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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E URBANISMO


PROGRAMA DE PS GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO




MODELO DE FORMAO DE PREO PARA PEAS USINADAS
BASEADO NO CONCEITO DE MARGEM DE CONTRIBUIO

ALEXANDRE AUGUSTO MARTINS CARVALHO
ORIENTADOR: PROF. DR. MILTON VIEIRA JUNIOR



Dissertao apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Engenharia de Produo, da
Faculdade de Engenharia, Arquitetura e
Urbanismo, da Universidade Metodista de
Piracicaba UNIMEP, como requisito para
obteno do Ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo.


SANTA BRBARA DOESTE
2007

MODELO DE FORMAO DE PREO PARA PEAS USINADAS
BASEADO NO CONCEITO DE MARGEM DE CONTRIBUIO


ALEXANDRE AUGUSTO MARTINS CARVALHO

Dissertao defendida e aprovada, em 17 de Dezembro de 2007, pela Banca
Examinadora constituda pelos Professores:

Prof. Dr. Milton Vieira Junior, Presidente
UNIMEP

Prof. Dr. Nivaldo Lemos Coppini
UNINOVE

Prof. Dr. Felipe Arajo Calarge
UNIMEP



AGRADECIMENTOS

voc que me estimula a aprender para que eu possa evoluir e tornar
nossa jornada melhor. Espero que o entendimento seja o nosso caminho
para a unio plena.
Aos meus amados pais Octavio e Magda, cujo legado de amor, trabalho e
honestidade nortearam meu caminho.
Ao meu filho Augusto, meu grande sucesso, que com seus dois aninhos
me ensina a arte da resignao, refora minha luta, minha vontade de
conquista e sedimenta meu amor.
A minha amada esposa Juliana pela abstinncia e compreenso dedicada
a mim.
Aos senhores Airto e Ricardo Boaretto a quem devo muito respeito pelo
apoio minha caminhada.
Ao professor Milton Vieira Junior pela orientao, cuja competncia e
pacincia somente so superadas pela amizade que conquista, a minha
em especial.
Ao professor Nivaldo Lemos Coppini a quem aprendi a admirar e respeitar
pelo profissionalismo e dedicao ao desenvolvimento humano e
acadmico.
Aos meus amigos e profissionais que ficaro incgnitos neste momento,
mas que sempre acrescentam e me auxiliam na construo e formao de
minha vida.






iv
CARVALHO, Alexandre Augusto Martins. Modelo de formao de preo para
peas usinadas baseado no conceito de margem de contribuio. 2007.
142f. Dissertao (Mestre em Engenharia de Produo) Faculdade de
Engenharia, Arquitetura e Urbanismo, Universidade Metodista de Piracicaba,
Santa Brbara dOeste.

RESUMO

As grandes empresas, inclusive as montadoras, esto passando por um
processo de reestruturao buscando vantagens competitivas. Neste contexto
de mudanas, a descentralizao de suas atividades produtivas uma
ferramenta muito eficiente para o sucesso da estratgia operacional. Um dos
resultados esperados pelas grandes empresas uma reduo dos custos fixos
e o aumento dos custos variveis. Empresas fornecedoras de peas de
usinagem no so excees neste cenrio e devem se preparar para fazer
parte dele. O presente trabalho tem como objetivo a identificao dos custos,
sua influncia com apontamento de melhoria nos processos ou atividades de
fabricao por usinagem com vistas a uma melhor formulao de preos e
otimizao de resultados, para maior lucratividade, quando do fechamento de
contratos. O estudo de especial interesse para empresas de pequeno e
mdio porte, fornecedoras de peas usinadas, que desejam maior segurana
ao emitirem seus oramentos ou aceitarem contratos de prestao de servios
de usinagem no cenrio atual do mercado.


PALAVRAS-CHAVE: Usinagem, Custos, Formao de preos, Margem de
Contribuio.

v
CARVALHO, Alexandre Augusto Martins. Modelo de formao de preo para
peas usinadas baseado no conceito de margem de contribuio. 2007.
142f. Dissertao (Mestre em Engenharia de Produo) Faculdade de
Engenharia, Arquitetura e Urbanismo, Universidade Metodista de Piracicaba,
Santa Brbara dOeste.

Model of Formation of Price to Machining Process Based on the Concept
of Contribution Edge.

ABSTRACT

The great companies, also the assembly plants, are passing for a
reorganization process searching competitive advantages. In this context of
changes, the decentralization of its productive activities is a very efficient tool
for the success of the operational strategy. One of the results for the great
companies is a reduction of the fixed costs and the increase of the variables
costs. Supplying companies of metal working parts are not exceptions in this
scene and must be prepared to be part of it. The present It has as objective to
consider for identification of the costs, to analyze its in the processes or
activities of manufacture for metal working with sights to one better
formularization of prices and improvement of results, for bigger profitability,
when of the contract closing. The study it is of special interest, however not
restricted to these, for supplying companies of small average e transport of
metal working parts that desire to greater security when emitting its budgets or
to accept contracts of rendering of services of metal working in the current
scene of the market.

KEYWORDS: Metal working, Costs, Formation price, Contribution edge.

vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Valor agregado e domnios das tecnologias ....................................... 6

Figura 2: Fluxograma de modelagem para formao de preo........................ 12

Figura 3: Estratgia de tomada de deciso para desenvolvimento de pequenos
fornecedores............................................................................................ 30

Figura 4: Representao grfica dos custos em relao ao volume................ 36

Figura 5: Sntese da classificao dos gastos quanto a forma de distribuio e
a apropriao aos produtos, centros de custos e resultados................... 39

Figura 6: Exemplificao da margem de contribuio unitria em percentual . 58

Figura 7: Exemplificao do preo de venda ................................................... 59

Figura 8: Exemplificao da confirmao do preo de venda.......................... 59

Figura 9: Exemplificao do preo de venda utilizando o ndice de marcao de
preo........................................................................................................ 60

Figura 10: Exemplificao da margem de contribuio em percentual ............ 60

Figura 11: Exemplificao do preo de custo unitrio...................................... 61

Figura 12: Exemplificao do preo de venda com base na taxa de preo de
custo unitrio e na taxa de marcao de preo ....................................... 61

Figura 13: Fluxograma ilustrativo da proposta de modelo de formao de preo
................................................................................................................. 93

Figura 14: Diagrama de fluxo de dados ........................................................... 96

Figura 15: Desenho de pea para fabricao ................................................ 108

Figura 16: Representao grfica do desenho de pea para fabricao com
comparativo entre velocidade de corte e contribuio mensal apurada. 116


vii
LISTA DE QUADROS
Quadro1: Nvel de interao, perfil da empresa, complexidade do produto e
volume mensal de produo.................................................................... 29

Quadro 2: Classificao dos gastos................................................................. 34

Quadro 3: Exemplos de classificaes simultneas de custo direto/indireto e
varivel/fixo.............................................................................................. 38

Quadro 4: Quadro de formao de preo ........................................................ 55

Quadro 5: Margem de contribuio ponderada................................................ 65

Quadro 6: Seqncia de margem de contribuio........................................... 66

Quadro 7: Clculo do preo de venda.............................................................. 90

Quadro 8: Anlise de Margens de Contribuio diante de Preos Impostos pelo
Cliente...................................................................................................... 91

Quadro 9: Cadastro oramentrio.................................................................... 98

Quadro 10: Despesas operacionais (mensais) - fixas...................................... 99

Quadro 11: Custo da matria prima C
m
......................................................... 100

Quadro 12: Custo da operao C
o
................................................................. 101

Quadro 13: Custo da ferramenta C
f
............................................................... 102

Quadro 14: Dados do lote de fabricao........................................................ 103

Quadro 15: Formao de preo ..................................................................... 104

Quadro 16: Anlise de margens..................................................................... 106

Quadro 17: Parmetros de velocidade de corte para otimizao................... 107

Quadro 18: Exemplo numrico do cadastro oramentrio............................. 108

Quadro 19: Exemplo numrico das despesas operacionais (mensais) - fixas109

Quadro 20: Exemplo numrico do custo da matria prima C
m
....................... 109

Quadro 21: Exemplo numrico do custo da operao C
o
.............................. 110
viii

Quadro 22: Exemplo numrico do custo da ferramenta C
f
............................. 111

Quadro 23: Exemplo numrico dos dados do lote de fabricao................... 111

Quadro 24: Exemplo numrico da Formao de preo.................................. 112

Quadro 25: Exemplo numrico da anlise de margens ................................ 113

Quadro 26: Exemplo numrico dos parmetros de velocidade de corte para
otimizao.............................................................................................. 115




ix
LISTA DE EQUAES
(1) Equao de vida de Taylor ..........................................................................10

(2) Equao do Mark-Up...................................................................................54

(3) Equao da Margem de Contribuio .........................................................57

(4) Equao da Margem de Contribuio Unitria em porcentagem................58

(5) Equao do preo de venda........................................................................59

(6) Equao do preo de venda com Mark-Up multiplicador ............................60

(7) Equao do preo de venda com a taxa de marcao de preo.................61

(8) Equao do tempo total de usinagem.........................................................73

(9) Equao do nmero de peas usinadas .....................................................73

(10) Equao do tempo de troca de troca de ferramenta .................................74

(11) Equao do tempo total de troca de ferramenta........................................74

(12) Equao da velocidade de corte de mxima produo.............................75

(13) Equao da vida da ferramenta para a mxima produo........................75

(14) Equao do custo de produo por pea..................................................76

(15) Equao do custo da mo-de-obra da usinagem......................................76

(16) Equao do custo da mquina ..................................................................77

(17) Equao do custo total da mquina ..........................................................77

(18) Equao do custo da vida da ferramenta..................................................77

(19) Equao do custo da ferramenta...............................................................78

(20) Equao da velocidade de corte de mnimo custo ....................................78

(21) Equao da contribuio mensal apurada ................................................91

x

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC Activity Basead Costing.
CD Custo Direto.
CF Custo da Ferramenta [R$/pea].
CI Custo Indireto.
CM Custo da Matria-prima [R$].
CMA Custo Mensal Apurado [R$].
CONFINS Contribuio para Financiamento da Seguridade Social.
CO Custo da Operao [R$].
CV Custo Varivel.
CVT Custo Varivel Total.
DC Despesas Comerciais [R$].
F Avano de usinagem [mm/volta].
h Espessura de corte [mm].
H Nmero de horas de trabalho previstas por ano [H].
ICMS Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios.
I
m
Idade da mquina-ferramenta [anos].
IMP Impostos.
IMPr ndice de Marcao de Preo.
IME Intervalo de Mxima Eficincia.
IPI Imposto sobre Produtos Industrializados.
IPI Diferena entre PV e PP.
j Taxa anual de juros.
K Constante da Equao de vida de Taylor.
K
e
Custo anual do m
2
ocupado pela mquina [R$/m
2
* ano].
K
ft
Custo da aresta de corte da ferramenta [R$].
K
i
Constante da Equao de Taylor, da pea do lote i.
K
m
Custo anual de manuteno da mquina [R$ / ano].
K
p
Custo de produo por pea [R$/pea].
K
pi
Custo de aquisio do inserto [R$].
K
uf
Custo de usinagem relativo a ferramenta de corte [R$/pea].
K
um
Custo de usinagem relativo a mquina-ferramenta [R$/pea].
K
us
Custo de usinagem relativo a mo-de-obra [R$/pea].

xi

l
a
Comprimento total da pea [mm].
l
f
Percurso de avano [mm].
l
i
Comprimento do rebaixo [mm].
M Vida prevista para a mquina-ferramenta [anos].
MC Margem de contribuio.
MCU Margem de contribuio unitria.
MCPM Margem de contribuio praticada pelo mercado.
MOS Machining Optmizer System.
n Rotao da pea [rpm].
NPi ensimo lote de peas produzidas no ms de referncia.
P
c
Potncia de corte [kW].
PCU Preo de custo unitrio [R$] .
P
f
Potncia de avano [kW].
PF Preo do Ferramental [R$].
PIS Programa de Integrao Social.
PP Preo da Pea[R$].
PV Preo de Venda[R$].
PV Preo de Venda imposto pelo cliente[R$].
PVL Preo de Venda lquido[R$].
PVL Preo de Venda Lquido imposto pelo cliente[R$].
RKW Reichskuratorium fur Wirtschafflichtkeit.
SAO Sistema de Apoio Operacional.
S
h
Salrio homem [R$/hora].
SI Sistemas de Informao.
S
m
Salrio mquina [R$/hora].
t
c
Tempo efetivo de corte [min].
t
c1
Tempo efetivo de corte para V
c1
[min];
t
c2
Tempo efetivo de corte para V
c2
[min];
t
cr1
Tempo efetivo de corte real equivalente para a V
c1
[min].
t
ft
Tempo de troca da aresta da ferramenta [min].
t
t
Tempo total de confeco por pea [min].
T Vida da ferramenta de corte expressa em tempo [min].
TMP Taxa de marcao de preo.
V
c
Velocidade de corte [m/min].

xii

V
cmc
Velocidade de corte de mnimo custo [m/min].
V
cmxp
Velocidade de corte de mxima produo [m/min].
V
f
Velocidade de avano [mm/min].
V
mi
Valor inicial de aquisio da mquina-ferramenta [R$].
V
si
Custo de aquisio do porta ferramentas [R$].
x Expoente da Equao de vida de Taylor.
X Margem de contribuio selecionada.
X Margem de contribuio negociada pelo usurio.
X% Margem de contribuio negociada pelo usurio em
porcentagem.
y Expoente da Equao de vida de Taylor.
Y Comisso do vendedor [R$].
Y Comisso do vendedor negociado pelo usurio [R$].
z Nmero de dentes da ferramenta.
Z Porcentagem sobre o PVL.
Z Porcentagem sobre o PVL negociada pelo usurio.
Z
i
Nmero de peas do lote i.
Z
t
Vida da ferramenta de corte expressa em nmero de peas
usinadas.

SUMRIO
Resumo ......................................................................................................... iv
Abstract...........................................................................................................v
Lista de Figuras ............................................................................................. vi
Lista de Quadros........................................................................................... vii
Lista de Equaes ......................................................................................... ix
1. INTRODUO........................................................................................... 1
1.1 Competitividade ....................................................................................... 2
1.2 Justificativas............................................................................................. 7
1.3 Objetivos.................................................................................................. 8
1.4 Relevncia do trabalho ............................................................................ 8
1.5 Metodologia ............................................................................................. 9
1.6 Estrutura da dissertao........................................................................ 13
2. TERCEIRIZAO, FORMAO DE PREOS E MARGEM DE
CONTRIBUIO......................................................................................... 18
2.1 Diferenciais competitivos e aspectos gerais da terceirizao de servios
..................................................................................................................... 18
2.2 Formao de Preo ............................................................................... 33
2.3 Margem de Contribuio........................................................................ 56
3. ASPECTOS ECONMICOS DA USINAGEM.......................................... 70
3.1 Ciclo e tempos de usinagem.................................................................. 72
3.2 Velocidade de corte de mxima produo (Vcmxp) ............................. 75
3.3 Anlise do custo da produo de peas usinadas................................. 76
3.4 Velocidade de mnimo custo ( Vmc ) .................................................... 78
3.5 Intervalo de mxima eficincia ( IME ) ................................................... 79
4. PROPOSTA DE MODELO....................................................................... 82
4.1 Condies de contorno do modelo ........................................................ 83
4.2 Variveis de entrada e sada ................................................................. 84
4.3 Modelo proposto .................................................................................... 86
4.3.1 Caractersticas gerais do modelo........................................................ 86

xiv

4.3.2 Base de clculo do modelo................................................................. 88
4.4 Proposta para o desenvolvimento de um sistema de informaes de
apoio operacional (SAO) - o fluxo de dados necessrio.............................. 95
5. APLICAO DO MODELO...................................................................... 98
5.1 Parmetros organizacionais................................................................... 98
5.2 Parmetros Operacionais ...................................................................... 99
5.3 Formao de preo.............................................................................. 104
5.4 Anlise das margens ........................................................................... 105
5.5 Aplicao do modelo com exemplo numrico...................................... 107
6. RESULTADOS E DISCUSSES........................................................... 117
7. CONCLUSES...................................................................................... 120
7.1 Trabalhos futuros................................................................................ 121
8. BIBLIOGRAFIA...................................................................................... 122

1. INTRODUO

A competio entre as empresas industriais por maiores fatias do
mercado ao longo dos tempos tem se intensificado; tornou-se mais acirrada
devido a fatores macroeconmicos (PORTER, 2005). Mesmo nos setores
em que o governo tem aes protecionistas, a competitividade est
presente.
A globalizao, que uma tendncia mundial, traz a necessidade de
competir e sobreviver, portanto, se tornar o melhor no seu setor e em seu
segmento, segundo Derek (2003), passou a ser imperativo para as
empresas.
As mudanas econmicas, polticas e culturais nos ltimos anos foram
intensas e abrangentes. O fim da guerra fria, o colapso do socialismo, a
introduo e crescente insero das novas tecnologias esto alterando a
concepo de mundo. A formao de blocos econmicos fortes (por
exemplo: NAFTA, MERCOSUL, ALCA), a conscincia da importncia da
qualidade de vida e dos cuidados com o meio ambiente, completam o
quadro das profundas transformaes que caracterizaram essas ltimas
dcadas (DEREK, 2003).
Uma das formas encontradas pelas empresas a fim de se fortalecer a
formao de parcerias e o uso de terceirizao de servios.
O contrato de parceria e a terceirizao de servios em mercados
competitivos como o automobilstico podem ser vantajosos e lucrativos,

2

desde que estejam alinhados com algumas condies que tornem o negcio
atraente para contratados e contratantes (PEREIRA & GEIGER, 2002).
Benefcios em reduo de custos, transferncia de capacidade
produtiva e administrativa, alm de melhoria de qualidade, so razes que
levam uma empresa a efetuar uma terceirizao (KARLSSON, 2003). Todo
e qualquer processo de terceirizao deve propiciar ao contratante um foco
direcionado sua misso, repassando assim, atividades a terceiros que
estejam o mais distante possvel dessa premissa. Para o postulante a
contratado cabe entender as razes do por que se contratar e buscar uma
eficincia em preo e qualidade que o tornem apto a participar do processo
de escolha de um parceiro.
Neste contexto uma das formas seguras de enfrentar a competio
com eficincia em preo e qualidade contar com o conceito de margem de
contribuio, que uma das ferramentas disponveis para a deciso do
aceite ou no do fornecedor ao servios /atividades ofertado pelo contratante
(MARTINS, 2006).

1.1 Competitividade

Porter (2005) afirma que a vantagem competitiva de uma organizao
no pode ser compreendida apenas pela anlise da empresa como um todo,
e sim pelas inmeras atividades distintas que esta empresa realiza e que
so geradoras de valor.

3

Para Porter (2005) o termo valor significa: o montante que os
compradores esto dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes
fornece. Ele tambm apresenta a rentabilidade de uma empresa associada
ao valor que ela impe, onde a mesma torna-se rentvel quando o valor
ultrapassa os custos de produo do produto.
Ainda segundo Porter (2005), para poder analisar as fontes de
competitividade de uma empresa necessrio examinar todas as atividades
executadas pela mesma. Portanto, para diagnosticar a vantagem
competitiva, necessrio definir a cadeia de valor de uma empresa para
competir em uma indstria particular.
Para Coutinho e Ferraz (2002) a competitividade se mede pela
capacidade, em condies de livre mercado, de produzir bens e servios
capazes de satisfazer os mercados internacionais e que simultaneamente
permitam a expanso da renda real de sua populao, assim como a
gerao de empregos.
No Brasil, a partir dos anos 90 foi tentada uma reorganizao
econmica de cunho neoliberal com srias conseqncias sobre esse
mercado. O Brasil viu-se obrigado a competir com outros pases e precisou
acompanhar a evoluo tecnolgica sob o risco de perder espao no
competitivo mercado exportador.
Segundo Coutinho e Ferraz (2002), a indstria brasileira cresceu
graas a uma estratgia ampla e permanente de proteo, promoo e
regulao que ocorria nos anos 80. Em 1980, foi possvel alcanar um alto
grau de integrao intersetorial e de diversificao da produo. Os

4

complexos qumico e metal-mecnico (inclusive bens de capital, bens de
consumo durveis e o setor automobilstico) foram responsveis por 58,8%
do produto total da indstria. No entanto, as indstrias, ao contrrio das de
pases como a Coria do Sul, de modo geral no desenvolveram capacidade
inovativa prpria. A insuficiente capacitao tecnolgica das empresas para
desenvolver novos processos e produtos, somadas ausncia de um
padro ntido de especializao da estrutura industrial brasileira e escassa
integrao com o mercado internacional, representaram um elemento
potencialmente desestabilizador deste processo de industrializao.
Resende e Anderson (1999) indicam que, a crise macroeconmica, em
conseqncia da desorganizao das finanas pblicas, imobilizou o Estado,
inviabilizando a formulao de uma poltica industrial e tecnolgica capaz de
ocupar o espao da anteriormente adotada, de substituio de importaes.
Verificou-se, ento, um ajuste industrial defensivo com contrao de
investimentos, estagnao da produo e queda da renda per capita.
Entre 1980 e 1992, a indstria de transformao teve sua produo
reduzida em 7,4%. As categorias mais afetadas foram as de bens de capital
(-44%) e as de bens durveis de consumo (-8%), enquanto que as de bens
intermedirios apresentaram um crescimento modesto (6%, entre 1980-92) e
as de bens de consumo no durveis cresceram apenas 8% (RESENDE E
ANDERSON, 1999).
Verificou-se uma pequena recuperao em 1993, mas este nvel de
produo no alcanou o obtido no trinio 1987-1989 e a taxa agregada de
investimentos continuou relativamente deprimida. As exportaes cresceram

5

23% e as importaes aumentaram em 60,9% no mesmo perodo, enquanto
a taxa de emprego caiu para -21,2%(RESENDE E ANDERSON, 1999).
A reao das indstrias foi diferenciada em cada perodo de
estagnao (1980-1983 e 1989-1992). No primeiro perodo estas ajustaram-
se fundamentalmente no plano financeiro-patrimonial, diminuindo o nvel de
endividamento. A reduo da produo e da demanda contrabalanaram
com a obteno de ganhos no operacionais. No perodo de 1989-92, com a
abertura comercial, ocorre a reestruturao industrial com concentrao nas
linhas de produtos competitivos, na reduo do escopo das atividades
industriais realizadas internamente empresa, "terceirizao" de diversas
atividades, compactao dos processos produtivos com reduo importante
do nvel de emprego, programas de qualidade etc. (RESENDE E
ANDERSON, 1999).
Comparando o nvel de desenvolvimento tecnolgico da indstria
brasileira com os padres internacionais - a no ser por algumas empresas
de maior porte, de setores intermedirios, de bens durveis e de bens de
capital de crescente eficincia - esta se apresenta com deficincia nas
tecnologias de processo, atraso quanto s tecnologias de produto,
despendendo pequena frao do faturamento em P&D, limitada difuso dos
sistemas de gesto da qualidade (de produtos e de processos de fabricao)
com inovaes gerenciais escassas e muito lentas. A interao entre
usurios e produtores, assim como a cooperao entre fornecedores e
produtores quase nula (SILVA, 2002).

6

A vulnerabilidade de um negcio, pode estar associada a funes de
caractersticas tecnolgicas de produtos e processos, uma anlise realizada
por Silva (2002) permite contextualizar que empresas na busca da vantagem
competitiva deveriam gerar tecnologia em processo e produto a fim de
construir a capabilidade tecnolgica. Porm a pesquisa de campo, figura 1,
realizada por Silva (2002) indica uma limitao das empresas na busca pelo
desenvolvimento de tecnologias internas e prprias ressaltando a utilizao
da microtecnologia como fator de vantagem competitiva.

FIGURA 1: VALOR AGREGADO E DOMNIOS DAS TECNOLOGIAS
FONTE: JOS CARLOS TEIXEIRA SILVA (2002)

O fator trabalho encarado como um custo e no como um recurso
fundamental; pouco oferecido em termos de treinamento e de formao da
mo-de-obra (SILVA, 2002). Estas deficincias implicaram a perda de
competitividade da indstria brasileira a partir da segunda metade da dcada
de oitenta.

7

Com exceo de algumas grandes empresas, a maioria das que
produzem bens no durveis e as de menor porte, apresentam baixos nveis
de produtividade e custos elevados, tornando difcil a competio por preos.
Um estudo feito para o Ministrio de Cincia e Tecnologia (MCT) aponta
ainda, a lentido de respostas s modificaes na demanda, baixa
flexibilidade na produo, deficincias de qualidade e desempenho dos
produtos (COUTINHO E FERRAZ, 2002).
Apesar do Brasil ter ampliado a participao de produtos
industrializados no mercado internacional, esta participao , atualmente,
sobretudo de commodities intensivas em recursos naturais e/ou energia e de
bens intensivos em mo-de-obra barata (commodities como celulose, papel,
suco de laranja, farelo de soja e minrios semi-processados), segundo
Coutinho e Ferraz (2002).

1.2 Justificativas

O desenvolvimento deste trabalho deu-se pela observao da
experincia profissional e pelo contato com colegas de profisso da
dificuldade em que as empresas, principalmente no ramo de usinagem, tm
em formar preos que sejam adequados sua realidade.
Em ambientes globalizados, entender e avaliar propostas
oramentrias tornaram-se fatores fundamentais sobrevivncia de
empresas. Razo pela qual interessante ter se um modelo inteligvel que
realize a formao de preo estratificando variveis tais como: gastos

8

operacionais, gasto do ferramental, gasto com matria-prima e parmetros
organizacionais.
O modelo proposto propicia ainda empresa uma tomada de deciso
dentro de seu contexto fabril e mercadolgico pois, possibilita tambm uma
avaliao de quais medidas devem ser tomadas para inserir a empresa na
necessidade de mercado. Propicia ainda: preparar oramentos, examinar
contrapropostas e acompanhar resultados aps fechamento de contratos de
prestao de servios, especialmente para empresas que atuam no
segmento da usinagem dos materiais.
A justificativa da existncia de um modelo de formao de preo via
margem de contribuio est na dificuldade de mensurar, em unidade
financeira, o desgaste fsico de um conjunto pea-ferramenta tendo como
varivel o ambiente de produo com diferenciao de custos
organizacionais.

1.3 Objetivos

O objetivo principal propor o modelo de formao de preo para
peas usinadas baseado no conceito de margem de contribuio.

1.4 Relevncia do trabalho

uma oportunidade de contribuio cientifica comunidade, com um
modelo de formao de preo para peas usinadas baseado no conceito
tradicional de margem de contribuio cujo o qual, infelizmente, no de

9

uso comum como fator de seleo para uma determinada atividade nem to
pouco como ferramenta decisria em aes gerenciais.
Com este modelo acredita-se na possibilidade de criao de uma
otimizao de processos, objetivando uma maximizao de lucros,
principalmente para o caso de pequenas e mdias empresas que prestam
servios de usinagem de materiais.
O estudo de especial interesse, para empresas de pequeno e mdio
porte fornecedoras de peas usinadas que desejam maior segurana ao
emitirem seus oramentos ou aceitarem contratos de prestao de servios
de usinagem no cenrio atual do mercado, porm no restrito a estas.

1.5 Metodologia

A presente pesquisa teve seu incio em 07 de Maro de 2005 e
finalizou-se em 14 de Julho de 2007 tendo como fontes de pesquisa
bibliotecas com consultas a livros, dissertaes, teses e utilizao da
plataforma CAPES em busca de peridicos que contm palavras chaves
como : usinagem, margem de contribuio, formao de preo, metal
working, costs, formation price e contribution edge.
A modelagem proposta est no contexto de operations management
(operaes gerenciais), processo que envolve operaes em industrias ou
prestadoras de servios em usinagem (BERTRAND E FRANSOO, 2002).
O foco est em investigaes quantitativas, nas quais modelos de
relaes causais entre quantidades variveis controladas como : velocidade

10

de corte, margem de contribuio, despesas operacionais, material do
conjunto pea-ferramenta (desgaste) e desempenho como quantidade
produzida so explicadas pela equao de vida de Taylor:
x
v K T

= *

(1)

Onde :
T a vida da ferramenta de corte expressa em tempo [min];
K a constante da equao de vida de Taylor;
V a velocidade de corte [m/min];
x o expoente da equao de vida de Taylor.

tambm um modelo idealizado em que a abstrao da realidade foi
aprofundada para tornar mais explicitas as relaes (trade-offs) entre
variveis . No destinado a dar respostas cientficas para problemas reais.
apenas um modelo parcial de operations management e no envolvem
alguns fatores presentes no mundo real. No pode ser caracterizado como
modelo preditivo ou explicativo, porm racional onde a equao de Taylor
possibilita a construo do modelo proposto que possibilita tomada de
decises gerenciais (LAKATOS,1995).
Nesta pesquisa as relaes causais entre as variveis velocidade de
corte, margem de contribuio, material do conjunto pea-ferramenta,
despesas operacionais bem como os desgastes em funo da utilizao
so os elementos chaves, tornando explicita e clara a hiptese de que a

11

mudana no valor de uma varivel pode implicar na mudana de outra
varivel.
uma pesquisa, portanto de modelagem quantitativa, idealizada e
axiomtica no contexto operations management operaes gerencias
(OM), (BERTRAND e FRANSOO, 2002). Axiomtica porque derivada
diretamente de modelos idealizados e objetiva gerar solues no domnio de
um modelo especifico de formao de preo utilizando o conceito de
margem de contribuio como indicador de desempenho, garantindo assim
uma resposta das variveis do modelo (velocidade de corte, margem de
contribuio, material do conjunto pea- ferramenta, despesas operacionais
bem como o desgaste do conjunto pea-ferramenta) baseada em hipteses
sobre o comportamento da vida da ferramenta, desgaste em funo do
material e nmero de peas acabadas.
Esse modelo axiomtico utilizado para desenvolver estratgias e
aes para melhorar os resultados da literatura. normativo porque a
nfase entender o processo de formao de preo em usinagem.
O mtodo de pesquisa para esta modelagem segue o fluxograma da
figura 2, proposto por Bertrand e Fransoo (2002) apud Mitroff et. al. (1974) .


12

Modelo Conceitual
Modelo Cientfico
Soluo
Modelagem
Soluo do modelo

FIGURA 2: FLUXOGRAMA DE MODELAGEM PARA FORMAO DE PREO
FONTE: BERTRAND E FRANSOO (2002) APUD MITROFF ET.AL. (1974)

As fases do modelo so: a elaborao conceitual, a modelagem e a
soluo do modelo.
Escolhe-se o modelo a ser resolvido (equao de Taylor) com as suas
variveis: desgaste do conjunto pea-ferramenta em funo do material e
custeio do conjunto com indicativo da margem de contribuio. Aplicam-se
mtodos matemticos entre as variveis com a finalidade de obter
resultados para aes gerencias estratgicas.


13

1.6 Estrutura da dissertao

A estrutura da dissertao composta pelos seguintes captulos :
Captulo 1 trata da introduo do tema com sua contextualizao e
posicionamento no mercado, assim como formaliza seus objetivos, suas
justificativas alm de revelar a metodologia de pesquisa utilizada nesse
trabalho.
Captulo 2 trata da reviso terica, exibindo uma viso dos aspectos
gerais da terceirizao de servios, descreve o conceito de margem de
contribuio, fundamenta a formao de preo e os conceitos dos aspectos
econmicos e custos da usinagem.
Captulo 3 trata da situao de contorno e das variveis de entrada e
sada do modelo bem como a proposta do modelo de formao de preo
para peas usinadas baseado no conceito de margem de contribuio.
Captulo 4 trata da aplicao do modelo, exibindo as planilhas das
variveis de entrada e revelando as planilhas com as variveis de sada do
modelo proposto.
Captulo 5 trata dos resultados e discusses, so realizados
comentrios referente a entrada e sada de dados relatados pelo modelo.
Captulo 6 Apresenta as concluses e sugestes para futuros
trabalhos.
Captulo 7 So relacionadas as referncias bibliogrficas utilizadas
para realizao do trabalho.


2. TERCEIRIZAO, FORMAO DE PREOS E MARGEM DE
CONTRIBUIO

Este captulo foi desenvolvido com o objetivo de relacionar os temas de
suporte proposta de modelo de formao de preo baseado em conceitos
de margem de contribuio.
Apresenta tpicos que abordam os aspectos gerais dos diferenciais
competitivos da terceirizao de servios, descreve o conceito de margem
de contribuio e fundamenta a formao de preos.

2.1 Diferenciais competitivos e aspectos gerais da terceirizao de
servios

Para Porter (2005), a base de uma estratgia competitiva relacionar a
empresa com o ambiente em que se insere, sendo que a estrutura
organizacional tem uma forte influncia na determinao das regras
competitivas assim como das estratgias potencialmente disponveis
empresa. Foras externas ao mercado afetam as empresas. O que ir
distingui-las a habilidade destas em lidar com essas foras.
O momento atual da competitividade exige aes pr-ativas que
objetivem xito para vencer as cinco foras bsicas que guiam os cenrios:
- a entrada de novos concorrentes;
- a ameaa de substitutos;
- o poder de negociao dos compradores;

19

- o poder de negociao dos fornecedores;
- e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
No enfrentamento as cinco foras competitivas, Porter (2005) prope
que as empresas adotem estratgias genricas, com potencial e bem
sucedidas, para superar as outras empresas numa mesma linha de negcio
ou diversificao.
Hamel & Prahalad (2005), destacam que no basta uma empresa
diminuir seu tamanho e aumentar sua eficincia e rapidez; por maior
importncia que sejam essas tarefas, ela tambm precisa ser capaz de se
reavaliar, regenerar sua estratgias centrais e reinventar seu setor, sendo
que uma empresa precisa ser capaz de ser diferente.
A inrcia competitiva, segundo Porter (2005), apresenta como sua
principal aliada a falta de resposta competitiva. As empresas ignoram ou
negam-se a entender e acreditar no que esta acontecendo no cenrio
externo, sendo que algumas razes provocam o "congelamento" da
capacidade de reao.
Hamel & Prahalad (2005) abordam que as principais razes para a
falta de competitividade uma nova viso quanto ao foco, ao, meios,
objetivos, mentalidade, interesse, situao, dimenso e orientao do
produto e s necessidades do mercado. Quando a preposio de uma
empresa a busca de vantagens competitivas, se sua misso e viso do
negcio esta restrita uma atividade presente fica difcil conceber
oportunidades de negcios futuros.

20

A viso de oportunidades futuras, aberturar de novos mercados e
comportamento do consumidor, uma das atividades do marketing.
Confundido por todos e entendido por poucos, o marketing muitas
vezes visto como propaganda, vendas, promoo. Portanto, necessrio
uma abordagem rpida para um melhor entendimento e ampliar a discusso
sobre o mesmo ( NICKLES E WOOD, 1999).
Kotler (2003) descreve que os diversos conceitos de marketing, so
apoiados em definies bsicas e servem de referencial para compreender
melhor porque ele um dos grandes diferenciais de competitividade.
O conjunto de produtos que apresentam a satisfao diferentes
necessidades, so guiados pelas utilidades que cada um deve ter para
satisfao dos desejos. Sendo seu valor intrnseco resultante da satisfao
com o produto/servio adquirido. Os conceitos de utilidade, valor e
satisfao so peas fundamentais no plano de marketing.
O mercado compe-se por clientes potenciais que partilham de uma
mesma necessidade ou desejo, e que esto aptos no engajamento do
processo de troca para satisfazer aquela necessidade ou desejo. Tambm
definido como grupo de consumidores (DEMETER,2003).
Quanto mais rapidez dispuser uma empresa em identificar seus
elementos diferenciais, adaptando suas estratgias ao mercado concorrente,
mais chances ter para inovar seu setor. Os elementos diferenciais com uma
viso orientada para vendas e orientadas para o marketing, mostrando-se o
seu poder de abrangncia (TEKINER E YESILYTUR, 2004).

21

Nesse novo ambiente de altssima competitividade, sobreviver a
ordem. No haver condescendncia com o pas ou organizao que se
mantiver fora do mercado global ou que no estiver atento para as regras do
jogo. Essas regras consistem em conhecer rapidamente o que o cliente
deseja, atuar em parcerias com fornecedores e empregados e imprimir
qualidade no que faz (DEREK, 2003).
A competitividade tem outros fatores, que so diferenciais competitivos
como no caso do conhecimento, pois a era da informao no ser
benevolente com organizaes ou gerentes que no a considerem como tal,
Krogh et.al.(2001).
Outro diferencial competitivo de grande valor a gesto do
conhecimento que permite vrias solues que podem favorecer uma
organizao na busca pela vantagem competitiva. Mas preciso identificar o
que importante para o negcio e utilizar de forma inteligente as
informaes e garantir a sua atualizao. (KROGH ET.AL, 2001).
Para Derek (2003), o conhecimento tem peso significativo no contexto
dos fatores de produo tradicionais (capital, trabalho e recursos naturais)
quando nele se insere a utilidade, tratando-se de usar o conhecimento como
meio de obter resultados sociais e econmicos. assim que do
conhecimento emerge um novo poder, capaz de assegurar vantagem
competitiva.
As organizaes so ambientes favorveis ao exerccio e
democratizao da informao inteligente, sendo que o conhecimento e a

22

tecnologia da informao como novos e essenciais recursos de produo
geram maior competitividade.
O preo um diferencial competitivo porque propicia uma determinada
empresa trabalhar para que seu custo total seja menor do que o de seus
concorrentes e com isso propicia uma grande vantagem na absoro de
fatias de mercado. O custo mais baixo funciona tambm como mecanismo
de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes,
especialmente no tocante guerra de preos (PORTER, 2005).
Ainda segundo Porter (2005), quando pressionada por fornecedores
poderosos, a empresa com menores custos podem continuar auferindo
lucros mesmo quando vrios de seus concorrentes j tiverem seus lucros
consumidos na competio. Raciocnio similar vale para a anlise da
empresa em relao s foras bsicas competitivas proposta por Porter
(2005).

De acordo com Rodrigues (2003:02):
A premissa pela competitividade no desempenho
de operaes, contemporaneamente enraizado no
ambiente de negcios, conferiu logstica uma
posio estratgica. A patente necessidade pela
maior integrao da cadeia de suprimentos
requisitou e requisita aos especialistas da rea uma
atuao como co-timoneiros e regentes
interfuncionais das operaes dentro e fora da

23

organizao seja expandindo a integrao interna
entre departamentos e competncias, seja
catalisando relaes mais slidas com fornecedores
e clientes na busca por maior eficincia nos
relacionamentos da cadeia .
De acordo com Christopher (1997:02):
A logstica o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisio, movimentao e
armazenagem de materiais, peas e produtos
acabados (e os fluxos de informao correlata)
atravs da organizao e seus canais de marketing,
de modo a poder maximizar as lucratividades
presentes e futuras atravs do atendimento de
pedidos a baixo custo .
A determinao de um preo, significa penalizar o consumidor prximo
e subsidiar o consumidor distante, sendo que ao se determinar o preo de
forma centralizada pode significar perder competitividade face a
competidores locais em pontos mais remotos.
Desta forma, aspectos como centralizao e flexibilidade so
consideraes obrigatrias para esse tipo de empresa.
Segundo Kobayashi (2000) o custo logstico a somatria do custo do
transporte, do custo de armazenagem e do custo de manuteno de
estoque.

24

Para Rodrigues (2003) a Cadeia de Suprimento (Supply Chain) como
conceito segue utilizada pelas empresas de ponta na rea de logstica,
observadas as caractersticas entre empresa, fornecedores e clientes, tanto
com relao a fluxos de produtos, de informaes e financeiros.
Nickels e Wood (1997), destacam que dentre outros elementos
mercadolgicos de balizamento, as preferncias dos clientes e a maneira
como os concorrentes tratam do ajuste de preos geogrficos, para, ento,
ponderar sobre o apreamento geogrfico a ser praticada.
Segundo Rodrigues (op.cit. :06):
Utilizar o ajuste de preos geogrficos como
diferencial competitivo em favor da organizao, de
modo que o nvel de servio do canal logstico
condizentemente definido para o patamar ao qual o
cliente efetivamente percebe o maior valor agregado
do servio logstico possa transformar-se em
estratgia para a mais competitiva penetrao em
mercado de interesse inexplorado; ou ainda possa se
traduzir em elemento de diferencial competitividade
agregado ao produto podendo contribuir para
possvel fidelizao do cliente .
O valor agregado do produto pode afetar a inteno de implementao
de determinadas estratgias de precificao geogrfica.
Segundo Kobayashi (2000) as empresas que trabalham em mercados
nacionais e regionais, devem ter grandes consideraes sobre custos de

25

distribuio e logstica na determinao dos preos porque estes tem
relao direta com a formao final do preo dos produtos.
Para Karlsson (2003), deve-se diferenciar a desverticalizao da
terceirizao, sendo que na primeira, a extenso da cadeia produtiva
alterada (caso das montadoras de veculos) e a segunda, refere-se a
transferncias de atividades de apoio, como infra-estrutura, recursos
humanos e tecnolgicos.
Hoje a terceirizao se investe de uma ao mais caracterizada como
uma tcnica moderna de administrao que se baseia num processo de
gesto que leva a mudanas estruturais da empresa, a mudanas de cultura,
procedimentos, sistemas e controles, capilarizando toda a malha
organizacional, com um objetivo nico quando adotar: atingir melhores
resultados, concentrando todos os esforos e energia da empresa para sua
atividade principal ( KENYON ET. AL., 2005).
Conforme Derek (2003), nos ltimos anos a terceirizao tem sido
implantada com bastante freqncia entre as empresas brasileiras que
buscam voltar-se cada vez mais para sua atividade fim. Desde ento o
desafio de encontrar o parceiro ideal e as reclamaes em relao aos
processos que no deram certo tambm sofreram alteraes, principalmente
para aquelas empresas que buscavam, de imediato, apenas a reduo de
custos. Por isso, fundamental s empresas que pretendem terceirizar um
determinado setor escolherem corretamente o seu parceiro e avaliarem
aspectos importantes antes da implantao do processo.

26

Segundo Pinheiro (1997), para uma certa confuso de taxonomia
acadmica e prtica entre terceirizao (originalmente relacionada a
atividade-meio da organizao) e subcontratao (relacionada cadeia
produtiva, desverticalizao), sugerindo o uso da expresso "externalizao
de atividades" para as estratgias que visam aumento de flexibilizao,
produtividade, competitividade e focalizao atravs da reduo de custos.
A externalizao de atividades uma prtica to antiga quanto o
capitalismo; todavia, adquire feies de nova porque, ao mesmo tempo que
vem rompendo com o predomnio do discurso da eficincia localizada e
individual, apresenta, tambm, tendncias a se consolidar como
hegemnica. Alguns chegam a atribuir a esta mudana, uma dimenso
paradigmtica (PINHEIRO,1997).
A terceirizao pode ser apresentada como sendo: a tendncia de
transferir, para terceiros, atividades que no fazem parte do negcio
principal da empresa. Ou ainda: passagem de atividades e tarefas a
terceiros. A empresa concentra-se em suas atividades-fim, aquela para qual
foi criada e que justifica sua presena no mercado e passa a terceiros
(pessoas fsicas ou jurdicas) atividades meio.
Os insucessos da terceirizao esto centrados na inexperincia da
empresa escolhida; em sua falta de estrutura e especializao; falta de
manuteno do sistema, no caso da rea em que atuamos; e de treinamento
de pessoal (LEIRIA, 1992:42).
Terceirizar significa repassar parte do trabalho de uma empresa para
terceiros realizarem, trata-se de uma tendncia internacional e uma atitude

27

muito comum atualmente, principalmente por causa das vantagens que esse
sistema oferece. Muitas vezes primordial para uma empresa terceirizar
funes que no so de sua especialidade ou que causem prejuzos e
necessitem de investimentos constantes.
Giosa (1995) apresenta trs modelos diferentes pelos quais faz-se
possvel caracterizar a terceirizao.
Terceirizao a tendncia de transferir, para
terceiros, atividades que no fazem parte do negcio
principal da empresa. uma tendncia moderna que
consiste na concentrao de esforos nas atividades
essenciais, delegando a terceiros as
complementares. um processo de gesto pelo qual
se repassam algumas atividades para terceiros
com os quais se estabelece uma relao de parceria
ficando a empresa concentrada apenas em tarefas
essencialmente ligadas ao negcio em que atua.
(GIOSA,1995: 14)
A terceirizao muitas vezes incrementa a qualidade e melhora
operacionalidade de uma empresa, tambm facilita a administrao de
finanas, pessoal e estrutura, possibilitando investimentos e diversificaes.
(SCAVARDA e HAMACHER, 2003)
As empresas podem ser divididas em trs tipos. A do primeiro reproduz
o mecanismo encontrado em instituies antigas como a Igreja e as foras
militares, principalmente quando se fala de estrutura hierrquica e normas.

28

Segundo Alvarenga e Novaes (2000:23). A maior parte das empresas
brasileiras deste tipo, volumosa, pesada, sem agilidade. Os que compem
tais empresas se encontram em dois grupos bem distintos - de um lado, os
que pensam; de outro, os que executam.
A empresa do segundo tipo pode ser descrita como a "desenferrujada",
ou seja, ela comea a agregar aspectos participativos, mas nunca em sua
gesto, pois, assim, no corre riscos. Para chegar ao terceiro tipo, a
empresa passa por trs fases. No incio, os que tm o poder conscientizam-
se de que preciso mudar para reagir aos aspectos externos. Depois, feita
uma anlise de valores (custos e benefcios) de cada uma das funes da
empresa, mas deixando de lado a viso segmentada. Finalmente, possvel
identificar o que estratgico e o que acessrio, pode ser passado para
outros. Neste momento, sem o ultrapassado receio de perda do poder, que
a terceirizao ganha fora (SCARVADA E HAMACHER, 2003).
Segundo Karlsson (2003), convm diferenciar-se a desverticalizao
da terceirizao, sendo que na primeira, a extenso da cadeia produtiva
alterada (caso das montadoras de veculos) e a segunda, a transferncias
de atividades de apoio, como infra-estrutura, recursos humanos e
tecnolgicos.
Para o sucesso de um processo de terceirizao importante entender
e estabelecer sistemticas para escolha correta do que terceirizar e para
quem terceirizar (PEREIRA e GEIGER, 2002).
A reflexo acerca dos limites impostos pela relao
complexidade/volume permite especular que, em funo dos riscos de falta

29

de suprimento das linhas montagem, poucas so as chances de que se
obtenha uma estratgia de desenvolvimento de fornecedores diferente das
que hoje se verificam na cadeia automotiva (SALERNO, 2003).

Pereira e Geiger (2002) constataram que diferentes so os nveis de
interao entre as grandes e as pequenas empresas da cadeia automotiva,
procuraram ento, investigar com maior profundidade os motivos que levam
as grandes organizaes a se posicionarem desta forma. Estes propuseram,
uma classificao prpria para as vises identificadas, a saber: utilitria,
convenincia estratgica e de co-responsabilidade. O quadro 1 apresenta as
vises identificadas pelos autores Pereira e Geiger (2002).


Viso Perfil da empresa Complexidade do
produto final
Volume mensal
de Produo
Utilitria

Fornecedor de 1
nvel
Menos de 100 itens Centenas de
Milhares
Convenincia

Fornecedor de 1 e
2 nvel
Entre 100 e 1000
itens
Dezenas de
Milhares
Co-
responsabilidade

Montadoras de baixo
volume
Milhares Centenas
QUADRO1: NVEL DE INTERAO, PERFIL DA EMPRESA, COMPLEXIDADE DO
PRODUTO E VOLUME MENSAL DE PRODUO
FONTE: PEREIRA E GEIGER (2002)

Entende-se como fornecedor de 1 nvel aquele fornecedor que tm
contato direto com as montadoras, integram sistemas de fornecimento,
normalmente caracterizados por empresas de grande e mdio porte.

30

Fornecedor de 2 nvel trabalha diretamente para os fornecedores de 1 nvel
auxiliando na integrao do sistema, caracterizado por empresas de mdio e
pequeno porte e montadoras de baixo volume so empresas caracterizadas
pelo fornecimento de peas de grande complexidade tecnolgica ou de
elevado valor agregado ao produto.
A complexidade do produto final est relacionada com o nmero de
itens do qual o produto final composto bem como dificuldades de
fabricao ou tecnolgicas.
Ainda segundo Pereira e Geiger (2002), a estratgia de
desenvolvimento de pequenos fornecedores na cadeia automotiva
apresenta-se numa relao volume de produo por complexidade do
produto final, conforme Figura 3.

FIGURA 3: ESTRATGIA DE TOMADA DE DECISO PARA DESENVOLVIMENTO DE
PEQUENOS FORNECEDORES
Fonte: Pereira e Geiger (2002)

Alves Filho et.al. (2003), demonstram que existem vrias estratgias
nas gestes de cadeia de suprimentos da indstria automobilstica o que

31

acaba refletindo em estratgias operacionais diferentes para cada empresa.
Mas as questes como preo, pontualidade e existncia de sistema de
qualidade so condies comuns e primrias.
Conforme constatado pelos autores Pereira e Geiger (2002), as
empresas se interessam em apoiar seus fornecedores apenas quando estes
apresentam preo, qualidade e flexibilidade de entrega.
A terceirizao encarada como um dos caminhos interessantes da
empresa que almeja uma vantagem competitiva. Para que ela acontea, a
princpio os indivduos que detm o poder precisam conscientizar-se de que
necessrio mudar para reagir aos aspectos externos. Depois feita uma
anlise de valores (custos e benefcios) de cada uma das funes da
empresa, mas abandonando a viso segmentada. Finalmente, possvel
identificar o que estratgico (aderente ou prprio) e passvel de repassar a
outros (LEONE, 2000).
Quando bem administrada a contratao de terceiros s traz vantagens
e, mais importante, para ambos os lados da nova parceria que se forma.
Terceirizar estratgico, oportuno e legal. estratgico porque permite a
concentrao de energia nas atividades-fim das empresas, com ganhos
adicionais pela reduo de custos administrativos. oportuno porque os
poderes judicirio e trabalhista assumiram a evoluo das relaes
produtivas em seus textos e em suas decises, abandonando a prioridade
s garantias individuais, e dirigindo-a aos ganhos coletivos. legal porque
assegura que a vontade da empresa seja consagrada pela tica judicial,

32

desde que sejam tomados os devidos cuidados nas contrataes, o que
perfeitamente possvel e desejvel (GIOSA, 1995).
Os fatores que tem levado as empresas terceirizao, qualquer que
seja o sentido dado ao termo, podem ser divididos em conjunturais e
estruturais.
A crescente burocratizao das organizaes e elevados nveis
hierrquicos so os pontos conjunturais principais que as empresas buscam
combater com a terceirizao.
Os fatores que tem levado as empresas terceirizao, qualquer que
seja o sentido dado ao termo, podem ser divididos em conjunturais e
estruturais ( MEINDERS E MEUFFELS, 2001).
A crescente burocratizao das organizaes e elevados nveis
hierrquicos so os pontos conjunturais principais que as empresas buscam
combater com a terceirizao.
Em diversos estudos podem-se encontrar dificuldades internas e
externas. Dentre as dificuldades internas mais comuns esto as resistncias
a alteraes em pessoal, cargos, salrios, etc. que possam ocorrer.
Somando-se as questes sindicais e trabalhistas que tendem a ser cada vez
menos agudas mas que ainda tem importncia. Outra dificuldade existente
a gerncia dos contratados, fator que apesar de poder ser quarteirizado,
pode causar dor de cabea em empresas com excesso de atividades
terceirizadas (LOWSON, 2003).
As dificuldades externas, ocorrem na constante dificuldade de
estabelecer parcerias devido a particularidades dos eventuais parceiros, ou

33

no produzindo os resultados esperados ou at mesmo porque
paradoxalmente deu muito certo (KARLSSON, 2003).

2.2 Formao de Preo

A criao de novas empresas, com livre atuao estimula cada vez
mais a necessidades de mo-de-obra especializada e com remunerao
adequada.
A evoluo dos servios tem produzido muitas modificaes nas
atitudes e comportamentos empresariais, sendo que no ambiente
macroeconmico a viso mais clara dessas mudanas est na constante
migrao da mo-de-obra para diversos setores da economia.
Os servios compreendem os gastos com o pessoal envolvido na
produo da empresa industrial, englobando salrios, encargos sociais,
refeies e estadias, seguros, etc., podendo ser diretos e indiretamente
aplicados na fabricao de determinado produto ( KAPPEL, 2003).
Os servios indiretos so representados pelos operrios ou outras
categorias profissionais que no esto envolvidos diretamente na elaborao
de determinado tipo de bem, entre os vrios tipos em elaborao. O servio
comum a vrios tipos de bem em produo, cuja parcela pertencente a cada
tipo de produto ou funo de custo impossvel de ser determinada no
momento da sua ocorrncia (YING e ROXANNE, 2006).
Para Crepaldi (1999: 232), A mo-de-obra direta representa custos
relacionados com pessoal que trabalha diretamente na elaborao dos

34

produtos, por exemplo, o empregado que opera um torno mecnico. A mo-
de-obra direta no deve ser confundida com a de um operrio que
supervisiona um grupo de torneiros mecnicos.
Para a rea da contabilidade de custos, independente do sistema
adotado, necessita-se a correta distino entre custos e despesas.
Segundo Crepaldi (2002: 20), Custos so gastos (ou sacrifcios
econmicos) relacionados com a transformao de ativos (exemplo:
consumo de matria-prima ou pagamento de salrios) e despesas so
gastos que provocam reduo do patrimnio (exemplo: impostos, comisses
de vendas etc.) e gastos o termo genrico que pode representar tanto um
custo como uma despesa.
Megliorini (2001:18), classifica custo como demonstra o quadro 2 :

QUADRO 2: CLASSIFICAO DOS GASTOS
FONTE: MEGLIORINI (2001:18)


35

Um estudo da relao entre as fontes e formas de financiamento e o
desempenho empresarial permitem verificar a necessidade de readequao
e da mudana das fontes e formas de financiamento e as variveis que
interferem nessa relao.
O preo definido pelo mercado, portanto, a concorrncia define
parmetros de preos para produtos e servios. A percepo do
consumidor em pagar mais por um produto ou servio. Desta forma, o
gerenciamento de processos visa maximizar as atividades que agregam
valor e eliminar as atividades realizadas em uma empresa que no so
percebidas pelo consumidor. Porm, para melhorar processos e maximizar o
lucro, tornar-se- necessrio gerenciar custos, a fim de despender recursos
com investimentos que adicionam valor para o consumidor e trazem retorno
para a empresa (MARTINO, 1993).
O custo surge simplesmente da competio de vrias procuras por
uma quantidade limitada de fatores originais de produo. O custo de uma
mercadoria ou servio igual ao custo de outra mercadoria ou servio que
poderiam ter sido obtidas usando os mesmos recursos.
lgico que incorre em determinado custo e no em outro tendo em
conta a procura mais urgente: mas deve-se ter presente que a direo
imposta realizao relativamente aos melhores preos, no contempla em
todos os casos a verdadeira generalizao das necessidades do mercado.
Silva Jnior (2000: 82), define custos diretos como os materiais diretos
usados na fabricao do produto e a mo-de-obra direta. Os custos diretos
tm a propriedade de ser perfeitamente mensurveis de maneira objetiva

36

(exemplo: matria-prima). So os diretamente includos no clculo dos
produtos.
Custos indiretos so aqueles que apenas mediante aproximao
podem ser atribudos aos produtos por algum critrio de rateio (exemplos:
superviso, seguros da fbrica, aluguel). Incluem-se nos custos indiretos os
diretos por natureza, mas que por serem irrelevantes ou de difcil
mensurao so tratados como indiretos (SILVA JNIOR 2000: 82).
Leone (1981), caracteriza dois tipos bsicos de comportamento de
custo encontrados na maioria dos sistemas contbeis, conforme
exemplificado na figura 4 :

FIGURA 4: REPRESENTAO GRFICA DOS CUSTOS EM RELAO AO VOLUME
FONTE: LEONE (1981:68)

Lee e Tarng (2000) afirmam que custos fixos so aqueles que
independem do volume de produo do perodo, isto , qualquer que seja a
quantidade produzida, esses custos no se alteram. Assim, tanto faz a
empresa produzir uma ou dez unidades de um ou mais produtos em um

37

ms, por exemplo, pois os custos fixos sero os mesmos nesse ms.
Exemplo: aluguel da fbrica, depreciao das mquinas, salrios e encargos
da superviso da fbrica etc. Os custos fixos esto relacionados com os
custos indiretos de fabricao, por no guardarem proporo com as
quantidades dos produtos fabricados.
Conforme, Martins (2006: 203) a alocao de custos fixos uma
prtica contbil que pode, para efeito de deciso, ser perniciosa; por sua
prpria natureza, o valor a ser atribudo a cada unidade depende do volume
de produo e, o que muito pior, do critrio de rateio utilizado. Por isso,
decises tomadas com base no lucro podem no ser as mais corretas .
Para alguns contabilistas, as tcnicas do custeamento por absoro,
isto , da imputao ao custo dos produtos ou servios, de todos os gastos,
inclusive dos custos fixos que so rateados e distribudos mediante critrios
apropriados, so as mais completas. Entretanto, principalmente entre os
contadores norte-americanos surgiu uma tendncia para adoo da tcnica
do custeio varivel, que segue o princpio de no ratear e distribuir ao custo
dos produtos ou dos servios as parcelas de custos fixos (VIEIRA, 2002).
Para decises empresarias faz se necessrio um cuidado na
apresentao dos gastos uma vez que estes so de suporte decisrio
enquanto que os custos fixos em relao apresentao no so relevantes
ao processo decisrio (TAN, 2002).
Segundo Silva Junior (2000: 83), custos variveis so os que variam
conforme se altera a quantidade produzida. Custos variveis so aqueles
que variam em funo das quantidades produzidas, como ocorre, por

38

exemplo, com a matria-prima. Se na fabricao de uma pea de ao so
gastos 2 metros de barra de ao, para se fabricarem 5 peas de ao sero
precisos 10 metros de barra de ao. Quanto maior for a quantidade
fabricada, maior ser o consumo de matria-prima. Os custos variveis tm
relao direta com os custos diretos de fabricao (SILVA JUNIOR, 2000).
Na metodologia de custeio varivel, no custo dos produtos ou servios
so contabilizados os custos diretos varivel mediante sistemas de apurao
e medio. Tambm os custos diretos fixos, que incidem diretamente sobre
centros de custos em perodos de produo, so imputados aos custos dos
produtos ou servios mediante uma descarga posterior que medir a
utilizao real dos centros pelos produtos ou servios.
Para Santos (2000: 73), a contabilidade de custos est estruturada na
forma de um grande banco de dados, com diferentes mtodos de custeio
convivendo simultaneamente. Assim, as empresas poderiam utilizar-se de
diferentes mtodos conforme a necessidade do usurio.
O quadro 3, citado por Horngren (2000: 23) contempla exemplos de
classificaes simultneas de custos.

QUADRO 3: EXEMPLOS DE CLASSIFICAES SIMULTNEAS DE CUSTO
DIRETO/INDIRETO E VARIVEL/FIXO
FONTE: HORNGREN (2000:23)

39


Perez Junior et.al. (1999:28) apresenta na figura 5, um resumo geral
acerca da classificao dos gastos

FIGURA 5: SNTESE DA CLASSIFICAO DOS GASTOS QUANTO A FORMA DE
DISTRIBUIO E A APROPRIAO AOS PRODUTOS, CENTROS DE CUSTOS E
RESULTADOS.
FONTE : PEREZ JUNIOR ET. AL. (1999:28)

Ainda, na metodologia de custeio varivel os custos diretos fixos que
incidem diretamente sobre centros de custos em perodos de produo, so
imputados aos custos dos produtos ou servios mediante uma descarga
posterior que medir a utilizao real dos centros pelos produtos ou
servios.

40

O sistema de custo seccional permite o controle analtico dos custos
por responsabilidade, comparaes de custos com receitas, custos unitrios,
tabelas, de preos, custos incorridos e volumes de produo, com exerccios
passados e expectativas(CREPALDI, 2002 : 30).
Conforme as empresas se expandem, exige-se dos administradores e
contadores mais conhecimento e melhores controles sobre tudo o que se
passa dentro das empresas, com relao principalmente, s atividades
operacionais desenvolvidas. Como a contabilidade financeira no dispe de
maneira rpida e completa dessas informaes, surgiu a contabilidade de
custos revestindo-se de grande importncia em todos os ramos empresariais
e, sobretudo, no ramo industrial (PADOVEZE, 2006).
A gesto de custos constitui-se em um instrumento de controle
dinmico, na medida em que acompanha os fatos externos da empresa.
Quando bem estruturada, ela atinge os objetivos essenciais estabelecidos
pela administrao e, atravs de seu fluxo de informaes, funciona como
instrumento de tomada de decises. Fonte de informaes sistemticas,
canalizadas atravs de um bom meio de comunicao, constitui-se, tambm,
em um importante instrumento de aperfeioamento administrativo e contbil,
pois detecta erros e omisses, normalmente freqentes no processo
administrativo (PADOVEZE, 2006).
Os custos de uma empresa podem estar classificados de acordo com a
forma de apropriao aos produtos. Os custos diretos, por exemplo, so
custos de insumos aplicados aos produtos nos quais so dimensionados
monetariamente e a eles apropriados. Podem ser, diretamente apropriados

41

aos produtos, bastando que exista uma medida de consumo (por exemplo,
quilos, hora-mquina, quantidade de energia consumida, horas trabalhadas,
etc). Sob um aspecto geral, identificam-se aos produtos e variam
proporcionalmente s quantidades produzidas.
Os materiais diretos elementos de custos diretos, sendo que tais
materiais diretos so representados pelos que se incorporam diretamente
aos produtos, sendo neles identificados. Como exemplo, matria-prima,
embalagens, materiais auxiliares. A mo-de-obra direta tambm se constitui
um exemplo de custos diretos: so os custos relacionados com o fato de a
empresa possuir pessoal que trabalha diretamente na elaborao dos
produtos. Por exemplo, ordenados de um empregado que opera uma
mquina perfuratriz. Devem ser agregados ao clculo do custo da mo-de-
obra, inclusive, todos os encargos sociais a ela correspondentes como INSS,
FGTS, 13 salrio, etc., visto que eles perfazem nus para o empregador.
Utilizando-se de formas de anlise de custos em toda a sua estrutura
gerencial, as empresas podero obter um melhor desempenho na utilizao
dos recursos com repercusso, indiscutivelmente, na qualidade
(PADOVEZE, 2006).
O controle dos custos necessitam de procedimentos que englobem
desde a remunerao dos servios e as dificuldades com que se defrontam
as empresas.
A apurao e controle de custos segundo uma viso global consiste em
proporcionar aos administradores a maior quantidade de informaes que
necessitem para um efetivo controle das atividades empresariais.

42

As informaes de gesto sero buscadas em todas as reas da
empresa, estimulando a compreenso do desempenho, da responsabilidade
e a busca de padres de eficincia cada vez mais apurados, sendo
fundamental a disseminao das informaes por toda a estrutura e
gerenciamento dos mesmos, para que sejam efetivadas as tomadas de
deciso (PADOVEZE, 2006).
O sistema de custos podero ser efetivos atravs do mtodo de custeio
por absoro, onde incluem o clculo dos custos e despesas conflitando as
condies pela elaborao dos custos. Este mtodo busca apurar o custo
dos servios apurados, verificando-se a apurao atravs de
departamentalizao ou divises existentes na empresa.
Os custos indiretos, para serem incorporados aos produtos, obedecem
a uma mecnica de apropriao, ou seja, necessitam da utilizao de algum
critrio de rateio
1
. Utilizam-se ndices ou outra mecnica, de forma indireta,
cujo critrio varia caso a caso. Como por exemplo, temos aluguel de um
prdio, onde se situa a fbrica (PADOVEZE, 2006).
Os custos da empresa podem ser classificados quanto ao grau de
ocupao, sendo que os custos fixos independem da quantidade produzida
pela empresa, ou seja, independem do nvel de atividade ou produo. Seu
total no varia proporcionalmente ao volume produzido, no variando, e ao
variarem as quantidades produzidas ou vendidas.

1
Rateio representa a alocao de custos indiretos aos produtos em elaborao,
obedecendo a critrios racionais.

43

Destaca-se que os custos fixos se mantm estveis (fixos) dentro de
uma determinada faixa de produo e, em geral, no so eternamente fixos,
podendo variar em funo de grandes oscilaes no volume de produo.
Para Leone (1981:08). Custo de superviso da produo ser fixo
para uma produo de at 10 toneladas, acima de 10 toneladas at o limite
de 20, o custo aumenta de R$ 2000,00 para 4000,00. Mostrando assim, que
um custo pode ser fixo dentro de uma faixa de produo .
Os custos variveis iniciam-se quando a empresa comea a produo
e vendas de seus produtos, dependendo da quantidade produzida, ou seja,
do nvel de atividade, variando proporcionalmente o volume produzido.
Como exemplo, tem se a matria-prima, embalagens.
A departamentalizao obrigatria em custos para
uma racional distribuio dos Custos Indiretos. Cada
departamento pode ser dividido em mais um centro
de custos. Dividem-se os departamentos em
produo e servios. Para a apropriao dos custos
Indiretos aos produtos, necessrios que todos
estes custos estejam, na penltima fase, nos
departamentos de produo. Para isso, necessrio
que todos os custos dos departamentos de servios
sejam rateados de tal forma que recaiam, depois da
seqncia de distribuio, sobre os de produo
(MARTINS, 2006 : 83).


44

Segundo Leone (2000), despesas so todo o montante em dinheiro
que uma empresa paga. As despesas podem tambm ser chamadas de
custos. Os custos variveis so os valores pagos que esto associados
diretamente a uma determinada venda (impostos, comisses, frete,
descontos, custo industrial). Os custos fixos so aqueles que no esto
ligadas de forma direta a uma venda (aluguel, salrios de colaboradores no
ligados diretamente ao processo produtivo, luz, gua, telefone, enfim, todas
as despesas que no fazem parte nem do custo industrial nem do custo
varivel).
Os clculos dos custos se do com nfase apurao dos custos por
partes da instituio prestadora de servios e, atravs de rateios especficos,
possibilitando o clculo unitrio dos servios prestados.
Os rateios dos custos verificaram a transferncia dos custos apurados
nos centros auxiliares e administrativos para os centros produtivos, sendo
que a apurao final dos custos feita apenas nos centros produtivos.
Conforme (MARTINS, 2006:112). O custeio baseado em atividades,
conhecido como ABC (Activity-Basead Costing) uma metodologia de
custeio que procura reduzir sensivelmente as distores provocadas pelo
rateio arbitrrio dos custos indiretos.
Para se utilizar o ABC, necessria a definio das atividades
relevantes dentro dos departamentos, bem como dos direcionamentos de
recursos que iro alocar os diversos custos incorridos s atividades.

45

Custeadas as atividades, a relao entre estas e os produtos so
definidas pelos direcionadores de atividades, que levam o custo de cada
atividade aos produtos (unidade, linhas, ou famlias).
A aplicao desta metodologia somente ao custeio de produtos e numa
viso apenas funcional chamada a primeira gerao do ABC (MARTINS,
2006).
Uma forma de alocao de custos e despesas conceituada como RKW
(Reichskuratorium fur Wirtschaftlichtkeit). Trata-se de uma tcnica
originalmente utilizada na Alemanha, que consiste no rateio, no s dos
custos de produo, como tambm de todas as despesas da empresa,
inclusive financeiras, a todos os produtos. Com esse rateio, chega-se ao
valor de produzir e vender (incluindo administrar e financiar) que fossem os
rateio perfeitos, nos dando o gasto completo de todo o processo empresarial
de obteno de receita.
Atualmente, com o advento e a grande tendncia da utilizao do ABC
Custeio Baseado nas Atividades voltou-se a utilizar, s vezes, a mesma
filosofia do RKW. Com base no ABC tambm se tem a possibilidade de uma
alocao completa de todos os custos e despesas a todos os produtos
(MARTINS,2006).
Por isso, alguns autores como Martins (op.cit.) chegam a adotar tal
alocao com o objetivo do conhecido custo mais despesa global de um
produto, determinar ento o seu preo de venda, bastando para isto
adicionar o lucro desejado por unidade. A rentabilidade normalmente de um
produto medida pelo ABC, pelo Custeio por absoro normal e pelo RKW

46

possuem o mesmo defeito: os custos fixos criam problema na alocao aos
produtos e a variao nos volumes de produo tambm.
Pode concluir-se que, quanto maior a proporo dos gastos fixos
dentro de uma empresa, maiores as dificuldades de adoo do custo unitrio
como parmetro para definio do preo de venda de um produto
(MARTINS, 2006).
A administrao geral a arte de conciliar circunstncias presentes e
futuras, internas e externas empresa. O gestor procura o caminho que
concilia valores, posies e condies internos empresa com os que
existem no meio onde ela vive, e procura no s trabalhar com base no, que
hoje existe, como tambm no que se espera que v ocorrer no futuro
(MARTINS, 2006).
A fixao do preo de venda no cabe exclusivamente ao setor de
custos, mesmo que todo arsenal de informaes de que dispe do ponto de
vista interno, bem como no cabendo ao setor de marketing, com toda a
gama de dados do mercado e suas previses. Seguir-se apenas o setor de
custos, talvez tenha-se de cortar produtos que, mesmo pouco ou nada
rentveis, talvez produzam boa imagem para a empresa e sejam
responsveis pelo faturamento de inmeros outros itens, se depender s da
rea de marketing, decidindo por trabalhos s com os produtos de fcil
colocao e boa margem de comisso ao setor de vendas, mas que talvez
no dem lucro algum (MARTINS, 2006).
A metodologia das quotas reais, onde as ordens que tinham mais horas
suportariam mais custos. primeira vista parece justo, todavia uma

47

encomenda que tivesse sido concluda no incio do ms, teria de esperar
pelo fim do ms para saber o seu custo e eventualmente tambm o seu
preo de venda. Tambm, por outro lado, quando a atividade no ms
pequena as sobrecargas de custos indiretos aos produtos elevada
(IUDCIBUS, 1998).
O ciclo de vida do produto o tempo que um produto existe desde a
sua concepo at ao seu abandono. Tambm vlido para o caso de o
produto ser comprado em vez de concebido. O produtor pode considerar
dois pontos de vista: o de marketing e o de produo. No primeiro, pode-se
considerar as fases de vida do produto, ou seja, introduo, crescimento,
maturidade e declnio. No segundo deve-se considerar os custos do ciclo de
vida.
Na fase de desenvolvimento esto j incorridos 90 % dos custos, mas,
naturalmente, ainda no gastos. No ponto de vista do cliente, os estdios do
ciclo de vida de consumo esto relacionados com as atividades de compra,
de produo, de manuteno e de disposio. A satisfao total do cliente
afetada pelo preo de compra e pelos custos de ps-compra.
Existe um ponto onde h uma ruptura entre o desenvolvimento do
produto e a produo do produto. Esse ponto chama-se ponto da produo,
onde os custos migram de desenvolvimento para manufatura.
no ponto da produo em que o aumento no custo total pelo
acrscimo de uma unidade produzida (que o custo marginal) se iguala ao
aumento correspondente na receita (receita marginal). O preo do produto
nesse ponto o preo timo.

48

O clculo de custo dos produtos mais fcil e de maior preciso.
Porm ainda existem os custos de inventrio onde se almeja a reduo de
inventrios e a utilizao de custos padres que permitam utilizar o sistema
de custeio. Como os inventrios so mnimos no se faz o registro normal e
seqencial de consumos de matrias, mo-de-obra, produo, etc. Em vez
disso os custos so levados diretamente ao custo dos produtos vendidos
sem passar pelas contas de matrias, fabricao e produtos acabados. No
final do perodo so retirados da conta de custo dos produtos vendidos, o
valor das existncias finais e registradas nas respectivas contas
(IUDCIBUS, 2002).
Com a correta aferio e discriminao dos custos fica possvel realizar
a correta formao de preo, um fato comum a ambos os lados do mercado,
o da oferta e o da procura.
Segundo Crepaldi (1999:216) A tcnica da formao do preo de
venda atravs do mercado, segue a lgica da teoria econmica, ou seja,
quem regula o preo de venda dos produtos a demanda e a oferta, o
mercado consumidor. E para isto, necessrio que a empresa assuma a
condio de que o preo que o mercado est pagando o mximo que a
empresa pode atribuir a seu produto, o preo de mercado passa a ser o
elemento fundamental para, a formao do preo de venda; logicamente, se
o valor de venda for igual ou superior aos custos gerais da empresa, no
pode a empresa trabalhar com margem negativa, isto , com prejuzo.
O crescimento da economia a que se assistiu aps a dcada de 40, foi
interrompido na dcada de setenta. Nos ltimos vinte anos verifica-se

49

profundas alteraes, em que a estabilidade deu lugar a ambientes
turbulentos, em que a incerteza e o riscos so grandes (IUDCIBUS, 2002).
Os bons resultados obtidos no passado no exigiam sistemas de
custos muito elaborados e precisos. Calculavam-se custos para valorizar
existncias, de modo a fornecer informaes contabilidade financeira. A
globalizao veio obrigar a que as formas de gerir as organizaes se
alterassem profundamente. Isso conduziu a que fossem criados novos
sistemas de custeio para responder aos novos desafios que se
apresentavam (IUDCIBUS, 2002).
A finalidade principal do emprego do conceito do custeio varivel na
execuo dos procedimentos, da contabilidade de custos parece ser a
revelao da margem de contribuio, ou contribuio marginal; a
contribuio marginal a diferena entre receita de vendas e o custo
varivel de produo (IUDCIBUS, 2002).
A receita pode ser tanto dos produtos como dos servios ou de
qualquer outro objeto. E os custos variveis de produo ou de realizao de
cada um desses objetos de custeio. A contribuio marginal tem papel
importante no auxlio a gerncia na tomada de decises de curto prazo, em
casos clssicos, prticos e didticos.
Quando se quer determinar o custo de um produto tm-se que apurar
os gastos para executar sua produo e que tipo de gastos, e indicaes
para formao do preo de venda ao consumidor. Em termos de apurao
dos custos reais praticamente irrelevante saber se o custo dos produtos for
elaborado pelo custeio varivel ou pelo critrio de absoro.

50

Quando se elabora o custo dos produtos produzidos por uma empresa,
utilizamos os dados obtidos pela contabilidade dos gastos efetuados num
determinado perodo (IUDCIBUS, 1998).
Assim, no h, nenhuma diferena dos gastos j ocorridos, que sero
utilizados para elaborao dos custos pelos dois critrios. Diante disso, mais
importante do que o conceito de custo do produto, o conceito de gasto
ocorrido.
Os gastos sero sempre iguais e financeiramente sero efetivados de
qualquer forma, independentemente dos critrios de elaborao dos custos
dos produtos (IUDCIBUS, 2002).
Os custos variveis so debitados aos que permanecem, ao final do
perodo, em elaborao. Os custos fixos de fabricao no so apropriados,
eles so postos diante das receitas e vendas do perodo. O fato que
segundo o conceito de custeio varivel, as despesas e os custos fixos de
fabricao representam o consumo da estrutura posta a disposio da
fbrica para produzir certa quantidade de unidades durante determinado
perodo.
Todos os custos e despesas de fabricao, no importa se fixos ou
variveis, so carregados ao custo de produo. Estes se subdividem:
alguns seguem como custos dos produtos fabricados que sero vendidos,
outros ficam incorporados, momentaneamente, no custo dos produtos que
ficam em processamento (em elaborao) no final do perodo. Este fato
considerado pela contabilidade de custos como a prtica de esconder

51

custos fixos nos estoques, estes custos s sero considerados como
contrapartida da receita de vendas, quando os produtos forem vendidos.
Cada unidade de produto fabricado deve ser onerado com a parcela
que lhe cabe dos custos totais de fabricao.
Outros contadores e administradores consideram que um dos produtos
mais difceis enfrentado pela contabilidade de custos est centrado na
alocao (na distribuio apropriao) das despesas e custos indiretos aos
produtos. Essa alocao apoiada em critrios sabidamente inconsistentes,
capazes, at mesmo, de produzir informaes enganosas.
Esses custos, por sua prpria natureza, so repetitivos a cada perodo.
Pelo conceito do custeio varivel, a contabilidade de custos pode apresentar
a variao de volume de modo diferente de como ela apresentada nas
demonstraes de resultados, preparada quando se emprega conceito do
custo por absoro (PADOVEZE, 2006).
Assim evidenciado o conceito de custos fixos e custeio varivel deve-
se realizar a formao de preo de venda cujo objetivo definir um valor
monetrio positivo de retorno empresa.
Segundo Guerreiro e Catelli (1995:5), A definio de um preo em
uma concorrncia deve levar em conta a promoo de um equilbrio
operacional e econmico para a empresa, e no apenas o resultado
individual de uma encomenda. O preo deve atender os seguintes quesitos :
- estimular a conquista de pedidos para ocupar a disponibilidade fabril;
- assegurar a cobertura de todos os custos e despesas da empresa,
considerando os nveis de eficincia desejados;

52

- assegurar a reposio dos ativos da fbrica, abrangendo os avanos
tecnolgicos;
- assegurar remunerao do capital investido pelos acionistas no
mesmo nvel do custo de oportunidade de mercado.
Ainda segundo, Guerreiro e Catelli (1995) a simulao de um resultado
econmico uma exigncia para adequao do preo realidade
organizacional e o estudo da margem de contribuio objetivada um
excelente instrumento de avaliao que permite encontrar um valor que
atenda os propsitos de contribuir para o montante desejado, sem perder a
perspectiva dos possveis preos (mnimo e mximo) aceitveis pelos
clientes e praticados pelos concorrentes.
Historicamente, os preos foram formados adicionando-se o lucro aos
custos, ou como no atual paradigma, o preo determinado pelo mercado.
Na realidade, a definio do preo o resultado do processo de
planejamento, refletindo os objetivos e estratgias da alta administrao
(PADOVEZE, 2006).
O preo de um produto ou servio o resultado da
interao entre as respectivas demanda e oferta. Os
clientes influenciam os preos por meio da sua ao
sobre a demanda. Os custos influenciam os preos
porque eles afetam a oferta. Os concorrentes
oferecem produtos alternativos ou substitutos e,
assim, afetam a demanda e o preo.
(HORNGREN,2000: 302).

53

Segundo Horngren (2000:302), h trs influncias sobre as decises
de o preo: clientes, concorrentes e custos:
clientes: o aumento de preo pode fazer com que os clientes rejeitem
o produto da empresa e prefiram o produto de um concorrente ou o
substituam;
concorrentes: as reaes dos concorrentes influenciam a formao
dos preos. Num extremo, os preos e os produtos de um rival podem forar
uma empresa a reduzir seus custos, para ser competitiva; no outro, uma
empresa, sem concorrncia, numa dada situao pode estabelecer preos
altos;
custos: os preos dos produtos so fixados de modo a superar os
respectivos custos de fabricao. A teoria econmica e pesquisas de como
os executivos tomam decises sobre os preos revelam que as companhias
ponderam diferentemente clientes, concorrentes e custos.
Horngren (2006) relaciona diversas estratgias que podem ser levadas
em considerao na fixao dos preos de vendas. Estas estratgias esto
subdivididas em estratgias : para fixao de preos distintos; de preos
competitivos, de preos por linhas de produtos e por preos por imagem e
psicolgica.
A estratgia de preos distintos ou variveis aquela em que
diferentes preos so aplicados a diferentes compradores para o mesmo
produto.

54

Quando h necessidade de concorrncia de produtos e servios
semelhantes e estes atendem a necessidade do consumidor a estratgia
utilizada a estratgia de preos competitivos.
Caso haja a necessidade de maximizar os lucros em determinada linha
de produtos, obter o mximo lucro possvel, utiliza-se a chamada estratgia
por linhas de produto.
Estratgias que causam efeitos psicolgicos no consumidor
objetivando a venda so chamadas de estratgias por imagem e psicolgica.
Segundo Martins (2006) A metodologia de formao de preo pelo
mtodo convencional ou Mark-up, assim que determinado os custos e
despesas de um produto ou servio, cumpre com o objetivo (determinar o
preo final), aplicando um fator ou coeficiente multiplicador ou divisor, com o
objetivo de contemplar outras categorias de contas no apropriadas na
planilha de custos.
Ainda segundo Martins (2006), o Mark-up um ndice multiplicador ou
divisor que, aplicado ao custo do produto ou servio, fornece o preo de
venda.
O Mark-up ou fator "K" assim definido :

K = 1 / % Custo (2)

A composio da formao de preo ento pode ser executada
conforme ilustrado no quadro 4:


55

QUADRO 4: QUADRO DE FORMAO DE PREO
Elemento de composio da formao de preo % do elemento
Preo de venda 100
(-) ICMS 17
(-) Comisses 5
(-) PIS/COFINS 3,65
(-) Despesas administrativas 10
(-) Despesas fixas de vendas 7
(-) Custos fixos de fabricao 13
(-) Lucro bruto 10
(=) Custo 34,35
Fator K ( 1/ 0,3435) 2,911



56

2.3 Margem de Contribuio

de conhecimento, cada vez mais sensvel no Brasil moderno e bem
mais competitivo, de que o mercado o grande definidor do preo, surgindo
assim a idia de se utilizar a figura da margem de contribuio para auxiliar
nas tomadas de decises tambm relativas fixao dos preos.
Para cada venda realizada por uma empresa emitida uma nota fiscal
em nome do cliente comprador. Essa venda conhecida pelo termo de
faturamento. Se deduzir do faturamento o custo varivel, obtm-se um valor
que significa quanto deste faturamento pode ser usado para o pagamento
dos custos fixos da empresa. Esse valor chamado de margem de
contribuio. Se a realizar a soma das margens de todas as vendas, obtm-
se a margem de contribuio total. Subtraindo-se da margem de contribuio
total os custos fixos, obtm-se o lucro lquido da empresa (LEONE, 2000).
Assim, de acordo com Padoveze (2006), para a implantao do
custeamento marginal faz-se necessrio a classificao dos custos em fixos
e variveis, a qual no necessria no custeamento por absoro, e ainda
preciso discernir os custos em diretos e indiretos, tal como feito no
custeamento por absoro. Este sistema de custeamento se apresenta
como um instrumento interessante de tomada de deciso, no que se refere a
margem de contribuio, evidenciando o produto que apresenta a maior
diferena entre a receita de vendas e o custo varivel. Parte do princpio de
que o volume de produo e venda multiplicado pela margem de
contribuio que so responsveis por amortizar os custos fixos e, ainda,

57

por proporcionar um lucro, medida que a empresa operar acima do seu
ponto de equilbrio. O ponto de equilbrio consiste no ponto em que as
receitas igualam-se as despesas dentro das empresas.
Segundo Martins (2006:203) A margem de contribuio, conceituada
como diferena entre receita e soma de custo e despesa variveis, tem a
faculdade de ser visvel a potencialidade de cada produto, mostrando como
cada um contribui para, primeiramente, amortizar os gastos fixos, e, depois,
formar o lucro propriamente dito.

MC = VV ( CV + DV ) (3)
Onde :
MC Margem de contribuio;
VV Valor da venda;
CV Custo varivel;
DV Despesa varivel.
A margem de contribuio a parcela da receita total que excede os
custos e despesas variveis auxilia no pagamento das despesas fixas e,
ainda, forma o lucro.
Segundo Santos (2000), para se determinar o valor do preo de venda
com a margem de contribuio objetivada, necessrio primeiramente
encontrar a relao percentual existente entre o preo de custo do produto
com o seu preo de venda. Para alcanar esse objetivo, precisa-se conhecer
antecipadamente o valor do preo de custo unitrio e o percentual de
despesas de comercializao incidente sobre o preo de venda do produto.

58

De posse dessas informaes, usa-se a frmula da margem de contribuio
unitria em percentagem, ou seja:

%MCU = %PV %DC %PCU (4)
Onde :
%MCU Margem de Contribuio Unitria (em percentual);
%PV Preo de Venda (em percentual);
%DC Despesas Comerciais (em percentual);
%PCU Preo de Custo Unitrio (em percentual).

Como o exemplo da figura 6, suponha uma mercadoria (X) com preo
de custo unitrio de $200,00.Por ocasio da venda, incorrem em despesas
de comercializao que representam 20% do preo de venda. Os gestores
desejam uma margem de contribuio de 30% do valor do preo de venda.
% M.C.U = %PV - % DC -%PCU
30% = 100% - 20%. - %PCU
%PCU = 50%
FIGURA 6: EXEMPLIFICAO DA MARGEM DE CONTRIBUIO UNITRIA EM
PERCENTUAL

Nota-se que, a deduo dos 100% o preo de venda expresso em
percentagem, as despesas de comercializao e a margem de contribuio
desejada, o resultado encontrado o preo de custo expresso em
percentagem. Na prtica, essa relao, isto , o percentual do preo de

59

custo em relao ao preo de venda, recebe a denominao de Taxa de
Marcao de Preos T.M.P. ou Taxa de Mark-Up ou simplesmente, Mark-
Up divisor.
A frmula 5 auxilia na determinao do preo de venda com a margem
desejada, como ilustrado na figura 7 .

TMP
PCU
PV =
(5)

50 , 0
100
= PV
PV= $ 200,00
FIGURA 7: EXEMPLIFICAO DO PREO DE VENDA
A confirmao verificada pela figura 8 :

(+)PV= $200,00 100%
(-) DC= $ 40,00 (20%)
(-) PC= $100,00 (50%)
MC=$60,00 30%
FIGURA 8: EXEMPLIFICAO DA CONFIRMAO DO PREO DE VENDA
Ainda, usando os recursos da matemtica, em vez de usar um divisor
para determinar o preo de venda, como no caso da TMP pode-se usar um
multiplicador. Neste caso, necessrio determinar um ndice de Marcao
de Preos IMP ou ndice de Mark-Up ou Mark-Up multiplicador. Para
encontr-lo, s dividir 100 pela TMP. Portanto,

60


PV=PC * IMP (6)

PV= $100,00 * 2,0
PV= $200,00
FIGURA 9: EXEMPLIFICAO DO PREO DE VENDA UTILIZANDO O NDICE DE
MARCAO DE PREO
A formao do preo de venda, com base na margem de contribuio
praticada pelo mercado (MCPM) onde a empresa se insere, realizada a
partir do preo praticado pelo mercado, deduzindo-se, o preo de custo da
mercadoria e as despesas de comercializao.
O valor encontrado a margem de contribuio unitria que a empresa
ir obter, se estabelecer o seu preo de venda o mesmo praticado pelo
mercado.
Como exemplo, figura 9, um produto (A) cujo preo de venda praticado
no mercado seja de $200,00, e o preo de custo seja $100,00. Alm do
preo de custo, a empresa, por ocasio da venda, incorre em despesas
comerciais em percentagem identificada de 30% sobre o preo de venda.
Preo de Venda = $200,00
(-) Despesas de Comercializao (30% de $200,00) = $ 60,00
(-) Preo de Custo = $100,00
= Margem de Contribuio = $ 40,00
% de Margem de Contribuio ($40,00 / 200,00 * 100) = 20%
FIGURA 10: EXEMPLIFICAO DA MARGEM DE CONTRIBUIO EM PERCENTUAL

61

Para saber qual a TMP a ser utilizada para obter o preo de venda
praticado pelo mercado, aplicam-se s frmulas (3) e (4), conforme figura 10
e 11.
%MC = %PV - %DC - %PCU (7)

%MC = %PV - %DC - %PCU
20%= 100% - 30 % - %P.C.U.
%P.C.U = 100% - 30% - 20%
%PCU = T.M.P = 50%
FIGURA 11: EXEMPLIFICAO DO PREO DE CUSTO UNITRIO
TMP
PCU
PV =

50
100
= PV

PV= $20,00
FIGURA 12: EXEMPLIFICAO DO PREO DE VENDA COM BASE NA TAXA DE PREO
DE CUSTO UNITRIO E NA TAXA DE MARCAO DE PREO

O conceito de margem de contribuio no setor comercial
simplificado por Bulshong e Talbott (2001:61), chamando-a de pocket price
(valor efetivo que fica na empresa; numa traduo livre, o que resta no
bolso), o valor que resta deduzido de todas as incidncias associadas, como
por exemplo: custo das mercadorias vendidas, impostos, comisses, fretes,
prazo de pagamento etc. A partir deste conceito, a comparao entre os
objetos de anlise da empresa (clientes, representantes comerciais, regies,

62

produtos, fornecedores), ser realizada utilizando a definio de efetividade,
que obtida a partir da margem do objeto ponderada pela sua participao
no faturamento.
Bulshong e Talbott (2001:61) afirmam que os acadmicos perceberam
a um bom tempo que o custeio por absoro tradicional apresenta limitaes
tremendas e tem freqentemente utilizado o enfoque da margem de
contribuio, descontando das vendas a matria-prima , mo-de-obra e os
custos indiretos variveis, assim como as despesas comerciais
administrativas variveis, de forma a calcular a margem de contribuio e a
margem de contribuio percentual.
2

Atkinson et.al. (2000:192-195) afirmam que a diferena entre o preo e
o custo varivel por unidade dita margem de contribuio unitria. Se
aumentar a produo e a venda em uma unidade, a receita de vendas
aumentaria pelo montante do preo de venda (PV) e os custos totais
aumentariam pelo montante do custo varivel por unidade (CV). Portanto, a
margem de contribuio por unidade o aumento lquido (PV CV) no lucro
quando aumentar a produo e venda em uma unidade.
Considerando-se que as vendas totais e custo total varivel so o
resultado dos respectivos valores unitrios vezes o volume de vendas, a
apurao de resultados de uma empresa, por meio do mtodo de custeio
varivel, para um dado perodo, poderia, de forma bastante simplista, ser
demonstrada como:

2
Verso original : Academicians have a long realized that traditional absorption costs has
tremendous shortcomings and have often employed a contribution margin approach by substracting
material, labor, variable overhead and variable selling and administrative expenses from sales to arrive
at a contribution margin and contribution margin percent.

63

Vendas Totais:
( - ) Custo Varivel Total;
( = ) Margem de Contribuio Total;
( - ) Custos Fixos Totais;
( = ) Lucro Operacional do Perodo.
A margem de contribuio utilizada para cobrir os custos fixos da
empresa e contribuir para o lucro.
Dependendo do valor do preo de venda e do valor da soma das
despesas de industrializao com o preo de custo unitrio de um produto, a
margem de contribuio unitria poder ser: positiva, negativa ou nula.
A margem de contribuio positiva ocorrer quando o valor do preo de
venda for maior que o valor da soma das despesas de industrializao com
o preo de custo unitrio do produto.
A margem de contribuio negativa ir ocorrer quando o valor do preo
de venda for menor que a soma do valor das despesas de industrializao
com o preo de custo unitrio do produto.
A margem de contribuio nula, ir ocorrer, quando o preo de venda
for igual soma das despesas de industrializao com o preo de custo
unitrio do produto.
Ao se estabelecer um preo de venda com margem de contribuio
negativa ou nula , o gestor deve estar ciente de que este preo no ser
capaz de cobrir as despesas de industrializao e o preo de custo do
produto, e que essa diferena negativa ou nula dever ser compensada

64

pelas margens de contribuio positiva de outros produtos,ou, ter a certeza
de que essa deciso para evitar eventuais prejuzos.
Segundo Padoveze (2006), nesse sentido, a lucratividade da empresa
avaliada em termos de margem de contribuio, cuja nfase de anlise
recai sobre os lucros em detrimento dos custos da empresa.
Determinar as restries de um sistema importante para otimizar os
lucros da empresa, uma vez que recursos de capacidade produtiva no so
infinitos, a empresa deve decidir o grau de importncia e qual a seqncia
produtiva dos produtos. De fato, realiza-se a anlise de conformidade com a
margem de contribuio por fator limitante, ou seja, da restrio. Essa
margem determina qual a ordem do produto que deve ser produzido
(MARTINS, 2006).
Conhecer e aplicar o conceito de margem de contribuio uma
ferramenta que disponibiliza para a deciso do aceite ou no do fornecedor
ao servios /atividades ofertado pelo contratante.
O conceito de margem de contribuio tem um significado igual ao
termo ganho bruto sobre as vendas. Isso indica o quanto sobra das vendas
para que a empresa possa pagar suas despesas fixas e gerar lucro. Em
qualquer que seja o segmento, indstria, comrcio ou servios,
perfeitamente possvel mensurar o valor e o percentual respectivo da
margem de contribuio.
Entender a influncia da margem de contribuio para formao de
preos entender como a empresa deve se posicionar para atingir seu

65

objetivo de maximizao de resultados financeiros e definir comportamentos
estratgicos sem prejudicar a sade financeira da empresa.
Uma ferramenta que pode auxiliar na seqncia de qual produto a ser
priorizado a margem de contribuio ponderada que calculada
considerando a participao do respectivo produto nas vendas totais, como
um peso da ponderao.
QUADRO 5: MARGEM DE CONTRIBUIO PONDERADA

Produto A

Produto B

Valor de venda: R$ 20,00 100% R$ 30,00 100%
Custo da Mercadoria: R$ 10,00 50% R$ 21,00 70%
Despesas Variveis: R$ 2,00 10% R$ 3,00 10%
Margem de Contribuio: R$ 8,00 40% R$ 6,00 20%


X

X
Participao nas Vendas:

30%

70%
Margem Ponderada:

12%

14%
Margem Total:

26%


Conforme Martins (2006:225) , o correto a elaborao de uma
seqncia de margens de contribuio, como se observa no quadro 6.






66

QUADRO 6: SEQNCIA DE MARGEM DE CONTRIBUIO
PRODUTOS A B C D E TOTAL
Receita de Vendas X,XX X,XX X,XX X,XX X,XX X,XX
(-) Custos Variveis dos Produtos Vendidos X,XX X,XX X,XX X,XX X,XX X,XX
(-) Despesas Variveis de Venda X,XX X,XX X,XX X,XX X,XX X,XX
(=) Primeira Margem de Contribuio X,XX X,XX X,XX X,XX X,XX X,XX
SOMA DE MARGENS DE CONTRIBUIO X,XX X,XX X,XX
(-) Custos Fixos Identificados X,XX X,XX X,XX
(-) Despesas Fixas Identificadas X,XX X,XX X,XX
(=) Segunda Margem de Contribuio X,XX X,XX X,XX
(-) Custos fixos No Identificados X,XX
(-) Despesas Fixas No Identificadas X,XX
(=) LUCRO X,XX

Observa-se, no quadro 6, que a margem de contribuio tem a
faculdade de facilitar a anlise do desempenho de um produto individual ou
de uma linha de produtos, podendo ser estendida para anlise do
desempenho de um segmento de uma empresa.
Estudar e analisar margem de contribuio em uma negociao uma
vantagem competitiva que a empresa tem na formao de preo e no
momento da negociao.
Ainda conforme Martins (2006), o emprego da margem de contribuio
para determinao do preo fornece informaes mais detalhadas do que a
abordagem por absoro, pois os padres de comportamento dos custos
variveis e fixos so delineados explicitamente.
Para Nagle e Holden (2003), o apreamento lucrativo envolve uma
integrao de custos e valor ao cliente. Na estratgia de apreamento, os

67

custos nunca devem determinar os preos, apesar de exercerem um papel
fundamental. A questo o preo que deve ser pago pelo comprador no
est relacionado com o custo do vendedor.
Custos e despesas variveis e fixas devem ser subtrados da receita
que corresponde a uma linha de produto ou a um produto para que haja
confiabilidade e correspondente a rentabilidade definida por este produto.
Nagle e Holden (2003), postulam que a margem de contribuio uma
medida adequada para comparar o desempenho financeiro relativo a
diferentes alternativas, sem que esses resultados sejam obscurecidos pela
apropriao de custos fixos rateados.
Nagle e Holden (2003) adicionam algumas vantagens em utilizar a
margem de contribuio como ferramenta de anlise:
- os ndices de margem de contribuio podem auxiliar a administrao
a decidir sobre quais produtos devem merecer maior ou menor esforo de
vendas;
- as margens de contribuio so essenciais para as decises de se
abandonar ou no uma linha de produtos;
- as margens de contribuio podem ser usadas para avaliao de
alternativas de preo de venda.
Margem de contribuio uma ferramenta adequada para auxiliar no
procedimento de formao de preos visando a elaborao de oramentos,
bem como para auxiliar na anlise de contrapropostas visando a tomada de
deciso para aceite ou no de um contrato previamente orado.

68

Conhecendo-se a margem de contribuio pode-se analisar o quanto
um determinado valor de venda, preo, contribui para o pagamento das
despesas fixas e gerao do lucro. quanto um determinado
produto/servio efetivamente traz empresa de sobra de sua receita e o
custo que de fato realizou. a parcela do preo que se acrescenta ao lucro
ou prejuzo.
O conceito de margem de contribuio no um conceito que tenha total
aceitao por no responder a um pequeno grupo de perguntas sua
utilizao muito eficaz para pequenas e mdias empresas que no
possuem um sistema de custeio muito detalhado.
A contribuio marginal ou margem de contribuio tanto pode ser total
como unitria. Em algumas decises, melhor o emprego da margem de
contribuio unitria. Sob outro enfoque, a margem de contribuio, como o
prprio nome est indicando, destina-se a mostrar quanto sobrou da receita
direta de vendas, depois de deduzidos os custos e as despesas variveis de
fabricao, para pagar os custos peridicos.
Em princpio, trazem maiores lucros para a empresa aqueles produtos
que alcanaram margens de contribuio maiores do que os outros. claro
que a margem de contribuio s poder ser destacada se a contabilidade
de custos e as despesas de fabricao em fixos e variveis.
Segundo Martins (2006) e Leone (2000), o custeamento marginal
destina-se a auxiliar a gerncia no processo de planejamento e,
consequentemente, na tomada de decises. Tal afirmativa baseia-se no
pressuposto que os custos variveis so fixos por produto, a partir disto o

69

produto que apresentar maior margem de contribuio total ser o mais
interessante para a empresa.
Martins (2006), menciona diversas vantagens da adoo do
custeamento marginal com anlise de margem de contribuio. Entre elas
podem ser citadas:
a) a margem de contribuio ajuda a administrao a decidir que
produtos devem merecer maior esforo de venda ou ser colocados em
planos secundrios;
b) a margem de contribuio essencial para auxiliar os
administradores a decidirem se um segmento de comercializao deve ser
abandonado ou no;
c) o conhecimento da margem de contribuio pode ser usado para
avaliar opes que se criam com respeito a redues de preos, descontos
especiais, campanhas publicitrias especiais e uso de prmios para
aumentar o volume de vendas; as decises deste tipo so realmente
determinadas por uma comparao dos custos adicionais, visando ao
aumento na receita de venda. Normalmente quanto maior for o ndice de
margem de contribuio, melhor ser a oportunidade de promover vendas.
Quanto mais baixo o ndice maior ser o aumento do volume de vendas
necessrio para recuperar os compromissos de promover vendas adicionais.
d) a margem de contribuio auxilia os gerentes a entenderem a
relao entre custos, volume, preos e lucros, levando a decises mais
sbias sobre preos.

70

Martins (2006), ainda refora que o mtodo de margem de
contribuio importante para tomada de deciso pois :
a) no custeio direto identifica de forma clara o relacionamento custo-
volume-lucro, informao esta essencial para o planejamento da
lucratividade;
b) o lucro de um perodo no afetado pelas flutuaes causadas
pela absoro maior ou menor dos custos fixos aos produtos. De acordo
com o custeamento direto, os resultados respondem somente pelas
variaes nas vendas;
c) os demonstrativos de resultado e dos custos de manufatura
gerados pelo custeio direto so mais compreensveis e acompanham melhor
o pensamento dos administradores;
d) o impacto dos custos fixos nos lucros melhor apresentado,
porque o valor desse custo, para o perodo, j est na demonstrao do
resultado;
e) a contribuio marginal facilita a anlise do desempenho dos
produtos, dos territrios, dos tipos de clientes e de outros segmentos da
empresa, sem que os resultados fiquem obscurecidos pela apropriao dos
custos fixos comuns;
f) o custeamento direto facilita a preparao imediata dos
instrumentos de controle, como os custos-padro, os oramentos flexveis e
a anlise custo-volume-lucro;
g) o custeio direto tem estreita relao com os conceitos de custos
desembolsveis, custos financeiros, isto , que passam por caixa; isso faz

71

com que seus resultados sejam mais efetivos para a compreenso dos
executivos no processo de tomada de decises.
Com a informao da margem de contribuio de um referido produto
ou mix (conjunto) de produtos faz se possvel anlise de :
a) diminuio do prazo de pagamento;
b) oferta de produtos com maior margem de contribuio;
c) aumento do volume da compra diminuindo o efeito de custos fixos;
d) cobrana de despesa de frete.

A utilizao do conceito de margem de contribuio incorporado ao
faturamento pode gerar um ndice que permite estabelecer o quanto um
cliente, produto ou regio representam na receita da empresa e
conseqentemente seu grau de importncia.
Para uma correta formao de preo existe a necessidade de entender
como um produto ou uma linha de produtos contribui com o resultado da
empresa para que as elaboraes estratgicas sejam conscientes e
seguras. A metodologia de custeio direto, onde existe a considerao de
custos e despesas esto relacionados com a venda do produto e a
eliminao de rateios (onde normalmente so advindos de despesas de
funcionamento) uma alternativa segura. Assim a margem de contribuio
evidencia claramente o retorno financeiro de cada produto propicia para
cobrir as chamadas despesas de funcionamento.
Segundo Rogers (2007), em processos gerenciais de tomada de
deciso em custos, como o oramento de custos, a abordagem do custeio

72

varivel com a utilizao do conceito de margem de contribuio surge como
alternativa eficaz, visto que pode-se trabalhar com variveis que so
atribuveis de forma mais objetiva aos produtos, como por exemplo os
materiais primrios e secundrios consumidos na produo, despesas com
frete e comisses, entre outros, de maneira com que se tenha efetivamente
expresso o resultado efetivo de cada produto considerando somente
insumos que realmente estejam vinculados ao volume produzido e a
demanda prevista.
possvel inferir que o conceito de margem de contribuio tm uma
excelente performance quando utilizada como ferramenta de controle e
decisria na metodologia de custeio direto/varivel onde informaes teis e
relevantes so apresentadas para formao de preo, que objetiva absorver
custos e gerar lucro.
Segundo Martins (2006), o conceito de margem de contribuio
apresenta alguns fatores que so desvantajosos :
- se h uma restrio no sistema produtivo e o ndice da margem de
contribuio for baixo, negativo ou nulo a priorizao deste item no
acontecer acarretando futuros problemas de maximizao da capacidade
produtiva alm de problemas organizacionais como no atendimento ao
cliente;
- como existe o rateio de custos, caso o critrio no seja bem definido
h possibilidade de erro no ndice da margem de contribuio;
- anlise de despesas e custos, em fixos e variveis so dispendiosos
e demorados, portanto, deve-se realizar um estudo do custo x benefcio.

3. ASPECTOS ECONMICOS DA USINAGEM

A reviso terica sobre os aspectos econmicos da usinagem est
fundamentada basicamente nos seguintes autores: Carvalho (1991),
Coppini e Baptista (2005), Coppini et. al. (2006), Ferraresi (1977) e Souza
(1997) que desenvolveram e aplicaram formulaes com intuito de
estratificar variveis que influenciam na produtividade e custos na fabricao
de peas usinadas e que sero partes integrantes do sistema proposto.
Entendem-se como propriedades de usinagem de um material, aquelas
que expressam seu efeito sobre grandezas mensurveis inerentes ao
processo de usinagem, tais como a vida da ferramenta, o acabamento
superficial da pea, o esforo de corte, a temperatura de corte, a
produtividade e as caractersticas do cavaco. Pode-se ter um material que
tenha uma boa usinabilidade quando se leva em conta uma propriedade de
usinagem, como por exemplo, a vida da ferramenta e no possuir boa
usinabilidade quando se leva em conta outra propriedade, como por
exemplo, a rugosidade da pea usinada. Razo pela qual h um interesse
na estratificao de condies operacionais de usinagem, incorporada ao
modelo, em converso monetria com intuito comparativo de gastos e
interesses financeiro em realizar a fabricao de determinado servio.
A condio ideal de otimizao de usinagem consiste na reduo de
custos e nos tempos de fabricao, com o aprimoramento dos processos de
fabricaes, auxilio de novas tecnologias, novos dispositivos, adequaes
operacionais, etc..


71

A correta especificao e determinao do conjunto peaferramenta,
bem como a seleo da velocidade adequada de corte de uma pea so
fatores preponderantes para uma usinagem eficiente e sobretudo econmica
para a pea e para o sistema.
A correta seleo da velocidade de corte um fator de extrema
importncia pois esto nesta varivel inseridos questes como:
produtividade, gasto, balanceamento do sistema e qualidade do produto.
Segundo Coppini e Baptista (2005), existe uma velocidade crtica de
usinagem onde a velocidade escolhida sempre deve ser superior a
velocidade critica, evitando assim diversos fenmenos causadores dos
desgastes da ferramenta.
Se a velocidade de corte estabelecida imediatamente superior a
velocidade crtica logo ocorreram poucos desgastes na ferramenta
propiciando assim uma longa vida ferramenta. Porm o tempo de corte
ser alto ocasionando uma baixa produtividade e a principio aumento nos
custos de utilizao da mquina e do operador. Entretanto deve-se
considerar que os tempos passivos referindo-se especificamente ao de troca
de ferramenta ser reduzido.
Se a velocidade de corte estabelecida muito superior a velocidade
critica logo ocorreram grandes desgastes na ferramenta propiciando assim
uma vida til da ferramenta reduzida. Porm o tempo de corte ser baixo
com alta produtividade e altos custos de ferramental. Os tempos passivos
referindo-se especificamente ao de troca de ferramenta tambm sero altos
(MENG ET. AL., 2000).

72

Portanto, existe uma velocidade intermediria entre uma velocidade
critica e uma velocidade muito superior a crtica. A determinao desta
velocidade a busca pela situao de trabalho ideal do conjunto pea-
ferramenta (COPPINI E BAPTISTA, 2005).
A condio de mnimo custo trabalhar com a velocidade de mnimo
custo (Vcmc) e a condio de mxima produo exige-se trabalhar com a
velocidade mxima de produo (Vcmxp), onde Vcmxp sempre maior que
Vmc onde sempre deve-se considerar situaes de contorno como
processo, estado do equipamento, qualidade da pea, dispositivos de
fixao, etc. (COPPINI ET. AL. 2005).

3.1 Ciclo e tempos de usinagem

Segundo Coppini et.al. (2006: 132). O ciclo e tempos de usinagem
constitudo diretamente pelas seguintes fases:
Fase direta
1- Colocao e fixao da pea;
2- Aproximao e posicionamento da ferramenta;
3- Corte;
4- Afastamento da ferramenta;
5- Inspeo e retirada da pea.
Fase indireta
6- Preparo da mquina;
7- Remoo para troca de ferramenta;

73

8- Ajuste e colocao da nova ferramenta;
Cada uma das fases acima vai ser denominada como segue:
tt tempo total de usinagem de uma pea;
tc tempo de corte ( fase 3 );
ts tempo secundrio ( fases 1 e 5);
ta tempo de aproximao e afastamento ( fases 2 e 4);
tp tempo de preparo da mquina (fase 6);
ttf tempo de troca de ferramenta (fases 7 e 8).

Para um lote de Z peas, o tempo de usinagem de uma pea ser:

tf
t p
a s c t t
Z
N
Z
t
t t t t * + + + + =


(8)

Onde Nt o n de trocas de ferramenta na produo do lote. Seja T a
vida de uma ferramenta, e Zt o n de peas usinadas durante a vida de uma
ferramenta,

( ) ( )
c
t t t
t
T
N Z N Z 1 * 1 + = + =


(9)

Substituindo (5) em (4)


74

tf
c
tf
p
a s c t
tf
c p
a s c t
t
T
t
t
Z Z
t
t t t t
t
Z T
t
Z
t
t t t t
* *
1
*
1
+
|

\
|
+ + + =
|

\
|
+
|

\
|
+ + + =



(10)


Pode-se simplificar esta equao dividindo-a em trs parcelas, cada
qual com uma relao diferente com a velocidade de corte:

2 1 t t t t C t + + =

(11)

Onde :
tc tempo de corte, que diminui com o aumento da velocidade de corte;
t1 tempo improdutivo, referente colocao, inspeo e retirada da pea,
aproximao e afastamento da ferramenta, substituio da ferramenta e
preparo da mquina para usinagem de um lote que independente da
velocidade de corte;
t2 tempo relacionado com a troca de ferramenta. Quanto maior a
velocidade de corte, menor a vida da ferramenta e maior o nmero de
paradas da mquinas para substituio da mesma. Portanto, maior tambm
esta parcela .





75

3.2 Velocidade de corte de mxima produo (Vcmxp)

Com a velocidade mxima de produo (Vcmxp), obtem-se o menor
tempo de fabricao, calculada por :
( )
v
K
x t
mxp
tf
x
=

|
\

|
1
1



(12)

Onde (K) e (x) so os coeficientes da equao de Taylor, e (t
tf
) o
tempo de troca da aresta de corte aps o fim de vida da ferramenta
(COPPINI ET. AL., 2006) .
Conforme Coppi ni et.al. (2006: 136), Substituindo Vcmxp na
equao de Taylor :
x
v K T

= * , tem-se Tmxp, que a vida da
ferramenta para a mxima produo.

T
mxp
= (x-1)*t
ft
(13)

A velocidade de corte de mxima produo facilmente obtida,
bastando para isso se ter o tempo de troca da ferramenta (consegue-se por
cronometragem da operao) e os valores de (K) e (x) da frmula de Taylor
para o para ferramenta-pea em questo, que pode ser obtidos em tabelas
ou, preferencialmente, no prprio processo produtivo, como demonstraram
Vilella et.al. (1988) .


76

3.3 Anlise do custo da produo de peas usinadas

Basicamente em primeira analise pode-se entender os custos da
produo de peas usinadas em dois grupos : os diretamente envolvidos no
processo e os indiretamente envolvidos no processo, conforme Coppi ni
et.al. (2006):
1) Custos diretamente envolvidos no processo:
Kp custo de produo por pea;
Kus custo da mo de obra de usinagem;
Kuf custo das ferramentas (depreciao, troca, afiao,etc...);
Kum custo da mquina (manuteno, consumo, depreciao, etc...).
2) Custos indiretamente envolvidos no processo:
Matria prima;
Mo de obra indireta;
Controle de qualidade.
Onde:

um uf us p K K K K + + =

(14)
|
|

\
|
=
Pea
R Sh
t K t us
$
60
*

(15)

Onde :
tt tempo total de confeco por peas em minutos ;
Sh salrios e encargos do operador em R$/hora.

77


( )
|
|

\
|
(

+ + = +
Pea
R
j K E K
M
V
j V V
h
t
K e m mc
mi
M
mi mi
t
um
$
* * *
Im
*
60 *
*

(16)

Onde :
Vmi valor inicial da mquina (R$);
Im idade da mquina (anos);
M vida til da mquina (anos);
j Taxa de juros por ano;
Kmc custo de manuteno da mquina (R$/ano);
Em rea ocupada pela mquina (m2);
Ke custo da rea ocupada (R$/m2.ano);
Sm custo total da mquina (R$/hora);
H nmero de horas de trabalho por ano.
Assim :

m
t
um S
t
K *
60
=


(17)

No caso de se utilizar pastilhas intercambiveis como ferramenta, o
custo da vida da ferramenta dado por:

|
|

\
|
+ =
ferramenta da vida
R
N
K
N
V
K
s
pi
fp
si
ft

$


(18)

78


Onde :
Nfp vida mdia do porta-ferramenta, em quantidade de arestas de
corte, at sua possvel inutilizao;
Vsi custo de aquisio do porta-ferramenta;
Ns nmero de arestas de corte da pastilha;
Kpi custo de aquisio da pastilha.

O custo da ferramenta por pea dado por ;

|
|

\
|
=
pea
R
Z
K
K
t
ft
uf
$



(19)


Onde :
Zt o nmero de peas usinadas por vida T de ferramenta.

3.4 Velocidade de mnimo custo ( Vmc )

Com a velocidade de mnimo custo (Vmc), obtem-se o menor custo por
pea, calculada por :

( )
( ) ( ) | |
x
tf M H f
M H
mc
t S S K x
S S K
v
1
1 60
(

+ +
+
=


(20)

79


Onde :
S
H
- o salrio homem mais encargos;
S
M -
o salrio mquina;
K e x- so os coeficientes da equao de Taylor;
t
tf -
o tempo de troca de ferramenta;
K
f -
o custo inicial da ferramenta.
A velocidade ideal seria a de mnimo custo. Onde h a minimizao de
custos e a maximizao da mo de obra e do salrio mquina.
A utilizao da velocidade de mnimo custo como referncia para
selecionar a velocidade otimizada, passa pela dificuldade de determinao
dos valores dos coeficientes de custos (S
H
) e (S
M
), pois, em um sistema de
custeio por rateio, qualquer que seja ele, estes valores dependero de
aproximaes geralmente grosseiras em suas determinaes (COPPINI E
BAPTISTA, 2005).

3.5 Intervalo de mxima eficincia ( IME )

o intervalo compreendido entre as velocidades de mnimo custo
(Vmc) e de mxima produo (Vcmxp), (COPPINI ET.AL.,2006). O modelo
proposto, item 4.3, desenvolve a formao e suas anlises de preo com o
objetivo de maximizao de produo ou minimizao de custos, atravs da
escolha adequada da velocidade de corte (Vc) cujo intuito o incremento da
margem de contribuio do produto ou servio prestado.

80

0 0
T
E
M
P
O

D
E

F
A
B
R
I
C
A

O

(
m
i
n
)
C
U
S
T
O

P
O
R

P
E

A

(
R
$
)
V E L O C I D A D E D E C O R T E ( m / m i n )
M N I M O T E M P O
M N I M O C U S T O
T E M P O
C U S T O
V c m c V c m x p

GRFICO 1 - INTERVALO DE MXIMA EFICINCIA, (COPPINI ET.AL.,2006:141)

A velocidade de corte deve-se ser estabelecida, conforme necessidade
por exemplo :
Velocidade de corte prxima a velocidade de corte de mxima
produo (Vcmxp) significa a necessidade de alta produtividade, tornando os
custos de ferramental, equipamentos no relevantes nesse momento. Logo
correto afirmar que a velocidade de mnimo custo (Vcmc) estabelecida
quando os custos de ferramental e de equipamento so relevantes , onde h
excesso de capacidade produtiva. Essas analogias so verificadas no
grfico 1 deste captulo.
A forma de trabalhar no intervalo de mxima eficincia (IME) usar
velocidades de corte prximas a velocidade de corte de mxima produo(
Vcmxp). Pois como a velocidade de mnimo custo (Vcmc) , difcil
determinar, e sempre menor que a velocidade de corte de mxima produo
(Vcmxp), de fcil determinao, esta velocidade de corte estar dentro do
IME (COPPINI ET.AL.,2006).

81

Segundo Mursec (2000), o custo de trabalhar na velocidade de corte de
mxima produo (Vcmxp) s alto demais quando a ferramenta muito
cara. Em todos os outros casos, o custo por pea na velocidade de corte de
mxima produo (Vcmxp) proporciona diferena mnima no custo da
velocidade de mnimo custo (Vmc), portanto, tornando-se interessante
determinar a velocidade de corte de mxima produo (Vcmxp) como a
velocidade de operao nessa situao.

4. PROPOSTA DE MODELO

A busca pela mudana de direcionamento transformando e
redirecionando custos fixos em variveis, reestruturando processos
produtivos com descentralizaes, so vantagens competitivas que fazem
parte integrante da estratgia operacional almejadas pelas grandes
empresas.
Empresas fornecedoras de peas de usinagem no so excees
neste cenrio e devem se preparar para fazer parte dele. Entender o
mercado e identificar os custos para formao adequada de preos uma
ferramenta valiosa de vantagem competitiva. Acredita-se na possibilidade de
criao de uma oportunidade de otimizao do processo de usinagem
objetivando uma maximizao dos lucros, principalmente para o caso de
pequenas e mdias empresas que prestam servios neste segmento com o
modelo proposto de formao de preo.
A correta formao de preo propicia organizao uma vantagem
competitiva sobre as demais. Supostamente, preo abaixo do real diminui os
lucros da empresa, e preo acima do real dificulta as vendas.
Com o auxilio de um modelo que estratifique os custos fixos e os
custos variveis em uma organizao, o uso do conceito de margem de
contribuio como fator de anlise permite ao seu gestor identificar se a
receita que se prope incrementar em seu faturamento ou no
interessante para sua empresa. Dessa forma, a afirmao de que venda
abaixo do preo real diminui o lucro da empresa pode estar equivocada,

83

caso no considere a ocorrncia de ociosidades na capacidade produtiva de
operaes fabris.

4.1 Condies de contorno do modelo

O modelo proposto vlido somente para empresas que trabalham
com peas usinadas, mais especificamente torneadas. , portanto, um
modelo matemtico de aplicao industrial no segmento de usinagem.
Todas as variveis de entrada devem ser abastecidas com o mximo
de critrio, pois geram variveis de sada que servem de parmetros para
diagnsticos, avaliao e formao de preo. No um sistema inteligente,
de autocorreo, motivo pelo qual vulnervel ao erro humano.
Caractersticas operacionais, como o avano e a profundidade de
usinagem, tambm devem ser otimizadas; porm, no so atribuies do
modelo que se prope, uma vez que considera esta etapa como pr-
requisito de otimizao na usinagem.
O modelo proposto est estruturado em conceitos clssicos de Taylor e
de margem de contribuio.
Sugere-se que todas as velocidades de corte, uma das variveis de
entrada, estejam dentro do intervalo de mxima eficincia (IME) para que os
resultados obtidos estejam com um mnimo de otimizao; porm, no se
trata de uma condio sine qua non, mas desejvel, pois caso no seja
respeitado o intervalo de mxima eficincia, existe o risco de obter-se
resultados no satisfatrios em sua plenitude.

84

A proposta de formao de preo, por ser baseada no conceito de
margem de contribuio pressupe que, ao lado do custo da matria prima -
que um custo varivel - tem-se o custo de mo-de-obra (homem/hora) e
custo de hora/mquina tambm como custos variveis. Esta pressuposio
permite o entrelaamento entre as equaes de clculo de custo por pea.
Desta forma, os oramentos, reavaliaes de oramentos e
acompanhamento do processo devem considerar tal fato.

4.2 Variveis de entrada e sada

Basicamente sero quatro grupos que apresentam variveis tanto de
entrada como de sada. Porm entre as variveis estas apresentam um
entrelaamento a fim de se formar e avaliar preos. Portanto esta diviso em
grupos proposta somente uma metodologia explicativa. Sero divididos os
grupos de variveis de entrada e sada da seguinte forma :
- parmetros organizacionais;
- parmetros operacionais;
- formao de preo;
- anlise de margens.
Os parmetros organizacionais apresentam somente variveis de
entrada assim solicitadas: energia eltrica, gua, salrios com impostos,
insumos administrativos, insumos operacionais, prmios, investimentos em
ferramentas, despesas gerais administrativas, despesas gerais produtivas,
depreciao e despesas financeiras.

85

Os parmetros operacionais apresentam variveis de entrada :
- matria prima: Especificao da matria-prima, densidade da
matria-prima, dimetro do blank, comprimento do blank, peso do blank e
custo do material;
- mquina: Identificao, horas de trabalho por ms, eficincia de
operao, valor de aquisio, idades em anos, vida prevista em anos,
custo do capital, custo de manuteno mensal;
- operao: Avano, comprimento do avano, dimetro da pea,
tamanho do lote, rotao, tempo de corte, tempo de troca de cada
ferramenta, velocidade de corte e tempos passivos;
- ferramenta: Especificao, constante K, constante x, tempo de
troca de ferramenta, custo de cada aresta;
- mo-de-obra: Salrio hora do operador, horas de trabalho por
ms, eficincia do trabalho e horas de trabalho efetivo.
E variveis de sada nos parmetros operacionais so:
-velocidade de corte de mnimo custo;
-velocidade de corte de mnimo custo limite.
A formao de preo apresenta as seguintes variveis de entrada:
- margem de contribuio;
- comisso do vendedor;
- impostos e outros gastos.
Como varivel de sada tem-se:
- preo de venda lquido;
- preo da pea;

86

- preo de venda proposto pelo modelo.
Na anlise das margens as variveis de entrada so:
- preo de compra pelo cliente;
- comisso do vendedor.
E as variveis de sada so:
-margem de contribuio;
-contribuio total mensal.

4.3 Modelo proposto

O modelo aqui proposto para formao de preo baseia-se no
conhecimento de dados, tanto administrativos como industriais, da empresa
que pretenda utiliza-lo. Consiste na apurao de custos administrativos,
diretos e indiretos, alm do levantamento de processos e atividades
pertinentes ao processo de fabricao de determinada pea a ser usinada.

4.3.1 Caractersticas gerais do modelo

O modelo proposto propicia ao gestor verificar em sua formao de
preo em qual setor pode haver melhora a fim de colaborar no incremento
de margem, aumentando assim a sade financeira da instituio e gerando
um ciclo de melhoria contnua em processos e atividades.
Baseado na descrio processual das atividades de transformao de
determinado item, o modelo forma o preo ideal a ser ofertado com margem

87

de contribuio ideal, possibilita anlise de contra oferta e o impacto que
esta causaria na organizao se aceitasse o pedido.
O modelo deve possibilitar tambm ao gestor o acompanhamento on-
line, ou seja, se a organizao consegue, conseguiu ou conseguir atingir
seu objetivo financeiro por meio da margem de contribuio com a anlise
em seu processo fabril.
Alm disso, o modelo tambm deve auxiliar na identificao de aes
para reduo de custos e despesas, o que poder levar a empresa a operar
com despesas, custos e preos menores e com isso gerar acrscimo de
faturamento.
A proposta de formao de preo, por ser baseada no conceito de
margem de contribuio pressupe que, ao lado do custo da matria prima,
que um custo varivel, tem-se o custo de mo-de-obra (homem/hora) e
custo de hora/mquina tambm como custos variveis. Esta pressuposio
permite o entrelaamento entre as equaes de clculo de custo por pea
existentes no MOS ( Machining Optmizer System ) e o clculo da margem de
contribuio. Desta forma, os oramentos, reavaliaes de oramentos e
acompanhamento do processo devem considerar tal fato.
MOS ( Machining Optmizer System ) um sistema especialista para
otimizao do processo de usinagem onde so possveis a otimizao de
usinagem com base nas condies de: mxima produo e mnimo custo,
permite a otimizao de usinagem em diferentes cenrios produtivos:
flexvel, com mesmo material; flexvel com materiais diferentes; produo
seriada e desenvolvimento de novos processos, permite ainda analise de

88

vrios processos de usinagem ao mesmo tempo e utilizar tcnicas de
inteligncia artificial para aproveitamento de dados anteriores para novos
processo. O MOS ( Machining Optmizer System ) gratuito e est
disponvel no site: http://www.elesandroab.eng.br

4.3.2 Base de clculo do modelo

Relembrando a composio de preo, quadro 1, tem-se a
obrigatoriedade de identificar e discriminar corretamente os impostos,
comisses, despesas, determinar o lucro desejado aferindoo com o mark-
up e com a margem de contribuio. A composio do preo de venda
compreende:
a) custo do produto/servio;
b) despesas variveis;
c) despesas fixas;
d) lucro lquido.
O clculo do preo de venda, ainda relembrando, a diviso do custo
direto varivel pelo mark-up (fator de formao do preo de venda), segundo
a equao 5 vista no captulo 2:

TMP
PCU
PV =
(5)

E a formao do preo de venda, com base na margem de contribuio
unitria (MCU) onde a empresa se insere, realizada a partir do preo
praticado pelo mercado, deduzindo-se, o preo de custo da mercadoria e as

89

despesas de comercializao, conforme indica a equao 4, vista no
captulo 2:
%MCU = %PV %DC %PCU (4)

O valor encontrado a margem de contribuio unitria que a empresa
ir obter se estabelecer seu preo de venda no mesmo patamar praticado
pelo mercado.
O entrelaamento de clculos pode ser observado no quadro 7.
Observa-se que o usurio pode, com base no conhecimento dos custos
variveis apontados, estabelecer uma margem de contribuio e estabelecer
um preo prprio relacionado com a sua realidade industrial. Passa a
possuir, portanto, um valor que poder ser comparado com o preo do
mercado, alm de permitir avaliar o quanto esta margem de contribuio ir
influenciar o seu balancete mensal bastando, para isto, considerar o
acumulado dos valores contratuais firmados no perodo.









90

QUADRO 7: CLCULO DO PREO DE VENDA
Formao do Preo de Venda por Pea
Custo da Matria Prima (R$/pea) CM
Custo da Operao (funo da velocidade de corte) (R$/pea) CO
Custo da Ferramenta (funo da velocidade de corte) (R$/pea) CF
Custo Varivel Total da Pea = CM+CO+CF CVT
Margem de Contribuio Selecionada pelo Usurio % Sobre o PVL X
Comisso do Vendedor Negociada pelo Usurio Y
Outros % Sobre o PVL Z
PER = 1 (X+Y+Z) PER
Preo de Venda Lquido = CVT/PER PVL
IMP = 1-(ICMS+PIS+COFINS) IMP
Preo da Pea = PVL/IMP PP
IMP = 1-(IPI) IMPI
PREO DE VENDA = PP/IMP PV

O modelo proposto permite tambm que haja avaliao de preo de
venda quando ocorra uma contraproposta ou ainda quando o cliente que
prope (impe) o preo para fornecedores de servios de usinagem. Este
procedimento pode ser visto no quadro 8.
Se PV maior ou menor do que o valor orado PV (conforme quadro
7), ento a margem de contribuio X ser maior ou menor do que a
planejada quando da elaborao do oramento X.
A situao crtica ir ocorrer quando o valor PV da contraproposta ou o
valor proposto pelo cliente for to menor do que o valor PV calculado pelo
fornecedor, que resulte em X negativo, o que significar prejuzo.

91

Do exposto, fica claro que a empresa fornecedora de servios de
usinagem tem, na presente proposta, uma ferramenta bastante adequada
para assegurar estratgia competitiva com argumentos reais e embasados
em seus custos variveis.
Alm disso, poder otimizar o valor da velocidade de corte e verificar
os efeitos da variao desta sobre a margem de contribuio resultante,
podendo otimizar seu lucro.
QUADRO 8: ANLISE DE MARGENS DE CONTRIBUIO DIANTE DE PREOS
IMPOSTOS PELO CLIENTE
AVALIAO DA MARGEM DE CONTRIBUIO
PREO DE COMPRA PROPOSTO PELO CLIENTE [R$/pea] PV
IPI = PV PP IPI
Preo da Pea = PV/(1-IPI) [R$/pea] PP
(ICMS/PIS/COFINS) x PP IMP
Preo de Venda Lquido = PP IMP PVL
Comisso do Vendedor Negociada pelo Usurio (Y
*
/PVL) x 100 Y
Outros (% sobre PVL) Z
Custo Varivel Total da Pea = (CM+CO+CF)
*
CVT
Margem de Contribuio Resultante = PVL Y Z CVT X
Margem de Contribuio Resultante em Porcentagem = (X/PVL) * 100 x'%
(
*
valores iguais ao quadro 7)
A contribuio mensal CMA, conforme demonstrado no quadro 8 do
captulo 2.3, apurada pelo fornecedor de servios de usinagem, pode ento,
ser calculada por:

=
=
n
i
i i
NP X CMA
1


(21)


92


Onde:
NP
i
o ensimo lote de peas produzidos no ms em questo;
X
i
a margem de contribuio apurada para a usinagem do i-simo
lote;
n o nmero de lotes usinados que participa da apurao mensal.

Na figura 13 encontra-se ilustrado um fluxograma que disponibiliza o
processamento da presente proposta de formao de preo baseado no
conceito de margem de contribuio entrelaado com conceitos de
otimizao do processo de usinagem. Tal mdulo dever fazer uso dos
parmetros considerados nos quadros 8 e 9, diante de situaes que se
apresentarem.
O fluxograma mostra todas as alternativas de negociao entre
fornecedor de servios de usinagem e seu cliente, como uma possvel forma
de organizar o formato de utilizao do referido mdulo.
No fluxograma, pode-se observar que ficam disponibilizadas diversas
as possibilidades de formar preo, neste caso, utilizando os parmetros do
quadro 7:

93

Fluxograma a ser implementado
em verso futura do MOS
SIM
Encaminhar oramento
Oramento aprovado?
Recuperar dados do
MOS para
clculo de CM, CO e CF
NO
Armazenar dados no
banco de dados do MOS
NO
SIM
Usinar colhendo dados e
otimizar as condies
operacionais de usinagem
utilizando o MOS
SIM
Contratante apresentou
contraproposta.
Avaliar pelo MOS
utilizando o quadro 7.
NO
Ao acessar o MOS o usurio
dever responder pergunta:
O processo de usinagem da
pea conhecido?
SIM
Contratante apresentou
proposta de preo.
Utilizar o MOS, avaliar
com base no quadro 8.
Se aceitar, enviar oramento
Foi fornecido
lote piloto
Utilizar o MOS com dados
da literatura para clculo de CM,
CO e CF ou adotar vel.de corte
e calcular CM e CO.
Utilizar o MOS: realizar
ensaios para determinar
CM, CO e CF
Fornecer ao MOS todos os dados de
entrada, quadro 7, visando
elaborao de oramento
FIM
NO
SIM


Figura 13: Fluxograma ilustrativo da proposta de modelo de formao de
preo


94

A - quando os dados so conhecidos - vai ocorrer sempre que o
fornecedor j desenvolveu o processo da pea e/ou j produziu lotes dela no
passado. Neste caso, o oramento ser bastante confivel, pois estar
baseado em banco de dados j existentes;
B - quando os dados no so conhecidos, mas existe lote piloto
fornecido pelo cliente vai ocorrer sempre que o cliente apresente uma pea
que nunca foi produzida pelo fornecedor. Neste caso, se e o lote piloto tiver
um nmero de peas que seja suficiente para determinar a vida da
ferramenta ser possvel realizar um oramento confivel;
C - quando os dados no so conhecidos e no existe o lote piloto
neste caso, podero ser utilizados dados da literatura e o oramento no
ser confivel, ou seja, poder ocorrer diferena entre o valor orado e real.
Se o lote de peas representar uma amostra que permita determinar a vida
da ferramenta, ser possvel otimizar o processo e minimizar diferenas que
signifiquem prejuzo. Uma alternativa neste caso entrar com valor da
velocidade de corte selecionado por catlogo e de forma tradicional, sem
considerar a possibilidade de otimizao. Nesta condio, no ser
necessrio conhecer os coeficientes da equao de vida de Taylor que so
utilizadas quando efetuado o clculo de CM, CO e CF, visando otimizar o
processo. Basta utilizar o valor da velocidade de corte selecionada
juntamente com as demais condies operacionais e calcular CM e CO. CF
passa a ser um custo operacional estimado e deve ser adicionado ao valor
de CO.

95

As situaes diferentes das apresentadas acima, que seguem a
seqncia do quadro 8, so:
A - o cliente apresenta uma contraproposta ao oramento uma
possibilidade que colocar o fornecedor de servios de usinagem em uma
situao de aceitar ou no o novo valor proposto. Neste caso, a anlise
permitir aceitar ou propor um novo valor avaliando, atravs da equao
(19), do impacto eventualmente causado pelo cliente. Diante da avaliao
poder rejeitar o contrato ou considera-lo estratgico diante da qualidade do
cliente ou considerando sua prpria ociosidade no momento.
B - o cliente define o preo ao fornecedor a situao semelhante a
anterior no momento de avaliar o impacto do preo no balancete mensal. O
mesmo caminho dever ser ento seguido.

4.4 Proposta para o desenvolvimento de um sistema de informaes de
apoio operacional (SAO) - o fluxo de dados necessrio

O modelo de formao de preo para peas usinadas baseado no
conceito de margem de contribuio pode resultar num Sistema de Apoio
Operacional (SAO) que permite, principalmente ao pequeno e mdio
empresrio, maior facilidade e segurana na apresentao e negociao de
seus oramentos para formao de preos em prestao de servios de
usinagem. Ou seja, esse modelo pode ser informatizado ou no.
Os sistemas de apoio operacional vm da necessidade de
planejamento e controle das diversas reas operacionais da empresa. Esses

96

sistemas de informao esto ligados ao sistema fsico-operacional e
surgem da necessidade de desenvolver as operaes fundamentais da
mesma. Pode-se dizer que esses sistemas so criados automaticamente
pelas necessidades de administrao operacional. Tm como objetivo
auxiliar os departamentos e atividades a executarem suas funes
operacionais (compras, produo, vendas, pagamentos e planejamento). O
que se pretende aqui desenvolver o fluxo de dados para a gerao de um
SAO no contexto de controle de processos de usinagem.
A proposta a criao de um sistema em que o usurio possa gerar a
formao de preo e margens de contribuies unitrias e totais, alm de
gerar relatrios de preo de venda e margens de contribuio, grficos de
receitas e despesas mensais (conforme ilustrado na figura 14).
1
Cadastrar
Despesas
Operacionais
Mensais
2
Cadastrar
Oramentos
4
Gerar Grfico de
Receitas/
Despesas Totais
Mensais
3
Gerar Relatrio
de Formao de
Preo de Venda
e Anlise de
Margens
1
Despesas
Operacionais
2 Oramentos
Usurio
Usurio
CadastroOK
Cadastros de Oramentos
Cdigo do Oramento
Relatrio
Data
Grfico
Despesas Operacionais
Mensais
Despesas Mensais
Oramentos

FIGURA 14: DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS

97

Esse sistema, com as caractersticas ilustradas na figura 14, tem como
roteiro de aplicao as seguintes etapas :
A- Processos:
1) Cadastrar Despesas Operacionais Mensais: permitido ao usurio
cadastrar todas as despesas operacionais mensais, caso estas no estejam
cadastradas;
2) Cadastrar Oramentos: o usurio cadastra todos os parmetros de
cada oramento, como por exemplo: custos da operao, custos da
ferramenta, custos da matria-prima, etc.;
3) Gerar Relatrio de Formao de Preo de Venda e Anlise de
Margens: por meio da anlise de todos os parmetros de cada oramento, o
usurio pode obter um relatrio de formao de preo e anlise de margens;
4) Gerar Grfico de Receitas/Despesas Totais Mensais: o usurio
consegue visualizar um grfico de receitas/despesas mensais.
B- Depsitos de Dados:
1) Despesas Operacionais;
2) Oramentos.
O entrelaamento de clculos pode ser observado no quadro 7. Nota-
se que o usurio pode, com base no conhecimento dos custos variveis
apontados, estabelecer uma margem de contribuio e estabelecer um
preo prprio relacionado com sua realidade industrial. Passa a possuir,
portanto, um valor que poder ser comparado com o preo de mercado,
alm de permitir avaliar o quanto esta margem de contribuio ir influenciar

98

o seu balancete mensal, bastando para isto considerar o acmulo de valores
contratuais firmados no perodo.

5. APLICAO DO MODELO

A aplicao do modelo proposto no captulo anterior apresenta as
seguintes caractersticas em: Parmetros organizacionais; Parmetros
operacionais; Formao de preo; Anlise de margens.

5.1 Parmetros organizacionais

Inicialmente devem ser identificadas as variveis de entrada e sada
que constituem os parmetros organizacionais. feito o cadastro dos dados
oramentrios gerais, que auxiliam na identificao do clculo, da pea e do
cliente.
QUADRO 9: CADASTRO ORAMENTRIO
CADASTRO ORAMENTRIO CONSIDERAES
Data do oramento
Nmero da pea
Tipo da pea
Cliente

Na seqncia, identificam-se as despesas operacionais mensais fixas
(quadro 10), que contribuiro para o clculo do preo final de venda do
produto. Todas as despesas devem ser identificadas nesse momento, pois
caso contrrio o resultado final do clculo do preo no refletir a realidade.



99

QUADRO 10: DESPESAS OPERACIONAIS (MENSAIS) - FIXAS
DESPESAS OPERACIONAIS ( MENSAIS )- FIXAS R$
Energia Eltrica 0,00
gua 0,00
Salrios com Impostos 0,00
Insumos Administrativos 0,00
Insumos Operacionais 0,00
Prmios 0,00
Investimentos - Ferramentas 0,00
Despesas Gerais - Administrativas 0,00
Despesas Gerais - Produtivas 0,00
Depreciao 0,00
Despesas Financeiras 0,00
TOTAL DE DESPESAS FIXAS MENSAIS 0,00

5.2 Parmetros Operacionais

Os quadros 7, 8, 9 e 10 indicam dados operacionais que devem ser
identificados para gerao do preo de venda, onde deve-se buscar
otimizao no ferramental como tipo de ferramenta, nmero de arestas,
velocidade de corte e otimizao operacional como tempo de corte,
eficincia operacional, reduo de tempos passivos.
A compra correta do material com mnimo de sobremetal e
negociaes comerciais vantajosas tambm so fatores de influncia direta
na composio do preo de venda como pode ser verificada no quadro 8.


100

QUADRO 11: CUSTO DA MATRIA PRIMA C
M

CUSTO DA MATRIA PRIMA
CUSTO C
m

Especificao da matria prima: xxxxxxx
Densidade da matria prima 0,00
Dimetro do blank (mm) 0,00
Comprimento do blank (mm) 0,00
Peso do blank (Kg/pea) 0,00
Custo do material SEM ICMS (R$/Kg) 0,00
Custo do material (R$/pea) C
m
0,00

Nota-se, no quadro 11, que varveis de entrada peso e comprimento
do blank bem como o custo do material sero variveis que podem ser
otimizadas e tem influncia direta na composio do preo. Podendo
tambm ser fator de trabalho na anlise de margens quando o objetivo for
otimizar recursos e atividades visando melhorar ou incorporar novos
negcios para acrscimo de faturamento e contribuio mensal financeira.
A premissa do modelo otimizar atividades a fim de garantir preos
otimizados para aumento de contribuio financeira institucional porm sem
alterar a principio nenhuma caracterstica de projeto do produto solicitado
pelo cliente. Razo pela qual especificaes tcnicas sempre, devam ser
condies determinantes e no variveis.
O quadro 12 a varivel de entrada referente a composio do preo
em aspectos referentes ao custo de operao. Onde so identificados dados
relevantes do custo da mquina e do custo do operador para fabricao da
pea a ser orada.

101

QUADRO 12: CUSTO DA OPERAO C
O
CUSTO DA OPERAO
Custo Mquina (Co)

Identificao xxxx
Horas de trabalho por ms 0,00
Eficincia de operao 0,0%
Horas de trabalho efetivo 0,00
Valor de aquisio 0,00
Idade em anos 0
Vida prevista em anos 0
Custo do capital (% ao ano) 0,0%
Custo de manuteno mensal (R$) 0,0
Custo Mquina (R$/hora operao) 0,0
Custo Homem (Ch)
Salrio Hora do Operador 0,0
Rotao (rpm) 0000
Tempo de corte (min) 0,0
Custo Homem (R$/pea) 0,0
Tempos passivos (min) - 15% do t
c
0,0
Custo Homem / Mquina (min) 0,0
Custo da Operao C
o
0,0

A mudana de varivel que constitui o custo de operao afeta
diretamente na formao de preo. Portanto, para otimizao de recursos
variveis como: tempos passivos, eficincia operacional, rotao, horas de
trabalho efetivo so importantes, uma vez que possuem enorme relevncia
no preo final e definem alto grau de importncia na anlise da margem com
conseqncia direta na contribuio mensal financeira.

102

A varivel de entrada custo da ferramenta, quadro 13, define
parmetros para composio do custo operacional e tambm influenciam na
composio do preo, da margem e na contribuio financeira mensal.
QUADRO 13: CUSTO DA FERRAMENTA C
F
CUSTO DA FERRAMENTA
CUSTO C
f

Especificao xxxxx
Velocidade de corte (m/min) 0,0
Avano (mm/rot) 0,0
Comprimento de avano (mm) 0,0
Dimetro da pea (mm) 0,0
Constante K 0
Coeficiente x 0,0
Tempo de troca da ferramenta (min) 0,00
Custo de cada aresta (R$) 0,00
Custo da Ferramenta (R$/pea) C
f
0,00
Nmero de peas / vida 0

As variveis de entrada presentes, quadro 13, devem ser otimizadas
constantemente uma vez que fabricantes de ferramentas possuem
inovaes tecnolgicas constantes, e alterar um nmero de aresta ou
otimizar avano ou velocidade de corte resultam em preos otimizados,
possibilidades de melhores negociaes com incremento de margem e
contribuio financeira.
O quadro 14, dados de fabricao uma pequena composio de
informaes que formam um resumo geral dos dados de entrada objetivando

103

rpida anlise em identificar a grandeza da operao fabril. So quatro
informaes: velocidade de corte, produo horria, tamanho do lote e horas
de produo que resultam em rpida visualizao do cenrio fabril caso a
negociao seja efetivamente fechada. um quadro que propicia uma
visualizao porm no possui aspecto ligado na formao ou anlise de
preo no modelo proposto.
QUADRO 14: DADOS DO LOTE DE FABRICAO
DADOS DO LOTE DE FABRICAO
Velocidade de corte 0
Produo Horria 0
Tamanho do lote 0
Horas de Produo 0

A estrutura de formao de preo como evidenciado at o presente
momento demonstra que o resultado final dependncia direta de
informaes processuais organizacionais que iniciam em atividades
administrativas e finalizam em atividades operacionais. E a otimizao de
preos com intuito de fechamentos de contratos, aumento de margens e
receita fruto de anlises otimizadas das variveis de entrada.
A formao de preo (quadro 15) e anlise de margens (quadro 16),
so variveis de sada que apresentam resultados obtidos do
entrelaamento de clculos dos quadros 9, 10, 11, 12, 13 e 14 que so
variveis de entrada como demonstrado anteriormente.


104

5.3 Formao de preo

O resultado final apresentado no quadro 15 uma composio dos
custos da matria-prima (quadro 11), custo da operao (quadro 12) e custo
da ferramenta (quadro 13) com quatro variveis de entrada que so: a
margem de contribuio, a comisso do vendedor, impostos e uma margem
de segurana para gastos extraordinrios.
QUADRO 15: FORMAO DE PREO
Formao do Preo de Venda
R$ / Pea
Custo da Matria Prima C
m
0,0
Custo da Operao Co 0,0
Custo da Ferramenta C
f
0,0
Custo Total
0,0

Comisso do Vendedor 0,0% 0,0
Outros 0,0% 0,0
Margem de Contribuio 0,0% 0,0
PREO DE VENDA LQUIDO 0,0
ICMS / PIS / COFINS 0,0% 0,0
PREO DA PEA 0,0
IPI 0,0% 0,0
PREO DE VENDA 0,0

A otimizao ainda pode ocorrer nessas variveis de entrada:
velocidade de corte, conjunto pea-ferramenta, margem de contribuio,

105

comisso do vendedor, impostos e margem de segurana para gastos
extraordinrios, caso seja de interesse do gestor.
A reduo ou iseno de qualquer uma dessas variveis afetar
diretamente a reduo do preo final e conseqentemente um incremento na
contribuio financeira da organizao.

5.4 Anlise das margens

Assim que definido o preo de venda (quadro15), a anlise de margens
(quadro 16) uma conseqncia que proporciona a verificao de
rentabilidade financeira e oportunidades de incremento de melhorias em
atividades fabris e administrativas que visando aumento na contribuio
financeira mensal da empresa.
Nota-se, no quadro 16, que existe uma nica varivel de entrada : o
preo proposto pelo cliente que a partir deste tem-se o clculo inverso em
busca de reduo numrica das variveis de entrada nos quadros 9, 10, 11,
12, 13 e 14.
A possibilidade de otimizao de preo para fechamento de negcios
bem como incremento na margem de contribuio do negcio um dos
diferenciais proposto pelo modelo. Uma vez que a velocidade de corte (Vc),
escolhida comparada com as velocidades de corte de mxima produo
(V
cmxp
) e velocidade de mnimo custo (V
cmc
) atendendo s especificaes do
intervalo da mxima eficincia (IME) criando assim uma condio tima de
usinagem e de maximizao financeira.

106

A anlise das margens, conforme quadro 16, pode tambm propiciar ao
gestor um novo direcionamento de conduta, j que informa quanto o negcio
traz em moeda financeira para instituio (Contribuio Total Mensal)
cabendo ao gestor baseado no quadro 10 (Parmetros Organizacionais)
definir o grau de interesse para o fechamento do servio.
QUADRO 16: ANLISE DE MARGENS

Anlise de Margens

R$ / Pea
PREO DE COMPRA DO CLIENTE 0,0
IPI 0,0% 0,0
PREO DA PEA 0,0
ICMS / PIS / COFINS 0,0% 0,0
PREO DE VENDA LQUIDO 0,0
Comisso do Vendedor 0,0% 0,0
Outros 0,0% 0,0
Custo Total da Pea 0,0
MARGEM DE CONTRIBUIO 0,0% 0,0
Quantidade Vendida (peas/ms) 0,0
CONTRIBUIO TOTAL MENSAL 0,0

Aps realizado o estudo da anlise da margem de contribuio, quadro
15, o gestor tem a possibilidade de melhorar a performance do negcio
otimizando seu processo com referncia na escolha adequada da velocidade
de corte que objetive uma maximizao da margem de contribuio bem
como da contribuio mensal apurada, conforme quadro 16.

107

Conforme item 3.5, intervalo de mxima eficincia, a velocidade ideal
para a manufatura deve ser determinada no intervalo entre a velocidade de
corte de mnimo (V
cmc
) e a velocidade de corte de mxima produo (V
cmxp
)
porm a velocidade de corte determinada pelo gestor em sua proposta
oramentria contemple uma velocidade diferente do intervalo o que sugere-
se, conforme quadro 17, uma anlise com as velocidades que estejam
dentro do intervalo de mxima eficincia (IME).
QUADRO 17: PARMETROS DE VELOCIDADE DE CORTE PARA OTIMIZAO

V
c(1) (m/min)

determinada


V
cmc (m/min)

calculada

V
cmxp (m/min)

calculada

V
c(2) (m/min)

determinada


%MC


0,0

0,0

0,0

0,0

CMA(R$)

0,0

0,0

0,0

0,0

CUSTO
TOTAL(R$)

0,0

0,0

0,0

0,0

PREO DA
PEA(R$)


0,0

0,0

0,0

0,0

PREO DE
VENDA(R$)


0,0

0,0

0,0

0,0


5.5 Aplicao do modelo com exemplo numrico


108

Com intuito de exemplificao numrica de formao de preo, a figura
15 o desenho de uma pea a ser fabricada pelo processo de usinagem por
uma determinada empresa na quantidade de 250 peas. Com base nas
caractersticas tcnicas do produto a ser fabricado, realiza-se o
abastecimento das variveis de entrada que so os quadros 9, 10, 11, 12, 13
e 14.

FIGURA 15: DESENHO DE PEA PARA FABRICAO
A primeira etapa o preenchimento do quadro 18, cuja inteno
efetivar o cadastro e propiciar um resgate de informaes tcnicas para
reavaliao ou otimizao das atividades e recursos.
QUADRO 18: EXEMPLO NUMRICO DO CADASTRO ORAMENTRIO
CADASTRO ORAMENTRIO CONSIDERAES
Data do oramento 03/08/2007
Nmero da pea B107
Tipo da pea Mancal
Cliente Tecmec
A segunda e terceira etapa o abastecimento de informaes relativas
ao custo operacional organizacional e matria- prima, nessa etapa so

109

apontados somente os custos fixos. Lembrando que custos variveis devem
ser retirados da contribuio financeira mensal, conceito de margem de
contribuio conforme item 2.3.
QUADRO 19: EXEMPLO NUMRICO DAS DESPESAS OPERACIONAIS (MENSAIS) - FIXAS
DESPESAS OPERACIONAIS ( MENSAIS )- FIXAS R$
Energia Eltrica 1000,00
gua 430,00
Salrios com Impostos 12000,00
Insumos Administrativos 200,00
Insumos Operacionais 900,00
Prmios 450,00
Investimentos - Ferramentas 2000,00
Despesas Gerais - Administrativas 300,00
Despesas Gerais - Produtivas 230,00
Depreciao 5000,00
Despesas Financeiras 600,00
TOTAL DE DESPESAS FIXAS MENSAIS 23110,00
QUADRO 20: EXEMPLO NUMRICO DO CUSTO DA MATRIA PRIMA C
M

CUSTO DA MATRIA PRIMA
CUSTO C
m

Especificao da matria prima: SAE 1045
Densidade da matria prima 7,80
Dimetro do blank (mm) 70,00
Comprimento do blank (mm) 55,00
Peso do blank (Kg/pea) 1,30
Custo do material SEM ICMS (R$/Kg) 4,50
Custo do material (R$/pea) C
m
5,837

110

A quarta etapa, caracterizada pelo preenchimento do custo da
operao, quadro 12, onde as variveis so essencialmente fabris como
est caracterizado no quadro 21.
QUADRO 21: EXEMPLO NUMRICO DO CUSTO DA OPERAO C
O
CUSTO DA OPERAO
Custo Mquina (Co)

Identificao KWZX
Horas de trabalho por ms 336
Eficincia de operao 85,0%
Horas de trabalho efetivo 285,6
Valor de aquisio 250000,00
Idade em anos 5
Vida prevista em anos 12
Custo do capital (% ao ano) 22,00%
Custo de manuteno mensal (R$) 700,00
Custo Mquina (R$/hora operao) 17,891
Custo Homem (Ch)
Salrio Hora do Operador 12,00
Rotao (rpm) 7958
Tempo de corte (min) 0,084
Custo Homem (R$/pea) 0,017
Tempos passivos (min) - 15% do t
c
0,013
Custo Homem / Mquina (R$) 0,50
Custo da Operao (R$/pea) C
o
0,269


111

A quinta etapa caracteriza-se pelo delineamento do conjunto pea-
ferramenta, quadro 13, onde informa-se condies de trabalho em mquina
conforme quadro 22.
QUADRO 22: EXEMPLO NUMRICO DO CUSTO DA FERRAMENTA C
F
CUSTO DA FERRAMENTA
CUSTO C
f

Especificao TPGN-110204
Velocidade de corte (m/min) 500,00
Avano (mm/rot) 0,13
Comprimento de avano (mm) 90,00
Dimetro da pea (mm) 20,00
Constante K 50.200.000.000
Coeficiente x 4,16
Tempo de troca da ferramenta (min) 0,30
Custo de cada aresta (R$) 52,50
Custo da Ferramenta (R$/pea) C
f
7,456
Nmero de peas / vida 2

Na sexta etapa, o processo consiste em resumo das principias
operaes fabris podem ser otimizadas conforme descrito no quadro 23.
QUADRO 23: EXEMPLO NUMRICO DOS DADOS DO LOTE DE FABRICAO
DADOS DO LOTE DE FABRICAO
Velocidade de corte 500 (m/min)
Produo Horria 40 (peas/hora)
Tamanho do lote 250 peas
Horas de Produo 6,3 horas

112

Aps realizadas as etapas 1, 2, 3, 4, 5 e 6 tem-se a formao de preo
conforme quadro 24, com a representao numrica arbitrria da margem de
contribuio.
QUADRO 24: EXEMPLO NUMRICO DA FORMAO DE PREO
Formao do Preo de Venda

R$ / Pea
Custo da Matria Prima C
m
5,837
Custo da Operao Co 0,269
Custo da Ferramenta C
f
7,456
Custo Total
13,562

Comisso do Vendedor 5,0% 1,614
Outros 3,0% 0,969
Margem de Contribuio 50,0% 16,145
PREO DE VENDA LQUIDO 32,290
ICMS / PIS / COFINS 21,65% 8,922
PREO DA PEA 41,212
IPI 5,0% 2,061
PREO DE VENDA 43,273

Entretanto, caso haja divergncia do cliente em relao ao preo
fornecido pelo quadro 24, faz se necessrio analisar margens e verificar
contra proposta de cliente (quadro 25) onde objetiva-se, caso necessrio,
otimizar processos industrias, atividades administrativas e comerciais.
Nessa situao em que o preo proposto a partir do modelo no seja aceito
pelo contratante, ou ainda, quando o modelo apresentar margem nula ou

113

negativa, cabe ao gestor uma decomposio de preo a fim de estratificar
resultados que podero ser otimizados a fim de aumentar a margem de
contribuio e, conseqentemente, a contribuio total mensal, conforme
relatado no quadro 25.
QUADRO 25: EXEMPLO NUMRICO DA ANLISE DE MARGENS

Anlise de Margens

R$ / Pea
PREO DE COMPRA DO CLIENTE 14,0
IPI 5,0% 0,667
PREO DA PEA 13,333
ICMS / PIS / COFINS 21,65% 2,887
PREO DE VENDA LQUIDO 10,447
Comisso do Vendedor 4,8% 0,500
Outros 3,0% 0,313
Custo Total da Pea 13,562

MARGEM DE CONTRIBUIO -37,6% -3,928
Quantidade Vendida (peas/ms) 250
CONTRIBUIO TOTAL MENSAL -982,00


O quadro 25 uma identificao de pontos comerciais em que
possvel verificar se as margens geradas pelo preo proposto pelo cliente
so saudveis organizao. Basicamente, a anlise deste quadro propicia
dois caminhos possveis de serem seguidos:

114

A) se a margem de contribuio gera resultados positivos
organizao, ento o servio deve ser realizado e a busca pela
otimizao gera incremento na contribuio total mensal;
B) no caso da margem de contribuio gerar resultados
insatisfatrios (negativo ou nulo), conforme a ociosidade
produtiva e interesse ou necessidade do gestor em honrar os
custos fixos, a proposta pode ser aceita pois auxilia no
pagamento de despesas fixas. Ainda existe a possibilidade de
se realizar um trabalho de otimizao (tanto em aspectos
industriais, como administrativos) a fim de minimizar a falta de
margem de contribuio, ou transforma-la em margem de
contribuio positiva.

A diferena de margem de contribuio proposta ao cliente e recebida
do cliente uma oportunidade de otimizao das variveis de entrada do
modelo, as variveis que, a principio apresentam maior grau de relevncia
ao modelo, so : a correta determinao da velocidade de corte, o
dimensionamento e especificao eficaz da matria-prima e do ferramental
utilizado bem como o controle e reduo dos custos operacionais e
administrativos.
vlido afirmar que valores relatados no quadro 25 como: comisso de
vendedor e outros, so arbitrrios e podem ser negociados e otimizados a
fim de incrementar a margem de contribuio e a contribuio total mensal.
Valores como IPI, variam de produto para produto sendo o PIS/ COFINS

115

determinados pela federao e o ICMS pelo estado. No exemplo do quadro
25, a referncia de prestao de servio no estado de So Paulo.
O quadro 26, realiza um comparativo entre a velocidade de corte (V
c
),
selecionada pelo usurio, com as velocidades de corte de mnimo custo
(V
cmc
) e a velocidade mxima de produo (V
cmxp
) com objetivo de comparar
margens de contribuio (MC) e contribuio mensal acumulada (CMA) a fim
de propiciar ao usurio uma visualizao estratgica para otimizao do
processo e qual a vantagem financeira que ser obtida neste estudo .
QUADRO 26: EXEMPLO NUMRICO DOS PARMETROS DE VELOCIDADE DE
CORTE PARA OTIMIZAO

V
c(1) (m/min)

80,00


V
cmc (m/min)

130,17

V
cmxp (m/min)

217,58

V
c(2) (m/min)

500,00


%MC


20,01

26,30


25,30

-37,60

CMA(R$)

523,65

664,56

660,23


-982,00


CUSTO
TOTAL(R$)

7,54

6,98

6,99

13,56

PREO DA
PEA(R$)


22,91

21,20

21,25

41,21

PREO DE
VENDA(R$)


24,05

22,26

22,31

43,27


116

-1000
-500
0
500
1000
Vc(1) Vcmc Vcmxp Vc(2)
Comparativo entre velocidade de
corte e contribuio mensal apurada
Velocidade
Selecionada
(m/min)
CMA (R$)

FIGURA 16: REPRESENTAO GRFICA DO DESENHO DE PEA PARA
FABRICAO COM COMPARATIVO ENTRE VELOCIDADE DE CORTE E CONTRIBUIO
MENSAL APURADA.

Observa-se, no quadro 26, que a velocidade de corte de mnimo custo
(V
cmc
) proporciona uma margem de contribuio e conseqentemente uma
contribuio mensal apurada superior as velocidades de corte: determinada
(V
c1
) e (V
c2
), bem como a de mxima produo (V
cmxp
).
A possibilidade de escolha de determinada velocidade de corte
depende dos interesses industriais, uma vez que a velocidade de corte
utilizada determina qual recurso ser maximizado e qual minimizado, pois
existem entrelaamentos de variveis.
Nota-se, quadro 26, que a velocidade de corte de mnimo custo (V
cmc
)
proporciona uma margem de contribuio e conseqentemente um custo
mensal apurado (CMA) maior quando comparado com outras velocidades de

117

corte, dentro e fora do intervalo de mxima eficincia (IME), o que garante
uma maior receita financeira organizao.
Porm caso o gestor identifique que a capacidade produtiva seja um
fator restritivo pode-se optar pela velocidade de corte de mxima produo
(V
cmxp
) onde se objetiva uma menor margem de contribuio com a
compensao do acrscimo da capacidade produtiva. No quadro 26,
observa-se ainda que a perda de receita relativamente pequena quando
comparada velocidade de corte de mnimo custo (V
cmc
) com a velocidade de
corte de mxima produo (V
cmxp
)

permitiram-se assim analisar em funo
de demanda a substituio de V
cmc
por V
cmxp
na referida anlise.
A escolha inicial de velocidades de corte V
c1
e V
c2
(quadro 26) torna-se
inadequada quando comparada com as velocidades que se encontram
dentro do intervalo de mxima eficincia (IME) tanto a velocidade de corte
de mnimo custo (V
cmc
) como a velocidade de corte de mxima produo
(V
cmxp
) uma vez que apresentam margens de contribuio e custo mensal
apurado, no caso da velocidade de corte V
c1
de menor representatividade
quando comparado com V
cmc
e V
cmxp
, e no caso da velocidade de corte V
c2
a
situao apresenta margem de contribuio e custo mensal apurado
negativo. Ou seja, teoricamente, prejuzo financeiro e operacional.
Ainda, com anlise referente ao quadro 26, pode-se supor que
determinada situao apresente caractersticas de velocidade de corte de
mnimo custo (V
cmc
) como a velocidade de corte de mxima produo (V
cmxp
)
com resultados negativos

como as velocidades de corte (V
c1
) e (V
c2
). Em
primeira anlise deve-se descartar a operao porque apresenta prejuzo

118

financeiro e operacional. Porm caso o gestor identifique ociosidade
produtiva e previso de demanda abaixo do esperado, a anlise pode ser
realizada baseada no abatimento do custo fixo mensal, desde que a
operao proposta no prejudique futuras estratgias comerciais.





6. RESULTADOS E DISCUSSES

O modelo de formao de preo para peas usinadas baseado no
conceito de margem de contribuio apresenta condies satisfatrias para
informaes de apoio s operaes. Indica necessidades de planejamento e
controle das diversas reas operacionais da empresa que desejam uma
otimizao. Est ligado ao sistema fsico-operacional visando uma melhoria
organizacional no controle de processos de usinagem para aumento de
margem de contribuio ou ainda para fornecer vantagem competitiva no
fechamento de contratos.
Resultados satisfatrios so obtidos pelo modelo desde que as
variveis de entrada tenham um alto grau de confiabilidade porque como
mencionado um sistema de apoio as operaes e dados com baixo grau
de confiabilidade resultam em informaes distorcidas da realidade
organizacional. Pode-se propiciar fechamentos de contratos com margens
de contribuies equivocadas, afetando a rentabilidade do negcio e da
empresa.
Para uma melhor performance dos resultados de formao de preo e
otimizao do processo de usinagem, as velocidades de corte (V
C
) devem
estar no intervalo de mxima eficincia (IME) onde possvel encontrar
equilbrio entre produtividade e custo. Sendo que velocidades que no
estejam dentro do intervalo de mxima eficincia tambm propiciam
resultados. Porm, talvez, no sejam o melhores resultados quando a
restrio custo ou produtividade.

118

H a necessidade de entender que condies como a escolha correta
da ferramenta, material, dispositivo de fixao, determinao da velocidade
de corte e avano adequados, so condies preliminares para a correta
formao de preo pelo modelo proposto. O auxilio a estas operaes pode
ser advindo de programas de otimizao de condies de usinagem, como
por exemplo o MOS (Machining Optmizer System).
A anlise do preo ofertado pelo cliente deve conceber que margem de
contribuio inferior a desejada, leva ao apontamento do modelo
atividades que devam ser otimizadas a fim de garantir resultados esperados.
O preo proposto pelo modelo apresenta um resultado que pode variar
de organizao para organizao devido as variveis de entrada variarem. O
preo proposto uma condio particular da organizao e a correta anlise
propicia a constatao de pontos a serem trabalhados para garantir
eficincia e vantagem competitiva.
O preo proposto pelo modelo de formao de preo para pea usinada
baseado no conceito de margem de contribuio formado pela relaes de
equaes :
-de Taylor onde extrai-se a vida da ferramenta e tempo de corte;
-das velocidades de corte onde define-se parmetros de trabalho que
estejam dentro do intervalo de mxima eficincia;
-da margem de contribuio do produto ou servio que gera a
contribuio mensal apurada;
-das equaes de custeio de usinagem onde extrai-se o custo homem,
o custo mquina e o custo da operao.

119

O que garante um resultado com fundamento e relevncia acadmica.
Porm deve-se realizar um estudo da confiabilidade do mtodo com as
prticas realizadas pelo mercado.
A contribuio mensal apurada (CMA) uma ferramenta interessante
porque com o resultado da margem de contribuio, o valor resultante
somado periodicamente na seqncia de fechamento de contratos e suas
despesas so apontadas, indicando a situao real da organizao no
presente momento. Propicia, assim, anlise de ofertas e anlise do grau de
interesse da organizao em realizar o servio proposto pelo cliente.

7. CONCLUSES

O presente trabalho atinge o objetivo proposto de um modelo de
formao de preo que oferece a segurana de estar baseado no conceito
tradicional de margem de contribuio no momento de elaborar e propor
oramentos. E tambm permite concluir que :
traz a vantagem inovadora de considerar os custos variveis do
processo de usinagem que dependem do fator de maior influncia na
otimizao dos parmetros do processo, qual seja a velocidade de corte;
permite avaliar preos formulados e impostos pelos clientes ou
suas contrapropostas aos oramentos formulados como uma ferramenta de
tomada de deciso;
permite avaliar preos no vantajosos no que se refere aos lucros,
mas que devem ser aceitos para vencer uma concorrncia inserindo-se de
forma estratgica no mercado e/ou para utilizar eventual tempo ocioso face
ao balancete mensal positivo j atingido.

121

7.1 Trabalhos futuros

Como trabalhos futuros sugere-se:

avaliao do modelo com acompanhamento prtico em ambientes
industrias a fim de se validar a presente proposta de modelo de formao de
preo para peas usinadas baseado no conceito de margem de contribuio;
desenvolvimento de software (programa) para aplicao do
modelo proposto;
desenvolvimento de modelo de clculo de lote ideal para
cenrios flexveis de usinagem, utilizando o conceito de margem de
contribuio;
desenvolvimento de modelo de clculo para formao de preo de
lote de peas usinadas contemplando os custos fixos e baseado no conceito
de margem de contribuio;
implementao do modelo no MOS Machining Optmizer System,
j disponibilizado para atender rotinas de otimizao de processos de
usinagem, pelo site http://www.elesandroab.eng.br.



8. BIBLIOGRAFIA

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