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CASO DO PROF.SR.

PATRICIO ARROSPIDE SILVA CASO SMITHFIELD FOODS Un reciente artículo de la revista The Economist, cuenta la historia empresarial de Joe Luter, quien dirige una empresa que vende US$ 6 mil millones de dólares al año: Smithfield Foods. Desde 1975 Mr. Luter ha hecho crecer a Smithfield mas y mas, en una industria que muchos considerarían “poco atractiva”, la crianza de cerdos y procesamiento de su carne (en la que Smithfield es la compañía mas grande del mundo ) y de vacuno (en que ocupa el cuarto lugar). Mr. Luter conoce bien el negocio de los mataderos, y lo conoce por experiencia directa. Su abuelo fundo Smithfield y su padre lo sucedió. Luter pasaba sus vacaciones trabajando en las plantas de la compañía. Cuando su padre falleció repentinamente en 1962, Luter, que tenia 23 años, tuvo que dejar la universidad para hacerse cargo del negocio. Siete años después vendió la empresa a un conglomerado empresarial, por lo que dejo la compañía, pero el conglomerado fundió a la compañía y Luter la compro de vuelta en 1975. Desde entonces, Luter ha estado reconfigurando esta industria. De acuerdo a estadísticas del gobierno, el número de mataderos en USA de vacunos y cerdos ha disminuido en dos tercios desde 1980. M. Luter ha jugado un rol importante en el proceso. Solo en los dos últimos años, Smithfield ha hecho 17 adquisiciones de otras empresas del rubro, llegando a alcanzar un 20% de participación de mercado en el procesamiento de carne de cerdo, cifra que Luter espera incrementar a 30% en breve plazo. Todo esto en un entorno en que el consumo de carne de res ha declinado y en que el consumo de carne de cerdo esta estancado. Aunque el crecimiento de la población ha ayudado algo a aumentar el consumo, los norteamericanos gastan cada día menos en carnes rojas por cambios de hábitos. La industria también ha tenido que enfrentar problemas medio-ambientales. Los cerdos producen dos a tres veces la cantidad de basura que los humanos. Por ello, las plantas faenadoras grandes son motivo de controversia, por decir lo menos. El estado de Carolina del Norte, donde Smithfield tiene la mayoría de sus plantas, recientemente estableció un limite al numero de mataderos en el estado. Varios estados simplemente han prohibido la crianza de cerdos en gran escala. Mr. Luter replica. “todo esto son tonteras; concentrar la crianza en grandes haciendas y en plantas faenadoras grandes mejora la productividad e incentiva la crianza orgánica”. Esto puede ser cierto, pero no ha impedido múltiples juicios por polución contra la compañía. A medida que el negocio de la carne se ha hecho mas intensivo en capital, Mr. Luter ha tomado medidas audaces. Intrigado por el alto consumo de carne de cerdo en otros países en la década de los ´80, fue a Europa y descubrió la respuesta: los cerdos norteamericanos eran de segunda. De modo que en 1990, compro 2,000 cerdos seleccionados en Inglaterra y los trajo por avión a USA , donde los cruzo con animales locales. Ahora tiene 385,000 reproductores, que producen la mitad de la producción de carne de Smithfield, que es menos grasosa. Sus animales son el centro de su estrategia de integración vertical, en que quiere crear una marca nacional, una estrategia que ha probado

y los resultados hablan por si solos. Si bien se quiere optar por mejor calidad de vida no es necesario cambiar lo que se consumesino quizás mejorar el productobajandoel contenidode grasamejorandola cruzade raza de cerdos. no estoy de acuerdo. Europa es el mas reciente “coto de caza” de Luter: hace dos años adquirió la compañía Animex. Para Smithfield los bajos márgenes son tolerables. En la producción de cerdos. el valor Bolsa de Smithfield a crecido un promedio de 31% al año y sus acciones un 28% al año – un resultado que supera incluso a la General Electric. ya que según el caso planteadoel rubro es poco atractivo para la persona que desea continuar con el típico negocio y solo mantenerlo. El pensamiento convencional impulsa a las empresas a industrias glamorosas y de altos márgenes. Solo aprovecho oportunidades”. Desde que Luter tomo el control de Smithfield en 1975 . Este caso plantea varias preguntasinteresantessobre estrategia empresarial y desarrollo organizacional. Luter afirma no tener un plan maestro: “ No tengo un plan a 5 o 10 años. de menos de 3%. en cierta forma estos bajos márgenes son buenos.¿EstaUd.ser exitosa en el negocio de los pollos. Aunque el % de utilidad sea bajo a un alto volumen de ventasun margenpequeñosignificagrandesutilidadespor igual. Las compañías que compiten en industrias con altos márgenes atraen mas competencia. de acuerdoconesta afirmación?¿Porqué? De acuerdoa lo anterior. un mercado enorme y de altos costos de producción. b) ¿cuálcreeUd. o quizás exportar a otros países de alto consumode este bien. que Ud. los márgenes de Smithfield son minúsculos. optimizarlas. La experiencia de Mr. los costos de mano de obra bajos y que esta “ad portas” de incorporarse a la Unión Europea el 2005. ya sea por innovación o por adquisición de competidores en dificultades. maximizary quizás en un futuro vendero generarcompetenciaperfecta en el mercadonorteamericano. Ademásesta empresaha visto comouna oportunidad de negocios el que otras empresas fallen por lo cual utiliza en clásico modelo de comprar compáñíasen crisis. Pero. Además se importó un tipo de cerdo mejor. Luter sugiere que el camino contrario puede ser mejor. a) El artículoindicaque la industriaprocesadorade carnesrojasen EEUUes poco atractiva. el cual produce una carne de mejor calidad con menos contenido de grasa lo cual es una propiedad diferenciadora. una gigantesca empresa procesadora de cerdos en Polonia. A pesar de sus esfuerzos. es la explicaciónde los excelentesresultadosde Smithfielden este negocio? . un pais en que los granos son baratos. las barreras a la entrada son altas-desde los bajos márgenes hasta las restricciones medio ambientales. las cuales se pueden mejorar con bajas inversiones y un buen sistemade tratamiento de desechos. Pero para aquella persona que desea innovar es bastante atractivo ya que según el texto hay restricciones del tipo ambientales. que quieren salirse del negocio. deberáresponder. Sin embargo. en la medida que haya crecimiento en el negocio.

Ningún miembro del canal tiene un control completo o sustancial sobre los demás miembros. Luter dice no tenerun planmaestroy quelo que hacees aprovecharlas oportunidades. Ante este problema. es dirigida o administrada por alguno de sus componentes. La venta por volumeny bajos márgenesforman parte de una estrategia al igual que comprar en paísesdondelos insumosy la manode obrasonmasbaratospara su industria. Comprar empresas en otros lugares geográficos genera un posicionamiento de la empresa sin gastar en marketingcomotambiénla comprade carterasde clientes. La estrategia de luter es la investigación y la búsqueda de oportunidades en el negocio para potenciar y mejorar. Luteruna estrategia? Por supuesto la innovación es un arte innato y esta habilidad es la que genera los grandes negocios. incluso aunque ello reduzca el del sistema en su totalidad. El sistema de distribución tradicional comprende un fabricante independiente. En este sentido. descubrimientos.¿EstaUd. Luter?¿TieneMr. ?.por lo cual es una clara ventajacompetitiva.potenciamientosde rubrosque hastala fechaya se pensabanconocidosen un 100%. c) Mr. La compra de empresas también significa un posicionamiento de mercado en el cual no se genera un gasto en marketingpara darse a conocer ya que al comprar empresasuno compra carteras de clientesy ademásunocompraposicionamientode mercado. El resultado de la . D)Indiqueque cursosde accióntomariaud desdeel puntode vista organizacionala cortoy largoplazo?.La innovación y el conocimiento del negocio que está tratando de potenciar. Cada uno de ellos pertenece a una entidad de negocio separada que busca maximizar sus propios beneficios. un mayorista y un minorista. En el corto plazo una organización del tipo vertical para cada empresa pero en el largo plazo haría una horizontal o transversal para la fusión de todas las empresas teniendo en cuenta el tema tributario internacionalparaver la posibilidadde disminuirel pagode impuestos. la integración !ertical tiene lugar cuando la función correspondiente a dos o más miembros del canal. los miembros del canal pueden decidir integrarse para conseguir de forma más eficiente la necesaria coordinación entre los ob eti!os de los intermediarios que forman el canal. Comobien dice el texto el compraademásen lugaresdondela materia primaes mas barata al igual que la manode obrapor lo cual el puedemaximizarsus utilidadesal minimizarsus costos. de acuerdocon Mr. situados a distinto ni!el. E)Que factores claves de éxito están presentes en el Recurso Humano de la empresa? Genera esto una ventajacompetitiva Por supuesto contar con mano de obra más económica impacta de manera notable en los costos de producciónde la empresa. la diferenciación en base a mejores productos y la compra de empresas que están caídas para lograr aumentar su producción y potenciarlas.

0.as de escala y de alcance por la coordinación de las funciones de distribución "optimización de los almacenamientos.). contractual y administrada. los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecución de un mayor poder de mercado "+acia la demanda). p. Como muestra el cuadro n3 444. tanto en cuanto a apro!isionamientos "!olatilidad de la oferta. -educir la incertidumbre con la que operan las empresas.&. como un mayor poder de negociación "+acia los pro!eedores). y de las entregas de las mercanc. en función del poder alcanzado por las organizaciones !erticales existentes en el mercado. p. por lo que los ob eti!os perseguidos por las empresas integradas en sistemas !erticales podr. $%%&.%)/ $.integración !ertical es una red de establecimientos. Entre los sistemas corporati!os destacan las cadenas sucursalistas. situados a distinto ni!el del canal y dirigidos como un sistema de distribución centralizado "#antesmases. 1a consecución de econom. 4ntegración contractual. 1ograr una me or orientación de las in!ersiones +acia acti!idades en el canal que presentan una mayor rentabilidad.an concretarse en los siguientes "Casares y -ebollo. 5ara conseguir la integración !ertical +ay dos alternati!as/ crear una red propia de distribución o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. 2.. Este tipo de integración !ertical supone que uno de los miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto ni!el. $. pues los competidores potenciales !erán aumentar la escala de operación a la !ez que pueden encontrar dificultades para su apro!isionamiento. me ora del ciclo de pedidos y cobros. '&(). pp. '. 4ntegración corporati!a. 0('0(()/ corporati!a.as. dise6o y e ecución de un contrato que !incula a la totalidad o parte de los miembros del canal de distribución. *ediante la organización !ertical de los canales de distribución. 1a adopción de una u otra alternati!a dependerá de las oportunidades de mercado y la existencia de intermediarios que se a usten a las necesidades de las empresas. $%%&a. alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda "poder creciente de los consumidores. las cooperati!as de consumo y los economatos. 0. escasa fidelidad de la clientela). etc. $. se pueden distinguir de tres tipos básicos de integración !ertical "Cruz -oc+e. Consiste en la asignación de funciones y acti!idades mediante la negociación. 1a creación de barreras de entrada. 1a integración contractual se desarrolla fundamentalmente como consecuencia de la dificultad de . $%%. as.

contractual o administrada. el cuadro n3 444. una empresa de +ipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que !ende. E emplos de integración contractual son las cooperati!as de detallistas. 4ntegración administrada.) para la integración +acia arriba y "C) y "8) para la integración +acia aba o "*u6iz. la cadenas !oluntarias y las cadenas franquiciadas. o cuando una organización mayorista introduce acti!idades de fabricación.( presenta gráficamente estas dos direcciones de la integración !ertical. ya que poseen un gran poder de negociación debido a los importantes !olúmenes de compraA o el caso de mayoristas como *aBro que e ercen un importe poder sobre fabricantes y minoristasA o el caso de fabricantes importantes como CocaCola o 5ascual. para coordinar más efecti!a y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un mo!imiento competiti!o creando barreras de entrada. pp.adquirir las redes de distribución. se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista yCo de minorista. 1a integración !ertical +acia aba o o +acia adelante conlle!a una dirección opuesta en la integración. 8e esta manera.'')/ C7A8-9 N3 444. bien sea corporati!a. En este sentido. 1a integración !ertical +acia arriba o +acia atrás consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización acti!idades mayoristas e incluso manufactureras. 1a integración !ertical.nculos contractuales. $. '. "A) y ". C7A8-9 N3 444. se puede producir en dos direcciones"?ázquez y :respalacios. $%%D. $%%(. sino a tra!@s de una posición de liderazgo y poder de uno de los miembros del canal.( . dándose en cada una de ellas dos posibilidades. El ob eti!o de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. es decir. El control y desarrollo de las acti!idades de los distintos miembros del canal se e erce sin mediar relaciones de propiedad o !. que e ercen su posición de liderazgo sobre los minoristas. (2(')/ +acia arriba o +acia atrás y +acia aba o o +acia adelante. o cuando un mayorista realiza a la !ez funciones de minorista.<#4C9# 8E 4N:E=-AC4>N ?E-:4CA1 2. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados. pp. 0.an las cadenas sucursalistas. 7n e emplo de integración !ertical +acia atrás ser. Este es el caso de las empresas de +ipermercados sobre las empresas fabricantes.& :459# .

. p. por e emplo. la cadena #par. '. #ituación ".. como por e emplo. #ituación "A)/ las empresas minoristas adquieren. contratando con empresas manufactureras la fabricación de productos con marca propia. creando cadenas !oluntarias e incluso cadenas de establecimientos detallistas. ya que es imposible integrar en su organización tal cantidad de fabricantes. esta situación puede !erse limitada fundamentalmente a los productos de marca de distribuidor. contratan o mantienen ba o su dominio o su control unidades de producción. . 5ero aunque esta situación pueda limitarse a los productos de marca de distribuidor es de resaltar la importancia cada !ez más grande que están alcanzado este tipo de productos. ya que en el a6o 0. por e emplo.. esta situación se !e reforzada en la actualidad con la aparición de las llamadas marcas de distribuidor de segunda categor. ya que se incrementa el surtido de marcas propias que son perfectamente controladas por el distribuidor pudiendo dirigirlas simultáneamente a segmentos diferentes de consumidores. #ituación "C)/ los fabricantes intentan comercializar sus productos prescindiendo de intermediarios independientes.a .deres "Fernández Nogales. este tipo de integración es más +abitual en otro tipo de productos diferentes a los alimenticios. 0. G(). en Espa6a superaba la cifra del $&E de !entas en !alor de marca de distribuidor respecto al total de alimentación y del $0E respecto al total de droguer.84-ECC49NE# 8E 1A 4N:E=-AC4>N ?E-:4CA1 EN E1 CANA1 8E 84#:-4. 5or esta causa. 0.aCperfumer. 2. En el ámbito de la gran distribución de productos de gran consumo. a tra!@s de la creación de una cooperati!a de detallistas.)/ los minoristas se asocian ba o alguna forma organizada cooperati!a para lograr !enta as deri!adas de la agrupación de compras. como es el caso de los productos textiles. como 7daco en el sector de alimentación. cuya implicación para el consumidor es menor que otros de compra más personal. que no obtendr.an operando de forma indi!idual en el mercado pudiendo realizar funciones de mayorista. #ituación "8)/ los mayoristas tratan de me orar su salida al mercado asociando a su estructura empresas minoristas. que aumentan el poder de maniobra de los distribuidores y refuerzan su posición frente a los fabricantes. como los alimentarios. especialmente en los productos de con!eniencia. 8ebido al ele!ado número de referencias que debe ofrecer al mercado un moderno punto de !enta detallista de productos de gran consumo.7C4>N $. a tra!@s de la fórmula de la franquicia.a ... Además. por e emplo. aumentando de esta manera la cuota de mercado y consiguiendo desplazar más fácilmente a las marcas fabricantes l. la integración de minoristas por parte de los fabricantes es muy limitada debido al gran número de referencias que precisa un punto de !enta moderno para ser atracti!o en una situación de creciente !aloración del tiempo por parte del consumidor.

Joseph W.uisici&n de ri%a oca 45a tney o* Smithfield. Luter ))) entr& a *ormar parte de a empresa despu+s de su graduaci&n en a *acu tad en e a(o 1962 y se con%irti& en presidente en e a(o 1966 a a edad de . a compa(ía an0aría Smithfield Lean 4eneration !or"< cinco a(os despu+s. sa ami. Luter prest& ser%icio como 'irector $jecuti%o hasta su muerte en e a(o 1962. como es el caso de las cooperati!as de consumo. Siguieron as ad. Smithfield Foods empe0& a crear os cimientos de a integraci&n %ertica . mi ones de d& ares. en 199/. abrieron su p anta Smithfield !ac"ing en Smithfield. $ jo%en Sr. Finalmente. La compa(ía ad. Luter . !ara seguir ade ante con e crecimiento de =he Smithfield !ac"ing 6ompany..ue co oc& a a empresa sobre un s& ido asentamiento *inanciero. 1a a bordo. de a ta ca idad y con menos grasa. Smithfield Foods abri& a insta aci&n de producci&n de carne m8s moderna y mayor de mundo en =ar >ee .uisici&n de a compa(ía hasta e momento. Joseph W. . su mayor subsidiaria..uería . y en la actualidad extendida por los principales pa. Luter. as %entas anua es de Smithfield a can0aban 1. a mayor ad. con a compa(ía en p enos prob emas *inancieros. a Junta 'irecti%a de Smithfield so icit& a Luter .a(os. permiti& a Smithfield Foods amp iar su radio de acci&n en todo e ?edio Aeste de os $stados 9nidos.ue momento.mi ones y un patrimonio neto de 1 mi &n d& ares..uirida por Liberty $. 6aro ina de :orte. #irginia. La compra de John ?orre @ 6o. $sto e permitiría a Smithfield di*erenciarse en e mercado produciendo productos m8s consistentes.uisici&n de !atric" 6udahy en 1936 dio a a empresa su primera entrada signi*icati%a en as carnes rebanadas. Sigui& en su puesto hasta 1969 cuando Smithfield !ac"ing *ue ad. Smithfield Foods inici& su e2pansi&n en 1931 con a ad.ue *ormara parte de a empresa nue%amente como !residente y 'irector $jecuti%o. podr. a deuda a argo p a0o era de 1. $n a. . $n 1997.uities.ses . y su hijo.ue a compa(ía tu%iera e contro sobre su suministro de cerdos desde a concepci&n hasta e procesamiento. Luter. trabajar estrechamente con sus compa(eros productores de cerdos.a a6adirse a estas cuatro situaciones una quinta/ cuando la integración se produce desde el propio consumidor +acia los ni!eles minorista. $n e a(o 19-/. Jr. Los orígenes de Smithfield Foods se remontan a 1936 cuando Joseph W. mayorista o productor.ses Europeos.uiri& os derechos sobre as íneas gen+ticas de cerdos e2cepciona mente sin grasa para os $stados 9nidos desarro ados por :ationa !ig 'e%e opment 6ompany de )ng aterra. La ad.uisiciones de di%ersas marcas regiona es popu ares. Sr.a os. de ?innesota a =e2as. Luter empe0& a dise(ar una reorgani0aci&n integra . en 199. embutido seco y otras carnes procesadas.creada en los 5a. Su hijo.

a compa(ía ad. $ crecimiento de Smithfield en a producci&n de cerdos cu min& en e a(o . )nc. $n octubre de . 6onsigui& una gran participaci&n en Schneider 6orp. contabi i0ando a carne de res e .. . proporcion& a e2periencia a Smithfield de entrar en a r8pidamente creciente categoría de entradas precocinadas.uisiciones en Francia y !o onia y an0& empresas conjuntas en ?+2ico y Brasi . )nc. Las %entas internaciona es a can0aron 6/7 mi ones de d& ares. Smithfield Foods ad.777 cerdas produciendo unos 1D mi ones de cerdos anua mente. Smithfield se con%irti& en e . Atra ad.uiri& Ste*ano Foods. 'urante este período a compa(ía empe0& a crecer internaciona mente.. 6arando.uiri& :orth Side Foods.uisici&n de ?oyer !ac"ing 6ompany y !ac"er and >o dings. e se2to mayor procesador de cerdos de os $stados 9nidos . *abricante de embutidos precocidos para e mercado de comida r8pida. La compa(ía inici& otra *ase en su e2pansi&n en e a(o .uiri& 6umber and 4ap !ro%ision 6o.uirir 6irc e Four Farms. Smithfield tambi+n rea i0& ad. e mayor productor de cerdos de os $stados 9nidos. Smithfield ad. y con e tiempo compraría a empresa entera.6 por ciento de tota .uiri& 6arro Cs Foods.uiri& Farm and Foods. seguirían pronto otras ad. Las %entas de Smithfield Foods a can0aron 9.773. 6on os precios de os cerdos en bajos hist&ricos.uisiciones oportunistas de cerdos. a compa(ía so idi*ic& su estrategia de integraci&n %ertica a ad. 6on -/7. G?> Foods.uisici&n de ?urphy Farms.uinto mayor pro%eedor de carne de res de os $stados 9nidos con a ad. inc uyendo pi00as re enas y pi00a tipo ca 0one. )nc. ?isuri. .uisici&n. Smithfield Foods se ha con%ertido en e mayor productor de cerdos.ue coti0a en a Bo sa de #a ores !innac e Foods Econ nombre nue%o !enne22 FoodsF. e cuarto m8s grande productor naciona de cerdos.77.773. $n junio .77D. $n 1999. un productor y comercia i0ador de a imentos ita ianos para tiendas de con%eniencia.6 mi ones de "i ogramos E/77 mi ones de ibrasF de carne procesada con as marcas Farm and. un e aborador de jamones de marca y de ca idad superior.. Ahse y Goege ein.. un socio de producci&n durante muchos a(os. embutidos y otros productos de especia idad. pro%eedor de una de as marcas de supermercado íderes en 6anad8.777 con a ad. conseguir e /7 por ciento de participaci&n en a empresa .. $n septiembre de .. a compa(ía reconoci& a creciente importancia de os productos c8rnicos empacados en bandejas para os c ientes de os supermercados.ue producía D/3 mi ones de "i ogramos E1777 mi ones de ibrasF de cerdo *resco y . Smithfield ad.777 mi ones de d& ares en e a(o *isca . Farm and Foods tiene su sede en Hansas 6ity. $n 1993.771. a compa(ía ad..$n 1993.