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Manual práctico del Business Process Management

Cómo pasar de los conceptos a los resultados tangibles

Parte 2: Gestión de Procesos.
Por Roberto Corral www.theflowfactory.es

Proceso bajo control y en mejora continua.

.... Cerrar el bucle.................1 ¿Por qué medir un proceso? ................................4.........1.............................................3 Modelo SIPOC ..................... ............................6 Evaluación: Concepto SPC ............................. 49 Taller 2....................................3 Método RACI ......................... 21 2.......... 42 2....................................2................es 3 Autor: Roberto Corral o ............. 19 2.......................................... 43 2....3.................................4.............................................................. ..................1 1.............4.............. 50 3 Bibliografía........................................................4........................................................................ Parte 2......................... ..... 47 2............... Convención básica ............................................................2.................. 39 2.....................3 2............................................1.......3.... Gestión de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua ÍNDICE 1 Introducción .2 Role de “process owner”.................6 Guía para documentar un proceso ...........4 2............ 37 2........................ ................................ 14 2............... 11 2...... ..... 44 2.................1........5 2....................... .........1 Acciones correctivas ............................3....3 Definición de objetivos y medidas......................................... 26 2............................................... Mapa del proceso................................theflowfactory.Manual práctico del BPM...........4..............3...........5 Modelado con BPMN......... 51 www.. 41 Acciones de mejora .........1 Jerarquía de Procesos..........................2 Control de procesos en bucle cerrado .. .............................2. 5 Estructura del contenido ............................................. 9 2................. 7 2..7 Beneficios de un proceso documentado...3................. 44 2...............4 Reingeniería versus Mejora continua.. ........................................................ 24 2...... Mapa del proceso de gestión de pedidos.......................2 Mapa Lineal simplificado.... ..1 Definir quién hace qué ............2 Mejora continua / incremental............1 Clarificar roles y responsabilidades ................................................. 12 2................... ........... 48 2....... 9 2.................................... 30 2..........5 Cuando lanzar una reingeniería................................. Caso FCSA............................. ..................................3...................... 23 Medido y evaluado...2.........................................2........................3...... 35 2.............5 Proceso de la medición .......2........................................................ ......................................................... 27 2.................................................................................................... 10 2..... 4 1............................8 Matriz de Prioridades para la decisión de actuación........3................7 Método de auditoria de procesos ...2 Objetivo .............................2............................ 12 D o m cu ue m st en ra to in d co e m pl et 2...............4 Convención para la representación de mapas ............................. 17 2......3 Reingeniería: Mejora drástica............ 14 2........2 Entendido y documentado........................... 6 2 Gestión de Procesos ............................................4....6 Comparativas de métodos según el tipo de mejora.. 24 2...........4 Sistema integrado y balanceado de medidas.......................................

Alan Brache o James Harrington.). Autor: Roberto Corral www. Empresas como HP. Xerox. Ford Motor o Kodak fueron pioneras en aplicar estos principios consiguiendo resultados espectaculares. a tiempo) aumentaban un 25%. mostraba como alternativa a la mejora continua de procesos del mundo TQM (métodos como PDCA – Plan. Las malas noticias eran tradicionales (o verticales). en 1999 a docenas de empresas que habían adoptado y aplicado la gestión basada en procesos. implicaban más satisfacción y retención del cliente Las buenas noticias eran que esas mejoras no eran que estos logros requieren un compromiso profundo y abandonar viejos hábitos inherentes a las organizaciones Durante los años 90. “Time to market” (tiempo de desarrollar e introducir Por ejemplo. Parte 2. Gestión de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua 1 Introducción Los conceptos de gestión de la organización basada en procesos fueron introducidos a principios de los años 80 por autores como Geary Rummler. avalaba las siguientes 60% . reingeniería. atípicas: eran la norma. Michael Hammer que investigó conclusiones: “pedidos perfectos” (sin errores.theflowfactory. Check. Incluso la reingeniería se de metodologías que combinaban las ideas de la gestión por procesos. y empresas estaba servido. etc.Manual práctico del BPM. 1993). Act . TQM.90% reducción tiempo de ciclo en pedidos • • D o m cu ue m st en ra to in d co e m pl et • y más beneficio financiero. 90% reducción en tiempos de aprovisionamiento era reducido entre un 50% y 75%. IBM. Do. Un cierto desconcierto para las o • . las ideas de “reingeniería” de Michael Hammer y James Champy alcanzaron un enorme éxito y resonancia en el mundo del management (Reingeniería de la empresa.es 4 un nuevo producto) Estas mejoras en los procesos. Aparecieron con profusión diferentes nombres casi tantas variaciones como autores.

Hoy en día se suele llamar iniciativa de reingeniería. (BPM) System Approach to management (5th principle ISO9000:2000) Process Management (6th principle Malcom Baldrige) (6-Sigma key concept) PDCA. “Gestión basada en Procesos”. Es además.Manual práctico del BPM. TQM Management by processes and facts (4th principle EFQM) D o m cu ue m st en ra to in d co e m pl et practices” en un marco más coherente. Gestión de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua Business Process Re-engineering Business Process Re-design (BPR) DMAIC (6-Sigma) Process Approach (4th principle ISO9000:2000) Business Process Mgmt.es o 5 . Parte 2. revisar y consolidar adecuadamente los conceptos y “best “Business Process Management” y traducido al castellano como “Gestión por procesos” o Enfoque que recoge y reconcilia tanto la mejora continua tipo TQM como las mejoras disruptivas de reingeniería de procesos. • Llevar a cabo la reingeniería de un proceso aplicando el método RummlerBrache. Veremos que la Gestión por Procesos es la piedra angular de los modelos EFQM. ayudó a aglutinar. ISO 9000:2000 y 6-SIGMA . el aprendizaje a lo largo de toda una década de éxitos y fracasos. Autor: Roberto Corral www. el punto de partida para cualquier 1.1 Objetivo Al final del contenido el lector será capaz de: • Realizar mapas de procesos y utilizarlos para la mejora de los resultados • Identificar los procesos claves de un negocio y gestionarlos eficazmente. Business Process Improvement (BPI) Por otra parte.theflowfactory.

” servirá de hilo conductor en todo el contenido través de ejemplos y de 3 talleres que ayudarán al lector a ejercitar los conceptos 1. • • Gestión de procesos: Cómo gestionar eficazmente un determinado proceso." 3.. vistos en un caso práctico. 3.2 Estructura del contenido La estructura esta organizada en 3 bloques que tienen identidad y aplicación práctica por separado pero que a la vez están integrados..Introducción 2.. 5. • D o m cu ue m st en ra to in d co e m pl et Objetivos Estructura " 1. S. Reingeniería de “Gestión de Pedidos”. S.A.Enfoque por procesos Clarificar Roles ! y Responsabilidades Entendido y Documentado ! (MAPAS de Procesos) Medido y Evaluado. Reingeniería de procesos: Método práctico para llevar a cabo la reingeniería de un proceso. Gestión de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua 1. Mapa del proceso “Gestión de Pedidos” de FCSA.Manual práctico del BPM.A.. Además se proporciona un caso resuelto complementario: Enfoque por procesos: comprender qué significa la gestión basada por procesos (visión horizontal) y cómo ponerla en práctica. ! Cerrar el bucle.Reingeniería ! de procesos." 6.A.A. S.Caso "Formación Continua..Gestión de ! procesos BPM Taller 2: Proceso !" de Gestión de Pedidos 4.Bibliografía Fase 0: ! Planificación de la mejora Fase1: ! Definción del proyecto (PDS) Fase 2: ! Análisis y Diseño Fase 3: ! Implementación Fase 4: Gestión del proceso ! (capítulo 3) Taller 3: Reingeniería !" de Gestión de Pedidos El caso de “Formación continua. S.. Autor: Roberto Corral www.es o 6 . Acciones ! de mejora ! Visión horizontal ! Mapas de Procesos ! Procesos clave Organización ! como un sistema ! Conclusión Taller 1: Mapa de Procesos !" "Formación Continua.” (FCSA) 2. Mapa de procesos de “Formación Continua.theflowfactory. Parte 2.

ejecución y análisis para la mejora.Manual práctico del BPM. • Si no establecemos medidas de su eficacia / eficiencia. Parte 2. reingeniería y/o reajustar los objetivos. planificado (a través de sus medidas) para cerrar el bucle de mejora y • D o m cu ue m st en ra to in d co e m pl et 1) Mapa del proceso 2) Propietario del proceso 3) Indicadores 4) Cierre del bucle EVALUACIÓN MEDICIÓN ACCIÓN EJECUCIÓN Autor: Roberto Corral www. y se responsabiliza de los resultados del proceso. • Planificar los objetivos y evaluar sistemáticamente lo obtenido vs. Establecer el role de "process owner" que tiene una visión global. comunicación.theflowfactory. • Proceso definido. lo determinar que tipo de acciones tiene sentido: acciones correctivas. La documentación gráfica a través de mapas de procesos es una herramienta excelente para facilitar la definición. Gestión de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua Los pilares fundamentales para la gestión óptima de un proceso son: Clarificación de quién hace qué: Roles y Responsabilidades. no podremos mantenerlo bajo control o mejorarlo de una manera sistemática. mejora continua (tipo PDCA). entendido y documentado.es o Clientes 8 . de principio a fin.

1 2.Manual práctico del BPM. Dep. Testing y evaluación del producto Homologación del producto Análisis mensual de garantias Atención a reclamaciones de clientes. etc.1. ambas pueden estar implícitas en una sola frase o bien separadas explícitamente. Role: qué papel juega cada persona o dept. Gestión de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua 2..theflowfactory. Ejecución del Proceso MARKET Clientes Pedidos..es o 9 de qué “outputs” o resultados es responsable .1 Clarificar roles y responsabilidades Definir quién hace qué Se suele hablar de Roles y Responsabilidades para definir quién hace qué en la ejecución del proceso. Puede ser a nivel detallado de paso por paso (veremos que el mapa de proceso cumple este propósito) o a un nivel general del proceso donde se resume el papel que juega cada uno (role) y las responsabilidades específicas o entregables (outputs) de cada uno. Calidad: Analista Informe mensual de análisis de garantías. Feedback A la hora de redactar roles y responsabilidades.. y de qué output es responsable: Ejemplo: En cualquier caso es importante papel que juega tener presente y documentar con claridad estas dos dimensiones: Role Responsabilidad Dep.. Responsabilidades: D o m cu ue m st en ra to in d co e m pl et Ejemplos: Empaquetar y enviar equipos al lab... Calidad: Dep. Requerimientos. Roles y Responsabilidades Dep. Mktg: Análisis mensual de garantías (queda implícito el role de analista) Asesorar sobre las preferencias del cliente cuando se demande. Mktg: Consultor Asesoramiento de las preferencias del cliente. Parte 2. en el proceso Ejemplos: Ejecutar procedimiento establecido Define un Plan y/o lo implementa Analista de resultados Consultor: Experto que da su opinion Reporting: consolida y reporta resultados etc. (queda implícito role de consultor) Autor: Roberto Corral www.

utilizaré en adelante el término en inglés. Requerimientos. El process owner es el que vela por la eficacia y eficiencia el proceso de principio a la gestión óptima del proceso para conseguirlo sistemáticamente.theflowfactory.2 Role de “process owner” Entre los roles de las diferentes partes que intervienen en un proceso es fundamental una figura a menudo olvidada. Se preocupa de que el resultado final (output) genere valor para el cliente y de • Dispara las acciones necesarias de corrección o mejora. Para evitar confusiones.1. Se suele delegar en un “coordinador del proceso” fin. Es el responsable final de los resultados del proceso. Feedback Es MUY IMPORTANTE establecer esta figura para cada proceso especialmente cuando son macro-procesos de negocio que “atraviesan” varios departamentos. Se suele traducir a veces como coordinador de proceso o responsable del proceso. Parte 2.es o 10 . Ejecución del Proceso MARKET Clientes Pedidos. D o m cu ue m st en ra to in d co e m pl et “una sola” empresa • Responsable de los resultados del proceso (“accountable”) • Define los objetivos y metas • Define quién hace qué ( roles y responsabilidades) • Documenta el proceso y lo mantiene actualizado • Coordina la ejecución del proceso. Es un error frecuente olvidar este role (sin nadie con nombre y apellidos) compartido entre los responsables de cada departamento involucrado. o dejarlo Autor: Roberto Corral www. Gestión de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua 2. el process owner: término en inglés muy estándar en toda la literatura del mundo de la gestión por procesos y cuya traducción literal de propietario del proceso tiene unas connotaciones algo “incomodas” en castellano.Manual práctico del BPM.

org/iso/iso_catalogue o • IDEF o http://www.iso. Parte 2. Los estándares más usados son los siguientes: BMPN (Business Modeling Process Notation) o http://www.Manual práctico del BPM.idef. notas.. Algunas de ellas un tanto complejas de interpretar si no se está muy familiarizado con los símbolos y Mi recomendación es utilizar una convención sencilla y visual al alcance de cualquiera en la organización (no solamente para los “técnicos de la Cualquier variante visual (colores.) que ayude a expresar y comunicar mejor. Autor: Roberto Corral www.2. es bienvenida.org D o m cu ue m st en ra to in d co e m pl et • Rummler-Brache o http://www. flechas. convenciones. En mi opinión resulta un muy buen estándar y además un gran El BPMN permite además (fue diseñado con este propósito) una ágil y robusta integración con aplicaciones que automatizan la ejecución de los procesos. llamados o . en los últimos años se está consolidando como “estándar” el para automatizar workflows (llamadas BPM suites o aplicaciones BPM) están adoptando el estándar BPMN. Gestión de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua 2.com • ISO 5807 o http://www.theflowfactory..4 Convención para la representación de mapas Existen publicadas varias convenciones estándares para la representación de mapas de procesos basadas en los diagramas de flujo.es 17 • Aunque sin duda. La mayorías de las compañías que desarrollan aplicaciones paso hacia la estándarización del lenguaje de procesos. workflows.rummler-brache. calidad”).bpmn.com BMPN..

es 18 No es objeto de esta sección extenderse en los detalles para diagramar con BPMN. Parte 2.Manual práctico del BPM.theflowfactory. Veamos un ejemplo de un mapa de proceso realizado con el estándar BPMN y o Implementación TIC: Workflows . algunas nociones básicas para empezar Autor: Roberto Corral www. Gestión de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua Audiencia •!Responsables funcionales •!Diseñador del proceso Procesos de negocio Propósito BPMN Punto de intersección Modelado •!Arquitectos de sistemas TIC •!Informáticos programación Automatización D o m cu ue m st en ra to in d co e m pl et Podrás encontrar muy buen material en la web.

hoy en día ya nadie duda de que son enfoques complementarios y ambos perfectamente válidos dependiendo de la situación y necesidades específicas del negocio. Parte 2. subsidiaria de PepsiCo. En este punto necesita una reingeniería. en un sector que estaba en declive. de dólares a 3000 Mill. Si las mantenemos podemos “afinar” el proceso pero nunca doblar o triplicar los resultados. Un ejemplo es el caso de Taco-Bell. D o m cu ue m st en ra to in d co e m pl et ? Reinvención del proceso AP CD Phase 5 Phase 0 Phase 4 Phase 3 Phase 1 Phase 2 Método Rummler-Brache Las mejoras radicales en los resultados de un proceso se nos tornan imposibles si no abandonamos los viejos paradigmas. se retoma la mejora continua y el ciclo comienza de nuevo. cuando John Martin fue nombrado director ejecutivo en 1983 y lideró una profunda reingeniería de toda la compañía con resultados espectaculares: las ventas pasaron de 500 Mill. Gestión de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua Aunque en los años 90 aparecía como una alternativa diferente a los conceptos TQM de mejora continua. Incluso Michael Hammer. Autor: Roberto Corral www.theflowfactory. dedicada a la Taco-Bell andaba mal y empeoraba rápidamente preparación de comida rápida. Entonces. Varios procesos fueron completamente rediseñados rompiendo viejos paradigmas. apuntaba que la mejora continua y la reingeniería se complementan en el ciclo de vida de un proceso: Primero un proceso es mejorado (perfeccionado) hasta que su vida útil se acaba.Manual práctico del BPM.es o 46 . los viejos conceptos fundamentales y reglas implícitas de hacer las cosas.

Las “malas noticias” es que además de mayor inversión y riesgo. Debían de abandonar el viejo estilo de ordenes y control.es o 47 2.4 Reingeniería versus Mejora continua. La nueva regla era administrar por excepción: se involucraban únicamente para resolver problemas.4. D o m cu ue m st en ra to in d co e m pl et respuestas que se sitúan en torno a tres ejes: Profundidad del cambio • • • Alcance o amplitud del proceso mejorado Nivel de la mejora en resultados ¿Qué consideraciones implica una reingeniería? ¿Cómo se relaciona con el enfoque de mejora continua de un proceso? ¿Cuándo podemos hablar de “mejora continua” y cuándo de “reingeniería”? El siguiente esquema ilustra de modo sintético las Mayores resultados pero conlleva también mayor.. crearon una figura completamente nueva “gerente de mercado”: con poco más de 100 gerentes de mercado supervisaban unos 2300 restaurantes.theflowfactory. tiempo) Mejoras puntuales Mejora Continua Función simple Proceso multiple Unidad de Empresa en su negocio globalidad Amplitud del proceso rediseñado Las mejoras de reingeniería pueden ser espectaculares y están al alcance de cualquier compañía grande. En los años 90. Taco Bell tenia 350 supervisores que controlaban unos 1800 restaurantes. ! Profundidad del cambio Reinvenciones Rediseños R RIA E I N GE N I E Compromiso de la dirección Riesgo ! ! Inversión ($. adoptaron un modelo que promueve la flexibilidad. . Parte 2. fomenta la innovación y faculta al personal para que realice su trabajo.. pequeña o multinacional. A cambio. Gestión de Procesos: Procesos bajo control y en mejora continua Uno de los procesos reinventados era el de supervisión del restaurante: En 1988.Manual práctico del BPM. no para crearlos. requieren un compromiso profundo de la Autor: Roberto Corral www. se vale de un sistema avanzado de información.