You are on page 1of 14

El desarrollo de una persona comienza desde el momento en que se elije como nuevo ocupante de un puesto.

En ese momento, los resultados de evaluaciones y apreciaciones que hayan obtenido quienes se sometieron a las pruebas psicométricas o de habilidades, y quienes hayan participado en las entrevistas, deben tomarse en cuenta como una detección de necesidades inicial para planear la capacitación del nuevo empleado. La primera necesidad surge evidentemente en el caso de que la persona provenga del exterior de la empresa, es decir, que no este ocupando el puesto en virtud de una promoción o transferencia. En estas circunstancias es primordial proporcionarle una inducción institucional adecuada sobre las caracter sticas, historia organización, objetivos y dem!s aspectos relevantes de la empresa. El proceso de an!lisis de las necesidades de capacitación "#$%&, fue dise'ado para identificar la brecha que separa lo que los empleados realmente saben y hacen, de lo que deber an saber y hacer en el contexto de los objetivos planeados por la organización a la que pertenecen. El #$% debe iniciar con una articulación clara de la estrategia operativa de la organización y las necesidades del negocio, como por ejemplo( )*+ué fin tiene la organización en su negocio,. )*+ué pretende lograr, )*%ómo tiene planeado cumplir sus objetivos,. -na vez que se ha considerado la misión de la organización, puede comenzar a evaluarse el tipo de capacitación que se necesita para cumplirla. Esto por lo general supone dar respuesta a dos preguntas( .. *+ué competencias conductuales son importantes para desempe'ar determinados puestos, La respuesta a esta pregunta se encuentra al aplicar las técnicas de an!lisis de puestos, p. ej. /ueden utilizarse las técnicas del incidente cr tico para descubrir la clase de comportamiento que resulta fundamental para lograr un desempe'o exitoso en el trabajo. En lo individual, cuando se pregunta por los puntos importantes de un determinado puesto, se obtiene pistas sobre la importancia de ciertas actividades y que tan interesantes resultan est!s para los empleados. Este punto de relaciona directamente con cuestiones tales como la satisfacción en el trabajo y, sin duda, con la forma de capacitación necesaria para satisfacer dicha necesidad. /, ej. La capacitación dise'ada para desarrollar las capacidades clave que habr!n de aplicarse de inmediato. La breve duración que caracteriza a esta clase de capacitación indica, asimismo, que la transferencia de aprendizaje que ocurre cuando la persona regresa a su lugar de trabajo es la que marca la diferencia. 0. *En qué competencias han identificado los empleados qué necesitan capacitación, El énfasis de esta pregunta es diferente y proporciona información sobre las prioridades de aprendizaje de la fuerza laboral. Est! nos proporciona un indicador de la disposición que existe para aprender, ya que la gente se mostrar! renuente a recibir capacitación en !mbitos que considera de baja prioridad. Lo anterior puede generar problemas, pues 1$o es infrecuente que los empleados eviten la capacitación en !reas donde realmente la necesitan2 Los ejemplos al respecto abundan en la mayor a de las organizaciones, sobre todo en relación con empleados que han desempe'ado un solo trabajo durante per odos prolongados. En estos casos, la sola sugerencia de que existen formas m!s eficaces de hacer las cosas o que deber a modificarse cierto método bien establecido puede no ser bienvenida en ning3n sentido. /or lo general esto no solo se debe al uso de procedimientos de evaluación inadecuados "que deb an haber identificado desde hace mucho las !reas susceptibles de mejoramiento& si no también a la presencia de factores m!s elementales como la cultura de la organización. En el 4$% tradicional, cuando los empleados reconocen la importancia que tienen ciertas competencias y aceptan que necesitan desarrollarse, se identifica una fuerte necesidad de capacitación. Esto tiene sentido desde un punto de vista individual y también satisface a la mayor a de las

0666. pese a la disposición de los individuos a recibir la capacitación y la disponibilidad de recursos para ello.. :i hay diferencia. 0666. %on todo. .?&. p. dicha actividad debe recompensarse y fomentarse.. :eg3n =uchins>y "0660.7&5 es decir.<8&. /or lo tanto. muchas actividades de capacitación fracasan. an!lisis de tareas y an!lisis de personas.. habilidades y actitudes que una persona ha de adquirir.77&. las necesidades de capacitación se derivan averiguando lo que sucede y confront!ndolo con lo que deber a suceder ahora o en el futuro. Conceptos clave #iagnostico de necesidades de capacitación "#$%&. que tiene como propósito encontrar las !reas que requieren entrenamiento "/into.  */or qué ocurre esto. p. orientada a conocer las carencias que manifiesta un trabajador y que le impiden desempe'ar satisfactoriamente las funciones propias de su puesto "/into. en qué habr!n de ser capacitados los trabajadores para desempe'ar correctamente su actividad laboral5 quienes ser!n capacitados. de lo contrario provocar! envidias entre los mimos trabajadores por los cuales no recibieron esa capacitación. encontrar la ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos. p. con qué nivel de profundidad habr! de ser impartida la capacitación para que dominen cada tema5 y qué importancia o peso tiene cada aprendizaje para el desempe'o de un puesto o especialidad "/into. #iagnóstico de $ecesidades de %apacitación "#$%& es la primera tarea concreta de tipo operativo en el proceso de capacitación. p. factores importantes en la capacitación que muchas veces son pasados por alto... La herramienta perfecta para encontrar esa clave es el est!ndar o punto óptimo de realización del trabajo "%raig. proporciona una base para definir necesidades organizacionales y objetivos de capacitación derivados de ella. El #$% busca obtener la información necesaria que sirve de base para la elaboración de planes y programas de capacitación "/into.. Etapa inicial del #$%( monitoreo de información para integrar un cuadro amplio del desempe'o de la organización. si no que la organización ubique al empleado que ha recibido capacitación o ha desarrollado nuevas habilidades. din!mica y flexible. :e utiliza para descubrir huecos entre desempe'os adecuados e inadecuados en el trabajo. p. p. .  @ecopilación de #atos. desaliento por parte de la persona capacitada por no poder realizar las actividades que aprendió en ese mismo puesto que ocupa "el puesto le queda ahora chico& y olvido ya que no pondr! los conocimientos que adquirió en el curso en pr!ctica por tanto se le olvidar! la gran mayor a de conocimientos recientemente adquiridos y la capacitación no habr! servido de nada al contrario ya produjo un gasto en la empresa y el operario capacitado quedar! ahora con una mala experiencia acerca de los cursos de capacitación.. Este contexto la recompensa no necesariamente significa m!s dinero. El #$% permite determinar. La determinación de necesidades de capacitación es una investigación sistem!tica.organizaciones. la detección de las necesidades de capacitación consta de un proceso cl!sico de tres pasos( an!lisis de la organización.80& 9!sicamente. ésta nos da la clave para planear el tipo y la intensidad de la capacitación. 0666. . 0666. reafirmar y actualizar para desempe'ar satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su actividad o puesto dentro de una organización. .<&. /or qué5 $o basta con identificar una necesidad y ofrecer la capacitación apropiada.<.

necesitan capacitación y en que actividad. etc. el desarrollo y la ejecución de los programas de capacitación resulta importante conocer las !reas de desarrollo humano que en situaciones de ense'anza) aprendizaje se convierten en una taxonom a educativa que propone clasificar tanto objetivos como comportamientos. cuando la organización detecta la necesidad de una persona para mejorar sus conocimientos. habilidades y actitudes. Etapa intermedia del #$%( muestreo de !reas que buscan s ntomas de necesidades de capacitación. Anvestigación. en parte. pueden hacer un buen trabajo si se les brinda la oportunidad. /or le contrario. 4 su vez.Brea afectiva. b& /rogramación y presupuesto c& Establecimiento de objetivo. El diagnostico de necesidades de capacitación. en un mismo puesto. 4l aplicarlo se pretende obtener un par!metro que permita medir determinados aspectos para as proporcionar una orientación a la institución. Esto requiere que se resuelvan y definan las necesidades de crecimiento de cada miembro.  4n!lisis. Breas de aprendizaje( . . planear es determinar qué hacer e implica tres momentos. Cay otras razones por las cuales necesitamos determinar las necesidades de capacitación( • /ara que los empleados sean m!s productivos en su trabajo actual y estén listos para progresar. comparado con lo real. :i la detección de necesidades es antecedente para el dise'o. se tendr! éxito. todo lo que vamos a invertir en cursos. La detección de necesidades de capacitación es la parte medular de la planeación. adiestramiento y desarrollo es una herramienta de trabajo para las organizaciones. La detección de necesidades es la fase que conlleva mayores retos.5 puesto que cada una de las acciones que se llevan a cabo. Brea cognitiva y 7. b& Adentificar quiénes son los empleados que. El #$% es imprescindible y vital para una organización5 su posición cerca del comienzo del proceso de capacitación significa que los errores en esta fase pueden sacar del objetivo a las fases siguientes. un #$% preciso reduce la posibilidad de errores en las etapas que siguen. desde los planes. con el consecuente desperdicio de recursos. 4l hacerlo la organización aumenta su productividad al paso que el individuo avanza en su carrera. en la contratación de instructores. :iempre se debe tener presente que si se falla en este proceso. • /orque el éxito de la empresa exige un desarrollo óptimo de labor individual. por medio de entrenamiento y desarrollo. c& #eterminar la profundidad y en que cantidad se requiere que un empleado domine su especialidad. d& #eterminar cu!ndo y en qué orden ser!n capacitados seg3n las prioridades y los recursos con que cuenta la empresa. 0. determinar necesidades implica cuatro pasos( a& Establecer en qué !reas se necesita capacitación para desempe'ar correctamente un puesto de trabajo. en apoyos did!cticos. Brea psicomotriz. En capacitación. • /orque todas las personas DnormalesE. Etapa final del #$%( selección y clasificación de datos de investigación del #$% y preparación de un informe. en el proceso de capacitación est!n vinculadas con las !reas o dominios. a& #etección de necesidades de capacitación.5 va a fracasar. :in embargo. programas y objetivos hasta la evaluación.. si se detecta con eficiencia lo que es ideal. independientemente e su jerarqu a. Esta oportunidad se da.

. 0. con qué nivel de profundidad habr! de ser impartida la capacitación para que dominen cada tema5 y qué importancia o peso tiene cada aprendizaje para el desempe'o de un puesto o especialidad "/into. 7. Las que un individuo puede resolver en grupo con oros. 0666. reafirmar y actualizar para desempe'ar satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su actividad o puesto dentro de una organización. Lo que debe hacerse ahora o en el futuro. . La herramienta perfecta para encontrar esa clave es el est!ndar o punto óptimo de realización del trabajo "%raig.. Las que la compa' a puede resolver por s misma.<&. . la detección de las necesidades de capacitación consta de un proceso cl!sico de tres pasos( an!lisis de la organización. El objetivo de un DNC es recoger y evaluar información para encontrar( .<. p.. ?. F. . Las que requieren actividades formales de capacitación. Las que piden actividades informales de capacitación. . p. <. din!mica y flexible.80& 9!sicamente. p. 0666. Las que precisa instrucción fuera del !rea de trabajo.. que tiene como propósito encontrar las !reas que requieren entrenamiento "/into.. El #$% permite determinar..77&. 4quellas en las que la compa' a necesita recurrir a fuentes de capacitación externa. Las que demanda solución futura. . Las que exigen instrucción Dsobre la marchaE.?&. G. 0666. 8.El #iagnóstico de $ecesidades de %apacitación "#$%& es la primera tarea concreta de tipo operativo en el proceso de capacitación.. :eg3n =uchins>y "0660. an!lisis de tareas y an!lisis de personas. . Las que tiene un grupo. . Las necesidades de capacitación pueden ser clasificadas como( . La determinación de necesidades de capacitación es una investigación sistem!tica.. 0. en qué habr!n de ser capacitados los trabajadores para desempe'ar correctamente su actividad laboral5 quienes ser!n capacitados.0. encontrar la ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos. orientada a conocer las carencias que manifiesta un trabajador y que le impiden desempe'ar satisfactoriamente las funciones propias de su puesto "/into. Las que tiene un individuo.6. El #$% busca obtener la información necesaria que sirve de base para la elaboración de planes y programas de capacitación "/into. . Las que un individuo puede resolver por s solo "%raig.<8&. las necesidades de capacitación se derivan averiguando lo que sucede y confront!ndolo con lo que deber a suceder ahora o en el futuro. p)77&. *+ué es lo que se esta haciendo ahora. ésta nos da la clave para planear el tipo y la intensidad de la capacitación. .<.. p. p.7&5 es decir. Las que requieren solución inmediata. habilidades y actitudes que una persona ha de adquirir.... 0666. p.. :i hay diferencia..

entonces los datos que hemos recogido se convierten en la base para decidir(  El contenido y método de la capacitación. en qué !reas y cuando. algunas de éstas son(  4n!lisis de puestos( #onde se hace un estudio minucioso y directo para obtener información acerca de un puesto determinado. curso o programa. Cay que analizar cada respuesta alternativa antes de sacar conclusiones. adiestramiento y desarrollo que se van a realizar.  /recisar las evidencias encontradas que justifiquen las actividades de capacitación. %uando se hace un #$% hay que seguir cada indicación. an!lisis y deducción. :e enlista lo que se debe hacer en el puesto y lo que se requiere para cubrirlo. de acuerdo con las prioridades asignadas.  #efinir y escribir quienes necesitan capacitación. %ada situación exige su propia mezcla de observación. En varios aspectos el #$%.  +ue personas son las que necesitan capacitación "población candidato&. :e busca incrementar la productividad. es como un trabajo de detective. . y los capacitados deben poder hacer la tarea x en dos minutos&.  #eterminar la situación en la que la empresa y sus colaboradores realmente cumplen sus funciones "determinar lo que en realidad se hace&.  #eterminar si las necesidades de los recursos humanos pueden satisfacerse con cursos de capacitación. :i encontramos un hueco entre los dos podemos decidir si la capacitación es adecuada para cerrar ese hueco.  #escribir detalladamente las actividades de capacitación. tecnológicas y de los recursos humanos.  %ómo podemos medir los resultados de la capacitación. debe funcionar "determinar lo que deber a hacerse en la empresa&.  Las restricciones de tiempo que se aplican en dos niveles( "p. de adiestramiento o de desarrollo.  #eterminar el n3mero de participantes para cada proyecto. Existen diversas técnicas ó métodos "formas en que se desarrolla el procedimiento& para determinar las necesidades de capacitación. clasificar los s ntomas que se presenten e investigar las causas que los originaron.  @ealizar un an!lisis comparativo entre lo que deber a hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o sucede. cada fragmento de información siempre que sea posible. Como hacer un DNC $o existe un procedimiento f!cil para hacer un #$%. #eterminar las situaciones problem!ticas de una empresa. ej. :ólo as se puede estar seguro de que se tiene la evidencia sobre la cual basar un estrategia de capacitación. : la capacitación puede cerrarlo. materiales. La capacitación debe completarse dentro de tres meses. manteniendo el perfil adecuado para determinado puesto.  #eterminar el potencial de los recursos humanos. por que el paso que se de va a depender del que se haya dado inmediatamente antes de este.  %lasificar las necesidades detectadas en( Hinancieras. precisando las diferencias. prueba. adiestramiento y desarrollo que se van a llevar a cabo.  Establecer los planes y programas para efectuar las actividades.  @eunir la información necesaria para precisar la situación idónea en que la institución.

 Entrevista( :e hace una recopilación de información por medio de una serie de interrogantes dirigidas por el entrevistador hacia el entrevistado. por lo que esta información nos dan indicios acerca de cómo preparar nuestro programa de capacitación y la secuencia en la programación de la misma.  %orrillos( #onde se discute un tema en peque'os grupos de personas "F ó 8 trabajadores&. se concluye en base a los aspectos en que coincidieron los equipos. ocupacionales. donde se plantean aspectos en los que el sujeto debe ir brindando la mayor información posible. el objetivo esta muy bien delimitado y planteado. permitiendo una detección de las !reas donde se requiere la capacitación. los sujetos se sienten menos competentes y preparados. /or lo general. después del tiempo establecido "que pueden ser 06 o 76 minutos&.  Encuestas( :e recaba información por medio de un formulario estructurado y con un fin espec fico.  Anventario de habilidades( Las empresas establecen anualmente. /ueden ser de preguntas abiertas "donde las respuestas son amplias& y de preguntas cerradas "donde se utilizan formatos que requieren respuestas breves. puede incluir a un grupo.  %uestionarios( Los sujetos responden a una serie de cuestionamientos escritos. etc. 4s . incluyendo lugar. Este tipo de instrumento permite el contacto directo entre el investigador y los encuestados5 adem!s.&:istem!tica. de actitudes.  Lista checable o de verificación( Los sujetos opinan por escrito sobre alg3n asunto. %ada grupo tiene un moderador y un secretario quien tomara datos relevantes de la discusión. 7& 4bierta. por una parte. en la cual se plantean las preguntas que requieren de respuestas breves y sencillas. Existe una gran variedad encuestas. se logra una concentración total de los datos. los jefes superiores eval3an a sus empleados. Jeneralmente. las habilidades requeridas para cubrir un puesto determinado.  Ibservación( :e realiza un an!lisis completo acerca de alg3n hecho. de consumo. 0& :emidirigidas. como son( demogr!ficos.& #irigida. Es una forma directa que permite conocer las necesidades de capacitación de un puesto determinado. las tareas que se deben realizar. por la otra. eval3an las actividades en las cuales. donde se enlista. . pol tica. la información recolectada va referida a un solo sujeto pero que posteriormente. donde se tienen un serie de preguntas estructuradas pero que permiten ir ampliando o generando nuevos cuestionamientos "si se van requiriendo& y. 0& %asual( que es ocasional y sin embargo. hora. /ueden ser de 0 tipos( :imples "se registran las marcas seleccionadas& y #e ordenamiento "se pide que jerarquice los cuestionamientos&. se ordenan por grado de importancia. Cay 0 tipos de observación( . El inventario consta de un cuadro de doble entrada. marcando los lugares indicados. el personal y. Cay tres tipos de entrevista( . donde el procedimiento va planeado. los sujetos seleccionan actividades en las que ellos consideran que necesitan capacitación5 adem!s. de ventas. etc. En la mayor a solo necesitan de la selección de opciones incluidas dentro del mismo formato&.  Kécnica de tarjetas( /or medio de ésta técnica. comportamiento o situación.

p ej.  Estar informado acerca de las pol ticas actuales. se analizan las ideas proporcionadas.  4udiovisuales. 4s . popular. Áreas ¿Qu esta pasando ¿Qu debe estar ahora! pasando! )Ibjetivos y pol ticas organizacionales )$ormas de desempe'o )=uestras de presupuesto )#escripciones de puesto ) %alidad y cantidad de producción )Estudios de la organización y sus métodos )Evaluaciones del desempe'o "ndices de: )@otación de personal )4usentismo )4ccidentes )4cciones disciplinarias ):ugerencias Costos )Krabajo )=ateriales . El DNC ha sido descrito como un procedimiento de 7 pasos para mayor utilidad.  =antener contactos informales con individuos de toda la organización. se emiten opiniones acerca de un asunto en particular. se aprenden habilidades.  %onferencias( /ueden ser 3tiles con la moral y actitudes.  :imuladores( costosos y depende mucho de las habilidades. objetivos y normas relacionados con el desempe'o de trabajo. 1. 4 continuación. se muestran algunos métodos adicionales. Recopilación de datos: Expediente  #ebe tener datos vitales de la organización que resuman el estado de esta.  Evaluar regularmente las actitudes y sentimientos de los miembros de la organización. pel culas( Es un método costoso. los requerimientos para determinado puesto o las !reas de mayor conflicto para los trabajadores.  Ibservar las !reas de problema de desempe'o y oportunidades de capacitación. donde se utilizan ejercicios computarizados por medio de los cuales. pero que no son muy recomendables debido a su alto costo y baja efectividad. permitiendo un an!lisis de propuestas y posibles soluciones para la mejor a del desempe'o y productividad. por ejemplo.  Anstrucción asistida por computadora( 4ctualmente es muy difundida. Kormenta de ideas( En base a una pregunta.

 %uestionarios( listas de comprobación.)Equipo )#istribución )#esperdicio )=antenimiento )Kiempo extra )/redicciones económicas )#esarrollos técnicos )@equisitos legales.  4n!lisis de personas. )Especificar las habilidades. se deber! emprender una investigación.  Entrevistas( individual o grupo. &. $nvesti%ación: :i se sospecha una deficiencia del desempe'o. )4n!lisis de los recursos humanos disponibles y del clima de la organización )Anterpretación detallada de los ndices de eficacia y deficiencias de desempe'o a nivel de la organización total.  #iarios "registros de actividades&. Los datos se analizaron bajo 7 grandes rubros(  4n!lisis de la organización )Establecimiento de objetivos y pol ticas en los niveles de organización "departamentos. para agrupar y resumir el resto de los datos.  :e observa a quien realiza el trabajo .  4n!lisis de puestos de trabajo )4nalizar normas de desempe'o laboral )#escomposición del trabajo en sus tareas. #. secciones&.  =uestreos de trabajo  Evaluaciones de desempe'o  Estudios de la organización y sus métodos( estudios del trabajo  /ruebas psicológicas. que una persona necesita para realizar el trabajo con un nivel est!ndar. escalas de clasificación. )La investigación debe reunir datos espec ficos y detallados en el !rea pertinente. 'n(lisis: :e trata de una habilidad intelectual5 en la cual se debe hacer un examen riguroso de los datos de entrada para eliminar la información que no es v!lida. el esbozo de conclusiones lógicas y la preparación de una comunicación o informe. Kécnicas para la recolección de datos L  Ibservación( personal o filmación. investigar forma de llevar a cabo esas tareas "con la finalidad de mejorar la eficiencia&. conocimientos y actitudes.

para llevar el desempe'o hasta el nivel est!ndar. generalmente subyacen las siguientes preocupaciones. • +ue el personal con potencial y buen desempe'o posea alternativas reales de buen desarrollo.  :e define la necesidad de capacitación  :e define objetivos de la capacitación  :e define contenido de la capacitación  :e define la población candidato a ella. El hecho de que cada integrante de la organización y su jefe directo nos comuniquen cuales son las !reas en las que requieren preparase ayuda a fortalecer el compromiso con el propio desarrollo. El la productividad5 no se logra cumplir con los programas. pol ticas y reglas. :e mide el nivel actual de desempe'o y se diagnostican las necesidades "si este es el caso&. n3mero de empleados menor a los que se requieren. carencia de reglamento interno. para promoción de personal. métodos. Detección de otras necesidades de capacitación.  $ecesidades encubiertas( :on aquéllas que indican un problema cuya causa no se detecta a simple vista. • +ue el personal este debidamente capacitado para hacer bien su trabajo. /ara la detección de otras necesidades de capacitación es conveniente seguir mecanismos distintos a la propia institución. alto ndice de ausentismo y retardos. excesiva duplicidad de responsabilidades. del tiempo dedicado a ella y de los recursos que se destine a la misma. con sus jefes directos o con otros como sus clientes. y problemas interpersonales. si no que hay que hacer un minuciosos an!lisis para encontrar los que las originó. Lo anterior nos pondr! en camino para desarrollare actividades de capacitación adecuadas a la necesidad. *sos de la detección de las necesidades de capacitación.. cambios en procedimientos de trabajo. #etr!s de la detección. 0. /ersonal de nuevo ingreso. cuando se presentan licencias o permutas. La detección de necesidades de capacitación suele llevarse a cabo siguiendo cualquiera de estos tres métodos. objetivos no claros. . %on la utilización de pruebas que nos lleven a determinar el rendimiento de la prueba en un aspecto especifico relacionado con su trabajo.  $ecesidades manifiestas( :on aquéllas que indican un problema cuya causa se detecta a simple vista p. En el comportamiento5 actitudes negativas. /or medio de la valoración de sus desempe'o "Ibjetiva&. Clasi)icación de las necesidades de capacitación. colegas subordinados etc. =ediante entrevistas con los propios ocupantes del puesto. • :aber si las necesidades previamente detectadas han sido cubiertas adecuadamente por los programas anteriores. . trabajadores a punto de jubilarse. deficiente programación de actividades y comunicación pobre o defectuosa en algunos o en todos los niveles de la institución. sistemas administrativos. /. En la organización de la institución5 ausencia total o parcial de pol ticas. ej. ej. 7. favoritismo.

#epositar la responsabilidad de quedar debidamente capacitado. a su jefe directo. /roductos.6M de la capacitación que se programe. asegurar que la #$% determine las necesidades reales. Determinación de la situación idónea /ara identificar las necesidades de capacitación se empieza por determinar que es lo que debe hacerse en la institución.6M restante a la intuición. por medio de los manuales administrativos. ya sean manifiestas o encubiertas. al jefe de su jefe y al !rea de capacitación. 7.. /rocesos de trabajo #. @ealizar la detección de necesidades periódicamente. . -tilizar la #$% como el insumo b!sico del . en el propio empleado. las acciones que se emprenden en esta materia resultan incompletas. insumos y valor agregado del puesto. es decir. después en su jefe directo y. . de la formación del personal de nuevo ingreso. 4uditar anualmente el proceso de #$% para asegurar su apego a las estrategias globales de la organización. y debe ser precisado con anterioridad por los directivos de ésta. -na organización que desee definir los par!metros bajo los cuales de lleve a cobo una detección de necesidades. ?. Anvolucrar directamente en la detección de necesidades al empleado. 0. de promoción. Evaluac ión de desemp e'o. @edes de ascenso. /. . adiestramiento y desarrollo. dejando el . -. +rocedimientos para el DNC La detección de necesidades de capacitación se dirige al an!lisis de las necesidades manifiestas de capacitación.. :in embargo. puede apoyarse en lo siguiente( . a la detección de necesidades encubiertas no se le da la importancia debida y. F.. de actualización. Estos se toman como punto de partida para la detección de necesidades. por tanto. cada a'o o semestre. 8. en tercer lugar en el !rea institucionalmente responsable de la capacitación. por lo general.1. Esto hace necesario el uso de un método para descubrir las discrepancias entre lo que debe hacerse y lo que realmente se hace. #etección de necesidad es de capacitaci ón. en primer lugar. %apacitación para y en el puesto actual &. %apacitació n para otro puesto.

-. o %orrillos. estén en aprovechados en su totalidad y permitan desarrollar las actividades de manera óptima. El gerente correspondiente y desarrollo humano integran información de toda la gerencia y elaboran plan anual. Adentifican las causas de las deficiencias en el logro de los ndices esperados. #escripción del puesto. o Encuesta. o Entrevista. o %harola de entrada. Los factores que deben tenerse en cuenta son los siguientes( o @ecursos materiales. o Kormenta de ideas.. =arco Irganizacio nal. o 4n!lisis de puestos. Adentifican los ndices reales obtenidos en el desempe'o del puesto. /rograma de capacitación. o 4ctividades. se investiga lo que se es y lo que se hace actualmente en la organización. Evaluación del desempe'o 1. &. son susceptibles de adaptación( o +uejas y sugerencias. prioriz!ndolos. /ara contar con este segundo par!metro de comparación. coordina la impartición y evaluación del mismo. /rocesos de trabajo. . o Anventario de @ecursos Cumanos.. o Ibservación. /. Adentifican los resultados esperados del puesto a evaluar y los ndices de eficacia esperados. +rocedimiento de la Detección de necesidades. . El empleado y su jefe revisan marco organizacional o descripción del puesto o evaluación del desempe'o o descripción de los procesos de trabajo. #. #esarrollo humano elabora programa y presupuesto anual de la capacitación. o @equerimientos o Nndice de eficacia o =edidas de seguridad Determinación de la situación real. especialmente las relaciones con la falta de conocimientos O habilidades. o /hillips ??. En la determinación de la situación real se proponen diferentes técnicas que. si bien no son aplicables en cualquier !mbito ni a todos los trabajadores. /ersonal clave @edes de ascenso $ecesidad es de capacitaci ón. o Karjetas. Elaboran un listado de los conocimientos y las habilidades que el empleado requiere adquirir. 0entajas del DNC .entendiéndose como idónea la situación de la organización en la que los recursos sean suficientes.

no provoquen problemas.  Jenera una actividad favorable en todo el personal de la empresa hacia las actividades de capacitación. DEl nuevo equipo llega el domingo. 4dem!s.. de manera que quiero que todos tengan un curso de capacitación este viernesE. 0. /ermite que todas las actividades de capacitación se inicien sobre bases sólidas y  /revé los cambios que realizar!n en el futuro. entonces probablemente considere las actividades del #$% como un desperdicio. F.  Establece criterios para administrar adecuadamente las promociones del personal.  /ropicia el descubrimiento de las fallas del personal y sienta las bases para evitar el problema de falta de empleados aptos para los puestos de trabajo. como administrar las parrillas de reemplazo.  #escubre problemas en los procedimientos administrativos que estén afectando el funcionamiento de la institución. /or ejemplo. lo cual puede afectar o no el trabajo de una persona durante tres meses "o tres a'os&.  :ienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo.Penta del #$% #ebido a la inversión de tiempo requerida. el capacitador no es recompensado por hacer un #$%.  realistas./remios En algunas organizaciones. :i la gerencia piensa que el capacitador debe capacitar "pararse y hablar al frente a un grupo&. que sea aplicado a los nuevos colaboradores.Kiempo EL #$% utiliza gran cantidad del tiempo del capacitador. adiestramiento y desarrollo. los equipos y los materiales.  Establece un programa de inducción para cada nivel ocupacional dentro de la institución. un #$% tiene una fuerte restricción en el tiempo de dise'o. /or tanto se tendr! que hacer el mejor #$% en el tiempo disponible. +roblemas del DNC .Iportunidad. . 8. para que cuando estos se presenten. por que est!s van a resolver problemas reales y concretos. garantizando as su r!pida integración al puesto y a las necesidades de productividad. 4horra tiempo y dinero por dirigir los esfuerzos adecuadamente.  #etecta las caracter sticas de higiene en el trabajo y los problemas relativos al ambiente. el capacitador esta normalmente en la posición de tener que DvenderE un #$% a los participantes para poder conseguir su cooperación y compromiso. Kambién utiliza gran parte del tiempo del empleado que este probablemente preferir a usar en formas distintas.  #escubre los problemas que se tengan con la maquinaria. debido a que la capacitación puede no mostrar efectos inmediatos.  #escubre las situaciones que estén originando problemas financieros. 4 menudo. %ausa efecto. originando la justa retribución. al conocer sus capacidades actuales y sus potencialidades. El capacitador tiene con frecuencia que DvenderE las recomendaciones derivadas de un #$% antes de que la gerencia acepte una estrategia de capacitación. lo cual se conoce en capacitación. Existen siempre m!s problemas inmediatos que un #$%. 7.

lo cual lleva a mejorar el desempe'o de una persona en una actividad espec fica. estamos tentados a suponer que 4 es la causa de 9y en consecuencia que la capacitación en 4 resolver! le problema de 9. El an!lisis de necesidades es una parte imprescindible del proceso de capacitación. es decir la anterior a dicho s ntoma. E$ este caso. por todo esto. /roporciona datos para definir las necesidades de la capacitación. una atinada orientación del #$% es separar la causa primera de los efectos o s ntomas de manera que la capacitación pueda dirigirse a dicha causa sin ser necesariamente la primera. %ualquier desajuste entre estos factores generar! inevitablemente problemas de capacitación como los que ya se mencionaron anteriormente. La filosof a que justifica el DKodo lo que podemos hacer es tener esperanzaE que yace bajo ese planteamiento no es lo suficientemente buena para personas que deben tomar decisiones profesionales. El objetivo del #$% es doble( recoger y evaluar información para encontrar lo que se esta haciendo ahora y lo que debe hacerse ahora y en u futuro. =ala supervisión Q 9aja productividad y altos costos por el factor trabajo5 entonces la capacitación en relación con 4 no tendr! ning3n efecto apreciable. es necesario primero escoger un tema a impartir.-n problema permanente en #$% tiene que ver con un an!lisis apropiado de la causa y el efecto. an!lisis& y se termina con un informe. sino partiendo de su finalidad. y de las necesidades y caracter sticas de sus participantes. *qué pasa si % esta causando 4 que esta causando 9. En consecuencia. pero no al azar. si no parte del estudio sistem!tico de la realidad. ej. $o hemos establecido un procedimiento para hacer un #$%. los objetivos de capacitación. investigación y an!lisis del #$% es sistem!tico. El concepto de #$% provoca algunos problemas dentro de la organización. indispensable conocer las necesidades de capacitación existentes. Es conveniente realizar un #$% antes de dise'ar o de poner en operación programas de capacitación. como abordan las necesidades de capacitación los objetivos del negocio y que clase de capacitación constituir! un refuerzo mutuo. /ero hay que estar alerta. la población candidato a la misma y el contenido de la capacitación( El modelo realza las oportunidades de desarrollar actividades de capacitación que sean experiencias de aprendizaje eficaces y produzcan el empleo eficiente de los escasos recursos organizacionales. Las necesidades del 4$% deben centrarse en los individuos y en las organizaciones. pero las actividades caen dentro de 7 etapas "recopilación de datos. el . 4mbas entidades deben entender con detalle cu!les son las competencias laborales. principalmente una acción correctiva o una acción para el incremento del conocimiento. /eor a3n si % esta causando independientemente a 4 y 95 p. la capacitación en capacitación con 4 tendr! un efecto limitado. y la persona que lo patrocina debe afrontarlos. Es. investigación. El modelo de recopilación de datos. a fin de comenzar a realizar un trabajo lo m!s 3til y satisfactorio para quien lo recibe. :i los eventos 4 y 9 ocurren en secuencia. Ce aqu la importancia de la detección de necesidades. considero. %onsidero que un curso de capacitación no tiene sentido de ser. estructurado y exige examinar la organización como un todo. ya que de ella parte toda la planeación y justificación del programa de capacitación. /ara trabajar en un curso de capacitación. #esarrollar un programa sin completar un #$% es como dispara una flecha a un blanco oculto en la niebla. Oa que.

9. 9. o Blvarez.&. o %raig. o Hernando Tepeda Cerrera.. 9ittel. /laneación Estratégica de %apacitación. 078)0F?. en las actividades que desarrollamos en los diferentes !mbitos de nuestra vida. @obert L.G0&.6&. /sicolog a Irganizacional. o :mith.. Lester ".F<.&. si no es posible aplicarlo en la vida cotidiana. /p.?0& /sicolog a Andustrial. Ed. o Hurnham. o /into. /p.. %ontinental. =éxico. =éxico. Ed..0. Ed.. D4plicación de la /sicolog a en los negociosE. D/sicolog a IrganizacionalE. @. o =ar> /ar>inson "0667&. . #esarrollo de @ecursos Cumanos A "Evento 9&. o @eyes /. Edit. /p. L. =éxico. y #elahaye. =c JraR Cill. <8)G?. =c JraR Cill. Krillas. =anual para determinar $ecesidades de %apacitación. =éxico. DEL 49% de la capacitación pr!cticaE. =anuel.<. =éxico. Edit. =éxico. "0666&. Kextos de 4poyo #id!ctico Hacultad de /sicolog a. =éxico( =cJraR)Cill..<. /. 4lejandro ". ". "066.. Laurence ". et. Edit. Edit.& =anual para elaborar programas de adiestramiento.. -$4=. 4@=I.. S. o Jrados. al ".&. =éxico. . S. #iana. 06<)0. /p.&. ". =éxico.&. 1iblio%ra)2a. 4dri!n "066. Lourdes. "0660&. =éxico. o =uchins>y..aprendizaje no tiene sentido. 4lvaro "0668&. Ed. =anual de entrenamiento y desarrollo de personal. D%apacitación y desarrollo de personalE. Siménez I. o :iegel. o =endoza $3'ez. Edit... Krillas. /earson. Ixford. =éxico( Khomson.F8). /sicolog a aplicada al Krabajo "?U ed.