You are on page 1of 151

100

2. INGINERIE COMPETITIVĂ


Stelian Brad
Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca


OBIECTIVE

Prezentul capitol îşi propune să introducă cititorul într-un domeniu de
frontieră al ingineriei, apărut pe plan mondial la finele anilor ’90, ca o necesitate
stringentă la provocările din ce în ce mai mari legate de concepţia şi dezvoltarea
de produse care să aibă succes comercial pe pieţele globalizate. Ingineria
competitivă este un domeniu interdisciplinar, în care se îmbină armonios metode
şi instrumente specifice ingineriei proiectării, ştiinţei complexităţii,
managementului de proiect, managementului de produs, managementului
calităţii, managementului inovaţiei, cercetării de piaţă şi marketing-ului mix.
Din multitudinea de aspecte pe care le include ingineria competitivă, în
cadrul prezentului material accentul se va pune în principal pe următoarele
elemente:
- înţelegerea parametrilor aferenţi abordării proiectării şi dezvoltării
produselor dintr-o perspectivă capabilă să facă faţă cu succes unei
multitudini de constrângeri şi cerinţe tehnice, financiare,
organizaţionale şi informaţionale, generate atât de mediul de afaceri
actual şi previzionat, cât şi de progresul în ştiinţă şi tehnologie;
- definirea cadrului în care trebuie abordată proiectarea şi dezvoltarea
produselor competitive;
- descrierea unor metode şi algoritmi specifici inovaţiei de produs.
Succesul pe o piaţă dinamică, globalizată şi puternic concurenţială
implică proiectarea şi comercializarea unor produse optimizate cel puţin în
raport cu setul de cerinţe cheie şi constrângeri critice impuse de toate părţile
interesate (producător, clienţi, distribuitori etc.). În acest context, o bună
cunoaştere a "cadrului de lucru" pe care îl promovează ingineria competitivă este
absolut necesară pentru a încuraja şi implica o nouă atitudine în dezvoltarea de
produse care înglobează performanţe ridicate, sunt puternic diferenţiate de
produsele concurente şi sunt dezvoltate la preţuri atractive într-o perioadă relativ
scurtă de timp. Pentru ca produsul sa fie competitiv, clientul trebuie să fie


101
încântat. Produsele superioare şi puternic diferenţiate de produsele concurente -
care aduc beneficii unice şi valoare ridicată pentru client - sunt cheia succesului
comercial, deoarece aceste produse depăşesc aşteptările clientului (rata de succes
a acestei categorii de produse este de 3 ÷ 5 ori mai ridicată decât a produselor
replicate sau "imitate").
În continuare, se va folosi termenul de produs în sens generic, adică prin
produs se va înţelege atât un produs material, cât şi unul imaterial (serviciu).
Produsul este o combinaţie de componente care împreună furnizează
funcţionalitatea cerută de utilizator. Produsele sunt în general clasificate în patru
categorii principale: (a) produse hardware (ex. componente, sub-ansambluri
etc.); (b) produse software (ex. programe, proceduri, informaţii, date etc.); (c)
materiale procesate; (d) servicii. Produsele pot fi şi combinaţii a două sau mai
multe dintre categoriile de mai sus.
În conformitate cu ISO 9000-3:1995, produsul software este un
ansamblu complet de programe, proceduri, documentaţie asociată pentru
calculator şi date destinate livrării către utilizator. În conformitate cu ISO 9004-
3:1995, materialele procesate reprezintă produse finite sau intermediare,
realizate prin transformări, constând din solide, lichide, gaze sau combinaţii ale
acestora, inclusiv materiale pulverulente, lingouri, filamente sau laminate.
Standardul ISO 9004-2:1994 defineşte serviciul ca rezultatul activităţilor
desfăşurate la interfaţa furnizor-client, precum şi rezultatul activităţilor interne
ale furnizorului pentru a satisface cerinţele clientului. Furnizorul şi clientul pot fi
reprezentaţi la interfaţă prin persoane sau prin echipamente. Activităţile
clientului la interfaţa cu furnizorul pot fi esenţiale pentru prestarea serviciului.
Prestarea serviciului poate să includă şi furnizarea sau utilizarea unor produse
materiale. Un serviciu poate fi asociat şi fabricării sau livrării de produse
materiale.


2.1. GENERALITĂŢI PRIVIND INGINERIA COMPETITIVĂ ÎN
DEZVOLTAREA PRODUSELOR

2.1.1. Elemente introductive

Ingineria competitivă se ocupă cu dezvoltarea şi aplicarea de metode,
instrumente şi abordări specifice prin care să poată fi dezvoltate la parametri
superiori din punct de vedere tehnico-economic diverse sisteme tehnice,
economice sau mixte (produse, procese, servicii) în condiţii de lucru reale
(constrângeri şi cerinţe multiple).
Să ne imaginăm că trebuie dezvoltat un produs în următoarele condiţii:
resurse financiare limitate, resurse umane insuficiente, constrângeri de natură
tehnologică, constrângeri de natură organizatorică, constrângeri de timp, cerinţe
complexe de performanţă (soluţii optime în raport cu mai multe funcţii obiectiv),


102
nedepăşirea unui obiectiv de cost, presiuni ale concurenţei, înglobarea unor
elemente de unicitate în cadrul produsului – şi toate acestea cu cerinţa clar
exprimată de a avea în final un succes comercial ridicat (adică de a avea o rată
ridicată a profitabilităţii din comercializarea produsului). Toate acestea nu
reprezintă altceva decât realitatea cu care ne confruntăm aproape zilnic. În faţa
unor astfel de presiuni, oamenii sunt de cele mai multe ori tentaţi să abordeze
problema cu instrumente minimale, acceptând riscul mai mult decât este admis.
Nu este de mirare că, în astfel de condiţii, statisticile raportează rate de succes pe
piaţă relativ reduse (de exemplu, datele statistice arată că, în domeniul IT, rata
de succes înseamnă 1 produs din 10 produse lansate pe piaţă). De ce unii reuşesc
şi alţii nu? Ecuaţia succesului nu depinde doar de performanţa la nivel stric de
produs, ci şi de performanţa la nivel de sistem de afaceri, la fel ca şi de măsura
în care există factori externi favorabili comercializării produsului. Oricum, fără
existenţa unui produs util, puternic diferenţiat şi performant sub aspect tehnic,
factorii legaţi de sistemul de afaceri şi oportunităţile din piaţă nu pot să rezolve
problema succesului comercial. Ori, acest lucru nu poate fi realizat decât printr-o
abordare sistematică şi controlată a procesului complex de dezvoltare a unui
produs sau serviciu (să nu uităm vechiul proverb românesc „ulciorul nu merge
de multe ori la apă”).
Ingineria competitivă cuprinde în plan operaţional elemente precum:
identificarea nevoilor, cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor, structurarea ciclului de
viaţă al produsului, analiza funcţională, analiza neconformităţilor, generarea
cerinţelor de proiectare (specificaţii de produs; caracteristici de performanţă),
benchmarking, planificarea calităţii (performanţei), modelarea performanţei,
analiza valorii, ingineria valorii, dezvoltarea portofoliului de produse, definirea
arhitecturii optime a produsului, generarea conceptelor inovative, selecţia
conceptelor, dezvoltarea conceptelor la nivel de soluţii constructive (funcţionale)
optimale, proiectarea pentru funcţia X (X reprezintă una sau mai multe funcţii
obiectiv cum ar fi: calitatea, fiabilitatea etc.), sustenabilitatea produsului, analiza
viabilităţii economice, proiectarea robustă în raport cu factorii perturbatori
externi, optimizarea în raport cu etapa de utilizare a produsului, optimizarea
procesului de realizare a produsului etc.
La nivel de concept, ingineria competitivă operează cu o serie de
termeni cheie precum: calitate, valoare, excelenţă, performanţă, eficienţă,
eficacitate, inovaţie, diferenţiere, competitivitate etc. În plan operaţional, se
utilizează termeni precum: cerinţe, caracteristici, specificaţii, funcţii, procese,
metode, metodologii etc.
Cu toate că termenii mai sus menţionaţi sunt relativ frecvent utilizaţi în
viaţa de zi cu zi, s-a constatat că există confuzii în ceea ce priveşte semnificaţia
exactă a acestora. Ori, interpretarea eronată sau limitată a acestor termeni
reprezintă o barieră în abordarea corectă a proiectării şi dezvoltării produselor
competitive. De aceea, la început de capitol, se consideră utilă introducerea unor
explicaţii minimale a acestor termeni.


103
Astfel, prin „calitate” se înţelege totalitatea caracteristicilor unei entităţi
(produs, serviciu, proces sau activitate) care îi conferă acesteia aptitudinea de a
satisface necesităţi exprimate şi implicite. Nivelul calităţii unei entităţi se
măsoară prin nivelul de satisfacţie al beneficiarilor entităţii considerate.
Depăşirea cerinţelor şi aşteptărilor legate de entitatea respectivă conduce la
„calitatea care încântă”.
La extremă, japonezii definesc calitatea prin „satisfacerea totală a
cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor”. În aceste condiţii, atunci când vorbim despre
calitatea unui produs înţelegem de fapt calitatea „produsului extins”. Prin produs
extins se înţelege produsul în sine (prin proprietăţile sale intrinseci rezultate din
concepţie şi proiectare), la care se adaugă procesele legate de realizarea
produsului (calitatea produsului depinde de calitatea proceselor de execuţie şi
tehnologiilor integrate în produs), la fel ca şi serviciile de vânzare şi post-
vânzare asociate (calitatea produsului este dată şi de valoarea adăugată în etapa
de exploatare şi retragere din exploatare a produsului respectiv).
Prin „performanţa” unui produs înţelegem o stare de competitivitate a
acestuia dată de nivelul agregat de soluţionare al caracteristicilor tehnice
(măsurabile) care definesc produsul respectiv. Performanţa poate fi măsurată în
valori absolute, prin raportarea la o stare de idealitate sau în valori relative, prin
raportarea la performanţa produselor concurente (dacă există).
Prin comparaţie cu performanţa produsului, „performanţa afacerii”
trebuie înţeleasă ca fiind o stare de competitivitate a firmei, atinsă printr-un nivel
de eficacitate şi eficienţă, care-i asigură o prezenţă durabilă pe piaţă. Cu alte
cuvinte, performanţa este un nivel de potenţialitate instabil al firmei, este un
echilibru firav între eficienţă şi eficacitate. Dacă discutăm despre „performanţa
globală” a unei firme, ea se defineşte prin capabilitatea firmei respective de a
contribui la satisfacerea tuturor părţilor interesate. Performanţa poate fi definită
generic ca fiind o măsură a realizărilor obţinute de către un individ, o echipă, o
organizaţie sau un proces. Deducem de aici că avem nevoie de o funcţie obiectiv
sau de un set de funcţii obiectiv, caracterizate la rândul lor de un set de indicatori
măsurabili (metrici), pentru a putea palpa efectiv ce înseamnă termenul
„realizare”.
„Eficienţa” este expresia funcţionării produsului. În cazul unei
organizaţii, eficienţa este expresia funcţionării interne a organizaţiei respective.
Eficienţa poate fi tradusă prin a face lucrul aşa cum trebuie de prima dată.
„Eficacitatea” arată valoarea economică de schimb a produselor sau
serviciilor. La nivelul de organizaţie, eficacitatea poate fi tradusă prin a face de
prima dată lucrul care trebuie.
Prin „competitivitate”, în cazul unui produs, se înţelege capacitatea
produsului respectiv de a avea succes comercial. Succesul comercial al
produsului se traduce prin generarea unui profit acceptabil pentru producător,
într-un orizont de timp bine definit. A fi „acceptabil” (în cazul profitului) este o
noţiune dependentă de mai mulţi factori, care includ: unicitatea produsului,


104
valoarea investiţiilor interne, mărimea pieţei, condiţiile de rambursare a
creditelor aferente investiţiei în dezvoltarea produsului etc.
În acest context, „proiectarea competitivă” a unui produs reprezintă
implementarea unui cadru optim (incluzând o structură organizaţională
corespunzătoare distribuirii şi interacţiunii eficiente a cunoştinţelor şi
informaţiilor, proiectarea şi managementul de proiect optim, orientarea
permanentă spre încântarea clienţilor etc.) şi utilizarea unui set corespunzător de
concepte, metode şi instrumente în toate aspectele care descriu organizaţia
pentru a defini, proiecta şi dezvolta, chiar de la bun început şi în timpul cerut
(impus de dinamica pieţei), un produs cu succes comercial.
Prin „competitivitatea afacerii” se înţelege capacitatea de a obţine în
domeniul economic, tehnic, tehnologic etc. rezultate superioare în confruntarea,
pe o anumită piaţă dată, cu alte firme concurente. Competitivitatea se măsoară
pe pieţele produselor sau serviciilor cu succes comercial, concretizând
capabilitatea firmei de a fi cea mai bună sau cel puţin la fel de bună ca şi firmele
concurente.
În contextul ingineriei competitive, noţiunea de „excelenţă” a produsului
se traduce prin măsura în care, pentru un nivel dat de competitivitate al
produsului respectiv, se reuşeşte asigurarea unui echilibru superior în
soluţionarea tuturor caracteristicilor de performanţă ce definesc produsul.
La nivelul sistemului de afaceri, prin „excelenţă organizaţională” se
înţelege o practică deosebită în administrarea unei afaceri şi obţinerea de
rezultate remarcabile prin aplicarea în practică a unui număr de opt concepte
fundamentale: (1) orientarea spre rezultate; (2) focalizarea pe satisfacerea
clientului; (3) conducerea performantă a afacerii, abilităţi manageriale şi
constanţă în scop şi obiective; (4) management orientat pe procese şi fapte; (5)
dezvoltarea şi implicarea resursei umane; (6) îmbunătăţire continuă şi inovaţie;
(7) dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc; (8) responsabilitate
publică.
Cu alte cuvinte, din perspectiva sistemul de afaceri, excelenţa
organizaţională este o măsură a echilibrului realizat între performanţa
următoarelor module: (1) leadership; (2) strategie, politici şi marketing; (3)
managementul personalului; (4) managementul resurselor şi dezvoltarea
parteneriatelor; (5) dezvoltarea proceselor cheie; (6) satisfacţia angajaţilor; (7)
satisfacţia clienţilor; (8) satisfacţia mediului social; (9) rezultatele financiare şi
non-financiare ale organizaţiei.
„Diferenţierea” în cazul unui produs apare din două direcţii, după cum
urmează: (a) din funcţionalităţile cu caracter de unicat încorporate în produs, în
raport cu produsele concurente; (b) din diferenţa de performanţă ale uneia sau
mai multor caracteristici tehnice care definesc produsul, în raport cu produsele
concurente – cu cât diferenţa de performanţă pentru o caracteristică dată este mai
mare şi cu cât numărul de caracteristici care se diferenţiază este mai mare, cu
atât diferenţierea produselor este mai evidentă.


105
În contextul ingineriei competitive, prin „inovaţie de produs” se înţelege
ingineria unor soluţii superioare pentru a rezolva conflicte de ordin tehnic,
economic sau mixt fără nici un compromis sau cel mult cu acceptarea unor
compromisuri minore. Cu cât conflictul este mai puternic, cu atât este mai
dificilă şi identificarea unor soluţii libere de compromis. Din această
perspectivă, inovaţia conduce la diferenţiere faţă de concurenţă, asigură
fidelizarea clienţilor actuali şi chiar atrage noi clienţi de la concurenţă.
Tot în contextul ingineriei competitive, prin „inovaţie de proces” se
înţelege conceperea sau îmbunătăţirea radicală a metodelor, mijloacelor,
abordărilor şi tehnologiilor de realizare ale unui produs la nivelul fiecărui sub-
proces specific şi activităţi asociate, cu scopul creşterii semnificative a eficienţei
şi eficacităţii locale şi globale a firmei, atât în plan tehnic cât şi în plan
economic. În sens mai larg (la nivel de sistem de afaceri), aşa cum s-a menţionat
şi în capitolul „Managementul inovaţiei” din prezenta lucrare, inovaţia este
procesul prin care se identifică, captează, concepe şi analizează oportunitatea şi
efectul adoptării în organizaţie a unor idei, tehnologii ori metode noi, precum şi
a implementării acestora în oricare dintre domeniile de activitate din cadrul
organizaţiei în vederea creşterii competitivităţii afacerii. În conformitate cu
definiţia oficială a Comisiei Europene, inovaţia înseamnă introducerea pe piaţă a
unui produs, bun sau serviciu nou sau semnificativ îmbunătăţit, la fel ca şi
introducerea la nivel de organizaţie a unui proces nou sau semnificativ
îmbunătăţit. Inovaţiile se bazează pe rezultatele dezvoltărilor noi în tehnologie,
pe combinaţii diverse ale tehnologiilor existente sau prin utilizarea altor
cunoştinţe acumulate de către organizaţie. De asemenea, conform definiţiilor
internaţionale (a se vedea Manualul Oslo al OECD), activităţile inovative
reprezintă suma măsurilor ştiinţifice, tehnologice, organizatorice, financiare şi
comerciale care conduc în mod efectiv sau sunt destinate să ducă la
implementarea de produse sau de procese noi sau perfecţionate din punct de
vedere tehnologic.
„Utilitatea” unui produs sau serviciu (în sens tehnic) este dată de
capacitatea acestuia de a satisface o nevoie prin caracteristicile şi însuşirile sale
intrinseci. În sens economic, utilitatea reprezintă măsura în care produsul sau
serviciul răspunde unei nevoi a non-posesorului. Aprecierea utilităţii economice
are un caracter eminamente individual şi subiectiv. Utilitatea intrinsecă a unui
produs sau serviciu se transformă în utilitate economică atunci când sunt
îndeplinite toate condiţiile următoare: (a) funcţionalităţile produsului sau
serviciului vin în întâmpinarea unei nevoi reale sau imaginare ale utilizatorului;
(b) cumpărătorul conştientizează că, prin însuşirile sale, produsul sau serviciul îi
aduce satisfacţie; (c) utilizatorul este capabil să folosească utilitatea intrinsecă a
produsului sau serviciului.
Prin „îmbunătăţire de produs” se înţelege îmbunătăţirea adusă la nivelul
unei părţi din cadrul produsului considerat, fiindcă acea parte nu satisface în
mod corespunzător o anumită funcţie obiectiv.


106
Prin „reinginerie de produs” se înţelege regândirea şi reproiectarea
fundamentală a produsului pentru a obţine îmbunătăţiri semnificative în raport
cu indicatori critici de evaluare a performanţei cum ar fi: costul, calitatea etc.
Un ultim termen important din perspectivă conceptuală în domeniul
ingineriei competitive este „valoarea” produsului. "Valoarea" este greu de
definit, deoarece aceasta depinde de mulţi factori ce ţin de optica şi orientarea
clientului. Cu alte cuvinte, valoarea poate fi "văzută" ca fiind suma de bani pe
care clientul o consideră justificată să o plătească pentru produsul considerat şi
serviciile asociate. Valoarea reprezintă percepţia clientului asupra diferenţei
dintre beneficiile şi sacrificiile asociate achiziţionării şi exploatării unui produs
sau serviciu - atât din punct de vedere financiar cât şi ne-financiar. Valoarea
produsului este cea care asigură loialitatea clienţilor. Dacă ar fi să tratăm
valoarea din punct de vedere al altor parametri, se pot constata următoarele: (a)
valoarea este cu atât mai ridicată cu cât utilitatea economică a produsului este
mai ridicată; (b) valoarea este cu atât mai ridicată cu cât calitatea încorporată în
produs este mai ridicată; (c) valoarea este cu atât mai ridicată cu cât nivelul de
inovaţie încorporat în produs este mai ridicat; (d) valoarea este cu atât mai
ridicată cu cât preţul de achiziţie al produsului este mai redus; (e) valoarea este
cu atât mai ridicată cu cât timpul de livrare al produsului este mai scurt; (f)
valoarea este cu atât mai ridicată cu cât efortul asociat achiziţionării produsului
este mai redus; (g) valoarea este cu atât mai ridicată cu cât serviciile post-
vânzare sunt mai performante (asistenţa la instalare, instruirea pentru utilizare,
întreţinerea, retragerea din exploatare etc.); (h) valoarea este cu atât mai ridicată
cu cât costurile asociate exploatării produsului pe parcursul timpului său de viaţă
sunt mai reduse; (i) valoarea este cu atât mai ridicată cu cât riscurile asociate
exploatării produsului sunt mai reduse etc.
În continuare se descriu câţiva termeni importanţi pentru ingineria
competitivă din punct de vedere operaţional. Astfel, prin „metodă de proiectare”
se înţelege un procedeu folosit pentru realizarea unui lucru sau atingerea unui
scop.
Prin „metodologie de proiectare”, în sensul ingineriei competitive, se
înţelege o sumă de practici, principii, proceduri şi reguli, precum şi un set de
metode de lucru implicate pentru a efectua o analiză sau o investigaţie ştiinţifică
de un anume tip. În acest sens, diferenţa dintre metodă şi metodologie este aceea
că metoda este un instrument al investigaţiei ştiinţifice în timp ce metodologia
reprezintă setul de principii care determină cum anume metodele (instrumentele)
să fie desfăşurate, intercorelate şi interpretate.
Prin „proces”, în contextul ingineriei competitive, se înţelege o secvenţă
de activităţi care adaugă valoare ca urmare a producerii rezultatelor cerute pentru
o varietate de intrări. Cu alte cuvinte, procesul este un ansamblu de resurse şi
activităţi interconectate care transformă intrările în ieşiri. Standardul ISO 9000
defineşte procesul ca fiind „un ansamblu de activităţi coordonate şi controlate,
întreprinse pentru realizarea unui obiectiv conform cerinţelor şi care includ


107
constrângeri referitoare la timp, costuri şi resurse”. Procesele implică o
combinaţie de oameni, echipamente, tehnici, instrumente şi materiale într-o serie
de paşi sistematici sau aleatorii.
„Cerinţele” oferă informaţii referitoare la ce anume doresc părţile
interesate (clientul, producătorul) de la un produs. Cerinţele se clasifică în mai
multe categorii, după cum urmează: (a) cerinţe de nivel ridicat – care exprimă o
viziune asupra direcţiilor de dezvoltare ale produsului; (b) cerinţe funcţionale –
care exprimă ce anume trebuie să facă produsul (funcţionalităţile fundamentale);
(c) cerinţe de performanţă – care exprimă nivelele de performanţă pe care
trebuie să le atingă produsul; (d) cerinţe legate de resurse – care exprimă nivelul
de resurse pe care producătorul este dispus să-l aloce pentru a realiza produsul;
(e) constrângeri de proiectare – exprimă idei de proiectare care trebuie incluse în
produs; (f) constrângeri condiţionale – sunt cerinţe suplimentare cerinţelor de
performanţă, cerinţelor legate de resurse şi constrângerilor, generate de existenţa
cerinţelor funcţionale; tot aici intră şi cerinţele de conformitate. Din punct de
vedere al inovaţiei, cerinţele de performanţă sunt pe departe cele mai interesante
cerinţe.
Pentru a satisface un set de cerinţe în mod corespunzător, acestea trebuie
să se regăsească în aşa numitele „caracteristici de performanţă” (caracteristici de
calitate) ale produsului, care reprezintă metrici prin intermediul cărora se poate
măsura efectiv nivelul de performanţă al produsului. Caracteristicile de
performanţă sunt măsurabile (adică există unităţi de măsură şi metode de
măsurare), pot fi planificate şi pot fi raportate la o referinţă (valoarea ţintă). Setul
de caracteristici de performanţă, la care se asociază şi nivelul de realizare pe care
trebuie să-l atingă, formează împreună „specificaţiile” de produs. ”Funcţiile”
(sau funcţionalităţile) sunt descrieri ale modului în care operează produsul.
Pentru a sedimenta mai bine aceste noţiuni, în continuare vor fi date
câteva exemple din diferite domenii. Dacă luăm, de exemplu, un produs
software accesibil oricăruia dintre noi: un editor de text. O cerinţă ar putea fi
următoarea: „doresc să ştiu ce rol are o anumită icoană din meniu înainte de a o
activa”. Alte exemple de cerinţe pentru acelaşi tip de produs software sunt şi
următoarele: „să pot schimba conţinutul unui document deja scris”; „să pot mixa
date din mai multe documente”; „să pot lucra cu text şi grafică” ş.a.m.d.
Exemple de caracteristici de calitate pentru editorul de text sunt următoarele:
„timpul necesar pentru a învăţa să utilizezi editorul de text [ore]”; „stabilitatea
sistemului (funcţionare indiferent de performanţele resurselor hardware) [%]”;
„spaţiul ocupat pe hard-disk [Mb]”; „memoria necesară pentru operare [Mb]”
ş.a.m.d. Exemple de funcţii asociate editorului de text sunt următoarele:
„deschide o fereastră”; „editează un text”; „salvează documentele pe disc”;
„verifică din punct de vedere gramatical textul introdus” ş.a.m.d.
Să considerăm acum un produs fizic, de exemplu un senzor de presiune
şi debit. Exemple de cerinţe pentru acest produs ar putea fi: „să asigure o
presiune nominală de 32 bar”; „să poată opera la parametri corespunzători pentru


108
temperaturi ale fluidului între -25° şi +80°”; „gabaritul redus”; „să poată opera
cu cât mai multe tipuri de pompe” ş.a.m.d. Exemple de caracteristici de
performanţă pentru senzorul mai sus menţionat sunt: „presiunea de lucru [bar]”;
„debitul [l/min]”; „caracteristica statică [%]”; „consumul de energie [W]”;
„caracteristica dinamică [Hz]”; „sensibilitatea la variaţiile de temperatură [%]”;
„timpul de răspuns [ms]”; „dimensiunile modulului mecanic [mm
3
]”;
„dimensiunile modulului electronic [mm
3
]” ş.a.m.d. Exemple de funcţii pentru
produsul senzor de presiune şi debit sunt: „citeşte semnalele”; „însumează
semnalele”; „măsoară deplasarea plunjerului”; „compensează deplasarea”
ş.a.m.d.
Să considerăm în continuare un serviciu: o firmă care traduce
documente. Exemple de cerinţe exprimate de clienţi ar putea fi: „să traducă
corect”; „să furnizeze traducerea în timp cât mai scurt”; „să aibă un program de
lucru flexibil”; „să asigure confidenţialitatea datelor”; „să asigure siguranţa
nedeteriorării sau pierderii documentelor originale” ş.a.m.d. Exemple de
caracteristici de performanţă ar fi: „viteza de traducere a unei pagini de X
cuvinte [min]”; „numărul de greşeli reclamate de clienţi la Y pagini traduse
[%]”; „orele de lucru cu clientul [orarul]”; „zilele de lucru cu clientul [orarul]”;
„modalitatea de livrare – economie de timp pentru client [min]” ş.a.m.d.
Exemple de funcţii pentru serviciul de traducere a documentelor sunt:
„traducerea textului”; „introducerea textului într-un editor de text”; „verificarea
corectitudinii textului tipărit”; „transmiterea textului la biroul de relaţii cu
clienţii” ş.a.m.d.
De corectitudinea şi completitudinea identificării/definirii cerinţelor
cheie, caracteristicilor de performanţă cheie şi funcţiilor cheie depinde într-o
mare măsură capacitatea de dezvoltare a unui produs sau serviciu competitiv.

2.1.2. Etapele principale în dezvoltarea competitivă a produselor

Dezvoltarea competitivă a unui produs are la bază un proces sistematic
de colectare şi prioritizare a datelor şi informaţiilor, de planificare a
performanţei produsului, de analiză a performanţei şi identificare a punctelor
neconforme, de concepţie a soluţiilor, de inovaţie pentru rezolvarea diverselor
conflicte, la fel ca şi de testare, evaluare şi selecţie a celor mai bune soluţii.
Acest proces este susţinut de către un sistem integrat de metode specifice
ingineriei competitive.
În prezent, pentru susţinerea procesului de proiectare şi dezvoltare
competitivă a produselor şi serviciilor se utilizează peste 100 de metode
specifice, dintre care peste 80 sunt metode avansate. Unele dintre aceste metode
sunt atât de complexe încât descrierea lor exhaustivă ar necesita sute de pagini
per metodă (ex. QFD, FMEA, TRIZ, CAST etc.). Pentru ca aceste metode să
poată fi aplicate cu succes, este nevoie de o etapă de instruire şi un număr minim
de proiecte pilot pentru antrenament. În plus, multe dintre metodele avansate


109
necesită şi un potenţial intelectual corespunzător, ce depinde de factorul uman
implicat. Efortul necesar studierii şi stăpânirii tuturor metodelor specifice
ingineriei competitive înseamnă undeva între 3 800 ÷ 4 000 ore. Câteva repere
referitoare la aceste metode vor fi oferite în secţiunea 2.1.3 a acestui capitol.
În suficient de multe situaţii, organizaţiile se confruntă cu situaţii
complexe şi cu multe constrângeri de timp şi resurse. Ajungem în punctul în care
ne punem întrebarea dacă utilizarea metodelor avansate specifice ingineriei
competitive este fiabilă, luând în calcul disponibilitatea resurselor din cadrul
unei organizaţii, în special a unei organizaţii de tip IMM.
Răspunsul este da, adică soluţia propusă este una dintre căile corecte,
necesare şi posibile. Este o cale „corectă” deoarece toate conceptele şi modelele
dezvoltate şi aplicate până în prezent de firmele de renume pe plan mondial
utilizează metode specifice ingineriei competitive.
Este o cale „necesară” atât din perspectiva contextului actual cât şi din
perspectiva evoluţiei previzionate a mediului economic, în special pentru firmele
care doresc să opereze pe pieţele globalizate.
De asemenea, este o cale „posibil de urmat”, fiindcă există sau pot fi
identificate diverse soluţii inovative de abordare a „barierelor” de ordin financiar
şi / sau de resursă umană care se ridică în faţa firmelor. Luarea în calcul a
consultanţei / parteneriatului este una dintre soluţiile viabile.
În paragrafele care urmează se prezintă pe scurt etapele principale în
dezvoltarea competitivă a produselor şi serviciilor. Pentru o mai bună orientare a
unui manager de produs, corespunzător fiecărei etape vor fi menţionate şi cele
mai utilizate metode ale ingineriei competitive. Astfel, managerul de produs va
şti mai bine ce ar putea să ceară diverselor echipe interdepartamentale şi / sau
consultanţilor implicaţi în dezvoltarea produsului, pentru a obţine rezultate
superioare.
Trebuie menţionat faptul că, elementele ce urmează a fi prezentate în
continuare se aplică de regulă pentru dezvoltarea de produse şi servicii complexe
sau foarte complexe, cu un orizont al ciclului de viaţă de mai mulţi ani de zile
(ex. echipamente mecatronice, produse industriale, produse software ample care
integrează tehnologie de ultimă oră, multe funcţionalităţi şi expertiză în
„domeniul problemă”, anumite servicii IT outsourcing, servicii complexe etc.).
Un produs sau serviciu este complex atunci când este caracterizat de
minimum patru elemente: (1) constă dintr-un număr mare de componente, (2)
există componente interne produsului care interacţionează dinamic, (3)
interacţiunea dintre componente este ne-lineară şi (4) produsul interacţionează
cu mediul extern.
Pentru produse şi servicii mai simple, trebuie selectat doar ceea ce este
util din paşii de mai jos. Există situaţii în care, simpla aplicare a unei metode de
inovaţie este suficientă. Există alte situaţii în care, o bună planificare a
proceselor de producţie este suficientă ş.a.m.d. Principiul de bază este acela de a
asigura un echilibru superior între efort şi efect.


110
Prima etapă în dezvoltarea competitivă a unui produs nou constă în
elaborarea viziunii de produs. Atunci când vorbim despre un produs nou ne
referim fie la un produs absolut nou, inexistent până în acel moment pe piaţă, fie
la un produs care are deja anumiţi corespondenţi în piaţă, dar faţă de care acesta
se diferenţiază semnificativ (are o cu totul altă abordare, net superioară).
Elaborarea viziunii de produs este un proces intensiv creativ. Un procent
relevant din reuşita (sau nereuşita) pe piaţă a produsului este dat de această
viziune, pentru că viziunea de produs este puternic legată de potenţialul nişei
deschise în piaţă, la fel ca şi de dimensiunea utilităţii directe şi indirecte a
produsului respectiv. Instrumente precum brainstorming, 6-3-5, Lotus Blossom,
LARC, Contextual Inquiry şi ASIT, la care se adaugă diverse metode de
cercetare a pieţei pot sprijini la parametri superiori procesul de elaborare a
viziunii de produs. Să menţionăm aici faptul că, există şi posibilitatea definirii
unei viziuni de produs „strălucitoare”, dar care să nu poată fi transpusă în
practică din lipsa tehnologiilor adecvate care să o susţină. În acest sens, trebuie
accentuat faptul că, o viziune de produs inovativă implică la nivel operaţional
două categorii de inovaţie: o inovaţie managerială şi o inovaţie tehnologică. De
la caz la caz, cele două categorii de inovaţie au o pondere diferită în dezvoltarea
şi apoi în succesul comercial al produsului. În general, în cazul produselor sau
serviciilor conduse de tehnologie, doar o idee din şapte se transformă într-un
produs sau serviciu nou. Inovaţia este dependentă de abilitatea de echilibrare a
tensiunilor interne-externe dintre nevoile pieţei şi potenţialul tehnologic.
A doua etapă în dezvoltarea competitivă a unui produs constă în
segmentarea detaliată a pieţei. Segmentarea detaliată ajută la o mai bună
dezvoltare a produselor personalizate, fiind, din acest punct de vedere, un
element cheie în ecuaţia succesului comercial. Metode precum PMM sau
matricele de segmentare „categorii de clienţi-categorii de produse <> categorii
de clienţi-criterii de cumpărare <> categorii de produse-comportament de
cumpărare” sunt de mare ajutor în derularea corectă a acestui proces. Deşi pentru
un anumit produs pot exista cerinţe comune mai multor segmente de piaţă, ele
pot diferi ca importanţă. În plus, fiecare segment de piaţă are şi cerinţe specifice.
Segmentarea detaliată este o componentă specifică marketingului inovaţiei (a se
vedea în acest sens capitolul corespunzător din cadrul acestei cărţi).
Odată definite segmentele de piaţă, urmează a treia etapă în dezvoltarea
competitivă a produselor. Această etapă constă în identificarea cerinţelor şi
aşteptărilor clienţilor în legătură cu produsul respectiv. Din această perspectivă,
clientul trebuie văzut nuanţat – ca un „actor” care interacţionează cu produsul
pentru a realiza diverse „roluri”. Cerinţele şi aşteptările trebuie identificate în
raport cu fiecare rol pe care îl „joacă” clientul în interacţiunea acestuia cu
produsul. Această etapă este deosebit de delicată, deoarece clienţii reuşesc mai
greu să exprime ceea ce doresc cu adevărat. Pentru a susţine în mod
corespunzător acest proces, ingineria competitivă utilizează metode precum
VOCT I/II-AFD, tabele de colectare a datelor în 8 paşi, Use Case, One-to-One


111
Interview, IDEF
0
, diagrame secvenţiale etc.
În a patra etapă are loc o sortare, reformulare (unde este cazul) şi
sistematizare a cerinţelor. Metode precum KJ sunt de ajutor în acest sens. În
continuare, la nivelul acestei etape urmează generarea de cerinţe noi, inovative
(de către echipa de dezvoltare), pe baza ideilor care decurg din analiza datelor
obţinute de la clienţi. În acest sens, se aplică metode precum 6-3-5, Mind-Map,
brainstorming, DO IT, Simplex, hărţi morfologice, Synetics, 6 Thinking-Hats,
Left-Right Brained, Ideatoons etc. O colaborare strânsă cu reprezentanţi ai
clienţilor potenţiali este recomandată cu tărie şi în acest proces. Unele cerinţe pot
fi extrase şi din diverse standarde (ex. ISO 9126 pentru produsele software). De
asemenea, toate cerinţele de conformitate cu normativele în vigoare pentru
domeniul abordat trebuie luate în considerare ca cerinţe obligatorii. Urmează o
analiză a conflictelor potenţiale dintre cerinţe. Acolo unde se identifică conflicte
între două cerinţe, este necesară fie eliminarea cerinţei mai puţin relevante, fie
aplicarea inovaţiei pentru rezolvarea conflictului fără compromis. Metode
precum TRIZ, ARIZ, USIT sau ASIT se aplică pentru susţinerea procesului de
inovaţie. Astfel, încă înainte de definirea produsului se elaborează un set de idei
inovative (sau principii inovative) care urmează a fi luate ulterior în calcul, în
momentul elaborării soluţiei conceptuale, arhitecturale, constructive sau
tehnologice a produsului. Tot în această etapă se ierarhizează setul de cerinţe.
Ierarhizarea poate urma mai multe căi, în funcţie de context. Astfel, ierarhizarea
se poate face pe baza unei cercetări de piaţă pe eşantion reprezentativ sau
apelând la un focus grup şi aplicând metode de ierarhizare precum AHP, ACA
etc. În continuare se face o grupare a cerinţelor în cele trei categorii, conform
modelului Kano: cerinţe obligatorii, cerinţe exprimate de clienţi şi cerinţe care
încântă (rezultate din procesul de „inovaţie a pieţei”). Inovaţia de piaţă înseamnă
crearea de tendinţe, ceea ce este un plus semnificativ în ecuaţia competitivităţii,
deoarece ascultarea cu atenţie a clientului, deşi absolut necesară, nu este şi
suficientă. Ascultarea „vocii” clientului ajută doar la identificarea tendinţelor –
lucru care poate fi făcut şi de către concurenţă. Urmează o planificare a
cerinţelor, în baza unei strategii de atacare a pieţei. Astfel, pot rezulta cerinţe
care urmează a fi implementate în prima versiune a produsului, în a doua
versiune ş.a.m.d. O planificare corectă a versiunilor de produs se poate face cu
ajutorul metodei QFD, combinată cu metoda CAST-I, unde criteriile de analiză
rezultă din strategia de marketing a firmei şi din viziunea de produs. Un alt
instrument util în acest sens este metoda SWOT-Radar Screen/TRIZ.
A cincia etapă în dezvoltarea unui produs nou constă în definirea setului
de caracteristici de performanţă cheie asociat produsului respectiv. Setul de
caracteristici de performanţă cheie se obţine din setul cerinţelor de produs.
Definirea caracteristicilor de performanţă cheie este un proces dinamic, care
poate fi sprijinit prin aplicarea metodei Mind-Map „cerinţe-caracteristici”, la fel
ca şi a matricei de legătură din cadrul metodei QFD-HOQ. Trebuie ca să existe
cel puţin o legătură puternică între o caracteristică de performanţă dată şi o


112
anumită cerinţă de produs, la fel ca şi între o cerinţă dată şi o anumită
caracteristică de performanţă, pentru ca procesul de definire a setului de
caracteristici de performanţă cheie să atingă un nivel de maturitate acceptabil.
A şasea etapă în dezvoltarea competitivă a produselor este aceea de
planificare a calităţii la nivelul caracteristicilor de performanţă. Abordările
moderne extind problema planificării dincolo de funcţia obiectiv „calitate”.
Astfel, planificarea calităţii se face simultan cu planificarea fiabilităţii,
planificarea tehnologiilor, planificarea producţiei, planificarea costurilor etc. În
condiţii ideale, numărul funcţiilor obiectiv ar putea ajunge undeva spre 40. De
exemplu, pentru un produs software complex, cu o strategie de dezvoltare pe ani
de zile, planificarea dezvoltării se face pe un set de funcţii obiectiv care
cuprinde: calitatea (gradul de satisfacere a cerinţelor solicitate de utilizatori),
modularitatea (independenţa funcţională a componentelor programului),
expandabilitatea (uşurinţa adăugării de noi funcţii, module, extinderea
arhitecturii şi design-ului), securitatea (disponibilitatea unor mecanisme de
control şi protecţie ale programului şi datelor), trasabilitatea (cât de uşor putem
să urmărim modul în care design-ul a respectat cerinţele iniţiale - exprimate în
faza de analiză), generalitatea (capacitatea utilizării modulelor aplicaţiei curente
şi pentru alte aplicaţii), operabilitatea (uşurinţa în operare la nivel de introducere
date), unitatea în comunicare (interfeţe şi protocoale standard), toleranţa la erori
(robusteţe la apariţia erorilor în sistem pentru a nu genera pierderi de informaţii,
date etc.) ş.a.m.d. Pentru un produs hardware, funcţiile obiectiv cheie care ar
trebui planificate simultan sunt următoarele: proiectarea pentru calitate,
proiectarea pentru montaj, proiectarea pentru fabricaţie, proiectarea pentru
service, proiectarea pentru fiabilitate, proiectarea pentru cost minim, proiectarea
pentru uşurinţa în utilizare, proiectarea pentru mediu, proiectarea pentru
reciclare, proiectarea pentru tele-monitorizare, proiectarea pentru personalizarea
de masă/modularitate ş.a.m.d. Pentru un serviciu, funcţiile obiectiv cheie care ar
trebui planificate simultan sunt următoarele: calitatea, comunicarea, timpul de
livrare, costul, flexibilitatea, viteza de reacţie, controlul de la distanţă ş.a.m.d.
Planificarea caracteristicilor de performanţă cuprinde mai multe
activităţi, după cum urmează: (a) stabilirea unităţilor de măsură şi a modalităţilor
de măsurare eficientă şi precisă; (b) stabilirea direcţiilor de optimizare a fiecărei
caracteristici de performanţă; (c) stabilirea unei valori ţintă (de atins pe termen
lung) pentru fiecare caracteristică de performanţă; (d) stabilirea unui nivel de
realizare pe termen scurt; (e) identificarea conflictelor dintre caracteristicile de
performanţă; (f) determinarea impactului pe care îl are fiecare caracteristică de
performanţă în satisfacerea cerinţelor; (g) analiza comparativă cu produse
concurente (dacă există) – benchmarking; (h) planificarea resurselor ş.a.m.d.
Pentru a susţine în mod corespunzător procesul de planificare a caracteristicilor
de performanţă, cea mai puternică metodă este metoda QFD-HOQ, combinată cu
metoda Conjoint Analysis. Pentru analiza de benchmarking se aplică metoda
Pugh/Saaty. Dacă se face o planificare simultană a mai multor funcţii obiectiv,


113
atunci metodele recomandate sunt Comprehensive QFD sau CMFD. Acolo unde
se identifică conflicte între caracteristicile de performanţă se impune aplicarea
inovaţiei de produs. Metode precum TRIZ sau I-TRIZ pentru produse, TRIZ-M
pentru servicii se pot aplica cu succes în vederea generării direcţiilor de inovaţie.
Pentru stabilirea priorităţilor de inovaţie, se poate folosi metoda IPDP. Direcţiile
de inovaţie arată în ce fel va trebui gândit produsul sau serviciul la nivel de
concept pentru a obţine soluţii tehnice superioare, în care conflictele să fie
rezolvate fără compromis.
A şaptea etapă în dezvoltarea competitivă constă în definirea funcţiilor
cheie ale produsului sau serviciului considerat, precum şi a interconexiunii dintre
acestea. Pentru abordarea corespunzătoare a acestei etape, ingineria competitivă
utilizează metode precum Mind-Map, FAST, FBD, IDEF etc.
Urmează etapa a opta, cea de planificare a funcţiilor. Se aplică metoda
QFD, având ca şi intrări caracteristicile de performanţă. Se stabileşte în final
impactul pe care îl are în sistem fiecare funcţie cheie. Dacă se cunoaşte
obiectivul de cost, rezultă imediat, printr-un proces de inginerie a valorii, care
este costul maxim acceptat pentru implementarea fiecărei funcţii. Etapa de
planificare poate scoate la iveală şi alte funcţii cheie, nedefinite în etapa a şaptea.
În etapa a noua are loc concepţia arhitecturii produsului sau serviciului.
Procesul este puternic creativ. Arhitectura produsului este o schemă prin care
funcţiile produsului sunt alocate componentelor sale (materiale şi imateriale).
Rezultă în final modulele (componentele, mecanismele) sistemului, interfeţele
interne şi externe, la fel ca şi modalitatea de interacţiune a modulelor. Un modul
este o porţiune distinctă a produsului care încorporează un concept şi execută o
funcţie agregată bine definită. Proprietăţile prin care modulele interacţionează şi
se corelează între ele reprezintă interfeţele sistemului. În foarte multe cazuri, mai
ales în cazul produselor modulare, inovaţia se produce în mod preponderent la
nivelul interfeţelor. În condiţiile în care se impune o accelerare a procesului de
inovaţie pentru a răspunde cât mai rapid la dinamica pieţei, majoritatea firmelor
care dezvoltă produse inovative preferă inovaţia la nivel de arhitectură în
detrimentul inovaţiei la nivel de module, deoarece inovaţia la nivel de module
necesită uneori şi multă cercetare (deci, un risc mai ridicat şi un timp de
dezvoltare mai îndelungat, dar şi cu beneficii proporţionale în caz de reuşită).
Oricum, globalizarea promovează necesitatea abordării modulare în dezvoltarea
produselor şi cooperarea între companii pentru crearea unor sisteme tehnice
complexe; şi în plus sugerează faptul că, de una singură, o companie este foarte
greu să reuşească pe piaţă pe termen lung. Prin concepţia unei structuri modulare
a produsului sau serviciului şi prin definirea interfeţelor, fiecare companie se
poate focaliza pe ce ştie ea să facă mai bine şi poate integra alte tehnologii de la
parteneri. Exemple relevante în acest sens sunt domenii precum: construcţia
automobilelor, construcţia de avioane, telecomunicaţiile, construcţia
calculatoarelor etc. Problema definirii unui produs sau serviciu nou diferă de la
caz la caz. De exemplu, în cazul unei îmbunătăţiri minore a unui design pre-


114
existent, seria de acţiuni ce trebuie întreprinse în definirea produsului este cât de
cât bine definită şi poate avea un rezultat previzionat. În schimb, dacă se pune
problema definirii unui sistem complet nou, care nu mai are nici un fel de
referinţă anterioară, atunci rezultatul final nu mai este unul de natură
deterministă, iar procesul de concepţie intră în zona sistemelor complexe, ne-
lineare şi adaptive. În astfel de situaţii, abordarea corespunzătoare a procesului
de concepţie a arhitecturii şi modulelor / mecanismelor componente necesită
aplicarea integrată a unor metode specifice precum: CAST, TRIZ, I-TRIZ,
ARIZ, ASIT, USIT, SWOT-Radar Screen/TRIZ, 6H-TRIZ, AIDA, Pugh,
FMEA/AFD, UML etc. Limitările de cost şi tehnologie pot conduce la limitări şi
în ceea ce priveşte soluţia finală a conceptului (a arhitecturii sistemului şi a
modulelor / mecanismelor componente). Procesul de creaţie poate fi descris în
mod plastic sub forma unui traseu montan, cu urcuşuri şi coborâşuri, care are
drept scop final atingerea vârfului muntelui (dacă se poate a celui mai înalt pisc).
Etapa a zecea constă în planificarea modulelor şi interfeţelor, precum şi
optimizarea procesului de proiectare constructivă (sau implementare în cazul
produselor software). Intrările în procesul de planificare sunt funcţiile cheie ale
produsului. Planificarea modulelor şi interfeţelor constă, într-o primă fază, în
identificarea impactului pe care îl are fiecare modul / interfaţă în cadrul
produsului. Având definit obiectivul de cost pe produs, se poate determina rapid
costul maxim justificat cu realizarea fiecărui modul şi interfeţe. La această etapă,
ingineria competitivă apelează la metode precum QFD, FAST etc. Optimizarea
procesului de proiectare constructivă constă în stabilirea ordinii optime de
abordare a dezvoltării sau identificării pe piaţă a modulelor şi interfeţelor care
formează produsul. Metoda CAST –I poate fi utilizată cu succes în acest sens.
În etapa a unsprezecea are loc proiectarea constructivă a produsului
(implementarea / scrierea codului în cazul produselor software). Deoarece există
multiple constrângeri (cost, performanţă etc.) generate în etapele anterioare ale
procesului de dezvoltare, proiectarea constructivă trebuie să ţină cont de anumite
elemente de optimizare calitativă şi cantitativă. Optimizarea calitativă include
un procent semnificativ de activităţi cu caracter inovativ, fiind aplicate în acest
sens metode precum CAST, TRIZ, ARIZ, ASIT, USIT etc. În cazul produselor
software, instrumentul cel mai frecvent folosit pentru designul detaliat este
tehnica UML, dar acolo unde se impune dezvoltarea de algoritmi, aplicarea unor
metode precum TRIZ sau USIT este recomandată. Optimizarea cantitativă
înseamnă definirea valorilor optime pentru diferiţi parametri funcţionali şi
constructivi ai produsului. În acest sens, se utilizează metode specifice fiecărui
domeniu de dezvoltare în parte. De asemenea, optimizarea cantitativă poate
implica şi dezvoltarea unor algoritmi cinematici sau dinamici asociaţi
funcţionării produsului. De exemplu, dacă vorbim despre optimizarea
funcţională a unei axe cinematice, teoria sistemelor va sta la baza modelării şi
simulării sistemului pentru a identifica valorile optime ale parametrilor cheie.
Dacă vorbim despre structura de manipulare a unui robot industrial, atunci


115
modelul dinamic invers bazat pe formalismul Lagrange-Euler şi analiza cu
element finit vor fi utilizate în vederea optimizării parametrilor funcţionali şi
constructivi ş.a.m.d. La nivel de produse software, proiectarea constructivă se
traduce prin scrierea efectivă a codului, utilizând limbajele de programare. Şi în
cazul scrierii unui cod există norme de bună practică (dependente de tehnologiile
utilizate). Pentru eficientizarea procesului de optimizare cantitativă, în practică
se aplică diverse tehnologii (software şi / sau hardware). După finalizarea
proiectării constructive are loc o analiză a valorii la nivel de elemente
componente (în special pentru produsele hardware). Acest lucru este necesar
pentru a verifica calitatea proiectării din perspectiva costurilor implicate în
realizarea fiecărui element component. Pentru susţinerea acestui proces, se poate
utiliza metoda QFD. De asemenea, poate avea loc o planificare a elementelor
componente, în sensul planificării caracteristicilor lor de performanţă (ex. pentru
un semifabricat - densitatea materialului, rata de alungire a materialului,
omogenitatea structurii materialului etc.). Rezultatele sunt apoi utilizate pentru
planificarea parametrilor procesului de producţie şi apoi a operaţiilor
tehnologice. Acest lucru este în special valabil pentru produsele hardware.
Metoda QFD poate fi utilizată cu succes şi în această fază, dar alte metode, mult
mai puternice, pot fi luate în calcul: Enhanced QFD, Dynamic QFD, 4P-QFD,
Invisible QFD (după caz). În cazul produselor hardware, proiectarea constructivă
include şi activităţile clasice de dimensionare a elementelor componente, în acest
sens fiind utilizate pachete software specifice (pentru creşterea eficienţei).
Etapa a douăsprezecea constă în realizarea prototipului şi testarea
acestuia. Pentru produse software există algoritmi specifici de testare. Din
perspectiva ingineriei competitive, în cazul produselor software, scenariile de
testare trebuie să includă şi testarea în raport cu caracteristicile de performanţă.
În cazul produselor hardware, ingineria competitivă recomandă şi o testare în
vederea creşterii robusteţii produsului la factori perturbatori externi. Dintre
metodele cele mai utilizate în acest sens amintim metoda Taguchi.
Etapa a treisprezecea, în contextul ingineriei competitive, constă în
analiza rezultatelor obţinute şi efectuarea îmbunătăţirilor acolo unde este cazul.
De obicei, atât în cazul produselor software, cât şi în cazul produselor hardware
se aplică metode precum FMEA, AFD/TRIZ. După efectuarea îmbunătăţirilor
(unde este cazul) are loc o re-testare a soluţiei finale.
În ultima etapă specifică ingineriei competitive, a patrusprezecea, are loc
proiectarea tehnologică şi apoi transferul datelor spre producţie. De asemenea,
are loc planificarea parametrilor procesului de producţie şi a operaţiilor
tehnologice, utilizând în acest sens metoda QFD. În cazul produselor software,
la această etapă are loc documentarea detaliată a aplicaţiei.
Se observă că, dezvoltarea competitivă a unui produs complex necesită
pe de o parte cunoştinţe avansate în domeniul metodelor ingineriei competitive,
iar pe de altă parte timp relativ suficient pentru a urma în mod sistematic paşii
anterior prezentaţi. De ce trebuie totuşi să luăm în calcul o astfel de abordare şi


116
nu una simplistă, empirică? Răspunsul este acela că, prin aplicarea „corectă” a
ingineriei competitive, nivelul de control în administrarea complexităţii
produsului, precum şi gradul de inovaţie încorporat în produs cresc la parametri
atât de ridicaţi încât succesul comercial este garantat (a se vedea în acest sens
reducerea costurilor de dezvoltare, creşterea impactului pe piaţă, creşterea
unicităţii / diferenţierii produsului, precum şi îmbunătăţiri ale altor elemente de
competitivitate).
Totuşi, în majoritatea cazurilor, criza de timp este una dintre marile
noastre probleme. Însă acest aspect este doar aparent. Este absolut firesc că,
atunci când lucrurile trebuie rezolvate de pe azi pe mâine nu mai este timp
pentru rafinări, detalieri şi prea multe analize – adică, nimeni nu îşi mai pune
problema unei abordări a lucrurilor din perspectiva ingineriei competitive.
Totuşi, dacă supravieţuirea pe termen lung a firmei ne preocupă cu adevărat în
fiecare moment, atunci trebuie să luăm în considerare şi abordări de tipul
ingineriei competitive, deoarece această abordare spusă în cuvinte simple sună
cam aşa: priveşte în jur cu mai multă atenţie decât o face concurenţa, identifică
(dar cel mai bine creează) o nişă nouă în piaţă, păstrează secretă acea nişă până
când ai pregătită o ofertă competitivă (produs sau serviciu inovativ), dezvoltă
oferta astfel încât să ai un control superior asupra ei (tehnic şi economic) în
momentul lansării pe piaţă, creează din timp (cu mult înaintea concurenţei) toate
mecanismele tehnico-economice necesare pentru a aduce foarte rapid (mai rapid
decât concurenţa) îmbunătăţiri relevante asupra ofertei (ca reacţie la dinamica
pieţei). Se deduce de aici că, ingineria competitivă îşi arată cu adevărat
potenţialul în contextul ciclului de viaţă al produsului sau serviciului. În plus,
trebuie văzut şi ce înseamnă ca durată de timp aplicarea ingineriei competitive în
contextul etapei de dezvoltare a unui produs sau serviciu complex. În acest sens,
se oferă în continuare câteva scurte orientări.
De exemplu, timpul necesar dezvoltării unui produs software complex
ajunge uşor la 2 500 ÷ 8 000 zile-om (sau chiar mai mult) doar pentru primul
„release” (prima versiune comercială). Timpul aferent aplicării ingineriei
competitive în contextul dezvoltării produsului software respectiv poate fi
undeva între 1,5 ÷ 8% din timpul de dezvoltare, de la caz la caz. Ori, un astfel de
produs este gândit pentru a fi lansat pe piaţă în mai multe release-uri, cu o
strategie de comercializare pe ani de zile (adică, cu un ciclu de viaţă planificat
strategic pe ani de zile). Astfel, efortul asociat aplicării ingineriei competitive
este şi mai mult justificat relativ la efortul de dezvoltare necesar pe parcursul
ciclului de viaţă al produsului. În schimb, impactul aplicării ingineriei
competitive (încă din primele faze ale etapei de dezvoltare) pentru asigurarea
competitivităţii produsului (succesului său comercial pe termen mediu-lung) este
foarte ridicat.
Un alt exemplu: un cărucior multi-funcţional pentru persoane cu
handicap sau persoane vârstnice. O perioadă de proiectare clasică (conceptuală,
constructivă şi tehnologică) înseamnă aproximativ 6 luni de zile, cu 3 ÷ 5


117
persoane implicate. Adăugarea unor activităţi specifice ingineriei competitive
(planificare, inovaţie) ar însemna o prelungire a etapei de proiectare cu
25 ÷ 30%. Costurile de proiectare ar fi cu aproximativ 25% mai ridicate. La
astfel de produse, 3 ÷ 4 euro economii la costul de producţie face diferenţa între
a fi sau a nu fi competitiv. Dar capacitatea de a atinge un obiectiv de cost
competitiv la astfel de produse este pecetluită într-un procent de 95 ÷ 97% în
procesul de proiectare. Aplicând doar abordările clasice, există un risc ridicat de
a nu atinge obiectivul de cost. Aplicând ingineria competitivă, şansele de a
atinge un obiectiv de cost competitiv sunt foarte ridicate. Ciclul de viaţă al unor
astfel de produse este de 1,5 ÷ 2 ani de zile, iar costurile totale cu dezvoltarea (în
condiţiile din România) pot ajunge la 40 000 euro. Veniturile din comercializare
ar putea fi, pe parcursul ciclului de viaţă al produsului, de 500 000 ÷ 600 000
euro. Ajungem la concluzia că, pentru 3 000 ÷ 4 000 euro neinvestiţi pentru a
avea o proiectare mai bună, riscăm prea mult cei 40 000 euro investiţi în
dezvoltare şi pierdem o oportunitate pe piaţă în valoare de 600 000 euro.
Trebuie menţionat aici şi faptul că, atât în cazul unui produs software,
cât şi în cazul unui produs hardware sau serviciu, impactul său pe piaţă şi durata
ciclului de viaţă sunt direct proporţionale cu inovaţia „ascunsă” încorporată în
produsul sau serviciul respectiv. Prin inovaţie ascunsă se înţelege capitalul
intelectual încorporat în produs ce nu este accesibil concurenţei pentru a-l putea
copia. Această proprietate rezultă în principal dintr-o activitate susţinută de
cercetare-creativitate-inovaţie (de regulă anterioară etapei de dezvoltare a
produsului). Inovaţia arhitecturală şi cea bazată exclusiv pe tehnologie pot fi
rapid copiate de către concurenţă. Pentru firmele care nu au potenţial propriu de
cercetare, consultanţa şi transferul de cunoştinţe & tehnologie reprezintă cea mai
bună cale pentru a dezvolta produse puternic inovative. De exemplu, pachetul
software MathCAD s-a dezvoltat pornind de la rezultatele mai multor ani de zile
de cercetare în metode numerice. De asemenea, pachetul software SolidWorks a
avut 8 ani de dezvoltare până la lansarea pe piaţă a primei versiuni. Platforma
CRM de la Microsoft are la bază o investiţie în partea de planificare de sute de
milioane de dolari. O maşină de măsurat componente în industria high-tech (cu
precizie de nm) poate avea în spate 4 ÷ 6 ani de dezvoltare şi rafinare a
principiilor de măsurare şi a prototipului, cu investiţii ce pot ajunge la 7 ÷ 10
milioane de dolari.
Ca element pur orientativ, lansarea pe piaţă a unor produse software sau
hardware complexe şi „puternic” inovative (cu inovaţie ascunsă) necesită în
prealabil o investiţie în activităţi de cercetare fundamentală şi aplicativă,
activităţi care pot dura între 1 ÷ 5 ani de zile, după caz. De aceea, deşi produsul
care se lansează pe piaţă apare pentru utilizatori ca un produs radical inovativ, el
s-ar putea să aibă în spate un timp îndelungat de dezvoltare, format din mai mulţi
paşi incrementali de îmbunătăţire. Lucrurile stau ceva mai bine din acest punct
de vedere în cazul produselor şi serviciilor simple, însă apar riscuri pe alte
planuri (ex. ciclul de viaţă al produsului este mult mai scurt).


118
În final, trebuie înţeles foarte bine următorul aspect: dezvoltarea
competitivă a unui produs sau serviciu urmează trasee personalizate pentru
fiecare caz în parte. Traseele trebuie proiectate în funcţie de contextul dat. Acest
proces este similar cu proiectarea unui circuit electronic. În electronică,
proiectantul trebuie să ştie care sunt datele de intrare şi constrângerile de sistem,
precum şi ce semnale trebuie să rezulte la ieşire. În ingineria competitivă trebuie
să se ştie stadiul actual în dezvoltarea sistemului şi constrângerile aferente (de
timp, de bani, de tehnologie etc.) - datele de intrare - şi ce performanţe trebuie să
rezulte în final. Pornind de la setul de date de intrare şi constrângeri de
proiectare, electronistul proiectează un circuit electronic pentru a obţine
semnalele corespunzătoare la ieşire, prin selectarea unor componente electronice
potrivite (rezistenţe, condensatori, amplificatoare operaţionale, circuite integrate
ş.a.m.d.) şi prin conectarea logică a acestora (prin diverse legături) pe o placă de
circuit electronic. În mod similar se întâmplă şi în ingineria competitivă. Se
porneşte de la cunoaşterea datelor problemei şi a constrângerilor, după care, în
funcţie de rezultatele dorite, urmează selectarea metodelor dintr-un set de
metode existente şi legarea acestora într-o formă logică, rezultând astfel un
sistem integrat de metode. Sistemul integrat de metode reprezintă traseul care
trebuie urmat în procesul de dezvoltare competitivă a unui produs sau serviciu.
Aplicarea sistematică a „circuitului integrat de metode” ar trebui să conducă la
obţinerea unor rezultate superioare (un produs sau serviciu care să satisfacă la
parametri ridicaţi un set de cerinţe). Spre deosebire de circuitele electronice, în
cazul ingineriei competitive apare o constrângere majoră. Această constrângere
se numeşte „timp”. În ingineria competitivă, aplicarea fiecărei metode necesită
un anume timp. Este posibil ca, pentru un anume rezultat dorit, traseul proiectat
să nu se încadreze în perioada de timp avută la dispoziţie. În astfel de cazuri,
trebuie făcută o analiză a efectelor care ar fi induse asupra calităţii rezultatelor
finale prin renunţarea la anumite „porţiuni” din traseu sau prin „traversarea” mai
„rapidă” a anumitor porţiuni din traseu.
Observăm că, procesul de elaborare al traseelor este el însuşi un proces
creativ-inovativ. Rezultă concluzia că, rezultatele şi beneficiile aplicării
ingineriei competitive în dezvoltarea produselor şi serviciilor sunt guvernate de
următoarea lege:

) 1 ( ) 1 ( T M K C a R
p p
+ · + · · · ~ , (2.1)

unde: R reprezintă rezultatul aplicării ingineriei competitive, a reprezintă un
parametru de amplificare / diminuare dependent de diverse oportunităţi şi
constrângeri de moment (ex. o resursă umană nouă care poate intra în proiect, o
derogare a termenului de predare etc.), C
p
reprezintă efectul agregat al
capabilităţii şi potenţialului intelectual al membrilor echipei de proiectare, K
p

reprezintă efectul agregat al cunoştinţelor şi experienţei acumulate de către
membrii echipei până în acel moment, M reprezintă metodologia utilizată


119
(traseele), iar T reprezintă metodele utilizate (inclusiv utilizarea unor aplicaţii
software şi / sau echipamente pentru creşterea eficienţei şi eficacităţii).

2.1.3. Metode de bază în ingineria competitivă

În secţiunea anterioară au fost menţionate câteva metode specifice
ingineriei competitive care se utilizează în diverse etape ale dezvoltării unui
produs sau serviciu nou pentru a ajuta la obţinerea unor performanţe superioare.
S-a menţionat faptul că, aceste metode sunt undeva peste 100, iar marea lor
majoritate necesită un timp mai îndelungat pentru a fi învăţate. Este evident că,
în spaţiul alocat acestui capitol din carte nu se poate face o descriere detaliată şi
cuprinzătoare a tuturor metodelor specifice ingineriei competitive. Cu toate
acestea, în cele ce urmează se va face o scurtă prezentare a metodelor de bază
utilizate în ingineria competitivă, cu scopul de a orienta mai bine un manager de
produs în coordonarea procesului de dezvoltare a produselor noi.

Tabel 2.1
Structurarea metodelor de bază ale ingineriei competitive
Scop
Nivel
Identificare şi
prioritizare
Planificare Analiză şi
concepţie
Evaluare şi
testare
Bază
ICM; VOCT-I;
Focus grup
Diagrama
matriceală; Kano;
Force-Field;
QFD-HOQ
FAST; FBD;
Brainstorming;
Gallery; 6-3-5; Hărţi
morfologice
Pugh;
Trimming
Intermediar
Diagrama de
corelaţie; Diagrama
relaţiilor; PMM;
KJ; VOCT-II
Benchmarking;
4-Phase QFD
Diagrama PDPC;
AIDA; FTA;
Synetics; Mind-Map;
Left-Right Brained;
6TH; Tehnica Lotus
Blossum
Pugh-Saaty;
Feedback 360
0

Mediu
AHP; ACA; NGT;
Ishikawa; Data
mining; Analiza
SWOT
Enhanced QFD;
V-graph; ABC;
Conjoint Analysis
FMEA; HAZOP;
TRIZ; Ideatoons; DO
IT; Simplex; LARC;
UML
Combinex
Avansat
One-to-One
Interview; Tehnica
MV; SIPOC
Dynamic QFD;
3D HOV
Fuzzy FMEA; 6H-
TRIZ; IDEF
0
; IDEF
1
;
IDEF
3

Shainin
Foarte
avansat
Contextual Inquiry;
IAM
Comprehensive
QFD; Fuzzy
QFD; Invisible
QFD
Matrix FMEA;
ARIZ; Su-Field;
Ideation-TRIZ;
Knowledge Wizard;
Tehnici NLP
Taguchi
Maestru
IPDP; Algoritmul
SMART; SWOT-
RS
CFD; I
2
QFD;
CMFD
EFRA; AFD; ASIT;
USIT; TRIADS;
CAST; Robust
FMEA
Prototipizare
rapidă;
ANOVA


120
Tabelul 2.1 pune în evidenţă aceste metode, structurate după scop şi
nivel de complexitate. Din prezentarea care urmează sunt excluse metodele
avansate de inovaţie, cărora le este rezervat un spaţiu separat într-o secţiune
următoare din acest capitol.
Matricea din tabelul 2.1 poate reprezenta în acelaşi timp şi un ghid
pentru abordarea procesului de instruire în utilizarea metodelor ingineriei
competitive. În conformitate cu această matrice, se recomandă instruirea pe
nivele. Se începe cu nivelul de bază şi se acoperă toate cele cinci funcţii scop, se
continuă cu nivelul intermediar şi se acoperă toate cele cinci funcţii scop ş.a.m.d.
Oricum, nu există absolut nici un fel de restricţie în a aborda studiul sau a aplica
oricare dintre metode. Recomandările din tabelul 2.1 au la origine ideea conform
căreia, metodele ingineriei competitive pot fi asemănate cu tehnicile din artele
marţiale. În arte marţiale, pentru fiecare centură există anumite tehnici. Iniţierea
în tehnicile unei centuri inferioare ajută la o mai bună abordare a tehnicilor de pe
nivelul imediat superior ş.a.m.d. În plus, la fel ca şi în artele marţiale, o tehnică
de nivel inferior va fi mult mai bine executată de către un maestru decât de către
un începător.
Dintre metodele de identificare şi prioritizare, au fost selectate pentru o
scurtă descriere următoarele: metoda PMM, metoda VOCT I-II, metoda
Ishikawa, metoda AHP, metoda SWOT, metoda SIPOC, tehnica Contextual
Inquiry şi metoda IPDP.
Metoda PMM: Este o metodă utilizată pentru stabilirea clienţilor cheie
ai organizaţiei şi constă din următorii paşi: a) definirea factorilor de analiză
relativ la care grupurile ţintă urmează a fi ierarhizate; b) dezvoltarea unei
matrice de analiză, utilizând un set de coeficienţi pentru stabilirea nivelelor de
importanţă; c) evaluarea rangului fiecărui grup ţintă. În practică se utilizează unu
până la trei factori pentru ierarhizarea grupurilor ţintă. Factori de analiză tipici
pot fi următorii: a) veniturile potenţiale ca urmare a focalizării pe grupul ţintă
respectiv, considerate pe următorii trei ani; b) veniturile curente, ca urmare a
focalizării pe grupul ţintă, considerate în ultimii trei ani; c) experienţa forţei de
vânzare în raport cu grupul ţintă considerat. Mai multe detalii despre metoda
PMM pot fi găsite în lucrările [BRA04a], [COH95] etc.
Metoda VOCT I-II: Este o metodă de colectare a cerinţelor clienţilor şi
de segmentare detaliată a pieţei propusă de GOAL/QPC, fiind prezentată sub
forma unor tabele organizate în două formate: VOCT-I şi VOCT-II. Scopul
metodei VOCT-I este acela de a identifica nevoile şi cerinţele clienţilor într-o
manieră cât mai largă posibilă şi de a previziona modurile posibile de
interacţiune a acestora cu procesul sau sistemul considerat. Datele provin din
diverse surse: chestionare, întâlniri de lucru, interviuri, observaţii în teren asupra
comportamentului clienţilor, diagrame de relaţii, standarde oficiale etc.
Întrebările legate de procesul sau sistemul considerat sunt următoarele: Cine?,
Ce?, Când?, Unde?, De ce?, Cum? Metoda VOCT-I are la bază un algoritm prin
care „vocea clientului” este extrasă în mod cuprinzător. De asemenea, metoda


121
oferă posibilitatea intervenţiei echipei de lucru pentru completarea datelor şi cu
idei interne. La rândul ei, metoda VOCT-II colectează datele din VOCT-I şi le
transformă în cerinţe structurate pentru: calitate, performanţă, cost, robusteţe etc.
În cadrul metodei VOCT-II, pentru fiecare cerinţă se mai definesc următoarele:
caracteristicile tehnice ale procesului sau produsului considerat în raport cu
fiecare cerinţă, funcţionalităţile asociate, elementele legate de durabilitate, valori
ţintă, metode de măsurare etc. Datele din VOCT-II pot fi mai departe utilizate în
diverse matrice de planificare (ex. matricele QFD). Pentru mai multe detalii
despre metoda VOCT I-II pot fi consultate lucrări precum [BRA04a], [COH95],
[REV98], [USH98] etc.
Metoda Ishikawa: Metoda este utilizată pentru efectuarea analizelor de
tip cauză-efect. Se mai numeşte şi diagrama „peşte”, ca urmare a formei
rezultate la finele procesului de analiză. La intrare este specificat efectul (capul
„peştelui”). Pe vertebrele structurii de tip „peşte” se scriu domeniile sau
direcţiile unde trebuie identificate cauzele. Nu există o regulă asupra definirii
acestor direcţii, ele fiind elaborate în funcţie de problema abordată. Urmează
apoi o analiză pe ramuri (de regulă 2-3 nivele inferioare) pentru identificarea
cauzelor asociate efectului specificat la intrare. Completarea diagramei este
dinamică, putându-se sări de la o ramură la alta, în funcţie de cum anume sunt
identificate cauzele. Metoda permite atât abordarea în echipă cât şi abordarea
individuală. Detalii suplimentare asupra metodei Ishikawa pot fi găsite în lucrări
precum [***05b], [***05c] etc.
Metoda AHP: Metoda se utilizează atât pentru ierarhizarea grupurilor
ţintă, cât şi pentru ierarhizarea diverselor criterii de analiză. Paşii operaţionali
principali ai metodei AHP sunt: a) definirea problemei; b) elaborarea şi
structurarea criteriilor de analiză ale problemei; c) analiza comparativă a
criteriilor, fiecare în raport cu celelalte. Comparaţia se face utilizând o scară de
evaluare în raport cu un obiectiv de analiză dat (ex. importanţa, dificultatea etc.).
Nu există o regulă generală de definire a scării de evaluare, însă în practică s-a
impus scara Saaty [COH95]. Metoda AHP operează cu variabile lingvistice
pentru efectuarea analizei comparative şi utilizează un algoritm robust de
transformare în valori numerice a variabilelor lingvistice (scara Saaty). La
finalul analizei rezultă un rang pentru fiecare criteriu. Acesta poate fi exprimat în
valori absolute sau relative, precum şi normalizat la cifra 1. Mai multe aspecte
asupra metodei AHP sunt descrise în lucrări precum [BRA04a], [COH95] etc.
Metoda SWOT: Metoda este utilizată pentru fundamentarea analizelor
de ordin strategic în dezvoltarea produselor, proceselor şi sistemelor. Se
identifică aspectele cheie referitoare la sistemul considerat (punctele tari şi
punctele slabe), precum şi aspectele cheie ale mediului extern în care operează
sistemul (constrângeri, oportunităţi, ameninţări). În practică există diverse
abordări în fundamentarea unei analize SWOT, precum şi în ceea ce priveşte
transferul de date din analiza SWOT spre procesul de elaborare a măsurilor de
intervenţie. O rafinare a metodei SWOT este descrisă în [KIN04], sub denumirea


122
de Enhanced SWOT sau SWOT-Radar Screen
TM
, unde problema este tratată din
perspectiva a 3 nivele: sub-sisteme, sisteme şi super-sisteme, pe fiecare nivel
existând mai multe componente, relativ la care se stabilesc punctele tari,
punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările. Fiecare problemă identificată se
cuantifică, iar în final de calculează grade de dificultate (de conflict) agregate. În
funcţie de problemele identificate, se elaborează o diagramă cauză-efect şi se
identifică conflictele din sistem. Pentru fiecare conflict se aplică instrumente
speciale pentru generarea de planuri de acţiune inovative. Metode precum I-
CCEM (CD-MAGIC), TRIZ, AFD şi SCAMPER-DUTION se aplică în acest
sens. Detalii asupra metodei SWOT pot fi găsite în [KIN04], [***05b] etc.
Metoda SIPOC: Diagrama de tip SIPOC este un instrument de
identificare a tuturor elementelor relevante ale unui proiect de îmbunătăţire de
proces înainte de începerea lucrului efectiv. Se aplică pentru a optimiza
procesele aferente dezvoltării şi lansării pe piaţă a unui produs nou. Metoda ajută
la definirea unui proiect complex şi este în mod uzual utilizată în faza de
”măsurare” a metodologiei DMAIC, specifică modelului Six Sigma. Metoda ia
în considerare furnizorii procesului, intrările în proces, procesul însuşi, ieşirile
din proces şi clienţii procesului. În anumite cazuri, metoda SIPOC cere şi analiza
cerinţelor clienţilor, pentru a obţine mai multe detalii asupra procesului. Analiza
începe cu descrierea procesului (fluxul de acţiuni), fiind apoi focalizată pe
identificarea ieşirilor din proces, apoi asupra clienţilor procesului, intrărilor în
proces şi asupra furnizorilor. Opţional, se abordează şi identificarea preliminară
a cerinţelor clienţilor, cerinţe ce urmează a fi apoi verificate într-o fază ulterioară
în cadrul metodologiei DMAIC de îmbunătăţire a proceselor. Mai multe detalii
asupra metodei SIPOC pot fi găsite în [***05b], [***05c] etc.
Metoda Contextual Inquiry: Este o tehnică dezvoltată la începutul anilor
’90 pentru a ajuta la descoperirea nevoilor greu de identificat asociate unui
anume grup ţintă, precum şi pentru generarea de soluţii inovative în vederea
satisfacerii acestor nevoi [COH95]. Ideea de bază a metodei Contextual Inquiry
este aceea de a observa cu mare atenţie operatorii în contextul activităţilor pe
care le desfăşoară. Metoda pune faţă în faţă atât operatorii cât şi experţii de pe
poziţii similare, determinându-i să înveţe unii de la ceilalţi – cu alte cuvinte,
cerinţele şi caracteristicile tehnice sunt puse într-o strânsă legătură, ajutând astfel
la generarea unor soluţii tehnice superioare.
Metoda IPDP: Metoda este utilizată pentru prioritizarea direcţiilor de
inovaţie în urma procesului de planificare. Astfel, metoda IPDP reprezintă un
instrument de legătură între acţiunea de planificare (ex. metoda QFD) şi cea ce
inovaţie (ex. metoda TRIZ). Pentru fiecare caracteristică de performanţă a
produsului, în cadrul algoritmului IPDP se identifică impactul, valoarea ţintă,
nivelul actual de performanţă şi nivelul posibil de îmbunătăţire care încă nu
implică inovaţie. În raport cu aceşti parametri, se determină apoi un grad de
dificultate în atingerea valorii ţintă pentru fiecare caracteristică de performanţă.
În funcţie de valoarea gradului de dificultate, se stabileşte unde anume este


123
necesară luarea în considerare a inovaţiei de produs. În continuare se calculează
o serie de indicatori de corelaţie în baza cărora are loc o prioritizare a direcţiilor
de inovaţie. Detalii privind algoritmul IPDP sunt prezentate în lucrările
[BRA04a], [YAM02].
Dintre metodele de planificare, au fost selectate pentru prezentare
următoarele: metoda Force-Field, metoda ABC, metoda QFD-HOQ, metoda
4 Phase-QFD, metoda Dynamic QFD, metoda Comprehensive QFD, metoda
CFD, metoda I
2
QFD.
Metoda Force-Field: Este o metodă simplă, dar extrem de puternică
pentru înţelegerea forţelor conducătoare şi de rezistenţă asociate unei schimbări
de proces. Metoda a fost derivată din lucrările lui Kurt Lewin [***05c]. Pentru
fiecare obiectiv de atins, metoda listează forţele motoare într-o coloană şi forţele
rezistente în altă coloană. Pentru fiecare forţă motoare se identifică forţa
rezistentă. În contextul procesului de îmbunătăţire, forţele motoare sunt cele care
acţionează pentru schimbare, în timp ce forţele rezistente se opun schimbării.
Schimbarea nu poate avea loc atâta timp cât forţele rezistente sunt egale sau mai
mari decât cele motoare. Odată efectuată analiza Force-Field se caută soluţii
pentru diminuarea sau eliminarea forţelor rezistente, la fel ca şi pentru întărirea
forţelor motoare. Calea a doua este mai dificilă, deoarece încercarea de întărire a
forţelor motoare tinde să intensifice în paralel şi forţele opuse. Determinarea
forţelor din sistem reprezintă atât un proces de gândire realist cât şi unul creativ.
Mai multe explicaţii asupra metodei Force-Field sunt prezentate în lucrări
precum [FOX93], [WRI98], [***05b] etc.
Metoda ABC: Este o metodă specifică îmbunătăţirii de proces, ajutând
la mai buna înţelegere a modului în care diferite costuri sunt implicate în
derularea activităţilor. Astfel, metoda ABC (Activity Based Costing) ajută la
identificarea activităţilor care aduc valoare la nivel de proces, precum şi a celor
care nu încorporează valoare [***05b]. Pentru a atinge obiectivele majore la
nivelul unui proces (simplificarea şi creşterea performanţelor procesului), este
necesară înţelegerea profundă a costurilor, timpilor şi calităţii asociate
desfăşurării activităţilor din cadrul procesului respectiv. Pentru punerea în
practică a metodei se iau în calcul cinci paşi principali: a) analiza activităţilor;
colectarea costurilor asociate desfăşurării fiecărei activităţi; c) atribuirea
costurilor per activităţi; d) stabilirea modului de măsurare a rezultatelor din
fiecare activitate; e) analiza costurilor. Un instrument util pentru analiza
activităţilor în cadrul metodei ABC este metoda IDEF
0
. O activitate înseamnă o
sumă de operaţii care în final conduc la un rezultat bine definit. Deşi o activitate
poate produce mai multe rezultate, doar cele majore sunt luate în calcul.
Metoda QFD-HOQ: Casa calităţii (QFD-HOQ) este o metodă complexă
de planificare, dezvoltată de către japonezi [FOX93], [COH95], [REV98],
[WRI98] etc. Ea cuprinde un set de matrice intercorelate, prin intermediul cărora
problema planificării produselor, proceselor sau sistemelor este abordată într-un
mod cuprinzător şi sistematic. Astfel, metoda QFD-HOQ cuprinde următorul set


124
de matrice de analiză: (a) matricea cerinţelor legate de produsul sau sistemul
considerat (cerinţe ierarhizate unele în raport cu altele); (b) matricea
caracteristicilor de performanţă ale produsului sau sistemului considerat, inclusiv
dificultatea relativă de rezolvare, direcţia de optimizare, valorile ţintă, unităţile
de măsură etc.; (c) matricea corelaţiilor dintre caracteristicile de performanţă; (d)
matricea de legătură cerinţe-caracteristici de performanţă, cu evidenţierea
nivelelor de legătură şi impactului relativ al caracteristicilor de performanţă; (e)
matricea de analiză comparativă în raport cu cerinţele (benchmarking competitiv
în raport cu produse sau sisteme similare); (f) matricea de analiză tehnică
comparativă. De-a lungul timpului, cercetările în domeniu au adus diverse
îmbunătăţiri în ceea ce priveşte aplicarea metodei QFD-HOQ în practică. Astfel,
există contribuţii relevante în direcţia definirii cât mai precise a valorilor ţintă
asociate caracteristicilor de performanţă şi a utilizării optime a resurselor,
utilizând elemente de logică fuzzy, algoritmi genetici, modele multi-criteriale şi
simularea pe calculator. De asemenea, există adaptări ale metodei pentru diverse
domenii de activitate.
Metoda 4 Phase-QFD: Această metodă reprezintă o dezvoltare a metodei
QFD, în care practic avem de-a face cu aplicarea în serie, de patru ori, a metodei
QFD, astfel încât ieşirile dintr-o etapă de planificare reprezintă intrările în etapa
următoare. Se porneşte de la planificarea caracteristicilor de performanţă
asociate produselor sau serviciilor, rezultatele urmând a fi apoi transferate pentru
planificare la nivel de elemente componente asociate produselor sau serviciilor,
după care rezultatele se transferă pentru planificarea parametrilor de proces, iar
în final are loc o planificare a operaţiilor la nivelul procesului considerat. Astfel,
diverse funcţii de performanţă pot fi desfăşurate la toate nivelurile relevante din
cadrul proceselor organizaţionale. Detalii asupra metodei 4 Phase-QFD pot fi
găsite în lucrări precum [BRA01a], [COH95], [ERM98], [HUA97], [KAO02],
[PRA98], [USH98], [***02a], [***04] etc.
Metoda Dynamic QFD: Lucrarea [ADI94] propune o dezvoltare a
metodei QFD pentru îmbunătăţirea performanţelor proceselor de producţie. În
cazul Dynamic QFD, odată ce designul iniţial al produsului sau serviciului este
finalizat (aplicând 4 Phase-QFD), parametrii cheie ai produsului / serviciului şi
cei ai proceselor de producţie asociate sunt comasaţi într-o singură matrice,
raportată la cerinţele clienţilor. Orice schimbare în timp a cerinţelor clienţilor
este introdusă direct în matricea finală fără a mai dezvolta încă o dată matricele
seriale asociate modelului 4 Phase-QFD. Utilizând controlul statistic al
proceselor, datele legate de fiecare parametru sunt colectate şi analizate periodic.
Orice insatisfacţie a clienţilor este analizată în raport cu valorile reale ale
parametrilor produs / serviciu-proces şi se întreprind acţiuni corective în timp
real. Metoda Dynamic QFD este un instrument puternic de planificare, deoarece
focalizează organizaţia pe îmbunătăţirea continuă de-a lungul ciclului de viaţă al
produsului sau serviciului. Mai multe detalii asupra metodei Dynamic QFD pot
fi găsite în lucrările [ADI94], [BRA04a].


125
Metoda Comprehensive QFD: Este o metodă dezvoltată de Ohfuji în
1995, sub forma unei foi de parcurs ce transpune în practică conceptele
ingineriei concurente [BRA04a], [HUA97], [USH98]. Metoda Comprehensive
QFD poate fi văzută ca o desfăşurare simultană a calităţii, tehnologiei, costurilor
şi fiabilităţii de-a lungul produsului / serviciului şi a întregului proces care aduce
produsul / serviciul la realitate, la fel ca şi de-a lungul organizaţiei ca un întreg.
În cadrul metodei Comprehensive QFD sunt înlănţuite, după un algoritm bine
definit, 17 matrice clasice de tip QFD. Mai multe detalii asupra metodei
Comprehensive QFD pot fi întâlnite în [BRA04a] etc.
Metoda CFD: Pentru eliminarea naturii seriale de desfăşurare a funcţiei
de performanţă la nivelul metodei 4 Phase-QFD, lucrarea [PRA98] propune o
abordare paralelă a problemei, denumită CFD (Concurrent Function
Deployment). Metoda CFD ia în considerare o abordare în trei axe pentru
ordonarea desfăşurării funcţiilor şi atributelor: axa orizontală, axa verticală şi
axa axială. Caracteristicile care definesc valoarea sunt desfăşurate de-a lungul
axei axiale, atributele sunt desfăşurate orizontal iar cerinţele şi constrângerile
sunt desfăşurate vertical. Componentele dimensiunilor verticale şi axiale sunt
aranjate într-o matrice şi desfăşurate concurent, în timp ce dimensiunea verticală
este organizată în straturi. Mai multe informaţii asupra metodei CFD pot fi
obţinute din lucrarea [PRA98]. O dezvoltare a metodei CFD este metoda CMFD,
descrisă pe larg în [BRA04a].
Metoda I
2
QFD: În acronimul metodei I
2
QFD, I
2
înseamnă „Integrativ-
Intelligent”, metoda I
2
QFD fiind de fapt o dezvoltare a metodei QFD pentru a
permite diseminarea în timp real a informaţiei, pentru a sprijini planificarea şi
controlul proiectelor, la fel ca şi pentru a facilita colaborarea între diverse echipe
aflate în locaţii diferite şi pentru a sincroniza etapele procesului de proiectare a
produsului / serviciului [KAO02]. Metoda I
2
QFD include cele patru matrice din
4 Phase-QFD (matricea calităţii; matricea de proiectare; matricea de proces;
matricea de control) interconectate printr-o interfaţă Intranet şi un set de patru
„agenţi de proiect” (agentul de comunicare; agentul de programare în timp a
activităţilor; agentul de coordonare; agentul de alocare a resurselor umane)
pentru a facilita integrarea şi documentarea bazei de cunoştinţe, cooperarea şi
coordonarea între diversele departamente (marketing, inginerie, proiectare,
producţie etc.), precum şi supervizarea globală. Metoda I
2
QFD este descrisă în
detaliu în lucrarea [KAO02].
Dintre metodele de analiză, au fost selectate pentru prezentare
următoarele: metoda FAST, metoda FMEA, metoda AFD, metoda
IDEF
0
/ IDEF
3
, metoda AIDA.
Metoda FAST: Metoda se utilizează în procesul de analiză a funcţiilor
unui sistem, la fel ca şi a inter-relaţiilor şi dependenţelor dintre funcţiile care
definesc sistemul considerat. Se porneşte de la generarea unei liste cu funcţii ale
sistemului. Se aplică apoi un algoritm special pentru legarea funcţiilor într-o
reţea. Dezvoltarea analizei funcţionale este un proces dinamic şi include o serie


126
de alte metode pentru susţinerea analizei, precum metodele AHP, FBD, FTA.
Diverşi algoritmi de îmbunătăţire a calităţii procesului de analiză funcţională
sunt prezentaţi în [BRA04a]. O descriere mai amplă a metodei FAST se găseşte
în lucrări precum [BRA04a], [FOX93] etc.
Metoda FMEA: Metoda a fost dezvoltată prima dată la NASA pentru
identificarea defectelor / neconformităţilor potenţiale ale unui sistem considerat
şi evaluarea efectelor acestor defecte / neconformităţi. Odată ce neconformităţile
sunt identificate, eforturile se îndreaptă înspre reingineria sistemului pentru
creşterea fiabilităţii acestuia. În practică există trei tipuri de FMEA: FMEA-
sistem, FMEA-proces şi FMEA-design. Pentru aplicarea corespunzătoare a unui
FMEA este necesară urmărirea unor paşi de lucru bine definiţi şi utilizarea unor
tabele speciale pentru calcularea unui indicator de risc. Lucrarea [BRA04a] pune
în evidenţă 10 paşi de lucru pentru implementarea FMEA. Algoritmul FMEA
cuprinde 4 etape: analiza riscului, evaluarea riscului, proiectarea acţiunilor
corective, evaluarea îmbunătăţirii. Există dezvoltări şi personalizări ale metodei
FMEA precum Fuzzy-FMEA, Robust FMEA, Life Cost-Based FMEA,
Environmental-FMEA, Software-FMEA, Matrix-FMEA, EFRA. Pentru mai
multe detalii asupra metodei FMEA pot fi consultate lucrări precum [BRA04a],
[FOX93], [KER98], [RHE03], [WRI98], [***03] etc.
Metoda AFD: Este o metodă care are acelaşi obiectiv ca şi metoda
FMEA, însă încearcă să abordeze problema pornind de la o filozofie total
diferită, inovativă [KAP99]. Metoda AFD îşi are originea în metoda TRIZ
[ALT00]. Metoda AFD porneşte de la premiza că FMEA tradiţional suferă de
deficienţe în colectarea de informaţii suficiente şi relevante despre sistemul
analizat, cu efecte negative asupra identificării tuturor cauzelor fundamentale de
apariţie a neconformităţilor. Metoda AFD vine cu o inovaţie în acest sens,
abordând procesul de identificare a problemelor prin aşa numita „inversiune a
problemei” în etapa de formulare a strategiei de investigare a sistemului analizat.
În practică, metoda AFD urmează un set de 5 paşi, după cum urmează:
a) identificarea şi documentarea problemei; b) formularea problemei; c) căutarea
în diferite direcţii pentru identificarea fenomenelor nedorite, precum şi crearea şi
verificarea ipotezelor de defectare; d) utilizarea resurselor disponibile; e)
eliminarea efectelor nedorite. Metoda AFD este descrisă în detaliu în lucrări
precum [KAP99], [BRA04a] etc.
Metoda IDEF
0
/ IDEF
3
: Este un limbaj de modelare a proceselor şi a
legăturilor dintre acestea. IDEF
0
se utilizează pentru elaborarea modelului
funcţional al unei probleme date (sau componente ale acesteia). În conformitate
cu metoda IDEF
0
, o funcţie este descrisă printr-un bloc, având înscris numele
funcţiei, la care se adaugă o serie de intrări (datele de intrare – stânga, parametrii
de control – sus, mecanismele – stânga jos) şi ieşiri (datele de ieşire – dreapta,
resursele – dreapta jos). Intrările şi ieşirile din fiecare bloc reprezintă legături de
la sau spre alte blocuri. În final se construieşte o reţea funcţională a procesului
considerat. IDEF
3
a fost creat pentru a captura într-o formă sistematică


127
secvenţele activităţilor la nivelul unui proces. În acest sens, IDEF
3
utilizează o
serie de simboluri asociate descrierii proceselor şi obiectelor, în vederea
exprimării unor date / informaţii despre sistemul analizat. Detalii asupra metodei
IDEF
0
/ IDEF
3
se găsesc în lucrări precum [KAO02], la fel ca şi în standardele
de specialitate.
Metoda AIDA: Este o metodă de cartografiere sistematică a diverselor
soluţii compatibile, în cazul în care se impune luarea unor decizii legate de
probleme interdependente. Metoda AIDA conduce la definirea tuturor
combinaţiilor de opţiuni care sunt fezabile în raport cu interdependenţele
considerate. Primul pas în cadrul metodei AIDA constă în identificarea factorilor
de decizie. Al doilea pas constă în identificarea opţiunilor corespunzătoare
fiecărui factor de decizie. Se elaborează un grafic al opţiunilor, pornind de la o
analiză detaliată a cauzalităţilor. În cadrul graficului, toate opţiunile care nu sunt
compatibile se unesc printr-o linie, rezultând în final un set finit de opţiuni
compatibile. Mai multe informaţii despre metoda AIDA pot fi găsite în lucrări
precum [BRA04a] etc.
Dintre metodele de inovaţie de bază, au fost selectate pentru prezentare
următoarele: metoda Lotus Blossum, metoda LARC, metoda DO IT, metoda
Simplex.
Metoda Lotus Blossom: Este o tehnică pentru generarea de idei în raport
cu o anumită problemă sau temă [***05b]. Se porneşte de la transcrierea
subiectului central într-un cerc. Urmează un proces de gândire asupra unor idei
sau aplicaţii asociate subiectului central, care se înscriu în alte cercuri ce
înconjoară cercul iniţial. Fiecare idee nouă devine pe mai departe o temă centrală
de analiză. Se recomandă ca, pentru fiecare idee centrală considerată la un
moment dat, să fie identificate minimum opt idei asociate. Se urmăreşte
completarea a cât mai multor astfel de cercuri. La final se face o analiză a ideilor
generate. Se iau în considerare pe mai departe acele idei care induc valoare
adăugată.
Metoda LARC: Acronimul metodei provine de la „Left And Right
Creativity”. Metoda LARC este un proces sistematic care aduce emisfera dreaptă
a creierului (partea creativă) într-un joc cu emisfera stângă a creierului (partea
logică) [***05b]. Partea dreaptă a creierului este stimulată prin desene şi alte
imagini. Există patru versiuni ale metodei LARC pentru stimularea laturii
creative din creier. Astfel, LARC1 cuprinde etapele: desenarea de imagini pentru
fiecare cuvânt utilizat în cadrul tehnicii; defalcarea problemelor pe aspecte
mărunte, sub formă tabelară; generarea de idei. LARC 2 mai adaugă încă doi
paşi celor din cadrul LARC1: rearanjarea desenelor şi iniţierea unui nou proces
de creaţie. LARC3 cuprinde aceeaşi paşi ca şi LARC2, însă procesul de
rearanjare cuprinde mai mulţi sub-paşi, bine definiţi: aranjarea în grupe,
aranjarea sub formă de piramidă, aranjarea în lanţ şi aranjarea în cerc. LARC4
cuprinde aceeaşi paşi ca şi LARC3, însă în cadrul celui de al doilea proces de
creativitate se trasează linii de legătură între diversele idei generate.


128
Metoda DO IT: Denumirea metodei provine din următoarele: Defineşte
– Orientează / Deschide – Identifică – Transformă [***05b]. Metoda DO IT
accentuează nevoia de definire a problemelor, de deschidere mentală spre
multiple soluţii posibile, de identificare a celei mai bune soluţii şi în final de
transformare a ideilor în acţiuni efective. Pentru fiecare din cele patru etape
există un set de catalizatori predefiniţi. Aceşti catalizatori sunt de fapt o serie de
cerinţe în direcţia cărora trebuie acţionat. De exemplu, catalizatorii pentru etapa
„Defineşte” sunt următorii: a) focalizare: întreabă de ce există problema;
încearcă să divizezi problema în sub-probleme; b) disecare: pune pe hârtie trei
declaraţii de obiective asociate problemei, fiecare declaraţie fiind formată din
două cuvinte; selectează combinaţia de cuvinte care reprezintă cel mai precis
problema pe care intenţionezi să o rezolvi; utilizează rezultatele pentru a elabora
o declaraţie mult mai eficace; c) întindere: listează obiectivele şi / sau criteriile
pe care soluţia asociată problemei trebuie să le satisfacă; gândeşte obstacole care
trebuie depăşite; ridică apoi ţinta asociată obiectivelor considerate şi generează
idei stimulative. În majoritatea cazurilor este suficientă utilizarea doar a unei
părţi din catalizatori pentru rezolvarea etapelor din cadrul metodei DO IT. Mai
multe informaţii asupra metodei DO IT pot fi consultate în [***05b].
Metoda Simplex: Este un proces complet de rezolvare a problemelor, în
trei etape şi opt paşi. Metoda Simplex este o abordare la parametri superiori a
metodei DO IT [***05b]. Cele trei etape ale metodei Simplex sunt următoarele:
identificarea problemelor; rezolvarea problemelor; implementarea soluţiilor. Cei
opt paşi includ: identificarea problemei; identificarea faptelor; definirea
problemei; generarea ideilor; evaluarea şi selectarea ideilor; planificarea
acţiunilor; acceptarea efectelor; aplicarea efectivă a acţiunilor. Metoda Simplex
vede creativitatea sub forma unui proces complex, ne-linear, sub forma unui
ciclu care se repetă într-o spirală. Completarea unui ciclu de creativitate conduce
la un salt într-un nou ciclu de îmbunătăţire a ideilor. Catalizatorii la nivelul
metodei Simplex sunt formulaţi pentru a ajuta la rezolvarea problemelor din
cadrul firmelor, având în acest sens o orientare pe specificul proceselor de
afaceri. Detalii asupra catalizatorilor şi altor aspecte asociate metodei Simplex
pot fi găsite în [***05b].
Din grupa metodelor de evaluare şi testare s-a optat în vederea
prezentării pentru: metoda Pugh-Saaty, metoda Combinex şi metoda Taguchi.
Metoda Pugh-Saaty: Este o metodă de comparare / evaluare a
variantelor în raport cu diverse criterii de performanţă. Metoda utilizează scara
de evaluare Saaty [BRA]. Criteriile de evaluare au fiecare un grad de importanţă.
În final se alege acea variantă care cumulează punctajul cel mai mare din setul
de variante considerate. Pentru comparare, una dintre variante se alege ca fiind
variantă de referinţă, relativ la care, celelalte variante sunt comparate. Detalii
asupra metodei se găsesc în lucrări precum [BRA04a].
Metoda Combinex: Este o rafinare a metodei Pugh, fiind utilizată atunci
când criteriile de evaluare au unitate de măsură, fiind uşor măsurabile. Astfel de


129
criterii sunt de fapt caracteristici de performanţă măsurabile ale sistemelor
analizate. În cazul metodei Combinex, fiecărui criteriu de evaluare i se asociază
o funcţie utilitate, care descrie măsura utilităţii sistemului în raport cu nivelul de
performanţă pe care îl atinge. Fiecare criteriu are la rândul său alocat şi un grad
de importanţă. Detalii asupra metodei Combinex se găsesc în [FOX93],
[BRA04a] etc.
Metoda Taguchi: Se utilizează pentru proiectarea robustă a proceselor şi
produselor. Metoda Taguchi porneşte de la ideea că factorii perturbatori în
sistem reprezintă cauza variaţiilor şi conflictelor, care diminuează performanţa
sistemului. Metoda Taguchi este o metodă de testare experimentală a sistemelor.
Ea se bazează pe două concepte revoluţionare „Funcţia Pierdere a Calităţii” şi
„Raportul Semnal-Zgomot” şi utilizează o serie de planuri de experimentare
speciale în vederea determinării, la costuri reduse, a valorilor potrivite pentru
factorii de control, cu scopul de a face sistemul mai puţin sensibil la factorii de
zgomot. În conformitate cu metoda Taguchi, cu cât variabilitatea în jurul
valorilor nominale ale criteriilor de performanţă este mai redusă, cu atât este mai
ridicată şi performanţa sistemului considerat. Metoda Taguchi este descrisă în
detaliu în lucrări precum [ALE99].


2.2. ROLUL INGINERIEI COMPETITIVE ÎN CICLUL DE VIAŢĂ
AL PRODUSELOR

2.2.1. Ciclul de viaţă al produselor

În zilele noastre, industriile operează într-un mediu economic dinamic şi
puternic competitiv, cu nuanţe dictate de pieţele globalizate, în care cerinţele se
schimbă cu rapiditate. Din această cauză, firmele producătoare se confruntă cu
provocări serioase în dezvoltarea afacerilor. Dintre factorii perturbatori cei mai
relevanţi menţionăm următorii: (a) creşterea pretenţiilor clienţilor legate de
calitatea produselor, concomitent cu cerinţa acestora pentru produse noi, la
intervale din ce în ce mai scurte de timp (a se vedea, de exemplu, cazul
produselor software, produselor electronice sau produselor mecatronice); (b)
presiunea concurenţei asupra timpului de dezvoltare al produselor noi; (c)
schimbări frecvente în comportamentul şi valorile clienţilor; (d) presiunea
societăţii pentru realizarea de eco-produse; (e) presiunea creată de progresul în
ştiinţă şi tehnologie; (f) nevoia de personal poli-calificat în cât mai multe
domenii de specialitate etc.
În acest context, firmele sunt determinate să inoveze continuu şi radical
pentru a genera în timp util soluţii inginereşti superioare la diversele probleme
conflictuale asociate produselor, proceselor sau afacerii – a se vedea, de
exemplu, cerinţa de a produce în timp scurt produse atractive sub aspectul
preţului şi la o calitate ridicată; sau cerinţa de a crea produse „remediu” la


130
diverse probleme pentru a creşte calitatea vieţii etc. Pe de altă parte, firmele sunt
sau vor fi obligate să-şi extindă responsabilităţile şi scopul afacerilor lor dacă
doresc sau vor dori să supravieţuiască pe termen lung într-o piaţă globalizată.
Printre aceste responsabilităţi amintim orientarea pieţei înspre modele de afaceri
în care producătorii vor trebui să devină şi operatorii, întreţinătorii şi reciclatorii
propriilor lor produse. La acestea se adaugă şi alţi factori de presiune, precum:
(a) cererea societăţii pentru protecţia mediului; (b) creşterea riscului economic
ca urmare a dinamicii ridicate ce caracterizează mediul de afaceri, cu efecte
negative asupra proiectelor orientate pe dezvoltare tehnologică etc.
În ecuaţia aferentă riscului afacerii, globalizarea competiţiei şi existenţa
multor jucători valoroşi pe pieţe foarte înguste (nişe de afaceri în nişe de afaceri)
oferă avantaje în special utilizatorilor şi mai puţin producătorilor. În noile
circumstanţe, pentru multe categorii de produse (ex. echipamente industriale,
echipamente de birou, autovehicule, avioane, produse software, alte categorii de
produse „inteligente”), clienţii nu vor mai dori să achiziţioneze produsele; ei vor
plăti numai serviciile rezultate din exploatarea produselor de-a lungul timpului
lor de viaţă. Dincolo de interesul justificat al societăţii pentru redirecţionarea
mediului de afaceri după astfel de coordonate, tendinţa aceasta este încurajată şi
de multe companii de renume pe plan mondial. Astfel de companii au puse la
punct procese de afaceri mature şi au acces relativ uşor la fonduri considerabile
pentru a susţine financiar proiecte tehnologice cu risc ridicat. Din această
perspectivă, astfel de firme sunt mai bine „echipate” pentru a face faţă noilor
provocări. În aceste condiţii, mediul de afaceri poate asista, în multe industrii, la
o consolidare a pieţelor nu atât din perspectiva managementului afacerilor, cât
mai ales din considerente tehnice / tehnologice.
Luând în calcul această orientare pe piaţă, IMM-urile, la fel ca şi noii
intraţi pe piaţă vor trebui să stăpânească abordări inovative la nivelul proceselor
de afaceri, în proiectare, în utilizarea materialelor şi tehnologiilor pentru a depăşi
„handicapul” pe care îl au în raport cu marii jucători de pe piaţă. Oricum, şi
marii jucători vor trebui să considere aceste aspecte la modul cel mai serios –
segmentarea drastică a pieţelor va genera o competiţie acerbă şi la nivelul
marilor jucători.
Noile tendinţe în dezvoltarea produselor vor schimba şi abordările în
proiectarea de produs. Un exemplu relevant în acest sens este „proiectarea
pentru excelenţă” (sau „proiectarea pentru ciclul de viaţă al produsului”).
Proiectarea pentru excelenţă este focalizată pe dezvoltarea de produse care sunt
optimizate multi-criterial şi care sunt capabile să satisfacă un set complex de
funcţii obiectiv referitoare la diverse etape din ciclul de viaţă şi timpul de viaţă
al unui produs.
„Ciclul de viaţă al unui produs”, prin similitudine cu ciclul de viaţă
biologic, reprezintă perioada de timp din momentul lansării produsului pe piaţă
până în momentul retragerii acestuia de pe piaţă. Ciclul de viaţă al unui produs
include patru faze: introducerea, creşterea, maturitatea şi declinul.


131


Fig. 2.1. Curba tipică a ciclului de viaţă extins al produselor care arată volumul
vânzărilor şi fluxul de numerar.

Figura 2.1 pune în evidenţă ciclul de viaţă al unui produs în formă
extinsă (cu evidenţierea fazelor preliminare introducerii produsului pe piaţă).
Astfel, în figura 2.1 este reprezentată şi faza de dezvoltare a produsului. Faza de
dezvoltare a produsului este perioada de timp dintre momentul iniţierii
investigaţiilor în piaţă pentru a identifica noi oportunităţi şi momentul lansării
produsului pe piaţă. Faza de dezvoltare a produsului include, pe lângă activităţile
de analiză şi proiectare, toate activităţile asociate cercetării de piaţă, investigaţiei
în tehnologii, realizării şi testării prototipului, îmbunătăţirii soluţiei şi pregătirii
pentru producţia de serie. Faza de dezvoltare a produsului este o parte
componentă a procesului de inovaţie industrială. Inovaţia industrială cuprinde,
pe lângă procesul de dezvoltare, toate activităţile preliminare acestui proces (ex.
cercetarea fundamentală, cercetarea aplicativă) şi toate activităţile care urmează
procesului de dezvoltare până la lansarea pe piaţă a produsului (ex. activităţile de
planificare a marketingului mix, a producţiei, distribuţiei, vânzărilor şi service-
ului).
Durata ciclului de viaţă al unui produs, la fel ca şi forma curbei care
descrie ciclul de viaţă depind de mai mulţi factori, cum ar fi: natura produsului,
piaţa pe care se vinde produsul, concurenţa, acţiunile de marketing, politica de
preţ şi evoluţia preţului pe piaţă, progresul în ştiinţă şi tehnologie, strategia de
produs etc.


132


Fig. 2.2. Legătura dintre ciclul de viaţă şi timpul de viaţă în cazul unui produs.

În contextul ciclului de viaţă al unui produs apare şi noţiunea de „timp
de viaţă a produsului”. Astfel, dacă din produsul X se realizează (fabrică /
produce) o serie de W bucăţi (unităţi / licenţe), timpul de viaţă al produsului este
asociat fiecărei unităţi realizate din produsul respectiv în cadrul seriei de unităţi
considerate (Fig. 2.2). Cu alte cuvinte, pentru unitatea numărul ZZZ, timpul de
viaţă cuprinde perioada de timp aferentă procesului de producţie a respectivei
unităţi, la care se adaugă perioada de timp aferentă instalării şi exploatării
unităţii numărul ZZZ, precum şi perioada de timp aferentă retragerii unităţii din
exploatare şi reciclării acesteia (dacă este cazul). Pentru produsele software,
partea de producţie este, de regulă, un proces simplu şi rapid, în comparaţie cu
produsele hardware.
Aşa cum rezultă din figura 2.1, în timpul fazei de dezvoltare firma nu
are vânzări, ci doar cheltuieli. Cheltuielile cu cercetarea ating cel mai ridicat
nivel în aceasta fază. Conform statisticilor, din 100 de idei noi, 60 sunt evaluate
sub aspectul fezabilităţii tehnice, financiare şi a utilităţii, 12 ajung să fie
cercetate mai în profunzime (prin evaluare tehnică şi cercetare de piaţă), 6 se
dezvoltă pe mai departe la nivel de prototip virtual (în cazul produselor
hardware), 3 ajung să fie materializate în prototipuri fizice pentru testare tehnică
şi de piaţă, după care, unul sau două ajung să se şi materializeze în produse
finite, produse care pot să aibă sau nu succes comercial (în funcţie de calitatea
rezultatelor obţinute în procesul de dezvoltare, precum şi de calitatea strategiilor
de preţ, de promovare şi de distribuţie).


133



























Fig. 2.3. Dezvoltarea centrată pe utilizator (client) a unui produs nou.

În esenţă, pentru ca un produs nou să aibă succes comercial trebuie ca,
încă din etapa de concepţie a acestuia, să fie situat la intersecţia a trei elemente
cheie: să fie dorit, să fie util şi să fie utilizabil. Acest lucru este ilustrat în figura
2.3. Identificarea oportunităţilor de produs trebuie să reprezinte forţa
conducătoare principală pentru firmele orientate pe realizarea de produse, pe
furnizarea de servicii sau pe prelucrarea de informaţii. O oportunitate de produs
apare atunci când există un gol între oferta care există pe piaţă şi posibilităţile de
a crea produse noi, semnificativ îmbunătăţite, ca rezultat al tendinţelor de ultimă
oră în tehnică şi tehnologie. Un produs care reuşeşte să „umple” corespunzător
un astfel de gol înseamnă că reuşeşte să vină în întâmpinarea aşteptărilor
exprimate şi neexprimate (neconştientizate) ale utilizatorilor, adică reuşeşte să
fie dorit, util şi utilizabil. Identificarea unei oportunităţi de produs este o
combinaţie de artă şi ştiinţă. Acest lucru impune o scanare permanentă şi cât mai
cuprinzătoare a unui număr de factori cheie din trei arii majore: (a) tendinţele în
plan social; (b) forţele economice; şi (c) noutăţile în tehnologie (Fig. 2.4).
Design:
- ergonomie;
- interfeţe;
- integrare
funcţionalităţi;
- materiale;
- tehnologii fabricaţie;
- costul integrării etc.
Marketing:
- imagine de marcă;
- imagine asociată
stilului de viaţă;
- uşurinţă în utilizare;
- costul esteticii etc.

Inginerie:
- caracteristici funcţionale;
- platformă tehnică;
- siguranţă şi fiabilitate;
- costuri de producţie etc.

Util

Utilizabil

Dorit


Concept
orientat
pe client



134
Fig. 2.4. Factori care conduc la oportunităţi de produse noi.

Produsele noi nu sunt neapărat numai produsele care rezultă în urma
unei descoperiri revoluţionare. Produsele rezultate în urma unei descoperiri
reprezintă un procent redus din categoria produselor noi. Astfel de produse se
numesc „produse complet noi” şi conduc de regulă la crearea de pieţe noi.
Pentru a putea caracteriza un produs dacă este sau nu este nou, trebuie pornit de
la vizualizarea produsului în raport cu multiplele dimensiuni ale acestuia. Privit
multi-dimensional, un produs este nou sau devine nou atunci când îi sunt
modificate semnificativ una sau mai multe dintre dimensiunile cheie ce îl
caracterizează. Dimensiunile cheie ale unui produs sunt următoarele: (a)
specificaţiile de calitate; (b) preţul; (c) ambalajul; (d) funcţionalităţile; (e)
tehnologia; (f) serviciile post vânzare; (g) marca.
Putem spune că, faza de dezvoltare are drept obiectiv final elaborarea de
soluţii noi sau complet noi pentru oportunităţile de produs considerate.
SOCIAL

Tendinţe şi forţe
motoare sociale şi
culturale;
Renaşterea tendinţelor
istorice etc.
TEHNOLOGIC

Stadiul actual şi
noutăţi în tehnologie;
Reevaluarea
tehnologiilor existente
etc.
ECONOMIC

Dezvoltarea
economică;
Priorităţile de
cheltuire a veniturilor;
Nivelul veniturilor etc.

OPORTUNITATEA
DE PRODUS


135
Faza de introducere pe piaţă începe în momentul lansării produsului în
producţia de serie şi se încheie în momentul în care produsul se stabilizează pe
piaţă. Este aproape imposibil de determinat apriori care va fi durata fazei de
introducere. În actualul context, este de dorit ca această fază să fie cât mai scurtă
posibil. La începutul fazei de introducere nu există profit, deoarece costurile cu
lansarea pe piaţă a produsului sunt ridicate, iar vânzările reduse. Costurile cu
distribuţia şi promovarea produsului sunt de asemenea ridicate în această
perioadă. De regulă, în aceasta fază, preţul de vânzare al produsului este cel mai
ridicat pe parcursul ciclului de viaţă, de aceea firma trebuie să se focalizeze în
aceste momente pe clienţii care au potenţial financiar şi care, din diverse
considerente, sunt dispuşi să cumpere produsul urgent. În general, în cazul
lansării unui produs nou, succesul fazei de introducere este mai ridicat dacă nu
există şi competitori pe piaţă, deoarece firma, ca unic producător, are o mai mare
libertate în elaborarea politicii de preţ. Competitorii fie vor lansa pe piaţă
produse similare în timp cât mai scurt, fie vor aştepta să vadă rezultatele firmei
„pionier” şi apoi vor reacţiona, lansând pe piaţă produse cu performanţe
superioare. Ideal ar fi ca, încă undeva în faza de introducere pe piaţă a
produsului să apară şi profitul. Oricum, analiza rezultatelor financiare în raport
cu indicatori de planificare de tipul: perioadă de recuperare a investiţiei şi rată de
recuperare a investiţiei este relevantă pentru a decide asupra menţinerii sau nu a
produsului pe piaţă. În multe industrii, profitul apare doar în următoarea fază a
ciclului de viaţă al produsului – faza de creştere. Totuşi, industrii foarte
dinamice, precum industria IT (software şi hardware), trebuie să ia în calcul
atingerea pragului de rentabilitate încă din faza de introducere a produselor pe
piaţă.
Faza de creştere este faza în care vânzările cresc semnificativ. Creşterea
volumului vânzărilor conduce la o distribuţie a cheltuielilor pe mai multe unităţi
de produs. Costul pe unitatea de produs scade, iar profitul poate să crească
proporţional. Competitorii vor încerca să intre pe piaţă cu versiunile proprii de
produse. În aceste condiţii, firma care a lansat prima dată produsul pe piaţă va
trebui să reacţioneze prin creşterea activităţii de promovare. Chiar dacă profitul
creşte, fluxul de numerar începe să scadă de la un moment dat deoarece, o mare
parte din profit este direcţionată spre dezvoltarea producţiei, spre creşterea
numărului de puncte de vânzare, spre creşterea performanţelor produsului şi spre
o extra-publicitate. Scopul este acela de a menţine produsul atractiv în raport cu
produsele competitorilor. În plus, fluxul de numerar este influenţat şi de
modificările în preţul produsului. Acest lucru rezultă din modificarea preţului de
piaţă, ca urmare a apariţiei produselor concurente. În concluzie, în timpul fazei
de creştere, firmele trebuie să facă faţă la trei tipuri de decizii strategice
antagoniste: maximizarea profitului, optimizarea produsului şi reducerea
preţului. Acest context obligă automat la inovaţie radicală în toate aspectele care
definesc afacerea, pentru a obţine performanţe deosebite. Secretul rezolvării fără
compromis a conflictelor stă în calitatea proceselor de concepţie şi proiectare a


136
produsului. Aplicarea metodelor ingineriei competitive joacă un rol cheie în
ecuaţia succesului comercial.
La un moment dat în cadrul ciclului de viaţă al produsului, rata
vânzărilor ajunge la un punct de saturaţie, produsul intrând în aşa numita
perioadă de maturitate. Această fază ar trebui să fie mai lungă decât fazele
preliminare, însă piaţa poate cauza de multe ori anomalii, în funcţie de natura
produsului. Vânzările sunt la un nivel relativ constant, dar fluxul de numerar
scade semnificativ, deoarece o mare parte din profit este reinvestit în dezvoltarea
de noi produse. În aceasta fază doar firmele care au o serie de avantaje
competitive sunt capabile să mai rămână pe piaţă cu vechiul produs.
Faza de declin începe în momentul în care tot mai puţini clienţi vor
cumpăra produsul. Scăderea volumului vânzărilor poate avea diverse motive,
cum ar fi: nu mai este nevoie de acel produs, un substituent a apărut pe piaţă,
există un produs mai bun pe piaţă etc. Rata vânzărilor se poate diminua cu o
dinamică mai mare sau mai redusă în funcţie de nivelul de influenţă al factorilor
perturbatori, tinzând spre linia de „zero” sau se opreşte la valori foarte mici.
Firmele trebuie să prevadă acest moment şi să retragă produsul de pe piaţă. În
faza de declin mai pot rămâne pe piaţă cu produsele vechi doar acele firme care
beneficiază de pe urma faptului că au clienţi fideli pentru o perioadă mai lungă
de timp. Oricum, pe o piaţă dinamică şi o concurenţă acerbă, loialitatea clienţilor
este „firavă”. De aceea, firmele ar trebui în primul rând să-şi concentreze
resursele pe dezvoltarea de noi produse, decât să lupte pentru menţinerea
vechilor produse pe piaţă.
Durata fiecărei faze din cadrul ciclului de viaţă al produselor variază de
la un produs la altul şi depinde de o serie de factori de influenţă. În conformitate
cu diverse studii, durata fazei de dezvoltare depinde de gradul de inovare
înglobat în produs, de preţul produsului, de programul de cumpărare al clienţilor
etc. Competitorii existenţi a un moment dat pe piaţă determină durata fazei de
creştere. Durata fazei de maturitate este strâns legată de inovaţia tehnologică şi
de intenţia firmei de a se extinde sau nu. Durata fazei de declin poate fi
anticipată, ea depinzând în primul rând de inerţia clienţilor fideli.
Configuraţia curbei ciclului de viaţă al produselor, panta
corespunzătoare fiecărui moment al ciclului de viaţă şi durata fiecărei faze sunt
determinate de o serie de factori, cum ar fi: nevoile şi comportamentul clienţilor,
rata transformărilor tehnologice, mediul legislativ şi economic, concurenţa şi
strategia de marketing. Deoarece este foarte greu de previzionat configuraţia
curbei ciclului de viaţă al produselor, aceasta nu poate fi considerată o unealtă
precisă de planificare şi control a proceselor de afaceri, însă prin înţelegerea
corectă şi din cât mai multe perspective a conceptului ciclului de viaţă al
produselor, managerii de produs pot lua decizii corecte în formularea unor
strategii eficace şi eficiente de marketing. În ecuaţia competitivităţii, acest aspect
este extrem de important. Oricum, strategiile de marketing nu pot face minuni
dacă nu sunt susţinute de o strategie de produs corespunzătoare.


137


Fig. 2.5. Diferite configuraţii ale curbei ciclului de viaţă al produselor
a) creştere – declin – maturitate; b) ciclu – reciclu; c) salt.

În conformitate cu unele opinii, configuraţia curbei ciclului de viaţă al
produselor ar putea fi modelată cu formula:


t B A
e t K t p
· ÷
· · = ) ( , (2.2)

unde: p(t) este volumul vânzărilor la momentul t; K este o constantă care reflectă
permeabilitatea pieţei; A este un parametru care exprimă gradul de inovaţie
înglobat în produs; B este un parametru care exprimă gradul de depreciere al
produsului. Formula de mai sus poate fi folosită pentru a previziona volumul
vânzărilor de-a lungul timpului, cu singura condiţie, de altfel esenţială, ca firma
să poată estima corect parametrii K, A şi B. Se sugerează estimarea acestor
parametri pe baza cercetărilor de piaţă, realizate pe eşantion reprezentativ.
Practica din ţările dezvoltate, cu economii stabile, a pus în evidenţă
diferite configuraţii ale curbei ciclului de viaţă pentru diverse categorii de
produse, cele mai cunoscute fiind reprezentate în figura 2.5. Concluziile
referitoare la configuraţia curbei ciclului de viaţă al produselor rezultate în
economii mature nu pot fi transferate în ţări în curs de dezvoltare, cu o economie
în tranziţie, deoarece în aceste ţări factorii perturbatori sunt greu de controlat – a
se vedea în acest sens fluctuaţiile din economie, comportamentul clienţilor,
incoerenţa deciziilor manageriale, lipsa specialiştilor în marketing etc.
Din cele expuse până acuma putem trage concluzia că, faza de
dezvoltare implică eforturi ridicate atât din perspectivă financiară cât şi umană.
Dacă o firmă iniţiază faza de dezvoltare a unui produs nou doar în momentul în
care produsul vechi a ajuns în faza de declin, şansele de reuşită sunt extrem de
reduse. Practica a demonstrat că momentul cel mai prielnic pentru a dezvolta un
nou produs este atunci când produsul existent pe piaţă se află în faza de creştere
sau cel târziu la începutul fazei de maturitate; adică atunci când firma are resurse
financiare şi valoare de piaţă, fiind astfel credibilă pentru investitori. Acest tip de
strategie este în contradicţie cu faptul că, în cursul fazelor de creştere şi
maturitate, firma este interesată să investească în dezvoltarea capacităţii de
producţie şi vânzare, pentru maximizarea volumului vânzărilor în unitatea de
a
timp timp timp
b c


138
timp. În paralel, apariţia competitorilor presupune investiţii majore pentru
îmbunătăţirea continuă a performanţelor produsului existent, corelată cu
presiunea de a reduce preţul. Este uşor să concluzionăm că un asemenea obiectiv
poate fi atins numai dacă investiţiile aferente îmbunătăţirii performanţelor
produsului existent, când acesta se află în fazele de creştere şi maturitate sunt
minime. Din punct de vedere practic, acest lucru este posibil doar dacă produsul
are încorporat un nivel ridicat de inovaţie şi este optimizat sub aspect calitativ şi
cantitativ încă înainte de a fi lansat pe piaţă. Combinarea inteligentă a
cunoştinţelor despre piaţă cu ingineria competitivă conduce la premize
favorabile pentru supravieţuirea firmei pe termen lung, iar dezvoltarea rapidă şi
la parametri superiori a unor produse noi, puternic inovative este cea mai robustă
strategie de dezvoltare a afacerii. Aici, metodele ingineriei competitive devin
extrem de utile.

2.2.2. Factori critici în dezvoltarea de produse competitive

Evoluţia societăţii omeneşti din perspectivă socială, politică, economică,
tehnică şi tehnologică a adus firmele într-o poziţie de hiper-competiţie. Infuzia
de tehnologii noi are loc chiar şi în arii de producţie tradiţionale. În conformitate
cu mai multe opinii, accelerarea infuziei de tehnologii noi în aproape orice
industrie este determinată în mod principal de creşterea rolului tehnologiei
informaţiei şi componentelor software în definirea funcţionalităţilor şi ciclului de
viaţă ale produselor. Viteza cu care firmele lansează noi produse, la fel ca şi
nivelul de diferenţiere (inovaţie) al produselor au devenit elemente critice în
asigurarea competitivităţii afacerii. Există domenii unde ciclul de viaţă al
produselor a ajuns sub un an de zile, uneori mai puţin de trei luni de zile ca
urmare a progresului accelerat în ştiinţă şi tehnologie. În astfel de condiţii,
producătorii au un timp scurt sau foarte scurt pentru a-şi recupera investiţia
aferentă dezvoltării noilor produse.
Astăzi, un proiect de dezvoltare se justifică din punct de vedere
economic doar dacă indicatorii financiari aferenţi proiectului ating valori foarte
atractive (de exemplu, rata de recuperare a investiţiei de peste 150 ÷ 250%, rata
internă de rentabilitate financiară de 3 ÷ 4 ori mai mare decât rata dobânzii
bancare, rata de recuperare a investiţiei undeva în intervalul 2 ÷ 12 luni, rata
profitului de peste 30% etc.). Din această perspectivă, numai acele strategii de
afaceri care sunt capabile să aducă firma încât să fie prima pe piaţă cu produsul
potrivit, la calitatea optimă, la preţul corect şi cu servicii suport suficiente, pot
conferi avantaje competitive majore.
În dezvoltarea de produse noi, aşa numitul „Hexagon Magic”: Utilitate –
Calitate – Diferenţiere (inovaţie ca remediu la nevoi exprimate şi / sau
neexprimate) – Preţ – Primul pe piaţă – Servicii post-vânzare, va deveni un
element semnificativ pentru reuşita pe pieţele dinamice din industria
tehnologiilor avansate.


139


Fig. 2.6. “Hexagonul Magic” al competitivităţii în noul mediu de afaceri.

Ecuaţia strategică a hexagonului magic este ilustrată sugestiv în figura
2.6. Noile condiţii de lucru impuse de piaţă conduc la o comprimare şi o
integrare a timpilor de dezvoltare şi producţie, la fel ca şi a timpilor de livrare
(sau a timpilor de pregătire pentru lansarea pe piaţă a produselor). În astfel de
condiţii, toate fazele corespunzătoare procesului de dezvoltare (a se vedea aici
incluse şi procesele de producţie) trebuie bine echilibrate şi armonizate. Este
vorba despre cazul produselor noi, fabricate în serii mici şi care au un nivel
ridicat de răspuns la cerinţele clienţilor – produsele care se fabrică în serii mari
sau de masă sunt excluse din această discuţie.
În aceste circumstanţe, companiile producătoare trebuie să manipuleze
în paralel şi la nivele superioare aspecte precum: (a) previzionarea orizontului de
timp în care piaţa va fi pregătită să accepte noul produs (a se vedea inerţia
psihologică a clienţilor); (b) previzionarea volumului vânzărilor în timp; (c)
dezvoltarea de produse noi în timp util pentru a le înlocui pe cele actuale.


140


Cerinţe asupra
curbei fluxului de
numerar
Timp
F
l
u
x
u
l

d
e

n
u
m
e
r
a
r


Provocări pentru
pragul de rentabilitate
Pragul de
rentabilitate
Curba fluxului de
numerar
Curba nouă a
fluxului de numerar S1=S2
Pragul nou de
rentabilitate
Profit


Fig. 2.7. Efectele negative ale reducerii ciclului de viaţă ale produsului asupra
profitabilităţii şi provocări pentru rezolvarea conflictului.

Consecinţele financiare asociate reducerii ciclului de viaţă ale
produsului sunt reliefate în figura 2.7. Un timp de răspuns rapid pe piaţă poate fi
realizat printr-o aliniere corectă în timp a activităţilor referitoare la schimbările
în linia de producţie. Dezvoltarea noilor produse poate fi abordată în mai multe
moduri, nu există o reţetă generală pentru succes. Dezvoltarea unui produs nou
este un proces viu, unde o serie de activităţi inginereşti interacţionează cu
activităţi manageriale. Cu toate acestea, o sumă de factori sunt critici pentru
asigurarea succesului pe piaţă a unui produs nou.
I. Primul factor critic este reprezentat de unicitatea şi superioritatea
produsului nou. Produsele capabile să furnizeze beneficii unice şi valoare
ridicată pentru client sunt cheia succesului. Beneficiile sunt raportate la utilitatea
încorporată în produs.
Utilitatea produsului este caracterizată de trei parametri principali: (a)
urgenţa asociată produsului (capabilitatea produsului de a veni în întâmpinarea
unor bariere pe care le au clienţii în atingerea unor obiective); (b) valoarea
produsului în timpul utilizării / exploatării (scara la care pot fi rezolvate barierele
prin utilizarea produsului, raportat la banii cheltuiţi pentru procurarea şi
exploatarea produsului); (c) utilizabilitatea produsului (capabilitatea clientului de
a exploata cât mai bine şi integral potenţialul / funcţionalităţile produsului).
Mărimea pieţei este un alt parametru important al utilităţii produsului. Succesul
afacerii în termeni de venituri este puternic legat de numărul de beneficiari ai
produsului respectiv. De aceea, dezvoltarea de produse care să se adreseze unor


141
segmente mari de piaţă este un element esenţial pentru a reduce riscul aferent
proiectelor care implică dezvoltarea de produse noi. Identificarea nişelor
relevante de piaţă este parte componentă a inovaţiei de produs.
II. Al doilea factor critic este dat de capacitatea de a orienta / direcţiona
întregul proces de dezvoltare a produsului înspre piaţă, inclusiv generarea ideilor
şi proiectarea produsului. Înţelegerea adevăratelor nevoi şi aşteptări ale
clienţilor, la fel ca şi înţelegerea comportamentului clienţilor (pentru a străpunge
dincolo de limita aşteptărilor acestora) este un ingredient esenţial pentru
succesul produselor noi.
III. Al treilea factor critic în dezvoltarea de produse noi este etapa de
planificare, care urmează etapei de proiectare conceptuală şi precede proiectarea
constructivă şi realizarea efectivă a produsului. Diverse studii subliniază faptul
că firmele de succes cheltuiesc de aproximativ două ori mai mulţi bani şi timp
pentru activităţile de planificare. Concretizarea unei idei clare asupra produsului
înainte de a începe dezvoltarea efectivă a acestuia este un element cheie în
asigurarea succesului comercial. Planificarea cuprinde scanarea ideilor,
evaluarea preliminară a pieţei, evaluarea tehnică preliminară (cuantificarea
rapidă a proiectului sub aspect tehnic), analiza detaliată a pieţei, analiza afacerii
şi analiza financiară înainte de a purcede la dezvoltarea produsului (construirea
cazului de afaceri – planul de afaceri şi planul de marketing). Marketingul
procesului de inovaţie joacă un rol cheie în această ecuaţie. Marketingul
inovaţiei, aşa cum va fi prezentat şi în capitolul patru, include o serie de paşi,
după cum urmează:
a) Analiza mediului extern: i. identificarea evenimentelor şi agenţilor
care acţionează sau ar putea influenţa piaţa; ii. analiza structurală a grupurilor
ţintă; analiza funcţională a relaţiilor dintre grupurile ţintă; iii. evaluarea
motricităţii şi dependenţei evenimentelor şi agenţilor, pentru a afla influenţele
relative şi priorităţile de acţiune (clienţii cei mai viabili).
b) Analiza clienţilor: i. clasificarea clienţilor în termeni de atitudine în
faţa inovaţiei adusă de produsul nou; ii. definirea caracteristicilor economice ale
produsului; iii. definirea caracteristicilor comerciale ale produsului (puncte unice
de vânzare: tehnice, funcţionale, în termeni de utilitate etc.); iv. definirea
criteriilor de cumpărare ale clienţilor şi a comportamentului de cumpărare a
clienţilor (segmentarea şi diagnoza detaliată a clienţilor) etc.
c) Analiza competitorilor: i. identificarea competitorilor pentru fiecare
grup ţintă; ii. elaborarea unei analize diagnostic a competitorilor, având ca
rezultat final identificarea abordărilor şi ideilor pentru diferenţiere;
iii. segmentarea competitorilor.
Planificarea necesită un efort şi angajament semnificative. Elaborarea
unor planuri de afaceri şi marketing viabile necesită luni de muncă şi cunoştinţe
specifice foarte bune. Lipsa competenţelor şi nealocarea de resurse suficiente în
tratarea acestui subiect conduce la o planificare necorespunzătoare, cu efecte
negative ulterioare.


142

Fig. 2.8. Curba durerii în planificarea proiectelor.

Oamenii au impresia că o planificare detaliată înseamnă o prelungire a
perioadei de dezvoltare, însă lecţia oferită de „campioni” este aceea că munca
suplimentară în această etapă plăteşte pentru ea însăşi – rate de succes
îmbunătăţite, scurtarea perioadei de timp până la obţinerea unui produs cu
adevărat competitiv. Acest lucru este foarte sugestiv ilustrat în „curba durerii”
(Fig.2.8). Curba durerii creşte exponenţial în cazul unui proiect neplanificat sau
planificat superficial deoarece, o neconformitate generează extra-muncă, extra-
timp şi extra-presiune, care conduc apoi la noi greşeli ş.a.m.d. Mesajul curbei
durerii este simplu: durerea este intrinsecă oricărui proiect – nu există nici o
şansă de a scăpa de durere, dar este mai bine ca aceasta să se întâmple la început,
decât la sfârşit, când nu se mai pot face prea multe în caz că ceva merge greşit. O
abordare robustă a planificării produsului în fazele timpurii ale etapei de
generare a ideilor este prezentată în figura 2.9.



Fig. 2.9. Calea de parcurs pentru selecţia ideilor de proiect / produs.


143
În figura 2.9 sunt utilizate metodele Mind-Map şi QFD pentru a sprijini
procesul de selecţie. Detalii despre cele două metode pot fi găsite în [BRA04a].
IV. Al patrulea factor critic în dezvoltarea de produse noi este asociat
capacităţii de a defini o soluţie matură de produs cât de repede posibil (încă din
etapa de proiectare conceptuală). Acest factor este o consecinţă inerentă a
muncii efectuate pentru soluţionarea corespunzătoare a celui de al treilea factor
critic, deja menţionat. Metoda QFD este un instrument extrem de puternic pentru
abordarea acestui subiect. Rezultatele aşteptate în raport cu acest factor sunt
următoarele: (a) cerinţele clienţilor să fie structurate şi ierarhizate; (b)
caracteristicile tehnice de performanţă să fie definite şi să fie evaluat impactul
acestora în ecuaţia succesului comercial al produsului; (c) analiza tehnică şi
competitivă de benchmarking să fie efectuată; (d) valorile ţintă aferente fiecărei
caracteristici tehnice de performanţă să fie stabilite; (e) ingineria valorii să fie
finalizată; (f) resursele să fie planificate; (g) obiectivele pentru etapele următoare
să fie clare etc. Marketingul convenţional este mai puţin folositor în identificarea
cerinţelor clienţilor şi a atributelor de produs în cazul produselor inovative.
Acest lucru se datorează incertitudinii semnificative care înconjoară procesul de
dezvoltare a produselor noi. Unii denumesc produsele puternic inovative ca fiind
„produse discontinue”, deoarece astfel de produse rezultă cu un punct slab din
perspectiva formulării competitive a conceptului, planificării şi dezvoltării.
Figura 2.10 ilustrează din punct de vedere calitativ golul imens care
apare în etapele iniţiale ale dezvoltării produselor noi între disponibilitatea
informaţiei necesare pentru a proiecta un produs competitiv şi impactul
deciziilor luate asupra performanţelor comerciale ale produsului în aceste etape
(etapa de proiectare conceptuală şi începutul etapei de proiectare constructivă).

















Fig. 2.10. Inconsistenţa dintre informaţiile disponibile şi importanţa acestora în luarea
deciziilor pentru definirea unor sisteme tehnice cu succes comercial.
N
i
v
e
l

Timp
Proiectare Proiectare Producţie Utilizare Retragere
conceptuală constructivă
Nivelul informaţiei
disponibile
Importanţa în luarea
deciziilor


144
Deşi s-ar dori evitarea apariţiei erorilor în proiectarea şi dezvoltarea
produselor noi, acest lucru este extrem de dificil de realizat din mai multe
motive: (a) pieţele evoluează cu o dinamică mult prea ridicată; (b) pieţele sunt
slab definite; (c) tehnologiile sunt de multe ori imature. Aceste probleme sunt cu
atât mai delicate cu cât sistemele dezvoltate sunt mai complexe. De aici rezultă o
multitudine de provocări. De aceea, în mediile de afaceri cu o dinamică ridicată,
în care apariţia erorilor în dezvoltarea de produse noi nu poate fi evitată, se
recomandă derularea procesului de aşa natură încât aceste erori să apară cât de
repede posibil – cu alte cuvinte mai bine mai repede decât mai târziu. În
conformitate cu unele opinii, este chiar de dorit să apară erori timpurii în
procesul de dezvoltare al produselor noi. În astfel de cazuri, dezvoltarea
produselor urmează o abordare incrementală (a se vedea cazul produselor
software), prin probarea pieţelor potenţiale (apelând la reprezentanţi ai
segmentelor ţintă) cu prototipuri de produs. Se învaţă din greşeli, modificând şi
probând din nou. Procesul de probare a pieţei trebuie derulat foarte rapid, prin
utilizarea unor instrumente eficiente specifice (ex. în cazul produselor hardware
se apelează la instrumente de tip CAD/CAM/CAE şi tehnologii de fabricaţie
rapidă a prototipurilor). Probarea pieţelor ţintă cu versiuni imature ale produselor
este recomandată numai în cazul ideilor de produs puternic inovative, când
procesul de probare este folosit ca un vehicul pentru învăţare.
În aceste condiţii, se recomandă aplicarea a două tipuri de strategii
pentru a atinge mai repede pragul de echilibru. Prima strategie constă în
aplicarea tehnicilor ingineriei competitive pentru a pune în practică două reguli
de aur în dezvoltarea de produs: „alege de la bun început calea potrivită” şi „fă
lucrul bine de prima dată”. Rezultatul se reflectă în reducerea costurilor şi
timpului de dezvoltare ale produselor noi. Cea de a doua strategie se referă la
investirea de resurse relevante pentru pre-vânzări şi promovare, în vederea
creşterii încrederii clienţilor potenţiali în noile produse, rezultând astfel o
accelerare a vânzărilor în faza de introducere a produselor pe piaţă. Profitul ar
trebui să fie mai mare, deoarece investiţiile implicate pentru îmbunătăţirea
performanţelor produsului după lansarea sa pe piaţă sunt minimizate. Oricum, în
multe cazuri nu mai este timp efectiv pentru a face îmbunătăţiri, deoarece ciclul
de viaţă al unor categorii de produse este foarte scurt.
Etapele iniţiale din dezvoltarea unui produs nou implică cele mai puţine
cheltuieli, însă deciziile luate în aceste etape conturează într-un procent major
costurile aferente produsului de-a lungul ciclului său de viaţă. Faza de elaborare
a conceptului consumă resurse limitate relativ la celelalte faze ale procesului de
dezvoltare, dar în această etapă se iau cele mai importante decizii. Diverse studii
consideră că între 60% şi 95% din costurile totale aferente produsului sunt
cauzate de deciziile luate în etapa de concepţie, proiectare arhitecturală şi
proiectare constructivă (design la nivel de clase în cazul produselor software).
Figura 2.11 ilustrează în mod sugestiv avantajele investiţiei în etapele iniţiale ale
dezvoltării produselor.


145

Fig. 2.11. Semnificaţia costurilor pe parcursul etapelor de dezvoltare ale produsului.

Diferenţa dintre costurile angajate şi costurile necesare remedierii
neconformităţilor definesc potenţialul economiilor pe parcursul fiecărei etape de
dezvoltare.
V. Al cincilea factor critic în dezvoltarea produselor noi este calitatea
execuţiei produsului. În cazul producţiei de masă variabilitatea la nivelul
proceselor de producţie este redusă, ca urmare a acţiunilor de îmbunătăţire
continuă care au avut loc de-a lungul timpului. În cazul sistemelor noi, complexe
care sunt realizate în serii mici, asigurarea calităţii devine un punct de criză (a se
vedea cazul roboţilor pentru servicii, produsele software personalizate etc.).
Provocarea constă în capacitatea de a dispune de resurse la momentul potrivit,
pentru a adapta procesele de producţie existente la ceea ce cere noul produs.
Adaptabilitatea înseamnă să poţi construi rapid noi măsuri viabile de asigurare a
calităţii la nivelul proceselor de producţie existente (metrici, puncte de
verificare, instrucţiuni de lucru etc.) pentru a întâlni noile cerinţe de producţie.
Oricum, în condiţiile actuale de pe piaţă, dacă toate componentele
noului produs ar trebui proiectate şi fabricate de la „zero”, probabil că un astfel
de produs cu greu ar mai ajunge şi să fie finalizat. Din acest motiv, în zilele
noastre majoritatea produselor complexe sunt realizate într-o măsură
semnificativă (între 20% şi 80%) din componente şi module care sunt deja
disponibile pe piaţă. Aceste componente se livrează într-o mare varietate de
forme, sunt capabile să îndeplinească o gamă de funcţionalităţi, asigură o calitate


146
corespunzătoare, asigură un timp mai scurt pentru lansarea pe piaţă a produselor
noi şi pot fi achiziţionate la preţuri competitive (a se vedea aceste componente
pornind de la simple şuruburi şi ajungând la axe cinematice, motoare,
componente electronice sau module software). În actuala conjunctură, unde
produsele devin globale, este o decizie strategică de a realiza o componentă sau
a integra una deja disponibilă pe piaţă. Deoarece pe piaţă există de obicei mai
mulţi producători ai unei anumite componente, alegerea celei mai bune variante
este de asemenea un pas important. Se recomandă în acest sens aplicarea
metodei Combinex [BRA04a]. Când se proiectează un anume produs, chiar unul
care este puternic inovativ, în cele mai multe dintre cazuri se integrează în
structura acestuia câteva componente generice şi / sau specializate existente pe
piaţă, care şi-au dovedit performanţa şi sunt capabile să furnizeze un set de
funcţii dorite. Componentele generice sunt acele componente, existente pe piaţă,
care au o arie mai largă de aplicabilitate (ex. şuruburi, curele de transmisie,
motoare de acţionare, controllere, platforme pentru baze de date etc.).
Componentele specializate sunt acele componente, existente pe piaţă, care au
caracteristici adaptate pentru segmente de piaţă specifice (ex. hard-disk-uri,
prehensoare pentru roboţi etc.). De regulă, componentele generice şi specializate
sunt optimizate atât din punct de vedere al proiectării cât şi al proceselor de
fabricaţie (proceselor de implementare, în cazul produselor software). Din acest
motiv şi din perspectiva existenţei unei competiţii pe piaţă, între preţul şi
performanţa acestor tipuri de componente se creează un echilibru superior.
Luând în calcul aceste elemente, când se proiectează un produs nou, inginerii
trebuie să se focalizeze în mod special doar pe acele componente şi interfeţe care
trebuie să furnizeze funcţii în produs ce nu pot fi oferite de către soluţiile
existente deja pe piaţă. A decide dacă să integrezi sau nu o componentă deja
existentă pe piaţă sau să o proiectezi şi să o fabrici (să o dezvolţi) devine o
sarcină destul de complexă, deoarece trebuie luaţi în calcul simultan o serie de
factori, precum: costul, calitatea, timpul necesar realizării componentei, dreptul
de proprietate asupra soluţiei finale, exclusivitatea produsului, incertitudinile
legate de optimizarea globală a noului produs etc. Aceste acţiuni sunt parte
integrantă a inovaţiei de proces şi pentru soluţionarea lor corespunzătoare se
impune utilizarea unor concepte, metodologii şi metode adecvate. Procesul de
integrare a unor componente / module existente deja pe piaţă într-un produs nou
este cunoscut sub denumirea de „configurarea proiectării”. O mare provocare în
configurarea proiectării apare în cazul produselor mecatronice. Sistemele
mecatronice rezultă din integrarea funcţională a elementelor de mecanică (care
includ şi hidraulica şi pneumatica), cu elemente de electronică, electrotehnică şi
software. Ca o regulă de ordin calitativ, în cazul produselor unicat sau de serii
foarte mici (a se vedea roboţii pentru servicii, echipamentele pentru procese
speciale) este mai utilă adoptarea componentelor existente pe piaţă pentru a
reduce costurile proiectării şi fabricaţiei (dezvoltării în cazul produselor
software), la fel ca şi a reducerii timpilor de dezvoltare.


147
Optimizarea proiectării, la fel ca şi performanţa globală a produsului ar
putea avea de suferit într-o anumită măsură prin integrarea de componente deja
predefinite, dar acest compromis se justifică pe deplin atunci când ciclul de viaţă
al produsului este relativ scurt sau foarte scurt. În cazul produselor care sunt
realizate în serii medii şi mari se recomandă adoptarea strategiei de proiectare şi
realizare internă a majorităţii componentelor din structura produsului, pentru a
garanta dreptul de proprietate şi pentru a optimiza costurile de producţie.
VI. Al şaselea factor important în proiectarea de produse noi este
organizarea echipei implicate în acest proces. Chiar dacă creativitatea este de
multe ori un efort individual, inovaţia de produs este în primul rând un efort de
echipă. Dezvoltarea produselor noi trebuie să fie condusă de către o echipă
multifuncţională şi multidisciplinară. O astfel de echipă trebuie să includă
specialişti în marketing, inginerie, producţie, calitate, proiectare şi alte domenii
problemă, în funcţie de caracteristicile produsului respectiv. În acest sens, se
propune o structură ne-convenţională de organizare a firmei denumită
„organizare pe echipe orientate dinamic” (Fig. 2.12). Structura orientată dinamic
încorporează patru concepte corporative: echipele orientate pe fluxul procesului
de bază (cel care realizează produsul), echipele orientate pe funcţii, echipele de
decizie multi-funcţii şi echipele orientate pe obiectiv. La diferite etape în
procesul de dezvoltare, membrii echipei sunt organizaţi în conformitate cu unul
sau mai multe dintre conceptele mai sus menţionate.




















Fig. 2.12. Un exemplu de structură organizaţională orientată dinamic:
a ÷ echipe orientate pe funcţii; b ÷ echipă de decizie multi-funcţii; c ÷ echipe orientate pe obiective;
d ÷ echipe orientate pe fluxul procesului de bază; A1, ..., E ÷ funcţii orientate pe proces.

A1
B1
C1
C2
C3
D1
A2
B2
C4
C5
C6
D2
A1
A2
B1
B2
D1
D2
C1
C2
C3
A
B
C
D
C4
C5
C6
C1
B1
D2
A2
A1
B2
D1
C6

E
a)
b) c)

d)


148
O echipă orientată pe fluxul procesului de bază va fi organizată de
fiecare dată când firma trebuie să dezvolte un produs nou. Structura va include
un manager de proiect şi specialişti pentru fiecare sub-proces specific. În
momentul în care o anumită funcţie de proiectare trebuie îndeplinită, o echipă
orientată pe funcţie (care cuprinde specialişti din domenii specifice) va fi
organizată ad-hoc şi menţinută până la rezolvarea problemei. Managerul de
produs va fi responsabil de organizarea acestei echipe. Atunci când un obiectiv
mai larg trebuie atins, se organizează o echipă orientată pe acel obiectiv. O astfel
de echipă va avea un manager de proiect şi specialişti din diverse domenii care
împreună se vor focaliza pe soluţionarea elementelor asociate obiectivului
considerat. Periodic, reprezentanţi din diverse echipe (organizate dinamic) vor
avea întâlniri de lucru pentru a împărtăşi experienţe şi a disemina informaţii
referitoare la diverse aspecte critice la nivelul proiectului şi pentru a defini
compromisuri echilibrate (dacă este necesar) sau pentru a genera soluţii
inovative la diversele probleme conflictuale ce ar putea apare. O astfel de
structură organizaţională este denumită echipă de decizie multi-funcţii. O
persoană poate să facă parte, în acelaşi timp, din mai multe astfel de forme de
organizare.
VII. Al şaptelea factor critic în dezvoltarea produselor noi este
capabilitatea firmei de a asigura resursele relevante pentru proiectul considerat.
Majoritatea firmelor derulează mai multe proiecte în acelaşi timp – uneori prea
multe; şi de aceea nu dispun de resursă umană, financiară şi materială pentru a
satisface la timp şi în mod eficace necesarul aferent fiecărui proiect. Regula 80-
20 este o regulă bună pentru a decide care proiecte sunt cele mai relevante în
fiecare moment şi să le prioritizeze şi planifice astfel încât, în fiecare moment să
fie alocate resurse relevante pentru fiecare proiect. Modelele de afaceri de tip
„joint venture” reprezintă soluţii viabile într-un mediu de afaceri dinamic, atunci
când nu există resurse interne suficiente pentru a susţine un proiect de dezvoltare
al unui produs nou.
VIII. Al optulea factor critic în dezvoltarea unui produs nou este dat de
calitatea planificării şi alocării resurselor pentru lansarea produsului pe piaţă.
Foarte puţine firme sunt conştiente de importanţa acestui aspect. Nu este nici pe
departe suficient să ai un produs foarte bun şi să îţi imaginezi că acesta se va
putea vinde doar prin el însuşi. O lansare pe piaţă este puternic legată de
profitabilitatea noului produs. Lansarea produsului trebuie planificată din fazele
timpurii ale dezvoltării produsului. Din acest punct de vedere, firma trebuie să ia
în considerare un proiect separat doar pentru lansarea produsului pe piaţă.
Timpul necesar pentru a pregăti o lansare corespunzătoare a produsului pe piaţă
este de 1/3 ÷ 2/3 din timpul consumat pentru dezvoltarea produsului nou. În
unele cazuri, chiar şi resursele financiare necesare pentru lansarea şi promovarea
produsului sunt în aceeaşi proporţie sau chiar mai mari decât cele alocate pentru
dezvoltarea produsului. De aceea, unele firme elaborează un plan preliminar
pentru lansarea pe piaţă a produsului nou, ca parte integrantă a planului de


149
afaceri, chiar înaintea începerii etapelor de proiectare ale produsului, pentru a
vedea mărimea reală a efortului implicat în realizarea noului produs.
IX. Al nouălea factor critic în dezvoltarea unui produs nou se referă la
strategia de afaceri aferentă şi angajamentul managementului de vârf. O strategie
eficace pentru un produs nou înseamnă să ai bine definit scopul aferent noului
produs (volumul de vânzări previzionat pentru primul an luând în calcul diverşi
factori perturbatori şi scenarii de vânzare; profitabilitatea; noile caracteristici ale
produsului pentru versiunile viitoare; orientarea pe termen lung şi alte aspecte).
X. Al zecelea factor critic în dezvoltarea unui produs nou se referă la
viteza cu care produsul este pregătit pentru lansarea pe piaţă. În noul mediu de
afaceri acest factor este crucial – este o nouă armă competitivă. Oricum, viteza
este acceptată numai dacă calitatea proiectării şi a proceselor de producţie nu
sunt afectate negativ. A fi primul pe piaţă cu un produs nou înseamnă un control
mai bun al schimbărilor din piaţă, care se reflectă în atingerea pragului de
rentabilitate mult mai rapid. Cu alte cuvinte, viteza este doar un obiectiv
intermediar; obiectivul final este profitabilitatea. Există însă şi un revers al
medaliei aferent efortului de reducere a duratei procesului de dezvoltare: foarte
des, metodele utilizate pentru a obţine o lansare mai rapidă pe piaţă sunt
necorespunzătoare sau sunt aplicate într-un mod eronat, generându-se astfel mai
multe costuri de dezvoltare şi astfel, o întârziere a momentului lansării
produsului pe piaţă.
În dorinţa de a reduce simultan durata procesului de dezvoltare ale
noilor produse, de a reduce costurile de dezvoltare şi de a creşte calitatea, s-a
elaborat şi pus în practică o abordare specifică, denumită „inginerie simultană”.
Această abordare se poate aplica atât la produsele hardware cât şi la produsele
software. Prin ingineria simultană se urmăreşte abordarea paralelă sau cvasi-
paralelă a proiectării produsului cu procesele aferente pregătirii producţiei şi
vânzării acestuia.
În cazul produselor hardware, tehnologiile de grup, planificarea automată
a proceselor, tehnologia informaţiei şi proiectarea pentru X (X reprezintă una sau
mai multe funcţii obiectiv) sunt instrumente specifice transpunerii în practică a
conceptelor ingineriei simultane. Tehnologiile de grup se concentrează pe
identificarea şi gruparea componentelor după diferite criterii precum: geometria,
materialul, procesul de fabricaţie etc. Informaţiile sunt stocate într-o bază de
date, de unde proiectanţii le pot accesa în vederea optimizării soluţiilor
constructive pentru a reduce timpii şi costurile de realizare ale produselor noi.
Astfel, în timpul proiectării, baza de date este accesată pentru a identifica dacă
nu cumva există componente similare cu cele care se doresc a fi introduse în
produsul nou şi dacă nu cumva pot fi utilizate în locul proiectării şi fabricării
unora noi. Planificarea automată a proceselor înseamnă utilizarea diferitelor
pachete software CAD/CAM/CAE/PDM cu scopul de a sprijini proiectanţii în
efectuarea mai rapidă a unor modificări şi pentru a furniza informaţii viabile în
definirea diferitelor alternative de fabricare a componentelor.


150


Fig. 2.13. Costurile globale de dezvoltare în ingineria simultană şi serială.

Baza de date din spatele aplicaţiilor software conţin informaţii despre
tehnologiile de fabricaţie disponibile atât în cadrul firmei şi în cadrul altor
companii (în vederea sub-contractării unor lucrări). Unele pachete software
conţin sisteme expert pentru dezvoltarea automată a diferitelor variante de
fabricaţie şi pentru estimarea costurilor de producţie. Aceste aplicaţii permit de


151
asemenea simularea şi vizualizarea grafică a produsului şi proceselor aferente
(prototipizarea virtuală). Tehnologia informaţiei asigură, prin diverse platforme,
o comunicare mai bună, inclusiv între echipe aflate în locaţii diferite. Fiecare
persoană implicată în procesul de dezvoltare a produsului trebuie să aibă
cunoştinţele adecvate pentru adăugarea, modificarea sau ştergerea de informaţii.
Proiectarea pentru X este forţa conducătoare pentru realizarea de produse şi
procese de calitate superioară. În acest sens se utilizează metodele ingineriei
competitive integrate în metodologii specifice pentru susţinerea procesului de
proiectare. Se acoperă probleme aferente planificări, analizei, sintezei, evaluării
etc.
Situaţia este similară şi în cazul produselor software, însă cu
particularităţile specifice acestei categorii de produse. Este deja cunoscută
importanţa proiectării scenariilor de test în paralel cu procesul de implementare a
codului pentru a reduce timpul de dezvoltare, la fel ca şi utilizarea diverselor
soluţii pentru comunicarea, raportarea şi controlul datelor aferente unui proiect
de dezvoltare. Şi în cazul produselor software sunt valabile tehnologiile de grup
– a se vedea cerinţele de unitate în comunicare, prin diferite interfeţe şi
protocoale standard, cerinţele de unitate la nivelul datelor, prin utilizarea de
structuri de date standard, cerinţele de generalitate în utilizarea unor module ale
aplicaţiei şi pentru alte aplicaţii etc. De asemenea, planificarea automată a
proceselor este specifică şi dezvoltării produselor software – a se vedea etapa de
planificare a proiectelor, precum şi acţiunile de monitorizare şi control, prin
utilizarea unor pachete software specifice. Se recomandă cu tărie luarea în
considerare a unor instrumente şi soluţii informatice utilizate frecvent în
managementul proiectelor software şi în cazul proiectelor din sfera hardware
(CVS, Bugzilla, Skype, Yahoo Messenger, MS Project etc.).
Diferenţa dintre costurile de dezvoltare aferente ingineriei simultane şi
seriale sunt ilustrate în figura 2.13. În ingineria simultană timpul de dezvoltare
este mai redus decât în cazul dezvoltării seriale deoarece unele activităţi sunt
derulate în paralel, membrii echipei de dezvoltare au întâlniri de lucru frecvente
(faţă-în-faţă sau virtual, prin utilizarea diverselor soluţii informatice –
teleconferinţe, videoconferinţe, chat) pentru schimbul rapid şi eficient de
informaţii, iar responsabilitatea este transferată de la individ la echipă. De
asemenea, costurile sunt mai mici în cazul dezvoltării simultane a produsului
decât în cazul dezvoltării seriale deoarece redefinirile în proiectarea produsului
se reduc semnificativ.
XI. Al unsprezecelea factor critic în dezvoltarea unui produs nou este
dat de capabilitatea firmei de a defini o abordare strategică a procesului de
dezvoltare a produselor noi. Dezvoltarea strategică a produselor noi reprezintă
puntea de legătură dintre strategia corporativă şi procesul de dezvoltare a
produsului. Ea face posibilă conturarea planificării produsului pe direcţiile
strategice ale firmei, astfel încât noul produs să fie capabil să furnizeze ceea ce
este necesar pentru îndeplinirea obiectivelor corporative. Lipsa unei strategii de


152
afaceri formale (documentate) nu înseamnă că planificarea produsului nu poate
fi efectuată, însă fără o strategie corporativă bine definită, planului aferent
dezvoltării produsului îi lipseşte o forţă conducătoare cheie. Astfel, primul pas în
dezvoltarea strategică a unui produs nou constă în stabilirea obiectivelor de
afaceri şi a ţintelor aferente care trebuie atinse prin dezvoltarea şi
comercializarea noului produs. Pasul doi constă în colectarea informaţiilor de
ordin strategic. Pasul trei se focalizează pe conturarea cadrului strategic aferent
produsului nou. În acest sens se definesc şi se ierarhizează un set de criterii
economice, criterii aferente clienţilor, criterii de producţie şi criterii referitoare la
tehnologii. Diverse idei de produse sunt cuantificate în raport cu aceste criterii.
Metoda PMM este un instrument puternic în acest sens [BRA04a]. Criteriile
economice se referă la investiţii, profit şi risc. Criteriile referitoare la clienţi ar
putea cuprinde elemente precum mărimea pieţei, canalele de distribuţie, rata de
creştere pe fiecare segment de piaţă, cerinţele clienţilor etc. Criteriile de
producţie pot acoperi aspecte referitoare la uşurinţa fabricării, capabilităţile de
producţie ale firmei, problemele legate de service etc. Criteriile aferente
tehnologiilor se organizează în jurul unor subiecte precum concordanţa cu
tehnologiile prezente, nivelul tehnologiilor noi etc. Pasul patru în dezvoltarea
strategică a unui produs nou cuprinde crearea unei liste de opţiuni pentru
produsul nou. Pasul cinci constă în definirea unor criterii de performanţă pentru
proiectul aferent procesului de dezvoltare a produsului. Criteriile pot reprezenta
valori ţintă pentru anumiţi indicatori financiari precum: rata minimă de
recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată minimă etc. Se alege acea
opţiune de produs (din lista generată la pasul patru) care face faţă cel mai bine
criteriilor stabilite în cadrul pasului cinci. Ultimul pas, al şaselea, în dezvoltarea
strategică a unui produs nou constă în crearea portofoliului de idei inovative de
produs, în ierarhizarea şi în definirea planului de materializare al acestora.
XII. Al douăsprezecelea factor critic în dezvoltarea unui produs nou este
reprezentat de caracteristicile pieţei. Primul punct în acest sens este atractivitatea
pieţei. O piaţă atractivă este aceea care: (a) este suficient de mare; (b) categoria
de produs reprezintă o urgenţă pentru clienţi; (c) piaţa creşte rapid; (d) există un
climat economic pozitiv; (e) clienţii potenţiali sunt deschişi la inovaţie; (f) preţul
pe piaţa respectivă este elastic; (g) clienţii potenţiali sunt ei însuşi potenţi sub
aspect financiar, pentru a putea achiziţiona produsul nou. Deschiderea unei astfel
de pieţe este atât o chestiune de inovaţie în afaceri cât şi o chestiune de inovaţie
de produs. Al doilea punct referitor la caracteristicile pieţei este poziţia
competitivă a firmei. Diverse studii au arătat că poziţia competitivă are un
impact redus asupra rezultatelor aferente noului produs – concluzie interesantă!
Produsele noi sunt câştigătoare sau nu dincolo de situaţia competitivă; succesul
este determinat în primul rând de rezultatul acţiunilor pozitive pe care le
derulează firma atât din perspectivă tehnică cât şi managerială. Un alt descriptor
critic este maturitatea pieţei. Pieţele care nu sunt pregătite să asimileze produse
inovative sunt mai puţin atractive. Pe de altă parte, pieţele mature sunt


153
caracterizate de o eterogenitate, schimbare rapidă şi greu predictibilă a cerinţelor
clienţilor. În astfel de situaţii, conceptul cheie pentru dezvoltarea strategică a
unui produs nou este „personalizarea de masă”. Personalizarea de masă
înseamnă abilitatea de a proiecta şi fabrica produse care întâlnesc nevoi
individuale la o eficienţă şi viteză apropiate de producţia de masă. De aceea,
scopul suprem al personalizării de masă este de a furniza un produs unicat pentru
fiecare client, aşa numitul produs personalizat. Acest aspect este valabil atât
pentru produsele software cât şi pentru cele hardware. Pentru firmele capabile să
aplice în practică personalizarea de masă rezultă o serie de beneficii, precum: (a)
o satisfacere mai bună a nevoilor clienţilor; (b) o competiţie mai redusă pe piaţă
(cel puţin pentru o perioadă de timp); (c) o mai bună capacitate de a concura pe
nişe înguste de piaţă; (d) o creştere a loialităţii clienţilor, deoarece aceştia nu mai
plătesc pentru funcţionalităţi de care nu au nevoie; (e) o creştere a şanselor de a
identifica noi nişe în piaţă, ca urmare a necesităţii unei cercetări de piaţă mai
aprofundate etc. Atunci când gândesc în termeni de personalizare, producătorii
trebuie să aibă grijă asupra modului de identificare şi ierarhizare a cerinţelor
clienţilor. Dacă există diferenţe semnificative între cerinţele exprimate de un
anume grup ţintă, atunci trebuie dezvoltat un spectru de produse diferite din
aceeaşi grupă de produse. În conformitate cu anumite opinii, producătorii pot
servi toate pieţele considerate prin proiectarea unei familii versatile de produse
în jurul unui concept modular cu componente comune, interfeţe standardizate,
procese standardizate şi scenarii de personalizare flexibile. Metodele şi
metodologiile utilizate pentru a proiecta simultan întreaga gamă de familii de
produse, la fel ca şi a proceselor flexibile de producţie vor determina într-o
măsură semnificativă succesul final în personalizarea de masă a unui produs
nou. În personalizarea de masă, o gamă de variante ale produsului care
reprezintă diferite combinaţii de module versatile, componente standard,
componente personalizate, configuraţii personalizate, dimensiuni personalizate,
funcţionalităţi personalizate şi nivele de performanţă trebuie luate în considerare.
În acest sens, trebuie definit scopul personalizării pentru o familie de produse.
Acest lucru înseamnă că, probabil, nu va fi necesară sau nu va fi justificată sub
aspect economic furnizarea pe piaţă a fiecărei variante posibile din gama de
produse aferente unei familii de produse. Un aspect important în proiectarea
pentru personalizarea de masă este planificarea corectă a procesului de
dezvoltare a noii familii de produse (a se vedea figura 2.14). Astfel, trebuie
formulate graniţe clare între diferitele grupuri de caracteristici ale produsului. În
termenii personalizării de masă, caracteristicile produsului se clasifică în: (a)
caracteristici standard; (b) caracteristici care variază discret; (c) caracteristici
care variază continuu. În conformitate cu această clasificare, standardizarea şi
individualizarea pot fi echilibrate în personalizarea de masă. Tehnic vorbind,
personalizarea de masă accentuează nevoia de subdivizare funcţională şi
structurare funcţională cuprinzătoare în procesul de planificare a noului produs,
pentru a releva părţile din produs cele mai potrivite pentru personalizare.


154
Proiectarea pentru
personalizarea de
masa
Dimensiuni
personalizate
Performante
personalizate
Functionalitati
personalizate
Interfete
standardizate Concepte
modulare
Unicitate
Reducerea
costurilor
Eficienta
productiei
Flexibilitatea
productiei
C
a
l
i
t
a
t
e
V
a
r
i
e
t
a
t
e
Inovatie
Experienta cumulata in
productie
Echipamente /
tehnologii
reconfigurabile
Sisteme de productie
reconfigurabile
Efect de scara la unele
componente standard


Fig. 2.14. Provocări în proiectarea pentru personalizarea de masă.

Din perspectiva caracteristicilor pieţei, o serie de alte provocări trebuie
luate în considerare. Este comun în zilele noastre ca activităţile de proiectare să
se focalizeze pe fazele iniţiale aferente timpului de viaţă ale unui produs pentru
al face mai ieftin, mai uşor de instalat şi mai uşor de integrat în aplicaţiile
clienţilor. Cu toate acestea, noile tendinţe în mediul de afaceri vor determina
producătorii să adreseze proiectarea în vederea realizării unor produse mult mai
viabile pentru etapa de exploatare, la fel ca şi pentru etapa de retragere din
utilizare. O firmă care dispune de un proces de planificare a produsului bine
structurat va trebui să îşi definească şi să îşi actualizeze continuu baza de
cunoştinţe despre produs şi mediul în care produsul urmează a fi utilizat. În
viitorul mediu de afaceri, pe lângă funcţionalitatea produsului, producătorii vor
trebui să rezolve la parametri ridicaţi de performanţă o serie de alte elemente


155
critice, precum: fiabilitatea, up-gradabilitatea, inteligenţa. La toate acestea,
producătorii vor trebui să asigure o monitorizare permanentă a statusului şi
comportamentului produsului în timpul exploatării acestuia de către client,
precum şi asigurarea adaptării produsului la dinamica proceselor în care
operează. Service-ul rapid, întreţinerea şi prevenirea defectelor vor deveni
practici extrem de importante pentru firmele producătoare în vederea asigurării
productivităţii interne şi satisfacerii cerinţelor clienţilor. Defectările produselor
în timpul exploatării vor reprezenta probleme foarte grave, deoarece în mediul
de afaceri viitor, producătorii vor trebui să suporte toate costurile aferente
reparaţiei produsului pe parcursul întregii vieţi (nu doar pentru un anumit
interval – cel de garanţie), precum şi penalităţi pentru pierderile provocate la
client ca urmare a imposibilităţii acestuia de a utiliza produsul în perioada cât a
fost defect. Adăugarea de valoare este posibilă în oricare fază aferentă timpului
de viaţă al unui produs. Cu toate acestea, aşa cum arată diferite studii, cel mai
mare potenţial de îmbunătăţire trebuie explorat în faza de utilizare a produsului,
aşa cum este ilustrat în figura 2.15. În conformitate cu figura 2.15, faza de
utilizare are cea mai mare influenţă asupra profitului de-a lungul timpului de
viaţă al produsului. Oricum, profitul obţinut de-a lungul fazei de utilizare poate
atinge nivele superioare numai dacă factorii cheie care definesc faza de utilizare
sunt cunoscuţi, ierarhizaţi şi transferaţi în produs încă din faza de proiectare. De
aceea, faza de dezvoltare (a se vedea aici proiectare şi producţie) trebuie să aibă
ca obiectiv creşterea valorii adăugate în faza de utilizare a produsului. Toate
aspectele evidenţiate mai sus arată că este nevoie de o nouă paradigmă în ceea ce
priveşte proiectarea şi dezvoltarea de produse în viitorul mediu de afaceri, pentru
a induce o valoare adăugată ridicată în produs. Figura 2.16 ilustrează într-un
mod foarte sugestiv această nouă paradigmă în termeni de costuri şi beneficii.


















Fig. 2.15. Potenţialul de valoare adăugată pe parcursul timpului de viaţă al produsului.
Timp de viaţă
Potenţial de valoare adăugată
Proiectare Producţie Utilizare Retragere



Ridicat

Redus



Foarte ridicat


Mediu



156



























Fig. 2.16. Costuri şi beneficii cumulate pentru producător şi client de-a lungul
timpului de viaţă al produsului (abordarea actuală şi abordarea previzionată):

 – costuri cumulate la client (abordarea curentă);  – beneficii cumulate la client
(abordarea curentă);  – costuri cumulate la producător (abordarea curentă);  –
beneficii cumulate la producător (abordarea curentă);  – costuri cumulate la client
(abordarea previzionată);  – beneficii cumulate la client (abordarea previzionată);  –
costuri cumulate la producător (abordarea previzionată);  – beneficii cumulate la
producător (abordarea previzionată); A – profit final la client (abordarea curentă); B –
profit final la producător (abordarea curentă); C – profit final la client (abordarea
previzionată); D – profit final la producător (abordarea previzionată).

Curba notată cu  în figura 2.16 arată calitativ costurile cumulate la
client în mediul actual de afaceri, unde preţul de vânzare al produsului este unul
dintre factorii competitivi cheie, iar producătorii nu au responsabilităţi relevante
referitoare la retragerea şi reciclarea produsului (în cazul produselor hardware).
Curba  în figura 2.16 ilustrează beneficiile cumulate la client în
conformitate cu abordările curente ale afacerilor. Clientul cumpără produsul la
un anumit preţ şi suportă cheltuielile de întreţinere şi retragere a produsului din
exploatare. În acest context, perioada de recuperare a investiţiei la client este mai
Costuri şi
beneficii
cumulate

A
B


C


D
1 2
3
4
5
6
7
8
Timp de
viaţă
produs

Faza de dezvoltare


Faza de utilizare

Faza de sfârşit
de viaţă

Tendinţe
dezvoltare
[descreştere]



Tendinţe în utilizare
[creştere]


Sfârşit de
viaţă



157
lungă şi rata internă de rentabilitate financiară mai puţin atractivă (a se vedea
intersecţia dintre curba  şi curba  în figura 2.16).
Curba notată cu  în figura 2.16 arată beneficiile cumulate la
producător în mediul de afaceri actual. De-a lungul fazelor de utilizare şi sfârşit
de viaţă ale produsului nu există nici un fel de beneficii pentru producător,
numai posibile costuri datorate intervenţiilor de service (curba  în figura 2.16).
Reglementări recente la nivel internaţional vor forţa producătorii să
aloce resurse pentru recuperarea şi reciclarea produselor la sfârşitul vieţii
acestora. Mai mult decât atât, tendinţele sunt în sensul în care producătorii vor
rămâne proprietarii produselor de-a lungul întregii lor vieţi şi clienţii vor închiria
produsele pentru exploatare (a nu se considera aici orice tip de produs, precum
produsele alimentare sau anumite produse de larg consum). În astfel de condiţii,
orice punct slab în proiectarea şi fabricaţia produsului aferent fazei de utilizare a
acestuia va deveni critic pentru succesul comercial.
Pentru a stăpâni aceste provocări, producătorii vor trebui să îşi schimbe
punctul de vedere în relaţia cu clienţii. Ei vor trebui să vadă faza de utilizare (şi
faza de sfârşit de viaţă) ca factor(i) cheie pentru succesul pe piaţă. În acest sens,
vor fi necesare mai multe investiţii şi mai multă inovaţie tehnică în faza de
dezvoltare a produsului pentru a defini soluţii mai funcţionale, mai fiabile, mai
performante din punct de vedere operaţional, astfel încât să rezulte o diminuare a
costurilor pe parcursul fazelor de utilizare şi retragere ale produsului. Dacă în
faza de utilizare costurile sunt reduse (ex. fiabilitate ridicată, service uşor,
întreţinere uşoară etc.), funcţionalitatea este ridicată (ex. uşor de utilizat,
performanţe ridicate în funcţionare, suficiente funcţii încorporate etc.) şi dacă o
serie de alte aspecte ating nivele superioare (ex. precizie, estetică etc.) atunci
timpul de viaţă al produsului creşte – şi proporţional şi beneficiile
producătorilor, ca urmare a faptului că utilizatorul va închiria produsul.
Modelele contractelor de parteneriat între producători şi utilizatori vor aduce ele
însele elemente de inovaţie managerială. Dacă produsul este proiectat pentru a fi
şi uşor de reciclat, producătorul va obţine beneficii şi din retragerea produsului.
În concluzie, beneficiile producătorului vor fi proporţionale cu timpul de viaţă al
produsului şi invers proporţionale cu costurile aferente acestei perioade. În cazul
echipamentelor industriale, producătorii trebui să facă faţă şi dezvoltării rapide a
întreprinderilor integrate la nivel global, unde problemele legate de service-ul şi
întreţinerea de la distanţă vor ridica probleme semnificative în timpul fazei de
utilizare a produselor. Pentru a sprijini activităţile de fabricaţie globalizate,
tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor vor face posibilă dezvoltarea
sistemelor inginereşti de tele-service (service de la distanţă). Oricum, adevărata
aplicare a tele-service-ului impune ca produsul să fie proiectat de la bun început
pentru a fi uşor de monitorizat şi controlat de la distanţă, uşor de întreţinut de la
distanţă şi uşor de reparat de la distanţă. Provocările cheie, sub aspect ingineresc,
pentru transpunerea în practică a tele-service-ului sunt următoarele: (a)
capabilitatea de a evalua în mod adaptiv performanţa echipamentului în termeni


158
de stare de degradare, performanţă în timpul funcţionării, grad de întreţinere şi
nivel al neconformităţilor; (b) capabilitatea de a dezvolta sisteme expert de
acumulare de cunoştinţe şi învăţare, precum şi sisteme automate de remediere a
neconformităţilor; (c) capabilitatea de a asigura întreţinerea de la distanţă a
echipamentului.
Pe de altă parte, clienţii vor obţine şi mai multe beneficii. Clienţii nu vor
mai fi nevoiţi să îşi asume riscul aferent defectării şi disfuncţionalităţilor
produsului; ei vor avea posibilitatea de a cere producătorilor înlocuirea imediată
a produsului în orice moment de-a lungul timpului său de viaţă. Clienţii vor plăti
doar serviciul furnizat de produs (remarcă: oricum, o rată minimă de exploatare
va fi impusă de către producător). Pe de altă parte, pentru produsele hardware,
producătorii vor trebui să realizeze produse compatibile într-o măsură ridicată cu
mediul înconjurător. Chiar dacă costurile cu realizarea produsului ar putea fi cu
ceva mai ridicate în faza de proiectare a acestuia, având în minte necesitatea
protecţiei mediului înconjurător pe parcursul perioadei de utilizare şi retragere
din utilizare a produsului, beneficiile globale sunt mai mari de-a lungul ciclului
de viaţă aferent produsului considerat.


























Fig. 2.17. Costuri şi beneficii în etapa de retragere a produsului din utilizare.
Venituri
din Ru
Costuri cu
Di/Re/Rc/Rf
Costuri şi
beneficii
V
a
l
o
a
r
e

r
e
z
i
d
u
a
l
ă

c
o
n
t
a
b
i
l
ă

Nivel pentru
Di/Re/Rc/Rf/Ru
0% 100%
Profit din
retragere
Nivel optim pentru
Di/Re/Rc/Rf/Ru


159
Însă, aşa numita proiectare ecologică generează o mulţime de probleme
de natură tehnică. Principiile sustenabilităţii cer ca produsele să fie proiectate,
fabricate, asamblate, exploatate, întreţinute, reparate, deasamblate, parte din
componente reciclate, parte din componente recondiţionate pentru un nou ciclu
de viaţă, cu impact minim asupra mediului înconjurător. Înţelegerea nevoii de a
proiecta produse dincolo de un singur timp de viaţă (ciclu de viaţă) forţează
inginerii în a considera faza de sfârşit de viaţă a produsului ca factor cheie în
asigurarea competitivităţii acestuia pe piaţă. Pentru a atinge un astfel de obiectiv,
produsul trebuie proiectat pentru a fi optimizat simultan în raport cu mai multe
funcţii obiectiv: deasamblare, reciclare, recuperare, recondiţionare, reutilizare.
Rezultă astfel un proces de compromis între cost, timp şi protecţia mediului.
Figura 2.17 ilustrează calitativ compromisul dintre efort şi beneficii în
proiectarea unui produs pentru a fi optim în raport cu faza de retragere din
utilizare. În figura 2.17 sunt utilizate următoarele notaţii: Di – deasamblare; Re –
reciclare; Rc – recuperare; Rf – recondiţionare; Ru – reutilizare. Valoarea
reziduală contabilă (Fig.2.17) este valoarea la care produsul poate fi revândut de
către producător (din punct de vedere strict contabil) odată de a fost retras de la
utilizatorul curent şi nu a suferit nici un fel de alte îmbunătăţiri.
XIII. Al treisprezecelea factor critic în dezvoltarea unui produs nou este
dat de sinergia asociată dezvoltării produsului. Acest lucru înseamnă că
producătorul dispune de competenţele, experienţa, resursele financiare şi de altă
natură necesare pentru a duce proiectul la bun sfârşit. Resursele de altă natură se
referă la resursele de cercetare (atât interne cât şi externe), forţa de vânzare
(inclusiv parteneriatele), resursele de distribuţie, resursele pentru marketing,
capabilităţile şi capacităţile de fabricaţie, suportul tehnic pentru instalare şi
instruire, suportul pentru service, resursele pentru cercetarea pieţei, la fel ca şi
experienţa şi capabilităţile manageriale în aria de afaceri aferentă noului produs.
XIV. Al patrusprezecelea factor critic pentru succesul unui produs nou
pe piaţă se referă la gradul de familiarizare al producătorului cu aria de afaceri,
atât sub aspectul pieţei cât şi al tehnologiilor. Saltul într-un domeniu de afaceri
nefamiliar este uneori necesară, chiar dacă prima experienţă va fi mai puţin
eficace şi productivă.
XV. Cu toate că cei patrusprezece factori prezentaţi anterior sunt cruciali
pentru succesul pe piaţă al unui produs nou, la aceştia mai trebuie adăugat încă
unul, cel de-al cincisprezecelea, „inovaţia radicală”. Inovaţia radicală se produce
atunci când sunt elaborate soluţii superioare la probleme critice de pe piaţă,
inclusiv prin crearea de produse şi servicii complet noi. Inovaţia radicală trebuie
să aducă îmbunătăţiri semnificative în caracteristicile de performanţă ale
produsului nou. În mediul de afaceri actual, calitatea nu mai este suficientă
pentru a fi competitiv, de aceea trebuie luată în considerare „valoarea ridicată
pentru bani” – care conduce la loialitatea clienţilor. Când se realizează o inovaţie
radicală se obţine o „diferenţiere consistentă” în raport cu produsele concurente
de pe piaţă sau se deschid noi pieţe.


160


Fig. 2.18. Efectele inovaţiei comprehensive în dezvoltarea produselor noi.

Inovaţia radicală creşte şansele pentru atragerea de capital extern pentru
dezvoltarea noului produs, deoarece prin inovaţie radicală se deschid pieţe noi,
se asigură loialitatea clienţilor existenţi şi se atrag clienţi noi. Trebuie accentuat
faptul că, prin inovaţie trebuie creată valoare ridicată pentru client. O inovaţie
care nu poate fi exploatată de către beneficiarii ţintă este inutilă. În plus, o
inovaţie poate fi considerată cu adevărat radicală doar atunci când generează
efecte pozitive şi asupra costurilor de producţie, precum şi asupra unor procese
suport pe parcursul ciclului de viaţă al noului produs. Din această perspectivă,
inovaţia radicală ar putea fi denumită „inovaţie comprehensivă”. Acest lucru este
ilustrat în figura 2.18.
În concluzie, pentru a veni în întâmpinarea provocărilor din mediul
economic al secolului 21, un produs sau serviciu trebuie să fie realizat astfel
încât să satisfacă de la bun început cât mai multe funcţii obiectiv şi cât mai multe
cerinţe în cadrul fiecărei funcţii obiectiv, să fie dezvoltat pentru a satisface la


161
parametri superiori nevoi individuale la costuri reduse, să fie dezvoltat în timp
scurt şi să fie lansat pe piaţă înaintea competitorilor. Din această perspectivă
trebuie acceptat faptul că, dezvoltarea de produse şi servicii noi nu mai poate
urma trasee clasice. În noul context, ingineria competitivă devine un instrument
puternic în procesul de dezvoltare al unui produs sau serviciu cu succes
comercial.

2.2.3. Beneficiile economice ale ingineriei competitive

Pentru a dezvolta un produs sau serviciu competitiv, firma trebuie să ia
în considerare atât caracteristicile financiare cât şi cele ne-financiare ale afacerii.
Caracteristicile financiare sunt determinate de patru variabile fundamentale:
preţul (P), volumul vânzărilor (V), costurile operaţionale (C) şi activele nete ale
firmei (A). Caracteristicile ne-financiare principale ale afacerii sunt următoarele:
clienţii şi comportamentul acestora (O), facilităţile existente în cadrul firmei (F),
resursele umane din firmă şi modul în care acestea sunt organizate (R),
aptitudinile şi abilităţile angajaţilor, pe care firma le fructifică (B), performanţa
produsului (E). Conectarea caracteristicilor financiare cu cele ne-financiare se
face prin intermediul sistemului de afaceri al firmei. Măsura în care sistemul de
afaceri vine în întâmpinarea nevoilor pieţei se evaluează prin indicatori
financiari precum profitul din exploatare (P
e
) şi rentabilitatea economică (R
e
).
În definirea strategiilor aferente fundamentării caracteristicilor
financiare şi ne-financiare ale firmei, trebuie pornit de la preţul competitiv de
vânzare al produsului sau serviciului. Piaţa este cea care generează presiunea
pentru stabilirea preţului competitiv şi de aici, a obiectivului de cost aferent
realizării produsului. Obiectivul de cost asociat produsului sau serviciului rezultă
din diferenţa dintre preţul competitiv de vânzare şi profitul dorit de către firmă.
De aici se nasc alte obiective de cost sectoriale, aferente organizării firmei,
proiectării, producţiei, distribuţiei şi aprovizionării.
Obiectivele de cost sectoriale reduc gradele de libertate ale firmei în
alocarea resurselor pentru a atinge obiectivele de ordin tehnic. Rezultă astfel
conflicte multiple, care nu pot fi rezolvate decât prin aplicarea inovaţiei în toate
aspectele legate de realizarea şi comercializarea produsului sau serviciului. Prin
inovaţie, creşte diferenţierea produsului sau serviciului faţă de competitori.
Efectul creşterii diferenţierii produsului asupra curbei cererii este ilustrat
sugestiv în figura 2.19.
Pe lângă preocupările de a avea o proiectare corespunzătoare în
realizarea unor produse sau servicii de calitate, firmele de succes sunt de
asemenea interesate în auto-susţinerea ofertei proprii de produse sau servicii,
care reprezintă primul pas în atingerea avantajelor competitive „stratificate”. O
ofertă auto-susţinută valorifică performanţele produsului sau serviciului în raport
cu un set de criterii cheie. Caracteristica unei oferte auto-susţinute este aceea că,
valoarea „cumulată” este mai mare decât suma părţilor constitutive.


162

Volumul vânzărilor







P
r
e
ţ

Creşterea
diferenţierii
1
2
3
4
5


Fig. 2.19. Efectul diferenţierii asupra curbei cererii.

Un element din ofertă care contribuie la susţinerea altui element din
aceeaşi ofertă, generează o imagine disproporţionată pozitiv asupra clienţilor.
Avantajele stratificate apar atunci când firma atinge un nivel de superioritate în
raport cu câteva criterii de impact, relativ la competitorii de pe piaţă. Efectul
avantajelor stratificate asupra curbei cererii este ilustrat în figura 2.20.


Volumul vânzărilor


P
r
e
ţ

Calitate
Servicii
suport
Asistenţă
Indicaţii practice

Iniţial


Fig. 2.20. Efectul avantajului stratificat asupra curbei cererii.


163
Practica a demonstrat că, din punct de vedere economic, orice eroare sau
neconformitate apărută într-una dintre etapele de dezvoltare ale produsului şi
descoperită în etapa imediat următoare creşte cu un ordin de mărime costurile de
remediere şi înlăturare a respectivei erori sau neconformităţi. Este relativ uşor de
apreciat care ar fi costurile implicate în remedierea unei neconformităţi majore
generată în etapa de concepţie a produsului şi descoperită doar în etapa de testare
sau mai grav, după livrarea la client. Astfel de situaţii apar frecvent în procesele
clasice de dezvoltare ale produselor. De asemenea, tot practica a arătat că, în
cazul dezvoltării clasice a produselor, majoritatea neconformităţilor îşi au
originea în etapele de proiectare conceptuală şi constructivă (aprox. 75%) şi de
obicei sunt detectate în marea lor majoritate doar în etapa de testare sau după
livrarea la clienţi (aprox. 80%). Deoarece etapa de proiectare este critică pentru
definirea performanţelor financiare şi de competitivitate tehnică ale produselor,
rezultă importanţa ridicată ce trebuie acordată prevenirii apariţiei
neconformităţilor şi detectării imediate a acestora în cazul în care apar pe
parcursul procesului de proiectare. Prin aplicarea instrumentelor specifice
ingineriei competitive şansele atingerii unui astfel de obiectiv cresc semnificativ.
Importanţa aplicării continue a ingineriei competitive în dezvoltarea
produselor şi serviciilor rezultă şi din ecuaţia cercului vicios, ilustrată în figura
2.21. Se observă că, o firmă care nu inovează permanent are şanse ridicate de
declin într-o piaţă puternic concurenţială.























Fig. 2.21. Cercul vicios într-o piaţă puternic competitivă.

Concurenţa inovează şi
firma nu face acest lucru

Concurenţa reuşeşte să reducă
costurile şi de aici şi preţul

Concurenţa îşi îmbunătăţeşte
oferta

Firma este obligată să reducă preţul însă
oferta sa nu este competitivă

Firma nu reuşeşte să obţină profit suficient pentru a reinvesti la timp în:
Cercetare şi dezvoltare (produse noi, calitate superioară)
Marketing (promovare, imagine etc.)
Sistemul de execuţie (echipamente moderne, instruire, resursă umană etc.)

Poziţia competitivă a firmei este diminuată

Firma este obligată să reducă şi mai tare preţul


164
Putem concluziona că, prin aplicarea de instrumente adecvate pe
parcursul etapelor de proiectare ale produsului, şansele firmei de a lansa pe piaţă
un produs competitiv cresc considerabil. Aceasta necesită însă, cunoştinţe
interdisciplinare şi multidisciplinare, efort susţinut pe termen lung şi
transformări asupra tuturor aspectelor care definesc organizaţia. Din păcate, cei
mai mulţi manageri se focalizează doar pe dimensiunea „orizontală” a afacerii,
neglijând dimensiunea „verticală” care reprezintă, de fapt, adevărata forţă
motoare prin care firma poate să devină un lider pe piaţă.


2.3. ASPECTE TEHNICE PRIVIND INOVAŢIA DE PRODUS

2.3.1. Metode avansate ale ingineriei competitive în inovaţia de produs

Pentru a sprijini procesul de creativitate şi inovaţie în dezvoltarea de
produse / servicii noi şi pentru a sprijini procesul de îmbunătăţire a
performanţelor produselor şi serviciilor existente deja pe piaţă, de-a lungul
timpului s-au dezvoltat şi perfecţionat diverse metode de inovaţie şi creativitate.
Astăzi există zeci de metode specifice inovaţiei de produs. Cu toate acestea, doar
un număr restrâns al acestor metode face parte din „clubul de elită” al aşa
numitelor metode avansate de inovaţie. În continuare se vor prezenta patru dintre
cele mai performante metode de inovaţie: TRIZ, ASIT, USIT şi ARIZ. Ele au un
grad ridicat de generalitate, fiind aplicabile (cu puţină creativitate!!!) în absolut
orice domeniu de activitate. De asemenea, aceste metode pot fi aplicate atât
pentru inovaţia de produs, cât şi pentru inovaţia de serviciu sau proces. Deşi sunt
metode extrem de performante, ele nu sunt accesibile imediat, fiind necesară o
instruire şi practică adecvate. Din experienţa personală a autorului prezentului
capitol şi din discuţiile avute de către acesta cu specialişti din firme de renume
din Germania, Anglia, Coreea şi Japonia, exploatarea acestor metode la
adevăratul lor potenţial necesită minimum 6 luni de instruire şi experimentare.
De asemenea, beneficiile majore în dezvoltarea de produse competitive rezultă
în momentul aplicării integrate a acestor metode cu metode de planificare (ex.
QFD, CMFD, IPDP etc.), cu metode de analiză (ex. FMEA, FAST, FBD, AIDA,
AFD etc.) şi metode de sinteză (ex. CAST etc.), precum şi în combinaţie cu alte
metode de creativitate şi inovaţie (ex. Mind-Map, 6-3-5, Su-Field etc.)
[BRA04a], [***05b], [***05c].
Metoda TRIZ: Prima metodă de inovaţie descrisă în această secţiune a
cărţii este metoda TRIZ. Părintele metodei TRIZ este omul de ştiinţă rus Genrich
S. Altshuller. Metoda TRIZ, deşi aplicată şi perfecţionată în Rusia pe parcursul
câtorva decade, a devenit cunoscută în SUA, Japonia şi Europa relativ recent, ca
urmare a diseminării făcute de câţiva oameni de ştiinţă ruşi care au părăsit ţara
de origine în contextul “perestroikăi”. În foarte scurt timp, multe firme de
renume pe plan mondial au văzut în metoda TRIZ un instrument extrem de


165
puternic pentru generarea de soluţii elegante, inovative la probleme tehnice
complexe. O soluţie inovativă în contextul metodei TRIZ este o soluţie care
rezolvă fără nici un fel de compromis conflictele existente între problemele
semnalate în sistem.
De regulă, în practică există două categorii de probleme cu care se
confruntă firmele. Prima categorie include probleme cu soluţii deja cunoscute
undeva în afara firmei, dar care pot fi găsite prin consultarea cărţilor, revistelor,
diverselor informaţii de pe Internet, rapoartelor oficiale sau a experţilor în
domeniu. A doua categorie include probleme cu soluţii încă necunoscute,
probleme care ar putea conţine şi unele caracteristici contradictorii. Această a
doua categorie este cunoscută ca fiind categoria „problemelor care necesită
inovaţie”. În încercarea de a rezolva astfel de probleme, de cele mai multe ori
persoanele implicate utilizează abordări empirice sau metode simple de
creativitate, precum brainstorming-ul, hărţile morfologice etc. Astfel de metode
sunt simple şi uşor de învăţat şi utilizat, însă atunci când ideile sunt generate fără
nici un fel de reguli procesul de rezolvare al problemelor este stohastic. În plus,
când astfel de metode simple se aplică pentru a soluţiona probleme complexe,
ele sunt prea intuitive pentru a stimula creativitatea în mod semnificativ.
Utilizarea instrumentelor psihologice în rezolvarea problemelor face extrem de
dificil sau chiar imposibil transferul experienţei şi intuiţiei la alte persoane din
cadrul firmei. Aplicarea instrumentelor psihologice face ca majoritatea
încercărilor de rezolvare a problemelor să urmeze „un vector al inerţiei
psihologice” (Fig. 2.22).



















Fig. 2.22. Bariere în rezolvarea inovativă a problemelor din cauza inerţiei psihologice.
Soluţia ideală
Problema
Domeniul A
Domeniul B
Domeniul C Domeniul D
Vectorul
inerţiei
psihologice
Conceptul 1
Variante
Variante
Conceptul 2
Variante
Conceptul n


166
Vectorul inerţiei psihologice este determinat de un set complex de
factori precum: percepţia realităţii, experienţa şi cunoştinţele personale, bunul
simţ, bagajul cultural etc. Aceşti factori influenţează căutarea soluţiilor în
direcţiile tradiţionale, în timp ce soluţia ideală ar putea fi localizată departe de
aceste direcţii. Metoda TRIZ face un pas înainte în procesul de rezolvare
inovativă a problemelor. În acest sens, utilizează un algoritm structurat şi
formulat pe baze ştiinţifice, construit pe două legi importante.
Prima lege se numeşte „Legea Creşterii Idealităţii”. În conformitate cu
această lege, sistemele tehnice trebuie să evolueze înspre creşterea gradului lor
de idealitate. Idealitatea este definită ca fiind raportul dintre suma funcţiilor şi
efectelor utile care guvernează sistemul şi suma funcţiilor şi efectelor
dăunătoare, aşa cum este prezentat mai jos:


¿
¿
=
=
=
m
j
j
n
i
i
HF
UF
ID
1
1
. (2.3)

În relaţia (2.3), s-au utilizat următoarele notaţii: ID – idealitatea, UF
i
– a
i-lea funcţie / efect util, HF
j
– a j-lea funcţie / efect dăunător, n – numărul de
funcţii / efecte utile, m – numărul de funcţii / efecte dăunătoare.
Funcţiile / efectele utile se concretizează în beneficii aferente funcţionării
sistemului. Funcţiile / efectele dăunătoare sunt descrise prin toate intrările
nedorite în proiectarea sistemului precum: costuri, timp şi energie consumate,
pericole etc. În conformitate cu relaţia (2.3), starea ideală a sistemului este atunci
când există numai beneficii şi nu există nici un efect dăunător. Metoda TRIZ
urmăreşte să „transfere” sistemul înspre starea sa ideală, care ar putea fi o stare
unde nu există nici un fel de mecanisme, ci numai funcţii. Legea creşterii
idealităţii forţează procesul de proiectare înspre eliminarea oricărei
contradicţii / compromis apărute în dezvoltarea unui sistem.
A doua lege care guvernează metoda TRIZ se numeşte „Legea Evoluţiei
Sistemelor Inginereşti”. În conformitate cu această lege, se admite că există 8
reguli obiective care stau la baza evoluţiei sistemelor tehnice, după cum
urmează:
Regula 1: Apariţia unui sistem nou: Un sistem nou iese la lumină în
condiţiile apariţiei următoarelor situaţii: (a) există o nevoie pentru acel sistem;
(b) există cel puţin o abilitate funcţională de a satisface acea nevoie.
Regula 2: Creşterea idealităţii: După apariţia sistemului, acesta trebuie
îmbunătăţit pentru a furniza cât mai multe funcţii utile în detrimentul funcţiilor
dăunătoare. Acest lucru cere atât încorporarea de resurse în cadrul sistemului
(sau în jurul acestuia) şi eliminarea unora dintre contradicţii (sau a tuturor) din
sistem.


167
Regula 3: Dezvoltarea dezechilibrată a sub-sistemelor: În timp, soluţiile
aferente unora dintre sub-sistemele constitutive ale sistemului avansează mai
rapid din punct de vedere tehnic decât soluţiile aferente celorlalte sub-sisteme,
creând astfel disonanţe. Din această perspectivă, se impune focalizarea efortului
pe îmbunătăţirea sub-sistemelor rămase în urmă din punct de vedere tehnic
pentru a reduce discrepanţele în sistem.
Regula 4: Dinamica sistemului: Pe măsură ce sistemele inginereşti
evoluează, ele devin mai dinamice, fiind capabile să execute mai multe funcţii
sau să îşi crească gradele lor de libertate.
Regula 5: Tranziţia spre bi- şi poli-sisteme: Combinând un sistem tehnic
cu altul va conduce la un sistem hibrid care încorporează beneficii de la cele
două sisteme iniţiale.
Regula 6: Armonizarea ritmului: Pe măsură ce un sistem devine mai
apropiat de starea sa de idealitate, disonanţele dintre sub-sistemele sale
constitutive se reduc la un punct, după care, orice altă evoluţie a sistemului este
doar una incrementală. La acest nivel, se atinge stabilitatea în proiectarea şi
funcţionarea sistemului pentru o perioadă mai lungă de timp.
Regula 7: Tranziţia spre mico-nivele şi o utilizare mai bună a diverselor
forme de energie: La un anumit nivel de evoluţie, sistemele devin mai eficiente
în transferarea energiei în funcţii utile. Energia de la nivel atomic poate fi
exploatată şi foarte probabil că sistemul va descreşte în dimensiuni.
Regula 8: Nivele ridicate de automatizare: În ultimul stadiu al evoluţiei,
sistemul devine total auto-adaptabil (autonom şi auto-reglabil), fără nici un fel
de cerinţe legate de intervenţia omului.
Cele 8 reguli evidenţiate mai sus sunt foarte importante pentru a
examina un sistem de-a lungul curbei ciclului său de viaţă. Prin utilizarea
acestor reguli, inginerii pot previziona cum anume va evolua sistemul în
viitor (bineînţeles, dacă se doreşte acest lucru). Aplicarea metodei TRIZ
necesită respectarea unui set de paşi, după cum urmează:
Pasul 1: Definirea problemei particulare: Sistemul trebuie descris
printr-un set de elemente: (a) componentele sistemului; (b) mediul de operare al
sistemului; (c) cerinţele de resurse; (d) cele mai semnificative funcţii şi efecte
utile; (e) cele mai semnificative funcţii şi efecte dăunătoare; (f) rezultatul ideal.
Pasul 2: Reformularea problemei în termenii filosofiei TRIZ: Problema
supusă analizei trebuie reformulată în termeni de contradicţii fizice, iar toate
neajunsurile care ar putea să apară trebuie identificate şi analizate, luând în
calcul compromisuri, influenţe şi alte caracteristici care definesc sistemul,
precum şi riscul de a genera probleme noi în încercarea de a rezolva problemele
curente etc. Acest pas se numeşte „Prisma metodei TRIZ”.
Pasul 3: Căutarea sistematică după probleme similare care au fost
rezolvate deja într-un mod superior şi identificarea aceleia care se apropie cel
mai mult de nevoile particulare: Căutarea după probleme anterioare, rezolvate la
parametri superiori, implică exploatarea unor baze de date mari (ex. brevete).


168
Altshuller a studiat peste 2 milioane de brevete şi a ajuns la concluzia că, în
practică, există 39 caracteristici tehnice standard care ar putea genera conflicte
în cadrul sistemului tehnic analizat. Aceste caracteristici au fost denumite de
către Altshuller “parametri inginereşti”. Ei sunt prezentaţi în tabelul 2.2. Când
se analizează conflictele din cadrul unui sistem tehnic, acestea trebuie căutate în
setul de 39 caracteristici. Nu întotdeauna aceste conflicte sunt vizibile imediat şi
nu întotdeauna ele trebuie să aibă o formulare identică cu ceea ce este în tabelul
2.2. Aici este partea dificilă a metodei TRIZ, deoarece parametrii din tabelul 2.2
trebuie văzuţi în sens generic şi adaptaţi în funcţie de cazul particular studiat.
Astfel, pentru început, trebuie identificat parametrul care se doreşte a fi
îmbunătăţit (P
i
) şi găsit echivalentul lui (eP
i
) în tabelul 2.2. După aceea, trebuie
găsit parametrul (P
c
) sau parametrii (P
c1
, ..., P
cn
) care se află în conflict cu
parametrul ce se doreşte a fi îmbunătăţit. Urmează apoi identificarea în tabelul
2.2 a echivalentului sau echivalenţilor parametrului (eP
c
) sau parametrilor
(eP
c1
, ..., eP
cn
) care creează barierele. Pornind de la perechea de parametri aflaţi
în conflict (eP
i
: eP
c
), se formulează problema tehnică care trebuie abordată
inovativ.

Tabel 2.2
Parametri inginereşti care cauzează conflicte (în conformitate cu Altshuller)
Nr. Caracteristica Nr. Caracteristica

Nr. Caracteristica
1 Greutatea obiectului în
mişcare
14 Rezistenţa 27 Fiabilitatea
2 Greutatea obiectului static 15 Durabilitatea obiectului în
mişcare
28 Precizia măsurătorii
3 Lungimea obiectului în
mişcare
16 Durabilitatea obiectului
static
29 Precizia fabricaţiei
4 Lungimea obiectului static 17 Temperatura 30 Factori dăunători asupra
obiectului
5 Suprafaţa obiectului în
mişcare
18 Strălucirea 31 Efecte colaterale
dăunătoare
6 Suprafaţa obiectului static 19 Energia consumată de
obiectul în mişcare
32 Uşurinţa de a fi fabricat
7 Volumul obiectului în
mişcare
20 Energia consumată de
obiectul static
33 Convenienţa în utilizare
8 Volumul obiectului static

21 Puterea 34 Reparabilitatea
9 Viteza / Timpul

22 Risipa de energie 35 Adaptabilitatea
10 Forţa

23 Risipa de substanţă 36 Complexitatea
dispozitivului
11 Tensiunea / Presiunea

24 Pierderea de informaţie 37 Complexitatea controlului
12 Forma

25 Risipa de timp 38 Nivelul de automatizare
13 Stabilitatea obiectului

26 Cantitatea de substanţă 39 Capacitatea /
Productivitatea


169
Tabel 2.3
Parametri pentru servicii, procese şi produse intangibile (propunerea autorului)
Nr. Caracteristica Nr. Caracteristica Nr. Caracteristica

1 Greutatea elementelor în
mişcare
14 Soliditatea sistemului la
diverse şocuri din exterior
27 Fiabilitatea sistemului
când este pus în practică
2 Greutatea elementelor
statice
15 Durabilitatea elementelor
dinamice din sistem
28 Precizia de măsurare a
performanţelor sistemului
3 Lungimea elementelor în
mişcare
16 Durabilitatea elementelor
statice din sistem
29 Precizia de derulare /
realizare a sistemului
4 Lungimea elementelor
statice
17 Momentul evenimentului /
problemei („firefight”)
30 Factori dăunători generaţi
asupra sistemului
5 Suprafaţa ocupată de
elemente în mişcare
18 Ergonomia / claritatea
fluxului din sistem
31 Efecte dăunătoare
secundare / colaterale
6 Suprafaţa ocupată de
elemente statice
19 Efort pentru a implica
elementele dinamice
32 Uşurinţa de realizare /
producţie a sistemului
7 Volumul implicat de
elemente în mişcare
20 Efort pentru a implica
elementele statice
33 Convenienţa în timpul
exploatării
8 Volumul ocupat de
elemente statice
21 Efortul depus în unitatea
de timp
34 Uşurinţa de readucere a
sistemului la parametri
9 Viteza / Timpul de
derulare
22 Risipa de energie / resurse 35 Adaptabilitatea sistemului
10 Forţa / Influenţa /
Angajamentul implicat
23 Risipa de substanţă /
materie
36 Complexitatea
mecanismului / metodei
11 Tensiunea / Presiunea /
Criticalitatea
24 Pierderea de informaţie 37 Complexitatea controlului
12 Forma / Interfaţa /
Imaginea / Mesajul
25 Risipa de timp 38 Nivelul de automatizare
13 Stabilitatea sistemului

26 Cantitatea de substanţă /
materie
39 Capacitatea /
Productivitatea

În practică există şi alte tipuri de sisteme decât sistemele tehnice
hardware, precum ar fi: sistemele software (produsele intangibile), serviciile sau
procesele de orice fel. Pentru astfel de cazuri, parametri TRIZ din tabelul 2.2
trebuie interpretaţi în sens generic. Din această perspectivă, metoda TRIZ ar
putea fi extinsă şi pentru produse intangibile, servicii sau procese. Practica a
demonstrat însă că, foarte multe persoane nu au capacitatea sau abilitatea de a
„privi dincolo de linie”, adică nu au capacitatea sau experienţa de a înţelege
semnificaţia largă, generică a parametrilor prezentaţi în tabelul 2.2. Din acest
motiv, metoda TRIZ necesită o serie de adaptări pentru a fi mai uşor aplicabilă şi
în cazul serviciilor, proceselor sau produselor intangibile de către o masă mai
largă de persoane.
Autorul prezentului capitol propune o reformulare a parametrilor TRIZ
din tabelul 2.2 pentru a fi mai uşor interpretabili în cazul sistemelor non-
hardware. Rezultatele sunt prezentate în tabelul 2.3 sub denumirea de „parametri
TRIZ-M”. În tabelul 2.3 se utilizează termenul de „sistem” pentru a exprima
generic un serviciu, un proces sau un produs intangibil, în funcţie de cazul
particular supus analizei.


170
Pasul 4: Căutarea unor soluţii similare: Având definite contradicţiile
fizice din sistem, următorul pas constă în identificarea unei soluţii care să
rezolve într-un mod corespunzător problema. Abordările tipice în rezolvarea
contradicţiilor sunt: (a) ignorarea acestora; (b) acceptarea compromisului. Nici
una dintre abordările clasice nu sunt bune deoarece în astfel de cazuri sistemul
nu poate fi îmbunătăţit într-un mod corespunzător.
Cea mai bună cale este aceea de a încerca găsirea unei soluţii elegante
prin care contradicţia / contradicţiile să fie eliminate. Altshuller a ajuns la
concluzia că există un număr relativ redus de principii, pe care el le-a numit
„principii inventive”, prin intermediul cărora pot fi rezolvate cele mai multe
contradicţii de ordin tehnic. Astfel, au fost identificate 40 de principii inventive
care, dacă sunt utilizate corect şi creativ de către specialişti, pot conduce la
definirea de soluţii inovative la diverse probleme conflictuale. Aceste principii
sunt prezentate în tabelul 2.4.

Tabel 2.4
Principiile inventive
Nr. Principiul inventiv Descriere
1 Segmentare a) Divide sistemul în părţi independente
b) Fă sistemul secţional, pentru a fi uşor de asamblat şi
dezasamblat
c) Creşte gradul de segmentare a sistemului
2 Extracţie / Îndepărtare /
Recuperare

a) Extrage (îndepărtează sau separă) din sistem o parte
sau o proprietate care disturbă
b) Extrage numai partea sau proprietatea necesară din
sistem
3 Calitate locală a) Tranziţie de la o structură omogenă a sistemului sau
mediului său extern la o structură eterogenă
b) Diferite părţi ale sistemului trebuie să îndeplinească
funcţii diferite
c) Fiecare parte a sistemului să fie plasată în cea mai
favorabilă stare de lucru
4 Asimetrie a) Înlocuieşte o formă simetrică cu una asimetrică sau
cu mai multe forme asimetrice
b) Dacă sistemul este deja simetric, creşte-i gradul de
asimetrie
5 Combină /
Consolidează
a) Combină / consolidează în spaţiu sisteme omogene
sau sisteme destinate pentru a funcţiona adiacent
b) Combină / consolidează în timp operaţii omogene
sau adiacente / complementare
6 Universalitate a) Fă ca sistemul să poată efectua funcţii multiple; de
aceea nu este nevoie de alte elemente (sau alte
elemente pot fi eliminate)
7 Cuib – în – cuib (nişă
– în – nişă) (vezi
jucăria Matrioshka)
a) Un sistem este plasat în interiorul altui sistem, care
la rândul său este plasat în interiorul altuia ş.a.m.d.
b) Printr-o „cavitate”, un sistem trece prin alt sistem


171
Tabel 2.4 (continuare)
Principiile inventive
Nr. Principiul inventiv Descriere
8 Contrabalans /
Contragreutate
a) Compensează greutatea sistemului utilizând un alt
sistem, capabil să furnizeze forţa necesară pentru a
echilibra sistemul
b) Compensează greutatea sistemului prin interacţiunea
acestuia cu forţe care provin din mediul extern (în
sens fizic: forţe aerodinamice sau / şi hidrodinamice)
9 Contra-acţiuni în avans a) Execută o contra-acţiune în avans
b) Dacă sistemul este sau va fi supus la un stres
(tensiune) nedorită, furnizează o contra-tensiune
corespunzătoare în avans
10 Acţiuni utile în avans a) Execută în avans, complet sau parţial, acţiunile sau
schimbările cerute asupra sistemului
b) Aranjează / plasează sistemul /sistemele în avans
într-un mod de unde ele pot trece imediat la acţiune
atunci când este necesar şi pot să facă acest lucru din
poziţia cea mai favorabilă
11 Diminuarea din timp a
efectului
a) Compensează fiabilitatea relativ scăzută a sistemului
prin întreprinderea unor contra-măsuri în avans
12 Echipotenţialitate a) Schimbă condiţiile de lucru astfel încât să nu fie
necesară ridicarea sau coborârea sistemului
13 Inversiune / Reversie a) În locul efectuării unei acţiuni dictate de
specificaţiile problemei, implementează o acţiune
total opusă (ex. încălzire în loc de răcire)
b) Fă ca o parte mobilă (sau mişcabilă) a sistemului
(sau a mediului extern) să devină imobilă (sau
imobilizabilă) şi vice-versa
c) Întoarce sistemul cu susul – în – jos
14 Sferoidalitate / Curbură a) Înlocuiţi componente lineare cu componente curbe;
înlocuiţi suprafeţe plane cu suprafeţe sferoidale;
înlocuiţi forme cubice cu forme sferice
b) Utilizaţi role, bile sau spirale
c) Înlocuiţi o mişcare lineară cu una rotativă;
valorificaţi forţa centrifugă
15 Dinamicitate a) Unele caracteristici ale sistemului sau mediului său
trebuie ajustate în mod automat sau alterate pentru a
asigura o funcţionare optimă la fiecare etapă aferentă
operaţiei considerate
b) Divide sistemul în acele elemente ale sale care sunt
capabile să-şi schimbe poziţia una relativ la celelalte
c) Dacă sistemul este imobil, fă-l să fie mobil sau
interschimbabil
16 Acţiune parţială sau
excesivă
a) Dacă este dificil de obţinut 100% din efectul dorit,
încearcă totuşi să realizezi cât mai mult din acel
efect


172
Tabel 2.4 (continuare)
Principiile inventive
Nr. Principiul inventiv Descriere
17 Translaţia într-o nouă
dimensiune
a) Îndepărtează problemele prin translatarea sistemului
într-o nouă dimensiune (dintr-o mişcare sau
localizare într-o singură direcţie într-una cu două
direcţii; dintr-una cu două direcţii într-una cu trei
direcţii ş.a.m.d.)
b) Utilizează o asamblare / îmbinare multi-nivel a
sistemelor în locul unui singur nivel (strat)
c) Înclină sistemul sau întoarce-l cu susul – în – jos
d) Utilizează faţa opusă a problemei (suprafeţei date)
e) Proiectează linii optice ale sistemului pe ariile
învecinate sau pe latura reversă
18 Vibraţie mecanică a) Pune / fă sistemul să oscileze / vibreze
b) Dacă oscilaţia / vibraţia există, creşte-i frecvenţa
până la limită dacă este necesar (în sens fizic: până
la frecvenţa ultrasonică)
c) Utilizează frecvenţa de rezonanţă
d) Utilizează vibraţii piezo în locul celor mecanice
e) Utilizează vibraţii ultrasonice în conjuncţie cu un
câmp electromagnetic (sistem extern)
19 Acţiune periodică a) Înlocuieşte o acţiune continuă cu una periodică (sau
cu un impuls)
b) Dacă acţiunea este deja periodică, încearcă să-i
schimbi frecvenţa
c) Utilizează pauze între impulsuri pentru a furniza
acţiuni suplimentare
20 Continuitatea acţiunii
utile
a) Efectuează o acţiune fără pauze (în mod continuu) şi
fă ca toate părţile sistemului să funcţioneze constant
la capacitatea lor maximă
b) Înlătură mişcările intermediare şi care merg în gol
c) Înlătură mişcările de dute-vino cu unele rotative
21 Străpungere a) Execută operaţiile dureroase / dăunătoare şi cele
necontrolate la viteze foarte mari
22 Converteşte ce este
dăunător într-un
beneficiu (transformă
lămâia în limonadă)
a) Utilizează factorii dăunători (în special cei proveniţi
din mediul extern) pentru a obţine efecte pozitive
b) Îndepărtează un factor dăunător prin combinarea lui
cu alt factor dăunător
c) Creşte gradul acţiunilor dăunătoare până când
acestea încetează a mai fi dăunătoare
23 Reacţie (Feedback) a) Introdu o buclă de reacţie
b) Dacă reacţia există, încearcă să-i schimbi sensul
24 Mediere a) Utilizează un sistem intermediar pentru a transfera
sau executa o acţiune
b) Conectează temporar un sistem la altul, care poate fi
uşor de îndepărtat ulterior


173
Tabel 2.4 (continuare)
Principiile inventive
Nr. Principiul inventiv Descriere
25 Auto-service a) Fă sistemul capabil de a se auto-întreţine şi de a duce
la bun sfârşit operaţii suplimentare şi reparatorii
b) Fă uz de material rezidual sau energie reziduală
26 Copiere a) Utilizează copii simple şi ieftine în locul unui sistem
complex, scump, fragil sau greu de utilizat
b) Înlocuieşte un sistem cu copia sa optică sau cu
imaginea sa. Un alt sistem poate fi utilizat pentru a
reduce sau mări imaginea sistemului original
c) Dacă se utilizează copii optice vizibile, înlocuieşte-le
cu copii în infraroşu sau ultraviolet
27 Înlocuire cu soluţii
ieftine şi cu viaţă scurtă
a) Înlocuieşte un sistem scump cu câteva sisteme
ieftine, comprimând / reducând unele proprietăţi (ex.
longevitatea)
28 Înlocuirea sistemului
de tip mecanic / rigid
a) Înlocuieşte un sistem mecanic (hard, rigid) cu unul
optic, acustic sau olfactiv (soft, flexibil)
b) Utilizează un câmp electric, magnetic,
electromagnetic pentru a interacţiona cu sistemul
c) Înlocuieşte: (i) câmpuri staţionare cu câmpuri
dinamice; (ii) câmpuri fixe cu unele care se modifică
în timp; (iii) câmpuri aleatoare cu unele structurate
d) Utilizează un câmp în conjuncţie cu particule care se
activează în câmp (fizic: electric-feromagnetic)
29 Construcţie fluidă (în
sens fizic: pneumatic
sau hidraulic)
a) Înlocuieşte părţi solide (rigide) din sistem cu părţi
lichide sau gazoase (soft). Aceste părţi pot utiliza
apoi aer sau apă pentru inflaţie; sau pot utiliza
atenuări pe bază de aer sau atenuări hidrostatice
30 Membrane flexibile şi
straturi subţiri (în sens
fizic: filme subţiri)
a) Înlocuieşte construcţiile clasice cu sisteme realizate
din membrane flexibile sau filme subţiri
b) Izolează un sistem de mediul său extern utilizând
membrane flexibile sau filme subţiri
31 Utilizare de structuri
poroase
a) Fă sistemul poros sau adaugă elemente poroase
suplimentare (inserţie, acoperire etc.)
b) Dacă sistemul este deja poros, umple porii în avans
cu anumite substanţe
32 Schimbarea culorii a) Schimbă culoarea sistemului sau a mediului din jur
b) Schimbă gradul de translucenţă al sistemului sau al
proceselor înconjurătoare care sunt dificil de văzut
c) Utilizează aditivi coloraţi pentru a vedea sistemele
sau procesele dificil de vizualizat
d) Dacă există deja astfel de aditivi, implică marcaje
luminiscente sau elemente de marcat (ex. atomi)
33 Omogenitate a) Sistemele care interacţionează cu sistemul principal
trebuie făcute din materiale (structuri) similare sau
cu proprietăţi apropiate de ale sistemului principal


174
Tabel 2.4 (continuare)
Principiile inventive
Nr. Principiul inventiv Descriere
34 Descărcarea şi
recuperarea de părţi
componente
a) După ce un element al sistemului şi-a finalizat
sarcina sau devine nefolositor, el trebuie pus
deoparte sau modificat pe parcursul procesului (ex.
descărcat, dizolvat, evaporat etc.)
b) Restaurează în timpul funcţionării sistemului acea
parte a sa care trebuie utilizată, dar care într-un
moment anterior a fost consumată sau eliminată
35 Schimbarea
proprietăţilor
a) Schimbă starea fizică a sistemului
b) Schimbă densitatea sau concentraţia stării
c) Schimbă gradul de flexibilitate
d) Schimbă temperatura
e) Schimbă volumul
36 Tranziţie de fază a) Utilizarea efectelor care sunt generate în faza de
tranziţie (schimbare) a substanţei. De exemplu, în
timpul schimbării volumului, eliberării sau
absorbţiei de căldură etc.
37 Expansiune termică a) Utilizează proprietatea de expansiune sau contracţie
termică a sistemului
b) Utilizează diferite materiale (entităţi) cu coeficienţi
diferiţi de expansiune termică
38 Oxidanţi puternici
(Interacţiuni dure)
a) Fă tranziţia de la un anumit nivel de oxidare la altul
de pe un nivel superior prin (în sens fizic):
1.Înlocuirea aerului normal cu aer îmbogăţit în
oxigen
2.Înlocuirea aerului îmbogăţit cu oxigen
3.Înlocuirea oxigenului cu oxigen ionizat
4.Înlocuirea oxigenului ionizat cu oxigen ozonat
5.Înlocuirea oxigenului ozonat cu ozon
6.Înlocuirea ozonului cu un mediu şi mai instabil
(în sens generic) Înlocuieşte o atmosferă îmbogăţită
cu o atmosferă ce include elemente şi mai instabile
39 Mediu inert a) Înlocuieşte mediul normal cu unul inert
b) Efectuează procesul în vacuum
c) Introdu o substanţă sau aditiv neutral
40 Structură compozită a) Înlocuieşte o structură omogenă cu una compozită

Principiile inventive au o aplicabilitate largă, putând fi utilizate cu
puţină imaginaţie (!) în aproape oricare domeniu de activitate. De aceea, la fel ca
şi în cazul parametrilor din tabelul 2.2, pentru cazul rezolvării inovative a unor
probleme conflictuale la nivel de servicii, procese sau produse intangibile, este
necesar un efort intelectual pentru a interpreta creativ, larg, metaforic, principiile
inventive (nu neapărat în sens restrictiv, mecanicist, fizic, aşa cum sunt descrise
în anumite situaţii în tabelul 2.4).


175
Contradicţiile care pot rezulta prin combinarea celor 39 caracteristici
tehnice prezentate în tabelul 2.2 sau tabelul 2.3 pot fi rezolvate creativ utilizând
setul de 40 principii inventive descrise în tabelul 2.4.
În acest sens, Altshuller a dezvoltat o metodă de corelare a conflictelor
cu principiile inventive. Metoda este cunoscută sub denumirea de „Matricea
Contradicţiilor” (sau tabelul contradicţiilor; sau tabelul parametrilor inginereşti).
Matricea contradicţiilor este prezentată în tabelul 2.5 şi constă dintr-o reţea cu 39
coloane şi 39 linii. O observaţie importantă este aceea că, în tabelul 2.5, sunt
exprimate caracteristicile aferente tabelului 2.2. Cei care utilizează tabelul 2.3 în
locul tabelului 2.2 trebuie să înlocuiască pur şi simplu aceşti termeni sau se pot
orienta după numărul de ordine al caracteristicilor din tabelul 2.3. Utilizarea
matricei contradicţiilor este simplă, însă necesită respectarea unei secvenţe de
paşi de lucru.
Primul pas în utilizarea matricei contradicţiilor constă în selectarea
parametrului care se doreşte a fi îmbunătăţit (în liniile matricei). Al doilea pas
constă în identificarea intersecţiei parametrului selectat cu unul sau mai mulţi
parametri cu care se află în conflict (în coloanele matricei). În casetele aflate la
intersecţia dintre parametrii aflaţi în conflict există o serie de numere. Aceste
numere corespund principiilor inventive, aşa cum sunt ele prezentate în tabelul
2.4. Se extrag aceste numere şi se identifică apoi principiile inventive
corespunzătoare. Principiile inventive extrase nu reprezintă soluţia sau soluţiile
(!) la problemă. Ele dau pur şi simplu nişte direcţii unde specialiştii trebuie să
caute soluţiile inovative, care să rezolve conflictul fără compromis. Aşa cum
rezultă din aplicarea matricei contradicţiilor, pentru un anume conflict dat pot
rezulta mai multe direcţii pentru căutarea soluţiilor inovative. De aici se ajunge
la concluzia că, pot rezulta mai multe soluţii inovative la o problemă conflictuală
dată. Specialiştii pot alege una dintre soluţiile inovative (cea care răspunde cel
mai bine unui set de criterii de performanţă) sau pot propune o variantă hibridă.
Este posibil ca unele dintre principiile inventive propuse de către matricea
contradicţiilor să fie mai puţin potrivite pentru cazul studiat. Acele principii nu
sunt luate neapărat în considerare. Pe de altă parte, o nepotrivire poate arăta că
nu a fost aleasă corect perechea de parametri aflaţi în conflict. De asemenea, nu
trebuie respins imediat un anume principiu inventiv propus de către matricea
contradicţiilor doar pentru că nu pare a fi potrivit pentru subiectul analizat. Din
contră, un principiu mai puţin evident poate fi o sursă de inspiraţie pentru
identificarea unei soluţii inovative de nivel superior. De exemplu, atunci când
întâlniţi principii de tipul „32. Schimbarea culorii”, „35. Schimbarea
proprietăţilor” etc. în cazul unor aplicaţii precum produse software, gândiţi
creativ, depăşiţi bariera psihologică, treceţi dincolo „de linie” şi veţi descoperi
soluţii interesante. De aceea, se atrage atenţia că, rezultatul final depinde şi de
potenţialul creativ şi experienţa celor implicaţi, la fel ca şi de capacitatea
acestora de a privi lucrurile deschis, nu rigid şi îngust. Aceasta este de fapt
bariera majoră în calea valorificării superioare a metodei TRIZ.


176
Tabel 2.5
Matricea contradicţiilor: parametri de îmbunătăţit 1–20; efecte nedorite 1–13
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
G
r
e
u
t
a
t
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

î
n

m
i
ş
c
a
r
e

G
r
e
u
t
a
t
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

s
t
a
t
i
c

L
u
n
g
i
m
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

î
n

m
i
ş
c
a
r
e

L
u
n
g
i
m
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

s
t
a
t
i
c

S
u
p
r
a
f
a
ţ
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

î
n

m
i
ş
c
a
r
e

S
u
p
r
a
f
a
ţ
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

s
t
a
t
i
c

V
o
l
u
m
u
l

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

î
n

m
i
ş
c
a
r
e

V
o
l
u
m
u
l

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

s
t
a
t
i
c

V
i
t
e
z
a

/

T
i
m
p
u
l


F
o
r
ţ
a


T
e
n
s
i
u
n
e
a

/

P
r
e
s
i
u
n
e
a

F
o
r
m
a

S
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

1 Greutatea obiectului în
mişcare
15,8,
29,34
29,17,
38,34
29,2,
40,28
2,8,
15,38
8,10,
18,37
10,36,
37,40
10,14,
35,40
1,35,
19,39
2 Greutatea obiectului
static
10,1,
29,35
35,30,
13,2
5,35,
14,2
8,10,
19,35
13,29,
10,18
13,10,
29,14
26,39,
1,40
3 Lungimea obiectului în
mişcare
8,15,
29,34
15,17,
4
7,17,
4,35
13,4,
8
17,10,
4
1,8,
35
1,8,
10,29
1,8,
15,34
4 Lungimea obiectului
static
35,28,
40,29
17,7,
10,40
35,8,
2,14
28,10 1,14,
35
13,14,
15,7
39,37,
35
5 Suprafaţa obiectului în
mişcare
2,17,
29,4
14,15,
18,4
7,14,
17,4
29,30,
4,34
19,30,
35,2
10,15,
36,28
5,34,
29,4
11,2,
13,39
6 Suprafaţa obiectului
static
30,2,
14,18
26,7,
9,39
1,18,
35,36
10,15,
36,37
2,38
7 Volumul obiectului în
mişcare
2,26,
29,40
1,7,
4,35
1,7,
4,17
29,4,
38,34
15,35,
36,37
6,35,
36,37
1,15,
29,4
28,10,
1,39
8 Volumul obiectului
static
35,10,
19,14
19,14 35,8,
2,14
2,18,
37
24,35 2,7,35 34,28,
35,40
9 Viteza / Timpul

2,28,
13,38
13,14,
8
29,30,
34
7,29,
34
13,28,
15,19
6,18,
38,40
35,15,
18,34
28,33,
1,18
10 Forţa

8,1,
37,18
18,13,
1,28
17,19,
9,36
28,10 19,10,
15
1,18,
36,37
15,9,
12,37
2,36,
18,37
13,28,
15,12
18,21,
11
10,35,
40,34
35,10,
21
11 Tensiunea / Presiunea

10,36,
37,40
13,29,
10,18
35,10,
36
35,1,
14,16
10,15,
36,25
10,15,
35,37
6,35,
10
35,24 6,35,
36
36,35,
21
35,4,
15,10
35,33,
2,40
12 Forma

8,10,
29,40
15,10,
26,3
29,34,
5,4
13,14,
10,7
5,34,
4,10
14,4,
15,22
7,2,
35
35,15,
34,18
35,10,
37,40
34,15,
10,14
33,1,
18,4
13 Stabilitatea obiectului

21,35,
2,39
26,39,
1,40
13,15,
1,28
37 2,11,
13
39 28,10,
19,39
34,28,
35,40
33,15,
28,18
10,35,
21,16
2,35,
40
22,1,
18,4

14 Rezistenţa

1,8,
40,15
40,26,
27,1
1,15,
8,35
15,14,
28,26
3,34,
40,29
9,40,
28
10,15,
14,7
9,14,
17,15
8,13,
26,14
10,18,
3,14
10,3,
18,40
10,30,
35,40
13,17,
35
15 Durabilitatea obiectului
în mişcare
19,5,
34,31
2,19,
9
3,17,
19
10,2,
19,30
3,35,
5
19,2,
16
19,3,
27
14,26,
28,25
13,3,
35
16 Durabilitatea obiectului
static
6,27,
19,16
1,10,
35
35,34,
38
39,3,
35,23
17 Temperatura

36,22,
6,38
22,35,
32
15,19,
9
15,19,
9
3,35,
39,18
35,38 34,39,
40,18
35,6,
4
2,28,
36,30
35,10,
3,21
35,39,
19,2
14,22,
19,32
1,35,
32
8 Strălucirea

19,1,
32
2,35,
32
19,32,
16
19,32,
26
2,13,
10
10,13,
19
26,19,
6
32,30 32,3,
27
19 Energia consumată de
obiectul în mişcare
12,18,
28,31
12,28 15,19,
25
35,13,
18
8,15,
35
16,26,
21,2
23,14,
25
12,2,
29
19,13,
17,24
20 Energia consumată de
obiectul static
19,9,
6,27
36,37 27,4,
29,18


177
Tabel 2.5 (continuare)
Matricea contradicţiilor: parametri de îmbunătăţit 1–20; efecte nedorite 14–26
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
R
e
z
i
s
t
e
n
ţ
a


D
u
r
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

î
n

m
i
ş
c
a
r
e

D
u
r
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

s
t
a
t
i
c

T
e
m
p
e
r
a
t
u
r
a


S
t
r
ă
l
u
c
i
r
e
a

E
n
e
r
g
i
a

c
o
n
s
u
m
a
t
ă

d
e

o
b
i
e
c
t
u
l

î
n

m
i
ş
c
a
r
e

E
n
e
r
g
i
a

c
o
n
s
u
m
a
t
ă

d
e

o
b
i
e
c
t
u
l

s
t
a
t
i
c

P
u
t
e
r
e
a

R
i
s
i
p
a

d
e

e
n
e
r
g
i
e

R
i
s
i
p
a

d
e

s
u
b
s
t
a
n
ţ
ă

P
i
e
r
e
d
e
r
e
a

d
e

i
n
f
o
r
m
a
ţ
i
e

R
i
s
i
p
a

d
e

t
i
m
p

C
a
n
t
i
t
a
t
e
a

d
e

s
u
b
s
t
a
n
ţ
ă

1 Greutatea obiectului în
mişcare
28,27,
18,40
5,34,
31,35
6,20,
4,38
19,1,
32
35,12,
34,31
12,36,
18,31
6,2,
34,19
5,35,
3,31
10,24,
35
10,35,
20,28
3,26,
18,31
2 Greutatea obiectului
static
28,2,
10,27
2,27,
19,6
28,19,
32,22
19,32,
35
18,19,
28,1
15,19,
18,22
18,19,
28,15
5,8,
13,30
10,15,
35
10,20,
35,26
19,6,
18,26
3 Lungimea obiectului în
mişcare
8,35,
29,34
19 10,15,
19
32 8,35,
24
1,35 7,2,
35,39
4,29,
23,10
1,24 15,2,
29
29,35
4 Lungimea obiectului
static
15,14,
28,26
1,40,
35
3,35,
38,18
3,25 12,8 6,28 10,28,
24,35
24,26 30,29,
14

5 Suprafaţa obiectului în
mişcare
3,15,
40,14
6,3 2,15,
16
15,32,
19,13
19,32 19,10,
32,18
15,17,
30,26
10,35,
2,39
30,26 26,4 29,30,
6,13
6 Suprafaţa obiectului
static
40 2,10,
19,30
35,39,
38
17,32 17,7,
30
10,14,
18,39
30,16 10,35,
4,18
2,18,
40,4
7 Volumul obiectului în
mişcare
9,14,
15,7
6,35,
4
34,39,
10,18
2,13,
10
35 35,6,
13,18
7,15,
13,16
36,39,
34,10
2,22 2,6,
34,10
29,30,
7
8 Volumul obiectului
static
9,14,
17,15
35,34,
38
35,6,
4
30,6 10,39,
35,34
35,16,
32,18
35,3
9 Viteza / Timpul

8,3,
26,14
3,19,
35,5
28,30,
36,2
10,13,
19
8,15,
35,38
19,35,
38,2
14,20,
19,35
10,13,
28,38
13,26 18,19,
29,38
10 Forţa

35,10,
14,27
19,2 35,10,
21
19,17,
10
1,16,
36,37
19,35,
18,37
14,15 8,35,
40,5
10,37,
36
14,29,
18,36
11 Tensiunea / Presiunea

9,18,
3,40
19,3,
27
35,39,
19,2
14,24,
10,37
10,35,
14
2,36,
25
10,36,
3,37
37,36,
4
10,14,
36
12 Forma

30,14,
10,40
14,26,
9,25
22,14,
19,32
13,15,
32
2,6,
34,14
4,6,
2
14 35,29,
3, 5
14,10,
34,17
36,22
13 Stabilitatea obiectului

17,9,
15
13,27,
10,35
39,3,
35,23
35,1,
32
32,3,
27,15
13,19 27,4,
29,18
32,35,
27,31
14,2,
39,6
2,14,
30,40
35,27 15,32,
35
14 Rezistenţa

27,3,
26
30,10,
40
35,19 19,35,
10
35 10,26,
35,28
35 35,28,
31,40
29,3,
28,10
29,10,
27
15 Durabilitatea obiectului
în mişcare
27,3,
10
19,35,
39
2,19,
4,35
28,6,
35,18
19,10,
35,38
28,27,
3,18
10 20,10,
28,18
3,35,
10,40
16 Durabilitatea obiectului
static
19,18,
36,40
16 27,16,
18,38
10 28,20,
10,16
3,35,
31
17 Temperatura

10,30,
22,40
19,13,
39
19,18,
36,40
32,30,
21,16
19,15,
3,17
2,14,
17,25
21,17,
35,38
21,36,
29,31
35,28,
21,18
3,17,
30,39
18 Strălucirea

35,19 2,19,
6
32,35,
19
32,1,
19
32,35,
1,15
32 19,16,
1,6
13,1 1,6 19,1,
26,17
1,19
19 Energia consumată de
obiectul în mişcare
5,19,
9,35
28,35,
6,18
19,24,
3,14
2,15,
19
6,19,
37,18
12,22,
15,24
35,24,
18,5
35,38,
19,18
34,23,
16,18
20 Energia consumată de
obiectul static
35 19,2,
35,32
28,27,
18,31
3,35,
31


178
Tabel 2.5 (continuare)
Matricea contradicţiilor: parametri de îmbunătăţit 1–20; efecte nedorite 27–39
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
F
i
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

P
r
e
c
i
z
i
a

m
ă
s
u
r
ă
t
o
r
i
i

P
r
e
c
i
z
i
a

f
a
b
r
i
c
a
ţ
i
e
i

F
a
c
t
o
r
i

d
ă
u
n
ă
t
o
r
i

a
s
u
p
r
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

E
f
e
c
t
e

c
o
l
a
t
e
r
a
l
e

d
ă
u
n
ă
t
o
a
r
e

U
ş
u
r
i
n
ţ
a

d
e

a

f
i

f
a
b
r
i
c
a
t

C
o
n
v
e
n
i
e
n
ţ
a

î
n

u
t
i
l
i
z
a
r
e

R
e
p
a
r
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

A
d
a
p
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

C
o
m
p
l
e
x
i
t
a
t
e
a

d
i
s
p
o
z
i
t
i
v
u
l
u
i

C
o
m
p
l
e
x
i
t
a
t
e
a

c
o
n
t
r
o
l
u
l
u
i

N
i
v
e
l
u
l

d
e

a
u
t
o
m
a
t
i
z
a
r
e

C
a
p
a
c
i
t
a
t
e
a


/

P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t
a
t
e
a

1 Greutatea obiectului
în mişcare
3,11,
1,27
28,27,
35,26
28,35,
26,18
22,21,
18,27
22,35,
31,39
27,28,
1,36
35,3,
2,24
2,27,
28,11
29,5,
15,8
26,30,
36,34
28,29,
26,32
26,35,
18,19
35,3,
24,37
2 Greutatea obiectului
static
10,28,
8,3
18,26,
28
10,1,
35,17
2,19,
22,37
35,22,
1,39
28,1,
9
6,13,
1,32
2,27,
28,11
19,15,
29
1,10,
26,39
25,28,
17,15
2,26,
35
1,28,
15,35
3 Lungimea obiectului
în mişcare
10,14,
29,40
28,32,
4
10,28,
29,37
1,15,
17,24
17,15 1,29,
17
15,29,
35,4
1,28,
10
14,15,
1,16
1,19,
26,24
35,1,
26,24
17,24,
26,16
14,4,
28,29
4 Lungimea obiectului
static
15,29,
28
32,28,
3
2,32,
10
1,18 15,17,
27
2,25 3 1,35 1,26 26 30,14,
7,26
5 Suprafaţa obiectului
în mişcare
29,9 26,28,
32,3
2,32 22,33,
28,1
17,2,
18,39
13,1,
26,24
15,17,
13,16
15,13,
10,1
15,30 14,1,
13
2,36,
26,18
14,30,
28,23
10,26,
34,2
6 Suprafaţa obiectului
static
32,35,
40,4
26,28,
32,3
2,29,
18,36
27,2,
39,35
22,1,
40
40,16 16,4 16 15,16 1,18,
36
2,35,
30,18
23 10,15,
17,7
7 Volumul obiectului în
mişcare
14,1,
40,11
25,26,
28
25,28,
2,16
22,21,
27,35
17,2,
40,1
29,1,
40
15,13,
30,12
10 15,29 26,1 29,26,4 35,34,
16,24
10,6,
2,34
8 Volumul obiectului
static
2,35,
16
35,10,
25
34,39,
19,27
30,18,
35,4
35 1 1,31 2,17,
26
35,37,
10,2
9 Viteza / Timpul

11,35,
27,28
28,32,
1,24
10,28,
32,25
1,28,
35,23
2,24,
35,21
35,13,
8,1
32,28,
13,12
34,2,
28,27
15,10,
26
10,28,
4,34
3,34,
27,16
10,18
10 Forţa

3,35,
13,21
35,10,
23,24
28,29,
37,36
1,35,
40,18
13,3,
36,24
15,37,
18,1
1,28,
3,25
15,1,
11
15,17,
18,20
26,35,
10,18
36,37,
10,19
2,35 3,28,
35,37
11 Tensiunea / Presiunea

10,13,
19,35
6,28,
25
3,35 22,2,
37
2,33,
27,18
1,35,
16
11 2 35 19,1,
35
2,36,
37
35,24 10,14,
35,37
12 Forma

10,40,
16
28,32,
1
32,30,
40
22,1,
2,35
35,1 1,32,
17,28
32,15,
26
2,13,
1
1,15,
29
16,29,
1,28
15,13,
39
15,1,
32
17,26,
34,10
13 Stabilitatea obiectului

13 18 35,24,
30,18
35,40,
27,39
35,19 32,35,
30
2,35,
10,16
35,30,
34,2
2,35,
22,26
35,22,
39,23
1,8,
35
23,35,
40,3
14 Rezistenţa

11,3 3,27,
16
3,27 18,35,
37,1
15,35,
22,2
11,3,
10,32
32,40,
28,2
27,11,
3
15,3,
32
2,13,
28
27,3,
15,40
15 29,35,
10,14
15 Durabilitatea
obiectului în mişcare
11,2,
13
3 3,27,
16,40
22,15,
33,28
21,39,
16,22
27,1,
4
12,27 29,10,
27
1,35,
13
10,4,
29,15
19,29,
39,35
6,10 35,17,
14,19
16 Durabilitatea
obiectului static
34,27,
6,40
10,26,
24
17,1,
40,33
22 35,10 1 1 2 25,34,
6,35
1 10,20,
16,38
17 Temperatura

19,35,
3,10
32,19,
24
24 22,33,
35,2
22,35,
2,24
26,27 26,27 4,10,
16
2,18,
27
2,17,
16
3,27,
35,31
26,2,
19,16
15,28,
35
18 Strălucirea

11,15,
32
3,32 15,19 35,19,
32,39
19,35,
28,26
28,26,
19
15,17,
13,16
15,1,
1,19
6,32,
13
32,15

2,26,
10
2,25,
16
19 Energia consumată de
obiectul în mişcare
19,21,
11,27
3,1,
32
1,35,
6,27
2,35,
6
28,26,
30
19,35 1,15,
17,28
15,17,
13,16
2,29,
27,28
35,38 32,2 12,28,
35
20 Energia consumată de
obiectul static
10,36,
23
10,2,
22,37
19,22,
18
1,4 19,35,
16,25
1,6


179
Tabel 2.5 (continuare)
Matricea contradicţiilor: parametri de îmbunătăţit 21–39; efecte nedorite 1–13
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
G
r
e
u
t
a
t
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

î
n

m
i
ş
c
a
r
e

G
r
e
u
t
a
t
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

s
t
a
t
i
c

L
u
n
g
i
m
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

î
n

m
i
ş
c
a
r
e

L
u
n
g
i
m
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

s
t
a
t
i
c

S
u
p
r
a
f
a
ţ
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

î
n

m
i
ş
c
a
r
e

S
u
p
r
a
f
a
ţ
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

s
t
a
t
i
c

V
o
l
u
m
u
l

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

î
n

m
i
ş
c
a
r
e

V
o
l
u
m
u
l

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

s
t
a
t
i
c

V
i
t
e
z
a

/

T
i
m
p
u
l


F
o
r
ţ
a


T
e
n
s
i
u
n
e
a

/

P
r
e
s
i
u
n
e
a

F
o
r
m
a

S
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

21 Puterea

8,36,
38,31
19,26,
17,27
1,10,
35,37
19,38 17,32,
13,38
35,6,
38
30,6,
25
15,35,2 26,2,
36,35
22,10,
35
29,14,
2,40
35,32,
15,31
22 Risipa de energie

15,6,
19,28
19,6,
18,9
7,2,
6,13
6,38,
7
15,26,
17,30
17,7,
30,18
7,18,
23
7 16,35,
38
36,38 14,2,
39,6
23 Risipa de substanţă

35,6,
23,40
35,6,
22,32
14,29,
10,39
10,28,
24
35,2,
10,31
10,18,
39,31
1,29,
30,36
3,39,
18,31
10,13,
28,38
14,15,
18,40
3,36,
37,10
29,35,
3,5
2,14,
30,40
24 Pierderea de informaţie

10,24,
35
10,35,
5
1,26 26 30,26 30,16 2,22 26,32
25 Risipa de timp

10,20,
37,35
10,20,
26,5
15,2,
29
30,24,
14,5
26,4,
5,16
10,35,
17,4
2,5,
34,10
35,16,
32,18
10,37,
36,5
37,36,
4
4,10,
34,17
35,3,
22,5
26 Cantitatea de substanţă

35,6,
18,31
27,26,
18,35
29,14,
35,18
15,14,
29
2,18,
40,4
15,20,
29
35,29,
34,28
35,14,
3
10,36,
14,3
35,14 15,2,
17,40
27 Fiabilitatea

3,8,
10,40
3,10,
8,28
15,9,
14,4
15,29,
28,11
17,10,
14,16
32,35,
40,4
3,10,
14,24
2,35,
24
21,35,
11,28
8,28,
10,3
10,24,
35,19
35,1,
16,11

28 Precizia măsurătorii

32,35,
26,28
28,35,
25,26
28,26,
5,16
32,28,
3,16
26,28,
32,3
26,28,
32,3
32,13,
6
28,13,
32,24
32,2 6,28,
32
6,28,
32
32,35,
13
29 Precizia fabricaţiei

28,32,
13,18
28,35,
27,9
10,28,
29,37
2,32,
10
28,33,
29,32
2,29,
18,36
32,28,
2
25,10,
35
10,28,
32
28,19,
34,36
3,35 32,30,
40
30,18
30 Factori dăunători asupra
obiectului
22,21,
27,39
2,22,
13,24
17,1,
39,4
1,18 22,1,
33,28
27,2,
39,35
22,23,
37,35
34,39,
19,27
21,22,
35,28
13,35,
39,18
22,2,
37
22,1,
3,35
35,24,
30,18
31 Efecte colaterale
dăunătoare
19,22,
15,39
35,22,
1,39
17,15,
16,22
17,2,
18,39
22,1,
40
17,2,
40
30,18,
35,4
35,28,
3,23
35,28,
1,40
2,33,
27,18
35,1 35,40,
27,39
32 Uşurinţa de a fi fabricat

28,29,
15,16
1,27,
36,13
1,29,
13,17
15,17,
27
13,1,
26,12
16,40 13,29,
1,40
35 35,13,
8,1
35,12 35,19,
1,37
1,28,
13,27
11,13,
1
33 Convenienţa în utilizare

25,2,
13,15
6,13,
1,25
1,17,
13,12
1,17,
13,16
18,16,
15,39
1,16,
35,15
4,18,
39,31
18,13,
34
28,13,
35
2,32,
12
15,34,
29,28
32,35,
30
34 Reparabilitatea

2,27,
35,11
2,27,
35,11
1,28,
10,25
3,18,
31
15,13,
32
16,25 25,2,
35,11
1 34,9 1,11,
10
13 1,13,
2,4
2,35
35 Adaptabilitatea

1,6,
15,8
19,15,
29,16
35,1,
29,2
1,35,
16
35,30,
29,7
15,16 15,35,
29
35,10,
14
15,17,
20
35,16 15,37,
1,8
35,30,
14
36 Complexitatea
dispozitivului
26,30,
34,36
2,36,
35,39
1,19,
26,24
26 14,1,
13,16
6,36 34,25,
6
1,16 34,10,
28
26,16 19,1,
35
29,13,
28,15
2,22,
17,19
37 Complexitatea
controlului
27,26,
28,13
6,13,
28,1
16,17,
26,24
26 2,13,
15,17
2,39,
30,16
29,1,
4,16
2,18,
26,31
3,4,
16,35
36,28,
40,19
35,36,
37,32
27,13,
1,39
11,22,
39,30
38 Nivelul de automatizare

28,26,
18,35
28,26,
35,10
14,13,
17,28
23 17,14,
13
35,13,
16
28,10 2,35 13,35 15,32,
1,13
18,1
39 Capacitatea /
Productivitatea
35,26,
24,37
28,27,
15,3
18,4,
28,38
30,7,
14,26
10,26,
34,31
10,35,
17,7
2,6,
34,10
35,37,
10,2
28,15,
10,36
10,37,
14
14,10,
34,40
35,3,
22,39


180
Tabel 2.5 (continuare)
Matricea contradicţiilor: parametri de îmbunătăţit 21–39; efecte nedorite 14–26
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
R
e
z
i
s
t
e
n
ţ
a


D
u
r
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

î
n

m
i
ş
c
a
r
e

D
u
r
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

s
t
a
t
i
c

T
e
m
p
e
r
a
t
u
r
a


S
t
r
ă
l
u
c
i
r
e
a

E
n
e
r
g
i
a

c
o
n
s
u
m
a
t
ă

d
e

o
b
i
e
c
t
u
l

î
n

m
i
ş
c
a
r
e

E
n
e
r
g
i
a

c
o
n
s
u
m
a
t
ă

d
e

o
b
i
e
c
t
u
l

s
t
a
t
i
c

P
u
t
e
r
e
a

R
i
s
i
p
a

d
e

e
n
e
r
g
i
e

R
i
s
i
p
a

d
e

s
u
b
s
t
a
n
ţ
ă

P
i
e
r
e
d
e
r
e
a

d
e

i
n
f
o
r
m
a
ţ
i
e

R
i
s
i
p
a

d
e

t
i
m
p

C
a
n
t
i
t
a
t
e
a

d
e

s
u
b
s
t
a
n
ţ
ă

21 Puterea

26,10,
28
19,35,
10,38
16 2,14,
17,25
16,6,
19
16,6,
19,37
10,35,
38
28,27,
18,38
10,19 35,20,
10,6
4,34,
19
22 Risipa de energie

26 19,38,
7
1,13,
32,15
3,38 35,27,
2,37
19,10 10,18,
32,7
7,18,
25
23 Risipa de substanţă

35,28,
31,40
28,27,
3,18
27,16,
18,38
21,36,
39,31
1,6,
13
35,18,
24,5
28,27,
12,31
28,27,
18,38
35,27,
2,31
15,18,
35,10
6, 3,
10, 24
24 Pierderea de
informaţie
10 10 19 10,19 19,10 24,26,
28,32
24,28,
35
25 Risipa de timp

29,3,
28,18
20,10,
28,18
28,20,
10,16
35,29,
21,18
1,19,
26,17
35,38,
19,18
1 35,20,
10,6
10,5,
18,32
35,18,
10,39
24,26,
28,32
35,38,
18,16
26 Cantitatea de
substanţă
14,35,
34,10
3,35,
10,40
3,35,
31
3,17,
39
34,29,
16,18
3,35,
31
35 7,18,
25
6,3,
10,24
24,28,
35
35,38,
18,16

27 Fiabilitatea

11,28 2,35,
3,25
34,27,
6,40
3,35,
10
11,32,
13
21,11,
27,19
36,23 21,11,
26,31
10,11,
35
10,35,
29,39
10,28 10,30,
4
21,28,
40,3
28 Precizia măsurătorii

28,6,
32
28,6,
32
10,26,
24
6,19,
28,24
6,1,
32
3,6,
32
3,6,,
32
26,32,
27
10,16,
31,28
24,34,
28,32
2,6,
32
29 Precizia fabricaţiei

3,27 3,27,
40
19,26 3,32 32,2 32,2 13,32,
2
35,31,
10,24
32,26,
28,18
32,30
30 Factori dăunători
asupra obiectului
18,35,
37,1
22,15,
33,28
17,1,
40,33
22,33,
35,2
1,19,
32,13
1,24,
6,27
10,2,
22,37
19,22,
31,2
21,22,
35,2
33,22,
19,40
22,10,
2
35,18,
34
35,33,
29,31
31 Efecte colaterale
dăunătoare
15,35,
22,2
15,22,
33,31
21,39,
16,22
22,35,
2,24
19,24,
39,32
2,35,
6
19,22,
18
2,35,
18
21,35,
2,22
10,1,
34
10,21,
39
1,22 3,24,
39,1
32 Uşurinţa de a fi
fabricat
1,3,
10,32
27,1,
4
35,16 27,26,
18
28,24,
27,1
28,26,
27,1
1,4 27,1,
12,24
19,35 15,34,
33
32,24,
18,16
35,28,
34,4
35,23,
1,24
33 Convenienţa în
utilizare
32,40,
3,28
29,3,
8,25
1,16,
25
26,27,
13
13,17,
1,24
1,13,
24
35,34,
2,10
2,19,
13
28,32,
2,24
4,10,
27,22
4,28,
10,34
12,35
34 Reparabilitatea

11,1,
2,9
11,29,
28,27
1 4,10 15,1,
13
15,1,
28,16
15,10,
32,2
15,1,
32,19
2,35,
34,27
32,1,
10,25
2,28,
10,25
35 Adaptabilitatea

35,3,
32,6
13,1,
35
2,16 27,2,
3,35
6,22,
26,1
19,35,
29,13
19,1,
29
18,15,
1
15,10,
2,13
35,28 3,35,
15
36 Complexitatea
dispozitivului
2,13,
28
10,4,
28,15
2,17,
13
24,17,
13
27,2,
29,28
20,19,
30,34
10,35,
13,2
35,10,
28,29
6,29 13,3,
27,10
37 Complexitatea
controlului
27,3,
15,28
19,29,
39,25
25,24,
6,35
3,27,
35,16
2,24,
26
35,38 19,35,
16
19,1,
16,10
35,3,
15,19
1,13,
10,24
35,33,
27,22
18,28,
32,9
3,27,
29,18
38 Nivelul de
automatizare
25,13, 6,9 26,2,
19
8,32,
19
2,32,
13
28,2,
27
23,28 35,10,
18,5
35,33 24,28,
35,30
35,13
39 Capacitatea /
Productivitatea
29,28,
10,18
35,10,
2,18
20,10,
16,38
35,21,
28,10
26,17,
19,1
35,10,
38,19
1 35,20,
10
28,10,
29,35
28,10,
35,23
13,15,
23
35,38


181
Tabel 2.5 (continuare)
Matricea contradicţiilor: parametri de îmbunătăţit 21–39; efecte nedorite 27–39
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39
F
i
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

P
r
e
c
i
z
i
a

m
ă
s
u
r
ă
t
o
r
i
i

P
r
e
c
i
z
i
a

f
a
b
r
i
c
a
ţ
i
e
i

F
a
c
t
o
r
i

d
ă
u
n
ă
t
o
r
i

a
s
u
p
r
a

o
b
i
e
c
t
u
l
u
i

E
f
e
c
t
e

c
o
l
a
t
e
r
a
l
e

d
ă
u
n
ă
t
o
a
r
e

U
ş
u
r
i
n
ţ
a

d
e

a

f
i

f
a
b
r
i
c
a
t

C
o
n
v
e
n
i
e
n
ţ
a

î
n

u
t
i
l
i
z
a
r
e

R
e
p
a
r
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

A
d
a
p
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

C
o
m
p
l
e
x
i
t
a
t
e
a

d
i
s
p
o
z
i
t
i
v
u
l
u
i

C
o
m
p
l
e
x
i
t
a
t
e
a

c
o
n
t
r
o
l
u
l
u
i

N
i
v
e
l
u
l

d
e

a
u
t
o
m
a
t
i
z
a
r
e

C
a
p
a
c
i
t
a
t
e
a


/

P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
t
a
t
e
a

21 Puterea

19,24,
26,31
32,15,
2
32,2 19,22,
31,2
2,35,
18
26,10,
34
26,35,
10
35,2,
10,34
19,17,
34
20,19,
30,34
19,35,
16
28,2,
17
28,35,
34
22 Risipa de energie

11,10,
35
32 21,22,
35,2
21,35,
2,22
35,22,
1
2,19 7,23 35,3,
15,23
2 28,10,
29,35
23 Risipa de substanţă

10,29,
39,35
16,34,
31,28
35,10,
24,31
33,22,
30,40
10,1,
34,29
15,34,
33
32,28,
2,24
2,35,
34,27
15,10,
2
35,10,
28,24
35,18,
10,13
35,10,
18
28,35,
10,23
24 Pierderea de informaţie

10,28,
23
22,10,
1
10,21,
22
32 27,22 35,33 35 13,23,
15
25 Risipa de timp

10,30,
4
24,34,
28,32
24,26,
28,18
35,18,
34
35,22,
18,39
35,28,
34,4
4,28,
10,34
32,1,
10
35,28 6,29 18,28,
32,10
24,28,
35,30

26 Cantitatea de substanţă

18,3,
28,40
13,2,
28
33,30 35,33,
29,31
3,35,
40,39
29,1,
35,27
35,29,
25,10
2,32,
10,25
15,3,
29
3,13,
27,10
3,27,
29,18
8,35 13,29,
3,27
27 Fiabilitatea

32,3,
11,23
11,32,
1
27,35,
2,40
35,2,
40,26
27,17,
40
1,11 13,35,
8,24
13,35,
1
27,40,
28
11,13,
27
1,35,
29,38
28 Precizia măsurătorii

5,11,
1,23
28,24,
22,26
3,33,
39,10
6,35,
25,18
1,13,
17,34
1,32,
13,11
13,35,
2
27,35,
10,34
26,24,
32,28
28,2,
10,34
10,34,
28,32
29 Precizia fabricaţiei

11,32,
1
26,28,
10,36
4,17,
34,26
1,32,
35,23
25,10 26,2,
18
26,28,
18,23
10,18,
32,39
30 Factori dăunători asupra
obiectului
27,24,
2,40
28,33,
23,26
26,28,
10,18
24,35,
2
2,25,
28,39
35,10,
2
35,11,
22,31
22,19,
29,40
22,19,
29,40
33,3,
34
22,35,
13,24
31 Efecte colaterale
dăunătoare
24,2,
40,39
3,33,
26
4,17,
34,26
19,1,
31
2,21,
27,1
2 22,35,
18,39
32 Uşurinţa de a fi fabricat

1,35,
12,18
24,2 2,5,
13,16
35,1,
11,9
2,13,
15
27,26,
1
6,28,
11,1
8,28,
1
35,1,
10,28
33 Convenienţa în utilizare

17,27,
8,40
25,13,
2,34
1,32,
35,23
2,25,
28,39
2,5,
12
12,26,
1,32
15,34,
1,16
32,26,
12,17
1,34,
12,3
15,1,
28
34 Reparabilitatea

11,10,
1,16
10,2,
13
25,10 35,10,
2,16
1,35,
11,10
1,12,
26,15
7,1,4,
16
35,1,
13,11
34,35,
7,13
1,32,
10
35 Adaptabilitatea

35,13,
8,24
35,5,
1,10
35,11,
32,31
1,13,
31
15,34,
1,16
1,16,
7,4
15,29,
37,28
1 27,34,
35
35,28,
6,37
36 Complexitatea
dispozitivului
13,35,
1
2,26,
10,34
26,24,
32
22,19,
29,40
19,1 27,26,
1,13
27,9,
26,24
1,13 29,15,
28,37
15,10,
37,28
15,1,
24
12,17,
28
37 Complexitatea controlului
27,40,
28,8
26,24,
32,28
22,19,
29,28
2,21 5,28,
11,29
2,5 12,26 1,15 15,10,
37,28
34,21 35,18
38 Nivelul de automatizare

11,27,
32
28,26,
10,34
28,26,
18,23
2,33 2 1,26,
13
1,12,
34,3
1,35,
13
27,4,
1,35
15,24,
10
34,27,
25
5,12,
35,26
39 Capacitatea /
Productivitatea
1,35,
10,38
1,10,
34,28
18,10,
32,1
22,35,
13,24
35,22,
18,39
35,28,
2,24
1,28,
7,19
1,32,
10,25
1,35,
28,37
12,17,
28,24
35,18,
27,2
5,12,
35,26




182
Metoda TRIZ poate fi utilizată cu succes pentru rezolvarea inovativă a
unor probleme care nu au un grad foarte ridicat de dificultate. Pentru probleme
complexe, există metode mai avansate, precum metoda Su-Field şi metoda
ARIZ. Atât metoda ARIZ, cât şi metoda Su-Field au fost dezvoltate de către
Altshuller şi echipa sa de discipoli (mulţi dintre aceşti discipoli având astăzi
afaceri de succes în acest domeniu, în SUA, Japonia şi Europa occidentală).
Astăzi metoda ARIZ a atins un prag ridicat de maturitate. Cu toate acestea,
metoda ARIZ este încă într-un proces de perfecţionare şi rafinare. Totuşi,
practicienii consideră că ceea ce este prea mult nu este sănătos; sau cu alte
cuvinte, pentru ca lucrurile să poată fi exploatate bine de cât mai multe persoane,
trebuie să fie cât mai simple. De aceea, în continuare se prezintă doar varianta
simplificată a metodei ARIZ. Detalii despre metoda Su-Field şi despre varianta
elaborată a metodei ARIZ pot fi găsite în lucrarea [BRA04a].
Metoda ARIZ (algoritmul simplificat): ARIZ este un algoritm dezvoltat
pentru identificarea de soluţii inovative la probleme conflictuale. ARIZ este
instrumentul analitic principal al metodei TRIZ. Obiectivul tehnic în metoda
ARIZ este acela de a diviza în mod sistematic o problemă dată în seturi de mini-
probleme pentru a ajuta la identificarea soluţiilor libere de conflict la problema
dată. ARIZ porneşte de la premiza că, nivelul de dificultate în rezolvarea unei
anumite probleme depinde în mod semnificativ de modul în care problema
respectivă este formulată. Cu cât formularea este mai clară, cu atât este mai
simplu de obţinut o soluţie cu performanţe superioare (Fig. 2.23).





















Fig. 2.23. Fluxul reformulării problemei utilizând metoda ARIZ.

Formulează
problema iniţială

Selectează
mini-problema
Formulează
conflictul din
sistem

Formulează
soluţia ideală

Formulează
contradicţiile

Aplică metode
pentru eliminarea
contradicţiilor

Utilizează
baza de
cunoştinţe
SOLUŢIA

Reformulează
mini-problema

SOLUŢIE ÎNCĂ
NEIDENTIFICATĂ
Analizează
domeniul de
conflict şi
resursele


183
ARIZ este un algoritm adaptabil, în sensul că aceeaşi problemă poate fi
rezolvată în moduri diferite, în funcţie de cine este pus să găsească soluţia şi în
funcţie de modul în care problema este abordată. Traiectoria pe care cineva o
urmează prin utilizarea metodei ARIZ este dependentă de bagajul de cunoştinţe,
experienţa şi capacităţile creative ale persoanei respective. Algoritmul nu face
altceva decât salvează persoana de la efectuarea unor paşi greşiţi în procesul de
inovaţie şi nimic mai mult. Utilizând metoda ARIZ, persoane diferite vor genera
cu o probabilitate ridicată soluţii diferite la aceeaşi problemă. Cu alte cuvinte, nu
orice problemă poate fi rezolvată de oricine prin simpla utilizare a metodei
ARIZ. Mai mult decât atât, ARIZ este asemenea unui sport complex, unde se
impune o instruire temeinică pentru a putea beneficia la parametri ridicaţi de
cadrul oferit de metoda ARIZ. Unii practicanţi au menţionat că au avut nevoie
de mai mult de 6 luni de instruire specială pentru a putea înţelege corect cum
anume funcţionează metoda ARIZ.
ARIZ conduce procesul de rezolvare a unei probleme date printr-un lanţ
de reformulări şi reinterpretări secvenţiale ale problemei astfel încât, aceasta să
fie transformată dintr-o idee vagă (sau idei vagi) într-o formulare lucidă a
conflictului cheie. În acest proces, problema formulată iniţial va migra adesea
înspre arii neaşteptate care definesc sistemul, arii în care pot fi identificate soluţii
mai bune. Aceasta înseamnă că, utilizând ARIZ, în final poate fi definită o
problemă (cea reală, corectă) care să fie complet diferită de problema formulată
iniţial (cea aparentă, mai puţin corectă). Fluxul de bază pentru reformularea
problemei cu ajutorul metodei ARIZ este prezentat în figura 2.23. Acesta se
bazează pe două idei majore, care au fost deja menţionate: necesitatea
identificării conflictului în sistem şi principiul idealităţii.
În prima fază, ARIZ cere translatarea unei probleme definite vag (sau
chiar incorect) într-o mini-problemă. Acest lucru se face utilizând regula
următoare: „totul rămâne neschimbat în sistem, însă funcţia cerută este
realizată”. Următoarea fază constă în formularea conflictului din sistem şi în
generarea unei scheme (schiţe) simplificate a conflictului. Această schemă este
cunoscută sub denumirea de „modelul problemei”. Prin specificarea domeniului
de conflict, aria supusă analizei este mai îngustă, asigurându-se astfel o mai bună
focalizare pe aspectele conflictuale. Următoarea fază în algoritmul ARIZ constă
în evaluarea resurselor disponibile (energie, materiale, informaţie etc.), prin
selectarea unei resurse critice în domeniul problemă (domeniul de conflict) şi
formularea aşa numitului „Rezultat Ideal Final” (RIF). În marea majoritate a
cazurilor, atingerea RIF-ului înseamnă inducerea în resursele disponibile a unor
proprietăţi conflictuale (ex. atât conducţie electrică cât şi izolare electrică).
Pentru a depăşi diverse contradicţii, ARIZ utilizează patru reguli de
bază, după cum urmează:
- Regula I (separarea proprietăţilor opuse în timp): Pe parcursul unui
interval sistemul S are proprietatea P; pe parcursul altui interval
acelaşi sistem S are anti-proprietatea lui P, notată cu aP.


184
- Regula II (separarea proprietăţilor opuse în spaţiu): Unei anumite
părţi Z a sistemului S îi este atribuită proprietatea P, în timp ce
pentru cealaltă parte S-Z îi este atribuită anti-proprietatea lui P (aP).
- Regula III (separarea proprietăţilor opuse între sistem şi
componentele acestuia): Întregul sistem S are proprietatea P, în timp
ce componentele sale S
1
, S
2
, … au proprietatea opusă aP.
- Regula IV (coexistenţa proprietăţilor opuse în aceeaşi substanţă):
Una şi aceeaşi substanţă prezintă proprietăţi exclusive mutuale în
diferite condiţii.
Pentru eliminarea contradicţiilor, se recomandă utilizarea diverselor
metode (ex. TRIZ). Utilizarea unei baze de cunoştinţe cu tot felul de probleme
rezolvate anterior poate ajuta acest proces (ex. o bază de cunoştinţe cu efecte
chimice, fizice, geometrice; o bază de cunoştinţe cu efecte la nivelul proceselor
de afaceri etc.).
Dacă nu se identifică nici o soluţie satisfăcătoare la finalul algoritmului
ARIZ, regula este aceea de a relua algoritmul prin reformularea problemei
iniţiale, deoarece aceasta ar putea fi definită greşit. Dacă se întâmplă ca, după
aplicarea de 2-3 ori a algoritmului ARIZ problema să fie încă nerezolvată,
înseamnă că trebuie definită o problemă nouă, mult mai generală, după care
procesul trebuie reluat.
Exemple de utilizare a metodei ARIZ pot fi întâlnite în secţiunea „2.4.
Studii de caz în inovaţia de produs”, din acest capitol.
Metoda USIT: Această metodă este o versiune simplificată şi unificată a
metodei TRIZ. Metoda USIT reorganizează toţi algoritmii aferenţi metodei
TRIZ pentru analiza şi generarea soluţiilor inovative. Prin această reorganizare,
metoda USIT dispune de o procedură completă şi clară de rezolvare inovativă a
problemelor. Metoda USIT a fost dezvoltată la Ford Motor Co., în 1995, de către
Ed Sickafus. Principalele caracteristici ale metodei USIT sunt următoarele:
- Furnizează o procedură simplă şi unificată pentru întregul proces de
rezolvare inovativă a unei probleme date. Procesul este caracterizat
prin trei faze: definirea problemei, analiza problemei, generarea
soluţiei.
- În faza de definire a problemei, utilizatorii metodei trebuie să
definească problema cuprinzător, după un algoritm de tipul:
1. declararea efectului nedorit; 2. definirea ţintei; 3. schiţarea grafică
a problemei; 4. stabilirea unor cauze fundamentale posibile;
5. definirea setului minim de sub-sisteme / obiecte relevante.
- Sistemul în cauză este analizat relativ la concepte de bază: obiecte,
atribute şi funcţii.
- Sistemul curent este analizat atât funcţional, pentru clarificarea
intenţiilor originale ale proiectării sistemului, cât şi în raport cu
atributele, pentru a releva cât mai mulţi factori cheie care sunt
generatori ai efectelor nedorite.


185
- În cadrul metodei sunt examinate caracteristicile spaţiale şi
temporale ale problemei analizate.
- Metoda utilizează un număr restrâns de operatori pentru generarea
soluţiilor inovative: (1) pluralizarea obiectelor; (2) schimbarea
dimensională a atributelor; (3) distribuţia funcţiilor; (4) transducţia
(combinarea soluţiilor perechi); (5) generalizarea conceptelor.
- Metoda nu este dependentă de utilizarea unor aplicaţii software,
baze de cunoştinţe sau documentaţii laborioase.
Procedura de rezolvare inovativă a problemelor, specifică metodei
USIT, este ilustrată în figura 2.24.

Definirea
problemei

Defineşte problema
+
+ +
Analiza
problemei
Analiza funcţiilor şi
atributelor sistemului
prezent
[Metoda
universului închis]

Soluţia ideală şi
acţiuni şi proprietăţi
dorite
[Metoda particulelor]
+ +
+


Analiza
caracteristicilor
temporale şi spaţiale


÷ +



| + + +
Generarea
soluţiilor

Pluralizarea
obiectelor
Schimbarea
dimensională a
atributelor
Distribuţia funcţiilor
+ + +

+ +
Combinarea
soluţiilor perechi

Generalizarea
soluţiilor
+ +
+

÷ Soluţii conceptuale
multiple



Fig. 2.24. Fluxul procedurii de rezolvare inovativă a problemelor cu metoda USIT.


186
Aşa cum rezultă din figura 2.24, soluţionarea problemelor cu metoda
USIT este derulată în trei faze distincte. În faza a doua, cea de analiză, se
utilizează trei metode principale: (I) analiza funcţiilor şi atributelor sistemului
curent (metoda universului închis); (II) considerarea soluţiei ideale (metoda
particulelor); şi (III) analiza caracteristicilor temporale şi spaţiale. Utilizarea în
pereche a metodelor I şi II pentru orice tip de problemă este recomandată de
către practicieni. Utilizarea secvenţială a metodelor după regula: I, III şi apoi II
este tipică practicii curente.
În faza de generare a soluţiilor, se utilizează în mod repetat un set de
cinci operatori USIT: (1) pluralizarea obiectelor; (2) schimbarea dimensională a
atributelor; (3) distribuţia funcţiilor; (4) transducţia (combinarea soluţiilor
perechi); (5) generalizarea conceptelor.
La nivelul operatorilor există sub-operatori, în număr de 32, aşa cum
rezultă din tabelul 2.6. Metoda USIT recomandă să fie utilizat oricare operand
posibil (ex. obiecte, atribute, funcţii sau soluţii) din sistemul problemă şi să fie
transformat în operand modificat pentru a obţine „părţi” din conceptul (sau
ideea) unui sistem nou.

Tabel 2.6
Operatorii şi sub-operatorii USIT
(1) Pluralizarea obiectelor (2) Schimbarea dimensională a
atributelor
a. Elimină
b. Multiplică în 2, 3, ..., ·
c. Divide în 1/2, 1/3, ..., 1/·
d. Unifică
e. Introdu sau modifică
f. Introdu din mediul extern
g. Din solid în pulbere / lichid / gaz
a. Dezactivează un atribut dăunător
b. Activează un atribut util
c. Dezvoltă un atribut util sau suprimă
un atribut dăunător
d. Introdu un atribut spaţial sau
modifică-l în spaţiu
e. Introdu un atribut temporal sau
modifică-l în timp
f. Schimbă faza sau structura interioară
g. Atribute la nivel micro
h. Proprietăţi ale sistemului ca un întreg
(3) Distribuţia funcţiilor (4) Combinarea soluţiilor perechi
a. Reatribui-o unui alt obiect
b. Divide funcţiile compuse şi atribuie-le
separat
c. Unifică funcţii multiple
d. Introdu o funcţie nouă
e. Modifică funcţia în spaţiu, utilizează
funcţii referitoare la spaţiu
f. Modifică funcţia în timp
g. Funcţie de detectare sau măsurare
h. Dezvoltă controlul / coordonarea /
adaptarea
i. Utilizează un principiu fizic diferit
a. Combină-le funcţional
b. Combină-le spaţial
c. Combină-le temporal
d. Combină-le structural
e. Combină-le la nivel de principiu
f. Combină-le la nivel de super-sistem
(5) Generalizarea soluţiilor
a. Generalizează / specifică
b. Sistem ierarhic de soluţii


187
Deci, în faza de generare a soluţiei, operatorii USIT convertesc
operanzii aferenţi modelului problemei generalizate în operanzi modificaţi, care
formează bucăţi ale unui „puzzle” (părţi din conceptele asociate unui sistem nou,
îmbunătăţit). În continuare, bucăţile de concepte ale noului sistem sunt clădite în
soluţii conceptuale pe baza experienţei persoanelor implicate. Mai departe,
soluţiile conceptuale sunt implementate în soluţii specifice pentru utilizator.
Acest pas este de obicei efectuat în afara algoritmului USIT, prin filtrarea
soluţiilor conceptuale în raport cu diverse criterii tehnologice şi de afaceri, prin
proiectarea sistemului şi prin testarea experimentală. Un exemplu de utilizare a
metodei USIT este prezentat în secţiunea „2.4. Studii de caz în inovaţia de
produs”.
Metoda ASIT: Este o metodă care, la fel ca şi ARIZ, USIT şi Su-Field
este derivată din metoda TRIZ. Metoda ASIT a fost dezvoltată de către
cercetătorul israelian Roni Horowitz. Analizând foarte multe inovaţii, Horowitz
a observat un lucru interesant: aproape toate soluţiile inovative superioare nu
implică vreo resursă sau componentă nouă, din afara sistemului considerat; totul
se rezolvă cu ceea ce există, prin reorganizare. De aici, a fost dezvoltat primul
principiu al metodei ARIZ, şi anume principiul „universului închis”, ca
alternativă la principiul „idealităţii” promovat de metoda TRIZ. În conformitate
cu acest principiu, pentru început este necesară o definire a „universului
problemă”. Urmează apoi un efort de reorganizare internă a subsistemelor,
obiectelor, proprietăţilor sau a oricăror alte entităţi existente la nivelul sistemului
considerat în vederea rezolvării problemei date. Se creează astfel o focalizare
puternică pe sistemul dat, prin care o problemă reală se transformă într-un fel de
„puzzle”, care trebuie să conducă în final la o reconfigurare a sistemului iniţial
pentru a face faţă conflictului / conflictelor semnalat(e). În cuvinte mai
sofisticate, putem spune că are loc o reasamblare a „universului problemă” în
„universul soluţie”.
Însă pentru a face diferenţa dintre „universul problemă” şi „universul
soluţie” este necesar un principiu suplimentar. În metoda ASIT, acest principiu
suplimentar se numeşte principiul „schimbării calitative”, care este echivalentul
acţiunii de rezolvare a contradicţiilor dintre parametri în cadrul metodei TRIZ.
Principiul porneşte de la ideea că, în lumea reală, soluţiile inovative conduc la o
schimbare în răspunsul sistemului la factorul generator de conflict (la factorul
problemă principal). Factorul problemă principal nu este altceva decât o
variabilă generică care determină intensitatea problemei date (conflictului
semnalat). Înainte ca problema să fie soluţionată, factorul problemă principal
este direct relaţionat cu intensitatea efectelor nedorite. După identificarea
soluţiei inovative, factorul problemă principal fie nu mai are nici un fel de
influenţă sau influenţa sa este redirecţionată (adică acţionează ca un factor
pozitiv). Rezultatul este de fapt un proiect robust, insensibil la valoarea
factorului problemă principal. Acestea fiind spuse, putem enunţa principiul
„schimbării calitative” sub forma: caută soluţia (sau soluţiile) relativ la care


188
influenţa factorului problemă principal fie este eliminată total, fie este inversată.
Pornind de la cele două principii (principiul universului închis şi
principiul schimbării calitative) pentru a distruge efectul ideilor vechi şi stilurilor
de gândire „şablon” care influenţează practicienii atunci când caută soluţia la o
problemă dată (a se vedea principiul vectorului inerţie din metoda TRIZ), ASIT
propune un mecanism nou de generare a ideilor inovative. Acest mecanism are
drept scop sprijinirea efortului de identificare a oportunităţilor ascunse în
universul dat (universul închis). Acest mecanism constă în concret dintr-un set
de 5 instrumente care provoacă la inovaţie. Cele 5 instrumente sunt derivate din
setul de 40 principii inventive ale metodei TRIZ. Aceste instrumente sunt
următoarele:
- Metoda unificării: încearcă să rezolvi problema prin atribuirea unei
noi întrebuinţări unei componente existente în sistem.
- Metoda multiplicării: încearcă să rezolvi problema prin introducerea
unei copii uşor modificate a unui obiect existent în cadrul sistemului
curent.
- Metoda divizării: încearcă să rezolvi problema prin divizarea unui
obiect şi reorganizarea părţilor acestuia.
- Metoda distrugerii simetriei: încearcă să rezolvi problema prin
înlocuirea unei situaţii (stări) simetrice cu una asimetrică.
- Metoda înlocuirii (eliminării) obiectului: încearcă să rezolvi
problema prin eliminarea unui obiect din sistem şi atribuirea
acţiunilor / funcţiilor acestuia unui alt obiect existent în sistem.
Pentru aplicarea metodei ASIT în rezolvarea inovativă a problemelor
trebuie urmat un algoritm specific, prezentat în continuare:
Pasul 1: Definirea universului problemă: (a) se elaborează o listă cu
obiectele problemă; (b) se elaborează o listă cu obiectele din mediul exterior.
Obiectele problemă sunt acele entităţi implicate direct în generarea efectelor
nedorite.
Pasul 2: Pregătirea pentru aplicarea uneia dintre cele 5 metode ASIT: (a)
defineşte efectele nedorite; (b) derivează acţiunea dorită care elimină efectele
nedorite; (c) selectează un obiect care să efectueze acţiunea dorită. Efectul
nedorit este o descriere scurtă şi factuală a problemei. În mod uzual, efectul
nedorit este formulat astfel: ce daune generează obiectul X asupra obiectului Y.
Acţiunea utilă este în mod uzual derivată din efectul nedorit, prin adăugarea
cuvintelor „pentru a preveni ... de la ....” sau cu alte cuvinte, prin transformarea
descrierii unui fapt în descrierea unei acţiuni.
Pasul 3: Aplicarea metodei: se aplică metoda ASIT imaginându-se faptul
că obiectul selectat execută acţiunea dorită. Se ia în calcul faptul că obiectul
selectat poate fi modificat, precum şi faptul că alte obiecte din jur pot fi
modificate.
Pasul 4: Definirea ideii de bază: ideea centrală se exprimă printr-o
singură frază, scurtă şi concisă.


189
Pasul 5: Dezvoltarea ideii: se extrage ideea de bază şi se dezvoltă în 3-5
propoziţii.
Dacă rezultatul la finele pasului 5 nu este satisfăcător, se reiau paşii 2, 3,
4 şi 5 până când se obţine rezultatul dorit. Se observă că, spre deosebire de
metoda TRIZ, care se bazează foarte mult pe utilizarea unei baze de cunoştinţe
în soluţionarea inovativă a problemelor, metoda ASIT (la fel ca şi metoda USIT)
este o metodă de gândire creativă pură. Exemple privind aplicarea metodei ASIT
sunt date în secţiunea „2.4. Studii de caz în inovaţia de produs”.
În cazul în care se doreşte generarea unor idei de produse sau servicii
noi, algoritmul promovat de metoda ASIT este următorul:
Pasul 1: Determinarea „universului” în care situăm problema: se
defineşte un domeniu de analiză (ex. produse software, produse electrocasnice,
produse alimentare, produse de lenjerie, servicii în turism etc.).
Pasul 2: Determinarea unei forme noi: se selectează una sau mai multe
dintre cele 5 metode ASIT şi se aplică pentru modificarea unor produse şi
servicii existente în „universul” considerat. Astfel, avem următoarele cazuri:
(a) Unificarea: alege un anume produs sau serviciu existent deja în
universul problemei considerate, scanează-l pentru a descoperi alte produse sau
servicii ale căror funcţiuni pot fi integrate total sau parţial în produse sau servicii
existente.
(b) Multiplicarea: multiplică o anumită componentă a produsului sau
serviciului existent.
(c) Divizarea: împarte, în spaţiu sau timp, produsul sau serviciul în
părţile sale componente.
(d) Distrugerea simetriei: transformă o parte simetrică a produsului sau
serviciului în ceva asimetric sau invers.
(e) Eliminarea: îndepărtează o componentă din produs sau serviciu.
Pasul 3: Determinarea funcţionalităţilor noi: încearcă să îţi imaginezi o
funcţionalitate nouă, o utilitate nouă, o valoare nouă, un beneficiu nou a
produsului sau serviciului rezultat în urma pasului 2.
Exemple asociate generării unor idei de produse şi servicii noi utilizând
metoda ASIT sunt date în secţiunea „2.4. Studii de caz în inovaţia de produs”.

2.3.2. Algoritm pentru inovaţia de produs

În secţiunea anterioară au fost prezentate 4 dintre cele mai avansate
metode ştiinţifice existente în domeniul inovaţiei până în momentul publicării
acestei cărţi: metodele TRIZ, ARIZ, USIT şi ASIT. Metoda TRIZ se află la
originea tuturor celorlalte metode avansate de inovaţie. Metodele ulterioare
precum ARIZ, USIT şi ASIT sunt doar rafinări ale metodei TRIZ pentru a
simplifica într-un anume fel procesul de inovaţie, în sensul de a aduce inovaţia
cât mai aproape de un segment cât mai larg de persoane. Cu toate acestea,
experienţa de mai mulţi ani a autorului prezentului capitol în utilizarea


190
metodelor de inovaţie spune că, nici una dintre metodele prezentate mai sus nu
poate fi considerată ca fiind ce mai bună. Fiecare are puncte tari şi lipsuri. De
aceea, autorul recomandă luarea în calcul a tuturor acestor metode în procesul de
inovaţie şi aplicarea uneia sau alteia dintre metode după caz.
Din descrierea metodelor de inovaţie efectuată în secţiunea anterioară
s-a observat faptul că, fiecare dintre aceste metode, are un traseu de urmat bine
definit. Cu toate acestea, până a ajunge la aplicarea unei metode de inovaţie într-
un proiect real, trebuie clarificate o serie de aspecte cu scopul definirii corecte a
problemei supuse procesului de inovaţie. Pornind de la această observaţie, în
cele ce urmează se prezintă un astfel de algoritm de lucru.
Etapa I – Planificarea inovaţiei: În mod uzual, atunci când apare o
problemă la nivelul unui sistem (produs, serviciu, proces), persoanele implicate
în rezolvarea problemei se focalizează pe sistemul respectiv. În contrast,
inovatorii experimentaţi gândesc în termeni de super-sistem şi sub-sisteme
asociate, considerând în acelaşi timp şi cum anume acestea au existat în trecut şi
cum anume ar putea exista în viitor.
Analiza super-sistem – sistem – sub-sistem: Trebuie considerate diverse
sub-sisteme care compun sistemul analizat. Se verifică dacă este posibilă
rezolvarea problemei prin schimbarea unuia sau mai multora dintre sub-sisteme
sau a legăturilor dintre acestea. Se consideră după aceea diverse super-sisteme
din care sistemul analizat face parte. Se identifică ce alte sisteme adiacente
împart acelaşi super-sistem. Se verifică în ce măsură problema poate fi
soluţionată prin schimbarea unuia sau mai multora dintre sistemele adiacente sau
a legăturilor dintre aceste sisteme.
Analiza intrări – proces – ieşiri: Intrările şi ieşirile din proces pot fi de
tip materie, informaţie sau energie. Se verifică posibilitatea rezolvării problemei
prin schimbarea uneia sau mai multor intrări sau ieşiri din proces. Trebuie
analizat şi modul în care intrările se transformă în ieşiri. Este posibilă rezolvarea
problemei prin influenţarea procesului de transformare.
Analiza cauză – problemă – efect: Trebuie identificată cauza principală
a problemei, după care trebuie analizat procesul prin care cauza respectivă este
transformată în efectul dăunător. Se verifică posibilitatea modificării sistemului
în aşa fel încât să rezulte dispariţia sau blocarea cauzei care produce efectul
nedorit.
Analiza trecut – prezent – viitor: Se identifică cum a arătat sistemul în
trecut. Se determină ce anume s-a schimbat în raport cu situaţia prezentă. Se
imaginează cum anume va arăta sistemul în viitor. Se verifică posibilitatea de
eliminare a problemei ca urmare a evoluţiei sistemului. De aceea trebuie estimat
cum anume vor evolua funcţiile sistemului şi ce funcţii adiţionale ar putea apare
în viitor.
Pasul I.1 – Descrierea scurtă şi concisă a problemei: se descrie problema
într-o frază scurtă, utilizând un limbaj de zi-cu-zi (nu unul ultra-profesional şi
sofisticat). O exprimare ne-academică oferă un cadru mai generos de abordare a


191
problemei şi oportunitatea aplicării mai multor metode de inovaţie în căutarea
soluţiilor.
Pasul I.2 – Colectarea informaţiilor esenţiale despre sistem: (a) se face o
descriere a sistemului considerat, cu toate aspectele care îl caracterizează; (b) se
prezintă toate modulele / elementele componente ale sistemului, precum şi cum
sunt acestea interconectate; (c) se descrie funcţionarea sistemului – se
evidenţiază scopul pentru care a fost proiectat sistemul (funcţia utilă primară) şi
funcţionarea efectivă a sistemului (în dinamica acestuia); (d) se descrie mediul
exterior sistemului – alte sisteme din vecinătatea sistemului considerat, alte
sisteme care interacţionează cu sistemul considerat, contextul din jurul
sistemului considerat (atât aspecte naturale cât şi artificiale), cerinţele aferente
funcţionării sistemului în interacţiunea cu mediul exterior.
Pasul I.3 – Definirea problemei: (a) beneficiile urmărite şi cum anume
se va şti că obiectivele au fost atinse (criteriile măsurabile de selecţie a
conceptelor); (b) punctul nevralgic – care este acesta sau unde este acesta
(mecanismul care a provocat apariţia problemei); (c) istoricul apariţiei
problemei; (d) funcţiile şi atributele utile (benefice) existente în sistemul curent;
(e) funcţiile şi atributele dăunătoare (consumatoare de resurse) existente în
sistemul curent; (f) maturitatea sistemului actual; (g) constrângerile existente
(inclusiv schimbările admise la nivelul sistemului); (h) resursele disponibile; (i)
consecinţele nerezolvării problemei în timp util; (j) identificarea altor sisteme în
care au fost semnalate probleme similare, pentru a vedea cum au fost acestea
rezolvate (benchmarking); (k) căutarea unor alternative în cazul în care
problema nu poate fi rezolvată.
Problemele tipice cu care se confruntă firmele fac parte din următorul
set: (1) un efect nedorit este prezent în sistem; (2) un parametru sau
caracteristică nedorită a atins valori prea ridicate; (3) mecanismul care cauzează
neconformitatea sau neajunsul nu este clar definit; (4) una sau mai multe bariere
legate de problema considerată nu au o explicaţie bine conturată; (5)
performanţa unui parametru sau caracteristici este insuficientă; (6) o acţiune
utilă este absentă; (7) o acţiune utilă este implementată ineficace sau incomplet;
(8) nu există informaţii asupra stării unui obiect din sistem; (9) informaţiile
despre starea unui obiect din sistem sunt insuficiente.
Identificarea adevăratului mecanism care cauzează efectul nedorit este
una dintre cele mai mari provocări. Subiectul poate fi abordat inovativ prin
reformularea problemei sub forma inversării acesteia. În loc de a întreba „Cum
s-a produs efectul nedorit?” problema trebuie pusă în felul următor „Cum pot
crea, produce sau obţine efectul nedorit (dăunător)?”. Prin această abordare se
schimbă paradigma în stilul de gândire. În locul identificării cauzei se acţionează
în sensul provocării efectelor nedorite. Astfel, se poate ajunge mult mai uşor la
cauzele fundamentale ale problemei.
Resursele sunt diverse proprietăţi şi atribute asupra cărora se poate
interveni pentru a rezolva problema. Resursele oferă posibilitatea creşterii


192
gradului de idealitate a sistemului. Resursele sunt de următorul tip: (a) resurse de
timp – intervalele de timp de dinaintea sau de după finalizarea acţiunii, precum
şi din ciclul de derulare al acţiunii, care au fost încă ne-exploatate sau au fost
exploatate parţial; (b) resurse de spaţiu – spaţiul liber din cadrul sistemului sau
din mediul înconjurător; (c) resurse materiale – orice formă materială din care
este compus sistemul sau mediul din jurul său; (d) resurse informaţionale –
informaţii suplimentare despre sistem, care pot fi obţinute prin intermediul
câmpurilor informaţionale disipative sau a câmpurilor informaţionale care trec
prin sistem; (e) resurse energetice – orice fel de energie, forţă, acţiune etc.
disponibilă în sistem sau în mediul din jurul său; (f) resurse funcţionale –
capabilităţi ale sistemului sau ale mediului din jurul acestuia de a genera funcţii
adiţionale, inclusiv super-efecte.
De asemenea, resursele pot fi clasificate în resurse vizibile şi resurse
invizibile. Resursele vizibile sunt imediat recunoscute şi pot fi utilizate în starea
în care se află. Resursele invizibile sunt resurse derivate şi devin disponibile
numai după efectuarea unor acţiuni de un anume fel. De exemplu, considerăm
un sistem format din următoarele elemente: un tub prin care trece un fir din aliaj
de cupru, iar prin firul de cupru trece curent electric. Mediul din tub este aer. La
prima vedere resursele sistemului sunt următoarele: (a) aerul; (b) firul; (c)
curentul; (d) tensiunea. La o privire mai atentă putem observa însă şi alte
resurse. Astfel, firul dispune de o serie de alte resurse precum: (a) elementul
principal (cuprul); (b) elementele adiţionale în aliaj – cantitate, procente; (c)
gabaritul transversal; (d) lungimea; (e) forma secţiunii transversale; (f) forma
secţiunii longitudinale. Curentul, la rândul său este caracterizat de: (a)
intensitate; (b) frecvenţă; (c) tipul excitaţiei (c.a. / c.c.). Tensiunea este
caracterizată de: (a) cantitate; (b) frecvenţă; (c) tipul excitaţiei (c.a. / c.c.). Aerul
dispune de următoarele resurse: (a) hidrogen; (b) oxigen; (c) nitrogen; (d)
carbon; (e) temperatură; (f) presiune; (g) turbulenţă; (h) viteză. Prin combinarea
sau modificarea intensităţilor acestor resurse pot rezulta resurse noi. Astfel, dacă
considerăm cuprul, lungimea şi secţiunea transversală a firului obţinem
rezistenţa. Dacă considerăm de la fir resursele cupru, lungime, secţiune
longitudinală şi secţiune transversală iar de la curent intensitatea, obţinem un
câmp magnetic. Dacă considerăm resursa cupru de la fir şi oxigenul de la aer
rezultă fenomenul de oxidare. Dacă considerăm oxigenul şi carbonul de la aer
rezultă, prin combinare, CO sau CO
2
. Dacă considerăm hidrogenul şi oxigenul
de la aer rezultă un amestec H-O (depinde de condiţiile create). Dacă considerăm
amestecul H-O, viteza şi temperatura aerului în combinaţie cu mediul
înconjurător rezultă disiparea de căldură ş.a.m.d.
Există situaţii în care o resursă este insuficientă pentru a fi utilizată în
rezolvarea inovativă a problemei. În astfel de cazuri fie se acumulează extra-
resursă până se atinge masa critică şi apoi se acţionează, fie se concentrează
resursa existentă şi se aplică acolo unde este necesar. Pentru acumularea de
resursă trebuie făcut uz de dispozitive, câmpuri sau substanţe speciale, capabile


193
să acumuleze şi apoi să elibereze energie (ex. în domeniul mecanic: arcuri,
capacitori, inductori, energie laser, substanţe elastice, explozivi etc.).
Concentrarea de resurse se face de obicei prin utilizarea resurselor invizibile
(derivate). În cazul în care problema nu poate fi rezolvată cu resursele
sistemului, trebuie formulate alte probleme, ale căror soluţionare ar putea
acţiona pozitiv şi asupra problemei curente.
Cu referire la schimbările admise la nivel de sistem, trebuie luate în
considerare următoarele: (a) gradul acceptat al schimbărilor (complete, drastice,
minore, minimale); (b) ce nu poate fi schimbat în sistem, motivele pentru care nu
se pot face modificări la acel nivel, condiţiile în care aceste bariere ar putea fi
ridicate; (c) probleme / efecte secundare care ar putea apare.
Pentru descrierea criteriilor de succes, se recomandă luarea în
considerare a următoarelor abordări: (a) se indică performanţele tehnice dorite în
comparaţie cu cele existente; (b) se indică performanţele economice dorite în
comparaţie cu cele existente; (c) se indică gradul de noutate aşteptat ş.a.m.d.
Toate criteriile trebuie să fie cuantificabile şi măsurabile.
Pasul I.4 – Formularea viziunii ideale asupra soluţiei la problema
semnalată: se descrie situaţia ideală utilizând o serie de şabloane. Exemple ale
acestor şabloane pot fi următoarele: (a) elementul X care produce efectul util Y
nu mai este necesar; (b) elementul H care generează efectul dăunător Z este
eliminat din sistem; (c) efectul dăunător K se auto-elimină pe el însuşi.
Pasul I.5 – Descrierea mediului de afaceri: se descriu produsele şi
serviciile companiei, pieţele, competitorii, clienţii, furnizorii, facilităţile
existente, procesele de afaceri etc. Toate aceste componente reprezintă surse
pentru diferite resurse în rezolvarea inovativă a problemelor. Resursele la acest
nivel pot fi: (a) financiare; (b) umane; (c) tehnice; (d) de alte categorii (provenite
din alte valori ale sistemului de afaceri).
Cu referire la resursele financiare, trebuie verificate următoarele
elemente: (a) existenţa bugetului pentru implementarea soluţiei, luând în calcul
faptul că acesta ar putea fi undeva între 10 ÷ 15% din câştigul estimat; (b)
capacitatea de a dispune de un împrumut adecvat; (c) capacitatea de a asigura un
flux de numerar care să facă atractivă investiţia d.p.d.v. al ratei de recuperare,
perioadei de recuperare, ratei interne de rentabilitate financiară.
Cu referire la resursele umane, trebuie verificate următoarele elemente:
(a) existenţa persoanelor din jur care să considere problema respectivă de mare
prioritate – este de dorit ca aceste persoane să fie atât de la nivel înalt cât şi de la
nivelul de la care provine iniţiativa şi chiar de la nivele inferioare; (b) existenţa
aliaţilor care să susţină iniţiativa; (c) existenţa experţilor (interni şi externi); (d)
disponibilitatea resurselor umane pentru implementare; (e) existenţa căilor de
motivare a persoanelor implicate.
Cu referire la resursele tehnice, trebuie verificată existenţa resurselor
funcţionale, materiale, informaţionale, energetice, de timp şi de spaţiu.
Alte resurse care trebuie luate în calcul sunt cele legate de existenţa


194
tehnologiilor, de existenţa oportunităţilor pe piaţă, precum şi de competenţele de
bază ale organizaţiei.
Pasul I.6 – Prezentarea datelor proiectului: se elaborează managementul
de proiect, care trebuie să includă cel puţin o listă cu denumirea proiectului,
obiectivele, orizontul de timp, echipa, datele de contact.
Etapa a II-a – Selecţia celei mai potrivite metode pentru inovaţie: se
analizează cu atenţie toate elementele prezentate în etapa I şi se decide asupra
metodei sau setului de metode care trebuie aplicate pentru generarea soluţiei la
problema dată. Metodele luate în considerare pot fi din setul celor prezentate în
acest capitol (TRIZ, ASIT, USIT, ARIZ) sau alte metode (ex. Su-Field, CAST,
AFD etc.), precum şi combinaţii ale acestora (ex. CAST + TRIZ + ASIT, QFD +
TRIZ etc.). Pentru selecţia celei mai potrivite tehnici de soluţionare a problemei
se recomandă în prealabil elaborarea unui set de criterii de selecţie. Pentru
creşterea acurateţei procesului de evaluare, criteriile pot fi ierarhizate şi apoi
aplicate în cadrul unei metode de evaluare. De exemplu, pentru ierarhizarea
criteriilor se poate utiliza metoda AHP, iar pentru evaluare se poate utiliza
metoda Pugh (detalii asupra acestor metode există în [BRA04a]).
Etapa a III-a – Generarea soluţiei: se aplică efectiv setul de metode
stabilite în etapa a II-a. Pentru aceasta se parcurg o serie de faze, după cum
urmează: (a) se identifică direcţiile de inovaţie; (b) se prioritizează direcţiile de
inovaţie; (c) se generează diverse idei inovative aplicând efectiv metodele de
inovaţie; (d) se dezvoltă ideile până la nivel de concepte; (e) se elaborează o
documentaţie pentru descrierea în detaliu a conceptelor.
Etapa a IV-a – Evaluarea rezultatelor: în această etapă, rezultatele se
evaluează în raport cu setul de criterii de succes definite în etapa I, pasul I.3.
Dacă rezultatele nu sunt satisfăcătoare se reia problema de la început. Dacă
rezultatele sunt corespunzătoare se parcurg următorii paşi: (a) se face o analiză
pentru a preveni apariţia unor alte neconformităţi potenţiale; (b) se elaborează
planul de implementare. Pentru creşterea calităţii procesului de analiză
preventivă se pot aplica metode precum FMEA, EFRA, AFD (a se vedea
[BRA04a]). Planul de implementare trebuie să includă obligatoriu discuţii cu
experţi asupra soluţiei rezultate, un plan de testare experimentală a conceptului,
precum şi strategia de cercetare-dezvoltare viitoare.
Algoritmul mai sus prezentat poate fi aplicat în oricare domeniu de
activitate în vederea elaborării unor soluţii superioare la diversele probleme sau
bariere semnalate. Cu toate că algoritmul poate fi aplicat independent, se atrage
atenţia că, într-o organizaţie matură, el ar trebui să reprezinte doar o mică parte
din întregul proces de dezvoltare a produselor şi serviciilor noi. Cu alte cuvinte,
inovaţia este numai o etapă în procesul de dezvoltare a produselor şi serviciilor
cu succes comercial. Mai trebuie menţionat faptul că acest algoritm nu este unic,
în practică existând o serie de alte metodologii de inovaţie, unele dintre acestea
fiind chiar implementate în produse software, pentru o utilizare mai eficientă
(ex. Innovation Workbench, Creax Innovation Tool, TechOptimizer etc.).


195
2.4. STUDII DE CAZ ÎN INOVAŢIA DE PRODUS

Pentru vizualizarea modului de aplicare al metodelor de inovaţie în
cazuri concrete, în cele ce urmează se prezintă câteva studii de caz. Au fost alese
diverse domenii de aplicabilitate, cu scopul de a veni în întâmpinarea a cât mai
multor grupuri ţintă de cititori. Studiile de caz descrise în continuare sunt extrase
din proiecte sau din experienţe proprii ale autorului prezentului capitol.

2.4.1. Inovaţia în domeniul produselor de larg consum

În categoria produselor de larg consum au fost selectate pentru
prezentare 7 studii de caz. Două dintre aceste studii de caz prezintă modul de
aplicare al metodelor TRIZ şi ARIZ în reproiectarea competitivă a unor produse
lansate deja pe piaţă, dar la care au fost semnalate o serie de neconformităţi în
raport cu cerinţele şi aşteptările clienţilor. Patru studii de caz se focalizează pe
aplicarea metodei ASIT în generarea de idei pentru produse noi, iar un studiu de
caz este dedicat aplicării metodei USIT pentru rezolvarea inovativă a unei
probleme conflictuale.
Studiul de caz I.1: Pentru început se prezintă modul de aplicare al
metodelor ARIZ şi TRIZ pentru reproiectarea competitivă a unei cafetiere.
Cafetiera supusă analizei şi componentele sale principale sunt prezentate în
figura 2.25. Din considerente de etică profesională, în figura 2.25 se prezintă
doar modelul CAD 3D al cafetierei. În cazul acestui model de cafetieră, clienţii
au reclamat două neajunsuri majore, cauzate de o concepţie-proiectare
necorespunzătoare a produsului. Cele două neconformităţi majore, pentru care
produsul nu poate fi vândut decât într-o clasă inferioară din familia produselor
de tip cafetieră, sunt următoarele: (a) pentru utilizarea cănii cafetierei, carcasa
sistemului de filtrare trebuie îndepărtată deoarece aceasta se sprijină pe cană; (b)
după îndepărtarea cănii, cafeaua continuă să se scurgă prin carcasa sistemului de
filtrare deoarece aceasta nu are prevăzută o supapă pentru stoparea scurgerii.
Fig. 2.25. Modelul CAD al cafetierei.

Cana cafetierei
Carcasa
sistemului de
filtrare al cafelei
Sistemul de
filtrare al cafelei


196

a. proiectul nou b. rezervorul iniţial c. rezervorul reproiectat


d. carcasa iniţială a e. carcasa reproiectată f. mânerul iniţial g. mânerul reproiectat
sistemului de filtrare a sistemului de filtrare





h. cana iniţială i. cana reproiectată

Fig. 2.26. Varianta reproiectată a cafetierei care ar putea remedia neconformităţile.

Pentru a menţine produsul pe piaţă, firma producătoare este nevoită să
remedieze cele două defecte majore. După analiza intervenţiilor care ar trebui
aduse proiectului, au fost obţinute rezultatele prezentate în figura 2.26. În
conformitate cu noul proiect, modificările aduse cafetierei ar însemna


197
următoarele: (a) carcasa sistemului de filtrare trebuie proiectată de aşa natură
încât să poată fi prinsă de rezervor (a se vedea figura 2.26.a); (b) rezervorul de
apă trebuie reproiectat (a se vedea figura 2.26.c); (c) carcasa sistemului de
filtrare trebuie să conţină o supapă (a se vedea figura 2.26.e); (d) mânerul cănii
cafetierei trebuie reproiectat (a se vedea figura 2.26.g); (e) trebuie introdusă o
piesă suplimentară în sistem – capacul cănii cafetierei (a se vedea figura 2.26.i).
Practica a dovedit însă că, o reproiectare de succes trebuie să implice
modificări cât mai puţine asupra produsului, însă în nici un caz acestea să nu
depăşească procentul de 20%. Această constrângere are la bază consideraţii de
natură economică, deoarece modificările la nivel de produs implică redefiniri ale
procesului de producţie, a sculelor şi tehnologiilor. În cazul produsului cafetieră,
deşi soluţia prezentată în figura 2.26 rezolvă neconformităţile, ea nu poate fi
acceptată pentru că implică modificări majore în pregătirea producţiei: 4 matriţe
trebuie complet îndepărtate şi alte 6 matriţe noi trebuie fabricate. Matriţele în
care se fabrică piesele din material plastic ale cafetierei sunt elemente foarte
scumpe, iar din acest punct de vedere, costurile de redefinire ale produsului fac
proiectul nou să fie inacceptabil, deoarece preţul de comercializare al produsului
nou nu ar mai putea fi unul competitiv.
Se ajunge astfel la situaţia în care, firma producătoare trebuie să inoveze
dacă mai doreşte să comercializeze produsul pe piaţă. Din cauza constrângerilor
de cost în redefinirea produsului, singurele elemente (resurse disponibile) asupra
cărora pot fi efectuate modificări sunt următoarele: (a) filtrul; (b) carcasa
filtrului. Pentru rezolvarea inovativă a problemei se aplică metoda ARIZ.
Pasul 1 – Descrierea problemei iniţiale: Carcasa filtrului este utilizată ca
suport al filtrului cafetierei. Forma actuală şi mărimea carcasei filtrului respectă
un standard internaţional pentru a face posibilă şi utilizarea filtrelor de hârtie. În
principiu, aceasta este o funcţie “redundantă” a cafetierei, atâta timp cât aceasta
dispune de un filtru permanent (a se vedea figura 2.27). Atâta timp cât filtrul
permanent este parte componentă a
cafetierei, clientul pur şi simplu nu
sesizează avantajul potenţial de a
avea o carcasă pentru filtru care
respectă forme şi dimensiuni
standardizate – pentru a putea utiliza
şi filtre de hârtie. Oricum, pentru
segmentul de piaţă căruia îi este
adresat produsul, această funcţie nu
este relevantă (nu are un impact
ridicat în decizia de achiziţionare a
cafetierei), deoarece utilizarea
filtrelor de hârtie implică costuri
suplimentare (acestea fiind materiale
consumabile) – este mai ieftin să













Fig. 2.27. Filtrul permanent al cafetierei în
proiectul iniţial (varianta standardizată).


198
speli filtrul permanent decât să cumperi periodic filtre de hârtie.
Pasul 2 – Selectarea mini-problemei: Problema în cauză constă în
reproiectarea carcasei filtrului de cafea şi a filtrului de cafea pentru a îndepărta
cele două neajunsuri majore, adică:
(a) carcasa filtrului de cafea trebuie îndepărtată de fiecare dată când
trebuie utilizată cana, deoarece în proiectul iniţial carcasa se sprijină pe cană (se
codifică în continuare acest subiect cu acronimul D1);
(b) după îndepărtarea cănii, cafeaua continuă să se scurgă prin carcasa
filtrului de cafea, deoarece aceasta nu are prevăzută o supapă pentru a stopa
scurgerea (se codifică în continuare acest subiect cu acronimul D2).
Remedierea celor două neconformităţi trebuie făcută fără nici un fel de
modificări asupra altor componente ale cafetierei, în afara carcasei filtrului de
cafea şi a filtrului de cafea.
Pasul 3 – Formularea conflictului în cadrul sistemului: Grupa D1 – cana
poate fi utilizată numai dacă înainte se îndepărtează carcasa filtrului de cafea şi
filtrul permanent. Grupa D2 – după extragerea cănii, din carcasa filtrului de
cafea continuă să se scurgă picături de cafea.
Pasul 4 – Modelul problemei: Grupa D1 – conceptul unora dintre
elementele cafetierei trebuie să permită extragerea cănii fără a mai fi necesară
îndepărtarea în prealabil a carcasei filtrului. Grupa D2 – conceptul filtrului de
cafea şi a carcasei acestuia trebuie să conţină elemente de etanşare, iar aceste
elemente de etanşare trebuie să fie mobile.
Pasul 5 – Analiza domeniului de conflict şi a resurselor disponibile:
Grupa D1 – domeniul de conflict este partea conică a carcasei filtrului, la fel ca
şi cele 4 nervuri de pe carcasa filtrului, prin care se asigură fixarea sigură a
carcasei filtrului pe cană (a se revedea figura 2.25 şi figura 2.26.d). Singura
resursă asupra căreia se poate acţiona este carcasa filtrului. Grupa D2 –
domeniul de conflict este suprafaţa de contact dintre carcasa filtrului şi filtru.
Resursele asupra cărora se poate acţiona sunt fie carcasa filtrului, fie filtrul, fie
amândouă (carcasa şi filtrul).
Pasul 6 – Rezultatul ideal final: Grupa D1 – carcasa filtrului are
capabilitatea de a se ataşa atât de o serie de componente fixe ale cafetierei, cât şi
să asigure etanşarea pe parcursul preparării cafelei, fără a face nici un fel de
modificări asupra altor componente ale cafetierei (cană, rezervor de apă sau
capac). Grupa D2 – filtrul de cafea are capabilitatea de a asigura atât protecţia
împotriva scurgerii cafelei lichide pe perioada în care cana este extrasă din
cadrul cafetierei, cât şi să permită curgerea cafelei în cană atunci când se prepară
cafeaua.
Pasul 7 – contradicţia fizică: Grupa D1 – pentru a ataşa carcasa filtrului
de rezervorul de apă, forma şi mărimea acesteia trebuie să fie de aşa natură încât
să nu afecteze extragerea cănii. Dar, mărimea rezervorului actual face imposibilă
atingerea acestui obiectiv (acesta ar trebui să fie mai înalt cu 3 cm). Pentru a
satisface cerinţa, rezervorul de apă şi o serie de conducte din structura cafetierei


199
ar trebuie reproiectate – lucru care nu este admis prin constrângerile de proiect.
Dacă analizăm tabelul 2.2, rezultă următoarele caracteristici TRIZ care se află în
conflict: „4. Lungimea obiectului static” (a se vedea rezervorul de apă) versus
„12. Formă” (a se vedea forma carcasei filtrului şi forma filtrului). Din tabelul
2.5 rezultă principiile inventive 7, 13, 14 şi 15. În conformitate cu tabelul 2.4,
semnificaţia acestor principii inventive este următoarea: 7b – cuib-în-cuib
{printr-o „cavitate”, un sistem trece prin alt sistem}; 13b – inversiune {fă ca o
parte mişcabilă a sistemului să devină imobilizabilă şi vice-versa}; 14a, 14c –
curbură {înlocuiţi componente lineare cu componente curbe; înlocuiţi suprafeţe
plate cu suprafeţe sferoidale; înlocuiţi o mişcare lineară cu una rotativă}; 15a,
15b – dinamicitate {unele caracteristici ale sistemului sau mediului său trebuie
ajustate în mod automat sau alterate pentru a asigura o funcţionare optimă la
fiecare etapă aferentă operaţiei considerate; divide sistemul în acele elemente ale
sale care sunt capabile să-şi schimbe poziţia una relativ la celelalte}. Grupa D2 –
pentru a proteja împotriva scurgerilor de cafea lichidă prin carcasa filtrului, un
element de etanşare suplimentar trebuie luat în calcul (ex. o supapă), la fel ca şi
un element de acţionare al elementului de etanşare atunci când extragem sau
punem la loc cana. Pentru a satisface cerinţa, ar trebui să reproiectăm o
componentă şi să adăugăm alte două componente noi. Acest lucru nu este admis
prin constrângerile de proiect. Dacă analizăm tabelul 2.2, se observă că avem un
conflict între următoarele caracteristici TRIZ: „33. Convenienţă în utilizare” (a
se vedea utilizarea carcasei filtrului şi a filtrului) versus „36. Complexitatea
dispozitivului” (a se vedea sistemul de etanşare). Din tabelul 2.5 rezultă
principiile inventive 32, 26, 12 şi 17. În conformitate cu tabelul 2.4, semnificaţia
acestor principii inventive este următoarea: 32b – schimbarea culorii {schimbă
gradul de translucenţă a sistemului sau a proceselor înconjurătoare care sunt
dificil de văzut}; 26a – copiere {utilizează copii simple şi ieftine în locul unui
sistem complex, scump, fragil sau greu de utilizat}; 12a – echipotenţialitate
{schimbă condiţiile de lucru astfel încât să nu fie necesară ridicarea sau
coborârea sistemului}; 17a, 17b, 17d, 17e – translaţia într-o nouă dimensiune
{îndepărtează problemele prin translatarea sistemului într-o nouă dimensiune
(dintr-o mişcare sau localizare într-o singură direcţie într-una cu două direcţii);
utilizează o asamblare / îmbinare multi-nivel a sistemelor în locul unui singur
nivel (strat); utilizează faţa opusă a problemei (suprafeţei date); proiectează linii
optice ale sistemului pe ariile învecinate sau pe latura reversă}. Din combinaţia
principiilor inventive extrase mai sus, pot rezulta o serie de soluţii inovative
pentru eliminarea contradicţiilor fizice semnalate.
Pasul 8 - Eliminarea contradicţiilor: Grupa D1 – soluţia inovativă constă
din ataşarea carcasei filtrului de rezervorul de apă prin intermediul a două
cârlige şi prin designul plan al laturii de contact a carcasei filtrului cu rezervorul
de apă. Partea conică a carcasei filtrului începe imediat de sub carcasa
captatorului de calcar al cafetierei – acest lucru conduce la un câştig de 3 cm,
care face astfel posibilă eliminarea contactului direct dintre carcasa filtrului şi


200
cana cafetierei.
Grupa D2 – soluţia inovativă constă în aceea că, suprafeţele de contact
din partea de jos a carcasei filtrului şi a filtrului de cafea sunt circulare. Fiecare
dintre cele două suprafeţe vor avea un orificiu excentric. Cele două componente
– filtrul şi carcasa acestuia – vor avea posibilitatea de a se roti una relativ la
cealaltă, astfel încât orificiile excentrice să fie sau nu aliniate, permiţând sau
nepermiţând cafelei să curgă în cană.
Figura 2.27 a şi b pune în evidenţă varianta reproiectată inovativ a
carcasei filtrului de cafea. Figura 2.27 c şi d prezintă varianta reproiectată
inovativ a filtrului de cafea, iar figura 2.28 ilustrează ansamblul „carcasă –
filtru” reproiectat inovativ.
Din analiza soluţiilor prezentate în figurile 2.27 şi 2.28 se observă modul
elegant în care au fost implementate principiile inventive propuse de metoda
TRIZ în pasul 7 al algoritmului ARIZ.
Astfel, principiul „printr-o cavitate, un sistem trece prin alt sistem” a
fost aplicat pentru a gândi sistemul de trecere a cafelei. Principiul „fă ca o parte
mişcabilă a sistemului să devină imobilizabilă şi vice-versa” îl găsim în sistemul
de ghidare elastic-rigid (figura 2.28.a).



a. b. c. d.

Fig. 2.27. Soluţia inovativă a carcasei filtrului de cafea.






a. ansamblul în poziţie deschis b. vedere de jos poziţia deschis c. vedere de jos poziţia închis

Fig. 2.28. Ansamblul carcasă-filtru după reproiectarea inovativă.
Element de
ghidare rigid
Element de
ghidare elastic


201


Fig. 2.29. Funcţionarea cafetierei reproiectate inovativ.

Principiile „înlocuiţi componente lineare cu componente curbe”,
„înlocuiţi suprafeţe plate cu suprafeţe sferoidale”, „înlocuiţi o mişcare lineară cu
una rotativă” se regăsesc în însăşi conceptele noii carcase şi a noului filtru. De
asemenea, principiile „unele caracteristici ale sistemului trebuie ajustate în mod
automat sau alterate pentru a asigura o funcţionare optimă la fiecare etapă
aferentă operaţiei considerate” şi „divide sistemul în acele elemente ale sale care
sunt capabile să-şi schimbe poziţia una relativ la celelalte” le regăsim în soluţia
de închidere-deschidere a canalului de curgere. Principiul „schimbă gradul de
translucenţă a sistemului sau a proceselor înconjurătoare care sunt dificil de
văzut” se regăseşte pe carcasă în mesajul „deschis – cafea – închis”. Principiul
„utilizează copii simple şi ieftine în locul unui sistem complex, scump, fragil sau
greu de utilizat” se identifică în simplitatea procesului de fabricaţie al celor două
componente reproiectate (soluţii ieftine, care nu ridică costurile de producţie).
Principiul „schimbă condiţiile de lucru astfel încât să nu fie necesară ridicarea
sau coborârea sistemului” este evidenţiat în mecanismul de funcţionare al
ansamblului carcasă-filtru. Principiul „îndepărtează problemele prin translatarea
sistemului într-o nouă dimensiune (dintr-o mişcare sau localizare într-o singură
direcţie într-una cu două direcţii)” şi principiul „utilizează o îmbinare multi-
nivel a sistemelor în locul unui singur nivel” se văd imediat în mecanismul de
funcţionare şi asamblare a filtrului şi carcasei acestuia. Principiul „proiectează
linii optice ale sistemului pe ariile învecinate sau pe latura reversă” se regăseşte
în conceptul orificiului la nivel de carcasă şi filtru, prin care cafeaua lichidă
ajunge în cană sau este blocată să se scurgă în afară, atunci când cana este
îndepărtată.
Figura 2.29 prezintă soluţia finală a cafetierei, în poziţia deschis şi în
poziţia închis, cu cana îndepărtată. Se observă că cele două neajunsuri semnalate
iniţial au fost rezolvate fără compromisuri, încadrând noua soluţie şi în
constrângerile de cost date.


202
Studiul de caz I.2: Următorul studiu
de caz prezintă modul de reproiectare
inovativă al unui ansamblu „picior-faţă” din
structura unui cărucior pliabil, folosit de
persoane de generaţia a treia pentru
cumpărături. Din considerente de
confidenţialitate, nu se prezintă produsul
întreg, ci numai ansamblul în cauză
(Fig. 2.30). Ansamblul este fabricat din
material plastic, prin injecţie în matriţe.
Pentru cazul de faţă, problema
semnalată este aceea că, după o anumită
perioadă de utilizare, osia faţă (realizată tot
din material plastic) se curbează şi face
căruciorul greu utilizabil. În etapa de
proiectare, inginerii proiectanţi nu au luat în
calcul aspectele legate de anduranţa
produsului şi în plus au omis din analiză comportamentul grupului ţintă –
persoanele în vârstă obosesc în timp ce se deplasează şi utilizează căruciorul şi
pe post de „baston” sau „scaun”.
Concluzia firească este aceea că osia ansamblului picior-faţă trebuie
redimensionată. Bariera apare însă la nivelul matriţei cu ajutorul căreia este
fabricat ansamblul. Pentru cititorii care nu au o pregătire în domeniul
tehnologiilor de fabricaţie, se precizează faptul că, o matriţă este formată din
două elemente: primul element reproduce una dintre suprafeţe (cea din exterior
în cazul de faţă), iar celălalt element reproduce suprafaţa opusă (cea din interior
în cazul de faţă).
Redimensionarea osiei implică automat fabricarea ambelor elemente ale
matriţei. Ori, pentru produse de tipul căruciorului prezentat în acest studiu de
caz, preţul de cost este determinat în mod esenţial de costul de fabricaţie al
matriţelor. În astfel de condiţii, competitivitatea produsului mai poate fi păstrată
numai dacă se reuşeşte eliminarea problemei fără a înlocui matriţele vechi.
Pentru rezolvarea inovativă a problemei s-a aplicat un algoritm care integrează
metodele ARIZ şi TRIZ.
Pasul 1 – Neconformitatea: Săgeata mult prea mare la nivelul osiei
(grinzii) ansamblului picior-faţă.
Pasul 2 – Mini-problema: Diminuarea săgeţii fără a efectua modificări
majore în proiectul iniţial.
Pasul 3 – Conflictul: Săgeata poate fi diminuată prin redimensionarea
grinzii, însă intervenţiile la nivelul grinzii nu sunt admise din cauza creşterii
costurilor de dezvoltare ale produsului, peste pragul de competitivitate.
Pasul 4 – Modelul problemei: Anumite elemente ale ansamblului picior-
faţă trebuie să permită diminuarea săgeţii fără a modifica grinda.


Fig. 2.30. Ansamblul picior-faţă.






203
Pasul 5 – Analiza domeniului de conflict şi identificarea resurselor:
Conflictul se întâmplă la zona de contact dintre piciorul faţă şi grindă. Singura
resursă disponibilă în contextul dat este piciorul faţă.
Pasul 6 – Rezultatul ideal final: Piciorul faţă trebuie să diminueze
săgeata, dar în acelaşi timp intervenţiile efectuate asupra acestuia să nu conducă
la creşterea preţului de cost al produsului final.
Pasul 7 – Contradicţia fizică: Pentru diminuarea săgeţii, piciorul trebuie
reproiectat astfel încât să conducă la o distribuţie a forţelor externe în sistem
(de-a lungul grinzii) – în prezent, forţele externe sunt concentrate la mijlocul
grinzii. Acest obiectiv vine în contradicţie cu obiectivul de cost. Se aplică
metoda TRIZ. Din tabelul 2.2 se extrage conflictul sub forma: se doreşte
reducerea presiunii / tensiunii (11) dar apar efecte colaterale dăunătoare (31).
Tabelul 2.5 evidenţiază patru principii inventive: 2, 33, 27 şi 18. Dintre aceste
principii, numai principiul 2 este valabil pentru exerciţiul de faţă (a se vedea
tabelul 2.4). Principiul inventiv 2 spune următoarele: (a) îndepărtează din sistem
o parte sau o proprietate care disturbă; (b) extrage din sistem numai partea sau
proprietatea necesară.
Pasul 8 – Eliminarea contradicţiei: Se adaugă 2 nervuri la piciorul faţă,
care sunt calculate pentru a diminua efectul de săgeată şi ale căror formă este
optimizată cu ajutorul analizei cu element finit. Nervurile se realizează la nivelul
elementului aferent feţei exterioare al matriţei vechi, prin efectuarea a două
canale suplimentare de forma nervurilor. Costurile aferente sunt relativ minore.
Principiul 2 s-a aplicat la nivelul matriţei (al sculei de lucru), prin îndepărtarea
unei părţi de material. În acest caz, cuvântul „sistem” din cadrul principiului 2
înseamnă: piesa de prelucrat + mediul ei extern (matriţa, materialul etc.).
În cele ce urmează sunt prezentate patru exemple de utilizare a metodei
ASIT în generarea unor idei de produse noi de larg consum. Subiectele selectate
fac parte din viaţa noastră de zi-cu-zi.
Studiul de caz I.3: Subiectul: Idei noi pentru produse de bucătărie.
Produsul: vas pentru pregătirea omletei. Universul: prepararea omletei pentru
micul dejun. Metoda ASIT aplicată: multiplicarea. Rezultatul generic: două vase
pentru pregătirea omletei. Produsul nou: un vas având un capac identic cu vasul
(legate împreună cu o balama specială şi un sistem de închidere), iar între capac
şi vas o sită. Când se prepară omleta capacul şi sita (prinsă de capac şi vas prin
balama) sunt ridicate în lateral. După prepararea omletei se închide capacul şi
vasul se întoarce cu susul în jos. Uleiul se scurge în capac prin sită, vasul devine
capac, iar omleta poate fi servită după câteva minute stoarsă de ulei şi încă caldă.
Beneficiul: de regulă, acasă, după prepararea omletei nu prea există o modalitate
elegantă de a scurge uleiul. De aceea, omleta se ia din vas cu o lingură cu sită
pentru a se scurge uleiul. Din cauză că nimeni nu are răbdare să stea un minut-
două cu lingura în mână până ce uleiul se scurge bine în vas, omleta servită nu
este tocmai „sănătoasă”. În plus, până aştepţi să se scurgă bine uleiul, omleta se
mai şi răceşte. De asemenea, un alt câştig este acela că, utilizând noul aparat,


204
resturile de omletă se separă bine de ulei. Rezultă avantaje şi pentru procesul de
spălare al vaselor. De asemenea, uleiul scurs, fiind lipsit de impurităţi, poate fi
mai uşor de îndepărtat.
Studiul de caz I.4: Subiectul: Idei noi pentru o lampă de birou. Produsul:
lampa de birou. Universul: biroul de lucru. Metoda ASIT aplicată: divizarea.
Rezultatul generic: partea de iluminat va fi separată în două. Produsul nou: o
lampă de birou în care există două module de iluminare, fiecare modul putând fi
oprit şi pornit independent, iar unul dintre module poate fi demontabil şi
reataşabil cu un mecanism simplu (ex. ventuză sau clemă) pe piese de mobilier
(ex. pe o etajeră) sau pe alte suprafeţe (ex. pe laterala monitorului
calculatorului). Valoarea nou creată: utilizatorul îşi poate regla / orienta mai
bine sursa de lumină şi cantitatea de lumină, în funcţie de necesităţi (ex. seara
este nevoie de mai puţină lumină decât noaptea; uneori citeşti, alteori scrii pe
calculator dar citeşti din când în când şi anumite documente de pe birou).
Studiul de caz I.5: Subiectul: Idei noi pentru jucării. Produsul: jucării
care se construiesc din bucăţi (piese) de către copii (între 5 şi 6 ani), prin care să
le fie dezvoltate anumite aptitudini. Universul: copilul construieşte jucăria, dar
are nevoie de consilierea părinţilor din când în când. Metoda ASIT aplicată:
distrugerea simetriei în spaţiu. Produsul generic: o jucărie în care există nivele
diferite de dificultate pentru montarea pieselor. Produsul nou: o jucărie unde
80% dintre piese sunt uşor de montat (un nivel de pricepere echivalent copilului
de 6 ani) şi 20% dintre piese necesită abilităţile unei persoane mature pentru a fi
montate în jucăria finală. Valoarea nou creată: pentru ca jucăria să poată fi
utilizată de către copil, este obligatorie şi implicarea părinţilor (în special a
tatălui, fiind o problemă tehnică). Copilul doreşte să vadă ce face părintele când
montează piesele. Rezultă astfel o comunicare între părinte şi copil, dar în
acelaşi timp părintele nu se plictiseşte (nu i se pare banală munca pe care trebuie
să o facă). În final, toată lumea este satisfăcută.
Studiul de caz I.6: Subiectul: Idei noi pentru ceasuri de mână. Produsul:
ceas de mână. Universul: utilizarea în spaţii exterioare. Metoda ASIT aplicată:
eliminarea. Produsul generic: un ceas care nu are manoşe. Produsul nou: un
ceas pentru nevăzători. Se realizează un ceas care poate genera două semnale
sonore diferite, apăsând două butoane diferite. Dacă persoana nevăzătoare
doreşte să ştie cât este ora, apasă pe un buton al ceasului şi se emite un semnal
sonor de atâtea ori cât este ora. Dacă apasă alt buton, se emite alt semnal sonor,
de altă tonalitate, care semnalează minutele în salturi de câte 5 minute (ex. dacă
este ora 13 şi 42 de minute, atunci semnalul pentru oră este unul singur – de
regulă şi nevăzătorii pot face distincţia dacă se află în prima sau a doua parte a
zilei; iar pentru minute semnalul se va repeta de 8 ori – persoana va şti că este
undeva între 40 şi 45 minute). O altă variantă este un ceas electronic care spune
verbal cât este ora, pe baza unui mic program încorporat în microprocesorul
ceasului. Utilitatea nou creată: persoanele fără vedere pot să ştie cât este ora în
orice moment.


205
Introducere card
Pas 1:
Mana stanga
sau dreapta
Mana dreapta Bani
Chitanta
Card
Ecran
Tastatura
Pas 2:
Tastare cod
Studiul de caz I.7: Acest studiu de caz abordează un subiect interesant
din sfera utilizării cardurilor bancare. În acest studiu de caz este experimentată
metoda USIT. În acest sens, se aplică algoritmul descris în figura 2.24.
Etapa 1: Definirea problemei. Este o etapă esenţială în algoritmul USIT
şi constă din şase paşi principali.
Pasul 1.1 – Descrierea pe scurt a cazului: O problemă pe care unii dintre
noi o au în utilizarea cardurilor bancare este aceea de a ţine minte codul PIN.
Pentru a nu risca să uite codul PIN în momentul efectuării unei operaţiuni la
bancomat, anumite persoane îşi notează codul PIN undeva pe card. Realitatea a
demonstrat însă că, o astfel de practică, nu este tocmai bună (a se vedea cazurile
de furt). Pe de altă parte, există persoane care îşi notează codul PIN pe o hârtie
sau pe un bileţel, iar apoi îl pun undeva „la loc sigur”, însă după un anumit
interval de timp constată că au uitat unde au pus hârtia sau bileţelul pe care au
notat codul. Cerinţa aferentă acestei probleme este aceea de a identifica soluţii
prin care utilizatorii de carduri care îşi uită codul PIN să aibă într-o anumită
formă acces imediat la acest cod, însă în condiţii de perfectă siguranţă.
Pasul 1.2 – Enunţarea concisă a problemei: Accesul imediat al
utilizatorului la codul PIN al cardului său în momentul efectuării unei operaţiuni
la bancomat, dar în condiţii de siguranţă totală în raport cu persoane sau sisteme
de tip „infractor”.
Pasul 1.3 – Schiţarea problemei: Se elaborează o schiţă de mână care
reprezintă, într-o formă simplistă, universul supus analizei, pentru o mai bună
concentrare asupra subiectului în cauză. Pentru acest studiu de caz, schiţa
problemei este prezentată în figura 2.31.



















Fig. 2.31. Schiţa de mână a procesului de introducere a cardului în bancomat.


206
Pasul 1.4 – Selectarea obiectelor: Se prezintă o listă de „obiecte”
necesare pentru descrierea problemei. La această etapă, se enumeră o serie de
obiecte aferente problemei în cauză, însă fără a avea în vedere o selecţie severă.
Pentru studiul de caz de faţă, obiectele selectate sunt următoarele: (a) faţa de sus
a cardului; (b) faţa de jos a cardului (faţa care conţine banda magnetică); (c)
tastatura bancomatului; (d) ecranul bancomatului; (e) mâna stângă a
operatorului; (f) mâna dreaptă a operatorului; (g) ochii operatorului; (h) creierul
operatorului; (i) obiectul în care utilizatorul îşi ţine cardul (ex. buzunarul,
portofelul, învelitoarea de plastic etc.); (j) bileţelul pe care este notat codul PIN
(în cazul în care utilizatorul nu l-a notat pe card).
Pasul 1.5 – Sublinierea cauzei fundamentale: Utilizatorul „uită” frecvent
care este codul PIN al cardului său. Cuvântul „uită” a fost pus în ghilimele
pentru a-i conferi un înţeles mai larg, permiţând specialiştilor să gândească o
varietate mai largă de metode de detectare a soluţiei, nu neapărat din perspectiva
faptului că utilizatorul nu îşi aminteşte codul PIN în momentul T.
Pasul 1.6 – Selectarea setului minim de obiecte: După o analiză atentă a
listei de obiecte menţionate la pasul 1.4 se ajunge la concluzia că, nici unul
dintre obiectele prezentate iniţial nu sunt obiecte cheie, deoarece nici unul dintre
aceste obiecte nu poate rezolva problema. În concluzie, se identifică un alt obiect
ca fiind „obiectul cheie”: un „sistem” capabil să „informeze” operatorul asupra
codului PIN în mod instantaneu, doar dacă acesta nu şi-l mai aminteşte. Prin
această formulare, subiectul devine generic, iar soluţiile identificate pentru acest
caz particular ar putea fi extinse şi pentru alte grupe de probleme.
Etapa 2: Analiza problemei. Această etapă include trei abordări, în
conformitate cu algoritmul descris în figura 2.24. Prima abordare se referă la
analiza funcţiilor şi atributelor sistemului curent utilizând metoda universului
închis, a doua abordare se referă la definirea soluţiei ideale cu ajutorul metodei
particulelor, iar a treia abordare se ocupă cu analiza unicităţii sistemului din
perspectiva caracteristicilor temporale şi spaţiale ale funcţiilor sau efectelor.
Pentru acest studiu de caz se vor utiliza toate cele trei abordări.
Pasul 2.1 – Construirea diagramei universului închis: Se reprezintă
obiectele şi funcţiile descrise în pasul 1.6 sub forma unei diagrame. În cadrul
metodei USIT, obiectele se descriu prin substantive. Obiectele există de sine
stătătoare şi interacţionează între ele pentru a modifica sau pentru a preveni
modificarea atributelor acestora. Atributele se descriu prin adjective şi sunt
entităţi care caracterizează obiectele. Funcţiile se descriu prin verbe şi reprezintă
interacţiunile dintre obiecte. În cadrul diagramei universului închis, obiectele
care descriu sistemul se aranjează pe verticală, în conformitate cu importanţa
acestora în realizarea scopului funcţional al sistemului respectiv. Pentru ca
obiectul X să fie aşezat imediat deasupra obiectului Y în cadrul diagramei,
trebuie îndeplinite în acelaşi timp cinci condiţii: (1) obiectul X trebuie să fie mai
important decât obiectul Y; (2) obiectul Y este relaţionat benefic cu obiectul X şi
contribuie la modificarea atributelor obiectului X; (3) obiectul Y este în contact


207
fizic cu obiectul X; (4) obiectul X este
motivul principal pentru existenţa
obiectului Y – dacă obiectul X este
îndepărtat atunci obiectul Y devine
redundant; (5) obiectul X a fost creat
înaintea obiectului Y în proiectul iniţial
al sistemului.
Diagrama universului închis
pentru studiul de caz prezent este
ilustrată în figura 2.32. Se observă
adăugarea „informaţiei [codul PIN]” ca
obiect în cadrul diagramei pentru a
realiza legătura cu obiectul generic ce trebuie identificat (a se vedea figura 2.32).
Pasul 2.2 – Clarificarea funcţiilor în cadrul diagramei universului închis:
În cazul de faţă se consideră relevantă o singură funcţie – „creează”. Prin această
simplificare (sau restricţie), analistul este obligat să clarifice intenţia iniţială a
sistemului. Cu cât diagrama este mai simplă, cu atât mai uşor înţelege analistul
esenţa problemei, iar de aici rezultă o mai mare flexibilitate în definirea
conceptelor pentru rezolvarea problemei.
Pasul 2.3 – Definirea atributelor obiectelor în cadrul diagramei
universului închis: Pentru fiecare obiect din diagrama universului închis se
elaborează o listă de atribute. Această listă trebuie să fie cât mai largă, incluzând
şi atributele „ascunse” (a se revedea exemplul dat în secţiunea 2.3.2, pasul I.3).
În cazul de faţă, atributele principale pentru obiectul „informaţie” sunt
următoarele: (1) este de durată bine definită (doar când este apelată), (2) este
exactă, (3) este vizuală sau / şi auditivă. Pentru obiectul „sistem generic de
informare” atributele principale ar trebui să fie următoarele: (1) sigur împotriva
furtului (cel puţin la fel de sigur ca şi cadrul), (2) sigur împotriva pierderii (cel
puţin la fel de sigur ca şi cadrul), (3) uşor de manevrat, (4) rapid în furnizarea
informaţiei, (5) sigur în furnizarea informaţiei, (6) uşor şi comod de transportat
(cel puţin la fel ca şi cadrul), (7) tipul sistemului (tangibil sau intangibil).
Pasul 2.4 – Construirea graficului schimbării calitative: Acest grafic este
o schemă de reprezentare care arată relaţiile de legătură dintre funcţiile ţintă ale
sistemului (sau dintre efectele problematice ale sistemului curent) şi diversele
atribute ale obiectelor sistemului. Relaţiile de legătură se reprezintă sub formă
calitativă, nu cantitativă. Pentru fiecare legătură obiect-funcţie (sau efect) se
realizează un tabel care conţine următoarele: (a) un grafic în care pe verticală se
trece funcţia sau efectul ţintă, iar pe orizontală se trec atributele favorabile; (b)
un grafic în care pe verticală se trece funcţia sau efectul ţintă, iar pe orizontală se
trec atributele nefavorabile. Atributele irelevante sau cu efect neutru nu se mai
trec în grafic. Pentru cazul de faţă, efectul urmărit este de a genera informaţia.
Obiectul luat în calcul este sistemul generic de informare. Graficul schimbării
calitative pentru acest studiu de caz este ilustrat în tabelul 2.7.












Fig. 2.32. Diagrama universului închis.
Informaţia [codul PIN]
Sistemul generic de
informare
creează


208
Tabel 2.7
Graficul schimbării calitative pentru studiul de caz I.7
Graficul
Efect (generarea informaţiei)




Obiectul şi atributele sale
Efect (generarea informaţiei)




Obiectul şi atributele sale
Obiectul Sistemul generic de informare Sistemul generic de informare
Atributele Favorabile: Nefavorabile:
- sigur împotriva furtului
- sigur împotriva pierderii
- uşor de manevrat
- rapid în furnizarea informaţiei
- sigur în furnizarea informaţiei
- uşor şi comod de transportat
- de tip software sau „câmp”
- de tip hardware

Construirea graficului îl obligă pe analist să ia în calcul o serie de
aspecte, precum: (a) să caute soluţii de intensificare a funcţiilor ţintă atunci când
acestea au un nivel redus; (b) să caute soluţii de diminuarea a efectelor
problematice atunci când acestea au un nivel ridicat; (c) să identifice dacă
schimbarea unui atribut cu scopul intensificării unei funcţii ţintă creează un efect
negativ asupra altui atribut, care ar putea apoi afecta funcţia ţintă.
Pasul 2.5 – Elaborarea schiţei statusului problemei şi a statusului soluţiei
ideale aplicând metoda particulelor: Se reia analiza problemei de la bun început,
însă dintr-o altă perspectivă. Pentru început se schiţează de mână starea actuală a
problemei. Se prezintă numai zona „roşie” a problemei. Schiţa trebuie să fie
simplă, calitativă şi abstractă. Următoarea operaţie constă în schiţarea soluţiei
ideale. Această operaţie este foarte importantă în cadrul metodei USIT. Se
reprezintă starea în care problema este rezolvată într-un mod ideal. Schiţa nu
trebuie să arate cum anume se ajunge la starea ideală, ci doar care este starea
ideală. Cele două schiţe sunt ilustrate în figura 2.33.


cod
scris
de operator
8
3
2
1
Cod pin
8321


Card
portofel

cod
scris
de operator
8
3
2
1
Cod pin
8321


Card
portofel
8321


a. starea actuală b. starea ideală

Fig. 2.33. Starea problemei actuale şi starea ideală.


209
cod
scris
de operator
8
3
2
1
Cod pin
8321


Card
portofel
8321


Fig. 2.34. Aplicarea particulelor.

Pasul 2.6 – Aplicarea particulelor: Particulele sunt privite ca fiind
substanţe sau câmpuri „magice” care pot avea orice proprietate dorită şi pot
întreprinde orice fel de acţiuni dorite. Acestea se notează cu „x” şi se plasează în
locaţii corespunzătoare în cadrul sistemului (a se vedea figura 2.34). Dacă se
consideră necesară existenţa în sistem a unor particule de tip substanţă, atunci
substanţa sau substanţele trebuie aduse în sistem sau generate în sistem. Dacă se
consideră necesară existenţa în sistem a unor particule de tip câmp, atunci
câmpul trebuie generat cu anumite echipamente sau dispozitive.
Pasul 2.7 – Clarificarea acţiunilor şi proprietăţilor dezirabile ale
particulelor: Pentru focalizarea asupra problemei de rezolvat, trebuie definit
setul de acţiuni pe care trebuie să le întreprindă particulele pentru a atinge starea
ideală. În acest sens se utilizează cuvinte simple, non-tehnice. Dacă acţiunea
stabilită se compune din mai multe elemente, atunci acele elemente trebuie
scrise în partea de jos a acţiunii, în structuri arborescente, cu legături de tip
„SAU” / „ŞI”. La final se definesc şi proprietăţile aferente, într-o manieră cât
mai flexibilă posibil. Pentru rezolvarea cât mai elegantă a acestui pas se
elaborează o diagramă. Acţiunile şi proprietăţile dezirabile ale particulelor
pentru prezentul studiu de caz sunt prezentate în figura 2.35.
Pasul 2.8 – Analiza iniţializării şi stopării acţiunilor particulelor:
Deoarece particulele sunt substanţe sau câmpuri care încalcă regulile naturale,
ele trebuie iniţializate şi terminate în anumite momente. Iniţializarea este
procesul prin care particulele devin disponibile şi utile. Iniţializarea se poate face
prin următoarele metode: particulele sunt deja prezente în sistem; particulele
sunt create în cadrul sistemului; particulele sunt aduse din exterior în sistem;
particulele intră în sistem de la sine. Terminarea este procesul prin care
particulele sunt eliminate din sistem. Terminarea se poate face prin următoarele
metode: particulele rămân în sistem; particulele sunt anihilate; particulele
părăsesc sistemul de la sine; particulele sunt îndepărtate din sistem. Acest pas se
aplică în combinaţie cu acţiunea de generare a soluţiilor inovative.
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x


210
Particulele îl fac pe operator să îşi amintească codul PIN în condiţii de totală siguranţă
| ŞI | ŞI |
Particulele previn
„diseminarea” informaţiei spre
ale persoane şi sisteme
„infractor”
Particulele aduc codul PIN în memoria
operatorului
Particulele previn furtul
informaţiei după sau în timpul
utilizării acesteia de către
operator
| ŞI / SAU | | SAU | SAU | | SAU |
Particulele
blochează
accesul
persoanelor şi
sistemelor
„infractor” în
zona privată a
operatorului
Particulele
aduc
informaţia în
memoria
operatorului pe
căi intangibile
(ex. virtuale)
Particulele
aduc
informaţia pe
cale vizuală
Particulele
aduc
informaţia pe
cale auditivă
Particulele
aduc
informaţia pe
căi
neconvenţio-
nale
(ex. telepatic,
tactil, miros,
gust)
Particulele
previn
pierderea
accidentală a
suportului pe
care se află
informaţia
Particulele
„dizolvă”
imediat
informaţia
după ce
aceasta a fost
memorată
| | | | | | |
Proprietăţi: Proprietăţi: Proprietăţi: Proprietăţi: Proprietăţi: Proprietăţi: Proprietăţi:
Securizarea
totală a zonei
private din
jurul
operatorului
Capacitatea de
codificare a
informaţiei
doar pe
înţelesul
operatorului
Vizualizarea
codului pe un
suport
Transmiterea
audio (în
condiţii de
protecţie în
raport cu
exteriorul)
Transmiterea
pe calea
neconvenţio-
nală în condiţii
de siguranţă
Legătură
mecanică
permanentă cu
operatorul
Stocarea
informaţiei pe
suport care nu
este de tip
mecanic
„Curăţarea”
sau scanarea
integrală a
zonei private
din jurul
operatorului
Capacitatea de
a aduce
informaţia din
subconştient în
conştient
... ... ... Legătură
permanentă cu
cardul
Informaţia se
dizolvă odată
cu dizolvarea
câmpului sau
suportului care
o aduce
... Capacitatea de
a crea o
legătură între
informaţia
uitată şi o
informaţie care
este clară în
memoria
operatorului
... ...
Informaţia este
adusă
instantaneu
...

Fig. 2.35. Acţiunile şi proprietăţile dezirabile ale particulelor.

Pasul 2.9 – Analiza unicităţii (caracteristicile temporale şi spaţiale ale
funcţiilor): La nivelul acestui pas se elaborează două grafice calitative pentru a
clarifica caracteristicile spaţiale şi temporale ale funcţiilor ţintă sau ale efectelor
problematice ale sistemului. Axa orizontală reprezintă într-un grafic axa
spaţiului, iar în celălalt grafic axa timpului. Axa verticală reprezintă funcţiile
ţintă sau efectele problematice ale sistemului. Reprezentarea caracteristicilor se
face într-o manieră calitativă, nu cantitativă. Pentru studiul de caz curent, aceste
grafice sunt prezentate în figura 2.36.


211


Fig. 2.36. Analiza unicităţii în spaţiu şi timp.

Etapa 3: Generarea soluţiilor. Pentru generarea soluţiilor inovative,
USIT pune la dispoziţie un set de 5 operatori (care includ 32 sub-operatori), aşa
cum rezultă din tabelul 2.6. Nu există o regulă strictă asupra modului de selecţie
a operatorilor şi sub-operatorilor. Pot fi utilizaţi oricare şi oricâţi dintre
operatorii şi sub-operatorii metodei USIT, de la caz la caz. Adăugarea unui
operator / sub-operator la un set de operatori / sub-operatori existent la un
moment dat depinde de nivelul de performanţă al soluţiilor obţinute până în acel
moment. Aplicarea operatorilor / sub-operatorilor poate conduce la diferite idei.
Nu neapărat toate ideile sunt imediat realizabile sau fiabile, însă şi astfel de idei
sunt utile, deoarece pot ajuta într-un fel sau altul la generarea unor soluţii
superioare prin aplicarea operatorilor „combinarea soluţiilor perechi” şi
„generalizarea soluţiilor”. De asemenea, trebuie reţinut faptul că, în prezentul
studiu de caz scopul este acela de a oferi posesorului de card şansa de a-şi
reaminti codul PIN în cazul în care acesta l-a uitat. Orice soluţie este acceptabilă
atâta timp cât posesorul cardului reuşeşte să primească până la urmă informaţia
utilă – sigur, cu cât mai repede, cu atât mai bine.
În prezentul studiu de caz se aplică operatorul „pluralizarea obiectelor”.
În conformitate cu figura 2.32, obiectele din cadrul problemei de faţă sunt:
informaţia şi sistemul generic de informare. Dacă se aplică sub-operatorul
„multiplică” (a se vedea tabelul 2.6), o soluţie posibilă ar fi aceea de a nota codul
PIN pe mai multe suporturi (cât de cât sigure din punct de vedere al accesului şi
utilizate cât de cât frecvent de către utilizator), fără a da însă şi explicaţii asupra
semnificaţiei setului de patru cifre (în caz de infracţiune asupra acestor suporturi
suplimentare). Astfel, codul poate fi notat simultan în zona de „Task” din
telefonul mobil, într-un mesaj salvat în caseta de e-mail a posesorului de card, în
zona de „Task” din organizer-ul mobil, în zona de „Task” din organizer-ul aflat
în calculator etc. În toate aceste cazuri accesul se face cu parolă. Dacă se aplică
sub-operatorul „divide”, o soluţie posibilă este aceea de a nota o parte a codului
(ex. primele două cifre) pe un suport, iar cealaltă parte pe un alt suport. De
exemplu, notăm primele două cifre undeva pe spatele buletinului, iar ultimele
două cifre le notăm în zona de „Task” din telefonul mobil. Dacă aplicăm sub-
operatorul „introdu şi modifică”, o soluţie posibilă este aceea de a utiliza un


212
sistem de cifrare (codificare) propriu pentru a rescrie codul PIN, după care
acesta poate fi notat pe orice suport accesibil posesorului de card. De exemplu,
sistemul de cifrare este următorul: (a) înlocuim cifrele cu litere; (b) literele nu au
relevanţă dacă sunt minuscule sau majuscule, dar pentru derutare se vor utiliza
atât litere minuscule cât şi litere majuscule în scrierea cifrată a codului; (c) se
alege o regulă matematică simplă (uşor de memorat) de alegere a setului de litere
care să înlocuiască cifrele, precum {0 ÷ a (A); 1 ÷ c (C); 2 ÷ e (E); 3 ÷ g (G); 4 ÷
i (I); 5 ÷ k (K); 6 ÷ m (M); 7 ÷ o (O); 8 ÷ q (Q); 9 ÷ s (S)}. Codul PIN cifrat
poate fi apoi notat pe un suport frecvent utilizat de posesorul cardului (ex. pe
spatele buletinului). De exemplu, dacă codul PIN este 9813, echivalentul cifrat
al acestuia, după algoritmul de mai sus, ar putea fi: SqCG, sQcg, SQCG, Sqcg
etc. Dacă, de exemplu, codul este 8321, atunci un echivalent cifrat al acestui cod
ar putea fi qGec. Singura condiţie este ca utilizatorul să nu uite regula
matematică de cifrare () – de aceea aceasta trebuie să fie cât mai naturală şi
simplă (în exemplul de mai sus, regula este o = o+2). De asemenea, în locul
alfabetului latin poate fi utilizat alfabetul grecesc sau pot fi utilizate alte
simboluri din sfera de activitate a posesorului de card, prin care se îngreunează
acţiunile infractorilor. O altă regulă de cifrare ar putea fi şi adunarea codului PIN
cu anul naşterii etc. De asemenea, poate fi aplicat şi sub-operatorul „introdu din
mediul extern”, care conduce la o soluţie posibilă de tipul următor: bancomatul
cere, pe lângă codul PIN, încă o informaţie suplimentară de verificare (ex. data
de naştere a posesorului de card). Acest lucru obligă însă la reproiectarea
cardurilor şi a aplicaţiilor software din bancomat (lucru de altfel posibil, dacă se
doreşte diminuarea canalelor de fraudare).
La soluţii similare celor prezentate mai sus se ajunge şi prin aplicarea
operatorului „schimbarea dimensională a atributelor” (a se revedea atributele
descrise la pasul 2.3 din prezentul studiu de caz) sau prin aplicarea operatorului
„distribuţia funcţiilor” (a se revedea pasul 2.2 din prezentul studiu de caz).
Oricum, soluţiile prezentate mai sus ajută operatorul să îşi protejeze
informaţia doar în raport cu subiectul legat de aducerea aminte a codului PIN în
condiţii de siguranţă, însă nu rezolvă şi cazurile în care infractorii utilizează
sisteme de fraudare moderne cu scopul de a „citi” codul PIN în timp ce acesta
este introdus la tastatura bancomatului de către posesorul de card (ex. camere
video minuscule pe care le montează în zone discrete de pe bancomat, cititoare
de bandă magnetică etc.). Aceasta este o problemă cu totul nouă, în afara
problemei descrise în prezentul studiu de caz. Pentru rezolvarea acestei
probleme suplimentare se poate aplica încă o dată metoda USIT sau alte metode
de inovaţie, unde subiectul supus analizei este „introducerea codului PIN în
condiţii de perfectă siguranţă”, iar sistemul cheie este „bancomatul”.
Oricum, pornind şi numai de la ceea ce ne oferă ca şi elemente de
intervenţie prezentul studiu de caz, putem obţine câteva idei utile. De exemplu,
prin aplicarea sub-operatorului „introdu un atribut spaţial sau modifică-l în
spaţiu” din cadrul operatorului „schimbarea dimensională a atributelor”, rezultă


213
idei de tipul: (a) un mesaj afişat pe ecranul bancomatului sau un mesaj vocal
care să avertizeze operatorul pentru a verifica conformitatea anumitor zone
sensibile de pe bancomat unde pot fi amplasate sisteme infractor video sau de
altă natură; (b) montarea de panouri de protecţie pe lateralele bancomatului
pentru a asigura intimitatea operatorului etc. Dacă aplicăm sub-operatorul
„introdu un atribut temporal sau modifică-l în timp” din cadrul aceluiaşi operator
„schimbarea dimensională a atributelor”, se poate propune ideea de a crea un
sistem de „protecţie” al tastaturii doar pe durata în care există un card introdus în
bancomat. Acest sistem poate fi de tipul unui mini-panou automat, care este
acţionat de un mecanism prin care mini-panoul este retras în interiorul
bancomatului printr-o fantă îngustă atunci când în bancomat nu există introdus
cardul. Astfel, posibilitatea montării unor sisteme video de tip infractor este mult
diminuată. De asemenea, prin faptul că mini-panoul este un element dinamic în
interacţiunea operatorului cu bancomatul, operatorul mai are un element
suplimentar de atenţionare (în afara semnalului sonor) că, încă mai are sau nu
plasat cardul în interiorul bancomatului.

2.4.2. Inovaţia în domeniul produselor industriale

În domeniul produselor industriale se prezintă 4 studii de caz. Acestea
demonstrează modul de aplicare al metodelor ASIT, ARIZ şi TRIZ în rezolvarea
inovativă a unor probleme de proiectare.
Studiul de caz II.1: Se prezintă în cele ce urmează un exemplu de
utilizare a metodei ASIT în reingineria competitivă a unui senzor de presiune
utilizat pentru măsurători pe conducte aflate în câmp deschis. În structura
senzorului există o componentă electronică de dimensiuni relativ mici. De-a
lungul timpului, clienţii au reclamat probleme cu acurateţea senzorului atunci
când temperaturile de afară erau foarte scăzute. Problema erorii de măsurare s-a
dovedit a fi la componenta electronică, care era sensibilă la temperaturi foarte
scăzute. Totuşi, după multe încercări, specialiştii au observat că, din punct de
vedere funcţional, componenta respectivă nu poate avea nici un fel de înlocuitor.
Definirea universului problemă: (a) lista cu obiectele problemă – senzorul de
presiune, aerul rece; (b) lista cu obiectele din mediul exterior – zăpada, gheaţa,
operatorul uman, conducta. Pregătirea pentru aplicarea metodei ASIT: (a)
efectele nedorite – erori de măsurare; (b) derivează acţiunea dorită care elimină
efectele nedorite – să facem de aşa natură încât temperaturile joase să nu mai
reprezinte o problemă legată de precizia de măsurare a senzorului; (c) obiectul
selectat pentru a efectua acţiunea dorită – senzorul de presiune. Resursele
principale ale senzorului sunt {ecranul, componenta electronică, firele de
conectare, corpul senzorului, interfaţa mecanică pentru măsurarea presiunii}.
Aplicarea metodei: (a) se alege metoda din setul de 5 metode ASIT – metoda
divizării (încearcă să rezolvi problema prin divizarea unui obiect şi
reorganizarea părţilor acestuia); (b) se aplică metoda ASIT – trebuie imaginat


214
faptul că o piesă din sistem va fi separată de restul elementelor. Apoi trebuie
văzut ce se poate întâmpla dacă: (a) piesa ar fi mutată în alt loc; (b) piesa ar fi
tratată diferit de celelalte elemente; (c) piesa ar fi eliminată pentru anumite
perioade de timp. Definirea ideii de bază – ideea este de a extrage componenta
electronică pe perioada de iarnă şi de a o introduce într-un modul pe care să-l
poarte operatorul uman la el. Dezvoltarea ideii: modulul în care este introdusă
componenta electronică pe timp de iarnă are o interfaţă electro-mecanică cu
senzorul de presiune. Operatorul se deplasează la punctul de măsurare,
conectează modulul şi măsoară corect presiunea. Pentru perioada în care
temperatura nu mai reprezintă o problemă, componenta electronică este montată
la loc, în interiorul senzorului.
Studiul de caz II.2: Al doilea studiu de caz din această secţiune se referă
la reproiectarea competitivă a unui senzor de debit şi presiune. Acest senzor are
o componentă mecanică şi una electronică. Componenta electronică a senzorului
include trei sub-sisteme de bază, după cum urmează: (a) oscilatorul sinusoidal,
necesar pentru generarea tensiunii aferentă amplificatorului diferenţial; (b)
amplificatorul diferenţial, necesar pentru preluarea din sistem a semnalelor
aferente deplasării plunjerului senzorului şi apoi pentru interpretarea acestor
semnale; (c) modulul de furnizare a puterii aferentă primelor două sub-sisteme.
În proiectul iniţial, componenta electronică a senzorului a fost construită
utilizând tehnologii clasice (BGA), motiv pentru care gabaritul acestei
componente era foarte mare: 150 mm × 200 mm × 50 mm, luând în calcul faptul
că gabaritul componentei mecanice era de: 140 mm × 140 mm × 100 mm. Din
acest motiv, cele două componente, mecanică şi electronică erau construite ca
module separate. Pentru a creşte competitivitatea senzorului, se impunea
integrarea celor două componente. Atingerea acestui obiectiv implica
miniaturizarea componentei electronice şi integrarea acesteia în cadrul
componentei mecanice. Într-o primă etapă s-a efectuat o analiză a valorii aduse
de către componenta electronică a senzorului. S-a aplicat în acest sens metoda
QFD. Raportul dintre impactul relativ al componentei electronice în sistem
(3.2%) şi costul său relativ (9.12%) a arătat că această componentă nu aducea
valoare în sistem (0.35%). Pentru a aduce valoare în sistem, raportul între
impactul relativ şi costul relativ trebuie să fie > 1. Pentru soluţionarea inovativă
a problemei, s-a aplicat metoda TRIZ. Din tabelul 2.2, echivalentul obiectivului
de miniaturizare este parametrul ingineresc „6. Aria obiectului staţionar”. Acest
parametru trebuie minimizat. În soluţionarea problemei, parametrul 6 din tabelul
2.2 intră în conflict cu doi parametri: „32. Uşurinţa de a fi fabricat” şi „36.
Complexitatea dispozitivului” (a se vedea tabelul 2.2). Contradicţia dintre
parametrul 6 şi parametrul 32 conduce la următorul set de principii inventive: 16
şi 40 (a se vedea tabelul 2.5). Contradicţia dintre parametrul 6 şi parametrul 36
conduce la următorul set de principii inventive: 1, 18 şi 36 (a se vedea tabelul
2.5). Din aceste principii, cele care sunt potrivite pentru problema de faţă sunt
principiile 36 şi 40, adică: „36. Tranziţie de fază: utilizarea efectelor care sunt


215
generate în faza de tranziţie / schimbare
a substanţei” şi „40. Structură de tip
compozit: înlocuieşte o structură
omogenă cu una compozită” (a se vedea
tabelul 2.4). Din analiza celor două
principii rezultă soluţia înlocuirii
circuitelor clasice (care aveau mai multe
componente şi gabarit mare) cu circuite
integrate, precum şi a tehnologiei clasice
de fabricaţie a componentei electronice
(tehnologia BGA) cu o tehnologie
modernă (tehnologia SMD). Pornind de
la această concluzie, s-a efectuat o
căutare pe Internet după cuvinte cheie aferente funcţiilor ce trebuiau îndeplinite
de către sub-sistemul cel mai critic din punct de vedere al gabaritului
(amplificatorul diferenţial) şi s-a identificat circuitul integrat NE 5521 produs de
Philips Semiconductors. Astfel, în final, tehnologia clasică BGA a fost înlocuită
cu tehnologia SMD şi amplificatorul diferenţial clasic cu un circuit integrat.
Rezultatul a însemnat o diminuare a gabaritului componentei electronice la
nivelul: 57 mm × 40 mm × 5 mm, adică o reducere de 10 ori a gabaritului şi o
reducere a preţului de cost de la 40 Euro la 12 Euro (Fig. 2.37). O analiză a
valorii pentru noua soluţie a arătat un nivel de 5.55 > 1. În plus, noua soluţie
poate fi integrată cu uşurinţă în structura mecanică a senzorului.
Studiul de caz II.3: Acest studiu de caz prezintă aplicarea metodei ARIZ
pentru rezolvarea inovativă a unei probleme din domeniul automatizării
procesului de curăţire de depuneri a podelei unui rezervor pentru stocarea de
lichide inflamabile. Provocarea provine din faptul că singura zona de acces în
interiorul rezervorului este un orificiu cu diametrul de 700 mm, din capacul
rezervorului. Prin acest orificiu trebuie introdusă instalaţia automată de curăţire a
podelei rezervorului. Rezervorul are un diametru de 10 000 mm şi o înălţime de
6 000 mm; orice alt acces în reversor nu este posibil deoarece curăţirea podelei
de diversele depuneri se face fără a scoate lichidul din rezervor. În plus, capacul
rezervorului pluteşte pe lichid. Problema prezentată este un caz tipic de
rezervoare petroliere din cadrul rafinăriilor. În varianta automatizată de curăţire
a rezervorului, procesul tehnologic necesită manipularea unei scule care
absoarbe murdăria de pe fundul rezervorului. În acest sens, scula de lucru este
conectată la un furtun pentru a îndepărta murdăria în afara rezervorului. Procesul
tehnologic impune o secvenţă specială de deplasare a sculei de lucru. Aceasta
trebuie să fie normală la suprafaţa podelei rezervorului pe perioada execuţiei
operaţiei, iar structura de manipulare a sculei de lucru trebuie să aibă o
dexteritate suficientă pentru a acoperi suprafaţa podelei rezervorului. Mediul de
lucru este unul exploziv; de aceea, utilizarea acţionării electrice este interzisă. În
plus, la toate aceste bariere mai trebuie adăugate neuniformităţile podelei.


Fig. 2.37. Varianta reproiectată a
componentei electronice.


216
























Fig. 2.38. Schiţa rezervorului.

Mai mult decât atât, soluţia de curăţire automatizată trebuie justificată şi
din punct de vedere economic. În abordarea clasică, un număr de 5 muncitori,
lucrând 10 ore pe zi la un cost de 40 $/oră/muncitor, efectuează operaţia în 3
săptămâni; dar acest lucru este posibil numai după golirea prealabilă a
rezervorului (a se vedea în acest sens şi costurile golirii temporare a rezervorului
şi a stocării temporare a conţinutului acestuia). Într-un an de zile, trebuie
întreţinute 40 ÷ 50 de rezervoare. Provocarea majoră în această problemă este
legată de concepţia structurii cinematice a mecanismului robotic (mecanismul de
poziţionare a sculei şi mecanismul de orientare a sculei). Pentru a rezolva
această problemă cu compromisuri minime, s-a utilizat metoda ARIZ.
Pasul 1 – Definirea problemei: Nevoia de a automatiza procesul de
curăţire a podelei rezervorului. Singura zonă de acces este orificiul de 700 mm
din capacul plutitor al rezervorului. Rezervorul are un diametru de 10 000 mm şi
o înălţime de 6 000 mm (a se vedea figura 2.38).
Pasul 2 – Mini-problema: Sarcina este de a concepe un sistem robotic
capabil să treacă prin orificiul de 700 mm după care să acţioneze într-un spaţiu
de lucru de formă cilindrică având raza de 5 000 mm şi înălţimea de 6 000 mm.
Pasul 3 – Conflictul în cadrul sistemului: Efectuarea sarcinii de lucru
impune o structură robotică de dimensiuni impresionante, însă acest lucru
generează dificultăţi mari din perspectiva accesului prin orificiul de 700 mm.
C 10 000 mm
C 700 mm
6

0
0
0

m
m

Capacul rezervorului Orificiul de intrare Fluidul inflamabil


217
Pasul 4 – Modelul problemei: Unele elemente ale sistemului „robot-
rezervor” trebuie să fie responsabile pentru a face posibil accesul robotului prin
orificiul îngust.
Pasul 5 – Analiza domeniului de conflict şi a resurselor: Domeniul de
conflict este discrepanţa foarte mare dintre volumul oficiului de acces şi volumul
rezervorului. Singura resursă disponibilă este lanţul cinematic al robotului.
Pasul 6 – Rezultatul ideal final: Lanţul cinematic al robotului trebuie atât
să treacă prin orificiul îngust din capacul plutitor al rezervorului, cât şi să atingă
orice punct de pe podeaua rezervorului.
Pasul 7 – Contradicţia fizică: Pentru a trece prin orificiul îngust, lanţul
cinematic trebuie să aibă un gabarit foarte mic, dar pentru a atinge orice punct de
pe podeaua rezervorului, lanţul cinematic trebuie să aibă un gabarit foarte mare.
Pasul 8 – Eliminarea contradicţiei fizice: Se aplică prima regulă a
metodei ARIZ. Aceasta recomandă separarea cerinţelor opuse în timp, adică pe
parcursul unui interval de timp lanţul cinematic are o anumită configuraţie, iar
pe parcursul altui interval de timp acelaşi lanţ cinematic are o configuraţie nouă,
care diferă semnificativ de prima configuraţie. În acest sens se aplică metoda
TRIZ. Caracteristica care trebuie luată în considerare este: „12. Forma” (văzută
sub forma configuraţiei robotului în acest caz), care este în conflict cu:
„8. Volumul obiectului static” (a se vedea tabelul 2.2).


Capac rezervor
Scula de lucru
Structura de
manipulare
Structura de pre-
poziţionare
Sistem de ghidare Orificiu
Sistem de
ghidare
(modular sau
telescopic) –
nu permite
rotaţia
Mici module de transport
(cuple pasive de rotaţie)
Element de
schimbare a
configuraţiei
Podea


Fig. 2.39. Schema cinematică a structurii robotice.


218






Fig. 2.40. Detaliu asupra structurii de manipulare a sculei de lucru.

Din tabelul 2.5, la intersecţia 12 – 8, rezultă următoarele principii
inventive: „7. Cuib-în-cuib: un obiect este plasat în interiorul altui obiect
ş.a.m.d.; printr-o cavitate, un obiect trece într-un alt obiect”; „2. Extracţia:
extrage, îndepărtează sau separă o piesă sau o proprietate din cadrul obiectului
care deranjează”; „35. Transformarea proprietăţilor obiectelor: schimbarea
gradului de flexibilitate” (a se vedea tabelul 2.4).
Pasul 9 – Soluţia inginerească: Se aplică într-o formulă integrată
principiile rezultate la pasul 8 şi rezultă o soluţie posibilă ca cea prezentată în
figura 2.39. Figura 2.40 prezintă un detaliu din modelul CAD al structurii de
manipulare a sculei de lucru.
Soluţia propusă încapsulează toate principiile inventive recomandate de
metoda TRIZ. Unul dintre aceste principii este principiul „cuibului” – printr-o
conductă modulară cu lungime variabilă se trece întreaga structură a robotului
(pentru ghidare controlată). Un alt principiu este principiul „extracţiei” –
modulele care se înlănţuie creează un braţ rigid prin extragerea proprietăţii de
flexibilitate într-o anumită direcţie, odată ce modulul iese din conductă. Al
treilea principiu inventiv este cel al „transformării proprietăţilor obiectelor” –
gradul de flexibilitate este mărit la o scară foarte mare pentru „parcarea”
robotului şi pentru aducerea sa în poziţia de start; şi este diminuat la strictul
necesar pe parcursul execuţiei sarcinii de lucru.




219

Furtun
Element
de ghidare
articulat
Bare suport
Platformă
Coloană
Element de
ghidare
articulat
Sistemul de
parcare-
alimentare
(cu role şi
ghidaje de
alunecare)
Module
Conductă
modulară
Modul de
redirecţionare
Modul de bază (de
poziţionare şi sprijin)
Podeaua rezervorului
Modul de manipluare
a sculei

Scula de lucru
Modul de pre-poziţionare
Modul rotativ


Fig. 2.41. Un lanţ cinematic posibil al structurii robotice.


220
Figura 2.41 prezintă o soluţie posibilă a lanţului cinematic al structurii
robotice. În figura 2.42 se prezintă doi paşi din cadrul etapei care aduce structura
de manipulare în poziţia de „start”. Capturi cu modelul CAD al structurii
robotice sunt ilustrate în figura 2.43.





Fig. 2.42. Selecţii din etapa de aducere a robotului în poziţia de „start”.


221



Fig. 2.43. Detalii asupra structurii de manipulare.

Sistemul de acţionare al modulului de manipulare al sculei este unul de
tip hidraulic, pentru a veni în întâmpinarea interdicţiei de utilizare a acţionării
electrice, ca urmare a mediului de lucru exploziv.
Studiul de caz II.4: Ultimul studiu de caz din cadrul acestei secţiuni
prezintă modul de aplicare al metodei TRIZ pentru rezolvarea inovativă a unei
probleme aferentă unei instalaţii robotice de spălare a pereţilor de sticlă din
structura clădirilor înalte (Fig. 2.44).



a. poziţia de parcare b. poziţia de lucru

Fig. 2.44. Instalaţia robotizată de spălare a pereţilor de sticlă.





222
Problema este aceea că, pentru spălarea ferestrelor este necesară o
cantitate foarte mare de apă. Alimentarea instalaţiei printr-un furtun de la un
robinet aflat undeva pe acoperişul clădirii creează probleme din perspectiva
greutăţii uriaşe a furtunului umplut cu apă atunci când instalaţia spală ferestrele
din partea de jos a clădirii, din perspectiva poluării mediului din jur ca urmare a
scurgerii apei murdare, precum şi din perspectiva costurilor adiţionale cu apa
consumată şi cu construirea instalaţiei de alimentare cu apă (multe clădiri înalte
nu sunt prevăzute cu astfel de instalaţii, deci ele trebuie construite). În condiţiile
clasice, ferestrele se spală de către muncitori, care aduc apa în găleţi şi lucrează
suspendaţi în nacele.
În aceste condiţii apare următoarea problemă: conceperea unei soluţii de
alimentare cu apă care să nu conducă la efectele negative prezentate mai sus
(atât sub aspect tehnic, cât şi sub aspect economic). Din punctul de vedere al
metodei TRIZ, formularea problemei este de tipul: „33. Convenienţa în
utilizare” versus „29. Precizia fabricaţiei (adică capacitatea de a asigura o
calitate superioară a procesului de spălare)” (a se vedea tabelul 2.2). Din tabelul
2.5, la intersecţia 33 – 29, rezultă următoarele principii inventive: 1, 23, 32 şi 35.
Din tabelul 2.4 obţinem următoarele: „1. Segmentarea: divide obiectul în
componente independente; creşte gradul de segmentare (modularizare) al
obiectului”; „23. Reacţie: introdu o buclă de reacţie”; „32. Schimbă culoarea:
schimbă culoarea sau gradul de transparenţă a obiectului sau procesului;
utilizează aditivi”; „35. Transformă proprietăţile obiectului: schimbă starea de
concentrare; schimbă densitatea; schimbă volumul”.
Integrând toate aceste principii inventive, s-a ajuns la o soluţie inovativă
care constă din ataşarea la instalaţia robotizată a unui rezervor cu apă de un
volum bine dimensionat, care este conectat printr-un sistem de conducte la o
pompă de apă şi un sistem de filtrare, toate integrate în instalaţia robotizată,
precum şi la includerea unui sistem de colectare a apei de pe fereastră. Apa este
filtrată şi recirculată în sistem. Volumul rezervorului este dimensionat în funcţie
de suprafaţa peretelui şi pierderile iminente de apă. Soluţia este prezentată în
figura 2.45.
Principiul inventiv 1 al metodei TRIZ se regăseşte în conceptul modular
al instalaţiei robotizate, precum şi în posibilitatea de a ataşa rezervoare de apă cu
capacităţi diferite, în funcţie de suprafaţa care trebuie spălată. Principiul inventiv
23 al metodei TRIZ se regăseşte în ideea introducerii sistemului „pompă-
conducte-rezervor”. Principiul inventiv 32 al metodei TRIZ se regăseşte în
introducerea filtrelor pentru curăţarea apei recirculate de impurităţi. Principiul
inventiv 35 al metodei TRIZ se regăseşte în ideea introducerii rezervorului,
adică acelaşi volum de apă să fie utilizat pentru o suprafaţă de lucru mai mare,
prin filtrare şi recirculare.
Figurile 2.46 şi 2.47 prezintă detalii ale instalaţiei de spălare, cu
evidenţierea axelor cinematice ale instalaţiei, pompei, sistemului de filtrare a
apei, rezervorului, sculei de lucru cu sistemul de colectare a apei.


223


Fig. 2.45. Prototipul virtual al instalaţiei.



Fig. 2.46. Detaliu asupra structurii cinematice a modulului de spălare.
Rezervor
Capac
rezervor
Scula de lucru
Scula de lucru
Sistem de
colectare a apei


224


Fig. 2.47. Detaliu asupra structurii cinematice a modulului de spălare.

Concepţia modulară a instalaţiei robotizate, bazată pe integrarea de
module şi componente existente pe piaţă, permite o personalizare uşoară, rapidă
şi cu costuri reduse.

2.4.3. Inovaţia în domeniul sistemelor de producţie

Pentru sfera sistemelor de producţie se prezintă în continuare patru
studii de caz. Acestea ilustrează modul de aplicare al metodei TRIZ şi al metodei
ARIZ pentru rezolvarea unor probleme inovative.
Studiul de caz III.1: Se dă în continuare un exemplu de aplicare a
metodei TRIZ în proiectarea roboţilor industriali. Astfel, se consideră un robot
pentru paletizat, utilizat în industria alimentară (a se vedea modelele fabricate de
firmele Motoman, Kuka, Fanuc etc.). Se doreşte reducerea greutăţii braţului
superior al robotului pentru a diminua inerţiile şi astfel pentru a creşte viteza de
lucru (sau cu alte cuvinte, pentru a reduce ciclul de lucru, deci pentru a creşte
productivitatea muncii). Analizând tabelul 2.2, se observă că parametrul aferent
acestui obiectiv este “1. Greutatea obiectului în mişcare”, în sensul reducerii
greutăţii braţului robotic (+). Totuşi, roboţii utilizaţi la operaţii de paletizare
Pompă şi sistem
de filtrare

Conducte


225
trebuie să manipuleze greutăţi relativ mari şi să aibă o precizie ridicată. De
aceea, braţul robotului trebuie să fie în acelaşi timp suficient de rezistent la
forţele statice şi dinamice externe (pentru a nu se deforma dincolo de săgeata
admisă). Lungimea braţului robotului este un parametru rigid, asupra căruia nu
se poate acţiona, lungimea fiind impusă prin proiect, din considerente cinematice
(de spaţiu de lucru). De aici, analizând tabelul 2.2, rezultă că parametrul cu care
se intră în conflict este “11. Tensiunea / Presiunea” (|). Astfel, contradicţia
tehnică standard se formulează în felul următor: cu cât se încearcă reducerea
greutăţii braţului robotic, cu atât este afectată rezistenţa acestuia la forţele
externe. Din matricea contradicţiilor (tabelul 2.5), la intersecţia liniei 1 cu
coloana 11 rezultă următoarele principii inventive: 10, 36, 37 şi 40 (a se vedea
tabelul 2.5), adică: “10. Acţiuni în avans”; “36. Tranziţia de fază”; “37.
Expansiunea termică”; “40. Structuri compozite”. Este evident că, fabricând
braţul superior al robotului de paletizat din materiale compozite (principiul 40),
contradicţia este rezolvată elegant, fără compromis. Materialele compozite sunt
de câteva ori mai uşoare şi mai rezistente decât fonta sau oţelul şi pot fi fabricate
uşor pentru forma cerută în proiectarea unui braţ robotic. Acest principiu este
aplicat cu succes de către firma Kuka pentru modelele proprii de roboţi de
paletizare.
Studiul de caz III.2: Al doilea exemplu din categoria echipamentelor de
producţie se referă la aplicarea metodei ARIZ pentru proiectarea inovativă a
unor mecanisme din structura unei maşini pentru şlefuirea mini-oglinzilor
personalizate de telescop. Şlefuirea suprafeţelor de sticlă rezultă prin fracturarea
concoidală a acestora sub presiunea exercitată de forţe externe, care generează
tensiuni ce depăşesc limita de elasticitate a materialului. În procesul de şlefuire
fină, sticla este fracturată de particule abrazive sub presiunea care apare la
punctele de contact dintre scula abrazivă şi sticlă. Prin utilizarea succesivă a
unor materiale abrazive cu granulaţie din ce în ce mai fină (de la 200 μm la 5
μm), se diminuează atât rugozitatea suprafeţei cât şi adâncimea stratului
deteriorat. Grosimea stratului deteriorat este între 5 şi 15 μm la finalul operaţiei
de şlefuire, iar rugozitatea suprafeţei este între 5 μm şi 0.2 μm. Oricum, acest
grad de finisare nu este suficient, de aceea după operaţia de şlefuire urmează o
operaţie de lustruire. Ca urmare a mişcărilor necesare pe parcursul operaţiilor de
şlefuire şi lustruire, calitatea cea mai bună în cazul oglinzilor de telescop de
dimensiuni mici se obţine manual. Ca urmare a acestui aspect, instalaţiile
automatizate de şlefuire şi lustruire a oglinzilor de telescop personalizate de
dimensiuni mici, trebuie să imite mişcările aleatorii ale mâinilor muncitorului pe
parcursul operaţiei de şlefuire / lustruire. Proiectarea unei astfel de instalaţii
implică o multitudine de inovaţii, atât în ceea ce priveşte lanţul cinematic cât şi
în ceea ce priveşte soluţiile constructive ale mecanismelor de şlefuire. În cele ce
urmează se exemplifică aplicarea metodei ARIZ pentru proiectarea
mecanismului de prindere a oglinzilor şi de reproducere a mişcărilor aleatorii ale
mâinilor operatorului uman.


226
În prima parte, provocarea constă în proiectarea unui prehensor ieftin,
dar fiabil în acelaşi timp. În prima etapă se aplică metoda ARIZ pentru definirea
conceptului inovativ de prindere a oglinzii pe parcursul procesului de şlefuire /
lustruire. Paşii de aplicare a metodei ARIZ sunt următorii:
A1. Definirea problemei: Prehensorul trebuie să prindă oglinda în 6
puncte, cu o forţă egală şi în acelaşi moment în fiecare punct.
B1. Mini-problema: Procesul de prindere al oglinzii trebuie efectuat cu
ajutorul unui dispozitiv ieftin, astfel încât instalaţia să fie atractivă şi din punct
de vedere economic.
C1. Conflictul în sistem: Fixarea oglinzii în 6 puncte, cu precizie,
simultan şi cu aceeaşi forţă de prindere reprezintă o problemă complexă atât din
punct de vedere mecanic cât şi senzorial. Din această perspectivă, există riscul
creşterii costurilor cu proiectarea, fabricaţia, montajul, asigurarea calităţii şi
întreţinerea sistemului de prindere.
D1. Modelul problemei: Unele elemente ale prehensorului trebuie
asamblate într-un astfel de mod încât acesta să-şi poată îndeplini sarcina de
lucru.
E1. Analiza domeniului de conflict şi a resurselor: Domeniul de conflict
apare între complexitatea şi costul prehensorului. Singura resursă disponibilă
este dispozitivul de prindere.
F1. Rezultatul ideal final: Prehensorul trebuie să fie atât ieftin cât şi
fiabil în raport cu cerinţele aplicaţiei.
G1. Contradicţia fizică: În termenii parametrilor TRIZ, conflictul apare
între: „36. Complexitatea dispozitivului (prehensorului)” şi “15. Durabilitatea
obiectului în mişcare (oglinda în timpul operaţiei de şlefuire)” (a se vedea
tabelul 2.2).
H1.Eliminarea contradicţiei fizice: Aplicarea matricei contradicţiilor
TRIZ (tabelul 2.5) conduce la următoarele principii inventive: „Aranjează /
plasează obiectele în avans într-un mod în care acestea pot intra imediat în
acţiune atunci când este necesar şi pot să facă acest lucru din poziţia cea mai
convenabilă”; „Înlocuieşte o formă simetrică cu una asimetrică sau cu mai multe
forme asimetrice”; „Divide un obiect în elemente care au posibilitatea să îşi
schimbe poziţia unul relativ la celelalte”; „Transformă părţile imobile în părţi
mobile sau interschimbabile” (tabelul 2.4).
I1. Soluţia inginerească: Prin combinarea principiilor inventive
prezentate la pasul H1 şi prin aplicarea regulii II a metodei ARIZ (pentru unele
părţi ale sistemului se atribuie proprietatea P – a se vedea aici aceeaşi formă,
aceeaşi mobilitate etc., în timp ce pentru restul sistemului se atribuie anti-
proprietatea aP – a se vedea, de exemplu, piese fixe, formă opusă formei
pieselor mobile etc.) se poate ajunge la o soluţie de tipul celei ilustrate în figura
2.48. Aceasta constă dintr-un inel exterior fix şi un inel interior rotativ (acţionat
de la un motor – care nu este reprezentat în figură) pe care se montează 6 degete
articulate pe inelul fix şi ghidate pe inelul mobil.


227


Fig. 2.48. Concept inovativ pentru prinderea oglinzii.

În partea a doua, metoda ARIZ s-a aplicat pentru definirea unui
mecanism ieftin şi fiabil care să permită reproducerea mişcărilor pasive
(aleatorii) ale mâinilor operatorului uman pe parcursul operaţiei de şlefuire.
A2. Definirea problemei: Prehensorul trebuie să aibă două rotaţii pasive
în jurul axelor OX şi OY, în timp ce permite transmiterea unei mişcări de rotaţie
active în jurul axei OZ.
B2. Mini-problema: Obţinerea celor două mişcări pasive de rotaţie cu
ajutorul unor mecanisme ieftine şi uşor de fabricat.
C2. Conflictul în sistem: Pentru a efectua sarcina de lucru, în mod
normal se utilizează mecanisme complexe, compuse din piese cu suprafeţe
complicate. Acestea cresc costul de fabricaţie al mecanismelor.
D2. Modelul problemei: Unele elemente ale prehensorului trebuie să
asigure generarea celor două mişcări pasive în jurul axelor orizontale, în timp ce
întregul sistem să se poată roti în jurul axei verticale.
E2. Analiza domeniului de conflict şi a resurselor: Conflictul apare între
costul şi complexitatea prehensorului. Singura resursă disponibilă este conceptul
prehensorului.
F2. Rezultatul ideal final: Prehensorul să fie ieftin şi uşor de fabricat, dar
în acelaşi timp să reproducă cât mai bine posibil mişcările braţelor operatorului
uman.
Oglindă
Deget
Vârful
degetului
Inel exterior
Inel rotativ
Cuplă

Orificii
pentru
conectare cu
alte elemente
ale
prehensorului


228




Fig. 2.49. Conceptul pentru asigurarea rotaţiilor pasive OX, OY şi a rotaţiei active OZ.

G2. Contradicţia fizică: Din perspectiva parametrilor TRIZ, conflictul
este generat între: „36. Complexitatea dispozitivului (prehensorului)” şi
„29. Precizia de fabricaţie (a oglinzii)” (a se vedea tabelul 2.2).
H2. Eliminarea contradicţiei fizice: Din tabelul 2.5, la intersecţia 36 cu
29 şi consultarea informaţiilor din tabelul 2.4, rezultă următoarele principii
inventive: „Utilizează copii simple şi necostisitoare în locul obiectelor
complexe”; „Utilizează un obiect intermediar pentru a duce la bun sfârşit
acţiunea”; „Conectează un obiect temporar la un alt obiect, care poate fi
îndepărtat uşor în caz de nevoie”.
I2. Soluţia inginerească: Prin combinarea principiilor propuse la pasul
H2 şi prin aplicarea regulii IV a metodei ARIZ (unul şi acelaşi sistem cuprinde
proprietăţi exclusive mutuale în condiţii diferite), rezultă o soluţie posibilă
precum cea ilustrată în figura 2.49.
Studiul de caz III.3: În continuare este exemplificată utilizarea metodei
ARIZ în cazul unui sistem de transfer a pieselor din componenţa unei celule
flexibile de fabricaţie. Se consideră conveiorul din figura 2.50, care primeşte
bare lungi de pe un jgheab de alimentare şi le livrează la o staţie de lucru
robotizată. Deoarece barele sunt orientate într-un mod haotic, robotul industrial
de manipulare situat la celălalt capăt al conveiorului ar trebui echipat cu un
sistem de viziune. Acest lucru încetineşte pe de o parte procesul de producţie
(din cauza timpului necesar pentru procesarea imaginii) şi creşte pe de altă parte
investiţia în sistemul robotic şi în costurile anuale de întreţinere (se ştie că
costurile anuale de întreţinere sunt în jur de 10% din investiţia iniţială – mult!).
Motor şi mecanism şurub-piuliţă
pentru a roti inelul mobil ca să
asigure prinderea
Flanşă articulată
Inel
rotativ –
vezi
Fig. 2.48
Inel
exterior –
vezi
Fig. 2.48
Element de
legătură
Cuple
pasive

Element intermediar
Element de
legătură la axa
OZ T-R


229

Bandă de transfer
Direcţia de mişcare
Piesă


Fig. 2.50. Conveiorul în faza iniţială.

Aplicarea metodei ARIZ pentru rezolvarea inovativă a problemei este
prezentată în cele ce urmează:
A. Definirea problemei: Găsirea unei soluţii simple, fiabile şi ieftine
pentru alinierea barelor.
B. Mini-problema: Piesele trebuie aliniate fără deranjamente majore ale
sistemului iniţial.
C. Conflictul în sistem: Pentru alinierea pieselor ar fi necesar un
dispozitiv special, dar acesta ar complica sistemul şi ar creşte în mod
semnificativ investiţia iniţială şi costurile de întreţinere.
D. Modelul problemei: Este nevoie ca unele elemente din cadrul
sistemului să fie responsabile pentru alinierea pieselor.
E. Analiza domeniului de conflict şi a resurselor: Domeniul de conflict
este suprafaţa benzii de transfer (a se vedea figura 2.50). Singura resursă
disponibilă este conveiorul.
F. Rezultatul ideal final: Conveiorul însuşi trebuie să alinieze piesele.
G. Contradicţia fizică: Pentru a alinia piesele, conveiorul trebuie să
acţioneze cu o viteză specificată la un capăt al piesei şi cu altă viteză la celălalt
capăt al piesei (pentru a produce o rotaţie a piesei). Acest lucru nu este posibil
deoarece banda de transfer se mişcă cu o singură viteză într-o singură direcţie.
H. Eliminarea contradicţiei fizice: Se utilizează regula III a metodei
ARIZ, adică „separarea proprietăţilor opuse dintre sistem şi componentele sale –
întregul sistem S are proprietatea P, în timp ce componentele sale S
1
, S
2
, …au
proprietatea opusă aP”. În conformitate cu această regulă, rezultatul este acela că
întregul conveior se deplasează cu o anumită viteză, dar unele dintre
componentele sale se mişcă cu o viteză diferită.


230

Banda 1
Banda 2

Bandă de transfer
Viteza 1
Viteza 1
Viteza 2
Piesă aliniată
Unitate de ghidare fină la capăt de cursă


Fig. 2.51. Soluţia inovativă pentru problema conveiorului.

I. Soluţia inginerească: Lăţimea conveiorului este redusă la o valoare
care este mult mai mică decât lungimea pieselor şi pe lateralele conveiorului vor
fi plasate alte două benzi de transport care se mişcă în direcţia opusă direcţiei de
mişcare a benzii conveiorului. Schiţa soluţiei inovative pentru conveior este
prezentată în figura 2.51.
Studiul de caz III.4: Se prezintă în continuare o problemă din sfera
inovaţiei proceselor de producţie, familiară multor firme producătoare din ţara
noastră care au achiziţionat utilaje şi echipamente de fabricaţie la „mâna a
doua”. În cazul de faţă este vorba despre o maşină de ştanţat, achiziţionată la
„mâna a doua”. În momentul achiziţionării, cumpărătorul / beneficiarul nu a ştiut
că este bine să solicite şi un istoric al întreţinerii maşinii, precum şi o
documentaţie detaliată a echipamentului. În momentul punerii în practică a
maşinii, beneficiarul a constatat că durata necesară stabilirii parametrilor
tehnologici optimi pentru diverse comenzi venite de la clienţi era prea
îndelungată, greoaie şi conducea în acelaşi timp şi la costuri ridicate cu reglarea
maşinii, ca urmare a „sacrificării” unei multitudini de piese de probă pentru
fiecare nou tip de comandă. În cazul problemei de faţă, caracteristicile de
material, formă şi tipo-dimensiuni ale pieselor care urmau să fie ştanţate
acţionau ca variabile în sistem, generând efectele nedorite mai sus menţionate.
Acest lucru se datora faptului că, parametrii tehnologici ai maşinii nu erau
suficient de bine cunoscuţi şi stăpâniţi de către operatori, iar reglarea maşinii se
făcea prin încercări cvasi-aleatoare în momentul modificării datelor de intrare. În
acest context, se generează un set de situaţii conflictuale, după cum urmează: (a)
reducerea timpului de reglare al maşinii fără a afecta calitatea procesului de
ştanţare; (b) reducerea costurilor de reglare ale maşinii fără a afecta calitatea
procesului de ştanţare. Din perspectiva metodei TRIZ, pentru primul caz avem
următoarea situaţie: „9. Timpul de reglare al maşinii” versus „29. Precizia
procesului de fabricaţie” (tabelul 2.2). Pentru cazul al doilea, problema se pune
în felul următor: „26. Cantitatea de materie” versus „29. Precizia procesului de


231
fabricaţie” (tabelul 2.2). Din tabelul 2.5, la intersecţia liniei 9 cu coloana 29,
rezultă următoarele principii inventive: 10, 25, 28 şi 32, adică: „10. Acţiuni utile
în avans: execută în avans, complet sau parţial, acţiunile sau schimbările cerute
asupra sistemului; aranjează / plasează sistemul / sistemele în avans într-un mod
de unde ele pot trece imediat la acţiune atunci când este necesar şi pot să facă
acest lucru din poziţia cea mai favorabilă”; „25. Auto-service: fă sistemul
capabil de a se auto-întreţine şi de a duce la bun sfârşit operaţii suplimentare şi
reparatorii; fă uz de material rezidual sau energie reziduală”; „28. Înlocuirea
sistemului de tip mecanic / rigid: înlocuieşte un sistem mecanic (hard, rigid) cu
unul optic, acustic sau olfactiv (soft, flexibil)”; „32. Schimbarea culorii: schimbă
gradul de translucenţă al sistemului sau al proceselor înconjurătoare care sunt
dificil de văzut”. Din tabelul 2.5, la intersecţia liniei 26 cu coloana 29, rezultă
următoarele principii inventive: 30 şi 33, adică: „30. Membrane flexibile şi
straturi subţiri (în sens fizic: filme subţiri): izolează un sistem de mediul său
extern utilizând membrane flexibile sau filme subţiri”; „33. Omogenitate:
sistemele care interacţionează cu sistemul principal trebuie făcute din materiale
(structuri) similare sau cu proprietăţi apropiate de ale sistemului principal”. Din
combinarea recomandărilor principiilor inventive rezultă ideea aplicării metodei
Taguchi pentru proiectarea experimentelor (DoE: design of experiments) prin
care se poate elabora setul cheie de parametri tehnologici controlabili şi valorile
ţintă ale acestora pentru a concepe un proces robust la factori perturbatori. Prin
aplicarea metodei Taguchi se efectuează un număr restrâns de experimente pe o
piesă generică, aferentă familiei de piese care intră în proces, după care se
generează lista parametrilor de control optimizaţi din perspectiva robusteţii
procesului de ştanţare. În definirea acestei soluţii inovative, rolul cheie este jucat
de principiul 10 (aranjează procesul în avans într-un mod de unde acesta poate
trece imediat la acţiune atunci când este necesar şi pot să facă acest lucru din
poziţia cea mai favorabilă) şi principiul 25 (fă uz de energie reziduală –
echivalentul robusteţii), întărite de principiul 32 (schimbă gradul de
„translucenţă” al proceselor înconjurătoare care sunt dificil de văzut) şi
principiul 30 (izolează un sistem de mediul său extern utilizând „membrane”
flexibile). Detalii despre metoda Taguchi pot fi găsite în diverse lucrări, precum
[ALE99].

2.4.4. Inovaţia în domeniul produselor software

În continuare se prezintă o sumă de studii de caz referitoare la aplicarea
metodelor TRIZ, ARIZ şi ASIT în rezolvarea inovativă a unor probleme din
domeniul dezvoltării produselor software.
Studiul de caz IV.1: Există multe situaţii în practică în care analiştii
componentei de business din cadrul proiectului sunt localizaţi la client, iar
arhitecţii de sistem alocaţi pentru realizarea aplicaţiei software sunt localizaţi la
dezvoltator. Din această cauză, precum şi ca urmare a diferenţei care există între


232
procesele de lucru specifice la client şi la dezvoltator, se întâmplă ca, de multe
ori, cerinţele primite de la analiştii de sistem să nu fie suficient de detaliate.
Acest lucru generează confuzii sau neclarităţi în înţelegerea domeniului
problemă de către arhitecţii de sistem, cu consecinţe tehnice negative ulterioare
(bug-uri, change request-uri etc.), care afectează bugetele, termenele de livrare şi
calitatea rezultatelor. În concluzie, se doreşte îmbunătăţirea preciziei datelor
primite, adică se doreşte în limbaj TRIZ îmbunătăţirea parametrului „29.
Precizia de realizare a sistemului” (a se vedea tabelul 2.3), însă acest lucru
conduce la o serie de factori colaterali dăunători, precum: efort suplimentar la
client, mai mult timp şi resurse aferente analizei efectuată de client în domeniul
problemă, precum şi cerinţe suplimentare de performanţă solicitate clientului
(care uneori nu este dispus la aşa ceva). Deci, parametrul cu care se intră în
conflict este „30. Factori dăunători generaţi asupra sistemului” (a se vedea
tabelul 2.3). Utilizând matricea contradicţiilor (tabelul 2.5), la intersecţia liniei
29 cu coloana 30, rezultă următoarele principii inventive: 26, 28, 10 şi eventual
18. Din analiza acestor principii (tabelul 2.4) rezultă o serie de direcţii posibile
de identificare a soluţiei inovative, precum: (a) acţiuni în avans; (b) creşterea
frecvenţei de comunicare între analiştii de la client cu arhitecţii de sistem ai
dezvoltatorului; (c) înlocuirea sistemului de comunicare; (d) utilizarea de
abordări incrementale. Dacă admitem că infrastructura de lucru şi de comunicare
este deja bine pusă la punct (ex. Skype, Messenger, CVS etc.), atunci soluţia
adoptată poate consta în dezvoltarea unor proceduri şi reguli pentru creşterea
frecvenţei de comunicare dintre analiştii şi arhitecţii de sistem (prin abordarea
cvasi-concurentă / simultană a analizei şi designului) şi prin adoptarea unei
dezvoltări incrementale ale aplicaţiei software.
Studiul de caz IV.2: Subiectul supus atenţiei în acest studiu de caz se
referă la creşterea productivităţii scrierii codului în cazul unui proiect de
mentenanţă / schimbare a cerinţelor / optimizare / adăugare de funcţionalităţi
pentru o aplicaţie software complexă. Proiectul trebuia rezolvat de către o firmă
specializată în servicii IT „outsourcing”. Productivitatea codului se calculează
prin numărul de kilo linii de cod (KLCO: kilo lines of code) scrise în unitatea de
timp (ex. numărul kilo liniilor de cod scrise în intervalul de o oră).
Productivitatea echipei rezultă ca medie aritmetică a productivităţii fiecărui
membru al echipei. În cazul exemplului de faţă s-a calculat productivitatea
echipei şi s-a constatat că aceasta trebuia să crească cu 30% pentru a atinge
„deadline”-urile următorului „release”. La o analiză aprofundată a procesului de
dezvoltare s-a constatat că principala barieră în creşterea productivităţii o
reprezenta cantitatea de cod reutilizată de către programatori din release-urile
anterioare (cantitatea de cod din codul scris în etapele anterioare). Deoarece
firma care presta serviciile de outsourcing nu avea un proces de dezvoltare
documentat (ex. ISO 9001:2000), la fiecare solicitare venită din partea clientului
de schimbare a cerinţelor („change request”), fiecare programator din echipă
rezolva doar acea parte din aplicaţie în care a fost implicat şi în release-urile


233
anterioare, deoarece codul scris anterior era slab documentat. Însă, utilizarea
unei cantităţi cât mai mari din codul scris anterior de către câţi mai mulţi membri
ai echipei era absolut necesară pentru creşterea productivităţii. Astfel, în
termenii metodei TRIZ conflictul este generat între parametrul
„39. Productivitate” şi parametrul „38. Nivelul de automatizare” (tabelul 2.3).
Din tabelul 2.5 rezultă următorul set de principii inventive: 5, 12, 26 şi 35.
Aceste principii înseamnă: „5. Combină şi consolidează în timp şi / sau spaţiu
sisteme omogene sau sisteme destinate pentru a funcţiona adiacent sau
complementar”; „12. Echipotenţialitate: schimbă condiţiile de lucru astfel încât
să nu fie necesară ridicarea sau coborârea sistemului”; „26. Copiere: utilizează
copii simple şi ieftine în locul unui sistem complex, scump, fragil sau greu de
utilizat”; „35. Schimbarea proprietăţilor: schimbă concentraţia stării; schimbă
gradul de flexibilitate; schimbă temperatura”. Principiul 5 s-a transpus în
practică prin a se cere membrilor echipei să îşi documenteze post-doc codul
reutilizabil, utilizând o regulă comună şi de a asigura acces tuturor membrilor
echipei la întregul cod. În acest fel, o cantitate mai mare de cod poate fi
reutilizată în paralel. Principiul 12 s-a transpus în practică prin aceea că echipa
de programatori a fost motivată prin obţinerea unui bonus la finalul proiectului
dacă reuşeşte să-şi crească productivitatea medie. Astfel, fiecare membru al
echipei a încercat să-şi documenteze cât mai bine şi omogen partea de cod
reutilizabil, pentru a putea fi exploatat uşor, dacă ar fi nevoie, şi de către colegi.
Principiul 26 a fost transpus în practică prin divizarea codului reutilizabil în
elemente de proiectare (design) bine definite, astfel încât codul reutilizabil să
poată fi exploatat cât mai eficient şi mai flexibil. Principiul 35 se regăseşte deja
în soluţiile aferente celorlalte principii, întărindu-le. Astfel, „schimbarea
temperaturii” se regăseşte în creşterea gradului de motivare al echipei.
„Schimbarea gradului de flexibilitate” se regăseşte în divizarea codului
reutilizabil la nivel de elemente de proiectare (design) mici şi bine focalizate pe
obiective, fapt ce conduce la creşterea capacităţii de reutilizare a codului.
„Schimbarea concentraţiei stării” se regăseşte în aplicarea de reguli omogene
pentru documentarea codului reutilizabil. Prin aplicarea acestor măsuri,
productivitatea medie a crescut cu 37% în 2 luni de zile.
Studiul de caz IV.3: Acest studiu de caz este extras din procesul de
management de proiect al unei firme prestatoare de servicii IT profesionale în
regim „outsourcing”. În mai multe momente, firma prestatoare de servicii se
confrunta cu situaţii în care clienţii îi solicitau derularea unui anumit „task”, însă
pe moment prestatorul de servicii nu dispunea de resurse umane adecvate. Din
acest motiv, apărea următoarea problemă conflictuală: se dorea asigurarea unei
calităţi corespunzătoare a procesului de dezvoltare software însă, din lipsa
resursei umane calificate adecvat pe tehnologia solicitată, era necesară
externalizarea pe mai departe a „task”-ului (sub-contractare), fapt care conducea
la costuri mai mari şi la un timp mai îndelungat de realizare a „task”-ului
respectiv. În termeni TRIZ, acest lucru se poate exprima sub forma:


234
„29. Îmbunătăţirea preciziei procesului” versus „31. Efecte dăunătoare
colaterale”. Prin aplicarea matricei contradicţiilor (tabelul 2.5), rezultă
următoarele principii inventive: 4, 17, 34 şi 26. Din tabelul 2.4 se identifică
următoarea direcţie posibilă de căutare a soluţiilor inovative: înlocuieşte o
persoană sau o acţiune care costă mult cu o sumă de persoane sau acţiuni care
costă mai puţin [cumularea aptitudinilor]. În contextul concret al firmei
respective, soluţia a constat în elaborarea de către persoanele mai experimentate
din firmă a unor proceduri şi instrucţiuni detaliate pentru aspectele critice legate
de tehnologia respectivă, care să fie utilizate şi de către persoanele mai puţin
experimentate, atunci când va fi nevoie.
Studiul de caz IV.4: Acest studiu de caz este extras din procesul de
elaborare al studiilor de fezabilitate aferente unui proiect software. Există situaţii
în care se doreşte dezvoltarea unei platforme software complexe. La nivelul
acestei platforme trebuie dezvoltate diverse „engine”-uri (motoare). Se
elaborează un set minim de cerinţe, după care se externalizează partea de
dezvoltare a aplicaţiei software. Însă, la diverse etape în procesul de dezvoltare,
clientul descoperă necesitatea implementării unor cerinţe noi. Acest lucru
afectează de multe ori arhitectura şi design-ul aplicaţiei software, scade
productivitatea implementării codului, complică scenariile de testare şi / sau
afectează robusteţea procesului de testare însăşi. Prestatorul de servicii ar dori
diminuarea acestor efecte nedorite însă, orice solicitare a acestuia relativ la
calitatea informaţiei ce ar trebui furnizată de către client iar diminua şi gradul de
adaptabilitate la cerinţele clientului. În termeni TRIZ, acest lucru se poate
traduce sub forma următoare: „30. Reducerea factorilor dăunători” versus
„35. Adaptabilitatea la cerinţele clientului” (tabelul 2.3). Din matricea
contradicţiilor (tabelul 2.5) rezultă următoarele principii inventive: 35, 11 şi 22.
Din tabelul 2.4 se desprind următoarele direcţii de identificare a soluţiilor
inovative: (a) schimbarea gradului de flexibilitate; (b) luarea de contra-măsuri în
avans; (c) utilizează factorii dăunători (eventual în combinaţie cu alţi factori
dăunători) pentru a obţine efecte pozitive. Soluţia selectată în contextul
problemei este următoarea: întreprinderea de contra-măsuri în avans prin
introducerea unor activităţi de planificare a aplicaţiilor software la nivelul
proceselor interne ale prestatorului de servicii pentru a identifica de la bun
început şi mai bine decât clientul setul cheie de cerinţe aferente aplicaţiei
software. De exemplu, prin aplicarea unui algoritm format din metodele Mind-
Map, S-VOCT şi S-QFD se poate asigura în timp real o planificare detaliată şi
robustă a aplicaţiilor software complexe şi ample încă din etapele iniţiale ale
proiectului. Trebuie de fapt înţeles faptul că cerinţele sunt definite insuficient de
către client pentru că acesta nu stăpâneşte instrumente adecvate pentru a le defini
cât mai cuprinzător de la bun început. Însă o astfel de situaţie conduce la efecte
dăunătoare şi la nivelul clientului, deoarece acesta trebuie să plătească orice
schimbare de cerinţe, precum şi munca datorată modificărilor la nivelul
arhitecturii sau codului ca urmare a solicitării cu întârziere a acestor schimbări.


235
Prin creşterea „flexibilităţii” prestatorului de servicii de a-şi perfecţiona propriile
tehnici de analiză şi planificare a aplicaţiilor software se asigură o abordare
robustă a proiectelor la diverşi factori perturbatori (precum ar fi lacunele de
proces la nivelul clientului) şi se asigură un serviciu diferenţiat, care încântă
clientul şi care asigură o consolidare a parteneriatului (loialitatea clientului este
îmbunătăţită).
Studiul de caz IV.5: În continuare se prezintă un exemplu de aplicare a
metodelor ASIT şi ARIZ în dezvoltarea de produse software inovative.
Produsele software inovative pot rezulta, în principal, dea lungul a trei axe.
Prima axă de inovaţie se bazează de regulă pe exploatarea tehnologiei
informaţiei în vederea creşterii eficienţei unor procese. Exemple în acest sens
sunt diversele portaluri pentru managementul datelor, aplicaţiile în domeniul
telefoniei mobile, aplicaţiile în domeniul „business intelligence”, aplicaţiile în
domeniul securităţii datelor pe Internet, aplicaţiile în domeniul financiar-bancar,
aplicaţiile în domeniul video-conferinţelor, e-learning ş.a.m.d., unde componenta
de expertiză în domeniul afacerii este secundară expertizei tehnologice. A doua
axă de inovaţie se bazează în principal pe exploatarea unui know-how de
excepţie într-un anumit domeniu, know-how care este implementat într-un
produs software pentru o utilizare mai eficientă. În acest caz, tehnologia de
implementare joacă un rol secundar. Exemple în acest sens sunt produsele
software din domenii precum CAD, CAM, CAE, CAQ, CAR, FEA, produsele
software orientate pe cercetare, produsele software orientate pe controlul
echipamentelor şi proceselor, produsele software din domeniul securităţii,
sistemele expert de orice natură ş.a.m.d. O a treia axă de inovaţie în domeniul
produselor software este cea care integrează armonios şi exploatează cât mai
mult din primele două axe. Produsele software din prima categorie necesită de
regulă eforturi şi riscuri mult mai ridicate în componenta de dezvoltare şi mai
puţin în componenta de cercetare (fundamentală şi aplicativă). Produsele
software din a doua categorie necesită de regulă eforturi şi riscuri mult mai
ridicate în componenta de cercetare (fundamentală şi aplicativă) şi mai puţin în
componenta de dezvoltare. Produsele software din a treia categorie implică
eforturi şi riscuri substanţiale atât în componenta de cercetare cât şi în cea de
dezvoltare. Cu cât riscul relativ la competitori este mai ridicat, cu atât şi
beneficiile sunt mai ridicate. Din perspectiva gradului de protecţie împotriva
copierii soluţiilor de către concurenţă, produsele software din prima categorie
sunt mai vulnerabile decât cele din categoria a doua, respectiv categoria a treia.
În continuare se prezintă un studiu de caz din categoria a doua de
produse software. Se aplică pentru început metoda ASIT în vederea elaborării
unei viziuni pentru un produs software inovativ. Subiectul: O idee nouă pentru
un produs software în domeniul „proceselor de afaceri”. Produsul: În vederea
concretizării ideii produsului software, trebuie aplicată metodologia prezentată
în figura 2.3 pentru a defini acest produs astfel încât să fie dorit, util şi utilizabil,
la care se adaugă metodologia prezentată în figura 2.4, pentru a identifica


236
oportunităţile de produs în raport cu diverşi factori cheie. Identificarea
oportunităţii de produs este o combinaţie de artă şi ştiinţă, care necesită scanarea
permanentă şi cât mai cuprinzătoare a tendinţelor în plan social, a forţelor
economice şi a noutăţilor în tehnologie. Analizând „procesele de afaceri” în
raport cu tendinţele în „plan social” se observă că una dintre forţele motoare pe
care se pune din ce în ce mai mare accent în plan social este „calitatea”.
Analizând în continuare problema calităţii în „plan tehnologic”, se constată că
una dintre tendinţe este aceea de a „planifica, monitoriza şi controla” diversele
aspecte referitoare la calitatea proceselor. Analizând problema planificării,
monitorizării şi controlului diverselor aspecte referitoare la calitatea proceselor
în „plan economic”, se observă că ţintele urmărite sunt aferente reducerii
pierderilor interne, cuantificării costurilor aferente slabei calităţi, reducerii
costurilor de coordonare (sau de tranzacţie) aferente problemelor operaţionale,
cuatificării diverselor aspecte din cadrul organizaţiei, optimizării procesului de
alocare a resurselor în proiectele interne de dezvoltare etc. În acest context, se
poate emite ideea dezvoltării unui produs software pentru „planificarea,
monitorizarea şi controlul costurilor aferente investiţiei în calitate şi a costurilor
aferente slabei calităţi la toate nivelurile şi în toate componentele unui sistem de
afaceri”. Universul: Managementul de vârf doreşte să ştie în fiecare moment
care sunt performanţele proceselor de afaceri, exprimate în forme monetare,
pentru a interveni optim în vederea îmbunătăţirii acestor performanţe. Metoda
ASIT aplicată: Unificarea. Rezultatul generic: În sistemul de management al
costurilor referitoare la calitate va fi integrat un „agent inteligent” pentru
generarea de recomandări automate în funcţie de performanţele la un moment
dat ale costurilor referitoare la calitate. Produsul nou: Sistem expert pentru
managementul avansat al costurilor referitoare la calitate şi optimizarea efortului
de îmbunătăţire continuă a proceselor organizaţionale la nivelul întregului sistem
de afaceri. Valoarea nou creată: Implementarea unui astfel de sistem conduce la
următoarele beneficii: (a) asigură legătura dintre performanţele afacerii şi
performanţele aferente problemei calităţii; (b) furnizează un raport în unităţi
monetare a eforturilor de îmbunătăţire a calităţii; (c) furnizează soluţii eficace
pentru a identifica, prioritiza şi selecta zonele unde trebuie aduse îmbunătăţiri în
cadrul firmei; (d) ajută la luarea deciziilor corecte, bazate pe date şi fapte; (e)
reduce efortul managementului de vârf în rezolvarea diverselor probleme
operaţionale curente (firefighting); (f) pe termen mediu responsabilizează
angajaţii într-o măsură mai mare; (g) pe termen mediu conduce la creşterea
valorii de piaţă a firmei, prin cuantificarea unor componente de proces mai puţin
tangibile ş.a.m.d.
Pentru transpunerea în practică a acestei viziuni de produs software este
necesară depăşirea unor provocări majore din perspectiva know-how-ului, după
cum urmează: (a) elaborarea sistemului de management al costurilor referitoare
la calitate, care să conţină o structură standard cât mai cuprinzătoare, capabilă să
acopere toate procesele de afaceri şi care să poată fi personalizată pentru orice


237
tip de sistem de afaceri; (b) elaborarea matematicii din spatele „agentului
inteligent”, care să asigure generarea automată a recomandărilor, care să fie
robustă la orice personalizare şi care să permită dezvoltarea unui sistem deschis
(în care utilizatorul să poată adăuga şi şterge diverse structuri de costuri); (c)
elaborarea unui algoritm pentru cuantificarea performanţelor globale ale afacerii
în raport cu performanţele la nivelul costurilor totale referitoare la calitate.
În continuare se prezintă modul de aplicare al metodei ARIZ pentru
identificarea unei căi viabile de fundamentare a agentului inteligent. Astfel, paşii
metodei ARIZ sunt următorii:
A. Definirea problemei: Identificarea unei soluţii simple şi fiabile pentru
algoritmul agentului inteligent.
B. Mini-problema: Algoritmul trebuie să cuantifice impactul relativ pe
care îl are fiecare activitate monitorizată, trebuie să identifice influenţa unei
activităţi asupra tuturor celorlalte activităţi, trebuie să stabilească dificultatea
relativă de îmbunătăţire a performanţelor fiecărei activităţi şi trebuie să coreleze
toate aceste elemente chiar dacă în sistem se adaugă sau se elimină activităţi.
C. Conflictul în sistem: Pentru rezolvarea problemei cuantificării unor
componente intangibile este nevoie de formulări matematice complexe, care
necesită un timp îndelungat pentru cercetare şi costuri aferente. De asemenea,
pentru creşterea gradului de personalizare al produsului software, există riscul
introducerii în sistem a unor factori perturbatori aleatori care să afecteze
robusteţea agentului inteligent (activităţile introduse de către operatori).
D. Modelul problemei: Pentru rezolvarea corectă a primei probleme,
trebuie ca anumite elemente ale sistemului expert să fie responsabile de
cuantificare. Pentru rezolvarea corectă a celei de a doua probleme, trebuie ca
anumite elemente din sistem să filtreze şi să rafineze informaţiile care sunt
introduse în sistem în timpul personalizării.
E. Analiza domeniului de conflict şi a resurselor: Domeniul de conflict
este dat de cuantificarea activităţilor din sistem în raport cu diverse aspecte
(impact, influenţă, dificultate etc.). Resursa disponibilă este echipa care
proiectează algoritmul şi diversele metode de cuantificare cunoscute până în
prezent.
F. Rezultatul ideal final: Algoritmul să fie accesibil oricărui expert în
domeniul proceselor de afaceri, pentru a putea „construi” fără dificultate agentul
inteligent.
G. Contradicţia fizică: Se doreşte un algoritm robust la factori de
zgomot dar simplu de aplicat. De asemenea, se doreşte un algoritm care să
cuantifice cât mai bine dimensiunile intangibile dar care să poată fie elaborat
rapid, fără eforturi majore şi cercetări îndelungate. În termenii metodei TRIZ,
primul conflict este între parametrul „14. Soliditatea sistemului la diverse şocuri
din exterior” şi parametrul „36. Complexitatea metodologiei / metodei” (tabelul
2.3). Al doilea conflict este între parametrul „28. Precizia de măsurare a
performanţelor sistemului” şi parametrul „26. Cantitatea de substanţă / materie”.


238


Fig. 2.52. Generarea ideilor rezultate din principiile inventive.

H. Eliminarea contradicţiei fizice: Din tabelul 2.5, la intersecţia liniei 14
cu coloana 36 rezultă următoarele principii inventive: 2, 13 şi 28, adică:
„2. Extracţie: extrage numai partea sau proprietatea necesară din sistem”;
„13. Inversiune: în locul efectuării unei acţiuni dictate de specificaţiile
problemei, implementează o acţiune total opusă”; „28. Înlocuirea sistemului
rigid: înlocuieşte un sistem rigid cu unul flexibil”. Din tabelul 2.5, la intersecţia
liniei 28 cu coloana 26 rezultă următoarele principii inventive: 2, 6 şi 32, adică:
„2. Extracţie: extrage numai partea sau proprietatea necesară din sistem”; „6.
Universalitate: fă ca sistemul să poată efectua funcţii multiple; de aceea nu este
nevoie de alte elemente (sau alte elemente pot fi eliminate)”; „32. Schimbarea
culorii: schimbă gradul de translucenţă al sistemului sau al proceselor
înconjurătoare, care sunt dificil de văzut şi utilizează aditivi coloraţi pentru a
vedea sistemele sau procesele dificil de vizualizat”.
I. Soluţia inginerească: Principiul 2 (extrage numai partea sau
proprietatea necesară din sistem) conduce la ideea cuantificării în raport cu
criterii cheie pentru performanţa afacerii, unanim acceptate. Principiul 13 (în
locul efectuării unei acţiuni dictate de specificaţiile problemei, implementează o
acţiune total opusă) conduce la ideea utilizării unui set de metode integrate, în
locul unei singure metode de cuantificare, precum şi la ideea asigurării unei
componente standard a algoritmului, pentru controlul unor acţiuni ale agentului
inteligent (ex. corelaţiile).


239


Fig. 2.53. Metodologie pentru planificarea calităţii produselor
software inovative [BRA05a].

Principiul 28 (înlocuieşte un sistem rigid cu unul flexibil) conduce la
ideea utilizării unor metode de cuantificare în care parametrii cuantificaţi să
poată fi abordaţi cu uşurinţă şi de către operatorii sistemului expert, nu numai de
către experţi, precum şi la ideea utilizării unor metode de cuantificare care să
permită rapid adăugarea sau retragerea unor elemente analizate. Principiul 6 (fă
ca sistemul să poată efectua funcţii multiple) conduce la ideea conceperii unui
algoritm generic, care să poată fi aplicat şi pentru alte probleme similare,
asigurând astfel calea spre standardizare şi universalitate.


240


Fig. 2.54. Planificarea caracteristicilor de calitate.




241












Fig. 2.55. Capturi ale ecranului produsului software din studiul de caz.

Principiul 32 (schimbă gradul de translucenţă al sistemului sau al
proceselor înconjurătoare, care sunt dificil de văzut şi utilizează aditivi coloraţi
pentru a vedea sistemele sau procesele dificil de vizualizat) conduce la ideea
integrării unor reguli de logică fuzzy pentru cuantificarea variabilelor lingvistice.
Rezultatul final a constat în elaborarea şi aplicarea unui sistem integrat
de metode specifice ingineriei competitive care satisfac cerinţele recomandate de
principiile inventive [VOCT<>AHP<>Concurrent QFD<>CAST-I<>IAM],
împreună cu un algoritm de logică fuzzy, pentru definirea algoritmului aferent
agentului inteligent. Procesul de inovaţie nu a fost unul imediat şi a implicat un
grad de expertiză în mai multe domenii. Avantajul major al aplicării metodei
ARIZ a fost acela că a ajutat echipa să îşi identifice cu claritate vectorii de
căutare într-un spaţiu de acţiune aproape infinit (din cauza gradului mare de
noutate al subiectului). Vectorii de căutare în elaborarea algoritmului sunt
prezentaţi în figura 2.52.
Odată rezolvate problemele cele mai dificile asociate produsului
software, a urmat partea de analiză în domeniul problemă, elaborarea use-case-
urilor pentru analiza de business, elaborarea arhitecturii şi selectarea
tehnologiilor de implementare, analiza tehnică, designul, implementarea codului
şi testarea. Se accentuează faptul că, pentru asigurarea unui impact ridicat pe
piaţă al produselor software inovative, un rol relevant îl joacă şi partea de
planificare a calităţii şi ergonomiei produsului respectiv. În acest sens trebuie
aplicate metodologii specifice. O metodologie posibilă este prezentată în figura






242
2.53, iar în figura 2.54 este ilustrat un pas (QFD-I) din această metodologie
pentru studiul de caz curent. Raportat la procesul de dezvoltare al unui produs
software inovativ, partea de planificare a calităţii durează undeva între 0.3 ÷ 4%
din efortul de dezvoltare (de la caz la caz), însă acest lucru joacă un rol esenţial
în asigurarea unei calităţi superioare. Figura 2.55 prezintă capturi ale ecranului
sistemului expert de planificare, monitorizare şi control al costurilor referitoare
la calitate.

2.4.5. Inovaţia în domeniul serviciilor

În cadrul acestei secţiuni se prezintă patru studii de caz din domeniul
serviciilor.
Studiul de caz V.1: Acest studiu de caz prezintă modul de utilizare al
metodei TRIZ în domeniul unor servicii de instruire a persoanelor adulte. Se
consideră cazul unei firme care furnizează servicii de instruire / training pentru
agenţii economici. În dezvoltarea acestui serviciu, unul dintre multele aspecte
critice este şi următorul: unii clienţi doresc o instruire rapidă a angajaţilor
acestora, volumul informaţiei furnizate trebuind astfel să fie redus cât mai mult
posibil. Pe de altă parte, clientul doreşte o calitate cât mai ridicată a informaţiei
furnizate (un grad de detaliere suficient de ridicat, o descriere foarte clară a
informaţiei etc.).
Astfel, se generează un conflict între parametrul „24. Pierderea de
informaţie” (+) şi „8. Volumul ocupat de elemente statice” (+) (a se vedea
tabelul 2.3). Prin utilizarea matricei contradicţiilor (tabelul 2.5), la intersecţia
liniei 24 cu coloana 8 rezultă următorul set de principii inventive: 2 şi 22. Astfel,
soluţiile inovative trebuie căutate în următoarele direcţii (a se vedea tabelul 2.4):
(i) extrage (îndepărtează sau separă) din sistem o parte sau o proprietate care
disturbă; (ii) extrage numai partea sau proprietatea necesară din sistem; (iii)
utilizează factorii dăunători (în special cei proveniţi din mediul extern) pentru a
obţine efecte pozitive; (iv) îndepărtează un factor dăunător prin combinarea lui
cu alt factor dăunător; (v) creşte gradul acţiunilor dăunătoare până când acestea
încetează a mai fi dăunătoare.
Luând în considerare recomandările oferite de aceste principii inventive,
o soluţie posibilă la problema în cauză ar putea fi următoarea: păstrează în
suportul de curs doar partea care are aplicabilitate imediată în practică + ia în
calcul teme de casă pentru sedimentarea cunoştinţelor + include extra-exerciţii
pentru aceia care doresc să înveţe / să cunoască mai mult + trimite cursanţii la
bibliografie acolo unde se consideră necesară aprofundarea unor subiecte cu
utilitate practică imediată + utilizează (dacă este posibil) studii de caz, filme şi
alte materiale documentare între cursuri + dă subiectul temei de casă (sau
subiectul proiectului) dintr-o listă de probleme urgente / arzătoare ale firmei în
cauză şi asigură un contact strâns cu cursanţii + verifică rezultatele temei de casă
împreună cu managementul firmei.


243
Studiul de caz V.2: Pentru comparaţie cu studiul de caz anterior, în care
s-a aplicat metoda TRIZ, în continuare se prezintă un exemplu de utilizare a
metodei ASIT în sfera serviciilor de instruire.
Să considerăm cazul în care trebuie derulat un curs de perfecţionare
pentru persoane adulte cu funcţii de conducere în firme. Se ştie că, în marea
majoritate a cazurilor, adulţii nu prea au nici timp şi nici nu mai sunt obişnuiţi să
studieze individual partea teoretică a unui curs. Aceştia preferă exerciţii practice.
Cu toate acestea, există situaţii în care este absolut necesară parcurgerea unor
materiale teoretice pentru a atinge masa critică de cunoştinţe în vederea
rezolvării corecte a unor probleme practice.
Provocarea este aceea de a motiva într-un anume fel cursanţii ca să
citească partea teoretică a suportului de curs în mod individual (cel puţin cea
imediat necesară aplicării corecte în practică a unor instrumente). Definirea
universului problemă: (a) lista cu obiectele problemă – timpul liber al
cursantului, comportamentul cursantului (programul de zi-cu-zi, rutina), felul în
care este scrisă partea teoretică, volumul părţii scrise (timpul necesar pentru a
parcurge textul cel puţin o dată); (b) lista cu obiectele din mediul exterior –
argumentele lectorului, timpul alocat pentru întâlnirea faţă-în-faţă lector-cursant,
managementul firmei de unde provine cursantul, colegii de la curs, structurarea
întâlnirii faţă-în-faţă lector-cursant. Pregătirea pentru aplicarea metodei ASIT:
(a) efectele nedorite – rutina de zi-cu-zi a cursantului creează o barieră în
schimbarea priorităţilor din programul acestuia; (b) derivarea acţiunii dorite care
elimină efectele nedorite – să facem astfel încât rutina să nu mai reprezinte o
barieră în alocarea unei părţi din timpul liber pentru studiul individual;
(c) obiectul selectat pentru a efectua acţiunea dorită – în contextul problemei
date, resursele cele mai flexibile şi robuste ar putea fi {felul în care este scrisă
partea teoretică; structurarea întâlnirii faţă-în-faţă lector-cursant}. Dintre acestea
se alege obiectul „structurarea întâlnirii faţă-în-faţă lector-cursant”. Aplicarea
metodei: (a) se alege metoda din setul de 5 metode ASIT – metoda unificării
(încearcă să rezolvi problema prin atribuirea unei noi întrebuinţări unei
componente existente în sistem); (b) se aplică metoda ASIT – trebuie imaginat
faptul că, modul în care se structurează întâlnirea faţă-în-faţă lector-cursant
poate schimba rutina de zi-cu-zi a cursantului astfel încât aceasta să nu mai
reprezinte o barieră în alocarea unei părţi din timpul liber pentru studiul
individual. Se ia în calcul faptul că obiectul selectat poate fi modificat. Definirea
ideii de bază – structura întâlnirii faţă-în-faţă lector-cursant va conţine o parte
alocată studiului individual în sala de curs, evitând astfel intervenţia rutinei în
ecuaţie. Dezvoltarea ideii: pentru acele părţi teoretice din curs care nu necesită
explicaţii şi pot fi studiate individual sau în echipe mici de către cursanţi, dar
care sunt extrem de importante pentru bunul mers al programului de instruire,
lectorul va aloca bucăţi din curs (maximum 10% din durata întâlnirii) pentru
studiul individual. În plus, cursantul poate pune imediat întrebări dacă nu a
înţeles anumite aspecte din curs.


244
Dacă s-ar fi ales resursa „felul în care este scrisă partea teoretică”,
metoda unificării din algoritmul ASIT (încearcă să rezolvi problema prin
atribuirea unei noi întrebuinţări unei componente existente în sistem), conduce la
următoarea idee inovativă: solicită cursanţilor să completeze un chestionar de un
anume tip (cu aplicabilitate imediată în practică) prin parcurgerea elementelor
teoretice din cadrul suportului de curs. Cursantul va citi partea teoretică şi va
încerca să o transpună mental la situaţia concretă din firma sa pentru a putea
completa chestionarul.
Studiul de caz V.3: În continuare se prezintă un exemplu de generare a
unei idei de serviciu nou utilizând metoda ASIT. Subiectul: Idei noi pentru un
serviciu din domeniul telefoniei. Serviciul: Serviciul de telefonie. Universul:
părinţii doresc să ştie unde se află copii lor la un moment dat. Metoda ASIT
aplicată: Unificarea. Rezultatul generic: Serviciul de telefonie va fi integrat cu
tehnologia de localizare a persoanei posesoare de telefon mobil. Serviciul nou:
Pentru copii până la vârsta de 14 ani se lansează pe piaţă un pachet integrat
„telefon-serviciu asociat”, prin care părinţii pot forma un anumit număr şi
posesorul telefonului mobil (adică copilul) este localizat (vezi tehnologia GPS)
fără a fi neapărat sunat de către părinte. Este evident că un astfel de serviciu nu
poate fi lansat dacă, în prealabil, nu există infrastructura tehnică adecvată,
inclusiv aplicaţia software pentru localizarea telefonului mobil şi transmiterea
automată a unui mesaj SMS cu locaţia aparatului, aplicaţia de cartografiere a
zonei etc. Valoarea nou creată: Părinţii sunt liniştiţi că ştiu unde se află copilul;
copilul nu este „agasat” tot timpul de către părinţi.
Studiul de caz V.4: Acest studiu de caz prezintă încă un exemplu de
generare a unui serviciu nou. Metoda utilizată este metoda TRIZ. Exemplul se
referă la oportunitatea de accesare a fondurilor structurale pentru a implementa
proiecte de dezvoltare tehnologică în regiune. Se ştie că dezvoltarea de produse
inovative complexe înseamnă crearea de oportunităţi tehnice la graniţa dintre
mai multe domenii de specialitate (ex. electronică-mecanică-materiale-software).
Punerea în practică a unor astfel de proiecte de către IMM-urile autohtone din
ţara noastră ridică mari probleme ca urmare a capabilităţii lor limitate sub aspect
tehnologic. Ţara noastră are însă nevoie de cât mai multe cazuri de IMM-uri
inovante, capabile să producă şi să exporte produse cu valoare adăugată ridicată.
Când avem de a face cu astfel de proiecte, apare şi capitalul de tip „venture”
(capitalul de risc), la care se adaugă mai multe şanse de accesare a unor fonduri
structurale. Trebuie menţionat faptul că, la nivelul anului 2005, doar 3% dintre
firmele româneşti au fost considerate puternic inovative, în timp ce 83% dintre
firmele româneşti au fost apreciate ca fiind neinovative (raportul EIS al Comisiei
Europene din ianuarie 2006).
Din cele expuse mai sus rezultă următoarea problemă: creşterea
capabilităţii sectorului IMM din ţara noastră de a inova, obiectiv care însă intră
în conflict cu insuficienţa resurselor tehnologice existente la nivelul IMM-urilor
autohtone pentru a susţine dezvoltarea de produse radical inovative.


245
În termeni TRIZ, problema se pune în felul următor: „36. Complexitatea
dispozitivului” versus „39. Capacitatea / Productivitatea” (a se vedea tabelul
2.2). Din tabelul 2.5, la intersecţia 36 – 39, rezultă următoarele principii
inventive: 12, 17 şi 28. În conformitate cu tabelul 2.4, acestea înseamnă: „12.
Echipotenţialitate: schimbă condiţiile de lucru astfel încât să nu fie nevoie ca
obiectul să fie ridicat sau coborât (adică fără a fi nevoie ca firma să-şi crească
sau diversifice capacitatea tehnologică)”; „17. Translatarea într-o dimensiune
nouă: rezolvă problema prin translatarea ei în mai multe dimensiuni (adică
considerarea mai multor firme); utilizează montajul multi-nivel în locul unui
singur nivel (adică implică dezvoltarea produsului cu ajutorul mai multor firme
în locul uneia singure)”; „28. Înlocuirea sistemului de tip mecanic / rigid:
înlocuieşte un sistem hard, rigid cu unul soft, flexibil (adică creează noi modele
de afaceri, bazate pe consorţii, parteneriate, „joint venture” şi pe integrarea
flexibilă a proceselor de afaceri)”.
Din analiza celor trei principii inventive rezultă un aspect interesant, şi
anume că, un model de afaceri de succes care ar putea fi aplicat ar consta în
crearea unei structuri juridice noi (cu un start pe un model de tip „joint venture”)
în care fiecare parte să contribuie cu punctele sale tari, iar prin integrarea
capacităţilor individuale într-un model de afaceri nou, flexibil să rezulte în final
dezvoltarea de produse radical inovative.
Astfel, un serviciu inovativ ar fi acela de integrare a unor procese
individuale şi neconcurente într-o structură „virtuală” nouă, capabilă să facă faţă
pe o anumită linie de afaceri la concurenţa internaţională. În acest sens, pot fi
inventate multiple servicii inovative, pe diverse linii de afaceri, în care serviciul
nou asigură managementul integrării, managementul de proiect, protejarea
rezultatelor, atragerea fondurilor structurale şi de risc, dezvoltarea în parteneriat
a produselor radical inovative şi comercializarea apoi a acestora. Plaja
formulelor de succes în acest domeniu este aproape nelimitată.

2.4.6. Recomandări privind redactarea eficace a unui raport tehnic intern

Această secţiune oferă cititorului câteva linii directoare în vederea
elaborării unui raport tehnic intern, prin care să informeze într-un mod adecvat
colegii şi superiorii din cadrul firmei despre diverse soluţii de îmbunătăţire a
produselor sau serviciilor comercializate de către firmă, precum şi pentru a
informa asupra unor idei de produse şi servicii noi, inovative. Modul în care este
redactată propunerea joacă un rol esenţial în reuşita iniţiativei.
O propunere internă formală începe cu următoarele elemente pe prima
pagină: titlul propunerii, pentru cine a fost pregătită propunerea (nume, funcţie,
departament), de către cine a fost elaborată propunerea (nume, funcţie,
departament), data. Titlul trebuie să fie foarte sugestiv şi să exprime clar ce
anume urmăreşte documentul (ex. reducerea uzurii la mecanismul X din
produsul Y prin introducerea unui concept inovativ de angrenare).


246
Propunerea continuă cu o pagină de „Cuprins”, pentru a orienta imediat
cititorul asupra componenţei documentului şi pentru a localiza uşor diverse
capitole din cadrul documentului. Următoarea secţiune a documentului este
„Rezumatul”. Acesta trebuie să fie scurt, concis şi să prezinte esenţa tuturor
celorlalte secţiuni din cadrul documentului. Ca element orientativ, rezumatul
trebuie să fie ca volum undeva între o jumătate de pagină şi o pagină.
Urmează secţiunea de „Introducere”. Aceasta cuprinde la rândul ei patru
sub-secţiuni, după cum urmează: (1) premizele; (2) scopul; (3) problema;
(4) cauzele. „Premizele” arată contextul în care a fost redactat documentul (de
ce?). „Scopul” arată ce intenţionează să scoată în evidenţă documentul – din
perspectiva competitivităţii (ce?). „Problema” descrie neajunsurile actuale la
nivelul sistemului supus analizei şi efectele colaterale, precum şi criteriile de
analiză (cine?). „Cauzele” evidenţiază de unde provin neajunsurile (de unde?).
Următoarea secţiune a propunerii este secţiunea „Discuţii”. Aceasta
cuprinde la rândul ei cinci sub-secţiuni, după cum urmează: (1) soluţie; (2)
beneficii; (3) costuri; (4) implementare; (5) alternative analizate şi respinse. Sub-
secţiunea „Soluţie” descrie pe scurt noua soluţie, fără a arăta şi cum anume s-a
ajuns la soluţie. Sub-secţiunea „Beneficii” prezintă beneficiile tehnice,
economice şi de oricare altă natură care rezultă din aplicarea soluţiei propuse.
Sub-secţiunea „Costuri” pune în evidenţă costurile totale necesare pentru
implementarea soluţiei; costuri detaliate pe articole. Sub-secţiunea
„Implementare” prezintă scurt şi concis managementul de proiect pentru
aducerea soluţiei la realitate (timp, resurse, instrumente, riscuri, mecanisme de
control şi monitorizare, etc.). Sub-secţiunea „Alternative analizate şi respinse”
evidenţiază care au fost alternativele luate în considerare la soluţia propusă şi din
ce cauză au fost respinse.
În final, documentul include o „Anexă”. Anexa cuprinde toate
elementele tehnice ale proiectului. De exemplu, în anexă se va descrie procesul
de elaborare a soluţiei inovative propusă în secţiunea „Discuţii”, calcule, desene,
schiţe etc.


CONCLUZII

Proiectarea şi dezvoltarea produselor şi serviciilor competitive este un
proces complex, care necesită utilizarea de metode şi metodologii specifice.
Ingineria competitivă operează cu peste 100 de metode pentru a acoperi diverse
aspecte referitoare la planificarea, analiza, inovaţia şi evaluarea soluţiilor de
produs / serviciu.
Stăpânirea corespunzătoare a acestui număr mare de metode necesită o
activitate îndelungată de instruire şi experienţă practică (peste 4 000 ore). Este
de aşteptat ca, un număr relativ restrâns de persoane să aibă o aplecare pentru un
efort atât de îndelungat în acest sens.


247
Oricum, din experienţa şi studiile efectuate de către autorul acestui
capitol se menţionează faptul că, setul minim de metode specifice ingineriei
competitive pe care un specialist trebuie să le stăpânească pentru a-şi putea
aduce contribuţii relevante în procesul de proiectare şi dezvoltare a produselor şi
serviciilor cu succes comercial ar fi următorul: {VOCT I/II, AHP, PMM,
Ishikawa, SWOT-RS, HOQ-QFD, Dynamic QFD, Comprehensive QFD/4-Phase
QFD, IDEF, AFD/FMEA, TRIZ, ASIT, USIT, ARIZ, Pugh, Combinex}. Din
această perspectivă, se recomandă ca, pentru fiecare dintre metodele prezentate
în setul de mai sus să fie urmat un curs de perfecţionare de minimum 20 ore.
În prezentul capitol s-a făcut o trecere în revistă a unor aspecte de bază
în dezvoltarea de produse şi servicii cu succes comercial, punându-se accent în
mod special pe componenta de inovaţie. Deşi lucrarea prezintă o serie de metode
specifice inovaţiei de produs şi serviciu, trebuie menţionat faptul că acestea nu
reprezintă altceva decât nişte instrumente ajutătoare pentru specialiştii din
diverse domenii de activitate în procesul de analiză şi creaţie. Inovaţia se
întâmplă foarte bine şi fără aplicarea unor astfel de metode. Cu toate acestea,
stăpânirea unor astfel de metode are un efect benefic asupra dinamicii procesului
de inovaţie şi asupra efortului depus pentru fundamentarea unor idei radical
inovative.
Oricum, orice idee, oricât de inovativă ar fi ea, aduce beneficii numai
dacă este şi pusă în practică într-un interval de timp bine determinat, dictat de
dinamica pieţei. Însă acest lucru implică şi existenţa unui puternic spirit
antreprenorial şi o acceptare a riscului, deoarece orice inovaţie are în spate şi un
anumit grad de incertitudine privitor la succesul comercial al acesteia.
Tocmai pentru a menţine această incertitudine sub anumiţi parametri de
control şi pentru a atrage aliaţi în asumarea riscului (şi bineînţeles, proporţional
şi în asumarea succesului) este nevoie, într-o egală măsură cu stăpânirea
tehnicilor de inovaţie, şi de cunoaşterea şi aplicarea unor instrumente adecvate,
precum: planul de audit pentru managementul inovaţiei, planul de cercetare al
pieţei, fişa cerinţelor pieţei, fişa cerinţelor de produs, fişa ideii de produs, planul
de definire a specificaţiilor de produs, analiza pierderi-beneficii, planul de
marketing, planul de afaceri, planul de comunicare şi vânzare, planul de
dezvoltare al parteneriatelor, planul de protecţie industrială, planul pentru
definirea punctelor unice de vânzare, fişa axiomelor pentru vânzarea produsului,
analiza problemă-soluţie-atribute-beneficii, metodologia dezvoltării produsului,
analiza comparativă a pieţei, analiza competitivităţii produsului, cadrul pentru
justificarea dezvoltării produsului, strategia de preţ, fişa comunicatului de presă,
regulile de derulare a întâlnirilor de lucru, regulile de raportare şi aprobare a
etapelor de dezvoltare, managementul prin obiective, programul de conducere a
dezvoltării produsului, analiza dezechilibrelor, fişa atributelor de produs,
mecanismul de luare a deciziilor, planul vizitelor la clienţi, planul pentru
promovarea, distribuţia şi comercializarea produsului etc.



248
BIBLIOGRAFIE

[ADI94] Adiano, C., Roth, A., Beyond the House of Quality: Dynamic QFD, în:
Benchmarking for Quality Management & Technology, vol.1, nr. 1, pg.
25-37, 1994.
[ALE99] Alexis, J., Metoda Taguchi în Practica Industrială. Planuri de
Experienţe, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999.
[ALT00] Altshuller, G., The Innovation Algorithm. TRIZ, Technical Innovation
Center, Worcester, 2000.
[BAI03] Bai, H., Kwong, C., Inexact Genetic Algorithm Approach to Target
Values Setting of Engineering Requirements in QFD, în: Int. J. Prod.
Res., vol. 41, nr. 16, pg. 3861-3881, 2003.
[BRA00] Brad, S., Handra-Luca, V., Synthesis of a Competitive Mechanical
Structure Specific for General Purpose Industrial Robots, în:
Proceedings of the 2000 PKM-IC, Michigan, Ann Harbor, USA, sept.,
pg. 254-254, 2000.
[BRA03a] Brad, S., Hosu, D., Case Study on Using Competitive Engineering
Methods in Innovative Product Redesign, Annals of the Oradea
University: Fascicle of Management and Technological Engineering,
CD-ROM Edition, Vol II (XII), ISSN 1583-0691, 2003.
[BRA03b] Brad, S., Mocan, B., About the Competitive Design of an Outdoor Wall-
Cleaning Robot, în: Proceedings Int. Conf. MTeM’03, Cluj-Napoca,
Ed. Roprint, ISBN 973-656-490-8, pg. 81-84, 2003.
[BRA04a] Brad, S., Fundamentals of Competitive Design in Robotics. Principles,
Methods and Applications, Ed. Academiei Române, Bucureşti, 2004.
[BRA04b] Brad, S., Sârb, M., Innovative Design of a Robotic Installation for
Telescope Mirror Grinding, în: Robotica & Management, Ed. Timpul,
Vol. 9, Nr. 2, ISSN 1453-2069, pg. 13-18, 2004.
[BRA05a] Brad, S., Competitive Engineering and Advanced Quality Management
Tools in Software Product Development, în: Int. Conf. MTeM05, Cluj-
Napoca, oct., pg. 56-59, 2005.
[BRA05b] Brad, S., Vaida, C., Competitive Redesign of a Measuring Head for
Pressure and Flow, în: microCAD International Conference, March
2005, Miskolc, Hungary, ISBN 963 661 646 9, pg. 19-24, 2005.
[BRA05c] Brad, S., Fulea M., Mocan, B., An Innovative Intelligent Software
Application for Quality Cost Management, în: Int. Conf. MTeM05,
Cluj-Napoca, oct., pg. 60-63, 2005.
[CAR05] Carayannis, E., Coleman, J., Creative System Design Methdologies: The
Case of Complex Technical Systems, în: Technovation, vol. 25, pg. 831-
840, 2005.
[COH95] Cohen, L., Quality Function Deployment. How to Make QFD Work for
You, Addison Wesley, Berkeley, 1995.


249
[ERM98] Ermer, D, Kniper, M., Delighting the Customer: Quality Function
Deployment for Quality Service Design, în: Total Quality Management,
vol. 9, nr. 5, pg. 86-91, 1998.
[FOX93] Fox., J., Quality Through Design, McGraw-Hill, Cambridge, 1993.
[FRA98] Franceschini, F., Rossetto, S., Quality Function Deployment: How to
Improve its Use, în: Total Quality Management, vol. 9, nr. 6, pg.491-
500, 1998.
[FUN03] Fung, R, ş.a., Modelling of Quality Function Deployment Planning with
Resource Allocation, în: Res. Eng. Design, nr. 14, pg. 247-255, 2003.
[HOR00] Horowitz, R., From TRIZ to ASIT in 4 Steps, www.start2
think.com, la 01.10.2003, 2000.
[HUA97] Huang, G. (editor), Design for X. Concurrent Engineering Imperatives,
Chapman & Hall, London, 1997.
[ISH03] Ishida, A., Using TRIZ to Create Innovative Business Models and
Products, în: Conf. Int. TRIZ Future 2003, nov. 12-14, Aachen, 7 pg.,
2003, (accesat de pe Internet la 12.10.2004).
[KAO02] Kao, H., Su, E., Wang, B., I
2
QFD: A Blackboard-based Multiagent
System for Supporting Concurrent Engineering Projects, în: Int. J.
Prod. Res., vol. 40, nr. 5, pg. 1235-1262, 2002.
[KAP99] Kaplan, S., ş.a., New Tools for Failure and Risk Analysis: Anticipatory
Failure Determination (AFD), Ideation International Inc., Southfield
MI, 1999.
[KIN04] King, R.K., Enhancing SWOT Analysis Using TRIZ and the Bipolar
Conflict Graph, TRIZ Journal, www.triz-journal.com, la 20.11.05,
2004.
[KER98] Kersten, G., Matrix-FMEA Grundseminar für System-Konstruktions-
Prozeß-FMEA. VDI-WIV, Stuttgart, 1998.
[MAN03] Mann, D.L., TRIZ Thinking Hats, The TRIZ Institute, www.triz-
journal.com, la 20.11.2004, 2003.
[MAZ00] Mazur, G., Theory of Inventive Problem Solving, www.personal.
engin.umich.edu/ ~gmazur/triz, la 01.11.00, 2000.
[NAK04] Nakagawa, T., USIT Operators for Solution Generation in TRIZ:
Clearer Guide to Solution Paths, TRIZ Journal, www.triz-
journal.com, la 20.11.05, 2004.
[ÖZG03] Özgener, Ş., Quality Function Deployment: A Teamwork Approach, în:
TQM & Business Excellence, vol. 14, nr. 9, pg. 969-979, 2003.
[PIL02] Pilot, S., What is a Fault Tree Analysis? Use a General Conclusion to
Determine Specific Causes of a System Failure, în: Quality Progress,
martie, pg. 120-121, 2002.
[PRA98] Prasad, B., Trends and Perspectives. Review of QFD and Related Tools,
în: Journal of Manufacturing Systems, 17/3, pg. 221-234, 1998.


250
[RHE03] Rhee, S. J., Ishii, K., Life Cost-Based FMEA Using Empirical Data, în:
Proceedings of the ASME 2003 Design Engineering Technical
Conference, Chicago IL, pg. 123-131, 2003.
[REV98] ReVelle, J., The QFD Handbook, John Wiley & Sons, New York, 1998.
[TER97] Terminko, J., The QFD, TRIZ and Taguchi Connection: Customer-
Driven Robust Innovation, în: Proceedings of the 9
th
Symposium on
Quality Function Deployment, pg. 134-146, 1997.
[USH98] Usher, J. (editor), Integrated Product and Process Development.
Methods, Tools and Technologies, John Wiley & Sons, New York,
1998.
[VAN01] Vanegas, L., Labib, A., A Fuzzy Quality Function Deployment (FQFD)
model for Deriving Optimum Targets, în: Int. J. Prod. Res. Vol. 39, nr.
1, pg. 99-120, 2001.
[YAM02] Yamashina, H., Ito, T., Kawada, H., Innovative Product Development
Process by Integrating QFD and TRIZ, în: Int. J. Prod. Res., vol. 40, nr.
5, pg. 1031-1050, 2002.
[WRI98] Wright, I., Design Methods in Engineering and Product Design,
McGraw-Hill, London, 1998.
[***02a] ***, Concept to Customer. A Roadmap for the Integrating Leading
DFSS Methods, www.c2c-solutions.com, la 23.05.03, 2002.
[***02b] ***, QFD-TRIZ, QFD Institut Deutschland e.V., www.qfd-id.
de/en/articles/qfd_by_triz/qfd_by_triz_prn.html, la 03.05.03,
2002.
[***03] ***, Rektron FMEA User Manual, Rektron AB, www.rektron.se,
2003.
[***04] ***, Qualica QFD User Manual, Qualica Software GmbH,
www.qualica.net, 2004.
[***05a] ***, Definiţii ale Metodei şi Metodologiei, http://www.answers
.com/topic/method, la 06.08.2005.
[***05b] ***, Six Sigma Quality Tools and Templates, www.isixsigma.
com/tt,la 15.08.05.
[***05c] ***, Quality Management Tools, www.skymark.com/resources/
tools,la 15.08.05.