Introduction

concevoir les processus de production, gérer les stocks et les approvisionnements, mettre en oeuvre une politique de qualité, organiser et planifier la fabrication, et définir une logistique efficiente sont les principaux domaines couverts par le management de la production. Il est d’ailleurs plus facile de définir cette discipline à partir de ses objectifs que par rapport à ses composantes, tellement ces dernières sont nombreuses. Fabriquer au moindre coût des produits de qualité, adaptés aux désirs des consommateurs, et mis à leur disposition dans des délais raisonnables résume les impératifs actuels des entreprises. Dans un environnement où la réponse optimale au consommateur (Efficient Consumer Response) est au coeur de la stratégie des firmes, les responsables du management de la production doivent apporter une réponse globale au vecteur coût-qualité-délai-adaptabilité, et non s’arrêter à l’une de ses composantes. Immergée dans un environnement concurrentiel, technologique et réglementaire, l’entreprise industrielle doit répondre à ces différents objectifs en prenant en considération un certain nombre de contraintes. Le passage aux 35 heures ou la législation dans le domaine du transport routier, les solutions techniques plus ou moins avancées, le pouvoir de négociation des partenaires et des clients, les stratégies des fi rmes concurrentes et les demandes des actionnaires sont autant de facteurs qui influencent le management de la production. se prête aisément à la formalisation ; d’ailleurs, les premiers à avoir enseigné cette discipline étaient le plus souvent des ingénieurs. Afi n de rendre accessibles les modèles utilisés, sans pour autant tomber dans le piège de la « recette de cuisine », la plupart d’entre eux sont présentés à partir d’exemples chiffrés, et non de manière abstraite. De plus, devant le rôle croissant joué par l’informatique et les télécommunications dans le processus d’intégration de l’entreprise, il nous est apparu nécessaire d’offrir à ces thèmes de larges développements (progiciels de gestion intégrée, Internet, extranet, EDI, ERP, etc.). Des questions de réfl exion et des exercices corrigés permettent au lecteur de vérifi er l’acquisition des connaissances. Cette nouvelle édition est enrichie d’un nouveau chapitre proposant de nombreux sujets d’annales avec leurs corrigés. Enfi n, une bibliographie particulièrement complète, constituée de références d’ouvrages, d’articles et de sites Internet, lui permet d’élargir son champ de connaissances et d’investigations en fonction de ses propres centres d’intérêt. Planification de la production Les deux principales méthodes d’organisation des flux dans l’entreprise sont traditionnellement appelées flux poussés (ou production sur stock) et flux tirés (ou production à la demande). Leur définition, bien qu’assez simple, peut cependant donner lieu à quelques méprises. C’est notamment le cas lorsque ces deux modalités sont employées conjointement dans l’entreprise. Avant de présenter ces méthodes, précisons un point important. Le choix de l’une ou de l’autre modalité, ou d’un panachage entre les deux, s’explique essentiellement par la comparaison entre le délai d’obtention du produit et le délai client. Le délai client correspond à l’attente moyenne (et normale) qu’un client représentatif accepte de subir à partir de la date de commande. Les professionnels appellent le point de pénétration de la commande dans le processus productif le point de découplage (ou encore la green ligne ; il semble que cette expression soit utilisée sur le terrain par des cadres de PSA et de Renault).

La gestion en flux tirés (pull system) désigne cette stratégie. Un ordre de fabrication interviendra donc généralement bien avant que le stock de marchandises soit épuisé. c’est donc cette dernière qui tire le flux dans toute l’entreprise. mais connus et acceptés par le client. le premier. Il appartient donc à l’entreprise d’être particulièrement vigilante quant aux retournements de tendance. Le producteur. décidé sur la base de prévisions chiffrées. chapitre 3). On parle dans ce cas de production par anticipation partielle. le lancement de la fabrication intervient uniquement lorsque la commande est ferme. Les entreprises qui fabriquent de tels biens. En toute rigueur (et en théorie). suite à un ordre de fabrication. et elles sont nombreuses. doivent donc anticiper les achats et les commandes des clients. de fabriquer et de livrer. et susceptibles d’évoluer. etc. peut ainsi proposer des produits spécifiques. Qui accepterait aujourd’hui d’attendre plusieurs jours une boîte de haricots verts ou une ampoule de 100 watts ? La part croissante des ventes en grandes surfaces accentue d’ailleurs les exigences des clients quant à la mise à disposition immédiate des produits présentés en rayon. tout en minimisant les risques. ou rigoureusement définis par un cahier des charges. les produits intermédiaires et les produits finis sont poussés dans le stock. dont le point de départ est la prévision de la demande. Dans ce cas. ne sont lancées qu’après le passage effectif de la commande. et pas avant. de postes aval en postes amont. déclenche le flux en exprimant une commande ferme . afin de les satisfaire le plus rapidement possible. Le terme de flux poussés est fréquemment employé pour faire référence à cette modalité de gestion des flux.1 Production sur stock ou par anticipation totale Dans de nombreux secteurs. – les dernières opérations du cycle productif. souvent l’assemblage. la gestion des stocks de distribution sera privilégiée (cf. Elle est fréquente lorsque les produits concernés sont spécifiques. n’est cependant pas l’unique modalité de gestion des fl ux. En effet. Cette situation intermédiaire possède un atout majeur : elle bénéficie des avantages de la production sur stock (délai de livraison plus court) et de ceux de la production à la commande (accroissement de la variété des produits finis). les entreprises sont contraintes de fabriquer le produit avant que le client ne l’achète ou passe réellement commande. Nous reviendrons bientôt sur ce point. La notion de .2 Production à la commande Le cas précédent. 1. Cela consiste à associer les deux modes de gestion précédents : – les premières opérations du cycle productif sont par exemple réalisées sans attendre la commande du client. mais sur des bases statistiques (prévisions des ventes) . les attentes des clients. la nature des produits. complexes. dans certaines situations et pour certains produits. 1. adaptés aux besoins des clients.3 Production par anticipation partielle Les deux modalités précédentes correspondent en réalité aux deux extrémités d’un continuum sur lequel l’entreprise va se placer en fonction d’un certain nombre de critères tels que la technologie. La figure 2. et non parce qu’il existe un besoin effectif et identifié. ce ne sont plus les prévisions de ventes qui déclenchent la fabrication. Le terme « poussé » signife que les composants. Il s’agit du cas extrême où le délai du client est suffisamment long pour permettre à l’entreprise à la fois de s’approvisionner. On parle alors de production à la commande). sous peine de le perdre au profit de concurrents mieux organisés. Les méthodes opérationnelles visant à planifier la production des usines s’appuient presque toutes sur des systèmes MRP. Le risque d’une telle organisation réside dans le fait que les clients peuvent se détourner des produits alors que ceux-ci sont déjà fabriqués.1. C’est le client final qui.1 illustre la position extrême d’un délai client nul : toutes les activités de production et de logistique doivent donc être réalisées avant que le client ne se manifeste. bien que très fréquent. Cela suppose des délais parfois très longs.

consiste à accroître la variété du produit fi ni créatrice de valeur ajoutée. ou personnalisation de masse. leur ordonnancement. Les d´ecisions strat´egiques : il s’agit de la formulation de la politique `a long terme pour l’entreprise (c’est-`a-dire `a un horizon de plus de deux ans). ou humaines). . le contrôle des activités de production de l'entreprise. on puisse effectuer l’assemblage en tenant compte des spécifications ultimes du client. Les decisions tactiques : il s’agit des decisions `a moyen terme parmi lesquelles on trouve la planification de la production `a 18 mois. financières. les d´ecisions op´erationnelles : il s’agit des d´ecisions de gestion quotidienne pour faire face `a la demande au jour le jour. . la planification des ressources (matérielles. a gestion de la production est l'ensemble des activités qui participent à la conception. . • la gestion des ´equipements. Pour situer ces diff´erents probl`emes entre eux. . l'enregistrement et la traçabilité des activités de production. On peut citer les cas bien connus de : – la restauration rapide. Pour rester compétitives. tout en réduisant la variété au niveau des composants. . Parmi ces d´ecisions. les entreprises sont conscientes qu’elles doivent mettre en œuvre une stratégie de personnalisation (donc produire à la demande) pour un nombre élevé de consommateurs. Nous verrons dans ce cours un certain nombre de probl`emes types rencontr´es en gestion de production.différenciation retardée illustre le cas de la production par anticipation partielle et trouve de nombreuses applications dans l’industrie et les services. qui différencie le produit de base après la commande ferme d’un client (nous aurons bientôt l’occasion de nuancer cette affirmation). On peut imaginer que si la commande entre dans l’entreprise au moment où la « fabrication » se termine. ) que mat´erielles (d´ecisions d’investissement. 3. de fermeture. Entrent dans ces d´ecisions : • la d´efinition du portefeuille d’activit´es. essentiellement par la cuisson et l’assemblage de « composants » déjà prêts . Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques d’analyse et de r´esolution des probl`emes de mani`ere `a produire au moindre coˆut. – l’industrie automobile. 2. où une partie de la production est réalisée par anticipation et l’autre partie est réalisée à la commande. licenciements. de cession. . dans le respect des d´ecisions tactiques. • la gestion de la main d’oeuvre. pr´eretraites. on classifie souvent les d´ecisions de gestion en trois classes : 1.. ). . Il s’agit de produire au moindre coˆut pour satisfaire la demande previsible en s’inscrivant dans le cadre fix´e le plan strat´egique de l’entreprise (donc `a ressources mat´erielles et humaines connues). • la d´efinition des ressources stables : aussi bien humaines (engagements. on trouve : • la gestion de stocks.

C'est une planification des ordres de fabrication en priorité sur les outils de production à capacité limitée (E. . Goldratt.) Sa flexibilité moyennant un appui fort d'informatisation dans la réalisation des calculs. maind'œuvre. Demarche juste a temps Le Juste-à-temps1. 1975).  la méthode OPT5 (initiales de l'anglais Optimized Production Technology. Les principales méthodes de planification sont :  la méthode PERT (initiales de l'anglais Project Evaluation and Review Technique. zéro stock et zéro défaut. litt. La méthode reste classique dans sa conception. « techniques de production optimisée ») est à la fois une méthode et un type de logiciel d'ordonnancement. À partir de la demande client évaluée par les prévisions commerciales. « technique d’évaluation et d’examen de projets ») : méthode de planification de projet permettant de définir les tâches et délais d’un projet et d’en assurer le suivi (inaugurée par la marine des États-Unis dans les années 1950). en remontant vers l'amont. composants. 1969). « planification des besoins en matières ») : Développée dans les années 60. elle calcule les approvisionnements en fonction des besoins prévisionnels en produits finis (J.la rendent particulièrement bienvenue pour planifier les activités présentant un caractère saisonnier.  le calcul MRP (initiales de l'anglais Materials Requirement Planning. mais aussi de la sécurité de ses salariés ou de son environnement. L'ensemble de ces activités doit être réalisé dans le respect des procédures établies (implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte à la fois de la qualité de ses produits ou services. Orlicky. Elle repose sur un compromis entre la logique “flux poussés” et “flux tirés” . la méthode est issue du toyotisme. ( Les prévisions de vente est traduite en planification de production et par suite en détermination des besoins ( Matières. zéro papier. elle consiste à minimiser le temps de passage des composants et des produits à travers les différentes étapes de leur élaboration. Puis lorsque se déclenchent les commandes clients. Appelée aussi « flux tendu » ou « 5 zéros » ou encore « zéro-délai ».. est une méthode d'organisation et de gestion de la production. de la matière première à la livraison des produits finis. litt. on lance l'activité des postes en situation de forte charge (goulots d'étranglement) puis celle des autres postes . il s'agit de détecter les goulots d'étranglement prévisibles (c'est-à-dire les postes de travail les plus chargés) et d'en déduire les stocks de sécurité pertinents.L'objectif est d'améliorer de façon continue la gestion des flux et stocks inclus dans la chaîne de travail qui débute en amont avec les fournisseurs et se termine en aval chez les clients intermédiaires ou finaux . litt. propre au secteur de l'industrie. Les cinq zéros correspondent à zéro panne. qui consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication. zéro délai.

en grève. distributeurs. Ces prévisions peuvent détailler également les types d'ensemble/sous ensembles différents à livrer.. en coupant momentanément le flux.. L'organisation d'un système de production JAT se base sur une série de signaux visuels : l'absence d'un produit sur une étagère. Cette méthode d'appui à la production comporte cependant des risques multiples et peut avoir des conséquences négatives :  risque de rupture de production chez le client : livraisons en retard en raison de problème de production chez le fournisseur ou chez ses fournisseurs eux-mêmes en JAT. Le juste-à-temps concerne tous les aspects de la logistique en amont et en aval de la production. Pourquoi applique-t-on ce principe dans l'industrie ?  pour répondre à l'organisation de la production du client : approvisionner le client en ensembles ou sous ensembles ou composants dont il a besoin immédiatement afin de répondre à l'organisation de sa production (approvisionnement. la semaine suivante. dépréciés.. le flux tendu est cependant associé à une organisation en flux tiré (appel par l'aval.) si la planification n'est pas très bien faite. Généralement.. ou kanban en japonais).  pour éviter la constitution de stocks chez le client.) et peut poser des problèmes en cas d'incident à un point ou un autre de cette « chaîne étendue ». fabricant.. 6.4 La m´ethode Kanban .). Cette coordination ne présume pas des méthodes employées pour tendre les flux. en bout de chaîne.Le juste-à-temps est un ensemble de techniques logistiques visant à améliorer la productivité globale d'une entreprise en réduisant les stocks et les coûts induits par ces stocks. transport maritime ou fluvial. stocks qui sont coûteux en trésorerie. ou sur un tableau à fiches (étiquette..). en kanban ou Conwip). coûteux en espace de stockage et qui risquent également de rester inutilisés (risquant donc d'être abîmés. Ce système exige une coordination très poussée entre les divers acteurs (fournisseurs. transporteurs. sousensembles à assembler immédiatement) . Le principe du juste-à-temps est que la production est "tirée" par la demande et non par l'offre : il faut produire puis livrer (dans un temps très court) ce qui est demandé "instantanément" par le client (production en "flux tendu"). de difficulté de transport... livraisons de lots de composants défectueux (qui ne peuvent être remplacés rapidement par d'autres lots). Un flux tendu peut être un flux tiré ou un flux forcé (ou poussé) . de la transitique interne à l'usine et les relations avec la sous-traitance.  risques environnementaux : livrer en JAT suppose des moyens de transports rapides et flexibles (camions) et restreint les moyens de transport moins "énergivores" (train. les heures suivantes. le jour suivant. défaillance du fournisseur (en rupture d'approvisionnement. des ensembles. doit être synonyme de la mise en production (ou de la commande) du produit manquant. les prévisions de production sont communiquées par le client à ses fournisseurs en plusieurs temps : prévision sur les quantités à produire pour l'ensemble du temps de vie du produit puis prévisions pour le mois suivant. etc.

il faut une capacit´e suffisante des postes amont pour r´epondre `a la demande : ceci n´ecessite donc en g´en´eral de pr´evoir une surcapacit´e. d´etermin´ee par le rythme de consommation des pi`eces.L’id´ee de la m´ethode est que la production soit tir´ee par l’aval : chaque poste ne travaille que pour satisfaire une demande du poste aval. L’information sur la demande du poste aval est transmise par un document appel´e Kanban (´etiquette) donnant : • la description de la pi`ece et de l’op´eration `a effectuer. • la quantit´e par conteneur. • remonte ce flux une fois les pi`eces consomm´ees. Par exemple. Le rythme de fabrication est donc ´egal `a la vitesse de circulation des ´etiquettes qui est. les ´etiquettes ne remontent plus et la fabrication s’arrˆete. si la consommation vient `a se tarir. • le lieu d’origine et de destination de la pi`ece. elle-mˆeme. Cette technique utilise en effet des conteneurs standards pour la circulation entre les postes. L’´etiquette est donc un ordre de fabrication des pi`eces qui • descend le flux de pi`eces (lors de la fabrication). . Pour un bon fonctionnement du syst`eme.