. b.abrir canales y perfeccionar el diseño del producto. Tarde o temprano la tasa de crecimiento se desacelera.Industrias en decadencia.

y se registraron cambios extraordinarios en las tecnologías de comunicación. También ha creado enormes oportunidades para que las compañías se apoyen en aquellos mercados. . Según Porter. el mundo se aproxima a un sistema en el que los mercados nacionales se están fusionando dentro de un enorme mercado mundial.La rivalidad entre las compañías. en ciertos ámbitos existen cuatro determinantes básicos de la posición competitiva de una nación: . 3. generando disminución de utilidades. Ocurrió lo mismo con la tasa de innovación.Contexto Nacional y Ventajas Competitivas El contexto nacional dentro del cual se localiza la firma puede tener importante relación con su posición competitiva en el mercado global. El objetivo es reducir costos e incrementar considerablemente las utilidades. Las causas del cambio global A partir del final de la 2° guerra mundial disminuyeron las barreras impuestas a la libre circulación de bienes. En cuanto a la globalización de mercado. La innovación tecnológica ha favorecido las comunicaciones etc.La conducción de los factores.procesos de producción a diversos lugares alrededor del mundo para sacar ventajas de las diferencias nacionales en el costo y la calidad de los factores de la producción. 39 . Las consecuencias del cambio global El cambio de mercados nacionales a globales intensificó la rivalidad competitiva de una industria a otra.Las empresas de apoyo y relacionadas. información y transporte. ..Las condiciones de la demanda local. Es la homogeneización de los gustos de los consumidores mundiales. servicios y capital entre países.7. .

Actividad Nº 3 Hállese un ejemplo de una industria que se haya hecho más competitiva en los últimos años. 40 . Identifíquese las razones para el aumento de la presión competitiva.

Unidad IV Ventajas competitiva: Recursos, capacidades y habilidades
4.2.- Ventajas Competitivas: Bajo Costo y Diferenciación
Una compañía posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mayor al promedio de su industria. El determinante fundamental de este índole es el margen de utilidad bruta de la empresa.. Par que el margen de utilidad bruta de la empresa sea superior al promedio de la industria debe ocurrir: El precio unitario de la empresa debe ser superior al de la empresa promedio y su costo unitario equivalente. El costo unitario inferior... y el precio equivalente. Menor costo unitario y mayor precio unitario que... Porter se refirió al bajo costo y a la diferenciación como ESTRATEGIA GENÉRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. Para lograr una ventaja competitiva en la industria debemos optar por una estrategia de Bajo costo, disminuyendo los costos unitarios o por una de Diferenciación, diferenciando nuestros productos de los de la competencia, y agregándoles calor para poder cobrar por ellos un precio mayor. Dimensiones para diferenciar el producto: calidad, diseño, servicio post-venta, etc...

4.3.- Los bloques genéricos de formación de la Ventaja Competitiva
Representan cuatro formas básicas de reducción de costos y logro de diferenciación. 1.- EFICIENCIA Se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Mientras más eficiente sea una organización, me41

nor será el costo de los insumos requeridos. La eficiencia ayuda a lograr una ventaja de bajo costo. Para lograr una alta eficiencia debemos utilizar insumos de la forma más productiva posible. Uno de los componentes más importantes de la eficiencia es la productividad del trabajador. Con el fin de lograr una alta productividad y eficiencia la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiado. 2.- CALIDAD Productos de calidad son los bienes y servicios que desempeñan la función para la cual se diseñaron y la ejecutan bien. Generar productos de alta calidad da una reputación de marca para esos productos y permite que la empresa cobre un precio mayor. El segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y por consiguiente menores costos unitarios originados por la calidad del producto = calidad de la productividad. Una mayor calidad del producto significa: que se pierde menos tiempo por trabajador revisando productos defectuosos, corrigiendo errores, suministrando servicios adicionales, etc. 3.- INNOVACIÓN Se define como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera sobre los productos que ésta genera. Incluye adelantos en los tipos de productos, proceso de producción, sistemas administrativos, estructuras y estrategias desarrolladas por la empresa. Aunque no todas las novedades tienen éxito, las que lo alcanzan pueden tener una fuente importante de ventaja competitiva. La creación exitosa proporciona algo exclusivo y esta exclusividad puede permitir que la empresa se diferencie de sus competidores y cobre un precio más alto. Un factor importante es el tiempo. Es decir, cuando la empresa cree algo nuevo o exclusivo debe implementarlo a la mayor brevedad para que de esta forma, cuando los competidores imiten ese trabajo innovador, la empresa ya haya generado lealtad a la marca y su posición sea difícil de atacar por los imitadores. 4.- CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE Para esto una empresa debe proporcionarles a sus clientes exactamente lo que desean en el mismo momento que lo requieran, proporcionando el valor por lo que pagó el cliente.
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Alcanzar eficiencia, calidad e innovación superiores en conjunto hacen parte del logro de la capacidad de satisfacer al cliente. Otros aspectos importantes son: - La personalización de los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. - Hacer mínimo el tiempo de respuesta el cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestación de un servicio. - Diseño superior. - Servicio post-venta. Todos estos factores incrementan la capacidad de satisfacer al cliente, permiten que una empresa se diferencie de sus competidores, genera lealtad a la marca y cobrar un precio superior.

4.4.- Habilidades distintivas, recursos y capacidades
Habilidades distintivas. Se refiere a la única fortaleza que le permite a una empresa lograr condición superior de eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Una empresa con habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos menores, puede obtener un índice de utilidad superior al promedio industrial. Las habilidades distintivas de una organización surgen de dos fuentes: recursos y capacidades. Recursos y Capacidades Los recursos se refieren a los medios que la empresa utiliza para realizar su actividad. Pueden ser tangibles (terrenos, edificaciones, máquinas etc.) o intangibles (marcas, patentes, know how etc.) los recursos deben ser únicos (ninguna otra empresa los posee) y valiosos (ayuda a generar una fuerte demanda de productos). Las capacidades se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades surgen de las formas como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr sus objetivos. Las capacidades son
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Se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes. Nota: Algunos de los fracasos estratégicos más sorprendentes han involucrado a organizaciones que se desviaron demasiado de sus habilidades distintivas. Se necesita el esfuerzo consciente y el planteo de estrategias. coordinación y toma de decisiones dentro de un contexto organizacional. Los recursos se copian más fácilmente que las capacidades. 4.. Una cía. El rol de la suerte Aunque la suerte puede ser la razón del éxito de una empresa en casos particulares.Barreras para la imitación Son factores que dificultan a un rival copiar habilidades distintivas de una empresa..Generen recursos y capacidades adicionales que aumenten su posición competitiva a largo plazo. . 44 . no es una explicación conveniente de su constante éxito.intangibles y se encuentran no tanto en los individuos como en su interacción. Estrategias y ventajas competitiva El objeto básico de la estrategia es lograr una ventaja competitiva.5. Una empresa necesita emplear estrategias que: . La empresa puede no necesitar recursos únicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva siempre que tenga capacidades que no posea ningún competidor.La durabilidad de la ventaja competitiva La respuesta depende de tres factores: 1. Puede tener recursos únicos y valiosos pero si no posee la capacidad de utilizarlos en forma efectiva. Exxon: petróleo/muebles. no podrá crear o sostener una habilidad distintiva.

6.Cuanto más tiempo emplee la competencia en copiar una habilidad distintiva.. mientras los rivales tengan prolongados compromisos previos. manejan los procesos. 2.. permaneciendo a la vanguardia de la competencia. mayor será la oportunidad de la empresa imitada de establecer una fuerte posición de mercado y reputación. computadoras. toman decisiones. Los recursos intangibles pueden ser un poco más difícil de imitar (especialmente las marcas).Recursos para la imitación las habilidades distintivas más fáciles de imitar son los recursos tangibles.Imitaciones de capacidades: es más difícil que copiar los recursos ya que éstas son invisibles a los agentes externos. 4. 45 . por esto se entiende el acuerdo de una organización con una forma particular de hacer negocios.. sino que son producto de la manera como interactúan muchos individuos. Las capacidades raramente residen en un solo individuo. pueden retardarse en la imitación y la ventaja competitiva innovadora será más duradera. Son más fáciles de imitar el know how de marketing y menos el tecnológico. Esto significa que los ciclos de vida del producto son breves y que la ventaja competitiva puede ser muy transitoria. Entonces. b.. como de mejorar su habilidad o crear otras.. a. 3.¿Por qué fracasan las compañías? Una empresa fracasada se define como aquella cuyo índice de utilidad es sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades de sus rivales. Electrodomésticos. Ej. radica en la naturaleza de sus compromisos estratégicos previos.Capacidad de los competidores Un determinante importante de la capacidad de los competidores para imitar en forma rápida la ventaja competitiva de una empresa. Una vez que la empresa tiene un compromiso estratégico encontrará difícil responder a una nueva competencia si para llevarlo a cabo se requiere la ruptura de este acuerdo.Dinamismo de la industria La mayoría de las industrias dinámicas tienden a ser aquellas con una tasa de innovación de productos.

4. y los apropiados cambios de estructura organizacional y sistemas de control. Cambiar las capacidades establecidas significa transformar su distribución existente de poder e influencia. desempeño y servicios de algunos de los competidores globales más eficientes. 46 . . La paradoja de Icaro. Compromisos estratégicos previos. lo que resulta en una resistencia al cambio que provoca la inercia. El argumento consiste en que las compañías se les dificulta cambiar la estrategias y estructuras para adaptarse al cambio. No solo limitan la habilidad para imitar a los rivales. .7.Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva . sino que también pueden ocasionarle una desventaja competitiva cuando estos compromisos previos la bloquean en un negocio que se está reduciendo. La resistencia al cambio surge porque muchas empresas temen que el cambio induzca a la crisis. sensato uso del poder.Superar la inercia: superar las barreras para el cambio dentro de la organización. lo que implica hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones mediante el Benchmarking: procese de medir una empresa con relación a los productos. para implementarlo utilizar un buen liderazgo. Como resultado se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior que pierde la visión de la realidad en el mercado y de los requerimientos necesarios para lograr una ventaja competitiva.Mejor desempeño industrial y Benchmarking: identificar el mejor desempeño industrial y adoptarlo.Inercia..Concentración en los Bloques de formación de la Ventaja Competitiva: Desarrollar actividades que contribuyan al desempeño superior en esas áreas. Muchas empresas se deslumbran tanto con su éxito que se proponen realizar más esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros.

Identifíquese la fuente de la ventaja competitiva y elabórese una descripción del por qué ha permanecido tanto tiempo.Actividad Nº 4 Tómese el ejemplo de una compañía que haya sostenido su ventaja competitiva durante más de 10 años. 47 .

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Administración de materiales. junto con su apoyo y servicio de post-venta. pasando por las operaciones hasta la distribución. Incluye estructura organizacional. sistemas de control y cultura de la firma. Desarrolla nuevas tecnologías de productos y procesos. desde la adquisición. 5.Unidad V Formación de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional 5.Investigación y desarrollo. Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personas para el desempeño efectivo. .. Cada actividad de la cadena de valor agrega valor al producto. 49 . Las actividades de apoyo son las tareas que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y marketing. . Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor. calidad.Visión general Se puede formar ventajas competitivas mediante estrategias a nivel funcional dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales con el fin de lograr metas de eficiencia.2.Recursos humanos. . su marketing y distribución a los compradores. .Cadena de valor Una compañía es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creación de valor.Infraestructura de la compañía. innovación y capacidad de satisfacer al cliente.. Las actividades primarias tienen relación con la creación física del producto.1.

. Los efectos del aprendizaje tienden a ser más significativos en situaciones en que una tarea tecnológicamente compleja se repite y donde hay mucho que aprender. Se refiere a las reducciones sistemáticas de costos unitarios observados en la vida de un producto. Distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de producción permite que la cía. Después de alcanzar cierta escala mínima eficiente (EME) de producción existen pocas economías de escala adicionales. Al producir grandes volúmenes se puede lograr una mayor división de la mano de obra y de la especialización. Constituyen reducciones de costos unitarios asociados a una amplia escala de producción. Reduzca los costos unitarios. 50 . puede obtener economías de escala y efectos del aprendizaje. Los costos unitarios de fabricación de un producto por lo gral. los costos unitarios descienden a medida que los individuos aprenden la forma más eficiente para realizar una tarea. Son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo. Disminuyen en cierta cantidad característica cada vez que se duplica la producción acumulada del producto.5. es decir que es difícil obtener reducciones de costo adicionales. Las economías de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenómeno de la curva de experiencia.3. A medida que la empresa con el paso del tiempo aumenta el volumen de producción. Efectos del aprendizaje. La curva de experiencia. Una firma eficiente posee mayor productividad que sus rivales y por la tanto menores costos. Formas de lograr Eficiencia superior Economías de escala.Logro de eficiencia superior La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar un producto determinado. Se ha sugerido que realmente son importantes en el período inicial de un nuevo proceso y terminan después de dos o tres años.

Las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías. La firma podría seguir una vigorosa estrategia de marketing con reducción de precios y promociones de ventas. Estrategia de marketing y eficiencia A tener en cuenta: Indices de deserción de clientes: porcentaje de clientes que abandonan una compañía y se dirigen a los rivales. . un operador común de materiales y un controlador centralizado de células de maquinado flexible.Aumentar el uso de máquinas mediante mejor programación. Una célula de esta clase es una agrupación de diversos tipos de maquinaria. Además de reducir los costos y mejorar la eficiencia.Disminuir tiempo de instalación de equipos. La fabricación flexible ha sido diseñada para: . Se determinan por la lealtad de los 51 . Fabricación flexible (producción reducida) y eficiencia Elabora una gran variedad de productos en una fábrica implica tiempos de producción más cortos.Si una empresa desea ser más eficiente debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible. La manera de aumentar la eficiencia y reducir los costos unitarios consiste en limitar la diversidad de productos y fabricar un bien estandarizado en grandes volúmenes. Las células de maquinado flexible corresponde a otra tecnología común de fabricación flexible.Mejorar el control de calidad en todas las etapas del proceso. . Estas tecnologías permiten a la empresa que produzca una amplia variedad de productos finales a un costo unitario similar al de un bien estandarizado. lo que a su vez implica incapacidad para realizar economías de escala. las tecnologías de fabricación flexible permiten que las compañías individualicen los productos con relación a las demandas exclusivas de los clientes.

y no antes. Una empresa puede disminuir los índices de deserción: . Estrategia de administración de materiales JAT y eficiencia La administración de materiales incluye actividades necesarias para hacer que éstos lleguen a las instalaciones de fabricación mediante el proceso de producción. Estrategia de Recursos humanos y eficiencia Cuanto más productivos sean los empleados. que a su vez están en función de la habilidad de la empresa para satisfacer sus necesidades. Esto se logra mejor a través de equipos multidisciplinarios que integren el personal de fabricación y el de I&D. Otra manera de obtener mayor eficiencia es mediante la innovación pionera de procesos. Estrategia de I&D y eficiencia La función de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia al diseñar productos fáciles de fabricar. de manera que puedan trabajar sobre el problema en forma conjunta. La filosofía básica del sistema Just in Time (JAT) consiste en economizar costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricación justo a tiempo para ingresar al proceso de producción. . mayor será el volumen de ventas unitarias generadas por éste las cuales se pueden comprar con los costos fijos.Generando lealtad a la marca. Otro beneficio económico de la lealtad prolongada del cliente lo constituye la publicidad gratuita. y menor el promedio de costos unitarios de cada venta. Cuanto más tiempo conserve una organización a un cliente.Satisfaciendo las necesidades. 52 . menores serán los costos unitarios. La empresa debe inventar formas para incrementar la productividad del trabajador. La desventaja de este sistema es que dejan a la firma sin un fondo de reserva de inventarios.clientes. y lleguen al usuario final a través de un sistema de distribución.

Capacitación del empleado: así los individuos más calificados pueden realizar tareas en forma más rápida y precisa. Diseñar productos de fácil fabricación. Seguir la curva de experiencia. Reducir deserción de la clientela. Se da un ahorro en costos por la eliminación de supervisores. Equipos autogestionados. 53 .Logro de calidad superior La calidad proporciona dos ventajas a la compañía: cobrar un precio superior y aumentar la eficiencia. los miembros de la empresa pueden reemplazar a los compañeros ausentes. Buscar innovaciones de procesos. El desempeño por equipo genera una fuerte motivación para que los individuos cooperen entre sí en el logro de metas de equipos. cursos por correspondencia. . actividades en equipos). Asumen deberes administrativos. Pago por desempeño.Pago por desempeño: es importante qué tipo de desempeño se retribuirá y cómo. Implementar sistemas JAT. Fabricación Marketing Administración de materiales I&D Recursos Humanos 5.4. Flexible. capacitación fuera del trabajo. mejorar los niveles de habilidad y aumentar la productividad (rotar empleados internamente.. Implementar sistemas de fab. Capacitación.. Facilitar la cooperación entre funciones. Función de creación de valor Infraestructura Tareas básicas Generar compromiso con la eficiencia. Dar alcance a la curva de experiencia. .Equipos autogestionados: fuerza de trabajo más flexible.

. mayor posibilidad de cometer errores habrá. 4.Relaciones con el proveedor. Cuanto más pasos requiera el ensamblaje de un producto..Como resultado. pocos errores. que además enfatiza que todas sus operaciones deben orientarse hacia esa meta. Se fundamenta en la siguiente reacción en cadena de cinco pasos: 1.Esto lleva a una mayor participación en el mercado y permite que la cía. Se debe establecer un marco para solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer. y mejor uso del tiempo y de los materiales. Educar a la fuerza de trabajo sobre la importancia ACT. . una compañía debe trabajar con sus proveedores para mejorar la calidad de las piezas suministradas.El concepto de ACT Es una filosofía administrativa concentrada en el mejoramiento de la calidad de productos y servicios de una firma.Hallar formas para medir la calidad. Identificar el significado de la calidad desde la perspectiva del cliente y diseñar un método para su medición. aumente los precios. mejora la productividad. La fabricación y administración de materiales tienen la responsabilidad básica de este tema.Generar el compromiso organizacional con la calidad. . 5. . ...Establecer metas y crear incentivos. .Identificar defectos y encontrar su origen. Considerar al cliente como punto inicial y saber que es lo que desean.La compañía genera más empleos. Con el fin de disminuir las imperfecciones en los productos. Implementación de los programas de ACT ..Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio.Concentración en el cliente. Las malas noticias constituyen una mina de oro en información.Diseño para fabricación fácil. 54 . . Establecer una desafiante meta de calidad y crear incentivos para lograrla. 3. . 2. menores retrasos.Solicitar input a los empleados.Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor reelaboración.

Organizar equipos de calidad.. 55 . Establecer metas e incentivos Acortar tiempos de producción. El concepto de ACT requiere que toda la organización se comprometa y coopere en forma sustancial entre las funciones. Capacitación. Concentrarse en el cliente. la tecnología no se adapta apropiadamente a las necesidades del consumidor. Función de creación de valor Infraestructura Tareas básicas Suministrar liderazgo..A la incertidumbre. ACT. El alto índice de fracaso en la innovación se debe: .Logro de innovación superior La innovación exitosa de un producto o proceso proporciona a la compañía algo exclusivo que sus competidores carecen. Esta exclusividad puede permitir que una organización cobre un precio superior o disminuya su estructura de costos. . Encontrar origen de los defectos. Hallar formas de medir la calidad. Sin embargo. Racionalizar los proveedores. Generar compromiso con la calidad. Fabricación Marketing Administración de materiales I&D Recursos Humanos 5.Eliminar barreras entre las funciones. Diseñar productos de fácil fabricación.Deficiente comercialización. pues nadie puede pronosticar la demanda.5. Percepción acerca de la calidad. Implementar en los prov. los competidores tratarán de imitar las innovaciones exitosas cuando puedan superar las barreras para la imitación.

De proyectos facilitar la cooperación interdisciplinaria Cooperar con I&D en el diseño de prod. Identificar las necesidades no satisfechas del cliente puede establecer el contexto dentro del cual se puede dar lugar a una exitosa innovación de productos.Lentitud para el lanzamiento de nuevos productos. . habilidad de minimizar el tiempo de lanzamiento. . Fabricación Marketing Administración de materiales I&D Suministrar información de mercados. Recursos Humanos 56 . . Requiere tres habilidades importantes: capacidad de motivar la generación de ideas.No existe suficiente demanda. desde la generación del concepto original. . selección de proyectos competitivos..Integrar fabricación e I&D. Crear nuevos productos y procesos.Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Consiste en la administración general del proceso de innovación. Generación de habilidades en la innovación (medidas para formar habilidades en la innovación) . Cooperar con las demás áreas.Generar habilidades en la investigación básica y aplicada. pasando por el desarrollo hasta la producción final y disminución. Integración multidisciplinaria entre I&D. Las compañías lentas en esta dimensión perderán liderazgo tecnológico con relación a sus más veloces competidores. Contratar talentos. fabricación y marketing. gral. . La tarea crítica consiste en diseñar productos que sean fáciles de fabricar para disminuir costos de fabricación y generar menos oportunidades de cometer errores. Función de creación de valor Infraestructura Tareas básicas Admin. Establecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad.Integrar I&D y marketing.Administración de proyectos.

5.. La concentración en el cliente debe comenzar en la cima de la organización. Para el logro de esta meta existen dos prerrequisitos: Concentración en el cliente Liderazgo. Actitudes del trabajador.6. Lograr un nivel superior en eficiencia. Satisfacer las necesidades del cliente Las compañías pueden suministrar un mayor nivel de satisfacción si personalizan el producto y si minimizan el tiempo empleado para corresponder a las exigencias del cliente. Llevar a los clientes hacia la compañía. siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa no se comprometa con el proceso. llevar sus opiniones al solicitarles retroalimentación sobre los productos de la organización y crear sistemas de información que comuniquen la retroalimentación a las personas pertinentes. Escuchar a los clientes lo que tienen que decir. Personalización. calidad e innovación forman parte del logro de la capacidad superior de satisfacer al cliente. Debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten. Los trabajadores deben considerar al cliente como punto central de su actividad.Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente una cía. Proporcionar a los clientes lo que desean en el momento que lo necesitan requiere una rápida respuesta a sus exigen- 57 . Una exposición de la misión que ponga a los clientes en primer plano es una buena forma de enviar el mensaje a los empleados sobre el enfoque deseado. Implica variar las características de un bien para ajustarlo a las necesidades exclusivas del grupo de clientes o individuales. Tiempo de respuesta.

Función de creación de valor Infraestructura Fabricación Tareas básicas Generar compromiso con el cliente. Capacitación enfocada en el cliente. Traer a los clientes al proceso de desarrollo del producto.Sistema de información de apoyo. . .Comunicar solicitudes rápidamente.Ajuste de horario de producción. Lograr rápida respuesta al cliente. Rápido proceso. Marketing Administración de materiales I&D Recursos Humanos 58 . Esto requiere: . Comunicar la retroalimentación. Pueden generar lealtad a la marca y establecer un precio mayor para el producto o servicio.cias. Lograr personalización. Conocer al cliente.

59 . Identifíquese la fuente de su excelencia y relaciónela con el material analizado en este capítulo.Actividad Nº 5 Hallar el ejemplo de una compañía considerada ampliamente excelente. Preséntese particular atención al rol que desempeñan las diversas funciones en la consolidación de la excelencia.

60 .

como organizarlas y combinarlas. con base a sus preferencias. . .Atender diferentes grupos. Consiste en decidir cuáles habilidades distintivas utilizar para satisfacer las necesidades del cliente.. Las necesidades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las características de un producto o servicio. 6.2.. Decisión sobre las habilidades distintivas.Concentrarse en un segmento. La diferenciación del producto es el proceso de crear una ventaja competitiva al diseñar productos para satisfacer las necesidades del cliente. para lograr una ventaja competitiva.Unidad VI Estrategia a nivel de negocios 6. 61 .Fundamento de las estrategias a nivel de negocios Para seleccionar una estrategia a nivel de negocio se debe tener en cuenta las siguientes fuentes.1. Puede: . Grupo de clientes y segmentación del mercado.Visión general El objetivo de esta unidad es considerar las estrategias a nivel de negocios que una compañía puede utilizar para exportar su ventaja competitiva y competir en una industria en una forma efectiva. Es la manera como una compañía decide agrupar a los clientes.Atender al cliente promedio. Necesidades del cliente y diferenciación del producto.

.Los competidores pueden desarrollar habrar un precio menor. .Requiere una gran participación de mercado.Compradores poderosos: se verá me. porque compra cantidades ducir a bajo costo. en los gustos de los consumidores afec. podrá resistir mejor experiencia se vuelven obsoletas con los a la competitividad.Intentar alcanzar la curva de experiencia.Amenaza de rivales: si aumenta la ri. 1.La meta que persigue es superar el desempeño de los competidores generando productos de costo menor. Ventajas del líder en costos (5 fuerzas) Desventajas del líder en costos . .Sus economías basadas en la curva de validad en precios.La meta es lograr una ventaja competitiva al crear un producto percibido por los cliente por ser exclusivo.. . y por satisfacer una necesidad de tal manera que otros producto no pueden.No busca ser líder en diferenciación. . aumentando el poder de nego.Puede no tener en cuenta los cambios ciación.. 62 .. .Proveedores poderosos: de verá me.Barrera de entrada: está dada por la ventaja en costo.Selección de una estrategia genérica competitiva a nivel de negocios Las empresas siguen una estrategia a nivel de negocios para una ventaja competitiva sobre sus rivales y obtener rendimientos superiores al promedio. ..6.cambios tecnológicos. 2. .Productos sustitutos: si entran en el mercado.bilidades para encontrar formas de pronos afectado. pudiendo reducir el precio do la calidad de los insumos.Se requiere un control estricto de la producción y el uso de presupuestos. el líder en costos reduce su precio.Estrategia de diferenciación . y desarrollar habilidades de fabricación flexible para producir variedad de productos a bajo costo.tar la demanda del producto disminuyennos afectado. espera que los clientes deseen una característica o servicio para suministrarla/o.Estrategia de liderazgo en costos . grandes. ya que puede co.3..

No puede cargar un precio mayor que aquel que establece el mercado.El diferenciador trata de mantener sus costos cerca de los del líder en costos.La diferenciación basada en el diseño o en las caract. basadas en el uso de robots y células. Combinación de dos estrategias: liderazgo en costos y diferenciación . Competitiva.Las nuevas tecnologías de fabricación flexible.Barrera de entrada: está dada por la diferenciación y la lealtad a la marca. permiten a las empresas seguir una estrategia de diferenciación para fabricar una variedad de productos a un costo menor. ..Pueden crear ventajas racionales o emocionales. . Ventajas del diferenciador (5 fuerzas) .Incorporación de inventarios JAT.Amenaza de rivales: Protege a la empresa al generar lealtad en la marca. y superar el desempeño de los comp.El aumento en la calidad de los productos de todas las empresas disminuye la lealtad de la marca. y tener costos menores que el 63 . semejante al líder en costos.La exclusividad permite incrementar los ingresos al cobrar un precio superior.Productos sustitutos: Depende de la capacidad de éstos para satisfacer las mismas necesidades y quebrantar la lealtad a la marca del prod. . de tal manera que el precio de los productos no exceda lo que los clientes están dispuestos a pagar. Diferenciador. físicas pueden ser fácilmente imitadas. .El control de calidad incrementa la reputación de la empresa y permite aumentar los precios. . . controlando los costos que no contribuyen a su vent.Compradores poderosos: Al ofrecer un producto exclusivo no tiene problemas. .La capacidad de los competidores para imitar y copiar la capacidad a LP de la empresa diferenciadora para mantener su exclusividad. Desventajas del diferenciador .Ofrecer paquetes de opciones.Estandarización de piezas usadas en los productos finales. .Las empresas que combinan las dos estrategias pueden cobrar un precio superior al de líder en costos. . . .El precio lo determinan los clientes que perciben las cualidades diferenciales por las cuales vale la pena pagar. . . . . .La empresa compita gastando recursos en el desarrollo de nuevos productos.Proveedores poderosos: Soporta mejor que el líder en costos los incrementos en los precios de los insumos.

en un segmento. Una cía.Estrategia de concentración Está dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. y si triunfa puede comenzar a atender cada vez más segmentos y acabar con la ventaja del diferenciador. . Estancarse en el medio La empresa debe lograr un equilibrio entre los tres componentes de la estrategia a nivel de negocios. por clientes o líneas de productos.Compra en pequeños volúmenes. logrando un nivel de utilidad igual o mayor que las empresas que utilizan solo una estrategia genérica. 64 .Sus costos pueden ser elevados..Permite obtener rendimientos superiores. . .Los potenciales ingresantes deben vencer la lealtad del cliente. con lo que tiene una ventaja en costos.Su habilidad distintiva la protege de sus rivales.Tiene poder sobre los compradores ya que estos no pueden conseguir lo mismo en otra parte. .La empresa está cerca de sus clientes. . Además la concentración en una pequeña variedad de productos permite desarrollar innovaciones más rápido que un diferenciador. .Es difícil el cambio a otros nichos. Ventajas del concentrador (5 fuerzas) . Se puede utilizar esta estrategia mediante un enfoque de diferenciación o de bajo costo ya que debido a la pequeña magnitud de estas empresas no lo hacen en forma simultánea. 3. concentrada apunta a consolidar la participación en el mdo. Desventajas del concentrador . .El nicho puede desaparecer debido al avance tecnológico o cambio en los gustos. y deja al mercado estandarizado de grandes volúmenes al líder en costos. Con este tipo de estrategia se dedica a productos hechos a medida en pequeños volúmenes. Una organización de bajo costo no puede perseguir un alto nivel de segmentación como un diferenciador y suministrar una amplia variedad de productos ya que esto aumentará sus costos de producción y perdería su ventaja en costos.diferenciador absoluto. Un nicho en particular puede definirse geográficamente.

Al decidirse por una estrategia de inversión.La gerencia haga un monitoreo del ambiente de manera de mantener las fuentes de ventaja competitiva de la empresa a tono con las cambiantes oportunidades y amenazas.. 65 .Hicieron selecciones de producto/mercado de tal manera que no pudieron obtener o mantener la ventaja competitiva. 6. Para no perder el control de una estrategia genérica: . . Sin embargo existe una segunda selección importante para llevar a cabo en el nivel de negocios: la selección del tipo de estrategia de inversión por seguir en apoyo a la estrategia competitiva. Una estrategia de inversión se refiere a la cantidad y tipo de recursos (tanto humano como financieros) que deben invertirse para lograr una ventaja competitiva.Se debe asegurar que las decisiones que se toman con respecto a producto/mercado/habilidad distintiva se orienten hacia una estrategia competitiva específica.Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios Hasta esta parte se ha analizado la estrategia a nivel de negocios en términos de hacer selecciones de productos/mercado/habilidades distintivas para ganar una ventaja competitiva.Hay empresas que se estancaron en el medio porque: . Factores que determinan la elección de una estrategia de inversión (dos) Posición competitiva: hay dos características para determinar la posición competitiva.4. la empresa evalúa los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia genérica frente al costo de desarrollarla.

Así la estrategia de inversión apropiada es la de Crecimiento.-Estrategias de crecimiento. Deberá atraer inversionistas externos. y las empresas aprenden a observar como reaccionan los rivales ante sus movimientos competitivos..Habilidades distintivas de la empresa.-Estrategia de madurez. Adicionalmente 66 .. Las firmas que se encuentran en una posición competitiva débil se comprometen en esta etapa en una estrategia de Concentración en el mercado con el fin de consolidar su posición para reducir las necesidades de inversión. las empresas adoptan una estrategia de Sostener y mantener para apoyar sus estrategias genéricas. Las empresas en posición competitiva fuerte necesitan recursos para invertir en una estrategia de Crecimiento de participación con el fin de atraer clientes de empresas débiles que salen del mercado.. que muestra diferentes oportunidades o amenazas. La tarea consiste en consolidar su posición y proveer la base necesaria para sobrevivir la próxima recesión. d. Las empresas que salen del mercado se involucran en una estrategia de Cosecha o Liquidación. Efectos del ciclo de vida de la industria: cada etapa del ciclo de vida está acompañada por un ambiente particular de la industria. 2... fabricación. c. A mayor participación en el mercado. La demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por precios o características del producto.Participación en el mercado. a. nombre de marca. En este pinto las empresas buscan recogerlos frutos de sus inversiones previas.. Si es difícil imitar la experiencia en I&D. marketing.Estrategia de recesión. más fuerte es la posición competitiva y mayores los rendimientos potenciales de la futura inversión. En ambientes donde la competencia es grande debido a cambios tecnológicos o a bajas barreras de ingreso. Invierten recursos para desarrollar su habilidad distintiva de tal manera que sigan siendo los líderes del mercado. El propósito es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer a los clientes que no conocen los productos de una firma. Surge una estructura estratégica de grupo en la industria.Estrategias embrionaria. La apropiada estrategia de inversión es la Formación de participación. la meta es mantener la posición competitiva en un mercado de rápida expansión y si es posible aumentarla.1. la posición competitiva relativa de una empresa es fuerte y se incrementan sus rendimientos a partir de la estrategia genérica. b.

Intenta maximizar los rendimientos actuales a través de inversiones anteriores.Estrategias en decadencia. Cuando la empresa se protege de la competencia industrial puede decidir exportar su ventaja competitiva al máximo al involucrarse en una estrategia de Utilidades. .las empresas se desplazan para desarrollar en forma simultánea la estrategia de bajo costo como de diferenciación..Retorno completo = para empresas de posición competitiva débil. Esto indica que la empresa intenta darle un vuelco total a su negocio para poder sobrevivir a largo plazo.Reducción de Activos o cosecha = la empresa reduce al mínimo los activos empleados en su actividad.Concentración en el mercado = de esta forma puede consolidar su selección producto/mercado. .Liquidación y desestimiento = la firma se desplaza para salir de la industria por la liquidación de sus activos por la venta de todo el negocio. Las estrategias que se pueden adoptar son: . e. . Una empresa saldrá de la industria una vez que coseche todos los rendimientos que pueda. Selección de una estrategia de inversión a nivel de negocios Etapa del ciclo de vida de la industria EMBRIONARIA Posición competitiva FUERTE Formación de la participación Posición competitiva DEBIL Formación de la participación Concentración Concentración y cosecha/Liquidación DE CRECIMIENTO Crecimiento DE RECESIÓN Aumento de la participación DE MADUREZ Sostener o mantener o generar Cosecha o liquidación/Desestiutilidades miento Concentración Cosecha Reducción de Activos Retorno completo Liquidación o desestimiento DE DECADENCIA 67 .

¿Qué estrategia utiliza? ¿En qué selecciones de producto/mercado/habilidad distintiva se basa? ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas? 68 .Actividad Nº 6 Buscar un ejemplo (o varios) de una compañía que siga una o más de las estrategias genéricas a nivel de negocios.

Ante los altos costos de fletes. 69 . consolidar sus industrias y convertirse en líderes industriales utilizan tres estrategias importantes (que apoyan a las estrategias genéricas): 1. la producción regional es una forma eficiente de satisfacer las necesidades del cliente.Estrategia en industrias fragmentadas Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de compañías pequeñas y medianas (alquiler de videos.Bajas barreras de entrada (costos de apertura moderados) .Falta de economías de escala. También pueden seguir estrategias de bajo costo o diferenciación Con el propósito de crecer.. Consiste en establecer redes de agencias comerciales interconectadas que funcionen como una gran entidad de negocio. las industrias fragmentadas pueden seleccionar estrategias competitivas como la estrategia de concentración que consiste en especializarse en grupos de clientes... operar en segmentos locales o regionales del mercado.Para satisfacer las necesidades del cliente especializadas se requieren pequeños lotes de productos.Visión general La búsqueda exitosa de una estrategia genérica depende de la selección adecuada de tácticas competitivas para responder a las acciones de los rivales de la industria donde cada uno busca maximizar su propia ventaja competitiva y rentabilidad. . 7. . Factores que determinan la existencia de industrias fragmentadas: .Unidad VII Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria 7. De acuerdo a estos dos factores. restaurantes).Encadenamiento.1.2.

. . 2.Obtener un alto poder de negociación con los proveedores.Permite alcanzar liderazgo en costos. 70 .Permite obtener economías de escala o asegurar un mercado nacional para un producto. .Permite que la calidad y los estándares sean altos.3. Ventajas: .Fusión horizontal. administración y disminución y obtener ventajas de la publicidad a gran escala..Superar barreras de flete.Ventajas: .Permite lograr economías de compras.Disminuye la carga financiera de expansión y permite un rápido crecimiento de la empresa.Lograr economías de escala al compartir habilidades administrativas a lo largo de la cadena y disminuir gastos de publicidad. disminuir costos de inventarios y maximizar la capacidad de respuesta al cliente mediante centros de distribución regional.Permite seguir el liderazgo en costos y diferenciación en forma simultánea. 3.Permite lograr ventajas de una estrategia de liderazgo de costos o diferenciación. 7. Ventajas: ..Estrategia en industrias embrionarias y en crecimiento Las industrias embrionarias son creadas por las innovaciones de empresas pioneras. . Es una relación contractual entre un fabricante mayorista y empresarios independientes que adhieren el derecho de poseer y manejar una operación local.. Consiste en la unión de pequeñas empresas en una industria con el fin de crear unas pocas grandes empresas. . . . La empresa pionera inicialmente puede obtener altas utilidades ya que puede ser la única en la industria.Franquicias.

donde cada socio obtenga altas utilidades que no podría obtener independientemente. No Baja Mucho Innovar una li. al autorizar mediante licencia su tecnología otras empresas) puede participar en algunos beneficios de esta difusión.Las altas barreras a la imitación permiten al innovador generar ma individual barreras para el ingreso a través de la lealtad a la marca y/o ventajas en costos basadas en la experiencia. Proporcionan al innovador tiempo para establecer una ventaja competitiva y generar permanentes barreras para el ingreso en el mercado recientemente creado.Las altas utilidades motiva a los imitadores a ingresar en el mercado. 2.Barreras para la imitación: son factores que impiden que los rivales imiten las habilidades o las innovaciones de la empresa. Ej. 71 . Son las competitivas instalaciones de fabricación.Competidores capaces: depende de la habilidad en I&D. que resulte mutuamente bejoint venture néfica.: proceso secreto. investigar cómo funciona el proceso de ingeniería y desarrollar el producto equivalente. la fuerza de ventas.Activos complementarios: activos necesarios para desarrollar y promocionar la innovación y obtener una ventaja competitiva. acceso a sistemas de distribución y una red de apoyo y posventa.. el know how de marketing. al acceso a los archivos complementarios.Se produce una rápida difusión de la tecnología del innovador mecencia (dar a diante la imitación. 3. Factores que influyen en la selección de una estrategia de innovación 1.. No Alta Limitados Ingreso a una Se concreta una alianza con una empresa que posee los activos alta alianza o complementarios o competidor capaz. Este ingreso es más rápido en la etapa de crecimiento de una industria y puede ocasionar que el innovador pierda su posición competitiva. Tres estrategias de innovación Estrategia ¿El innovador posee Probable dificultad todos los activos de las barreras para complementarios? la imitación Si Alta Cantidad de competidores capaces Pocos Trabajar en for. patentes..

7.4. De esta manera protegen simultáneamente su ventaja competitiva individual. En una industria madura las grandes empresas tratan de estabilizar en forma colectiva la competencia industrial sobrante o la competencia en precios. creando así una barrera de entrada de potenciales competidores.Estrategia en industrias maduras Las industrias maduras se componen de unas pocas grandes empresas cuyas acciones son altamente interdependientes de tal manera que el éxito de la estrategia de una empresa depende de la respuesta de sus rivales. Estas estrategias permite a las empresas ya establecidas en la industria proteger los márgenes de utilidad. Las acciones competitivas de cada empresa estimulan una respuesta competitiva por parte de los rivales de su grupo estratégico y por parte de las empresas en otros grupos que puedan verse amenazados por estas acciones. que afectaría a todas las empresas. puede no detenerse ante la amenaza de reducción de precios. Si el potencial competidor es fuerte. posee recursos para soportar cualquier pérdida a corto plazo y busca oportunidades de inversión rentable en otra industria.5. 7..Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras Proliferación de productos: consiste en ajustar la variedad de productos para llenar una amplia variedad de nichos. ya que los costos caen junto con los precios. 72 . bajar la curva de experiencia y obtener economías de escala. Reducción de precios: consiste en cargar inicialmente un alto precio al producto y obtener utilidades a corto plazo. y luego disminuir agresivamente los precios para generar participación en el mercado y evitar el ingreso de nuevas empresas.. sostiene e incrementan la rentabilidad de la industria.

Estrategia para manejar la rivalidad en industrias maduras Señalización de precios: es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras sobre la estrategia de precios y cómo competirán en el futuro o reaccionarán ante los movimientos competitivos de sus rivales. Es una competencia sobre la calidad percibida y exclusividad de un producto. Liderazgo en precios: el líder de la industria.. . Se espera que las empresas más débiles (en costos) lo establezcan. El liderazgo formal en precios en ilegal (leyes antimonopolios). al establecer precios crea en forma implícita los estándares que seguirán otras empresas. Estrategias competitivas libres de precios fundamentadas en la diferenciación del producto. cuestión que las empresas fuertes ganan más y no deben bajar el precio. Competencia libre de precios: consiste en utilizar la diferenciación del producto para detener a los potenciales participantes y manejar la rivalidad industrial para evitar se reduzcan los niveles de rentabilidad de la empresa y de la industria. 73 . 7. no sobre su precio. pero se pueden establecer sutilmente por imitación.Mantener la capacidad sobrante: consiste en mantener la capacidad excedente productiva que sirve para advertir a los potenciales rivales que si ingresan en su industria pueden tomar retaliaciones al incrementar la producción y reducir los precios hasta que el ingreso no sea rentable.Las empresas utilizan la señalización para anunciar que responderán en forma vigorosa a los hostiles movimientos competitivos que les amenacen (reducir los precios de manera agresiva). para realizar movimientos competitivos coordinados.6.

Permite una competencia basada en la diferenciación de productos.Factores competitivos: ingreso de nuevas empresas a la industria que pronostican ascenso en la demanda. Para seleccionar estas estrategias se deben analizar los factores que ocasionan la capacidad excedente como: . mantener la diferenciación y generar participación en el mercado. .Productos Existentes Existentes Penetración en el mercado Consiste en ampliar la participación en el mercado actual del producto. Segmentos de Mercado Nuevos Desarrollo de mercado Involucra sacar provecho de la marca de una empresa desarrollado en un segmento de mercado al hallar nuevos segmentos donde competir para las productos de la empresa. Implica grandes gastos en publicidad para generar preferencia. 74 . Así se produce la competencia de precios entre las empresas para vender lo excedente. . no de precios. Las estrategias de control de la capacidad pueden influir en el nivel de producción de la industria con el fin de evitar la acumulación de una costosa capacidad sobrante. Explotar ventajas de diferenciación. Puede incluir la señalización del mercado para los competidores. Control de la capacidad: las empresas pueden generar en forma colectiva demasiada producción (capacidad sobrante) de tal manera que reducir el precio es la única forma de salir de ésta.Factores tecnológicos: la introducción de tecnología duplica la capacidad industrial. Proliferación de productos Implica que todas las grandes empresas en una industria tienen un producto en cada segmento y compiten directamente para tener clientes. Nuevos Desarrollo de productos Consiste en la creación de nuevos productos o mejoramiento de los mismos para reemplazar los existentes.Déficit en la demanda.

.Estrategia de oferta y distribución en industrias maduras En la etapa de la madurez la industria se consolida y abarca unas cuantas grandes empresas obteniendo fortalezas con relación a sus proveedores y clientes. Las empresas para proteger su participación en el mercado y mejorar la calidad del producto siguen una estrategia de integración vertical. La selección de una estrategia de distribución depende de la complejidad de un producto y la cantidad de información necesaria sobre su operación y mantenimiento. Ejemplo: . Las empresas pueden utilizar la señalización de mercados y hacer anuncios sobre sus niveles de producción y sus pronósticos de demanda industrial para generar un equilibrio de oferta y demanda industrial y reducir los riesgos de la inversión.. Es riesgosa. así reducir costos y mejorar la calidad del producto.Fabricantes de automóviles usan franquicias por mayor control y alto nivel de servicio posventa.Fabricantes de alimentos usan venta directa a minoristas.Estrategias de control de capacidad a. 75 .Anticiparse a los rivales: consiste en pronosticar un gran aumento de la demanda en el mercado del producto y luego dirigirse rápidamente a establecer operaciones en gran escala para satisfacer la demanda pronosticada. Integración vertical: consiste en controlar las relaciones con proveedores y distribuidores para asegurar la habilidad de responder a cambios inesperados en la demanda o adquirir insumos en forma oportuna y confiable. . mejor cobertura de mercado y mayores servicios posventa. 7.7.-Coordinación recíproca: las empresas hallan en forma colectiva medios indirectos para lograr una coordinación tácita de manera que todas sean conscientes de los efectos mutuos de sus acciones. ya que implica invertir recursos en una estrategia genérica antes de que la extensión y la rentabilidad del futuro mercado sean seguras. b.Fabricantes de bienes de consumo duraderos usan red de distribuidores por mayor control de entrega. .

a pesar de que se registre una declinación en general (tubos de vacio-transitores-electrodomésticosradares). a las tendencias sociales o a las transformaciones demográficas. y las industrias declinan debido al cambio tecnológico. La severidad de la decadencia Debido a que se reduce la magnitud del mercado total. .Nivel de los costos fijos. Los determinantes de la intensidad de la competencia son: .8..Barreras de salida de la industria. se selecciona la estrategia para enfrentar a la decadencia: 1.Velocidad de la decadencia. Selección de una estrategia Luego de analizar la severidad del aumento en la intensidad competitiva. La competencia de precios puede ser menos intensa entre empresas que atienden a reservas de demanda que dentro de toda la industria. resultado de la decadencia..7. la competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuyen los índices de utilidad. Se aplica cuando la empresa posee fortaleza distintiva para capturar la participación en el mercado y la velocidad de la declinación y la intensidad de la competencia en la industria en decadencia son moderadas. 76 . . . Reserva de demanda: es la demanda que permanece razonablemente fuerte en algunos segmentos de la industria.Estrategia de liderazgo: implica crecer en una industria en decadencia al tomar la participación de empresas que abandonan ese medio.Estrategia en industrias en decadencia En la etapa de decadencia se reduce la magnitud de todo el mercado.Naturaleza popular del producto.

Estrategia de desestimiento: consiste en vender rápidamente un negocio a otro para recuperar la inversión neta. Sin embargo estos flujos comenzarán a declinar y en esta etapa es necesario liquidar el negocio. y otras. Como resultado la empresa pierde participación en el mercado pero inicialmente optimiza el flujo de efectivo. antes de que la industria entre en fuerte decadencia. 77 .Estrategias de nichos: implica concentrarse en reservas de demanda de la industria. publicidad. las fortalezas de la empresa con relación a las reservas de demanda son pocas y la intensidad de la competencia es baja. Se aplica cuando las fortalezas relacionadas con las reservas de demanda son pocas y cuando hay posibilidad de que la competencia en la industria en decadencia sea intensa..Estrategias de cosecha: consiste en dejar de invertir en el negocio. La empresa debe tener habilidad para descubrir una industria en decadencia antes de que la situación sea más desfavorable y para liquidar mientras los activos de la empresa tienen valor para los demás.. I&D. Se aplica cuando la empresa posee fortalezas exclusivas relacionadas con los nichos donde la demanda permanece relativamente fuerte. donde la demanda declina en forma más lenta que en toda la industria. reducir todas las nuevas inversiones en bienes de equipo.. Se aplica cuando la empresa desea salir de la industria. 3. 4.2.

Actividad Nº 7 Encontrar ejemplos de la forma como la competencia en un ambiente industrial afecta a la estrategia de negocios seguida por una compañía o un grupo de empresas. 78 .

..Transferir habilidades distintivas: las empresas con habilidades distintivas valiosas pueden obtener enormes rendimientos al aplicarlas a sus productos en mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de éstas...3. Esto se logra incrementando el volumen producido por planta tan rápido como sea posible. Las empresas que operan internacionalmente pueden: 1.Desplazamiento descendente en la curva de experiencia: la empresa que más rápido se desplace hacia abajo en la curva de experiencia obtendrá una ventaja en costo sobre los competidores.Unidad VIII La estrategia en el ambiente global 8. 2. Atender un mercado global desde un solo sitio es consistente con una posición de bajo costo..Presiones para el logro de reducciones en costos para la capacidad de obtener aceptación local Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones: 79 .1.2. 8. 3.Obtener utilidades de la expansión global La expansión global permite a las grandes o pequeñas empresas incrementar su rentabilidad en forma no viables a las empresas puramente domésticas.Visión general En esta unidad se considera la contribución de la estrategia global al proceso de generación y sostenimiento de una ventaja competitiva. 8..Realizar economías de localización: consiste en ubicar una actividad de creación de valor en el sitio óptimo y puede disminuir los costos de creación de valor o lograr que una empresa diferencie sus productos y cobre un precio mayor.

reglas de contenido local que establecen que los negocios internacionales se fabriquen a nivel local. 110 voltios. Multidoméstica 80 .UU.Diferencias en los gustos de los consumidores: los mensajes de marketing deben ajustarse para atraer los gustos de los consumidores locales. 8.Exigencia de los gobiernos anfitriones: amenazas de proteccionismos. petróleo).: EE. Europa 240 voltios..4. Lo apropiado de cada una varía con el grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local.Selección estratégica Existen cuatro estrategias básicas con el fin de ingresar en el ambiente internacional. Los productos que atienden necesidades universales tienden a caer en esta categoría (azúcar. Transnacional Est. Presiones para el logro de la capacidad de aceptación local Bajas Presiones en costos Bajas Altas Est. acero. . . Presiones para el logro de capacidad de aceptación local Surge a partir de: . Global Est. Internacional Altas Est.Diferencia en canales de distribución: diferencia entre países para una misma industria.Diferencias en infraestructura y práctica tradicionales: estos crea la necesidad de ajustar los productos en forma apropiada ej.Presiones para el logro de reducciones en costos Con el fin de responder éstas imposiciones una empresa necesita disminuir los costos de creación de valor mediante la producción en serie de un bien estandarizado en un lugar óptimo del mundo con el fin de realizar economías de localización y en la curva de experiencia. .

. Donald´s. Esto se debe a que el ajuste incrementaría los costos. Pero al ser estas presiones contradictorias la empresa puede por ejemplo: rediseñar sus productos para utilizar muchos componentes idénticos y realizarlos en gran escala satisfaciendo la demanda global y realizar economías de escala.. 3. (Mc.Estrategias Transnacional: Estas compañías tratan de lograr en forma simultánea ventajas de bajo costo y de diferenciación. no pueden obtener economías de escala ni de localización por lo que poseen una estructura de altos costos. Kellogg). En la mayoría de las compañías internacionales la oficina principal conserva un estricto control sobre la estrategia de mercado y de productos.. IBM. La diferencia es que las multidomésticas ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de mercadeo a diversas condiciones nacionales. Tienden a establecer funciones de fabricación y marketing en cada país grande donde realicen sus actividades. 4.Estrategia Internacional: las cías.1. (Caterpillar) 81 .. Tienden a centralizar la función de desarrollo de productos a nivel local. 2. Prefieren comercializar un producto estandarizado a nivel mundial para cosechar los beneficios de las economías de escala. Al igual que la anterior tienden a transferir habilidades y productos desarrollados a nivel doméstico a los mercados extranjeros. Tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos.Estrategia Global: las compañías se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización.Estrategia Multidoméstica: Las compañías se orientan a lograr la máxima capacidad de aceptación local. Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta a las condiciones locales. Como resultado. Utilizan una estrategia de bajo costo.

Fracaso para explotar la curva de experiencia. Los elevados costos de transporte pueden hacer que la exportación no sea económica.5. Este aporta la mayor parte del capital para poner en marcha la operación. Fracaso al transferir habilidades a mercados extranjeros.. La empresa puede delegar actividades a los agentes locales pero sin la garantía de que actúen en pro de los intereses de la empresa.-LICENCIAMIENTO. Cosechar beneficios del aprendizaje global. 8. Transnacional Explota la curva de experiencia y Dificultades en la implementación.Selección del modo de ingreso a. experiencia. 82 . dist. economías de localización. Global Explota la curva de experiencia y Falta de aceptación del medio local. Es un convenio en el que el licenciado extranjero compra los derechos para fabricar los productos de una empresa en su país por una tarifa negociada.Falta de aceptación del mercado cados extranjeros. local Inhabilidad para realizar economías de localización. Posibilita realizar economías en costos con base en la curva de experiencia y de economías de localización al fabricar el producto en un sitio centralizado y luego exportarlos a otros mercados nacionales. Multidoméstica Habilidad para ajustar las ofertas Inhabilidad para realizar econode acuerdo con la capacidad de mías de localización. economías de localización.. b. Fracaso para explotar la curva de aceptación local. La imposición de barreras arancelarias por parte del gobierno de un país puede hacer que la estrategia sea muy riesgosa.EXPORTACIÓN. a mer. Habilidad para ajustar las ofertas de acuerdo con la capacidad de aceptación local.Estrategias Ventajas Desventajas Internacional Transferencia de hab.

gos de desarrollo. Modo de ingreso Exportación Ventajas Desventajas . .c. Licenciamiento .Participación de costos y ries.Economías De localización y . . . logía. d.Falta de control sobre la tecnocio local.Bajos costos.Acceso al conocimiento del so.Altos costos y riesgos Subsidiarias . Una empresa puede establecer una operación completamente nueva o adquirir una firma establecida y utilizarla para promover sus productos en el país anfitrión.Problemas con agentes locales. tratégico global.. La compañía vende al concesionario derechos limitados para utilizar su marca a cambio del pago de una suma global y participación en las utilidades. . .Compromiso estratégico global. . riesgos y desa.. . . algunas empresas han buscado tener una participación mayoritaria de acciones 51/49 lo que la permite un control mayor estricto por parte del socio dominante.-JOINT VENTURES.Economías de localización y curva de experiencia.Aceptación política. Franquicia ..FRANQUICIA. Es aquella en la que la empresa matriz posee el 100% de las acciones. curva de experiencia.Altos costos de transporte.Falta de control sobre la tecnorrollo.Falta de Economías de localización y curva de experiencia. .Falta de Economías de localización y curva de experiencia.Protección de la tecnología. . La forma más típica 50/50. . e.Bajos costos..SUBSIDIARIAS PROPIAS..Falta de control de calidad.Barreras comerciales. 83 . Joint Ventures . riesgos y desa. logía.Inhabilidad de Compromiso esrrollo.Inhabilidad de Compromiso estratégico global. El concesionario debe cumplir estrictas reglas sobre la forma de realizar los negocios.Inhabilidad de Compromiso estratégico global.

hasta acuerdos a corto plazo para cooperar en un problema particular. 8. ya que el activo valioso de estas firmas es su marca y están protegidas por leyes de registro. Mientras mayores sean las presiones para reducir los costos. Reducciones de costos y modo de ingreso.Proporcionan a los competidores una vía de bajo coso para obtener acceso a una nueva tecnología y mercado. el licenciamiento y joint ventures deben evitarse para no perder control de esa tecnología. el riesgo de perder el control de sus habilidades administrativas ante los concesionarios no es tan grande. Estas van desde una variedad de Joint Ventures formales.Una empresa puede entregar más de lo que obtiene a cambio. y espera la rápida imitación de los competidores podría autorizarla rápidamente mediante licencias con el fin de lograr aceptación global antes de que se logre la imitación. Desventajas .Pueden ser una forma de facilitar el ingreso en un mercado extranjero . Ventajas . si ésta proviene del know how tecnológico. .6. . mayor será el interés por utilizar una combinación de subsidiarias propias y exportación. al fabricar en sitios donde las condiciones son óptimas y luego exportar al resto del mundo..Puede ayudar a una empresa a establecer estándares tecnológicos para su industria. si la ventaja proviene del know how administrativo. Depende de la naturaleza de la habilidad distintiva.Habilidades distintivas y modos de ingreso. 84 . Además si una empresa percibe que su ventaja es sólo transitoria.Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compañía podría desarrollar por sí sola.Compartir costos fijos y riesgos asociados al desarrollo de nuevos productos o procesos .Alianzas estratégicas globales Son acuerdos de cooperación entre compañías que también pueden ser competidores. Ahora.

Generar relaciones interpersonales puede crear una red administrativa que ayuden a resolver problemas que surjan en contextos más formales. No debe existir la probabilidad de que uno de los socios explote en forma oportunista la alianza para lograr sus propios fines.Hacer que funcionen las alianzas estratégicas Selección del socio.7. Se puede acordar por adelantado el intercambio de habilidades y tecnología que cada uno desee. asegurando ganar en forma equitativa. 85 . Además es muy importante aprender de los socios.. estructurando la alianza de manera de dificultar la transferencia de tecnología no destinada al efecto.8. debe tener capacidades valiosas que ésta no posea. Estructura de la alianza. Una empresa se protege del oportunismo del socio. El socio debe ayudar a la empresa a lograr sus metas estratégicas. Manejo de la alianza. expropiando el know how y dando muy poco a cambio. difundiendo este conocimiento en toda la organización y reforzando así la posición competitiva de la empresa. o imponiendo cláusulas de aseguramientos contractuales. Debe compartir la visión de la compañía en cuanto al propósito de la alianza.

86 . Identifíquense las razones del cambio y los posibles problemas mientras trata de modificar su orientación estratégica.Actividad Nº 8 Hallar un ejemplo de una compañía multinacional que en años recientes haya cambiado su estrategia de multidoméstica. internacional o global a una alternativa transnacional.

Integración completa: se da cuando la empresa produce todos los insumos particulares necesarios para su proceso o cuando sale de toda su producción a través de sus propias operaciones. lo transforma de alguna manera y vende el producto con un precio mayor a una empresa que se encuentre en la etapa siguiente de la cadena. diversificación y alianzas estratégicas 9. Etapas en la cadena de producción materia prima-consumidor: Materias primas Ascendente Fabricante intermedio Usuario final Descendente Ensamblaje Distribución En cada etapa se agrega valor al producto: cada empresa toma el producto generado en la etapa anterior.Visión general Una empresa.. Integración combinada: se da cuando la empresa compra a proveedores independientes además de contar con organizaciones proveedoras propias o cuando sale de su producción a través de agencias independientes además de contar con distribuidores propios. 87 . al escoger área de negocios donde pueda competir de manera que maximice su utilidad a L. 9.Integración vertical Integración vertical se da cuando la empresa produce sus insumos (integración hacia atrás o ascendente) o dispone de su propia producción (integración hacia delante o descendente).1. puede optar por integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes áreas de negocios.Unidad IX Integración vertical.2.P.. Implica seleccionar en cuáles etapas de valor agregado se debe competir.

.Facilita inversiones en activos especializados: Activos especializados: son activos que se diseñan para desarrollar una tarea específica. La empresa debe tener en cuenta los cambios de estándares para obtener las ventajas de esta estrategia.Una situación de dependencia mutua: se da cuando los negocios del proveedor que realiza la inversión dependen de su único cliente que es la empresa que solicita tal inversión y al mismo tiempo la empresa depende del proveedor por un insumo vital. Esto le proporcionará una ventaja competitiva a nivel de negocios. 88 . equipos especializados. permitiendo que cargue un precio superior y obtenga mayores utilidades. know-how.El riesgo de retraso: que es la falta de confianza entre la empresa y el proveedor..Genera barreras para el ingreso para la nueva competencia: la estrategia de integración vertical es efectiva hasta el punto en que limita la competencia en la industria de la empresa. o habilidades que un individuo o empresa ha adquirido a través del entrenamiento y la experiencia (conocimiento tecnológico altamente especializado). De la inversión en activos especializados podría resultar: . Ej. Estos dos factores impiden que la empresa realice la contratación y que el potencial proveedor realice las inversiones requeridas. ya que ambos temen que el otro saque una ventaja luego de realizada la inversión en activos especializados. como consecuencia se perdería el potencial de ganancias competitivas a partir de la especialización. puede ser la pieza de un equipo.Ventajas de utilizar la integración vertical 1. Esta estrategia es importante aplicarla especialmente cuando los componentes claves del producto contienen elementos patentados. o invertir en el desarrollo de conocimiento tecnológico especializado para desarrollar productos que se diferencien mejor de los de sus rivales.: que la empresa Ford adquiera poder de negociación frente a su proveedor y quiebre los precios de los insumos. Para prevenir tal pérdida las empresas se integran verticalmente. . La estrategia de integrarse verticalmente en etapas adyacentes en la cadena de valor facilita a la empresa invertir por sí misma en equipos especializados que le permitan reducir sus costos de fabricación e incrementar la calidad. 2. o su proveedor aumente los precios.

esto permite que la empresa responda mejor a los cambios de demanda. la integración vertical presenta el riesgo de sujetar la empresa a una tecnología obsoleta.3. 3. Este problema se puede reducir utilizando una integración combinada. 2. y que genere la lealtad de los consumidores y cobre un precio superior por sus productos. 4.Programación mejorada: la integración vertical posibilita la planeación. Ej.. puede perjudicar la habilidad de la empresa de cambiar sus proveedores o sistemas de distribución para ajustarse a los cambios tecnológicos. Desventajas de la integración vertical 1. 89 .Protege la calidad del producto: la integración vertical al proteger la calidad del producto permite que la empresa se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal.Desventaja en costos: aunque la integración vertical se lleve a cabo para obtener una ventaja en costos de producción.. coordinación y programación más fáciles en los procesos adyacentes en la cadena de valor.Cambio tecnológico: cuando la tecnología cambia en forma rápida.Incertidumbre en la demanda: cuando las condiciones de la demanda son inestables o impredecibles. Las empresas proveedoras propias tienen altos costos operativos ya que al no competir por pedidos no tienen incentivo para minimizarlos.. es difícil lograr una estrecha integración entre las actividades integradas verticalmente entonces se incurre en costos burocráticos. o lance más rápido su producto al mercado. Kodak se integró hacia delante para mantener los estándares requeridos de ss de posventa para productos complejos.. La integración hacia atrás permite reducir la estructura de costos al eliminar la necesidad de mantener inventarios excesivos (inventarios justo a tiempo). debido a que la necesidad de competir con proveedores independientes puede producir presión para reducir la estructura de costos de las empresas proveedoras propias.: McDonald´s en Moscú se integró verticalmente hacia atrás estableciendo haciendas ganaderas y plantas de procesamiento de alimentos para mejorar la calidad de su producto. puede constituir una desventaja en costos si la empresa se compromete en la compra de insumos a empresas proveedoras propias cuando existen fuentes externas de aprovisionamiento a bajo costo.. El riesgo es menor si se utiliza la integración combinada.

Costos burocráticos y los límites de la integración vertical: Costos burocráticos: son costos de hacer funcionar la empresa y que incluyen los costos resultantes de la falta de incentivos de las empresas proveedoras propias para reducir costos operativos. 90 . seleccionar al que presente la cotización más baja para adjudicarle un contrato a corto plazo.. El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener bajos precios. de la incapacidad de ajustarse a los cambios tecnológicos o por incertidumbre en la demanda. Contratos a Corto plazo y cotización competitiva Contrato a corto plazo: es aquel que dura un año o menos.. 9. Pero la falta de compromiso a largo plazo de la empresa con sus proveedores individuales hace que éstos se nieguen a realizar el tipo de inversiones en activos especializados necesarios para mejorar el diseño o calidad de piezas o mejorar la coordinación entre la empresa y sus proveedores.3. Esto no ocurre si los contratos son a corto plazo. Los costos burocráticos pueden ser menores si se utiliza la integración combinada en lugar de una completa. Estrategia de cotización competitiva: consiste en solicitar cotizaciones a varios proveedores para producir una pieza. sin tener que afrontar los costos burocráticos.Alianzas estratégicas como alternativas para la integración vertical Alianzas estratégicas: son relaciones de cooperación a largo plazo que establecen las empresas con sus socios comerciales para obtener beneficios asociados a la integración vertical.4. Los costos burocráticos son un límite de la integración vertical. La empresa sólo debe integrarse verticalmente cuando el valor creado por tal estrategia excede los costos burocráticos asociados a la expansión de los límites de la organización a nuevas actividades ascendentes o descendentes.

1. ambos buscan en conjunto formas de reducir los costos o incrementar la calidad de los insumos dentro del proceso descendente de creación de valor de la empresa. Las alianzas estratégicas implican grandes inversiones en activos especializados por parte de los proveedores...Puede rehusarse a renovar el contrato. de esta manera cada socio tiene una garantía que puede utilizar como seguro en contra del incumplimiento a previos acuerdos en precios por parte de la otra empresa. 2. . también se puede comprometer a participar en los costos de desarrollar activos especializados. estos les permite crecer con la empresa a la que proveen. se compromete a comprar insumos a otra durante un período de tiempo determinado.Mantener la disciplina de mercado: consiste en aplicar sanciones al socio si éste no cumple con su parte de la negociación.. para reducir las inversiones de su empresa proveedora.Garantía de mutua dependencia: se da cuando dos empresas se proveen de insumos mutuamente e invierten considerablemente en activos especializados para tal fin. Edificar relaciones de cooperación a largo plazo Las empresas pueden tomar medidas para asegurar que la relación a largo plazo funcione y disminuya la posibilidad de que un socio no cumpla un acuerdo.Alianzas estratégicas y contrataciones a largo plazo Contrato a largo plazo o alianza estratégica: constituye una relación de cooperación a largo término donde una empresa se compromete a proveer a la otra parte. De esta manera el proveedor se asegura de reducir la amenaza de la empresa de cambiarlo por otro proveedor si no disminuye los precios de los insumos.Puede utilizar una política de fuentes de aprovisionamiento paralelas: establece un contrato a largo plazo con dos proveedores por 91 . Estos contratos largo plazo pueden sustituir a la integración vertical formal ya que permite a las partes evitar los costos burocráticos que resultan de la misma e incrementar el valor agregado asociado a la integración vertical. y la otra empresa a su vez se responsabiliza a continuar comprándole a ese proveedor. Para ello una empresa cuenta con dos recursos: . 3.Contrato asegurado: es un acuerdo contractual a largo plazo mediante el cual una empresa.

calidad.Diversificación Las empresas optan por diversificar cuando tratan de generar recursos excesivos con relación a los necesarios para mantener una ventaja competitiva en su negocio principal. Diversificación relacionada: se realiza en una nueva operación de negocios vinculada a las aplicaciones de negocios existentes de una empresa. administración de materiales o tecnológicas entre uno o más componentes de la cadena de valor de cada actividad..la misma pieza. I&D.4. El acuerdo advierte a los proveedores que si no cumplen con el acuerdo. 92 . la empresa puede darle el negocio a otro. Creación de valor mediante la diversificación La empresa diversificada puede crear valor a través de tres estrategias: 1. marketing. mediante relaciones comunes de fabricación. 9. La existencia de sanciones para el incumplimiento permite a la empresa reducir el riesgo de hacerse demasiado dependiente de un socio ineficiente. y también para seleccionar formas de mejorar la eficiencia..Reemplazar el equipo de alta gerencia de la empresa adquirida por uno más agresivo . Ej. innovación y capacidad de satisfacer al cliente de la unidad adquirida.Adquisición y reestructuración: consiste en que una empresa eficiente cree valor al adquirir empresas en otra industria que funcionan en forma ineficiente e ineficazmente y mejorar su eficiencia. Diversificación no relacionada: se presenta en una nueva área de negocios que no posee una conexión evidente con ninguna de las áreas existentes de la empresa.: Philip estableció relaciones comunes de marketing entre el negocio cervecero y el tabacalero. que esté comprometido para salir de cualquier activo improductivo y reducir los niveles de staff. Los mejoramientos de la eficiencia pueden resultar de: .

La estrategia de diversificación basada en economías de alcance sólo se debe utilizar cuando al compartir se genere una ventaja competitiva significativa en una o más unidades de negocios. 2. Ventajas: la transferencia de habilidades exitosa permite establecer una ventaja competitiva (disminuir los costos de creación de valor. Desventajas: las presiones para lograr los objetivos de desempeño dentro de las empresas adquiridas puede llevar a sus gerentes a buscar la maximización de utilidades a corto plazo.Estimular al nuevo equipo de alta gerencia y demás empleados de la empresa adquirida mediante incrementos de salarios relacionados con el mejor rendimiento de la unidad adquirida.Economías de alcance: surgen cuando dos o más unidades de negocios comparten recursos como instalaciones de fabricación. Desventajas: los costos burocráticos de la coordinación necesaria para obtener economías de alcance. I&D y administración de materiales con el fin de mejorar la posición competitiva del nuevo negocio. y sanciones (pérdida de empleo) para los miembros que fracasen en el logro de mejoramientos de desempeños consistentes con estas metas. con frecuencia superan el valor que se puede crear. 93 . 3. pudiendo utilizar mejor la capacidad de las mismas y obtener economías de escala junto con las de alcance. generar una diferenciación y un precio superior). Ventajas: ayuda a la empresa a alcanzar una posición de bajo costo y apoya de esta manera la estrategia de liderazgo de costos. marketing. costos de I&D y otros. campañas de publicidad. . También puede adquirir una empresa en un área de negocios diferentes y utilizar las habilidades de la empresa adquirida que considere que pueden mejorar la eficiencia de sus existentes funciones de creación de valor..Establecer desafiantes metas de desempeño. canales de distribución.Transferencia de habilidades: la empresa puede crear valor al utilizar sus habilidades distintivas existentes en una o más de sus funciones de creación de valor como fabricación... Cada unidad de negocios que comparte recursos debe invertir menos en las funciones compartidas.

en lugar de mejorar.Costos burocráticos y los límites de la diversificación La diversificación extensiva tiende a reducir. La sobrecarga de información en empresas extensivamente diversificadas da lugar a que las decisiones de la gerencia corporativa sobre distribución de recursos estén basadas en un análisis superficial de la posición competitiva de cada unidad de negocios. Esto se debe a que los costos burocráticos de la diversificación pueden exceder el valor creado por la estrategia. El nivel de costos burocráticos en la empresa diversificada está en función de dos factores: 1. Límites de la diversificación: los costos burocráticos establecen un límite en la cantidad de diversificación que se puede seguir en forma rentable. 2. Esto se traduce en altos costos burocráticos. Estos también pueden resultar de la incapacidad para identificar la única contribución de una unidad de negocios que comparte recursos con otra en un intento de obtener economías de alcance.. más difícil será para la gerencia corporativa mantenerse informada sobre cada uno de ellos. mayor son los costos burocráticos. Estas ineficiencias incluyen la distribución desfavorable de recursos de efectivo dentro de la empresa y el fracaso de la administración corporativa de estimular y retribuir el comportamiento de búsqueda de utilidades por parte de los gerentes de las unidades de negocios.. El desempeño declina y para evitar esto la empresa 94 .Cantidad de negocios: cuanto mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de una empresa.Coordinación entre negocios: tanto la transferencia de habilidades como el logro de economías de alcance exigen estrecha coordinación entre las unidades de negocios. Para una empresa tiene sentido diversificar sólo si el valor creado por tal estrategia excede a los costos burocráticos asociados a la expansión de los límites de la organización que incorporen actividades de negocios adicionales. para lograrlo se puede incurrir en costos burocráticos sustanciales. disipa el valor en lugar de crearlo. Cuanto mayor sea la cantidad de negocios dentro de la empresa y mayor la necesidad de coordinación entre estas unidades. la rentabilidad de la empresa.

Diversificación que disipa el valor en lugar de crearlo 1. entonces se debe seguir una diversificación no relacionada y sólo puede crear valor al seguir una estrategia de adquisición y reestructuración. no el objetivo de una estrategia de diversificación.. por lo tanto debe ser el subproducto. .Representa un improductivo uso de recursos. Esto es así debido a que la empresa no relacionada no tiene que alcanzar un nivel de coordinación entre las unidades de 95 . ¿Diversificación relacionada o no relacionada? La diversificación relacionada se prefiere a la diversificación no relacionada debido a que permite a que una empresa se comprometa en más actividades de creación de valor y es menos arriesgada debido a que la empresa se mueve en áreas de negocios conocidas por la alta gerencia.Diversificación para repartir riesgos: se da cuando se fusionan fuentes de ingresos correlacionadas imperfectamente para crear una corriente de ingreso más estable que reduzca el riesgo de bancarrota y favorezca los mayores intereses de los accionistas de la empresa. Si bien la diversificación relacionada está vinculada a mayores beneficios que la diversificación no relacionada. protegiendo a la empresa de severas fluctuaciones. Si las capacidades de una empresa no son transferibles. la primera estrategia no es más rentable que la segunda.. ya que los accionistas para eliminar los riesgos pueden diversificar sus propios portafolios a un costo mucho menor que la empresa. 2.debe reducir su alcance a través de desestimientos (desistir de los negocios adquiridos). ya que si bien se espera que las actividades sigan diferentes ciclos de negocios.Diversificación para lograr mayor crecimiento: se da cuando las empresas amplían sus negocios con el único objetivo de crecer. Desventajas: el crecimiento por sí mismo no crea valor.La diversificación corporativa no es una forma muy efectiva de repartir riesgos. Desventajas: . puede ocurrir que estos negocios sufran una depresión al mismo tiempo.

Reestructuración . La empresa debe utilizar la diversificación no relacionada cuando: . 9.Transferencia de habilidades .Reestructuración . 96 .Sus capacidades funcionales principales son altamente especializadas y tiene pocas aplicaciones fuera de su negocio principal.La alta gerencia está capacitada para la adquisición y reestructuración. Mientras que la empresa relacionada tiene alto costos burocráticos que surgen del número de negocios de su portafolio y de la coordinación entre las unidades para crear valor al compartir recursos o transferir habilidades.Sus costos burocráticos no exceden el valor que puede crear.5.Sus capacidades se aplican a una amplia variedad de situaciones industriales y comerciales.Cantidad de negocios . La selección depende de una comparación del valor agregado y los costos burocráticos asociados a cada estrategia. Estos altos costos eliminan los mayores beneficios. Este riesgo puede minimizar si una empresa obtiene un acuerdo asegurado por parte de su socio.negocios para obtener valor y por lo tanto afronta menores costos burocráticos que surgen del número de negocios en su portafolio. .Coordinación entre negocios . .Cantidad de negocios Diversificación no relacionada La empresa debe utilizar la diversificación relacionada cuando: .Alianzas estratégicas como alternativas para diversificar Las alianzas estratégicas pueden posibilitar a que las empresas obtengan muchos beneficios de la diversificación relacionada sin tener que asumir el mismo nivel de costos burocráticos.Economías de alcance . Estrategias Diversificación relacionada Formas de crear valor Fuentes de costos burocráticos . Sin embargo cuando se ingresa en una alianza la empresa corre el riesgo de revelar la tecnología clave a su socio. .Sus costos burocráticos no exceden el valor que puede crear..

Identifíquese por qué se ha generado esta situación y qué debería hacer la empresa para rectificarla.Actividad Nº 9 Hallar un ejemplo de una compañía cuya integración vertical o estrategia de diversificación parezca haber disipado en vez de crear valor. 97 .

98 .

debido a gastos conside99 . etc.. adquirir equipos.2. nuevas operaciones internas como estrategias de ingreso Ingresar en una nueva área de negocios mediante la adquisición involucra comprar una compañía establecida (instalaciones. El tema final que se abordará corresponde a las técnicas de planeación de porfolio.Visión general En esta unidad se considera los méritos relativos de los diferentes medios que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas áreas de negocios. y las joint ventures básicamente involucran comenzar una nueva operación desde el comienzo con la ayuda de un socio. La selección entre ambas se encuentran influenciada por varios factores Barreras de ingreso.Unidad X Formación y reestructuración de la corporación 10. 10.Adquisiciones vs. Ingresar en una nueva área de negocios mediante una nueva operación interna significa iniciar un negocio a partir de cero: construir instalaciones. las nuevas operaciones internas involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio.1. El segundo aspecto que se abordará en este capítulo es la reestructuración y se estudiarán las diferentes opciones estratégicas abiertas a las compañías que siguen una estrategia de este tipo. maquinaria y personal).. con el fin de ayudar a los gerentes a decidir que tipos de pareas de negocios debe involucrarse una compañía. contratar personal. Las adquisiciones implican la compra de un negocio existente. Una compañía encuentra difícil ingresar en una industria mediante una nueva operación interna.

Afinidad. Velocidad de costos de desarrollo. Ingresar mediante una nueva operación interna durante la etapa inicial del ciclo de vida industrial significa menores riesgos y costos de desarrollo. La nueva operación interna requiere años en generar utilidades considerables. la adquisición es el modo de ingreso favorable. la adquisición es una forma mucho más rápida de establecer una presencia significativa en el mercado y de generar rentabilidad. el negocio adquirido ya cuenta con un equipo de gerencia que tiene experiencia acumulada de competir en ese medio en particular (una compañía también compra el conocimiento y la experiencia).. Los diversificadores no relacionados carecen de la experiencia específica. Factores del ciclo de vida industrial. Cuanto más se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compañía. Riesgos del ingreso. al operar en un campo totalmente nuevo. necesaria para entrar en una nueva área de negocios. Cuando la velocidad es importante. menores serán las barreras para el ingreso y habrá mayor probabilidad de que acumule experiencia con este tipo de negocio. una compañía puede evitar la mayoría de las barreras de ingreso. El proceso de aprendizaje puede ser prolongado e involucrar costosos errores antes de que la compañía comprenda completamente su nueva industria. al adquirir una empresa establecida.rables de ingreso. En contraste. La adquisición tiende a constituirse en el modo escogido en las industrias maduras. El proceso de nuevas operaciones tiende a ser incierto con una baja probabilidad de éxito. obtiene rentabilidad. comparando con el ingreso en un ambiente industrial maduro. ingresos y participación en el mercado conocido. En contraste. 100 . Cuando una compañía hace una adquisición. y de esta manera reduce la incertidumbre. En el caso de una adquisición.

Integración: después de llevarse a cabo una adquisición. las innovaciones basadas en la actividad científica deben desarrollarse teniendo en cuenta los requerimientos del mercado. 10. que utilizan su tecnología para crear oportunidades de mercado en áreas relacionadas.10. 101 . . la firma adquirente a menudo debe pagar una prima superior al valor corriente de mercado de la empresa objetivo. la compañía compradora debe integrar el negocio adquirido a su propia estructura organizacional.4.. han comprado una organización en dificultades. .Comercialización.Nuevas operaciones internas: peligros y parámetros para lograr el éxito Las compañías fundamentadas en trabajos científicos. se pueden presentar muchos problemas (cambios de dirección). . El ingreso en gran escala en un nuevo negocios es la mejor forma para que una operación interna tenga éxito.Escala de ingreso. más bien.Adquisiciones: peligros y parámetros para lograr el éxito Existe amplia evidencia que muchas adquisiciones no agregan valor a la compañía adquirente. Muchas nuevas operaciones internas corresponden a operaciones de alta tecnología.Lo costoso de las adquisiciones: en el caso de ofertas disputadas.Sobreestimar los beneficios económicos: las compañías sobreestiman las ventajas estratégicas que se pueden derivar de la adquisición y así pongan más por la compañía objetivo de lo que probablemente vale. a menudo acaban disipando ese valor. Por qué fallan las adquisiciones . tienden a favorecer las nuevas operaciones internas como estrategia para el ingreso.3.. . Para tener éxito. Cuando se intenta llevar a cabo la integración. Por qué fracasan las nuevas operaciones internas .Proyección inadecuada antes de la adquisición: muchas cías deciden adquirir otras firmas sin analizar completamente los beneficios y costos potenciales.

la asociación de ingreso en gran escala con una mayor rentabilidad a largo plazo sugiere que una compañía puede incrementar la probabilidad de éxito para una nueva operación interna proyectada en grande.5..Joint Ventures como estrategia de ingreso Una joint ventures tiene sentido cuando una compañía puede incrementar la probabilidad de establecer con éxito un nuevo negocio al sumar fuerzas con otra empresa.Los socios de la operación deben compartir el control. Desventajas . Las compañías comparten riesgos y costos asociados con el nuevo proyecto.Implementación deficiente. quien podría utilizarlo para competir en forma directa con la compañía en el futuro. para satisfacer las necesidades del mercado. 102 .. Parámetros para el logro exitoso de una operación interna Una compañía debe adoptar un enfoque estructurado que administre las nuevas operaciones internas. Apoyar muchos y diversos proyectos establece mayores demandas de flujo de caja para la compañía. El criterio más importante para evaluar una operación durante sus primeros cuatro a cinco años corresponde al crecimiento de la participación de mercado en vez de tomar el flujo de caja o rentabilidad. . la empresa debe estimular vínculos estrechos entre I&D y marketing. y también una vinculación entre fabricación y I&D. hecho que puede ocasionar que las mejores oportunidades sean privadas del efectivo necesario para el éxito. Una operación de este tipo por lo general comienza con I&D. Para incrementar la posibilidad de éxito.. 10.Corre el riesgo de revelar know how crítico a su socio. Finalmente.

frecuentemente a un costo sustancial. muchas cías se diversificaron en exceso. En respuesta. cayó el precio de las acciones de muchas compañía diversificadas hallaron sus principales áreas de negocios bajo el ataque de nueva competencia. 103 .. Una estrategia de cosecha involucra detener la inversión en una UEN con el fin de maximizar el flujo de caja de corto y mediano plazo antes de liquidarla. La venta de una UEN a inversionistas independientes se denomina transferencia de activos y tiene sentido cuando la unidad por vender es rentable. La idea consiste en vender la unidad de negocios al mayor cotizador.6. Y la estrategia han disminuido las ventajas de integración vertical o de diversificación. Estrategias de salida Desestimiento.Reestructuración ¿Para qué reestructurar? Una razón presentada durante los últimos años fue la sobrediversificación previa. La mejor manera para que una cía. A medida que declinó el desempeño. en lo posible recupere por lo menos su inversión inicial en una unidad de negocios. Muchas compañías reestructuran sus operaciones. Una estrategia de Liquidación es la menos atractiva de todas. debido a que desean concentrarse en el área principal de sus negocios. pues exige que la firma de por perdida su inversión en una unidad de negocios. La venta de una UEN a su gerencia es similar a una compra apalancada. Cosecha y Liquidación. Un factor final es que las innovaciones en los procesos administrativos. La venta de la unidad a otra compañía se utiliza cuando ésta puede venderse a una empresa en la misma línea de negocios de la unidad (el comprador está dispuesto a pagar ya que podrá incrementar el nivel de sus negocios). las cías han reducido el alcance de sus actividades mediante la reestructuración y los desestimientos. desistiendo por sí mismas de sus actividades diversificadas.10.

Pasos principales del retorno completo . Fundamentalmente para fortalecer la posición competitiva de sus operaciones centrales. . . inversiones en maquinarias que ahorren costos. Los controles financieros inadecuados pueden generar altos costos. . 104 .Redefinir el centro estratégico.Administración deficiente.Exceso de expansión. Reevaluación de la estrategia a nivel de negocios. .Altos costos. reducción de productos marginales.Las causas de la decadencia corporativa . negligencia en el desarrollo de las actividades principales. motivar a los gerentes. cantidad insuficiente de buenos gerentes.Adquisiciones.Mejorar la rentabilidad. Muchos negocios establecidos han fracasado debido a que no responden rápidamente a tales amenazas. controles financieros.Cambios no previstos en la demanda.Cambiar el liderazgo. Consiste en una falla al asignar responsabilidad de utilidades a quienes toman las decisiones claves dentro de la organización puede estimular a los gerentes de mandos medios para que empleen staff excesivo e intentan recursos más allá de lo necesario. Después de redefinir su estrategia central.Nueva competencia. La mayor parte de esta diversificación tiende a concebirse en forma deficiente y agrega poco valor a la compañía (incluye pérdida de control y una incapacidad de afrontar las condiciones de recesión). Ser capaz de tomar decisiones difíciles. Mediante despidos. .Controles financieros inadecuados. fracaso para obtener economías de escala. una compañía debe desistir de muchos activos no deseados. . Incompetencia absoluta. . Puesto que el viejo liderazgo acarrea con el estigma del fracaso. .Inercia organizacional. administración de calidad total. . escuchar puntos de vista. .Ventas de activos y clausuras.

La tasa de crecimiento industrial de una UEN se evalúa de acuerdo con sus rivales.. Si se fomenta apropiadamente se puede convertir en estrella. Son líderes en costos en la industria. los altos gerentes evalúan cada una de acuerdo con estos criterios: la participación relativa de las UEN en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de las UEN. Al definir las UEN.Estrellas: UEN líderes en el portfolio.7.. se presentan como fuente generadora de efectivo. tendrá una ventaja significativa en costos sobre sus rivales. La participación relativa en el mercado se define como la proporción de la participación de una UEN en el mercado con relación a la participación en el mercado que mantiene la mayor compañía rival en su industria. Este enfoque implica tres pasos importantes: 1.Comparar las unidades estratégicas de negocios. La tasa decrecimiento industrial de una UEN se evalúa de acuerdo con su condición de si es más rápida o más lenta que la tasa de crecimiento de toda la economía. Se supone que una UEN con una participación relativa en el mercado mayor que 1 registra la mayor disminución en la curva de experiencia y por consiguiente. .Planeación del portfolio: herramienta administrativa requebrajada La matriz de negocios del Grupo Consultor de Boston El principal objetivo en ayuda a los gerentes señor a identificar los requerimientos del flujo de caja de los diferentes negocios en su portfolio. La matriz se divide en cuatro células: . 105 .Vacas lecheras: su fortaleza proviene de generar la mayor disminución en la curva de experiencia. Se debe realizar la comparación a través de la matriz BCG fundamentada en dos dimensiones: la participación relativa en el mercado y el alto crecimiento. el bajo crecimiento implica carecer de oportunidades para la futura expansión. Exige considerables inyecciones de capital.Definir y evaluar las unidades estratégicas de negocios. Tienen tanto fortalezas competitivas como oportunidades de crecimiento. 2. Sin embargo.. .Signos de interrogación: están ubicadas en industrias de alto crecimiento y así pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y crecimiento a largo plazo.10.

Un portfolio debe contener suficientemente estrellas y signos de interrogación para asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la cía. . . Estrellas Alta Tasa de crecimiento industrial Baja Signos de interrogación Vacas Lecheras ? Perros $ Altas P Bajas Participación relativa en el mercado 106 . .. 3.Los signos de interrogación más débiles deben desistirse. y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversión de las estrellas y ¿?.Implicaciones estratégicas. Pueden exigir considerables inyecciones de capital para mantener su baja participación en el mercado.El superávit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogación y para fomentar estrellas..El modelo es simplista (dos dimensiones).La conexión entre relativa participación en el mercado y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere el BCG. se considera que ofrecen pocos beneficios a las empresas. . .No siempre las vacas lecheras generan efectivo.Perros: poseen posición competitiva débil en industrias no atractivas.La compañía debe salir de cualquier industria donde las UEN sea perros.Trata a las unidades de negocios como independientes. El problema con la planeación de portfolio . . .

Actividad Nº 10 Encuéntrese un ejemplo de una compañía que haya realizado una adquisición en la que aparentemente no creó ningún valor. 107 . Identificar y evaluar de manera crítica la razón fundamental utilizada por la alta gerencia para justificar la adquisición en el momento de llevarla a cabo. Explíquese por qué falló posteriormente la adquisición.

108 .

Formación de bloques de estructura organizacional Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son la diferenciación y la integración. Se definió la implementación de la estrategia como la manera mediante la cual una compañía crea las disposiciones organizacionales que le permiten seguir su estrategia en forma más efectiva.Visión general En este capítulo se estudiará cómo una compañía debe organizar sus actividades para crear el mayor valor..Unidad XI Diseño de la estructura organizacional 11.El rol de la estructura organizacional Consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes puedan coordinar las actividades de las diversas funciones para explotar en forma completa sus capacidades y habilidades.. Cuanto mayor sea la cantidad de funcionarios o divisiones distintas en una organización y cuanto más capacitada y especializadas sean estas áreas. Debe escoger cómo distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organización para controlar mejor las actividades de creación de valor. La diferenciación es la forma como una compañía asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor. 11. Con el propósito de lograr beneficios a partir de la sinergia entre divisiones. 109 . El diseño organizacional involucra seleccionar la combinación de estructura organizacional y sistemas de control que permiten que una firma siga su estrategia en forma más efectiva.2. los gerentes deben diseñar mecanismos que les permitan comunicarse y compartir sus habilidades y conocimiento. mayor será el nivel de diferenciación.1.

La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales. Una empresa debe crear una estructura organizacional que posibilite a las diferentes funciones y divisiones coordinar sus actividades para seguir una estrategia en forma efectiva (equipos interdisciplinarios) En resumen, la diferenciación se refiere a la forma como una compañía se divide en partes -funciones y divisiones- y la integración se refiere a la ,manera como se combinan las partes. Unidos, os dos procesos determinan cómo operará una estructura organizacional y en qué medida podrán los gerentes exitosamente crear valor a través de sus estrategias seleccionadas. Diferenciación, integración y costos burocráticos Los costos de operar un sistema de estructura y control organizacionales se llaman costos burocráticos. Cuanto más compleja sea la estructura, mayores serán los costos burocráticos para manejarla.

11.3.- Diferenciación vertical
El propósito de la diferenciación vertical consiste en especificar las relaciones de reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en todo los niveles de la compañía El área de control se define como la cantidad de subordinados que maneja directamente un gerente. Una estructura plana tiene pocos niveles jerárquicos y un área de control amplia. Una estructura alta, tiene muchos niveles y un área de control relativamente estrecha. Las compañías escogen la cantidad de niveles que necesitan con base en su estrategia y las actividades funcionales necesarias para lograrla. Por ejemplo, las empresas de alta tecnología siguen una estrategia de diferenciación fundamentada en el servicio y la calidad, usualmente son planas, pues proporcionan a los empleados amplio arbitrio.

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Problemas con las jerarquías altas Los gerentes tratan de mantener la organización tan plana como sea posible y siguen lo que se conoce como el principio de la cadena mínima de mando, el cual establece que una organización debe escoger una jerarquía con la mínima cantidad de niveles de autoridad necesarios para lograr su estrategia. - Problemas de coordinación. La existencia de muchos niveles impide la comunicación y coordinación entre los empleados y las funciones e incrementa los costos burocráticos. - Distorsión de la información. Descendiendo en la jerarquía puede malinterpretarse la información (mutilación accidental o intencional). También la transmitida hacia arriba (se transmite la información que mejora la propia permanencia de los empleados). - Problemas de motivación. Los gerentes en la estructura plana tienen mucha más autoridad, y la mayor autoridad incrementa la motivación. Además cuando existen pocos gerentes su desempeño es más visible. - Cantidad de gerentes de nivel medio. Muchos niveles jerárquicos implican la participación de muchos gerentes de nivel medio, lo que es costoso. ¿Centralización o descentralización? Autoridad centralizada: es cuando los gerentes en los niveles superiores de la jerarquía organizacional retienen la autoridad para la toma de decisiones más importantes. Autoridad descentralizada: cuando se delega a las divisiones, departamentos Funcionales y gerentes en los niveles inferiores de la organización. Delegar autoridad la gerencia puede ahorrar costos burocráticos y evitar problemas de comunicación, los gerentes inferiores están autorizados a tomar decisiones sobre la marcha. Las ventajas de la centralización es que facilita la coordinación de las actividades organización necesarias para seguir la estrategia de una compañía, las decisiones se ajustan a los grandes objetivos de la organización, permite un fuerte liderazgo.

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11.4.- Diferenciación horizontal
La diferenciación horizontal se concentra en la división y agrupación de tareas para lograr los objetivos de los negocios. Aquí se analizan los tipos de estructuras que adoptan las compañías 1.- Estructura simple Normalmente la utiliza la compañía pequeña y empresarial. - Pocos productos relacionados para un segmento específico del mercado. - El empresario asume todas las actividades administrativas. - La diferenciación horizontal es baja debido a que los empleados desempeñan múltiples deberes. 2.- Estructura funcional Agrupan a personas con base en su experiencia común o debido a que utilizan los mismos recursos (I&D, marketing, RRHH, ventas, etc.) Ventajas: proporcionan a los gerentes mayor control a las actividades organizacionales. Problemas con una estructura funcional Problemas de comunicación. Con una mayor diferenciación, las diversas funciones desarrollan distintas orientaciones hacia los problemas y dificultades que enfrente la organización. Problemas de medición. A medida que prolifera la cantidad de sus productos, una compañía puede hallar difícil medir la contribución de un producto o un grupo de productos a su rentabilidad general. Problemas de ubicación. Si una compañía produce en diversas áreas regionales, el sistema centralizado de control suministrado por la estructura funcional ya no se ajusta a ésta debido a que los gerentes en las diversas regiones deben ser suficientemente flexibles para responder a sus necesidades. Problemas estratégicos. Las consideraciones estratégicas largo plazo se ignoran debido a que la gerencia se preocupa por resolver los problemas de comunicación y coordinación. Como resultado, una compañía puede perder dirección y no sacar ventajas de las nuevas oportunidades.

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. gana tiempo para reflexionar sobre los mayores problemas estratégicos y generar respuestas a los cambios ambientales.Control estratégico ampliado.Transferencia de precios.Crecimiento. Las divisiones pueden competir por recursos. La rentabilidad de las diferentes divisiones de negocios es claramente visible en la estructura multidivisional . . .Control financiero corporativo ampliado. . . el personal de la dirección general puede manejar gran cantidad de negocios.3. . 113 . .Competencia por los recursos. Al reducir la sobrecarga de información en el centro. y esta rivalidad evitará que se generen beneficios a partir de la sinergia. Desventajas de una estructura multidivisional . con todas las funciones de apoyo. Por tanto. La estructura multidivisional libera al staff corporativo de las responsabilidades operativas. La sede de staff de la dirección general corporativa es creada para monitorear las actividades de las divisiones y ejercer el control financiero sobre cada una de las divisiones.Costos burocráticos. La eficiencia de las divisiones puede observarse directamente y medirse en término de utilidades. Cada línea de productos o unidad de negocios distinta se establece en su propia unidad autosuficiente.Estructura multidivisional Posee dos importantes innovaciones sobre una estructura funcional. Peligro de reducción de inversión en las divisiones para mejorar el desempeño financiero a corto plazo.Distorsión de la información. El problema radica en decidir cuánta autoridad y control asigna a las divisiones operativas y qué tanto nivel de autoridad mantener en la dirección general.. Competencia entre las divisiones por rendimientos. Ventajas de una estructura multidivisional. .Búsqueda vigorosa de la eficiencia interna.Establecimiento de la relación de autoridad corporativadivisional. Los gerentes de división pueden optar por distorsionar la información que ofrecen a la alta gerencia y presentar un panorama color de rosa.Concentración a corto plazo en I&D.

. 6.Estructura de equipos por productos Como en la estructura matricial.El constante desplazamiento de empleados alrededor de la matriz significa gastar tiempo y dinero en el establecimiento de nuevas relaciones de equipo. 5. La estructura matricial puede hacer un máximo uso de las capacidades del empleado a medida que se terminan los proyectos existentes y aparecen otros nuevos.Estructura matricial En el diseño de matriz de productos. . las actividades en el eje vertical se agrupan por funciones. las actividades de tareas se dividen a lo largo de las líneas de productos o proyectos con el fin de reducir los costos burocráticos e incrementar la capacidad de la gerencia para aplicar monitoreo y controlar el proceso de fabricación. Los empleados de estas compañías tienden a ser altamente calificados..Es difícil manejar el rol del gerente de proyectos. superpuesto a este modelo vertical se encuentra un modelo horizontal basado en la diferenciación por productos o proyectos. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de funciones y un jefe de proyectos. Una estructura geográfica suministra más control que una estructura funcional porque existen varias jerarquías regionales que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada. I&D e Ingeniería. Requieren un mínimo de control jerárquico directo por parte de los supervisores. Los especialistas de funciones son ubicados en equipos interdisciplinarios permanentes.Estructura geográfica Aquí las regiones geográficas se convierten en la base para la agrupación de las actividades organizacionales. 114 . .4. de tal manera que existe una diferenciación familiar de tareas en las funciones como producción..Pueden ocurrir conflictos entre jefes.Alto costo burocráticos. Es una red compleja de relaciones de dependencia entre los proyectos y las funciones. Desventajas . Además.. Esto le permite responder a las necesidades de los clientes regionales y reduce los costos de transporte.

Ocurre en grandes y diversificadas corporaciones y asesora a la dirección general. Comités de trabajo temporales. 11. Estructura matricial. cuanto mayor sea el nivel de diferenciación de la compañía. 115 . Funcionales puedan trabajar juntos para resolver problemas mutuos. y su variedad de productos y regiones.5. Cuando los problemas son recurrentes se debe establecer un mecanismo integrador permanente. Estas personas pueden reunirse cuando sea necesario. Roles de vinculación interdepartamental. Su única función consiste en estimular la integración entre las divisiones. Consiste en dar a una persona en cada división o función la responsabilidad de coordinar con la otra. Formas de los mecanismos integradores Contacto directo. Roles integradores. Consiste en determinar un contexto dentro del cual los gerentes de diferentes divisiones o departamentos. mayor será el nivel de integración necesario para hacer que la estructura organizacional funcione en forma efectiva..Integración y mecanismos integradores Una organización debe integrarse al grado hasta el cual busca coordinar sus actividades de creación de valor y generar una interdependencia. se debe adoptar una forma más compleja de mecanismo integrador donde un miembro de cada función es asignado a un comité de trabajo creado para resolver un problema específico. Es un dispositivo de integración cuando la diferenciación es bastante alta. de equipo por productos o geográfica depende de la magnitud de la cía. Cuando más de dos funciones o divisiones comparten problemas comunes. Departamentos integradores. Equipos permanentes.La utilidad de la estructura matricial.

116 . Una empresa necesita manejar la estructura más simple consistente con la implementación efectiva de su estrategia.Integración y control La meta consiste en decidir la óptima cantidad de integración necesaria para satisfacer las metas y objetivos organizacionales.

¿Qué cambios hizo? ¿Por qué? ¿Qué efecto tuvieron estas transformaciones en el comportamiento de las personas y de las subunidades? 117 .Actividad Nº 11 Hallar el ejemplo(s) de una compañía que recientemente haya cambiado su estructura organizacional.

118 .

. 2. El control estratégico es el proceso de establecer los tipos apropiados de sistemas de control en los niveles corporativo.Sistema de control estratégico La función del control estratégico Consiste en suministrar la información que necesita para controlar su estrategia y estructura. También debe compilar información para evaluar la manera como funciona su estructura.2. 4.Establecer los estándares de desempeño.Visión general Los sistemas de control estratégico permiten que los altos gerentes apliquen monitoreo y evalúen el desempeño de las divisiones. calidad. lo cual posibilita que los gerentes estratégicos evalúen si está logrando niveles superiores de eficiencia.. 12.Iniciar la acción correctiva cuando se determine que el objetivo no se está logrando.. 3. innovación y capacidad de satisfacer al cliente.. funciones y empleados. Una organización debe recoger información que le permita evaluar su desempeño y aplicar el correctivo.Crear los sistemas de medición y monitoreo que indiquen si se han logrado los objetivos.1... Diseñar un sistema efectivo de control estratégico requiere de cuatro pasos: 1. 119 .Unidad XII Diseño de sistemas de control estratégico 12. e implementando su estrategia en forma exitosa. y tomen medidas correctivas para mejorarlo. de negocio y funcional de una empresa.Comparar el desempeño real frente al presupuestado.

una compañía debe diseñar sus sistemas de control de tal forma que pueda recoger la información necesaria para controlar sus actividades de creación de valor al menor costo posible. Una perspectiva de la teoría de agencia acerca del control organizacional Una relación de agencia surge siempre que una parte delega autoridad para la toma de decisión de control sobre los recursos a otra parte.Corporativo: los gerentes están más interesados en las mediciones generales y abstractas (desempeño organizacional. Por consiguiente. Costos burocráticos y sistemas de control organizacional Compilar información aumenta los costos burocráticos. Sin embargo delegar autoridad a los gerentes genera el problema de determinar la responsabilidad por el uso de los recursos. 120 .superar su desventaja de información y 2.Niveles de control El desempeño se mide en cuatro niveles en la organización: . . el resto de los accionistas y gerentes en todos los niveles consiste en: 1. RSI.Individual.configurar el comportamiento de aquellos que se encuentran en los niveles inferiores de la organización.. . existe un problema de gerencia.Divisional y Funcional: desempeño a nivel función. Cuando es difícil aplicar monitoreo y evaluar el desempeño de un subordinado y éste tiene el incentivo de seguir metas diferentes de los del superior. rotación total de la fuerza de trabajo). Los accionistas delegan autoridad a la alta gerencia de utilizar en forma eficiente recursos organizacionales. así los gerentes se convierten en agentes de los accionistas..

.Control de mercado Se basa en mediciones financieras objetivas del desempeño.. Puede ser evaluado frente a otras cías. 121 . . . crecimiento y participación de mercado. Los gerentes divisionales utilizan estos estándares para el diseño de la estructura organización.Metas funcionales: los cuatros bloques generadores de la ventaja competitiva pueden servir como metas frente a las cuales se puede evaluar el desempeño funcional de tal modo que se pueda aplicar directamente el control del rendimiento para incrementar la ventaja comp. Suministra una estructura de incentivos para motivar a los gerentes en todos los niveles de la organización. El desempeño de una compañía se compara con el de otra en términos del precio del mercado de acciones o del rendimiento sobre la inversión. porque se encuentra determinado por la oferta y demanda en el mercado.4.Metas individuales: siempre que el desempeño del empleado pueda monitorearse y evaluarse en forma fácil. Constituye una medición útil del desempeño de la compañía. .Control del rendimiento Una compañía estima o pronostica objetivos apropiados para sus diversas divisiones y luego monitorea su desempeño con relación a aquellos objetivos. 12. . productividad. .Rendimiento sobre la inversión. 12.Precio del mercado de acciones.3.. y puede utilizarse como control de mercado por parte de los accionistas y la alta gerencia.Metas divisionales: estándares en ventas. de una cía. los controles del rendimiento usualmente son apropiados.Los tipos de control van desde aquellos que miden el rendimiento hasta los que miden y controlan el comportamiento organizacional.

Consiste en programar las actividades de trabajo de tal modo que se realicen en la misma forma cada vez. con frecuencia las antiguas reglas no se desechan. En consecuencia las personas se vuelven inflexibles y lentas para reaccionar a las cambiantes circunstancias.. A tener en cuenta Los reglamentos restringen a las personas y generan un comportamiento estandarizado y pronosticable. funciones e individuos.6.12. estándares y valores compartidos por los miembros de una organización que afectan la forma como desarrolla los negocios..Control burocrático El control burocrático se ejerce a través del establecimiento de un amplio sistema de reglas y procedimientos para dirigir las acciones o comportamiento de las divisiones. 122 . 12. Puede controlar el comportamiento de las personas y los recursos mediante la normalización de los insumos.Insumos.5.Actividades de conversión.Producto.Cultura organizacional La cultura organizacional puede definirse como la agrupación específica de normas. Así damos los nuevos desarrollos llevan a reglas adicionales. Una organización puede estandarizar: . . funciones o individuos. Estandarización Se refiere al nivel que una compañía especifica los procesos de toma de decisiones y coordinación de tal manera que el comportamiento del empleado sea pronosticable. . a la compañía se burocratiza demasiado. Reduce el problema de agencia debido a que especifica los comportamientos requeridos de las divisiones. Consiste en precisar qué características de desempeño del producto o servicio final debe existir.

El lenguaje común que surge típicamente en una organización. . Cultura y liderazgo estratégico La cultura organizacional es creada por el liderazgo estratégico que proporcionan el fundador y los altos gerentes de una organización. La socialización es el término utilizado para describir cómo las personas aprenden la cultura organizacional. medir y evaluar con precisión si está logrando o no sus metas y objetivos estratégicos. Los controles de mercado y de rendimiento deben estar respaldados con el control burocrático y la cultura organizacional con el fin de asegurar que la firma alcance sus metas. La gerencia debe seleccionar controles que suministren un marco de referencia para monitorear. 123 . debido a que las personas comparten las mismas creencias y valores.cómo manejar a la organización. facilita la cooperación entre los gerentes.los valores provienen de la naturaleza en la misión de la organización. Características de las culturas corporativas sólidas Los valores que predominan en las cías exitosas son: . Con gerentes que provienen de diferentes medios se reduce la amenaza de inercia o de una toma de decisiones errónea. existe mayor probabilidad de comprometerse con las metas organizacionales y trabajar en forma activa hacia su realización. .Valores que promueven un margen de acción. La formación del equipo de alta gerencia La constitución del equipo de alta gerencia ayuda a determinar la dirección estratégica de la compañía.El valor de la cultura para una organización es su capacidad para especificar normas y valores que rijan el comportamiento del empleado y resuelvan el problema de agencia. y las personalidades y visión de los miembros del equipo establecen las normas y valores que seguirán los gerentes de nivel inferior.

Les permite a los empleados comprar acciones a precios inferiores a los de mercado. vicepresidente...Sistemas de remuneración grupales y organizacionales . y así aprecian el capital a largo plazo.Sistemas estratégicos de remuneración Una organización debe decidir cuáles comportamientos desea retribuir. 1.Planes a destajo.Sistema de participación de utilidades. 124 .12. .. . adoptar en sistema de control para medir estos comportamientos y luego articularlos con la estructura de compensación. Retribuyen el desempeño de los individuos claves de una compañía (CEO.) 2.Sistemas de remuneración individual .Bonos a nivel de grupo. Se vincula con cantidad vendida. Ahora se examinarán en detalle los tipos de sistemas de remuneración disponibles para los gerentes estratégicos.Sistema de alternativas accionarias para empleados.7.Bonos. . .Bonos para la organización. Retribuir a los empleados con base a las utilidades que gana una compañía.Comisiones. A los empleados se les paga con base en una cantidad determinada por producción . Posibilita medir el desempeño del grupo y ofrecer retribuciones con base a productividad.

el control de rendimiento o cultura)? ¿Por qué? ¿Qué espera lograr con esta modificación? ¿Cómo afectará el cambio de sistema de control la forma como opera su estructura? 125 .Actividad Nº 12 Hállese el ejemplo de una compañía que recientemente haya cambiado uno o más de sus sistemas de control de incentivos. ¿Cuáles cambios (por ejemplo.

126 .

Unidad XIII Adecuación de la estructura y el control a la estrategia
13.1.- Visión general
Se analizará cómo ajustar las diversas formas de estructura y control a la estrategia.

13.2.- Estructura y control a nivel funcional
Fabricación. Para incrementar la eficiencia, las empresas también han hecho gran uso de los controles burocráticos y de rendimiento con el fin de disminuir costos. Las actividades se encuentran estandarizadas, por ejemplo: insumos humanos (reclutamiento y selección, entrenamiento), el proceso laboral, el control de calidad. El objetivo consiste en hallar el ajuste entre la estructura y el control y un enfoque de ACT de tal manera que fabricación desarrolle la habilidad distintiva que la lleve a un grado superior de eficiencia y calidad. Investigación y desarrollo. La estructura y los sistemas de control deben diseñarse de tal modo que suministren la coordinación necesaria para que los científicos e ingenieros lancen productos al mercado en forma rápida. En la práctica tienen estructuras planas y descentralizadas que forman equipos de científicos. Esas est. proporcionan al personal de I&D la libertad y autonomía para ser innovadores. Adicionar más estratos jerárquicos incrementaría los costos burocráticos. Con el fin de motivar a los equipos para que trabajen en forma efectiva, el sistema de remuneración debe estar vinculado a su desempeño. Ventas. Usualmente posee una estructura plana en tres niveles (director de ventas, gerentes de ventas regionales o de productos y personal de ventas individual).
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Estos empleados son difíciles de monitorear. En vez de depender de la jerarquía, la función de ventas usualmente emplea controles de rendimientos (metas de ventas, satisfacción al cliente) y burocráticos (informes de las interacciones con clientes). Los gerentes deben seleccionar la combinación correcta de estructura y mecanismos de control para permitir que cada función constituya al logro de niveles superiores de eficiencia, calidad....

13.3.- Estructura y control a nivel de negocios
Estrategias genéricas a nivel de negocios Al implementar la estructura y sistema de control apropiados para cada función, la compañía debe luego implementar las disposiciones organizacionales de tal manera que todas las funciones se puedan manejar juntas para lograr los objetivos de la estrategia nivel de negocios. Estrategia de liderazgo en costos y estructura El líder en costos escoge una estructura y sistemas de control que tenga un bajo nivel de costos burocráticos. En la práctica, la est. escogida es la funcional, se basa en un bajo nivel de diferenciación e integración. Continuamente evalúa si necesita ese nivel extra en la jerarquía y si puede descentralizar la autoridad con el fin de mantener bajos los costos. Con el fin de reducir más los costos, tratan de utilizar las formas más fáciles y económicas de control: controles de rendimiento que posibilitan aplicar un monitoreo y evaluar en forma estrecha el desempeño funcional. Estrategia de diferenciación y estructura La organización diferenciada emplea una estructura más compleja que el líder en costos, en consecuencia, los costos burocráticos son altos y se recuperan a través de un valor mayor agregado a sus productos diferenciados.
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Una cía. debe depender más de los controles de comportamiento y normas y valores compartidos cuando sigue una estrategia de dif. Implementación de una estrategia combinada de diferenciación y liderazgo en costos. Por una parte la empresa debe coordinar sus actividades alrededor de fabricación y administración de materiales con el fin de implementar la reducción en costos. Por otra parte, también debe coordinar sus actividades alrededor de la fuente de su ventaja de diferenciación, como I&D o marketing, para proteger su habilidad en innovación o capacidad de satisfacer al cliente. Para muchas cías, la respuesta ha sido la estructura de equipos por productos (más económica que la matricial) pueden acelerar el desarrollo de productos y controlar sus costos operativos. Estrategia de concentración y estructura Una compañía concentrada debe ejercer el control en costos. Debido a que cierto atributo de sus productos a menudo proporciona a la compañía concentrada su única ventaja, una organización concentrada debe desarrollar una habilidad exclusiva. La estructura y sistemas de control adoptado por la compañía deben ser económicos de operar pero suficientemente flexible para permitir que surja una habilidad distintiva. La compañía concentrada adopta una estructura funcional para satisfacer estas necesidades. Esta estructura posibilita más control personal y flexibilidad y reduce los costos burocráticos y estimula el desarrollo de una habilidad distintiva. Resumen. Las empresas están dispuestas a afrontar los costos burocráticos de manejar la estructura organizacional y los sistemas de control si éstos incrementan su capacidad de crear valor a partir de la disminución de costos o del establecimiento de un precio superior para sus productos.

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Diseño de una estructura global Estrategia multidoméstica y estructura Generalmente esta estrategia funciona con una estructura global. Los gerentes en la dirección general global utilizan controles de mercado y rendimiento para evaluar el desempeño de la divisiones extranjeras. Estrategia internacional y estructura Esta firma usualmente sólo agregan un departamento de operaciones extranjeras a su estructura existente y continúan utilizando el mismo sistema de control. La autoridad luego se descentraliza hacia gerentes en cada división extranjera. Un problema con una estructura de área global y una estrategia multidoméstica consiste en que la duplicación de actividades especializadas genera costos. Puesto que las divisiones extranjeras tienen poco o ningún contacto entre sí. Tiene sentido (debido a las distancias) descentralizar el control y transferir autoridad para la toma de decisiones a los gerentes en las operaciones extranjeras. En otro país.4.13.. requerimientos de piezas y otros. Los esfuerzos de adaptación son mínimos. Las operaciones internacionales se manejan como un negocio divisional separado que controla las subsidiarias extranjeras que comercializan los productos y decide cuánta autoridad delegar a la gerencia extranjera. entonces se establece un sistema de controles burocráticos para mantener informada a la casa matriz de los cambios registrados en ventas. y ellos diseñan la estrategia apropiada para responder a las necesidades del ambiente local. no se necesitan mecanismos integradores. Tampoco es necesario desarrollar una cultura organizacional global debido a que no existen transferencias de personal o contratos informales entre los gerentes de las diversas regiones. 130 . la compañía establece una subsidiaria para manejar venta y distribución. establece una división extranjera en cada país o área mundial donde opere.

13. La estructura normalmente escogida es la multidivisional. que les posibilitan en forma simultánea reducir los costos al incrementar la eficiencia y diferenciar sus actividades a través de una innovación superior y de una mayor capacidad de satisfacer al cliente. La razón es que cada división requiere los servicios de funciones de apoyo especializado a gran escala y que es necesario un staff corporativo de dirección general para supervigilar y evaluar las operaciones divisionales. calidad e innovación.Los gerentes en otros países esencialmente se encuentran bajo el control de los gerentes de la división internacional. Debe hallar una estructura que pueda coordinar las transferencias de recursos entre la dirección general corporativa y las divisiones extranjeras mientras proporciona el control centralizado que requiere una estrategia global. 131 .5.Estructura y control a nivel corporativo A nivel corporativo una compañía necesita escoger la estructura organizacional que le permita operar en forma eficiente varios negocios (nivel más bajo de costo burocráticos). La respuesta para muchas compañías consiste en una estructura global de grupos por productos. Estrategia transnacional y estructura Las compañías adoptan estructuras matriciales globales. Esta estructura proporciona bastante flexibilidad local y da al personal divisional amplio acceso a información acerca de los problemas locales. pudiendo generarse conflictos y falta de cooperación. Estrategia global y estructura Una compañía se lanza a una estrategia global cuando comienza a ubicar las actividades de fabricación y demás tareas de creación de valor en el sitio global de menor costo para incrementar la eficiencia..

Diversificación no relacionada Las cías. 13. La compañía necesita desarrollar una cultura corporativa que enfatice la corporación entre las divisiones y establezca metas corporativas. información.V.Fusiones. Si compra nego132 .6. La estructura multidivisional realiza tal coordinación. Así los costos burocráticos aumentan. El personal corporativo asume la responsabilidad de planear los controles de mercado y burocráticos para estimular la transferencia eficiente de recursos entre las divisiones. una compañía establece comités de tareas o equipos de trabajo para este propósito.. Diversificación relacionada Las divisiones comparten conocimientos. Para manejar la comunicación entre las divisiones. utilizan estructura multidivisional. El uso de controles de mercado para manejar una firma significa que no es necesaria la integración entre sus divisiones. también puede establecer roles de vinculación.) La IV es una estrategia más costosa de manejar debido a que se deben coordinar los flujos secuenciales de recursos de una división a la siguiente. el cual se puede comprar y vender a medida que cambian las condiciones de los negocios.. Entonces los costos burocráticos para manejar una compañía no relacionada son bajos. y cada división se evalúa a través de estrictos criterios de rendimiento sobre la inversión. Integración vertical (I. Proporciona control centralizado. La est. adquisiciones y estructura El primer factor que dificulta el manejo de las nuevas adquisiciones es la naturaleza de los negocios que adquiere una compañía. multidivisional permite que la compañía no relacionada maneje sus negocios como un portfolio de inversiones. bases de clientes y sobre investigación y desarrollo para obtener beneficios a partir de las economías de alcance.

13. Los controles ya utilizados por parte de la cía. aplican tipos erróneos de controles a nivel divisional. el desempeño corporativo se afecta cuando los costos burocráticos se elevan súbitamente.. debe tenerse cuidado al instituir controles burocráticos que limiten la libertad de acción. Si los gerentes tratan de integrar compañías no relacionadas con aquellas relacionadas. relacionada se pueden adaptar a las nuevas divisiones.7. Si la empresa obtienen negocios no relacionados y buscan manejarlos sólo como un portfolio de inversiones. o interfieren en la estrategia a nivel de negocios. debe hallar absolutamente fácil integrarlos a su estructura corporativa. 133 . Es importante utilizar mecanismos integradores como comités de tareas y equipos de trabajo que proyecten nuevas ideas. La gerencia debe escoger la estructura y controles apropiados para manejar las nuevas operaciones. Una compañía debe emplear gerentes que tengan la habilidad de reconocer sinergias entre negocios aparentemente diferentes y así derivar beneficios de las adquisiciones y fusiones. no deben tener dificultades al manejar adquisiciones. Así. En el núcleo de este proceso de diseños debe estar la concientización por parte de gerentes corporativos que la nueva operación interna es una forma de espíritu empresarial.Nuevas operaciones internas y estructura La principal alternativa para crecer a través de una adquisición y fusión es que una compañía desarrolle nuevos negocios en forma interna. El diseño debe estimular la oportunidad y recursos para desarrollar nuevos productos o mercados. los controles de mercado y del rendimiento se consideran inapropiados debido a que pueden inhibir el hecho de asumir riesgos. La compañía establece divisiones de nuevas operaciones con el propósito de suministrar a los gerentes de nuevas operaciones la autonomía para experimentar y asumir riesgos.cios relacionados con los suyos existentes.

La nueva operación interna consiste en adquirir pequeños negocios que ya hayan desarrollado una habilidad tecnológica y verter recursos en ellos. 134 .

Actividad Nº 13 Hallar un ejemplo (o varios) de una compañía que haya cambiado su estructura y sistemas de control para manejar mejor su estrategia. ¿Qué problemas se presentan con su antigua estructura? ¿Qué cambios hizo a su estructura y sistemas de control? ¿Qué efectos espera tener con estos cambios en el desempeño? 135 .

136 .

Visión general Una de las principales razones del fracaso de las compañías es su incapacidad de cambiar y adaptarse a su nuevo ambiente competitivo debido a la inercia organizacional. Supone que sólo hay información seleccionada disponible. poder y conflicto 14.Política y poder organizacional Desde una perspectiva racional. las luchas por el poder y contiendas políticas en la cúpula de la organización. Desde la perspectiva política la toma de decisiones. que los gerentes siempre están de acuerdo con las metas organizacionales y los medios para lograrlas y que se toman las decisiones mediante un plan calculado.Unidad XIV Implementación del cambio estratégico: política..1.. Esta visión supone que hay disponible información completa y que no hay incertidumbre sobre los resultados. las metas y obj. Sin embargo el dejar que las personas sigan sus propios intereses puede significar a LP favorecer los intereses de la organización es decir. se establecen a través del regateo y concesión. la política y el conflicto influyen en el proceso de toma de decisiones y en la selección de los objetivos organizacionales. que los resultados de las acciones son difíciles de predecir. 137 . luchan para maximizar el bienestar de la corporación. que la selección estratégica nunca es correcta o errónea sino mejor o peor y que los gerentes forman coaliciones para luchar por sus intereses. puede constituir una herramienta administrativa útil para superar la inercia y generar el cambio estratégico. etc. si se maneja la política con moderación.2. Dentro de las causas de la misma tenemos la paradoja de Ícaro. que las decisiones tienen lugar en medio de la incertidumbre. 14. los gerentes estratégicos al formular la misión corporativa y establecer las políticas y metas. que la selección de metas se vincula a los propios intereses del individuo.

Habilidad para enfrentar la incertidumbre: una función o división gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra función o división (ej. química. la naturaleza de las eventualidades oportunidades y amenazas) cambia. y a los cambios en el ambiente externo..Control de las eventualidades: con el tiempo.Irremplazabilidad: una función puede acumular poder en proporción con el grado al cual no sean reemplazables sus actividades.. En la integración vertical una división que controla el aprovechamiento y calidad de insumos para otra división). compañía. También proviene de la capacidad para generar recursos en el futuro. Es la que proporciona a los gerentes del nivel corporativo su poder. 2.. Puede controlar a producción).Centralismo: es el grado al cual una división o función se encuentre en el centro de las transferencias de recursos entre las divisiones (ej. causan inercia y erosionan la ventaja competitiva si las luchas por el poder se mantienen incontroladas. 5. las divisiones que aprovisionan. El excesivo politiqueo y las luchas por el poder reducen la flexibilidad de la compañía.Control sobre los recursos: esta fuente de poder es la habilidad para controlar y ubicar los recursos escasos. 4.). Cía.. 6. el cambio se hace imposible. Vtas.. La información es un recurso de poder ya que al darla o retenerla una división puede hacer que otra se comporte de determinada forma (ej.Control sobre la información: una división es central también si se encuentra en el centro del flujo de información. las divisiones comienzan a competir y tratan de maximizar sus propios rendimientos. ganar poder.. Integrada verticalmente. 138 . Las divisiones que puedan abordar los problemas de la cía. funciones y gerentes. y le permitan logras sus objetivos. la división de químicos especializados cuyas actividades son centrales para el proceso de producción de todos los negocios de la compañía. no se puedan duplicar (ej.Fuentes de poder 1. no son sustituibles). Efectos del poder y la política en el cambio estratégico Influyen fuertemente en la selección de la estrategia y la estructura de una empresa. 3. ya que esta debe responder a las aspiraciones de las distintas divisiones.

-Inconsistencia en el status: Cuando algunas funciones llegan a considerarse más vitales que otras y hacen poco por adaptar su comportamiento a las necesidades de otras funciones. I&D: innovación de productos). b.. bloqueando sus metas. En el pasado se lo consideraba siempre negativo. Señala la necesidad de cambio. Sus causas son: a.Relaciones de tareas: a. 2.. entonces la siguiente tendrá dificultades. ventas: incremento en la demanda. 139 . generan conflictos. mayor será el potencial de discrepancia entre divisiones.Conflicto organizacional Puede definirse como una situación que se presenta cuando el comportamiento dirigido hacia las metas por parte de un grupo organizacional bloquea el comportamiento dirigido hacia las metas de otro. b. si la primera no lo realiza bien..Diferencias en las orientaciones de las sub-unidades: ya que las metas de las distintas funciones difieren (ej.Escasez de recursos: las divisiones se resisten a transferir sus utilidades a otras y pueden distorsionar la información con el fin de retener los recursos.Sistemas incompatibles de evaluación: Si los sistemas de evaluación de desempeño son no equitativos.14. Fuentes de conflicto 1..Superposición de la autoridad: Cuando dos funciones exigen autoridad y responsabilidad para la misma tarea (ej.3. pero si se maneja con cuidado y hasta cierto punto puede incrementar el desempeño organizacional. Cuanto mayor sea la interdependencia.. c. Ventas y distribución comparten instalaciones para compartir costos).-Interdependencia de tareas: el trabajo de una función pasa a otra función... Producción: reducción en costos. 3.Diferenciación: es la forma como una compañía divide la autoridad y responsabilidad.

Uso de la autoridad: Cuando las áreas no pueden resolver sus dificultades. 5. descubren que las acciones de una función están obstruyendo las operaciones de su grupo. quienes tienen la autoridad de imponer una solución entre las partes o pueden actuar como mediadores.... Ellos". Frecuentemente se activan por cambios en la estrategia o estructura que afectan las relaciones entre divisiones. Manejo del conflicto en forma estratégica Lo ideal es que los gerentes estratégicos intervengan en la etapa latente y actúen sobre la fuente del conflicto... Circula información difamatoria sobre otras divisiones. a menudo las transfieren a los gerentes corporativos. 4.Conflicto sentido: Los gerentes reaccionan a la situación y comienzan a personalizar el conflicto. ya que en esta última el conflicto es difícil de resolver en forma exitosa. Los gerentes deben intervenir en el proceso de conflicto tan pronto como sea posible para que la discrepancia no alcance la etapa sentida y menos aún la manifiesta. Se puede reducir el grado de dependencia entre las partes o incrementar la integración entre las divisiones. Estrategia de resolución de conflictos 1. 3.Conflicto latente: Es potencial y puede estallar cuando surgen las condiciones apropiadas.Consecuencias del conflicto: Si no se resuelve lleva a la decadencia en el desempeño organizacional.Conflicto percibido: Los gerentes se concientizan de las discrepancias. 140 .. 2. Se puede manifestar en una agresión abierta entre los altos gerentes.El proceso de conflicto organizacional Etapas: 1..Conflicto manifiesto: Cada grupo lucha por impedir el logro de metas de la otra parte.Cambio de las relaciones de tareas: El objetivo es cambiar la interdependencia entre divisiones para eliminar la fuente de la discrepancia. Las opiniones se polarizan y se desarrolla la mentalidad "nosotros vs. 2. Una óptima planeación estratégica realizada previamente puede prevenir muchos de los problemas posteriores y facilitar el proceso de cambio.

En las compañías modernas el cambio es el factor determinante y no la estabilidad. Se pueden utilizar índices como cambios en los precios del mercado de acciones o la participación en el mercado.Implementar el cambio estratégico Pasos en el proceso de cambios. el cambiar la estrategia o estructura.3. funcional o individual. divisional. la gerencia debe determinar el estado y futuro ideal de la compañía..Cambio de los controles: El conflicto también se puede manejar al modificar los sistemas de control y evaluación en la organización (ej.Determinación de la necesidad del cambio: Algunas veces el cambio es obvio (cuando las divisiones luchan) pero otras veces los problemas se desarrollan gradualmente.4.. Una vez identificada la fuente del problema. Estos obstáculos pueden hallarse en cuatro niveles de la organización: Corporativo. Los gerentes estratégicos deben reconocer que existe una brecha entre el desempeño deseado y el real. 14.Determinación de los obstáculos para el cambio: Analizar los factores que causan inercia y evitan que la compañía logre su futuro estado ideal. Hay dos enfoques para la transformación : el cambio en línea descendente está a cargo del CEO o el equipo de alta gerencia y el cambio en línea ascendente que es mucho más gradual y en el cual la alta gerencia consulta con los gerentes de todos los niveles. 4. además pueden estar políticamente motivados y tener un interés personal... 3... como por ejemplo. para eva141 .Implementación del cambio: ¿Quiénes deben llevar a cabo el cambio: los gerentes internos o consultores externos? Aunque los gerentes internos tienen mayor experiencia sobre las operaciones de la empresa carecen de perspectiva ya que forman parte de la cultura de la organización. En algunas ciencias se pueden desarrollar metas conjuntas entre funciones y divisiones y crear sistemas de remuneración basados en el logro de esas metas). algunas culturas corporativas.Evaluación del cambio: la compañía debe comparar la forma como opera después de implementar el cambio con previa manera de funcionamiento. 2. el tipo de estructura utilizada. 1.

luar los efectos de la transformación de la estrategia. 142 . Es más difícil evaluar los efectos de los cambios en estructura ya que son más difíciles de medir.

Actividad Nº 14 Tómese el ejemplo de una compañía que haya experimentado conflictos o luchas políticas internas entre los gerentes o subunidades. ¿Cuál es la fuente del problema? ¿Qué efectos ha tenido en el desempeño organizacional? ¿Qué pasos emplea la organización para controlar o manejar el problema. 143 .

.................................. 3...................................................R ......... Las indicaciones para realizar actividades me resultaron claras................ 1) Marque con una cruz MODULO 1............... 4............. Las actividades me permitieron una reflexión atenta sobre el contenido 8................... solicita su importante colaboración para responder a esta ficha de evaluación........Para mejorar este módulo se podría ................................................................................ Una vez realizada entréguela a su Tutoría en el menor tiempo posible......................... Evaluación: MB .................................................................................B ................................................... Los contenidos de los módulos fueron verdadera guía de aprendizaje........................... 144 ........... 5................... El lenguaje empleado en cada módulo fue accesible.......................................... CONSULTAS A TUTORIAS 1....................................... En gran medida Medianamente Escasamente SI NO 3) Evaluación sintética del Módulo............................................... 6.. 2.. Las actividades propuestas fueron accesibles...I 4) Otras sugerencias.... (Agregue sugerencias sobre la línea de puntos) 1........... Los textos (anexos) seleccionados me permitieron conocer más sobre cada tema. La metodología de Estudio (punto 4 del módulo) me orientó en el aprendizaje............. en su constante preocupación por mejorar la calidad de su nivel académico y sistema administrativo................. Fueron importantes y ayudaron resolver mis dudas y actividades..................... 7. ................................................ . Los contenidos proporcionados me ayudaron a resolver las actividades.............................FICHA DE EV AL UACION EVAL ALU MODULO UNICO Sr.................................... alumno/a: El Instituto de Educación Abierta y a Distancia....... 2) Para que la próxima salga mejor........................................................ ...........................................................................

Texto y Diagramación: Mario Daniel Tolaba -2007- Este módulo fue realizado en el Departamento de Diagramación. 145 . Composición y Diseño Gráfico del Sistema de Educación a Distancia de la Universidad Católica de Salta.