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Gestin del Capital Humano

Cmo reclutar personas para su empresa


Si creemos realmente eso de que las personas son las que generan el valor y la ventaja competitiva, entonces atraer el talento y gestionarlo de manera adecuada se torna un imperativo estratgico.

No existen empresas buenas o malas para trabajar en s mismas, sino que existen empresas buenas o malas para cada uno, pues depende de cada persona encontrar el grado de alineacin entre su proyecto personal y el de la propia organizacin. Por ejemplo, en general las empresas de tecnologa de la informacin poseen culturas flexibles y dinmicas, con estructuras planas basadas en enfoques de procesos. Entonces, un profesional acostumbrado a trabajar en entornos estables y en estructuras verticales podra generar dificultades adaptativas al ingresar a una empresa de TI. El proceso de ingreso de las personas a una organizacin impone una serie de desafos a la gestin del capital humano, tanto para el staff de RRHH como para la lnea, para que puedan responder adecuadamente a sus stakeholders. Ello para que se pueda agregar valor y se generen ventajas competitivas a travs de las personas.

1. Sabemos bien lo que queremos? La participacin conjunta de la lnea y el staff de RRHH es vital para construir los llamados perfiles laborales , dnde se da cuenta de las caractersticas, competencias (actuales y/o potenciales) y condiciones de diversa ndole que debiera presentar la persona que ocupe la posicin a ocupar. Esta herramienta permite orientar con claridad los pasos posteriores en el proceso de ingreso, siendo su correcta formulacin un factor decisivo en el xito o fracaso ya que su buena o mala definicin determinar la calidad de todo el proceso de ingreso. En forma creciente, por lo menos en nuestro pas, las empresas del sector pblico y privado han comenzado a incluir en sus perfiles el repertorio de competencias laborales, compuestos por competencias organizacionales o genricas (presentes en todos los empleados), generales (asociadas a un grupo de cargos, y/o reas funcionales) y especficas (asociadas a un cargo).

La "lnea" y el "staff" de RR.HH. deben trabajar en forma muy coordinada al construir los perfiles laborales lo ms detalladamente posible, pues de ah derivar un buen proceso de reclutamiento

2. Cundo mirar hacia adentro y cuando mirar hacia afuera? Otro aspecto relevante de definir es el relacionado con el tipo y fuente de reclutamiento que se utilizar para buscar los mejores prospectos. Este puede ser interno a la empresa, externo o ambos en paralelo. El reclutamiento interno tiene la ventaja de generar alternativas de desarrollo y movilidad para los propios empleados, lo que se podra constituir como una poderosa seal interna respecto a la generacin de oportunidades vinculadas al mrito o la trayectoria. Para que esta prctica sea efectiva y genere credibilidad, el sistema debe ser capaz de entregar oportunidades equitativas, con sistemas de comunicacin adecuados y usar informacin objetiva, como aquella obtenida de las evaluaciones de desempeo o de la gestin de las competencias.

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Gestin del Capital Humano El reclutamiento externo, o la mirada hacia el mercado laboral, se torna relevante cuando no se dispone de la persona con el perfil definido internamente y/o tambin cuando aparece la necesidad de provocar cambios organizacionales a travs del ingreso de empleados que provengan de organizaciones diferentes en estilos y cultura. Al respecto, bajo ciertas circunstancias, se podra preferir a priori a un gerente proveniente de otra firma, e incluso de otro sector de actividad industrial; cuando el propsito sea efectuar un cambio profundo en la empresa, como por ejemplo: una nueva estrategia, cambios de estructura, redefinicin de visin, etc.

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Gestin del Capital Humano Varias empresas han optado por la poltica de ocupar en paralelo reclutamiento interno y externo, con la intencin de generar movilidad interna (carrera), evitando la desmotivacin y estableciendo a la vez comparaciones con el mercado laboral. Aqu subyace la idea de el cargo para el mejor. Respecto a las fuentes externas de reclutamiento, es importante hacer una buena eleccin en funcin del tipo y nivel del candidato a atraer, pudiendo eventualmente elegirse ms de una fuente en paralelo. Las fuentes externas ms utilizadas son los avisos en prensa, firmas consultoras especializadas, bolsas de trabajo electrnicas (job sites), recomendaciones de empleados, instituciones de educacin superior y los denominados head hunters, muy utilizados para bsquedas de alto nivel gerencial.

3. Al seleccionar personas, Cmo elegimos los filtros ms adecuados? Inicialmente, es necesario sealar que no existe un procedimiento nico o estandarizado de seleccin, ya que las empresas van adecuando sus mtodos de acuerdo a distintos parmetros y criterios; algunos de ellos muy vinculados a su particular negocio. An as, se podra sealar que el anlisis de los antecedentes histricos (currculum), la evaluacin psicolgica y las referencias laborales son filtros utilizados con frecuencia en los procesos de seleccin actualmente. El anlisis curricular debe ser realizado en funcin de los requisitos sealados en el perfil laboral. Desde all se desprender el valor asignado a diversos aspectos vinculados al candidato, determinando los criterios de anlisis de antecedentes, tales como la educacin formal, la experiencia y las caractersticas personales requeridas. En este punto se hace necesaria una definicin clara de la empresa respecto a aquellas variables no vinculadas al contenido del trabajo y/o la obtencin de un cierto desempeo, como por ejemplo la edad, sexo, origen social o tnico, condicin religiosa, etc.; y que se constituiran como una forma de discriminacin cada vez menos tolerada por sociedades y gobiernos. La evaluacin psicolgica se compone de una entrevista profunda junto a la aplicacin de pruebas psicolgicas. Para asegurar su efectividad, es clave que las herramientas utilizadas cumplan con los requisitos de validez (que las pruebas midan lo que dicen medir) y confiabilidad (resultados consistentes en el tiempo y predictoras del comportamiento). La entrevista psicolgica permite profundizar en los aspectos motivacionales, de experiencia profesional y de estilos de trabajo. Adems, cada vez se utiliza con mayor frecuencia la entrevista basada en el enfoque de competencias, ya que permite conocer la puesta en prctica realizada por el postulante y las acciones que ha realizado para lograr un resultado determinado. Las pruebas psicolgicas, clasificadas como psicomtricas y proyectivas permiten identificar distintos aspectos generales y especficos en diversas reas de la personalidad. La efectividad en el uso de dichas herramientas depender de la validez y confiabilidad que presentan y de la experiencia que posea el profesional que las aplica. Las referencias laborales, en la medida que sean entregadas por un interlocutor confiable, nos entregan valiosa informacin respecto al desempeo que un postulante ha tenido en trabajos anteriores y/o cualquier antecedente de tipo laboral que pertenezca a la historia del candidato. Una prctica de evaluacin de reciente aparicin respecto a las mencionadas, la constituyen los centros de evaluacin, los que consisten en la aplicacin de diversas pruebas de simulacin para evaluar el potencial de uno o ms candidatos. En esta evaluacin participan profesionales especialistas externos junto a directivos de la misma empresa.

Una entrevista profunda y los test o pruebas psicolgicas son parte de la evaluacin psicolgica por la que debe pasar un postulante.Es importante que las pruebas midan efectivamente lo que dicen medir y sean confiables en sus resultados, que permitan predecir comportamientos.

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Gestin del Capital Humano 4. Cmo tomamos la decisin final? La tendencia hacia la descentralizacin en el rol de RRHH, junto al rol de staff de la gerencia, ha llevado en forma creciente a que la decisin final sobre la persona a contratar se adopte en la lnea, la que debe enfocarse en los aspectos tcnicos requeridos y en el grado de afinidad cultural; qu persona calzar mejor con nuestro estilo y valores? En este punto, el staff de RRHH podra apoyar en ensear a las jefaturas a realizar buenas entrevistas, desarrollando en ellas su capacidad de escucha y observacin.

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Gestin del Capital Humano No obstante, podran participar otros actores en la decisin de ingreso. A ttulo de ejemplo, un banco chileno recientemente distinguido por sus buenas prcticas laborales, hace participar en la decisin de ingreso al jefe directo, pares, subordinados eincluso sus futuros clientes! Esto se podra considerar una especie de feedback en 360 aplicado a procesos de seleccin.

5. Lo hicimos bien con el ingreso? : Esto recin comienza! El xito de un proceso de seleccin no se va a medir el da en que la persona entra a la organizacin, sino que se va a establecer un tiempo despus; cuando se determine o evale el valor que aport realmente esa persona a la organizacin, conforme a las expectativas planteadas por los stakeholders. Desempeo, clima interno, desarrollo, compromiso y permanencia pasan a ser las variables relevantes a la hora de evaluar la efectividad del ingreso.

Una nota final: gestin de la salida de las personas Es relevante agregar que no basta la inversin efectuada solo para el ingreso de las personas. Es necesario invertir tambin en el momento en que salen las personas de la compaa. Este proceso de egreso podra resultar ms o menos adverso, tanto para el empleado (autoestima y status) como para la propia organizacin (imagen y clima interno), dependiendo de cmo se administre y de los valores puestos en l. Cada vez ms, el staff de RRHH ha ido generando polticas y actividades que apuntan a minimizar el impacto emocional de la salida y a apoyar el proceso de reinsercin laboral de sus ex-colaboradores (Ver concepto de outplacement ).

En resumen...
El proceso de ingreso de las personas a una organizacin impone una serie de desafos a la gestin del capital humano, tanto para el staff de RRHH como para la lnea. Para hacerlo correctamente hay que definir con claridad una serie de interrogantes, a saber: Sabemos bien lo que queremos?, Cundo mirar hacia adentro y cuando mirar hacia afuera?, Al seleccionar personas, Cmo elegimos los filtros ms adecuados?, Cmo tomamos la decisin final? Adems, hay que tener en claro que si ya se escogi a la persona indicada, esto no supone el final del proceso: el xito de un proceso de seleccin no se va a medir el da en que la persona entra a la organizacin, sino que se va a establecer un tiempo despus; cuando se determine o evale el valor que aport realmente esa persona a la organizacin.

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