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El motín de los bastones

:
Gestionar una fuerza de trabajo envejecida
por Cornelia Geissler

Octubre 2005
Reimpresión r0510a-e

La edad promedio de la población alemana estaba aumentando a paso firme. Abrió el informe para mirar una vez más la sorprendente estadística: sin inmigración. Escrito por Frank Schirrmacher. El sobre de correo interno que acababa de abrir con gran expectación contenía el informe en el que había trabajado durante meses. confiaba en que sí habían escuchado hablar del popular bestseller Das Methusalem-Komplott (La conspiración de Matusalén). “Seguro. “¿pero qué podría ser una prioridad mayor que un desastre que uno claramente ve venir?”. y todo lo que había leído apuntaba a un futuro complicado. En la primera página venía pegada una nota adhesiva. ¿Cómo puede persuadirlos de adoptar una mirada de más largo plazo? El motín de los bastones: Gestionar una fuerza de trabajo envejecida por Cornelia Geissler E l director de recursos humanos Frank Heberer frunció el ceño. y ese hecho tenía consecuencias reales para el personal de la empresa farmacéutica. un editor del periódico Frankfurter Allgemeine Zeitung. Pero sus jefes están más preocupados de reducir costos. 3 . con las palabras “No es prioritario” escritas a mano en la vistosa caligrafía de Erwin Baum. el libro narraba la transforma- Los casos HBR. Heberer había elegido cuidadosamente el momento de su propuesta. Se sintió completamente desalentado. aquí y ahora. la población del país caería de 82 millones a 24 millones en el año 2100. éste había sido su proyecto favorito. el vicepresidente de Recursos Humanos. Heberer dudó que alguien hubiese leído el documento más allá de la tapa. All rights reserved. El documento trazaba la estrategia de recursos humanos de largo plazo que a su juicio Medignostics necesitaba adoptar para seguir siendo competitiva en los próximos 20 años. Todos los derechos reservados. y la empresa no es capaz de atraer talento joven. Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. Aunque probablemente el equipo ejecutivo no había leído muchos estudios demográficos. aunque ficticios. presentan dilemas habituales en la gestión de empresas y ofrecen soluciones de expertos. aún falta mucho para eso”. Durante los últimos seis meses. Dada la firmeza de la carpeta. Había hecho toda la investigación. pensó.El director de Recursos Humanos de Medignostics vislumbra un desastre en el horizonte: su fuerza de trabajo está envejeciendo.

Heberer se sorprendió tratando de advertir en él signos de enfermedad. “¿Fuiste a las montañas la semana pasada?”. a modo de saludo. Ambos eran miembros desde hacía años del club de montañismo local. el estatuto era una forma de facilitar la salida de los trabajadores más viejos para abrir esos puestos de trabajo a los jóvenes. Tú eres amigo de Matthias. “No parece el Matthias que conozco. Hausmann resultó ser la primera persona directamente afectada por la decisión. Vaciló un momento. Este artículo fue adaptado del caso de estudio aparecido en Harvard Business Manager en agosto de 2005. Eso representaba 6% más que en Estados Unidos. Medignostics no necesitaba una manera armoniosa de realizar reducciones en su fuerza de trabajo. respondió Hausmann. Heberer estaba tratando de llenar una posición en investigación básica que se abrió cuando Medignostics promovió a uno de sus químicos a funciones ejecutivas. Hausmann llevaba más de dos décadas en Medignostics. Estaba más convencido que nunca de que Medignostics pisaba terreno delicado. Pero lo único que escucho de la alta dirección es ‘necesitamos apretarnos el cinturón’”. una magra cosecha para una vacante que había sido publicada hace tres semanas en Internet y en la prensa. “Frank. Aparentemente. Y a diferencia de algunas otras compañías. “¿Qué ocurrirá cuando nuestros empleados comiencen a jubilar por montones?”. ha habido más de una queja”. “Sí”. se ha tomado una cantidad inusualmente alta de licencias por enfermedad”. Heberer sonrió amargamente: en ese momento. Las ausencias de Matthias se están volviendo problemáticas. Heberer sonrió. Ofreció a Hausmann una silla y le sirvió un vaso de agua. hacía unos pocos meses. Sólo dos nuevas postulaciones. me siento un hombre nuevo”. Pero era un programa costoso. Ella se refería al Estatuto de Jornada Parcial para los Mayores. Heberer accedió a conversar con el ejecutivo y pidió a su asistente que programara una reunión. Su colega de Recursos Humanos. pensó Heberer. No se imaginó que tomaría tanto tiempo encontrar candidatos calificados y se preguntó si debería contactar a una agencia de reclutamiento. De 58 años. y aún así recibir 80% del salario que tenía como empleado de jornada completa. la persona enfrentaría sólo un pequeño castigo en sus beneficios de pensión por haber trabajado a jornada parcial. más de un cuarto de la población del país tendría más de 65 años. había comenzado como contador y fue escalando las filas de contabilidad hasta ser transferido a la gestión de cuentas. a partir de los 55 años podía reducir su jornada laboral a la mitad por el resto de sus años de trabajo. “¿Pero el clima aquí dentro no te ha sentado muy bien últimamente?”. Un golpe en la puerta interrumpió sus pensamientos. “Tenemos un grupo de trabajadores que se acerca a la edad de jubilar y pocos buenos postulantes para tomar su lugar. “Apenas estoy rodeado por esas montañas. y más concretamente a la política que Medignostics había adoptado al respecto. Sintió como si los miembros del ala ejecutiva de Medignostics –todos mayores de 55– se hubiesen unido en su contra. ¿Por qué no podían adoptar una mirada de más largo plazo? Dejó el informe sobre su escritorio y revisó el resto de su correspondencia. harvard business review . “El tiempo estuvo increíble”. Heberer iba más lejos al predecir el efecto que esta tendencia tendría sobre la fuerza de trabajo alemana. preguntó Heberer. “¡Tonterías! En la montaña. “¿Cómo encontraremos buenos trabajadores para llenar los cargos?”. Las empresas que adherían al estatuto tenían derecho a subsidios. Hausmann suspiró hondamente y se hundió un poco más en su silla. dijo Wachten. el equipo ejecutivo había decidido no seguir ofreciendo el programa. una característica especial de la legislación social alemana. En su informe. Si alguien trabajaba en una empresa participante. Pero el alto y atlético ejecutivo irrumpió lleno de energía. la edición alemana de HBR. ¿por qué no conversas con él?”. No siempre está disponible cuando hay que tomar decisiones o cuando llaman sus clientes. y luego añadió: “Pero podría relacionarse con el estatuto de jornada parcial. De modo que. el título del bestseller hizo sentido. “No conozco los detalles”. ¿Cuándo comenzó el problema?”. la edad legal para jubilar. “¿Tú crees que se trate de algo serio? Ya no es tan joven como antes. ¿Demasiado pronto para jubilar? Cuando a la tarde siguiente Hausmann entró en la oficina del director de Recursos Humanos. Rita Wachten. “En los últimos meses. “Todo es parte de lo mismo”. por ejemplo. Medignostics alentó la par- ticipación de sus empleados. ya no soy tan joven”. “Bueno. Una vez cumplidos los 65 años. En la permanente batalla de ese país contra el desempleo. “Se trata de Matthias HausCornelia Geissler (cornelia_geissler@ harvardbusinessmanager.G e s t i o n a r u n a f u e r z a d e t ra b a j o e n v e j e c i d a ción demográfica que vivía Alemania y parecía ser el tema de conversación obligado dondequiera que fuera Heberer. sonaba preocupada. Al principio.de) es editora asociada de Harvard Business Manager. tú me puedes ganar fácilmente a la cima. aun con los subsidios gubernamentales compensatorios que recibía la empresa al contratar nuevos aprendices. pero su energía no puede haberse desvanecido tan repentinamente”. En sólo 25 años. preguntaba. He escuchado rumores sobre muchos descontentos entre la vieja guardia. Sus prioridades estaban puestas exclusivamente en reducir costos. El retrato que hacía del futuro era todo menos optimista. 4 mann”. ¿puedo hablar contigo un momento?”. “Acabo de hablar con su jefe.

y conozco este negocio al revés y al derecho. Sólo pienso que 5 . deberías haber hablado conmigo. haciéndole señas para que se acercara. Tus ausencias están teniendo un impacto negativo en tus colegas y clientes. después de eso. Heberer consideraba un logro personal el haber atraído a este joven prodigio. gracias”. “Precisamente”. Sospechaba que esta desagradable conversación era tan sólo la primera de muchas. Todavía me falta mucho para eso”. ¿Cómo estás? La razón por la que estaba pensando en ti es que recibí algunos resultados de unos estudios y plantean algunos temas…”. “nadie me dice en qué roca debo poner el pie”. Conocen esta empresa mejor que nadie. “Pero no creo que tu preocupación sea ésa. “Frank. ¿qué hay con estos nuevos estudios?”. “Piensa en ello.”. Se detuvo a mitad de la frase y se mostró preocupada. El haber cancelado la opción de jubilación anticipada debió haber sido un duro golpe.. ¿Recuerdas que pusimos fin a la política de jubilación anticipada? Bueno… ha estado causando algo de tensión”. acabo de cumplir 45. Lo reconozco. Además”. Había obtenido su MBA en Insead y. leyéndole la mente. Heberer exhaló lentamente. Lo único que estoy diciendo –como acabamos de coincidir– es que los trabajadores mayores tienen mucho que ofrecer. pero nadie se beneficia cuando desapareces. De 32 años. una cosa más. ¿Quizás recuerdas cómo resultó la primera vez? Porque yo ciertamente me acuerdo. “Tu equipo debe estar muy orgulloso”. Frank”. “Ah. sonrió ella. Hausmann estudió por un momento el rostro de Heberer antes de responder. “Bueno. Hausmann se veía beligerante. No te estoy pidiendo que lo hagas. Heberer sonrió. “No. podrían estar relacionados. Sacudió la cabeza como si quisiera despejarla. Heberer había contratado al supervisor de Hausmann justo un año antes. “Tu protegido es inteligente. “Yo te escucho”. tú sabes que no puedo discutir los asuntos de personal contigo. “¿Qué sabes tú de los problemas que se enfrentan cuando aparece la artritis? ¿O cómo se siente el tener una vejiga débil?”. más sabio Heberer estaba removiendo su café en la cafetería cuando vio a Bertha Weber. Heberer pareció sorprendido. “Mira. “En realidad. de aquí a unos diez años más. “Así que estás preocupada por nuestra contratación. “Y nadie quiere que te retires. y luego me dice que debo retirarme”. “Frank. podía pensar en otros tres empleados de la misma edad de Hausmann. Definitivamente. justamente planeaba llamarte. “He estado mucho tiempo aquí. Ya veo. Se levantó para irse. Démonos un tiempo para pensar más sobre esto y reunámonos nuevamente al finalizar la semana. “Y por eso las personas de tu edad –sin mencionar a las que son aún más jóvenes– no están calificadas para comercializar los productos que necesitan los mayores de 70. dijo Weber. escalar montañas es una actividad que mantiene juntos el cuerpo y el alma. Escuché el rumor de que la empresa está tratando de deshacerse de Hausmann”.Gestionar una fuerza de trabajo envejecida y eso que soy más de diez años más joven que tú”. Quizás podamos encontrarte un nuevo puesto”. La buena noticia es que nuestra marca es la más respetada en el mer- cado de adultos mayores. Ella alzó su mano para interrumpirlo. Pero todavía tiene mucho que aprender sobre gestión. ¿Quizás necesitamos algunas canas más en marketing?”. ¿Estás teniendo algunas dificultades con tu jefe?”. por supuesto que no. intercambiando palabras como ‘activación’ y ‘sinergia’. “Tiene sentido. Matthias. Si digo que una persona no sabe dirigir. del departamento de marketing. ¿Recuerdas nuestra campaña para la artritis que fue tan exitosa el año pasado? Fue dirigida por Johann Weiss.. No sólo eso. Y todos tenían una manía por los TI. Se inclinó sobre la mesa con una mirada que hizo a Heberer recordar a su profesora de matemáticas de la secundaria. ¿por qué no aceptar que puedo tener la razón? Dime. “¡Así que de eso se trata realmente! Primero la empresa insiste en que me octubre 2005 quede a tiempo completo. Definitivamente me ha dado algo en que pensar. Piensa en toda la experiencia que poseen. ¿verdad? Dime. supongo que lo estoy. también se apagan ellos mismos”. hizo una pausa y cruzó los brazos sobre su pecho. quien se jubiló poco después”. Me pregunto si al apagar sus Palms y sus computadoras portátiles. había escalado las filas ejecutivas en uno de los mayores competidores de Medignostics. Heberer reflexionó por un momento. “Bertha. Si ya no te sientes cómodo en este departamento. la dirección esperaba grandes cosas de él. con algunos adornos adicionales. Frank. ¿Está bien?”. “Eso es grandioso”. Tan pronto se cerró la puerta. el director de ventas era catalogado de alto potencial. “Perdona. todo lo decían en jerga. y no se sorprendería en lo más mínimo si pronto ellos comenzaban a realizar sus propias “huelgas” no oficiales. pero Weber lo detuvo tomándole del brazo. “Simpatizo contigo. Al mismo tiempo. Era incapaz de entenderlas. “¿Sucede algo? Te ves desgastado”. Más viejo. se preguntó qué tenía esto que ver con sus inquietudes. recientemente me envió a un programa de capacitación con personas que eran al menos 20 años más jóvenes. existe un gran potencial para expandirnos allí”. Heberer le dio una cautelosa palmada en el hombro a Hausmann. ¿sabrás menos o más cómo hacer tu trabajo? ¿Y qué pasará cuando todos hayan dejado de escucharte?”. Y el ‘nuevo’ enfoque para la gestión de cuentas que está imponiendo es básicamente el mismo que intentamos a principios de los años 90.

en lo inmediato. Pero cuando elaboré un plan de largo plazo para alcanzar ese equilibrio –aprovechar el conocimiento y las redes de los trabajadores mayores y señalar su valor para la empresa. por favor discúlpame”. se suponía que esta conversación no sería sobre tu crisis de la ‘ola demográfica’. Sus calificaciones son ideales. pero despertamos el 1 de enero de 2000 y descubrimos que todo estaba en su lugar”. pero tiene dos hijos. Heberer. Sin embargo. “Ni siquiera tendré que contratar a una costosa agencia de reclutamiento”. pensó alegremente Heberer. y eso significa mayores costos en el futuro”. Heberer golpeó la puerta de Erwin Baum. no tendremos futuro. Tomó el teléfono y marcó su número. pero deberíamos estar hablando sobre personas”. ¿Y ahora tú quieres amarrarnos a los padres? Sabes perfectamente que no nos sobra el dinero”. le recordó Heberer con cautela. tú ni siquiera leíste mi propuesta”. con gusto reconsideraré el lujo de tener una guardería infantil en la empresa”. mientras se sentaba en la silla opuesta. “Déjame darte un ejemplo. el efecto será más descontento que satisfacción. Baum decidió que la conversación había terminado. Luego crecer. Heberer trató de ocultar su decepción por el rechazo a su informe demográfico. y necesitamos que nuestros empleados sean productivos. tanto en el corto como en el largo plazo.G e s t i o n a r u n a f u e r z a d e t ra b a j o e n v e j e c i d a deberías darles algo de tiempo para ajustarse”. Piensa cómo mejoraría la retención si dejar la empresa también implicara sacar a tus hijos de la guardería”. La investigación básica era el departamento más importante de la empresa. Weber hizo una mueca. “No estoy tratando de crear programas que minen nuestro crecimiento. Para Baum. Una de las postulantes se veía prometedora. Pero ésta es una empresa. pero eso no significa que no me importe el futuro de la empresa. “Entra”. “Y ahora. son contrapuestas. hablamos mucho sobre costos. “¿Qué puedo hacer por ti?”. De hecho. Medignostics necesitaba llenar la posición de especialista. nos toparemos con problemas en la contratación y la retención. me queda un largo día por delante. sin dejar que su permanencia prolongada bloquee el ascenso del talento joven–. Baum se reclinó y cruzó los brazos. De regreso en su oficina. se trata de metas similares. De alguna manera tenemos que aprender la forma de mantener comprometidos y productivos a nuestros trabajadores más viejos. Todos entraron en pánico. Lo que quiero es impulsar el crecimiento. el tema de su tesis calzaba perfectamente con el puesto y durante los últimos tres años había trabajado para un competidor. En algunos sentidos. Tras echar un breve vistazo a la pantalla del aparato. Se preguntó si la menor tasa de natalidad ya estaba impactando la cantidad de graduados universitarios. si no abordamos los problemas de ahora. si me disculpas. preguntó en un tono que sonaba más bien a “Sé breve”. “Buena suerte con el dinosaurio”. los niños. Ahora. “No se trata sólo de esta posición en particular. se escuchó una voz desde la oficina de Baum. El vicepresidente de Recursos Humanos era un hombre formidable. “El cuidado de los niños es un asunto privado. Finalmente aceptó escuchar mi plan para una guardería infantil en la empresa”. todas las decisiones se reducían a cifras. debemos volvernos más atractivos para los trabajadores más jóvenes. “Todo un hallazgo”. El vicepresidente estaba sentado en su sofá de cuero y apenas levantó la vista de los documentos estaba leyendo. Heberer pensó en La conspiración de Matusalén para darse valor. me recuerda el supuesto desastre informático del año 2000. lo haré. “Con todo respeto. Nuestra primera prioridad es contener los costos. el flujo de productos en desarrollo se secaría. “Lo tendré presente. Necesitaba mantener la 6 claridad y ser persuasivo para que su idea de una guardería infantil tuviera alguna posibilidad de aprobarse. “Heberer. pero ésta es mi opinión al respecto: ha sido tremendamente sobredimensionada. Bertha. Acabamos de sacarnos de encima los costos de las jubilaciones anticipadas. en el departamento de ventas. ¿Cuál debería ser la estrategia de recursos humanos de Medignostics en el largo plazo? · Cuatro comentaristas ofrecen sus consejos expertos. sin él. Heberer se apresuró. Y hacerlo bien es caro. Tú sabes que tengo 58 años. no era fácil hallar a un buen científico. El teléfono sonó. en otros. La mujer tenía excelentes calificaciones. Tengo algunos postulantes que entrevistar y por la tarde me reuniré con Erwin para hablar sobre el otro extremo del espectro de edades. Las reflexiones sobre la vieja guardia tendrían que esperar. Necesitamos encontrar una forma de asegurar refuerzos para los próximos diez años. Se había unido a Medignostics 30 años atrás. “Me gustaría que conversáramos sobre la factibilidad de establecer una guardería infantil en la empresa”. Contar con una guardería aquí podría hacer la diferencia entre contratarla y dejarla ir a un competidor”. y durante décadas había sido formado en el logro de metas financieras. harvard business review . hablaron de escenarios horrorosos y botaron su dinero en consultores. “No me vengas con que ella es la única postulante calificada en todo el país”. “Si no se hace bien. Heberer recogió las postulaciones que todavía yacían sobre su escritorio. Por desgracia. “De lo contrario. ¿A tono con los tiempos? Dos horas más tarde. Y no nos olvidemos de las muchas madres –y padres– que ya están en nuestra nómina. Al mismo tiempo. Finalmente encontré a una excelente candidata para el puesto de investigación. Asombrado de su osadía. Una vez que estemos en esa senda.

Además. Debería incluir capacitación ejecutiva guiada por los empleados más viejos y programas de salud que se ajusten a los empleados que están en la mitad de sus vidas laborales. Los empleados más viejos –especialmente en las empresas farmacéuticas– son un recurso importante. Austria. Matthias Hausmann frecuentemente se reporta enfermo. pueden hacer sentir a sus subordinados que su experiencia y conocimientos son anticuados y no valorados. En lugar de mejorar su productividad. Para ello necesita científicos jóvenes altamente calificados. Si Heberer quiere que su estrategia sea tomada en serio. 7 WENDY WRAY . Pero espero que incluya el lanzamiento de una campaña informativa para el personal de Medignostics. volver a ganarlos podría implicar costosas medidas. Sólo cuando Heberer detalle estos escenarios. una compañía farmacéutica también debe realizar investigación básica para Norbert Herrmann (herrmann@4pgroup. Los ejecutivos deberían prestar atención a las necesidades de los trabajadores de mayor edad y enviarlos a cursos de capacitación adecuados.de) es un consultor especializado en recursos humanos y cambio demográfico. Los empleados como Hausmann. Los jóvenes de alto potencial. La educación continua puede ser de ayuda. Baum estará preparado para escuchar. no si es como el curso en el que participó Hausmann. radicado en Bad Endorf. y Medignostics enfrentará costosos problemas de este tipo en el futuro. a menudo surgen tensiones. porque los empleados mayores suelen tener sueldos más altos que sus colegas que son diez ó 15 años menores. También debería existir un plan para el desarrollo interno y la educación continua que tome en consideración las etapas de vida de los trabajadores. este problema se agudizará dentro de cinco a diez años. Antes trabajó en gestión de Recursos Humanos en BMW y Otis Elevator. insensible a las familias. Un escenario igualmente sombrío puede trazarse para el desempeño: cuando los superiores son marcadamente más jóvenes que los subordinados. los encargados de recursos humanos no tendrán la atención de la cúpula ejecutiva a menos que traduzcan sus preocupaciones a un lenguaje que el equipo directivo pueda comprender. la estructura de salarios seguramente se está convirtiendo en un problema. La edad de los empleados tiene un efecto mixto sobre la innovación. que aumente el grado de conciencia sobre los cambios demográficos de la empresa y su significado en la práctica. las empresas que aprovechen adecuadamente a sus empleados más viejos desarrollarán mejores productos para este grupo objetivo y estarán mejor equipadas para comercializarlos eficazmente. No sabemos exactamente qué involucra la propuesta de recursos humanos de Heberer. Varios clientes se han quejado y podrían llevarse sus negocios a otra parte. que les ayuden a permanecer productivos hasta que jubilen. y eso está creando atrasos en el trabajo y afectando la productividad. para quienes el equilibrio trabajo/vida es un concepto extraño. la experiencia socavó su motivación y exacerbó aún más las relaciones con su supervisor. Como explicó Bertha Weber. como alternativas al estatuto de jornada parcial. Sin embargo. Y éstos no llegarán si perciben a Medignostics como una empresa de estilo conservador. desempeño e innovación. Medignostics provee productos a los adultos mayores. me preocupan menos que aquellos que tienen entre 40 y 50 años. En este momento. Veamos primero los costos. deberá mostrar a Erwin Baum las consecuencias de ignorar el problema demográfico en los negocios. Si Medignostics mantiene su curso actual. que usan la tecnología y la jerga de negocios más moderna. El agotamiento y las enfermedades cardiovasculares relacionadas con el estrés son especialmente comunes en este grupo.Gestionar una fuerza de trabajo envejecida S ospecho que Frank Heberer no respaldó su propuesta con suficientes datos y hechos. un mercado en rápido crecimiento. Las empresas que aprovechen adecuadamente a sus empleados más viejos desarrollarán mejores productos para el grupo objetivo de los adultos mayores y estarán mejor equipadas para comercializarlos eficazmente. Debería enmarcarlas en términos de costos. que están por jubilarse. pero octubre 2005 mantener su flujo de nuevos productos. El plan también debería contener modelos de jubilación y compensación asequibles y flexibles. En mi experiencia. la desigual estructura de personal de Medignostics está generando gastos de los cuales los ejecutivos pueden no estar conscientes.

E Barbara D.. Muchos creen que habrá más innovación en el sector privado a medida que la contracción de la fuerza laboral limite el crecimiento de las empresas. EE. Otras normas de pensiones involucran desincentivos similares para empleadores y trabajadores. que las empresas paguen beneficios de pensiones a las personas que aún están en sus nóminas. seguir trabajando sin que sus pagos de pensiones sean postergados o reducidos. Puede que aún no sean muy bienvenidos en las oficinas de sus jefes. a cerca de 1% en la actualidad. incluyendo Estados Unidos.UU. Estas naciones tendrán que preguntarse cómo prepararse para la escasez laboral que se avecina. las menores tasas de fertilidad. eliminó la prueba de ingresos de la Seguridad Social para los jubilados mayores de 65 años. Para la mayoría de los trabajadores afectados. el retiro de la generación del baby boom y la popularidad de la jubilación anticipada están contribuyendo a un crecimiento más lento de la fuerza laboral: el crecimiento anual ha caído de aproximadamente 3% a fines de los años 70. EE. impiden. La GAO ha publicado una serie de informes relevantes para este comentario.gov) es la directora de Asuntos de Educación. en determinadas circunstancias. De no haber un cambio. Los desafíos planteados por las poblaciones envejecidas van desde el desequilibrio fiscal en los sistemas nacionales de pensiones. Los costos fijos (beneficios. que permiten a los maestros con derecho a jubilación completa mediante planes de beneficios definidos. que reducía los beneficios a aquellos que tenían ingresos sobre un cierto nivel y era un fuerte desincentivo al trabajo. donde la acumulación de experiencia y sabiduría de una carrera es un activo especialmente valioso.G e s t i o n a r u n a f u e r z a d e t ra b a j o e n v e j e c i d a Para animar a los trabajadores de más edad a permanecer en sus trabajos.. Las empresas dicen enfrentar barreras económicas a la creación de más puestos de jornada parcial para los trabajadores de mayor edad. El país se encuentra en una senda fiscal insostenible. que había sido un fuerte desincentivo al trabajo.gov. Entre estos problemas estructurales y la ambivalencia de los empleadores ante los méritos de los trabajadores mayores (como se aprecia en el caso de estudio). Pero aún queda mucho por hacer para cambiar los incentivos.UU. hasta las potenciales tensiones económicas causadas por la escasez de trabajadores calificados. Y así como en Washington esperamos aprender de cómo otros gobiernos están enfrentando el problema.UU. aun cuando muchos preferirían reducir gradualmente sus horas de trabajo. las empresas recurrirán a las soluciones creadas por otras. que devuelvan el equilibrio a sus trayectorias fiscales de largo plazo y expandan su fuerza laboral. EE. con sede en Washington DC. el aumento en las expectativas de vida. podría experimentar un crecimiento económico reducido y un aumento más lento en el estándar de vida. Las normas que rigen las pensiones otorgadas por los empleadores en EE. ste caso no muestra una situación exclusivamente alemana. Los informes pueden en contrarse en www.gao. Estas tendencias y sus consecuencias se prevén también en otras naciones.. eliminó la prueba de ingresos de la Seguridad Social para los jubilados mayores de 65 años. pero sus esfuerzos pueden hacer una enorme diferencia en el largo plazo. Mientras tanto. lo racional es dejar de trabajar completamente al alcanzar la edad plena de jubilación. Fuerza Laboral y Seguridad del Ingreso en la Government Accountability Office (GAO) de EE. harvard business review 8 . tanto para los trabajadores como para los empleadores. En EE. Algunas escuelas públicas han instituido Planes con Opción de Jubilación Diferida (DROP .UU. El primer paso obvio es desmantelar las barreras para los trabajadores de edad avanzada. resultados y perspectivas de permanencia de ese individuo.UU. Al parecer los programas DROP han sido exitosos en retener a algunos de los mejores y más experimentados maestros. Los países pueden tratar de evitar ese negro futuro promulgando cambios en las políticas públicas. capacitación y otros) de emplear a un trabajador pueden crear fuertes incentivos para maximizar los horarios. Una forma de hacer esto último es fomentar y permitir que los trabajadores de más edad permanezcan más tiempo en sus trabajos. por sus siglas en inglés). Abril 2005). el más reciente de ellos Redefining Retirement: Options for Older Americans (GAO-05-620T. El aumento sostenido de la edad promedio es común a muchas economías avanzadas. Bovbjerg (bovbjergb@gao. impulsada en parte por estos factores demográficos. simpatizo con los ejecutivos en la vanguardia como Heberer.UU.UU. como el programa de Seguridad Social en EE. Pioneros podrían ser los sectores que más dependen del “trabajo del conocimiento”. Por ejemplo. las iniciativas para contratar o retener a los trabajadores más viejos no son habituales en el sector privado estadounidense y lo son sólo un poco más en el sector público.

000 empleados. existen varias razones para materializar la idea. Heberer debe asegurarse de que los costos del proyecto no se escapen de las manos. ésa es una de las razones por las que contamos con una guardería infantil en las instalaciones de Telekom en Bonn. Aquí. por lo que éstas harían bien en posicionarse como preocupadas por la familia. los empleados normalmente son apartados de funciones ejecutivas a cierta edad y se les permite retirarse gradualmente. Dietmar Martina (dietmar. El cuidado de los niños es un criterio importante cuando un empleado decide unirse o no a una empresa. Podría valer la pena contratar para algunos empleados un coach de final de carrera o un asesor de recolocación laboral. sino también presentar formas económicamente viables de equilibrar la estructura de edades en Medignostics. en Bonn. Alemania. para suavizar su transición hacia la jubilación. Financiar una guardería infantil es más manejable para una corporación como Telekom. Una renuncia interna como la de Hausmann termina haciéndose evidente mediante señales muy claras. Si la empresa no puede permitirse tener un centro propio. para determinar la mejor solución posible. obstaculizando el progreso y ahuyentando a clientes importantes. Antes de llevar su propuesta demasiado lejos. de) es jefe corporativo de planificación y monitoreo de Recursos Humanos de Deutsche Telekom. por lo que las empresas harían bien en posicionarse como preocupadas por la familia.martina@telekom. con €58. haciendo sólo un esfuerzo mínimo. alquiler y personal. De lo contrario. como en el caso de la guardería infantil. Quizás Medignostics podría cooperar con otras empresas de la región para establecer (y compartir los costos de) una guardería infantil que beneficie a los empleados de todas ellas. Heberer debe no sólo activar la alarma. De hecho.Gestionar una fuerza de trabajo envejecida Y o recomendaría que Heberer hiciera otro esfuerzo serio por convencer a Baum de que los cambios demográficos son una preocupación real para la empresa. pero los clientes no se verían afectados si adoptara una jornada parcial. esta solución parece costosa. Él ha entregado a la empresa más de 20 años de excelente servicio. Pero no estoy seguro de que octubre 2005 ahorraríamos costos si le pusiéramos fin. que para una empresa mediana como Medignostics. debe calcular los costos de construcción. debe tomar en cuenta los intereses tanto de sus clientes como de su fuerza de trabajo. y en consecuencia deben entregar algo a cambio. sabotaje causará a la empresa un daño mucho mayor –en términos de costos. competitividad y reputación– que un arreglo que permita a los trabajadores retirarse más temprano y con gracia. entonces creo que se les debería otorgar esa oportunidad. Quizás Hausmann estaría mejor en un puesto de consultor en Medignostics. Aplaudo su idea de establecer una guardería infantil en la empresa. Si Medignostics realmente quiere volverse más competitiva en atraer empleados jóvenes y talentosos. Pero eso no es motivo para que Heberer desista de su propósito. En Japón. todavía tenemos una provisión de jornada parcial para ellos. A mi modo de ver. Tome el ejemplo de Hausmann. De esa forma. la empresa podría seguir beneficiándose de su vasta experiencia. definitivamente le ayudará ofrecer ese beneficio. Desde luego. no puede ofrecer trabajos de jornada parcial a todos los empleados mayores. En Telekom. En general. Aunque es difícil calcular con exactitud los beneficios de un programa de ese tipo. los empleadores están demandando una creciente movilidad y flexibilidad a sus empleados. es muy difícil evaluar con precisión todos los beneficios.000 millones de ingresos anuales. La cambiante demografía del país ha forzado a las empresas a entrar en una feroz competencia por contratar a profesionales y ejecutivos calificados. 9 . por ejemplo. Para que una empresa sea exitosa. Heberer debería tratar de encontrar soluciones imaginativas. Si ejecutivos como él quieren disminuir el ritmo al final de sus vidas laborales. donde trabajan cerca de 10. Dado que Medignostics está en una situación financiera difícil. como una mala asistencia. Pero yo recomendaría que la empresa analice cuidadosamente cada caso. se corre el riesgo de que los empleados “renuncien” internamente. En el largo plazo. También puede ser una buena idea transferir a los trabajadores de mayor edad a puestos menos exigentes. este tipo de sutil La cambiante demografía de Alemania ha creado una feroz competencia por reclutar a profesionales calificados. El otro problema que enfrenta Heberer se relaciona con los empleados de mayor edad. como lo hizo Medignostics. A primera vista.

El nuevo modelo se enfoca en atraer el talento desde todos los rincones del planeta. En China. estos ejecutivos proporcionan a la industria china un talento técnico y ejecutivo crucial. El entorno de 24 horas. Medignostics debería considerar que su reserva potencial de talento es global. edad y género. El primero es la globalización. toda una generación de ejecutivos próximos a jubilar está reinventando su forma de trabajar. 7 días a la semana –con su flujo de información constante– obliga a un cambio en el paradigma básico del trabajo. Denominados hai gui –o tortugas marinas que vuelven–. las leyes laborales alrededor del mundo están cambiando. Las empresas que han reinventado sus procesos para sacar ventaja de estos cambios no tienen problemas en atraer talento joven o retener a ejecutivos avezados. Reimpresión R0510A-E harvard business review 10 . Las empresas con esta clase de líderes enfrentarán los desafíos de la competencia global. vin- El viejo modelo de contratar a jóvenes aprendices en las oficinas corporativas y hacerlos recorrer todo el camino hasta la alta dirección es tan arcaico como la pluma de escribir. económicos y tecnológicos que transformarán drásticamente nuestra forma de trabajar en el futuro. la innovación tecnológica y los cambios en la fuerza laboral con la confianza de que atraerán. el viejo modelo de contratar a jóvenes aprendices en las oficinas corporativas y hacerlos recorrer todo el camino hasta la alta dirección es tan arcaico como la pluma de escribir. socio senior y líder de innovación en Heidrick & Struggles. En Occidente. pero desean volver a su patria. toda empresa necesita una estrategia a largo plazo. políticos. Dos cambios fundamentales deberían enmarcar la respuesta de Medignostics al desafío de una fuerza de trabajo envejecida. y las empresas pueden lanzar una red mucho más amplia para capturar el talento. todo el mundo está interconectado y es interdependiente. A pesar de las predicciones en torno a una inminente guerra global por el talento. Las empresas deberían esperar el empleo de una fuerza de trabajo mucho más diversa en términos de nacionalidad. existe una enorme demanda por ejecutivos que se han educado y trabajan en Occidente. Finalmente. que tome en cuenta los cambios sociales. precipitada por las decrecientes tasas de natalidad y la aceleración de las jubilaciones en Occidente. con sede en Chicago. ara abordar sus necesidades de capital humano. Kamerick (ekamerick@heidrick. Dos ejemplos subrayan los cambios en cómo las empresas deben pensar acerca de atraer el talento y en cómo las personas piensan acerca de su trabajo.G e s t i o n a r u n a f u e r z a d e t ra b a j o e n v e j e c i d a P Eileen A. Se han preparado para “pluralizarse” más temprano en sus carreras.com) es directora de Finanzas de Heidrick & Struggles. persiguiendo intereses variados que podrían incluir consejos de administración de empresas. Esta tendencia coincide con la creciente demanda por directores experimentados. Hoy. En lugar de retirarse al campo de golf. las empresas chinas deben aprender a identificar y atraer a este grupo de profesionales. Kelvin Thompson. juntas de instituciones caritativas o fondos de capital de riesgo. El modelo de negocios posterior a la Segunda Guerra Mundial está conduciendo a un enfoque más fluido y menos jerárquico. una firma internacional de búsqueda de ejecutivos y consultoría de liderazgo. tienen la percepción de invertir en tecnologías que permitan a sus empleados optimizar sus talentos. Por ende. están extendiendo su vida laboral mucho más allá de las normas tradicionales. Lideran sus respectivos sectores. retendrán y motivarán a las personas más talentosas que puedan encontrar alrededor del mundo. la reserva de talento es profunda si se la mira desde una perspectiva global. más que nacional o local. En este contexto. dice que las empresas que están ganando la guerra por el talento tienen líderes con el conocimiento y la confianza para gestionar y desarrollar un negocio global. culadas por objetivos comunes y habilitadas por la tecnología. en parte porque sus propios líderes se han impuesto el desafío de inventar nuevas formas de trabajo y generar así la mayor oportunidad posible para una inclusión más amplia de talento. Para ellos la inclusión es un valor central y están dispuestos a crear entornos de trabajo innovadores para fomentarla. El segundo es la tecnología. Los rigores de un modelo de negocios global requieren de una inclusión mucho mayor. Aunque el movimiento de mano de obra no es tan libre como el movimiento de bienes. personas que pueden trabajar desde lugares dispersos.