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EsTRATGIA

DIRETO AO

EM BUsCA DE
Nos ltimos quatro anos, o grupo Starwood Hotels and Resorts vem explorando a estratgia do oceano azul formatada pelos especialistas W. Chan Kim e Rene Mauborgne de uma maneira muito particular. Em vez de partir para a grande viso que lhe caracterstica, adotou uma abordagem de implementao gradual do conceito. mais uma questo de encontrar pocinhas dgua, lagos ou rios azuis, em vez de procurar oceanos azuis, lembra Robyn Pratt, vice-presidente da unidade de 6-Sigma e inovao da rede para Europa, frica e Oriente Mdio. A empresa desenvolveu um processo de treinamento em oceano azul para os colaboradores, fazendo-os concentrar-se nos no clientes, e dando-lhes depois trs ou quatro meses para aplicar a metodologia e desenvolver projetos.

RIOS AZUIS
fez uma pesquisa com as crianas sobre o que as famlias desejam nas frias e, com base nos resultados, criou ofertas e tarifas para atra-las.

OU LAGoS. OU PoCINHAS. A REDE HoTELEIRA STARWooD ADAPToU A ESTRATGIA DE oCEANo AZUL PARA CoRRER MENoS RISCo, CoM IMPLEMENTAo GRADUAL
nefcios adicionais para os hotis, e ainda h muitas oportunidades para implementar isso em outros deles. Alm disso, com os resultados obtidos at agora, ela diz que o conceito da estratgia do oceano azul est rapidamente se espalhando pela organizao e que cada hotel se motivou a ter ideias prprias. Em alguns casos, onde temos gestores que real mente entenderam o conceito, o processo est acontecendo mais aceleradamente e as ideias que vm so diferentes, garante Pratt. Assim, no se trata s de sermos capazes de produzir esses enormes oceanos azuis de ideias; trata-se de sermos capazes de incorporar uma forma de pensar diferente tambm quando estivermos desenvolvendo a estratgia, para que possamos comear a ver como agregar valor.
Fotos: Divulgao

SEGUNDO RIO
O segundo projeto, ainda em fase de implementao, objetiva igualmente os no clientes. Vrios hotis da rede colocaram suas camas venda, inclusive o Westin da Starwood, que oferece as chamadas Camas Celestiais. Por qu? Robyn Pratt explica que, aps a pesquisa com compradores de camas os no clientes desse projeto, a Starwood constatou que havia pouca inovao em torno da experincia de dormir em hotis nos ltimos anos, o que representava uma oportunidade de inovar. Foi muito interessante o aprendizado sobre o processo geral de compra de fato de uma cama. Houve algumas observaes realmente relevantes que a equipe agora est trabalhando para transform-las em uma oportunidade para a empresa. Embora Pratt diga que cedo demais para avaliar precisamente quanto valem esses projetos em receita gerada, ela estima que, com o FamTASTIC, ingressem mais de US$ 500 mil, alm de be-

PRIMEIRO RIO
FamTASTIC foi o primeiro desses projetos, inicialmente testado em hotis na Itlia e em Malta agora, o conceito est sendo ampliado para o mundo todo. A concentrao nos no clientes signicou, nesse caso, a concentrao nos lhos, em vez de nos pais, nas famlias. A Starwood
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OUTROs LAGOs E pOAs

A Starwood tem outros quatro projetos de oceano azul em diferentes estgios de planejamento e implementao. Pratt d dois conselhos a quem quiser seguir a Starwood: manter a mente aberta e ter pacincia. Tenho certeza de que compensar. Com a constante concorrncia, preciso fazer as coisas de forma diferente.

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LIDERANA 1

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PINGUE-pONGUE

JIM COLLINS
Desde a publicao do livro Good to Great, qual foi o foco de seu trabalho? Terminamos duas pesquisas. Na primeira buscvamos resposta para a seguinte pergunta: o que separa as empresas que tm excelente desempenho em contextos turbulentos das que fracassam? O setor de transporte areo, por exemplo, atravessou grandes turbulncias nas ltimas dcadas; entre outras coisas, foi desregulamentado e sofreu as consequncias do atentado de 11 de setembro de 2001. Apesar dessas diculdades, o preo da ao que mais subiu entre 1972 e 2002 foi de uma empresa area: Southwest
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5 perguntas a

Airlines. Nesse perodo, a Pacic South west, com as mesmas oportunidades, recursos, histria e modelo de negcio, fracassou. Uma empresa deu um salto rumo excelncia e a outra no existe mais. O que as diferenciava? A pesquisa envolveu muitos aspectos, mas a concluso mais importante se resume no seguinte: a grandeza no depende das circunstncias, mas de escolha consciente e disciplina. A segunda pesquisa almejava descobrir como declinam as grandes organizaes. Pegamos empresas do ranking Fortune 500 [500 maiores dos Estados Unidos] que tnhamos estu-

dado anos atrs e que ruram, como a Circuit City e a Fannie Mae, e outras, como a Motorola, que encabeava a lista das mais visionrias na pesquisa de Feitas para Durar, mas cou para trs em muitos aspectos. Queramos explicar como ocorreu esse declnio. Fica claro que qualquer um pode cair; de fato, se a crise atual nos revela algo, que nenhuma empresa est imune. Na realidade, todos deveramos atuar como neurticos paranoicos. O que o sr. aprendeu sobre o declnio das grandes empresas? Primeiro, que um processo em eta-

Foto: Arquivo pessoal/Jim Collins

SUA ESPECIALIDADE So PESQUISAS PARA IDENTIfICAR oS DIfERENCIAIS DAS MELHoRES EMPRESAS, QUE SE TRANSfoRMAM EM LIVRoS, QUE, PoR SUA VEZ, VIRAM BEST-SELLERS. EM 1997, PUBLICoU FEITAS PARA DURAR (ED. RoCCo); QUATRo ANoS MAIS TARDE, EMPRESAS FEITAS PARA VENCER GooD To GREAT (ED. CAMPUS/ELSEVIER). AQUI fALA DE SEU NoVo TRABALHo, LANADo EM MAIo DE 2009 NoS ESTADoS UNIDoS, HoW THE MIGHTY FALL (ED. HARPERCoLLINS), E ADIANTA: No DECLNIo DE UMA EMPRESA, o PADRo PRINCIPAL No A CoMPLACNCIA, MAS EXTRAPoLAR oS LIMITES

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pas e costuma passar despercebido at a fase imediatamente anterior queda. Ao mesmo tempo, aprendemos que possvel revert-lo se for detectado antes da ltima etapa, que vem a ser a capitulao diante da irrelevncia ou da morte. Logo publicaremos um livro a respeito disso tambm; descobrimos como saber se o processo de declnio efetivamente comeou. E estudamos muitas grandes empresas que caram drasticamente em algum momento e se recuperaram: Xerox, IBM, T exas Instruments, Boeing, Merck e HP, entre outras. Em todos os casos, houve um lder que rompeu o ciclo de desespero e usou o declnio como catalisador produtivo para recriar a oportunidade da grandeza. Como diz Dick Clark, CEO da Merck, uma mente. Nossas pesquisas conrmam isso. Por exemplo, quando comeamos o estudo sobre empresas que passam de boas a excelentes, espervamos encontrar lderes que xavam uma estratgia nova, tinham uma viso indita e motivavam as pessoas a transformar essa viso em realidade. Mas no foi isso que descobrimos. Deparamos com lderes que admitiam que no sabiam para onde ir. Em vez de aprender a dirigir o nibus e depois ench-lo de gente, primeiro colocaram as pessoas certas nos postos-chave, tiraram os indivduos que no deveriam estar ali e, em ltimo lugar, pensaram em como dirigi-lo. Nossas pesquisas provam que a prioridade quem: o quem antes da estratgia, quem antes das tticas. Desse modo, se tivesse de esco-

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As empresas com melhor desempenho em ambientes turbulentos foram mais capazes de prever mudanas? Essa foi uma de nossas hipteses. Antes de comear a pesquisa, pensvamos que as melhores empresas tinham previsto que rumo o mercado tomaria e haviam se colocado na dianteira. No encontramos, porm, evidncias de que tenha sido assim. De fato, uma de nossas concluses que no havia maneira de prever o que ocorreria. O que zeram melhor que as outras foi preparar-se para o que no poderiam predizer. Como? Contratando pessoas capazes de adaptar-se ao que o mundo lhes apresentava. Descobrimos que no precisaram de um lder carismtico que as salvasse. Que tipo de liderana foi necessrio? Em nosso estudo de empresas boas que se converteram em excelentes, tnhamos descoberto que a qualidade primordial que distingue seus lderes a humildade, como tendncia a procurar o melhor para a empresa em vez de o melhor para si mesmos. Tambm detectamos disciplina para gerenciar dados desalentadores, qualidade ainda mais determinante em empresas que operam em contextos turbulentos. Seus lderes enfrentam circunstncias difceis sem perder a esperana. Quase todos ns nascemos durante uma anomalia histrica de 1945 a 2001, a combinao de grande estabilidade e prosperidade. Duas superpotncias mundiais criavam essa estabilidade. A prosperidade foi incrvel e assistimos ao perodo de mercado com tendncia alta mais longo da histria. A probabilidade de que ambos os fenmenos voltem a coincidir remota. HSM Management
Entrevista de Alicia Cerri, editora de Gestin, revista-irm de HSM Management publicada na Argentina.

NOSSA PESQUISA PROVA QUE A PRIMEIRA COISA QUEM: QUEM AnTES DA ESTRATGIA, QUEM AnTES DAS TTICAS
crise algo terrvel que no se pode desperdiar. A gente pensaria que as empresas caem porque se tornam complacentes, volumosas, preguiosas, mas, ao analisar as evidncias, comprovamos que a complacncia no a principal razo do declnio, ainda que algumas vezes esteja l. Em um declnio, o padro principal extrapolar os limites. Como uma empresa percebe que est extrapolando os limites? H muitos indicadores, desde a gesto do risco at as reas nas quais ela decide investir fora de sua competncia central. Contudo, considero que o mais importante a chamada Lei de Packard, em homenagem a David, um dos fundadores da HP: Se voc permitir que o crescimento supere a capacidade de pr as pessoas certas nos lugares-chave, cair inexoravel12

lher um indicador que me dissesse se estou no caminho certo ou na curva de declnio, bvio que analisaria o retorno sobre o investimento, a reteno dos clientes e o uxo de caixa, mas o que mais estudaria seria o percentual de postos-chave ocupados pelas pessoas certas, se ele aumenta ou baixa. Esse indicador ainda mais importante nas empresas que operam em ambientes turbulentos. Os tempos difceis atuam como um amplicador, tanto dos pontos fortes como dos fracos. O que determina qual empresa sai fortalecida de uma crise o que foi feito antes da chegada da tormenta. Cada vez que a luz de alerta se acendeu na indstria da aviao comercial, a Southwest Airlines ganhou. Tirou vantagem dos maus momentos graas ao que havia feito nos bons. Durante as crises no teve de modicar sua estratgia.

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GEsTO DE CRIsE 1

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FERRAMENTAs pARA

O PERODO 2008-XXXX
CoMo DE CoSTUME, ToM PETERS, o MAIS PoP DoS ESPECIALISTAS Do MANAGEMENT, No HESITA EM RESPoNDER PERGUNTA SILENCIoSA QUE ToDoS TM foRMULADo ANTES DE ToMAR SUAS DECISES DE NEGCIoS: o QUE fAZER PARA DESAfIAR A CRISE DESENCADEADA EM 2008, QUE NINGUM SABE QUANDo TER fIM?
Sempre me pedem receitas para sobreviver recesso Essas so algumas ideias que cam girando na minha cabea. Assim, informalmente, Tom Peters apresenta em seu site um documento com 44 segredos e estratgias inteligentes para lutar contra a recesso 2008-XXXX. Misto de bom senso, paixo empreendedora, experin cia, criatividade e conhecimento de gesto, suas recomendaes convidam introspeco e ao compromisso. Chegue mais cedo, saia mais tarde, trabalhe muito. E tente fazer mais. Mostre sempre atitude positiva no trabalho. Se fraquejar, no deixe que percebam. Antes de sair de casa pela manh, treine diante do espelho. Cuide-se e faa os outros se cuidarem tambm. Do bem-estar fsico depende o mental; a resposta para o estresse. Renove o signicado da ideia e da prtica do management visvel. Afaste do caminho o lixo que vai caindo para no se acumular. Procure esquecer os velhos tempos de bonana. Nostalgia destroi.
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D-se o consolo de pensar que, como tudo na vida, isso vai passar. Mas lembre que talvez leve muito tempo antes que isso acontea, por isso faa o mximo que puder com aquilo que tem. Mantenha contato com todos por telefone. Quebre a rotina. Invente desculpas para mudar (isso evita a depresso e renova a perspectiva). Simplique ao mximo. Preste ateno a detalhes. Mnimos. Mantenha o cu como limite e no renuncie jamais aos padres de excelncia pelos quais sempre pautou o desempenho de cada rea da empresa. Transforme em obsesso solucionar at o menor dos problemas. Cerque-se de pessoas jovens e as mantenha sempre por perto so menos propensas a se juntar ao time do cu est desabando. Aprenda novos truques do negcio. No se permita pensar que a situao atual alguma coisa pela qual simplesmente se tem de passar. um exame nal. A matria: carter. Construa redes sem parar. Dentro da

empresa, dedique-se a conhecer bem os que fazem o trabalho. Fora idem. Evite as pessoas com atitude negativa. Contaminam o ambiente. Agradea aos outros se as coisas do certo. Assuma voc a responsabilidade se algo ruim acontece. No disfarce a realidade nem esconda a verdade. Os seres humanos so extraordinariamente resilientes. Os boatos so bem mortais. Faa das pequenas conquistas grandes vitrias. E no se esquea de comemorar. D de ombros para as perdas (mesmo que tenha enjoos), volte luta e tente novamente. Duplique, triplique os esforos para se colocar na pele do cliente (especialmente se no lhe agradar). Preste ateno s formalidades. E perdoe os maus modos dos outros em virtude das presses que sofrem. Esquea o jogo das culpas quando chega ao escritrio. Transforme-se em um modelo de responsabilidade pessoal. Reze

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Foto: Rodrigo Hamam

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30x30 OS IMPOSTOS
QUAIS foRAM AS 30 INoVAES QUE TRANSfoRMARAM o MUNDo NoS LTIMoS 30 ANoS? FoI ESSA A PERGUNTA Do PRoGRAMA NIGHTLY BUSINESS REPoRT, Do CANAL NoRTE-AMERICANo PBS TELEVISIoN, E DA KNoWLEDGE@WHARToN
Claro! A internet se revelou a inovao nmero 1 da lista. Porque, como disse George Day, diretor adjunto do Mack Center for Technological Innovation e um dos membros do comit julgador, eliminou as barreiras que restringiam o acesso ao conhecimento e as possibilidades de partilh-lo. E porque as grandes inovaes so as que do origem a muitas outras. Hoje cou difcil encontrar algum aspecto da vida ou dos negcios que no toque a internet pelo menos de raspo. Ainda contou seu impacto na qualidade de vida. 1. Internet, bandar larga, WWW (browser e html). 2. Computador, laptop. 3. Telefone celular. 4. E-mail. 5. Teste de DNA e mapeamento de genoma. 6. Ressonncia magntica. 7. Microprocessadores. 8. Fibra ptica. 9. Software de gesto. 10. Cirurgia robtica/laser. 11. Aplicativos de cdigo aberto (Linux, Wikipedia). 12. Diodos de emisso de luz. 13. Cristal lquido (LCD). 14. Sistemas GPS. 15. E-commerce e leiles eletrnicos (como eBay). 16. Sistemas de compresso de arquivos multimdia (jpg, mp3). 17. Micronanas.
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INOVAO

ECONOMIA

Os RICOs E
Em 17 de abril passado, a Economist.com travou um dos debates mais acirrados de sua histria. Os mais ricos devem pagar impostos mais altos? era a pergunta. Cinquenta e um por cento dos participantes votaram a favor da moo. O encarregado de sustent-la e de dar incio ao debate foi Thomas Piketty, professor de economia da Escola de Economia de Paris (EPP). Segundo o expert, autor do livro Top Incomes Over the Twentieth Century (ed. Oxford University Press), h trs razes pelas quais os ricos devem pagar impostos mais altos, nenhuma ideolgica. Uma poltica. Nos prximos meses, ser cada dia mais difcil explicar s pessoas por que verbas pblicas so cada vez mais destinadas para salvar bancos e empresas, enquanto seus altos executivos continuam ganhando milhes por ano. Outra, econmica. Nesses cargos, entre eles os de CEO ou CFO, cuja contribuio marginal no pode ser determinada to precisamente como a de outros cargos de fcil reposio por exemplo, o de uma ajudante de garonete em um restaurante ou o de um operador de linha de produo, a mo invisvel do mercado no ajuda. Ainda mais quando quem determina o prprio salrio o mesmo que deve e sabe como convencer os encarregados de aprov-lo, de que seu trabalho vale milhes de dlares sempre livre de impostos. A terceira razo histrica. J aconteceu e por muito tempo. No matou o capitalismo, nem impediu que a economia continuasse crescendo.

18. Energia solar fotovoltaica. 19. Turbinas de vento de larga escala. 20. Redes sociais pela internet. 21. Interface grca de usu rio (GUI). 22. Fotograa e videograa digitais. 23. RFID (identicador por radiofrequncia) e aplicativos como EZ Pass. 24. Plantas modicadas geneticamente. 25. Biocombustveis. 26. Cdigos de barra e scanners. 27. Caixas automticos (ATMs). 28. Stents. 29. Memria ash SRAM. 30. Tratamentos retrovirais contra a aids.

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Foto: SXC

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5 perguntas a

CLAUDIO FERNNDEZ -AROZ

CoM 23 ANoS CoMo HEADHUNTER E SCIo DA EGoN ZEHNDER, ENTRE ESPANHA E ARGENTINA, E MAIS DE 20 MIL ENTREVISTAS CoM EXECUTIVoS No CURRCULo, ELE CoNCLUIU QUE No H ABSoLUTAMENTE NADA QUE CoNTRIBUA MAIS PARA o XITo PRofISSIoNAL DE UMA PESSoA Do QUE ESCoLHER BEM CoM QUEM ELA TRABALHA. AUToR DE GRANDES DECISES SoBRE PESSoAS (ED. DVS), LANADo No BRASIL ESTE ANo, FERNNDEZ-ARoZ DETALHA o QUE ELE AfIRMA SER UM PRoCESSo DE XITo CoMPRoVADo PARA SELEo DE PESSoAL
Comeo com uma provocao: com tantos livros de recursos humanos no mercado, por que escrever mais um? Porque aprendi que a maior parte dos gestores seleciona muito mal com quem trabalha e que nunca estudou o assunto realmente. Os gestores fazem MBA e passam anos estudando contabilidade, nanas, marketing e estratgia, mas nada sobre como escolher pessoas. Na graduao, idem. Alm disso, at mesmo Jack Welch, talvez o lder empresarial que mais tenha se notabilizado na rea de pessoas, admitiu a complexidade da tarefa, argumentando que, apesar de 30 anos no ofcio, ainda errava em 20% dos casos. Meu livro d a boa notcia, contudo, de que existe um processo de xito comprovado para selecionar talentos, se for aplicado com disciplina, e que ele pode ser aprendido.
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Como o processo? Inicia-se por uma medida fundamental do gestor: a de se conscientizar de todas as armadilhas psicolgicas em que camos nessa rea, como, por exemplo, as que os levam a julgamentos precipitados sobre as pessoas. Muitas pesquisas demonstram que, em uma entrevista de emprego, a concluso a que se chega sobre o entrevistado nos primeiros dois minutos idntica concluso nal s primeira impresso! Precisamos ter noo de que nosso crebro um hardware que passou os ltimos 10 mil anos quase sem upgrade e continua parecido com o crebro do homem primitivo, cuja nica deciso era: Algo se move; isso vai me comer ou eu o como?. um crebro que sabe escolher bem mesmo apenas entre fugir ou lutar alternativas insucientes para o complexo mundo moderno.

Outra armadilha psicolgica postergar decises; de acordo com estudos da McKinsey, 90% dos executivos acham que suas empresas demoram demais para dispensar os prossionais de mau desempenho agora, imagine um time de futebol em que no se afastam 90% dos maus jogadores! Mais uma: cercarmo-nos de pessoas similares a ns mesmos, porque nos sentimos confortveis. S que, muitas vezes, a fora da equipe vem da diversidade. E quais so as seis etapas? A primeira decidir quando substituir uma pessoa no pode ser s quando ele j se tornou um desastre, e sim avaliar o custo de oportunidade em relao a ter um melhor. E, para fazer isso, no se deve olhar o passado da pessoa, mas o desao futuro, porque nem todo mundo bom em todas as situaes.

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A segunda etapa decidir o que buscar em uma pessoa. Pergunte-se: que importncia tm, por exemplo, a inteligncia, os valores, o potencial e a inteligncia emocional para esse cargo? A terceira etapa consiste em onde e como encontrar os candidatos. So melhores os candidatos internos, que tendem a dar continuidade ao modo de fazer as coisas, ou os de fora? Como busc-los? Pesquisas mostram que a diferena de produtividade entre uma pessoa mediana e uma que se destaca enorme no caso de um trabalhador manual em uma linha de produo, de 40%; no de um trabalhador do conhecimento, 240%; no de um prossional de criao, como um desenvolvedor de software ou consultor, 1.400%. A quarta etapa a de avaliar as pessoas. Extremamente difcil, eu a detalho em meu livro.

Uma vez denido que uma nova pessoa necessria, deve-se saber como atrair, reter e motivar os candidatos. Vivemos um mundo onde o talento escasso, particularmente no Brasil e em outros pases do BRIC. O papel da remunerao nesse caso enorme, por exemplo, mas no se resume a isso. A ltima etapa se traduz em inserir o novo prossional na organizao de modo que sua aterrissagem seja tranquila. H muito o que a organizao pode fazer para aumentar a probabilidade de sucesso de uma pessoa. Integrao palavra-chave, no? Como integrar as melhores pessoas ao time? Enfatizo o peso de "melhores"... uma excelente pergunta. Se uma pessoa que no entra bem na cultura da organizao rechaada e os mais talentosos talvez estejam mais sujeitos

a isso, atiram-lhe cascas de banana para que escorregue e quebre a cabea no primeiro passo. Ento quais so as melhores prticas de integrao? Primeiro, preciso explicar bem aos candidatos o que a empresa e o que ela procura, e dizer aos candidatos de dentro da organizao por que foram preteridos, para que no se tornem inimigos do escolhido. As empresas no fazem isso por falta de coragem. Em segundo lugar, deve-se denir com clareza o que se espera da pessoa. Ter uma conversa franca sobre quais so os objetivos esperados para os primeiros seis meses, 12 meses e adiante. Terceiro, essencial que se faa um trabalho prvio de apresentao do negcio e dos processos. s vezes at recomendamos um boot camp, como se faz no exrcito passar dois dias com um gestor da organizao repassando a histria e os modos de fazer as coisas, falando de casos de sucesso e fracasso de integrao. Quarto, todas as pessoas contratadas tm de se submeter, periodicamente, a espcies de check-ups revisionais, ainda que as coisas estejam bem. Tambm devem ter um mentor-parceiro, algum de estatura e credibilidade na organizao, crtico e disposto a matar por seu protegido, como diz Welch. Em um momento como o atual, muitas vezes as empresas se veem tendo de demitir gente boa. O que devem fazer? Se uma organizao quer criar grandeza que perdure, no pode pensar neste ms ou ano, mas nos prximos 25 anos. Assim, tem de evitar ao mximo desligar as pessoas que se destacam. Empresas visionrias aproveitam crises para fortalecer seu relacionamento com os talentos e contratar mais deles. HSM Management
Entrevista de Jorge Carvalho, coordenador do Portal HSM.

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Foto: Arquivo pessoal Claudio Fernndez-Aroz

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GEsTO DE CRIsE 2

DIRETO AO

COLUNIsTA CONVIDADO pAUL j. h. sChOEMAKER

Voc est PRONTO para mais TURBULNCIA GLOBAL?

CINCo CoNjUNToS DE AMEAAS IDENTIfICADoS No FRUM ECoNMICo MUNDIAL PEDEM A ATENo DAS EMPRESAS, CoMo APoNTA o ESPECIALISTA EM DECISES ESTRATGICAS DA WHARToN SCHooL
Muitos gestores esto insatisfeitos com as projees lineares e frequentemente equivocadas dos tradicionais sistemas de prognsticos e elaborao de oramentos. No mundo em que se movimentam, no h somente mais riscos, como tambm mais incertezas. As notcias dos jornais sobre demisses, falncias incluindo as dos prprios jornais, pases beira do desastre, como Islndia, Portugal e Romnia, a escassez de alimentos em escala mundial e outras notcias similares apenas anunciam mais turbulncia global. E em pouco tempo podem acontecer muitas coisas como se viu no setor bancrio. O relatrio Riscos Globais 2008, do Frum Econmico Mundial, identica uma srie de ameaas importantes para a economia global: suciente dos sistemas de penses e de sade das naes desenvolvidas; bolhas econmicas no crdito, na habitao e em outros mercados de ativos; enfraquecimento dos mercados de capitais para nanciar o crescimento; sistemas frgeis de seguros contra catstrofes. Geopolticas: terrorismo; disseminao de armas nucleares; conitos regionais e Estados falidos ou enfraquecidos (Taiwan, Oriente Mdio, Ir, Paquisto, Coreia do Norte, nordeste da frica e os pases fragilizados da Amrica Latina); expanso do crime organizado (drogas, armas); rea es contra a globalizao; violaes aos direitos humanos; choque de civilizaes; enfraquecimento das relaes com a Rssia; instabilidade no Paquisto e na Gergia. degradao do ecossistema (escassez de gua, desmatamento, doenas infecciosas); catstrofes naturais (terremotos, maremotos, inundaes, furaces de categoria 5 devastando grandes cidades, consequncias do aquecimento global); aquecimento global (degelo das calotas polares, subida do nvel da gua dos oceanos, mudanas da ora e da fauna).
Foto: Cortesia Paul J. H. Schoemaker

2.

4.

Sociais: pandemias globais; doenas infecciosas (HIV/aids,

1.
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Econmicas: aumento do preo dos alimentos, gua e energia; sustentabilidade do crescimento da China e da ndia; nanciamento in-

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Ambientais: climas extremos (ciclones, inundaes, secas);

Paul J. H. Schoemaker diretor de pesquisas do Mack Center for Technological Innovation, da Wharton School, e fundador e presidente do conselho da Decision Strategies Internacional. Autor de oito livros, entre os quais se destacam Winning Decision, Profiting from Uncertainty, Peripheral Vision e Chips, Clones e Living Beyond 100 (a ser publicado em breve).

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tuberculose, malria); aumento da obesidade, diabetes e doenas cardiovasculares nos pases desenvolvidos; propagao dos regimes de responsabilidade nanceira, legal, civil no estilo norte-americano (a capacidade nanceira global para a cobertura de seguros dos negcios limitada); protecionismo no crescimento; polarizao da riqueza; superpopulao; limitaes no transporte (aeroportos, estradas, portos, sistemas pblicos). Tecnolgicas: falhas nas infraestruturas essenciais (redes de energia, internet, gesto de emergncias); impacto na sade pela exposio a nanopartculas (em pinturas, cosmticos, atendimento mdico) ou aos telefones celulares (tumores cerebrais); lacunas ticas no uso das cincias biolgicas (clonagem, clulas-tronco, engenharia gentica); terrorismo ciberntico; terrorismo nuclear; estado de guerra biolgica. Esses desaos nos fazem deduzir que o ambiente de negcios e o nanceiro sofrero maior volatilidade, tal como mostra o grco abaixo. Para constru-lo, medi a volatilidade exibida pelo ndice Nasdaq ano aps ano. Nos 70 anos que vo de 1938 a 2008, a ten-

dncia mostra uma curva ascendente, o que signica que a mudana imprevista se desenvolveu constantemente ao longo desse perodo. Porm a curva ca mais pronunciada nas ltimas dcadas, o que nos leva a pensar que a incerteza aumentar realmente. A seguir, as dvidas mais comuns e minhas recomendaes. No estamos prontos para maior turbu ln cia. H tempo para esse preparo? As empresas que no assumiram riscos excessivos ainda tm tempo, sim. A chave consiste em dispor de uma estratgia exvel, detectar as mudanas rapidamente e reagir de acordo. Tudo isso requer boa viso perifrica, ou seja, habilidade para detectar os sinais frgeis que esto fora da rea focal. Todas as empresas deveriam submeter suas estratgias ao que chamamos de prova de estresse para vericar se so slidas. Como disse Darwin, no so os mais fortes nem os mais inteligentes que sobrevivem, mas os que se adaptam melhor s mudanas. Quem faz planejamento de cenrios deve rever suas hipteses? O ideal seria que essas revises fossem

parte de um processo contnuo de anlise e follow-up. O desao consiste em fazer isso com antecedncia, quando os sinais ainda so fracos. Por meio do desenho de sistemas de monitoramento baseados em cenrios e tabelas de controle operacional, os lderes podem ir rastreando que situaes se tornaram mais ou menos provveis e seguir de perto os sinais emergentes que no tm lugar em nenhum cenrio. Quais so as melhores prticas que as empresas devem aplicar? Organizei uma pequena lista de minhas prticas favoritas, com base em meu livro Proting from Uncertainty:

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Volatilidade da Nasdaq
90 80 Spread anual (%) 70 60 50 40 30 20 10 0 1938 1948 1958 1968 1978 1988 1998 2008

Use o planejamento de cenrios para aprimorar as ideias e projees de sua empresa sobre o futuro (Shell, Sprint e Banco Mundial usam). Elabore estratgias de adaptao com exibilidade suciente para enfrentar o inesperado. Ponha prova seus planos para o futuro diante da teoria das opes reais (BP e Google destacam o princpio da optatividade). Projete um sistema de monitoramento dinmico para rastrear o mundo exterior em tempo real e medir o avano interno na execuo de estratgias (P&G, IBM e Nasa fazem isso bem). Aumente a agilidade de sua empresa no que se refere a estrutura, processos, normas e remunerao para enfrentar melhor o desconhecido (WL Gore e Apple so dois bons exemplos). Aperfeioe seus processos de informao e tomada de decises para car alerta por meio de redes externas (Samsung e Cisco so fortes nisso). Fortalea a liderana em vrios nveis da empresa para enfrentar melhor as crises e outras circunstncias inesperadas (como GE e McKinsey).
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Paul J. H. Schoemaker

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