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Gerenciamento de Projetos

Mini-eBook da TenStep





100 Dicas e Técnicas Para os Gerente de Projetos



Gerenciamento de Projetos Mini-livro da TenStep
Autor: Tom Mochal Copyright ©2010
Revisado por: Ashley Mochal, Lindsay Hendrix
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Mochal, Tom, 1957–
Gerenciamento de Projetos Mini-livro da TenStep / Tom Mochal.
p. cm.
ISBN 1-4196-0854-1
1. Gerenciamento. I. Mochal, Tom 1957 -
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste trabalho pode ser reproduzida
ou transmitida de qualquer forma ou por quaisquer meios, eletrônico ou mecânico,
incluindo fotocópia, gravação, ou por qualquer sistema de armazenamento ou de
recuperação de informação, sem a permissão prévia por escrito do proprietário do
copyright.


1. O Valor do Gerenciamento de Projetos
• Os projetos são completados com maior rapidez e menor custo
• Menos esforço e menor custo
• Aumenta as chances de entregar o produto ou a solução de acordo com as
expectativas do cliente
• Resolução dos problemas com maior rapidez
• Resolução dos riscos futuros antes de os mesmos ocorrer
• Comunicação e gerenciamento mais eficaz das expectativas
• Criação de um produto de alta qualidade na primeira vez
• Melhora o gerenciamento financeiro
• Os projetos que não fazem mais sentido são cancelados de
maneira mais rápida


2. O Resultado da não Utilização do Gerenciamento de
Projetos Efetivo é:
• Entrega de projetos atrasados, orçamento estourado, ou não satisfaz os
requerimentos dos clientes.
• Os gerentes de projetos utilizam processos e técnicas fracas e de maneira
inconsistente.
• O Gerenciamento de projetos é reativo e não é considerado o valor fornecido.
• O tempo requerido para gerenciar os projetos de forma pró-ativa, não é adicionado
ao Cronograma, desde então o mesmo é considerado custo indireto.
• Os projetos são ‘bem-sucedidos’ independentemente da falta de planejamento e do
gerenciamento de projetos, mas com alto índice de stress, e horas-extras.


3. Porque a Maioria das Pessoas não Pratica Efetivamente
o Gerenciamento de Projetos?

• O gerenciamento de projetos requer, antes de tudo, o
investimento de tempo e esforço
• Sua organização não está comprometida
• Você não tem a habilidade necessária
• Os Executivos pensam que o gerenciamento de projetos é uma ferramenta
• A metodologia pode ser considerada complexa e muito
burocrática em termos de documentação
• Os membros da equipe receiam maior controle
• A gerencia receia a perda de controle


4. TenStep Processo de Gerenciamento de Projetos
Há um número de pontos-chave para o modelo do Processo TenStep.
• O gerenciamento de projetos é definido em dez “passos” essenciais
• Os "Passos" Não Implicam em uma ordem seqüencial. Mas, o passo 1.0 e
o passo 2.0 terão que ser aplicados antes dos outros passos. Entretanto, as
atividades do passo 3.0 ao 10.0 devem ser aplicadas em paralelo
• O Passo 3 é o passo Chave da Integração
• Os passos mais altos Implicam em mais
sofisticação no gerenciamento do projeto
• Os projetos grandes tipicamente necessitam da
utilização de todos os passos. Os projetos
Pequenos necessitam apenas dos passos mais
baixos


5. Processo de Gerenciamento de Projeto – Grupos de
Processos
A metodologia TenStep PGP® contém toda a informação necessária para
gerenciar um projeto do início ao fim.



6. Princípios da Metodologia TenStep PGP®
• Flexível e Escalável - Um processo de Gerenciamento de Projetos tem que
ser flexível e escalável baseado no tamanho do projeto
• Aplicável a todos os tipos de projetos - Metodologia TenStep Processo de
Gerenciamento de Projetos®
• Gerenciamento Pró-ativo
• Desenvolver parceria entre a equipe do
projeto e o cliente
• Estabelecer os processos de
gerenciamento de projetos no começo do
projeto
• Os gerentes de projetos devem ter um
nível suficiente de autoridade


7. Determinar o Tamanho de um Projeto (Pequeno, Médio,
Grande)
A metodologia TenStep PGP® é um processo que pode ser escalado de acordo
com o tamanho do projeto. A TenStep usa três critérios básicos para
determinar o tamanho do projeto
1) As horas estimadas de esforço do projeto
Tamanho Horas de esforço
Pequeno 1-250 horas
Médio 250 - 2500 horas
Grande Mais de 2500 horas
2) O nível de experiência do gerente de projetos
3) A complexidade do projeto e a importância para a empresa


8. O Que é um Projeto?
• Uma iniciativa temporária com data e final definido
• Resulta na criação de uma ou mais entregas
• Tem recursos humanos
atribuídos
• Têm um escopo do trabalho
definido
• É único


9. Gerenciamento de Projetos e o Gerenciamento de
Produtos









“Projeto” é a maneira como a maioria dos novos
trabalhos são entregues “Gerenciamento de
Projetos” refere-se à aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto a fim de atender aos seus requisitos
“Produtos” são itens tangíveis que são produzidos por um
projeto. O “Gerenciamento de Produtos” é uma abordagem para
coordenar de maneira centralizada as atividades que cercam a
concepção, o caso de negócio, o desenvolvimento e, suporte e as
melhorias do produto em longo prazo.


10. Antes da Execução do Projeto
Antes de iniciar a execução do projeto, um número de itens necessitam ser
estabelecidos
• Criar o termo de Abertura do Projeto
• Definir o escopo do projeto
• Criar o cronograma do projeto
• Obter a aprovação do orçamento do projeto
• Definir os procedimentos de gerenciamento do
projeto
• Atribuir os Recursos humanos ao projeto
• Obter a aprovação do patrocinador para iniciar a execução do projeto


11. Reunião de Iniciação do Projeto (Kick-off)
A finalidade desta reunião é para notificar formalmente todas as partes
interessadas que o projeto começou. A agenda inclui:
• Introdução das pessoas
• Recapitular a informação do documento de Termo de Abertura do projeto.
• Discutir as funções (papéis) e as responsabilidades importantes de todas as
pessoas envolvidas no projeto
• Apresentação da abordagem geral e da linha do tempo (timeline) do
projeto
• Confirmar que o projeto está em andamento. Se não estiver, deverá
começar imediatamente


12. Datas de Início do Projeto
Uma das características de um projeto são as datas definidas para o
início e para o término das atividades. Segue algumas opções para
identificar a data de início
• A geração de idéia (bem cedo)
• O orçamento é aprovado
• O gerente do projeto é designado (Definição utilizada pela metodologia
TenStep PGp®)
• O Termo de abertura do projeto é aprovado pelo cliente
• A reunião do início do projeto (kickoff) é realizada



13. Data de Encerramento do Projeto
Há vários eventos potenciais que podem significar a data de encerramento do
projeto
• Implantação da solução do Projeto
• Implantação, mais um (ou dois) ciclo de produção
• Aceitação do cliente
• Transferência para suporte
• Reunião de encerramento do Projeto
• Implementação, mais o primeiro ano de produção
• O orçamento é cancelado



14. Exemplos de Pequenos Projetos
Muitos dos trabalhos realizados em sua organização são projetos pequenos.
Esses são esforços de trabalhos únicos com pouca duração e pequeno número
de horas de esforço. Por exemplo:
• Melhoramentos em processos de produção e sistemas já existentes
• Bugs e erros problemáticos nos processos de produção,
mas que podem ser agendados para serem solucionados
mais tarde
• Trabalhos de descobrimento ou investigação que
eventualmente irão virar Requisições de Serviço ou até
mesmo projetos
• Pequenas mudanças em processos de produção que são o resultado de
requerimentos legais, impostos, ou auditoria
Em geral, todos os projetos pequenos podem ser documentados, avaliados e
priorizados através de um processo de requisição de serviço.


15. Utilize o Processo de Requisição de Serviço
para Projetos Pequenos
Nos projetos pequenos, você poderá utilizar um documento de uma ou duas
páginas, chamado "Requisição de Serviço". Utilize o seguinte processo:
1 O Cliente submete a Requisição de Serviço
2 O gerente do projeto revisa a Requisição para garantir que o trabalho em
questão foi entendido e criar as estimativas
3 A Requisição é designada ou colocada na Lista de Espera
4 O gerente do projeto e o cliente revisam e priorizam periodicamente o
trabalho associado à Lista de espera
5 Atribuir o trabalho com prioridade alta aos recursos quando disponíveis
6 A pessoa responsável pelo trabalho deverá validar a informação
7 Executar e gerenciar o trabalho


16. Definir o Trabalho para Projetos Grandes
Nos projetos grandes há mais informação para definir, e requer mais tempo
para completar o processo de definição.
1 Determinar o processo de aprovação do Termo de Abertura do Projeto
2 Reunião com as partes interessadas chave para definir o
trabalho do projeto
3 Criar e circular o primeiro rascunho do Termo de Abertura
4 Atualizar os documentos para incorporar as informações
obtidas através do feedback
5 Obter a aprovação (do patrocinar) do Termo de Abertura
6 Documente o Plano de Gerenciamento do Projeto (Plano de Comunicação,
Riscos, Custos, etc.)
7 Executar e gerenciar o trabalho


17. O Gerente de Projetos – Responsabilidade pelos
Processos
O gerente do projeto é responsável pelo sucesso total do projeto.
Primeiramente, ele deve definir o projeto e construir o cronograma e o
orçamento.
Uma vez iniciado o projeto, o gerente do projeto deve gerenciar e controlar o
trabalho, incluindo:
• O gerenciamento do cronograma
• Identificar, gerenciar e resolver os problemas
• Gerenciar pró-ativamente o escopo
• A disseminação pró-ativa das informações do projeto a
todas as partes interessadas
• Identificar, gerenciar e mitigar os riscos
• Assegurar-se que a solução atende um nível de qualidade aceitável.


18. O Gerente de Projetos – Responsabilidade pelas
Pessoas
• Ter disciplina e capacidade de gerenciamento, para certificar-se de que as
pessoas seguem os processos e procedimentos padrão.
• Habilidade de liderança para fazer com que a equipe
siga as suas instruções.
• Estabelecer expectativas razoáveis, desafiadoras e
claras.
• Responsabiliza-las pelo atendimento das expectativas.
• Habilidades para desenvolver e motivar uma equipe, de
modo que as pessoas trabalhem bem em conjunto.
• Comunicação proativa



19. Múltiplas Funções do Gerente do Projeto
Dependendo do tamanho e da complexidade do projeto, o gerente do projeto
poderá assumir outras responsabilidades além do gerenciamento do trabalho.
• Pode ter uma função com tempo integral em um projeto
grande.
• Pode ter a responsabilidades de gerenciar múltiplos projetos,
ocupando em cada um, tempo inferior ao tempo integral, mas
a combinação preenche uma função de tempo integral.
• Pode exercer múltiplas funções, sendo exigido para cada
uma delas um determinado nível de habilidade e de
responsabilidade. Por exemplo, em um projeto, ele pode ser, o gerente e
ao mesmo tempo um dos analistas do projeto.
• Pode trabalhar em atividades relacionadas ao projeto e fora do projeto. Tal
como; suporte, operações etc.


20. Quantos Projetos uma pessoa pode Gerenciar
Simultaneamente?
• Supomos que 15% das horas de esforço do projeto são
utilizadas no gerenciamento do projeto
• Divida essas horas ao longo do projeto
• Determine se o esforço requerido é de tempo integral ou não.
Ex. 1: O Projeto “A” tem um esforço de 15.000 h e duração de 12 meses. O
tempo estimado para o gerenciamento do projeto é 2.250 h (15%). Isso
significa um esforço de tempo integral.
Ex. 2: O Projeto “B” tem o esforço de 3,000 h e duração de seis meses. O
tempo estimado para o gerenciamento do projeto é 450 h (15%). Nesse caso
uma pessoa pode gerenciar dois projetos desse tamanho ao mesmo tempo.
O tempo requerido para gerenciar um projeto não é distribuído uniformemente
durante o projeto, mas este modelo fornece um ponto de começo.


21. Fracionar os Projetos Grandes em Partes Menores
• Para a maioria, os bons tempos dos projetos de cem milhões de dólares
acabaram.
• Os projetos muito grandes são muito difíceis e
complexos de gerenciar como um único projeto.
• A melhor técnica é fracionar o trabalho em partes
mais gerenciáveis, considerando cada um como um
projeto em si.
• Cada equipe trabalhará para terminar seu projeto
menor, mas todo o trabalho será coordenado de
modo que todo o esforço seja bem-sucedido.


22. Os Programas Coordenam um Conjunto de
Projetos Relacionados
• Se você fracionar um trabalho grande em um número de projetos
relacionados, ainda, haverá a necessidade de manter um gerenciamento e
uma coordenação geral. Esta é a finalidade de estabelecer 'um programa'.
• Um programa é a estrutura “Guarda-chuva” estabelecido para gerenciar
uma série de projetos relacionados.
• O programa em si não produz nenhuma entrega. As equipes dos projetos
produzem tudo. A finalidade do programa é:
Fornecer direção, orientação e liderança geral para os projetos.
Certificar-se de que os projetos estão comunicando-se eficazmente.
Fornecer um ponto central de contato e um foco para o cliente e para
as equipes de projetos.
Determinar como projetos individuais devem ser definidos para
assegurar que todo o trabalho seja concluído com sucesso.


23. Portfolio – Infra-estrutura Para Organizar e Gerenciar
os Projetos
Os portfolios são maneiras de organizar os projetos e tem as seguintes
características:
• Os projetos são geralmente relacionados.
• Tipicamente inclui somente projetos, mas pode incluir também outros tipos
de trabalho; tal como, suporte.
• Os projetos são selecionados,
priorizados e autorizados baseados no:
Maior valor para o negócio.
Melhor alinhamento às estratégias
empresariais.
Geralmente uma entidade, tal como; um departamento.


24. Criar um Termo de Abertura do Projeto, Para Definir o
Trabalho do Projeto
O Termo de Abertura do Projeto contém à informação que
foi descoberta no processo de definição do projeto. O Termo
de Abertura do Projeto é criado pelo gerente do projeto e
aprovado pelo patrocinador, para mostrar que há um acordo
sobre o trabalho a ser executado. A informação no Termo de
Abertura do Projeto tipicamente inclui:
• Visão Geral do Projeto
• Objetivos
• Escopo (Entregas e limites)
• Estimativas de esforço, duração e custos
• Premissas
• Riscos
• Restrições e
Dependências
• Abordagem
• Organização do Projeto


25. Estabelecer a Restrição Tripla
O trabalho que será realizado e o custo (tempo) e a duração que serão
necessários para concluir o trabalho. Estes três itens dão forma então a um
conceito chamado "Restrição Tripla". Se um dos três itens mudar, no mínimo
mais um dos três itens necessitará mudar também.

Pense na Restrição Tripla com um triângulo, com
os lados que representam o custo, a duração e o
escopo do trabalho.



Por exemplo - Se o escopo do trabalho aumentar,
o custo e/ou o prazo deverão aumentar também.





26. Metas do Negócio
• As metas são declarações a nível organizacional. Os
objetivos são declarações em nível do projeto.
• As metas são declarações de alto nível que provem
um contexto geral do que se persegue com o projeto.
• Poderá necessitar-se de muitos projetos para realizar a
meta.
• A meta deve referir-se aos benefícios ou vantagem para o negocio em
termos de custo, velocidade e/ou qualidade.
• Se você puder medir o lucro da meta, é bem provável que essa meta está
em um nível demasiado baixo e provavelmente é um objetivo e não uma
meta.
• Se a meta não é realizada mediante a uma combinação de projetos,
provavelmente ela foi descrita a um nível muito alto.


27. Utilize a Técnica SMART (Especifico, Mensurável,
Alcançável/Realizável, Realístico e uma Clara Indicação
do Tempo) Para Descrever os Objetivos.
• Os objetivos são descrições muito mais concretas e Especificas do que as
declarações de metas.
• Os objetivos são mensuráveis
• Devemos assumir que este objetivo é alcançável, realizável e
realístico.
• O objetivo tem indicação clara do tempo (Timebound).



28. Escopo do Projeto
Escopo é o termo utilizado para descrever o trabalho do projeto que é de
interesse da equipe do projeto. Há dois aspectos do escopo:
1. Entregas. Descrevem as entregas do projeto que ajudam na definição do
trabalho do projeto.
2. Limites. Limites descrevem as áreas que estão dentro do escopo e as
áreas que estão fora do escopo. Por exemplo:
• As entregas que estão dentro do escopo e as
entregas que estão fora do escopo.
• Os tipos de dados que estão dentro e os dados
que estão fora do escopo.
• As organizações que estão dentro e as
organizações que estão fora do escopo.


29. Papéis (funções) Associados a Projetos
Os projetos de diversos tamanhos têm diferentes maneiras e
diferentes requisitos na organização das pessoas. Você deve
determinar os vários papéis (funções) necessários para o
projeto e identificar as pessoas atuais que serão atribuídas.
Exemplos de papéis incluem:


• Cliente
• Gerente Funcional
• Gerente de Programas
• Diretor do Projeto
• Gerente do Projeto
• Equipe do Projeto
• Gerente da Qualidade
• Patrocinador
• Partes Interessadas
• Comitê de Direção
• Fornecedores/Vendedores
• Usuários


30. Coletar Inicialmente os Requisitos em Um Nível
Elevado
O gerente do projeto necessita entender os requisitos em um nível elevado
antes definir o trabalho do projeto.
• Requisitos do Projeto incluem um bom entendimento sobre as entregas, o
escopo, os custos, os prazos, etc.
• Para os Requisitos do Produto é necessário um bom
entendimento em um nível elevado para auxiliar na
elaboração das estimativas de custos e prazos, e para
entender os tipos de recursos que serão requeridos.
No início do projeto, não há tempo suficiente para descobrir
todos os requisitos detalhados do produto. O detalhamento dos
requisitos do produto será realizado na fase de execução do
projeto.


31. Técnicas de Coletar os Requisitos
Tipicamente a coleta dos requisitos ocorre na fase de execução do projeto. A
coleta de requisitos começa com o processo de obtenção. Há um número de
técnicas que podem ser utilizadas para obter os requisitos.
• Entrevistas - individuais
• Entrevistas – Em grupos
• Oficinas
• Questionários e Pesquisas
• Protótipos
• Observações (job shadowing)


32. Criar o Plano de Gerenciamento do Projeto
O plano de gerenciamento do projeto contém o documento
Termo de Abertura do Projeto e os planos secundários que são
necessários para gerenciar o projeto. O Plano de Gerenciamento
do Projeto poderá incluir:O ger
• Termo de Abertura do
Projeto
• Cronograma do Projeto
• Plano de Gerenciamento do
Cronograma
• Plano de Gerenciamento
dos Custos
• Plano de Riscos
• Plano de Comunicação
• Plano da Qualidade
• Plano de Gerenciamento do
Escopo
• Plano de gerenciamento de
aquisições
• Qualquer outra entrega para
planejar ou gerenciar o Projeto


33. Planejamento de Aquisições do Projeto
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou
adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. O Guia
PMBOK® descreve 4 processos dentro da área de conhecimento de
Gerenciamento das Aquisições.
1. Planejar as Aquisições
2. Realizar as Aquisições
3. Administrar as Aquisições
4. Encerrar as Aquisições


34. Seleção dos Fornecedores
Planejar as Contratações
1
Reunir e priorizar as necessidades do negócio
Solicitar respostas aos fornecedores
2 Criar uma lista longa de fornecedores
3
Criar uma lista curta de fornecedores e emitir uma
solicitação de proposta (SDP) para cada fornecedor da
lista curta
Selecionar o Fornecedor
4 Avaliar as respostas dos fornecedores
5 Tomar decisão final e negociar o Contrato



35. Criar o Cronograma a Partir do Zero
Se você não tiver um Cronograma prévio para reutilizar, você poderá ter que
criar um a partir do zero. O seguinte processo poderá ser utilizado:
1. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
2. Estimar o Esforço
3. Seqüenciar as Atividades
4. Atribuir os Recursos
5. Estimar a Duração
6. Estimar os Custos
7. Ajustar o Cronograma e adicionar marcos


36. Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) captura todos os elementos do trabalho
associado ao projeto. Esse processo de decompor o projeto em componentes
de trabalhos menores é chamado de “Decomposição”.
1. Decompor o projeto em componentes de trabalho menores
2. Avaliar cada componente menor em termos de limite de esforço das
estimativas estabelecidas (Ex. 40hs) e compreensão do trabalho
3. Se algum componente de trabalho foi
estimado com um valor maior do que o
limite estabelecido ou o trabalho não foi
compreendido, continue decompondo o
componente de trabalho
4. Repita o passo dois e três (se necessário)


37. Estimativa do Esforço
1 Determine o nível de precisão que as suas estimativas necessitam
2 Para facilitar o processo de estimação, decomponha os componentes
grandes do trabalho em componentes menores
3 Crie a estimativa inicial das horas de esforço
4 Adicionar horas para recursos especialistas
5 Adicionar tempo para o gerenciamento do projeto (15%)
6 Acrescente horas para a contingência
7 Calcule o esforço total
8 Revise e ajuste conforme a necessidade
9 Documente todas as Premissas


38. Estimar a Duração
Converter as horas de esforço em duração usando o seguinte processo:
1 Determine as horas produtivas por dia (Ex. 6,5 h por dia)
2 Determine os dias disponíveis para o trabalho
3 Determine quantos recursos serão aplicados a cada atividade
4 Considere a perca de produtividade relacionada a qualquer recurso Part-
time
5 Calcule atrasos e tempo de retardo (lagtime)
6 Identifique restrições (Ex. Uma pessoa que trabalha em paralelo em duas
atividades. Essas atividades poderão necessitar ser
trabalhadas em seqüência)
7 Documente todas as premissas


39. Estimar os Custos
Você deve estimar os custos depois de atribuir os recursos.
• Determine o custo de mão-de-obra, interno e externo.
• Inclua todos os custos que não sejam de mão-de-obra, como:
o Materiais
o Hardware e Software
o Despesas de Viagem
o Treinamento
o Desenvolvimento da Equipe
o Infra-estrutura
o Manutenção / Custos de Suporte
• Documente todas as Premissas


40. O Caminho Crítico é o Caminho Mais Longo
O caminho crítico é o caminho mais longo do início ao fim do cronograma. O
caminho crítico é a seqüência de atividades que devem ser concluídas nas
datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo
final.


Se você está utilizado uma ferramenta de gerenciamento de projetos, as
atividades no caminho crítico às vezes são representadas com uma barra
vermelha para fornecer uma fácil visualização.



41. O Caminho Crítico é a Mais Longa Seqüência de
Atividades com Folga Zero.
O caminho crítico não tem nenhuma folga. Se o prazo final exceder, é porque
no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data
programada.
O caminho “B” é o caminho
crítico, porque todas as atividades
deste caminho estão encostadas.
Não há folga na linha de tempo.
Se uma atividade no caminho
atrasar, o projeto inteiro irá
atrasar.



42. Técnicas de Estimativas
As seguintes técnicas podem ser utilizadas em nível de projeto ou nível de
atividade.
• Histórico Prévio
• Analogia
• Razão
• Parecer Técnico
• Técnica Delphi
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• Estimativa de Três Pontos (ETP)
• Modelagem de Paramétricas
• Timeboxing
• Pontos de Função


43. Erros Comuns Cometidos na Criação das Estimativas
O processo de estimação é uma arte e uma ciência. Ninguém é perfeito na
criação das estimativas, mas poderá evitar os erros comuns cometidos na
criação das estimativas. Veja abaixo uma lista dos
erros freqüentemente cometidos.
• Não contabilizar todo o trabalho
• Criação ilusória
• Comprometer o cenário do melhor-caso
• Assumir um nível de qualidade maior do que
pode entregar
• Comprometer-se baseado no orçamento
disponível
• Não reconhecer os preconceitos de estimativas


44. Atribuir o Trabalho aos Membros da Equipe
Quando você atribuir tarefas aos membros da equipe, seja bem claro sobre os
seguintes itens:
• Nome da atividade
• Uma explicação (se necessário)
• Data de início e data de término
• Horas estimadas (Opcional)
• Custos estimados (Opcional)
• Entrega
• Dependências
• Outros recursos necessários a ser envolvidos


45. Técnicas Para Sanar Atrasos no Projeto
Se você descobrir que o projeto tende a ultrapassar a data final, a primeira
coisa a fazer é tentar determinar a causa. O próximo dever do gerente e da
equipe do projeto é tentar fazer correções que irão voltar o projeto a trilha.
• Utilizar horas extras
• Realocar os recursos no caminho crítico
• Trocar os recursos do caminho crítico
• Revisar com cuidado todas as dependências
• Verificar as atividades com restrição de
tempo
• Incentivar a Equipe para trabalhar com mais
diligência


46. Técnicas Adicionais Para Sanar Atrasos no Projeto
• “Compressão” (Crash) - atribuir mais recursos no
caminho crítico
• Paralelismo (Fast-Track) – Programar
parcialmente as atividades que são realizadas
em seqüência para serem realizadas em paralelo
• Aperfeiçoamento dos Processos – Aperfeiçoar os
processos para executá-los com mais eficiência
• Refaça Compromissos – Solicitar o recomprometimento dos membros da
equipe para entregar os seus trabalhos nas datas programadas.
• Adicionar Recursos, reduzir o escopo do trabalho ou solicitar extensão da
data final



47. Técnicas Para Recolocar um Projeto Dentro do
Orçamento
Se você notar que o projeto tende a estourar o orçamento:
• Utilize Horas Extras Não Pagas
• Troque recursos inexperientes e menos produtivos por
outros mais produtivos e experientes
• Elimine ou Substitua Custos que Não Sejam de Mão-de-Obra
• Utilize a Reserva de Contingência do Orçamento (Se você tiver)
• Renegocie ou faça Novas Licitações dos Contratos Externos
• Estabeleça Contas de Custos Detalhadas para melhor monitoramento
• Reduza o Escopo do Trabalho ou Solicite Aumento de Orçamento



48. Utilize Pontos de Verificação no Final de Cada Fase
Na conclusão de um marco ou de uma fase principal do projeto, a equipe do
projeto deve realizar uma reunião como ponto de verificação.
Validar onde o projeto está
• Aprovação das entregas
• Revisão do orçamento e do cronograma
• Revisão dos riscos do projeto
Assegurar de que todos estão prontos para prosseguir
• Validar as estimativas de orçamento, esforço e prazo
• Validar o Business Case do projeto
• Certificar-se de que os recursos estarão disponíveis
• Validar o patrocinador


49. Gerenciar as Incidências Problemáticas (Questões)
Incidência Problemática é um problema que impede o progresso do projeto e
que não pode ser resolvido sem a ajuda externa.
• "Definição Formal" - significa que você compreende suficientemente a
incidência problemática e poderá documentá-la. Ou seja, se você não
compreender suficientemente o problema para documentá-lo, você não
estará em uma posição para resolvê-lo
• “Impede o progresso do projeto” - Se o problema não impede o progresso
do projeto, então o mesmo não é elevado ao nível de uma incidência
problemática.
• “Não pode ser resolvido sem a ajuda externa” – Os
problemas que estão sobre controle da equipe, não
são elevados ao nível de uma incidência problemática.



50. Análise de Pareto
A Análise de Pareto pode ser utilizada quando você encontra
vários problemas relacionados ou um problema comum com
múltiplas causas. A Análise de Pareto se baseia na regra clássica
80/20. Em outras palavras, 20% das ocorrências causam 80%
do problema.
A Análise de Pareto fornece as informações necessárias para
priorizar o seu esforço e garantir que você está utilizando seu
tempo onde obterá o impacto mais positivo.
Desenvolver o Diagrama de Pareto
1 Criar uma tabela listando todos os problemas ou causas observadas
2 Para cada problema, identifique o número de ocorrências por um período
fixo de tempo
3 Acrescente uma coluna para o subtotal


51. A Essência das Mudanças do Escopo
Às vezes, o gerente do projeto pensa que o gerenciamento do escopo significa
ter que dizer "não" ao cliente. Isto faz com que o gerente do projeto fique
nervoso e sinta-se desconfortável.
O gerenciamento do escopo é totalmente focado em fazer com que o
patrocinador tome as decisões que resultarão em mudanças do escopo do
projeto.



52. Gerenciar as Requisições de Pequenas Mudanças
Todas as mudanças do escopo devem ser gerenciadas – mesmo que a
mudança seja pequena.
Todas as mudanças do escopo devem ser documentadas – mesmo que a
mudança seja pequena.
A técnica mais comum para gerenciar esse tipo de requisição é agrupar as
mudanças pequenas em um só pacote. Quando o pacote chegar a um limite
preestabelecido, o mesmo deverá ser entregue ao patrocinador para aprovação
da implantação das mudanças. O limite preestabelecido pode ser:
• Um número de mudanças pequenas (ex. 15 mudanças)
• Um número de esforço em horas (ex. 200 h de esforço)
• Um valor em R$ (ex. 5.000,00)


53. Relatórios de Andamento.
Todos os projetos devem comunicar suas situações (Status) atuais. Isso inclui
os relatórios da equipe do projeto para o gerente do projeto e os relatórios do
gerente do projeto para o patrocinador e as partes interessadas.
• Relatar o progresso do projeto em relação ao cronograma
• Relatar o desempenho relativo ao gerenciamento do projeto
o Trabalho concluído durante o período
o Trabalho a ser concluído no próximo período
o Resultados da análise de variação
o Resumo das mudanças aprovadas no período
o Situação atual dos riscos e questões
o Término previsto do projeto (tempo e custo)


54. Plano de Comunicação
Os projetos grandes, ou qualquer projeto que resulta em uma mudança da
cultura, devem ser mais sofisticados na forma de comunicação com as
diversas partes interessadas. Essa abordagem multifacetada é definida em um
Plano de Comunicação.
• Determinar todas as partes interessadas do projeto e as suas necessidades
de comunicação
• Realizar uma seção de chuva de idéias (Brainstorm) sobre como satisfazer
à necessidade de comunicação de cada parte interessada do projeto.
• Priorizar as opções de comunicação
• Implementar todas as opções que sejam obrigatórias
• Implementar as opções que fornecerão um alto valor e que
requerem pouco esforço
• Incluir todas as atividades associadas ao cronograma


55. Gerenciar a Comunicação – Criar e Divulgar uma
Marca para o Projeto
O propósito é associar uma imagem e um sentimento positivo quando uma
pessoa ouvir falar do seu projeto. O projeto será muito mais bem-sucedido se
as pessoas tiverem um sentimento positivo sobre o projeto e as mudanças que
serão introduzidas. As seguintes atividades ajudarão a criar uma marca:
• Circular testemunhos positivos e estabelecer uma imagem positiva
• Estabelecer um nome positivo para o projeto
• Distribuir brindes
• Comunicar mensagens positivas cedo e de maneira regular
• Realizar eventos para criar entusiasmo
• Periodicamente criar e distribui boletins informativos


56. Gerenciar as Expectativas
O gerenciamento das expectativas significa manter o cliente informado sobre o
andamento do projeto e as mudanças (caso haja) nos acordos e nos
entendimentos prévios. O seguinte processo ajuda a estabelecer uma estrutura
de trabalho para gerenciar as expectativas com sucesso:
1 Estabelecer um acordo
2 Gerenciar as mudanças
3 Comunicar proativamente
4 Avaliar o desempenho periodicamente
5 Entregar de acordo com as expectativas
6 Reajustar (se necessário) as expectativas
7 Concluir o acordo


57. Conceitos Básicos de Gerenciamento de Documentos
Gerenciamento de documentos é uma abordagem e um grupo de
técnicas para gerenciar os documentos. Quanto maior o projeto,
maior será o rigor e a estrutura necessária para gerenciar os
documentos.
• Determinar aonde os documentos serão armazenados
• Definir um padrão para os nomes dos documentos
• Determinar se algum documento necessita de indicador de versões
• Determinar se (e como) você manterá a situação (status) dos documentos
• Definir um formato padronizado para os Documentos
• Identificar e utilizar ferramentas padronizadas para criar os documentos
(Opcional).


58. Dados Estruturados e Dados não Estruturados
Os dados estruturados referem-se à informação que é armazenada
no formato repetitivo e estruturada. Os dados não estruturados tipicamente
estarão em um formato que seja mais fácil para o ser humano compreender.
Dados Estruturados
• Campos, registros, arquivos,
tabelas
• Códigos, modelos, scripts
• Ferramentas de Códigos Fonte,
bancos de dados
• Difícil para organizar sem
ferramentas ou sem estrutura
Dados Não Estruturados
• Documentos, fotos, gráficos,
textos, vídeos, chat
• Ferramentas de documentos,
difícil para adquirir
• Pode ser organizado sem
ferramenta


59. Ciclo de Vida dos Documentos
Os documentos têm um ciclo de vida como qualquer outra entrega.
1 (Análise) Entender o propósito do documento e o que você esta tentando
alcançar
2 (Design) Planejar o formato e o conteúdo do documento
3 (Criação) Criar o documento inicial em formato de rascunho
4 (Teste) Circular o documento para
feedback e fazer as modificações
apropriadas
5 (Implantação) Obter a aprovação do documento
Os documentos finais poderão requerer atualizações posteriores que também
poderão requerer seus próprios minis processo de ciclo de vida (feedback /
modificação / aprovação).


60. Gerenciamento de Documentos –
Processo de Aprovação
O processo de atualização e a aprovação de documentos é como segue:
1 O documento é criado e editado na área de trabalho do autor.
2 Quando o rascunho inicial estiver pronto, o documento é movido da área
de trabalho para a biblioteca de rascunhos.
3 Quando o documento estiver na biblioteca de rascunho, o mesmo deverá
ser circulado para revisão e feedback.
4 Se o rascunho do documento precisar ser atualizado, o documento deverá
ser copiado para a área de trabalho para a atualização, deixando-se o
documento original na biblioteca de rascunhos.
5 Esse processo é repetido até que o documento esteja finalizado e
aprovado. Então o documento deverá ser movido da biblioteca de
rascunho para seu destino final na biblioteca.


61. Estrutura de Diretórios Para o Projeto - Exemplo
Resumindo, o repositório de documentos deve ser composto por três áreas
principais - Entregas do Projeto, Entregas de Gerenciamento do Projeto, e
Referências. Uma quarta área poderá ser definida - Área de trabalho (uma
área para os membros da equipe armazenar seus documentos).
• Entregas do Projeto: Local para armazenar todas as
entregas relacionadas ao projeto.
• Entregas de Gerenciamento do projeto: Local para armazenar todos
os documentos relacionados ao gerenciamento do projeto.
• Referências: Local para qualquer documento que agregue valor e que
seja usado pelo projeto. Por exemplo, o documento "Definição de
Arquitetura", o fluxograma sobre a organização do cliente, material de
treinamento, gráficos, etc.
• Áreas de trabalho (opcional): Local para cada membro da equipe
armazenar os documentos em progressos.


62. Princípios Fundamentais de Uma Reunião
• Todas as reuniões necessitam de uma agenda.
• Para um número grande de participantes, deverá haver um facilitador.
• Certifique-se de que os participantes saibam com antecedência tudo o que
precisam levar para a reunião, ou qualquer tarefa que deve ser concluída
previamente.
• Convide somente as pessoas que precisam estar presentes.
• A reunião deve começar na hora marcada, com alguma tolerância para os
participantes que se deslocarem de outras reuniões.
• O facilitador deve explicar o objetivo da reunião e o resultado esperado.
• O facilitador deve documentar todas as decisões tomadas.
• Ao final da reunião o facilitador deve recapitular as decisões tomadas e
enviar todas as decisões e os itens de ação aos participantes.


63. Processo de Gerenciamento de Riscos
Riscos referem-se a condições ou circunstâncias futuras que estão fora do
controle da equipe do projeto e que causarão um impacto adverso no projeto
se ocorrerem. Um gerente de projeto reativo trata de resolver as incidências
problemáticas somente quando já ocorreram. Um gerente de
projeto pró-ativo trata de resolver previamente os problemas
potenciais. Esta é a arte de gerenciar os riscos.
1. Identificar todos os riscos potenciais
2. Analisar os riscos utilizando técnicas qualitativas
3. Analisar os riscos utilizando técnicas quantitativas (opcional)
4. Responder aos riscos
5. Monitorar os riscos conhecidos e procurar novos riscos


64. Risco Positivo (Risco de Oportunidade)
Riscos normalmente são associados aos eventos potenciais que têm um
impacto negativo no projeto. Entretanto, há um conceito de risco de
oportunidade ou positivo. Nesse caso, o gerente ou a equipe do projeto
introduz um risco para tentar obter mais
benefícios. Por exemplo, a equipe do projeto
poderá decidir utilizar uma nova tecnologia
em seu projeto porque eles acreditam que
isto resultará em uma grande redução de
custos e de esforços. Naturalmente, que há
uma chance da nova tecnologia não
funcionar, entretanto a equipe do projeto
introduz o risco porque há um grande
potencial para o ganho.


65. Distinguir Entre Causas, Riscos e Efeitos
Para cada risco há uma causa e um efeito se o risco ocorrer.
• Causa é uma situação que existe e que estabelece um risco potencial. Em
geral, a causa é um fato ou uma certeza para o projeto.
• Risco refere-se a uma condição ou circunstância futura que causará um
impacto adverso no projeto se ele ocorrer. Um risco é um problema
potencial que ainda não ocorreu.
• Efeito é o resultado se o risco ocorrer.


66. Processos de Responder aos Riscos
Há um número de opções que o gerente do projeto poderá considerar para
responder aos riscos.
• Deixá-lo (Aceitação)
• Monitorar o Risco
• Evitar o Risco (prevenção)
• Transferir o Risco
• Mitigar o Risco



67. Processos de Gerenciamento de Recursos Humanos
Há quatro aspectos chave para gerenciar os Recursos Humanos
• Planejamento de Recursos Humanos
• Desenvolvimento da Equipe do Projeto
• Aquisição da Equipe do Projeto
• Gerenciamento da Equipe do Projeto



68. Fornecer Feedback Sobre o Desempenho
Normalmente a função de gerente do projeto não inclui a responsabilidade de
fornecer revisões anuais e formais sobre o desempenho dos membros da
equipe. Entretanto, o gerente de projeto necessita fornecer feedback sobre o
desempenho da equipe de modo que eles saibam como está o desempenho e
se alcançarão as expectativas de desempenho.
• Planejar antecipadamente as sessões de revisão
• Começar a sessão com comentários positivos, e então passar o feedback
negativo e, terminar com comentários positivos e motivadores.
• Fornecer exemplos de desempenho (bons ou ruins)
• Deixar um tempo para o receptor fornecer feedback
• Utilizar técnicas motivadoras
• Estabeleça um prazo para um plano de ação e revisões


69. A Natureza da Equipe Técnica
Você pode fazer algumas suposições gerais sobre o pessoal técnico, mas isso
não significa que as suposições aplicam-se a todos. Algumas generalizações
incluem:

• Tendem a ser introvertidos
• Processam a informação internamente antes de falar
• Gostam de resolver problemas
• São criativos em soluções técnicas
• Pensam mais logicamente do que emocionalmente
• Querem compreender todos os processos e regras do trabalho


70. Gerenciamento da Equipe Técnica
Uma vez que você compreender como as pessoas trabalham e como são
motivadas, você poderá pensar na melhor maneira de gerenciá-los. Lembre-se
do seguinte ao gerenciar sua equipe técnica.

• Criar um ambiente conducente ao bom desempenho
• Permitir a eles tempo para falar e expressar opiniões
• Certifique-se de que as pessoas têm as habilidades necessárias para fazer
seus trabalhos
• Dê oportunidades para que os membros da equipe cresçam em novas
áreas técnicas
• Alguns deles podem gostar de trabalhar sozinho, mas certifique-se de que
a equipe continua a pensar como um grupo coesivo


71. Gerenciar Todos os Membros da Equipe
• Estabeleça um ambiente onde as pessoas sintam que eles têm tudo o que
é necessário para fazer seus trabalhos.
• Fornecer as pessoas, toda às informações que eles necessitam para fazer
seus trabalhos
• Proteja a equipe das políticas da empresa e de todas as distrações que
podem abundar em uma grande empresa
• De as pessoas oportunidade contínua de aprender
• Esteja disponível quando os membros da equipe
precisar
• Responder aos problemas e as questões



72. Tipos de Recursos Humanos Requeridos
Atualmente as organizações têm várias opções para determinar a composição
das equipes. Elas podem usar recursos existentes, contratar
novos empregados, utilizar recursos contratados ou
simplesmente decidir outsource uma parte ou todo o projeto.
Ao decidir utilizar recurso temporário ou fixo, primeiro
considere os seguintes critérios e orientações
• Tempo necessário
• Trabalho estratégico ou não estratégico
• Competência e conhecimentos necessários
• Confidencialidade
• Custo



73. Entrevistar Novos Membros da Equipe
O processo de entrevista é muito importante – E torna-se muito mais
importante quando o contrato é referente a um empregado fixo. Segue abaixo
algumas regras simples para serem recordadas antes de entrevistar um
candidato:
• Compreender a vaga em aberto
• Compreender o seu papel
• Estar preparado
• Ficar focado na entrevista
• Perguntar e ouvir
• Não fazer perguntas inapropriadas
• Utilizar critérios consistentes na avaliação dos
candidatos


74. Desenvolvimento da Equipe
O gerente de projeto necessita certificar-se de que os membros da equipe têm
as habilidades certas para concluir as tarefas. Alem das aulas formais de
treinamento, também há outras maneiras eficazes, dependendo da habilidade a
ser aprendida.
• Revistas e livros
• Seminários e webinars
• Mentoring
• Aulas à noite
• Associação dos Profissionais
• Aulas Autodidatas e o Computer Based Training (CBTs)
Há outras oportunidades para o desenvolvimento pessoal, você necessita
somente utilizar a sua própria imaginação.


75. Modelo de Tuckman para o Desenvolvimento da
Equipe
Há muitas facetas de uma equipe de desempenho-elevado que requer muito
tempo até dar frutos. Você irá descobrir que equipes que nunca trabalharam
juntos, passam por quatro fases de desenvolvimento, tal como é definido no
modelo de Tuckman, que são:
• Formação. Os membros da equipe têm os primeiros contatos
e começam a se conhecer.
• Tempestade. A equipe luta para compreender as funções e
responsabilidades que lhe são atribuídas.
• Normalização. Os membros da equipe começam a habituar-se às forças e
as fraquezas de cada um e começam a compensar as lacunas.
• Desempenho. Nesta fase a equipe trabalha para alcançar objetivos
comuns – escritos ou não escritos.


76. Trabalhe para criar uma Equipe de Desempenho
Elevado
Utilize as seguintes técnicas para facilitar o crescimento de
uma equipe a um desempenho elevado.

• Estabeleça objetivos comuns • Estimule um elevado nível
motivacional
• Seja organizado • Estabeleça bons processos de
trabalho
• Estimule uma boa ética de
trabalho
• Procure alcançar um conjunto
equilibrado de capacidades
• Desenvolva respeito mútuo • Crie uma camaradagem entre os
membros da equipe


77. Pessoas com Desempenho não Satisfatório
Analisar um número de causas possíveis para o desempenho não satisfatório
• A pessoa tem as habilidades e a experiência adequada?
• As pessoas compreendem as expectativas?
• Há circunstâncias atenuantes?
Existem pessoas com desempenho não satisfatório que estão dispostos a
trabalhar, mas precisam de treinamento, coaching ou entender melhor as
expectativas. Você deve investir tempo para desenvolver esse tipo de pessoas.
Há outras pessoas com o desempenho não satisfatório, que não estão
dispostos a fazer o trabalho, ou não podem fazê-lo mesmo com treinamento
adicional. Estas pessoas devem ser tratadas com maior rigor e movidas para
trabalhos onde poderão ser mais bem-sucedidas… ou demiti-las.


78. Exibir Liderança em Projetos Desafiantes
Os gerentes de projetos necessitam ser líderes. A liderança pode ser fácil
quando tudo corre bem. Neste caso, todos lhe seguem. Entretanto, nas épocas
difíceis, a liderança também pode ser difícil, mas neste caso a liderança é super
vital. Segue abaixo, algumas dicas para você liderar a sua equipe em épocas
difíceis.
• Mantenha o foco na totalidade do projeto
• Fique positivo
• Seja o primeiro a sacrificar-se
• Mantenha-se calmo
• Motivar
• Crie pequenas vitórias
• Mantenha o senso de humor


79. Resolver Problemas Relativos à Moral da Equipe
Os problemas relativos à moral da equipe, não acontecem da noite para o dia,
e não podem ser resolvidos da noite para o dia. Há múltiplas maneiras de
ajudá-los. Segue abaixo alguns exemplos:
• Seja um bom ouvinte
• Diga "Obrigado"
• Atribua os trabalhos mais desafiantes
• Dê oportunidades para aprenderem novas tecnologias.
• Certifique-se de que os membros da equipe saibam das expectativas
• Ofereça maior flexibilidade
• Procure oportunidades para fazer divertimentos.
• Solicite opiniões e idéias


80. Identificar e Resolver Problemas Relativos a uma
Equipe Disfuncional
Muitas equipes têm algum conflito devido à personalidade das pessoas.
Entretanto, em algumas equipes a animosidade pessoal é muito grande e a
equipe encontra dificuldades para funcionar junto. Veja as áreas que requerem
a sua atenção.
• Não seja parte do problema. Modele o bom comportamento
• Resolva os problemas relativos à personalidade
• Tente criar uma camaradagem entre os membros da equipe
• Oriente-os a não misturar conflitos pessoais com o trabalho
• Elogie-os e cumprimente-os pelo trabalho bem feito
• Estabeleça expectativas claras
• Ganhe algumas batalhas pequenas


81. Seja Honesto e Aberto com os Problemas Causados
por Você
Ninguém é perfeito. Às vezes, há situações em que algum problema surge
devido a um erro cometido pelo gerente do projeto. Quando você comete um
erro é difícil de resolver de modo aberto e com rapidez. Lembre-se do seguinte:
1. Assuma o problema e a resolução
2. Confesse que de fato o problema foi causado devido a um erro cometido
por você
3. Comunique-se abertamente
4. Resolva o problema com calma
5. Aprenda através do seu erro


82. Seja Sensível às Diferenças Numa Equipe Diversificada
Quando falamos em diversidade, normalmente referimo-nos a um grupo de
pessoas constituído por homens e mulheres de diferentes culturas e grupos
éticos. Este grupo diverso de pessoas necessita juntar-se e trabalhar em
conjunto para alcançar objetivos comuns. Os gerentes devem considerar gerir a
diversidade através de vários ângulos
• Procure as forças de cada membro da equipe
• Tire vantagens das perspectivas diferentes de
cada membro da equipe
• Não tolere preconceitos ou intimidações
• Esteja ciente das diferenças na cultura e apóie
as diferenças tanto quanto possível
• Ajude todos a crescer


83. Gerenciar os Problemas de Desempenho Através de
um Plano Formal
Um bom plano de desempenho deve expor todo o problema e definir
precisamente as expectativas e as conseqüências. Inclua os seguintes itens no
plano de desempenho:
• Prazo do plano de desempenho
• Especifique as expectativas do desempenho e os marcos
• Explique as conseqüências do não cumprimento das
expectativas
• Requerimentos de relatar o progresso (Empregado)
• Requerimentos de relatar o progresso (Gerente)
• Assinatura do empregado e do gerente para confirmar que o plano foi
compreendido e aceito


84. Definição da Qualidade
No final das contas, quem define a qualidade é o cliente e representa a, a
proximidade com que o projeto e suas entregas atendem os requerimentos e
as expectativas do cliente.
• A qualidade não é definida pela equipe do projeto – é de responsabilidade
do cliente
• A equipe deve esforçar-se para compreender as expectativas da qualidade
e atende-las


85. Descobrir os Erros Cedo em Seu Projeto

Em muitos projetos, o descobrimento dos erros ocorre durante as fases mais
tarde no projeto, tal como, as fases de testes e de manutenção do produto.

A melhor abordagem é executar os processos de controle da qualidade e de
garantia da qualidade durante o projeto. Quanto mais cedo os erros forem
encontrados, mais fácil será para reparar e o custo será muito mais baixo.


86. Controle da Qualidade e Garantia da Qualidade










Garantia da Qualidade (GQ): Refere-se aos
processos utilizados para criar as entregas. Em
geral, as atividades da garantia da qualidade focam
nos processos que são utilizados para gerenciar e
entregar a solução e podem ser executados por um
gerente, um cliente ou por um consultor externo.
Controle da Qualidade (CQ): Refere-se às atividades
associadas com a criação das entregas do projeto. É utilizado
para verificar se as entregas são de qualidade aceitável e se as
mesmas cumprem com os critérios de precisão e conclusão que
foram estabelecidos durante o processo de planejamento da
qualidade.


87. Utilize o Controle de Qualidade para Validar a
Qualidade da Entrega
O Controle de Qualidade foca na qualidade das entregas. Também é referido
como inspeção. Seguem a baixo, exemplos de atividades de CQ.
• Revisões das entregas (walk-through), revisões feitas pelos colegas,
revisões de código, etc.
• Listas de verificação (Checklists) para assegurar que as entregas são
consistentes e contêm todas as informações necessárias.
• Reutilização do software aprovado.
• Padrões para assegurar a consistência.
• Métodos estruturados para assegurar que sejam utilizados processos
padronizados e testados.
• Teste completo (unidade, sistema, integração, aceitação).


88. As Técnicas de Garantia da Qualidade Validam os
Processos Utilizados na Criação das Entregas
A garantia da qualidade é associada aos processos utilizados para criar as
entregas. Também é referido como prevenção. Os bons processos asseguram
que não foram introduzidos erros nas entregas, ou que os erros são mínimos.
Alguns exemplos de atividades de GQ são:
• Auditorias da qualidade que verificam se os processos de gerenciamento de
projetos, foram estabelecidos, são adequados e, se os mesmos realmente
estão sendo seguidos.
• Lista de verificação que assegura que os processos corretos são seguidos.
• Políticas padronizadas




89. Realizar a Revisão das Entregas
A revisão das entregas (inglês: Walkthroughs) pode ser aplicada na maioria das
entregas do projeto.

Revisão das Entregas
1
Determinar os participantes apropriados para participar da revisão
2
(Opcional) Definir o critério de precisão e de conclusão
3
Distribuir o material que será revisado antes da reunião
4
Conduzir a revisão - Rever a entrega (CQ) e o processo usado p/ criá-la
5
Determinar se a entrega foi aprovada ou necessita de “retrabalho”
6
Documentar os itens de ação que surgirem na reunião e rever na
próxima reunião de revisão


90. Resolver os Problemas Relativos à Qualidade
Os problemas da qualidade devem ser resolvidos antes do final do projeto.
Você dever compreender o problema com bastante claridade para identificar a
causa da raiz e assegurar-se de que o problema não ocorrerá novamente.

Tratar os Problemas da Qualidade
1 Identificar o problema ou o sintoma
2 Identificar a causa da raiz
3 Determinar as alternativas e os impactos
4 Selecionar a melhor alternativa
5 Criar um plano e Executa-lo
6 Validar que a solução funciona


91. Incorporar a Qualidade em seu Projeto
A qualidade começa na fase de planejamento, mas o plano e os processos da
qualidade necessitam ser executados e monitorados durante todo o projeto.
Uma abordagem multifária sobre a qualidade inclui os seguintes itens
• Estabelecer cedo um plano de qualidade para o projeto
• Incorporar a qualidade dentro da equipe do projeto.
(através de treinamento, comunicação, etc.)
• Incorporar a qualidade dentro de todos os processos
de trabalho. (análise, design, construção, etc.)
• Incorporar a qualidade dentro de todas as entregas de
gerenciamento do projeto
• Incorporar a qualidade dentro de todas as entregas do
projeto


92. Identificar e Minimizar o Retrabalho
Mesmo tendo processos rigorosos, em termos da qualidade, ainda
assim poderemos ter que lidar com retrabalho.
• O processo do retrabalho não é o mesmo que você usa para
coletar feedback sobre as entregas
• O processo do retrabalho não é o mesmo que você usa para fazer os testes
• O processo do retrabalho não é o mesmo que você usa para gerenciar as
mudanças do escopo
• O retrabalho é o esforço associado para reparar uma entrega dada como
completada
• Medir o tempo investido no retrabalho, para determinar o percentual de
tempo do projeto que foi consumido no retrabalho
• Estabelecer bons e rigorosos processos para minimizar o retrabalho


93. O Custo da Qualidade
Quando adicionamos as atividades relacionadas à qualidade no cronograma,
também acrescentamos uma quantidade de esforço e de custo requerido pelo
projeto. No entanto, esses custos incrementais serão recompensados através
do aumento dos benefícios (redução do tempo, do custo e uma melhor
qualidade). Exemplos de custos relacionados à qualidade incluem:
• Criação do plano da qualidade
• Revisão das entregas
• Testes
• Auditorias
• Lista de verificação
• Atividades de CQ e da GQ
• Coleta de métricas


94. Os Benefícios da Qualidade
Os custos associados à qualidade devem ser compensados através dos
benefícios. Enquanto que muitos dos custos associados à qualidade aparecem
durante o projeto, muitos dos benefícios aparecem em todo o ciclo de vida da
entrega do projeto. Os benefícios incluem:
• Maior satisfação do cliente
• Maior produtividade
• Redução dos custos e dos prazos
• Aumenta a moral da equipe
• Menor número de erros e defeitos


95. O Custo da Má Qualidade
É importante reconhecer que há um custo associado com a má qualidade. Esses
custos poderão não aparecer quando o projeto estiver em andamento, mas
definitivamente devem ser levados em consideração como parte do custo total do
ciclo de vida do produto a ser entregue.
Segue abaixo alguns exemplos do preço pago pela má qualidade:

• Trabalho de Garantia
• Reparos/Manutenção
• Insatisfação do Cliente
• Help desk
• Equipe de Apoio.
• Moral Baixa


96. Estatísticas de Controle de Processos
As técnicas que utilizam estatísticas de controle de processos (ECP) fornecem
uma maneira objetiva baseada nos dados, para determinar se o seu projeto
está produzindo produtos dentro dos níveis aceitáveis da qualidade. As técnicas
ECP também ajudam a determinar se os seus processos estão "sobre controle".
Esta abordagem auxilia as equipes dos projetos e as empresas para:
• Identificar cedo em um processo as áreas com problemas
• Reduzir a variabilidade do produto
• Determinar a potencialidade de um
processo
• Otimizar um processo
• Determinar a confiabilidade do produto


97. Banhado a Ouro – Entregar Mais do que o Cliente
Solicitou
Gerenciamento da qualidade significa compreender as expectativas do cliente e
entregar uma solução que atenda às expectativas.

• O termo “banhando em ouro” refere-se a entregar
mais do que o cliente solicitou
• O problema dessa prática é que as expectativas
do cliente poderão ser atendidas mais cedo e com
menor custo
• Banhado a ouro não é considerada uma boa
prática



98. Estabelecer o Scorecard do Projeto
O Scorecard do Projeto pode ser usado para mensurar o sucesso do projeto. O
Scorecard deve ser estabelecido cedo no projeto para que a equipe saiba que o
sucesso será medido e poder focar em seu trabalho.
1. Identificar critérios para o sucesso
2. Identificar métricas potenciais para assegurar de
que os critérios estão sendo cumpridos
3. Procure um equilíbrio entre as métricas
4. Priorizar a lista de métricas equilibradas (entre cinco a oito métricas)
5. Estabelecer alvos para cada métrica
6. Adicionar as atividades associadas ao gerenciamento das métricas ao
cronograma, para assegurar-se de que as métricas são coletadas,
documentadas, analisadas e reportadas


99. Certifique-se de que Suas Medidas Fornecem Valor
Identificar, coletar, e aplicar uma mistura correta de métricas é uma maneira
para adicionar um grande valor ao projeto. O valor pode incluir:
Declaração do Sucesso
• Validação dos objetivos em termos de duração, custo, esforço e qualidade
• Forneça feedback objetivo em relação ao projeto, se o mesmo alcançou os
objetivos
Melhoria do desempenho
• Otimização dos Processos para ficarem mais eficientes e eficazes
• Melhores estimativas para os projetos futuros
• Identificação e comunicação das melhores práticas
• Melhoria da satisfação do cliente


100. Encerramento do Projeto
Quando o cronograma for criado, pense sobre as atividades que necessitam ser
executadas para encerrar apropriadamente o projeto. É de responsabilidade do
gerente do projeto, alocar atividades associadas ao encerramento do projeto
no cronograma. Estas atividades incluem:

• Realizar uma reunião de encerramento do projeto
• Declarar o sucesso ou a falha
• Transitar as entregas do projeto para o
departamento de suporte (se aplicável)
• Transferir os documentos
• Conduzir a revisão de desempenho
• Documentar as lições aprendidas
• Realocar os membros da equipe do projeto