Ocho puntos clave

para que el e-learning en
su empresa sea exitoso
Recomendaciones útiles para los líderes de proyecto
responsables del entrenamiento en la organización.
Los programas de entrenamiento esco-
gidos deben responder a una necesidad
identificada o resolver un problema
existente, de manera que contribuyan
con el desempeño de la organización o
una función específica. Si este es su
primer acercamiento al e-learning, es
especialmente importante asegurarse de
que su proyecto genera valor y este es
fácil de demostrar. Tenga presente que
siempre encontrará algún tipo de resis-
tencia al cambio.
La mayoría de expertos identifican una
estrategia de e-learning como completa
si cuenta con estas tres etapas sucesivas.
En la etapa de comunicación se utiliza
cualquier tipo de herramienta o recurso
para compartir conocimiento, las tecno-
logías conocidas como Web 2.0 son
ideales para este propósito: Portales,
listas de correo, blogs, foros, wikis,
bibliotecas electrónicas, video-
conferencias, webinars etc. La comuni-
cación disponible en cualquier momento
y lugar es el primer paso para empode-
rar a la organización y compartir el
conocimiento.
Asegúrese de que los
objetivos de la capacitación o
el entrenamiento son claros y
tienen concordancia con los
de la organización
Su equipo está familiarizado
con las tres etapas del
e-learning: Comunicación, En-
trenamiento y Evaluación.
Ocho puntos clave
para que el e-learning
en su empresa sea
exitoso
Recomendaciones útiles para los líderes de proyecto res-
ponsables del entrenamiento en la organización.
La etapa de entrenamiento contem-
pla un plan estructurado y modular
disponible en un LMS (Learning Mana-
gement System). Las oportunidades de
entrenamiento (o módulos) deben
presentarse dentro de un esquema que
oriente a los alumnos respecto al orden
en que deben ser tomados y deben tener
en cuenta que cada alumno progresará a
su propio ritmo y disponibilidad. Por
esta misma razón los módulos deben ser
unidades cortas y muy concretas, esto
requerirá un diseño cuidadoso de las
partes que compongan temas extensos,
pero facilitará enormemente el progreso
de la audiencia.
En la etapa de evaluación la organiza-
ción debe ser capaz de probar y medir la
efectividad del conocimiento adquirido.
Esta tarea se facilita gracias a las herra-
mientas de evaluación que provee un
LMS. Es conveniente también formali-
zar estos procesos dentro de la organiza-
ción a manera de certificaciones, de
modo exista un reconocimiento por las
habilidades adquiridas y los mecanis-
mos de compensación necesarios para
motivar la participación en los pro-
gramas.
|s' ·o' eu' o Je e·` eo ·o' ou
|o' ·eoo~' eo' o | e·' ·o' o' ou ì
|vo` uoc' oo | e·Assess~eo' ì
'o~uo' coc' oo | e·co~~uo' co' ' oo ì
Los resultados del proyecto
se pueden medir
de negocios establecida, La Universidad
Toyota, se asegura por ejemplo de brin-
dar entrenamiento en herramientas y
protocolos de resolución de problemas a
todos sus empleados, lo que se traduce
en inmensos retornos en productividad.
La diferencia entre el entrenamiento
tradicional y el e-learning está en la
capacidad de seguimiento y adaptabili-
dad. El seguimiento al desempeño tanto
de quienes se entrenan, como de la efec-
tividad de los contenidos (recursos) y
evaluaciones. La adaptabilidad en el
sentido en el que a diferencia de los
medios tradicionales de entrenamiento
(videos, cds, manuales), es posible
modificar cualquier parte del entrena-
miento de forma rápida, a un bajo costo
y redistribuirlo inmediatamente basán-
dose en los resultados del seguimiento.
La capacidad de medir la efectividad y el
impacto del esfuerzo y además poder
modificar los recursos acorde con los
resultados, hace que el e-learning sea
hoy parte fundamental de la estrategia
de negocio. No hay que olvidar también
que los proyectos de e-learning pueden
estar dirigidos a mejorar la productivi-
dad de la cadena de valor y no solo hacia
dentro de la organización. En Nivel Siete
este caso se evidencia en el proyecto de
e-learning de la Compañía Colombiana
Mirando hacia adentro de la organiza-
ción, productividad es la palabra clave
en entrenamiento en general, entendida
como el retorno de la inversión en el
capital humano. Es importante tener en
cuenta que la productividad puede
medirse en muchas dimensiones, no
solo en ahorro de tiempo y dinero.
Aunque los casos típicos de e-learning
obtienen ahorros en desplazamiento,
viáticos y en horas laborales destinadas
al entrenamiento, son las organizacio-
nes que entienden el e-learning como un
agente de cambio organizacional estra-
tégico y poderoso las que obtienen
beneficios más interesantes. Algunos
casos de negocio exitosos incluyen
empresas como Cisco Systems, que
gracias a su estrategia de e-learning
(intensiva en certificaciones y comuni-
cación) obtuvo resultados excepcionales
en términos de lealtad de clientes y su
fuerza externa de ventas. Toyota,
mediante programas de desarrollo de
sus empleados a través de una función
El e-learning es estratégico a
diferencia del entrenamiento
tradicional
Automotriz -casa ensambladora de
Mazda para la región Andina- quienes
concentraron su esfuerzo en el entrena-
miento de distintas funciones de sus
canales y socios de negocio, percibiendo
tanto ahorros en entrenamiento como
aumento en la efectividad de ventas y
servicio al cliente.
Puede parecer extraño, pero los errores
más comunes al abordar un proyecto de
e-learning no tienen que ver ni con los
contenidos ni con las plataformas de
tecnología, tienen que ver por el contra-
rio con asumir erróneamente que el
e-learning es otra función del departa-
mento de TI, un “servicio” más de tecno-
logía.
Cuando el nivel de gerencia no lo integra
como un proceso y en cambio como un
evento, el e-learning pierde su impor-
tancia estratégica y queda como otro
requisito más para cumplir con las
tendencias y por consiguiente un des-
perdicio inmenso de oportunidades. La
gerencia debe identificar el potencial del
proyecto como un generador de cambio
y una herramienta eficaz para lograr sus
objetivos. Debe tener claridad sobre la
inversión a realizar, cómo se va a medir
el retorno de esa inversión y cómo va a
integrar este nuevo proceso en su
agenda y estrategia.
Es común encontrar materiales o recur-
sos que directamente se llevan de
medios tradicionales a plataformas de
e-learning o portales Web. Esta aproxi-
mación es por supuesto la más inmedia-
ta pero no la mejor, es imperativo consi-
derar que el contenido debe prepararse
en pequeñas lecciones que los alumnos
asimilarán en la medida de su disponibi-
lidad e idealmente de forma asincrónica.
Que los medios de acceso (computadora
y canal de internet) por lo general no son
uniformes en sus capacidades, por lo
que el contenido debe producir el mismo
resultado en distintas condiciones. La
audiencia puede ser homogénea en lo
que a habilidades de TIC se refiere o
puede ocurrir el caso contrario
(generalmente esta es una diferencia
generacional). Los recursos deben
poderse compartir entre plataformas,
Existe compromiso por
parte de la gerencia
Los recursos y objetos de
aprendizaje tienen en cuenta las
ventajas del e-learning y las
particularidades de la audien-
cia.
No debe permitir que las decisiones del
proyecto de e-learning sean determina-
das por preferencias o tendencias en
tecnología. Mucho menos, como ya
mencionamos, deben asignarse estas
responsabilidades a departamentos de
aunque no entraremos en detalles técni-
cos, existen estándares establecidos
como SCORM que permiten asegurar la
interoperabilidad de los objetos de
aprendizaje. Los ciclos de publicación de
recursos o contenido deben ser muy
rápidos y sencillos, muchas veces la pro-
ducción compleja de multimedia es un
cuello de botella que demora innecesa-
riamente la salida al aire de los conteni-
dos, nunca se debe subestimar el costo
de producción profesional de audio,
video, animaciones o gráficos. Aunque
es muy tentador querer producir todo el
contenido con los recursos multimedia
más sofisticados, nunca se debe depen-
der completamente de ellos para llegar
al producto final. Siempre es necesario
tener alternativas a la mano como la
producción personal de video y multi-
media, que es posible hoy gracias a apli-
caciones sencillas de escritorio y el uso
de cámaras de video o los recursos de la
misma computadora (ejemplos de esto
vemos todos los días en sitios como
vimeo, youtube, etc.)
TI. Existen algunos requisitos técnicos
básicos que deben ser revisados y que se
enumeran a continuación.
Cualquiera sea el caso, asegúrese siem-
pre de entender las opciones que ofrece
el mercado, sus costos asociados y de
tener una idea de lo que son capaces de
hacer. No caiga en la trampa de los desa-
rrollos a la medida, estos siempre son
los más costosos, mas riesgosos e incier-
tos. Tenga en cuenta que muchas orga-
nizaciones ya se han enfrentado a pro-
blemas similares, las soluciones existen-
tes abundan.
Las herramientas o plataformas escogi-
das para las tres etapas deben permitir a
los mismos usuarios cualquiera sea su
rol, participar de forma inmediata y sen-
cilla en la publicación de conocimiento,
recursos o diseño de evaluaciones. Un
profesor (facilitador) por ejemplo, debe
ser capaz de cambiar de forma sencilla
cuáles recursos hace disponibles para un
grupo o cuales no, crear el mismo recur-
sos nuevos. Un alumno debe ser capaz
de interactuar de forma intuitiva con sus
pares en las discusiones de curso o tema
de interés. Un analista de recursos
humanos debe ser capaz de crear por sí
mismo una evaluación y tabular sus
La implementación técnica
de la plataforma escogida ga-
rantiza una experiencia positiva
para los usuarios.
resultados. Todo esto sin depender del
departamento de de TI o de un analista
de sistemas.
Es ideal que usted no tenga que lidiar
con los temas técnicos y que tome servi-
cio por sentado, como lo hace todos los
días con la energía eléctrica en su ofici-
na. El esquema de Software como Servi-
cio (SaaS) es muy común en la actuali-
dad ya que evita la inversión en servido-
res, en canal de Internet o de datos, en
mecanismos de disponibilidad y respal-
do entre otros muchos factores. Simple-
mente el servicio está disponible en
Internet, cuando quiera y donde esté.
Con el Software como Servicio usted
obtiene una garantía de disponibilidad y
nivel de servicio, conocidos comúnmen-
te como SLA por sus siglas en inglés
(Service Level Agreement). Este tipo de
contratos deben incluir un porcentaje de
tiempo de disponibilidad, típicamente
superior al 99%, una penalidad propor-
cional al pago por incumplimiento, un
acuerdo de confidencialidad y unos
servicios de soporte. Los servicios de
soporte a su vez deben incluir un tiempo
máximo de respuesta, un número
máximo de incidentes y un acuerdo
sobre las tarifas horarias extracontrac-
tuales por perfil profesional.
Facilita las cosas que las plataformas
escogidas se integren con los sistemas
existentes en la organización, de manera
que la entrada para los usuarios sea sen-
cilla y la operación para los administra-
dores sea en su mayor parte automática.
Su estrategia contempla ge-
nerar y administrar conocimien-
to, no solo impartirlo.
También ayuda que la plataforma se
adapte a la imagen corporativa para
comunicar pertenencia y propósito.
Nivel Siete, partner oficial de Moodle (el
sistema de e-learning más usado en el
mundo) tiene paquetes personalizados
que cubren todas las necesidades de
e-learning en la modalidad de Software
como Servicio, para corporaciones y la
academia, con capacidad hasta para
300.000 usuarios.
Un ejemplo puede ser la implementa-
ción correcta de una estrategia de entre-
namiento de producto. Típicamente los
departamentos de ventas entrenan a sus
equipos en las virtudes de un nuevo pro-
ducto que esta apenas saliendo, las
estrategias de venta y las tendencias del
mercado y la competencia. Si además, se
incorpora en la estrategia una herra-
mienta que motive a los representantes
de venta en campo a compartir su expe-
riencia y enriquecer así la de otros, de
manera que se logre capturar y compar-
tir conocimiento que viene de “abajo
hacia arriba” se generan dinámicas posi-
tivas dentro de la organización que pro-
mueven la participación, aumentan el
sentido de pertenencia y retroalimentan
el conocimiento que nace a partir de la
experiencia.
Este artículo esta basado en parte en la publica-
ción “The business case for e-learning” de Tom
Kelly y Nader Nanjiani, Cisco Press 2004.
Paquetes de servicio Moodle - Soporte y hosting
Portales de administración del conocimiento
Integración de aplicaciones
Creación de objetos de aprendizaje - Cursos virtuales
Servicios de instalación en infraestructura del cliente
Reportes y seguimiento al desempeño
e-Portafolios y comunidades virtuales
Videoconferencia y seminarios Web
Entrenamiento y certicación en Moodle
partner ocial de Moodle, tiene un portafolio comple-
to de soluciones y paquetes de software como servicio (SaaS) para
e-learning que incluyen:
La experiencia de en Iberoamérica incluye organiza-
ciones como:
Mazda
FNPI
Telmex
Bayer
Schering Plough
Fresenius Medical Care
Carvajal
Sunanciamiento
Luxottica
DANE
Colsubsidio
Universidad de la Sabana
EAFIT
Universidad del Rosario
Universidad Externado de
Colombia
Universidad Católica del
Norteva

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