Apostila PCP UERJ Henrique

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Faculdade de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produo
APOSTILA DA DISCIPLINA:
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

(verso 2011/1)
Prof. Henrique Martins Rocha
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO Programa da disciplina

Ementa
Planejamento. Programao e Controle da Produo nos Diversos Nveis. Previso de Vendas. Modelos de Programao da Produo e Mo-de-obra. Controle de Estoques. Mtodos Modernos de Gerenciamento da Produo.
Distribuio da Carga Horria

4 horas/aula semanais (60 horas-aula semestrais)
Objetivos
Prover conhecimentos bsicos necessrios para a estruturao e gerenciamento do sistema de produo. Propiciar a anlise de situaes envolvendo problemas de gerenciamento de produo.
Contedo programtico
1. Introduo 1.1 Administrao de Operaes (definio) 1.2 Diferenas e semelhanas entre manufaturas e servios 1.3 O rumo da gerncia de operaes 1.4 A gerncia de operaes e a organizao 2. Gerenciamento dos processos e dos estoques 2.1 Gerenciamento de processos (definio) 2.2 Decises no gerenciamento 2.3 Principais conceitos de estoques 2.4 Gerenciamento dos estoques 3. Sistemas de estoques demanda independente 3.1 Lote econmico de encomenda 3.2 Estoques de segurana 3.3 Sistemas de reviso contnua 3.4 Sistema de reviso peridica 4. Planejamento agregado, planos de produo e mo de obra 4.1 Introduo 4.2 Conceitos principais 4.3 O processo de planejamento 4.4 Ilustraes prticas 5. Programa mestre da produo 5.1 Programa mestre de produo (definio ) 5.2 O processo de programa - mestre da produo 5.3 Desenvolvimento de um programa mestre
UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Faculdade de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produo Prof. Henrique M. Rocha DISCIPLINA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
3 5.4 Questes gerenciais na programao mestre 6. Sistemas de estoques com demanda dependente MRP 6.1 Introduo 6.2 Ilustraes prticas 6.3 Conceitos principais 7. Programao de mo-de-obra e operaes 7.1 Programao de mo-de-obra 7.2 Programao de operaes 7.3 Uma abordagem para programao de operaes 8. Tpico especial 8.1 Sistemas de produo em grandes volumes: Just in time (JIT) e Kanban
Metodologia
Exposio verbal dos conceitos e debates (discusso dirigida), com troca de experincias entre os participantes. Exerccios para aplicao prtica dos conceitos vistos, por meio de tarefas individuais e em grupo.
Critrio de Avaliao
Prova individual, versando sobre itens 1 a 5 do contedo programtico (peso 80%), bem como exerccios de fixao a serem feitos em sala de aula (peso 20%) comporo a N1. Trabalho em grupo, versando sobre demais itens do contedo (peso 80%) e exerccios de fixao em sala de aula (peso 20%) comporo a N2. Exame final na forma de prova individual, cobrindo todo o contedo da disciplina. Obs: as datas das avaliaes sero informadas na primeira semana de aula.
Bibliografia recomendada
BUFFA, E. Modern Production/Operation Management. New York, USA: Jonh Wiley & Sons, 1987. CHASE, R. B,; JACOBS, R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo para a vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. CORRA, H. L.; CORRA, C. A., Administrao da produo e operaes: manufatura e servios uma abordagem estratgica, 2. ed., So Paulo: Atlas, 2006. CORREA, H.L. et al. MRPII / ERP Conceitos, uso e implantao, So Paulo: Editora Atlas, 2000. DAVIS, M.M. et al. Fundamentos da administrao da produo. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administrao de produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. MONKS, J. G. Administrao da produo. So Paulo: McGraw Hill, 1987. MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes, 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2008. PAIVA, E. L.; CARVALHO JUNIOR, J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratgia de produo e de operaes. Porto Alegre: Bookman, 2004.
4 RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administrao da produo e operaes. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2008. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo, 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
Currculo resumido do professor

Henrique Martins Rocha Doutor em Engenharia pela UNESP, com ps-doutorado na mesma instituio, Mestre em Sistemas de Gesto (UFF), Especialista em Gesto Empresarial (FGV) e em Finanas Corporativas (UFRRJ). Engenheiro Mecnico (UERJ) com aperfeioamento em Engineering Excellence pelo Rochester Institute of Technology, foi avaliador lder do PQRio. Sua experincia profissional de 27 anos na rea industrial, em empresas como Xerox, White Martins, Flextronics, Remington, CBV e Siemens, inclui funes como gerente de Planejamento e Controle de Produo e Exportao, gerente de Customer Care, gerente de Produo, gerente de Programas (novos produtos), gerente de Design Center, engenheiro de Processos e Manufatura, etc. Participou da implementao de sistemas integrados de gesto, implantao, balanceamento e realocao de diversas linhas de produo, desenvolvimento de cadeias de suprimento, incluindo logstica reversa, seleo de equipamentos, desenvolvimento de processos produtivos e de novos produtos, manuteno industrial, etc. Atuou por 5 anos nos USA e Canad, integrando diversos times de desenvolvimento de produtos, desenvolvendo fornecedores e coordenando grupo multinacional de design. Atua h dez anos na rea acadmica, como professor, coordenador de cursos de graduao e ps-graduao e pesquisador. Possui dezenas de publicaes cientficas: artigos em peridicos e anais de eventos cientficos e captulos de livros. Endereo para acessar CV Lattes: http://lattes.cnpq.br/0532941206355027.
5 1. INTRODUO A presente apostila se presta a servir de fonte inicial de esclarecimento e orientao sobre o contedo da disciplina Planejamento e Controle da Produo (PCP), no devendo, no entanto, ser considerada a nica fonte de informao e estudo. O aprofundamento conceitual, bem como aplicaes prticas, devem ser consultados nas obras indicadas na Bibliografia da disciplina. 1.1 ADMINISTRAO DE OPERAES (definio) A Administrao da Produo ou Administrao de operaes a funo administrativa responsvel pelo estudo e pelo desenvolvimento de tcnicas de gesto da produo de bens e servios. Segundo Slack (1996, p.34) a produo a funo central das organizaes j que aquela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razo de existir. A funo produo se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: Estratgia de produo: as diversas formas de organizar a produo para atender a demanda e ser competitivo. Projeto de produtos e servios: criao e melhora de produtos e servios. Sistemas de produo: arranjo fsico e fluxos produtivos. Arranjos produtivos: produo artesanal, produo em massa e produo enxuta. Ergonomia Estudo de tempos e movimentos Planejamento da produo: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produo e sequenciamento. Planejamento e controle de projetos.
FORNECEDOR
COMPRAS Fluxo de materiais e valor agregado FABRICAO
Fluxo de informaes sobre necessidades
DISTRIBUIO
CLIENTES
Operaes
Figura 1 Operaes como parte da cadeia de valor (SLACK et al., 2002)
1.2 DIFERENAS E SEMELHANAS ENTRE MANUFATURAS E SERVIOS Manufatura Geralmente o produto concreto A posse transferida quando uma compra efetuada O produto pode ser revendido O produto pode ser demonstrado O produto pode ser estocado por vendedores e compradores
6 O consumo depende da produo Produo, venda e consumo so feitos em locais diferentes O produto pode ser transportado O vendedor fabrica possvel contato indireto entre empresa e cliente Servios Geralmente o servio intangvel Geralmente a posse no transferida O servio no pode ser revendido Normalmente o servio no pode se demonstrado com eficcia (ele no existe antes da compra) O servio no pode ser estocado Produo e consumo geralmente coincidem Produo, consumo e, frequentemente, a venda, so feitos no mesmo local. O servio no pode ser transportado (embora os produtores frequentemente possam) O comprador/cliente participa diretamente da produo Na maioria dos casos, o contato direto necessrio
Figura 2 caractersticas dos servios e implicaes (SANTOS et al., 2004) 1.3 O RUMO DA GERNCIA DE OPERAES A abertura dos mercados criou uma nova ordem econmica, baseada fundamentalmente na estruturao de novas formas de organizao da produo, com nfase na competitividade e na inovao tecnolgica. Novas formas de organizao industrial so rapidamente incorporadas cultura das empresas, como resposta aos novos desafios de mercado (TLAMO; CARVALHO, 2004). Conforme Rocha (2002), com a proliferao das tcnicas japonesas, que mostraram ao resto do mundo os conceitos de Kanban, Just-in-time, Crculos de Qualidade, Total Productive Maintenance, etc., percebeu-se que a pulverizao dos esforos no era a forma mais eficaz de desenvolver e manufaturar produtos. Conceitos como Engenharia
7 Simultnea e times multifuncionais passaram a ser utilizados dentro das organizaes ocidentais e seus benefcios puderam ser sentidos: Shuler (1994) cita que o tempo mdio para desenvolvimento de produtos foi reduzido em 30 a 45% e o custo de desenvolvimento em 25-30% em poucos anos. A dimenso global da competio tem exigido que as empresas industriais passem a administrar a manufatura necessariamente sob uma perspectiva estratgica e integrada s estratgias e aos objetivos gerais da organizao empresarial. Essa maneira estratgica de se administrar a manufatura tem sido defendida nas ltimas duas dcadas por vrios autores, dentro do que passou a ser rotulado de estratgia de manufatura manufacturing strategy (SANTOS et al., 1999). Maia et al. (2005) discutem a evoluo da gerncia de Operaes:
Diversas definies para o conceito de Estratgia de Operaes podem ser encontradas na literatura, cada uma enfocando um aspecto particular da gesto de operaes, ou uma escola de pensamento a respeito de estratgia. Ser aqui adotada a definio de Hayes et al. (2004), para os quais "a estratgia de operaes um conjunto de objetivos, polticas e restries auto-impostas que conjuntamente descrevem como a organizao se prope a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operaes, de forma a melhor executar (e possivelmente redefinir) sua misso". [...] Quando os autores comentam sobre objetivos e polticas, direcionamento de investimentos e execuo da misso, estes se pautam na escola de planejamento estratgico um processo formal e top-down que abrange o plano estratgico, ttico e operacional (Oliveira, 2001) [...]. Sob a tica do planejamento estratgico, a Estratgia de Operaes uma estratgia funcional e, portanto, deve promover sustentao estratgia competitiva. Dado o fato de os elementos que compem o sistema produtivo terem de ser concebidos para atingir determinados fins e realizar determinadas tarefas, estratgias competitivas diferentes podero exigir configuraes distintas do sistema de produo. Neste sentido, cada tipo de estratgia demanda certas tarefas da produo e especifica determinados objetivos, os quais so conhecidos por "prioridades competitivas" e foram inicialmente identificados por Skinner (1969) como sendo produtividade, servio, qualidade e retorno sobre investimento.
Talvez a primeira abordagem mais sistemtica sobre gesto de operaes deve-se aos trabalhos de Frederick Taylor. Taylor analisou, usando estudos de micromovimentos, a execuo tarefas, no sentido de eliminar desperdcios de movimentos durante o perodo em que o trabalhador estava de fato agregando valor ao produto. Deu origem ao estudo dos tempos e movimentos que aprofundou as anlises, ainda voltadas a tornar a tarefa mais eficiente. Toda a rea de conhecimento que derivou da e tornou-se muito influente por boa parte do sculo XX de certa forma os intervalos entre os perodos durante os quais diferentes trabalhadores agregavam valor ao produto. Esses intervalos referem-se a atividades como transporte, esperas e outros que, se no agregam valor ao produto, certamente agregam custos. Em meados do sculo XX, os processos produtivos haviam mudado em relao ao paradigma de produo em massa vigente nos anos 10, 20 e 30. A variedade de produtos ampliava-se e, com ela, a variedade de roteiros produtivos percorridos pelos diversos produtos dentro das unidades produtivas. Isso fez com que, em certas situaes, em fbricas dos anos 40 e 50, em menos de 5% do tempo que um produto permanecia numa unidade de operaes houvesse de fato valor sendo agregado a ele. Ou seja, os custos
8 referentes aos intervalos passaram a ser muito relevantes e as oportunidades de aumento de eficincias eram muito mais referentes ao relacionamento entre atividades, ou, em outras palavras, rede de atividades como um todo, que a possveis aes referentes s tarefas em si (afinal, por dcadas, esforo houvera sido dedicado para aumentos de eficincias nas tarefas em si). No perodo do ps-guerra, nos anos 40 e 50, o Just in Time desenvolveu-se com uma lgica diferente da lgica tradicional Taylorista. A nfase no melhoramento contnuo e do combate aos desperdcios, interessantemente, passou a focalizar-se nas atividades que no agregavam valor ao produto, ou seja, nos "intervalos" entre atividades de agregao de valor. Combateu-se fortemente o desperdcio de transporte (entre atividades), de espera (entre atividades), entre outros, com nfase muito maior numa melhor gesto das "redes de atividades" internas empresa, mais que nas atividades em si. A gesto de produo tornou-se mais holstica, de certa forma. Os anos 70 e 80 viram uma difuso intensa das tcnicas e abordagens Just in Time pelo mundo ocidental. Aumentos substanciais de eficincia foram obtidos pelas empresas que reduziram drasticamente seus estoques e seus outros desperdcios. Nos anos 90, o retomo sobre o investimento em melhoria dentro das organizaes, devido aos intensos esforos j colocados ao longo das dcadas anteriores, comeou a decrescer - em outras palavras, como muito j houvera sido feito em termos de eliminao de desperdcios e aumento de eficincias, melhorias incrementais s poderiam ser obtidas com esforo desproporcionalmente grande. Notou-se, entretanto, que as empresas fazem parte de redes de empresas que se inter-relacionam. As atividades gerenciais referentes ao relacionamento (transporte de produtos entre empresas, tipos de contrato, trocas de informao) no tinham recebido at ento nem uma pequena frao da ateno gerencial que o gerenciamento interno das empresas tinha. Isso significava que melhorias incrementais nos nveis de desempenho gerencial nas atividades de interface ainda custavam relativamente pouco, comparado aos melhoramentos internos. Foi quando passou a ficar claro que valeria pena para as empresas debruarem-se sobre os relacionamentos entre empresas e sobre o desempenho das redes de empresa como um todo e no apenas como desempenho isolado das empresas. Neste esforo, surgiu a idia que hoje genericamente conhecida como gesto de redes de suprimento. 1.4 A GERNCIA DE OPERAES E A ORGANIZAO Para Bateman e Snell (1998, p.33): Uma organizao um sistema administrado, projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos. Uma organizao no um grupo aleatrio de pessoas que esto juntas por acaso. Ela se estabelece consciente e formalmente para atingir certos objetivos que seus membros no estariam capacitados a atingir por si ss. O trabalho de um administrador atingir alto desempenho relativamente aos objetivos organizacionais. Por exemplo, uma organizao com fins lucrativos tem os objetivos de: (1) realizar lucros para seus donos; (2) fornecer bens e servios aos clientes; (3) prover renda para seus funcionrios; e (4) aumentar o nvel de satisfao de cada um dos envolvidos. Um hospital fornece servios de sade. Uma equipe esportiva profissional est organizada para vencer jogos e ganhar dinheiro. Uma organizao de caridade tenta angariar fundos para aliviar certos problemas sociais. Os administradores dessas organizaes so responsveis pelo atingimento desses objetivos.
9 O papel da estratgia de operaes estabelecer um plano para a funo operaes de modo que esta possa fazer o melhor uso de seus recursos. A estratgia de operaes, conforme Reid e Sander (2002), o plano que especifica o projeto e a utilizao desses recursos para apoiar a estratgia empresarial. Isso inclui qualidade, projeto de bens e servios, projeto de processos e de capacidade, seleo da localizao, projeto de layout, recursos humanos, gesto da cadeia de fornecedores, estoques, programao e manuteno. 2. GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS E DOS ESTOQUES 2.1 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS (definio) Um processo uma srie de aes que geram um resultado (PMI, 2000), ou seja, vai permitir a transformao de alguma(s) coisa(s) em outra(s). Vamos a um exemplo: suponhamos a existncia de uma parede sem qualquer tipo de acabamento; esta parede pode ser transformada, atravs de um processo, por exemplo, um processo de pintura. Desta forma, o que se tinha antes do processo (a parede sem acabamento) se transforma em algo diferente (no caso, uma parede pintada). Pois bem, para que esse processo (pintura) seja executado, seu executor (o pintor) precisar fazer uso de ferramentas, como, por exemplo, pincel, rolo, etc., e tambm tcnicas (a tcnica de pintura propriamente dita). A falta de qualquer destes elementos (ferramentas e tcnicas) dificultar ou impossibilitar a concluso do processo. Vamos entender porque: pensemos em outro processo, o processo de fazer um bolo. Neste processo, temos algo a ser transformado: os ingredientes (ovos, farinha, etc) e no que eles se transformaro (o bolo propriamente dito). So necessrias as ferramentas (forma, forno, etc), sem as quais no podemos fazer o bolo. Mas no s isso: a tcnica precisa ser conhecida para que se possam transformar os ingredientes em um bolo de verdade. Sem esse conhecimento, bem, digamos, melhor nem experimentar um bolo feito por quem no sabe cozinhar (ou que, pelo menos, no tenha seguido uma receita). Aproveitaremos o exemplo para definirmos alguns componentes do processo, tendo como base a Figura 3:
ENTRADAS
PROCESSO
SADA(S)
Ferramentas e Tcnicas
Figura 3 Processo, suas entradas, ferramentas e tcnicas e sadas As entradas (inputs) representam o que ser transformado. Por exemplo, a parede e os ingredientes; As sadas (outputs) representam o que gerado do processo, o que foi transformado. No caso, temos a parede pintada e o bolo pronto; As ferramentas so os meios utilizados para execuo do processo, mas que no acompanham ou seguem junto com o que foi transformado. Por exemplo, pincis e rolos de tinta e tambm o forno, formas, pegadores, etc;
10 As tcnicas so as formas de se executar o processo, seja por conhecimento tcito, instruo escrita, etc.; Por ltimo, temos o executor do processo, que quem utiliza as ferramentas e tcnicas para fazer a transformao da entrada na sada, ou seja, o processo propriamente dito. Nem todos os processos sero de transformao de algo tangvel. Ou seja, nem sempre se perceber to facilmente a transformao de uma parede sem acabamento numa parede pintada ou a transformao de ingredientes num bolo pronto: existem diversos processos em que as entradas e sadas no so tangveis. Por exemplo, neste exato momento voc est executando um processo de leitura, utilizando as ferramentas que voc dispe (seus prprios olhos... s vezes com auxlio de culos...) e a tcnica de leitura, que lhe foi ensinada h muitos anos. A entrada desse processo o material de leitura, um conhecimento disponvel, porm no disseminado at que passe por um processo em que esse conhecimento absorvido pelo leitor. Usualmente no existem processos isolados, mas o encadeamento de diversos processos. Por exemplo, uma linha de montagem no tem um processo nico para montagem dos produtos que fornece, mas uma srie de processos nas diversas estaes. Por exemplo, a 1 estao de uma linha vai receber alguns componentes e o executor (montador) vai utilizar ferramentas e tcnicas para fazer uma montagem que ainda parcial (no contempla o produto completo); a 2 estao vai tambm executar seus processos, e assim sucessivamente at que no final da linha de montagem tenha-se o produto pronto. Mas os processos no so somente estes: para que os componentes chegassem s estaes de montagem, uma srie de pessoas, grupos e departamentos foram envolvidos: compradores, inspetores, motoristas, almoxarifes, etc. Desta forma, percebe-se a existncia de uma infinidade de processos por toda a organizao, processos estes que precisam estar encadeados para que se possa gerar resultados satisfatrios para a empresa. 2.2 DECISES NO GERENCIAMENTO O gerente de operaes procura criar estruturas e regras de deciso que permitam o sistema desempenhar de acordo com o esperado. Isso feito, por exemplo, atravs do desenvolvimento e implementao de polticas que propiciem o uso eficaz e eficiente dos recursos destinados produo e entrega dos produtos e servios aos clientes. Em funo da natureza dos objetos de deciso, pode-se dividir as operaes em cinco reas de deciso: Qualidade (o que produzir concepo e controle das caractersticas); Processo (como produzir instalaes, equipamento); Capacidade (quando produzir planejamento e programao); Estoques (com o que produzir e quando - necessidades de matrias e do mercado); Fora de Trabalho (com quem produzir qualificao, desempenho, motivao). Classificao de algumas decises a tomar na gesto de estoques, por categorias e subcategorias: Periodicidade 1.Encomenda nica 2.Mais de uma encomenda
11 Origem 1.Exterior ao fornecedor 2.Do fornecedor Demanda 1.Demanda constante 2.Demanda varivel 3.Demanda independente 4.Demanda dependente Lead time ou tempo de aprovisionamento 1.Lead time constante 2.Lead time varivel Sistemas de gesto 1.Reviso contnua 2.Reviso peridica 3.MRP 4.Quantidade tima de encomenda 2.3 PRINCIPAIS CONCEITOS DE ESTOQUES No meio empresarial, se por um lado o excesso de estoques representa custos operacionais e de oportunidade do capital empatado, por outro lado nveis baixos de estoque podem originar perdas de economias e custos elevados devido falta de produtos. Uma das principais vantagens dos estoques poderem ser usados para enfrentar uma situao de falta, de privao do que necessrio. Quando apesar de no se verificar uma produo constante, um estoque consegue satisfazer uma procura uniforme, de modo a enfrentar variaes ou balanos da procura, mesmo sendo essa procura mais ou menos constante. H tambm a possibilidade de se poder adquirir a baixos preos para se revender quando os preos so elevados. Evita o desconforto devido a entregas e aquisies com elevada frequncia. Em sntese, devido ao fato das operaes entre entregas e utilizaes se efetuarem a cadncias diferentes, pode-se dizer que os estoques servem de reguladores, entre esses dois processos. Do ponto de vista do processo produtivo, numa empresa industrial,podemos ter: Estoque de produtos em processo: Este tipo de estoques baseia-se essencialmente em todos os artigos necessrios fabricao ou montagem do produto final, que se encontram nas vrias fases de produo. Estoque de matria-prima e materiais auxiliares: Nestes estoques encontramos materiais secundrios, como componentes que iro integrar o produto final. So usualmente compostos por materiais brutos destinados transformao. Estoque operacional: um tipo de estoque destinado a evitar possveis interrupes na produo por defeito ou quebra de algum equipamento. constitudo por lubrificantes ou quaisquer materiais destinados manuteno, substituio ou reparos tais como componentes ou peas sobressalentes.
12 Estoque de produtos acabados: o estoque composto pelo produto que teve seu processo de fabricao finalizado. Em empresas comerciais chamado de estoque de mercadorias. Usualmente so materiais que se encontram em depsitos prprios para expedio. So formados por materiais ou produtos em condies de serem vendidos. Estoque de materiais administrativos: formado de materiais destinados ao desenvolvimento das atividades da empresa e utilizados nas reas administrativas das mesmas, tais como, impressos, papel, formulrios, etc. 2.4 GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES A gesto de estoques um conceito que est presente em praticamente todo o tipo de empresas, assim como na vida cotidiana das pessoas. Desde o incio da sua histria que a humanidade tem usado estoques de variados recursos, de modo a suportar o seu desenvolvimento e sobrevivncia, tais como ferramentas e alimentos. Dentre os principais objetivos da gesto e estoques temos: Eliminar estoque de materiais defeituosos, inoperacionais, ou em excesso; Manter disposio dos utilizadores os artigos de material quando ocorrer a procura; Garantir o abastecimento constante de materiais necessrios empresa, pelo conhecimento dos dados necessrios para as previses de procura (consumo); Providenciar a reposio a um custo mnimo de aquisio e posse e controlar e conhecer os nveis de estoque existentes; Manter os investimentos em estoque no nvel mais econmico possvel, considerando as capacidades de armazenamento e as possibilidades financeiras. J, como inconveniente, h a prpria fragilidade de certos produtos, que no possuem condies de serem mantidos em stock ou podero ser mantidos em perodos muito curtos. Outro problema, diz respeito ao custo de posse traduzido no fato de existir material no vendido que vai acabar por imobilizar capital sem acrescentar valor. A ruptura apresenta-se como um enorme inconveniente, visto que a ocorrncia desta ir provocar vendas perdidas e em casos extremos poder levar perda de clientes. 3. SISTEMAS DE ESTOQUES DEMANDA INDEPENDENTE Demanda Independente uma classificao utilizada em controle e planejamento de inventario e demanda de um item que no possui que no possui relao especifica com um outro item. Um item tambm pode eventualmente, possuir uma correlao com um evento, item ou varivel econmica, mas que difcil de ser identificada e validada estatisticamente. Nesse caso, ele tambm ser tratado como item de demanda independente. Seu comportamento de demanda por modelos de sries histricas ou por mtodos qualitativos baseados em informaes de Mercado. 3.1 LOTE ECONMICO DE ENCOMENDA Lote Econmico de Encomenda (ou de Compras) a quantidade a ser comprada que vai minimizar os custos de estocagem e de aquisio. Para que o LEC seja considerado, algumas suposies precisam ser atendidas: A demanda considerada conhecida e constante;
13 No h restries quanto ao tamanho dos lotes (os caminhes de transporte no tm capacidade limitada e o fornecedor pode suprir tudo o que desejarmos); Os custos envolvidos so apenas de estocagem (por unidade) e de pedido (por ordem de compra); O lead time constante e conhecido; No considerada a possibilidade de agregar pedidos para mais de um produto do mesmo fornecedor. Algumas dessas suposies no so totalmente realistas, mas elas simplificam muito o modelo do LEC, e, portanto, so consideradas para estimar a melhor quantidade a ser comprada. Essa estimativa pode depois ser ajustada para que a quantidade realmente comprada no esteja muito distante da melhor quantidade. Assim, o custo total por um perodo composto pelo nmero de pedidos feitos (multiplicado pelo custo de pedido) mais o estoque mdio (multiplicado pelo custo unitrio de manuteno de estoques), ou seja:
Sendo D, Cp e Ce conhecidos, se desejarmos saber o CT mnimo, devemos derivar a expresso acima em relao a Q e igualar a zero (de forma a acharmos o ponto de inflexo da funo CT): dCT = -D.Cp.Q-2 + Ce/2 = 0 dQ Resolvendo a equao, encontramos que o tamanho do lote Q que minimiza o custo total ento:
Cabe observar que Ce o custo unitrio de estocagem e, desta forma, pode ser um dado fixo (por exemplo, custa R$5/ano estocar cada unidade de determinado produto) ou uma funo financeira (exemplo: o custo anual de manter em estoque determinado item de 15% de seu valor). Vamos observar as figuras 4 e 5 e discutir o conceito de custo total e lote econmico em sala de aula, quando abordaremos tambm o conceito de lote econmico de produo e faremos exerccios de fixao, ok?
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Figura 4 Grfico dente de serra
Figura 5 Lote econmico 3.2 ESTOQUES DE SEGURANA O estoque de segurana caracterizado pelo ato de manter nveis de estoque suficientes para evitar faltas de estoque diante da variabilidade da demanda e a incerteza do ressuprimento do produto quando necessrio. Quando se trabalha sem essa segurana, o atraso na entrega de uma mercadoria pelo fornecedor normalmente causa o esgotamento do estoque do perodo previsto da entrega at a efetiva chegada do produto. J no caso das vendas ou consumo da mercadoria estocada ser maior que o previsto enquanto o produto fornecido estiver em trnsito para o local de estocagem, tambm possvel que esse produto no se encontre disponvel quando necessrio. E por esses motivos as empresas mantm mais estoque em seus armazns que o planejado para ser consumido no perodo, evitando assim problemas de corte no fornecimento. Para
15 complementar a administrao dos estoques necessrio estabelecer os nveis dos estoques de segurana do sistema. Estes estoques so desenvolvidos como sendo um amortecedor que se deve prever para minorar os efeitos de variaes, tanto no consumo mdio mensal como no tempo de reposio, ou de ambos. Tambm conhecido como estoque mnimo, estoque isolador ou ainda estoque reserva, o estoque de produto para suprir determinado perodo, alem do prazo de entrega para consumo ou vendas, prevenindo possveis atrasos na entrega por parte do fornecedor e garantindo o andamento do processo produtivo caso ocorra um aumento na demanda do item. Devero ser maiores quanto maior for a distncia do fornecedor ou mais problemtico for o fornecedor com relao aos prazos de entregas. Os estoques de segurana impedem que ocorram problemas inesperados em alguma fase produtiva interrompendo as atividades sucessivas de atendimento da demanda. A existncia de estoques de segurana em uma unidade fabril, evita que o processo produtivo pare em caso de uma avaria, alimentando as mquinas subsequentes durante a reparao. So ainda utilizados para salvaguardar uma empresa de incertezas nas suas operaes logsticas. Os estoques de segurana tm por finalidade no afetar o processo produtivo e, principalmente, no acarretar transtornos aos clientes por falta de material e, consequentemente, atrasar a entrega do produto ao mercado. Lead times (tempo entre colocar e receber um pedido), procura dos clientes, e quantidades recebidas so exemplos de fatores que podem apresentar variaes no esperadas. Os grficos apresentados nas Figuras 6 e 7 demonstram o estoque mximo que vai diminuindo ao longo do tempo at ao ponto de reposio. neste ponto que a requisio do pedido feita. Perante as duas incertezas inerentes ao processo, sendo estas o nvel da procura e o lead time, o estoque de segurana determinado de acordo com dados histricos do nvel de servio ao cliente, das mdias, dos desvios padro da procura por unidade de tempo e do [lead time] de reposio.
Figura 6 - Estoque de segurana para varincias do lead time (OLIVEIRA et al., 2008)
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Figura 7 - Estoque de segurana para varincias da procura (OLIVEIRA et al., 2008) Entretanto, h uma grande dificuldade em determinar o ES com exatido, dada a variedade de fatores, tais como: maior ou menor velocidade na razo de consumo; a variao na frequncia com que a pea requisitada no almoxarifado; falha no abastecimento do fornecedor. A determinao dos estoques de segurana leva em considerao dois fatores que devem ser equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de manuteno dos estoques mnimos, como sero visto mais adiante. O momento de emisso de uma ordem de ressuprimento vai depender do tipo de sistema adotado para controle de estoque. Existem dois tipos de tipos de sistemas: sistema de reviso contnua ou sistema de reviso peridica. 3.3 SISTEMAS DE REVISO CONTNUA Este sistema parte da premissa de analisar o nvel de estoque continuamente, ou seja, a cada retirada ou cada dia, por exemplo, sendo de maneira manual, eletrnica, entre outras. E assim que o estoque chegar no seu nvel de segurana, ou na sua quantidade mnima, feita uma recolocao seguindo o lote econmico de compra pr-determinado anteriormente. Sendo assim, este sistema de reviso tem o perodo de tempo varivel e o tamanho do lote invarivel. Ou ainda o sistema de reviso contnua, que tambm pode ser chamado de ponto de recolocao do pedido, acompanha o estoque remanescente de um item cada vez que uma retirada feita, a fim de determinar a necessidade de reposio (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2008, p. 305). O ponto de pedido ou ponto de ressuprimento o nvel de estoque necessrio para suprir a demanda durante o tempo de ressuprimento (lead-time de compra). Em condies de certeza absoluta esse valor seria facilmente calculado, pois a demanda o e lead-time seriam conhecido. Por exemplo, suponha-se que tem uma demanda de trs unidades por dias e seu lead-time de compras seja de dois dias. O ponto de pedido seria o produto da demanda diria pelo seu lead-time de compras, neste caso igual a seis unidades. A condio de certeza citada, de acordo com Silva et al. (2008), dificilmente acontece na prtica. No mundo real existem incertezas, tanto na demanda quanto no lead-time de compras, que foram o uso de um estoque de segurana para garantir a disponibilidade do item no perodo de ressuprimento. Desta forma o ponto de pedido calculado como a soma do estoque necessrio para cobrir o lead-time de compras com o estoque de segurana:
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PR = D x LT + ES Sendo, PR LT ES
ponto de ressuprimento (p ponto de pedido); lead time de ressuprimento; e estoque de segurana.
Quanto maiores forem os custos de falta atribudos ao item, maiores sero os nveis de estoques mnimos que devero ser mantidos, e vice versa. Trabalharemos com o conceito e o clculo proposto por Corra e Corra (2004):
ES = FS x x LT1/2
Sendo: FS fator de segurana, que uma funo do nvel de servio que se pretende, conforme constante na Tabela 1; desvio-padro estimado para a demanda futura.
Tabela 1 Fatores de segurana Nvel de servio Fator de segurana 50% 0 60% 0,254 70% 0,525 80% 0,842 85% 1,037 90% 1,282 95% 1,645 96% 1,751 97% 1,880 98% 2,055 99% 2,325 99,9% 3,100 99,99% 3,620 Fonte: Corra e Corra (2004)
Exemplo (extrado do livro de Corra e Corra, 2004, p.531): Supondo que se deseja dimensionar o estoque de segurana em uma situao em que se tem uma demanda mdia de 120,1 unidades, com um desvio-padro de 1,911 unidade, com um lead time de obteno do item de 3 semanas, para o qual se pretenda um nvel de servio de 95% (em mdia, deixando 5% no atendidos a partir da disponibilidade de estoque), temos: ES = 1,645 . 1,911 . (3/1)1/2 = 5,44 ou, arredondando, 6. O ponto de ressuprimento dessa situao seria, ento: PR = 120,1 x 3 + 5,44 = 365,64 ou, arredondando, 366.
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Obs: Chase et al. (2006) apontam uma forma alternativa para o clculo do ES, utilizando a funo DIST.NORMP do Excel (distribuio cumulativa normal padro): dado um valor z (nmero de desvios-padro para uma probabilidade de servio especificada), multiplica-se o mesmo pelo desvio-padro de demanda durante o lead time. Laugeni e Martins (2005) apresentam outro exemplo, quando a demanda segue uma lei de probabilidades discreta, quando deve-se decidir o nvel de servio em se operar e calcular, a partir da o ponto de reposio (PR), calculando, em seguida a demanda mdia e o ES, por diferena, como visto no exemplo que se segue. Exemplo (extrado do livro de Laugeni e Martins, 2005, p.38): Um estoque de segurana tem sido reposto com 20 dias e sua demanda tem seguido a distribuio a seguir. Calcular o ES. Tabela 2 Demanda durante o tempo de reposio Unidades/dia 100 150 200 250 280 Probabilidade 0,10 0,15 0,20 0,30 0,15 Probabilidade acumulada 0,10 0,25 0,45 0,75 0,90 Fonte: Laugeni e Martins (2005)
300 0,08 0,98
320 0,02 1,00
Se o nvel de servio escolhido fosse 90%, a demanda correspondente seria de 280 unidades, o ponto de reposio deveria ser de 5.600 unidades (20 x 280). E a demanda mdia diria seria dada pela ponderao dos valores: 100 x 0,10 + 150 x 0,15 + 200 x 0,20 + 250 x 0,30 + 280 x 0,15 + 300 x 0,08 + 320 x 0,02 = 219,9 unidades. Pois bem, como o ponto de reposio estabelece a quantidade a ser coberta durante o lead time em que a reposio ocorre, acrescida de um estoque de segurana (ou seja, PR = D x LT + ES), substituindo os valores, temos que: 5.600 = 219,9 x 20 + ES. Logo, ES = 1.202 unidades. Corra e Corra (2004) destacam ainda que existe outra fonte de variao, que a variabilidade a qual est sujeito o lead time de ressuprimento: em funo do desempenho passado do fornecedor, avaliar a distribuio de tempos que efetivamente levaram as entregas, a partir dos pedidos colocados, caracteriz-la em termos de uma mdia e um desvio-padro. Neste caso, o estoque de segurana seria dado por: ES = FS x LT x D Sendo, LT desvio-padro da distribuio dos lead times; e D demanda, considerada, para este caso, constante e conhecida. Os autores destacam ainda que nas situaes em que a variabilidade ocorre tanto na demanda como no lead time, a formulao matemtica do clculo do estoque de segurana controversa. Sugere-se, portanto, que seja utilizada simulao computacional nestas situaes.
19 3.4 SISTEMAS DE REVISO PERIDICA De acordo com Silva et al. (2008), em geral sistemas de reviso contnua operam com nveis menores de estoque de segurana, porm em muitos casos os sistemas de intervalo padro so mais vantajosos por que nos permite emitir ordens de vrios produtos ao mesmo tempo, proporcionando economia de escala sobre os custos fixos de emisso de pedido e permitindo consolidao de cargas. Sistemas de reviso peridica tambm se tornam teis em ambientes poucos informatizados, pois os custos de controle de estoque so menores. No sistema de reviso peridica, o nvel de estoque tem seu ponto mximo pr-estipulado e ento a cada perodo, que pode ser semanal, mensal, entre outros, o estoque revisado e compra-se apenas a quantidade que somada ao que j existe atualmente, resultar na quantidade mxima de estoque desejada. Ao contrrio do sistema de reviso contnua, este sistema tem o perodo de tempo invarivel e o tamanho do lote varivel. Segundo Ritzman e Krajewski (2008), o sistema de reviso peridica, tambm chamado de sistema de recolocao do pedido em intervalos fixos, revisa a posio de um determinado item em estoque periodicamente ao invs de continuamente, estabelecendo uma rotina pela qual um pedido novo colocado ao final de cada reviso e o intervalo entre pedidos fixo. Conforme Silva et al. (2008), neste mtodo de reviso, o gerenciamento dos estoques neste mtodo acontece da seguinte forma: Primeiro estabelece-se um intervalo para ser feita a contagem dos estoques e um nvel mximo de estoque para cada item a ser controlado. Toda vez que for feita contagem dos estoques, faz-se um pedido de ressuprimento para os itens de forma que eles alcancem o nvel mximo de estoque estipulado, conforme clculo mostrado a seguir. Q = Dm x (P + LT) + ES (E + QP) Sendo, Q quantidade a pedir; Dm demanda mdia, ou taxa de demanda; P perodo de reviso; E estoque atual (ou seja, encontrado durante a contagem); e QP quantidade pendente (j pedida e no recebida). Cabe destacar que, como o perodo em que no h o acompanhamento do consumo (ou seja, a demanda) agora ocorre entre as contagens, a variao deve ser levada em considerao no somente no lead time de suprimento, mas tambm entre contagens, ou seja, entre pedidos. O clculo do ES se d ento por: ES = FS x x (P + LT)1/2 Exemplo (adaptado do livro de Corra e Corra, 2004, p.538-539): O perodo de reviso peridica de um item P = 15 dias, seu lead time LT = 3 dias e a taxa de demanda Dm = 6 litros/dia e o estoque presente E = 18 litros e a quantidade pendente zero, ou seja, no h pedidos pendentes. Supondo que se pretenda um nvel de servio de 95% (o que significa que FS = 1,645) e o desvio-padro dos erros de previso seja de i unidade/dia, de quanto seria a quantidade a pedir se fosse o momento da reviso e pedido? Resposta: Devemos inicialmente calcular o ES:
20 ES = 1,645 x 1 x (15 +3)1/2= 6,98 ou, arredondando, 7 litros. A partir da, calcula-se Q: Q = 6 x (15 + 3) + 7 (18 +0) = 97. A quantidade a pedir seria 97 litros. De acordo com Moreira (2008), no existe uma regra definida para se fixar o perodo entre 2 encomendas (revises e pedidos),comas empresas procurando concentrar os pedidos dos diferentes itens, otimizando os procedimentos envolvidos. No entanto, o autor aponta uma forma emprica aproximada de se fixar o perodo entre revises, de maneira que a quantidade encomendada seja, em mdia, prxima ao LE, conforme demonstrado a seguir: A quantidade de pedidos em 1 ano, caso a quantidade pedida de cada vez fosse o LEC seria dado por: Quantidade de pedidos = D/LEC O intervalo entre 2 pedidos seria dado, portanto, por: P = LEC/D (em anos) Substituindo-se na frmula o clculo de LEC, chega-se ao seguinte resultado: P = [(2 x Cp)/(Cm x D)]1/2 A resposta dada em anos (ou seja, intervalo em frao de ano), sendo, no entanto, facilmente entendida e utilizada em dias ou semanas, devendo-se multiplicar o resultado pela quantidade de dias ou de semanas consideradas no ano. Moreira (2008) apresenta tambm outra situao, denominada sistema de encomenda nica, aplicada quando deve-se encomendar uma dada mercadoria para atender a uma demanda em futuro prximo, no sendo, no entanto, conhecida com exatido tal demanda, sabendo-se, no entanto, sua distribuio de probabilidades. O problema seria ento determinar a quantidade de geraria o maior lucro mdio possvel, o que feito, inicialmente, pela determinao do nvel de servio timo em termos de lucro, de acordo com a frmula: NS = L/(L + C R) Sendo, L lucro auferido em cada unidade de mercadoria vendida; C custo de cada unidade de mercadoria; e R valor residual de cada unidade no vendida (que pode ser ou no suficiente para cobrir C). Exemplo (extrado do livro de Moreira, 2008, p.497-498): A demanda mensal de determinada revista em uma banca varia uniformemente entre um mnimo de 100 e um mximo de 150. A revista comprada por $2,50 e vendida p $3,00 o exemplar. Revistas no vendidas ao trmino do perodo so colocadas venda sob
21 condies especiais a $1,00 cada exemplar. Quantas revistas devem ser pedidas de cada vez? Resposta: L = 3 - 2,5 = 0,50; C = 2,5; e R=1 Logo, NS = 0,5/(0,5 + 2,5 1) = 0,25 (25%) Ou seja, deve-se encomendar uma quantidade que corresponda a um nvel de atendimento de 25% da parte varivel da demanda, a qual oscila entre 100 e 150 exemplares, ou seja, de 50 exemplares. Como a distribuio uniforme, temos: 0,25 x 50 = 13 exemplares. A quantidade a encomendar, formada pela parte fixa da demanda (100) mais a parte varivel ser de 100 + 13 = 113 exemplares, para que se obtenha o mximo lucro. 4. PLANEJAMENTO AGREGADO, PLANOS DE PRODUO E MO DE OBRA 4.1 INTRODUO Planejamento agregado um processo que balanceia a produo e a demanda, projetado a mdio prazo geralmente para um perodo de seis a doze meses. Ele procura ajustar a velocidade de produo, mo-de-obra disponvel, estoque, matria-prima, contratao, demisso e outras variveis controlveis. O objetivo do planejamento agregado atender as oscilaes da demanda no mercado de acordo com os recursos disponveis na empresa (humanos, materiais, equipamentos, instalaes, etc.), procurando com isso custos mnimos, ou seja, conciliar a capacidade com as exigncias do mercado. O planejamento agregado composto por basicamente trs etapas: Prever a demanda, que pode ser obtida utilizando clculos matemticos como regresso, mdia, dentre outros; Escolher um conjunto base de alternativas que sero usadas para influenciar a demanda ou a produo; Determinar dentro das caractersticas j escolhidas quais sero as utilizadas. Esta escolha deve se basear em critrios para minimizao dos custos de produo e maximizao dos lucros. 4.2 CONCEITOS PRINCIPAIS O Planejamento Agregado considerado por Monks (1987, p. 230) como "uma deciso negociada de alto nvel que coordena as atividades de marketing, finanas e outras funes". O Planejamento Agregado o processo de planejamento das quantidades a produzir a mdio prazo, atravs do ajuste da velocidade de produo, mo-de-obra disponvel, estoques e outros, sendo seu objetivo atender s demandas irregulares, empregando os recursos disponveis na empresa (ibidem). Os administradores tm sua disposio algumas estratgias para a tomada de deciso no Planejamento Agregado, sendo relacionadas por Monks (1987): Variao de tamanho de equipe de trabalho; Tempo extra e tempo ocioso; Variao de nveis de estoque; Aceite de pedidos para atendimento futuro;
22 Subcontratao; Utilizao da capacidade. Atuao na Oferta de Recursos Usar estoques para absorver as flutuaes na demanda (nivelar a produo) Contratar e demitir pessoal para ajustar a demanda (correr atrs da demanda) Manter recursos para altos nveis de demanda Aumentar ou diminuir o turno de trabalho Subcontratar trabalho de outras firmas Usar trabalho em tempo parcial Fornecer servio ou produto mais tarde Atuao na Demanda Mudar demanda para outros perodos: incentivos, promoes de vendas, reduo de preos, campanhas publicitrias; Oferecer produtos ou servios nos perodos de baixa demanda: criar demanda para recursos ociosos. 4.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO De acordo com Monks (1987) as atividades de planejamento e controle, inseridas no Subsistema de Planejamento, vo desde o planejamento de alto nvel, como a introduo de novos produtos e lucros por ao da empresa, at o exame e controle da fbrica.
Figura 8 Processo de planejamento (Slack et al., 2002)
23 4.4 ILUSTRAES PRTICAS
Figura 9 Modelo do sistema de PCP (adaptado de Stoner, 1985, apud Souza, 1996)
24 Um aspecto importante no processo de planejamento, diz respeito previso de demanda. Previso vem do latim previus, privisionis que significa antever, ver antes, antecipar a viso sobre algo. Assim, previso da demanda (quantidade de um bem ou servio que as pessoas estariam dispostas a adquirir sob determinadas condies) um processo pelo qual se procura antever o que ir ocorrer no futuro para antecipar as providncias necessrias para atender queles objetivos. As previses de demanda so fundamentais para auxiliar na determinao dos recursos necessrios para uma empresa. Em tempos de abertura de mercados, essa atividade torna-se estratgica. Os mercados que podem ser acessados pela empresa, assim como a concorrncia, mudam continuamente, exigindo novas previses de demanda em perodos mais curtos. As previses so usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo. Longo prazo: produtos/servios, instalao, equipamentos, etc. Curto prazo: planos de produo, armazenagem e compras, sequenciamento Previses de demanda so utilizadas nas empresas em diversas situaes (p.e. administrao de materiais, estudo de lanamento de novos produtos, planejamento da produo, planejamento da capacidade etc.). Para tratar destas diferentes situaes, vrios mtodos foram desenvolvidos. Estes mtodos podem ser classificados em quantitativos e qualitativos: 1. Mtodos quantitativos: As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas baseadas em sries temporais, e as tcnicas causais. Sries Temporais (mtodos de projeo): assumem que o futuro ser uma reproduo do passado. O princpio das previses dos mtodos de projeo est baseado na extrapolao de padres como estabilidade, tendncia, sazonalidade e ciclicidade da srie temporal da demanda. Uma vez identificados um ou mais destes padres, os mtodos supem que eles iro se repetir no futuro. Assim, pode-se dizer que eles tratam a demanda como uma caixa preta, na medida em que perpetuam o comportamento de seus dados histricos, sem tentar descobrir os fatores que a influenciam. Em geral, so mtodos mais indicados para projees de curto prazo. Os modelos presumem que os dados histricos da demanda se ajustam a uma funo matemtica, utilizada para projeo das demandas futuras Exemplos de mtodos: mdia mvel, suavizao exponencial, autocorrelao. Causais (modelos de regresso): baseiam-se na premissa de que as mesmas leis de dependncia entre variveis explicativas e a demanda permanecer no futuro. Buscam estabelecer uma funo matemtica, correlacionando a demanda com uma srie de variveis independentes (VIs), e utilizam esta funo para gerar novas previses. Existe a preocupao em se estabelecer correlaes da demanda com outras variveis. A vantagem destes mtodos que eles podem servir como ferramenta para o entendimento mais amplo da demanda, pois tentam identificar e quantificar os principais fatores que a influenciam. Para previses de mdio/longo prazo estes so os mtodos mais recomendados. Exemplos de mtodos: regresso (simples e mltipla), modelos economtricos. 2. Mtodos qualitativos: as previses so baseadas em julgamento de especialistas. Diferentemente dos modelos quantitativos, a demanda no explicada matematicamente. As tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente. Esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves,
25 especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos. Exemplos de mtodos: Delphi, composto de foras de vendas. Alguns fatores merecem destaque na escolha da tcnica de previso: Decidir em cima da curva de troca custo-acuracidade; A disponibilidade de dados histricos; A disponibilidade de recursos computacionais; A experincia passada com a aplicao de determinada tcnica; A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previso; O perodo de planejamento para o qual necessitamos da previso. Estes mtodos so aplicados de acordo com a realidade de demanda de cada empresa, por meio da anlise de dados histricos. Gerentes em todas as organizaes fazem previses de muitas variveis distintas da demanda futura, como estratgias dos concorrentes, alteraes na regulamentao, mudanas tecnolgicas, tempos de processamento, prazos de entrega dos fornecedores e perdas de qualidade.
Figura 10 - Metodologias de Seleo de Modelo (MARINS, 2009) O processo de previso por toda organizao abrange todas as reas funcionais. A previso da demanda geral normalmente comea com marketing, porm, os clientes internos na organizao inteira dependem de previses para formular e executar seus planos. Previses so insumos importantes para planos de negcios, planos anuais e oramentos. Finanas precisam de previses para projetar fluxos de caixa e necessidades de capital. Recursos humanos precisam de previses para prever as necessidades de contratao e treinamentos. Marketing uma fonte primria para as informaes sobre previso de vendas, por estar mais prxima dos clientes externos. A rea de operaes precisa de previses a fim de planejar nveis de produo, aquisies de materiais e servios, programao da mo-de-obra e da produo, estoques e capacidade a longo prazo. Um processo adequado de previso gera: Melhor planejamento oramentrio e de capital, com menor variao entre o custo previsto e o realizado Melhor alocao dos recursos fsicos nos processos operacionais
26 Atendimento aos requisitos de nvel de servio aos clientes, garantindo a competitividade dos produtos e servios da empresa no mercado Reduo de custos operacionais atravs da otimizao de processos e melhor planejamento pelo uso eficiente da informao de previso Melhor gerenciamento da operao pela reduo de uma das fontes de variabilidade dos processos informao da previso Maior integrao e melhor comunicao entre as reas funcionais da empresa (marketing, finanas, vendas e logstica) devido a uma maior credibilidade da previso. 4.4.1. Previses Baseadas em Sries Temporais (baseado em Marins, 2009) Partem do princpio de que a demanda futura ser uma projeo dos seus valores passados, no sofrendo influncia de outras variveis. o mtodo mais simples e usual de previso, e quando bem elaborado oferece bons resultados. Para se montar o modelo de previso, necessrio plotar os dados passados e identificar os fatores que esto por trs das caractersticas da curva obtida (Previso final = composio dos fatores). Uma curva temporal de previso pode conter tendncia, sazonalidade, variaes irregulares e variaes randmicas (h tcnicas para tratar cada um destes aspectos).
Figura 10 - Previses Baseadas em Sries Temporais (MARINS, 2009) Series Temporais ST (existem mais de 60 modelos!!!): Mdia simples (MS) - No indicada quando h Tendncia ou Sazonalidade:
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Mdia Mvel Simples (MMS) - No indicada quando h Tendncia ou Sazonalidade:
Mdia Mvel Dupla (MMD) Previso de sries que apresentam tendncia. Devemse efetuar os clculos:
28 Amortecimento Exponencial Simples (AES) - Sem Tendncia. Mtodo permite atribuir um maior peso () em valores mais recentes. Devem-se efetuar os seguintes clculos:
Amortecimento Exponencial Duplo (Mtodo de Brown) - Mtodo para sries com tendncias, com atribuio de pesos diferentes aos dados histricos. Seguem-se os clculos:
Obs: Ao utilizar o AED deve-se atentar aos valores iniciais A0 e A0, pois a utilizao da primeira observao para estes valores implica em subestimar a tendncia existente em uma srie. Usar:
29 Regresso Linear: O objetivo da regresso linear simples consiste em encontrar uma equao linear de previso, do tipo Y = a + bX (onde Y a varivel dependente a ser prevista e X a varivel independente da previso), de forma que a soma dos quadrados dos erros de previso (b) seja a mnima possvel. Este mtodo tambm conhecido como regresso dos mnimos quadrados.
Exemplo: Uma cadeia de fastfood verificou que as vendas mensais de refeies em suas casas esto relacionadas ao nmero de alunos matriculados em escolas situadas num raio de 2 quilmetros em torno da casa. A empresa pretende instalar uma nova casa numa regio onde o nmero de alunos de 13750. Qual a previso da demanda para esta nova casa?
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Amortecimento Exponencial Duplo (Mtodo de Holt) - Utilizado tambm para sries que apresentam tendncia. Existem dois coeficientes de amortecimento. Clculos:
31 Amortecimento Exponencial Triplo (Mtodo de Winter) - Adequado para previso de sries que apresentam tendncias e sazonalidades:
Modelo de decomposio de sries temporais: consultar Moreira (2008), o qual apresenta um exemplo um exemplo completo (pginas 308 a 311) de previso de demanda, considerando os componentes de tendncia e sazonalidade. 5. PROGRAMA MESTRE DA PRODUO 5.1 PROGRAMAMESTRE DE PRODUO (definio) O Programa Mestre de Produo (PMP), Plano Mestre de Produo ou Planejamento Mestre da Produo (do ingls Master Production Schedule MPS) um documento que diz quais itens sero produzidos e quando cada um ser produzido, em determinado perodo. Geralmente este perodo cobre algumas poucas semanas, podendo chegar de seis meses a um ano. O PMP faz o calculo das necessidades de produtos finais, indicando a quantidade e perodo de tempo em que devero estar prontos. Para isso, so utilizados dados sobre a demanda os produtos em carteira e do nvel de estoque dos produtos. Entretanto esta etapa no detalha o planejamento da produo dos componentes de cada produto. Assim, o resultado do Plano Mestre, alimenta uma prxima etapa que vir
32 verificar essas necessidades. Chegar a um Plano Mestre de Produo que compatibilizem as necessidades de produo com a capacidade disponvel pode-se revelar uma tarefa complexa, principalmente se os produtos envolvidos exigirem muitas operaes, em regime intermitente, ou seja, com a utilizao do mesmo equipamento para diversos produtos. O processo conduzido por tentativas, testando-se cada PMP para verificar a capacidade produtiva que ela exige, alm de servir para transladas o planejamento agregado e programaes individualizadas, portanto, o PMP serve tambm para avaliar as necessidades imediatas de capacidade produtiva, alm disso, servir tambm para definir compras eventualmente necessrias, bem como estabelecer prioridades entre os produtos na programao.
Figura 11 Fluxo de informaes no PCP (Moura Jnior, 1996) O Plano Mestre pode ser entendido como a formalizao da programao da produo, expressa em necessidades especficas de material e capacidade. Assim, o desenvolvimento do Plano Mestre exige uma avaliao das necessidades de mo-de-obra, equipamentos e materiais para cada tarefa a realizar (ibidem). De acordo com Giannesi e Correia (1993), o Plano Mestre considera as limitaes de capacidade e a convenincia de sua utilizao, podendo determinar a produo prvia de itens ou at mesmo, no programar suas produes, ainda que o mercado pudesse consumi-los. Entre as funes do Plano Mestre algumas so consideradas por Monks (1987) como funes-chave: Transferncia de Planos Agregados em itens finais especficos; Avaliao de programas alternativos; Dimensionamento dos requisitos de materiais; Dimensionamento dos requisitos de capacidade; Simplificao do processamento das informaes; Manuteno de prioridades; Utilizao eficiente da capacidade produtiva.
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5.2 O PROCESSO DE PROGRAMA-MESTRE DA PRODUO Conforme relaciona Monks (1987) o Plano Mestre da Produo apresenta como inputs: Previses - entre as estimativas utilizadas no Plano Mestre encontram-se aquelas relacionadas a itens finais, peas de servio e demanda interna, sendo esta ltima, determinante para a produo de itens destinados a suprir os estoques. Pedidos de Clientes - Para empresas que fabricam por encomenda, os pedidos minimizam os riscos de excesso de produo. Contudo, como a fabricao baseada na previso de pedidos aumenta o grau de competitividade da organizao, tambm utilizada por este tipo de empresa. 5.3 DESENVOLVIMENTO DE UM PROGRAMA MESTRE O programa mestre de produo um programa gerado a partir do plano agregado de produo, onde este plano deve se desdobrar para que o programa mestre de produo se desenvolva, o (MPS) na verdade um planejamento de produo de estrutura global que gerado a partir do plano agregado de produo, guiar as aes no em um horizonte de tempo de normalmente 4 12 meses em base semanal considerando os pedidos existentes, desagregando os produtos acabados em funo desses produtos acabados e dos componentes crticos e no em termos agregados como no processo do plano agregado de produo. Estabelecendo assim quando e em qual quantidade cada produto dever ser produzido dentro do horizonte de tempo estabelecido, executando a funo de conciliar a capacidade disponvel e demanda existente para o perodo, com o intuito de atender, os pedidos dentro dos prazos estabelecidos, podendo fazer uma previso de quando poder ocorrer algum atraso nesses pedidos. Isso possvel, pois o programa mestre de produo permite a simulao de planejamento da linha de montagem, podendo assim medir a quantidade de estoque gerado, o custo mdio do produto fabricado e o nmero de pedidos atrasados, estabelecendo ento a melhor programao dos pedidos da fbrica. Para a realizao da simulao do (MPS) deve se considerar informaes importantes como: pedidos atrasados, pedidos em carteira, capacidade disponvel, pedidos programados, produtos e listas de materiais entre outras informaes. O (MPS) tem como uma atividade importante a chamada gesto de pedidos, que atravs de uma verificao automtica da capacidade durante o processo de entrada de pedido e da disponibilidade de materiais, possibilita saber se a empresa capaz ou no de cumprir o prazo estipulado pelo cliente visando garantir o atendimento do pedido desde o processo de vendas. 5.4 QUESTES GERENCIAIS NA PROGRAMAOMESTRE Giannesi e Correia (1993) sugerem a anlise de algumas questes para uma eficiente gesto de estoques: Incertezas de demanda - Geralmente a opo de manter certos nveis de estoque de segurana adequada quando h incerteza da demanda; Importncia estratgica da minimizao de atrasos e no atendimento de pedidos necessria a avaliao das consequncias do no cumprimento dos pedidos, tanto a curto prazo quanto a longo prazo.
34 Importncia estratgica de se minimizarem os nveis de estoques - Deve-se ter em mente que a reduo de estoques pode no ser adequada em funo da concorrncia. Por outro lado, a manuteno de altos nveis de estoque aumenta o custo financeiro e consequentemente, elevam o custo de produo. Custos financeiros e organizacionais das variaes nos nveis de produo - A variao excessiva de nveis de produo tendem a acarretar complexidade nos processos de controle da produo, prejudicando o desempenho global da organizao. 6. SISTEMAS DE ESTOQUES COM DEMANDA DEPENDENTE MRP 6.1 INTRODUO De acordo com Laurindo et al. (2002), merece destaque as aplicaes de TI voltadas produo, as quais operacionalizam diferentes modelos usados no PCP. Neste sentido, o aparecimento dos sistemas MRP (Material Requirements Planning), ainda nos anos 70, permitiu equacionar o problema do clculo de necessidades de materiais para produo de mix de produtos cujas estruturas contenham um grande nmero de componentes. Os sistemas MRP evoluram para sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que passaram a ter maior abrangncia, permitindo incluir no planejamento outros aspectos, como planejamento da capacidade (CRP Capacity Requirements Planning), e permitindo a gesto de outros recursos (equipamentos, mo-de-obra etc.), alm dos materiais. Os sistemas MRP II foram, por algum tempo, o estado da arte em termos de instrumento de planejamento da produo, principalmente em sistemas de produo intermitente. A partir dos anos 80, passam a rivalizar com o modelo just-in-time (JIT), introduzido pelos japoneses para controle de estoques na produo automobilstica (produo em massa). O prximo passo foi a incluso, alm do mdulo industrial (MRP II), de vrios outros aspectos, como, por exemplo, contabilidade, finanas, comercial, recursos humanos, engenharia, entre outros. Esta nova gerao de sistemas foi denominada de "Sistemas ERP", chamados genericamente de Sistemas de Gesto Empresarial. A prxima evoluo consiste na TI integrando as diversas etapas da cadeia de suprimentos, inicialmente pelo EDI e atualmente via e-commerce B2B business to business. Embora os sistemas ERP sejam passveis de implantao em empresas de prestao de servios, so as indstrias as que mais procuram esse tipo de sistema. Nessas empresas, h a preocupao crescente de que haja um ambiente integrado de sistemas de informao que dem suporte aos objetivos da produo. Uma alternativa recente para a integrao de sistemas a estratgia chamada best of breed (BoB), na qual as melhores solues so adquiridas (de diferentes fornecedores) para cada parte da empresa e posteriormente integradas. Na mesma linha, cabe citar a integrao de aplicaes APS (Advanced Planning and Scheduling) com sistemas ERP, no intuito de buscar solues mais elaboradas para o PCP.
35 6.2 ILUSTRAES PRTICAS
Figura 12 - Fluxo de informaes de um Sistema MRP (Martins, 1993, apud Moura Jr, 1996) 6.3 CONCEITOS PRINCIPAIS Conforme Giannesi e Correia (1993), o Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II) um sistema integrado e hierrquico de administrao da produo, baseado na lgica do clculo de necessidades, onde os planos de longo prazo da produo so detalhados sucessivamente, at alcanar o nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas. O MRP II possui como mdulos principais: Mdulo de Planejamento da Produo;
36 Mdulo de Planejamento Mestre da Produo; Mdulo de Clculo de Necessidades de Materiais; Mdulo de Clculo de Necessidade de capacidade; Mdulo de Controle de Fbrica. O MRP II consiste em um sistema integrado de informaes, o qual apresenta como principal vantagem o fato de ser dinmico, suportando alteraes do planejamento da produo que se faam necessrias para o bom desempenho do sistema produtivo (ibidem). Entre as limitaes atribudas por Giannesi e Correia (1993) ao MRP II, relaciona-se a complexidade do sistema, exigindo alto custo para manuteno das alteraes que possam ser necessrias no processamento. Outro aspecto considerado como restrio para sua utilizao a disciplina imposta aos seus usurios, no que diz respeito entrada de dados do sistema, determinando um ambiente altamente computadorizado (ibidem).
Figura 13 - Circuito fechado de informaes do MRP II (Martins, 1993, apud Moura Jr, 1996) 7. PROGRAMAO DE MO-DE-OBRA E OPERAES 7.1 PROGRAMAO DE MO-DE-OBRA Moreira (2008) apresenta algumas situaes quanto programao (e dimensionamento) de mo de obra em uma olaria, com a seguinte demanda prevista: Tabela 3 Previso de vendas (em milhes de tijolos) Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.342)
Ms Demanda
Jan 1,1
Nov 1,8
Dez 1.6
37 Sabidos: Quantidade atual de funcionrios: 16; Capacidade de produo: 100 milheiros/ms por funcionrio; Capacidade mxima de produo: 2,3M de tijolos/ms; Custo de contratao de pessoal: $1.000/funcionrio; Custo de demisso de pessoal: $3.500/funcionrio; Custo de estocar: $5/milheiro por ms; Custo regular de produo: $20/milheiro ($10 por material e $10 por mo-deobra)1; Custo de produo em horas extras: $24/milheiro ($10 por material e $14 por mo-de-obra). Avaliam-se trs diferentes estratgias: Nivelar a produo: manter a fora de trabalho constante, usando estoques para amortecer a demanda; Correr atrs da demanda: contratar e demitir sempre que necessrio; e Aumentar carga de trabalho: manter fora de trabalho atual, no deixar estoque e usar horas extras sempre que necessrio (trabalhar com premissa que no h limite nas horas). Estratgia 1 Nivela-se a produo em 1,6M de tijolos/ms, sendo necessrio, para isso o uso pleno dos atuais 16 funcionrios. Tem-se, desta forma, o seguinte cenrio planejado: Tabela 4 Usar estoque (em milhes de tijolos) Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 1,6 0,9 1,3 1,4 1,4 1,6 1,5 1,3 0,9 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.343)
Ms Demanda Produo Estoque final
Jan 1,1 1,6 0,5
Out 2,3 1,6 0,2
Nov 1,8 1,6 0
Dez 1,6 1,6 0
Para esta alternativa teramos: Custo de produo regular: 1.600 milheiros/ms x 12 meses x $20/milheiro = $384.000; Custo de estocagem: $5/milheiro/ms x (500 + 900 + ... + 0 + 0) = $55.000; Custo total (produo + estocagem): $439.000. Estratgia 2 Admitir e demitir funcionrios, tanto quanto seja necessrio para cumprir a demanda, para o que se tem:
Observar que como o custo da mo de obra de $10/milheiro e cada funcionrio produz 100 milheiros/ms, o custo de cada funcionrio de $1.000 por ms. UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Faculdade de Tecnologia Departamento de Engenharia de Produo Prof. Henrique M. Rocha DISCIPLINA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
38 Tabela 5 Contratar e demitir (demanda em milhes de tijolos) Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 16 11 0 5 11 12 1 0 12 12 12 15 15 16 16 14 14 17 17 18 18 20 2 0 20 23 3 0
Ms Demanda Funcionrios (incio) Funcionrios (final) Contrataes Demisses
Nov 1,8 23 18 0 5
Dez 1,6 18 16 0 2
0 3 1 0 3 1 0 0 0 2 0 0 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.345)
Para esta alternativa teramos: Custo de produo regular: sem alterao: $384.000; Custo de estocagem: zero; Custo de contratao de pessoal: $1.000 x (1 + 3 + 1 + 3 + 1 + 2 + 3) = $14.000; Custo de demisso de pessoal: $3.500 x (5 + 2 + 5 + 2) = $49.000; Custo total (produo + admisso + demisso): $447.000. Estratgia 3 Manter fora de trabalho atual, no deixar estoque e usar horas extras sempre que necessrio, o que resultaria em: Tabela 6 Usando horas extras (em milhes de tijolos) Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out 1,1 1,2 1,2 1,5 1,6 1,4 1,7 1,8 2,0 2,3 1,1 0 1,2 0 1,2 0 1,5 0 1,6 0 1,4 0 1,6 0,1 1,6 0,2 1,6 0,4 1,6 0,7
Ms Demanda Produo regular Produo em horas extras
Nov 1,8 1,6 0,2
Dez 1,6 1,6 0
Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.351-352) Para esta alternativa teramos: Custo de produo regular (pessoal): 16 funcionrios x $1.000/ms x 12 meses = $192.000; Custo de produo regular (material): $10/milheiro x 17.600 milheiros = $176.000; Custo de produo em horas extras: 1.600 milheiros x $24/milheiro = $38.400; Custo de estocagem: zero; Custo de contratao e demisso de pessoal: zero; Custo total de produo: $406.400. Observa-se que, neste exemplo, mesmo mantendo os funcionrios ociosos durante grande parte do ano, a terceira estratgia se mostrou vantajosa com relao s outras duas. Para fixao: verifique no livro de Moreira (2008, p.353-356) outro exemplo (exerccio 2), que utiliza tambm a opo de subcontratao (terceirizao da manufatura), estabelecendo tambm limites mximos para as alternativas de produo regular e com horas extras.
39 7.2 PROGRAMAO DE OPERAES As atividades de programao e controle da produo esto relacionadas com o gerenciamento das atividades, passo a passo, envolvidas no processo produtivo. Production Activity Control (PAC), como chamado em ingls, visa direcionar a programao detalhada e controlar as tarefas individuais nos centros de trabalho. O processo de programao e controle da produo executa a gesto do nvel mais detalhado do processo de gesto da produo. Est relacionado com a execuo dos planos realizados nos processos anteriores. De modo geral, o processo de programao est relacionado com: o registro gerado pelo clculo das necessidades de materiais, as ordens liberadas, o plano de capacidade, o roteiro de produo, o status da ordem, a performance do cho-de-fbrica. O planejamento detalhado de materiais gera as necessidades a serem fabricadas, e o plano de capacidade mostra a capacidade disponvel para a programao. Essas necessidades so ento convertidas em ordens de produo e requisies de compras, e liberadas para o cho-de-fbrica e compras respectivamente. Durante a liberao das ordens de produo, executada novamente uma verificao da disponibilidade de capacidade e materiais e ainda feita a reserva da capacidade e dos materiais para aquela ordem de produo. Essas ordens so gerenciadas no cho-de-fbrica por um sistema de programao da produo. Para tanto, os sistemas de programao da produo utilizam algoritmos matemticos de sequenciamento de operaes em mquinas. Isso faz com que o uso de sistemas computacionais de suporte seja indispensvel. Os algoritmos de programao visam diminuir o tempo de processo da ordem, o tempo de fila, o tempo de transporte, entre outros, otimizando assim a capacidade de produo disponvel. As atividades do subprocesso de controle da produo visam monitorar o fluxo de trabalho e o consumo de materiais de tempo no cho-de-fbrica, bem como verificar se os componentes esto de acordo com os padres de qualidade estabelecidos. As atividades dessa fase do processo so responsveis por promover o feedback de informaes para os processos descritos anteriormente. As atividades de controle da produo iniciam-se ao final de uma operao e referem-se ao apontamento de informaes no sistema. So apontados o tempo gasto com o setup da mquina, o tempo de processo da operao, o nmero de peas consumidas durante setup, a quantidade de matria-prima consumida na operao, o nmero de peas produzidas e o nmero de peas produzidas com defeito. Com essas informaes possvel calcular mais precisamente o custo de produo. Alm disso, essas informaes atualizam os estoques, os histricos de consumo de matrias-primas, e a capacidade disponvel de produo, podendo tambm informar se uma ordem est ou no dentro do prazo estabelecido para sua concluso. A atividade de controle da qualidade tambm realizada aps a operao, sendo responsvel por verificar se a pea atende as especificaes. Isso feito por dispositivos e instrumentos de medio. Uma vez identificado um defeito ou problema, esse deve ser relatado em laudos-padro. Esses laudos so emitidos por pessoas capacitadas da rea de qualidade, e tambm devem ser inseridos no sistema de controle. 7.3 UMA ABORDAGEM PARA PROGRAMAO DE OPERAES Chase, Jacobs e Aquilano (2006) e Moreira (2008) listaram nove diferentes regras para definir o sequenciamento de operaes, tendo por base um nico recurso produtivo
40 disponvel (uma mquina, um departamento, um equipamento de testes, etc.) para processar os trabalhos: Ordem aleatria os supervisores ou os operadores selecionam qualquer tarefa que eles quiserem executar; FCFS (ou FIFO, ou PEPS) primeiro a entrar, primeiro a ser atendido: ordens de produo executadas na sequncia de chegada ao recurso; LCFS (ou UEPS) - ltimo a entrar, primeiro a ser atendido: ordens de produo executadas na sequncia inversa de chegada ao recurso; SOT (ou MTP) menor tempo de processamento (minimizao do tempo mdio de trmino): o tempo mdio de trmino entre trabalhos minimizado se os trabalhos forem sequenciados na ordem crescente de seus tempos de processamento; DDATE (ou DD) data devida (minimizao do atraso mximo para qualquer trabalho): o atraso mximo (considerando o trabalho que seja) minimizado se os trabalhos forem sequenciados na ordem crescente de suas datas devidas; STR tempo de folga restante: calculado como o tempo restante antes da data de entrega menos o tempo restante de processamento, sendo priorizados os pedidos/trabalhos com os tempos de folga mais curtos; STR/OP - tempo restante de folga por operao: os pedidos/trabalhos com os tempos de folga mais curtos por nmero de operaes so executados primeiro; CR (ou RC) razo crtica: calculada como a diferena entre a data de entrega e a data atual, dividida pelo nmero de dias restantes (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006), priorizando os pedidos/ordens com menor valor, ou, alternativamente, pelo tempo de processamento dividido pela diferena entre a data devida e a data atual (MOREIRA, 2008). A medida que a data atual se aproxima da data devida, a RC aumenta, colocando urgncia sobre o trabalho; alm disso, a RC aloca maior importncia em trabalhos de maiores tempos de processamento. Notar que a RC pode ser negativa, indicando que o trabalho j est atrasado. Moreira (2008) recomenda que, quando houver mais de um trabalho atrasado, seja utilizada a regra MTP para prioriz-los. Pergunta: e quando no for possvel calcular a RC, pelo fato do denominador ser zero? Pense o que significa o denominador zero e, consequentemente, qual a prioridade do trabalho... TE tempo de esgotamento: calcula-se o tempo para exaurir o estoque existente, tendo como base a taxa de consumo, sendo uma medida de urgncia de produo, pois quanto menor o TE, mais cedo o produto estar em falta. To logo termine o processamento do produto escolhido, os clculos devem ser refeitos para que se determine o novo produto a ser sequenciado. Moreira (2008) apresenta exemplos de utilizao do TE, PEPS, MTP, DD e RC: Exemplo 1: Dados os cinco produtos apresentados na tabela seguinte, programar 3 rodadas de produo, de acordo com a regra do TE (MOREIRA, 2008, p.364-365).
41 Tabela 7 Dados dos produtos Lote econmico de Durao da rodada Estoque inicial fabricao (LEF) (semanas) (unidades) 500 1,5 1.600 2.300 1 4.830 5.000 1,5 6.000 4.000 2 9.600 2.800 1 900 Fonte: Moreira (2008, p.364)
Produto I II III IV V
Taxa de consumo (unidades/semana) 200 1.200 1.500 1.000 800
Com o TE calculado como a relao entre o estoque e a taxa de consumo, podemos completar a tabela com o clculo destes valores para cada produto: Tabela 8 Dados dos produtos com RC Produto I II III IV V Lote econmico de fabricao (LEF) 500 2.300 5.000 4.000 2.800 Durao da rodada (semanas) Estoque inicial (unidades) Taxa de consumo (unidades /semana) 200 1.200 1.500 1.000 800 TE 8 4,025 4 9,6 1,125
1,5 1.600 1 4.830 1,5 6.000 2 9.600 1 900 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.364)
O produto V deve ser programado em 1 lugar: sero produzidas 2.800 unidades dele, no perodo de 1 semana (durao da rodada), sendo necessrio refazer os clculos para estabelecer o que deve ser produzido a seguir. Isto feito, considerando-se o que ser consumido no prazo citado e adicionando-se o que ser produzido, como mostrado na Tabela 9. Tabela 9 Final da semana 1 Produto I II III IV V Lote econmico de fabricao (LEF) 500 2.300 5.000 4.000 2.800 Durao da rodada (semanas) Estoque inicial (unidades) Taxa de consumo (unidades /semana) 200 1.200 1.500 1.000 800 TE 7 3,025 3 8,6 3,625
1,5 1.600 200 = 1.400 1 4.830 1.200 = 3.630 1,5 6.000 1.500 = 4.500 2 9.600 1.000 = 8.600 1 900 800 + 2.800 = 2.900 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.365)
Agora, o produto III deve ser o prximo: sero produzidas 5.000 unidades, ao longo de 1,5 semana. Consequentemente, deve-se refazer os clculos considerando o consumo neste perodo (a taxa de consumo est em unidades por semana), como se segue.
42 Tabela 10 Final da semana 2,5 Produto I II III IV V Lote econmico de fabricao (LEF) 500 2.300 5.000 4.000 2.800 Durao da rodada (semanas) Estoque inicial (unidades) Taxa de consumo (unidades /semana) 200 1.200 1.500 1.000 800 TE 5,5 1,525 4,833 7,1 2,125
1,5 1.400 300 = 1.100 1 3.630 1.800 = 1.830 1,5 4.500 2.250 + 5.000 = 7.250 2 8.600 1.500 = 7.100 1 2.900 1.200 = 1.700 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.365)
Observa-se agora que o produto II ser o prximo a ser processado (2.300 unidades), sendo que seu processamento estar terminado no final da semana 3,5. Exemplo 2: Cinco trabalhos esto disponveis para processamento. Conhecendo-se o tempo de processamento (TP) e a data devida (DD), dada em dias teis, para cada um deles (tabela 11), calcular os tempos de espera (TE), tempo de trmino (TT) e atraso (AT) pelo PEPS, MTP, DD e RC (MOREIRA, 2008, p.372-380). Tabela 11 Dados do problema Trabalho TP (dias) DD (dias) A 5 14 B 8 9 C 2 10 D 4 20 E 1 7 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.372) Resposta: Pelo PEPS, temos: Tabela 12 PEPS DD (dias) TE TT 14 0 5 9 5 13 10 13 15 20 15 19 7 19 20 Totais 52 72 Mdias 10,4 14,4 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.372)
Trabalho A B C D E
TP (dias) 5 8 2 4 1
AT 0 4 5 0 13 22 4,4
Pelo MTP, os trabalhos so sequenciados na ordem crescente de TP. Consequentemente temos:
43 Tabela 13 MTP TP (dias) DD (dias) TE TT 1 7 0 1 2 10 1 3 4 20 3 7 5 14 7 12 8 9 12 20 Totais 23 43 Mdias 4,6 8,6 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.374)
Trabalho E C D A B
AT 0 0 0 0 11 11 2,2
Pelo DD, os trabalhos so sequenciados na ordem crescente de suas datas devidas. Logo, temos: Tabela 14 - DD DD (dias) TE TT 7 0 1 9 1 9 10 9 11 14 11 16 20 16 20 Totais 37 57 Mdias 7,4 11,4 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.374)
Trabalho E B C A D
TP (dias) 1 8 2 5 4
AT 0 0 1 2 0 3 0,6
Pela RC, partindo da data zero, vamos caminhar ao longo do tempo para sequenciar os trabalhos: Tabela 15 RC, data atual = 0 TP (dias) DD (dias) 5 14 8 9 2 10 4 20 1 7 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.378)
Trabalho A B C D E
RC 5/(14-0) = 0,357 8/(9-0) = 0,889 2/(10-0) = 0,200 4/(20-0) = 0,200 1/(7-0) = 0,143
Em seguida, estabelece-se o prximo trabalho a ser sequenciado: a data atual agora 8. Tabela 16 RC, data atual = 8 TP (dias) DD (dias) 5 14 2 10 4 20 1 7 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.379)
Trabalho A C D E
RC 5/(14-8) = 0,833 2/(10-8) = 1,000 4/(20-8) = 0,333 1/(7-8) = -1,00
O trabalho E j est atrasado em 1 dia, devendo ser programado imediatamente:

44 Tabela 17 RC, data atual = 9 TP (dias) DD (dias) 5 14 2 10 4 20 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.379)
Trabalho A C D
RC 5/(14-9) = 1,000 2/(10-9) = 2,000 4/(20-9) = 0,364
Programa-se, ento, o prximo trabalho: Tabela 18 RC, data atual = 11 TP (dias) DD (dias) 5 14 4 20 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.379)
Trabalho A D
RC 5/(14-11) = 1,667 4/(20-11) = 0,444
Temos, portanto, a seguinte sequncia de trabalhos: Tabela 19 RC TP (dias) DD (dias) TE TT 8 9 0 8 1 7 8 9 9 11 9 11 5 14 11 16 4 20 16 20 Totais 44 64 Mdias 8,8 12,8 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.380)
Trabalho B E C A D
AT 0 2 1 2 0 5 1
Pergunta a ser discutida em sala de aula: qual o melhor mtodo? Dica: veja comparao dos mtodos na pgina 380 de Moreira (2008). H outra situao a ser discutida quanto ao seqenciamento de trabalhos: quando eles devem passar por dois recursos produtivos em srie, ou seja, passar, por exemplo, pela mquina 1 e, em seguida, pela mquina 2, sendo esta ordem invarivel para todos os trabalhos. Moreira (2008) sugere a denominada regra de Johson, que consiste na aplicao dos seguintes passos: 1) Dados os tempos de processamentos de n trabalhos em 2 processadores, identificar o menor tempo (caso existam tempos iguais, a escolha dentre eles indiferente); 2) Se o menor tempo for do processador 1, o trabalho deve ser alocado no 1 lugar vago; se for no processador 2, deve ser alocado no ltimo lugar vago; 3) Analisar demais trabalhos, repetindo a sequncia, at que todos os trabalhos tenham sido seqenciados. Verifiquem a aplicao desta regra em exerccio encontrado nas pginas 376-377 de Moreira (2008). Para mais de 2 recursos produtivos, no h nenhum clculo que possa ser facilmente desenvolvido, sendo recomendado, nestes casos, o uso de sistemas computacionais e/ou simuladores.
45 8. TPICO ESPECIAL 8.1 SISTEMAS DE PRODUO EM GRANDES VOLUMES: JIT E KAN BAN Num ambiente JIT, o planejamento da produo se faz to necessrio quanto em qualquer outro ambiente, j que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os nveis necessrios de materiais, mo-de-obra e equipamentos. O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz respeito a produo atender de forma rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimenso. O planejamento e programao da produo dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo alcanado atravs da utilizao da tcnica de produo nivelada. Atravs do conceito de produo nivelada, as linhas de produo podem produzir vrios produtos diferentes a cada dia, atendendo demanda do mercado. fundamental para a utilizao da produo nivelada que se busque reduo dos tempos envolvidos nos processos. Corra e Gianesi (1993) observam que a utilizao do conceito de produo nivelada envolve duas fases: a programao mensal, adaptando a produo mensal s variaes da demanda ao longo do ano; a programao diria da produo, que adapta a produo diria s variaes da demanda ao longo do ms. A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal da produo que baseado em previses de demanda mensal e em um horizonte de planejamento que depende de fatores caractersticos da empresa, tais como: lead times de produo e incertezas da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento, proporcionando previses mais seguras. Este planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de Produo que fornece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo. Com um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser sugerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado com um ms de antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so ento definidos a partir deste Programa Mestre de Produo. J a programao diria feita pela adaptao diria da demanda de produo usando sistemas de puxar sequencialmente a produo, como o sistema Kanban. A figura 13 exemplifica um modelo de estrutura de programao de produo nivelada, adaptado do sistema utilizado na Toyota.
46
Figura 14 - Estrutura de programao da produo nivelada aplicvel a um sistema JIT (Gabela, 1995, apud Moura Jr, 1996) A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contnua atravs das diversas fases do processo produtivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as linhas de produo a flexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produo sejam balanceadas muitas vezes, para que a produo esteja ajustada s variaes da demanda. A busca pela flexibilidade da produo e da reduo dos tempos de preparao de equipamentos, reflete-se na nfase dada produo de modelos mesclados de produtos, permitindo uma produo adaptvel mudanas de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade. Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produo e balanceadas as linhas de produo, necessrio "puxar" a produo dos componentes atravs de todos os estgios do processo produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao incio da produo de um produto. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peas necessrias do processo
47 precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois aqui que chega a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de peas para satisfazer demanda. O processo anterior, ento, produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo da linha. Neste sistema de "puxar" a produo, o controle feito pelo sistema kanban, que um sistema de informao atravs do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de trabalho apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia do sistema de "puxar" a produo. O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por Kanban, mais simples que num ambiente de produo tradicional. As peas so armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nmero definido destas, acompanhado do carto Kanban de identificao correspondente. Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de um novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas requisitadas, no prazo de reposio, na quantidade estipulada no carto Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo. Algumas empresas no ocidente, que esto utilizando a filosofia JIT, no abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmos foram simplificados ou alguns de seus mdulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento. 8.1.1. Teoria das restries. A Teoria das Restries (TOC - Theory of Constraints) foi proposta pelo fsico israelense Eliyahu Moshe Goldratt. Sua primeira apario pblica deu-se atravs do livro "A Meta" (The Goal), em 1984, cujo estilo o de novela/romance de negcio. Trata-se de uma filosofia de pensamento gerencial que analisa os recursos que geram restries (gargalos). Sua premissa bsica que so as restries (que surgem a partir da capacidade finita dos recursos) que determinam o desempenho do sistema e, portanto, influenciam diretamente na rentabilidade das organizaes. A TOC usa a analogia com uma corrente, que to forte quanto o seu elo mais fraco. Qualquer tentativa de melhoria em pontos que no so as restries (ou gargalos), geralmente no trar benefcios para o sistema como um todo. Muitas empresas adotam modelos tradicionais de melhoria contnua em todos os setores da empresa. A TOC advoga, no entanto, que nem sempre conseguir o melhor de cada recurso, analisado individualmente, levar a empresa ao seu objetivo final. Uma das grandes contribuies da TOC o seu processo de otimizao contnua. Usando esse processo podemos enfocar nossos esforos nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restries), e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrio aqui quer dizer: "qualquer coisa que impea um sistema de atingir um desempenho maior em relao sua meta." Com essa definio podemos dizer que todo sistema tem uma restrio, caso contrrio seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita).Esse processo contm 5 etapas: 1. IDENTIFICAR a restrio do sistema. 2. EXPLORAR a restrio do sistema. 3. SUBORDINAR tudo o mais deciso acima.
48 4. ELEVAR a restrio do sistema. 5. Se num passo anterior a restrio for quebrada, volte ao passo 1. Regras: Regra 1: A taxa de utilizao de um recurso no-gargalo no determinada por sua capacidade de produo, mas sim por alguma outra restrio do sistema. Regra 2: A TOC advoga que os recursos devem ser ativados apenas na medida em que incrementarem o fluxo produtivo, ficando parados sempre que atingirem as limitaes dos gargalos. Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida em todo o sistema produtivo. Regra 4: Uma hora ganha num recurso no-gargalo no representa nada. Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variveis e no fixos. Em um recurso gargalo, os lotes devem ser grandes para diluir os tempos de preparao, transformando-os em tempos produtivos. J nos recursos no-gargalos, os lotes devem ser pequenos para reduzir os custos dos estoques em processo e agilizar o fluxo de produo dos gargalos. Regra 6: Os lotes de processamento e de transferncia no necessitam ser iguais. Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema. Devem-se projetar estoques de segurana na frente dos gargalos, buscando evitar interrupes no fluxo e dando-se tempo para corrigir eventuais problemas antes que os mesmos afetem o fluxo destes gargalos. Regra 8: A capacidade do sistema e a programao das ordens devem ser consideradas simultaneamente, e no seqencialmente. Regra 9: Balanceie o fluxo e no a capacidade. O importante em um sistema produtivo em lotes, sujeito a passar por recursos gargalos, buscar um fluxo contnuo destes lotes, acelerando a transformao de matrias-primas em produtos acabados. A utilizao dos recursos, aqui chamada de ativao, deve se dar no sentido de maximizar o fluxo, justificando todas as decises que convencionalmente so consideradas improdutivas (movimentar pequenos lotes, duplicar setups, deixar recursos parados, etc.). Regra 10: A soma dos timos locais no igual ao timo global. Em um sistema produtivo, as solues devem ser pensadas de forma global (em relao ao fluxo), pois um conjunto de solues otimizadoras individuais para cada recurso ou grupos de recursos (departamentos) geralmente no leva ao timo global. Aplicao da TOC: uma empresa... Produz apenas dois produtos (p,q) Utiliza apenas 4 recursos (a, b, c, d) Os recursos no so intercambiveis Tempo total trabalhado por recurso por semana: 2400 minutos Processos sem interrupes, defeito zero, tempo set up zero Previso de vendas = demanda do mercado: isto , se produzirmos mais que o previsto o excesso ficar encalhado Matrias-primas sempre disponveis Gasto semanal total com despesas operacionais = R$ 6.000,00 (incluindo salrios, encargos e benefcios de operadores, superviso, custo de manuteno dos estoques,
49 pessoal de venda, administrao, gerncias, energia, bancos etc.). Calcule o Mximo Lucro Lquido Semanal da Empresa. Resposta:
Figura 15 TOC Ganho gerado por P: Preo de venda lquido = R$90,00 Montante pago a fornecedores = R$45,00 Ganho por unidade = - R$ 45,00 Quantidade vendida = 100 unidades 100 unid x (R$90- R$45) = R$4.500 Ganho gerado por Q: Preo de venda lquido = R$100,00 Montante pago a fornecedores = R$40,00 Ganho por unidade = -R$ 60,00 Quantidade vendida = 50 unidades 50 unid x ( R$100- R$40) = R$3.000 Ganho Total = R$4.500 + R$3.000 = R$7.500 Lucro Lquido (Ganho - Despesa Operacional) LL = R$7.500 - R$6.000= R$1.500
50 Restries do sistema: RECURSO A P: 100 UNIDADES X 15 MIN = 1.500 MIN Q: 50 UNIDADES X 10 MIN = 500 MIN TOTAL SEMANAL = 2.000 MIN < DISPONIBILIDADE 2.400 MIN RECURSO B P: 100 UNIDADES X 15 MIN = 1.500 MIN Q: 50 UNIDADES X 30 MIN = 1.500 MIN TOTAL SEMANAL = 3.000 MIN > DISPONIBILIDADE 2.400 MIN RECURSOS C & D P: 100 UNIDADES X 15 MIN = 1.500 MIN Q: 50 UNIDADES X 5 MIN = 250 MIN TOTAL SEMANAL = 1.750 MIN < DISPONIBILIDADE 2.400 MIN Qual produto mais lucrativo? Maior Preo de Venda Q (100 > 90) Menor Custo de Insumos Q (40 < 45) Maior Ganho Q (60 > 45) Menor Uso dos Recursos Q (50 min <60 min) Menor Nmero de Componentes Q (2 < 3) Portanto o Mix Ideal (Mais Lucrativo) deve (supe-se): Atender demanda do produto Q = 50 unidades Ocupando 50 x 30 min = 1.500 min do recurso B Utilizar o tempo restante para o produto P: 900 min / 15 min = 60 unidades do produto P Calculando: Produto Q: R$60 X 50 unidades = R$3.000 Produto P: R$45 X 60 unidades = R$2.700 Ganho Total = R$2.700 + R$3.000= R$5.700 Lucro lquido (Ganho - Despesa Operacional) = R$5.700 - R$6.000= (R$300) Como explorar a restrio: Critrio = ganho do produto / Tempo utilizado da restrio Produto P: R$45 / 15 min = R$ 3 / min Produto Q: R$60 / 30 min = R$ 2 / min Mix ideal Produto P = 100 unidades Sobram 2.400-1.500=900 min na restrio B Produto Q: 900 min / 30 min = 30 unidades Calculando: Produto P: R$45 X 100 unidades = R$4.500 Produto Q: R$60 X 30 unidades = R$1.800 Ganho Total= R$4.500 + R$1.800= R$6.300 Lucro lquido (Ganho - despesa operacional) = R$6.300 - R$6.000 = R$300
51 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BATEMAN, Thomas; SNELL, Scott. Administrao: Construindo Vantagens Competitivas. So Paulo: Atlas, 1998, 539 p. CHASE, R. B.; JACOBS, R.; AQUILANO, N. J. Administrao da produo para a vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes. So Paulo: Atlas, 2004, 690p. CORRA, Henrique L.; GIANESE, Irineu G.N. Just in time, MRP II e OPT. So Paulo: Atlas, 1993, 186p. LAUGENI, F. P.; MARTINS, P. G. Administrao de produo. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. LAURINDO, Fernando Jos Barbin; CARVALHO, Marly Monteiro de; PESSOA, Marcelo Schneck de Paula; SHIMIZU, Tamio. Selecionando uma Aplicao de Tecnologia da Informao com Enfoque na Eficcia: um estudo de caso de um sistema para PCP. In: Revista Gesto & Produo, vol.9 n.3, So Carlos, pp. 377-396, Dez. 2002. MAIA, Jonas Lucio; CERRA, Aline Lamon; ALVES FILHO, Alceu Gomes. Inter-relaes entre Estratgia de Operaes e Gesto da Cadeia de Suprimentos: estudos de caso no segmento de motores para automveis. Revista Gesto & Produo, So Carlos, v. 12, n. 3, Dec. 2005. MARINS. Fernando Augusto Silva. Tcnicas de previses. Material do curso de MBA em Gesto da Produo (PowerPoint). Guaratinguet: Universidade Estadual Paulista UNESP, 2009. MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes, 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2008. MOURA JNIOR, Armando No Carvalho. Novas tecnologias e sistemas de administrao da produo - anlise do grau de integrao e informatizao nas empresas catarinenses. Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo), 1996. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Florianpolis, 1996, OLIVEIRA, Evandro Silva; MOULIN, Fabrcio Bittencourt; BIAZATI, Larissa Brunhara; LOUREIRO, Maurcio; MARINATO, Tatiana Guimares; OLIVEIRA, Vivian Furtado; CHIABAI, Wender Krauze. Estoque de segurana. Faculdades Integradas Espritosantenses. Trabalho escolar. Engenharia de Produo, Vitria, 2008, 18p. PMI. Project Management Body of Knowledge. Traduo livre do PMBOK, V 1.0, Project Management Institute, Minas Gerais Chapter, 2000. REID, Dan; SANDERS, Nada. Gesto de Operaes. Rio de Janeiro: LTC, 2005 RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L.J. Administrao da produo e operaes. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2008. ROCHA, Henrique Martins. Modos de Impacto e Efeitos dos Produtos nas Organizaes, In: V Simpsio da Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais SIMPOI, 2002, So Paulo, Anais, FGV-EAESP, 2002.
52 SANTOS, Fernando Csar Almada; PIRES, Slvio Roberto Igncio; GONALVES, Marilson Alves. Prioridades competitivas na administrao estratgica da manufatura: estudo de casos. RAE - Revista de Administrao de Empresas, v. 39, n. 4, Out./Dez. 1999. SANTOS, Luciano Costa; VARVAKIS, Gregrio; GOHR, Cludia Fabiana. Por que a estratgia de operaes de servios deveria ser diferente? Em busca de um modelo conceitual. In: XXIV Encontro Nac. de Eng. de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004, Anais... SILVA, Thiago Gomes; BARBOZA, Fabiano; MARUJO, Lino G. Anlise dos impactos das diferentes polticas de gesto dos estoques de suprimentos em uma empresa do setor de bebidas atravs de simulao. Revista Gesto Industrial, Ponta Grossa, v. 04, n. 04: p. 3475, 2008. SHULER, Eric. Changing New Products/Process Development Paradigms in Du Pont Time-to-Market Symposium, Jun, 1994. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo, 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002. SOUZA, Eliane Moreira S. Uma estrutura de agentes para assessoria na Internet. Dissertao (Mestrado em Engenharia da Produo), 1996. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Florianpolis, 1996. TLAMO; Jos; CARVALHO, Marly. Seleo dos objetivos fundamentais de uma rede de cooperao empresarial. In: Revista Gesto & Produo, v.11, n.2, So Carlos, Aug. 2004.

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Prof. Henrique Martins Rocha

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO Programa da disciplina

Distribuio da Carga Horria

Currculo resumido do professor

COMPRAS Fluxo de materiais e valor agregado FABRICAO

Fluxo de informaes sobre necessidades

Figura 4 Grfico dente de serra

ponto de ressuprimento (p ponto de pedido); lead time de ressuprimento; e estoque de segurana.

300 0,08 0,98

320 0,02 1,00

Figura 8 Processo de planejamento (Slack et al., 2002)

23 4.4 ILUSTRAES PRTICAS

Mdia Mvel Simples (MMS) - No indicada quando h Tendncia ou Sazonalidade:

35 6.2 ILUSTRAES PRTICAS

Ms Demanda Produo Estoque final

Jan 1,1 1,6 0,5

Out 2,3 1,6 0,2

Nov 1,8 1,6 0

Dez 1,6 1,6 0

Ms Demanda Funcionrios (incio) Funcionrios (final) Contrataes Demisses

0 3 1 0 3 1 0 0 0 2 0 0 Fonte: adaptado de Moreira (2008, p.345)

Ms Demanda Produo regular Produo em horas extras

Nov 1,8 1,6 0,2

Dez 1,6 1,6 0

Taxa de consumo (unidades/semana) 200 1.200 1.500 1.000 800

Pelo MTP, os trabalhos so sequenciados na ordem crescente de TP. Consequentemente temos:

RC 5/(14-8) = 0,833 2/(10-8) = 1,000 4/(20-8) = 0,333 1/(7-8) = -1,00

O trabalho E j est atrasado em 1 dia, devendo ser programado imediatamente:

RC 5/(14-9) = 1,000 2/(10-9) = 2,000 4/(20-9) = 0,364

RC 5/(14-11) = 1,667 4/(20-11) = 0,444

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