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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Instituto de Ciências Econ !icas e Ge"enciais Cu"so de Ciências Cont#$eis Ad!inist"a%&o Ge"a'

SEMIN(RIO O PROCESSO ADMINISTRATIVO) PLANE*AMENTO+ ORGANI,A-.O+ DIRE-.O E CONTROLE/

Die0o Fontes Fe""ei"a Luciana De'1ina Co""êa Ra1ae' F"ossa"d A'2es Ra3ue' Lo4es Si3uei"a

Belo Horizonte 14 abril 2009

4 Die0o Fontes Fe""ei"a Luciana De'1ina Co""êa Ra1ae' F"ossa"d A'2es Ra3ue' Lo4es Si3uei"a SEMIN(RIO O PROCESSO ADMINISTRATIVO) PLANE*AMENTO+ ORGANI.< +nia Corrêa Carl .O+ DIRE-. do 2º Período do Curso de Ciências Contábeis urno da !oite do "nstituto de Ciências #con$micas e Gerenciais %a P&C 'inas ()* Professora: 5e'o 6o"i7onte 89 a$"i' :..A-.O E CONTROLE/ Artigo Científico apresentando a disciplina: Administração Geral.

O . 1a0ol refletia sobre os comportamentos 8ue de/eriam ser seguidos para se atingir uma boa prática administrati/a* @egundo 1a0ol. presente trabal-o tem como ob.5 8/ INTRODU-. os gestores /alori=a/am apenas o trabal-o t?cnico. 1a0ol apresenta 35 princípios: B %i/isão do rabal-o C especiali=ação das tarefas e pessoas 8ue se encontra/a em difícil situação* 1e= uma administração muito sucedida e entregou o cargo ao seu sucessor em para a má>ima eficiênciaD .eti/o possibilitar o con-ecimento do processo administrati/o. es8uecendoAse de administrar as fábricas* A fim de delinear a capacidade administrati/a. segundo )enr0 1a0ol* )enri 1a0ol foi o fundador da eoria Clássica* 2i/eu de 3453 a 3627.rgica e carbonífera onde desen/ol/eu toda a sua carreira* Aos 5< anos assumiu a gerência geral da compan-ia 3634* 1a0ol e>p$s a sua teoria em seu li/ro eoria da Administração* Afirmou 8ue o seu sucesso não se de/ia somente as suas 8ualidades pessoais. passando pelas conse89ências da :e/olução "ndustrial e depois da " Guerra 'undial* 1oi engen-eiro de 'inas e aos 36 anos entrou para uma empresa metal. mas as t?cnicas 8ue emprega/a* %esen/ol/eu uma teoria 8ue /isa/a aumentar a eficiência das empresas atra/?s da organi=ação e da aplicação de princípios de administração* #n8uanto a0lor obser/a/a os operários a trabal-ar.

usta para a organi=ação e para seus colaboradoresD B Centrali=ação C concentração da autoridade no topo da pir+mide -ierár8uicaD B Cadeia de Comando C lin-a . respeito aos acordosD B &nidade de Comando A um empregado de/e receber ordens de apenas um superiorD B &nidade de %ireção A de/e -a/er Euma cabeça e um planoF para um grupo de ati/idades 8ue cumpre o mesmo ob.6 B Autoridade e :esponsabilidade A &ma pessoa responsá/el pelo resultado de uma operação de/e ter autoridade para tomar as medidas necessárias para o sucesso dessa operaçãoD B %isciplina C obediência. do topo G baseD B .ustiça para obter lealdade B #stabilidade C 8uanto mais tempo em um cargo. mel-orD B "niciati/a C /isuali=ar um plano e garantir seu sucessoD B #spírito e #8uipe C união e -armonia entre as pessoas* .eti/oD B "nteresses Gerais C sobrepostos aos interesses particulares B :emuneração do Pessoal C retribuição . cada coisa Hou pessoaI em seu lugarFD B #89idade C amabilidade e .rdem C Eum lugar para cada coisa.nica de autoridade.

PKA!#LA'#! . %":#NO.ar. .! :. liderar e controlar* rataAse de uma função importante.7 A teoria clássica tamb?m ? con-ecida como Gestão Administrati/a.amento ? como uma locomoti/a 8ue pu>a o trem das açJes de organi=ar. plane. C. do 8ual identifica as funçJes do administrador:     A organi=ar.K# compreende os no processo de plane. pelos Administração dirigir e controlar esforços reali=ados membros da organi=ação para alcançar ob.:GA!"MANO.eti/os estabelecidos* Planeja Organiza Administrador Dirige Controla :/ PLANE*AR . por8ue contribui para o sucesso da organi=ação como um todo e possibilita G organi=ação adotar um comportamento pro ati/o em relação ao futuro* @em planos os administradores encontrariam bastantes dificuldades na sua liderança e tornariaAse um e>ercício sem .

eti/os* . capacidades e -abilidade entre esses negPcios* Ade8uação entre ambos: posição 8ue a empresa de/e adotar para compatibili=ar seus ob.s recursos disponí/eis de/erão ser distribuídos continuamente. atra/?s de um plano unificado.eti/o 8ue buscará no futuro. determinando açJes organi=acionais e comportamentos diferenciados. organi=ação* o 8ue conse8uentemente afetariam toda a PodeAse concluir 8ue o plane. trataAse da alocação de recursos. pois eles são limitados aos ob.eti/os. 8ue en/ol/e uma s?rie de elementos 8ue se superpJe* . mercados ou setores em 8ue as organi=açJes competem* #mpresa: distribuição dos recursos disponí/eis.eti/os traçados* As empresas direcionam seus negPcios e operaçJes de maneira racional.amento en/ol/e a determinação dos ob. o plane.8 consistência. definindo sua estrat?gia: definição para alcançar os ob. para tanto -á diferentes ní/eis de organi=acionais* !o ní/el institucional ou estrat?gico. de cada tarefa* .a. compreensí/el e integrado* A estrat?gia empresarial ? formada pelos componentes: Ambiente: Con. de cada departamento. transformandoAas em planos concretos em ní/el departamentalD !o ní/el operacional.untos de negPcios. Plane.amento desdobra os planos de táticos. tradu=indo e interpretando as decisJes estrat?gicas.amento ? um processo consciente e sistemático de tomar decisJes sobre o ob.eti/osD !o ní/el intermediário. em planos operacionais. o plane. ou se.amento ? um processo comple>o e abrangente. por meio de padrJes prPprios.

eti/os está a missão.eti/o comum e específico* A função de organi=ação ? o instrumento de operacionali=ação do plane. ? a estrutura organi=acional 8ue possibilita a transformação de um modelo tePrico. a ra=ão da e>istência da organi=ação.eti/os. sabendo dos riscos 8ue corre e das conse89ências* EAs estrat?gias de/em estar subordinadas aos ob.amento estrat?gico consiste em planos gerais 8ue moldam o destino da organi=ação.rgani=ação significa uma unidade social. entre /árias alternati/as. em situaçJes 8ue re8ueiram .eti/os são importantes por8ue as organi=açJes e>istem para uma finalidade definida e estabelecida por elas* @ão utili=adas as políticas para a tomada de decisão.s ob.ulgamentos* .9 !o topo da -ierar8uia dos ob.udam a alcançar os ob. isto ?. do 8ual descre/e os /alores e ra=ão de ser de ser* .eti/o. a8uela 8ue mais fa/oreça a organi=ação e pareça ade8uada a situação. at? a implementação atra/?s de planos táticos e operacionais* A tomada de decisJes consiste em decidir ou optar. elas orientam em direção ao ob.amento. de/erá ser feito respeitando uma se89ência de etapas 8ue /ão da determinação dos ob. elas sP são rele/antes na medida em 8ue a.AR .amento.eti/os.eti/os*F L*@cott Armstrong =/ ORGANI. em ação organi=acional para o alcance dos ob.eti/os* . traçado no plane. representando um agrupamento de pessoas 8ue interagem para alcançar um ob. plane.

s o alcance do ob.nica tarefa pode pro/ocar. reali=ar ob. de da efetuar integração empresa a de para departamentali=ação. refle>os imediatos sobre o aumento da produti/idade* A especiali=ação ? a forma de um indi/íduo con-ecer apenas uma parte do processo produti/o global* #ntretanto.a. le/ando assim ao indi/íduo ficar propício a cometer erros e não pode ignorar o fato de 8ue o indi/íduo perde a noção da contribuição para . trabal-ador simples seria e separadas. sua do 8ual se atribuindo com ao possí/el especiali=ação.10 Para desempen-ar a função de organi=ação.eti/os* A /antagem da di/isão do trabal-o ? facilitar a reali=ação de tarefas comple>a. grupos facilitar o alcance dos ob. o administrador de/e listar o trabal-o 8ue precisa ser reali=ado. ou se. para 8ue possa minimi=ar os efeitos negati/os da especiali=ação* !o processo todas de as organi=ação. agrupar as tarefas segundo um determinado dos mecanismos e Prgãos indi/íduos. aplicar t?cnicas de rotati/idade no trabal-o.eti/o* pois super/isionar necessárias para .unto desinteresse e desmoti/ação* administradores administrati/o para a/aliar as implicaçJes globais do processo administrati/o. uma pessoa ati/idades ? não necessária consegue a delegação o alcance de e do autoridade. de/erá ser obser/ada a necessidade de buscar modos para e/itar a monotonia 8ue a reali=ação de uma .eti/o de/em le/ando ter uma assim /isão a do alienação. con. di/idir o trabal-o em tarefas 8ue possam ser reali=adas de modo lPgico e eficiente. por meio da e>ecução de uma s?rie de tarefas pe8uenas. ampliação e enri8uecimento de cargos. crit?rio esforços por indi/íduos e criar ou grupos.

8ue 8ue di= na respeito ao da n. 8ue pode ser uma os relação -ierár8uica modelos ou de coordenati/a* disponí/el: .11 %e/eAse considerar 8ue autoridade ? o direito de dar ordens e a responsabilidade A escol-a da ? o de/er de responder pelas açJes para a praticadas* estrutura organi=acional ade8uada operacionali=ação de determinada estrat?gia pode representar o sucesso ou o fracasso da ação da organi=ação* A estrutura com organi=acional os cargos ? darão ou fornece as a pap?is do e status. importante aos empresa /alores 8ue funcionários significados pessoais. baseada na autoridade linear. tornandoAos mais seguros e conscientes das posiçJes 8ue ocupam* A estrutura organi=acional será modelada para cada organi=ação.mero de subordinados 8ue um c-efe pode super/isionar com eficiência* fatores interferem ideal determinação ecnologia amplitude utili=adaD administrati/a são: "nterdependência entre os subordinadosD @imilaridade entre as funçJesD Qualificação dos subordinados* A função de organi=ação tamb?m estabelece a interArelação entre os Prgãos.rgani=ação Kinear: ? uma estrutura simples. dependendo do seu taman-o.eti/os. na e relacionados organi=ação culti/ar funçJes indi/íduo desen/ol/er formal. missão. etc* . 8ue influencia a modelagem da estrutura organi=acional ? a amplitude . baseando se no tipo de autoridade . ob.s administrati/a. em 8ue as funçJes geralmente são dispostas em Euma organi=ação de lin-a em 8ue a cadeia de comando ? clara e descendente atra/?s dos ní/eis gerenciaisF* Comporta c-efes 8ue de/em entender um pouco de tudoD essa estrutura promo/e e PodemAse construir seguintes estruturas organi=acionais.

interArelação entre pessoas não restringe ao espaço físico da empresa. por A possui funçJes. e>iste uma e8uipe de especialistas capa= de resol/er 8uestJes mais específicas. profissionais. em ra=ão de determinadas estrat?gias como o desen-o de cargos e tarefas.a. au>iliando a lin-a por meio de sugestJes* Cabendo assim autoridade -ierár8uica para os administradores de lin-a e autoridade t?cnica ou funcional para os administradores de assessoria* )á meios pelo 8ual a empresa opta para alcançar ob. 8ue demandem um ní/el de con-ecimento mais profundoD . normas na e integração dos participantes segundo um crit?rio estabelecido a8ueles autoridade.eti/os e os Prgãos de staff concentram suas ati/idades na prestação de ser/iços especiali=ados. estabelecendo relaçJes funcionais e -ierár8uicas pouco comple>as* . e>istem normas. sem le/ar em sentimentos -á uma organi=ação as informal 8ue naturalmente entre as pessoas 8ue ocupam cargos na organi=ação formal.rgani=ação Kin-aA@taff: permite a con/i/ência da assessoria com as posiçJes de lin-a. organi=ação conta escritos. ou se. especiali=ação e enri8uecimento de cargos e desen-o de cargos e pessoa* )á tamb?m a organi=ação formal e informal. aconsel-amento e consultoria t?cnica.12 facilita a tomada de decisJes. por?m não estabelecidas pela empresa e sim pelas pessoas* . regulamentos.s Prgãos de lin-a concentram suas ati/idades no alcance dos ob. a organi=ação formal por compreende 8ue em e numa detêm geral di/isão a racional ela do trabal-o.eti/os. determinados cargos. pela prPpria relaçJes surge se são compostas ou emoçJes* -ierár8uicas e funcionais.

autoridade ? o poder institucionali=ado.nico plano e um sP diretor para dirigir todas as operaçJes 8ue ti/eram o mesmo ob. precisam ser complementados pela orientação a ser dada ás pessoas por meio da liderança. ra=ão de ser da empresa* %e/endo -a/er um .eti/os /isados. função 8ue se refere á relaçJes interpessoais dos administradores com seus subordinados* A função de direção está diretamente ligada a autoridade e poder* Poder ? o potencial para e>ercer influência. de/em estar coordenados para uma autoridade* Para 8ue o plane.13 9/ DIRIGIR @egundo 1a0ol o papel da %ireção consiste em %irigir e Condu=ir a empresa no sentido de atingir os ob.eti/o* odos os esforços dirigidos ao mesmo al/o. a de autoridade proporciona o poder.amento e a organi=ação possam ser efica=es. a inerente 'as ao papel são de um cargo. entretanto o poder não proporciona necessariamente influência* A função de direção nos di/ersos ní/eis -ierár8uicos assume aspectos diferenciados. e essa orientação ? dada pelo administrador no desempen-o da função de direção. a forma de e>ercer a função dependera das características R*** A específicas das dos tarefas desempen-adas dos de nos diferentes ní/eis* responsabilidade e de direta ? no administradores o trabal-o ? ní/eis outros de institucional A função gerencial direção sobre ní/el autoridade* ambos manifestaçJes administradores***S @tep-en P* :obinsT* operacional c-amada super/isão e suas as características específicas são: .

na realidade. (ene/olente: adota ? lado sistema 8ue autoritário. resultado desta gestão ? a obtenção de mel-ores decisJes. e um por?m mais sua/e e menos rígidoD participati/o por gradati/o abrandamento organi=acionalD Participati/o: de direção democrático ati/idade e>celência.  @istema  @istema  @istema A função Autoritário coerciti/o.a. regulamentos e procedimentos sobre o pessoal não administrati/oD  %ependência da perícia t?cnica: precisam de peritos e profundos con-ecedores das t?cnicas e tarefas especiali=adasD  Comunicação em duas linguagens distintas: dos administradores e dos não administradores* )á /ários sistemas de administração.unta. ? a causa de um comportamento específico* . dificilmente serão encontrados. solidária e plena de comprometimento 8ue caracteri=a a gestão participati/a.14  :epresentação da administração diante do pessoal não administrati/o: aplicam regras. daí o trabal-o em e8uipe. e para 8ue a gestão administrati/a funcione ? fundamental o e>ercício da democracia. controles utili=a rígidos. grupal. Autoritário Consulti/o: Coerciti/o: arbitrário. e>atamente conforme descritos:  @istema forte. representando o mais aberto do sistema* re8uer con. ou se. -á alguns modelos de sistemas administrati/os e por se tratar de modelos. por8ue são tomadas em consenso* As pessoas 8ue participam dessas decisJes se sentem moti/adas e isso impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira. apresentando sistema duro e fec-adoD sistema autoritário. nunca ? igual em todas as empresas. para 8ue todos possam participar* .

eti/os organi=acionais* .amento. 8ue ? a influência de le/ar as interpessoal pessoas a e>ercida fa=er em uma 8ue situação. ser podemos feito e considerar a Kiderança sobre dois aspectos: capacidade presumida a8uilo precisa tendência dos liderados a seguir a8ueles 8ue eles percebem como capa=es de satisfa=er suas necessidades* .am ? importante garantir por8ue os com complementa rumos os da as funçJes.15 %entro do processo de dirigir temos a Kiderança. controle compreende a /erificação da compatibilidade entre a ação organi=acional e o plano 8ue a determinou* . controle ? a . ele está intimamente ligado ao plane. controle das ati/idades desen/ol/idas permite ma>imi=ar a probabilidade de 8ue tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas* . pois estabelece metas e m?todos para atingiAlas* A demais função e de controle procurando grupal se.tuas e bom relacionamento entre as pessoas* >/ CONTROLAR Para o 1a0ol o controle significa /erificar se os procedimentos do pessoal se acordam com as regras e os princípios estabelecidos na empresa* #stabelecendo padrJes e medidas de desempen-o 8ue permitam assegurar 8ue as atitudes empregadas são as mais compatí/eis com o 8ue a empresa espera* . processo de comunicação encontraAse ligado principalmente á direção. 8ue ação indi/idual compatí/eis ob. pois representa interc+mbio de pensamentos e informaçJes para proporcionar confiança e compreensão m.ltima função desempen-ada. por8ue sP ? possí/el ocorrer depois 8ue as demais funçJes forem completadas.

ustar o desempen-o atual ao padrão dese. ponto da econ$mico /ari+ncia. controle por relatPrios. políticas e controle do desempen-o -umano e podem ser tamb?m t?cnicas 8uantitati/as.teis 8uando se trata do plane. padrão. a/aliação de desempen-o. tabelas. análise do ponto des/io de e8uilíbrio.16 .amento e do controle* ob.eti/o ênfase alcance . do pedido. de/erão ser comunicadas de uma forma correta. flu>os e outros recursos*  Comparar o desempen-o com os padrJes e determinar des/ios: identificação das diferenças e>istentes no processo de operação.eti/o* A informação ? G base do controle gerencial. Processo de controle en/ol/e 8uatro etapas:  #stabelecer padrJes de desempen-o: pontos de referência para a/aliar o desempen-o  'edir o desempen-o: medição por meio de relatPrios. 8ue engloba: auditoria.'. inspeção. indicando assim a necessidade de inter/enção*  Adotar medidas correti/as para a. obser/ação pessoal. C.ado: a. alcançar um pois indicam e ênfase no nos meios do utili=ados ob. gráficos. sistema e A(C. P#: . 8ue engloba: controle de retorno sobre Ati/os. análise orçamento relatPrios contábeis* #ficiência e eficácia são e>celentes par+metros para a medida do desempen-o para organi=acional. no tempo certo e pessoas certas* &m bom sistema de informação facilita muito cada uma das funçJes gerenciais.ustes das operaçJes onde necessárias* As t?cnicas de controle podem ser 8ualitati/as. e principalmente . gráfico de Grantt.

O @/ REFERANCIA .17 ?/ CONCLUS.