You are on page 1of 19

CAPITULO 8.

El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”. Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante. Capítulo 9. Dominio Personal. El espíritu de la organización inteligente Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Algunos empresarios consideran que debe existir un replanteo con el aprendizaje individual. Dominio personal es la expresión usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la búsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espíritu de la organización inteligente. Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se está en el rumbo correcto, pero una visión honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposición entre lo que deseamos (la visión) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relación con dónde deseamos estar) genera lo que se llama “tensión creativa”. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas. En este contexto, aprendizaje no significa adquirir mayor información, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. El término dominio significa dominación, pero también puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan). La versión que dan las organizaciones que respaldan el “dominio personal” se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son más comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido más amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez. Por estas razones muchas empresas abrazan un

Hay facetas personales. La capacidad para concentrarse en metas intrínsecas. cuánto dinero queremos tener en el banco. En otros casos se concentran en los medios y no en el resultado. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas. la imagen de un futuro deseado. pero en realidad debe ser una fuente de energía. Podemos decir que nada ocurre hasta que existe una visión. A veces se confunde erróneamente el concepto de visión con el de propósito. La visión es intrínseca y no relativa La visión es multifacética. la gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. • Es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. Visión personal La mayoría de los adultos tienen poco sentido de una visión real. Estas brechas pueden crear la impresión de que la visión es una fantasía. un vecindario mejor o que su suegra viva en su propia casa. A pesar de lo dicho. Sostener la tensión creativa A veces. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visión y la realidad. pues creen que ello fortalecerá la organización. A esta brecha se la llama tensión creativa y constituye el principio central del dominio personal. no secundarias. De no haber brecha no habría necesidad de una acción para moverse a la visión. Hay facetas materiales de nuestras visiones. • Puede amenazar el orden establecido en una compañía bien administrada: esto es así en la medida que la gente no comparta la visión y los modelos mentales El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prácticas y principios. Se tienen metas y objetivos pero estos no son visiones. pero también podemos decir que una visión sin propósito. Cómo hacer para medir la intuición y la visión personal. es solo una buena idea. sin vocación. existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. pie: me gustaría tener mi empresa pero no tengo capital. muchos hablan de aquello que quieren liberarse: un trabajo mejor para liberarse del que tienen. la libertad. como ayudar a otros a mejorar en su especialidad. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituiría un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son: • Es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cuando les preguntan qué desean. etc. como dónde queremos vivir. aunque resulten nítidas. También a veces se confunde visión con competición. la visión es concreta. .compromiso con el crecimiento personal de sus empleados. etc. como la salud. constituye una piedra angular del dominio personal. La visión es un destino específico. Hay facetas de servicio. El propósito es abstracto. Todas estas forman parte de lo que deseamos. • Es difícilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento.

4) Los mejores MM capacitan para adaptarse a ámbitos o circunstancias cambiantes. Así surge que contribuimos al conflicto con nuestros propios pensamientos y nos comunicábamos con generalizaciones simplistas. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan. mérito y descentralización en las organizaciones tradicionales. redujo la inversión en refinerías y diseño refinerías adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. desaliento. . 5) Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El mérito es un antídoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinión favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. organizar y controlar”. Credo de Hanover sobre Modelos Mentales 1) La eficacia de un líder se relaciona con la continua mejora de sus MM. Este cambio hizo que Shell se posicionara como líder en el mercado petrolero. En estas. 3) Las decisiones autónomas redundan en convicciones más profundas y una implementación más efectiva. 2) No impongas a los demás un modelo mental predilecto. En la organización inteligente. La “apertura” y el “mérito” son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. Los MM deben conducir a decisiones autónomas para funcionar mejor. Estas emociones “negativas” no constituyen la tensión creativa en sí misma sino que es lo que llamamos tensión emocional. Es necesario romper con lo que significa apertura. sino lo que pensábamos y callábamos. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificación o afinamiento del modelo mental del manager general. 6) Los MM múltiples introducen perspectivas múltiples. colega o pariente. mérito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer. Tal fue el caso de Royal Dutch Shell. sino el modo de actuar. apertura significa decirle al jefe lo que quiere oír. Se pidió al grupo que narrara un conflicto con un cliente.A veces la tensión creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza. Modelos Mentales Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo. Las “enfermedades básicas de la jerarquía” En la organización tradicional el dogma era “administrar. que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipándose a la crisis del petróleo de la OPEC de 1973. valores y modelos mentales”. Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones. siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso. Pero no solo había que recordar lo que decíamos. La apertura es el antídoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. pero también pueden acelerar el mismo. cambió la política tradicional y apuntó a la mayor independencia de sus filiales. Capítulo 10. En un taller de trabajo dirigido por Chris Argyris se manifiestan estos conceptos. Nadie describe un problema en una reunión a las 10 de la mañana como lo hace a la noche en una reunión de amigos en su casa. el nuevo dogma es “visión. desesperanza.

La realidad suele mostrar que los planes estratégicos revelan más problemas de hoy que oportunidades de mañana. Cómo construir una visión compartida Las visiones compartidas surgen de las visiones personales. Esto puede hacerse para resolver el problema de baja moral o falta de dirección estratégica.7) Los grupos generan dinámicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual. pero responde a visiones de una persona o grupo que se imponen en la organización. Para construir una visión compartida lo primero que debe hacerse es abandonar la noción de que la visión siempre emana “desde arriba” o surge de la planificación institucional. Al alentar la visión personal. Robert Fritz dijo respecto a la importancia de la visión compartida: “En presencia de la grandeza. 8) El objetivo no es la congruencia dentro del grupo. (por ejemplo. la palabra visión es un concepto tradicional en el mundo empresario. Cuando la gente comparte una visión está conectada por un interés común. En ausencia de un gran sueño. 10) La valía de los líderes se mide por su aportación a los MM de otros. generalmente la imagen que guiaba a la firma ni siquiera era compartida. a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. En la organización jerárquica tradicional. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Sin embargo. una fuerza de impresionante poder.: el holograma de la empresa). los pensadores sistémicos han tratado de persuadir sobre la importancia de lograr una visión a largo plazo. etc. Este es el arte del liderazgo visionario: cómo se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales. Cuando el aprendizaje es dificultoso. CAPÍTULO 11. La gente sólo necesitaba conocer sus “órdenes” para llevar a cabo sus tareas. nadie cuestiona esto. la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar. Este esquema no difiere mucho de algunas prácticas actuales donde los directivos “formulan la visión” con apoyo de consultores. Es una fuerza en el corazón de la gente. pero finalmente los resultados suelen defraudar. pueden realizarse actos positivos para crear un clima que aliente la visión personal.. y se reflexiona sobre el mercado. Es más. Los líderes que poseen una visión pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Hoy día. Por las siguientes razones: . Durante años. Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. la mezquindad prevalece”. la mezquindad desaparece. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella refleja la visión personal de esa gente. A veces este proceso es reflexivo. los competidores. Nadie puede dar a otro su visión ni obligarlo a desarrollar una visión. conduce a la congruencia. VISIÓN COMPARTIDA UN INTERÉS COMÚN La visión compartida no es una idea. las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. 9) Cuando el proceso funciona.

Una vez redactada. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio.Primero: redactar la visión suele ser el único paso para brindar un rumbo y un sentido general de estrategia a la firma. Alistamiento es el proceso de transformarse en parte de algo por elección propia. pero la visión no cobra vida por el solo hecho de estar redactada. Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Se necesita una gran apertura y gran voluntad para aceptar la diversidad de ideas. Tu visión puede lograr que yo me aliste. Hacemos lo que se espera y nada más. que desee que se concrete. Haremos lo posible dentro del espíritu de la ley. Segunda: La visión no suele construirse a partir de las visiones personales de la gente. No lo haré. En consecuencia. Las visiones compartidas tardan en emerger. Compromiso es no sólo estar alistado sino de sentirse responsable de alcanzar la visión. Si se encara de este modo. Debemos permitir que coexistan múltiples visiones para sintonizarlas en un rumbo unificador. Seguimos la letra de la ley. pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Hacemos todo lo que se espera y más. los directivos suponen que han cumplido sus deberes. Requieren de una conversación permanente donde cada persona se sienta libre de expresar sus ideales y aprenda a escuchar los juicios ajenos. sino que representa la visión de algunos. no me pueden obligar. No manifestamos interés ni energía. la nueva visión no alienta entusiasmo ni compromiso. Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. lo que no significa que debamos sacrificar nuestra visión en pos de una causa más grande. . Bastante buen soldado. pero también puede suceder que afloren de individuos sin autoridad. Esto no significa que las visiones no puedan emanar de arriba. sobretodo para directivos con ideas muy definidas. Cuando vemos las posibles actitudes ante una visión reconocemos: Compromiso: Queremos concretar la visión y crearemos las bases necesarias para lograrla. Es importante que aquellos individuos con liderazgo no piensen que sus visiones constituyen automáticamente la visión de la organización. a menudo. compromiso y acatamiento En general en las organizaciones lo que se manifiesta es el acatamiento. Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. Generalmente pasa esto. más difícil que hablar. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. pero seguirá siendo tu visión. Pero aún. Crecen como subproducto de interacciones de visiones personales. Escuchar es. Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. cuando se disipa el problema de la baja moral o dirección estratégica. Hay pocas oportunidades de indagar y verificar en cada nivel de la organización. también se disipa la energía de la visión. Alistamiento. a veces genera poca pasión entre los propios directivos que la crearon Tercera: La visión no es la solución de un problema. simplemente no inspira a las personas. Alistamiento: Queremos la visión. Buen soldado.

pero las mismas adolecen de varios . Cuando deseamos el alistamiento debemos tener en cuenta estos aspectos: • No puede alentar a otros a alistarse si uno no demuestra estar alistado. Muchas organizaciones sobreviven por visiones negativas. La imagen de futuro que deseamos crear. pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. honestidad. austeridad. responderían de inmediato. Una persona que manifiesta acatamiento formal puede conducir a 120 Km porque en general no se impone multa mientras no supere los 120. ¿Cómo? Responde a los valores de una organización. etc. Un conductor desobediente pisaría el acelerador y haría lo posible por evadir la policía.). serían entusiastas y positivas). • No convenza a otros de los beneficios de la visión. apertura. La gente alistada o comprometida quiere de veras la visión. ¿Por qué? Es el propósito o la misión. etc. La gente desobediente a menudo sobresale ya sea mediante la inacción o mediante un acatamiento malicioso (lo haré para demostrar que no funciona) Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización. Esto incluye integridad. Deje que decidan por sí mismos. pero la aspiración perdura como fuente de aprendizaje y crecimiento. En la mayoría de las organizaciones. Una persona genuinamente comprometida con un límite de velocidad de 100 Km conduciría a esa velocidad aunque no fuera el límite legal. la gente que acata solo acepta la visión. Cómo queremos actuar. hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. y se quejaría continuamente. la mayoría se enrola en el acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas. El porque de la existencia de una organización. Ideas rectoras Responden a tres preguntas: ¿Qué? La visión es qué. Una persona que manifiesta acatamiento a regañadientes se mantendría por debajo de los 120 Km. • Hay que ser franco en los límites de lo que se ofrece. Visión positiva y negativa Hay dos fuentes de energía para motivar a las organizaciones: el temor (visión negativa) y la aspiración (visión positiva) El temor puede producir cambios extraordinarios a corto plazo. quiebra.¿Ya es hora de irse? Un ejemplo: La velocidad límite es 100 km/hora. (a menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto del baño o el cóctel) Si bien una organización constituida por gentes que profesan acatamiento genuino estaría a años-luz por delante de la mayoría de las organizaciones en productividad y costos: (no habría que repetirles las cosas más de una vez. Sugerencias para alistarse El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro entusiasmo y voluntad. libertad. pérdidas. Una persona que manifiesta acatamiento genuino nunca conduce a más de 100 km/hora. concentrándose en evitar lo que no se desea (absorción.

aspectos: • La energía se concentra en impedir lo que no deseamos. se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios. (mientras dura la amenaza) El proceso visionario Es un tipo especial de proceso de indagación. En algunos casos se observa que la inteligencia de un equipo es inferior a la de cada uno de sus miembros. Pe: la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos. Si bien las rutinas defensivas frenan el aprendizaje. • Logran convocatoria por un corto plazo. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola. Aprendizaje en Equipo En la mayoría de los equipos. La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado. Enfocar las visiones como un proceso de indagación no significa que yo deba renunciar a mi perspectiva. Por el contrario. Este es el principio del holograma. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión (las dos formas de conversar en equipo) En el diálogo existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles. donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. en la discusión. Dentro de las organizaciones el aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: A. abren la posibilidad de que la visión evolucione y se vuelva más amplia que nuestra visión individual. Es una indagación acerca del futuro que deseamos crear. es el desperdicio de energía. Arie de Gauss define al “equipo” como las personas que se necesitan mutuamente para actuar. las visiones necesitan defensores enérgicos. la energía se encauza en diversas direcciones. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. El papel de los miembros del equipo en otros equipos. . pero sus esfuerzos no se traducen eficazmente en una labor de equipo. Si se transforma en puro proceso de persuasión. nunca compromiso. En cambio. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada. Pero los defensores que indagan sobre visiones ajenas. B. pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. si aprendemos a liberar la energía que contienen. Capítulo 12. el resultado es a lo sumo acatamiento. encierran un gran potencial para alentar el aprendizaje. C. Los individuos pueden poner mucho empeño. El alineamiento es la condición necesaria para que la potencia de un individuo infunda potencia al equipo. (en lugar de construir) • Esconden un mensaje de impotencia. El aprendizaje en equipo implica también el poder superar fuerzas opuestas al diálogo y la discusión productiva y que llamamos “rutinas defensivas”.

3. Verse como colegas no implica que haya que concordar o compartir las mismas opiniones. el árbitro pierde importancia. Entre otras cosas. la discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. pero que la sociedad moderna ha perdido. En el diálogo los individuos tienen una comprensión que no se logra individualmente. c) puede influir sobre el desarrollo del diálogo. • En la discusión se presentan y defienden distintos puntos de vista. La palabra diálogo viene del griego “diálogos” que deriva de “día” = a través de. Hay dos tipos primarios de discurso: el diálogo y la discusión. b) debe mantener el diálogo en marcha y evitar que se genere en discusión. Lograr que el grupo acepte nuestro punto de vista. Bohm considera tres condiciones básicas necesarias para el diálogo: 1. . todos los participantes deben “suspender” sus supuestos: esto significa tener conciencia de nuestros supuestos y someterlos a examen. Bohm sugiere que para lograr este cambio de prioridades se necesita el “diálogo”. el árbitro debe: a) ayudar a la gente a formar parte del proceso y de los resultados. A medida que el equipo adquiere experiencia y destreza. Los individuos ponen entre paréntesis sus supuestos pero los comunican libremente. pero fundamentalmente deseamos que prevalezca el nuestro. las personas de mayor rango deben renunciar al privilegio de imponer sus opiniones. El diálogo es una vieja idea reverenciada por los antiguos griegos y practicados por muchas sociedades primitivas.Finalmente. El teórico cuántico David Bohm desarrolla un método de diálogo donde un grupo “se abre al flujo de una inteligencia más amplia”. El énfasis en querer ganar no es compatible con la prioridad de coherencia y verdad. un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista. En la discusión el propósito es ganar. Si optamos por ver a los “adversarios” como “colegas con otras perspectivas” los beneficios serán inmensos. todos los participantes deben verse como colegas: esto es importante porque el pensamiento es colectivo. nuestros hábitos de pensamiento nos empujarán siempre a la discusión. y las de menor rango a renunciar a la seguridad del silencio. En un diálogo no interesa ganar. y “logos” = palabra. la disciplina del trabajo en equipo requiere práctica (lo que suele faltar en las organizaciones modernas) Diálogo y discusión El físico Werner Heisemberg declara: “la ciencia está arraigada en conversaciones”. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. tiene que haber un “árbitro” que mantenga el contexto del diálogo: Sin este. 2. Equilibrio entre diálogo y discusión: En el aprendizaje en equipo. En este verse como colegas. todos ganamos si lo hacemos correctamente. En un diálogo. El propósito del diálogo según Bohm consiste en revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. En ocasiones podemos aceptar parte del punto de vista de otra persona para fortalecer el nuestro.

• El diálogo que se cimienta sobre la reflexión e indagación resulta más sólido y menos vulnerable. Las condiciones básicas son: • se deben reunir todos los miembros del equipo. Esto deriva en que se conviertan en especialistas en aparentar. • se deben explicar las reglas básicas del juego. Se requiere una práctica regular. Estas son como cajas que debemos ir abriendo para liberar la energía y alcanzar una mayor lucidez. Los equipos inteligentes no se caracterizan por la ausencia de actitudes defensivas sino por el modo de encararlas. • En una discusión se toman decisiones. El razonamiento defensivo nos protege de aprender acerca de la validez de nuestro razonamiento. • En un diálogo se exploran asuntos complejos pero no se decide. y esto se muestra desde las primeras etapas de nuestra vida. exponer el razonamiento es amenazador porque tenemos miedo de que otros descubran nuestros errores. En los modelos mentales de muchos managers está arraigada la creencia de que éstos siempre deben saber qué está pasando. • Los diálogos son divergentes.• En el diálogo se presentan distintos puntos de vista en pos de descubrir uno nuevo. (para no entrar en discusiones) • se debe alentar el planteo de temas espinosos y conflictivos. Hoy día han surgido dos campos de práctica: a) la práctica del diálogo: permite que un equipo se reúna para practicar el diálogo. no procuran el acuerdo. Apertura ¿Cómo superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales? . Afrontando la realidad actual: conflicto y rutinas defensivas Uno de los indicadores más confiables de que un equipo aprende es el continuo conflicto de ideas. el origen de las rutinas defensivas es el miedo a exponer el pensamiento que subyace a nuestras opiniones. pero raramente los equipos administrativos la realizan. Capítulo13. b) laboratorios de aprendizaje: micro mundos informáticos donde el equipo afronta la dinámica de realidades complejas. (pe: cuando nos llamaban en la escuela y no conocíamos la respuesta) Los problemas causados por las rutinas defensivas se complican en organizaciones donde revelar una limitación es indicio de debilidad o incompetencia. Es inaceptable que actúen como si no supieran dónde se origina un problema. Para la mayoría. El eslabón perdido: La práctica Los equipos inteligentes aprenden a aprender en conjunto. Según Chris Argyris. • se deben suspender los supuestos. La diferencia entre los grandes equipos y los equipos mediocres radica en el modo de afrontar el conflicto y la actitud defensiva que rodea al conflicto. • Las discusiones productivas convergen en una conclusión o curso de acción.

por distintas razones. Así como la apertura participativa induce a la gente a hablar. en las empresas. Apertura participativa y reflexiva Hoy día cobra mucha difusión la calidad de “managers participativo” donde cada uno formula su punto de vista. El resultado final es el fenómeno llamado “cerrazón abierta”. Aparentemente todos colaboran al aprendizaje colectivo. donde todos se creen con derecho a manifestar sus opiniones pero nadie escucha o reflexiona. la apertura reflexiva induce a la gente a examinarse. • La gente mantiene reservas al expresarse. pero no hace desaparecer las maniobras políticas. La búsqueda de una visión compartida ayuda. Pero la disciplina del pensamiento sistémico muestra que no existe la “respuesta correcta” cuando se aborda lo complejo. Apertura y complejidad La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Siempre hay ganadores y perdedores. Esta mentalidad los absuelve de toda responsabilidad y debilita el aprendizaje.“El politiqueo es una perversión de la verdad y la honestidad” (O’Brien de Hannover). Si no se está de acuerdo después de opinar se llega a la conclusión de que cada uno “es como es”. pero no se aprende. También vuelve más escépticos a los individuos cuando se revela . a cuestionar su propio pensamiento con frases como: “quizá yo esté equivocado y el otro esté en lo cierto”. • De diálogo y capacidad de enfrentar rutinas defensivas. gente que acumula poder y gente que pierde poder. los maestros tienen “las respuestas”. los jefes tienen “las respuestas”. La apertura reflexiva se basa en aptitudes como: • De reflexión e indagación (capítulo 9) para reconocer brincos de abstracción. pero rara vez conduce a mejores decisiones porque no influye sobre el pensamiento de la gente. donde hacer lo correcto predomine sobre quién quiere hacerlo. El objetivo es comenzar a crear un clima dominado por el “mérito” y no por el politiqueo. Como esto no se conoce ni aplica. los padres tienen “las respuestas”. Un ámbito político es aquel donde el “quien” es más importante que el “qué”. La mayoría de las personas crecen en un ámbito autoritario. Se necesita apertura para “desaprender” los hábitos de la política interna. distinción entre teoría expuesta y en uso y la tendencia a adquirir conciencia y responsabilidad de lo que pensamos y decimos. Hablamos contra los demás. • En un nivel profundo no se altera el punto de vista. sustituyendo toda comunicación y diálogo genuino. Pero se requiere tiempo y perseverancia para desarrollar la apertura reflexiva. Una vez que creemos tener “la respuesta” dejamos de cuestionar nuestro pensamiento. De chicos. la apertura participativa puede inducir mayor adhesión ante ciertas decisiones. en el colegio. la apertura participativa pasa a ser una “solución sintomática” y no una solución fundamental.

En la organización jerárquica tradicional. Cuando los negocios andan bien. Dada la creencia de que se puede controlar las decisiones desde arriba. se produce un efecto liberador y enriquecedor. hay que fusionar el pensamiento y la acción en cada individuo. poner a prueba sus propias ideas y ser responsable de los resultados. se establece un nuevo papel para la Administración Central. El nuevo papel de la Administración Central Al decir que los managers locales toman más responsabilidad por la administración y crecimiento de las unidades locales. Básicamente diseña los procesos de aprendizaje. Cuando los negocios flaquean. Pero el localismo implica desafíos a saber: a) El conflicto que provoca en muchos managers el “ceder el control” al delegar la autoridad en los managers locales b) El funcionamiento eficaz del control local. cuando la gente considera que nadie tiene las respuestas. los valores centrales. y por lo tanto debe haber tolerancia. la misión. El perdón auténtico. Localismo ¿Cómo se controla sin controlar? Localismo significa liberar el compromiso. Capítulo14. las decisiones estratégicas descentralizadas derivan en una anarquía administrativa. Tolerancia Para que el localismo sea efectivo. Pero muchas veces existe una ilusión de ejercer control. el instinto indica devolver el control a la administración central. y la continua evolución de las visiones. las decisiones se “localizan” cada vez más. en muchas organizaciones el perdón no implica olvido (siempre se le remarca el yerro . el mayor problema es el control. esto es: “el administrador como investigador y diseñador”. incluye el perdón y el olvido. autoritaria y jerárquica a una organización manejada localmente. los managers locales deben asumir riesgos. Sin embargo. muchas organizaciones oscilan entre el localismo y el centralismo. la cima piensa y el directivo local actúa. La mayoría desiste de cualquier cosa menos del control. Este vaivén atestigua la profunda desconfianza de los directivos hacia los managers locales Pero el localismo implica riesgos.que los de arriba no tienen todas las respuestas. Si los managers no comparten una visión común. Impartir órdenes no necesariamente significa ejercer el control. y marcan la orientación de la organización en las “ideas rectoras”. donde surge la pregunta ¿Cómo se ejerce el control si los managers locales no son controlados? Al pasar de la organización tradicional. Inversamente. Esto no significa que los managers centrales dejen de participar en las decisiones. pero el diseño del proceso de aprendizaje no es delegable. dando a la gente libertad para actuar.rencor) . En una organización inteligente.

Hay organizaciones en las cuales sus equipos administrativos se han dedicado a dominar las aptitudes de reflexión e indagación. conceptualizar y examinar problemas complejos. Fijar metas sin una visión genuina creará nuevos deslizamientos cuando las metas resulten difíciles de cumplir. En las instituciones educativas se considera que la información es presentada por un “experto”. adoptan una estrategia y la cambian en cuanto surgen problemas. La administración del tiempo y la atención es una zona donde la administración central tiene una influencia decisiva. se desarrolla otra perspectiva de la tarea gerencial. el docente. A lo anterior se le llama “reflexión en la acción” y se le considera como una característica de los profesionales que saben aprender. asunto más marcado en función de grupos numerosos donde el aprendizaje se vuelve sinónimo de absorber la información presentada y los alumnos se mueven de prisa para asimilar lo más posible. se considera que está pensando. El aprendizaje requiere de tiempo y se requiere de madurez para configurar perspectivas más sistémicas de cierta problemática. propias de las disciplinas de los modelos mentales y a aplicarlas a sus cuestiones más estratégicas. Capítulo 16. los únicos problemas que llegan a los directivos superiores son los problemas complejos que generan dilemas. El modo en que se administre el tiempo para pensar es un indicador del compromiso con el aprendizaje. el “experto” es el manager. En una organización bien diseñada. por lo contrario. Vivimos una sola vida. La organización inteligente no puede respaldar el dominio personal sin alentar en todos los aspectos a la vida. Se ha descubierto que muchos managers no reflexionan sobre sus actos. A medida que una organización comienza a asimilar las disciplinas básicas del aprendizaje. donde se desalienta el tiempo para la reflexión. individual o colectivamente? Se considera que el impulso hacia la acción inmediata parece originarse en la escuela. Las organizaciones tradicionales alientan el conflicto entre el trabajo y la familia ya que sólo importan las metas del trabajo. sin examinar el por qué de la falla o fracaso y sin aclarar que se pretende con el cambio de estrategia. donde los profesionales deben desarrollar la capacidad para trabajar en ciclos continuos. ¿Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para pensar y reflexionar. en las empresas americanas se entiende que no está haciendo nada importante.Capítulo 15. Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia. Con las disciplinas del aprendizaje se puede hablar y analizar el problema del equilibrio entre trabajo y familia. Los conflictos entre el trabajo y la familia pueden constituir una de las principales maneras de limitar la eficacia y la capacidad de aprendizaje en las organizaciones tradicionales y . En una organización. El tiempo de un manager En una empresa japonesa nadie interrumpe a una persona que está sentada en silencio. donde hay pausas para reflexionar sobre los resultados y pausas para desarrollar hipótesis y para generar nuevas estrategias. pero lo anterior se posibilita si hay tiempo para reflexionar.

Como la calidad del servicio es intangible. Pocos capturan la complejidad dinámica que enfrenta el equipo administrativo cuando procura elaborar nuevas estrategias. Si no se puede evaluar confiablemente la calidad entonces no se puede evaluar confiablemente la capacidad: “En una empresa de servicios no es posible evaluar la capacidad al margen de la calidad”. expongan. Cuando actuamos en un sistema complejo. Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas. y se constituyen así como una tecnología decisiva para implementar las disciplinas de la organización inteligente: Hay tres micromundos que ilustran la gama de cuestiones estratégicas y operativas que pueden abarcar. las consecuencias de nuestros actos no son inmediatas ni inequívocas.no se logra explotar la sinergia potencial que puede existir entre organizaciones que aprenden. verifiquen y mejoren los modelos mentales de los cuales dependen para resolver problemas. ingresos generados que son indicadores mensurables aceptables pero que no brindan servicio de calidad y a menudo las empresas se deslizan hacia la mediocridad. depende de la relación entre el servidor y el cliente. Capitulo 17. Detrás de todas las estrategias hay supuestos que frecuentemente permanecen implícitos y no se someten a verificación. Los micromundos permiten a los directivos y equipos comenzar a “aprender haciendo” mientras abordan importantes cuestiones sistémicas. A menudo están alejadas en el tiempo y en el espacio. individuos que aprenden y familias que aprenden. Pero sólo “aprendemos haciendo” cuando la realimentación de nuestros actos es rápida e inequívoca. La calidad del servicio es inherentemente subjetiva y personal. Estos supuestos suelen tener contradicciones internas.- . hay una fuerte tendencia a administrar las empresas de servicios enfatizando lo más tangible: cantidad de clientes. Ahora está surgiendo un nuevo tipo de micromundo. Depende de la satisfacción de las expectativas del cliente las cuales pueden no estar muy claras para ambas partes. Pero los micromundos para managers son limitados pocos micromundos desarrollan habilidades individuales o grupales para afrontar productivamente la complejidad. Las organizaciones pueden generar muchas medidas específicas para contribuir a un mayor equilibrio entre el trabajo y la familia. Los micromundos “comprimen el tiempo y el espacio”. estos son: Aprendizaje sobre el futuro. de modo que resulta posible experimentar y aprender aunque las consecuencias de nuestras decisiones se hallen en el futuro o en partes distantes de la organización. Micromundos: La tecnología de la organización inteligente. Los ordenadores personales posibilitan la integración del aprendizaje acerca de interacciones grupales complejas con el aprendizaje acerca de interacciones empresariales complejas. costes de servicio. Estos nuevos micromundos permiten que los grupos mediten. La administración de la calidad en una empresa de servicios supone todo un desafío. por eso muchas empresas de servicio sufren de sub. Los valores y hábitos aprendidos mediante las cinco disciplinas de una organización inteligente sirven para cimentar la familia además de la empresa. oportunidades estratégicas ocultas y descubrimiento de potenciales desaprovechados. Depende del buen ánimo del servidor y de su satisfacción con el trabajo.

pues de lo contrario se corre el riesgo de perder “lecciones y experiencias ganadas con sacrificio”. • Estrategia de base teórica: El pensamiento sistémico y los micromundos ofrecen un nuevo fundamento para evaluar la política y la estrategia. Los micromundos reforzarán el énfasis en la creación de realidades futuras. Los micromundos futuros serán más sofisticados en lo concerniente a las múltiples disciplinas del aprendizaje. la energía y el entusiasmo son palpables. es decir. se posibilita el aprendizaje. estrategias y aptitudes para el aprendizaje. La simulación es la herramienta. • Memoria Institucional: “El aprendizaje se construye sobre el conocimiento y la experiencia pasada. y desarrollando hipótesis nuevas y más sistémicas para mejorar el sistema real. La apertura a las ideas nuevas mejora mucho y se empiezan a resolver problemas . cada individuo siente un responsabilidad por el funcionamiento del equipo en su totalidad. se pueden desacelerar las interacciones. y también a analizar la interacción de decisiones individuales que terminan por crear problemas importantes. La nueva función del líder ¿Qué se requiere para liderar una organización inteligente? Las organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva del liderazgo. • Orientación Experimental: Se experimenta con nuevas políticas. los fenómenos que duren muchos años se pueden comprimir.capacidad crónica. Esto ayudará a los equipos administrativos a afinar su pensamiento sistémico y sus aptitudes de aprendizaje en equipo. sobre la memoria”. Se está empezando a aprender cómo los micromundos pueden acelerar el aprendizaje organizacional. La representación es la herramienta para la adaptación. “La memoria organizacional debe de depender de mecanismos institucionales” y no de individuos. especialmente los que respaldan políticas y estrategias cruciales. • Pausas para la reflexión: Se trata de indagar si los supuestos y las reflexiones sobre los resultados modificarán el modo de tomar decisiones. para la creación. Se trata de sensibilizarse hacia la lentitud y la rapidez. Capítulo 18. algunos temas a estudiar mediante esta estrategia son: • Integración del micromundo con el mundo real: se revelan supuestos ocultos. Los futuros micromundos para equipos permitirán que los managers representen sus roles del mundo real y comprendan con mayor profundidad las interacciones de esos roles. • Aislamiento de variables: Cómo ámbito controlado los experimentadores pueden preguntarse las consecuencias de hacer intervenir ciertos factores. se comienza s trabajar de manera extraordinaria. y se va más allá de sólo cumplir con lo que le corresponde. evidenciando su incoherencia y parcialidad. Cuando un equipo se compromete con una visión compartida y reflexionan acerca de cómo desarrollarla. • Aceleración y desaceleración del tiempo: El ritmo de la acción se puede acelerar o desacelerar.

La tarea del líder como diseñador incluye las prácticas. el pensamiento sistémico y los modelos mentales o. “El mal líder es aquel a quien la gente desprecia. los valores. todas las disciplinas son cruciales y se deben desarrollar aunque no es preciso desarrollarlas todas simultáneamente. directivas claras y manipulaciones bien intencionadas para hacer que la gente trabajara. estas recompensas les parecen más duraderas que el poder o los elogios que reciben los líderes tradicionales. una ciencia integradora porque el diseño requiere lograr que algo funcione en la práctica. los líderes son diseñadores. Cuando ya se tiene un equipo autodirigido con una visión clara. ganar fama o “estar en el centro de la acción” hallarán pocos atractivitos en la serena labor del liderazgo como diseño. sino conectadas con el ámbito externo. Esta nueva perspectiva es vital. El bien líder es aquel a quien la gente alaba”.técnicos que ante le impedían avanzar. más ampliamente. Los nuevos diseñadores intentan continuamente comprender totalidades. La esencia del diseño consiste en ver cómo las partes se articulan para desempeñarse como un todo eficientemente. estrategias y “sistemas” de la organización. son responsables de aprender. Quienes aspiran a liderar por afán de controlar. La mayoría de los líderes convienen en que la primera tarea del líder como diseñador . La sinergia de las disciplinas puede impulsar grandes hallazgos en materia de aprendizaje. La nueva visión del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas más sutiles e importantes. Es entonces que el líder debe reconocer que las aptitudes y conductas de un líder tradicional que lo habían hecho eficaz en el pasado. La perspectiva tradicional de los líderes está profundamente arraigada en una visión del mundo individualista y asistémica. La tarea crucial para los líderes de organizaciones inteligentes se relaciona con la integración de la visión. puede suceder que un líder tradicional no sepa que hacer. el propósito. adquirir el compromiso de construir organizaciones inteligentes. y aclarar cómo el sistema puede funcionar mejor”. Quienes practican el diseño hallan profunda satisfacción en capacitar a otros y en formar parte de una organización capaz de producir resultados. por naturaleza. deficiencias que sólo algunos grandes líderes pueden remediar. cuyos integrantes ya han aprendido a aprender en conjunto. La visión tradicional del liderazgo se basa en supuesto sobre la impotencia de la gente. En una organización inteligente. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su amplitud para comprender la complejidad. es decir. serían contraproducentes ahora. mayordomos y maestros. diseñado sistemática e inteligentemente. Esto exige ver a la empresa o compañía “como un sistema donde las partes no sólo estén conectadas internamente. La tarea crucial de diseño para los líderes de las organizaciones inteligentes también concierne a la integración. Y sería el primer acto de liderazgo en donde las disciplinas del aprendizaje servirían para crear algo genuinamente nuevo. Ya que es infructuoso ser líder de una organización que está mal diseñada. clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos. El diseño es. la integración de todas las disciplinas del aprendizaje. porque la gente que comparte una visión y un compromiso rechaza naturalmente los esfuerzos del líder para “comprometerla”. su falta de visión personal y su ineptitud para dominar las fuerzas del cambio.

La construcción de una visión compartida es importante desde un principio porque impulsa una orientación de largo plazo y el imperativo del aprendizaje. las visiones del futuro que nosotros creamos y no lo que éramos en el pasado si no lo que hacen nuestros competidores. abrazar y buscar. Define el trabajo de una vida. A partir de esta historia de propósito o de destino. gran parte de la influencia del líder radica en ayudar a la gente a ver la realidad de modo más preciso. Sitúa el propósito de su organización. con una orientación hacia el aprendizaje. la organización se transforma en un vehículo para introducir aprendizaje y cambio en la sociedad y se tiene un conjunto integrador de ideas que infunde significado a todos los aspectos de la labor del líder. Se busca descubrir los principios rectores. El mejor modo de apreciar al “líder como mayordomo” en el contexto de la construcción de organizaciones inteligentes es ver como los individuos comprometidos con esa tarea describen su sentido del propósito. Los líderes no debe olvidar que la gente aprender lo que necesita aprender y no lo que otros creen que necesita aprender. su razón de ser. El arte del liderazgo implica una evaluación de actores y necesidades en cada situación y el diseño de estrategias adecuadas al tiempo y lugar. penetrante y por lo tanto. La historia de propósito del líder es tanto personal como universal. El líder como maestro La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad. el líder desarrolla una singular relación con su visión personal y se transforma en mayordomo de la visión. organizaciones inteligentes. y esto tiene que ver con la evolución de la conciencia. se trata de comprender lo externo y descubrir las incoherencias e inconsistencias de lo interno comprendiendo los modelos mentales y las técnicas para revelar los supuestos subyacentes. construyendo un ámbito basado en valores e impulsando una visión. la función del líder consiste en diseñar los procesos de aprendizaje por los cuales la gente de la organización puede abonar productivamente situaciones críticas y desarrollar su dominio de las disciplinas de aprendizaje. El líder como mayordomo. dentro de un contexto. Ella deja de ser una pertenencia para transformarse en una visión. el diseño y las herramientas necesarias para construir organizaciones más coherentes con la naturaleza humana. Seguir una visión significa que nuestros puntos de referencia son internos. otorga profundidad a su visión y es crucial para su capacidad de liderazgo. potenciador. Hay que ver al aprendizaje organizacional como el modo de aprender a aceptar. Esencialmente.concierne al desarrollo de la visión. El ciclo de aprendizaje es un proceso continuo de experimentación. ¿Cómo hacen los líderes para ayudar a la gente a alcanzar una nueva perspectiva donde . El líder pertenece a la visión tanto como la visión al líder. los valores y el propósito o misión. Ser el mayordomo de una visión alterna la relación entre la visión y el líder.

es decir. Ha habido muchos líderes que han sido destruidos por su visión. Se transforman en fanáticos que desdeñan el aprendizaje. Los líderes de las organizaciones inteligentes no se limitan a formular estrategias para explotar las tendencias emergentes sino que ayudan a la gente a comprender las fuerzas sistémicas que modelan el cambio. Los líderes son personas que aprenden. Una de las paradojas del liderazgo en las organizaciones inteligentes es que es colectiva pero altamente individual pero las responsabilidades sólo llegan como el resultado de la opción individual. los líderes más comunes tienen sentido de propósito y visión genuina. Lamentablemente. “Enseñan” a la gente de toda la organización a imitarlos. el dominio personal. patrones de conducta. Puede devastar una organización o una sociedad. para aprender a escuchar y apreciar a otros y sus ideas. Muchos líderes “carismáticos”. para reflexionar sobre los valores personales y alinear la conducta personal con dichos valore. su sentido del propósito. los patrones de cambio y aún las estructuras sistémicas están sujetas a la influencia de la tensión creadora.la realidad constituya una medida para crear y no una limitación? Esta es la función del “líder como maestro”. Los líderes que son diseñadores. pero enfatizan el propósito y la estructura sistémica. La pregunta clave es: ¿a dónde debe dirigir su atención y la atención de la organización? Los líderes de las organizaciones inteligentes prestan atención a los cuatro niveles. . mayordomos y maestros llegan a ver su tarea fundamental con sencillez. el carisma personal es estilo sin sustancia. administran casi exclusivamente en el nivel de los hechos. estructura sistemáticas y una “historia de propósito”. la gente ve más aspectos de ella como cosas que se pueden modificar y perciben que los hechos. El pensamiento sistémico. ayuda a los integrantes de la organización a desarrollar una comprensión sistémica. a pesar de tener un profundo sentido de propósito y visión. pero escasa habilidad para alentar la comprensión sistémica. la construcción de visiones compartidas y el aprendizaje en equipo bien pueden llamarse disciplinas del liderazgo además de disciplinas del aprendizaje. se gestan a sí mismos. los modelos mentales. La aceptación de esta responsabilidad constituye el antídoto contra uno de los defectos más comunes de ciertos líderes talentosos: la pérdida del compromiso con la verdad. Se transforman en oradores más que en líderes. El dominio de la tensión creativa en una organización conduce a una visión muy diferente de la realidad. El “líder como maestro” no es alguien que enseña a la gente cómo alcanzar su visión. Es alguien que alienta el aprendizaje. Su insobornable compromiso con la verdad y su afán de indagar las fuerzas de bullen por debajo de la realidad actual iluminan constantemente las brechas entre la realidad y la visión. esto ocurre porque los líderes pierden la capacidad para ver la realidad actual. Se aferran al deseo de aplicar las inquietudes y evitar la incertidumbre fingiendo que todo anda bien. En ausencia de ese esfuerzo. Los líderes generan y administran esta tensión creativa en sí mismos y en oda la organización. La estructura sistémica es el dominio del pensamiento sistémico y los modelos mentales. El liderazgo natural es el subproducto de una vida entera de esfuerzos: esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y e comunicación. Un líder establece el rumbo y el objetivo con su historia. Los líderes pueden influir para que las personas encaren la realidad en cuatro niveles: hechos. sus valores y su visión.

Sólo a través de la opción un individuo llega a practicar las disciplinas del aprendizaje. La opción como siempre. Decimos que el hombre puede abordar pocas variables a la vez (limitación cognitiva) Pero en el nivel subconsciente. tenemos una gran capacidad para afrontar la complejidad (pe: actos que parecen tan difíciles como manejar un auto. El subconsciente es reeducado para estructurar datos en círculos en lugar de líneas rectas. no de una investigación para fines aéreos. podemos agudizar nuestro dominio de la complejidad. tocar un instrumento. Transforman la construcción de organizaciones inteligentes en una empresa sistemática en ves dejarlas expedidas al azar Si la analogía de las aerolíneas es apta. Pero en un lenguaje lineal nos vemos limitados. y el radar. Capítulo 19 Una sexta disciplina El DC3 revoluciono el viaje comercial por aire . El aprendizaje conceptual no basta. Las cinco disciplinas que hoy convergen parecen alcanzar una masa crítica. seguramente reaccionaremos permanentemente así). aprender un idioma. El desarrollo de las 5 disciplinas puede ser la semilla de una nueva que hoy no distinguimos. pero la industria de la aviación no se volvió importante hasta el uso masivo de 2 tecnologías adicionales que surgieron 10 años después : el motor de jet. y aquí cobran peso los micro mundos. Para esto. Todo cambia al dominar el lenguaje sistémico. Interesantemente el radar fue una tecnología creada para usos militar. el subconsciente se hace cargo.Sólo a través de la opción el individuo llega a ser mayordomo de una visión más amplia. Las organizaciones inteligentes sólo pueden ser construidas por individuos que ponen su espíritu vital en la tarea. tal vez uno o dos descubrimientos surgirán para dirigir el camino hacia otra nueva disciplina que ni si quiera podemos imaginar estos días. liberando al consciente (con su limitada capacidad de procesamiento de información) y dejando que se concentre en un nuevo aprendizaje. las creencias lo hacen (si nos educamos en un ámbito de desconfianza. Rescribir el código significa no sólo alterar lo que pensamos sino nuestro modo de pensar Capítulo 21 La totalidad indivisible . la opción existe. es nuestra. dejan de parecerlo cuando pasan al subconsciente) Es importante reconocer que podemos "entrenar” el subconsciente (de hecho cuando aprendemos a manejar empezamos en un lugar despoblado y lo hacemos a marcha lenta) poco a poco. Capítulo 20 Rescribiendo el código Los sistemas humanos son infinitamente complejos. No podemos comprenderlos del todo porque es imposible comprenderlos del todo. Muchos factores programan el subconsciente: las culturas lo hacen (si nos criamos en un medio racista. la práctica es esencial. Vemos procesos de realimentación y arquetipos sistémicos por todas partes. continuamente veremos engaño y duplicidad en todas partes) El lenguaje también puede programar el subconsciente. (como para cualquier cosa que queremos aprender). No obstante.

Cuenta las sensaciones de un astronauta al ver la tierra desde el espacio. Al verla tan pequeña. desaparecen los límites.[pic] . capaz de ser cubierta con su dedo. etc.) los inventamos nosotros y luego nos hallamos atrapados dentro de ellos. la ve como una totalidad indivisible (descubre el pensamiento sistémico con una experiencia directa) tal como cada uno de nosotros somos una totalidad indivisible. Todos los límites (las fronteras.