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Presupuesto y Gasto Público 41/2005: 127-144 Secretaría General de Presupuestos y Gastos © 2005, Instituto de Estudios Fiscales

Evaluación y gestión del rendimiento laboral en las Administraciones Públicas
FRANCISCO LONGO Director del Instituto de Dirección y Gestión Pública. ESADE Universitat Ramon Llull Recibido: Febrero 2006 Aceptado: Marzo 2006

Resumen
La importancia de la evaluación del rendimiento es destacada en cuantos foros especializados u otros intercambios de expertos se dedican en nuestro país al empleo público. Crear buenos sistemas de evaluación del rendimiento no es una tarea fácil. Debe afrontar dificultades técnicas, resistencias de los implicados y obstáculos organizativos que la convierten en un empeño difícultoso. Escasean las buenas prácticas y abundan, por el contrario, las experiencias insatisfactorias. Este trabajo se propone reflexionar sobre ambas cosas, la relevancia y la dificultad de la materia, y extraer algunas consideraciones útiles para quienes se interesan por la modernización de nuestra gestión pública. Palabras clave: evaluación del rendimiento; gestión del rendimiento; políticas de recursos humanos; gestión pública.

Introducción
La evaluación del rendimiento laboral de los empleados públicos es una preocupación patente en todos los procesos de reforma de la gestión del empleo público impulsados en el mundo a lo largo de los últimos años. En el ámbito OCDE, la puesta en marcha de sistemas de evaluación viene siendo, más que un propósito autónomo, una consecuencia obligada de los intentos de articular otras políticas de gestión de recursos humanos (en adelante, GRH), como la eliminación de la antigüedad en los ascensos (OCDE, 1999, World Bank, 2000) o la retribución por rendimiento (performance related pay). La actualidad del tema se ve ratificada en España por el informe de la comisión de expertos del nuevo estatuto del empleado público (Ministerio de Administraciones Públicas, 2005, p. 99), que sitúa la evaluación del rendimiento como presupuesto indispensable para la modernización de la carrera administrativa. Un reciente libro blanco de la función pública catalana (Generalitat de Catalunya, 2005, pp. 75 y ss.) dedica a la evaluación un capítulo completo, y la relaciona explícitamente con sus propuestas sobre desarrollo, carrera, provisión de puestos y retribuciones. En la esfera internacional, un informe, también reciente, de Naciones Unidas, sobre gestión de recursos humanos en el sector público (Naciones Unidas, 2005), incluye un capítulo específicamente dedicado a la gestión y evaluación del rendimiento laboral.

ER) es destacada. desde diferentes perspectivas. La coincidencia se extiende a la dificultad para ponerla en marcha. y los de compensación y desarrollo. 114). entre el subsistema de organización del trabajo. Un sistema integrado de GRH ESTRATEGIA Planificación Gestión de la compensación Organización del trabajo Diseño de puestos Definicin de perfiles Gestión del empleo Incorporación Movilidad Desvinculación Gestión del rendimiento Estandarización Evaluación Retribución monetaria y no monetaria Gestión del desarrollo Promoción y carrera Aprendizaje individual y colectivo Gestión de las relaciones humanas y sociales Comunicación Relaciones laborales Políticas sociales Fuente: Longo (2004. a los que traladan un conjunto de informaciones fundamentales para el cumplimiento de las finalidades propias de ambos. del que reciben las definiciones básicas necesarias para poder operar. ocupan un espacio central. p. se interesan por la modernización de nuestra gestión pública. Trascendencia de la evaluación para el buen funcionamiento de las políticas de personal Las políticas y prácticas de personal relacionadas con el rendimiento constituyen una pieza básica en un sistema integrado de gestión de los recursos humanos de una organización. Sobre ambas cosas. de la que da fe la alarmante escasez —por no hablar de la casi total inexistencia— de buenas prácticas conocidas al respecto. la relevancia y la dificultad de la materia. en cuantos foros especializados u otros intercambios de expertos se dedican en nuestro país al empleo público.128 Francisco Longo La importancia de la evaluación del rendimiento (en adelante. . Como puede verse en la Figura 1. Figura 1. de forma coincidente. se propone argumentar este trabajo. intentando formular algunas reflexiones útiles para quienes.

en campos como la planificación de efectivos. donde las experiencias de evaluación formal del rendimiento laboral se han extendido relativamente menos. Parece necesario. han ido produciendo un amplio y variado instrumental que combina. las percepciones insatisfactorias son ampliamente mayoritarias. siempre que se pretende desvincular ésta de la antigüedad o de la constatación de méritos puramente formales. ha puesto de manifiesto la necesidad de disponer de sistemas efectivos de evaluación del trabajo realizado por las personas. percibir la necesidad de disponer de algun sistema de ER para poder diseñar e implementar con éxito políticas y prácticas de: · Retribución. En lo que respecta a este segundo tipo de sistemas. la gestión de excedentes. ha facilitado una percepción instrumental de la ER que ha sido vista. las medidas de promoción o las actividades formativas. · Promoción. · Otras políticas y prácticas de personal. ya se trate de incentivos a corto o largo plazo. frecuentemente. En las organizaciones del sector público. y los que se han centrado en el desempeño de las personas (la forma o modo de actuar en el trabajo). con mucha frecuencia. por tanto. Esta doble percepción ha centrado las iniciativas relacionadas con el rendimiento laboral de las personas en la búsqueda de los mecanismos más adecuados para medir aquél. las políticas disciplinarias. los expertos han ido abandonando el uso de la evaluación basada en rasgos de personalidad (cómo se es) 1 para orientarse a los comportamientos observables (cómo se actúa). en los procesos de reclutamiento y selección. . Por otra parte. · Formación. negativa. en efecto. más que como un subsistema dotado de sustantividad y propósito propio. Además. las dos orientaciones básicas mencionadas. suministrando informaciones acerca del grado de acierto de aquéllas en el diseño de puestos y perfiles. como un medio necesario para hacer operativas otras políticas de GRH. cuando se intenta fundamentarla en un diagnóstico real de las necesidades de desarrollar determinadas competencias. especialmente cuando ésta tiene un carácter variable. Por una parte. la ER constituye una fuente imprescindible para medir el éxito de las mismas políticas y prácticas de GRH. y ha conducido a la puesta en marcha de diversos tipos de instrumentos y sistemas de medición. o de mecanismos de progresión salarial u otras prácticas similares. frecuentemente. Esa ubicación central de la ER en los sistemas de GRH ha tenido dos consecuencias importantes. dedicar algun espacio a explorar las razones de esta insatisfacción. etc.Evaluación y gestión del rendimiento laboral en las Administraciones Públicas 129 No resulta difícil. Tanto la experimentación interna de las empresas como la consultoría de recursos humanos. Estos sistemas se han dividido básicamente entre los que han pretendido evaluar los resultados del trabajo (aquello que se consigue. 1992). A pesar de estos desarrollos. apreciados en general con la ayuda de escalas de conductas (De Quijano. lo que alcanza o produce el «hacer» del empleado). la valoración del funcionamiento real de los sistemas de ER por parte de sus protagonistas (tanto evaluadores como evaluados) viene siendo. a menudo retroalimentándose.

La alta dirección no aparece implicada en el funcionamiento del sistema. que crean con frecuencia problemas de encasillamiento. · Los directivos rehuyen habitualmente los conflictos interpersonales que pudieran derivarse de la realización de evaluaciones negativas. lo que postula procedimientos altamente formalizados y mecanismos rígidos de constatación que reducen el margen de apreciación individual del evaluador que la ER requiere para ser razonablemente eficaz. asignando cupos o porcentajes de aplicación al grupo evaluado.. cabe mencionar las siguientes: · El objeto de la evaluación —aquello que se mide— aparece frecuentemente desconectado de las prioridades estratégicas de la organización. todas las percepciones negativas derivadas de estas disfunciones tienden a acentuarse cuando la ER tiene efectos directos sobre las retribuciones (Pollitt y Bouckaert. el papel de evaluadores. que tiende a ser visto por los diferentes actores como un instrumento especializado del área de RRHH.130 Francisco Longo Los fallos comunes de la evaluación del rendimiento Algunas críticas al funcionamiento de los sistemas de evaluación son comunes a toda clase de organizaciones y países. percepción de arbitrariedad. Los objetivos de rendimiento individual se fijan sin que quede garantizada su conexión con los objetivos organizativos. mayores que los que pretendían resolver. no han recibido una formación específica en las habilidades técnicas y sociales necesarias para realizar esta actividad. derivadas de sus propias peculiaridades: · Las políticas de recursos humanos suelen hallarse fuertemente centralizadas. de carácter homogéneo. · Para afrontar el problema de la indiferenciación. con más o menos resignación. por lo que tienden a minimizar tales diferencias y a realizar valoraciones promedio. o simplemente de la apreciación de diferencias significativas en el rendimiento de las sus colaboradores. En las organizaciones del sector público. En la mayoría de los casos. lo que les crea dificultades y les resta estímulos para desempeñarla. y la autonomía de los directivos para tomar decisiones en materia de personal es muy reducida. · Los directivos. a quienes se asigna. etc. los sistemas de ER utilizan a veces mecanismos de segmentación obligatoria. como una carga burocrática impuesta. a las patologías mencionadas cabría añadir otras. Horton y Farnham. mediante el uso de técnicas de jerarquización. que les detrae tiempo de sus ocupaciones principales. Ello acentúa la tendencia de éstos a considerar la ER como una imposición que responde a prioridades ajenas. asumen éste. En general. rivalidad interpersonal o profecía autocumplida. en general. y aparecen en forma recurrente. y a rehuir los conflictos que su aplicación puede ocasionar. escalas de distribución forzada. · Las pautas de funcionamiento interno de las organizaciones públicas responden a valores dominantes de regularidad e interdicción de la arbitrariedad. Entre ellas. 2000). . tanto en la literatura especializada como en los estudios de caso y los testimonios de los gestores. 2000.

de las disfunciones que hemos reseñado ha conducido a los estudiosos de la GRH a proponer una manera diferente de abordar el tratamiento de las cuestiones relacionadas con el rendimiento de las personas en el trabajo. 264 y ss. y aplicadas con carácter general a todos los empleados. y no la forma de medirlo (Spencer y Spencer. A. Los procedimientos de ER tienden a ser aplicados de manera homogénea a grupos profesionales. a este objetivo principal. la mejora del rendimiento. etc. Dicho de otro modo. sobre todo. Hay que . al logro de las finalidades organizativas. en el mayor grado y en la mejor forma posible. que comentamos a continuación. la forma en que se concreta la contribución de las personas a las organizaciones en las que trabajan. El énfasis debe ponerse en la mejora del rendimiento de las personas Lo importante para la organización es que las personas contribuyan. también fundamentada en rasgos culturales propios de las organizaciones públicas. con su trabajo. pero sólo cobra pleno sentido en el marco de un sistema de gestión orientado a promoverlo y maximizarlo. 1993.). No se trata de un cambio meramente nominal o debido. todas ellas. carrera. Dedicamos los párrafos que siguen a hablar de estos nuevos enfoques. lo que debe contar prioritariamente es el rendimiento de las personas. no sólo forma parte de las finalidades de un sistema de GRH. de sus premisas y de sus exigencias. en la práctica de las organizaciones. su prioridad estratégica. una fuente de informaciones útiles para diseñar planes de compensación. · Con alguna frecuencia. De la evaluación a la gestión del rendimiento Las expresiones más actuales en la literatura de la GRH hablan preferentemente de «gestión del rendimiento» (performance management). Detrás del mismo se manifiesta un verdadero cambio de paradigma en cuanto afecta a la manera en que la GRH debe ocuparse del rendimiento laboral de las personas en las organizaciones. a la influencia de la moda. como dijimos. sino que constituye su propósito central. hacia la uniformidad en la aplicación de las políticas de personal. pero es. La filosofía subyacente a este enfoque puede resumirse así: para la GRH. en vez de usar la denominación más tradicional de «evaluación del rendimiento» (performance appraisal)..Evaluación y gestión del rendimiento laboral en las Administraciones Públicas 131 · Es constatable una mayor tendencia. los sistemas de ER aparecen en las administraciones públicas directamente conectados con el devengo de retribuciones variables ligadas al rendimiento individual. lo que acentúa. el rendimiento laboral es. Evaluar el rendimiento es necesario. sin duda. el riesgo de aparición de las disfunciones antes aludidas 3. Vistas así las cosas. formación. La reiteración. estratos jerárquicos o sectores de actividad cuya heterogeneidad requeriría enfoques diferentes o instrumentos diversificados 2. Las políticas de recursos humanos deben orientarse. como otras veces. De esta filosofía se desprenden cuatro notas o prescripciones características del concepto de gestión del rendimiento.

sino como un conjunto de utilidades colaterales. No obstante. por tanto. Medir el rendimiento sólo tiene sentido si contribuye al logro de ese propósito. La gestión del rendimiento puede ser vista. Así pues. Desde luego. por el grado en que contribuyen a maximizar aquél. por otra. B. Considerar y evaluar como rendimiento otras cosas sería ineficiente. en este sentido. fundamentalmente. la obtención de estas informaciones no debe ser considerada como su finalidad principal. La Figura 2 nos muestra el funcionamiento teórico de un modelo de planificación de logros en cascada. algunas pueden serlo con rigor. por una parte. además. 46). implementación y validación de otras políticas de personal. Para la GRH. Ahora bien. los procesos de estandarización de aquellos logros que pasarán a ser considerados como rendimiento individual. sólo tiene sentido que tengamos por rendimiento laboral aquellos resultados o conductas que se vinculan de forma neta y directa con el logro de las finalidades estratégicas de la organización. accesorias al propósito principal. no lo tendría. y produciría. 2002. objetividad y equidad. El éxito de las políticas vinculadas con el rendimiento laboral de las personas debe ser medido. Abordar las cuestiones relativas al rendimiento no es. Entre ellas. en los casos en que la medición pudiera. por tanto. en mejorarlo. el efecto de estimular en las personas comportamientos desviados de las prioridades reales. como un proceso de articulación de los objetivos organizativos e individuales. puesto al servicio de la estrategia de la organización (Griffith y Orgera. sólo adquieren significado en el marco de las metas definidas por y para el conjunto de la organización. por ejemplo. la evaluación del rendimiento suministra. de la conversión de éstos en metas de rendimiento individual y. una tarea instrumental o de apoyo a otros subsistemas de la GRH. perjudicarlo o reducirlo. muchas cosas son susceptibles de ser evaluadas. como se ha visto. p. la definición de lo que en cada caso es rendimiento.132 Francisco Longo actuar sobre el rendimiento pensando. el rendimiento individual debe entenderse como contribución al rendimiento organizativo En el trabajo de las personas. directa o indirectamente. un conjunto de datos acerca de las personas que resultan del mayor interés para el diseño. de conseguir transformarlos en resultados efectivos y coherentes. donde la estrategia de la organización preside la definición de los objetivos organizativos. . que representen una contribución real de las personas a los resultados de la organización. y en el que la gestión del rendimiento se ocupa.

esto es. Todo lo dicho pone de relieve la centralidad de los directivos —teniendo por tales. Lo mismo puede decirse de las actividades destinadas a seguir y apoyar la actuación de las personas a fin de promover el logro de los resultados esperados. Sólo los directivos están en condiciones de gestionar el rendimiento de las personas a su cargo Esas operaciones de filtrado de los objetivos organizativos y su conversión en pautas de rendimiento individual sólo pueden realizarse desde la proximidad. ni subsumible en artefactos de manejo centralizado. . por una parte. en el sentido más lato posible a todos los mandos dotados de autoridad formal con personas a su cargo— en la realización de las actividades propias de la gestión del rendimiento. expectativas. llámese o no departamento de recursos humanos. desde posiciones que garanticen el conocimiento de las personas y la capacidad para observar su actuación. contribuir mejor a la consecución de las metas conjuntas de sus equipos o unidades de trabajo es una cuestión que exige un análisis personalizado. desde el punto de vista técnico. preferencias e intereses individuales en juego) y situacional. La forma en que los individuos pueden. momento y circunstancias que concurren). por otra (esto es. que está atento al entorno. la proximidad a las personas y a su tarea constituye un requisito de eficacia. C. También aquí. por correctamente que hayan sido diseñados. que tiene en cuenta las características.Evaluación y gestión del rendimiento laboral en las Administraciones Públicas 133 Figura 2 ESTRATEGIA OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS DE LA UNIDAD/DIRECTIVO GESTIÓN DEL RENDIMIENTO RESULTADOS DE RENDIMIENTO INDIVIDUAL RESULTADOS DE LA UNIDAD RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN Fuente: Elaboración propia. (esto es. en cada caso. Se trata. Nada de esto es posible desde la lejanía de una instancia central especializada.

D.134 Francisco Longo simplemente. del directivo y de su colaborador. esto es. la consecución de este ajuste global. y con arreglo a lo cual su trabajo será valorado) y un papel realizado o desempeñado (aquello que la persona acaba haciendo o consiguiendo de forma efectiva). Si miramos éstos desde la pespectiva de los protagonistas. El ciclo de gestión del rendimiento Planificación PAPEL ESPERADO COMUNICACIÓN diseño del puesto objetivos COMPROMISO diálogo liderazgo incentivos DIRECCIÓN observación orientación apoyo PAPEL PERCIBIDO PAPEL ACEPTADO Seguimiento PAPEL REALIZADO Evaluación Fuente: Elaboración propia. como un proceso de ajuste entre dos papeles: un papel esperado (aquello que la organización espera que la persona haga bien. es decir. Ello plantea a las organizaciones exigencias de desarrollo directivo sobre las que volveremos más adelante. Ahora bien. nos obliga a gestionar otros ajustes intermedios. sin los cuales resulta imposible articular con eficacia esta parcela de la GRH. . de la persona que forma parte de su unidad o equipo. bajo su dependencia inmediata. Figura 3. La evaluación debe ser considerada como una parte de un ciclo integrado de gestión del rendimiento. de protagonistas insustituibles. orientado principalmente a la mejora de éste La Figura 3 nos muestra al rendimiento laboral. no nos resultará difícil derivar algunos requerimientos de gestión. desde el ángulo de las percepciones de los actores en presencia. en su máximo grado posible.

normalmente. Dispondría para ello de una base sólida: objetivos previamente definidos y comunicados. el directivo necesitará definir y comunicar metas u objetivos. para el éxito de este diálogo. y el papel percibido (aquello que la persona considera importante. y hacerlo en forma coherente. ya se trate de incentivos monetarios o. en este momento y circunstancias. con las prioridades organizativas. pautar el rendimiento esperado de las personas durante un período determinado. y constituye un importante predictor de alto rendimiento. lo que es más frecuente. Un diseño adecuado del puesto de trabajo será un primer instrumento disponible para una comunicación efectiva. por el momento. es bastante más de lo que se dispone. y un compromiso sobre el logro asumido por cada implicado. a mantenerse beligerante. que puede adoptar formas muy diferentes. prioritario. en un acuerdo o contrato. b) Gestionar el compromiso La conversión del papel percibido en papel aceptado (aquello que la persona se compromete a intentar conseguir) exige del directivo la gestión del compromiso de su colaborador. el momento de utilizar los incentivos disponibles. entender completada. ya sea estandarizando resultados. esto es. su tarea. Puede ser. tal como lo definíamos. en general para largos períodos. lo que significa ante todo observar y seguir el . El diálogo sobre los objetivos no acaba. Pero ya dijimos que la finalidad primordial no era medir. necesariamente. El compromiso transforma la relación entre ambos. ahora y aquí. a lo largo del ciclo de gestión. Para informar sobre esto. entendido aquí como capacidad de persuadir. un directivo podría. y esperar al final del ciclo de gestión para evaluar aquél. El compromiso nace de un diálogo entre ambos sobre los objetivos. lo que nos conduce directamente al siguiente punto. sino que puede prolongarse y tomar la forma de una conversación recurrente entre ambos actores. Nada dice de lo que es. la clave del éxito. sino maximizar el rendimiento. por otra parte. inspirar e ilusionar a otros. lo que percibe como clave de su éxito) exige del directivo una correcta gestión de la comunicación interpersonal.Evaluación y gestión del rendimiento laboral en las Administraciones Públicas 135 a) Gestionar la comunicación El ajuste entre el papel esperado. El liderazgo. el momento o el entorno. comportamientos o ambos. en lo tocante al rendimiento del segundo. Ello obliga al directivo. Pero la descripción del puesto informa acerca de lo que se espera de la persona con carácter genérico y estable. seguir y apoyar el rendimiento Si el objetivo principal fuera medir bien el rendimiento laboral de sus colaboradores. es puesto a prueba. en una única entrevista. atendiendo a las características de los actores. de estímulos no directamente económicos a disposición del directivo. en la que se pasa revista al estado de la cuestión. cuando se realizan evaluaciones de rendimiento. Las habilidades personales y sociales del directivo desempeñarán. a asumir su tarea de dirigir personas. allí donde debe concentrarse el esfuerzo. c) Observar. de la organización. y por tanto con un cierto grado de abstracción. que va más allá del mero conocimiento o asentimiento. llegados a este punto. como vimos. un papel relevante.

Estas condiciones . ya que a estas alturas se habrá hablado más de una vez sobre el asunto. Las condiciones organizativas exigidas para el buen funcionamiento de sistemas de gestión del rendimiento El énfasis en el acierto de la medición conducía. Lo normal será. cómo plantearse mejoras de rendimiento en el ciclo de gestión siguiente. que el resultado de la entrevista no plantee demasiadas sorpresas.136 Francisco Longo rendimiento. etc. por ambas partes. 1999. p. y enlaza con la fase de planificación del período siguiente (Mabey et al. y se visualiza en la Figura 3. Los enfoques que se orientan a la gestión del rendimiento cambian el foco de estas preocupaciones. d) Evaluar para mejorar Sólo después de este itinerario llegamos —ahora. será necesario valorar los logros. Transcurrido el período para el que se fijaron los objetivos o estándares de rendimiento. pero no excepcional— dentro de un proceso de relación continuada entre directivo y colaborador que tiene el rendimiento como objeto. en el que se ve precedida de una primera fase de planificación del rendimiento. La elaboración de planes de desarrollo del rendimiento se nutre de las conclusiones extraídas. y evita un reproche frecuente —y fundado— de los receptores de evaluaciones negativas: «¿por qué nadie me dijo nada en su momento?». en su propio rendimiento como responsable de su unidad y en la valoración que se haga del mismo. 127). qué aprendizajes incorporar. 2002. En definitiva. la ER es aquí parte de un proceso de gestión más amplio. Como se deriva de lo anterior. que pasa a dirigirse sobre todo hacia las condiciones que deben darse en las organizaciones para que esta clase de sistemas arraiguen y se desarrollen eficazmente. Sin perjuicio de dar traslado de los resultados obtenidos a los fines que cada organización tenga establecidos.. ser receptivo a las necesidades de apoyo de sus colaboradores ante resistencias u obstáculos sobrevenidos. de carácter cíclico. como antes se dijo. Esto resta a la entrevista de evaluación al menos una parte de la carga de aprensión con la que a menudo es abordada por los directivos. a los expertos y estudiosos. p. de la evaluación (Griffith y Orgera. analizar y tratar las posibles desviaciones. en este marco. por tanto. el ajuste entre papel aceptado y papel realizado exige del directivo que se implique abiertamente en el logro de las metas asumidas por las personas a su cargo. lo que en definitiva redundará. sí— a la evaluación. La entrevista de evaluación aparece. y de una segunda fase de seguimiento y apoyo. como un episodio —importante. 58). fiabilidad y validez de las evaluaciones. También la evaluación del rendimiento se orienta fundamentalmente a la mejora de éste. como es obvio. la conversación sostenida entre ambos actores del proceso de gestión del rendimiento se dirige aquí fundamentalmente hacia el futuro: qué conclusiones extraer de lo evaluado. atender a los cambios que pudieran aconsejar un replanteamiento de los objetivos o estándares acordados. a considerar prioritariamente los problemas relacionados con los instrumentos y técnicas más adecuados para garantizar el rigor. atender requerimientos de formación. recursos.

gestión por resultados. 96) hemos llamado «dilema de la estrategia» a este problema característico de la gestión pública. Hablamos. o de la brevedad de los ciclos político-electorales. p. 2004. la inversión en sistemas de información y control de gestión. dirección por objetivos. que obliga a actuar estratégicamente al tiempo que dificulta. Esta oscuridad y fluidez del referente. de la volatilidad de las preferencias. a veces extraordinariamente. aunque sus manifestaciones pueden revestir una intensidad muy diferente en distintas organizaciones y entornos. No hay atajos que permitan valorar positivamente la gestión de las personas —ni en este campo. cuando es necesario. capaces de identificar. con la que en mayor o menor medida debe contarse. esta condición plantea obstáculos adicionales. tendrán sin duda una parte del camino recorrido.. etc. ya derive de la ambigüedad (a veces políticamente deliberada) del propósito. En las organizaciones públicas. en todas las latitudes.Evaluación y gestión del rendimiento laboral en las Administraciones Públicas 137 tienen que ver con la existencia de un grado adecuado de maduración y desarrollo de capacidades internas. «convenios de gestión» e instrumentos similares. Por otra parte. de la existencia de finalidades contradictorias. e incluso. Primera condición. ni en ningún otro— cuando sus políticas no se hallan vinculadas y al servicio de la estrategia organizativa. el desarrollo de las capacidades que presentamos en tercer lugar puede contrarrestar los obstáculos para la construcción de esta primera condición organizativa. interrelacionados pero que pueden distinguirse a efectos de sistematizar la reflexión. de la confusión entre prioridad y retórica. son iniciativas que apuntan en la dirección adecuada. los esfuerzos por reforzar internamente las funciones de planificación y programación. Desarrollo de la dirección estratégica Si el rendimiento laboral debe ser visto como contribución de las personas al logro de las prioridades organizativas. y manejarse con acierto en entornos políticos complejos. En este sentido. Además. la existencia de liderazgos conscientes de la necesidad de dotar de orientación estratégica explícita a sus organizaciones favorecerá el desarrollo de estas capacidades internas. En este sentido. en definitiva. en línea con lo representado en la Figura 2. aquellas organizaciones que tengan incorporados a sus pautas de funcionamiento sistemas e instrumentos de planificación estratégica. la identificación del proyecto estratégico. el «dilema de la estrategia» exige directivos públicos especialmente proactivos. La existencia de esta dificultad no justificaría la renuncia a afrontarla. que deben sumarse a las dificultades propias del desarrollo de estos enfoques de gestión. de la reactividad de éstas a mudables presiones externas. . las medidas de contractualización de la gestión mediante «contratos-programa». de una dificultad propia de la gestión pública. parece claro que la definición y concreción de tales prioridades constituye un requisito ineludible para poder identificar y promover aquél en cada caso. construir referentes estratégicos en escenarios de ambigüedad e incertidumbre. constituye uno de los problemas principales que afrontan los gestores públicos. que se concentra fundamentalmente en tres campos. capaces de facilitar la conexión de las metas organizativas e individuales. En otro lugar (Longo. ¿Cómo afrontar el problema? Sin duda alguna.

seleccionar eficazmente al proveedor y controlar con rigor el suministro. como consecuencia de la implantación de nuevas tecnologías de la información. sin que los gestores de línea dispongan de atribuciones significativas al respecto. sin responder a prioridades precisas ni incorporar innovaciones significativas. la función sigue identificándose sobre todo con las tareas de mera administración de personal: trámite. notorios e importantes 4. como veíamos. diseño de tareas y perfiles. paradójicamente. A partir de un cierto tamaño. obviamente. Donde esta capacidad básica se ha construido. Estas carencias limitan. Entre éstos. en caso necesario. formación). La modernización de los procedimientos se ha producido. las organizaciones públicas necesitan dotarse de este núcleo rector capaz de impulsar las . beneficios. internos y externos. las posibilidades de implementar en las organizaciones públicas sistemas de gestión del rendimiento laboral. formalización y constancia de procesos. También pueden. saturan hoy. la imagen dominante de los departamentos y unidades especializadas de personal acostumbra a ser la de órganos burocráticos. pagos. selección. necesarios para implementarlas. Los grandes subsistemas. En las organizaciones públicas españolas. contratos. la mayor parte de las decisiones y medidas que tienen que ver con el personal se prefiguran y adoptan de un modo uniforme y centralizado. a condición de que sean capaces de tener claras las prioridades estratégicas. la función de Recursos Humanos presenta todavía grandes carencias. las horas de quienes trabajan en las unidades de personal). centradas en la definición de estrategias de recursos humanos adecuadas para hacer viables las prioridades de la organización. o no se han desarrollado del todo (planificación. Estas instancias rectoras pueden automatizar o externalizar sin mayores problemas numerosas actividades secundarias cuya compra en el mercado implica bajos costes de transacción (como lo son buena parte de las tareas de trámite que. La cualificación de los integrantes de las unidades de recursos humanos sigue basándose en muchos casos —en forma coherente con todo lo anterior— en conocimientos de tipo jurídico y administrativo. las más de las veces. alejados de los problemas de la gestión cotidiana. y capaces de utilizar los recursos. evaluación) o lo han hecho de manera inercial y rutinaria (selección.138 Francisco Longo Segunda condición. En algunos casos. preocupados prioritariamente de la regularidad de los procedimientos y poco capacitados para aportar valor a la organización. es imprescindible que la función de Recursos Humanos haya alcanzado un grado de desarrollo que le permita presentar algunos atributos o características básicas: a) Una función inteligente La existencia de una inteligencia central capaz de definir las pautas básicas de gestión del capital humano es la primera de las exigencias de una organización que pretenda desarrollar políticas avanzadas de GRH. salvo excepciones. contratar en el exterior servicios especializados de valor añadido en el campo de los recursos humanos (reclutamiento. Por otra parte. estos déficit son. encontramos a menudo unidades centrales de tamaño relativamente reducido. definir con precisión la demanda. formación). Para que el funcionamiento de tales sistemas sea efectivo. incidencias diversas. Desarrollo de la función de Recursos Humanos En muchas organizaciones. promoción.

Si en un campo de la GRH la necesidad de esta orientación resulta evidente. y ésta es una tendencia constatable en el análisis comparado de las reformas del sector público (OCDE. muchas veces. Descentralizar la función de RH implica asumir que las capacidades técnicas que hemos mencionado más arriba no existen. un papel fundamental de apoyo a los gestores de personas. apoyar a los gestores en su utilización. ponerse al servicio de los objetivos de gestión asumidos por los directivos. Por el contrario. son exigencias cruciales para el éxito.. mediante decisiones adoptadas de forma autónoma por una instancia central competente en las cuestiones de personal. la exploración y contraste de experiencias. debieran. forman parte de estas exigencias. p. y no exigen más puesta al día que el seguimiento de los cambios legales o reglamentarios de aplicación. muchas organizaciones públicas están acostumbradas a disponer de estas capacidades. los requerimientos de cualificación de las personas que trabajan en las unidades de personal se circunscriben. ya mencionada. La actualización y puesta al día de estas capacidades. de las verdaderas prioridades y metas de la organización en su conjunto. En cambio. en los departamentos que gestionan los sistemas y tecnologías de la información y las comunicaciones. la capacidad para ponerlo en funcionamiento. b) Una función técnicamente cualificada Ya sea mediante recursos propios o por medio del aprovisionamiento inteligente de servicios especializados en el mercado 5. especificamente. en la esfera pública (Waintrop et al. por ejemplo. a la posesión de los conocimientos que habilitan para el mero trámite formal de expedientes administrativos. p. introducir correcciones en caso necesario. c) Una función descentralizada Todas las tendencias contemporáneas de la GRH. entendiendo por tales a los directivos situados al frente de equipos humanos 6. Para la puesta en marcha de sistemas de gestión del rendimiento. sin perjuicio de su función estratégica. promovido. es precisamente en el de la gestión del rendimiento laboral. 170).. el conocimiento del mercado.Evaluación y gestión del rendimiento laboral en las Administraciones Públicas 139 políticas de GRH y ponerlas al servicio de la estrategia organizativa. apoyando las iniciativas de éstos y ayudándoles a resolver los problemas de gestión de personas que se ven obligados a afrontar. evaluado y maximizado en el marco. el conocimiento del instrumental técnico disponible. la función de Recursos Humanos debe incorporar un conjunto de capacidades técnicas que le permitan utilizar con eficacia los instrumentos propios de la gestión de las personas. la aptitud para seleccionar aquél que resulte más aconsejable para la organización. 2005. o para parte concretas de ésta. seguir su aplicación. tanto en el mundo empresarial como. como vimos. interiorizando para ello un papel de asesores o consultores internos en estas materias. el conjunto de tareas . la inteligencia estratégica de recursos humanos tiene el papel de asegurar que el rendimiento laboral es identificado. En realidad.. 2005. en general. En el campo de la gestión del rendimiento. las más de las veces. como vimos. apuntan a un diseño organizativo en el que las unidades especializadas de recursos humanos asumen. el seguimiento de las innovaciones y buenas prácticas. 13). para ser utilizadas y aplicadas directamente. Como hemos visto.

pero no impedirían por completo. antes citado. de la función de gestionar personas. Aun existiendo las dos condiciones expuestas anteriormente. de concurrir esta tercera y última condición. 90). de los aprendizajes exigidos con carácter previo al desempeño del cargo directivo. necesitan especialmente el apoyo técnico sostenido de los especialistas de recursos humanos. y en el marco de la relación entre el directivo y las personas a su cargo. Tercera condición. apuntamos a la concurrencia. Desarrollo de la función directiva La existencia de un grado adecuado de desarrollo directivo. la aplicación. Este cambio de foco supondrá en muchos casos alterar el marco en que se desenvuelven las relaciones entre el directivo y las personas a su cargo. más allá del tratamiento de las incidencias del día a día. de dos caracteristicas o atributos. 2005. La implicación directiva La gestión del rendimiento laboral de las personas presupone la interiorización. Por el contrario. p.140 Francisco Longo que ésta implica sólo pueden ser desarrolladas desde la proximidad. que se relacionan con su motivación y con su cualificación.. y en general el conjunto de los elementos que antes se apuntaron. En las expresivas palabras utilizadas por el informe. la revisión de lo realizado. para convertirse en un eje central de la agenda directiva. por otra parte. El conseguir que los directivos se impliquen en la gestión del rendimiento laboral tiene que ver.. con una parte. específicamente concretado en la faceta de dirigir personas. con los incentivos que perci- . por parte de los directivos al frente de las unidades y equipos humanos. en los directivos de la organización. Ahora bien. es probablemente la más importante de las condiciones organizativas exigibles para el éxito de los sistemas de gestión del rendimiento. de cuyo logro el directivo es responsable.la gestión del rendimiento es una manera de decir a los directivos del sector público algo que quizá no habían oído antes: que son responsables del rendimiento del personal que trabaja con ellos» (Naciones Unidas. ¿A qué nos referimos cuando hablamos. y. de ser visto como una tarea impuesta por terceros o añadida burocráticamente a las actividades prioritarias propias. «. normas y pautas de comportamiento que integran la percepción de su misma identidad como directivos. orientar. la reflexión conjunta sobre las metas. de desarrollo directivo? Básicamente. en general. en este punto. y que no forman parte. El ocuparse de concretar. de estos enfoques de gestión. con los valores. por tanto. la identificación de aprendizajes que deben ser incorporados a la tarea común. los déficit de las dos anteriores dificultarían sensiblemente. por tratarse de tareas nada fáciles de desempeñar con calidad y eficacia. la carencia de ésta haría virtualmente imposible el funcionamiento de aquél. incorporándoles. de Naciones Unidas. cuando menos en determinadas partes de la organización. promover y evaluar el rendimiento de los colaboradores debe dejar. ocuparse del mismo no es sino poner el foco en las verdaderas prioridades. Puesto que los resultados de la unidad. dependen del rendimiento agregado de las personas que trabajan en ella. la visión de medio plazo.

para asumirse como un desafío irrenunciable. exigirá sobre todo que los mecanismos por los que se valora la práctica directiva incorporen los elementos que pueden operar como estímulos para implicarse en la gestión de personas. que dispongan de la preparación y las cualidades adecuadas para afrontar las tareas que implica la gestión del rendimiento laboral. Por el contrario. Conclusión Evaluar el rendimiento laboral es una parte irrenunciable de la gestión de las personas. Dicho esto. el esfuerzo en formación gerencial es inseparable de los intentos de promover estos enfoques de gestión. Hablamos aquí de competencias personales (asertividad. si hablamos de las competencias más próximas a la estructura de personalidad). La formación para el desarrollo de estas competencias parece el camino más apropiado para reducir estas resistencias. estos cambios deberán nacer de una interiorización. En buena medida. gestión de conflictos). además. El grado en que se dé lo primero será consecuencia tanto de la formación gerencial recibida y de las pautas de su proceso de socialización en la organización. Debe tenerse en cuenta. debe afrontar dificultades técnicas. resistencias de los implicados y obstáculos organizativos que la convierten en un empeño difícultoso. En algun caso (especialmente. además. estamos ante cualidades que debieran formar parte del perfil del directivo ya en el momento en que es seleccionado para el cargo. que parte de las resistencias de los gestores a asumir estas tareas deriva de una percepción de escasa autoeficacia. hay que añadir que diseñar y aplicar buenos sistemas de ER no es una tarea fácil.Evaluación y gestión del rendimiento laboral en las Administraciones Públicas 141 ben para ello. en su mayor parte nos hallamos ante competencias que pueden ser aprendidas y desarrolladas pero que no puede darse por hecho que lo sean espontáneamente. para sus organizaciones y para ellos mismos (Longo. En cuanto a lo segundo. de una baja valoración de sus propias capacidades para afrontarlas adecuadamente. . sensibilidad interpersonal). 32). 2005. 79). que debe dejar de ser vista como un conjunto engorroso de trámites que entorpecen la gestión. como de los mensajes internos que reciban por parte de la dirección. aunque diferentes situaciones específicas puedan aconsejar el desarrollo especial de algunas de ellas. por tanto. en especial cuando intuyen riesgos significativos de conflicto interpersonal (De Quijano. La capacitación directiva No es suficiente tener directivos implicados. conducción de entrevistas) que las actividades que hemos descrito exigen en un mínimo grado común. por los directivos públicos. que las organizaciones del sector público necesitan incorporar a sus pautas de funcionamiento. y tambien de dominio de determinados instrumentos o técnicas (fijación de objetivos. No obstante. en un incremento de la implicación de los directivos. 1992. Por ello. Escasean las buenas prácticas y abundan. y redundará. esto es. en cambio. de su propia necesidad de responsabilización (accountability) por los resultados. capacidades gerenciales (liderazgo. p. las experiencias insatisfactorias. es necesario. habilidades sociales (comunicación). p.

contaminando de subjetivismo y contribuyendo al descrédito de los procesos evaluativos.142 Francisco Longo La manera correcta de abordar la cuestión no es obsesionarse con los problemas de la medición ni enfrascarse en la búsqueda del instrumento más certero y contundente para valorar con acierto. Así podría sintetizarse el cambio de itinerario que se propone. mejorar la calidad de la función de dirigir y cambiar. las evaluaciones tienden a confiar más en la valoración de metas previamente identificadas y en el diálogo con los directivos de línea. introducidos por la reforma legal de 1984. No sería la primera vez. en general. plantearse seriamente la evaluación y gestión del rendimiento laboral en las administraciones públicas supone. podría recurrirse a adoptar el medio como finalidad. por todos Goodale. y como objetivo su mejora. Hace diez o quince años. b) su carácter descriptivo de la persona. Hoy. en algunos aspectos fundamentales. en el de la dirección inmediata de las unidades y equipos humanos. y. por el contrario. las más de las veces. El especial peso y las características del sindicalismo en las organizaciones del sector público pueden ser considerados asimismo entre los factores que refuerzan esta característica. Notas 1. Son condiciones que afectan fundamentalmente al desarrollo de los sistemas de dirección de la organización. En esta misma línea apunta el informe de la OCDE recientemente dedicado a este tema: «. c) su difícil aceptación. En las administraciones públicas españolas. . La única manera eficaz de abordar los problemas del rendimiento laboral es creando las condiciones organizativas necesarias para su gestión pueda fructificar. la experiencia acumulada sobre la aplicación de los complementos de productividad. pgs. a la medición de lo producido. No obstante. básicamente por: a) su escasa fiabilidad y validez. 174). En nuestra opinión. p. La vía que propone este trabajo implica adoptar como objeto de atención el rendimiento mismo. el resultado más probable sería el de disponer de un nuevo artefacto burocrático que administrar de forma rutinaria. y no de su rendimiento. 2. con detallados y científicos sistemas de clasificación orientados. sigue presente. y d) su escasa utilidad a fines de retroalimentación y mejora. 2005. invertir en el desarrollo de capacidades organizativas y personales. Ciertamente. tanto en el nivel estratégico. estas sí. 1992. 3. constituiría un buen ejemplo de los peligros mencionados. los países más avanzados en este campo trataban de implementar una aproximación científica a la gestión del rendimiento individual del personal. Bastaría con utilizar algunas capacidades existentes.. que en indicadores estrictamente cuantificables» (OCDE. la forma en que se desarrolla la relación entre las organizaciones y las personas que forman parte de ellas. y optar por construir un instrumental de evaluación a corto plazo. Desde luego. La evaluación basada en rasgos se halla hoy ampliamente desacreditada entre los académicos que se han ocupado de estos temas (v. 91 y ss. como en muchos precedentes. a veces combinada con otros métodos. como en el especializado de RH. pero no existen atajos conocidos para eludirlo. en numerosos artefactos de evaluación utilizados por empresas y difundidos por consultores. puede parecer un camino largo.. en todas las organizaciones públicas: las de elaborar detallados procedimientos de actuación apoyados por normas y reglamentos. como. los sistemas de gestión del rendimiento han evolucionado.). De la búsqueda del instrumento al desarrollo de las capacidades.

et al. La estrategia de la organización. La gestión de las personas en las organizaciones del sector público. (2000): «Evaluating Human Resources Flexibilities: a Comparative Perspective». las economías de escala y otras cuestiones que deban ser consideradas. Madrid. J. y 3) el desarrollo de políticas de RH más flexibles (OCDE. en Echebarria. Naciones Unidas (2005): Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance. Longo. (2005): «La responsabilización por el rendimiento en la gestión pública: problemas y desafíos». Longo. Paidós.) Human Resources Flexibilities in the Public Services.Evaluación y gestión del rendimiento laboral en las Administraciones Públicas 4. The Way Forward. OCDE (1999a): Evolution de la Gestion des Ressources Humaines dans les Administrations Publiques. P. D. Estos cambios utilizan tres tipos de métodos: 1) la transferencia directa de responsabilidades de gestión de personas a las direcciones de línea.: Responsabilización y evaluación de la gestión pública. Paris.): Paying for Performance. 167). F.G. (1999): Human Resource Management. UN Department of Economic and Social Affairs. A Guide to Compensation Management. 5. En general. en Farnham. (2002): «Performance Management: Mapping Out the Process». y Farnham. el tipo de entorno que afronta. p. Oxford. las interdependencias internas. A Strategic Introduction. la frecuencia de éstos. Barcelona.C. New York. OECD. Generalitat de Catalunya (2005): Llibre Blanc de la Funció Pública Catalana. Macmillan Business. (1992): Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños. S. D. este tipo de desarrollos ha sido más frecuente en las empresas públicas y entidades funcionalmente descentralizadas. G. y Horton. Barcelona. Griffith. Paris. (2004): Mérito y Flexibilidad. Horton. (ed. 2005. C. 143 Conviene puntualizar que esta caracterización genérica no debe desconocer desarrollos importantes de la función de Recursos Humanos en algunas organizaciones del sector público español. New York. EAPC.. PPU. John Wiley. INAP. Mabey.. Madrid. en: Chingos. y Storey. CLAD. (ed. K. J. (1992): La Entrevista. OCDE (2005): Modernising Government.T. OECD. Blackwell Publishers. L. 6.J. Bibliografía De Quijano. F. Barcelona. Pirámide. son factores de los que derivarán circunstancias como el grado de control exigido por determinados procesos de personal. y Orgera. algunas de las cuales disponen de departamentos especializados de alto nivel profesional. Salaman. A. . S. S. su tamaño. Goodale. Un informe reciente constata que en la mayor parte de los países miembros de la OCDE se han registrado cambios hacia una mayor descentralización de la función de RH. World Public Sector Report 2005. Ministerio de Administraciones Públicas (2005): Estatuto Básico del Empleado Público. La internalización o externalización de estas capacidades son opciones dependientes de determinadas variables de contingencia. 2) la simplificación de reglas y procedimientos.. Caracas. Informe de la Comisión.

144 Francisco Longo Pollitt. Institut de la Gestion Publique et du Dévelopement Économique. human resources policies. C. MINEFI. (1993): Competence at Work. It has to confront technical difficulties. Oxford University Press. S. performance management. Abstract The importance of performance evaluation is highlighted in the specialized fora and other expert exchanges devoted to public employment in our country. This paper proposes to think about both topics. Paris. L. Key words: performance appraisal. G. Best practices are scarce. F.C. resistance from involved stakeholders and organizational hindrances that turn it into a difficult undertaking. and on the contrary. Waintrop. (2000): Public Management Reform: A Comparative Analysis. the relevance and difficulty of the subject. Washington D. y Bouckaert. public management. The establishment of adequate systems for performance evaluation is not an easy task. Spencer. et al. (2005): Performance. World Bank (2000): Administrative and Civil Service Reform.M. John Wiley. Models for Superior Performance. .M. y Spencer. unsatisfactory experiences are plentiful. NewYork. and to draw some useful considerations to those who are concerned about the modernization of our public management. Études Gestions Publiques. The World Bank Group. l’ère des RH.