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Projet dimplantation dun Systme dInformation de Classification de personnel au sein du Crdit Agricole du Maroc

Ddicace
A mes trs chers parents, A mes chers frres, A mes chers professeurs, Je vous remercie pour tout ce que vous avez fait pour moi A toute ma famille A tous mes ami(e)s A tous le personnel du Groupe CAM

Remerciements
On voudrait tout dabord exprimer notre profonde reconnaissance au Groupe CAM de nous avoir pris en stage de projet de fin dtude au sein de son tablissement et de pouvoir ainsi terminer notre formation dans de trs bonnes conditions. Pour la contribution la russite de notre travail, nous tenons aussi exprimer notre gratitude :

Rsum
Depuis les annes 1960, les grandes entreprises (GE) ont progressivement mis en place un systme dinformation des ressources humaines (SIRH) afin daider le service des RH tre plus stratgique et performant. Aujourdhui, face aux volutions que connat le march et la monte de la concurrence, toutes les entreprise ont tendance se tourner vers un systme dinformation. Lobjet de ce mmoire de recherche porte sur un SIRH au sein du Crdit Agricole du Maroc, cest un systme dinformation de classification des personnels qui facilite la gestion globale de ressources humaines de lentreprise. Pour traiter cette problmatique, nous avons fait le suivie dune partie du projet lors de ma priode de stage. Mots cls : Systme dInformation des Ressources Humaines (SIRH), Ressources Humaines (RH), informatisation.

Abstract
Since the 1960s, large companies (GE) have gradually established a Human Resources Information System (HRIS) to help the HR to be more strategic and effective. Today, faced with developments in the market and increased competition, all business tend to turn to an information system. The purpose of this research paper focuses on an HRIS at Crdit Agricole Morocco, is an information classification system that facilitates personalthe overall management of human resources of the company. To address this issue, I followed the part of the project during my internship period. Keywords: Information System Human Resources Information System (HRIS) Human Resources (HR), computerization.

SOMMAIRE
Introduction :.7 Partie 1 : Prliminaire et Contexte Gnrale :....9 IIIPrsentation gnrale du CAM :. 10 LES BASES POUR COMPRENDRE LA NOTION DE SIRH :.. 12 1- Le concept et le fonctionnement du systme dinformation (SI) : 12 2- Le concept et le primtre de la fonction RH :.. 19 LE DEPLOIEMENT DU SIRH : 23 1- Dfinition dun systme dinformation RH : 23 2- le fonctionnement et la couverture du systme dinformation RH :.. 26

III-

Partie 2 : Processus adopt dans le projet SIRH de lide la mise en uvre :31 ISpcificit du cahier des charges :.. 32 1- Objectifs :. 32 2- Contraintes dordre organisationnel, technique et conomique :.. 32 3- Etude dorientation : Scnarios, propositions : 33

4- Dpenses et retour sur investissement :....38

II-

Organisation du projet :.. 39 1- Lobjectif de lordonnancement :...... 39 2- Gestion des dlais : 40 3- Lobjectif du diagramme de Gantt :...40

Partie 3 : Limplmentation du Projet (apports et limites) :... 46 INote de Cadrage projet de dploiement :. 47 1-Les Enjeux de la dmarche au niveau du Groupe :. 48 2-Les Objectifs et les Rsultats attendus de la dmarche:.. 49 3-Les Acteurs de la dmarche :...51 4-Le Processus de Dploiement : Etapes/Suivi : 52 5-La Mallette :.. 55 les tapes du projet : 59 Etat des lieux et difficults ainsi que solutions apports : 63

IIIII-

Conclusion :.. 66 Webographie : 67 Bibliographie :......67 Glossaire :.. 69 Annexe :.. 71

INTRODUCTION
La fonction Ressources Humaines volue considrablement sous l'influence de nombreux facteurs : lgislation du travail de plus en plus l'exigeante, le dveloppement de l'informatique (exemple : le traitement de la paie), l'accroissement de la comptitivit et la globalisation de l'conomie, ce qui ncessite de grande capacit de ractivit, de flexibilit et d'innovation. La force est de constater que les formes traditionnelles d'organisation appel auparavant la fonction personnel ne permettent plus d'atteindre le niveau exig par le march. Il est noter que la FRH (fonction ressources humaines) est impacte dans son mode de fonctionnement, ses outils et mthodes et ses processus. L'introduction des Nouvelles Technologies d'Information et de Communication dans la GRH (gestion des ressources humaines) a boulevers le mode de son fonctionnement. Plusieurs phases de dveloppement des Technologies d'Information et de Communication sont distingues : Depuis les applications informatiques pour la GRH des annes 70 qui ont connu la naissance des logiciels de paie; ensuite les annes 80 ont vu se dvelopper un grand nombre de solutions locales sur mini et micro-informatique; Et ce n'est qu' partir du dbut des annes 90 que l'on a vu apparatre les premiers vritables SIRH (systme d'informations ressources humaines) dont l'objectif est d'intgrer un certain nombre d'informations et de pratiques auparavant trs disparates. L'informatisation de la GRH est une proccupation majeure pour toutes les entreprises dsirant rendre leur organisation et leur gestion plus cohrente et plus

performante. Ainsi de s'adapter aux changements que connat l'environnement et ainsi atteindre leurs objectifs stratgiques. Plusieurs entreprises ont informatis leurs GRH grce l'adoption des solutions informatique (logiciel, progiciel pour les grandes entreprises).

Problmatique:
Pour pallier tous les problmes crer par la multitude des emplois et comptentes auxquels se voit confronter lentreprise, un logiciel aidant grer dune faon plus fluide les ressources humains cest pour cela que ce travail se concentre autour dune question aidant dployer ce logiciel. Alors la problmatique nest autre que : Comment le systme dinformation de Ressources Humaines en tant que projet a t conue et raliser et implment dans le CAM, quelle est son apport et ses limites pour une meilleur gestion des emplois et comptence au sein de la banque.

Premire partie : Prliminaire et Contexte Gnrale


Cette premire partie prsente une vue densemble de la littrature thorique sur le Systme dInformation des Ressources Humaines. Un premier chapitre aura pour but de dfinir les principaux concepts de ce travail de recherche. Nous tenterons, dans une premire sous partie, de dfinir le concept de systme dinformation (SI) ce qui nous permettra par la suite de mieux comprendre la notion de systme dinformation des ressources humaines* (SIRH). Puis, dans une deuxime sous partie, nous tudierons lvolution de la fonction des ressources humaines (RH). Dans un second chapitre, nous nous intresserons au dploiement du SIRH au sein du CAM. Dans une premire sous partie, nous montrerons les diffrentes grandes tapes de lvolution du SIRH. Puis en deuxime sous partie, nous tudierons le fonctionnement de ce dernier.

I : Prsentation gnrale du Crdit Agricole du Maroc :


Le Crdit Agricole a t organis par le dahir n 1-60-106 du 25 Joumada II1381 (4 dcembre 1961). Le Crdit Agricole du Maroc (CAM) est un tablissement priv dot de la personnalit civile et de lautonomie financire, plac sous la tutelle conjointe du ministre de lagriculture et du ministre des finances. A. Fiche technique du CAM

Raison sociale Forme juridique Capital social Sige social Site Web

Crdit Agricole du Maroc


S.A 1 200 000 000.00Dh 28, rue Abou Faris Al Marini 10 000 RABAT www.Creditagricole.ma

B. historique 1961-1967 : Cration de la CNCA :


Entre en fonction de la Caisse Nationale de Crdit Agricole. Implantation des caisses locales sous formes de succursales

1970 -1987: Dbut de lactivit bancaire :


Lancement de la collecte des dpts et des activits bancaires. Financement de lagro-industrie en 1979. Financement de lhabitat conomique en milieu rural Rorientation de la CNCA et financement de nouveaux secteurs en 1987 dont la pche ctire, lartisanat, le tourisme, le commerce et les services

1988 -1996 : Nouvelles dispositions pour la CNCA :


Impt sur les socits. Dispositions de la nouvelle loi bancaire. Mise en place de la salle des marchs en 1996.

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19972001 : Nouveau positionnement stratgique de la CNCA (banque rurale de proximit avec une nouvelle identit visuelle) :

Mise en place des directions de rseau dcentralises. Plan dentreprise Oufok 2003 lanc en 1999 : une nouvelle stratgie visant principalement mettre niveau linstitution et engager les actions de redressement de sa situation financire et ce, dans le cadre dun positionnement rnov en tant que banque rurale gnraliste de proximit, agissant en partenaire actif de toute la filire agricole et de lensemble du monde rural. Adoption de la nouvelle reforme institutionnelle du Crdit Agricole par le conseil des ministres en avril 1999. Signature de la convention Etat-CNCA relative au traitement du surendettement des agriculteurs en 2001.

2003-2004 : Changement de statut Crdit Agricole


et extension du rseau du Groupe

Acquisition du Rseau BMAO. Acquisition du Rseau BNDE. La CNCA devient Socit Anonyme Directoire et Conseil de Surveillance, dnomme Crdit Agricole du Maroc rgie par la loi relative aux socits anonymes ainsi que par la loi relative lexercice de lactivit des tablissements de crdit et de leur contrle.

2005 : Fusion/absorption BMAO


Achat du sige de la BNDE. Fusion/absorption BMAO. Les Missions du Crdit Agricole du Maroc : Acteur majeur dans le dveloppement de lagriculture et la modernisation du

monde Rural, le crdit Agricole joue, depuis sa cration un rle essentiel dans le Financement de lagriculture et dans la consolidation du secteur dans son ensemble.

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Le Crdit Agricole prennise ce rle de promoteur du monde rural travers son dveloppement de Banque Universelle. Par ailleurs, CAP 2008, le nouveau plan dentreprise du Crdit Agricole du Maroc, se propose dafficher ses ambitions stratgiques pour lui permettre denvisager lavenir avec srnit et confiance.

II : Les bases pour comprendre la notion de SIRH :


Dans ce chapitre, nous expliquerons le concept de Systme d'Information, cette notion tant la base du terme de systme dinformation des ressources humaines. De plus, on ne peut retracer l'histoire du SIRH sans avoir tout d'abord abord l'histoire et l'volution des ressources humaines. Cest pour cela que nous tudierons le passage de la fonction personnel la fonction des ressources humaines.

1. Le concept de Systme d'Information (SI) :


Le SI est une notion qui peut paratre abstraite, nous allons donc proposer une dfinition complte et claire. Pour cela, nous dfinirons sparment les deux termes qui composent le concept : information et systme . Puis, nous analyserons son mode de fonctionnement afin de comprendre rellement son utilit.

a. Dfinitions des termes Information et Systme :


-Linformation au cur de ce concept : Selon LAUDON K. et LAUDON L., le terme information recouvre les donnes qui sont prsentes sous une forme utile et utilisable par les personnes . Pour Jacques ARSAC 2, une information est une formule crite susceptible dapporter une connaissance. Elle est distincte de cette connaissance. . Les informations nous permettent donc de complter nos connaissances sur des vnements, des personnes ou des objets. Elles peuvent exister sous plusieurs formes: crites, picturales, orales ou sonores voire tactiles ou olfactives.

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En informatique, cette information est galement appeler donne . Elle va tre conserve, traite ou transmise l'aide d'un support. Pour quune information soit fonctionnelle, il faut quelle soit utilisable et de qualit. Pour sen assurer, elle doit remplir trois conditions: la dimension temporelle, le contenu et la forme. - La dimension temporelle : linformation doit tre rgulirement mise jour et surtout tre accessible et disponible tout moment. - Le contenu : linformation doit tre fiable, exacte et prcise. Elle doit provenir de sources sres et vrifies. Elle doit aussi tre pertinente, adapte et utile. - La forme : Linformation doit tre claire. Son organisation doit permettre sa bonne comprhension. Cette condition a t facilite grce aux nouvelles technologies de linformation en permettant de les prsenter sous des formes et supports varis. Linformation au sein dune entreprise possde de multiples sources. Elles peuvent tre internes comme les documents comptables et financiers, les documents sociaux, les notes de services, les informations concernant les salaris ou bien externe comme les mdias, les factures, la publicit, les lettres. Linformation est donc considre comme un outil de communication externe et interne, elle est trs importante au sein des entreprises. Linformation permet d'assurer la coordination des diffrents services qui composent l'entreprise. Elle contribue ainsi la cohsion sociale. Les entreprises doivent donc mettre en place des moyens qui vont lui permettre une bonne gestion de la masse dinformations qui circule en son sein. -Quest-ce quun systme ? Nous venons de voir que les entreprises ont une multitude dinformations grer et quelles doivent mettre en place ce que lon appelle un systme dinformation. Mais quest-ce quun systme ? Pour Jean-Louis Le Moigne un systme, cest : - Quelque chose : un objet ralisable appartenant au monde rel, et non une ide. - Dans quelque chose : Le systme va interagir avec son environnement. On ne peut pas se concentrer sur une seule chose, il faut prendre en compte toutes les interactions.

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- Pour quelque chose : Il faut connatre la finalit poursuivie par l'organisation : recherche d'un profit ou un service rendre - Fait quelque chose : L'activit de l'organisation va l'amener sa finalit. Pour cela, il faut que l'activit cre de la valeur ajoute. Le facteur de cration de valeur est l'humain. - Par quelque chose : Pour que l'homme soit performant, il faut structurer les actions des acteurs et faire circuler les flux ncessaires ces actions. - Qui se transforme dans le temps : L'action de cration de valeur ajoute volue, notamment parce que c'est un processus* de transformation de ressources. Pour dfinir un systme, on peut aussi sappuyer sur la thorie gnrale de Ludwig VON BERTALANFFY. Pour lui, ce sont quatre concepts qui dfinissent ce terme : - Linteraction (ou linterrelation): Selon Edgar Morin, les interactions "sont des actions rciproques modifiant le comportement ou la nature des lments, corps, objets, phnomnes en prsence ou en influence." - La totalit (ou la globalit): Un systme est un ensemble dlments, mais ce nest pas que cela, les relations entre les donnes doivent aussi tre prise en compte. - Lorganisation : Lorganisation est le processus dans lequel les informations vont se regrouper, sassembler et former une structure. - La complexit : La complexit dun systme correspond trois facteurs: le degr lev dorganisation, lincertitude de son environnement et la difficult ou limpossibilit didentifier tous les lments et de comprendre toutes les relations en jeu.

b. Le systme dinformation :
Selon LAUDON K. et LAUDON L., un systme dinformation peut tre de diffrents types : - Manuel : cest--dire quil repose sur lutilisation du papier et du crayon, - Parallle : ceci reprsente le bouche oreille, - Informatis : le SI repose sur des technologies informatiques, des logiciels et du matriel.

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Lorsque nous parlerons de systme dinformation au cours de ce mmoire, nous ferons rfrence ce dernier type de systme : le systme dinformation informatis. -Dfinition du systme dinformation : On pourrait donc penser quun systme dinformation reprsente un ensemble dinformations, mais cest un peu plus compliqu puisque ce dernier est reprsent comme la deuxime dorsale nerveuse aprs les hommes au sein dune entreprise.

Lorsque le cycle conomique dune entreprise est ralenti ou mme arrt, le gestionnaire de lentreprise va chercher trouver do viennent ces ralentissements (souspayer ou sur payer les salaris, ne pas bien le grer, le former ou bien le motiver, etc.),. Une fois les problmes trouvs, il lui faut organiser des moyens pour tre inform en temps rel de ltat davancement sur la rsolution de ces derniers: cest ce qui va constituer le systme dinformation. La dfinition de LAUDON K. et LAUDON L. du systme dinformation est la suivante : un systme dinformation est un ensemble de composantes interrelies qui recueillent de linformation, la traitent, la stockent et la diffusent afin daider la prise de dcision, la coordination et au contrle au sein de lorganisation Robert REIX2 sest inspir des thories de management pour donner sa propre dfinition de systme dinformation : Ensemble organis de ressources: matriel, logiciel, personnel, donnes, procdures permettant dacqurir, de traiter, de stocker des informations (sous forme de donne, textes, images, sons, etc.) dans et entre des organisations . Selon lui, le but dun systme dinformation est d Apporter un soutien aux processus de travail dans lorganisation selon trois modalits principales: fournir de linformation, assister le travail humain et automatiser le travail . Il ne faut pas penser quun systme dinformation ne soit quun systme informatique, mais cest tout systme qui va permet de raliser des processus de collecte, mais aussi de mmorisation et de traitement de linformation. Le SI est donc un rseau complexe de relations structures o interviennent des hommes, des machines et des procdures, qui a pour objet dengendrer des flux ordonns dinformations pertinentes, provenant de sources internes et externes lentreprise et destines servir de base aux dcisions Un SI se compose des ressources dune organisation qui vont servir rcolter, structurer, saisir et stocker des donnes, pour, par la suite, transformer ces donnes en informations utilisables et les transmettre, les communiquer aux utilisateurs ou de les diffuser au sein de lorganisme sous une forme adapte. Un systme dinformation ne doit pas tre confondu avec un systme informatique qui lui est compos dordinateurs, de programmes, de logiciels au sein dune entreprise.

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La mission du systme dinformation est de grer les informations oprationnelles et dcisionnelles et donc de faciliter lchange de ces informations entre les diffrents acteurs de lentreprise. Il vhicule linformation au sein des organismes. -Le fonctionnement du SI : Le SI est en quelque sorte la mmoire de lentreprise. Selon lapproche systmique, lentreprise peut se dcomposer en trois sous-systmes qui sont en perptuelle interaction : - le systme doprations (modules oprationnels* MO) : Cest l o seffectuent les processus de production (actions pour la transformation de ressources en produits ou services). - le systme de dcision ou de pilotage (modules pilotes* MP): Cest ce systme qui exerce un contrle, une rgulation, dcision pour assurer la cohrence entre objectifs et les actions. - le systme dinformation (SI): Cest l'interface entre les modules pilotes et les modules oprationnels. Il enregistre, mmorise et traite les informations en provenance des MO, afin dinformer les MP. Ces derniers vont utiliser ces informations pour prendre des dcisions daction. Enfin, le SI renvoie ces dcisions aux MO. Voir le schma ci-dessous :

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De quoi est compos un systme dinformation ? -Dinformations bien sr ! Toutes les informations de toutes les formes font partie du SI. Pour traiter et utiliser ces informations, il faut des moyens humains. Ces moyens humains sont composs de l'ensemble des personnes qui vont recevoir, manipuler et mettre de l'information. Mais les moyens humains ne sont pas les seuls, des moyens matriels constitus de lensemble des machines vont permettre lensemble des Manipulations. ceci va sajouter les mthodes qui correspondent lensemble des outils de travail et des rgles.

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Quels sont les principaux rles du systme dinformation ? 1. Le Si est une aide pour la prise de dcision : Le SI permet aux responsables dobtenir les informations qui leur sont ncessaires pour les prises de dcision. Ils vont pouvoir tudier plus facilement les consquences possibles de leurs dcisions. Le SI va aussi permettre d'automatiser certaines dcisions. 2. Le SI est un outil de contrle de lvolution de l'organisation : Le SI va permettre de dtecter des dysfonctionnements internes ou des situations anormales. Pour que cet outil soit oprationnel, le SI doit tre la mmoire collective de l'organisation cela en gardant constamment une trace de chaque information. 3. Le SI est un outil de coordination des diffrentes activits de l'entreprise : Le SI va aussi fournir des informations sur le prsent, elles seront les mmes pour lensemble des services et seront mises jour rgulirement. Tout le monde est inform de la mme manire selon son accs aux informations. -Des fonctions spcifiques pour chaque domaine du SI : Aux principaux rles dvelopps ci-dessus, ont t ajoutes de nouvelles fonctions qui ont largi et modifi la structure. Cela a t permis grce trois phnomnes: la dmatrialisation, lexigence pour la qualit et lmergence de structures informationnelles virtuelles. Pour illustrer cette partie, nous allons prendre lexemple de quatre systmes fonctionnels : la gestion commerciale et le marketing, la gestion de production, la gestion comptable et financire et la gestion des ressources humaines. Nous nous attarderons sur le dernier systme puisque cest celui-ci qui est utilis tout au long de ce mmoire. Les premiers SI qui ont t dvelopps et rpandus dans les entreprises ont t les systmes dinformations comptables et financiers. Ils ont permis dautomatiser des tches rptitives mais aussi de les simplifier tout en respectant les lois, rgles et procdures. Ensuite, on retrouve la gestion de la production. Pour grer la production, lentreprise a besoin de lensemble des informations, cest--dire quelle va devoir traiter une masse importante dinformation et cela va prendre du temps. Cest pour cela que les SI se sont orients vers la production. Puis, il y a la gestion commerciale et marketing. Cest une activit essentielle et vitale

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pour toutes les organisations. Lutilisation des nouvelles technologies de linformation a permis de faire voluer rapidement cette gestion. Comme nous avons pu le voir avec le dveloppement de lInternet qui a modifi la relation client / entreprise en permettant le commerce lectronique. Enfin, nous retrouvons la gestion des ressources humaines, ce qui nous intresses plus particulirement dans notre recherche. Lautomatisation a commenc avec celle de la paie. Le systme dinformation ddi aux ressources humaines est articul autour de trois grands thmes: la gestion de lemploi comme le recrutement et lembauche, la gestion de la rmunration avec les politiques de rmunration et le contrle des charges et la gestion de la valorisation des individus comme la politique de promotion, la gestion des carrires. Les technologies de linformation ont un impact potentiel sur la stratgie, la structure mais aussi sur le fonctionnement de lentreprise. Mais pour que cet impact soit favorable cette dernire, ces technologies doivent tre matrises et utilises correctement, puisque ces dernires ne font pas tout, mais que ce sont bien les diffrentes utilisations qui en font un atout. Les ressources humaines vont donc avoir un important rle au sein du SIRH. Mais que reprsente le domaine des ressources humaines ?

2. Le concept de la fonction RH :
On ne peut pas comprendre la notion de SIRH sans avoir auparavant dfinit le terme de ressources humaines. C'est pour cela, que nous allons effectuer un point sur les diffrentes mutations qu'a pu connatre le domaine des RH. Ces diffrentes tapes de l'histoire vont nous aider mieux comprendre pourquoi il y a eu une ncessit d'automatiser certaines tches de RH, puisque selon D. Ulrich (2000), Pour dvelopper des activits forte valeur ajoute, les RH doivent ncessairement passer par une gestion efficiente, automatise et par une instrumentalisation des processus . Nous donnerons la dfinition ainsi que les missions de cette fonction. Puis, nous analyserons les facteurs principaux de cette volution et donc du passage de la fonction du personnel la fonction de Ressources Humaines.

a. Le terme de ressources humaines :


La gestion des ressources humaines est une discipline assez rcente. Elle est la dernire fonction ne des grandes fonctions de l'entreprise aprs la production, la finance et le marketing. D'aprs Jean-Marc LE GALL, la DRH est une fonction de l'entreprise qui vise rgir, obtenir une adquation efficace et maintenue dans le temps entre ses ressources

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(ses salaris) et ses emplois, en termes d'effectifs, de qualifications et de motivation. Elle a pour objet l'optimisation continue des comptences au service de la stratgie de l'entreprise, dans la dfinition de laquelle elle intervient . Le terme de gestion des ressources humaines englobe donc la gestion des relations individuelles de travail et des relations collectives de travail, et cela avec l'ensemble des salaris, des groupes de salaris et des organisations les reprsentants. Patrick ROUSSEL donne une autre dfinition qui est la suivante : La G.R.H. est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le dveloppement des R.H. en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La G.R.H. dfinit les stratgies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnel et la logistique de soutien afin de dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise. . Pour lui, la GRH est donc une fonction, qui grce plusieurs actions et outils, va aider les employs tre plus efficaces dans le dessein datteindre, dans les meilleures conditions, les objectifs fixs par lentreprise.

b. volution de la fonction : le passage de la fonction personnel la fonction RH :


La fonction RH a connu beaucoup de mutations depuis son apparition. De plus, cette dernire n'a pas toujours t nomme ainsi. ces dbuts, on parlait plutt dune fonction personnelle et non de fonction RH. Pour comprendre ce passage, nous allons tudier les diffrentes tapes de cette volution. On peut la scinder en sept grandes priodes. - La fonction personnelle : Durant la premire priode, cest--dire de 1870 jusqu'au dbut XXme sicle, il n'y avait pas de fonction personnel, du moins, elle n'tait pas formalise comme telle. En 1916, lorsque H. FAYOL nonce, ce qui est pour lui, les six grandes fonctions de lentreprise, il ne mentionne pas la fonction personnel. Ceci notamment par le fait, qu'il existe peu d'entreprise dont la taille ncessiterait la mise en place de cette fonction. Dans les entreprises, le contrematre soccupait lui-mme de recruter les personnes et les formait de manire simple. La direction ou bien le patron dans les plus petites entreprises soccupait de la gestion de la paie et de la comptabilit. Ce dernier pouvait tre aid par un comptable ou une secrtaire. C'est lors de la deuxime phase, durant la Premire Guerre Mondiale, que le terme de fonction personnel va rellement apparatre. Les mauvaises attitudes des

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contrematres et des responsables dans la gestion des hommes, le manque dorganisation, ainsi que les nombreux actes de violence sur les lieux de travail vont tre lorigine de multiples dysfonctionnements et dune baisse de la productivit. cela sajoutent des mouvements de rforme du courant de lOrganisation Scientifique du Travail et de lcole des relations humaines. Tout cela va avoir pour consquences la modernisation de lorganisation du travail ainsi que la formalisation des mthodes de gestion du personnel. Cest partir de l que la fonction personnel commence natre. la fin de la Premire Guerre Mondiale, la rglementation sociale va voluer avec la naissance de la ngociation collective et de la cration de l'assurance sociale. C'est aussi durant cette troisime priode, que de nouveaux besoins dans le domaine de la gestion personnel vont se faire sentir notamment au niveau de la formation, de l'apprentissage et du recrutement. Lors de la quatrime phase situe entre la fin de la Premire Guerre Mondiale et le dbut de la Seconde, les entreprises sont confrontes de nombreux problmes sociaux et humains avec des vagues de grve. Au mme moment, un renforcement syndical va s'effectuer avec la cration des congs pays, de la semaine de 40 heures et de la mise en place de conventions collectives. Les premiers services du personnel commencent se structurer, on assiste alors lmergence dune fonction autonome. Les services du bien tre se transforment en service du personnel avec les missions dadministrer les droits des salaris, de rgler les problmes de rmunrat ion, de slection, de formation, dvaluation et de communication avec les syndicats. Cette fonction de personnel gre la main d'uvre comme une variable d'adaptation dont le cot doit tre minimum. On est encore trs loin de la notion de ressources humaines. La dimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire que constitue l'optimisation de la production. Les 30 Glorieuses reprsentent la cinquime phase. Ces dernires vont tre source de nouveauts aussi bien par de nouveaux textes de loi que par une nouvelle organisation du travail. Du ct de la rglementation, il y a la cration du comit d'entreprise, la possibilit d'lire des dlgus du personnel, la mise en place de la Scurit Sociale ainsi que la cration des ASSEDIC. Mais aussi des textes sur la libert de ngocier les salaires et le SMIG, le droit une 3me semaine de congs pays. Du ct travail, une certaine organisation va commencer se mettre en place. On va essayer de simplifier certaines taches en appliquant de nouvelles mthodes. Le fonction personnel va voir se professionnaliser la fonction de directeur du personnel. C'est partir de 1960, que la faon de penser va fortement voluer et va entraner l'apparition d'ides de rformes de l'entreprise. Cette volution de la pense a pour cause le meilleur niveau de qualification, mais aussi le fait que

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la scurit de l'emploi ne suffit plus, il y a une volont en matire de satisfaction du travail. Cette sixime priode est marque par les vnements de mai 1968. La septime et dernire priode connat un ralentissement de la croissance mais aussi un fort dveloppement de la concurrence internationale et des mutations technologiques. Durant cette priode, la loi continue de s'enrichir (le bilan social, amnagement du temps de travail, loi Auroux) et va commencer complexifier les diffrentes dmarches que doivent suivre les directeurs du personnel. Les entreprises sont encourages avoir une productivit maximale ainsi qu la rduction de leurs cots de production. Mais linfluence du modle japonais se fait sentir notamment par le dveloppement de la dmarche participative, la dcentralisation des dcisions, lautonomisation, la responsabilisation (culture dentreprise, intressement et participation) et les 5 zros (dfaut, dlai, stock, panne, papier) o lhomme occupe un rle central. Lhomme devient alors un potentiel mobiliser. Cest ce moment que la fonction personnel laisse la place la fonction ressources humaines et se dcentralise auprs des acteurs de terrain, les managers. La fonction RH va alors voir le primtre de ces actions s'largir, elle va donc devoir tre de plus en plus stratgique pour faire face toutes ces volutions. -La fonction RH : Depuis lmergence de la fonction des ressources humaines, cette dernire na cess de saffirmer comme une fonction stratgique . Ainsi BESSEYRE des HORTS (1987) dit que la fonction [RH] elle-mme devient majeure et acquiert le statut de grande fonction stratgique . Pour PERETTI, les DRH se retrouvent sur trois priorits : partage de la fonction ressources humaines, implication stratgique [] et renforcement de son professionnalisme . Les actions d'investissement dans les hommes menes par les responsables RH doivent converger vers les objectifs de l'entreprise et de chacune des directions oprationnelles. Par consquent, cette fonction est loin d'tre rduite un centre de cot. La fonction RH doit veiller la bonne cohrence entre les objectifs RH et ceux de lentreprise, elle doit dfinir des indicateurs et les suivre pour mettre en place, si besoin, des plans dactions appropris. Les objectifs des RH visent la stratgie globale de lentreprise et les processus RH. Selon Jean-Marie PERETTI, la fonction RH se trouve investie de quatre missions: - Administrer efficacement, en optimisant ses propres processus, cest--dire diminuer les cots de fonctionnement de sa fonction en mettant en place une organisation dcentralise de la fonction RH et une responsabilisation.

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- Dvelopper la motivation* et limplication des salaris, en assurant la prsence et la gestion individualise des comptences. - tre un agent du changement. Il sagit dencourager les comportements nouveaux grce la formation et certains programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalits de travail ou la rmunration. - tre un partenaire stratgique, cest--dire tre habile dans lanalyse et le traitement des donnes sociales, en disposant doutils lui permettant dapprcier limpact humain. La stratgie pour Laurent BELANGER est : un processus de formulation et de mise en oeuvre des moyens appropris en vue datteindre les objectifs dune entreprise et de raliser sa mission dans un environnement difficilement prvisible et concurrentiel . Le DRH doit participer la dfinition de la stratgie de son entreprise et doit veiller la prise en compte en amont des consquences RH des dcisions prises. Pour faire face l'largissement de son primtre d'actions et aux volutions rapides des lois, la fonction RH a un nouveau besoin important celui de la flexibilit. Cest ce moment que le SIRH va natre. Il va contribuer loptimisation de la fonction RH. Il va permettre de dcentraliser certaines activits RH, et dexternaliser auprs de prestataires spcialiss les activits non stratgiques, permettant alors la DRH de se recentrer sur les activits cratrices de valeurs ajoutes.

III-Le dploiement du SIRH au sein du SI :


Ayant vu les bases, nous allons pouvoir aborder l'volution et le dploiement du SIRH au sein du SI. Nous verrons dans ce chapitre, l'intgration de l'informatisation au sein du domaine RH. Ceci va permettre la naissance du SIRH. Ensuite, nous analyserons la position du SIRH au sein du SI. Enfin, nous expliquerons le fonctionnement du SIRH en expliquant que le SIRH est un systme composantes multiples.

1. Quest-ce quun SIRH ?


Comme nous venons de le voir la GRH a toujours exist mme si elle na pas toujours t formalise. Ce domaine RH a normment volu, et l'informatique va venir s'intgrer dans ces volutions. On peut s'apercevoir que cette intgration s'est effectue en 4 grandes phases. Commenons par dfinir la notion de SIRH.

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a. Dfinition et positionnement du SIRH au sein du SI :


Il nexiste pas une seule et bonne dfinition du systme dinformation des ressources humaines, cest pour cela que nous allons en tudier plusieurs pour russir formuler notre propre dfinition du SIRH. Tout dabord, la dfinition de SIRH propose par Bernard JUST1 qui est la suivante : cest un systme informatique pouvant tre constitu de diffrents logiciels htroclites communiquant entre eux par des interfaces techniques leur permettant dchanger des donnes. Il est parfois constitu dun unique systme, on parle alors dERP (Entreprise Resource Planning) ou de PGI (Progiciel de Gestion Intgre). Dans ce cas, les avantages sont multiples : il ny a pas dinterface et les informations plus simples restituer et consolider. Cette dfinition ressemble fortement la dfinition donne prcdemment dun systme dinformation. Pour introduire la notion de ressources humaines cette dfinition, nous pouvons la complter par la dfinition propose par Bernard MERCK: un SIRH est un ensemble de logiciels plus ou moins interconnects qui permettent dassurer, de faon cohrente, diffrents actes administratifs et des oprations de gestion appliques aux RH . Cette dfinition introduit la notion de ressources humaines et montre quil y a un lien entre linformatisation, cest--dire un ensemble de logiciels et les ressources humaines, et la gestion ddie aux ressources humaines. Ce systme en mettant en relation les actes administratifs et la gestion des RH se met au service du domaine des RH. La premire dfinition introduit la notion de systme, et la seconde la notion de ressources humaines, mais ces dfinitions nvoquent pas rellement la notion dinformation. La dfinition de Tanenbaum (1990)2 introduit cette notion dinformation et dfinit le SIRH comme an HRIS as a system that will acquire, store, manipulate, analyze, retrieve, and distribute information about an organizations human resources cest-dire un systme permettant d'acqurir, de stocker, de manipuler, d'analyser, d'extraire et de distribuer des informations pertinentes au regard des ressources humaines d'une organisation . Nous pouvons donc rsumer la dfinition dun systme dinformation des ressources humaines comme un ensemble de programmes ou dapplications informatiques permettant dautomatiser les diffrents processus qui composent la gestion des ressources humaines. Ce dernier couvre donc lensemble du domaine des RH. Le SIRH va avoir pour objectif daider le service des ressources humaines dans leur travail au quotidien. Notamment puisquil a permis dautomatiser des tches administratives qui taient rptitive cest--dire la gestion de la paie, la gestion administrative, la gestion des temps, la formation, etc.

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b. informatisation du domaine des Ressources Humaines :


Les mutations technologiques ont eu pour effet de dplacer le coeur de mtier des RH. Avant, la paie et l'administration constituaient l'essentiel de leurs activits. Aujourd'hui, le coeur de mtier a bascul vers des activits d'accompagnement des salaris : recrutement, volution des comptences et des carrires, SIRH. Un DRH sans ces outils est comme un financier sans ordinateur et sans calculette. On est, prsent, e-DRH ou on n'est pas . Le RRH accompagne les managers et les salaris sur les questions de recrutement, de formation, d'volution de carrire et dispose d'outils dsormais informatiss tels que les rfrentiels et les bases de donnes. Dans un grand groupe, il peut, ainsi, travailler avec les mmes rfrences que celles de ses interlocuteurs des diffrents sites gographiques.

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2-Le fonctionnement du SIRH :


La gestion du personnel tait structure par un ensemble de procdures administratives, manant du droit du travail. Avec l'arrive des progiciels, le besoin d'automatiser est devenu une priorit. Il a fallu gnraliser des solutions ddies aux ressources humaines sans toutefois devenir trop gnraliste.

a-Plusieurs composantes en un seul systme :


Comme nous lavons expliqu auparavant, larrive des progiciels permit lautomatisation dun ensemble de procdures administratives dans le domaine des ressources humaines. Les diteurs ont donc propos des solutions adaptes aux RH qui ont pour base de donnes le dossier du salari puisque que toutes les informations que sont amens traiter les RH tourne autour dune seule et unique entit : lindividu. Pour cela, il a fallu regrouper ces procdures administratives en diffrentes catgories afin de simplifier lutilisation du SIRH. Les entreprises sont donc obliges de travailler en termes de processus. Les principaux logiciels de SIRH proposent cinq principaux processus: la gestion administrative du personnel, la gestion du temps et des activits, la paie, le pilotage et le contrle de gestion sociale, et les comptences et connaissances (GPEC). -Les aspects oprationnels du SIRH : Nous allons illustrer cela en analysant les diffrentes gestions qui composent la gestion oprationnelle des RH. La gestion administrative du personnel. Lorsque nous parlons de la gestion du personnel, cette dernire englobe les gestions suivantes : la gestion administrative, la gestion des missions et la gestion de la formation qui sont ncessaire pour la ralisation de la paie. Nous allons donc dtailler ces dernires. La gestion administrative : Cette gestion a pour objectif de traiter, de manire qualitative, les informations concernant le salari et qui sont conserves dans le dossier de celui-ci. Ces informations sont multiples et varies comme le montre la liste suivante, qui nest pas exhaustive, elle volue en fonction des rglements et du contexte de lentreprise et de son environnement. - Grer les congs, - Grer les absences ainsi que leurs incidences diverses, - Grer les visites mdicales, - Grer les titres de sjour pour les trangers, - Contrler le droit exercer certaines tches,

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- Grer les obligations par rapport aux travailleurs handicaps, - Grer les tickets restaurant, chques vacances ou titres de transport. La mise en place du SIRH va permettre damliorer la qualit du traitement des donnes administratives, notamment par la diminution des dlais de transmission des informations, des erreurs de recopie et des omissions dans le traitement des donnes, grce aux alertes de renouvellement. La gestion des missions: Cette gestion concerne la gestion des dplacements et des frais de missions. Elle reprsente une activit complexe et lourde puisquil faut : - Collecter les informations trs rapidement (motif du dplacement, personnes concernes, moyens de transport utiliss, frais engags) - Effectuer des contrles permettant de vrifier la ralit du dplacement, - Grer et contrler les conditions de remboursements des frais engags. Il va donc y avoir un accs pour le salari, ce dernier devra saisir ses ordres de missions et sa fiche de frais et un accs la DRH pour lui permettre deffectuer un contrle sur la validit des informations fournies par le salari. Ainsi quune interface avec la fiche de paie, notamment pour pouvoir effectuer le remboursement des frais de dplacement. La gestion de la formation : Cette gestion est complexe puisquune formation peut intervenir pour plusieurs raisons: - Pour amliorer les comptences du personnel dans les postes occups, - Pour assurer lvolution du personnel en cohrence avec lvolution de la technicit des postes, - Pour assurer la reconversion du personnel, - Suite une demande de cong individuel de formation (DIF). Les actions lies cette gestion sont les suivantes: - La dfinition des axes du plan de formation, - La gestion des actions et sessions organises par lentreprise, - Le suivi des demandes de formation, - La gestion des aspects pdagogiques (convocations, fiche de prsence, etc). La gestion du dossier salari : Tout dabord, le dossier du salari comporte des informations signaltiques. Ce sont les informations qui concernent les coordonnes personnelles ainsi que professionnelles, les diffrents noms et prnoms du salari, adresses et autres informations personnelles ou professionnelles. Ensuite, vient les information concernant le relev didentit bancaire, ncessaire pour le versement du salaire. Puis, les informations concernant le CV et la carrire professionnelle. Enfin on y retrouve les informations relevant de la gestion administrative du personnel que nous avons vu auparavant. Le SIRH va alors permettre dorganiser au mieux la mise jour de ce dossier salari, puisquil va permettre dimpliquer le salari, permettre au gestionnaire deffectuer des contrles, mais aussi faciliter la transmission dinformation entre ces deux derniers.

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La gestion des contrats de travail : Le SIRH permet de grer les contrats de travail de manire cohrente en suivant les diffrentes rgles de gestion. Cet outil va permettre de crer larborescence entre le dossier salari et les diffrents contrats de travail de ce dernier. Linterface du SIRH sera compose dinformations relatives: - au contrat de travail, - la paie - aux codifications (date dentre dans lentreprise, anciennet, coefficient, prime danciennet), - au suivi des heures, - la formation et le repos (congs pays, RTT, DIF). La gestion des temps et des activits. Comme nous lavons vu prcdemment, la gestion du temps de travail salourdit avec la volont de flexibilit de plus en plus importante notamment avec la mise en place de lannualisation du temps de travail, les heures supplmentaires dfiscalises, etc. La gestion du temps constitue lenregistrement quotidien de la planification du travail dans le temps avec les informations suivantes: horaires de rfrence, planification, rotations de postes, congs, compte pargne. Mais cela permet aussi de mesurer le temps de travail effectu par le salari et donc dobtenir des indicateurs sur labsentisme, les heures supplmentaires. La gestion de la paie : La paie est un ensemble de processus, de pratiques et dapplications mis en uvre pour calculer les lments de paie, effectuer les paiements et sassurer de la conformit rglementaire de lactivit. Cela couvre toutes les oprations entrant dans la production de la paie : calcul des salaires, des rmunrations, des avantages et des dductions, mais aussi ldition et la distribution des bulletins, les dclarations aux organismes tiers ainsi que la maintenance lgale . La gestion de la paie va regrouper toutes les informations traites prcdemment. Chaque information a des rpercutions diffrentes sur la paie du salari. Selon Bernard JUST, la paie est le processus le plus abouti dans lentreprise, pour la simple raison quelle est vitale la stabilit de la paix sociale devenant ainsi essentiellement indispensable . -Les aspects dcisionnels du SIRH : Pour prendre des dcisions, les dcideurs ont besoin doutils pour les aider, les guider, les informer afin de pouvoir prendre la ou les meilleures dcisions. Lun des outils indispensables est le tableau de bord qui va fournir les indicateurs ncessaires la bonne prise de dcision. Le SIRH va rendre ces outils plus rapides et plus fonctionnels. Nous allons donc voir laspect dcisionnel du SIRH avec : la prvision de la masse salariale, la GPEC, le bilan et laudit social. La GPEC.

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Le SIRH facilite la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences puisquil va permettre de : - Faciliter le travail de recherche dune personne, qui appartient lentreprise ou qui figure sur les candidatures et qui possderait le profil recherch. - Dfinir les caractristiques dune offre, - Mesurer les carts entre les comptences dune personne et les exigences du p oste quelle occupe, afin de ne pas avoir de personne sur ou sous profil par rapport au poste occup, - Prparer les diffrents entretiens et le plan de formation par rapport aux carts constats cidessus. - Donner un accs au salari pour quil mette jour les donnes le concernant (CV, demande de formation, etc.).La prvision de la masse salariale.tant donn, que la masse salariale volue en fonction de plusieurs critres, le SIRH va permettre de raliser des simulations en croisant plusieurs critresrelatifs : - lvolution mcanique des salaires et des carrires en fonction du temps, - lvolution quantitative et qualitative des personnes, facteurs lis la GPEC, - lincidence des politiques salariales diffrents niveaux. -Les enjeux et volutions du SIRH : Dans cette partie, nous allons voir les raisons, autres que linformatisation et la matrialisation, qui ont encourag les entreprises, notamment les GE, a investir dans un systme dinformation pour les ressources humaines. Pour BESSEYRE des HORTS, les grandes entreprises ont commenc mettre en place un SIRH pour rpondre aux quatre dfis majeurs auxquels la GRH faisait face : Le partenariat, pour renforcer son rle stratgique, La crdibilit, pour amliorer son image et son professionnalisme, Le changement organisationnel, pour intervenir directement dans la transformation de la culture dentreprise, La reconnaissance des personnes, pour apporter aux employs une reconnaissance qualitative de leurs mrites, qui sera peut-tre un avantage concurrentiel par la suite. Jean Marie PERETTI parle plutt de quatre motivations par rapport la mise en place dun SIRH. La premire motivation serait selon lui, une volont de la part de lentreprise doptimiser les processus RH. Le SIRH lui permettrait alors de faciliter la gestion des savoirs, la diffusion des connaissances mais aussi le dveloppement des comptences et leur conservation. La motivation suivante concernerait la mondialisation, le SIRH aiderait rpondre une logique la fois locale mais aussi mondiale. Troisimement, la fonction RH a besoin pour tre en accord avec la stratgie de lentreprise davoir une vision globale de ses ressources. Le SIRH permettrait alors dobtenir une centralisation des donnes en un seul et mme endroit. Enfin, pour PERETTI, la quatrime motivation serait la volont de responsabiliser le personnel, le SIRH permettrait alors la dcentralisation de lensemble du personnel, dabord vers les directeurs oprationnels, puis vers lencadrement et enfin le salari. Dautres auteurs ont complt la liste que PERETTI a propos. Ces derniers parlent dune politique de transparence, cest--dire que le SIRH permettrait de fournir des

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informations et de donnes qui ne sont pas visibles directement, mais exposes dans un rapport, elles deviennent visibles. La mise en place dun systme dinformation serait aussi un intrt recherch par lentreprise puisque celui-ci permet de traiter, avec le maximum de facilit et de scurit, les tches administratives et permettrait le recentrage de la fonction RH permettant au service RH de se librer des tches fastidieuses et rptitives. Pour les entreprises, lintgration du SIRH au sein de leur SI serait source de performance puisquil occasionne gain de productivit, optimisation, et matrise des flux dinformation, rduction des dlais, matrises des cots, et plus grande disponibilit vis--vis des collaborateurs . Aujourd'hui, lun des enjeux est dobtenir la meilleure solution technologique ou

organisationnelle, pour pouvoir concevoir un systme d'information numrique. Ce dernier permettrait l'acteur d'obtenir les informations circulantes, de partager ses connaissances et accder aux informations sources. Celles-ci lui tant ncessaires pour comprendre, rsoudre des problmes, prendre des dcisions et exercer son activit.

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Partie II : Processus adopt dans le projet SIRH de lide la mise en uvre

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I: Spcificit du cahier des charges :


"La rdaction du cahier des charges est loccasion de fixer de faon presque contractuelle ce qui est attendu du projet une fois dploy. Ce document dcrit en langage non informatique le primtre fonctionnel du projet, les contraintes qui psent sur le projet, les systmes dinformation auxquels il devra tre connect Si le cahier des charges doit servir de base rigoureuse au droulement du projet, il doit laisser la place des amliorations du projet pendant son droulement. Il doit donc fournir un squelette solide au dveloppement du projet, et prvoir que certains lment annexes seront finaliss lors dtapes futures." Voici ce que le cahier des charges mentionne en substance : - Les objectifs du portail - La description du primtre fonctionnel du projet - Contraintes du projet

1. Objectifs :
Objectif stratgique de lentreprise : le SIRH est plac dans la catgorie " Amliorer la performance conomique de l'entreprise". Il s'agit "d'amliorer la cohrence et la performance des systmes dinformation de la DRH." Objectif utilisateurs : Lobjectif du portail (Web SIRH) est de donner les informations professionnelles dont l'utilisateur des outils et procdures du SIRH a besoin pour assurer ses missions.

2. Contraintes dordre organisationnel, technique ou conomique observes :


a. Contraintes organisationnelles :
L'un des intrts d'un portail est d'agrger des rponses venant de l'Intranet et d'Internet. La politique du CAM est de limiter l'accs Internet et d'largir celui de l'Intranet pour tous les agents terme. L'unique source du portail sera donc l'Intranet. D'autre part, les volutions des applications n'interviennent qu' la demande des commanditaires. RHPMSI n'assure que l'assistance matrise d'ouvrage. Elle peut

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proposer, par exemple, de passer en client Web l'une ou l'autre application, mais c'est le commanditaire de l'application qui acceptera ou non la proposition.

b. Contraintes techniques :
-Niveau du matriel des utilisateurs : Actuellement 20% des postes utilisateurs tournent encore sous Windows 3.11. Cependant il est prvu que lensemble des postes aura migr vers Windows NT pour la fin de l'anne. Nous pouvons donc faire abstraction de cette contrainte concernant le futur portail. -Portail de contenu versus portail applicatif : Quoique certaines de ses parties fonctionnent comme de vritables petites applications (pages ASP, bases de donnes Access et SQL Server), le site SIRH est d'abord un site au contenu informatif. Le futur portail pourrait devenir un portail applicatif si certaines applications du SIRH au moins, pouvaient tre lances partir de son interface. Seul le RAF (Rpertoire des Actions de Formation) permet de consulter ou tlcharger les actions de formation et les sessions de formation en ligne. Pour donner laccs ces applications par le portail, il faudrait qu'elles soient en client lger. Seule lInterrotique Locale envisage ventuellement de migrer, sans que cela ne soit ni valid, ni planifi pour l'instant. Le portail SIRH sera donc essentiellement un portail de contenu. 2.3. Contraintes conomiques : La contrainte conomique est trs forte. A ce jour les rapports financiers du CAM ne sont pas trs optimistes. Or tout projet suppose un cot. Le CAM assurant traditionnellement la Moa et la Moe essentiellement en interne, les cots seront supports par la DSIT et RHPMSI. Nanmoins, il est parfois plus avantageux de chercher certaines briques d'un portail l'extrieur. Par exemple l'ide des abonnements, fonde sur le principe de mails personnaliss, peut ncessiter un moteur de diffusion d'alerte.

3. Etude dorientation : Scnarios, propositions :


Trois scnarios sont ici proposs. Ce qui les diffrencie se situe essentiellement au niveau de l'onglet documentation. Celui-ci est en effet l'origine de la rflexion, puisque c'est ce niveau que l'information est sur le point d'augmenter fortement. C'est donc l qu'il faut d'abord agir. La premire tape vers une philosophie portails portera sur l'aspect personnalisation, avec les profils. Nanmoins, ce portail ne se limite pas, loin s'en faut, cette partie. Les diffrentes composantes du site SIRH sont de vritables sites qui pourraient fonctionner indpendamment. Ils ont dj l'avantage d'tre accessibles d'un point unique, la page d'accueil du Web SIRH. C'est le premier pas vers la deuxime caractristique fondamentale d'un portail : l'intgration. Les lments communs aux trois scnarios

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concernent plus directement cet aspect. Enfin plus l'intgration se renforcera, plus la ncessit d'une gestion des profils au niveau individuel sera indispensable, notamment pour une gestion plus fine des droits d'accs.

a. Trois scnarios pour amorcer la personnalisation :


Ces scnarios se fondent sur le principe que les utilisateurs finaux font partie du public vis (accs libre, par profils), sans carter les correspondants (accs rserv, ventuellement avec des profils). Certains de ces derniers ont des rticences laisser accessible la majeure partie des informations, parce quelles leur semblent trop techniques pour les utilisateurs. Certes, il est important de rflchir aux parts relatives rserver aux deux populations dans le portail. Malgr tout, il est difficile d'envisager un scnario o le portail serait exclusivement tourn vers les correspondants en laissant de ct les utilisateurs finaux. Si on ne peut exclure les gestionnaires, les informations diffuses sont effectivement trs techniques. Il faudrait donc que la part s'adressant aux gestionnaires soit effectivement rdige selon leur niveau de comptence informatique. Les scnarios 1 et 2 sont des solutions immdiates, mais le scnario n3 devra tre mis en place si le portail volue vers plus d'intgration.

b. Scnario n1 : Un logiciel de gestion de contenu du march, articul des briques internes :


Un logiciel du march a t acquis pour grer la documentation. Il s'agit de VDoc Open, de la socit. S'il est adapt la gestion des documents internes RPMSI, la gestion par VDoc de l'ensemble de la documentation du site SIRH ncessite quelques amnagements. En particulier, s'il gre les droits d'accs aux documents (lecture, criture, mise en ligne), il ne permet pas de grer des profils tels que dfinis dans l'analyse des besoins. (les profils devraient tre bass sur des regroupements de mtiers). Cependant il apparat qu'on peut contourner l'encapsulement des donnes. Par le dveloppement d'une brique connecte VDoc, on parviendrait ainsi rendre les profils selon le schma attendu. Avantage : Rentabiliser un investissement Pour la production de documents internes, VDoc prsente l'avantage de grer le Workflow de manire efficace.

Inconvnients : VDoc ne gre que la documentation (donnes non structures). Pour les autres formes d'information, d'autres applications sont envisager. Avec cet amnagement, pas de gestion des profils au niveau individuel.

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Cet amnagement ne permet pas non plus de transfrer des ensembles de fichiers compresss par autoextractibles. VDoc connat des problmes de dploiement et d'appropriation causant une dsaffection dans la Division.

Cots : VDoc tant dj acquis, ce scnario semble un bon compromis en terme de cots. Ceux ci ne sont pas nuls cependant, car la socit doit amnager VDoc pour qu'il puisse communiquer avec la couche logicielle permettant de rendre les profils de la manire attendue. Le dveloppement de cette couche logicielle par CAM, quoique moindre par rapport un dveloppement ex nihilo, n'est pas nul non plus.

c. Scnario n2 : Amliorer la solution existante :


La documentation est actuellement gre par une petite application dveloppe en interne. Elle gnre automatiquement la page correspondant cet onglet, partir d'une base de donnes MS Access. Une tude a montr qu'il est tout fait possible de modifier cette application, de telle sorte qu'elle gre des profils selon le besoin exprim, avec des menus dtaillant les mtiers. VDoc serait alors rserv la gestion des documents internes de RHPMSI, pour laquelle il est adapt tel quel. Avantage : Rapidit de mise en uvre L'application actuelle gre dj les autoextractibles. Cette petite application serait plus facile neutraliser que les amnagements sur VDoc, en cas de passage une solution plus volue incluant un annuaire LDAP.

Inconvnients : Si une mailing List est installe, elle ne sera pas personnalise. Les profils n'tant pas grs individuellement, cette solution est voue disparatre lorsque le portail sera amen une plus forte intgration.

Cots : C'est le scnario le moins coteux court terme, mais la solution n'est pas appele durer en cas d'volution vers plus dintgration.

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d. Scnario n3 : Prvoir tout de suite les volutions futures :


La prsente tude propose des volutions futures pour faire du site SIRH un vritable portail, incluant personnalisation et intgration. Il serait donc judicieux de dvelopper une application qui utilise tout de suite une brique de personnalisation qui restera oprationnelle, lorsque les briques d'intgration se mettront en place. Cette application de gestion de l'onglet documentation fonctionnerait donc tout de suite avec un annuaire LDAP26, permettant une gestion individuelle des profils. Sa mise en oeuvre serait, en outre, effectu par la DSIT. En effet, ce service dveloppera les futures briques du SIRH. De plus il est aussi charg des briques actuelles et futures du LSRH. VDoc serait alors rserv la gestion des documents internes de RHPMSI, pour laquelle il est adapt tel quel. Avantage : On pose tout de suite les bases de l'volutivit future. Le cot total final du portail sera donc optimis en vitant de refaire plusieurs fois la mme chose. Ceci n'est pas incompatible avec une prsentation par regroupement de mtiers. Il est tout fait possible de prvoir une gestion d'autoextractibles. Permet de mettre en place rapidement l'abonnement des mailing list personnalises.

Inconvnient : Ce scnario a le cot de dveloppement le plus lev court terme, ce qui cadre mal avec le contexte conomique immdiat. Un annuaire LDAP ncessite des comptences particulires

e. Elments l'intgration :

communs

aux

trois

scnarios

renforcer

Certains travaux peuvent tre mens en parallle avec la mise en place des profils. D'autres ncessitent que le scnario n2 soit oprationnel. - Une harmonisation de la charte graphique et de l'ergonomie devra tre ralise. En effet pour un portail, il faut tre particulirement attentif l'interface utilisateur. C'est en effet la principale fonctionnalit dun portail ; il serait donc bon de mettre au point des spcifications IHM (interface hommemachine) avec un ergonome. Le moteur de recherche, facile mettre en uvre un moindre cot, peut tre install rapidement, quelque soit le scnario retenu.

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Les alertes et notifications pour informer sur la vie du site semblent indispensables. La culture CAM a habitu les agents recevoir passivement la documentation au temps du papier. Une mailing list reproduirait en quelque sorte l'ancienne manire de faire. Le principe est que l'utilisateur n'aurait plus surveiller l'arrive sur le portail des informations le concernant (pull) : il serait directement averti par mail (push). Une mailing list serait donc un lment stratgique pour l'appropriation du portail par les gestionnaires. Cependant si elle n'est pas personnalise, elle risque de manquer son but. En effet des utilisateurs vont recevoir des informations sur la vie du site, ne les concernant pas. Ils risquent d'assimiler cela du spammig. Tandis qu'une liste finement personnalise conduira les utilisateurs consulter le site, si la nouvelle les concerne vraiment. La FAQ , n'tant pas lie aux profils, peut tre mise en place tout de suite ou dans un deuxime temps. Le forum ne semble pas tre une fonctionnalit urgente. Dans les trois scnarios, des briques telles que l'annuaire pourront tre partages avec le LSRH.

Les trois scnarios tiennent plus ou moins compte des volutions futures du site mesure qu'il intgrera de nouvelles fonctionnalits de portail. Nous prconisons donc de choisir rapidement entre les scnarios afin de lancer les prmices de la personnalisation. Nous envisagerions pour notre part une fusion des scnario 1 et 2. On Amliorerait l'application actuelle pour qu'elle gre les profils (scnario 1). Mais cette application irait chercher les documents directement dans la base VDoc, moyennant l'adaptation dcrite dans le scnario 2. On rsoudrait ainsi certains inconvnients du scnario 1 avec les avantages du scnario 2. De plus cette solution tient mieux compte de la contrainte conomique que le scnario 3. In fine, c'est nanmoins la hirarchie que revient la dcision. Dans un deuxime temps les briques concernant l'aspect intgration pourront tre mises en uvre l'une aprs l'autre, et en synergie avec les briques se mettant dj en place pour le SIRH, puisque certaines pourront tre communes. Celles qui sont le plus facilement finalisables sont le moteur interne et la FAQ. Une mailing list, lment d'appropriation du site par les utilisateurs peut tre mise en place tout de suite. Cependant si elle n'est pas personnalise, elle risque de manquer son but. le projet comporte un volet communication. Il sera particulirement important ici de former et informer, chaque fois qu'une nouvelle fonctionnalit sera mise en place sur le portail. Cela est particulirement crucial pour les utilisateurs finaux, qui utilisent peu le site tel qu'il se prsente actuellement. Le rle de relais des correspondants rgionaux sera dterminant ce niveau.

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4-Dpenses et retour sur investissement


a - le cout et dlai du projet :
Le cout estim par le logiciel et par toute personne contribuant au projet, un cout total de 1.200 K.EURO avec un dlai de 12 mois se scindant en une partie simple comprenant 6 mois au total et une partie accompagn de conseillers du concepteur de 6 mois. Nous rappelons que le cout prcdemment nonc comprend loffre basique, pour chaque conseiller offrant ses services au-del de loffre en question sera facturer lentreprise dun montant quotidien de 1.050 Euro.

b - Retour sur investissement : un logiciel complet rpondant aux exigences gnrales de la fonction RH :
Le livrable principale ressortant de ce projet est un logiciel complet rpondant toute les requtes nonces par les postes ncessitants des comptences bien dfinies. Premier avantage : toute personne en dpart pour la retraite et devant tre remplacer dans lurgence, nous introduisons les informations lies son poste sur FOEDERIS, ce dernier nous fait ressortir toute les personnes ayant un profil similaire ou susceptible de remplir les taches qui taient assignes la personne qui part en retraite. Deuxime avantage : La mobilit constitue dans la plupart des cas un tremplin pour bon nombre de collaborateurs enrichissant ainsi leur champ de connaissances et leur relation faible, ce mlange entre collaborateurs dici et dailleurs constituent une motivation affective autour de lentreprise. Troisime avantage : Cet avantage et pas le moindre puisque la formation en externe coute cher lentreprise et nuit dangereusement ses objectifs et pse lourd sur son budget, grce FOEDERIS toute les personnes ayant un niveau 4 dans un ensemble de comptences qui veut dire quils sont apte transmettre leur savoir sont susceptibles de remplacer les formateurs externes

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attnuant par ce biais le cout norme que constituait de faire appel des formateurs externes.

Tous ses livrables nont pour seul but que de facilit et simplifier le travail du dpartement des ressources humaines, amliorant ainsi sa ractivit et la rapidit de son intervention.

II : Organisation du Projet :
1-Lobjectif de lordonnancement :
Lobjectif de lordonnancement est de prsenter dune faon visuelle Lenchainement logique des taches en vue de : - Programmer les moyens humains et matriels selon lestimation des Charges futures. - Coordonner les taches. - Dterminer les dlais. - Contrler lavancement des travaux.

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2-Gestion des dlais :


Planning - Dates et dlais prvisionnels :

Nom de la Tache Projet dimplantation du SIRH DEBUT

Dure 0jours 5jours 5jours 10jours 5jours 15 jours 25jours 25jours 60jours 90jours 85jours 0jours

Dbut 30/09/2013 01/10/2013 06/10/2013 11/10/2013 22/10/2013 28/10/2013 14/11/2013 09/12/2013 04/01/2014 06/03/2014 05/06/2014 30/09/2014

Fin 30/09/2013 05/10/2013 10/10/2013 21/10/2013 27/10/2013 13/11/2013 09/12/2013 03/01/2014 05/03/2014 04/06/2014 29/09/2014 30/09/2014

Service commercial
Negocier des honoraires avec le client Rediger le cahier de charge

Service financier
Etablir le budget

Service technique
Positionnement du SIRH

Service tude
Etablir le processus du dploiement

Service Ressources Humaines


Collecte et entres de donnes du personnel Saisie dinformation Traitement dinformation Formation du personnel Etablir la Cartographie et Description des postes rels

FIN

3-Lobjectif du diagramme de Gantt :


Le diagramme de Gantt est un outil utilise en ordonnancement et en gestion de projet, permettant de visualiser dans le temps les diverses tches qui composent un projet. Il permet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet. Cet outil (qui est un objet final utilise par un tre vivant dans le but d'augmenter son efficacit naturelle dans l'action, cette augmentation se traduit notamment par la simplification...). Il rpond a deux objectifs : planifier de faon optimale les diffrentes tches et de communiquer sur le planning tabli ainsi que sur les choix qu'il impose.

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Partie 3 : Limplmentation du Projet (apports et limites)

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I: Note de Cadrage Projet de Dploiement :


Cette partie sarticule autour des points suivants, savoir :
Les Enjeux de la dmarche au niveau du Groupe Les Objectifs et les Rsultats attendus de la dmarche au niveau de CAM Les Acteurs de la dmarche : Profil des correspondants, Formation Le Processus de Dploiement : Etapes/Suivi La Mallette

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1 -Les Enjeux de la dmarche au niveau du Groupe :


Notre contexte

- Une entreprise stable/prenne et centre sur nos vritables savoir-faire - Notre mtier est partie prenante de sujets sensibles pour lopinion publique -

tels que la mondialisation, la finance Des besoins qui voluent Anticiper lvolution des besoins, des risques et des solutions Faire progresser la productivit, la qualit du service ; Exceller sur les principaux fondements de nos prestations : Savoir-faire, Organisation, lAnimation de nos ressources humaines, notre Image Notre ambition

- Consolider notre position de rfrence dans la profession, celle par rapport -

laquelle les autres se comparent et svaluent Etre lentreprise qui dplace les frontires du mtier et qui tablit les innovations et les nouvelles pratiques Comment raliser notre ambition ?

En progressant sur les diffrentes facettes de nos mtiers :

Les savoir-faire : techniques, clientle, contractuels Lorganisation Les ressources humaines Limage

Pour cela, nous allons mettre en place une vritable Dmarche de Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences

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2 -Les Objectifs et les Rsultats attendus de la dmarche au niveau du CAM :


Le CAM affiche clairement sa volont de dvelopper une dmarche de Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines afin : De dvelopper les comptences de tous les collaborateurs, De soutenir la motivation de lensemble de ses collaborateurs pour quils soient lcoute des clients Dencourager les prises de responsabilit et les initiatives visant amliorer la qualit de service attendue, en allant au-del, de la simple excution de directives et de procdures.

-Objectifs et Rsultats attendus dune dmarche GPRH au sein de CAM :

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Assurer une vritable Gestion Prvisionnelle des Ressources Humaines et obtenir une vision oprationnelle de notre capital humain

OBJECTIF GENERAL

- Cartographier lensemble de nos comptences - Aider nos managers atteindre leurs objectifs de performance grce au management des ressources humaines et des comptences plus facilement bas sur des faits - Donner nos collaborateurs lopportunit didentifier et de dvelopper leurs comptences - Fidliser nos collaborateurs en dveloppant la synergie intra-Filiale et en identifiant des parcours professionnels motivants et ralistes au sein du Groupe - Anticiper et manager les carts entre les besoins et les ressources et prvoir les volutions technologiques

OBJECTIFS SPECIFIQUES

- Dfinir lorganigramme de votre filiale en faisant clairement apparatre les besoins, permettant de rpondre au mieux : au contrat en cours, aux objectifs et aux besoins court ou moyen terme - Etablir un fichier du personnel jour - A laide du rfrentiel des emplois rfrents FOEDERIS crer chaque poste en y prcisant les niveaux requis ncessaires la ralisation des objectifs

PHASE 1 Prparation des donnes

Insrer dans loutil lensemble des donnes capitalises

PHASE 2 Implmentation des donnes

Mener une campagne dvaluation sur la base de la mthode GPRH / FOEDERIS et estimer le niveau de performance des collaborateurs

PHASE 3 Evaluation des titulaires

Figure : Objectifs et Rsultats attendus dune dmarche GPRH au sein de CAM

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3 -Les Acteurs de la dmarche : Profil du correspondant, Formation :


Comptences Cls des quipes projet

Connaissances en matire de Gestion des Ressources Humaines Connaissances des Mtiers du groupe Comptences Techniques et Comportementales : Rigoureux, Motiv Volontaire, Sens de la confidentialit, Aisance Relationnel Capacit travailler en Equipe Capacit travailler en mode Projet

Formation des correspondants

Les correspondants feront lobjet dune formation dune dure de quatre jours : 1re Partie : Introduction Gnrale la GPRH et Prsentation de FOEDERIS Formateur : Mohamed hamza MESTARI Prsentation de la dmarche 1 jour Prsentation de l'outil FOEDERIS Comment manipuler l'outil FOEDERIS ? Prsentation du Web Site FOEDERIS Prsentation du Calendrier de dploiement 1 jour Rpartition des tches au sein des quipes projet Questions/Rponses Remise d'un Guide Utilisateur FOEDERIS

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2me Partie : Formation Gestion de Projet Formateur : MELGOU ARIJE Cours : Management de Projet Cours : Communication de Projet Prsentation du systme de suivi de la dmarche au cours de l'anne Prsentation du systme d'valuation de la dmarche

1 jour

1 jour

4 -Processus de dploiement de FOEDERIS :


Phase 1 Prparation des donnes de base
Etape 2
Collecte et entre des donnes du personnel dans loutil

Etape 1
Dfinition de lorganisation (organigramme)

Etape 3
Cartographie des postes rels au sein de lorganisation

Rsultat : Organigramme Clair et Visible dans loutil

Rsultat : Lensemble des donnes du personnel est inser et disponible dans loutil

Rsultat : Lensemble des postes rels ont t identifis

Etape 4
Rattachs les postes rels aux emplois repres FOEDERIS

Etape 7
Positionnement du titulaire dans la classification VE

Etape 6
Evaluation des titulaires

Etape 5
Affectation des titulaires aux emplois correspondants Rsultat : Lensemble des postes rels ont t rattachs un emploi rfrent FOEDERIS Le niveau requis des activits et de lenvironnement du poste ont t dfinis

Rsultat : Chaque titulaire est valu collgialement sur lenvironnement du poste et class selon la classification VE

Rsultat : Chaque titulaire est valu sur les activits du poste qui lui correspond

Rsultat : Chaque titulaire a t rattach un emploi rfrent FOEDERIS

Phase 3 Evaluation des comptences


Etape Intermdiaire
Accompagnement des managers lentretien annuel

Phase 2 Implmentation des donnes dans loutil

Rsultat : Former chaque manager la conduite dun entretien annuel

Figure : Processus de dploiement

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Les Etapes du processus Etape 1 : Dfinition des organigrammes => Cet tape consiste dfinir de manire claire et prcise lorganisation, en fonction des besoins actuels et futurs (organigramme actuel et cible)

Comment procder ? Identification des directions/services pilotes de la dmarche afin de pouvoir travailler sur un chantillon restreint Rcuprer les organigrammes dj prsents au sein de lorganisation Enrichir et faire valider par la direction/les managers Rcrire lorganisation en la dclinant en 10 niveaux maximum et en tenant compte des volutions futures auxquelles lentreprise va tre confronte Enrichir et faire valider lorganigramme cre par la direction concerne

Etape 2: Collecte et entre des donnes du personnel dans FOEDERIS => Il sagit de recueillir les donnes personnelles des salaris ainsi que leur intitul de fonction et leur niveau hirarchique dans lorganisation afin de crer une base de donnes interactive sous FOEDERIS. Comment procder ? Rcuprer les donnes du personnel auprs du service RH Sassurer de la fiabilit des donnes Etape 3 : Cartographie et Description des postes rels => Consiste cartographier chaque poste au sein de chaque direction, service. Ensuite, on tablit une fiche de poste pour chacun de ces postes rels. Comment procder ? Crer un rfrentiel emploi au sein de votre organisation Si un rfrentiel existe dj au sein de votre organisation, il vous suffit de le rcuprer Crer un fichier Excel qui permet de cartographier lensemble des postes rels au sein de lorganisation Enrichir/valider le contenu des postes par un focus dexperts mtier

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Etape 4 : Rattachement des postes rels aux emplois repres FOEDERIS => Consiste rattacher les fiches de poste recens par lquipe projet un emploi rfrent prsent dans le rfrentiel FOEDERIS. Comment procder ? Se familiariser avec le rfrentiel des emplois rfrents FOEDERIS Identifier pour chaque poste rel un emploi repre Pour chaque poste, vous allez dfinir un niveau requis par activit avec les managers (0 : Non valu; 1 : Notion; 2 : Elmentaire thorique; 3 : Oprationnel; 4 : Matrise, apte transmettre son savoir) Une fois le niveau requis par activit dfinis, vous allez procder au calibrage du poste. Cette tape permet de situer le niveau denvironnement du poste en termes de responsabilit, de complexit et dautonomie Valider lemploi repre par un focus expert mtier Aprs validation, rattacher le poste rel avec lemploi repre sous FOEDERIS

Attention, le rfrentiel interne ne vous suffira pas lui seul, il vous faudra galement une parfaite connaissance des postes avant de crer toute fiche de poste dans FOEDERIS.
Etape 5 : Affectation des titulaires aux emplois correspondants : Ds lors que le poste est cre sous FOEDERIS, il suffit daffecter chaque titulaire lemploi qui lui correspond Comment procder ? Identifier et valider pralablement lintitul de poste de chaque titulaire Rattacher chaque titulaire lemploi qui lui correspond sous FOEDERIS Etape Intermdiaire : Ateliers daccompagnement la conduite dun entretien individuel : Avant de procder au lancement dune campagne dvaluation, nous recommandons vivement de procder une demi-journe de sensibilisation lgard des managers selon leur niveau de connaissance. Lvaluation annuel nest pas une pratique courante au sein de notre entreprise, il est donc prfrable de rappeler les fondamentaux dun entretien annuel russi dans le but dobtenir une apprciation objective du manager envers son collaborateur. Etape 6 : Evaluer les comptences des titulaires => On value le niveau du collaborateur sur ses activits principales Comment procder ? Edit sous FOEDERIS les trames dvaluation pour chaque titulaire

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Soumettre des sessions dvaluation par service Convoquer les managers aux sessions dvaluation Les managers valuent les titulaires au regard du niveau qui a t requis pour chaque activit

Etape 7 : Positionnement du titulaire => il sagit des sessions ECHOS (Evaluation Collgiale des Hommes des Organisations et des Structures), cest--dire quon value le collaborateur sur lenvironnement du poste (trois critres : complexit, autonomie et responsabilit) Comment procder ? Edit sous FOEDERIS les trames dvaluation pour chaque titulaire Les managers valuent lenvironnement du poste (responsabilit, autonomie, complexit) Suivi processus o Une fiche de suivi devra tre rempli chaque semaine par les correspondants et renvoy au coordinateur de projet o Une valuation sera faite la fin de chaque tape et phase du projet. Mais galement aprs lachvement final du projet. Ces valuations auront pour but dapprcier les indicateurs suivants : la pertinence, lefficacit, lefficience, limpact et la prennit du projet

5 -La Mallette FOEDERIS :


Communication Interne : Lettre FOEDERIS o Une lettre de communication interne sera diffus chaque trimestre afin dinformer lensemble des collaborateurs de CAM de lavancement du projet. La charte graphique de la lettre sera rdige en collaboration avec la Direction Communication o Lensemble des comptes rendus des diffrents comits feront lobjet dune large diffusion.

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Cration dun Web Site FOEDERIS MAROC

Quest-ce quun Web Site ? Le Web Site est une plateforme collaborative en ligne dans le but de crer un rseau priv. Cet intranet permet de favoriser la collaboration et l'change d'informations. Le site permet de disposer de toutes les informations professionnelles. Ces informations seront centralises et accessibles par les quipes projet. Partager des documents en toute simplicit Permet dchanger des documents en toute simplicit sans devoir les envoyer par courriel plusieurs personnes. De plus, Web Site conserve soigneusement toutes les versions des documents, mme celles qui ont t modifies directement sur le site.

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Forum en ligne Avec le Web Site, discuter sur des points prcis entre acteurs du projet. Grer des tches et des projets en toute simplicit Le Web Site permet sans problme de suivre les activits du projet en cours. De plus, grce la liste de tches, vous pouvez garder un aperu clair du droulement du projet.

Exemples : (voir annexe 2)

Un organigramme dtaill

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Figure : valuation des critres du personnel

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II: les tapes du projet :


Premire tape : dfinition des organigrammes La premire tape est une tape purement reprsentative de lorganisation existante , un organigramme dtaill a t dress par chaque direction et chaque service , nous permettons ainsi aprs consolidation de nous armer de la vision la plus dtaill et la plus complte, nous permettons de nous imprgner au mieux du paysage actuelle de lentreprise

Ces organigrammes sont aprs trait grce des codes : Code Code Code Code Code Code Code Code Code Code 1 : direction gnrale 2 : direction gnrale des contrats 3 : direction centrale de recouvrement 4 : direction centrale de suivie 5 : les dpartements 6 : les directions 7 : les services 8 : les entits 9 : les cellules 10 : les sous cellules

Deuxime tape : collecte et entre des donnes du personnel dans FOEDERIS

Dans cette tape nous nous intressons plus lentreprise en tant que telle mais au personnel travaillant au sein de cette entreprise, nous demandons au groupe de nous communiquer leur liste du personnel. Aprs avoir reu ces documents nous avons procd a leur intgration sur FOEDERIS selon les critres suivants : Matricule local Matricule local de loutil de paie ou de gestion des ressources humaines local.

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Nom Prnom La civilit (monsieur : 1, madame : 2, mademoiselle : 3). Date de naissance Code structure de rattachement dtermin dans ltape 1. Date deffet du rattachement Nom de la socit Date dentre dans la socit Date de sortie de la socit (date de la retraite par dfaut) Type de population ( autre :0 , collaborateur :1 , technicien :2 , manager de proximit :3 , manager local :4 , manager structure :5, manager groupe :6 , manager dirigeant :7) Pays nation (Maroc : MA) Situation familiale (clibataire :1 , mari :2 , autre :3)

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Tableau : les coordonnes des personnels de CAM

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Troisime tape : Cartographie et Description des postes rels On cartographie lensemble des postes existants au sein de lentreprise et on tablit la fiche de postes correspondante selon lorganisation suivante : Crer un rfrentiel emploi au sein de votre organisation Crer un fichier Excel permettant de noter limportance ou le niveau requis pour accomplir chaque tche selon la notation suivante : 1 : notions de base 2 : lmentaire thorique 3 : oprationnel 4 : matrise, apte transmettre son savoir

Enrichir /valider le contenu des postes grce un focus experts mtier.

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III: Etat des lieux et difficult ainsi que solutions apports :


ETAT DES LIEUX :

Mise en uvre :
Primtre 1 : Fonctions Mtiers
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6

Primtre 2 : Fonction Mtier En attente du rfrentiel emploi

Primtre 3 : Fonctions Supports

Etape 1 Etape 2 Etape 3

Etape 1 Etape 2 Etape 3

Objectifs pour 2014 :

Primtre 1 : Fonctions Mtiers

Primtre 2 : Fonction Mtier En attente du rfrentiel

Primtre 3 : Fonctions Supports

Renouvellement Etape 6 Etape 7

Cration du rfrentiel emploi Etape 4 Etape 5 Etape 6

Etape 4 Etape 5 Etape 6

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Difficults rencontres dans la phase du projet que jai accomplie : Avoir une structure en perptuel changement. Une structure trop dtaille. Le respect de la codification. Labsence dun logiciel de paie bien dfini. La non mise jour des donnes. La lourdeur dans la saisie. Ne pas avoir de rfrentiel prdfini. Avoir des fiches de postes loignes de la ralit et trop dtailles.

Facteurs de succs pour surmonter ces difficults : Prparer la structure sur papier avant de passer la saisie. Dcrire lorganisation en tenant compte de lvolution future. Ne pas rester prisonnier de lorganisation existante en confondant poste et emploi. Ne pas dcrire une organisation utopique. Sassurer de la fiabilit des donnes. Consolider les donnes dans un tableau avant de les intgrer dans le logiciel. Rflchir la cartographie des postes rels partir des organigrammes et dun tableau Excel. Faire participer un groupe dexperts mtiers afin denrichir et revoir les fiches de postes.

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CONCLUSION
Certes le projet du Crdit Agricole du Maroc est ambitieux et important pour la banque CAM et son rseau travers le Maroc galement cest un projet bien men, aussi bien pour la formation des salaris internes et ceux de ses filires. Limportance de ce projet pour la banque se situe deux niveaux : Au niveau du sige : Cela permet la banque de sarmer contre les imprvus en prvoyant lavance leurs besoins en ressources humaines en comptences, permettant par consquent la banque dcarter tous problmes lis un dficit en comptences, je rappelle aussi quavoir un capital humain solide et de qualit et qui la banque accorde de limportance en le formant et le valorisant ; crant ainsi un lien fort dpassant la relation simple(entreprise salari) et la motivation se consolide en passant de la motivation calcule vers la motivation affective. Au niveau du rseau : Permettre au rseau de bnficier de lexprience des salaris ayant dans le pr requis des tches attenants son poste obtenu 4 qui veut dire matrise apte transmettre le savoir, qui permettra aux rseau de construire une liste dintervenants internes qui constituera au bout une conomie en terme de cot pour lla banque, au lieu de faire appel des cabinets externes qui cote cher la banque. Profitant de cette faon non seulement de la thorie, mais aussi dun savoir-faire acquis travers les annes de travail dans le domaine et une exprience exemplaire.

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Webographie
- http://www.memoireonline.com/04/10/3264/lInformatisation-de-la-gestiondes-ressources-humaines-.html.

- http://tel.archives-ouvertes.fr/docs/00/64/86/97/PDF/RAJHIVolume_1.pdf.
http://www.enssib.fr/bibliotheque-numerique/documents/929-le-portail-dusysteme-d-information-des-ressources-humaines-sith. http://www.scholarvox.com/.

Bibliographie
-Revue Mensuel du Crdit Agricole (GCAM). *Titre : Systme dinformation Ressources Humaines (de meilleurs conditions de qualit). *Date : 16/05/2013. *Edit par : la Direction de la Communication Interne/ Domaine Capital Humain.
- Moderniser son systme d'information : *De lauteur: Bohnk, Sabine ; *Editeur: Eyrolles ; *Publication: 2010 ; *ISBN: 978-2-212-12764-5. -SIRH Systme d'information des ressources humaines : *Auteur: Gillet, Michelle,Gillet, Patrick ; *Editeur: Dunod ; *Publication: 2010 ; *ISBN: 978-2-10-054559-9.

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-L'utilisation de l'information gnrique en Gestion des Ressources Humaines *Auteur: Robert-Demontrond, Philippe,Joyeau, Anne ; *Editeur: Gestion 2000 ; *Publication: 2002 ; *ISBN: 10057934.

-La gestion des comptences en ressources humaines *Auteur: Dejoux, Ccile ; *Editeur: e-theque ; *Publication: 2003 ; *ISBN: 978-2-7496-0069-7.

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Glossaire

-GRH : Gestion de Ressources Humaines :

La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif d'acqurir son personnel, de le mobiliser et de le dvelopper dans leurs ressources individuelles et collectives - salaris et/ou travailleurs indpendants - en n'omettant pas d'harmoniser les relations entre travailleurs au sein d'une entreprise, d'une administration ou de tout autre champ socioconomique.

- SI : systme dinformation : Un systme d'information (SI) est un ensemble organis de ressources (matriels, logiciels, personnel, donnes et procdures) qui permet de collecter, regrouper, classifier, traiter et diffuser de l'information dans un environnement donn1. L'apport des nouvelles technologies de l'Information (NTIC) est l'origine du regain de la notion de systme dinformation. L'utilisation combine de moyens informatiques, lectroniques et de procds de tlcommunication permet aujourd'hui -selon les besoins et les intentions exprims- d'accompagner, d'automatiser et de dmatrialiser quasiment toutes les oprations incluses dans les activits ou procdures d'entreprise. Ces capacits de traitement de volumes importants de donnes, d'inter-connexion de sites ou d'oprateurs gographiquement loigns, expliquent qu'elles sont aujourd'hui largement utilises (par exemple dans les activits logistiques) pour traiter et rpartir l'information en temps rel, en lieu et place des moyens classiques manuels - plus lents - tels que les formulaires sur papier et letlphone. Ces capacits de traitement sont galement fortement apprcies par le fait qu'elles renforcent le caractre systmique des donnes et traitements raliss : la cohrence et la consolidation des activits lorsqu'elle est recherche et bien conue

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permet d'accrotre la qualit du contrle interne de la gestion des organisations, mme lorsque celles-ci sont dconcentres ou dcentralises.

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- Retour sur investissement : Le retour sur investissement (RSI ou rentabilit du capital investi), parfois appel rendement, taux de rendement, taux de profit ou encore ROI ( Terme anglais, Return On Investment), dsigne un ratio financier qui mesure :

le montant d'argent gagn ou perdu par rapport la somme initialement investie dans un investissement.

En gnral, ce ratio est exprim en pourcentage plutt qu'en valeur dcimale. On dsigne le gain ou la perte d'argent comme intrt, profit / perte, gain/perte ou bien encore recette/perte. Pour se rfrer l'argent investi, on emploie les termes d'actif, de capitaux, de somme principale ou de valeur d'acquisition de l'investissement. Spamming : l'origine, publicit non sollicite par email. Par extension tout message non sollicit. LDAP (Lightweight Directory Access Protocol) : est un protocole standard pour accder des annuaires par l'intermdiaire du protocole de transport TCP/IP. Un annuaire LDAP fonctionne en client-serveur et est bas sur une collection d'objets reprsentant des entres d'annuaire. Chaque type d'objet est compos de plusieurs attributs.

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Annexe
Annexe 1 : Liste des abrviations des banques et des termes bancaire au Maroc.
BAM AWB BMCE BMCI BPR CAM CDG CIH CBAO BPR CDM CNCE CMI CEC CPM DAPS FEC GAB GPBM IFRS MRE PNB RCAR CPG ROA ROE SGM SMDC SNI TGAM TIE UMB Bank Al Maghreb AttijariWafa Bank Banque Marocaine du Commerce Extrieur Banque Marocaine pour le Commerce et lIndustrie Banques Populaires Rgionales Crdit Agricole du Maroc Caisse de Dpt et de Gestion Crdit Immobilier et Htelier Compagnie Bancaire de lAfrique Occidentale Banques Populaires Rgionales Crdit Du Maroc Conseil National du Crdit et de lpargne Centre Montique Interbancaire Comit des Etablissements de Crdit Crdit Populaire du Maroc Direction des Assurances et de la Prvoyance Sociale Fonds dEquipement Communal Guichet Automatique Bancaire Groupement Professionnel des Banques du Maroc International Financial Reporting Standards Marocains Rsidents lEtranger Produit Net Bancaire Rgime Collectif d'Allocation de Retraite Casablanca Finance Group Return on Assets Return on Equity Socit Gnrale Maroc Socit Marocaine de Dpt et Crdit Socit Marocaine de Dpt et Crdit Taux de Croissance Annuel Moyen Taux dIntrt Effectif Union Marocaine des Banques

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Annexe 2 : Un organigramme dtaill.

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