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Psicologa del Trabajo Ctedra II Segundo Cuatrimestre 2006 LIDERAZGO: Concepciones, Teora y Corrientes de Opinin Lic.

Luis Karpf

INTRODUCCION

A continuacin presentamos una serie de notas que resumen las corrientes de opinin, las escuelas y teoras que al da de la fecha sintetizan los conocimientos que desde la prctica y desde la investigacin poseemos acerca del poder, el liderazgo, la autoridad y las formas de ejercerlo. Los captulos que presentamos no pretenden exponer la totalidad de conocimientos y/o teoras de cada autor/corriente/teora, es simplemente un resumen, y en algunos casos indicadores o lneas para pensar y revisar crticamente las posiciones. A travs de este documento se pretende reconocer la complejidad y la contingencia de los fen6menos de poder en las organizaciones, y por lo tanto, la dificultad de captar por medio de una, e incluso varias disciplinas, la complejidad del tema y sus mltiples factores: psicolgicos, sociolgicos, psicosociolgicos, econmicos, polticos, etc. El documento aborda el fenmeno del poder, la autoridad y el liderazgo en las organizaciones desde tres ngulos: 1. El liderazgo como un conjunto de atributos de personalidad. 2. El liderazgo como vnculo interpersonal y emergente de una funcin intergrupal. 3. El liderazgo en un contexto coactivo y visto especialmente como relaciones de poder. Al da de hoy el concepto de liderazgo es un concepto polismico, el trmino poder engloba el concepto de liderazgo y asimismo poder se asocia con la autoridad, la conduccin, la influencia, el liderazgo. Cada uno de los fenmenos anteriormente citados tiene una dimensin de accin (potencial o efectiva) sobre si mismo, los dems, y las cosas, o sea son fenmenos del poder. Continuando con la aclaracin de conceptos, el concepto de liderazgo, (leadership) lo hemos tomado como la accin de conducir un personas y grupos, tanto en el sentido de mandar, dirigir o supervisar. La nocin de influencia tiene un sentido mas restringido en el lenguaje corriente y se refiere a las modificaciones que genera en los juicios, opiniones, actitudes individuales el hecho de tomar conocimiento y/o informaci6n de juicios, opiniones y actitudes de otras personas sobre el mismo tema. En relacin a la nocin de "jefe" o manager (poder jerrquico) nos referimos a quien ocupa oficialmente una funcin de mando en un grupo o en una organizacin, por designacin o por eleccin. El lenguaje corriente confunde a menudo las nociones de jefe y lder.

CMO DEFINIMOS EL LIDERAZGO? Se define al liderazgo como la capacidad para influir en personas y grupos con objeto de que alcance metas. La fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona un nivel jerrquico dentro de la organizacin. Aunque el solo hecho de que una organizacin proporcione a sus administradores ciertos derechos formales no garantiza que sean lideres efectivos. Tambin est el liderazgo no formal (es decir, la capacidad para influir que se presenta fuera de la estructura formal), que es tan importante, o quizs mas, que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden surgir del grupo y tambin en razn de la designacin formal para dirigir al grupo. El liderazgo es siempre una transaccin entre el lder y sus seguidores.

DIFERENCIA ENTRE EL CONCEPTO DE LIDERAZGO Y EL CONCEPTO DE MANAGER La mayor parte de los expertos argumentan que el liderazgo y la administracin son diferentes. Abraham Zaleznik de la Escuela de la Administraci6n de Harvard afirma que los lideres y los administradores son muy diferentes. Las diferencias radican en su motivacin, historial personal y manera de pensar y actuar. Zaleznik piensa que los administradores suelen adoptar actitudes impersonales ante las metas, mientras que los lderes adoptan una actitud personal y activa ante ellas. Los administradores suelen considerar que el trabajo es un proceso enriquecedor que implica alguna combinacin de personas e ideas que interactan para establecer metas y tomar decisiones. Los lderes trabajan en puestos que implican muchos riesgos; de hecho su temperamento hace que tiendan a correr riesgos y buscar peligros, sobre todo cuando las oportunidades y las recompensas parecen muchas. Los administradores se relacionan con las personas de acuerdo con el rol que desempean. Los lderes, preocupados por las ideas, se relacionan con las personas de manera ms intuitiva y emptica. John Kotter tambin afirma que el liderazgo no es igual a la administracin. Segn este autor la administracin se refiere al manejo de lo complejo. La buena administracin propicia el orden y la consistencia, fundamentndose en planes formales, desafiando estructuras rgidas de organizacin y controlando los resultados una vez comparados con los planes. Por otra parte, el liderazgo se refiere al manejo del cambio. Los lderes establecen el curso estableciendo una visin del futuro y siendo fuente de inspiracin para que las personas y los equipos superen los obstculos.

Kotter realiza una comparacin entre los lderes y los managers Management Crear una agenda Planear y presupuestar. Crear marcos de tiempo para realizar compromisos y desarrollar pasos de accin especficos Desarrollar una red humana Organizar y reunir al personal. para realizar la agenda Estructurar trabajos, encontrar los colaboradores adecuados para las tareas, comunicar el plan y delegar responsabilidades. Ejecucin Controlar y resolver problemas. Monitorear actividades, detener desviaciones de planes de accin y organizar soluciones. Resultados Produce un grado de predictibilidad y orden, y tiene el potencial de consistencia produciendo resultados claves esperados por distintas personas. Liderazgo Establecer direcciones. visiones y estrategias

Crear

Alinear colaboradores. Alinear a las personas relevantes detrs de la visin y estrategias.

Motivar e inspirar. Energizar a la gente para realizar la tarea sin importar cul sea el obstculo. Produce cambios, a menudo enormes, y tiene el potencial de incentivar transformaciones.

Kotter afirma que se requiere tanto liderazgo como una buena administracin fuerte, para conseguir la eficacia optima de la organizacin. Pero cree que la mayor parte de las organizaciones carecen de liderazgo y se las administra en forma excesiva. Fina1mente Kotter afirma que los managers hacen lo que hay que hacer, y los 1deres "lo que se debe hacer".

ENFOQUES, TEORAS Y CONCEPCIONES ACERCA DEL LIDERAZGO Concepciones sobre los atributos de personalidad de los lderes Este enfoque pretenda encontrar rasgos universales de personalidad, sociales y fsicos o intelectuales que los lderes tuvieran ms que los no lderes. Para que el concepto de los rasgos sea vlido, deben existir caractersticas especificas afines a todos los lideres, Las investigaciones han encontrado seis rasgos comunes: Ambicin y energa; el

deseo de dirigir; honradez e integridad; autoconfianza; inteligencia; y conocimientos sobre el trabajo. Adems, investigaciones recientes ofrecen pruebas slidas de que las personas que se controlan a si mismas (es decir, que son muy flexibles para ajustar su conducta a diferentes situaciones) tienen muchas mas posibilidades de surgir como lideres de un grupo que las que no se controlan a si mismas. Limitaciones de las teoras de los rasgos .La correlacin entre los rasgos especficos y el liderazgo es escasa. Pasa por alto las necesidades de los seguidores .En general no aclara la importancia relativa de los diversos rasgos .No separa causa de efecto (por ejemplo, los lideres confan en si mismos o el xito del lder es fuente de la confianza en uno mismo?). .Pasa por alto los factores de la situacin Las investigaciones sobre el liderazgo, desde finales de los aos cuarenta hasta mediados de los sesenta, se centraban en los estilos de conductas preferidas por los lderes. Adems existen diferentes investigaciones centradas en las caractersticas individuales de personalidad o factores personales de aquellos que son seleccionados para mandar o de otra manera dicho, ejercen una accin sobre los dems. En 1966 Ralph Stogdill, investigador estadounidense, public una investigacin en el Journal of Psichology donde destaca los "factores personales asociados al liderazgo o mando". Consider 124 estudios que haban utilizado diversos mtodos, pero todos considerados cientficos y con garantas de rigor metodolgico. Estos 124 estudios fueron reclasificados por Stogdill y agrup las caractersticas personales de los jefes en 5 grandes captulos: 1. Capacidad: Inteligencia, vivacidad, facilidad de palabra, originalidad y juicio. 2. xito: Instruccin, conocimientos, hazaas atlticas. 3. Responsabilidad: Seguridad, iniciativa, perseverancia, agresividad, confianza en si mismo, deseo de sobresalir. 4. Participacin: Actividad, sociabilidad, cooperacin, adaptabilidad, sentido del humor. 5. Status: Nivel socioeconmico, popularidad. Asimismo, este investigador concluy que los factores personales a menudo se asocian al ejercicio del poder pero no de manera intrnseca, sino en relacin a una situacin social definida por mltiples variables exteriores a la persona.

TEORIAS DE LA CONDUCTA

Este enfoque pretenda explicar el liderazgo en trminos de la conducta que observaba una persona. Propone que algunas conductas concretas distinguen a los lderes de quienes no lo son. La diferencia entre las teoras de los rasgos y las de la conducta, en trminos de aplicacin, radica en los supuestos bsicos. Si las teoras de los rasgos fuesen vlidas, entonces el liderazgo seria bsicamente innato. Por otra parte, si las lderes se identificaran por conductas especficas, entonces seria posible ensear el liderazgo. Los estudios ms conocidos que abordaron los estilos de comportamiento son:

- Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio - Los estudios de la Universidad de Michigan Estudios de la Universidad Estatal de Ohio En esta teora surgida en 1940, los investigadores pretendan identificar 1as dimensiones independientes de la conducta de un lder. Plantearon dos categoras que, en esencia, explicaban la mayor parte de las conductas de los lderes, descriptas por los subordinados. Estas categoras eran: Estructura Inicial y Consideracin. La Estructura Inicial se refiere al grado en que el lder define y estructura su rol, y los de sus subordinados con el objetivo de alcanzar metas. Por ejemplo, un lder que posee estructura inicial seria aquel que asigna tareas concretas, espera que existan estndares definidos para el rendimiento laboral, etc. La Consideracin se refiere a la medida en que la persona puede tener relaciones laborales que se caracterizan por la confianza reciproca, el respeto por las ideas de los subordinados y la consideracin de sus sentimientos. El lder considerado se puede describir como aquel que ayuda a sus subordinados con sus problemas personales, que es amigable y asequible, y que trata a todos sus subordinados como si fueran sus iguales. Muchas investigaciones encontraron que los lderes con una gran estructura inicial y consideracin por regla general producan resultados positivos, pero se encontraron bastantes excepciones como para suponer que la teora debera incluir tambin factores situacionales.

Los estudios de la Universidad de Michigan Los objetivos de estos estudios eran encontrar caractersticas de la conducta de los lderes relacionadas con los parmetros del rendimiento eficaz. Encontraron dos dimensiones en la conducta del lder: lder orientado a los empleados y lder orientado a la produccin

La descripci6n de los lderes orientados a los empleados corresponda a la de una persona que concede importancia a las relaciones interpersonales, que se interesa personalmente por las necesidades de sus subordinados y acepta las diferencias individuales de los miembros. Los lderes orientados a la produccin suelen dar importancia a los aspectos tcnicos o laborales de trabajo. Las conclusiones de los investigadores de Michigan estaban a favor de los lderes que observaban una conducta orientada a los empleados. Los lderes orientados a los empleados estaban asociados a mejor productividad de grupo y mayor satisfaccin laboral. El grid administrativo (gris gerencial) Blake y Mouton inventaron una representacin grfica bidimensional de los estilos de liderazgo. Propusieron un Grid administrativo a partir de los estilos "que se interesaban por las personas" o "se interesaban por la produccin", las cuales, en esencia, representan las dimensiones que separaron los dos estudios mencionados anteriormente. El grid contiene nueve posibles posiciones en cada eje, que producen ochenta y una posiciones en las que puede encuadrarse el estilo del lder. El grid no muestra los resultados que se producen sino, ms bien, los factores dominantes de las ideas del lder para obtener resultados. De acuerdo a los resultados los administradores funcionan mejor con un estilo 9.9 que por ejemplo con un estilo 9.1 (tipo autoridad) .0 uno 1.9 (tipo country club). Lamentablemente el grid sirve ms como marco para conceptualizar el estilo de liderazgo que para ofrecer nueva informacin tangible que aclare el dilema del liderazgo, pues no hay mucha evidencia sustantiva que respalde la conclusin de que un estilo 9.9 es mas efectivo para todas las situaciones. Limitaciones de las teoras conductuales: .No tuvieron xito para identificar relaciones consistentes entre los patrones de conducta del lder y el rendimiento del grupo. .No fue posible formular enunciados generales porque los resultados variaban de acuerdo con series de circunstancias. .No tomaron en cuenta los factores situacionales que influyen en el xito o el fracaso. TEORIAS DE LAS CONTINGENCIAS La imposibilidad de obtener resultados consistentes llev a los estudiosos a tomar en cuenta las influencias situacionales.

La relacin entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugera que a "x" condicin convendra el estilo "y". Pero una cosa es decir que la eficacia del lder depende de la situacin y otra muy diferente es poder aislar estas condiciones de la situacin. Se analizaran cinco modelos que aislaron los factores situacionales medulares que afectan la eficacia del lder: .El modelo de Fiedler .Teora situacional de Hersey y Blanchard .La teora del intercambio entre lder y miembros .Teora trayectoria-meta .El modelo de lder-participacin El modelo de Fiedler Este modelo propone que los grupos efectivos dependen de la armona entre el estilo del lder para interactuar con los subordinados y el grado de control e influencia que la situacin proporcione al lder. Fiedler dice que un factor clave para el xito del liderazgo es el estilo de liderazgo bsico del individuo. Para averiguar cual es el estilo bsico, cre el cuestionario LPC (el cuestionario del compaero menos preferido). Este contiene diecisis adjetivos contrarios (Como agradabledesagradable, eficiente-ineficiente, abierto- cerrado, comprensivo-hostil). El cuestionario le pide al entrevistado que piense en sus compaeros de trabajo, y que describa a la persona con la que le haya gustado menos trabajar. Con base a las respuestas dadas en este cuestionario, se puede determinar el estilo de liderazgo de la persona. Si la persona describe con la que menos podra trabajar, usando trminos favorables, Fiedler lo clasificara como una persona orientada a las relaciones. Si lo describe en trminos relativamente desfavorables, quedara clasificada como orientada a las actividades. Fiedler supone que el estilo de liderazgo de una persona es fijo, innato. El autor identific tres dimensiones contingentes que definen los factores claves de las situaciones que determinan la eficacia del liderazgo: las relaciones lderes-miembros (el grado de confianza y respeto que los subordinados depositan en su lder), la estructura de las actividades (grado de procesamiento al que se sujetan los trabajos asignados) y la posicin de poder (el grado de influencia que tiene el lder). Las relaciones de los lderes son buenas o malas, la estructura de las actividades es mucha o poca y la posicin de poder es fuerte o dbil. Fiedler afirma que cuanto mejores sean las relaciones lder-miembros, cuanto ms fuerte sea la posicin de poder y cuanto ms estructurado est el trabajo, tanta ms influencia o control tendr el lder. El modelo de Fiedler propone que los datos del LPC del individuo deben integrarse con la definicin de las tres variables de contingencias, a efecto de lograr la mxima eficacia del liderazgo.

Teora de los recursos cognoscitivos: el modelo de Fiedler actualizado Propone que un lder logra que un grupo sea eficaz, realizando planes efectivos, tomando decisiones y formulando estrategias primero y comunicndolas por medio de conductas directivas despus. Teoria situacional de Hersey y Blanchard Esta teora de las contingencias gira en torno a la madurez de los seguidores. Madurez es la capacidad y la voluntad de las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Consta de la madurez laboral y de la madurez psicolgica. Los autores proponen cuatro etapas de madurez. La teora recurre a dos dimensiones del liderazgo: las conductas relacionadas con las actividades y las relaciones. Las califican con grados de alto o bajo, y despus las combinan con cuatro estilos especficos de liderazgo: Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones), persuadir (mucho para actividades y mucho para relaciones), participar (poco para actividades y poco para relaciones) y delegar (poco para actividades y poco para relaciones). Conforme los seguidores van alcanzando mayor grado de madurez, el lder no solo responde reduciendo su control sobre las actividades, sino tambin disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones. Teora trayectoria-meta El trmino trayectoria-meta se deriva de considerar que los lideres eficaces establecen una trayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentran hasta alcanzar sus metas laborales y. de que les facilita el recorrido de la trayectoria eliminando obstculos y trampas. Segn esta teora, los subordinados aceptaran la conducta del lder en la medida de que la consideren fuente de inmediata de satisfaccin o medio para alcanzar satisfaccin a futuro. Seala cuatro conductas para el liderazgo: El lder dirigente, el que apoya, el participativo y el lder orientado a la realizacin. La teora trayectoria-meta propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relacin entre la conducta y el resultado del liderazgo; las que estn en el ambiente, fuera del control del subordinado (estructura de la actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las caractersticas personales del subordinado (punto de control, experiencia y capacidad percibida). Los .factores del ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el lder para que los subordinados alcancen un mximo de resultados, mientras que las caractersticas personales de los subordinados determinan la forma en que se interpretar el

ambiente y la conducta del lder. Por consiguiente, la teora propone que la conducta del lder no ser efectiva si redunda en contra de las fuentes de la estructura del ambiente o si es incongruente con las caractersticas de los subordinados. Ejemplos: -El lder dirigente obtiene mas satisfaccin cuando las actividades son ambiguas o difciles que cuando estn muy estructuradas y estn bien definidas. -El lder que apoya logra que los empleados rindan ms y obtengan mayor satisfaccin cuando estos desempean actividades estructuradas.

Factores de Contingencia del entorno Conducta del lder Resultados

Factores de Contingencias de los subordinados

El modelo de lder-participacin En 1973, V.Vroom y Phillip Yetton crearon un modelo de lder-participacin en el cual relacionaban la conducta del lder y la participacin con la toma de decisiones. Estos investigadores afirmaron que la conducta del lder se debe adaptar de tal manera que refleje la estructura de las actividades. Este modelo presenta una serie de reglas a seguir con objeto de determinar la forma y la cantidad de participacin deseable para tomar decisiones, de acuerdo con diferentes tipos de situaciones. Incluye doce contingencias y cinco alternativas para el estilo de liderazgo. Considera que cualquiera de las cinco conductas resultan viables en una situacin dada. Las conductas son: Autocrtica I (toma la decisin solo), Autocrtica II (Obtiene informacin de los subordinados y luego decide solo), Consultiva I (Comparte el problema con los subordinados de manera individual y luego toma la decisin, que puede reflejar la influencia de los subordinados o no), Consultiva II (Igual que el anterior pero grupalmente) y Grupal ( comparte el problema con los subordinados en grupo, y juntos generan y evalan alternativas y tratan de alcanzar una solucin por consenso ). Las variables de contingencia son: Requisito de calidad, Requisito de compromiso, Informacin del lder, Estructura del problema, Probabilidad de compromiso, Congruencia de la meta, Conflicto con subordinados, Informacin de subordinados, Limitacin del tiempo, Dispersin geogrfica, Motivacin- Tiempo, Motivacin- Desarrollo.

Los autores, igual que House en su teora trayectoria-meta estn en contra de la idea de que la conducta del lder es inflexible. El modelo de lder-participacin supone que el lder puede adaptar su estilo a diferentes situaciones. Es importante definir si la situacin se debe adaptar a la persona o si se debe hacer que la persona concuerde con la situacin. La respuesta seria que depende del lder. En general las personas que tienen mayor flexibilidad conductual y que tienen capacidad para controlarse pueden adaptar su estilo de liderazgo a situaciones cambiantes. POSICIONES CONTEMPORANEAS ANTE EL LIDERAZGO .Teora de los atributos del liderazgo .El liderazgo carismtico .El liderazgo transaccional comparado con el transformacional Teora de los atributos del liderazgo La teora de los atributos habla de que las personas tratan de que las relaciones de la causa y el efecto tengan sentido. Cuando ocurre algo, quieren atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teora de los atributos dice que el liderazgo solo es un atributo que unas personas adjudican a otra. Se ha visto que el lder que tiene mucha consideracin y estructura inicial son consistentes con los atributos de un buen lder. En el terreno de la organizacin, el marco de los atributos se refiere a las condiciones en las cuales las personas aplican el liderazgo para explicar los resultados de la organizacin. Cuando una organizacin tiene un resultado en extremo negativo o positivo, las personas tienden a adjudicarle atributos al lder que explican ese rendimiento. Teora del liderazgo carismtico Esta teora es una ampliacin de la teora de los atributos que dice que los seguidores atribuyen al lder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando este observa ciertas conductas. Un lder carismtico posee una meta ideal, una gran dedicacin a su meta, son seguros y tienen confianza en si mismos, son percibidos como poco convencionales y como agentes de cambios radicales, en vez de como administradores del status quo. Cada vez son ms las investigaciones que muestran una correlacin entre el lder carismtico y la satisfaccin y rendimiento de sus seguidores. Aunque unos cuantos expertos siguen pensando que el carisma no se puede aprender, la mayor parte piensa que se puede ensear a las personas a adoptar conductas carismticas. Como ultimo comentario, no siempre se requiere un lder carismtico para lograr un buen rendimiento de los empleados. Este puede ser indicado cuando la actividad del seguidor contiene un componente ideolgico.

El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional La mayor parte de las teoras presentadas anteriormente se han referido a lderes transaccionales. Este tipo de lideres motivan o guan a sus seguidores hacia metas establecidas, aclarndoles los requisitos de los roles y las actividades. Pero existe otro tipo de lderes que hacen que sus seguidores vayan ms all de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organizacin y que es capaz de provocar tal efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Se trata de lderes transformacionales. Ellos ofrecen consideracin y estmulo intelectual individualizado y son carismticos. No se debe pensar que el liderazgo transaccional y el transformacional son enfoques contrarios para hacer las cosas. El liderazgo transformacional se basa en el transaccional; produce grados de esfuerzo y rendimiento de los subordinados que van ms all de lo que se consigue con un liderazgo transaccional solo. Es mas, el liderazgo transformacional es superior al carisma. El lder puramente carismtico quizs quiera que sus seguidores adopten la visin que el tiene del mundo; el transformacional tratar de darle a sus seguidores la capacidad de cuestionar no solo los puntos de vista establecidos sino, con el tiempo, los establecidos por el lder.

EL LIDERAZGO: LA CONSTRUCCION DE VISIONES Y LA CONDUCCION DESDE LA VISION. Muchos tericos famosos han identificado a los lderes como la fuerza pivote detrs de las organizaciones exitosas. En una organizacin vital y viable, el liderazgo es necesario para ayudar al desarrollo de una nueva visin acerca de lo que puede ser la organizacin, y luego para movilizar el cambio de la organizacin hacia la nueva visin. El nuevo lder, el lder de los noventas, es el que compromete a la gente con la accin, quien convierte seguidores en lderes, y quien puede convertir lderes en agentes de cambio. A esto lo llamamos liderazgo transformacional. Algunos tericos famosos y sus teoras sobre liderazgo incluyen: Marco de trabajo de Tichy y Ulrich del liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional significa cambio, innovacin, y entrepeneurship Significa liderar y cambiar una organizacin para mejorar. Para transformar exitosamente a una organizacin, el lder transformacional debe administrar el proceso de cambio a travs de un nmero particular de fases. Una de estas fases es crear la visin. Los lideres de cambio claves deben desarrollar para la organizacin "una nueva visin de lo que pueden ser, y luego movilizar a la organizacin hacia esa nueva visin". Esa visin debe ser percibida como proveedora de ms soluciones tiles para problemas actuales que lo que es capaz de ofrecer el status quo.

El lder efectivo de cambio enlista a otros en esta visin comn mediante la apelacin de sus valores, intereses, esperanzas y sueos. Esta sucede involucrando a otros en el planeamiento de la visin, mostrndoles como ellos pueden personalmente beneficiarse trabajando hacia la visin. Si la visin corporativa es congruente con las convicciones personales de los individuos, entonces tiene lugar una internalizacin de esa visin. Esto, entonces asegura que los propios comportamientos y actitudes estn focalizados hacia el logro de la visin. Identificacin de habilidades de liderazgo de Kouzes y Posner

Kouzes y Posner identificaron habilidades especificas utilizadas por los lideres, quienes fueron reconocidos como poseyendo un impacto fuerte y positivo en sus organizaciones. Encontraron que hay algunos temas comunes en estos sets de habilidades. Estas practicas fueron agrupadas en 5 categoras mayores: PRCTICAS Desafiar los procesos COMPORTAMIENTOS 1. Bsqueda de oportunidades desafiantes para el cambio, el crecimiento, la innovacin y la mejora 2. Experimentar, tomar riesgos y aprender de los errores Inspirar una visin 3. Visualizar un futuro compartida 4. Alistar a otros en la visin comn, apelando a los valores comunes sus intereses sus sueos y esperanzas Facilitando la accin de los 5. Desarrollar la colaboracin promoviendo metas cooperativas otros y construyendo la confianza 6. Fortalecer a la gente, brindndole la oportunidad de la eleccin, desarrollando competencia, asignando tareas crticas, y ofreciendo apoyo visible. Modelar el camino 7. Dar el ejemplo comportndose consistentemente con los valores compartidos 8. Lograr pequeas victorias que promueven un progreso consistente, y que al mismo tiempo construyen un compromiso Reconocimiento 9. Reconocer la contribucin individual al xito de cada proyecto 10. Celebrar los logros del equipo regularmente

.Competencias de liderazgo por Bennis y Nanus Como Tychy y Ulrich, Bennis y Nanus, tericos reconocidos de liderazgo, han identificado cuatro competencias de liderazgo que son comunes en lderes exitosos. Estas son las siguientes: Atencin a travs de la visin: Los lderes crean una visin y unen a otros en el compromiso con aquella. Proveen a los miembros del staff un cuadro claro y definido de lo ms posible que se sabe del futuro. Significacin a travs de la comunicacin: Los lderes comunican sus visiones a otros. Usan ejemplos o analogas para ilustrar el futuro proyectado para la organizaci6n al staff.

Confianza a travs del posicionamiento: Esto es creado por los lderes cuando comunican una visin consistente. Los lderes deben demostrar con su propio comportamiento su compromiso con el set de valores ticos que estn intentando institucionalizar. De esta manera, ellos se ganan confianza y compromiso de sus empleados hacia el logro de la visin compartida. Despliegue del self a travs de un auto-conocimiento: Los lideres deben tener un concepto de sus fortalezas y debilidades y como aplican esto en las situaciones. Un tema consistente en todas las teoras presentadas es que un lder transformacional tiene una visin; el vive su visin, la comparte con sus seguidores y juntos, los lideres y sus seguidores trabajan hacia hacer realidad.

DOS AUTORES CLSICOS CONTEMPORANEOS: Douglas McGregor v Rensis Likert Douglas McGregor El autor clasifica a los directivos con dos estilos fundamentales de liderazgo: 1. Autoritario, al que l llama Teora X 2. Uno ms Igualitario, al que denomina Teora Y Segn el autor, el estilo de direccin de la teora X, que se origin en la Iglesia Catlica y en las instituciones militares, se basa en los modelos coercitivo y econmico del hombre. El director tpico de la teora X cree que el hombre es intrnsecamente perezoso, y elude el trabajo siempre que le es posible, porque le desagrada. En consecuencia el lder de la teora X debe utilizar medidas drsticas para controlar el comportamiento de sus subordinados y conseguir que trabajen hacia los objetivos de la organizacin. Controla a sus subordinados mediante el uso de la coercin y la amenaza de castigo si no realizan un esfuerzo adecuado. El empleo de estos controles externos es necesario por el hecho de que la mayora de los seres humanos son incapaces de autodominarse: prefieren responder a rdenes directas, en lugar de aceptar la responsabilidad de sus propias acciones. En esta suposicin est implcito el concepto que hay dos clases fundamentales de personas: las que desean dirigir y aceptar responsabilidades (el lder o director) y las que quieren ser dirigidas y eludir las responsabilidades siempre que es posible. Las suposiciones de un director de la teora Y, por lo contrario, se basan en el concepto de la autorrealizacin de Maslow, es decir, el trabajo puede ser agradable, y las personas trabajaran con ahnco y asumirn responsabilidades si tienen oportunidad de satisfacer sus necesidades personales al mismo tiempo que alcanzan los objetivos organizacionales. As, no existe una divisin definida entre elites (lideres) y masas (seguidores). El lder de la teora X, por el contrario, infrautiliza a sus hombres, que tienen mas aptitudes y posibilidades imaginativas de lo que l cree. En condiciones adecuadas, los individuos desean realmente efectuar un buen trabajo y se esforzaran en lograrlo; su actuacin se basar en los controles internos, en lugar de los externos. En su examen de estas dos teoras contrastantes de la direccin, McGregor seala que las suposiciones acerca de la naturaleza y comportamiento humanos influyen en todas las decisiones o acciones del director; el lder actuar y se comportar de acuerdo con sus suposiciones y creencias bsicas.

El autor afirma que las suposiciones de la teora X estn anticuadas. Hoy el hombre occidental vive en sociedades democrticas con unos niveles cada vez ms altos de vida y de educacin. Al tratar de motivar al hombre moderno con mtodos anticuados basados en falsas suposiciones, las organizaciones no motivan a sus empleados hacia la realizacin ni de los objetivos de la organizacin ni de los objetivos individuales. Por otra parte, los directores que creen en las suposiciones de la teora Y acerca de las personas, estructuran una situacin laboral de forma que sus subordinados puedan asumir el autodominio y la responsabilidad por el resultado de sus esfuerzos, ayudndoles as a satisfacer las necesidades de conexidad (afiliacin) y crecimiento (estima y autorrealizacin). El objetivo del enfoque de la teora Y consiste en hacer que el trabajo sea intrnsecamente satisfactorio para el empleado. Esto significa que el director debe trabajar hacia la promocin de un ambiente favorable al crecimiento tanto de la organizacin como de sus subordinados.

Rennis Likert El autor enfoca el problema del liderazgo de un modo distinto del de Mc.Gregor, aunque las dos teoras se superponen en parte. Likert considera que la direccin del Componente humano de la organizacin es la tarea mas importante del director, porque todo lo dems depende de lo bien que se realice esta tarea. Likert centra su atencin en el grupo y en la organizacin en que trabaja el director. Organiza los estilos organizacionales en cuatro sistemas que van desde el enfoque puramente explotador, autoritario y jerrquico (Sistema 1), al menos explotador pero todava autoritario (Sistema 2), a uno mas consultivo (Sistema 3), al participativo (Sistema 4). Likert ha ideado una escala, o conjunto de preguntas, para medir la posicin de una organizacin o de un componente organizacional en este continuo entre un enfoque explotador (autoritario) y el completamente participativo. El director del sistema I tiene poca confianza en sus subordinados. La mayora de las decisiones de las fijaciones de objetivos organizacionales se toman y se establecen "arriba" y luego se transmiten directamente a travs de la cadena de mando. Se usan el miedo, las amenazas y otros tipos de poder coercitivo para obligar a los subordinados a trabajar. Como el proceso de control es rgido y autoritario, los subordinados solo pueden influir en los mtodos y objetivos a travs del sistema informal, que frecuentemente acta para oponerse a los objetivos de la organizacin formal. En el otro extremo del continuo, la direccin confa de un modo casi completo en los subordinados. La toma de decisiones est muy dispersa a travs de toda la organizacin, aunque existen mecanismos para lograr que las decisiones estn bien integradas. El flujo de la comunicacin e informacin tiene lugar libremente tanto horizontal como verticalmente. Los obreros estn motivados por su oportunidad de participar en los objetivos fijados, en la mejora del mtodo y en la evaluacin de su propio progreso hacia los objetivos preestablecidos. Existe gran interaccin entre los subordinados y los supervisores, con un alto grado de confianza mutua. La responsabilidad del proceso de control no esta centralizada, sino dispersa y las

unidades mas bajas de la organizacin estn comprometidas. Esto significa que los segmentos formales e informales de la organizacin suelen ser idnticos y que todas sus fuerzas sociales apoyan los esfuerzos para lograr los objetivos de esta. Likert indica que los sistemas de direccin que se inclinan hacia el sistema 4 son ms productivos, tienen unos costes ms bajos y adoptan actitudes ms favorables hacia la supervisin y la organizacin, que las organizaciones que se inclinan hacia el sistema I. El autor indica que el sistema 4 tiene una aplicabilidad ms extensa y aunque su aplicacin en las diferentes organizaciones puede variar, los principios bsicos de la direccin del sistema 4 se pueden aplicar a todas los tipos de situaciones. Otros dos autores que hoy en da estn marcando lneas de pensamiento y programas de educacin de liderazgo son Peter Block con su clsico texto El manager fortalecido. Este auto presenta sus concepciones centradas en el liderazgo como un servicio a los conducidos y desarrolla toda su concepcin.

Ciclo emprendedor y burocrtico

Contrato patriarcal Inters personal miope Tcticas de manipulacin Dependencia

Contrato emprendedor Inters personal esclarecido Tcticas autnticas Autonoma

Ciclo burocrtico

Ciclo emprendedor

El otro autor significativo hoy en da es Peter Senge y su concepcin de "organizaciones inteligentes " y dentro de esta concepcin, las funciones de liderazgo se dividen en tres:

.El lder como Diseador .El lder como Maestro .El lder como Cuidador y desarrollador de la visin (al servicio de los valores y la visin) Finalmente dos autores lideran corrientes de opinin hoy: uno es Howard Gardner. Catedrtico de Harvard. Ha desarrollado su teora en su libro "Mentes lderes: una anatoma del liderazgo. El otro autor es Mary Parker Follett, profesora de Harvard, en su libro "Prophet of Management ".

EL ANLISIS DEL LIDERAZGO EN PERSPECTIVA HISTRICA Desde el comienzo de la historia, el fenmeno del liderazgo asom como uno de los aspectos centrales de la actividad humana. Todo gran emprendimiento pico pareca tener un conductor que le daba sentido y direccin. El gobierno de la sociedad humana tambin puede entenderse como un asunto de liderazgo. Maquiavelo en "El Prncipe" fue uno de los primeros pensadores en establecer un conjunto de preceptos o normas orientados a guiar el comportamiento de las personas que posean autoridad sobre otros. Cuando surgi la administracin como disciplina independiente, el liderazgo comenz paulatinamente a entenderse como un aspecto central de la organizacin del trabajo humano. Comenz a distinguirse entre autoridad formal, emanada de una posicin jerrquica asignada "desde arriba", y autoridad informal, emergente a partir de las pautas de interaccin de los distintos grupos humanos que conforman las organizaciones. A este ltimo aspecto se suele denominar "liderazgo" y gran parte de la investigacin social aplicada a las organizaciones tiene por objeto la deteccin de las personas con "potencial de conduccin y liderazgo" y su promocin dentro de una estructura burocrtica. Se persigue as "formalizar lo informal". Mientras Taylor, en los inicios mismos de la disciplina administrativa, pona nfasis en la organizacin tcnica y la divisin del trabajo, separando planificacin de ejecucin en las empresas, Alexander Church y Leon Alford atacaban su postura en 1912, afirmando que detrs de toda organizacin exitosa haba una personalidad conduciendo, la cual era finalmente mas relevante para el xito econmico que cualquier planteo ingenieril y mecanicista. Fue, no obstante, con el advenimiento de la escuela de Relaciones Humanas, originada por Elton Mayo en la dcada del treinta, cuando se procur con mayor nfasis dotar a quienes conducan los negocios de herramientas aptas para entender el aspecto humano de los grupos en mbitos organizacionales. Los desarrollos posteriores a Mayo incluyeron expresamente el tema del liderazgo como uno de los ms importantes de su agenda de investigacin y, si bien existen estudios sobre el tema que se remontan a 1907, esta problemtica ha sido estudiada con mayor detenimiento y seriedad a partir de 1a dcada del cuarenta. La nocin de liderazgo ha sido analizada desde diversas perspectivas, en razn a su potencial importancia para la gestin empresaria. Sin embargo, no se ha podido establecer aun una definicin uniforme de dicho concepto. En este sentido, debe rescatarse la opinin de Yago (1982), quien luego de un repaso de la produccin bibliogrfica sobre el tema, concluye que el liderazgo tiene una naturaleza dual. Por un lado es un proceso y por otro una propiedad. Como proceso es el empleo de la influencia no coercitiva para dirigir y coordinar actividades. Como propiedad involucra el conjunto de caractersticas que se atribuyen a aquellos que utilizan exitosamente tal influencia. La bsqueda de una "frmula universal", ya sea a partir de las caractersticas personales o la conducta del lder parece haber fracasado, aunque a1gunos atributos o comportamientos se correlacionan en forma positiva con una performance deseable. En este sentido, debemos puntualizar que algunos autores han elaborado enfoques que podemos calificar como

situacionales o contingentes, debido a que postulan que de algn modo "el lder est preso en una situacin y un entorno", sin que por ello deban menospreciarse los atributos personales que este posea. En sntesis, ya sea que enfaticemos caractersticas personales (Fiedler, 1982) o conductuales (House y Mitchell, 1982), habr que considerar tambin el tipo de actividad u otras variables en el anlisis de la efectividad del liderazgo. La evolucin de la investigacin sobre liderazgo conduce a tal conclusin. Los primeros estudios estaban dirigidos hacia la deteccin de atributos personales o estilos de comportamiento asociados al xito en la direccin de actividades de grupos humanos (Fiedler, 1996). Este enfoque fue dominante en las dcadas del cuarenta y el cincuenta y comenz a ceder en los aos sesenta, cuando enfoques asociados al llamado racionalismo sistmico hicieron su aparicin en la disciplina de la administracin. Fue entonces cuando comenz a contextualizarse con mayor precisin la accin de los individuos en mbitos organizacionales. Si bien el entorno econmico y social de aquellos aos era considerablemente mas estable que en la actualidad, era posible detectar situaciones diferenciales que podan explicar el xito o el fracaso del liderazgo. Los cambios contextuales acaecidos a partir de la dcada del 80 marcan un punto de ruptura en el pensamiento administrativo y la emergencia de otra manera de concebir la dinmica organizacional, dentro de la cual el liderazgo es un aspecto central. Para entender las nuevas concepciones del liderazgo, debemos analizar primeramente que ocurri en las organizaciones en los ltimos aos. NUEVAS REALIDADES ORGANIZACIONALES Para Handy un nuevo lenguaje comienza a emerger en las organizaciones. Trminos tales como adhocracia, federalismo, alianzas, equipos, empowerment, comienzan a poblar el discurso cotidiano de las organizaciones. Trminos que son el lenguaje de la poltica, no el de la ingeniera, el del liderazgo, no el del management. Nuevas palabras claves reemplazan trminos largamente utilizados previamente: opciones en lugar de planes, posible y no perfecto, involucramiento y no obediencia. Se torna sumamente interesante visualizar como las organizaciones ponen en desuso ttulos tales como manager, reemplazndolo por otros como team leader, coordinador de proyecto, facilitador, etc. Esta introduccin del discurso de la poltica habla de un reconocimiento de las organizaciones en tanto comunidades de individuos, y a su vez, introduce nuevos conceptos que hasta el presente fueron ajenos al mundo de las organizaciones. Subsidiaridad El principio de la subsidiaridad plantea que un cuerpo supremo (gerencia general) no debe asumir responsabilidades que pueden ser ejercidas por cuerpos de menor rango. En otros trminos, quitarle responsabilidades a la gente es perjudicial ya que, en ltima instancia, lo que se est haciendo es quitarle habilidades, lo que de alguna manera revierte el

concepto tradicional organizacional, en el cual las responsabilidades son concentradas a fin de evitar errores. De hecho, las organizaciones fueron diseadas a fin de asegurar la no produccin de errores. Esto que aparece como oneroso en trminos de control, tiene adems facetas inhibitorias de la creatividad. En condiciones de subsidiaridad el control se realiza a posteriori del evento, lo que habla de una confianza en los individuos y en los grupos humanos para producir (por lo menos basta que demuestren lo contrario). Un lder debe asegurarse que las personas sean competentes para realizar las tareas que les son encomendadas, comprendiendo y comprometindose con los objetivos de la organizaci6n. Autoridad ganada En los diseos organizacionales tradicionales (la organizacin mquina), la autoridad emana de la posicin que cada uno ocupa dentro del organigrama. Por el contrario en las organizaciones polticas, el poder deriva de la gente sobre la cual uno ejerce el mismo. En las nuevas organizaciones, los ttulos y los roles conllevan peso escaso, hasta que la persona demuestra su competencia. En trminos de la prctica organizacional, esto significa que los lderes deben tener el tiempo y el espacio para probar su capacidad. En tanto mas y mas las organizaciones se redisean, convirtindose en lo que son efectivamente (una coleccin de proyectos y de fuerzas de tarea), emergern cada vez mas oportunidades de surgimiento de nuevos lideres en el nivel medio de la organizacin (y no principalmente en el nivel TOP de la misma). Una carrera ya no es una sucesin de roles con responsabilidades incrementadas, sino mas bien una reputacin ganada al lograr que las cosas se hagan. Inf1uencia, y no autoridad, es lo que conduce la organizacin poltica.

Virtualidad El trmino virtual nos remite a la informtica. La "memoria virtual" describe el modo de hacer que una computadora acte como si tuviera mas capacidad de almacenaje que el que realmente posee. La corporacin virtual por analoga, parece ser una entidad con vastas capacidades como resultado de mltiples colaboraciones reunidas cuando ellas son necesarias.

Este concepto describe una empresa que puede reunir mas recursos que los que usualmente tiene, usando colaboraciones de dentro y fuera de ella. Veamos algunas caractersticas de este modelo corporativo: - Tecnologa. Las redes informticas ayudan a esta compaa (y a su management) a relacionarse y trabajar juntos. Hombres vinculados y protagonistas, habitan un universo en red sostenido por las organizaciones (aspectos hard de la misma) - Confianza: este tipo de relaciones "electrnicas" exige vnculos de confianza entre los miembros de la empresa y entre ellos y sus "relaciones" externas. Todos comparten un destino, lo que significa que la suerte de cada uno depende del otro (aspecto soft de la red). - Falta de lmite: Este nuevo modelo redefine los lmites tradicionales de la compaa. Una mayor cooperacin entre clientes y proveedores har mas difcil determinar dnde empieza y dnde termina una empresa. Las nuevas organizaciones son dispersas. Los empleados se hallan en diferentes lugares, y no necesariamente deben su lealtad a una sola organizacin. Ya no siempre una persona debe hallarse en el mismo lugar en el mismo momento para realizar una tarea. En la organizacin moderna (en general) solo un 20% de su gente trabaja a tiempo completo para la misma. El resto son proveedores, personas que mantienen relaciones contractuales con la empresa, empleados part-time, o profesionales contratados para determinadas tareas. Cada vez ms, la organizacin se convierte en una "caja de contratos" ms que en una casa donde habita su gente. Este tipo de organizaciones no es necesariamente visible, pero sin embargo produce bienes. La virtualidad habla de una modificacin sustancial de los paradigmas organizacionales. La naturaleza cambiante de las tareas abre un espacio necesario para nuevos desafos.

EL LIDERAZGO EN EL NUEVO CONTEXTO ORGANIZACIONAL Tendencias Actuales sobre liderazgo En la actualidad, el contexto que enfrentan las empresas, bajo supuestos de: a) incremento sustancial en la competencia, b) globalizacin econmica, y c) creciente tasa de innovacin tecnolgica, puede entenderse como un momento de ruptura del orden al caos 0, alternativamente como un entorno de alta turbulencia. Es obvio que: 1) los estilos de liderazgo, 2) los atributos de los lderes y 3) la formacin y desarrollo que debe recibir un individuo para poder llevar adelante un proceso de liderazgo, deben ser revisados a la luz del contexto actual.

En los ltimos quince aos hemos asistido no solo a un cambio de paradigma del management como disciplina, sino tambin a cambios reales en las formas de estructuracin y relacionamiento social de los seres humanos en el mbito laboral. En consecuencia, puede hablarse de un cambio de la imagen de empleados y directivos que se brinda en la literatura de administracin. La imagen de la direccin sufre un cambio muy importante. De acuerdo a Rosabeth Moss Kanter(1989:88), profesora de la Harvard Business School,"a medida que las unidades de trabajo se hacen mas participativas y orientadas a los equipos, y los profesionales y trabajadores del conocimiento se vuelven mas prominentes, la distincin entre gerente y no- gerente comienza a erosionarse". Las bases del poder sufren una mutacin, pues como indica la autora, la posicin, el titulo y la autoridad formal no son ya algo adecuado en un mundo en que se empuja a los subordinados a pensar por si mismos y el trabajo dentro de las organizaciones se efecta bajo el imperativo de la accin sinergtica entre distintas reas. Moss Kanter(1990) utiliza un lenguaje que procura dar una idea de la magnitud de los cambios que se avecinan., refirindose a una "sociedad postempresarial", cuyo perfil ya emerge ante nuestros ojos. "Estamos presenciando escribe- un desmoronamiento de la jerarqua, una gradual sustitucin del nfasis burocrtico en el orden, la uniformidad y la repeticin por un nfasis empresarial en la creatividad y en la conclusin de pactos" (Kanter,1990:368). Es preciso sealar que la distincin tradicional entre trabajador y gerente se vuelve compleja, por cuanto la lnea demarcatoria de autoridad se diluye en el marco de un modelo post-burocrtico. En este contexto, la retrica del liderazgo adquiere, relevancia en la consideracin de la imagen de la direccin. Gerente y lder siguen siendo concepciones distintas (Kotter, 1990), pero algunos autores no respetan esta distincin e intentan superarla, al afirmar que el gerente del futuro tendr que tener condiciones de lder. John Kotter(1985), al referirse a las caractersticas de comportamiento que sern necesarias para conducir a un grupo de subordinados, destaca que las procesos tradicionales de la administracin: el planeamiento, la organizacin, reclutamiento, direccin" etc. resultan un mito, ya que ser necesario aplicar con gran cuidado una variedad de enfoques directos e indirectos, sustantivos y simblicos, participativos e, incluso., autoritarios., de acuerdo a la situacin particular. El nuevo lder ser necesariamente mas democrtico, como apuntan Laumann et.al.(1991:14), al afirmar que los procesos de cambio tecnolgico, que muchas organizaciones debern implementar, requieren un nuevo rol por parte del mismo. Los gerentes -escriben- debern abandonar el control y convertirse en recursos que favorezcan la Cooperacin y la Confianza mas que en guardianes autoritarios". El nuevo gerente del siglo XXI es denominado por Crosby (1992: 14) Centurin, y deber ser como un conductor de orquesta". El conjunto de atributos que este autor asigna a su Centurin no difiere mucho de lo que recomiendan otros tericos: habilidad en la comunicacin. capacidad de liderazgo, etc. En los ltimos aos se ha desarrollado una nueva concepcin del liderazgo, que se refiere a la potenciacin de la actuacin del lder como "catalizador" de la mente colectiva del grupo que dirige. Esto es: el lder bsicamente contribuye como facilitador para que el propio grupo desarrolle ideas y piense por si mismo. El lder no da rdenes, sino que acta por presencia, haciendo que el propio grupo tenga una mayor capacidad de autodireccin, iniciativa y

compromiso. En estrecha consonancia con otros aspectos del modelo post-burocrtico, debe destacarse el viraje del control externo por supervisin directa al control internalizado de la propia tarea. No es otra la recomendacin de Sims y Lorenzi( 1992: 197), al enfatizar que" el empleado autodirigido es la expresin ultima y natural del nuevo paradigma del liderazgo". Al estudiar el fenmeno del liderazgo aparece frecuentemente la pregunta respecto a que diferencia a un lder de un manager y, a partir de esta cuestin surge otro tema complementario, por que no podemos hacer que nuestros managers se conviertan en lderes. No hay una respuesta definitiva a estos interrogantes. Debemos admitir que muchas veces se asume que manager y lder pueden asimilarse perfectamente, y en la actualidad hay muchas recomendaciones en este sentido. Al respecto, es pertinente tener en cuenta un anlisis reciente de John Kotter( 1990), destacado especialista en comportamiento organizacional de la Harvard Business School, para quien el liderazgo difiere del management no en funcin de alguna cualidad misteriosa o "carismtica" que hace a los lideres, sino porque bsicamente se trata de dos sistemas de accin complementarios. As, el manager controla complejidad, mientras que el lder efectivo genera cambios tiles. Para dicho autor no todos pueden ser buenos en ambos campos. Algunas personas tienen capacidad para ser excelentes managers pero no tienen alto potencial de liderazgo. Inversamente, excelentes lderes pueden fallar en el momento de actuar como managers. El manager acta en lo atinente al planeamiento y la presupuestacin. En contraste, el lder opera para brindar una direccin, desarrollando una visin para el futuro. El manager puede disear una estructura organizacional en detalle, adecundola al planeamiento previo y a los objetivos dados. La actividad equivalente del lder consiste en el alineamiento de la gente con la visin. Esto es la comunicacin de la nueva direccin a aquellos que pueden crear coaliciones de apoyo y comprometerse con el logro de la visin. Por ultimo, el manager se ocupa del control y la solucin de problemas, monitoreando los resultados generados por las distintas unidades organizacionales y comparndolas con lo esperado. Para el lder, la tarea que se asimila a ello es la motivacin e inspiracin de la gente, con el propsito de mantener a los recursos humanos alineados en la direccin deseada.

DIRECCION Planes y presupuestos Organizar y cubrir puestos de trabajo Control y solucin de problemas

LIDERAZGO Define direccin (visin, ethos) Alinear a la gente (comunicacin) Motivacin de la gente (valores)

Hay otros aspectos del liderazgo que todava no han sido abordados con la suficiente atencin y, no obstante, ameritan un tratamiento mas detallado. En los programas de formacin y desarrollo gerencial no pueden estar ausentes, especialmente si considerarnos que "los lderes no nacen sino se hacen". La teora del "gran hombre" es solo marginalmente aplicable a las realidades organizacionales y es necesario contar con enfoques mas sofisticados para entender la

problemtica del liderazgo y, consecuentemente: a) efectuar mejores evaluaciones de potencial, y b ) realizar mejores acciones de desarrollo gerencial. Los enfoques que deben considerarse son los siguientes a) Microliderazgo: referido al clima y la calidad de la relacin lder- subordinado. Este tema es estrictamente de nivel micro y se refiere al establecimiento del vnculo entre el lder (o manager para el caso) y la gente con la que debe interactuar. Los desarrollos de la teora implcita del liderazgo, que considera como central la percepcin o caracterizacin que los subordinados hacen del lder, estaran incorporados en este enfoque. b) Macroliderazgo: tiene que ver con el fenmeno de "construccin social de la realidad" que inevitablemente efecta el lder, cuando debe generar, inspirar o hacer comprender una visin para sus subordinados. En este caso, el vnculo pasa a segundo plano y lo ms relevante es el proceso de convencimiento que el lder debe imponer sobre su gente. El "liderazgo visionario o inspirador" se enmarca en este enfoque" as como el liderazgo en poltica. La interseccin de estos dos enfoques tiene lugar en el proceso de formacin de lideres, ya que es necesario trabajar tanto sobre el nivel vincular lder-subordinado, en aspectos que abarcan un espectro que va de la influencia al coaching y el mentoring, como sobre el nivel inspiracional, tambin relacionado con la influencia pero bsicamente en lo atinente a la alteracin de los propios mapas cognitivos de los subordinados y no meramente de sus comportamientos. 4. EMPRESAS GLOBALIZADAS y LIDERAZGO. Las empresas se toman diversas y geogrficamente dispersas. La ventaja estratgica reside en la obtencin y el control de la informacin. Durante aos, prim en Occidente la tica pragmtica de la autoconfianza, del trabajo duro, del planeamiento racional y su definicin clara de lo que es xito y fracaso. Una tica que puede llamarse tica del trabajo, del individualismo, y hasta tica del xito. Esta tica, basada en la tica protestante (sujecin metdica de los impulsos y deseos a la voluntad divina a travs de un trabajo continuo y sin descanso) fue minada segn Jackall por la burocratizacin de la economa, cuyo elemento principal es el control centralizado. La burocracia, no es solo un sistema tcnico de organizacin. Es ante todo un sistema de poder, que afecta a toda la estructura social. La misma es el marco que da forma a las experiencias diarias, a las pautas de conocimiento y evaluacin, a las visiones del mundo y de si mismo, y adems y por sobre todo sustenta el principio moral de la autoridad del management. La estructura de la autoridad jerrquica, componente clave de la burocracia, domin la manera en que los managers pensaron acerca de su trabajo, de su entorno y de si mismos,

experimentando la autoridad como encarnada en las relaciones personales y en primer lugar en la relacin personal con los jefes inmediatos. Las nuevas tendencias organizacionales muestran una tendencia, donde las burocracias actuales sern substituidas por grupos fluidos e independientes de personas capaces de solucionar problemas. La tecnologa posibilitar la interaccin profesional multidimensional y la formacin natural de equipos de trabajo. Nuevas arquitecturas empresariales signadas por el ciberespacio tomaran el lugar de las actuales. Disciplinas como la grupomtica (definida como un conjunto de herramientas computacionales y de telecomunicaciones para ayudar a una ms eficaz colaboracin entre equipos) poblaran el universo de la empresa modificando sustancialmente la cultura organizacional. Un enorme universo de comunicaciones se abre ante nuestros ojos. El trabajo comienza a ser una profunda y constante conversacin. Conversacin para captar y aplicar los nuevos conocimientos, conversacin como camino de colaboracin, como camino de creacin. Virtualidad implica conducir gente que uno no ve, y a la cual uno no puede controlar en detalle. De por si, esto plantea la cuestin de la confianza recproca como condicin bsica para la conduccin. Las organizaciones comienzan a reagruparse en fuerzas de tareas semi- permanentes en las cuales los miembros de las mismas se conocen y se comprenden, a fin de instalar la confianza necesaria. "Remar" en conjunto significa tener confianza en las competencias del otro, compromiso con el mismo objetivo, y la determinacin de hacer lo mejor de uno mismo para conseguirlo. En los niveles medios de las organizaciones, el liderazgo comienza a ser distributivo, variando la Posicin de quien asume el rol segn la tarea y el momento del proceso. Sin embargo en el nivel top de la misma, el liderazgo debe ser personalizado, ya que la tarea de este nivel es mantener aglutinada a esta comunidad virtual, a travs de la provisin de una identidad y un propsito comn. Expresiones tales como:"soy un maestro", "si no transito mi camino no puedo esperar que los otros lo hagan, "mi tarea es informar y educar a nuestros managers, para que ellos, con la informacin y la perspectiva en su poder puedan realizar su tarea sin instrucciones de un superior", pueblan el discurso de los lideres de estas organizaciones. Si la naturaleza de las tareas condicionan la naturaleza de los diseos, los profundos cambios tecnolgicos con sus consecuencias en lo que respecta al diseo organizacional, plantean cuestiones acerca de lo que ser una empresa en los albores del siglo XXI. Ser una empresa un lugar adecuado para trabajar y tener un proyecto de vida? Qu ocurrir con la lealtad y la integridad en relacin con los accionistas, consumidores, empleados y sociedad? Qu pasar con la calidad y la innovacin? Expresado de otra manera, son todas preguntas que sealan la cuestin tica.

El fin de siglo, parece encaminarse hacia una nueva tica de los negocios. Si hasta el presente expresiones tales como ganar-ganar, "la jungla" eran corrientes en el mundo empresarial y presuponan la ausencia total de tica alguna, el diseo de nuevas estructuras organizacionales, sistemas de incentivos, achatamiento de la pirmide jerrquica, procesos de toma de decisiones que sean mas beneficiosos para accionistas, consumidores y empleados presuponen la afirmacin de valores ticos que tomen en cuenta tanto el altruismo como el inters de la empresa.

La participacin en la organizacin La introduccin del discurso de la poltica, habla de un reconocimiento de las organizaciones en tanto comunidad de individuos, lo que debera poner en primera plana la valorizacin de las personas en tanto seres humanos y no como meros contribuyentes al trabajo, o como ocupantes de determinados roles funcionales. A su vez plantea la cuestin de la esencia de la participacin de los miembros de la empresa en esta "comunidad" llamada organizacin. Siguiendo el curso del pensamiento occidental aparecen dos modelos fundamentales respondiendo a esta cuestin, a menudo referidos como el modelo atomista o individualista a y el modelo orgnico u holistico. De acuerdo al modelo atomista, la comunidad es una mera coleccin de individuos. Lo real son los individuos que componen la comunidad. En trminos reales un atomista es un nominalista, es decir alguien que niega la realidad de las abstracciones y que considera la comunidad como tal. Por el contrario el modelo orgnico, plantea que la comunidad no es una coleccin de individuos, sino mas bien los individuos son meras partes de la comunidad. Lo real es la comunidad como un todo, y los miembros de la sociedad son reales en relacin al todo. Leonard T. Boonin, propone un tercer modelo al que denomina "personas en relacin". Para este modelo, lo real no es ni el individuo abstracto del modelo atomista ni la comunidad concreta del modelo orgnico. Concuerda con la aseveracin atomista acerca de que la comunidad no es un objeto, pero disiente con este modelo respecto a su afirmacin de la no realidad de la comunidad. Por otra parte concuerda con la afirmacin holstica de que la comunidad es a veces real. Pero disiente con la afirmacin de la misma en tanto objeto. Lo que es real para Boonin son las personas en estado de relacin. La comunidad es mas un concepto relacional que uno substantivo. La comunidad es una relacin entre personas ligadas por reglas que gobiernan sus interacciones y que provocan derechos y obligaciones. Este approach, puede reconocer y aceptar el hecho de que pueden existir diferentes tipos de relacin (internas y externas), al igual que diferentes formas en las cuales estas puedan surgir (ya sea por consentimiento o por status).

Para este modelo, la comunidad no estara definida. En trminos de auto- inters ni de autosacrificio funcional, sino como relaciones reciprocas que produciran satisfaccin por el hecho de la actividad compartida. Cmo se articula este anlisis general de las formas fundamentales de la existencia social con la esencia de las empresas y la participacin de sus miembros en ella? Si los modelos aqu enunciados, constituyen categricas formas bsicas de pensamiento social, funcionan entonces como ideales reguladores en trminos de los cuales orientaremos nuestro pensamiento acerca del hombre y la comunidad, de la empresa y su capital humano. A cada modelo expuesto previamente, podemos asociarle una concepcin distinta de empresa, al igual que una diferente impronta cultural. A pesar de que existe una tendencia a identificar diferentes tipos de comunidades con el modo prevaleciente de relaciones existentes en ellas, las actuales formas de existencia social muestran indicadores de los tres modelos aqu expuestos. Bajo la ptica atomista, los miembros de la empresa consienten libremente al establecimiento y continuacin de su relacin. Esto presupone (entre otras cosas), que los miembros poseern ciertas capacidades para deliberar y tomar decisiones, y de que estas (las decisiones) no sern el producto de una coercin, lo que a su vez nos remite a un cierto tipo de liderazgo a desarrollar. Por otra parte, la concepcin orgnica estara generando una concepcin completamente diferente en lo referente al modo participativo, quizs mas ligado al tradicional modelo burocrtico. TRAINING THE LEADERS Nuevas y variadas investigaciones confirman tendencias acerca del nuevo set de habilidades necesarias para el futuro ejecutivo. En el siguiente cuadro, presentamos los mismos en forma sinttica. Rasgos actuales y futuros de un Ejecutivo Rasgos futuros El lder que aprende constantemente Visin global Intuye el futuro Facilita la visin de los otros Utiliza el poder adems de la facilitacin Especfica procesos Forma parta de un equipo de ejecutivos Acepta la paradoja del orden dentro del caos Multicultural Inspira la confianza de los propietarios, clientes y empleados

Rasgos actuales Sabelotodo Visin domstica Predice el futuro a partir del pasado Posee la visin Utiliza el poder Dictamina metas y metodologas Est solo en el nivel top Valoriza el orden Monolingual Inspira la confianza en el directorio Y de los accionistas

Esto habla de nuevas habilidades necesarias para el rol de Ejecutivo Global: Habilidades para la comprensin de oportunidades de negocios globales

Habilidades para establecer la direccin de la organizacin, crear la visin, misin y propsito de la misma. Habilidades para implementar la visin, misin y propsito de la organizacin. Habilidades para la comprensin personal y la efectividad.

Por otra parte, deben destacarse adems algunas ideas sugeridas por un estudio de Korn/ Ferry International y la Columbia University's Graduate School of Business titulado "21 st Century Report: Reinventing the CEO", trata de definir las caractersticas ideales del CEO del futuro. El estudio entrevist 1500 hombres de negocios en unos 20 pases, quienes definen al CEO del futuro como aquel que debe "ser una persona de visin y un maestro estratega, capaz de ganar batallas incluso antes de comenzarlas". El futuro jefe debe ser un lder, que inspire en los managers una visin corporativa optimista. Este rol simblico del lder corporativo ser tan importante como el tener habilidades tradicionales de negocios. Los cinco estilos de management que al entender de los encuestados sern los ms importantes son: .Conduce la visin de futuro de la compaa .Establece el nexo entre compensacin y performance .Enfatiza la tica . Se comunica frecuentemente con los empleados . Promueve el entrenamiento y el desarrollo Asimismo, respecto al entrenamiento formal que debe tener un CEO , los encuestados mencionan los siguientes como los ms importantes: .Oratoria publica .Tratar con los medios de comunicacin .Conocer idiomas .Entrenamiento en informtica y telecomunicaciones. Los nuevos modelos organizacionales revn el paradigma que enfatizo el control, el orden y la predictibilidad de la organizacin burocrtica, dejando lugar a un orden no jerrquico. solicitador de la contribucin de todos los empleados., valorizador de la creatividad. El trabajo en un nuevo modelo de organizacin admite la autoridad formal, pero resignifica su alcance e importancia. Las "ordenes" no son tales sino asignaciones de objetivos mensurables. Se multiplican los canales legtimos de autoridad, al desarrollarse el trabajo en equipo, quien ser el que determine cuales son las prioridades de cada asignacin, sin perder la responsabilidad individual que le cabe a cada uno.

Esto no significa que la empresa adoptar una forma libre. Muy por el contrario, el tamao de la misma determina la necesidad de algn tipo de estructura formal de mando. Direccin y liderazgo, habilidades tcnicas, cultura, ethos y clima son trminos que se refieren a un mismo tiempo a dos aspectos complementarios funcionalmente de la dimensin del management top de una organizacin Resultado de paradigmas instituidos, la realidad muestra una tendencia del liderazgo a invertir primordialmente su tiempo tratando de modificar los resultados del negocio, a travs de cambios en la estructura organizacional. Menos frecuentemente, los lideres focalizan su tarea sobre el impacto que tienen sobre las compaas que lideran (sea este intencionado o no) subestimando el rol que tiene la cultura en la performance del negocio. De hecho, a medida que la organizacin crece, tambin lo crece la importancia de sus ejecutivos como representantes de la misma. Esencialmente un lder es responsable de: .Identificar y comunicar los valores centrales que guan la conducta organizacional y la toma de decisiones (incluye la dimensin tica de la toma de decisiones) .Especificar y mostrar con su propia actitud, conductas que ejemplifican los valores y principios de la compaa .Desarrollar una metodologa a travs de la cual los individuos reciban feed-back sobre su performance (tanto en trminos de conducta como financieros) .Asegurar que el sistema de reconocimientos de la compaa (monetario o no) sea coherente con los principios y valores de la organizacin Los nuevos modelos organizacionales exigen un involucramiento diferente de sus lderes. Sus funciones son las de innovar, comunicar valores., el ethos y la cultura de la organizacin, hacer circular la informacin entre las partes (relativamente alejadas de la organizacin), relacionar y relacionarse, generar confianza etc. En otros trminos. las habilidades manipulatorias del sistema no se limitan nicamente al dominio de las tcnicas de la administracin y el planeamiento sino que involucran aspectos que tienen que ver con la poltica, aspectos relacionales , tales como capacidad de empata, respeto por el otro, habilidades motivacionales, comunicacionales y de asesoramiento. Es el lder quien contribuye a la creacin del clima organizacional. Si como mencionamos previamente el establecimiento de confianza recproca es uno de los prerrequisitos de las organizaciones exitosas del futuro, debemos reconocer tambin la importancia de los lderes en la generacin de tal clima de trabajo y en el mantenimiento de los valores culturales que lo sustentan.

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