CAPITULO 8.

El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los rboles no nos impidan ver el bosque. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayora slo vemos muchos rboles. Escogemos un par de rboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la informacin escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante. Captulo 9. Dominio Personal. El espritu de la organizacin inteligente Las organizaciones aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. Dominio personal es la expresin usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la bsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espritu de la organizacin inteligente. Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se est en el rumbo correcto, pero una visin honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposicin entre lo que deseamos (la visin) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relacin con dnde deseamos estar) genera lo que se llama tensin creativa. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestras vidas. En este contexto, aprendizaje no significa adquirir mayor informacin, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. El trmino dominio significa dominacin, pero tambin puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisin. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan). La versin que dan las organizaciones que respaldan el dominio personal se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son ms comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido ms amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un

compromiso con el crecimiento personal de sus empleados, pues creen que ello fortalecer la organizacin. A pesar de lo dicho, existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituira un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son: Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cmo hacer para medir la intuicin y la visin personal. Es difcilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento. Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. Puede amenazar el orden establecido en una compaa bien administrada: esto es as en la medida que la gente no comparta la visin y los modelos mentales El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prcticas y principios. Visin personal La mayora de los adultos tienen poco sentido de una visin real. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones. Cuando les preguntan qu desean, muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo mejor para liberarse del que tienen, un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa, etc. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas. En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. La capacidad para concentrarse en metas intrnsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal. A veces se confunde errneamente el concepto de visin con el de propsito. La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado. El propsito es abstracto, la visin es concreta. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visin, pero tambin podemos decir que una visin sin propsito, sin vocacin, es solo una buena idea. Tambin a veces se confunde visin con competicin. La visin es intrnseca y no relativa La visin es multifactica. Hay facetas materiales de nuestras visiones, como dnde queremos vivir, cunto dinero queremos tener en el banco. Hay facetas personales, como la salud, la libertad. Hay facetas de servicio, como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Todas estas forman parte de lo que deseamos. Sostener la tensin creativa A veces, aunque resulten ntidas, la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visin y la realidad. pie: me gustara tener mi empresa pero no tengo capital, etc. Estas brechas pueden crear la impresin de que la visin es una fantasa, pero en realidad debe ser una fuente de energa. De no haber brecha no habra necesidad de una accin para moverse a la visin. A esta brecha se la llama tensin creativa y constituye el principio central del dominio personal.

A veces la tensin creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza, desaliento, desesperanza. Estas emociones negativas no constituyen la tensin creativa en s misma sino que es lo que llamamos tensin emocional. Captulo 10. Modelos Mentales Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teoras que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teoras en uso. Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero tambin pueden acelerar el mismo. Tal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipndose a la crisis del petrleo de la OPEC de 1973, cambi la poltica tradicional y apunt a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversin en refineras y diseo refineras adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como lder en el mercado petrolero. Las enfermedades bsicas de la jerarqua En la organizacin tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organizacin inteligente, el nuevo dogma es visin, valores y modelos mentales. La apertura y el mrito son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antdoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunin a las 10 de la maana como lo hace a la noche en una reunin de amigos en su casa. El mrito es un antdoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinin favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Se pidi al grupo que narrara un conflicto con un cliente, colega o pariente. Pero no solo haba que recordar lo que decamos, sino lo que pensbamos y callbamos. As surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicbamos con generalizaciones simplistas. Es necesario romper con lo que significa apertura, mrito y descentralizacin en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere or, mrito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales 1) La eficacia de un lder se relaciona con la continua mejora de sus MM. 2) No impongas a los dems un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autnomas para funcionar mejor. 3) Las decisiones autnomas redundan en convicciones ms profundas y una implementacin ms efectiva. 4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a mbitos o circunstancias cambiantes. 5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificacin o afinamiento del modelo mental del manager general. 6) Los MM mltiples introducen perspectivas mltiples.

7) Los grupos generan dinmicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. 8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. 9) Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia. 10) La vala de los lderes se mide por su aportacin a los MM de otros. CAPTULO 11. VISIN COMPARTIDA UN INTERS COMN La visin compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder. Cuando la gente comparte una visin est conectada por un inters comn. Hoy da, la palabra visin es un concepto tradicional en el mundo empresario; pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organizacin. Una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visin personal de esa gente. Una visin compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visin compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visin compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visin compartida: En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece. En ausencia de un gran sueo, la mezquindad prevalece. Durante aos, los pensadores sistmicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visin a largo plazo. La realidad suele mostrar que los planes estratgicos revelan ms problemas de hoy que oportunidades de maana. Cmo construir una visin compartida Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Al alentar la visin personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su visin ni obligarlo a desarrollar una visin. Sin embargo, pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visin personal. Los lderes que poseen una visin pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: cmo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. (por ejemplo.: el holograma de la empresa). Para construir una visin compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la nocin de que la visin siempre emana desde arriba o surge de la planificacin institucional. En la organizacin jerrquica tradicional, nadie cuestiona esto. Es ms, generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. La gente slo necesitaba conocer sus rdenes para llevar a cabo sus tareas. Este esquema no difiere mucho de algunas prcticas actuales donde los directivos formulan la visin con apoyo de consultores. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de direccin estratgica. A veces este proceso es reflexivo, y se reflexiona sobre el mercado, los competidores, etc.; pero finalmente los resultados suelen defraudar. Por las siguientes razones:

Primero: redactar la visin suele ser el nico paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Una vez redactada, los directivos suponen que han cumplido sus deberes, pero la visin no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. Segunda: La visin no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente, sino que representa la visin de algunos. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organizacin. En consecuencia, la nueva visin no alienta entusiasmo ni compromiso; simplemente no inspira a las personas. Pero an, a veces genera poca pasin entre los propios directivos que la crearon Tercera: La visin no es la solucin de un problema. Si se encara de este modo, cuando se disipa el problema de la baja moral o direccin estratgica, tambin se disipa la energa de la visin. Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. Generalmente pasa esto; pero tambin puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automticamente la visin de la organizacin. Las visiones compartidas tardan en emerger. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Requieren de una conversacin permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. Escuchar es, a menudo, ms difcil que hablar; sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas; lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visin en pos de una causa ms grande. Debemos permitir que coexistan mltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador. Alistamiento, compromiso y acatamiento En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por eleccin propia. Compromiso es no slo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visin. Tu visin puede lograr que yo me aliste, que desee que se concrete, pero seguir siendo tu visin. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visin reconocemos: Compromiso: Queremos concretar la visin y crearemos las bases necesarias para lograrla. Alistamiento: Queremos la visin. Haremos lo posible dentro del espritu de la ley. Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y ms. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado. Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y nada ms. Bastante buen soldado. Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda ms remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. No lo har, no me pueden obligar. Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa.

Ya es hora de irse? Un ejemplo: La velocidad lmite es 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a ms de 100 km/hora. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. Una persona que manifiesta acatamiento a regaadientes se mantendra por debajo de los 120 Km. y se quejara continuamente. Un conductor desobediente pisara el acelerador y hara lo posible por evadir la polica. Una persona genuinamente comprometida con un lmite de velocidad de 100 Km conducira a esa velocidad aunque no fuera el lmite legal. En la mayora de las organizaciones, la mayora se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inaccin o mediante un acatamiento malicioso (lo har para demostrar que no funciona) Quiz no hable pblicamente contra las metas de la organizacin, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. (a menudo reserva sus sentimientos ms sinceros para el cuarto del bao o el cctel) Si bien una organizacin constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estara a aos-luz por delante de la mayora de las organizaciones en productividad y costos: (no habra que repetirles las cosas ms de una vez, responderan de inmediato, seran entusiastas y positivas); hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visin; la gente que acata solo acepta la visin. Sugerencias para alistarse El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos: No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado. Hay que ser franco en los lmites de lo que se ofrece. No convenza a otros de los beneficios de la visin. Deje que decidan por s mismos. Ideas rectoras Responden a tres preguntas: Qu? La visin es qu. La imagen de futuro que deseamos crear. Por qu? Es el propsito o la misin. El porque de la existencia de una organizacin. Cmo? Responde a los valores de una organizacin. Cmo queremos actuar. Esto incluye integridad, apertura, honestidad, libertad, austeridad, etc. Visin positiva y negativa Hay dos fuentes de energa para motivar a las organizaciones: el temor (visin negativa) y la aspiracin (visin positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo, pero la aspiracin perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas, concentrndose en evitar lo que no se desea (absorcin, quiebra, prdidas, etc.), pero las mismas adolecen de varios

aspectos: La energa se concentra en impedir lo que no deseamos. (en lugar de construir) Esconden un mensaje de impotencia. Logran convocatoria por un corto plazo. (mientras dura la amenaza) El proceso visionario Es un tipo especial de proceso de indagacin. Es una indagacin acerca del futuro que deseamos crear. Si se transforma en puro proceso de persuasin, el resultado es a lo sumo acatamiento, nunca compromiso. Enfocar las visiones como un proceso de indagacin no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. Por el contrario, las visiones necesitan defensores enrgicos. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas, abren la posibilidad de que la visin evolucione y se vuelva ms amplia que nuestra visin individual. Este es el principio del holograma. Captulo 12. Aprendizaje en Equipo En la mayora de los equipos, la energa se encauza en diversas direcciones. La caracterstica fundamental de un equipo relativamente no alineado, es el desperdicio de energa. Los individuos pueden poner mucho empeo, pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. El alineamiento es la condicin necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Arie de Gauss define al equipo como las personas que se necesitan mutuamente para actuar. Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: A. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente sola. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros. B. La accin que generan debe ser innovadora y coordinada. C. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Pe: la mayora de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prcticas del dilogo y la discusin (las dos formas de conversar en equipo) En el dilogo existe la exploracin libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se escucha a los dems y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusin, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El dilogo y la discusin son potencialmente complementarios, pero la mayora de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. El aprendizaje en equipo implica tambin el poder superar fuerzas opuestas al dilogo y la discusin productiva y que llamamos rutinas defensivas. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje, encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje, si aprendemos a liberar la energa que contienen.

Finalmente, la disciplina del trabajo en equipo requiere prctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas) Dilogo y discusin El fsico Werner Heisemberg declara: la ciencia est arraigada en conversaciones. El terico cuntico David Bohm desarrolla un mtodo de dilogo donde un grupo se abre al flujo de una inteligencia ms amplia. El dilogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas, pero que la sociedad moderna ha perdido. Hay dos tipos primarios de discurso: el dilogo y la discusin. En la discusin el propsito es ganar. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro, pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. El nfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el dilogo. La palabra dilogo viene del griego dilogos que deriva de da = a travs de, y logos = palabra. En un dilogo no interesa ganar; todos ganamos si lo hacemos correctamente. En el dilogo los individuos tienen una comprensin que no se logra individualmente. En un dilogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. Los individuos ponen entre parntesis sus supuestos pero los comunican libremente. El propsito del dilogo segn Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. En el dilogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Bohm considera tres condiciones bsicas necesarias para el dilogo: 1. todos los participantes deben suspender sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. 2. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. Si optamos por ver a los adversarios como colegas con otras perspectivas los beneficios sern inmensos. En este verse como colegas, las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones, y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio. 3. tiene que haber un rbitro que mantenga el contexto del dilogo: Sin este, nuestros hbitos de pensamiento nos empujarn siempre a la discusin. Entre otras cosas, el rbitro debe: a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados. b) debe mantener el dilogo en marcha y evitar que se genere en discusin. c) puede influir sobre el desarrollo del dilogo. A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza, el rbitro pierde importancia. Equilibrio entre dilogo y discusin: En el aprendizaje en equipo, la discusin es la contrapartida necesaria del dilogo. En la discusin se presentan y defienden distintos puntos de vista.

 En el dilogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo. En una discusin se toman decisiones. En un dilogo se exploran asuntos complejos pero no se decide. Las discusiones productivas convergen en una conclusin o curso de accin. Los dilogos son divergentes, no procuran el acuerdo. El dilogo que se cimienta sobre la reflexin e indagacin resulta ms slido y menos vulnerable. Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas Uno de los indicadores ms confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto. Segn Chris Argyris, el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. Para la mayora, exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores, y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. (pe: cuando nos llamaban en la escuela y no conocamos la respuesta) Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitacin es indicio de debilidad o incompetencia. En los modelos mentales de muchos managers est arraigada la creencia de que stos siempre deben saber qu est pasando. Es inaceptable que acten como si no supieran dnde se origina un problema. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar. Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energa y alcanzar una mayor lucidez. El eslabn perdido: La prctica Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Se requiere una prctica regular, pero raramente los equipos administrativos la realizan. Hoy da han surgido dos campos de prctica: a) la prctica del dilogo: permite que un equipo se rena para practicar el dilogo. Las condiciones bsicas son: se deben reunir todos los miembros del equipo. se deben explicar las reglas bsicas del juego. se deben suspender los supuestos. (para no entrar en discusiones) se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos. b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informticos donde el equipo afronta la dinmica de realidades complejas. Captulo13. Apertura Cmo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales?

El politiqueo es una perversin de la verdad y la honestidad (OBrien de Hannover). Un mbito poltico es aquel donde el quien es ms importante que el qu. Siempre hay ganadores y perdedores, gente que acumula poder y gente que pierde poder. El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el mrito y no por el politiqueo, donde hacer lo correcto predomine sobre quin quiere hacerlo. La bsqueda de una visin compartida ayuda, pero no hace desaparecer las maniobras polticas. Se necesita apertura para desaprender los hbitos de la poltica interna. Apertura participativa y reflexiva Hoy da cobra mucha difusin la calidad de managers participativo donde cada uno formula su punto de vista. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo, pero no se aprende, por distintas razones. La gente mantiene reservas al expresarse. En un nivel profundo no se altera el punto de vista. Si no se est de acuerdo despus de opinar se llega a la conclusin de que cada uno es como es, la apertura participativa puede inducir mayor adhesin ante ciertas decisiones, pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. As como la apertura participativa induce a la gente a hablar, la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse, a cuestionar su propio pensamiento con frases como: quiz yo est equivocado y el otro est en lo cierto. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como: De reflexin e indagacin (captulo 9) para reconocer brincos de abstraccin, distincin entre teora expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y decimos. De dilogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. Como esto no se conoce ni aplica, la apertura participativa pasa a ser una solucin sintomtica y no una solucin fundamental. El resultado final es el fenmeno llamado cerrazn abierta, donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. Hablamos contra los dems, sustituyendo toda comunicacin y dilogo genuino. Apertura y complejidad La certidumbre es el mayor obstculo para la apertura. Una vez que creemos tener la respuesta dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. Pero la disciplina del pensamiento sistmico muestra que no existe la respuesta correcta cuando se aborda lo complejo. La mayora de las personas crecen en un mbito autoritario. De chicos, los padres tienen las respuestas, en el colegio, los maestros tienen las respuestas, en las empresas, los jefes tienen las respuestas. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilita el aprendizaje. Tambin vuelve ms escpticos a los individuos cuando se revela

que los de arriba no tienen todas las respuestas. Inversamente, cuando la gente considera que nadie tiene las respuestas, se produce un efecto liberador y enriquecedor. Captulo14. Localismo Cmo se controla sin controlar? Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente libertad para actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados. En la organizacin jerrquica tradicional, la cima piensa y el directivo local acta. En una organizacin inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la accin en cada individuo. Pero el localismo implica desafos a saber: a) El conflicto que provoca en muchos managers el ceder el control al delegar la autoridad en los managers locales b) El funcionamiento eficaz del control local, donde surge la pregunta Cmo se ejerce el control si los managers locales no son controlados? Al pasar de la organizacin tradicional, autoritaria y jerrquica a una organizacin manejada localmente, el mayor problema es el control. La mayora desiste de cualquier cosa menos del control. Pero muchas veces existe una ilusin de ejercer control. Impartir rdenes no necesariamente significa ejercer el control. Dada la creencia de que se puede controlar las decisiones desde arriba, muchas organizaciones oscilan entre el localismo y el centralismo. Cuando los negocios andan bien, las decisiones se localizan cada vez ms. Cuando los negocios flaquean, el instinto indica devolver el control a la administracin central. Este vaivn atestigua la profunda desconfianza de los directivos hacia los managers locales Pero el localismo implica riesgos. Si los managers no comparten una visin comn, las decisiones estratgicas descentralizadas derivan en una anarqua administrativa. El nuevo papel de la Administracin Central Al decir que los managers locales toman ms responsabilidad por la administracin y crecimiento de las unidades locales, se establece un nuevo papel para la Administracin Central, esto es: el administrador como investigador y diseador. Bsicamente disea los procesos de aprendizaje, y marcan la orientacin de la organizacin en las ideas rectoras, los valores centrales, la misin, y la continua evolucin de las visiones. Esto no significa que los managers centrales dejen de participar en las decisiones, pero el diseo del proceso de aprendizaje no es delegable. Tolerancia Para que el localismo sea efectivo, los managers locales deben asumir riesgos, y por lo tanto debe haber tolerancia. El perdn autntico, incluye el perdn y el olvido. Sin embargo, en muchas organizaciones el perdn no implica olvido (siempre se le remarca el yerro - rencor)

Captulo 15. El tiempo de un manager En una empresa japonesa nadie interrumpe a una persona que est sentada en silencio, se considera que est pensando, por lo contrario, en las empresas americanas se entiende que no est haciendo nada importante. Cmo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para pensar y reflexionar, individual o colectivamente? Se considera que el impulso hacia la accin inmediata parece originarse en la escuela, donde se desalienta el tiempo para la reflexin, asunto ms marcado en funcin de grupos numerosos donde el aprendizaje se vuelve sinnimo de absorber la informacin presentada y los alumnos se mueven de prisa para asimilar lo ms posible. En las instituciones educativas se considera que la informacin es presentada por un experto, el docente. En una organizacin, el experto es el manager, donde los profesionales deben desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos, donde hay pausas para reflexionar sobre los resultados y pausas para desarrollar hiptesis y para generar nuevas estrategias. A lo anterior se le llama reflexin en la accin y se le considera como una caracterstica de los profesionales que saben aprender. Se ha descubierto que muchos managers no reflexionan sobre sus actos, adoptan una estrategia y la cambian en cuanto surgen problemas, sin examinar el por qu de la falla o fracaso y sin aclarar que se pretende con el cambio de estrategia. El aprendizaje requiere de tiempo y se requiere de madurez para configurar perspectivas ms sistmicas de cierta problemtica. La administracin del tiempo y la atencin es una zona donde la administracin central tiene una influencia decisiva. En una organizacin bien diseada, los nicos problemas que llegan a los directivos superiores son los problemas complejos que generan dilemas. A medida que una organizacin comienza a asimilar las disciplinas bsicas del aprendizaje, se desarrolla otra perspectiva de la tarea gerencial, pero lo anterior se posibilita si hay tiempo para reflexionar, conceptualizar y examinar problemas complejos. Hay organizaciones en las cuales sus equipos administrativos se han dedicado a dominar las aptitudes de reflexin e indagacin, propias de las disciplinas de los modelos mentales y a aplicarlas a sus cuestiones ms estratgicas. El modo en que se administre el tiempo para pensar es un indicador del compromiso con el aprendizaje. Captulo 16. Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia. Las organizaciones tradicionales alientan el conflicto entre el trabajo y la familia ya que slo importan las metas del trabajo. Con las disciplinas del aprendizaje se puede hablar y analizar el problema del equilibrio entre trabajo y familia. La organizacin inteligente no puede respaldar el dominio personal sin alentar en todos los aspectos a la vida. Vivimos una sola vida. Fijar metas sin una visin genuina crear nuevos deslizamientos cuando las metas resulten difciles de cumplir. Los conflictos entre el trabajo y la familia pueden constituir una de las principales maneras de limitar la eficacia y la capacidad de aprendizaje en las organizaciones tradicionales y

no se logra explotar la sinergia potencial que puede existir entre organizaciones que aprenden, individuos que aprenden y familias que aprenden. Las organizaciones pueden generar muchas medidas especficas para contribuir a un mayor equilibrio entre el trabajo y la familia. Los valores y hbitos aprendidos mediante las cinco disciplinas de una organizacin inteligente sirven para cimentar la familia adems de la empresa. Capitulo 17. Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente. Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas. Pero slo aprendemos haciendo cuando la realimentacin de nuestros actos es rpida e inequvoca. Cuando actuamos en un sistema complejo, las consecuencias de nuestros actos no son inmediatas ni inequvocas. A menudo estn alejadas en el tiempo y en el espacio. Los micromundos permiten a los directivos y equipos comenzar a aprender haciendo mientras abordan importantes cuestiones sistmicas. Los micromundos comprimen el tiempo y el espacio, de modo que resulta posible experimentar y aprender aunque las consecuencias de nuestras decisiones se hallen en el futuro o en partes distantes de la organizacin. Pero los micromundos para managers son limitados pocos micromundos desarrollan habilidades individuales o grupales para afrontar productivamente la complejidad. Pocos capturan la complejidad dinmica que enfrenta el equipo administrativo cuando procura elaborar nuevas estrategias. Ahora est surgiendo un nuevo tipo de micromundo. Los ordenadores personales posibilitan la integracin del aprendizaje acerca de interacciones grupales complejas con el aprendizaje acerca de interacciones empresariales complejas. Estos nuevos micromundos permiten que los grupos mediten, expongan, verifiquen y mejoren los modelos mentales de los cuales dependen para resolver problemas; y se constituyen as como una tecnologa decisiva para implementar las disciplinas de la organizacin inteligente: Hay tres micromundos que ilustran la gama de cuestiones estratgicas y operativas que pueden abarcar, estos son: Aprendizaje sobre el futuro, oportunidades estratgicas ocultas y descubrimiento de potenciales desaprovechados. Detrs de todas las estrategias hay supuestos que frecuentemente permanecen implcitos y no se someten a verificacin. Estos supuestos suelen tener contradicciones internas. La administracin de la calidad en una empresa de servicios supone todo un desafo. La calidad del servicio es inherentemente subjetiva y personal, depende de la relacin entre el servidor y el cliente. Depende del buen nimo del servidor y de su satisfaccin con el trabajo. Depende de la satisfaccin de las expectativas del cliente las cuales pueden no estar muy claras para ambas partes. Como la calidad del servicio es intangible, hay una fuerte tendencia a administrar las empresas de servicios enfatizando lo ms tangible: cantidad de clientes, costes de servicio, ingresos generados que son indicadores mensurables aceptables pero que no brindan servicio de calidad y a menudo las empresas se deslizan hacia la mediocridad. Si no se puede evaluar confiablemente la calidad entonces no se puede evaluar confiablemente la capacidad: En una empresa de servicios no es posible evaluar la capacidad al margen de la calidad, por eso muchas empresas de servicio sufren de sub.-

capacidad crnica. Se est empezando a aprender cmo los micromundos pueden acelerar el aprendizaje organizacional, algunos temas a estudiar mediante esta estrategia son: Integracin del micromundo con el mundo real: se revelan supuestos ocultos, especialmente los que respaldan polticas y estrategias cruciales, evidenciando su incoherencia y parcialidad, y desarrollando hiptesis nuevas y ms sistmicas para mejorar el sistema real. Aceleracin y desaceleracin del tiempo: El ritmo de la accin se puede acelerar o desacelerar, los fenmenos que duren muchos aos se pueden comprimir, se pueden desacelerar las interacciones. Se trata de sensibilizarse hacia la lentitud y la rapidez. Aislamiento de variables: Cmo mbito controlado los experimentadores pueden preguntarse las consecuencias de hacer intervenir ciertos factores. Orientacin Experimental: Se experimenta con nuevas polticas, estrategias y aptitudes para el aprendizaje. Pausas para la reflexin: Se trata de indagar si los supuestos y las reflexiones sobre los resultados modificarn el modo de tomar decisiones. Estrategia de base terica: El pensamiento sistmico y los micromundos ofrecen un nuevo fundamento para evaluar la poltica y la estrategia. Memoria Institucional: El aprendizaje se construye sobre el conocimiento y la experiencia pasada, es decir, sobre la memoria. La memoria organizacional debe de depender de mecanismos institucionales y no de individuos, pues de lo contrario se corre el riesgo de perder lecciones y experiencias ganadas con sacrificio. Los micromundos futuros sern ms sofisticados en lo concerniente a las mltiples disciplinas del aprendizaje. Los futuros micromundos para equipos permitirn que los managers representen sus roles del mundo real y comprendan con mayor profundidad las interacciones de esos roles. Esto ayudar a los equipos administrativos a afinar su pensamiento sistmico y sus aptitudes de aprendizaje en equipo, y tambin a analizar la interaccin de decisiones individuales que terminan por crear problemas importantes. La representacin es la herramienta para la adaptacin. La simulacin es la herramienta, para la creacin. Los micromundos reforzarn el nfasis en la creacin de realidades futuras. Captulo 18. La nueva funcin del lder Qu se requiere para liderar una organizacin inteligente? Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva del liderazgo. Cuando un equipo se compromete con una visin compartida y reflexionan acerca de cmo desarrollarla, se comienza s trabajar de manera extraordinaria, se posibilita el aprendizaje; cada individuo siente un responsabilidad por el funcionamiento del equipo en su totalidad, la energa y el entusiasmo son palpables, y se va ms all de slo cumplir con lo que le corresponde. La apertura a las ideas nuevas mejora mucho y se empiezan a resolver problemas

tcnicos que ante le impedan avanzar. Es entonces que el lder debe reconocer que las aptitudes y conductas de un lder tradicional que lo haban hecho eficaz en el pasado, directivas claras y manipulaciones bien intencionadas para hacer que la gente trabajara, seran contraproducentes ahora, porque la gente que comparte una visin y un compromiso rechaza naturalmente los esfuerzos del lder para comprometerla. Cuando ya se tiene un equipo autodirigido con una visin clara, cuyos integrantes ya han aprendido a aprender en conjunto, puede suceder que un lder tradicional no sepa que hacer. La perspectiva tradicional de los lderes est profundamente arraigada en una visin del mundo individualista y asistmica. La visin tradicional del liderazgo se basa en supuesto sobre la impotencia de la gente, su falta de visin personal y su ineptitud para dominar las fuerzas del cambio, deficiencias que slo algunos grandes lderes pueden remediar. La nueva visin del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas ms sutiles e importantes. En una organizacin inteligente, los lderes son diseadores, mayordomos y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su amplitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Esta nueva perspectiva es vital; adquirir el compromiso de construir organizaciones inteligentes. Y sera el primer acto de liderazgo en donde las disciplinas del aprendizaje serviran para crear algo genuinamente nuevo, diseado sistemtica e inteligentemente. Ya que es infructuoso ser lder de una organizacin que est mal diseada. Quienes aspiran a liderar por afn de controlar, ganar fama o estar en el centro de la accin hallarn pocos atractivitos en la serena labor del liderazgo como diseo. Quienes practican el diseo hallan profunda satisfaccin en capacitar a otros y en formar parte de una organizacin capaz de producir resultados; estas recompensas les parecen ms duraderas que el poder o los elogios que reciben los lderes tradicionales. El mal lder es aquel a quien la gente desprecia. El bien lder es aquel a quien la gente alaba. La tarea del lder como diseador incluye las prcticas, estrategias y sistemas de la organizacin. El diseo es, por naturaleza, una ciencia integradora porque el diseo requiere lograr que algo funcione en la prctica. La esencia del diseo consiste en ver cmo las partes se articulan para desempearse como un todo eficientemente. La tarea crucial de diseo para los lderes de las organizaciones inteligentes tambin concierne a la integracin. Esto exige ver a la empresa o compaa como un sistema donde las partes no slo estn conectadas internamente, sino conectadas con el mbito externo, y aclarar cmo el sistema puede funcionar mejor. Los nuevos diseadores intentan continuamente comprender totalidades. La tarea crucial para los lderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integracin de la visin, los valores, el propsito, el pensamiento sistmico y los modelos mentales o, ms ampliamente, la integracin de todas las disciplinas del aprendizaje. La sinergia de las disciplinas puede impulsar grandes hallazgos en materia de aprendizaje, todas las disciplinas son cruciales y se deben desarrollar aunque no es preciso desarrollarlas todas simultneamente. La mayora de los lderes convienen en que la primera tarea del lder como diseador

concierne al desarrollo de la visin, los valores y el propsito o misin. La construccin de una visin compartida es importante desde un principio porque impulsa una orientacin de largo plazo y el imperativo del aprendizaje; se trata de comprender lo externo y descubrir las incoherencias e inconsistencias de lo interno comprendiendo los modelos mentales y las tcnicas para revelar los supuestos subyacentes. El arte del liderazgo implica una evaluacin de actores y necesidades en cada situacin y el diseo de estrategias adecuadas al tiempo y lugar. Los lderes no debe olvidar que la gente aprender lo que necesita aprender y no lo que otros creen que necesita aprender. Esencialmente, la funcin del lder consiste en disear los procesos de aprendizaje por los cuales la gente de la organizacin puede abonar productivamente situaciones crticas y desarrollar su dominio de las disciplinas de aprendizaje. El lder como mayordomo. La historia de propsito del lder es tanto personal como universal. Define el trabajo de una vida, otorga profundidad a su visin y es crucial para su capacidad de liderazgo. Sita el propsito de su organizacin, su razn de ser, dentro de un contexto, la organizacin se transforma en un vehculo para introducir aprendizaje y cambio en la sociedad y se tiene un conjunto integrador de ideas que infunde significado a todos los aspectos de la labor del lder. A partir de esta historia de propsito o de destino, el lder desarrolla una singular relacin con su visin personal y se transforma en mayordomo de la visin. El mejor modo de apreciar al lder como mayordomo en el contexto de la construccin de organizaciones inteligentes es ver como los individuos comprometidos con esa tarea describen su sentido del propsito. Se busca descubrir los principios rectores, el diseo y las herramientas necesarias para construir organizaciones ms coherentes con la naturaleza humana, con una orientacin hacia el aprendizaje, organizaciones inteligentes, y esto tiene que ver con la evolucin de la conciencia, construyendo un mbito basado en valores e impulsando una visin. Hay que ver al aprendizaje organizacional como el modo de aprender a aceptar, abrazar y buscar. El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentacin. Seguir una visin significa que nuestros puntos de referencia son internos, las visiones del futuro que nosotros creamos y no lo que ramos en el pasado si no lo que hacen nuestros competidores. Ser el mayordomo de una visin alterna la relacin entre la visin y el lder. Ella deja de ser una pertenencia para transformarse en una visin. El lder pertenece a la visin tanto como la visin al lder. El lder como maestro La primera responsabilidad de un lder es definir la realidad; gran parte de la influencia del lder radica en ayudar a la gente a ver la realidad de modo ms preciso, penetrante y por lo tanto, potenciador. Cmo hacen los lderes para ayudar a la gente a alcanzar una nueva perspectiva donde

la realidad constituya una medida para crear y no una limitacin? Esta es la funcin del lder como maestro. Los lderes pueden influir para que las personas encaren la realidad en cuatro niveles: hechos, patrones de conducta, estructura sistemticas y una historia de propsito. La pregunta clave es: a dnde debe dirigir su atencin y la atencin de la organizacin? Los lderes de las organizaciones inteligentes prestan atencin a los cuatro niveles, pero enfatizan el propsito y la estructura sistmica. Ensean a la gente de toda la organizacin a imitarlos. La estructura sistmica es el dominio del pensamiento sistmico y los modelos mentales. Lamentablemente, los lderes ms comunes tienen sentido de propsito y visin genuina, pero escasa habilidad para alentar la comprensin sistmica. Muchos lderes carismticos, a pesar de tener un profundo sentido de propsito y visin, administran casi exclusivamente en el nivel de los hechos. Los lderes de las organizaciones inteligentes no se limitan a formular estrategias para explotar las tendencias emergentes sino que ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistmicas que modelan el cambio. El lder como maestro no es alguien que ensea a la gente cmo alcanzar su visin. Es alguien que alienta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organizacin a desarrollar una comprensin sistmica. La aceptacin de esta responsabilidad constituye el antdoto contra uno de los defectos ms comunes de ciertos lderes talentosos: la prdida del compromiso con la verdad. Ha habido muchos lderes que han sido destruidos por su visin, esto ocurre porque los lderes pierden la capacidad para ver la realidad actual. Se aferran al deseo de aplicar las inquietudes y evitar la incertidumbre fingiendo que todo anda bien. Se transforman en oradores ms que en lderes. Se transforman en fanticos que desdean el aprendizaje. Los lderes que son diseadores, mayordomos y maestros llegan a ver su tarea fundamental con sencillez. Un lder establece el rumbo y el objetivo con su historia, su sentido del propsito, sus valores y su visin. Su insobornable compromiso con la verdad y su afn de indagar las fuerzas de bullen por debajo de la realidad actual iluminan constantemente las brechas entre la realidad y la visin. Los lderes generan y administran esta tensin creativa en s mismos y en oda la organizacin. El dominio de la tensin creativa en una organizacin conduce a una visin muy diferente de la realidad, la gente ve ms aspectos de ella como cosas que se pueden modificar y perciben que los hechos, los patrones de cambio y an las estructuras sistmicas estn sujetas a la influencia de la tensin creadora. El liderazgo natural es el subproducto de una vida entera de esfuerzos: esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y e comunicacin, para reflexionar sobre los valores personales y alinear la conducta personal con dichos valore, para aprender a escuchar y apreciar a otros y sus ideas; es decir, se gestan a s mismos. En ausencia de ese esfuerzo, el carisma personal es estilo sin sustancia. Puede devastar una organizacin o una sociedad. El pensamiento sistmico, el dominio personal, los modelos mentales, la construccin de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo bien pueden llamarse disciplinas del liderazgo adems de disciplinas del aprendizaje. Los lderes son personas que aprenden. Una de las paradojas del liderazgo en las organizaciones inteligentes es que es colectiva pero altamente individual pero las responsabilidades slo llegan como el resultado de la opcin individual.

Slo a travs de la opcin el individuo llega a ser mayordomo de una visin ms amplia. Slo a travs de la opcin un individuo llega a practicar las disciplinas del aprendizaje. Las organizaciones inteligentes slo pueden ser construidas por individuos que ponen su espritu vital en la tarea, la opcin existe. La opcin como siempre, es nuestra. Captulo 19 Una sexta disciplina El DC3 revoluciono el viaje comercial por aire , pero la industria de la aviacin no se volvi importante hasta el uso masivo de 2 tecnologas adicionales que surgieron 10 aos despus : el motor de jet, y el radar. Interesantemente el radar fue una tecnologa creada para usos militar, no de una investigacin para fines areos. Las cinco disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar una masa crtica. Transforman la construccin de organizaciones inteligentes en una empresa sistemtica en ves dejarlas expedidas al azar Si la analoga de las aerolneas es apta, tal vez uno o dos descubrimientos surgirn para dirigir el camino hacia otra nueva disciplina que ni si quiera podemos imaginar estos das. El desarrollo de las 5 disciplinas puede ser la semilla de una nueva que hoy no distinguimos. Captulo 20 Rescribiendo el cdigo Los sistemas humanos son infinitamente complejos. No podemos comprenderlos del todo porque es imposible comprenderlos del todo. No obstante, podemos agudizar nuestro dominio de la complejidad. Decimos que el hombre puede abordar pocas variables a la vez (limitacin cognitiva) Pero en el nivel subconsciente, tenemos una gran capacidad para afrontar la complejidad (pe: actos que parecen tan difciles como manejar un auto, aprender un idioma, tocar un instrumento, dejan de parecerlo cuando pasan al subconsciente) Es importante reconocer que podemos "entrenar el subconsciente (de hecho cuando aprendemos a manejar empezamos en un lugar despoblado y lo hacemos a marcha lenta) poco a poco, el subconsciente se hace cargo, liberando al consciente (con su limitada capacidad de procesamiento de informacin) y dejando que se concentre en un nuevo aprendizaje. Muchos factores programan el subconsciente: las culturas lo hacen (si nos criamos en un medio racista, seguramente reaccionaremos permanentemente as), las creencias lo hacen (si nos educamos en un mbito de desconfianza, continuamente veremos engao y duplicidad en todas partes) El lenguaje tambin puede programar el subconsciente. Pero en un lenguaje lineal nos vemos limitados. Todo cambia al dominar el lenguaje sistmico. El subconsciente es reeducado para estructurar datos en crculos en lugar de lneas rectas. Vemos procesos de realimentacin y arquetipos sistmicos por todas partes. Para esto, la prctica es esencial. El aprendizaje conceptual no basta, (como para cualquier cosa que queremos aprender), y aqu cobran peso los micro mundos. Rescribir el cdigo significa no slo alterar lo que pensamos sino nuestro modo de pensar Captulo 21 La totalidad indivisible

Cuenta las sensaciones de un astronauta al ver la tierra desde el espacio. Al verla tan pequea, capaz de ser cubierta con su dedo, desaparecen los lmites, la ve como una totalidad indivisible (descubre el pensamiento sistmico con una experiencia directa) tal como cada uno de nosotros somos una totalidad indivisible. Todos los lmites (las fronteras, etc.) los inventamos nosotros y luego nos hallamos atrapados dentro de ellos.[pic]