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El Cuadro de Mando Integral es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert

Kapln y David orton en !""#$ su principal caracterstica es %ue mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa& El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempe'o corporativo y se (a demostrado %ue es la (erramienta ms efectiva para enla)ar la visi*n$ misi*n y la estrategia a cinco medidas de desempe'o& +dems permite ofrecer una visi*n completa de la organi)aci*n$ siendo el elemento esencial del sistema de informaci*n %ue sirve de apoyo al sistema de control de gesti*n en su misi*n de me,orar su nivel de competitividad en el largo pla)o& -as cuatro perspectivas %ue conforman el modelo bsico de Kapln y orton son. /erspectiva 0inanciera& /erspectiva del cliente& /rocesos Internos& +prendi)a,e y crecimiento& En ocasiones se define %ue la caracterstica fundamental del Cuadro de Mando Integral$ es la combinaci*n de indicadores financieros y no financieros$ 1sta es una caracterstica importante$ pero no la ms relevante& 2a a principios del siglo 33 y durante la revoluci*n de la direcci*n cientfica$ ingenieros en empresas innovadoras (aban desarrollado tableros de control %ue combinaban indicadores financieros y no financieros& Una definici*n tan limitada$ mereca una opini*n desfavorable& 4i este fuera el caso$ el Cuadro de Mando Integral s*lo sera un nombre nuevo para algo %ue ya e5iste& +lgo %ue (a e5istido desde los orgenes de la direcci*n y administraci*n de empresas& + trav1s de las aportaciones doctrinales de 6&R& 4ui)er 7!"89:$ podemos afirmar %ue esta (erramienta tiene su origen a mediados de siglo seg;n 4ui)er$ es en 0rancia donde mayor repercusi*n (a tenido este concepto$ a;n cuando el concepto propiamente dic(o de Cuadro de Mando de la Empresa aparece en E&E&U&U& alrededor de !"<=& El concepto de Cuadro de Mando deriva del t1rmino franc*fono Tableau de Bord$ %ue traducido literalmente$ vendra a significar algo as como tableros de mando o cuadro de instrumentos& Es a partir de los a'os => cuando el Cuadro de Mando alcan)a una visi*n ms prctica$ una idea acad1mica$ ya %ue las variaciones del entramado empresarial de entonces no eran prcticamente apreciables$ la tendencia del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo& Con el paso del tiempo$ esta (erramienta (a evolucionado y combina no solo indicadores financieros$ sino tambi1n indicadores no financieros %ue permiten controlar los diferentes procesos del negocio& -as empresas debern sobrevivir y prosperar en la nueva era tecnol*gica$ deben utili)ar sistemas de medici*n y de gesti*n relativos a sus estrategias y capacidades& El Cuadro de Mando Integral 7CMI: es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David orton en l""#& 4u principal caracterstica es %ue mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la empresa& El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crtico tales como. plan de negocio$ distribuci*n de recursos$ estrategias y retroalimentaci*n$ aprendi)a,e$ comportamiento ante los clientes internos y e5ternos y (acia acciones comunitarias& El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy ;til para la direcci*n de las empresas en el corto y largo pla)o$ por%ue al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y reali)ar una poltica estrat1gica proactiva$ adems por%ue ofrece un m1todo estructurado para seleccionar los indicadores guas %ue implican a la direcci*n de la empresa& En esto radica precisamente el valor diferencial y caracterstico del CMI& El Cuadro de Mando es integral 7seg;n Kaplan y orton:$ e5presa un e%uilibrio entre un enfo%ue de control basado en el beneficio y el mercado y el e%uilibrio entre el enfo%ue del control basado en otros indicadores$ as como entre indicadores financieros y no financieros&

4e trata de un poderoso instrumento para medir el desempe'o corporativo y se (a demostrado %ue es la (erramienta ms efectiva para enla)ar la visi*n$ misi*n y la estrategia a cinco medidas de desempe'o %ue son. Resultados 0inancieros 4atisfacci*n de Clientes 7Internos y E5ternos: ?peraci*n Interna /rocesos Creatividad$ innovaci*n y satisfacci*n de los empleados Desarrollo de los empleados 7competencias: El modelo de CMI ms difundido es el de Robert Kapln y David orton& 4u modelo pretende unir el control operativo a corto pla)o con la visi*n y la estrategia a largo pla)o de la empresa$ considerando a la empresa desde cuatro perspectivas vitales 70inan)as$ Clientes$ /rocesos Internos$ 0ormaci*n y Crecimiento:& @er 0igura o&!& El CMI es un instrumento %ue permite ofrecer una visi*n completa de la organi)aci*n$ siendo el elemento esencial del sistema de informaci*n %ue sirve de apoyo al sistema de control de gesti*n en su misi*n de me,orar su nivel de competitividad en el largo pla)o& /or lo %ue el 4istema de Control de Aesti*n debe tener la capacidad de generar informaci*n de carcter predictivo$ para enfrentar el actual reto estrat1gico al %ue se enfrentan las empresas$ %ue consiste en adaptarse a un mundo nuevo$ global y competitivo& 4eg;n Kaplan y orton las mediciones son importantes$ si no puedes medirlo$ no puedes gestionarlo& Efectivamente$ el sistema de medici*n de una organi)aci*n impacta en las decisiones propias de la empresa y de todo su marco e5terior$ por lo cual es necesario poseer informaciones estrat1gicas provenientes de la propia estructura empresarial y del e5terior de la misma& /ara dise'ar un sistema de indicadores de control de gesti*n se debe partir de los factores claves de negocio$ enla)ar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los principales ob,etivos en el dise'o de un sistema de indicadores& Este enlace puede conseguirse mediante la descomposici*n de los factores claves de negocios$ en los ob,etivos estrat1gicos$ y estos$ a su ve)$ desglosndolos en las diferentes actividades y procesos de negocio %ue son necesarios acometer para su consecuci*n& -o anteriormente planteado puede resumirse de forma es%uemtica de la siguiente manera. un factor clave es a%uel %ue se considera crtico para la empresa en el largo pla)o$ permiti1ndole aumentar yBo mantener su venta,a competitiva& Perspectiva Financiera -a construcci*n del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a vincular sus ob,etivos financieros con la estrategia de la empresa& -os ob,etivos financieros sirven de enfo%ue para los ob,etivos e indicadores en todas las dems perspectivas& -os ob,etivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa& Crecimiento 4ostenimiento Cosec(a -os ob,etivos financieros en la fase de crecimiento enfati)arn el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos$ los sistemas$ las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marCeting$ ventas y distribuci*n& -os ob,etivos en la fase de sostenimiento pondrn 1nfasis en los indicadores financieros tradicionales$ como el R?CE$ los beneficios de e5plotaci*n y el margen bruto& -os proyectos de inversi*n sern evaluados por medio de anlisis estndar de las inversiones$ tales como los flu,os de ca,a actuali)ados& +lgunas empresas utili)arn indicadores financieros ms nuevos$ como el valor econ*mico agregado& Dodas estas medidas representan el ob,etivo financiero clsico. obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado&

-os ob,etivos financieros para las empresas %ue se encuentran en la fase de cosec(a estarn presionadas (acia el C+4H 0-?E& Cual%uier inversi*n %ue se (aga (a de tener unas restituciones de dinero seguros e inmediatas& -os indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones$ valor econ*mico agregado y los beneficios de e5plotaci*n son menos relevantes ya %ue se (an reali)ado las grandes inversiones& El ob,etivo no es incrementar al m5imo los rendimientos sobre las inversiones$ sino aumentar al m5imo el dinero %ue puede devolverse a la empresa$ procedente de todas las inversiones reali)adas en el pasado& Perspectivas del cliente -as empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en %ue (an elegido competir& Estos segmentos representan las fuentes %ue proporcionarn el componente de ingreso de los ob,etivos financieros& -a perspectiva del cliente permite %ue las empresas e%uiparen sus indicadores clave sobre los clientes7satisfacci*n$ retenci*n$ ad%uisici*n y rentabilidad: con los segmentos del mercado y clientes seleccionados& Dambi1n les permite identificar y medir en forma e5plcita las propuestas de valor a'adido %ue entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados& -as empresas (an de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes e5istentes y potenciales$ y luego seleccionar los segmentos en los %ue elige competir& -a identificaci*n de las propuestas de valor a'adido %ue se entregarn a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar ob,etivos e indicadores para la perspectiva del cliente& El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son gen1ricos a todas las organi)aciones son los siguientes. Cuota de Mercado Incremento de clientes Retenci*n o ad%uisici*n de clientes 4atisfacci*n del cliente Rentabilidad del cliente -os inductores de la actuaci*n para la satisfacci*n del cliente son. El tiempo Calidad /recios Perspectivas del proceso interno /ara esta perspectiva$ se identifican los procesos ms crticos a la (ora de conseguir los ob,etivos del empresario y clientes& -as empresas desarrollan sus ob,etivos e indicadores desde esta perspectiva despu1s de (aber desarrollado los ob,etivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente& 4e le recomienda a los empresarios %ue definan una completa cadena de valor de los procesos internos %ue se inicia con el proceso de innovaci*n a trav1s de la identificaci*n de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades$ continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios e5istentes a los clientes e5istentes y culminando con el servicio venta$ ofreciendo servicios despu1s de la venta$ %ue se a'aden al valor %ue reciben los clientes& Cada empresa tiene un con,unto ;nico de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros$ pero un modelo gen1rico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales& El proceso de innovaci*n El proceso operativo El servicio postventa Perspectiva de aprendizaje y crecimiento -os ob,etivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en %ue la organi)aci*n (a de ser e5celente& -os ob,etivos de la perspectiva del aprendi)a,e y crecimiento proporcionan la

infraestructura %ue permite %ue se alcancen los ob,etivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados e5celentes en las anteriores perspectivas& El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro$ y no solo en las reas tradicionales de inversi*n$ como los nuevos e%uipos y la investigaci*n y desarrollo de productos nuevos& -as organi)aciones deben invertir en su infraestructura $ es decir$ personal$ sistemas y procedimientos si es %ue %uiere alcan)ar unos ob,etivos de crecimiento financiero a largo pla)o$ se (abla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendi)a,e y crecimiento& -as capacidades de los empleados -a satisfacci*n del empleado -a retenci*n del empleado -a productividad del empleado -as capacidades de los sistemas de informaci*n -a motivaci*n$ delegaci*n de poder y co(erencia de ob,etivos& -os inductores del crecimiento y aprendi)a,e provienen primordialmente de tres fuentes. los empleados$ los sistemas y la e%uiparaci*n de la organi)aci*n& -as estrategias para una actuaci*n superior e5igirn$ en general$ unas inversiones importantes en personal$ sistemas y procesos %ue construyen capacidades para las organi)aciones& -os ob,etivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del CMI de cual%uier organi)aci*n& -os indicadores basados en los empleados$ satisfacci*n$ retenci*n y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones reali)adas en los empleados$ sistemas y e%uiparaci*n de la organi)aci*n& Vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando Integral El ob,etivo de cual%uier sistema de medici*n debe ser motivar a todos los directivos y traba,adores para %ue pongan en prctica con 15ito la estrategia de la unidad de negocio& +%uellas empresas %ue pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son muc(o ms capaces de e,ecutar su estrategia por%ue pueden comunicar sus ob,etivos y metas& Esta comunicaci*n (ace %ue los directivos y traba,adores se centren en los inductores crticos$ permiti1ndoles alinear las inversiones$ las iniciativas y las acciones con la consecuci*n de los ob,etivos estrat1gicos& Un CMI e5itoso es a%uel$ %ue comunica una estrategia a trav1s de un con,unto integrado de indicadores financieros y no financieros& El Cuadro de Mando Integral est vinculado estrat1gicamente a la organi)aci*n a trav1s de tres indicadores& -as relaciones causaFefecto -os resultados y los inductores de actuaci*n -a vinculaci*n con las finan)as Proceso de implantacin del Cuadro de Mando Integral El ob,etivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral$ no es desarrollar un nuevo con,unto de indicadores& -os indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas$ son verdaderamente una poderosa (erramienta de motivaci*n y evaluaci*n& -a estructura de indicadores del CMI debera ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gesti*n& Esta distinci*n entre un sistema de medici*n y un sistema de gesti*n es importante& El sistema de indicadores debera ser solo un medio para conseguir un ob,etivo a;n ms importante. un sistema de gesti*n estrat1gica %ue ayude a los e,ecutivos a implantar y obtener feedbac sobre su estrategia& El CMI proporciona una nueva (erramienta para %ue la alta direcci*n encause a la organi)aci*n en estrategias para el 15ito a largo pla)o$ una tarea importante %ue (asta a(ora (a sido difcil de conseguir& +l identificar los ob,etivos ms importantes en los %ue la organi)aci*n debe centrar su atenci*n y recursos& El CMI proporciona una estructura para un sistema de gesti*n estrat1gica %ue organi)a temas$ informaci*n y toda una variedad de procesos vitales$ cada componente de este sistema de gesti*n estrat1gico puede ser vinculado a los ob,etivos estrat1gicos&

En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos$ incluyendo la clarificaci*n y obtenci*n de consenso sobre estrategia$ enfocar las iniciativas de cambio en las organi)aciones$ el desarrollo de capacidades de lidera)go en las unidades estrat1gicas de negocio o conseguir la coordinaci*n y a(orros en m;ltiples unidades de negocios& El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organi)aci*n$ e incluye lo siguiente. Clasificaci*n y actuali)aci*n de la estrategia Comunicar la estrategia a toda la organi)aci*n +linear los ob,etivos personales y de los departamentos con la estrategia Identificar y alinear las iniciativas estrat1gicas @incular los ob,etivos estrat1gicos con las metas a largo pla)o y los presupuestos anuales +linear las revisiones operativas y estrat1gicas ?btener Feedbac para aprender sobre la estrategia y me,orarla -o anterior puede verse en la figura o&#& Construccin de un Cuadro de Mando Integral& Cada organi)aci*n es ;nica y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro de Mando Integral$ pero se puede describir un plan de desarrollo tpico y sistemtico %ue engloba cuatro pasos o fases bsicas& ! "#rientacin al dise$o %tapa IF Empresa$ 0*rmula de 15ito& /rimero se determinan las caractersticas de la empresa$ tama'os$ mercados en el %ue opera$ sus principales clientes$ luego se definen sus elementos estrat1gicos$ misi*n$ visi*n$ ob,etivos$ polticas y estrategias para alcan)ar los ob,etivos& 4e anali)a el plan estrat1gico y se determinan sus factores claves de 15ito$ y as se podr establecer los indicadores de gesti*n& %tapa II F -os empresarios y los conceptos de administraci*n& Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos$ en cada uno de ellos (ay personas %ue toman decisiones acerca de diferentes problemas& 4e debe determinar cules son las decisiones %ue se toman en cada nivel y %uienes son las personas %ue toman estas decisiones y sus tipos de gerencia& +%u los indicadores varan de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales& B & !r'uitectura de Indicadores& %tapa IIIF El Cuadro de Mando para la alta direcci*n& -a selecci*n de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas ! y #$ estos indicadores me)clan los financieros y los no financieros y son de carcter general para toda la organi)aci*n& %tapa IV & ?b,etivos$ metas$ indicadores y responsables por nivel& -os indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organi)aci*n& Deben estar claras las responsabilidades de cada %ui1n para evitar problemas& %tapa V F Remuneraci*n variable$ transformaci*n empresarial& Uno de los elementos claves en la construcci*n del Cuadro de Mando$ lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organi)aci*n en la nueva estrategia& -a forma ms usual de (acerlo es atar las compensaciones a los resultados& %tapa VI & 0*rmula de clculo& Una ve) definido los indicadores se (ace necesario precisar su f*rmula de clculo$ como se van a medir las ventas$ el valor agregado$ el valor de la empresa$ etc& %tapa VII F Genc(marCing$ comparaciones$ representaci*n grfica& -os indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comien)o en el plan estrat1gico$ tambi1n es aconse,able la comparaci*n con otras empresas$ con los lderes del mercado o con nuestra competencia$ si es posible& -a informaci*n se debe plasmar en tablas y grficos %ue permitan un rpido y completo anlisis& C F Inform(tico& %tapa VIII H 4istema de Informaci*n Aerencial& -os proveedores y los softIare disponibles son muc(os& ormalmente los datos se toman de I)T%*)%T y otras fuentes$ los mismos se ordenan en una base de datos& + & ,tilizacin& %tapa I- F Comunicaci*n y Capacitaci*n& -a elaboraci*n del CMI implica un esfuer)o de comunicaci*n adicional a la normal$ todas las etapas$ su dise'o$ su construcci*n$ su uso$ es un proceso educativo muy

valioso$ para todos los niveles$ por lo %ue se (ace necesario %ue la persona encargada del proceso de comunicaci*n transfiera dic(os datos a todos los niveles de la organi)aci*n para %ue e5ista el Feedbac . %tapa - F Integraci*n con toda la empresa y sus procesos& El CMI deber integrarse al proceso de planificaci*n y presupuestaci*n de la empresa$ es decir cada meta deber de contar con un plan$ programa y un presupuesto %ue permita cumplirla y deber usarse en la conducci*n del personal y su evaluaci*n& El Cuadro de Mando Integral$ no es un documento ;nico vlido para todos los estamentos de la empresa$ sino %ue se (an de elaborar diferentes cuadros$ adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisi*n de la entidad& -a direcci*n (a de coordinar las actividades de los departamentos recogiendo su cuadro de mando una sntesis de los ob,etos e indicadores especficos de cada rea de actuaci*n empresarial& Conclusiones El CMI es un instrumento muy ;til para la direcci*n de las empresas en el corto y largo pla)o$ ya %ue combina indicadores financieros y no financieros y ofrece un m1todo estructurado para seleccionar los indicadores guas %ue implica a la direcci*n de la empresa& /ara construir el Cuadro de Mando Integral se puede describir un plan de desarrollo tpico y sistemtico %ue engloba cuatro pasos o fases bsicas %ue a continuaci*n se relacionan. a: ?rientaci*n al dise'o& Etapa I Etapa II b: +r%uitectura de Indicadores& Etapa III Etapa I@ Etapa @ Etapa @I Etapa @II c: Informtica Etapa @III d: Utili)aci*n Etapa I3 Etapa 3

!ne/o Figura )o 0 J/erspectivas del Cuadro de Mando IntegralK

Figura )o 1 JCuadro de Mando IntegralK