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CASO Mc Donalds

I RESUMEN EJECUTIVO:
1.1 La empresa
1.2 Historia de la compañía
1.3 Mc Donalds “Líder de mercado”
1.4 El responsable de este logro
II CUERPO PRINCIPAL:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA
· Claves competitivas del éxito
· Estrategias empleadas
· Administración de la calidad total
· Crecimiento e Inversión en Argentina
· Localización de la empresa
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERAS COMPETITIVAS:
· Proveedores
· FRANCHISING
· Competencia
· Competidores potenciales
· Clientes
2.! CADENA DE VALOR
2." ANÁLISIS FODA
2.# DESARROLLO $ COMERCIALIACI%N DE PRODUCTO
2.& POL'TICA DE PRECIOS EN MC DONALD(S:
2.) POL'TICA DE PROMOCI%N EN MC DONALD(S:
· Publicidad
III RESPONSA*ILIDAD SOCIAL +MAR,ETING SOCIAL DE LA EMPRESA-:
· Compromiso social
IV RESPONSA*ILIDAD POR LA SALUD DE SUS CLIENTES:
· Menú
V ENDOMAR,ETING +MAR,ETING INTERNO DE LA EMPRESA-
VI MCDONALD.S: SU COMPROMISO CON EL MEDIO AM*IENTE:
· Marketing verde
· Logros Ecológicos
VII FINANAS DE LA EMPRESA:
· Resultados Globales de McDonald
· Ventas
· Locales en el mundo
· Grafico n° 1: ventas y locales
· Cuadro n° 2: retorno de la inversión
· Cuadro n° 3: Ingresos netos
· CUADRO DE DATOS
VIII PLAN DE MAR,ETING $ VENTAS
I/ METODOLOG'A DE LA INVESTIGACI%N EMPLEADA
/ FUENTES DE DATOS CONSULTADAS
/I CONCLUSI%N
/II ANE/OS
I. R0s120n 030c1456o:
In47od1cc58n:
Queda claro que 0l s0c4o7 d0 la co25da 79:5da a6an;a s5n <70no 0n 4odo 0l 21ndo= dond0 cada 02:70sa >1sca 1n ?10co
0n 0l 207cado y Mc Donalds tiene el suyo en todas partes del mundo.
Curiosamente, el producto que vende Mc Donalds es básicamente el mismo en todo el planeta, sin adaptar la oferta a los gustos
de cada país, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en día el "Big Mac", hamburguesa más
famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común los habitantes del planeta.
@oA nos 4oca a:70nd07 d0 Mc Donalds= de una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original
(USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación
entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de hamburgueserías en líder en el
mundo.
AlB1nos da4os 5n4070san40s:
-26000 establecimientos en todo el mundo.
-14 000 millones de comidas vendidas al año
-Cinco establecimientos nuevos se abren cada día
-Venta de 145 hamburguesas por segundo
-Millón y medio de empleados
-La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles
-Primer cliente de Coca-Cola
-Empleados que siempre sonríen al cliente
-El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos
-Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales
-Un centro de estudios de la hamburguesa propio.
Todo el mundo conoce ya el Happy Meal, esa "comida feliz" que Mc Donalds ha hecho famosa entre los niños de todo el mundo.
Pues bien, detrás de cada cajita hay muchas horas de investigación para llegar al producto ideal.
Evidentemente, Mc Donalds 450nd0 a la :07<0cc58n 0n s1 s0B20n4o.
1.1 La E2:70sa:
McDonald´s es mundialmente reconocido, tanto por ser una organización comercial de alta calidad, como por ser una de las
mejores oportunidades de oferta de Franquicias. La clave del éxito de McDonald´s es tener una base muy firme de personas: S1s
F7anC15c5ados. +V07 <7anC15c5as-
McDonald´s y sus Franquiciados constituyen la organización más importante en Locales de Comida de Servicio Rápido
En Argentina, el primer local de McDonald´s llegó a través de Arcos Dorados S.A. y fue inaugurado en 1986 en el barrio de
Belgrano, en la Ciudad de Buenos Aires. A lo largo de todos estos años, atravesando numerosos planes económicos y cambios de
moneda, llegaron a 1999 con más de 164 puntos de venta en todo el país. Su experiencia en el reclutamiento, la selección y la
formación de Franquiciados calificados, así como la relación de mutua confianza que tienen con cada uno de ellos, han sido
factores determinantes de su sostenido crecimiento.
1.2. @5s4o75a d0 la co2:aDEa:
El primer local en la historia del servicio rápido de comidas fue inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San
Bernardino, California, (E.E.U.U).. Ellos le dieron una nueva dirección al negocio, ofrecieron comida preparada y servida a alta
velocidad, y a demás modernizaron el sistema de la época: reemplazaron el lavavajillas por servilletas y bolsas de papel.
Un menú limitado y un alto volumen de ventas caracterizaron el éxito del nuevo restaurant. Ray Kroc, por entonces proveedor de
la máquina mezcladora de shake, sorprendido por la cantidad de "Multi-mixers" solicitadas, visitó a los hermanos McDonald en
1954. Les propuso abrir más lugares como ese.
Por lo tanto, en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc. Entre la década de los '50 y los '60, el
visionario Ray Kroc y su equipo gerencial establecieron la exitosa filosofía operativa del Sistema McDonald's: Cal5dad= S0765c5o=
L52:50;a A Valo7.
En la actualidad son más de 26.000 establecimientos, 126 los países en el mundo y cinco los continentes en donde se alzan los
Arcos Dorados, y además venden unas 145 hamburguesas por segundo.
Su éxito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo más rentable de Estados Unidos desde hace
10 años. Y esta creciendo rápidamente, abriendo un promedio de 3 a 8 locales por día en el mercado mundial.
En todo el mundo todos sus locales ofrecen un menú estándar, si bien se desarrollan en cada cultura productos especiales que se
ajustan al gusto de cada comunidad. Por ejemplo en algunos restaurantes de Alemania se ofrece cerveza, vino en los franceses.
En algunos de los restaurantes en Extremo Oriente se sirven fideos orientales. En Canadá, el menú incluye queso, verduras,
salchichas y pizzas.
Los alimentos se preparan de acuerdo a las leyes locales, como por ejemplo, en los menús de los países árabes se cumplen las
leyes islámicas de preparación de alimentos al igual que en Israel con la cultura Kosher judía, en el cual no se sirven productos
lácteos.
1.3. McDonald.s: FlEd07 d0l 207cadoG
· Las últimas encuestas sobre imagen y percepción de marca publicadas por medios independientes colocan a McDonald´s entre
las 10 primeras empresas del mercado local y líder absoluto en su categoría.
· En el ranking de “Las 200 marcas más admiradas” realizado por el CEOP y publicado por el diario Clarín el 12/12/99, McDonald´s
aparece en el 7° puesto y en primer lugar entre las marcas de la categoría de servicio rápido de comidas.
· La revista Negocios publicó en su edición de diciembre un ranking de imagen realizado por la consultora Grupo Estratégico de
Negocios Alberto Wilensky titulado “Las 100 mejores empresas”, en donde McDonald´s ocupa el 8° lugar y el primero en su
categoría.
Como lo muestran las distintas categorías de las 0nc10s4as :1>l5cadas:
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 en Ranking General entre los Estudiantes
#1 en Ranking general en las Categorías “Atención al Cliente” y “Ética Comercial”
#1 en servicio de comidas rápidas y única entre las Top 10
#1 Fast food en todas las Categorías: Calidad de productos y/o servicios, Atención al Cliente, Política de precios, Honestidad y
Transparencia, Trayectoria,
HM5 c10s45ona250n4o s17B0 a :a7457 d0 co2o 0s :os5>l0 C10 1na co2>5nac58n d0 c1a47o 0l020n4os loB70 C10 1nas
can45nas d5s:07sas :o7 Cal5<o7n5a d0l S17 s0 47ans<o720n 0n 20nos d0 !I aDos 0n 1na B7an 02:70sa H. RaA ,7oc.
1.4 EL RESPONSA*LE DE ESTE LOGRO
RaA ,7oc= un desconocido vendedor de batidoras para hacer helados, después de haber pasado por infinidad de oficios, recibe un
día un pedido importante de parte de una cadena de restaurantes de California del Sur, de la que jamás había oído hablar.
A raíz de la importancia de este pedido, decide ir personalmente a operar con su cliente. Allí fue donde observó la multitud que
entraba y salía de aquel pequeño negocio de los hermanos McDonald, que vendían hamburguesazas a U$S 0,15. Lo que allí se
servía era sencillo y barato: hamburguesas, papas fritas y batidos de leche. Después de varias conversaciones con los exitosos
hermanos, acordó, la "franquicia" para habilitar nuevas bocas de expendio. Conforme con el acuerdo, Kroc debía cobrar el 1,9% de
los ingresos netos de cada concesión y la cuarta parte de sus ingresos pasaría a los hermanos McDonald.
Este ambicioso hombre de negocios, en 1954, construyo su primer servicio McDonald´s cerca de la carretera de Des Plaines, en un
suburbio de Chicago. El lugar estuvo lleno desde el primer momento en que abrió. Los habitantes del Medio Oeste apreciaban la
Posibilidad de ir a un Mc Donald's y poder alimentarse rápidamente sin bajarse del auto.
Alentado por este éxito, se extendió por las carreteras más importantes del centro de Norteamérica. Al cabo de cinco años, los
restaurantes tenían un nivel de ventas cercano a los cincuenta millones de dólares. Pese al auge de su negocio, Kroc se sentía
insatisfecho. Él quería ser el único propietario de una cadena de restaurantes rápidos. Y es así como en 1960 consigue su objetivo
por U$S 2.700.000. Una de las metas que deseaba alcanzar Kroc en las décadas del '60 y del '70, fue tratar de incrementar las
operaciones de sus locales de ventas. Y para poder aumentar él numero de personas que podrían ser alimentadas al mismo
tiempo, agregó al servicio exterior de los estacionamientos, servicio de mesas y barras. Esto estimuló las ventas en los
establecimientos situados en ciudades donde el número de Propietarios de automóviles era relativamente bajo.
Ray Kroc vio necesario crear un programa de entrenamiento para sus empleados. Los encargados de cada uno de sus negocios
tenían que seguir cursos muy exigentes en la McDonald's Hamburger University.
Una de las claves de Kroc era la l52:50;a en cada establecimiento: el piso debía estar siempre mas limpio y para ello debía ser
lavado cada hora. Kroc realizaba frecuentes inspecciones para asegurar él mismo que sus reglas eran cumplidas fielmente. Un día,
en un local de Montana descubrió un trozo de goma de mascar pegada en la parte interior de una mesa: Se arrodilló y
personalmente lo arrancó. A Este negocio en menos de 20 años se convertiría en el "grande de la hamburguesa con un nivel de
facturación de 12 Mil Millones de dólares en todo el mundo y utilidades de más de cuatrocientos millones de dólares.
II. C107:o P75nc5:al:
2.1 MCDONALDS ARGENTINA:
En 1984, la gerencia de McDonald's comienza a concebir la idea de incorporar la empresa en la Argentina. En consecuencia, se
contacta con la consultora Henry Martin para que se pusiera en campaña para realizar estudios de mercado y así analizar la
viabilidad de instalar sus operaciones en la Argentina. Al mismo tiempo pidió que se buscara un individuo que fuera capaz de llevar
adelante este objetivo.
Fue designado un consultor de Henry Martin, Stewart Pryor, que junto con Woods Staton, quien había encabezado el Proyecto de
la apertura de la cadena en Colombia, pero como el gobierno no les Permitió instalarse, se unió a Pryor para dirigir el Proyecto
argentino.
Se instalaron en 1986 después de haber ingresado con éxito a los mercados centroamericanos, y en Brasil.
Acá en Argentina cuando quisieron avanzar al interior tras los clásicos estudios de mercado, tuvieron serios traspieces. El éxito les
era esquivo. Chocaron con la siesta, con las exigencias de un mercado cautivo, exigente `. Pero carnívoro, con la empanada
regional.
Tan contundente fue el resultado, que demoraron en venir.
Lo hacen Primero con un local en Cabildo y Mendoza, pleno barrio de Belgrano y otro más tarde en San Isidro. Ambos locales con
la capacidad de atender a 4.000 Y 5.000 personas por día respectivamente, y de dar empleo a más de, 500 personas en conjunto.
Los dos hombres han abierto cadenas independientes a través de dos 3o5n4 60n4170 con la empresa madre, donde ellos controlan
el 51% de las acciones: Éste es el esquema clásico mediante el cual McDonald's se instala en el exterior. (ver régimen de
franquicias)
Antes de abrir los locales, fue enviado al país un equipo de expertos para que tomaran muestras de todo tipo de :7o600do70s:
desde los frigoríficos hasta los lácteos y los envasadores plásticos. En Chicago se realizaron tests para analizar la calidad y
capacidad de producción de estos proveedores argentinos para poder mantener el estándar universal que exige la empresa. Pero a
veces surgen problemas. Tal es el caso de un Proveedor argentino que les vendía materias primas para uno de sus productos
Principales: las papas fritas; entonces McDonald's les envió un cargamento de semillas de “Russet Idaho Potatoes" desde los
EE.UU. para que el hombre las cultivara en sus campos de Balcarce. El Frigorífico Río de la Plata les dedica, hoy, el 10% de su
producción de hamburguesas Y los directores de la empresa aseguran que va a haber un día en que sólo van a vender
hamburguesas a McDonald's. Para Otros proveedores las ventajas son evidentes. (ver Proveedores)
La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con mas de 570 asientos y una inversión de tres
millones y medio de dólares podría ser el lugar de comida rápida más grande del mundo. Actualmente, con 172 locales,
McDonald's ya se instaló en las provincias de Buenos Aires (incluyendo lugares estratégicos como La Plata y Mar del Plata),
Mendoza, Córdoba, Santa Fé, Tucumán, Neuquen y Entre Ríos (Paraná.
Buscando estar siempre en donde están sus clientes, McDonald´s inauguró su local, en abril de 1999, en un edificio histórico
ubicado frente al Obelisco, símbolo de la ciudad de Buenos Aires.
Con este local se rinde tributo a la cultura Argentina, recuperando una de las más míticas esquinas porteñas.
No es requisito fundamental para trabajar en McDonald's tener excelentes antecedentes académicos. Mucho menos de la mitad de
los ejecutivos en EE.UU., cuentan con una educación universitaria. La empresa da prioridad a otros valores, comenzando por la
lealtad, la dedicación y el servicio, lo que significa que, lejos de tener una estructura convencional, los empleados se comportan
como partes de una misma familia.
Cuando los directores de la empresa dicen que mantienen "puertas abiertas” no es falso. Según Pryor, “en las oficinas centrales no
existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y fijarse si está trabajando. Si no está Ocupado,
seguramente lo va a invitar a Pasar". También agrega: " ... El trío que conforma la cabeza de McDonald's, el presidente, el gerente
general y el gerente de operaciones, llaman a sus oficinas “la peluquería”, porque siempre están dispuestos a charlar....”
Junto con la ayuda de sus gerentes, Pryor y Staton, se han esforzado por reproducir esta cultura en la Argentina y si bien han
sufrido abandonos por parte de mujeres y hombres de más experiencia, en general la moral de los empleados es muy buena.
Muchos de los empleados de los locales son estudiantes universitarios. Para la mayoría, éste es su primer trabajo y sólo pueden
mantenerlo gracias a la política de empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan.
Otra de las claves de Pryor y Staton es fomentar la buena comunicación: en McDonald's existe un buzón de buenas ideas, la
posibilidad de escribirle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, existen encuestas anónimas y cada tres meses
hacen reuniones con los grupos para plantear y buscar soluciones a los problemas.
Mac Donalds tuvo un rápido crecimiento. Una empresa con todo su personal capacitado, con una universidad propia, con equipos
propios de publicidad, con un centro de investigación alimentaria única, con alta tecnología, adaptándose al gusto cambiante de la
gente. Con un excelente servicio, ocupando a los jóvenes universitarios.
Al principio se temió que los jóvenes argentinos se sintieran menospreciados al estar trabajando con sus manos, cocinando
hamburguesas y cargando tachos de basura. Martín Reynal, 26 años, gerente del local de Belgrano, afirma: " ... cuando los chicos
nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baños, no sintieron ningún prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su
cliente. La principal tarea de un gerente es saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cuáles son las
frustraciones de sus empleados. Si nuestro empleado está contento, sabrá transmitir su satisfacción al consumidor. El consumidor
argentino está ávido de un buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles 'gracias por haber venido' ......
A pesar de este contexto informal, McDonald's emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas
para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las
papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en manuales especiales. Mientras que el sistema es estricto, los empleados
trabajan dentro de un ambiente cómodo, donde se premia la innovación y la creatividad. Por ejemplo: además de servir los típicos
pasteles norteamericanos de manzanas, en la Argentina también vienen con dulce de membrillo. En Tailandia, además de los milk
shakes de chocolate y vainilla, los McDonald's también vienen preparados, con frutas. Pero no siempre es tan fácil innovar de esta
forma. Staton afirma: "...Se ha estudiado la posibilidad de introducir filetes de pescado usando merluza. Pero no existe un
proveedor que logre producirlos de acuerdo con las estrictas especificaciones de la empresa”. (Ver ENDOMARKETING).
FLa @a2>17B10sa s0 ad10Do d0 n10s47a c1l417aG:
Algunos las comen porque es más económico, otros por practicidad, y también están los fanáticos que las prefieren completísimas.
La realidad nos dice que poco a poco la hamburguesa se fue convirtiendo junto a la pizza, las facturas y el asado en un símbolo de
nuestra cultura. Algo está cambiando, te vamos a contar porque.
Muchos nacimos comiendo en Pumper Nic, como olvidarse de esos cumpleaños con las sabrosísimas hamburguesas ( hasta el
momento eran riquísimas, teniendo en cuenta que eran las únicas) con las clásicas Freny´s. Pero un día llegó a la Argentina un tal
Mc Donald´s y no tenía solo un tipo de hamburguesas, sino distintas variedades, además había un espacio exclusivo para que los
chicos puedan jugar acompañados de la “Cajita Feliz” y generó un cambio enorme en nuestra cultura. Y si, es rico, es rápido, es
barato y nos atienden bastante bien. Pero lo que hay que destacar es que Ronald y sus amigos no se olvidaron que somos
ARGENTINOS: Primero tuvimos Medialunas en el desayuno, después panqueques con dulce de leche, Milanesa con gusto a
hamburguesa y ahora tienen Mc Lomito. Y hasta cuando llegó la onda Light apareció el “cheff” y sus ensaladas.
Pero Ronald no se iba a quedar solo cuando Pumper Nic no supo competir con Mc. Primero llegó Burger King y después Wendy´s.
Burger, lentamente con su Whopper empezó a atraer a nuestros estómagos y quiso diferenciarse explicándonos que las
hamburguesas “son a la parrilla”. Después desafió a los “tradicionales” combos ofreciéndonos aros de cebolla en lugar de papas
fritas. Mientras que la gente de Wendy´s no tuvo una muy buena idea: quisieron vendernos lo mismo que nos vendía Ronald y
Burger a un 30 % más caras.
Y todos querían disfrutar de este éxito del “american dream” en nuestro país. Primero llegó la antiquísima cadena Hard Rock, más
allá que su primer local haya sido en Londres tiene el estilo americano. Prometiéndonos un ambiente agradable, música bastante
fuerte (a veces bandas en vivo) y un menú típicamente americano (hamburguesas, costillitas de cerdo, nachos y otros).
Después llegó T.G.I Fridays instalándose en Puerto Madero con la misma fórmula exitosa que en Estados Unidos: música + menú
bien yankee: hamburguesas, costillitas de cerdo, comida mexicana, etc.
Pero poco a poco entraron otros que ofrecían Hamburguesas pero no tan “fast” ni tan baratos. Llegaron infinitas combinaciones:
World Sport Café, Henry J. Beans, Spell Café, Kansas y muchísimos más restaurants con esta onda. Hoy ya no nos llama la
atención terminar cenando un Sábado a la noche una Cheese Burguer con Papas Fritas en cualquiera de estos lugares. ¿Y por qué
no terminar tomándonos unos tragos o unas cervezas entre amigos?.
¿Moscato, pizza y fainá? Eso era antes. La hamburguesa, poco a poco se fue convirtiendo en un símbolo de los jóvenes y dejó de
ser solamente una albóndiga de carne picada con ingredientes logrando ser un sinónimo de encuentros, amigos y diversión.
¿Quién hubiera dicho esto hace 20 años ???!!!!!!
Cla60s co2:045456as d0l JK54o:
Ø D0<5n5c58n d0 s1 n0Boc5o:
Son un menú limitado de alimentos de preparación rápida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rápido y preciso, buen precio,
atención excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del mercado global.
Ø M5s58n:
Servir con rapidez un menú limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio.
Ø V5s58n 02:70sa75al:
· Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente.
· Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y publico en general.
· Promover la innovación y creatividad.
· Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse.
Ø O>30456o co7:o7a456o:
Lograr el 100% de la satisfacción total del cliente todos los días en cada restaurante.
Ø M04as co7:o7a456as:
· Aumentar la cuota y los beneficios del mercado.
· Contribuir social y económicamente con los países, para alcanzar la satisfacción del 100% de la clientela.
Ma:a d0 :os5c5ona250n4o d0 Mc Donald(s:
ESTRATEGIAS EMPLEADAS:
L Es47a40B5as :a7a la Fdo25nac58n Blo>alG:
McDonald en su informe anual 1995 anuncia orgulloso sus "estrategias para la dominación global". Dice que la "visión de McDonald
es dominar la industria global del servicio de alimentación. La dominación global significa fijar el estándar de funcionamiento por
satisfacción de cliente mientras que aumenta la cuota y beneficios de mercado con sus estrategias de conveniencia, del valor y de
la ejecución ".
¨ Es47a40B5as co2:045456as B0nJ75cas 145l5;adas:
Mc Donald´s aplica la misma estrategia competitiva en todos los países: ser la primera en el mercado y establecer su marca lo
mas pronto posible por medio de una intensa publicidad.
L5d07a;Bo 4o4al 0n D5<070nc5ac58n: “mas por el mismo pecio”. La empresa trata de diferenciar sus productos y servicios creando
características percibidas como únicas e importantes por los consumidores.
Su participación en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de conveniencia, valor y ejecución.
McDonald´s igualmente realiza actividades de valor de la manera más eficiente posible de manera de reducir costos operativos,
incrementándose así sus beneficios.
Es47a40B5as al407na456as 145l5;adas :o7 McDonald(s:
· Es47a40B5as d0 5n40B7ac58n:
1. Integración hacia adelante: ya que ejercen control sobre sus franquicias en todo el mundo.
2. Integración hacia atrás: integra las cadenas de valor con la de sus proveedores, coordinando así sus actividades y logrando
ambos beneficiase con ello.
· Es47a40B5as 5n40ns56as:
1. Penetración de mercado: ya que se desarrollan estrategias para incrementar las ventas, como son las actividades
promociónales, etc.
2. Desarrollo de nuevos productos:
Es47a40B5as :a7a 0l c70c5250n4o:
· E30c1c58n: sus planes se basan en la satisfacción total de sus consumidores, tratando de ofrecer mas de lo normal, esto se logra
entregando una calidad superior, un buen servicio, y una constante limpieza.
Este es el fundamento de su crecimiento, y es un imperativo para captar nuevas oportunidades en el futuro.
· EK:ans58n: la empresa, expande sus productos, de la línea convencional de hamburguesas constantemente, introdujendo lo que
él publico desea, y descartando lo que él publico le desagrada.
· EK40ns58n: En el largo plazo, se busca que el negocio siga creciendo, por lo que se busca constantemente la innovación y
desarrollo de nuevos negocios.
Ad25n5s47ac58n d0 cal5dad 4o4al:
La máxima prioridad de McDonald´s es la seguridad de sus clientes, sólo usan productos y materias primas que cumplen con los
más estrictos estándares de calidad y seguridad que están testeados y aprobados por las autoridades competentes del gobierno,
como el SENASA (Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria).

· Local5;ac58n d0 la 02:70sa:
Mc Donald´s necesita situarse en lugares con mucha clientela de paso, por lo que tardaran en verse locales en zonas poco
pobladas; aún así están apareciendo establecimientos con un diseño adaptado a la arquitectura de la zona.
2.2 ANÁLISIS DE LAS FUERAS COMPETITIVAS:
McDonald's solo será efectivo en la medida que logre establecer una sociedad con sus empleados (EndoMarketing),
franquiciatarios, proveedores, para proporcionar un valor excepcionalmente alto para el cliente.
Ø P7o600do70s:
La política de McDonald's con respecto a sus proveedores es el desarrollo de relaciones a largo plazo y
mutuamente beneficiosas, que permitan mantener los estándares de calidad de la compañía. En 1998,
McDonald's compró bienes y servicios por más de 100 millones de dólares, provistos en su mayoría por
empresas nacionales.
McDonald's hace su aporte para el crecimiento del campo, consumiendo anualmente una gran cantidad
de productos alimenticios argentinos, que incluyen 8.000 toneladas de carne vacuna, 100 millones de
panes, 900 toneladas de tomate, 1.000 toneladas de lechuga, 4,5 millones de litros de helado y 8.200
toneladas de papas.
El 87% de los productos básicos del menú McDonald's -carne, papas, pan, lechuga y helado - son
comprados a empresas argentinas. Este dato no sólo confirma la confianza de la empresa en la industria
nacional, sino que reafirma su vocación por propiciar su crecimiento y expansión.
Desde las materias primas, y durante todo el proceso de producción (cadena de valor), McDonald's se
compromete a brindar siempre la máxima calidad, seguridad, frescura y sabor, en todos sus productos.
O7Ban5;ac58n d0l a>as40c5250n4o d0 los local0s d0 co25das 79:5das 0n A7B0n45na
La empresa Mc Donalds con su expansión en 1995-96 produjo un gran cambio en su sistema de
aprovisionamiento, en particular por la instalación de empresas proveedoras que siguen a su cliente en
su proceso de expansión internacional, como parte del proceso de globalización de los mercados. Se
destaca la implantación de una empresa procesadora de papas y de otra que la abastece de
hamburguesas y presta el servicio logístico, con un centro de distribución que recibe la mercadería de
los proveedores y la entrega a los locales. Esto funciona de manera bastante semejante al sistema de
producción justo a tiempo (just in time), los locales hacen el pedido con una anticipación de 48hs para
recibir el conjunto de la mercadería que ellos combinan y después comercializan.
McDonald´s fija requerimientos precisos de calidad, cantidad y tiempo de entrega.
An40s d0 las co25das 79:5das
Con las co25das 79:5das
Pequeñas granjas agrícolas familiares
Fijación del precio en los mercados abiertos
Producción bajo una lógica de oferta
Múltiples mercados
Productos corrientes
Limitada dependencia tecnológica
Escasos vínculos productor -industria
Grandes empresas agrícolas
Precios establecidos en un contrato
Producción bajo un lógica de demanda
Menos mercados pero más específicos
Productos especiales
Alta dependencia tecnológica
Importantes vínculos productor -industria
McDonald's tiene el compromiso de brindar productos con los más altos estándares de calidad, higiene y seguridad alimentaria. Por
ello, exige a sus proveedores el cumplimiento de los estrictos requisitos de control de calidad como Buenas Prácticas de
Manufactura, control de Plagas, Plan HACCP (Control de Riesgos y Puntos Críticos) Controles de Microbiología y Evaluaciones
sensoriales.
Una vez que los productos pasan todos estos controles, son enviados al centro de Distribución en donde se realiza el control de
recepción mediante un programa de inspección de calidad. Allí se verifica que la entrega de cada producto cumpla con los
requerimientos de calidad y seguridad.
Por otra parte, el Centro de distribución debe cumplir con las mismas exigencias a las que son sometidos los proveedores,
garantizando la calidad de las materias primas hasta que llegan a los locales.
Ø FRANC@ISING:
Poseen planes ambiciosos para ampliar su programa de franchising, con el cual proporcionan apoyo total al franquiciatario para su
consolidación, y para mantener los estándares requeridos por McDonald.
McDonald´s tiene éxito porque cuenta con un sistema de normas corporativas y oportunidades individuales y el Franquiciado se
integra al mismo con valores y expectativas claras y compartidas.
McDonald´s concibe el sistema de Franquicias como una auténtica asociación entre un empresario independiente y la Compañía,
cuyo prestigio y experiencia están reconocidos en todo el mundo. El 66% de sus restaurantes son franquicias.
McDonald(s 450n0 dos 45:os d0 con47a4o con s1s <7anC15c5ados: Con60nc5onal A *.F.L.
1.MF7anC15c5a Con60nc5onal
Inversión total: Entre 450.000 y 540.000 dólares
Capital necesario: 200.000 dólares aproximadamente
Derechos de Franquicia: 45.000 dólares
Depósito de Garantía: 10.818 dólares
Royalty: 5% sobre ventas
Publicidad: 4% sobre ventas
- McDonald´s busca el local y realiza la inversión inmobiliaria y en construcción del restaurante.
- El franquiciado invierte 200.000 dólares aproximadamente, libres de financiación, en los bienes muebles (equipo de cocina,
decoración, rótulos y muebles propiamente dichos).
- Contrato de 20 años.
2.MF7anC15c5a *FL M*1s5n0ss Fac5l54A L0as0
Para candidatos que, aún teniendo una excelente calificación, carecen de los recursos financieros necesarios para una franquicia
convencional.
Si en la franquicia convencional el franquiciado compra el equipo de cocina, decoración, rótulos, etc., en la fórmula "Business
Facility Lease" (BFL) McDonald´s asume el costo de este equipamiento y se lo arrienda al franquiciado. Este contrato otorga al
franquiciado una opción de compra sobre dicho equipamiento, y disponiendo de 3 años para su ejercicio.
Una vez ejercitada la opción de compra, la duración del contrato se prorroga por un total de 20 años. La inversión inicial de un
franquiciado BFL es de un mínimo de 51.000 dólares, que deben proceder de recursos propios.
Así es como McDonald´s ha forjado su éxito mundial.
Ø Co2:040nc5a:
McDonald´s también encara la ardua competencia de muchas cadenas de restaurantes de comida rápida. Tal es el caso de Taco
Bell, Wendy´s, Burguer King, Lomiton, Kentucky Freíd Chicken, Pizza Hut, entre otros, las cuales bajaron sus precios a la vez que
tratan de aventajar el atractivo menú y el rápido servicio de McDonald´s. Estas cadenas se distinguen por brindar al consumidor
productos con calidad homogénea, siempre disponibles en una red de locales manejada mayoritariamente en forma de franquicias,
garantizando el mismo tipo de atención en establecimientos que se caracterizan por su limpieza, por un menú estándar y un
servicio rápido. En tal sentido, uno de los ejes de su éxito fue el desarrollo de una red de concesionarios y una de proveedores con
una sofisticada infraestructura de abastecimiento, la vinculación con la industria procesadora a través de rígidas especificaciones,
tratando siempre de reducir el costo de la materia prima. Los productos de origen agropecuario, constituyen uno de los principales
insumos y por tanto estas cadenas han provocado un fuerte impacto en la industria alimentaria y en la producción primaria.
El crecimiento en número de locales de este tipo de negocios en el MERCOSUR, fundamentalmente en Argentina y Brasil, fue el
detonante de la entrada y crecimiento de la inversión directa extranjera en industrias dedicadas al abastecimiento de las cadenas
de comida rápida en el ámbito regional.
Además, ahora se vende comida rápida en envases recalentables en los supermercados, almacenes, e incluso en estaciones de
servicio.
EK:ans58n d0 las cad0nas d0 co25das 79:5das
McDonalds es un ejemplo paradigmático de esta expansión, en 1975 las ventas fuera de USA alcanzaban el 8%, en 1985 eran del
20% y en 1999 éstas superaron el 50%. Después de 20 años de su inicio se comienza a expandir a Canadá y el Caribe, Europa,
Asia -Pacífico y en los ochenta a América del Sur. En 1999, las principales cadenas norteamericanas operaban aproximadamente
38000 locales, de los cuales la mitad estaba fuera de Estados Unidos.
C1ad7o NN1: Evolución en el número de locales de las principales firmas multinacionales de comidas rápidas. 1986-1999.

Ø Co2:045do70s :o40nc5al0s:
McDonald´s Al ser líder del mercado, y al poseer la mayor parte del mismo, es muy poco probable que ingrese un competidor con
recursos humanos, tecnológicos, ni financieros suficientes como para hacerle frente a este modelo del negocio como lo es
McDonald´s.
Ø Cl50n40s +Ta7B04 d0 la 02:70sa-:
Lo constituyen fundamentalmente jóvenes de 14 a 25 años y padres jóvenes con un niño de entre 2 y 8 años de edad. Estos
buscan un lugar entretenido donde alimentarse.
Dado el envejecimiento promedio de la población, Mc Donald´s sostiene particular interés en el mercado adulto.
Por otra parte y en menor número también encontramos en su clientela el ejecutivo que acude al mediodía en busca de calidad,
variedad y rapidez. Este tipo de clientes no están en la "onda" de la estrategia de mc Donald´s en la que quieren que sea un lugar
alegre y divertido y no un simple lugar donde poder comer.
· Co2:o74a250n4o d0l cons125do7:
Otro condicionante es, que a medida que él publico se preocupa mas por la salud, el consumo de carne vacuna se ha reducido.
Michael Quinlan, la cabeza de McDonald´s, sostiene que los clientes “ están mas interesados en el sabor, la comodidad y el
valor.... Le estamos dando a los clientes lo que ellos quieren”.
Cada miembro de la organización pone toda su pasión para servir a los clientes de manera que ellos se sientan siempre lo más
cómodos posible.
Para ello se utilizan ingredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un
ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio
McDonald´s posee una clientela fiel de más de 40 millones de personas por día alrededor del mundo.
Cuando los niños van acompañados por sus padres la decisión de compra recae sobre los propios niños y la compra en sí es
realizada por los padres. Sin embargo cuando los niños y jóvenes van solos, la decisión de compra y la compra se realiza en el
seno del grupo.
La mayoría de los clientes van a este tipo de establecimientos por la tarde ya sea para celebrar cumpleaños, citarse con amigos o
como alternativas a otro tipo de ocio. La estadía media en el establecimiento es de aproximadamente 40 minutos.
2.3 CADENA DE VALOR McDonald.s:
McDonald´s vigila la calidad del producto y del servicio por medio de constantes encuestas a los clientes y dedica mucho esfuerzo a
mejorar los métodos de producción de hamburguesas a efecto de simplificar las operaciones, bajar los costos, acelerar el servicio y
entregar mayor valor a los clientes.
McDonald's emplea un sistema de operaciones sumamente rígido. Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la
distancia entre la pared y el refrigerador y la temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se
encuentran detallados en manuales especiales.
La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rápido original, donde los detalles son cuidados minuciosamente
para brindar al consumidor un producto excelente.
McDonald´s logro diferenciarse de sus competidores a través de la integración de su cadena de valor con la de sus proveedores y
de sus compradores, formando así todo un sistema interrelacionada que le permita lograr máximos beneficios.
2.4 An9l5s5s FODA d0 Mc Donald(s:
Ø PUNTOS FUERTES $ PUNTOS DO*ILES + <ac4o70s 5n407nos-:
P P1n4os F10740s:
¨ Imagen corporativa
¨ Rentabilidad
¨ Infraestructura
¨ Personal capacitado
¨ Compañía líder en el sector de la comida rápida.
¨ Alta calidad de "management"
¨ Excelente Tecnología y diseños.
¨ Muy buena calidad de comida, sin necesidad de que el consumidor se preocupe por su salud.
¨ Gran variedad de menús al consumidor.
¨ Rapidez en el servicio de la comida rápida con el sistema "ready-to-eat" ("listo para comer").
Este sistema proporciona la comida caliente en su punto exacto de cocción, en tan solo 60 segundos.
¨ Buen sistema de distribución.
La empresa dice que el entorno se convierte en un mercado de muchas posibilidades, pudiendo ofrecer el producto a todo tipo de
consumidor.
· P1n4os DJ>5l0s :
¨ Su posición dominante podría ser cuestionada.
¨ Un estudio de mercado revela que el consumidor prefiere la comida de restaurante, ya que se tiene la sensación de que es más
sana.
¨ Tardanzas en la atención en horarios pico.
Ø AMENAAS $ OPORTUNIDADES + <ac4o70s 0K407nos- :
P A20na;as:
¨ Ingreso de nuevos competidores, Existe la posibilidad de que alguien cree una nueva empresa del mismo tipo y con más poder
económico, pudiendo acoger como ejemplo nuestra empresa para mejorar y no cometer los posibles errores que se puedan
cometer en el transcurso de penetración al consumidor.
¨ Productos sustitutos.
¨ Quejas
· O:o741n5dad0s:
¨ Adquirir nuevas tecnologías.
¨ Recursos humanos calificados.
¨ Apertura de nuevas sucursales.
¨ Introducir nuevos productos.
2.# DESARROLLO $ COMERCIALIACI%N DE LOS PRODUCTOS:
Buscan constantemente a agregar valor a la marca McDonald y realzan su reputación entre sus clientes. Esto incluye el desarrollo
de productos nuevos, tales como la pizza, para resolver la prueba y las exigencias de sus clientes, y para proporcionar un mayor
numero de opciones cumpliendo con los requisitos de una dieta equilibrada.
2.& PolE45ca d0 :70c5os 0n Mc Donald(s:
MJ4odos d0 <53ac58n d0 :70c5os 145l5;ados:
· Fijación de precios económicos: a través de las promociones se ofrece un producto de alta calidad a un precio relativamente bajo.
· Fijación de precios según el valor percibido por los clientes.
TJcn5ca d0 <53ac58n d0 :70c5os :7o2oc58nal0s 02:l0ada:
· Descuentos psicológicos: se fija un precio artificial, relativamente alto. Con su correspondiente descuento, con lo que representa
u n ahorro psicológico significativo para el cliente. Ejemplo: Big Mc Antes: 7$, A?o7a: #QR Ahorro: 2$
2.) PolE45ca d0 :7o2oc58n 0n Mc Donald(s:
· PU*LICIDAD
McDonald´s se gasta bastante más de 2 billones de dólares al año en todo el mundo en campañas publicitarias y de promoción, en
un intento por cultivar la imagen de ser una empresa `verde´ y `cuidadosa´ en el que además es divertido comer. Los niños entran
seducidos (arrastrando a sus padres) con la promesa de muñecos y otros artilugios. Estos avisos bombardean a su principal:
niños.
McDonald discute que su publicidad sea no peor que cualquier persona y que adhieren a todos los códigos de publicidad en cada
país. Pero otros lo discuten todavía ascienden a la explotación cínica de niños - algunas organizaciones del consumidor están
llamando para una interdicción en la publicidad a los niños.
P1n4o d0 65s4a o:os54o7:
McDonaldSs 145l5;a 1na 0s47a40B5a :1>l5c54a75a C10 s0 a:7o60c?a d0 los n5Dos. Las técnicas publicitarias de McDonald's
están orientadas cuidadosamente al publico infantil, fácilmente impresionable, con sus llamativos colores y ambiente de circo se
impulsa a los niños a entrar, lo que constituye una presión enorme para los padres, presión con la que Mc Donald's cuenta para
asegurar sus ganancias. De esta forma se utiliza a los niños como cómplices inocentes de esta industria.
PROMOCI%N DE ALIMENTOS INSANOS: McDonald´s promociona su comida como `nutritiva´, pero en realidad no es más que
comida basura: con altos contenidos de grasa, azúcar y sal, y baja en fibra y vitaminas. Una dieta de este tipo está asociada con
un mayor riesgo de padecer enfermedades coronarias, cáncer, diabetes y otras enfermedades. Además, su comida contiene
muchos aditivos químicos, algunos de los cuales son la causa de una mala salud y una hiperactividad en los niños.
Tampoco hay que olvidar que la carne es la causa de la mayor parte de incidentes de envenenamiento de la comida. En 1991
McDonald´s fue responsable de un brote de envenenamiento de comida en Gran Bretaña, en la que la gente sufrió graves
problemas hepáticos. Con los modernos métodos de agricultura y ganadería intensivas, otras enfermedades - asociadas a residuos
químicos y prácticas artificiales - también se han convertido en un peligro para los humanos (como el BSE).
III. R0s:onsa>5l5dad soc5al +Ma7T045nB soc5al d0 la 02:70sa-:
P Co2:7o25so soc5al:
La responsabilidad de McDonald's es una actitud continua para sus clientes, transformada en constante preocupación por la
calidad, la innovación y el compromiso con las comunidades en las que participa.
Para McDonald's ofrecer a sus clientes los más altos niveles de calidad y seguridad es su mayor prioridad, así cómo la vocación por
la superación permanente.
Así, ser los mejores implica superar siempre las expectativas de sus clientes, ofrecer oportunidades de crecimiento en la carrera de
cada uno de sus empleados, involucrarse con las realidades de las comunidades y dar respuestas solidarias.
Co21n5dad
"Tenemos la obligación de devolver algo a la comunidad que nos da tanto" (RaA ,7oc MF1ndado7 d0 McDonald(s)
IV. R0s:onsa>5l5dad :o7 la sal1d d0 s1s cl50n40s:
P MENU DE McDONALDS S: está compuesto de carne, pan, papas, lácteos y vegetales, que pertenecen a los principales grupos de
alimentos que necesita nuestro cuerpo:
F@aA C10 70conoc07lo: las hamburguesas, las papas fritas, los huevos y las salchichas no están precisamente al inicio de las
recomendaciones para un menú dietético de la actualidad.”
P1n4o d0 65s4a o:os54o7:
Muchas organizaciones sostienen que cada vez que una persona entra a un Mc Donald's, esta destruyendo su salud, ya que al ir a
Mc Donald's se mantiene una dieta alta en grasa, azúcar, productos animales y sal (sodio) y baja en fibras, vitaminas y minerales.
Promocionada como "comida rápida". En realidad es "comida basura ", diseñada para ir, comer y volver rápido en un ritual
consumista que trata de ocultar la pésima calidad de la comida que se sirve. Las hamburguesas tienen un 48% de agua y las
lechugas que sirven están tratadas con 11 diferentes tipos de químicos para mantenerlas verdes y crujientes por mas tiempo. De
todos los incidentes de contaminación de alimentos, un 70% corresponde a la carne, En los mataderos, la carne puede
contaminarse con los contenidos viscerales, estiércol y orina, provocando infecciones bacteriales. Para contrarrestar esa
posibilidad, se inyectan enormes dosis de antibióticos a los animales, lo que junto con el uso de hormonas de crecimiento, generan
una amenaza seria para los consumidores habituales de carne.
Caso C57C10 D1 Sol05l
1M En n0Boc5os nada 0s 52:os5>l0
Guy Laliberté al principio de los años 80 tuvo un sueño, apoyado por un grupo de artistas callejeros canadienses, de
formar un circo en Québec y llevarlo por todo el mundo y ese sueño lo asociaron a una visión compartida que hacen
realidad día a día, y es el de estimular placenteramente la imaginación de los espectadores proporcionando experiencias
gratificantes. Fue así en 1984 cuando nace Cirque du Soleil, al ser seleccionados para celebrar el descubrimiento de
Canada, Van recorriendo con el espectáculo las diferentes provincias de Canada, un país de casi nula tradición circense,
hasta que en 1987 debutan en Estados Unidos en el Festival de Los Angeles, justamente con ¨We Reinvent The Circus¨,
que expresa lo que en verdad logró que es reinventar el circo. El éxito obtenido fue generando invitaciones y giras por
Japón en 1992 por ejemplo, pero fue en ese año cuando firmo un contrato por 10 años para presentar a Mystere, un
espectáculo nuevo que revolucionó y transformó el entretenimiento en Las Vegas.
2M D5<070nc5ac58n d0l conc0:4o d0 n0Boc5o
Guy Laliberté, sostiene que lo que hizo fue a partir de tomar una forma de arte envejecida y que la gente se había
olvidado y consiguientemente creía que no se le podía ofrecer algo distinto a lo que conocían y fue entonces cuando se
creo un concepto creativo propio, en donde en cada espectáculo se ofrece una propuesta de valor única, diferente y
especial para que acróbatas, bailarines y atletas, exhiban sus destrezas.
!MEl <ac4o7 cla60 d0l JK54o: La 5nno6ac58n 0n 6alo7
Si la organización cualquiera fuera, crea valor sin innovación, el valor mejora, pero no se sobresale por que no existió,
innovación alguna. Si al contrario, se innova pero sin valor, se da lo que sucede con muchas tecnologías que siendo
pioneras e innovadoras, se quedan en eso, por que no agregan el valor necesario y esperado. Para obtener innovación
con valor, entonces, es necesario poner énfasis tanto en el valor como en la innovación. En consecuencia, la innovación
en valor, concepto propuesto por los creadores de la denominada Estrategia de Océano Azul, W. Chan Kim y Renée
Mauborgne; se logra simultáneamente, ya sea reduciendo costos a través de eliminar y reducir variables y gastos sobre
las cuales se compite y elevando el valor para los clientes, creando y brindando proposiciones nunca ofrecidas y muy
valoradas.
"M P75nc5:al ?077a250n4a d0 an9l5s5s 0s47a4JB5co a:l5cada :a7a 70d5s0Da7 0l 6alo7
Si se quieren rediseñar los aspectos que crean valor para los clientes, el modelo estratégico de ¨La Estrategia del Océano
Azul¨, denominado el LEsC102a d0 las c1a47o acc5on0sL= resulta muy útil y aleccionador, donde dos acciones están
direccionadas a obtener menor costo y las otras dos acciones a obtener mayor valor.
A C10 nos aA1dan las c1a47o acc5on0s:
1MEl525na7: Nos obliga a identificar si existe o existirá migración de valor y cuales son las acciones que actualmente se
aplican destruyen valor y generan costos innecesarios. Las empresas se obsesionan tanto mirándose hacia adentro y
comparándose, que no perciben, ni reaccionan ante el cambio.
2M R0d1c57: Nos obliga a precisar cuales son los servicios o propuestas que aumentan los costos, pero sin percibir nada a
cambio.
!M Inc7020n4a7: Nos obliga a brindar a los clientes lo que valoran, eliminando los posibles sacrificios a los que se lo
somete.
"M C70a7: Nos obliga a crear y proporcionar nuevo valor y muy posiblemente a modificar la estrategia de precios de la
industria.
A su vez la matriz LEl525na7= 70d1c57= 5nc7020n4a7 A c70a7L= complementa el esquema de las 4 acciones y ayuda a la
empresa a actuar y a crear una nueva curva de valor; como sucede si la aplicamos al caso Cirque Du Soleil, en donde s0
0l525na7on cos4os de los circos tradicionales que no se habían cuestionado hasta entonces, como la utilización de
animales que cada día tenía por parte del público más rechazo, y que administrar dichos animales implicaban costos
elevadísimos, como el de entrenarlos, alimentarlos, asegurarlos, transportarlos y brindarles atención médica. Lo mismo
sucedía, al utilizar varias pistas, donde el espectador tenía que transportarse innecesariamente de una a otra, cuando
podría brindársele propuestas temáticas únicas en un solo escenario con un ambiente refinado complementando en el
espectáculo música y danza artística.
#M M5K a2:l5o ?o75;on4al d0 :7od1c4os
Cada espectáculo desarrolla una historia temática distinta, durante un promedio de horas, donde todo acontece de un modo muy
atractivo, lo que recibe como es natural del público expresiones de admiración; por que perciben que no es un circo, es mucho
más que ello; y es más que un vestuario llamativo, un ballet, un concierto o bien un espectáculo de Hollywood. La realidad es que
no es nada de eso, sino presentaciones que tienen un poco de cada una de ese tipo de eventos, que hacen un todo único,
diferente y singular que conmueve y deleita todos los sentidos. La variedad de espectáculos es amplia horizontalmente e incluye el
siguiente mix : Alegría, Corteo, Delirium, Dralion, KÀ, KOOZA, La Nouba, LOVE, Mystère, « O », Quidam, Saltimbanco, Varekai,
Wintuk y ZUMANITY
Cirque Du Soleil tambien, incrementó sus actividades originarias, efectuando películas y un libro. En 1999, la empresa decidió
hacer dos películas. La primera, un largometraje llamado Alegría, que cuenta la historia de amor entre un mimo de la calle y la
cantante del circo; y la segunda, Journey of man, elaborada para ser proyectada en salas IMAX, que son salas que exhiben las
películas en tres dimensiones. Con respecto al libro, lanzo The Spark escrito por John Bacon basado en una idea original de Lyn
Heward, a través del cual se impulsa la creatividad y la imaginación, ambas aplicadas a la vida.
&M Con C10 70c17sos loB7a s1s 70s1l4ados s1:075o70s
Varios son los activos y recursos tangibles e intangibles que administra estratégicamente, que le permiten consolidar su propuesta
de valor, crecimiento y resultados, destaquemos los principales:
&.1M Es47a40B5a: Para ganar sin competir, naturalmente hasta el momento que lo imiten se dirigió no a los clientes tradicionales
del Circo como son los niños sino que lo hizo a los no clientes como lo son los adultos y clientes corporativos.
&.2MS5s402a d0 B0s458n: Liderazgo y sistema de gestión de clase superior, que le permiten concretar resultados ejemplares y
convertirse en una de las empresas de entretenimiento más importante, valorada y famosa del mundo.
&.!M El 4al0n4o ?12ano: Más de 3000 empleados en todo el mundo de 40 nacionalidades distintas, que poseen excelentes
competencias y profesionalidad , muy valiosos por cierto, cuya edad media promedio es de 34 años aproximadamente, y que
realizan una actividad muy exigente que impulsa una rotación anual elevada que llega alrededor del 20 %. Existe un buen trabajo
de búsqueda y selección por medio de cerca de 14 cazadores de nuevos talentos por todo el mundo.
&."MR0lac58n con los 0s:0c4ado70s: Cirque du Soleil construyó, un vínculo único entre los artistas y los espectadores del mundo
entero y son los mismos clientes, los que impulsan las ideas y pasiones creativas.
&.#MInno6ac58n con 6alo7: Generando propuestas de valor innovadoras, únicas e inolvidables que crean experiencias
gratificantes.
&.&MR0c17sos 40a47al0s co2>5nados con al4a 40cnoloBEa: A través de los que consigue sorprender con imágenes conformadas
por la combinación de destrezas físicas y tecnología.
&.)M D0s02:0Do loBEs45co: Muy buena administración de una logística muy compleja, en donde no solo hay que lograr ser
eficaz, sino también eficiente por el crecimiento de los costos logísticos. Para tener una idea, solo la utilería de un espectáculo
llega en cerca de 57 contenedores, son necesarios 18 autoelevadores, grúas de 80, 100 y 150 toneladas para el montaje y
desmontaje; así como 200 mil litros de gasoil para las luces, el sonido, la iluminación exterior y el estacionamiento.
CONSIGNAS PARA TRA*AJAR EN EVUIPO:
1- Cuales son las diferencias, si las mismas existen, entre Marketing de las Experiencias y Marketing Emocional?
2- Cirque Du Soleil, para el equipo, genera un nuevo estándar de calidad y en verdad reinventa la industria y crea una nueva
categoría, donde no tiene hasta ahora prácticamente competidores?. Justificar opinión.
3- Como cree el equipo que, construyó Cirque Du Soleil, una cultura de innovación con valor?
4- Que extensiones de líneas de productos y marcas son convenientes que Cirque Du Soleil implemente y que no dañen su marca
paragua actual?
5- Sobre que distintos tipos de experiencias trabaja Cirque Du Soleil para lograr una proposición de valor, única, exclusiva y
especial, como la que logra?
6- Aplicar en dos industrias que el equipo seleccione, el esquema de cuatro acciones, elaborando sobre la matriz que variables se
eliminan y reducen para obtener menores costos y cuales se atilizan para incrementar y crear mayor valor?
7- Se pueden aplicar Estrategias del Océano Azul en el sector público, además del sector privado? Presentar una propuesta, en
caso de ser viable.
¿Cómo puede su pyme beneficiarse de aplicar la misma estrategia que una corporación todopoderosa como es Google?
Recientemente Eric Schmidt, mandamás de Google, se eplayó acerca de la estrategia que segu!a en sus negocios, sepa cuál es y
cómo aplicarla a su peque"a empresa#
Eric Schmidt llegó a Google en 2001 para ayudar a esta visionaria compañía a 'madurar' para convertirse sin duda en la compañía
líder de la red. Salida a bolsa, expansión agresiva y la osadía de meterse en terrenos vetados por Microsoft, el otro titán
informático, han sido el resultado. Schmidt comentó para la web Business 2.0 cuál es la estrategia que guía a Google en su modo
de trabajar. Aquí puede descubrir cuál es y unas ideas para aplicarlo en us pequeño negocio.
La 0s47a40B5a d0 GooBl0 s0 d0<5n0 con 470s nW207os A dos lEn0as: )I X 2I X 1I.
Estas cifras representan la proporción en la que Google reparte su tiempo, dinero y esfuerzo a lo largo del día.
Cuando una jornada de trabajo amanece Google la dedica en un 70% a mejorar su motor de búsqueda y su negocio de publicidad
(Adwords y Adsense, si no saben qué significan estos términos, debería informarse, pueden ser herramientas de enorme utilidad
para su pyme) el 20% lo dedica a líneas de negocio adyacentes que se salen del área anterior (que es la que supone su principal
fuente de ingresos). De este modo el 20% de su tiempo, esfuerzo y recursos los emplea en su servicio de noticias, de mapas, de
vídeo, etc. El 10% restante lo utiliza en experimentar cosas nuevas, probar líneas de negocio distintas, ver si una idea puede ser
viable...
Esta estrategia representa un equilibrio entre el pragmatismo y la innovación que le permite estar un paso por delante de los
demás y es un esquema efectivo que es aplicable en su empresa, para ello siga estos pasos:
1.M D0<5na >50n c19l0s son las ac4565dad0s C10 70al20n40 l0 son 70n4a>l0s y sostienen su empresa proporcionando la mayor
cantidad de ingresos.
2.- Una vez definidas, tenga en cuenta que de ellas depende que su pyme crezca y sea rentable, así que asEBn0l0s 0l )IY d0
s1s 70c17sos A d0 s1s 3o7nadas d0 47a>a3o.
Si realiza un servicio, dedique el 70% de su tiempo en prestarlo y cuando no, en mejorarlo constantemente, como hace Google
con su motor de búsqueda y sus plataformas de publicidad. Si vende un producto dedique el 70% de su tiempo a ello y a mejorar
el proceso de venta, la calidad del producto o a crear formas de promoción con las que se venda más.
La clave de la estrategia es que aquello que le proporcione ingresos sea a lo que más tiempo le dedique, tanto haciéndolo como
mejorándolo continuamente. Pragmáctico, pero efectivo. Esto no es nada nuevo, pero sorprendentemente, tras un análisis sincero,
pocas empresas dedican ese 70% a su núcleo de negocio.
!.M Si ha examinado detenidamente su empresa para el punto anterior, habrá comprobado que realmente dedicaba una enorme
cantidad de su tiempo (y puede que de su presupuesto) a actividades que no son las que le proporcionan el mayor beneficio y por
tanto no eran candidatas reales a entrar en ese 70% anterior.
Su tarea es escoger, de entre esas actividades, las que realmente aportan algo a su empresa (porque le dan imagen de marca,
identidad propia, satisfacción personal...) A d0d5ca7l0s 0l 2IY de sus recursos y su tiempo. Las demás, puede que sea mejor
que deje de hacerlas.
".M Po7 Wl452o B1a7d0 1n 1IY d0 s1 4502:o A d5n07o :a7a :7o>a7 cosas n106as, sin temer equivocarse, sin prejuicios, con
la tranquilidad de que si no funcionan, el futuro de su iniciativa no se va a ver comprometido.
La finalidad de esto es que usted B0n070 5d0as 0 5nno6ac58n, de ese 10% pueden surgir cosas que luego tengan la suficiente
entidad como para pasar al grupo del 20 y en caso de ver que son rentables en el tiempo, puede que acaben dentro del selecto
grupo del 70.
La única manera de ir un paso por delante es crear algo nuevo y para eso sirve este 10%, Google ha lanzado varias iniciativas de
prueba que luego ha cerrado, y no ha pasado nada, porque siguiendo la regla del 10% no ha hipotecado el futuro de su empresa.
Ha actuado sabiamente, como el que antes de lanzarse al agua mete un poco el pie para ver lo fría que está. Igualmente, Google
está teniendo mucho éxito con otras de esas iniciativas que nacieron dentro de ese 10% (como sus aplicaciones de ofimática en
web) y poco a poco van ganando terreno.
Pa7a C10 <1nc5on0 >50n 0s4a 0s47a40B5a 70C15070 1na 0s475c4a B0s458n d0l 4502:o A los 70c17sos, es muy fácil dejarse
llevar por actividades que se encuadrarían dentro del grupo del 10 o el 20 y que acaban con una dedicación del 40 o 50, fíjese bien
y verá como pasa en su negocio, de manera que tiene que establecer mecanismos férreos para controlar que se cumplan esos
porcentajes.
Y una nota más, ¿saben cuál es la máxima principal de Google? ¿La frase que se supone inspira todo lo que hacen ya sea del
grupo del 70, 20 ó 10...? Es 'Don't be evil'. SNo s0as 2al6adoS. Ese es el principio rector que le guía en todo.
Pruebe esta estrategia y quizá su empresa sea la nueva Google dentro de poco.
N106os 2od0los d0 n0Boc5os 0K54osos >asados 0n dos s5s402as d5<070n40s d0 alC15l07 d0 a14o2865l0s
1- Conc0:4os In47od1c4o75os:
1.1- ZC82o c70c07 0n la ac41al5dad[
- Las empresas que crecían antes a una tasa anual del 10% promedio en la actualidad - en el mejor de los casos - lo
hacen a un 3% promedio.
- Muchas empresas que hace 5, 10 o 15 años no lo hacían, hoy ya actúan en mercados globales.
- Otras organizaciones crecieron en forma horizontal, comprando participación de mercado, al comprar competidores.
- El crecimiento de organizaciones basadas en productos y servicios, sin crear conceptos y modelos de negocios valorados
está llegando a su límite.
1.2- En4onc0s= la :70B1n4a 0s Zc82o :10d0n c70c07 las 02:70sas[
Las empresas que crecieron como Starbucks, Dell, como tantas otras, no crearon nuevas demandas a partir de productos
y servicios; sino que crearán nuevas demandas y crecieron rentablemente que es lo importantes, a partir de nuevos
conceptos y modelos de negocios.
1.3- ZC82o c70a7 n106os conc0:4os d0 n0Boc5os[
Muchos conceptos y modelos de negocios actuales son obsoletos para los clientes y muchas veces, según los valoran
estos, con cambios graduales no alcanza.
En el gráfico siguiente se describe de un modo conceptual y secuencial cómo crear nuevos conceptos de negocio.
1.4- ZD0 d8nd0 s17B0 0l conc0:4o d0 n0Boc5o[
Entre otros aspectos, para crear un concepto de negocio, en forma válida y sólida, se requiere.
- Poseer visión estratégica sobre el mercado en el cual se quiere competir.
- Identificar las brechas o espacios de oportunidades existentes, para crear así el futuro.
- Percibir la evolución de la rivalidad del sector, en cuanto al ingreso de nuevos competidores, productos y servicios
sustitutos, el avance de los proveedores y de todos los que participen en la cadena de valor.
- Configurar e integrar al nuevo concepto de negocio la cadena de valor, y el conjunto de interacciones que a su vez se
refuercen entre sí, de un modo efectivo y eficiente.
1.5- La n0c0s5dad d0 a:l5ca7 2a7T045nB la407al 5n40B79ndolo con 0l 2a7T045nB 60745cal= :a7a asE c70a7 n106os
conc0:4os A 2od0los d0 n0Boc5os co2o n106as ca40Bo7Eas d0 :7od1c4os A s0765c5os.
Para tener claro, que nos aporta uno y otro marketing, lo podemos resumir de este modo:
2- In47od1cc58n a los 25n5casos a:l5cados:
A continuación, para aplicar los conceptos analizados precedentemente, se analizarán los casos de Laudamotion, Maxhopp
Media y Zipcar que se desarrollan en Europa y Estados Unidos, los cuales conforman conceptos, modelos y sistemas de
negocios innovadores que pueden articular los objetivos de negocio con los valores de los clientes, mercados y
comunidades.
**PAG**1. Conc0:4o A Mod0lo d0 N0Boc5o
El concepto y el modelo de negocio, consiste en disponer de un automóvil en forma práctica y sencilla a un costo
accesible, pudiendo arrendar automóviles económicos urbanos como el modelo Smart que se arrienda por 1 Euro al día o
los denominados Megamiete 1,2 y 3 a un costo entre 12 y 19 Euros al día.
2. Co70 *1s5n0ss: El n0Boc5o c0n47al= c19l 0s[
Para el caso de los modelos urbanos Smart, el negocio central es la publicidad y no precisamente el arriendo de
automóviles. En este caso, el automóvil arrendado está completamente pintado con la publicidad de distintas marcas.
3. D5<070nc5ac58n
Los autos urbanos, modelos Smart con publicidad, muestran los siguientes atributos diferenciales valorados:
- Costo: El gasto promedio es de 1 Euro por día.
- Conveniencia para ambas partes: Debe estar el conductor dispuesto a conducirlo superando los 30 kms diarios, ya que
en la mayoría de los casos se hallan pintados con publicidad en su totalidad.
4. M07cado G0oB79<5co
El mercado geográfico donde opera Laudamotion es Viena y su propietario, es el corredor de fórmula 1, Niki Lauda.
5. M07cado O>30456o
Conductores que no quieren o no pueden tener un automóvil que sea de su propiedad, por razones económicas o de
conveniencia, pero que necesitan utilizarlo a un costo muy accesible. Uno de los clientes objetivos más importantes, por
ejemplo para los modelos urbanos “Smart”, son los universitarios.
6. *0n0<5c5os 21A 52:o74an40s :a7a 0l 20d5o a2>50n40 A las co21n5dad0s
Entre los principales beneficios que aporta el medio ambiente se destacan:
b) Automóviles nuevos que poseen controles de contaminación más rigurosos. Mucha gente vende sus autos viejos, dado
su conveniente relación precio-calidad.
c) Al ser automóviles más pequeños, el tráfico es más ágil y existe menos congestión en el tránsito y ocupa menos
espacios en los estacionamientos.
d) Pocas emisiones de combustible contaminante.
e) Pueden compartir entre varios, un recurso común, convirtiéndose en un medio de transporte muy eficiente.
**PAG**1- M07cado G0oB79<5co
Desarrolla sus actividades tanto en Berlín como en Hamburgo, también utilizando automóviles muy pequeños modelos
Smart que también se arriendan a 1 Euro por día.
2- Cond5c5on0s d0 A770nda250n4o
Son muy simples, debe arrendarse por 3 días, usarlo mínimamente 30 km. Diarios y no ocultar parcial o totalmente la
publicidad, que es en verdad el core business y no el arrendamiento.
M9s In<o72ac58n
- www.laudamotion.com
- www.maxhopp.de
1- In47od1cc58n
En este caso, el de Zipcar, el enfoque del concepto y del modelo de negocio es otro; pero también resulta competitivo y
muy valorado. Descubrámoslo.
2- Conc0:4o d0 N0Boc5o
El concepto de negocio, consiste en disponer en forma inmediata, práctica y sencilla, cerca de su vivienda o lugar de
trabajo, de un automóvil, a un costo competitivo.
3- Mod0lo d0 N0Boc5o
El modelo de negocio que sustenta y facilita implementar el concepto puntualizado contempla:
- Accesibilidad: Poder arrendar el automóvil por internet o por teléfono.
- Rapidez: Sólo se requiere solicitarlo con 10 minutos de anticipación a su disponibilidad. Los automóviles se hallan
estacionados alrededor de la ciudad para que los conductores no pierdan tiempo.
- Sencillez: El proceso de arrendamiento es práctico, sencillo y sin papeles. Sólo se requiere poseer la tarjeta de crédito.
4- D5<070nc5ac58n
La diferenciación muy valorada por sus clientes, está dada principalmente por:
- Contratación rápida, práctica y eficiente.
- Disposición inmediata.
- Entrega cómoda en el punto de la ciudad que uno disponga.
- Devolución en cualquier punto de estacionamiento que esté en la ciudad, sin necesidad de ser el mismo en que lo
recibió.
5- M07cado G0oB79<5co
Zipcar opera en algunas ciudades de Estados Unidos como Boston, Nueva York, Washington DC y Denver.
Asimismo el sistema Zipcar, lo aplica en Berlín S4a44A14o.co2= en Ámsterdam a través de G700n\?00ls.nl y en Suiza
por medio de Mo>5l54A.c?
N5T0. Una 29C15na d0 2a7T045nB >50n ac054ada
Phil Knight se graduó en la escuela de negocios, no tenía capital y ningún conocimiento acerca de la fabricación de
calzado, pero estaba motivado por el deseo de convertirse en el principal distribuidor de calzado deportivo de EEUU, así,
viajó a Japón para visitar una compañía que hacía zapatillas de marca Tiger.
Entonces, Knight se presentó como el director general de “Blue Ribbon Sports” y se abstuvo de mencionar que Blue
Ribbon sólo existía en su cabeza. Su idea vino de un trabajo teórico durante su estadía en Stanford, el cual cambio su
vida pues lo hizo determinarse a convertirse en el mejor distribuidor de zapatillas de atletismo en pista de los Estados
Unidos.
Cuando “Onitsuka Company” mandó las muestras desde Japón, Phil Knight inmediatamente tuvo que formar una
compañía y se constituyó en sociedad con Bill Bowerman. Pusieron US$ 500 cada uno y se dieron un apretón de manos. Y
ese fue el comienzo de “Blue Ribbon Sports”, luego registrada como “Nike”. Bowerman fue crucial para el éxito de “Nike”,
se convirtió en el principal innovador de la mayoría de los diseños de las zapatillas Nike y cuando se convirtió en el
entrenador del equipo olímpico norteamericano, Knight puso el logo de “Nike” en el calzado de los principales finalistas
para que fuera visto por televisión.
Co2o los cons125do70s ?a>Ean 0s4ado :07d50ndo 5n407Js 0n la :1>l5c5dad 47ad5c5onal= los trucos publicitarios
llamativos se estaban poniendo de moda. Las marcas gritaban más fuerte que nunca para ser escuchadas. Phil Knight
pronto puso súper corredores, estrellas del tenis, jugadores de fútbol famosos, y supernovas del basket en la nómina y
ellos se pusieron las zapatillas Nike en sus pies.
La 203o7 a72a d0 ,n5B?4 0n s1 >a4alla :a7a 60nc07 a co2:045do70s como Reebok y Adidas fue un jugador de
basquetbol que resultó ser el más grande de la historia: Michael Jordan. La cuestión era hacer resaltar sus pies durante
partidos de básquetbol. Un funcionario de Nike llegó a decir: “Sobre ésta roca construiremos nuestra iglesia”. Sin
sorpresas, la línea “Air Jordan” vendió más de U$S 100 millones en su primer año.
La co2:aDEa s0 con657458 0n 1na 607dad07a :5on07a d0 n106os :a7ad5B2as. Pasó de sus anuncios tradicionales de
zapatillas de 60 segundos a demostraciones de celebridades del producto en 60 minutos: Michael Jordan en basquetbol,
Tiger Woods en golf, y Ronaldo en fútbol.
El espíritu de campaña de una compañía, similar a una casa de fraternidad en el colegio, poniendo su logo en el mundo,
impulsó a la compañía a tasas de crecimiento cercanas a los tres dígitos en los 70 y en los 80.
FN5T0G :07son5<5c8 s1s ;a:a45llas= apelando a emociones más que al producto en si. La propiedad de las zapatillas Nike
se convirtió en una afirmación: Usted también puede ponerse de pie y correr; sólo, hágalo.
S1 n106o ac07ca250n4o a la :1>l5c5dad no 07a c70a7 an1nc5osR crearon un modo haciendo una conexión con la
nueva cultura de EEUU, “fitness” por todos lados. Tomando ventaja de éste boom en EEUU crearon una necesidad donde
nunca antes había existido ninguna.
Cuanto más crecía el volumen de ventas de Nike, más rico se volvía Michael Jordan. El primer gran negocio de Jordan,
con Nike en 1984, condicionó su compensación a la venta de las zapatillas que llevaban su nombre. Ahora hay una entera
sección Jordan en Nike, de la que él recibe un porcentaje sobre las ventas.
D0 ac107do con la 7065s4a Fo741n0= Jordan produjo un mínimo de US$ 10 billones a lo largo de su carrera. La
personificación de la marca es muy diferente del auspicio de celebridad o del respaldo - Michael Jordan era un ejemplo
expansivo de Nike en sesenta minutos, no un cabezal que habla en sesenta segundos.
A comienzos, Tiger Woods renovó y extendió su contrato con Nike en un negocio que podría estar valuado en $100
millones a lo largo de cinco años. Siguiendo los pasos de Michael Jordan, el porcentaje de Woods también depende de la
venta de los productos Nike.
Nike tuvo aproximadamente $40 millones en ingresos de artículos de golf en 1995, el año antes que Woods acordara
respaldar su línea, por $40 millones a lo largo de cinco años. El año pasado Tiger Woods firmó un nuevo contrato por
cinco años por $100 millones. En el mismo año, los ingresos de Nike Golf fueron de $300 millones.
N5T0 s0 47ans<o728 d0 1n d5s475>15do7 d0 cal;ado 0n 1na 29C15na d0 F2a7T045nBG >50n ac054ada. Sabía lo que
estaba haciendo: diseñando el producto, distribuyéndolo, y comercializándolo. Para Nike, los patrones fundamentales
para una mayor rentabilidad eran “tercerización” y “nuevo patrón de marca”.
Junto con otros especialistas en cadenas de valores como “Intel”, “Nucor” y “Microsoft”, hizo lo absolutamente opuesto a
lo que oligopolios integrados unas décadas antes hicieron en industrias tan diversas como acero, químicas, autos,
aerolíneas, informática, textiles, plásticos, aeroespacio, banca, mercaderías de consumo embaladas, editorial, y petróleo:
explotar las economías de especialización: diseño espectacular, distribución, y comercialización audaz. Nike se ha
convertido en el líder de la industria del calzado de atletismo de los EEUU.
Cas5 4odos los :7od1c4os C10 <a>75can s0 40725nan <107a d0 la 02:70sa. Después de comenzar con zapatillas
hechas en Japón, Knight encontró nuevos productores en Corea, Taiwan, Tailandia, China, Indonesia y Vietnam.
Los exploradores de Nike buscaban mano de obra barata, gobierno y moneda estables, y fueron tan buenos eligiendo
estos lugares que pronto los analistas financieros elaboraron un “Indicador Nike” para economías emergentes. Y, en
verdad, muchas otras multinacionales siguieron también el liderazgo de Nike.
Tercerizando la actual fabricación de zapatillas en países donde podrían ser producidas a bajo costo y con gente
incrementando sus compras a más de tres pares de zapatillas de atletismo por año, los ingresos de Nike eran ya de $6
billones anuales. La revista Forbes designó a Knight como el sexto individuo más rico de EEUU en 1996.
El JK54o d0 la co2:aDEa s0 >asa 0n C10 2an450n0 ac4565dad0s cla60 0n la cad0na d0 6alo70s que son
fundamentales a su diferenciación e imagen de marca, y terceriza el resto. Esa fórmula ha hecho disponible capital
financiero e intelectual para diferenciación y una poderosa imagen de marca en todo el mundo. Eventualmente, según
parece, habrá canales de deportes dedicados a jugadores supernovas puestos en la nómina de Nike y con las zapatillas
Nike en sus pies.
N106os :od07osos :a7ad5B2as d0 :1>l5c5dad están apareciendo en el horizonte estratégico de los gerentes de marca
de hoy y algunos ya se están poniendo un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado otra vez. Los medios se
han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de páginas de Internet. Vaya oportunidad
para aquellos que van por el buen camino y mantienen su enfoque en lo que realmente importa.
A2a;on.Co2 M Un 2od0lo d0 70<070nc5a d0l co207c5o 0l0c478n5co 0n la R0d
El propósito de este caso es demostrar como Amazon ha conseguido revolucionar el mercado, gracias a un sorprendente
manejo de la relación con el cliente y con el proveedor, y este es el contenido :
· Su creador.
· Desarrollando la idea original.
· Mejorando los procesos del negocio.
· Guía de trabajo.
S1 c70ado7
Fue Jeffrey Bezos. Después de abandonar su trabajo como programador en Wall Street, se fijó como objetivo construir la
mejor tienda online del mundo (no la primera, la mejor) con una idea obsesiva : considerando al comprador como la
203o7 0K:0750nc5a co207c5al. Y fundó en 1994, con sede en un garaje de Seattle - EE.UU., la empresa Amazon. Siendo
la primera librería virtual de la Web.
En la ac41al5dad= es una tienda online de libros, música y otros, que ofrece servicios que los comercios tradicionales no
pueden ofrecer : precios bajos, selecciones bien documentadas y una nutrida información sobre los productos.
D5c0 J0<<70A *0;os :
El concepto de negocio, éxito y rasgo distintivo de Amazon es que nuestro catálogo de ofertas de libros es cuasi-infinito,
reproducible, barato y portátil para el mundo entero, por la vía de Internet.
El resto se diferencia poco o nada de una tienda de venta de libros por catálogos, los dos tipos de comercio son muy
parecidos.
Sólo cambia el método de realizar el pedido, pero, dado el carácter interactivo de Internet, podemos hacer ofertas
personalizadas a los múltiples clientes, llegamos a conocer los gustos y preferencias de cada uno.
Esto no se logra en la venta por catálogos, por la dificultad y lentitud en el diálogo cliente vendedor. Trabajamos como el
antiguo librero de hace cien años que conocía, de cada uno de sus clientes, todos los gustos y las aversiones.
D0sa77ollando la 5d0a o75B5nal
Consistió en utilizar el sitio web como sustituto de los puntos de venta minoristas y hacer que los libros fueran remitidos
directamente a los clientes a través de los distribuidores.
Sin embargo, se dieron cuenta que para ofrecer el tipo de servicio integral que tenían en mente, Amazon tenía que
guardar en depósito los libros y enviarlos ella misma, pues los distribuidores de libros no estaban suficientemente
organizados como para cumplir rápidamente con pedidos de uno o dos ejemplares.
Por ello, A2a;on alC15l8 1n d0:8s54o d0 "=&#I 22 0n S0a44l0 = en el cual podía embalar los libros a sus clientes, que
posteriormente duplicó sus instalaciones de distribución de Seattle y abrió un nuevo centro de 18.600 m2 en New Castle,
aumentando en 6 veces su capacidad de almacenamiento.
De hecho, A2a;on con60nc58 a s1s dos :75nc5:al0s d5s475>15do70s : InB7a2 *ooTs A *aT07 ] TaAlo7 para que les
enviaran los libros a pedido, para así reducir existencias y bajar los costes de inventario. Amazon no paga los libros hasta
que no los vende.
Realmente, en Internet el cliente compra un libro a los 22 días de su aparición, en el día 24 disponemos de su dinero y
hasta el 60 no pagamos al distribuidor, por lo que se tiene liquidez durante 36 días.
En el mundo físico, a los 35 días se paga al distribuidor, pero al cliente no le llegará hasta el día 60 y el 62 cobra. El
librero adelanta su dinero 27 días.
Co2:7a7 0n 0s4a l5>707Ea 65741al 450n0 n1207osas 60n4a3as. Para empezar, el precio es mucho menor que el de las
librerías tradicionales. Amazon ofrece descuentos de hasta el 40%. Además, su sistema de distribución es sumamente
eficaz. O sea, que resulta un sistema eficaz y barato, tanto en tiempo como en dinero.
En s1s o7EB0n0s= A2a;on anal5;8 4odo 0l :7oc0so d0 co2:7a d0 1n l5>7o A lo d0sco2:1so 0n con31n4os d0
4a70as d5sc704as. L10Bo o:4525;a7on cada con31n4o d0 4a70as A 0nsaAa7on d5<070n40s 0sc0na75os. C1ando 0n
1^^_= A2a;on co20n;8 a 60nd07 2Ws5ca= 4a2>5Jn 70al5;a7on 1n 0s<107;o d0 an9l5s5s A 030c1c58n s525la7.
En A2a;on co2:70nd507on C10 los cl50n40s d0 la l5>707Ea suelen llegar con dos estados de ánimo disímiles :
A) Por curiosidad.
B) Para buscar un libro determinado.
Pa7a los cl50n40s d0 45:o A-= Amazon organizó una librería en línea similar a la librería física: con mesas a la entrada
del local en las que se colocan las novedades, los libros especiales, las ideas para un regalo y otras secciones más.
Pa7a los cl50n40s d0 45:o *-= ubicaron un motor de búsqueda muy rápido, tecleando lo que sepan o recuerden sobre el
libro.
Una vez que se encuentre lo que se busca, se puede leer la sinopsis o los comentarios de otros autores. Amazon fue el
primer minorista en ofrecer la función llamada “los lectores que compraron este libro también compraron.”. Mediante un
complicado sistema informático, clasifica a sus clientes por grupos de interés.
Efectivamente, Amazon fue la primera empresa en línea en numerar explícitamente cada paso del proceso y en
acompañar a sus clientes a recorrerlos.
El cliente coloca los artículos que desea en su cesta (carrito o canasta) de la compra, después se identifica frente al
sistema (si ya ha comprando antes, toda la información está guardada en una base de datos), indica si sus compras son
regalos (de ser así, puede elegir el papel para envolverlo y enviar una tarjeta), selecciona o teclea la dirección de envío,
selecciona entre varias la opción de envío, verifica la cuenta final y confirma la orden.
En cualquier punto puede volver y hacer los cambios que desee, agregar más libros, eliminar otros, incluso detener el
proceso de compra. En este caso, la próxima vez que vuelva al sitio, su cesta de la compra le estará esperando con todos
los libros que había elegido.
Para cada operación, Amazon indica la fecha de entrega probable, que va de 24 h a un mes o más si el libro no se ha
publicado todavía. En relación a este servicio de poder solicitar libros a punto de salir pero que aún no han llegado a las
librerías.
A2a;on c708 0l :7oB7a2a A2a;on(s P1>l5s?07(s Ad6an4aB0 con otras editoriales. Concretamente, para las
editoriales más pequeñas o independiente que optaron por unirse al programa, la empresa guarda 5 ejemplares de cada
libro y vuelve a solicitarlos una vez que se vendan, todo ello para que los clientes que seleccionan un libro difícil de
encontrar no tengan que esperar varias semanas para recibirlo.
A2a;on s5B10 los :75nc5:5os d0 la con60n50nc5a A la 47anC15l5dad d0 0s:E7541. Garantiza a los clientes la seguridad
de sus compras. Fue el primer site que aceptó tarjetas de crédito por Internet (explicando con detalle su funcionamiento)
y para los clientes que aún desconfían, ofrece correo electrónico o fax como método alternativo para brindar la
información de su tarjeta de crédito.
Según Bezos, el futuro de la venta electrónica está en la 5nd565d1al5;ac58n d0 la o<074a= es decir, que al comprador se
le expongan los productos que más se ajustan a sus gustos en función de sus compras anteriores.
El s0c704o d0 A2a;on reside en captar información de los clientes para aprender más y poder crecer más rápido.
Una vez que realiza una compra, Amazon ya tiene su perfil de cliente, con toda la información que ingresó en la primera
compra.
Si todos los datos coinciden (dirección de envió, número de la tarjeta de crédito, etc.) puede recorrer rápidamente el
proceso de compra verificando la información y pulsando el botón “comprar ahora”.
Si desea realizar algún cambio, por ejemplo enviar el libro a una dirección diferente, la nueva dirección se agregará a su
perfil.
Además de la empresa, sólo el cliente tiene acceso a su cuenta; en consecuencia no es una violación de su intimidad.
Según estudios realizado por Amazon, las 7a;on0s C10 a7B120n4an los cl50n40s que compran en la empresa son, por
orden de prioridad :
1.- La selección de títulos.
2.- La comodidad.
3.- El precio.
A los pocos minutos de realizar el pedido, el cliente recibe la confirmación de Amazon mediante un email (de hecho,
Amazon fue la primera empresa en línea en lanzar la confirmación proactiva de sus pedidos). Luego, Amazon le volverá a
enviar un email con los libros ya servidos.
Amazon fue la primera empresa de la web que comprendió que a los clientes les agrada recibir anuncios proactivos por
email sobre lo que están buscando. El cliente puede suscribirse para recibir anuncios por tema o por autor o siguiendo
otro criterio (por ejemplo, los libros analizados por The New York Times)
También, Amazon, en vez de ofrecer, como sus competidores, sesiones de chateo en línea, entrevista en tiempo real y
foros de debate, ha avanzado con mayor lentitud. Cualquiera puede ingresar en la comunidad Amazon aportando críticas
de libros, que serán examinadas antes que se coloquen en el sitio web.
En A2a;on 4odos los 47a>a3ado70s son :7o:504a75os= disponen de un paquetito de acciones. Según Bezos, esto es
fundamental, ya que el trabajador es el que está en contacto con el cliente.
Si queremos que el cliente quede satisfecho, seguro que le trata mejor si es propietario. Y si el cliente queda satisfecho,
el valor de la acción subirá y el capital del trabajador crecerá.
M03o7ando los :7oc0sos d0l n0Boc5o
Principalmente, al conseguir que a sus soc5os co207c5al0s les resulte verdaderamente sencillo operar con la empresa.
Amazon ha realizado un excelente trabajo en el reclutamiento y satisfacción de las partes interesadas : editoriales,
distribuidores y demás minoristas en línea. Dado que a todas les resulta sencillo operar con Amazon, la experiencia total
del cliente mejora sustancialmente.
Las editoriales se benefician con la crítica anticipada de los libros próximos a publicarse, porque reciben una indicación del
interés que puede despertar.
Además, pueden agregar información (críticas, índices de contenido, fragmentos y toda la información de marketing que
ayuda al cliente a decidirse), a los listados que aparece en el sitio web de Amazon y, por último, las editoriales valoran
muy positivamente la información detallada que semanalmente les brinda Amazon sobre las ventas de sus títulos.
A los grandes distribuidores de Amazon les agrada operar con la empresa por el volumen de negocios y por la eficacia de
sus procesos de pedido y devoluciones.
Pero, lo más sorprendente es su P7oB7a2a d0 asoc5ados (en 1998 más de 100.000), que permite que toda empresa u
organización que tenga un sitio web sobre un tema especial puede anotarse como asociada de Amazon.
La asociada selecciona un grupo de libros del sitio de Amazon que desee ofrecer en su propio sitio web; además puede
agregarle sus comentarios y críticas literarias.
Cuando el cliente hace click en el libro que desea comprar, pasa directamente al sitio web de Amazon, y desde allí,
completa la compra y la empresa asociada recibe una comisión por la venta del libro.
A2a;on c12:l0 las 470s cond5c5on0s >9s5cas para que un negocio se encuentre orientado al mercado dentro de la
Red.
1.- Estar encaminado al cl50n40= porque considera sus necesidades, posibilidades, prioridades, intereses, gustos, y deseos
personales.
2.- No perder de vista, ni un segundo y para nada, a la co2:040nc5a.
3.- Garantizar la 70n4a>5l5dad= aunque como inversión al principio se trabaje a pérdidas.
Por otra parte, en el co207c5o 25no75s4a= uno de los problemas actuales, está en que es muy difícil cobrar pequeñas
cantidades en la web.
Dejando de lado los problemas técnicos de establecer un sistema de cobro por Internet, las comisiones bancarias y de las
tarjetas de crédito se gastarían cualquier posible ganancia; además, de tener el problema de convencer por la protección
de los datos.
Ahí tienen, por ejemplo, el caso de Stephen King. Pedía un dólar o dos por capítulo, pero ¿cómo cobrarlos? Pues muy
fácil, a través de Amazon.
De esa forma, Stephen King resolvía dos problemas de un plumazo: cobrar una pequeña cantidad por su obra en Internet
y superar la desconfianza ante el pago
online.
Amazon y su S5s402a d0 :aBo :o7 ?ono7. En una página web que lo use aparece una cajita de Amazon.com solicitando
una cantidad de dinero (normalmente muy pequeña) como contribución al mantenimiento del sitio web.
Si se pulsa en el botón correspondiente, salta uno a la página de Amazon.com donde se puede "comprar" esa donación
como si de un producto cualquiera se tratase (incluyendo, la posibilidad de pedir una devolución del dinero).
De esa forma, páginas sin estructura comercial pueden recibir pequeñas aportaciones, e incluso, cobrar por algunos
contenidos específicos, sin preocuparse de ningún detalle técnico.
A Amazon no sólo se queda una fuerte comisión sobre los cobros realizados, sino que además, su nombre aparece en
todas las páginas web que usen el sistema, con lo que eso implica para la visibilidad de la marca.
El sitio web que usa Amazon gana, la posibilidad de contar con la posible contribución de los casi treinta millones de
clientes de Amazon.com en todo el mundo. Hay otros sistemas para cobrar pequeñas cantidades en Internet, pero
ninguno puede presumir de tales cifras de usuarios.
Además, obtener algunos ingresos para cubrir los gastos de la página que, a pesar de las comisiones del sistema, serían
mayores que de no ofrecer esa posibilidad.
Al mismo tiempo, implementó un P7oB7a2a d0 C10n4as Co7:o7a456as para dirigir a compradores ejecutivos y/o
gubernamentales, bibliotecas y escuelas a realizar órdenes de compras especiales.
Con esto, las órdenes corporativas de productos y los pedidos de diversos volúmenes industriales podrán habilitar una
cuenta corriente y utilizar órdenes de compra online en vez de pagar cada compra con una tarjeta de crédito.
Este programa, también, ofrece un conjunto de herramientas de administración de la cuenta diseñada específicamente a
los compradores corporativos e institucionales.
Los usuarios de las Cuentas Corporativas podrán disfrutar del acceso a un historial de compras para controlar sus
transacciones y la opción de recibir una notificación por e-mail cada vez que se realiza una compra.
S1s :olE45cas 0s47a4JB5cas son de expansión y diversificación, pues Amazon no quiere que su marca se asocie a una
categoría de productos, sino que se asocie a la idea de que se trabaja para los clientes.
S0BWn *0;os= “nuestra visión no es venderlo todo, sino construir un lugar donde la gente pueda encontrar cualquier cosa
que quieran comprar en línea, y no podemos hacerlo solo, lo haremos asociándonos con cientos de empresas”.
Finalmente, Amazon es considerada como el prototipo de la empresa de Internet que combina pérdidas, confianza y
satisfacción al cliente.
G1Ea d0 47a>a3o
T02as cla60 :
Comercio online, marketing uno por uno, estrategia competitiva y canales de comercialización.
An9l5s5s :
¿Las nuevas generaciones sueñan con ingresar a una corporación o con dirigir su propia empresa?
¿La fórmula del éxito de Amazon, se sustenta porque ha entendido que no importa tanto lo se vende sino la forma en que
se hace?
T?0 G5ll0440 Co2:anA M Inno6ac58n 0n 40cnoloBEa= :7od1c4os A 2a7T045nB
El propósito de este caso consiste en demostrar como se realizó en forma exitosa el lanzamiento a nivel mundial de la
máquina afeitadora de tres hojas Mac? != a partir del siguiente contenido :
· La empresa.
· El producto.
· Un poco de historia.
· El desafío.
· Por el mundo.
· Desembarcando en Europa.
· Guía de trabajo.
Asimismo, si bien el eje principal del caso gira alrededor del lanzamiento global de un nuevo producto. También, se
encuentran otros temas de marketing sumamente interesantes que se pueden utilizar como d5s:a7ado70s= por ejemplo :
estrategia competitiva, propuesta de valor, pricing o política de precios, estrategia de producto, publicidad y canales
minoristas.
La 02:70sa
En la actualidad, T?0 G5ll0440 Co2:anA es líder del mercado mundial en cerca de una docena de categorías de
productos de consumo, principalmente en el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral.
Es40 B5Ban40 d0 los :7od1c4os d0 cons12o basa su ventaja competitiva en la calidad, el valor agregado en el cuidado
personal y en productos de uso personal, y asimismo, se encuentra comprometida en crear valor para el accionista
mediante un crecimiento sostenido de los beneficios.
En los c50n aDos d0sd0 C10 s0 <1nd8 la 02:70sa= Gillette ha ganado, mantenido y reforzado posiciones de liderazgo
mediante la estrategia de gestionar su negocio desde una perspectiva global y a largo plazo.
Es4a ca:ac5dad d02os47ada de generar un crecimiento rentable y a largo plazo en un mercado mundial en constante
cambio, se basa en varias virtudes fundamentales. Entre ellas, una acumulación constante de conocimientos científicos en
líneas de negocio fundamentales, unos productos innovadores basados en importantes avances tecnológicos y una
capacidad de producción anual de billones de productos sin defectos combinando eficacia, fiabilidad y rentabilidad.
La 2a4075al5;ac58n d0 5d0as 5nno6ado7as en productos útiles de uso diario, vendidos a precios razonables, proporciona
otras de las ventajas de Gillette : una fidelidad sólida y duradera hacia la marca por parte de los consumidores en todo el
mundo.
El o>30456o d0 T?0 G5ll0440 Co2:anA es la comercialización inteligente de tecnologías superiores para lograr un
liderazgo mundial, en negocios globales, estables y de gran volumen, con un potencial enorme basado en el desarrollo
normal del mercado, así como en nuevos productos que estimulan el crecimiento.
Como ha quedado demostrado por su excepcional rendimiento a lo largo del siglo XX, nadie puede competir con Gillette
en el negocio del c15dado :07sonal. Tiene el conocimiento científico para crear y la capacidad tecnológica para
desarrollar y producir productos de afeitado y depilación superiores, ya sea en seco o con agua, para el hombre o la
mujer.
Una gama de calidad superior en preparaciones para rasurar y lociones para después de afeitar son el complemento
perfecto para el proceso de afeitado y completan la exclusividad en el cuidado personal de Gillette. La presencia adicional
en el mercado, la proporcionan las conocidas marcas de desodorantes y antitranspirantes.
Otro de los prósperos mercados en los que compite con éxito la empresa es el de la 0n07BEa :o74945l. Duracell, la marca
más famosa del mundo de pilas alcalinas, ha expandido su claro liderazgo mundial en un mercado de rápido crecimiento
como es el de las pilas alcalinas.
Hoy en día se está generalizando el uso de un número cada vez mayor de dispositivos electrónicos portátiles de
tecnología digital. Para garantizar estas perspectivas de crecimiento, Duracell ofrece servicios de asesoramiento
estratégico sobre energía portátil a los líderes en la fabricación de dispositivos, para así extender el uso de pilas alcalinas
como fuente de energía en estos dispositivos de consumo cada vez más populares.
Otro de los negocios de gran volumen con grandes oportunidades de crecimiento para la empresa es el c15dado o7al.
Este ha sido el negocio de más rápido crecimiento en los últimos años para Gillette.
Las marcas Oral-B y Braun mantienen sus posiciones de liderazgo mundial en cepillos dentales manuales y eléctricos
respectivamente.
Con s1s n0Boc5os <1nda20n4al0s : el cuidado personal, la energía portátil y el cuidado oral, la empresa posee una
cartera extraordinaria de marcas globales. Estando en una posición de crecimiento, ya que la amplia gama de productos
Gillette, en sus distintas categorías y precios, atraen cada vez a más consumidores nuevos.
Por ejemplo, en el negocio del cuidado personal, la mayoría de las afeitadoras Gillette para hombre en mercados en
desarrollo utilizan doble hoja. El primer paso para aumentar la relación calidad/precio para estos consumidores consiste
en utilizar los sistemas de afeitado de doble hoja o las máquinas de afeitar desechables.
En 207cados 29s d0sa77ollados= el movimiento tiene lugar dentro de la categoría de sistemas de afeitado, ya que los
consumidores cambian el sistema de doble hoja por el de triple hoja.
De un modo similar, más del 75% de los consumidores de energía portátil en todo el mundo utilizan pilas de carbono-
zinc, más baratas, en lugar de las alcalinas, de mayor rendimiento.
Pero una vez que han utilizado pilas alcalinas Duracell, estos consumidores tienden a utilizar tecnologías más avanzadas y
de mayor rendimiento de la marca.
Las ofertas de cuidado oral constituyen una oportunidad comparable, ya que los consumidores se pasan de los cepillos
dentales manuales Oral-B a los cepillos CrossAction de mayor calidad y precio, y cambian luego a los eliminadores de
placa dentobacteriana eléctricos Braun Oral-B, que generan un negocio con alto margen de beneficio basado en cabezales
de repuesto.
Es4as 2a7cas lEd070s 0n 0l 21ndo son la columna vertebral de Gillette. Dichas marcas demuestran el compromiso
global con el crecimiento a través de la innovación, un crecimiento que garantiza a largo plazo el éxito competitivo de la
empresa como líder mundial en el mercado de los productos de consumo.
El :7od1c4o
En mayo de 1994, meses antes que Gillette lanzara su máquina de afeitar Sensor Excel en los Estados Unidos, ya estaban
en marcha los planes de marketing para su siguiente producto.
Ese mismo mes, cuatro ejecutivos de marketing de Gillette se reunieron con su agencia de publicidad, B.B.D.O., con el fin
de fijar la agenda de marketing para el producto que convertiría en obsoleta a la Sensor Excel.
La nueva afeitadora, que recibiría después el nombre de Mac? != fue lanzada con bombos y platillos a mediados de 1998.
En lo que hace a hojas y afeitadoras, a G5ll0440 no le alcanza con lanzar un producto verdaderamente innovador. La
empresa hasta loB78 con607457 al 2a7T045nB 0n 1na c50nc5a c1an454a456a= asignándole tiempo y recursos a sus planes
con una precisión y una implementación propias del ámbito militar.
Gillette invirtió otros US$ 300 millones en la co207c5al5;ac58n d0l n106o :7od1c4o= convirtiendo a la Mac? ! en la
única afeitadora del mundo que cosechó mil millones de dólares.
Las 60n4as so>70:asa7on con c70c0s a las d0 la S0nso7 A la S0nso7 EKc0l= que dominaron el mercado en su
momento y superaron ampliamente las expectativas más optimistas de Gillette.
A pesar del escepticismo que reinaba en buena parte de la prensa financiera -que la consideraba demasiado cara y
engañosa- 0n s8lo s05s 20s0s la Mac? ! se ha convertido en la máquina de afeitar más vendida en América del Norte y
Europa.
Para ninguna otra empresa afeitarse es un negocio tan serio. Este gigante de los productos de consumo con sede en
Boston y valuado en US$ 10.100 millones, y su cartera de marcas globales está organizada en tres negocios
fundamentales : cuidado personal, energía portátil y cuidado oral.
Sin embargo, son las hojas y afeitadoras el bastión fundamental de la indomable marca global de Gillette.
Al igual que otras corporaciones, G5ll0440 conoc0 a s1s cl50n40s 203o7 C10 la co2:040nc5a. Prueba, mide y califica
incesantemente los productos y preferencias en todo el mundo. Cuando un italiano o una australiana cumplen con su
ritual de higiene matinal, Gillette sabe qué máquina usarán y por qué.
La empresa ha logrado traducir su precisa orientación al mercado y su inigualable capacidad para predecir lo que habrán
de comprar hombres y mujeres en un market share del 72 por ciento tanto en Estados Unidos como en Europa.
Este dominio tiene su origen en la :072an0n40 >WsC10da d0 203o70s 40cnoloBEas :a7a a<054a7s0= la tendencia a
invertir lo que haga falta para fabricar sus productos con eficacia y una estrategia de marketing integrada y científica que
funciona en todas partes.
Un :oco d0 ?5s4o75a
Desde 1^I1= cuando King Camp Gillette inventó la afeitadora segura, Gillette ha desarrollado toda una cultura
empresaria en torno a encontrar la manera más confiable y lucrativa para que los seres humanos le digan adiós al vello
indeseable.
Durante gran parte de este siglo, Gillette -junto a Campbell Soup y Coca-Cola- ha sido la expresión máxima del estilo de
vida norteamericano. Ya 0n 1^!^= el primer juego de béisbol televisado contó con avisos de afeitadoras Gillette.
En 1^)1= la empresa revolucionó el mercado cuando lanzó la Trac II, la primera afeitadora de dos hojas paralelas
alojadas en un solo cartucho.
En 1977, con la Atra mejoró su desempeño cuando incorporó el cabezal móvil y perfeccionó su mito de “una afeitada más
suave y más al ras”. Y para esa misma época, sumida en la batalla entablada por Bic con las afeitadoras descartables,
lanzó Good News, la primera descartable de doble hoja.
Para mediados de la década del _I= estas a<054ado7as d0sca74a>l0s se habían apoderado ya de un 50 por ciento del
mercado, por lo que los ejecutivos de Gillette decidieron romper con lo que era una estrategia sin salida.
Esta característica había convertido a la afeitadora en 1n :7od1c4o 5nd5<070nc5ado y la decisión de compra se basaba
exclusivamente en el precio y la conveniencia. Esta situación debilitaba sin duda a una empresa como Gillette.
Lo que necesitaba era 1n :7od1c4o C10 la d5<070nc5a7a= sobre el que pudiera hacer crecer su marca y su participación
de mercado.
Por lo tanto, en lugar de competir en el campo de juego existente, G5ll0440 d0c5d58 c70a7 1na n106a ca40Bo7Ea : 0l
s5s402a d0 a<054a7. Y se convirtió en líder indiscutido, consiguiendo al mismo tiempo erosionar el market share de la
categoría de afeitadoras descartables.
En 1^^I= después de diez años de investigación y desarrollo, Gillette lanzó su sistema Sensor de hojas delgadas. Con la
Atra, los cartuchos eran descartables. Pero eso no fue todo. Con hojas montadas sobre resortes capaces de adaptarse a la
cara, la Gillette Sensor creó un concepto revolucionario en la técnica de afeitarse. El resultado era significativamente
superior.
El diseño no sólo derivó en una afeitada mucho más al ras sino que sacó a Gillette de la ciénaga de las descartables y
recuperó para ella su posición de imbatible liderazgo.
P07o G5ll0440 n1nca s0 d10720 0n los la170l0s. Si dos hojas podían producir una afeitada más al ras, ¡de lo que no
serían capaces tres hojas!
Durante gran parte de esta década, los científicos del laboratorio de Gillette, en Reading, Inglaterra, estudiaron
metalurgia, la piel y el vello y así llegaron a nuevos bordes para sus hojas -los primeros desde los años 60- diseñados
para que el hombre pudiera afeitarse con menos esfuerzo y menor irritación.
Para asegurar que los consumidores no se limitaran a encogerse de hombros pensando que se trataba de otra artimaña
más del marketing, la afeitada tenía que ser ostensiblemente mejor.
El d0sa<Eo
Cuando usted se acerca al directorio para pedirle US$ 750 millones para invertir en desarrollo tiene que ofrecerles un
producto perfecto, dijo `5ll5a2 J. FlAnn= director comercial de máquinas y hojas de afeitar Gillette. El cliente debe
considerar que es superior a lo que está usando.
Al igual que otras grandes empresas, Gillette reconoce que la calidad del producto es la :7o:10s4a d0 6alo7central en
torno a la cual gira todo lo demás. Si usted puede demostrar que su producto o servicio es ostensiblemente superior, esto
adquiere un valor significativo, dijo *0nson P. S?a:57o= consultor en marketing de Concord, Massachusetts.
P7oc407 ] Ga2>l0 s0 a:oAa= 4a2>5Jn= 0n 0s40 :75nc5:5o d0sd0 ?ac0 aDos. Cuando lanza un mejor producto,
realmente es un producto nuevo y superior. Y de verdad resuelve un problema personal. Lo que ha hecho Gillette es
desarrollar una nueva tecnología que funcionó. Lo más difícil es lograr que la gente la pruebe.
En realidad, muchas tecnologías superiores pasaron inadvertidas y no recibieron la recompensa que merecían en la
historia de los productos de consumo. En Gillette, saber lo que está pensando el cliente es una forma de arte.
Y la estrategia para lograr que prueben un producto nuevo y ofrecerles una “razón para creer” nunca ha sido mejor
orquestada que con la Mach 3. El primer paso, y el más importante, es crear una propuesta de valor para el consumidor.
Pa7a la Mac? != la :7o:10s4a d0 6alo7 40nEa C10 s07 a47ac456a= sucinta y de fácil comprensión para una vasta gama
de consumidores de todo el mundo. Y, como cualquier otra etapa de un proceso de desarrollo, fue un esfuerzo arduo. En
verdad, redactar la declaración de valor llevó dos años enteros, incontables reuniones e innumerables grupos de análisis
(focus groups).
El valor tenía que ser tangible para una amplia muestra representativa de clientes, que incluía de los usuarios del sistema
a los adoradores de las afeitadoras descartables. Tenía que funcionar tanto para el trabajador de Des Moines como para el
ejecutivo de Milán.
D0s:1Js d0 ?a>07 :7o>ado 0l :7od1c4o con 25l0s d0 ?o2>70s= Gillette era consciente de lo que realmente
importaba. Afeitarse evoca algunas reacciones clave en los hombres: lleva tiempo, irrita y, con frecuencia, es
desagradable. Frente a esta conclusión, no puede sorprendernos que los hombres del mundo entero deseen exactamente
lo mismo: 1na a<054ada l52:5a= s1a60 A s5n co740s n5 4a3os.
La mayoría de los hombres, dijo Flynn, necesitan entre 100 y 500 pasadas cuando se afeitan, volviendo a recorrer la
misma zona de la cara una y otra vez. Por lo tanto, había que construir un puente de conexión entre una afeitada al ras y
una afeitada que no causara irritaciones.
Si a todo esto le sumamos la rapidez, atributo central que conquista al usuario de las descartables, llegamos a la
propuesta de valor de la Mac? ! : la a<054ada 29s al 7as= con 20nos :asadas A 20no7 57754ac58n.
Todo esto, que puede parecer tan simple y tan obvio, fue un verdadero descubrimiento dentro de Gillette. Con esta frase,
todos los esfuerzos de marketing tendrían una base común de sustentación. Gillette no sólo podía lograr que sus propios
clientes de la Sensor Excel subieran un peldaño más, sino apoderarse de la participación de mercado entre los usuarios de
las afeitadoras descartables.
Si usted no traduce todo esto a un lenguaje que prometa algo mejor, la gente no estará dispuesta a probar el producto,
dijo Flynn. Pero si logra que lo hagan, el producto se venderá solo.
Po7 0l 21ndo
La admirada máquina de marketing de Gillette es la suma de muchas piezas, unidas indisolublemente por tradiciones
ancestrales vigentes en la compañía.
Por ejemplo, el Co254J d0 @o75;on40 está encargado de vislumbrar el futuro y trata de imaginarse qué significará
eliminar el vello dentro de un plazo de cinco a veinte años.
Incluso hoy, Gillette ya está mirando más allá de la afeitada húmeda y analizando el láser y otras formas de tecnología
para sus potenciales productos.
El B71:o C10 :lan5<5c8 la Mac? != conoc5do co2o F107;a d0 Ta70as 22#= trabajó durante cinco años con la gente de
investigación y desarrollo para producir y orquestar su exitoso lanzamiento.
Apuntaron tanto a la creación de una nueva marca de envergadura como al desarrollo de un gran producto. Estos cinco
años se caracterizaron por continuas mejoras, pruebas permanentes entre los consumidores de todo el mundo y,
finalmente, la c70ac58n d0 1na 0s47a40B5a d0 2a7T045nB destinada no sólo a subrayar la nueva propuesta de valor sino
también a fundamentar los argumentos.
Alfred M. Zeien, CEO de Gillette, dice que la empresa mira al mundo como si fuera “una sola nación”; en consecuencia, el
posicionamiento global del producto es un imperativo.
Para mediados de 1996, durante la gestión de John Darman, vicepresidente del área comercial de afeitadoras masculinas,
la fuerza de tareas comenzó a dar forma a los planes específicos para un lan;a250n4o Blo>al. Con la Mach 3, Gillette
tenía una ventaja distintiva: hacía tiempo que la empresa circulaba por este terreno.
La 0K:0750nc5a Banada con la Sensor y la Sensor Excel había creado las bases para la fabricación, el marketing global y
la promoción de un sistema de afeitar. Sensor había tenido tanto éxito que fijó un nuevo rumbo en términos de utilidades,
hasta tal punto que la empresa cosechó 32 períodos rentables consecutivos.
Los :lan0s d0>0n s07 25n1c5osos= coo7d5nados A s1:07 s0c704os. En una etapa temprana, John Darman reunió a
ejecutivos de oficinas satélites de Gillette en todo el mundo con los ejecutivos de B.B.D.O., la agencia de publicidad de la
empresa desde 1988 que lanzara el slogan que caracterizó a la marca a fines de la década del 80 :
G5ll0440: la 203o7 a<054ada C10 1n ?o2>70 :10d0 0s:07a7[ La agencia fue también parte integral del equipo de
desarrollo de la Sensor y la Mach 3.
Siguiendo el estilo de un ataque militar, el éxito del lan;a250n4o Blo>al dependía de una planificación y una
implementación cuidadosas. Gillette había lanzado la Sensor en todos sus mercados en sólo 18 meses.
Pero la Mac? ! s07Ea lan;ada 0n 4odo 0l :lan04a 0n 20nos d0 1n aDo. El nuevo producto ingresaría al mercado de
América del Norte en julio de 1998, en Europa y Rusia el 1 de septiembre, en Japón en febrero de 1999 y en el resto de
Asia, América latina y Australia a mediados de año.
V10702os ac0l07a7 las 60n4as A 0l c70c5250n4o d0 n10s47as Bananc5as= d53o FlAnn. “Y un lanzamiento global es el
medio para lograrlo”. Cuanto antes llega un producto al mercado global, antes se inclinarán por él los actuales clientes y
más fácil resulta ganarle clientes a la competencia.
Ese concepto d0 a4aC10 79:5do no sólo produce mejores resultados financieros, agrega S?a:57o= ex profesor de
marketing de la Escuela de Negocios de Harvard, sino que impide que la competencia frustre los esfuerzos de Gillette en
mercados distantes antes de que se comience a comercializar el producto.
El :7oc0so :a7a >a145;a7 a la a<054ado7a co20n;8 0n 31l5o d0 1^^#= tres años antes de su salida al mercado. Las
computadoras de B.B.D.O. aportaron algunas sugerencias como Vector, Synchro y Triad. Pero el nombre debía ser
atractivo en Alemania y América latina, además de los Estados Unidos.
Miles de entrevistas personales con consumidores de todo el mundo confirmaron que Mach 3 era el nombre apropiado.
Para mantenerlo en secreto fue necesario montar una operación similar a las de la CIA, que exigió a todos los ejecutivos
firmar acuerdos de confidencialidad -estaba estrictamente prohibido contárselo al esposo o esposa- y no hubo
excepciones.
Pa7a 1^^&= co20n;a7on a d5s0Da7s0 :lan0s 0s:0cE<5cos. La fuerza de tareas elaboró presupuestos de publicidad,
costos de capital, costos de muestreos y fórmulas para lograr una mayor rentabilidad anual por usuario. Así se elaboraron
los planes estratégicos para 1997 y finalmente para 1998.
Gillette había rastreado con sumo cuidado toda la información sobre el uso de las hojas de afeitar. Con la máquina Atra,
los hombres utilizaban un promedio de 30 a 32 hojas por año. Esa cantidad declinó a algo más de 25 con la Sensor y era
esperable que, por su rendimiento superior, cayera aún más con la Mach 3.
Partiendo de estos cálculos, la empresa fijó la 0s47a40B5a d0 :70c5os. Y, dado el éxito de la Sensor, que valía un 25 por
ciento más que la oferta previa, Gillette fue sumamente agresiva en la determinación del precio de la Mach 3. Sería un 35
por ciento superior al de la Sensor Excel -US$ 6,49 a US$ 6,99 para la afeitadora y un aumento similar para las hojas- y,
una vez más, los consumidores ni siquiera chistaron.
En nuestras pruebas de uso por parte del consumidor, les preguntamos c19n4o 0s4a7Ean d5s:10s4os a :aBa7 :o7 0l
:7od1c4o= dijo Flynn. Y c1ando a120n4a2os 0l :70c5o= las :70<070nc5as 203o7a7on. Esto fue algo inédito para
nosotros.
Para que el producto llegara al mercado con todo éxito, Gillette siguió pautas estrictas sobre publicidad, marketing y
promoción. Todo, desde el packaging a los exhibidores de los puntos de venta pasando por las ventas minoristas, se creó
teniendo en mente un solo público y no individualidades regionales .
Por lo tanto, 0l :acTaB5nB= los 0K?5>5do70s A 0l 2a4075al d0 :7o2oc58n son los mismos en todo el mundo. El color
-verde agua-, los tipos de letra y los elementos de diseño también coinciden.
Los :aC1040s d0 la Mac? ! de España, Alemania, Gran Bretaña e Italia son idénticos excepto por el idioma que llevan
en el envase. Intencionalmente, la empresa redujo la cantidad de palabras del frente del envase al mínimo posible para
evitar toda modificación de diseño en el packaging.
Para países como Italia y España, donde muchos comercios son pequeños, Gillette creó un exhibidor especial para la
Mach 3. Durante los seis primeros meses posteriores al debut se vendieron más de 100.000 exhibidores de este tipo.
@as4a la :1>l5c5dad d0 7ad5o A 40l065s58n 0s 5B1al. En todos los países se está utilizando el mismo comercial de la
Mach 3. Aunque en algunos mercados fue necesario realizar un poco de producción local, el comercial es en esencia el
mismo en todas partes -los modelos masculinos deben tener un rostro “aceptable” en todas las regiones.
Al c70a7 1na sola 52aB0n para toda la campaña global, la Mach 3 tuvo presencia de marca casi instantáneamente.
Como empresa que cree fervientemente en los grandes presupuestos de publicidad, Gillette busca rodear al consumidor
con su mensaje, cubriendo todos los medios, de la televisión a las web site de Internet.
Redobló sus esfuerzos de relaciones públicas y, con la Mach 3, tuvo 10 veces más menciones en los medios -lo que se
conoce con el nombre de share of voice- que con la Sensor. Gillette sigue la evolución de los medios tan de cerca como lo
hace con sus clientes.
FlAnn describe así una visita que hiciera a España poco después del lanzamiento de la nueva afeitadora. Dijo que
caminaba por las calles de Madrid, inundadas de carteles de Mach 3 y que, al entrar a un comercio, lo recibió un exhibidor
de la máquina de afeitar que era copia fiel de la publicidad que había visto en la vereda.
Inmediatamente después, escuchó el aviso preparado para la radio por los parlantes del local. “Comprendí por qué la
marca está funcionado tan bien en todos los mercados”, dijo.
FlAnn señala que la Mach 3 estará orientada a la publicidad durante los dos primeros años, y luego, cuando el producto
se arraigue en el mercado, los esfuerzos de publicidad se desacelerarán mientras comienza la campaña de muestras.
Además, puntualiza que el 75 por ciento de las ventas de la Mach 3 corresponden a usuarios de la Sensor Excel que están
optando por el nuevo producto. Para quedarse con los usuarios de las afeitadoras descartables, las 210s47as son
c71c5al0s porque es un método sumamente eficaz.
FlAnn fue gerente de marketing de la Sensor Excel y cuenta que asistió a un focus group de Nueva Jersey, y uno de los
integrantes del grupo admitió que era usuario del sistema pero que había sido un acérrimo defensor de la máquina
descartable hasta que recibió la Sensor por correo. De lo contrario, nunca se habría conquistado a ese cliente.
A 5n5c5os d0 1^^^= Gillette pudo declarar la victoria sin temor a equivocarse. La Mac? ! barrió con todos los escépticos y
se convirtió en ese éxito arrollador con el que sueñan los estrategas de un producto y los expertos en marketing.
La Mach 3 ha reemplazado con facilidad a la Sensor Excel como marca Nro. 1 del mercado. En verdad, dijo Flynn, a la
Sensor le llevó dos años alcanzar el nivel de ventas que la Mach 3 consiguió en sólo seis meses.
En los Estados Unidos solamente, las afeitadoras Mach 3 superaron cuatro a uno en ventas a la Sensor si comparamos los
primeros seis meses de esta última en el mercado, y con respecto a las hojas de afeitar Sensor la relación es tres a uno.
La Mach 3 le aportó a Gillette US$ 60 millones durante los primeros seis meses, comparados con los US$ 15 millones de
la Sensor durante sus primeros seis meses.
Las hojas Mach 3 generaron ventas por US$ 68 millones durante los primeros seis meses, mientras que las Sensor habían
cosechado sólo US$ 20 millones en el mismo período comparable.
Las afeitadoras Mach 3 ya tienen el 15 por ciento del mercado norteamericano y el 17 por ciento del italiano. La
afeitadora Sensor necesitó dos años enteros para captar ese market share.
F0l5;= :07o no sa45s<0c?a. La empresa Gillette espera que las afeitadoras Mach 3 alcancen una participación de mercado
de entre el 20 y el 30 por ciento y aspira a vender mil millones de hojas Mach 3 por año en todo el mundo.
Y aunque guarda absoluto silencio sobre los futuros productos, no hay duda de que está analizando la posibilidad de llevar
a la Mach 3 al mercado de la mujer, tal como hiciera con la Sensor.
Cuando lo haga, si es que se concreta, seguramente adoptará también un enfoque relámpago. En una economía global
competitiva, dijo Shapiro, Gillette comprende que cuanto antes consiga que un consumidor pruebe un nuevo producto,
menor será la posibilidad de perderlo.
D0s02>a7cando 0n E17o:a
La capacidad de Gillette para lanzar nuevos productos a nivel global se basa en una serie de mejores prácticas
desarrolladas por la empresa durante décadas y muy especialmente para su exitosa línea Sensor. Entre esta línea y la
nueva Mach 3, Gillette inició otros emprendimientos con notable éxito.
Pero, a pesar de la precisión militar con la que ataca el mercado global, existen algunas cuestiones propias de
determinadas regiones geográficas a las que debe prestarse la debida atención.
Gillette realizó el lanzamiento de la Sensor Excel, antecesora de la Mach 3, en Europa antes que América del Norte. Y
luego hizo exactamente lo opuesto con la Mach 3. ¿Por qué?
`5ll5a2 FlAnn= artífice del lanzamiento, lo explicaría de la siguiente manera : primero desembarcamos en Europa con la
Sensor Excel porque es un mercado de mayor envergadura que el norteamericano. Es un 20 por ciento más grande.
En ese momento, estamos hablando de 1991, analizamos la economía de Europa que estaba a la zaga y no crecía al ritmo
de la norteamericana y sentimos que el mercado europeo necesitaba un estímulo.
Hacía falta que la energía comenzara a circular y pensamos que lanzar el producto primero allí tendría precisamente ese
efecto y, al mismo tiempo, serviría para demostrar que éramos una empresa internacional.
Con la Mac? != la idea era lanzar el producto en julio de 1998 pero nos dimos cuenta de que agosto no es el mejor
momento para hacer publicidad en Europa. Todo el mundo se va para su casa de veraneo. En verdad, el factor tiempo no
era tan importante, porque el lanzamiento en Europa se produjo sólo dos meses después”.
Anal5;a2os 0n d04all0 cada 207cado. Sabemos que el principal motor del crecimiento está en los medios, por lo tanto
tenemos que asegurarnos de que estamos invirtiendo nuestro dinero con inteligencia.
¿Dónde está la mejor oportunidad para el crecimiento de las ganancias? ¿Cómo es el entorno competitivo?
Creamos un modelo de inversión en los medios basado en cosas tales como las ganancias por país, la cantidad de
menciones en los medios, el potencial de crecimiento que genera un producto innovador, las ganancias incrementales por
encima de las de la competencia.
Repetimos esto en 17 mercados de Europa. Cuando lanzamos la Sensor, creamos el llamado Mod0lo d0 D0756ac58n= que
en esencia indicaba cómo invertíamos los recursos y qué share obteníamos. Por lo tanto, nos preguntamos qué podía
suceder si repetíamos el lanzamiento de la Sensor.
Supimos, por ejemplo, que gastamos más en Italia que en Alemania. El mercado italiano prefiere las afeitadoras
descartables, por eso tuvimos que concentrar más esfuerzo de medios en Italia. Todo esto ayuda a crear el plan final.
Pero con la Mach 3, tuvimos que superar esto también.
Con la Sensor, todo consistió básicamente en un plan para televisión, invertimos mucho en los comerciales. En cambio,
con la Mach 3, hicimos publicidad en la vía pública, en los medios gráficos, en la radio y en Internet. Fue un esfuerzo de
medios multifacético. Y fue necesario incorporar todo esto al Modelo de Derivación de la Sensor.
El 2od0lo 0s la >as0 d0 n10s47o :lan d0 5n607s5on0s 0n los 20d5os. Teníamos que llegar a todas las regiones
geográficas y diseñar un principio fundamental que sería nuestra recomendación para cada mercado. Basamos nuestros
planes en puntos de rating, y esto nos brinda una perspectiva del peso que tiene la publicidad que hacemos.
Así podemos decir, por ejemplo, que necesitaremos 3.500 puntos de rating en Alemania, y sólo 3.000 en España porque
el costo de los medios no es tan alto allí. Es un modelo y también un punto de partida desde el cual ponernos a trabajar.
Queda muy poco librado al azar. Contamos con estudios que rastrean la publicidad y miden, por ejemplo, a la TV con
respecto a la radio y ésta con respecto a los medios gráficos. Sabemos por experiencia cuál es el medio más efectivo.
Nuestro principal objetivo es rodear al consumidor con todos los medios.
La televisión puede tener un mayor impacto que la radio pero si optamos por los dos, los resultados son mejores. Y todo
esto debe ser analizado minuciosamente en términos del objetivo global del plan. El plan se propone convertir a la Mach 3
en parte del paisaje -colocarla en todas partes-. Lograr que se incorpore dentro del vocabulario de la gente.
La ca:ac5dad :a7a loB7a7 1n o>30456o 6a7Ea d0 :aEs 0n :aEs. Desde una óptica competitiva, somos más fuertes en
Alemania, el Reino Unido y Francia. Y no somos tan fuertes en Italia.
Existe una gran diferencia entre los productos a los que consideramos sistemas, como las afeitadoras Sensor y Mach 3, y
las máquinas descartables. Alemania es un gran mercado para los sistemas y en él los productos descartables sólo tienen
un 20 por ciento del mercado. En cambio, en Italia y España, llegan al 50 por ciento”.
Los 20d5os s502:70 ?an <1nc5onado >50n 0n I4al5a. Esa es la razón por la cual invertimos más allí que en cualquier
otro país. Uno de los éxitos más rotundos de la Sensor fue precisamente Italia.
La gente de Gillette Italia realizó un trabajo realmente fabuloso. Desarrollaron el negocio de los sistemas allá por 1991 y
lo hicieron mejor que todos los demás. Trabajaron bien con los medios, el merchandising y el sector minorista.
Antes de la Sensor, el mercado estaba 60 a 40 a favor de las afeitadoras descartables y ellos lograron captar un 10 por
ciento de esos usuarios y volcarlos a los sistemas.
Todavía seguimos invirtiendo mucho en los medios, y apuntando a los principios básicos del plan. En verdad, todo se
reduce a un “aparejo de poleas”, es decir, a aplicar fuerza y resistencia. Es n0c0sa75o 60nd07l0 0l :7oB7a2a al s0c4o7
25no75s4a y conseguir todo su apoyo.
Con la Mach 3, el trabajo con los exhibidores ha sido enorme. Entre a cualquier comercio de Italia, busque una Mach 3, y
seguramente no tendrá problemas en encontrarla. Hay enormes exhibidores por todas partes, absolutamente visibles. Es
casi como buscar una Coca-Cola. Se la ve por todas partes”.
Los resultados de todo esto ya se están viendo, hemos logrado un 16% de participación en dólares en Italia, que
representa el share más alto en hojas de afeitar de todos los mercados de Gillette en el Atlántico norte. Y como la
distribución no es un tema sencillo en Italia, esta cifra es todavía más impresionante.
Con la Mac? ! loB7a2os 0n E17o:a 0n 470s 20s0s lo C10 con la S0nso7 nos ll068 1_. Son muchos los factores que
contribuyeron a lograr una aceptación tan rápida. En Italia, la dimensión del esfuerzo realizado durante el año previo al
lanzamiento fue sorprendente.
No queríamos quedarnos sin stock, por lo tanto, el sector fabricación debía ajustar sus proyecciones. Buscábamos además
que el producto estuviera en el punto de venta en condiciones de satisfacer la demanda.
El equipo trabajó mucho antes del lanzamiento, antes de comenzar a enviar el producto, la fuerza de ventas de Gillette o
los contratistas externos iban al punto de venta minorista y reorganizan el sector de hojas y afeitadoras para dejar
espacio para la Mach 3. Había carteles que decían: “Este lugar será ocupado por la Mach 3”.
Cuando la gente de Procter & Gamble vio esto en los comercios, se sorprendió al comprobar la forma en que se había
dispuesto el espacio para el producto y la coordinación entre los exhibidores y la publicidad. Hubo mucha planificación
previa para asegurarnos de que la Mach 3 asumiera una posición de liderazgo desde el principio y que la falta de stock
fuera mínima.
ZC82o loB7a7 C10 los 25no75s4as ac0:40n 0s4os ca2>5os con aB7ado[ E7a :a740 d0l d0sa<Eo. Otra vez, el aparejo
de poleas. Y cuando la gente de relaciones públicas crea el ámbito propicio, los resultados son mejores. Los minoristas
ven que llega otra Sensor y que la fuerza de ventas no estaba bromeando.
Ese trabajo inicial es fenomenal. Eso es algo que Gillette sabe hacer muy bien, desde la óptica de la ejecución. La
empresa está orgullosa de esto. Un año antes del lanzamiento, la gente de fabricación ya tenía en claro cuántos cartuchos
y afeitadoras podía fabricar: entre 50 y 70 millones de afeitadoras y 400 millones de repuestos. Pudieron decirlo con un
año de anticipación. Para lograr esto, hace falta gente extraordinaria.
Otras regiones se pueden subir a bordo rápidamente porque tienen las respuestas antes de que formulen las preguntas.
Tiene que quedarles claro que todo ha sido plenamente examinado y probado, que hemos hecho nuestra investigación y
probamos todo minuciosamente en todos sus mercados. Probamos el nombre en toda América latina y Europa y los
resultados obtenidos demuestran que Mach 3 fue incluso más contundente que Sensor.
O>41652os 70s1l4ados d0 d5aBn8s45co A d0 52:ac4o A 20d5c5on0s C10 nos d5307on :o7 C1J las cosas 07an
d5<070n40s 0n Al02an5a con 70s:0c4o a Es:aDa o I4al5a. Hicimos pruebas con respecto a la pronunciación del nombre
en los diferentes países. Tomamos la propuesta de valor y creamos una campaña publicitaria. Y las pruebas de nuestro
comercial demostraron que era el mejor que habíamos hecho en toda nuestra historia.
Los gerentes de cada país aceptaban el lanzamiento. La convicción venía del brazo de las pruebas y de los excelentes
resultados obtenidos durante los ensayos. Tenían que estar convencidos de que era absolutamente creíble.
Cuando les mostramos por primera vez a los directores de marketing y gerentes generales el packaging que teníamos
previsto, les dijimos que necesitábamos que participaran de las traducciones y la publicidad local.
Primero nos cuestionaron pero terminaron convencidos de que lo que teníamos entre manos era otra Sensor. Es necesario
que todos estén a bordo a partir de los resultados de las pruebas.
Man40n07 0l E2:041 0s o47a d0 las as5Bna417as. No volvemos a la forma habitual de hacer negocios. Contra eso
estamos luchando ahora.
¿Cómo seguimos adelante después del lanzamiento de la Mach 3? ¿Cómo convencemos a los gerentes de país de que
gasten el dinero en esta marca? ¿Cuánto dinero debe asignarse a cada unidad individual?
Necesitamos que ellos destinen la cantidad de dinero que recomendamos el año pasado. No podemos sacar el pie del
acelerador. Tenemos que invertir una cantidad específica durante los próximos dos a tres años para que todo siga su
marcha.
Las cifras con las que contamos son convincentes. Tenemos que continuar con los enormes esfuerzos en los exhibidores
de los puntos de venta, por ejemplo, y asegurarnos de que tengan todas las herramientas necesarias para continuar con
el programa por el cual el cliente compra una afeitadora y recibe un paquete gratis de otros productos para afeitar.
Po7 Wl452o= hemos fijado pautas de marketing para el año 2000. Con la Sensor Excel, se ha creado un excelente
programa de cooperación con la radio.
Eran avisos radiales humorísticos y se ha trabajado con los mercados locales para desarrollar la publicidad que la gente
escucha cuando va en el auto a trabajar. Se hizo mediante un acuerdo de cooperación con los minoristas. Pruebe una
Sensor Excel y no querrá dejarla, estimamos que se puede hacer lo mismo con la Mach 3.
Caso R0d *1ll
$umenta la resistencia f!sica, agili%a la capacidad de concentración y la &elocidad de reacción, brinda más energ!a y
me'ora el estado de ánimo# (odo eso se puede encontrar en una latita de Red )ull, la bebida energ*tica que gracias a una
buena campa"a de mar+eting, una ecelente distribución y un buen dise"o del pac+aging#
Red Bull ha logrado llegar a casi 100 países de todo el mundo. La marca del toro rojo, tiene como público objetivo a
jóvenes y deportistas, dos segmentos atractivos y a la vez difíciles de lidiar.
S1 c70ado7
Fue creada por D50475c? Ma40sc?54;= un empresario de origen austriaco que descubrió la bebida por casualidad. Sucedió
en un viaje de negocios a Hong Kong, cuando trabajaba para una empresa fabricante de cepillos de dientes. El líquido,
basado en una fórmula que contenía cafeína y taurina, causaba furor en ese país. Justamente, imaginó un rotundo éxito
de esta bebida en Europa, donde todavía no existía el producto, además de ver una oportunidad inmejorable de
convertirse en empresario.
A mediados de los 80 comenzó la difícil tarea de conseguir la aprobación para comercializar el contenido de la bebida a la
que llamó Red Bull. Se trataba de un producto desconocido que contenía el triple de cafeína que una gaseosa común.
Mateschitz tuvo que esperar tres años hasta obtener la licencia en Austria. Pero ese contratiempo generó ansiedad en los
distribuidores, que apenas se aprobó la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas.
Curiosamente, una encuesta entre los consumidores señalaba que el 50% de ellos desaprobaba el sabor, porque era
demasiado ácido y extraño para el paladar. Sin embargo, gracias a su amplia experiencia en márketing y su licenciatura
en el World Trade Institute, Mateschitz logró hacer realidad su sueño de conquistar Europa y Estados Unidos. “El poder de
la publicidad es mucho más fuerte que las promociones a largo plazo”, suele decir el empresario, que ocupa el puesto 427
de la lista Fortune de los empresarios más ricos del mundo, con una fortuna valorada en los US$ 1.000 millones.
Dos <10740s 5conos
Los jóvenes y el deporte son los dos símbolos que eligió Red Bull para crear su imagen y campañas de marketing. Debido
a que en estos dos grandes universos se encuentran diferentes perfiles de consumidores, los asesores de marketing de la
empresa sugirieron centrarse en los deportes extremos y en aquellos jóvenes que se identifican con el riesgo y los
desafíos. La idea resultó ser una buena combinación, ya que la gente joven se entusiasma siempre con los riesgos porque
busca nuevas experiencias, lo que le da mayor seguridad.
Sin embargo, si bien el deporte es un buen nicho al que apuntar, especialmente los extremos, habría que reflexionar a
futuro sobre los riesgos de este vínculo ya que los consumidores no asociarán la bebida a sus acciones del día a día y que
también pueden combinar con una bebida energética, porque es buena para la concentración y la mente.
Red Bull ha sido patrocinador de importantes deportistas de todo el mundo que se dedican profesionalmente a disciplinas
como snowboard, esquí, escalada, kitewing, kitesurfing, Fórmula 1, etc. También de actividades como el skating urbano,
las bicicletas y el patín, típicos entornos cuyos protagonistas son los jóvenes cool, o sea, modernos, con onda.
La rápida expansión de Red Bull por Europa y América tiene como factor de riesgo que la compañía se ha dado a conocer
más por su marca e imagen que por el producto en sí. Muchos críticos de Red Bull suelen señalar que la empresa no ha
sabido explicar desde un principio por qué tenía efectos positivos sobre la actividad física y mental, lo que ocasionó
problemas desde el principio. Hoy en día, mucha gente aún no sabe qué es la taurina o qué efectos tiene la cafeína.
En la actualidad Red Bull cuenta con mucha información al respecto y siempre se preocupa de aclarar que la taurina no es
una sustancia animal que provenga de los testículos de los toros, sino un ingrediente sintético que ayuda a acelerar la
eliminación de las sustancias nocivas que se acumulan en el cuerpo debido al esfuerzo físico y el estrés.
Aunque el misterio alrededor de esta bebida no significa problema tan grave ya que el 99.9% de los consumidores ignora
la composición de todos los alimentos y bebidas que ingiere. Además, el marketing, no es un sistema de poder, y al
carecer de éste, es erróneo y filosóficamente peligroso pensar que el marketing tiene poder para imponer un producto. El
éxito depende de muchas cosas, como la buena distribución”.
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Además de enfocar el marketing hacia los jóvenes y el deporte extremo, Mateschitz concibió su producto estrella con la
idea de que su packaging se diferenciara de otras bebidas. Por eso, comprometió a una empresa de aluminio para que
fabricara las latas de un tamaño especial, más pequeño. También buscó un diseño exterior con dos colores: azul y
plateado, muy reconocibles entre otras latas. Ello teniendo en cuenta que el packaging, un excelente instrumento para la
diferenciación, es una de las variables de marketing más importantes, tanto o más que las campañas publicitarias.
El logo del toro rojo y el eslogan F40 da alasG también fueron dos atributos bien seleccionados que reflejan la necesidad
de vivir intensamente, sin quedarse tranquilo.
Sin embargo, como se menciona líneas atrás, la industria de las bebidas se maneja vía un factor importantísimo como es
la distribución. Las latas azules y plateadas se pueden encontrar tanto en supermercados como en quioscos. Pero otro de
los desafíos de la marca fue llegar en forma directa a sus principales consumidores: jóvenes y deportistas.
Para ello, Red Bull cuenta con dos estrategias muy marcadas. Una es la organización y realización de eventos urbanos
para skaters, patinadores, etc. donde está presente la marca y se reparten latas, siempre con un folleto explicativo o una
persona que aclara dudas. Por otra parte, dependiendo del país, la empresa dispone de automóviles pintados con la
marca que hacen paradas en centros de reuniones de jóvenes, como playas, plazas y exposiciones para promocionar y
distribuir gratuitamente el producto.
Todas estas acciones son siempre desempeñadas por jóvenes promotores con aspecto saludable o deportistas, lo cual
refuerza el concepto de la compañía. Este genera que el mensaje sea más creíble al receptor, ya que es dado por alguien
genuino que le habla en su misma sintonía. Esto tiene otros varios beneficios: permite el muestreo pseudo-eficiente (ya
que el promotor se asegura que sólo el receptor recibe la muestra), permite al target asociar el producto con
determinadas características personales (promotores atractivos, vestidos a la moda) y ambientales (en lugares y horarios
acordes con la juventud).
Otros sitios donde encontrar la bebida energética es en pubs, bares y discotecas, lo cual no ha sido muy positivo dadas
las posibles mezclas con el alcohol y las drogas, algo jamás previsto por las compañías fabricantes, que nada pueden
hacer para evitar ese cóctel peligroso.
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Una vez logrado el conocimiento de la marca, el fuerte vínculo con el deporte y la gente joven, los especialistas se
preguntan ¿hasta dónde puede llegar el poder energético de Red Bull? Sobre todo teniendo en cuenta los siguientes
riesgos:
1. La d0:0nd0nc5a d0 la co2:aDEa 0n 1n solo :7od1c4o. Una guerra de precios en la categoría de bebidas
energéticas, por ejemplo, puede ser peligrosa.
2. O47o <ac4o7 d0 750sBo :10d0n s07 los cons125do70s Aa C10 no 4odo 0l :W>l5co 3o60n s0 co2:o74a d0 la
25s2a 2an07a. La generación X, por ejemplo, no es fiel a las marcas, aunque la generación que está por debajo de los
25 tiende a ser más fiel. Los jóvenes persiguen una "moda joven", caracterizada por ser menos estable, una moda de
"búsqueda" tal como su personalidad. Una vez que encuentren lo que buscan se sienten satisfechos, hasta que la moda
reactive su motor de búsqueda.
!. EK5s40 ad029s 0l 750sBo d0 la co2:040nc5a. De hecho, otras marcas fuertes como Speed, Rocket Fuel o Blue
Demon pueden presentarse como un enemigo, si es que avanzan en el mercado. También estas empresas realizan fuertes
promociones en pubs y discotecas para ganar la atención de los más jóvenes. Además existe la vulnerabilidad frente a
gigantes como Coca-Cola y Pepsi, que no se quedan con los brazos cruzados y ya se lanzaron al mercado en la misma
categoría.
Mas allá de las dudas que se generan en torno a Red Bull, los cierto es que año tras año las ventas de la compañía
aumentan. Entre 2002 y 2003 se incrementaron un 10%, al pasar de 114.700 millones de euros a 126.100 millones de
euros. Al año se venden 1.500 millones de latas, un número nada despreciable para un producto que al principio fue
tildado de extraño y poco confiable.