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NSTTUTO PRVADO DEL SUR DE MEXCO PLANTEL TAPACHULA

LIDERAZGO.
ANTOLOGIA PARA LA MATERIA.
8. SEMESTRE LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS.
ELABOR: PSC. MARA CONCEPCON VERGARA VLCHES.
EL ALUMNO CONOCER LA FORMACN DE LDERES EN LA COMUNDAD UNVERSTARA, CON VALORES, ACTTUDES Y
HABLDADES QUE TRANSFORMEN A LA SOCEDAD. AS COMO PROMOVER LA CULTURA DE LDERAZGO.
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UNIDAD I INTRODUCCIN
1.1 PLANTEAMENTO DEL
PROBLEMA Y JUSTFCACN DEL
ESTUDO
1.2 A QUEN VA DRGDO EL
ESTUDO
1.3 OBJETVO GENERAL
1.4 OBJETVOS ESPECFCOS
1.5 HPTESS
1.6 LMTACN
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METODOLOGA DE INVESTIGACIN CIENTFICA
Orientacin metodolica !ara la ela"oracin de
!ro#ecto$ e in%orme$ de in&e$tiacin
CUESTIONES '(SICAS
Este documento tiene el propsito de brindar una orientacin
bsica/didctica en cuanto a los criterios cientficos-tcnicos
para la elaboracin y desarrollo de procesos de
investigacin. Que como tales, deben cumplir con los
requerimientos y condiciones conceptuales y metodolgicas
que permitan la validez cientfica y social de los trabajos de
investigacin. Este documento desarrolla puntualmente los
contenidos mnimos necesarios en un proyecto y en un
informe, describiendo brevemente y con la mayor claridad
posible lo que debe incluirse en cada apartado de cada uno
de esos documentos. Es una contribucin didctica al
desarrollo de estos procesos propios de la investigacin
cientfica.
Recordemos previamente algunas cuestiones bsicas como
introduccin a la parte puramente operativa. La metodologa
de investigacin cientfica es un cuerpo de conocimiento
consolidado en la actualidad a partir de todos los desarrollos
generados a lo largo de todo el siglo XX. A diferencia de
otros cuerpos de conocimiento que se hallan en permanente
evolucin (tecnologa, administracin, economa, medicina,
etc.), la metodolo)a de in&e$tiacin -por ser la
herramienta para desarrollar conocimiento- es ms bien
estable, convencional con criterios estandarizados y
transversales que permiten que el conocimiento sea
comunicable en diferentes campos disciplinares, contextos y
regiones del planeta.
Es el idioma universal de la ciencia que posibilita el avance
en todos los campos, el intercambio y transferencia de
tecnologa, el consenso y el trabajo multidisciplinario como
tal esencial para el avance del conocimiento.
La investigacin cientfica es por su naturaleza un
conocimiento de tipo instrumental es un saber hacer con el
conocimiento disciplinar para producir ideas-constructos
nuevos, modelos tericos, procesos de innovacin, en
definitiva, evidencia terica y emprica que contribuya a una
mejor comprensin de la realidad y facilite la deteccin y
resolucin de problemas concretos. En este sentido la
investigacin est siempre vinculada a la realidad, al campo
de conocimiento disciplinar de aplicacin, al contexto cultural,
social y poltico en que se desarrolla y se convierte en la
fuente de generacin de pensamiento libre y til, cuya
difusin aproxima a cientficos de diferentes campos
disciplinares, enriquece la formacin universitaria y orienta a
actores sociales relevantes.
La investigacin, en trminos operativos, orienta al
investigador en su razonamiento y aproximacin a la
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realidad, ordena sus acciones y aporta criterios de rigor
cientfico de supervisin de todo el proceso. En tanto que,
investigar supone la responsabilidad de producir una lectura
real de las cuestiones de investigacin y demostrar la
contribucin efectiva. En consecuencia, la investigacin
implica considerar algunas cuestiones clave:
La ciencia e$ !rod*cto de accione$ ra+onada$ #
$i$tem,tica$ -*e !ermiten de$c*"rir n*e&o$ elemento$
e$clarecedore$ # $ini%icati&o$ en la realidad.
Es resultado de la reflexin profunda sobre evidencia terica
y emprica para entender la realidad, analizar su estructura y
dinmica interna para explorar nuevos componentes y
nuevas maneras de entenderla y operar sobre ella. Esto
supone el dominio de la literatura especializada, tanto como,
la apertura a nuevas formas de concebir la realidad desde la
teora y proponer de modo fundamentado nuevos marcos de
referencia ms precisos y tiles que abren vas de desarrollo
de la realidad.
Se de"e identi%icar # conce"ir la realidad de$de *n
ra+onamiento lico &inc*lado a *n cam!o di$ci!linar
e$!ec)%ico.
Los desarrollos cientficos avanzan por canales bsicamente
distintos como son los campos propios de conocimiento, sin
embargo, es cada vez ms evidente el aporte que generan
los procesos que vinculan dos o ms campos de
conocimiento, dentro de lo que se conoce como
interdisciplinariedad. Equipos multidisciplinarios dialogando
sobre ideas provenientes de orgenes distintos pero que se
encuentran para construir un marco comn y rico de
comprensin de la realidad. En todo caso, el pensamiento y
manipulacin racional de ideas es la base obligada para el
desarrollo de la investigacin cientfica (the rational way of
thinking).
La a!ro/imacin a la realidad $e de$arrolla a !artir de
e$trateia$ ri*ro$amente a!licada$ !ara !erci"ir
correctamente la$ mani%e$tacione$ de e$a realidad #
orientar la !o$terior inter&encin $o"re ella.
La investigacin cientfica cuenta con paradigmas de
aproximacin a la realidad, que representan a las formas de
concebir y desarrollar el conocimiento. Los dos grandes
caminos son el Emprico Analtico Cuantitativo y el
nterpretativo Constructivo Cualitativo, dentro de cada uno de
ellos se inscriben diversas metodologas y tipos de estudios
que tienen especificidades y criterios de rigor cientfico
necesarios para su aplicacin.
Es condicin obligada el conocimiento preciso de estos
criterios para posibilitar que la investigacin tenga valor
cientfico y sus resultados puedan ser difundidos con
confianza en la comunidad cientfica y sociedad en general.
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Se de"e anali+ar c*idado$amente la in%ormacin
o"tenida e inter!retarla mediante relacione$ #
ar*mentacione$ tericamente co0erente$ -*e il*$tren
correctamente la realidad e$t*diada.
La interpretacin de resultados se respalda en un vigoroso
marco tericoconceptual que permite leer la realidad a la luz
de la teora, para encontrar elementos nuevos y formularlos
tericamente incorporndolos como nuevos aportes. Es
fundamental que el ejercicio reflexivo de interpretacin est
apoyado en el razonamiento y argumentacin antes que en
la simple intuicin, puesto que la investigacin y el
conocimiento avanzan en la medida en que se revisan las
ideas para mejorar su potencial de representacin de la
realidad.
E$ nece$ario e$tionar claramente rec*r$o$ materiale$
# 0*mano$ de ac*erdo con la $i$tematicidad del !roce$o
de in&e$tiacin a de$arrollar.
Puede entenderse esto como el sentido bsico de
coherencia tcnica y tica con relacin a la gestin de
recursos necesarios para el desarrollo efectivo y eficiente del
proceso de investigacin. Se trata, en definitiva, de no perder
de vista en ningn momento el sentido y el costo de la
investigacin para que ambos aspectos confluyan en una
ejecucin presupuestaria transparente y productiva.
Se re-*iere e$ta"lecer *na e$trateia am!lia de
di%*$in # di&*lacin de la in%ormacin en di&er$o$
%ormato$ # !ara di%erente$ ti!o$ de a*diencia.
Buscando que la informacin transcienda los espacios
estrictamente cientficos y acadmicos y llegue las personas
enriqueciendo su cultura y comprensin de la realidad. Al
mismo tiempo, es importante considerar la investigacin
cientfica como una oportunidad de dilogo productivo con la
comunidad acadmica y cientfica internacional,
intercambiando ideas y resultados, retroalimentando el
aprendizaje permanente de investigadores y acadmicos.
De"e &elar$e !or la $en$i"ilidad # el re$!eto a la
realidad1 lo$ actore$ in&ol*crado$1 lo$ !rocedimiento$
a!licado$ # !or lo$ alcance$ de lo$ re$*ltado$ #
concl*$ione$ deri&ada$ de la in&e$tiacin.
Cuidar el proceso e impacto de la investigacin es una
condicin bsica en la medida de las grises experiencias
previas derivadas de investigaciones que cruzan la lnea de
la tica poniendo en duda el sentido y valor del proceso. El
nacimiento de la Biotica, por ejemplo, pone en relieve la
necesidad de un marco de regulacin de la investigacin y
abre, pues, la compleja discusin sobre la forma en que los
cientficos deben poner los lmites a su trabajo sin perder de
vista los fines de la investigacin. Fines, que, si bien, en
algunos casos son confusos y controversiales, debe
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considerarse que la investigacin como tal es para ayudar al
ser humano y el entorno natural, no obstante, esto no es a
cualquier costo.
Contenido$ del 2ro#ecto de In&e$tiacin
Contenido$ m)nimo$
3. Introd*ccin
4. 5*$ti%icacin
6. 2lanteamiento del 2ro"lema
7. O"8eto de E$t*dio
9. 2re*nta$ de In&e$tiacin
:. O"8eti&o$
;. F*ndamentacin terica
<. Metodolo)a de in&e$tiacin
=. 2o"lacin # m*e$tra
3>. Di$e?o de la In&e$tiacin
33. Cronorama # !re$*!*e$to
34. 'i"liora%)a
DESCRI2CIN
El proyecto de investigacin debe situar las bases de la
investigacin a realizar, su valor se establece en la medida
en que tiene !lena claridad # concrecin en las razones
para analizar el objeto de estudio elegido, la perspectiva
terica desde donde se sita el investigador, el paradigma
investigativo que sustenta todo el estudio y, por tanto, la
metodologa de aproximacin a la realidad: poblacin,
muestra, estrategias de recogida de informacin, tcnicas de
anlisis de la informacin y temporalidad de todo el proceso.
En suma, el documento demuestra que el investigador
conoce suficientemente el tema de investigacin y tiene las
ideas claras sobre la estructura del proceso y el camino por
el que pretende aportar al conocimiento cientfico.
3. Introd*ccin
Contiene una de$cri!cin clara de la estructura general del
proyecto.
4. 5*$ti%icacin
Contiene los argumentos fundamentales que sustentan la
investigacin a realizar, enfatizando aquellos de carcter
t@cnico # $ocial principalmente.
Por qu y para qu realizar la investigacin?
6. 2lanteamiento del 2ro"lema
Es resultado de una !ro%*nda # $erena re%le/in realizada
por el investigador despus de haber revisado
detalladamente la literatura correspondiente (antecedentes
tericos y empricos) e interiorizado los principales conceptos
y proposiciones tericas que le permiten formular con toda
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claridad # dominio el problema que se pretende resolver
con la investigacin.
Qu realidad me interesa investigar?
7. O"8eto de E$t*dio
Es consecuencia del planteamiento del problema, delimita
aquella parte de la realidad que interesa estudiar. La
precisin del investigador, en este sentido, se demuestra en
la redaccin min*cio$a # c*idada con la cual formula el
objeto de estudio.
Qu parte de esa realidad deseo investigar?
9. 2re*nta$ de In&e$tiacin
Son las interroante$ ",$ica$ que se derivan de la
justificacin y el problema planteado y, consecuentemente,
pretenden ser resueltas por la investigacin.
Qu cuestiones me interesan de esa parte de la
realidad?
:. O"8eti&o$
Representan las accione$ concreta$ que el investigador
llevar a cabo para intentar responder a las preguntas de
investigacin y as resolver el problema de investigacin. Se
puede notar que todos los subttulos hasta ahora sealados
tienen una con$i$tencia entre $) (coherencia interna), por
ello, los objetivos deben ser concreto$1 claro$1 reali$ta$ #
mode$to$, en la medida en que realmente reflejan la
contundencia del investigador en su intencin de aportar en
el conocimiento del objeto de estudio.
Qu debo hacer para desarrollar la investigacin?
En este apartado de objetivos se incluye la AI2TESIS de
investigacin, siempre que sta, NO
CONDICIONEBINDUCCA el trabajo de investigacin pues no
siempre los resultados esperados coinciden con los
resultados reales. Debe entenderse que la realidad e$ *na
entidad &i&a y tiene voz propia y la riqueza de una
investigacin cientfica est precisamente en mostrar la
realidad tal como es, no en validar una hiptesis. Por tanto,
en las Ciencia$ Sociale$ # A*mana$ la hiptesis es
simplemente una e$timacin de los efectos que creemos se
producirn con nuestra intervencin. Estimacin que es
todava ms prudente, si cabe, que las hiptesis formuladas
en las Ciencias Experimentales y Tecnolgicas.
DE*@ e$!ero -*e $*ceda con mi inter&encin $o"re la
realidad e$t*diadaF
Suele ser ste el sentido de las hiptesis de estudios
c*antitati&o$, son hiptesis que anticipan una relacin
causa efecto y exigen especial extremo cuidado en el
anlisis y control de variables extraas. En este caso suelen
ser estudios de largo alcance y suponen tiempo y recursos
considerables.
DE*@ !ien$o encontrar en la realidad e$t*diadaF
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Suele ser ste el sentido de las hiptesis de estudios
c*alitati&o$, son hiptesis de trabajo que anticipan las
cuestiones que el investigador tiene la impresin de
encontrar en la realidad, no obstante, prioriza la realidad
como tal y ajusta sus hiptesis de trabajo futuras. Las
hiptesis en este caso actan como una referencia en mi
relacin con la realidad estudiada, no como un
direccionamiento en esa relacin, por tanto, las hiptesis se
desestiman segn se avanza en el conocimiento cada vez
ms preciso de la realidad.
;. F*ndamentacin terica
Se presentan en este caso las directrice$ terica$ que
guan el estudio, describiendo claramente el !anorama
lo"al (completo) de escuelas o teoras que abordan el tema
y las principales evidencias tericas-empricas existentes en
la literatura nacional e internacional.
En qu me apoyo para estudiar esta realidad?
<. Metodolo)a de la in&e$tiacin
Contiene la de$cri!cin # ar*mentacin de las principales
decisiones metodolgicas adoptadas segn el tema de
investigacin y las posibilidades del investigador. La claridad
en el enfoque y estructura metodolgica es condicin
o"liada para asegurar la validez de la investigacin.
Cmo desarrollo la investigacin?
=. 2o"lacin # M*e$tra
De$cri"e # ar*menta la decisin sobre la !o"lacin
o"8eti&o para investigar el objeto de estudio, as como, los
criterios bsicos de determinacin de la m*e$tra
considerada para la investigacin.
Quines forman parte de la realidad que investigo?
De entre ellos, quines sern mis informantes?
3>. Di$e?o de la In&e$tiacin
Mediante una re!re$entacin r,%ica se presenta el
panorama metodolgico completo que muestra la forma en
que $e orani+a todo el proceso de investigacin y los
aspectos metodolgicos esenciales que guan el trabajo del
investigador. Es importante la claridad # !reci$in en esta
cuestin porque da cuenta del !o$icionamiento del
investigador y de su trabajo en el mapa metodolgico de la
investigacin cientfica.
Cmo se organiza toda la investigacin?
33. Cronorama # 2re$*!*e$to
Es una tabla-esquema sencilloconcreto que presenta la
estimacin del tiempo que tomarn cada una de las etapas
de la investigacin.
Qu tiempo aproximado me supone desarrollar cada
etapa de la investigacin?
Cmo se distribuyen los recursos en cada una de las
etapas?
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34. 'i"liora%)a
Describe las fuentes documentales consideradas (castellano-
ingls) para la elaboracin del proyecto. Las cuales conviene
que no excedan los 5 aos de vigencia (actualidad) y su
citacin cumpla con las normas
internacionales/estandarizadas de formato. Consultar:
www.apa.org;
www.apastyle.org/pubmanual.html y
www.beadsland.com/weapas/ para citas de documentacin
obtenida on line. (Ver apndice).
CONTENIDOS DEL INFORME FINAL DE INVESTIGACIN
Contenido$ m)nimo$
3. Introd*ccin
4. 5*$ti%icacin
6. 2lanteamiento del !ro"lema
7. O"8eto de e$t*dio
9. C*e$tione$ a re$!onder mediante la in&e$tiacin
:. O"8eti&o$
;. Marco terico
<. Metodolo)a # de$arrollo de la in&e$tiacin
=. 2re$entacin # di$c*$in de re$*ltado$
3>. Concl*$ione$
33. Re%erencia$ "i"lior,%ica$
DESCRI2CIN
El nforme Final es un re$*men de todo el trabajo de
investigacin realizado y presenta la estructura global
(completa) del proceso, las bases del tema de investigacin
estudiado, el marco terico de referencia, la descripcin
detallada de la metodologa aplicada, una sntesis de los
principales hallazgos empricos y su interpretacin a la luz
del marco terico y, finalmente, el razonamiento del
investigador reflejado en las conclusiones y prospectiva a
seguir en procesos de investigacin similares o en
aplicaciones concretas del conocimiento producido. Es
fundamental que el informe sea elaborado en un m*#
c*idado len*a8e, centrado directamente en las cuestiones
clave (concreto y preciso) y demostrando la sistematicidad y
rigurosidad propios de todo proceso de investigacin
cientfica.
gualmente teniendo en cuenta los criterios de redaccin
(formato) estandarizados internacionalmente para que el
documento tenga valor y reconocimiento en la comunidad
cientfica y, por tanto, en la sociedad.
3. Introd*ccin
Contiene una de$cri!cin ra+onada de todo el documento,
de modo tal, que el lector tiene una visin panormica
completa de la investigacin (tema, bases tericas,
hallazgos). Adicionalmente se presenta una descripcin de la
estructura del informe propiamente tal.
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4. 5*$ti%icacin
Es retomada del proyecto y mejorada desde el punto de vista
esttico nicamente pues los argumentos de la investigacin
se mantienen.
6. 2lanteamiento del 2ro"lema
Considera el texto presentado en el proyecto y es mejorado
desde el punto de vista esttico en estudios cuantitativos y
ajustado si se trata de estudios cualitativos.
7. O"8eto de e$t*dio
Considera el texto del proyecto.
9. C*e$tione$ a re$!onder mediante la in&e$tiacin
Se derivan de las preguntas de investigacin presentadas en
el proyecto y sirven de base para la formulacin de los
objetivos de investigacin (coherencia).
:. O"8eti&o$
Considera exactamente el texto del proyecto en caso de
investigacin c*antitati&a; en una investigacin c*alitati&a
en cambio, los objetivos han podido ser ajustados a lo largo
del proceso de investigacin respecto de los objetivos
presentados en el proyecto aunque no modificados en su
intencin original.
;. Marco terico
Contiene los captulos que re$*men la amplia revisin
documental realizada por el investigador mediante la cual ha
caracterizado el tema de investigacin y establece su
posicionamiento terico. gualmente aporta los antecedentes
tericoconceptuales y empricos que en conjunto sostienen la
investigacin y sirven de referencia para interpretar los datos
recogidos. En una investigacin c*antitati&a el marco
terico sirve de base para el establecimiento de variables de
estudio, en un estudio c*alitati&o el marco terico es
referencial sobre la realidad estudiada y no funge como base
de operacionalizacin de variables.
<. Metodolo)a # de$arrollo de la in&e$tiacin
Describe !acientemente el tipo de investigacin elegida
(c*antitati&a o c*alitati&a), su slida explicacin-
fundamentacin, la metodologa del estudio, poblacin y
muestra, estrategias de recogida de informacin y las
tcnicas de anlisis de datos (SPSS, Atlas ti, etc.).
=. 2re$entacin # di$c*$in de re$*ltado$
Sinteti+a los principales hallazgos de la investigacin
aplicando tcnicas didcticas de presentacin de la
informacin (grficas, tablas, cuadros, etc.) y presenta una
potente interpretacin terica que demuestra el dominio
tcnico del investigador, la utilidad del marco terico en la
comprensin de la realidad y la ilustracin de caminos a
seguir en posteriores estudios y/o aplicaciones prcticas.
3>. Concl*$ione$
Destila lo e$encial de todo el !roce$o enfatizando
especialmente la riqueza de la evidencia emprica aportada
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y, a partir de ello, presenta la prospectiva que el investigador
contribuye desde su propia reflexin.
33. Re%erencia$ "i"lior,%ica$
Expone las fuentes documentales tericas y metodolgicas
utilizadas en el estudio y cumple con las norma$
internacionale$Be$tandari+ada$ de manejo y citacin de
referencias bibliogrficas (www.apa.org;
www.apastyle.org/pubmanual.html;
www.beadsland.com/weapas/ para citas de documentacin
obtenida on line; ver apndice).
Te/to com!leto di$!oni"le enG
0tt!GBBHHH.*cm.e$B'UCMB!$iB*iaIredIa!a.0tm
15
UNIDAD II LIDERACGO
2.1 DEFNCN
2.2 ORGEN
2.3 MPORTANCA
15
UNIDAD II.J LIDERACGO
DEFINICION DE LIDERACGO.
No son pocas las definiciones que existen de termino "
LDERAZGO" , lo que muestra lo polmico del tema que nos
ocupa. son numerosos los estudiosos de este concepto , por
lo que citaremos algunos de ellos:
1.- "La capacidad que tiene la persona para articular y
despertar entusiasmo en pos de una visin y una misin
compartida; el liderazgo implica adems ponerse a la
vanguardia, cualquiera sea su cargo, y poder orientar el
desempeo de otros, sirvindoles como ejemplo para
hacerles asumir su responsabilidad.
Conceptualmente "liderazgo", es una construccin compleja
y de mltiples capas que se ha construido a lo largo del la
historia, esto lo hace complejo y difcil de definir, pero
tambin lo hace un medio verstil y til que se puede usar en
una variedad de formas.
2.- "Es un proceso, por medio del cual se influye en las
actividades de un grupo organizado.
3.- " El liderazgo es una habilidad; el liderazgo conlleva el
trabajar con otras personas; y el avanzar hacia algn tipo de
meta
4.- " Es la gua consciente y deliberada de individuos, o de un
grupo de stos, hacia el logro de una meta u objetivo
predeterminados
5 " Movilizar los recursos del grupo o comunidad para
encarar, definir y solucionar los problemas serios a que se
enfrenta ".
Segn el diccionario de la lengua espaola (1986), liderazgo
se define como la direccin, jefatura o conduccin de un
partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad, el
diccionario de ciencias de la conducta (1956), lo define como
las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen
la gua y el control de otros individuos".
6 "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de
una o varias metas".
7.-Chiavenato, dalberto (1993), destaca lo siguiente:
15
a) "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".
b )"El liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir
sobre las personas para que se esfuercen en forma
voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del
grupo" segn Koontz; mientras Stonner dice que es "el
proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los
miembros de un grupo".
c)"Liderazgo es influencia".
d)" Liderazgo moderno es la idea de conseguir un
compromiso interno hacia unos objetivos comunes.
MPORTANCA DEL LDERAZGO
1.-Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir.
2.-Una organizacin puede tener una planeacin adecuada,
control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la
falta de un lder apropiado.
3.-Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
4.-Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y
control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinmico
MODELOS CAMBANTES DE LDERAZGO
Modelo Antiguo Tradicional Moderno Futuro
dea de
Liderazgo
Dominacin nfluencia Participativo
Relaciones
recprocas
Accin de
Liderazgo
Mandar a
seguidores
Motivar a
seguidores
Crear
compromiso
interno
Conseguir
significado
mutuo
Orientacin en
desarrollo del
Liderazgo
Poder del
lder
Habilidades
impersonales
del lder
Auto-
conocimiento
del lder
nteraccin del
grupo
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Los grandes logros humanos, han visto sus fuerzas creativas
lderizadas por individuos que supieron aprovechar un
momento, una necesidad de la comunidad para imponerse y
capturar la esperanza y los sueos de una comunidad, el
concepto moderno de liderazgo es el de creacin en las
personas de un compromiso interno a objetivos sociales, de
transformar el inters egosta de las personas en una
preocupacin social de mayor escala.
Liderazgo es el proceso de inventar nuevas posibilidades y
futuros para las personas, comunidades e instituciones; de
ver nuevos escenarios, posibilidades y mejores futuros, de
ayudar a las personas a pensar fuera de un esquema
cuadrado prediseado , del paradigma presente, e inventar
nuevas instituciones y mejores formas de organizarse,
liderazgo es lo que cierra la separacin entre realidad y
visin.
El liderazgo aparece o es asociado con aquellas personas
que declaran nuevas visiones y posibilidades, que batallan
en busca de un futuro mejor en todos los aspectos de la vida
social, a continuacin citaremos algunos ejemplos:
John F. Kennedy .
"Vamos a poner un hombre en la luna

Martn Luther King.
"Terminemos con el racismo en
Amrica
Ernesto Che Guevara
"En el momento que fuera necesario
estara dispuesto a entregar mi vida por
la liberacin de cualquier de los pases
de Latinoamrica sin pedirle nada a
nadie
Fidel Castro
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"Que importan los peligros o sacrificios de un hombre o de un
pueblo cuando esta en juego el destino de la humanidad,
otra Amrica es posible
Nelson Mndela
"He acariciado el ideal de una sociedad
libre y democrtica en la cual todas las
personas vivan juntas en armona y con
iguales oportunidades
Adolfo Hitler
" El otro lado de la moneda es que tambien
pueden existir lideres que pudieramos
catalogar de negativos al guiar a sus
seguidores en una direccin equivocada. ncluso que
llamaron la atencin internacional por el terrible y fatal
desenlace que propiciaron, al llevar incluso a la masacre y
exterminio de grandes grupos raciales.
DOMINIOS DEL LIDERACGO
El liderazgo aparece en las posiciones ticas, en cuidar de
las personas, en poner a las personas antes que todo lo
dems, aparece en tomar la posicin de apoyo al pueblo, de
una masa , de una mayora, de los intereses de la sociales,
el Liderazgo se aplica en todos los dominios de la vida , por
lo que definimos cinco de ellos:
1. Personal
2. Comunidad
3. Organizacional
4. Poltico
5. Mundial
1.- EL DOMNO DE LDERAZGO PERSONAL
No requiere una posicin de lder, se inicia con la
declaracin personal de la visin para su propia vida,
independiente de las circunstancias en el entorno en que
vive.
2.- EL DOMNO DE LDERAZGO COMUNTARO
Todos pueden ejercerlo en una comunidad, requiere tomar
una posicin para el bienestar de dicha comunidad.
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3.- EL DOMNO DE LDERAZGO DE LA ORGANZACN
Esta por lo general asociado al presidente o directores
generales de una compaa, sin embargo, organizaciones
para la transformacin requieren de lderes en todos los
niveles de la organizacin, lderes en la cumbre, en medio y
abajo.
4.- EN EL DOMNO DE LDERAZGO POLTCO
La mayora de los lderes ocupan cargos de eleccin, tales
como el presidente del pas o el alcalde de un pueblo, otro
aspecto de liderazgo poltico es el ciudadano responsable,
que demanda y vigila que el sistema poltico cumpla con las
promesas e ideales propuestos, el poder de la ciudadana
puede transformar a la sociedad de una dictadura a una
democracia, Thomas Paine y los fundadores de Amrica,
John Quincy, Thomas Jefferson, fueron ciudadanos que se
convirtieron en lderes polticos.
5.- EL DOMNO DE LDERAZGO MUNDAL
Es el de personas como Kofi Annan, de las Naciones Unidas,
el Papa, el Dalai Lama y otros, pero este dominio requiere de
todos nosotros, nos invita a convertirnos en ciudadanos y
lderes Globales para poder transformar y cerrar la brecha
entre pases pobres y ricos, as como para crear una
civilizacin sustentable
TENDENCIAS DEL LIDERACGO
A medida que cambian las condiciones y las personas,
cambian los estilos de liderazgo, actualmente la gente busca
nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas,
histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la
sexta):
1.- EDAD DEL LDERAZGO DE CONQUSTA
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista,
la gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- EDAD DEL LDERAZGO COMERCAL
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
funcin principal de liderazgo, la gente empezaba a buscar
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aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.
3.- EDAD DEL LDERAZGO DE ORGANZACN.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de
alcanzar, la gente comenz a buscar un sitio a donde
"pertenecer", la medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.
4.- EDAD DEL LDERAZGO E NNOVACN.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con
frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos
antes de salir de la junta de planeacin, los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podan manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.
5.- EDAD DEL LDERAZGO DE LA NFORMACN.
Las tres ltimas edades se han desarrollado
extremadamente rpido (empez en la dcada del 20), el
lder moderno de la informacin es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.
6.- LDERAZGO EN LA "NUEVA EDAD".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado,
pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu
habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en
el futuro, podemos hacer solo conjeturas probables, los
lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder
analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin
debe seguir enfocada en el individuo, sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos, tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin
de motivar a quienes estn dirigiendo, tendrn
que, desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo
que la gente desea.
15
UNIDAD III ES2RITU DE INICIATIVA
3.1. DEFNCN
3.2. ORGEN
3.3. MPORTANCA
15
UNIDAD III. ES2IRITU DE INICIATIVA
El deseo de ser empresario es el punto de partida del
proceso para convertirse en emprendedor. Este deseo es
consecuencia de diversos estmulos personales, sociales y
culturales. Todo emprendedor tiene unos motivos y unas
razones para iniciarse en un nuevo proyecto, este puede ser
de carcter social, econmico, poltico, artstico, cultural o de
cualquier otra ndole, pero se parte de una motivacin o de
una necesidad o dificultad que se tenga en el mbito
personal, familiar o social.
La definicin de espritu emprendedor, es lo que en ingls se
llamara Entrepreneurship.
El Entrepreneurship, se puede entender como el desarrollo
de proyectos innovadores o de oportunidad para obtener un
beneficio. La capacidad de comprar a precios ciertos, o para
comprar a precios desconocidos, se puede considerar
adems: como la capacidad de desarrollar una idea nueva o
modificar una existente para traducirla en una actividad
social rentable y productiva, pero no todas las personas
emprendedoras buscan el beneficio econmico; existen
personas que buscan objetivos sociales o polticos. En fin, la
literatura sobre emprendedores muestra diversos conceptos
que pueden ser tiles.
Entrepreneurship es adems, una forma de pensar, razonar
y actuar centrada en las oportunidades, planteadas con
visin global y llevada a acabo mediante un liderazgo
equilibrado y la gestin de un riesgo calculado. El resultado
del Entrepreneurship es una creacin de valor de la que se
beneficia la empresa, la economa, la sociedad y el mismo
creativo o emprendedor.
El principal reto del Entrepreneurship durante el presente
siglo, es su expansin mundial: extender la revolucin
silenciosa iniciada en Estados Unidos hace treinta aos
hasta los confines ms remotos de la tierra. Lograr que las
generaciones jvenes y futuras asimilen el cdigo gentico
emprendedor. Es decir, proporcionarles desde el currculo las
bases y conocimientos que les permita visualizar las nuevas
oportunidades y las nuevas tendencias mundiales en los
diferentes campos y sectores del desarrollo empresarial.
Definir el espritu emprendedor no es cuestin sencilla,
debido a que existen muchas caractersticas que tienen unas
personas y otras no, pero que de cualquier forma los hacen
exitosos; en la actualidad el espritu emprendedor es
sinnimo de creatividad, innovacin, cambio, fundacin de
una organizacin empresarial, o toma de riesgos. La
dificultad aumenta cuando se encuentran emprendedores
que no han fundado empresas o que no han sido
15
innovadores y simplemente han copiado una idea existente o
que en lugar de asumir riesgos, buscan que otros los corran
etc. Definitivamente, el xito no es una cuestin sencilla de
alcanzar.
En el sentido ms amplio de la palabra, los emprendedores
crean valor al compartir la responsabilidad de desarrollar
prcticas nuevas o ignoradas que podran resolver alguna
tensin o sanar alguna discordia actual en su comunidad o
sociedad. Por lo tanto, uno no necesita dejar la empresa u
organizacin en la que trabaja para convertirse en
emprendedor. Un caso simple de un empleado
emprendedor, sera alguien que descubre las subastas en
nternet, se declara responsable de traer beneficios a la
compaa a travs de dichas subastas y rene a un pequeo
grupo de miembros de su equipo para hacer realidad ese
proyecto que genere ganancias para la empresa donde todos
laboran. A medida que ms y ms gente en una empresa
organice sus actividades alrededor de verificar con un
emprendedor interno las oportunidades que proporciona el
mercado, l o ella desarrolla poder, el cual puede
incrementarse haciendo nuevas ofertas dentro de su
organizacin.
Por lo tanto, se puede afirmar, que el emprendedor es una
persona que percibe la oportunidad que ofrece el mercado y
ha tenido la motivacin, el impulso y la habilidad de movilizar
recursos con el fin de apropiarse de dicha oportunidad. Debe
tener confianza en sus ideas, debe tener una base de datos
importante, debe tener una capacidad de convocatoria y de
conviccin mayor que el promedio de la gente, debe saber
vender las ideas y debe sobre todo, tener la capacidad de
ofrecer resultados.
El emprendedor es un lder, debido a que ve oportunidades
donde otros no ven nada, o slo ven dificultades. Existe
consenso cuando se afirma que una persona emprendedora
es lder. A este propsito, el refranero popular reza que "el
optimista ve una oportunidad en cada dificultad y el pesimista
ve una dificultad en cada oportunidad". Estos pensamientos
nos llevan a reflexionar sobre las oportunidades que dejamos
pasar a diario, por no tener la voluntad o el arrojo de sacarlas
adelante o sencillamente porque no las vemos por muchas
de nuestras limitaciones o miopas sobre la creatividad y la
ausencia de un espritu emprendedor.
Los elementos constitutivos de una vida emprendedora,
incluyen muchas de las virtudes bsicas de las carreras. El
emprendedor asume un compromiso que lo conduce a
desarrollar una prctica ignorada que resolver una discordia
en pequea o en gran escala. El emprendedor logra
reconocimiento al declararse responsable de resolver el
15
problema y reunir gente que tenga un inters similar. El
emprendedor valora mucho la lealtad de su ncleo y acta
para preservarla. Los emprendedores apoyan a otros que se
embarcan en empresas similares, de lo que se evidencia la
forma en la que los emprendedores exitosos se han
convertido en inversionistas de capital de riesgo. Al apoyar
otros afanes emprendedores, activamente estn
construyendo nuevas formas de comunidad. En sntesis, al
declararse responsables por una determinada resolucin de
discordia comunitaria, se convierten en autores de una
historia de vida continua. Esta continuidad es su
responsabilidad puesto que involucra la resolucin exitosa de
la discordia y la lealtad continua al grupo que se ha reunido.
gual que el profesional o el administrador que agrega valor a
sus capacidades al ofrecerlas a las asociaciones cvicas, el
emprendedor acumula poder para su negocio disendolo de
modo que atienda a intereses muy generales.
De acuerdo con lo planteado anteriormente debo decir, que
siempre el riesgo ser directamente proporcional a la
ganancia en cualquier actividad humana, por lo tanto, quien
asume ms riesgo, aunque con menos probabilidad de xito,
tendr la oportunidad de recibir una mayor recompensa en el
largo plazo, adems de la satisfaccin de no quedarse y
mirar como otras personas si obtienen metas que para otros
pareceran inalcanzables. Este debe ser el quehacer
permanente de un emprendedor. A propsito de los riesgos
que afronta permanentemente el emprendedor, considero
importante traer el siguiente pensamiento:
La confianza en s mismo es el primer pelda!o del "#ito
Emerson.
Creer en sus propias capacidades, conocimientos y
habilidades, valorarlas, y ser coherente con ellas en todo
momento, es otro de los aspectos que debe estar muy claro
y presente en un emprendedor. Este aspecto proporciona
confianza en s mismo y en lo que el emprendedor expone
como idea de negocio.
Trabajar por un sueo puede parecer una cuestin ideal, ser
independiente o su propio jefe, una bendicin, sin embargo,
son muy pocas las personas que deciden lanzarse a
aventurar con sus ideales, sus proyectos, sus sueos, sus
visiones o sus propios negocios; es evidente que el camino
es difcil, pero, Por qu no arriesgarnos?.
La literatura sobre emprendedores presenta casos de
personas que desde abajo, han logrado construir y alcanzar
grandes hazaas. Qu hizo a estas personas y qu
caractersticas se encuentran en los verdaderos
15
emprendedores?. Para ilustracin se presentan algunos
ejemplos ampliamente conocidos:
El padre de Aenr# Ford siempre se mostr escptico
ante las ambiciones de su hijo y su sueo de construir
una fbrica de automviles. El propio Ford recordara las
palabras de su padre: "Nunca alcanzars el xito con
eso. Nunca se vendern.
La enorme aficin de Henry Ford por la mecnica y su
obsesin por construir un "carro sin caballos, le llevaron a
ser apodado entre sus vecinos como "El Loco Henry.
Cuando Ford paseaba al volante de su primer prototipo
automovilstico (en 1896), la multitud lo rodeaba entre gritos
y risas. "S, loco, deca l tocndose la sien con el dedo-
"loco como una cabra. Poco despus se convertira en uno
de los hombres ms ricos del mundo.
A!!le Com!*ter, uno de los grandes gigantes de la
informtica, fue fundada en 1975 en un garaje de
Cupertino (California) con algo menos de 200.000
pesetas por Wozniak y Jobs.
La multinacional Ne$tl@ tiene su origen en una
pequea tienda de yogures de Zurich.
Leopoldo Fernndez Pujals inici su aventura
empresarial abriendo una pequea pizzera en Madrid.
Dise las recetas de sus pizzas a base de darlas a
probar una y otra vez a los nios de su barrio y conocer
sus opiniones. Durante sus inicios se encarg de todas
las tareas del negocio: desde preparar la masa, hasta
servir un pedido o barrer el suelo de la pizzera. Hoy su
empresa, Tele!i++a, factura 40.000 millones de pesetas
al ao y da trabajo a 13.000 personas.

Kalt Di$ne#, fundador de Di$ne# Com!an#, se encontraba
tan falto de medios en sus comienzos que en sus primeras
pelculas doblaba con su propia voz en falsete al ratn
Mickey.
Del anlisis realizado sobre los grandes emprendedores, se
puede afirmar que cumplen con las siguientes
caractersticas:
1. Constancia.
2. Sentido de oportunidad o de negocio.
3. Conocimiento.
4. Responsabilidad personal.
5. Capacidad de liderazgo.
El emprendedor debe aprender a dominar habilidades que le
sern de gran utilidad, tanto en su trabajo, como en la vida
privada, entre las que se pueden mencionar: cmo planificar,
tomar decisiones, ser creativo, adoptar una actitud positiva,
ser sociable, negociar, motivar y muchas otras.
15
Una persona que ha decidido iniciar un proyecto
emprendedor, debe ser consciente que debe tener por lo
menos, las caractersticas mencionadas antes, puesto que
desarrollar una idea y llevarla a feliz trmino, requiere de
estos y muchos aspectos ms. Las experiencias en estos
aspectos no son del todo alentadoras, es evidente que en la
mayora de las ocasiones se presenta ms el fracaso que el
xito, situacin que se da especialmente en el nuevo mundo
de los emprendimientos por nternet, basta observar los
cambios permanentes que se visualizan a diario en la Web,
sin embargo, si es una persona decidida, debe tomar este
camino, puesto que aunque se corren riesgos, los posibles
premios a la labor, sern mucho ms altos a los que
obtendra desempendose como un empleado o en un
cargo medio de una empresa.
El em!rendedor # $* relacin $ocial con la com*nidad.

Los talentos y la inspiracin del da a da, la nueva vida
emprendedora, en vez de conducirse por la suerte, se rigen
por aportar valor a la comunidad en la que el emprendedor
vive. Para los emprendedores, una vida con significado
involucra mucho ms que la expresin de las capacidades
personales. Comprende renovar la vida de la comunidad a
travs de algn producto o servicio nuevo, de un logro
poltico como una ley o una institucin, de un evento cultural
o de un nuevo tipo de servicio social. Aunque otros han
tratado de equiparar al espritu emprendedor con el arbitraje
explotador, su creatividad en la produccin de nuevas
instituciones acude a las mismas energas y prcticas
creativas que las de los activistas polticos y los trabajadores
culturales. La diferencia entre los emprendedores, los
activistas polticos y los trabajadores culturales reside en las
diferentes intuiciones que ellos tienen de las anomalas
sociales que son la fuente de sus innovaciones. En las
anomalas sociales, los emprendedores ven oportunidades
para nuevos productos y servicios; los activistas polticos ven
que alguna prctica est siendo desanimada de forma
anmala e injusta; y los trabajadores culturales ven una
carencia anmala de entendimiento y apreciacin de la forma
en que la gente vive.
Para llamar la atencin hacia la capacidad innovadora de
estas formas de actuar, se puede afirmar, que el espritu
emprendedor puede practicarse en muchos dominios de la
vida. Lo que los emprendedores, los activistas polticos y los
trabajadores de la cultura tienen todos en comn es
la iniciaci$n de un cambio significativo en un conte#to de
responsabilidades compartidas y una historia com%n.
15
DE*@ e$ *n em!rendedor $ocialF
Los emprendedores sociales poseen dos atributos
sobresalientes: una idea innovadora que produzca un cambio
social significativo y una visin emprendedora a la hora de
realizar sus proyectos.
Estas personas poseen la visin, la creatividad y la
determinacin tradicionalmente asociada a los
emprendedores de negocios.
Los emprendedores sociales estn comprometidos a generar
un cambio social sistemtico en lugar de estar motivados por
el espritu de lucro.
Hay emprendedores sociales, emprendedores cvicos y
emprendedores comerciales.
Qu tienen en comn los emprendedores de negocios, los
emprendedores sociales y los emprendedores cvicos?
Pasin. Visin. Determinacin. Creatividad. Poder de
liderazgo. Capacidad para asumir riesgos.

"Si lo puedes soar, lo puedes hacer.
Kalt Di$ne#.

Los emprendedores se ven a s mismos como quien vive en
la historia de comunidades particulares y quienes se
involucran activamente en compromisos sociales. Sin duda,
vivir en este tipo de comunidades histricas es parte del ser
humano, pero lo que importa es la experiencia que se tiene
de ese aspecto y cmo lo perfecciona. Es precisamente del
cultivo de los compromisos hacia sus comunidades de
clientes, vecinos, empleados y dems, de dnde los
emprendedores derivan su xito.
La realizacin de s mismos tambin tiene un sitio distinto
para los emprendedores. El trabajador o ciudadano
emprendedor no explora sus propios talentos e inspiraciones
tanto como su sensibilidad a las discordias, tensiones y
conflictos de valor que comparten muchas personas de su
comunidad. El emprendedor explora formas de vivir que
conducen de algn modo a resolver la discordia y rene a un
grupo de gente para lograr que la decisin tenga una total
eficacia pblica.
Los emprendedores no simplemente reinterpretan y
desarrollan el conocimiento local, como lo hace quien tiene
una carrera. El emprendedor experimenta con el
conocimiento local para cambiarlo. Como experimentadores,
ni responden a las verdades de los profesionales anteriores
15
ni siguen rutinas establecidas. Son sensibles a cmo las
situaciones diarias difieren de las del da anterior.
Permanentemente buscan nuevas formas de resolver
discordias constantes.
DE*@ 0acer !ara -*e la ed*cacin $*!erior $e oriente
0acia la %ormacin de em!rendedore$F.
Mi propuesta es que, la mayora de creativos se vern
beneficiados si adquieren conocimiento, entrenamiento,
aptitud y actitud necesarias para llevar una vida de
emprendedores. La vida de emprendedores que
se visualiza, requiere de capacitar a la gente para buscar
oportunidades de agregacin de valor y para movilizar a
otros hacia la persecucin de nuevos valores. En un mundo
de asociaciones de emprendedores, tanto las
independientes, como las entrelazadas al interior de
empresas mayores, una educacin que ensee a generar
valor es adecuada para todos. Esta nueva orientacin de la
educacin, tiene como objetivo, inyectar un nuevo ncleo de
disciplinas emprendedoras, parte de las cuales se derivan de
disciplinas ms antiguas y dejar que las viejas disciplinas
rodeen al nuevo ncleo.
Ahora bien, el sistema educativo actual muy poco estimula el
desarrollo del espritu emprendedor y, de hecho, ensea el
conformismo y la disposicin al trabajo en relacin de
dependencia. Se desalientan o no se toman en cuenta las
habilidades creativas de los nios, aunque la creatividad es
el componente fundamental para la mayora de los
empresarios.
No se puede ensear el impulso, ni el ingenio, ni la
individualidad. Tampoco se puede ensear la forma en que
trabaja la mente o una personalidad. Pero se puede
estimular el espritu creativo e innovador como atributo
indispensable de un empresario.
El emprendedor que quiere llevar a la prctica un proyecto
de negocio debe estar por lo general comprometido y
relacionado con la actividad que va a desarrollar, pues no lo
debe guiar solamente, la idea de ganar dinero.
Por otro lado, hay estmulos que movilizan a las
personas para ser empresarios, como por ejemplo:
La independencia y libertad para tomar
decisiones.
Asumir riesgos.
Buscar reconocimiento y prestigio en la
comunidad donde vive.
Desarrollar una vocacin en forma
independiente.
15
Llevar a la prctica un proyecto de vida
individual o familiar.

Tener la empresa propia es una experiencia que puede
brindarle dinero, satisfaccin personal, independencia,
desarrollo profesional, status, etc.
Pero tambin existen riesgos que pueden llevarlo a la
quiebra y al descrdito.
La mayora piensa que vale la pena enfrentar el desafo de
ser empresario, porque estn inconformes con su situacin
actual y buscan desarrollar un negocio propio. Las siguientes
son algunas de las razones por las cuales los
innovadores buscan el cambio:
Estn sin empleo y quieren intentar una mejora
mediante un trabajo por cuenta propia.
Han trabajado muchos aos en relacin de
dependencia y no toleran ms el trato de los
encargados o gerentes.
Este es el momento de tener su propia
empresa, porque se les present un negocio
interesante.
Son profesionales con una gran experiencia en
empresas importantes y quieren realizar en forma
independiente su propio negocio.
No se les presentan oportunidades interesantes
de trabajo. Quieren emprender un negocio a
travs de nternet.
Los esposo estn sin trabajo y hace tiempo
queran realizar una idea de negocio. Esta es la
oportunidad para colaborar con los ingresos
familiares y desarrollar nuestro propio
emprendimiento.
Estn en relacin de dependencia y les queda
tiempo para armar un negocio paralelo.
Quieren probar suerte con un negocio propio
para ganar ms dinero que en relacin de
dependencia.
Muchas situaciones, adems de las sealadas, conducen a
una persona a tener una empresa propia. Lo importante es
verificar su posicin actual y lo que espera lograr con esa
decisin.
Re%le/in $o"re el em!re$ario # la actit*d em!rendedora.

15
Alguien defini que ser empresario: "Significa tomar acciones
humanas creativas para construir algo de valor a partir de
prcticamente nada. Es la bsqueda permanente de la
oportunidad, independientemente de los recursos disponibles
o de la carencia de estos. Requiere una visin y la pasin
junto con el compromiso para guiar a otros en la persecucin
de dicha visin. Tambin requiere la disposicin de tomar
riesgos calculados.
*
Para finalizar este artculo, no por haber agotado el tema,
sino por limitar esta discusin, me propongo plantear una
serie de interrogantes que le permitirn al emprendedor,
comprobar si se encuentra listo para iniciar un proyecto
nuevo, creativo o de emprendimiento. Se
recomienda responder las preguntas en una forma muy
honesta consigo mismo.
Est usted seguro de s mismo? Uno debe creer en lo que
hace.
Es organizado? El tiempo siempre ser una limitante para
hacer lo que se proyecta. El ser disperso le traer muchos
inconvenientes. Sin embargo, el tiempo es igual para todos.
Es usted una persona enrgica y persistente? La energa y
la persistencia son fundamentales para el logro de un
objetivo emprendedor.
Mantiene una alta capacidad de resistencia en el trabajo?
Para emprender un proyecto innovar se debe disponer del
tiempo requerido para conseguir el propsito.
Es usted un lder? Un emprendedor debe ser un gerente
competente para poder llevar el negocio al xito, por lo tanto,
debe orientar su energa y debe estar preparado para
centrarse en los objetivos. El lder, tiene seguidores de sus
paradigmas o postulados. Si no tiene seguidores, no es un
lder.
Es usted competitivo? Se esfuerza en ser el primero o el
mejor en su negocio? Usted es su mejor juez.
Goza de buena salud? Recuerde que vendrn largas hora
de trabajo, muchos retos y problemas, para lo cul debe
estar preparado y responder en forma oportuna y precisa.
Est su familia de acuerdo con su proyecto nuevo? Un
rompimiento o una separacin seran catastrficos para el
desarrollo de sus ideas emprendedoras. No desarrolle sus
proyectos creativos a solas.
Dispone de los recursos, la infraestructura y la tecnologa
necesarias para su idea innovadora? Una lista de estos
aspectos y la forma de disponer de ellos le ayudar a no
cometer errores y llegar a fracasar. Es decir, debe disponer
de un plan claro, concreto y preciso.
15
Asume riesgos con facilidad? Todo negocio tiene riesgos y
deben estar previstos por usted, ms an, en un mundo
globalizado y competitivo.
Tiene la experiencia necesaria para desarrollar su
proyecto? Hay un dicho popular, pero sabio que dice:
"zapatero a sus zapatos". Es posible que se pueda asociar,
pero hgalo con personas que se identifiquen con sus
objetivos y propsitos y en los cuales usted confe.
Est dispuesto a realizar sacrificios a corto o mediano plazo
para obtener xito a largo plazo? Este aspecto tiene que ver
con el sacrificio que debe hacer para poder desarrollar su
proyecto en el tiempo previsto. Si no puede hacer sacrificios
personales y familiares, le recomiendo no emprender ese
nuevo proyecto, pues es posible que los objetivos no se
cumplan y pueden venir los problemas.
Disponer de un conocimiento claro, honesto y preciso de las
posibilidades y de las dificultades que conlleva desarrollar un
proyecto creativo, as como las cualidades que debe tener un
emprendedor, le ayudarn a determinar el inicio de esa idea
creativa que ha venido trabajando y analizando para
convertirse en un empresario emprendedor y triunfador.
Cuando est seguro y listo, es hora que inicie su negocio,
porque de lo contrario, otra persona se le puede adelantar.
&ecuerde que el optimista ve una oportunidad en cada
dificultad y el pesimista ve una dificultad en cada
oportunidad.
15
UNIDAD IV FORMACIN DEL LDER
4.1 CARACTERSTCAS DEL
LDERAZGO
4.2 CATEGORAS DE LDERES
4.3 QUE TPO DE PERSONA DEBE DE
SER EL LDER DEAL
4.4 GRUPOS DE RASGOS
PSCOLGCOS
4.5 STUACONES DE LDERAZGO
4.6 ESTLOS DE LDERAZGO
4.7 EDUCANDO PARA EL
LDERAZGO
15
UNIDAD IV FORMACIN DEL LDER
CARACTERSTCAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir,
debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus
rasgos individuales nicos, universales (estatura alta,
baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo
que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador,
el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo,
ms santo o ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto
no puede haber un ideal nico para todos los grupos.
e. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones segn sea la necesidad que se tenga.
f. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es
la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el
grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca
podr demostrar su capacidad de lder.
15
15
NIVELES DEL LIDERACGO
El liderazgo tiene aplicacin tanto para nuestra vida, tanto a
nivel familiar o nuestro trabajo,
a continuacin daremos algunos ejemplos de sus niveles
desde el ms bajo al ms alto.
1.-LDERAZGO POR TTULO
Es el nivel ms bajo. la nica influencia proviene del ttulo
que la persona tiene., es el jefe que ejerce su autoridad
basado solamente sobre su titulo o porque su nombre est
en un cartelito, "Yo soy el jefe, yo soy el que manda aqu"
Pero como su influencia proviene de un ttulo, es muy
inseguro, si le quita la credencial, se le quita toda influencia,
algunos tipos de estas personas se sienten amenazadas por
cualquier persona que parece desarrollarse como persona o
como lder, Por qu? Porque siente que si uno lo hace
mejor, pueden perder su posicin.
Tambin es dbil, porque uno no ha de seguir a un lder en
esta posicin ms all de lo que su ttulo demanda, es como
la polica, ellos tienen su autoridad por su uniforme y pistola,
pero sin eso, nadie les ha de prestar atencin.
2.-LDERAZGO POR RELACN
Es una relacin que es creada con las personas a nuestro
alrededor, es el nivel en la cual las personas saben que son
importantes para usted e influye por ese modo.
3.- LDERAZGO POR RESULTADOS
En este las personas se unen para lograr una misma meta u
objetivo, Es aqu donde se empiezan a ver resultados, algo
que resalta en este nivel es la integridad del lder, lo que el
lder dice, l lo cumple, porque de otra manera, no habr
razn para llegar al objetivo.
4.-LDERAZGO POR DESARROLLO HUMANO
Un buen lder se distingue de los dems cuando empieza a
desarrollar a las personas que le rodean, el toma a los suyos
y los eleva del lugar donde estn a un nivel superior, el tiene
confianza en si mismo y no tiene temor de que otra persona
se pueda desarrollar ms all de l, en este nivel, el lder
quiere ver un verdadero desarrollo del potencial que hay en
los que le rodean, un buen lder capacita a otros para que
puedan cumplir con su labor, hay un crecimiento en los que
le rodean, lo que significa que hay un crecimiento en el lder
tambin y no desarrollas seguidores sino que desarrolla ms
lderes.
15
5.-LDERAZGO PERSONAL
Este es el nivel ms alto que una persona puede tener ya
que las personas te siguen tan solo por quien eres t, te has
probado, la gente ha visto tu integridad, has admitido tus
errores, has creado relaciones y ahora la gente te sigue por
quien eres,
y ciertamente este nivel no se alcanza en das sino que toma
mucho tiempo.

Es importante notar que mientras ms alto se alcanza, mayor
es el nivel de compromiso, no se puede subir sin subir
tambin el nivel de responsabilidad y no importa cuan alto se
suba, nunca se abandona el nivel de relaciones,
resumiendo, el lder muestra cmo se hace, capacita, da
entusiasmo, tiene buena voluntad, es positivo, dice
"vamos!!!" y "nosotros", etc.. ES UN LDER
COM2ETENCIAS 2ARA EL LIDERACGO
En el contexto actual, COMPETENCAS, son
"Comportamientos que algunas personas dominan mejor que
otras, y que las hace ms eficaces en una determinada
situacin (Fuente: Levy Leboyer).
Competencias de Liderazgo
Asesoramiento.
Comunicaciones efectivas.
Estmulo al trabajo en equipo.
Establecimiento de altos estndares y obtencin de
resultados.
Delegacin efectiva.
Recompensa por desempeo.
Desarrollo y promocin de colaboradores.
Formacin de consenso.
Toma de riesgos razonables.
Pensamiento Proactivo.
Mejoramiento de la organizacin.
Manejo de la diversidad.
La$ 3: Com!etencia$ !ara el Lidera+o
(Fuente: MC. CAULEY 1989)
15
1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a
los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar
estratgicamente y poder tomar decisiones correctas en
situaciones de mucha presin; liderar sistemas de trabajo
complejos y adoptar conductas flexibles en la solucin de
problemas; capacidad de trabajo con los superiores en
problemas complejos de gestin.
2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a
pesar de los obstculos, asumir responsabilidades, ser
capaz de trabajar solo y tambin con los dems cuando
es necesario.
3. Aprender rpido: dominar rpidamente nuevas
tecnologas.
4. Tener espritu de decisin: actuar con rapidez, de forma
apropiada y con precisin.
5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar
oportunidades y ser justos en sus actuaciones.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los
desafos y oportunidades para crear un clima que
favorezca el desarrollo de su equipo.
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen
problemas: actuar con decisin y equidad cuando se
presentan problemas con sus colaboradores.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del
potencial de sus colaboradores, identificando y
ofreciendo nuevos desafos y responsabilidad
compartida.
10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber
establecer buenas relaciones de trabajo, negociar
cuando existan problemas, conseguir cooperacin.
11. Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y
sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud
firme, evitar censurar a los otros por los errores
cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles.
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal:
ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y
profesional de manera armoniosa.
14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos
dbiles y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir
en uno mismo.
15
15. Tener buen 36art36ionamiento: ser agradable y dar
muestras de buen humor.
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes
opuestas, - ejercer liderazgo y dejarse liderar opinar y
aceptar opiniones de los dems.
CA2ACIDADES DEL LIDERACGO
(Fuente: Casares, Arrangoiz David. Capacidad para dirigir.
F.C.E. 1994.)
Capacidades
Tener una visin clara de lo que se quiere lograr en el futuro
Tener una comunicacin clara con los objetivos
nteligencia superior
Tenacidad, disciplina
Capacidad de analizar problemas
Capacidad de tomar decisiones
Conocimiento de s mismo
Conocimiento del entorno social o del mercado
Saber seleccionar a sus segundas manos
Saber formar a sus segundas manos
Predicar con el ejemplo: congruencia
Seguridad personal
Capacidad de compromiso y riesgo
Posturas claras y definidas
Tener un sentido trascendente
Tener fe en los colaboradores
Alta exigencia hacia los resultados
Capacidad de aprendizaje
Saber premiar y reconocer los logros de los trabajadores
Saber captar las circunstancias y necesidades del entorno
inmediato
Habilidad para negociar y lograr una ventaja para todos
Saber planear
Saber mandar
15
Saber castigar
Saber motivar y convencer
Capacidad de apoyar y estar presente con los colaboradores
Saber evaluar
Saber relacionarse con gente sobresaliente y con poder
(econmico, poltico y tecnolgico )
Saber delegar
Habilidad para tratar a los clientes ( o grupos polticos o
sociales ms importantes para la organizacin o institucin )
E$trateia$ # T@cnica 2$icolica$ !ara
Fortalecer el 2otencial de Lidera+o 2er$onal
La gente no establece ninguna unin emocional fuerte con
las estrategias. No se compromete con ellas porque
responden al qu pero no al porqu, y saber el porqu es
mucho ms importante.
La$ C*atro E$trateia$
Estrategia : Atencin mediante la visin
Estrategia : Significado mediante la comunicacin
Estrategia : Confianza mediante el posicionamiento
Estrategia V: Despliegue del Yo mediante:
La mayora tiene estas destrezas se pueden
aprender, pueden ser enseadas no se le puede
negar a nadie desde gerente, hasta la lnea de
ensamblaje, el hogar, la asociacin, el grupo de
amigos, el partido etc.
Estrategia : Atencin mediante la visin
Administrar la atencin mediante la visin es crear
una mira
Tener una agenda, una preocupacin sin paralelo por
los resultados
Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen
La intensidad acompaada del compromiso es
magntica
Estar resueltos en lo que se hace, atrae la atencin,
no la buscan. La visin agarra.
La visin produce confianza
15
La visin es retadora, no consentidora
Es apasionada
Estrategia : Sentido mediante la comunicacin
No basta con creer en lo que soamos, Hay que
proyectar la imagen apremiante del estado deseado
de cosas. La imagen que produce entusiasmo y
sentimiento de compromiso (Escenarios!!)
El manejo de la significacin es la clave de la
comunicacin. La comunicacin crea significados
para la gente
Hay que concretizar las ideas (Escenarios!!), usar la
comparacin, la analoga, la metfora, relacionar
temas abstractos con referencias vividas o
experiencias
Comunicar el plan detallado y su interpretacin que
gua. Saber el Porqu antes de saber el Cmo
La falta de claridad, en la delegacin de autoridad,
hace evadir la responsabilidad (Ej. La burocracia).
Es encontrar el "problema, crear mancomunidades
de aprendizaje
Estrategia : Confianza mediante el posicionamiento.
La confianza es el lubricante que hace posible que
una organizacin funcione. Es esencial e indefinible,
est presente o no lo est
Confianza implica: responsabilidad, predictibilidad y
respeto al otro
El posicionamiento es el conjunto de acciones
necesarias para llevar a la prctica la visin del lder
Tener una posicin que dice qu es lo correcto y lo
necesario
Se puede confiar en uno, dar ejemplo y ser
persistentes (dedicacin incesante)
Si la visin es la idea, el posicionamiento es el nicho
que establece el lder.
El Posicionamiento:
Es un nicho, reconocido. Una posicin ganada
Es escoger un curso de accin y permanecer en l
(integridad organizacional)
15
La organizacin tiene un sentido ms claro de lo que
es y de lo que hay que hacer (tener identidad, una
especializacin
Hay una diferencia entre la organizacin oficial
(diagrama organizacional) y la organizacin existente
Es la personalidad de la organizacin
Es "seguir la carrera hasta el final (constancia)
La innovacin hace que la resistencia se endurezca,
que aparezca la defensa y que la oposicin tome
forma
Para tener xito hay que persistir
Estrategia V: El despliegue del YO, mediante la auto-
consideracin positiva.
Sin auto-estima no se va ningn lado. El liderazgo es
esencialmente humano
El despliegue del YO debe ser Creativo, siempre
imaginando.
No es tener una imagen narcisista o egolatra, sino
auto-confianza, auto-respeto
Reconocer fortalezas y equilibrar debilidades (a veces
con staff que las cubra)
Pero tiene la capacidad de discernir entre las
destrezas y las que requiere el empleo
Es nutrir las destrezas con disciplina
La auto-imagen es contagiosa, estructura la confianza
de los dems.

Problemas del factor Wallenda
La crtica, la receptividad es tan necesaria como
repugnante, cuanto ms vlida sea la crtica, ms
difcil es de aceptar.
No detenerse a responder el ataque.
15
Aceptar la crtica, es utilizarla para avanzar, para
impedir cometer otros errores, no es estar de acuerdo
con el fracaso.
En vez de fracaso hay aprendizaje .
Aunque el trabajo de dirigir de un lder sea bien
remunerado, lo importante es la sensacin de
aventura, de juego.
Se une el no-fracaso con la auto-imagen positiva.
No slo hay que preocuparse por el resultado
externo.
SITUACIONES DE LIDERACGO
LIDERACGO DE SU2ERVISION
Es el comportamiento que proporciona una gua apoyo y
retroalimentacin correctiva para las actividades cotidianas
de los miembros de una organizacin.
LIDERACGO ESTRATEGICO
Comportamiento que da propsito y significado a las
organizaciones.
2ODER L LIDERACGO
El poder es central para el liderazgo efectivo, la capacidad
para influir sobre otras personas, en las organizaciones esto
significa de hacer que ocurran las cosas o lograr las metas
propias a pesar de la resistencia de otros.
FUENTES DE 2ODER
Uno de los primeros y an muy til enfoque para entender el
poder sugiere que los lderes cuenten con cinco importantes
fuentes potenciales de poder en las organizaciones, como
veremos a continuacin:
3.J2ODER LEGITIMO O AUTORIDAD
El lder con poder legtimo tiene el derecho o la autoridad
para decir a los dems qu hacer; los empleados estn
obligados a cumplir las rdenes, por ejemplo, un supervisor
le dice a un empleado que quite una proteccin de riesgo y
ste la quita porque debe obedecer la autoridad de su jefe.
4.J2ODER DE RECOM2ENSA
El lder que tiene el poder de recompensa influye sobre otros
porque controla recompensas valiosas, la gente cumple los
15
deseos del lder para percibir esos beneficios, por ejemplo,
un gerente trabaja duro para lograr sus metas, obtener una
revisin positiva de su empeo y un aumento significativo en
su remuneracin.
Por otra parte, si la poltica de la compaa dicta que todo
mundo reciba el mismo aumento, el poder de recompensa
del lder disminuye porque es incapaz de conceder aumentos
mayores.
6.J 2ODER DE COERCIN
El lder con pode de coercin controla los castigos, la gente
cumple para evitar esos castigos, por ejemplo, un gerente
implementa una poltica de ausentismo que aplica acciones
disciplinarias a los empleados incumplidos, un gerente ejerce
menos coercin si, digamos, un contrato sindical le impide
castigar a los empleados con dureza, en general, los
gerentes de nivel bajo cuentan con menor poder de coercin
y de recompensa que los gerentes medios y de alto nivel.
7.J 2ODER REFERENTE
El lder con poder referente tiene caractersticas personales
que atraen a los dems, la gente cumple por admiracin, un
deseo de aprobacin, simpata personal o un deseo de ser
como el lder, por ejemplo, los gerentes jvenes y ambiciosos
emulan los hbitos de trabajo y estilo personal de un
ejecutivo exitoso y carismtico, un ejecutivo incompetente,
antiptico, que inspira poco respeto tiene pocos referentes.
9.J 2ODER DE 2ERICIA
La persona que tiene poder de pericia cuenta con cierta
experiencia o conocimiento la gente cumple porque cree que
puede aprender de ella o ganar de esa pericia, por ejemplo,
un gerente de ventas da a los vendedores algunas
explicaciones sobre cierres de tratos, luego, los vendedores
cambian sus propias tcnicas de venta porque respetan la
experiencia del gerente, por otra parte, este gerente puede
carecer de pericia en otras reas, como finanzas, por ello sus
vendedores pueden ignorar su consejo relativo a cuestiones
financieras.
ESTILOS DE LIDERACGO
Robert House quien desarrollo la teora de ruta-objetivo de
liderazgo cree que los lderes pueden manifestar dos o ms
estilos de liderazgo, los cuatro estilos de liderazgo que
identifico House son los siguientes:
15
3.JLIDERCGO DIRECTIVO
Gua a los empleados respecto de qu deben hacer y cmo
hacerlo, programa el trabajo y mantiene normas de
rendimiento.
4.J LIDERACGO SUSTENTADOR
Muestra inters por el bienestar y necesidades de los
empleados, es amistoso y accesible y trata como iguales a
los trabajadores.
6.JLIDERACGO 2ARTICI2ATIVO
Consulta a los empleados y considera seriamente sus ideas
en las decisiones.
7.J LIDERACGO ORIENTADO A LOGROS
Estimula a los empleados para que brinden rendimiento
mximo, ello al establecer objetivos difciles, hacer nfasis en
la excelencia y mostrar confianza en las capacidades de los
empleados.
9.LIDERACGO CARISMATICO
Hace nfasis en el comportamiento simblico del lder, sus
mensajes visionarios e inspiradores, la apelacin a valores
ideolgicos, la estimulacin intelectual de los seguidores por
el lder, el despliegue de confianza en s mismo y en los
seguidores, y las expectativas que el lder tiene del sacrificio
personal de sus seguidores y su esfuerzo ms all del
deber, el liderazgo carismtico puede generar cambios y
resultados organizacionales significativos, ya que transforma
a los empleados para que busquen los objetivos
organizacionales en lugar de sus intereses personales.
COMO TRANSFORMA EL LIDERACGO CARISMATICO A
LOS SEGUIDORES
Los lderes carismticos transforman a los seguidores
mediante la creacin de cambios en sus objetivos, valores,
necesidades, creencias y aspiraciones, logran esta
conversin mediante apelaciones al concepto que el
seguidor tiene de s mismo a saber sus valores e identidad
personal.
:. EL LIDER CREADOR DE LDERES
El lder no necesariamente es el ms inteligente del grupo en
trminos de C, aunque s debe tener un alto coeficiente
emocional para lograr que el grupo se convierta en equipo,
su madurez le permitir ir modelando las fuerzas del grupo
por medio de una arquitectura social que se puede iniciar
15
cuando l y su grupo son percibidos mutuamente como
autoridad legal, para ir evolucionando a otros niveles ms
productivos en cuanto a las relaciones de los miembros de
un grupo a su cargo, el nivel ms sublime de un lder se logra
cuando forma un equipo que puede autogestionarse, sin la
necesidad de un liderazgo protagnico, donde las partes y
los miembros tienen la madurez que les permite la
interdependencia y l acta como facilitador de procesos y
est pendiente de que no les falte nada, la siguiente parbola
bblica sobre el bautizo de cristo por san Juan el bautista, es
til para entender que los verdaderos lderes no buscan el
beneficio personal, sino el de los dems.
"Juan el Bautista, vino a preparar a allanar a facilitar el
camino de aquel que habra de venir, cuando aqul llega,
Juan contina entendiendo su misin "Que el crezca y que
yo disminuya
MODELO DE LDERAZGO CARSMATCO
5OANSON AND 5OANSON COM2ANL 'ASA SU
DESARROLLO DEL LIDERACGO EN SIETE 2RINCI2IOS
GUIAS
1.- El desarrollo del liderazgo es una estrategia de negocios
clave.
2.- La excelencia en el liderazgo es un conjunto de normas
susceptibles de definicin
3.- Las personas son responsables de su propio desarrollo
Caracter
sticas
individua
les y
Comporta
miento
del lder
Efectos de los
seguidores y
grupos de
trabajo
Resultado
s
1.- Rasgos
2.- Cultura
organizacio
nal
1.- El lder establece una visin.
2.-El lder establece e!pectativas de
rendimiento altas y muestra confianza en su
capacidad personal y la colectiva para realizar
la visin.".-El lder modela los valores# rasgos#
creencias y comportamientos .deseados y
necesarios para realizar la visin.
1.- $omento de la motivacin intrnseca#
orientacin a logros y b%s&ueda de objetivos.
2.- 'ayor identificacin con el lder y los
intereses colectivos en los miembros
organizacionales.
".-'ejoramiento de la autoestima eficacia
personal e inter(s intrnseco en el logro de
objetivos.
1.-Compromiso personal
con el lder y la visin.
2.- Comportamiento de
sacrificio personal.
".-Comportamiento
organizacional
).-Encontrar sentido y
satisfaccin en las tareas.
5.-mejoramiento del
rendimiento individual#
grupal y organizacional.
15
4.- Los directivos de Johnson and Johnson son responsables
del desarrollo de lideres.
5.- Los lideres se desarrollan principalmente en el trabajo
6.-Las personas son un activo de la compaa, el desarrollo
del liderazgo es un proceso de colaboracin que abarca a
toda la entidad.
7.- Los recursos humanos son vitales para el xito en el
desarrollo del liderazgo.
En 1970 Robert Greenleaf acuo el termino de liderazgo
servicial, dicho autor piensa que los grandes lderes actan
como servidores, que tienen como prioridad mxima las
necesidades de otros, incluidos los empleados, clientes y la
comunidad en general, el liderazgo servicial se enfoca en el
servicio a los dems, no a la propia persona, el liderazgo se
deriva naturalmente de un compromiso de servicio, se sabe
que se es un lder servicial si los seguidores se vuelven ms
sabios, saludables y autnomos y es ms probable que ellos
mismos se conviertan en lideres serviciales, el liderazgo
servicial no es un enfoque de correccin rpida del liderazgo,
en vez de ello, es uno de transformacin a largo plazo de la
vida y el trabajo, a continuacin se enumeran 10
caractersticas que poseen los lderes serviciales.
LIDERACGO SERVICIAL
CARACTERISTICAS DEL LIDER SERVIDOR
15
Nelson Mandela fue un verdadero lder servicial
SU2ERLIDERACGO
Un sper lder es una persona que gua a otras para que se
guen a s mismas, los sper lderes habilitan a los
seguidores actuando como maestros no como dictadores y
autcratas, el pensamiento productivo es la piedra
fundamental del sper liderazgo, de manera especfica se
recomienda a los administradores que enseen a sus
seguidores cmo usarlo, se espera que ello aumente su
control personal y motivacin, ya que estimula a los
empleados para que se auto administren.
EDUCANDO 2ARA EL LIDERACGO
Uno de los problemas de los cursos de liderazgo es que se
concentran en habilidades y producen gerentes ms bien
que lderes. Desde luego, las habilidades gerenciales se
pueden ensear y son tiles para un lder; pero los
Caractersticas del lder
servidor
Descripcin
1.- Escucha Los lderes servidores se enfocan en escuchar para identificar y
aclarar las necesidades y deseos de un grupo.
2.- Empata Los lderes servidores tratan de tener empata con los sentimientos y
emociones de los dems, suponen buenas intenciones en los
individuos, incluso si el rendimiento de estos es deficiente.
3.- Curacin Los lderes servidores intentan mantenerse ntegros y mantener as a
los dems ante el fracaso o el sufrimiento.
4.- Conciencia Los lderes servidores estn bien conscientes de sus fortalezas y
limitaciones.
5.- Persuasin Los lderes servidores se basan ms en la persuasin que en la
autoridad jerrquica al tomar decisiones y tratar de influir en los
dems.
6.- Conceptualizacin Los lderes servidores dedican tiempo y esfuerzo a desarrollar un
pensamiento conceptual de base ms amplia, buscan el equilibrio
apropiado entre el enfoque a corto plazo en lo cotidiano y una
orientacin conceptual a largo plazo.
7.- Previsin Los lderes servidores tienen la capacidad de prever resultados
futuros en relacin con acciones o situaciones actuales.
8.- Administracin Los lderes servidores suponen que son administradores de las
personas y recursos que tienen bajo su cargo.
9.- Compromiso con el
crecimiento de las personas
Los lderes servidores se comprometen con las personas, ms all
de su papel laboral inmediato, su compromiso es de fomentar un
ambiente que estimule el crecimiento personal, profesional y
espiritual.
10.- Construccin de la
comunidad
Los lderes servidores intentan crear una sensacin de comunidad
dentro y fuera de la organizacin laboral.
15
ingredientes del liderazgo no se pueden ensear. Tienen que
aprenderse. Como dice Robert Dockson, "las cosas que
importan no se pueden ensear en el ambiente formal de
una clase".
Los lderes no son tcnicos, son hombres de visin que
saben lo que quieren hacer y a donde quieren llegar con sus
compaas u organizaciones. Dado que cada lder es nico,
por definicin, lo que aprende y la forma en que lo utiliza
para moldear su futuro es tambin exclusivo.
Es claro que para ser un verdadero lder uno tiene que
conocer el mundo tan bien como se conoce asimismo. Entre
las experiencias significativas de los lderes se encuentran: la
educacin continua, la familia sui gneris, viajes extensos o
exilio, una rica vida privada y asociaciones clave con
mentores y grupos.
Antes de referirnos a tales experiencias conviene mencionar
algunas ideas sobre el aprendizaje. Un informe del club de
Roma (Aprendizaje sin limites: cerrando el vaco humano}
dice: "Todo lo que necesitamos en este punto de la evolucin
humana es aprender qu se requiere para aprender lo que
debemos".
Los autores del reporte definen "el vaco humano" como "la
distancia que hay entre la creciente complejidad y nuestra
capacidad de hacerle frente". Se llama vaco humano porque
es una dicotoma entre una creciente complejidad creada por
nosotros mismos y el desarrollo retardado de nuestras
propias capacidades. Segn los autores, existen tres tipos de
aprendizaje:
a. De mantenimiento
b. De choque
c. nnovativo
El primer aprendizaje es el ms comn y se relaciona con "la
adquisicin de puntos de vista, mtodos y reglas para
entenderse en situaciones conocidas y repetidas. Es el
aprendizaje para mantener una vida estable.
El segundo aprendizaje -tan comn como el primero- ocurre
cuando los acontecimientos abruman a la gente. Es como el
aprendizaje de la industria automotriz americana cuando se
dio cuenta que los japoneses se haban apoderado del
mercado.
Los autores sealaron que el patrn convencional de
aprendizaje mantenimiento/ choque es inadecuado para
15
hacer frente a la complejidad mundial, y si no se frena puede
llevar a perder control de los acontecimientos y una crisis.
Lo mismo que ocurre a nivel mundial sucede a nivel
personal. Cuantas veces hemos visto a los componentes de
una familia en crisis por la muerte o desgracia de uno de sus
miembros.
El aprendizaje innovativo tiene que reemplazar al de
mantenimiento y choque. Sus componentes principales son:
. Anticipacin. Ser activo e imaginativo.
2. Aprender escuchando a los dems.
3. Participacin. Moldear los acontecimientos, en lugar de
dejar moldearse por ellos.
Es obvio que el aprendizaje innovativo requiere que uno
tenga confianza en s mismo, que sea autodirigido en vez de
dejarse dirigir por otros, tanto en la vida como en el trabajo.
Si aprendemos a anticipar el futuro y a moldear a los
acontecimientos obtendremos muchos beneficios.
Debemos hacer lo que los autores del reporte del club de
Roma dicen: "la transicin de adaptacin inconsciente, a
participacin consciente".
Debemos usar mucho la tcnica "Que pasara si..." y
contestar las preguntas para generar soluciones creativas.
En el aprendizaje innovativo es preciso no slo reconocer los
contextos existentes sino ser capaz de imaginar contextos
futuros. Un ejemplo tpico es la cada del comunismo.
El aprendizaje innovativo es una manera de realizar una
visin. Es como hacer planes para un viaje: lo primero es
donde quiere uno ir. Despus escoger los medios de
transporte o inventarlos, si nadie ha hecho ese viaje. Uno
debe mantener flexibilidad para organizar a los
acompaantes.
Recuerde que el aprendizaje de mantenimiento busca
sostener el Statu quo y hacer de todos nosotros buenos
soldados. Exige que acomodemos las cosas como son. El
aprendizaje de choque nos mantiene alineados y obedientes,
afirma la necesidad de autoridad y organizacin jerrquica
para protegernos.
15
El aprendizaje innovativo es el medio de ejercer uno su
autonoma, un medio de entender y trabajar en forma
positiva dentro del contexto existente. Es un dilogo que
empieza por la curiosidad, se alimenta de conocimientos y se
llega a la comprensin. Es ilimitado e interminable,
conocedor y dinmico. Nos permite modificar las cosas.
Moldeamos la vida, en lugar de dejarnos moldear por
ella.
Esta es una afirmacin que continuamente se repite. Para
ello apelaremos al informe de Vctor y Mildred Goertzel
(1960), denominado "Cradles of Eminence. En su
investigacin de escritores, polticos, cientficos y hombres
de negocio de xito encontraron que casi todos eran
oriundos de pequeas poblaciones o aldeas, y en casi todos
sus hogares se haba cultivado el amor por el estudio,
"acompaado generalmente de exuberancia fsica y
persistente esfuerzo hacia una meta".
La mitad de los padres estudiados eran tercos en cuestiones
controvertibles y una cuarta parte de las madres era
dominante. Los hogares "estaban excepcionalmente libres
de enfermedades mentales".
El reporte de los Goertzels incluye una informacin de T. H.
Huxley que resume la necesidad de analizar uno su pasado y
sobreponerse a l. Huxley dice: "Sintese ante los hechos
como un nio, preparado para abandonar toda idea
preconcebida, siga humildemente a cualquier abismo a
donde la naturaleza lo lleve, o de lo contrario no aprender
nada".
Tambin debemos recordar que la maduracin de todo
talento complejo exige una feliz combinacin de motivacin,
carcter y oportunidad. La mayora de los talentos se quedan
sin desarrollar.
Desafortunadamente, las universidades no son los mejores
lugares para aprender. Son ms bien escuelas vocacionales
que preparan especialistas miopes que pueden ser magos
en ganar dinero, pero que, como personas, estn sin
terminar. A estos especialistas se les ha enseado a hacer,
pero no han aprendido cmo ser. En lugar de estudiar
filosofa, historia y literatura -que son las experiencias de
toda la humanidad- estudian computacin. Pero qu
pueden programar si no han entendido los problemas
fundamentales?
15
En pocas recientes, cada vez es mayor el nmero de
jvenes que eligen carreras que -prometen ser
instantneamente remunerativas.
A pesar de esta tendencia se ha observado que muchas de
las personas que tienen xito poseen una formacin en artes
liberales. Por ejemplo, la mayora de los integrantes del
gabinete de Reagan y 38% de los jefes ejecutivos de
diversas empresas tienen esa formacin. Son personas que
van ala par en desarrollo que los graduados en negocios e
ingeniera. En resumen, los estudiantes que al elegir su
especialidad siguen lo que el corazn les dicta, acaban
trabajando en lo que aman. Ellos encontrarn el sentimiento
de propsito que acompaa casi toda finalidad humana.
El presidente de la junta directiva y jefe ejecutivo de la
General Motors dice que la competitividad depende de la
capacidad del gerente para visualizar nuevas cosas, de
extrapolar sobre la base de lo que dio buen resultado en el
pasado, organizar y reorganizar operaciones... e imaginar
cmo y por qu clase de intervenciones se podra modificar
el curso de los acontecimientos.
Un conjunto importante de compaas americanas fund el
consejo corporativo sobre Artes Liberales cuyo propsito es
"reforzar la conciencia de una educacin en artes liberales
-penetracin, percepcin, investigacin, crtica e
imaginacin- y entender la relacin que hay entre el
aprendizaje de las humanidades y el liderazgo en el mundo
de los negocios".
Recuerde que una de las cosas maravillosas de la vida es
que cualquier vaco en la educacin se puede subsanar,
cualquiera que sea la edad que uno tenga o su situacin,
leyendo y reflexionando sobre lo ledo.
Llenando los vacos
Existe una necesidad constante de actualizarse, de ir a una
librera y "perderse" entre los libros. Perderse en el tiempo es
hallar uno sus races.
Si prefiere un estudio ms formal, vea que cursos de
literatura, filosofa e historia ofrecen las universidades y llene
esos huecos intelectuales tan necesarios para el desarrollo
humano integral.
No hay que dejar que la ambicin se atraviese en el camino
del desarrollo intelectual. Ya Wittgenstein deca: "La
ambicin es la muerte del pensamiento. La vida intelectual
15
de uno, es la capacidad de ver como pueden ser distintas las
cosas. Sin embargo, las grandes instituciones de la
sociedad, pblicas o privadas, quieren que todo siga igual.
La nica manera de dar vida al desarrollo intelectual es no
tener miedo al fracaso".
El lder debe saber que no importan los ttulos, que se
requiere personalidad, habilidades, entusiasmo, ir al teatro y
leer a los clsicos para tener una mente abierta.
Debemos recordar que hace 150 aos los lderes no
contaban con educacin, todo lo reemplazaban con
entusiasmo, inteligencia y perseverancia. Una filosofa
moderna para llegar a ser lder, es considerar nuestra casa
como una universidad.
El lder debe de tener siempre la capacidad de aprender.
Como dice Gould: "Cuando leo algo, lo absorbo, lo prolongo,
lo corto en pedacitos, lo uso aqu y all; cuando termino de
usarlo, ya no existe en su forma original. El aprendizaje debe
ser activo, apasionado y personal. Debemos de disfrutar del
gozo de aprender todos los das.
La experiencia instructiva
Viajar es otra forma de aprender. Viajar es revelador, le
modifica a uno la perspectiva inmediatamente porque le
exige reacciones nuevas y distintas. En otros pases las
cosas se hacen de manera diferente. La gente es ms
tranquila o tiene ms vivacidad. Sus ritos varan. En Pars,
muchas tiendas cierran en agosto; en Espaa, la gente toma
la siesta y cena noche.
Hasta que punto los viajes le dilatan a uno la mente
depende, por lo menos en parte, de cuanto se entrega uno a
esa experiencia. Si uno pierde perspectiva de s mismo y sus
races, solamente se ha puesto el disfraz de otra cultura. Es
preciso conservar el sentido de diferencia.
Henry Thoreau escribi que uno ve el mundo ms
claramente si lo mira desde un ngulo. Thorsten Veblen dijo
que muchos judos haban desarrollado una inteligencia
aguda por ser exiliados perpetuos. El forastero en tierra
extraa ve ms y lo ve fresco. Tomas Jefferson y Benjamin
Franklin, fueron incansables viajeros. Esto les permiti tener
una mente abierta y conocer muchas formas de desarrollarse
en la vida.
Los lderes son incansables viajeros pero tambin, de
manera tradiciona1, tienen una rica vida privada.
15
Joseph Campell, la primera autoridad en mitologa dijo antes
de morir: "Uno debe disponer de un lugar y una hora
determinada en que uno pueda experimentar y poner de
manifiesto lo que es uno y lo que podra ser. Es el lugar de la
incubacin creativa. Al principio nada ocurre, pero si uno lo
usa, con el tiempo algo suceder.
Amigos y mentores
As como necesitamos estos regulares de pausa, tambin
nos hace falta participar activamente, necesitamos mentores
y amigos y grupos de almas afines. No s de ningn lder en
cualquier campo que no haya tenido por lo menos un mentor:
un maestro que vio en l algo de que l mismo no se haba
dado cuenta, un padre, un socio, o en algunos casos, de no
ser, o que le exigi ms de lo que l se crea capaz de dar.
Una persona expres que cuando era nio ley unas
palabras de Martin Luther King que le afectaron
profundamente. Deca l que toda la vida esta
"correlacionada, que toda la humanidad es parte de un
mismo proceso, y en el grado que yo le haga dao a mi
hermano, en ese mismo grado me hago dao a m mismo.
En gran parte el liderazgo se funda en la capacidad de ver
como toda la humanidad esta vinculada entre s, como todas
las partes de la sociedad estn relacionadas, y como las
cosas se mueven en la misma direccin.
La aviadora Brooke Knapp dice: "Yo aprend mi sentido de
calidad y rendimiento de mi abuela, que era la matriarca de
la familia. Fue ella la que me exigi que terminara mis
estudios universitarios.
Roger Gould encontr sus mentores en la universidad y
cuenta: "Yo tena cuarenta primos, y fui el nico que paso por
la universidad. Los dems tenan demasiado dinero para
prestar atencin a la educacin. Tambin dice que su primer
semestre en la universidad fue como si alguien hubiera
abierto una gran dulcera de ideas que estaban a la mano
para el que las quisiera tomar. U n profesor de filosofa se
convirti de inmediato en mi padre intelectual. Decid
hacerme fi1sofo y para eso tena que saberlo todo.
Anne Bryant, directora de la Asociacin Americana de
Mujeres Universitarias dijo: "los amigos son vitales. Uno
aprende de ellos porque le dicen la verdad.
15
Anne y su colaboradora Barbara Avedon tenan una
sociedad magnifica. Su hija deca que ambas se ganaban la
vida rindose. Ambas se casaron, se divorciaron y se
volvieron a casar. Su sociedad era tan motivante que
produjeron la serie de TV "Cagney y Lacey, acerca de dos
mujeres policas que eran grandes amigas.
J. Robert Oppenheimer Jr. dirigi el club de cientficos ms
exclusivo del mundo, los cientficos reunidos para desarrollar
la bomba atmica. Oppenheimer dijo: Eran una notable
comunidad, inspirada, coherente, dedicada y notablemente
altruista, consagrada a un propsito comn.
Aprendiendo de la adversidad
El estudio, los viajes, las personas, el trabajo, el juego, la
reflexin son todas fuentes de conocimiento y comprensin;
pero tambin lo son, curiosamente, los errores. John Cleese,
escritor de comedias de cine y para capacitacin, dice: "Es
evidente que si no podemos correr el riesgo de decir o hacer
alguna cosa errnea, nuestra creatividad desaparece.... La
esencia de la creatividad no est en la posesin de algn
talento especial, sino ms bien en la habilidad para jugar.
Y agrega: "En las empresas donde no se permiten los
errores se dan dos tipos de conducta contraproducente: La
primera: como los errores son malos, cuando los cometen los
de arriba, el error se interpreta selectivamente y no se
corrige. Cuando lo cometen los de abajo de la organizacin,
los errores se esconden.
Como dice Barbara Carday, los lderes no ven los fracasos
como errores. Piensan que est bien equivocarse, siempre
que uno se equivoque de buena fe y que en ese momento
est haciendo lo mejor que puede. Ella dice: "yo no tengo
miedo a equivocarme, si fracaso, digo es un error,
ensayemos una cosa distinta.
Jim Burke recuerda que una vez hizo un proyecto en
Johnson & Johnson y fracas. El General Jonhson,
presidente de la compaa, lo llam y le dijo: "Entiendo que
ha perdido ms de un mil1n de d1ares, y el 1e contest:
"as es seor. Entonces dijo: -solo quera felicitarlo, todos los
negocios consisten en tomar decisiones, y si uno no las
toma, no tendra fracasos. A m me cuesta trabajo hacer que
la gente tome decisiones. Si usted vuelve a tomar una
decisin equivocada lo echo de la compaa. Confo en que
15
los errores que cometa en adelante sean distintos y que
comprenda que existen ms fracasos que xitos.
Sidney Pollak dice: "Cuando trabajo con actores inexpertos,
trato de convencerlos de que no es posible cometer un error.
Les digo que la nica manera de cometerlo es esforzarse por
no cometerlo, pues eso produce tensin, y la tensin nos
bloquea para siempre.
Los lderes aprenden, pues, de la experiencia. Aprender de
la experiencia significa:
Mirar retrospectivamente la infancia y la adolescencia
y utilizar lo que le ocurri entonces para poder hacer
uno que las cosas sucedan ahora, de modo que uno
sea el amo de su vida en vez de sirviente de ella.
Buscar conscientemente en la actualidad
experiencias que lo mejoren a uno y le amplen la
mente.
Correr riesgos como cuestin de rutina, sabiendo que
el fracaso es tan vital como inevitable.
Ver el futuro -el de uno y el del mundo- como una
oportunidad para hacer todas las cosas que uno no
ha hecho y las cosas que es necesario hacer, ms
bien que como una prueba.
Cmo aprovecha uno la oportunidad? En primer lugar, hay
que valerse de los instintos para sentirla, y luego seguir el
"impulso bendito que surge. "Actuar por instinto es el
terreno a donde nos conduce el captulo siguiente.
Act*ar !or in$tinto.
En una de sus obras -Life of the Mississippi- Mark Twain
escribe que para ser piloto uno deba tener dos cosas claras;
la primera, que uno debera aprender ms de lo que se le
deba permitir; y la otra era que tena que volverlo a aprender
todo desde el principio en una forma distinta cada 24 horas.
Pues bien, nunca fue sencilla la vida, y cada da se vuelve
ms compleja, pese a lo cual insistimos en reducirla a
dimensiones minsculas. Los partidarios de la sencillez ven
la realidad como mecnica, esttica, segmentada y racional,
cuando en verdad es orgnica, dinmica, entera y ambigua.
Los partidarios de la sencillez son deterministas que creen
15
en la relacin causa-efecto, cuando lo que gobierna es la ley
de la probabilidad, y lo inevitable casi nunca sucede.
Si uno lee con cuidado a Carl Sagan en "Los Dragones del
Edn puede concluir que el mundo no es muy complejo,
pero s es complejo. Y las leyes sociales son ms complejas
y menos seguras que las naturales. Pese a esta complejidad
no nos podemos quedar quietos. Como dice North
Whitehead: "Busca la sencillez; luego, desconfa de ella.
La vida organizacional de los Estados Unidos es una cultura
del hemisferio izquierdo; mecnica, 1gica, analtica,
controlada, conservadora y administrativa. Las personas, en
cuanto son productos, estn dominadas y formadas por las
mismas caractersticas. Sin embargo, los lderes confan
tanto en sus habilidades intuitivas y conceptuales como de
sus talentos 1gicos y analticos. Son personas que usan
ambos hemisferios del cerebro.
Una de las razones por la que tan pocos gerentes han
pasado a ser lderes es que la cultura corporativa, lo mismo
que la sociedad en global, reconoce y recompensa
realizaciones del hemisferio izquierdo y menosprecia las del
hemisferio derecho. Los hbitos nacen en el hemisferio
izquierdo y se deshacen en el derecho.
Una mujer exitosa y lder en su campo usa la tcnica del
"globo de aire caliente que consiste en que el personal use
su imaginacin para elevarse en un globo imaginario y desde
arriba ver que sucedera si invierte una cantidad considerable
de dinero en un proyecto.
Existen otras personas que reconocen el dilema de las
organizaciones y la tensin que hay entre los hbitos del
hemisferio izquierdo y visiones del derecho que se expresan
como sigue: "Me veo constantemente dividido entre la
necesidad evidente de sostener las estructuras existentes y
la necesidad no menos evidente de cambiarlas. Es como
dice otra mujer lder: "El crecimiento exige curiosidad para
experimentar tanto la diferencia como la sincrona, para
explorar un nuevo ambiente y sumergirse en l, para poder
contemplar uno sus experiencias y sacar algo de ellas.
Pensar con todo el cerebro incluye, confiar en lo que
Emerson llam "el impulso bendito, la corazonada, la visin,
que le muestra a uno en un destello lo que se debe hacer,
exactamente. Todos tenemos estas visiones. Los lderes
confan en ellas. La leccin ha creer es que: "Cuando ms
eficientes son los lderes es cuando escuchan su voz
interior.
15
El presidente de Apple, John Sculley, estimula la diversidad
de pareceres entre sus colaboradores y entiende con visin
la investigacin del mercado. "Uno de los mayores errores
que se puede cometer es formar un equipo que lo refleje a
uno mismo. Encuentro preferible formar un grupo de
personas que tengan diversas habilidades, y luego hacer que
todas esas habilidades funcionen armnicamente.
En trminos de los productos que uno saca al mercado
debemos reconocer que: "muchas veces la gente no sabe
que es lo que quiere y no lo puede describir hasta que lo ve.
Un ejemplo clsico es la computadora Macintosh, que no es
el producto que peda el mercado pero fue aceptada en
cuanto se mostr su potencial. Si hubisemos hecho una
investigacin del mercado, nunca se habra construido.
En algunas personas las caractersticas del hemisferio
derecho resultan muy tiles. Este es el caso de Mathilde
Krim, que tena la habilidad de reconocer los cromosomas de
los animales. No saba como, pero siempre acertaba. Tena
la visin y confiaba en ella; es como muchos otros lderes
que se describen "como personas intuitivas e instintivas con
un barniz de 1gica. En los lderes la suerte se ve en
trminos de preparacin. Maquiavelo dijo que la fortuna
favorece a los audaces. Sin embargo, debemos reconocer
que la mente preparada es lo mismo que la audaz, y ah est
la fortuna.
La mejor descripcin del liderazgo del hemisferio derecho la
hizo Sydney Pollack cuando estableci que ste sale de "una
especie de asociacin libre controlada. Es la capacidad de
estar en contacto con eso, pues ah se encuentran las ideas.
Y luego es la habilidad para confiar en las ideas, una vez que
uno las tiene, aun cuando rompan ciertas reglas. Y despus
es la confianza y el valor de llevar las ideas a la prctica, sin
tener miedo al fracaso. Probablemente el verdadero
liderazgo tenga ms que ver con "reconocer uno su propia
individualidad que con identificar sus semejanzas.
Los lderes han demostrado no solo la necesidad sino
eficacia de la confianza en uno mismo, la visin, la virtud, el
valor y la fe en el impulso bendito. Todo les ha dejado alguna
enseanza, pero han aprendido ms de la experiencia, y
ms an de la adversidad y de las equivocaciones, y han
aprendido a dirigir dirigiendo.
Ningn lder se propuso deliberadamente ser lder. A lo que
todos aspiran es a vivir su vida, a expresarse plenamente.
15
Cuando esta expresin es valiosa, se vuelven lderes.
As que lo importante no es convertirse en lder; sino en uno
mismo, utilizarse totalmente -aprovechar todas sus
habilidades, todos sus dones y energas- para poner de
manifiesto su visin. En suma uno tiene que llegar a ser la
persona que se propuso ser, y gozar en el proceso de llegar
a esa meta.
Henry James, en medio de una vida que ocup escribiendo
novelas maravillosas, anot lo siguiente: Solo tengo que
dejarme ir! As me lo he dicho toda la vida; as me lo deca
en los lejanos das de mi fecunda y apasionada juventud. Sin
embargo, nunca me he dejado ir del todo. El sentido de ello
-la necesidad de ello- se me presenta a veces con fuerza
abrumadora; parece ser la formula de salvacin de lo que me
queda de futuro.
Estoy en plena posesin de recursos acumulados; solo tengo
que utilizarlos, insistir, persistir, hacer algo ms de lo que he
hecho. La manera de hacerlo, de afirmarse uno sur el fin, es
tocar cuantas notas sea posible. As pues, hay que golpear
recio, probarlo todo, hacer de todo y ser la persona que uno
es capaz de ser.
UNIDAD V 2ERSONALIDAD
5.1 QUE ES LA PERSONALDAD
5.2 AUTONALSS DE LA
PERSONALDAD
15
UNIDAD V.J 2ERSONALIDAD
INTRODUCCION
A menudo la gente habla de la personalidad como si se
tratara de un producto, como una corbata de colores
brillantes que le diera vida a un traje viejo, no solo eso,
algunas veces hablamos como si la personalidad consistiera
en rasgos atractivos y admirables, efecto, encanto,
honestidad, pero no vemos que la personalidad es algo
mucho ms complejo de lo que indica el uso ordinario del
trmino, e incluye tantos rasgos positivos como negativos.
Resulta fcil hablar de aspectos o rasgos de la personalidad
sin definir el trmino en si, y lo hacemos con frecuencia, no
confi en ese hombre, no es honesto, o, podemos decir,
quiero a Ana, tiene buen corazn, pero es difcil elaborar una
definicin amplia de lo que es personalidad, un concepto
actual que podemos utilizar es: "2atrn de $entimiento$ #
!en$amiento$ liado$ al com!ortamiento -*e !er$i$te a
lo laro del tiem!o # de la$ $it*acione$M1 la anterior es
una definicin bastante larga, pero es la que advierte dos
cosas importantes:
2rimero: Que la personalidad se refiere a aquellos aspectos
que distinguen a un individuo de cualquier otro, y en este
sentido la personalidad es caracterstica de una persona.
El $e*ndo a$!ecto e$: Que la personalidad persiste a
travs del tiempo y de las situaciones.
Los estudiosos de la psicologa siempre han tratado de
comprender las diferentes personalidades, pero no fue sino
hasta hace un siglo que los cientficos comenzaron a realizar
observaciones cientficas sistemticas y a sacar
conclusiones de ellas, algunos tericos ponen nfasis en las
experiencias de la primera infancia, otros en la herencia, y
otros atribuyen el papel fundamental al medio ambiente.
Hay quienes analizan nicamente como se comportan las
personas congruentes en distintas situaciones y momentos y
les restan importancia al concepto de una personalidad nica
y consiente, pero debemos tener claro que la personalidad
es algo nico de cada individuo, y es lo que nos caracteriza
como entes independientes y diferentes.
15
2ERSONALIDAD
La personalidad no es mas que el patrn de pensamientos,
sentimientos y conducta de presenta una persona y que
persiste a lo largo de toda su vida, a travs de diferentes
situaciones, hasta hoy, Sigmund Freud, es el mas influyente
terico de la personalidad, este abri una nueva direccin
para estudiar el comportamiento humano.
Segn Freud, el fundamento de la conducta humana se ha
de buscar en varios instintos inconscientes, llamados
tambin impulsos, y distingui dos de ellos, los instintos
cocientes y los instintos inconscientes., llamados tambin,
instintos de la vida e instintos de la muerte.
Lo$ in$tinto$ de la &idaG
En la teora de freudiana de la personalidad, todos los
instintos que intervienen en la supervivencia del individuo y
de la especie, entre ellos el hambre, la auto preservacin y el
sexo.
Lo$ in$tinto$ de m*erteG
En la teora freudiana, es el grupo de instintos que produce
agresividad, destruccin y muerte.
RASGOS DE LA 2ERSONALIDAD.
No son ms que las disposiciones persistentes e internas
que hacen que el individuo piense, sienta y actu, de manera
caracterstica.
TEORA DE LOS RASGOS
Los tericos de los rasgos rechazan la idea sobre la
existencia de unos cuantos tipos muy definidos de
personalidad, sealan que la gente difiere en varias
caractersticas o rasgos, tales como, dependencia, ansiedad,
agresividad y sociabilidad, todos poseemos estos rasgos
pero unos en mayor o menor grado que otros.
Desde luego es imposible observar los rasgos directamente,
no podemos ver la sociabilidad del mismo modo que vemos
el cabello largo de una persona, pero si esa persona asiste
constantemente a fiestas y a diferentes actividades,
podemos concluir con que esa persona posee el rasgo de la
sociabilidad., los rasgos pueden calificarse en cardinales,
centrales y secundarios.
15
Ra$o$ cardinale$G Son relativamente poco frecuentes, son
tan generales que influyen en todos los actos de una
persona, un ejemplo de ello podra ser una persona tan
egosta que prcticamente todos sus gestos lo revelan.
Ra$o$ Centrale$G Son ms comunes, y aunque no
siempre, a menudo son observables en el comportamiento,
ejemplo, una persona agresiva tal ves no manifieste este
rasgo en todas las situaciones.
Ra$o$ $ec*ndario$G Son atributos que no constituyen una
parte vital de la persona pero que intervienen en ciertas
situaciones, un ejemplo de ello puede ser, una persona
sumisa que se moleste y pierda los estribos.
LAS CINCO GRANDES CATEGORAS DE LA
2ERSONALIDAD
ENTROVERSIONG
Locuaz, atrevido, activo, bullicioso, vigoroso, positivo,
espontneo, efusivo, enrgico, entusiasta, aventurero,
comunicativo, franco, llamativo, ruidoso, dominante, sociable.
AFA'ILIDADG
Calido, amable, cooperativo, desprendido, flexible, justo,
corts, confiado, indulgente, servicial, agradable, afectuoso,
tierno, bondadoso, compasivo, considerado, conforme.
DE2ENDENCIAG
Organizado, dependiente, escrupuloso, responsable,
trabajador, eficiente, planeador, capaz, deliberado,
esmerado, preciso, practico, concienzudo, serio, ahorrativo,
confiable.
ESTA'ILIDAD EMOCIONALG
mpasible, no envidioso, relajado, objetivo, tranquilo,
calmado, sereno, bondadoso, estable, satisfecho, seguro,
imperturbable, poco exigente, constante, placido, pacifico.
CULTURA O INTELIGENCIAG
nteligente, perceptivo, curioso, imaginativo, analtico,
reflexivo, artstico, perspicaz, sagaz, ingenioso, refinado,
creativo, sofisticado, bien informado, intelectual, hbil,
verstil, original, profundo, culto.
TEORAS DE LA 2ERSONALIDAD L SU CONSISTENCIA.
15
Todas las teoras de la personalidad, en general, manifiestan
que el comportamiento, es congruente a travs del tiempo y
de las situaciones, segn esta perspectiva, una persona
agresiva tiende a ser agresiva en una amplia gama de
situaciones y continuara siendo agresiva de un da a otro, o
de un ao a otro, este comportamiento constantemente
agresivo es una prueba de la existencia de un rasgo de la
personalidad subyacente de agresividad, o de una tendencia
hacia ella, no obstante algunos tericos, se preguntan si en
realidad el ser humano mantiene una conducta persistente y
consiente.
INTERVIENE LA AERENCIA EN LA ADEUISICIN DE LA
2ERSONALIDAD
Un acervo cada ves mayor de investigaciones indica que si,
los estudios comparativos de gemelos idnticos, que
comparten el mismo material gentico, indican que se
parecen mucho ms que los gemelos fraternos en
caractersticas de la personalidad como emotividad,
sociabilidad, e impulsivita, por consiguiente se determina
cientficamente que la herencia influye genticamente en la
adquisicin de una personalidad determinada.
EVALUACIN DE LA 2ERSONALIDAD
En algunos aspectos, medir la personalidad, se asemeja
mucho a evaluar la inteligencia, en uno u otro caso se intenta
cuantificar algo que no podemos ver ni tocar, y en ambos
casos una buena prueba ha de ser confiable y valida a la
vez, al evaluar la personalidad, no nos interesa la mejor
conducta, lo que queremos averiguar es la conducta tpica
del sujeto, es decir, como suele comportarse en situaciones
ordinarias.
En la intrincada tarea de medir la personalidad los psiclogos
recurren a cuatro instrumentos bsicos: la entrevista
personal, la observacin directa del comportamiento, los test
objetivos y los test proyectivos, cada ves que un psiclogo se
enfrenta a la difcil tarea de medir la personalidad de un
individuo, asumen un reto ya que la personalidad es algo que
ellos no pueden ni ver ni tocar, pero que saben que esta
presente en cada una de las persona, y tratar de ver como es
la personalidad de un individuo en particular no es tarea fcil
para los mismos, deben utilizar todas las tcnicas necesarias
para ellos, e implementar las tcnicas descritas
anteriormente.
LA 2ERSONALIDAD ES INNATA O ADEUIRIDA
15
Genticamente se transmiten ciertas caractersticas que
conforman la estructura de la personalidad; un ejemplo claro
es la inteligencia, ciertas aptitudes y algunas cualidades del
temperamento, algunas aptitudes no son tanto una herencia
gentica como el producto del entrenamiento o del contagio,
ciertas caractersticas son consecuencia de un
entrenamiento planeado por los padres o por los educadores:
el nio empieza a responsabilizarse de su vestimenta, de sus
juguetes y recibe gratificaciones o frustraciones del exterior
segn sus xitos o sus fracasos.
Esto va modulando su personalidad, la Psicologa moderna
est en la lnea de lo expuesto, dando una importancia
relativa a los genes, sobre todo para comportamientos
primarios (como puede ser la ira y su control) y un mayor
peso al aprendizaje posterior, el ambiente en el que nos
desenvolvemos, especialmente en las etapas tempranas de
la vida, moldea nuestra personalidad.
CMO CONTRI'UIR A UN ME5OR DESARROLLO DE LA
2ERSONALIDAD
Si bien la psicologa no puede ofrecer recetas para el
tratamiento de las personas, por tratarse de sujetos activos
portadores de subjetividad y de individualidades nicas e
irrepetibles, con historias de vida individuales y diferentes
que los acreditan como protagonistas exclusivos de su
desarrollo y hacedores de su propia experiencia, existe un
grupo de ideas que debemos tener presentes para potenciar
el crecimiento personal de los individuos.
Sea cual fuese la etapa del ciclo vital en que se encuentre el
ser humano debemos convertirnos en mediadores de su
desarrollo, ser capaces de impulsarlos hacia estadas
superiores y proporcionarles las herramientas que les
permitan enfrentar por s solos sus conflictos y superarlos,
sentimientos y comportamientos como la lstima, la
compasin, la mentira y el dolor no ayudan a las personas
con necesidades de orientacin y de apoyo social, sino que
los conducen a un mundo de fantasas y de engaos donde
las principales vctimas son precisamente ellas mismas.

Los prejuicios y los estereotipos sociales tambin dificultan
relaciones desarrolladoras, por lo que debemos cumplir tres
pilares bsicos, formulados por el psiclogo C. Rogers y que
15
resultan de suma importancia en la interaccin con los seres
humanos, ellos son:
La aceptacin, ser capaces de aceptar al otro tal y
como sea, con sus virtudes y defectos, significa la
tolerancia y la madurez para comprender y entender
que las personas son de determinadas maneras y no
como quisiramos que fuesen.
La empata que supone la capacidad de ponernos en
el lugar del otro, de ver el asunto desde su punto de
vista, lo cual no implica aceptar esta otra visin, sino
entenderla, y por ltimo:
La congruencia, ser coherentes con lo que hacemos,
decimos y pensamos.
FACTORES EUE CONFIGURAN LA 2ERSONALIDAD
3O DESARROLLO L MADURACIN
Numerosos autores han examinado el complejo proceso de
crecimiento, desarrollo, maduracin y declinacin de la
personalidad a lo largo del ciglo vital del individuo normal,
tales contribuciones han devenido en una formidable masa
de informacin en torno a la influencia de factores biolgicos,
psicolgicos y socioculturales en las llamados aos
formativos.
FREUD, se bas en el estudi de las bases del desarrollo
psicosexual durante la infancia y la niez.
PAGET , prest particularmente atencin al desarrollo
cognitivo del nio y, como tal, su contribucin puede no
considerarse vinculados al estudio global de la personalidad.
ERKSON, enfatiz la importancia de las influencias sociales
en el desarrollo individual, extendiendo la teora
psicoanaltica y describiendo conflictos especficos a cada
uno de los ocho estados del desarrollo del individuo,
concebidos como polaridades y tareas.
Confianza bsica Vs desconfianza
Autonoma Vs vergenza y duda
niciativa Vs culpa
Laboriosidad Vs inferioridad
dentidad Vs confusin de rol.
ntimidad Vs aislamiento
Generatividad Vs estancamiento
ntegridad Vs desesperanza
4O FACTORES 2RENATALES
15
Es innegable la influencia que los factores genticos ejercen
sobre las caractersticas fsicas, capacidad intelectual y
rasgos de personalidad del individuo, el ambiente prenatal
(que incluye edad materna, hbitos dietticos, salud y
enfermedad, status emocional, actitudes, exposicin a
drogas y radiacin), algunos estudios sugieren que traumas
psicolgicos en el feto, o alteraciones del proceso de parto,
que pueden tener ulteriores repercusiones en el desarrollo de
la personalidad
3OCULTURA L 2ERSONALIDAD
Mltiples trabajos de origen antropolgico y psicoanaltico se
han ocupado de la relacin entre cultura y personalidad,
teniendo en cuenta que la cultura se define como un conjunto
de normas, valores y pautas de comportamiento se traducen
el "modo de vida" de un grupo este concepto es un valioso
instrumento para, analizar la socializacin de la personalidad,
en el proceso de aculturacin el individuo aprende las formas
de comportamiento admitidas por su grupo y tiende a
adoptar el tipo de personalidad que se considera en el
desarrollo.
La personalidad bsica est determinada por las
instituciones primarias (familia, instituciones educacionales) y
a su vez determina las instituciones secundarias (religiones,
mitos, ideologas, valores).
En resumen, la formacin de la personalidad es inseparable
de las condiciones culturales especficas en que se
desarrolla, pero dicha influencia no debe entenderse como
una accin mecnica de la sociedad sobre el individuo, la
diversificacin de la cultura e incluso sus contradicciones,
contribuyen a la diversificacin y a la singularidad de los
individuos
7O IM2ORTANCIA CLNICA
Se ha sealado ya que el concepto de personalidad no
implica necesariamente la presencia o produccin de
sntomas clnicos,
sin embargo, su carcter clave en la estructura psicolgica
del individuo hace que cualquier desorden emocional o
mental afecte y se ve afectado por el funcionamiento de la
personalidad, finalmente, es evidente que existe una
psicopatologa propia de la personalidad, un conjunto de
desrdenes o trastornos que pueden alterar severamente la
homeostasis del individuo que reviste caractersticas
sindrmicas peculiares y que requiere un manejo teraputico
complejo y laborioso.
15
Las consecuencias de los desrdenes psicopatolgicas de la
personalidad, entre muchas es la disminucin o prdida de la
flexibilidad para actuar coherentemente en el plano
interpersonal, conducta meladoptativa derivada de una
limitada capacidad de enfrentamiento al estrs provocador,
propensin a la ansiedad y a la subsecuente
descompensacin emocional, dificultades ocupacionales e
interpersonales.
CAM'IOS DE LA 2ERSONALIDAD
La personalidad no es una entidad esttica sino que est
sometida o transformaciones, los expertos coinciden en esto,
pero discrepan acerca de la cuanta y de los elementos en
que se opera el cambio, a veces se describen
transformaciones dramticas de la conducta, atribuidas a
sucesos importantes, pero por lo general, los cambios son
graduales y requieren un perodo ms o menos largo de
incubacin, las transformaciones de la personalidad se
realizan dentro de ciertos lmites, como los determinados por
los factores biolgicos, el aprendizaje y otras circunstancias
socioculturales.
Por ello a pesar, de los cambios, la persona se experimenta
a s mismo como idntica a lo largo del tiempo, el cambio de
la personalidad es un hecho derivado de las
transformaciones fisiolgicas y de la experiencia, los nios se
caracterizan por un desarrollo orgnico importante y por una
maduracin psquica considerable, la pubertad implica
transformaciones fisiolgicas, hormonales y afectivas
profundas, la vejez tiene la experiencia del declive fsico, de
la enfermedad y de la muerte, es explicable que todos estos
cambios tengan algn afecto sobre la personalidad, la
experiencia muestra que la personalidad puede ser influida
en gran medida por factores ambientales, en resumen, la
personalidad es algo que cambia en parte, o permanece en
parte, sin que en la actualidad tengamos datos seguidos para
determinar los lmites entre el cambio y su manera.
CAR(CTER
Los trminos carcter y personalidad a veces se utilizan
indistintamente, aunque tambin suelen distinguirse, el
trmino carcter tiene origen en el griego y significa marca
grabada, seal que se esculpe o dibuja en algn objeto, en
su aceptacin psicolgica pas a denominar el estilo de vida
o el sello personal que se pone de manifiesto en el
comportamiento del individuo.
La preocupacin por el carcter, en su aceptacin
psicolgica, se remota a la antigua Grecia, el autor mas
15
conocido fue Teofrasto, discpulo de Aristteles, a quien se
debe la obra que lleva por ttulo "Caracteres" en la que se
presentan 30 descripciones de otros tantos tipos
psicolgicos, su influencia fue verdaderamente notable en los
siglos posteriores, la tcnica empleada por Teofrasto es muy
sencilla, comienza por la definicin del rasgo dominante, por
ejemplo, la avaricia y despus se aportan una serie de
ejemplos donde la influencia de dicho rasgo se pone de
manifiesto.
TEM2ERAMENTO
El temperamento es una personalidad y estara constituido
por aquellos aspectos motivacionales y emotivos del
individuo, en gran parte determinados por factores biolgicos
o constitucionales, el temperamento est constituido por
factores genticos y constitucionales responsables de las
respuestas motivacionales y afectivas, moduladas por el
aprendizaje, de acuerdo con esta definicin el temperamento
es la parte de la personalidad ms refractaria al cambio, con
todo, no es completamente inmodificable y puede cambiar
dentro de ciertos lmites, ya que pueden varias a causa de
factores ambientales, aprendizaje, adiestramiento, etc. Sus
modificaciones, no obstante, vienen por factores genticos y
constitucionales.
15
UNIDAD VI CREATIVIDAD.
6.1 QUE ES LA CREATVDAD
6.2 ORGEN DE LA CREATVDAD
6.3 PROCESO CREATVO
6.4 DESARROLLO DE LA CREATVDAD
15
UNIDAD VI.J CREATIVIDAD
INTRODUCCIN
El presente trabajo tiene como propsito exponer las
principales aportaciones al estudio de la creatividad
principalmente en autores de habla hispana, en el mundo
globalizado que nos toc vivir, es muy importante rescatar
los valores de nuestra cultura para incorporarlos a la cultura
global, de no hacer esto, la cultura local terminar siendo
destruida por la informacin de una globalizacin no
respetuosa de las diferentes culturas.
Por esta razn, en este trabajo se intentan destacar las
aportaciones de grandes estudiosos de la creatividad,
pertenecientes al gran mosaico hispano americano han
hecho en beneficio de esta gran rea de estudios: la
creatividad.
DEFINICIONES
Uno de los autores, de habla hispana, ms conocidos de la
creatividad es sin lugar a dudas Rodrguez (Rodrguez,
1985), este autor define la creatividad como algo nuevo y til.
En otro trabajo, Penagos define la creatividad como la
generacin de productos, emociones, conductas relevantes
para una situacin de destreza o conocimiento insuficiente, la
creatividad, requiere entonces no slo de una forma de
pensar, sino de una actitud y de una forma de aprender.
SER CREATIVO
Ser creativo es solo encontrar algo diferente, en donde todo
el mundo ve lo mismo siempre, es encontrar lo mejor dentro
de lo peor, es encender la vela donde todo es oscuridad, es
descubrir la solucin dentro de uno mismo, es construir con
los dems algo que los identifique a todos. Ser creativo no
significa ser inventor o una persona de mucho ingenio no
significa en convertirse en una persona famosa, seriales o
millonarios, sino ser creativo va ms all, significa sobrevivir
con ingenio a las situaciones mas adversas, pero tambin
significa tener sueos, de all viene el cambio,
el ser humano tienen sueos, muchos tienen insatisfaccin,
necesidad de logro, por ello se atreve a crear, inventar,
innovar o solucionar.
2ARA SER CREATIVOS ENISTE SEIS MOMENTOS:
1.- Tiempo para desear ser creativos.
2.- Tiempo para sentir.
3.- Descubrir nuestro potencial creativo.
4.- Desarrollar las habilidades creativas.
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5.- Tiempo para crear.
6.- Tiempo para cambiar y poner manos a la obra.
ESTIMULO DE LA CREATIVIDAD
Cmo obtener creatividad de otras personas? D a los
esfuerzos creativos el crdito que se merecen y no castigue
los fracasos creativos, si es posible, relaje la presin para los
resultados a corto plazo, estimule y rete a las personas
intelectualmente y concdales alguna libertad creativa,
integre equipos de personas con estilos distintos de
pensamiento y comportamiento, haga que el personal entre
en contacto con el cliente y deje que ejecuten sus ideas,
protjalos de los gerentes que exigen resultados inmediatos,
quienes no comprenden la importancia de las contribuciones
creativas o que tratan de adjudicarse el xito de otros, una
tcnica que se utiliza comnmente es la llamada:
LLUVA DE DEAS: proceso en el cual los miembros del
grupo generan tantas ideas acerca de un problemas como
pueden; se reprimen las criticas hasta que se han propuesto
todas las ideas.
CAM'IO EN LA EM2RESA
Potencial y fuerza creativa en la empresa, una cultura que
fomenta la creatividad es generadora de grandes ideas y
motiva grandemente a una organizacin, la capacidad
creativa debe formar parte de la cultura de una empresa y no
slo del cuerpo de ejecutivos o del rea de marketing, que
tanto se reconoce como la ms estratgica o creativa,
Cuntas veces nos ha pasado por la mente sencillas
soluciones para grandes problemas, y no nos hemos atrevido
a comunicarlas? Y a veces no hemos puesto en prctica por
el pensamiento de que " No es para esto que fui contratado,
mejor hago lo que se me pide", siempre recordemos que
innovar significa, en principio, la actitud de no estar con
forme con la realidad y el querer hacer mejor las cosas.
Una persona autnoma llega a rendir ms, pero para llegar
alcanzar este nivel de independencia se necesita desarrollar
"criterio" para tomar decisiones y para ello es preciso crear
oportunidades, una persona a la que no se le permite decidir,
no lograra crear nada; slo se limitar a responder.
El potencial creativo de una empresa puede llegar a se tan
alto como la energa que genera una central hidroelctrica
para alumbrar una o varias regiones de un pas, o puede
permanecer tan bajo como la energa de un grupo
electrgeno que apenas logra iluminar una casa. Nos
atrevemos a formalizar la innovacin, es decir a instituirla?
15
para ello contamos con diversas posibilidades: desde crear
un rea que promueva el cambio de paradigmas hasta
formular un presupuesto para la innovacin, los imprevistos y
las necesidades de cambio, sea como sea, en primer lugar
hay que romper la idea que todo cambio o innovacin tienen
un alto costo econmico, a veces el costo psicolgico es
mayor, pero si promovemos en verdad una cultura de la
innovacin, el costo tanto econmico como psicolgico ser
cada vez menor. Atrevmonos!.
GERENCIA DEL CAM'IO
En los diferentes niveles de una organizacin hay cambios
que involucran saltos radicales, cambios en el giro del
negocio por el ingreso de nuevos productos o servicios;
cambios por reduccin de personal o fusin de dos
empresas; cambios en la estructura organizacional, en los
sistemas administrativos; o cambios referidos a la
adquisicin de nuevas tecnologas, todas estas decisiones
son importantes y debern ser planificados por la propia
empresa, aun cuando respondan a causas externas, tales
como regulaciones del gobierno, competitividad econmica o
nivel de desempeo, tenemos que aprender, en nuestras
organizaciones, a desarrollar nuevas habilidades creativas
para enfrentar el cambio constante y lograr transformarnos
en forma continua, en simultaneo con los avances
tecnolgicos y organizacionales.
El reto de la empresa de hoy no se reduce slo a identificar
la necesidad de cambio o atener el dinero para realizar
nuevas inversiones, sino tambin a lograr que su personal se
adapte sal cambio en forma constante proactiva, de modo
que pueda seguir respondiendo con eficacia y creatividad, no
es suficiente definir por escrito planes estratgicos y
presupuestos es necesario pensar en la gestin del cambio
de la organizacin, en el proceso psicolgico de transicin
que afectar a las personas.
Uno de los desafos ms grandes en nuestro tiempo es
precisamente, ensearle al trabajador que debe aprender
aquello que ya crea saber o dominaba y, adems, a aceptar
que deber mantenerse en permanente transformacin, con
una actitud abierta hacia las necesidades de este mundo
cambiante, segn estudios efectuados el 83% de las
personas siente miedo ante una situacin de cambio, en
tanto que un 13% asume que est enfrentando una
oportunidad para volver a aprender, es natural sentir miedo
ante lo desconocido, pero sa debe ser slo la primera etapa
de un proceso de transicin, lo interesante es no quedarse
en ese estado de miedo, sino superarlo hasta lograr la total
adaptacin.
15
todo depende de que queremos ver al enfrentar el cambio: lo
que no podemos perder o lo que podemos ganar, siempre se
podr aprender algo nuevo, cambiar, en realidad, deber
significar lo mismo que aprender, cada vez que aprendemos
algo, nos renovamos, todo aquello que se renueva esta vivo.
As pues vivamos!.
CARACTERISTICAS DE LAS 2ERSONAS CREATIVAS.
Curiosidad ntelectual que las orienta a la bsqueda
de soluciones nuevas.
Altamente motivadas, actan con gran independencia
y voluntad.
Gran flexibilidad y originalidad del pensamiento lo que
permite una adaptacin al ambiente social.
Sumamente perceptivos, por lo que observan y
relacionan hechos que no parecen tener vnculos
entre s.
Poseen confianza en si mismos, lo que se evidencia
en la toma de decisiones y en la perseverancia de su
conducta
LAS ETA2AS DEL 2ROCESO CREATIVO
3.JC*e$tionamiento.- En ella se descubre un problema a un
tema que despierta curiosidad, es cuando la persona se
interesa para seguir analizando, abriendo con esta primera
etapa la posibilidad de iniciarse en nueva aventura.
4.JLa 'P$-*eda de Dato$.- Es la etapa en la que la persona
se dirige a buscar informacin relacionada con tema de su
inters.
6.JInc*"acin.J Se compara a la germinacin, es una etapa
en la que se analiza internamente, para tratar de encontrar
en la calma pero trabajando intensamente ideas que
permitan llegar a lo que se desea.
7.JIl*minacin.J Es cuando se dice que " se le prende el
foco" como se afirma comnmente, es la fase en la que nace
el mundo exterior, aparece la idea.
9.JE8ec*cin.J Es en donde se da la realizacin de las ideas,
es salir al campo a trabajar a realizar y verificar su
funcionamiento.
:.J Com*nicacin.J Es cuando se da a conocer al pblico,
se exhibe, es la etapa en donde se informa a la comunidad o
a su medio ambiente para despus recibir respuesta de
aceptacin, valoracin, estima de las ideas producidas.
15
LAS 2R(CTICAS DE LOS DIRECTIVOS EUE M(S
AFECTAN LA CREATIVIDAD SONG
RETO
Esto implica tener en cuenta la pericia y el pensamiento
creativo, la primera consiste en todo lo que una persona
sabe y puede hacer en el campo ms amplio de su
trabajo y lo segundo se refiere a cmo enfoca la gente
los problemas y las soluciones, su capacidad para reunir
las ideas existentes formando nuevas combinaciones;
todo esta bien relacionado con la motivacin, por esta
razn, es fundamental que los directivos asignen a cada
persona trabajos que encajen con su pericia y su
capacidad de pensamiento creativo y que fomenten la
motivacin intrnseca.
LI'ERTAD
La clave para la creatividad es dar a la gente autonoma,
es decir, dar a los empleados libertad en cuanto a la
manera de enfocar su trabajo fortaleciendo la motivacin
y dando sentido de titularidad, de que el trabajo que
estn realizando y sus resultados les pertenecen, la
libertad permite que las personas enfoquen los
problemas de manera que saquen el mayor provecho de
su pericia y su capacidad de pensamiento creativo, las
actividades desarrolladas pueden representar un gran
esfuerzo para ellas, pero pueden utilizar sus puntos
fuertes para afrontar el reto.
RECURSOS
Los dos recursos principales que afectan la creatividad
son el tiempo y el dinero, cuando se trata de asignar
recursos a un proyecto los directivos deben decidir la
financiacin, las personas y otros recursos que un equipo
necesita para llevar a cabo una tarea, y deben saber lo
que razonablemente puede permitirse la empresa a la
hora de asignar recursos para stos, luego deben llegar a
un acuerdo puesto que un equipo de empleados puede
estar muy entusiasmado por llevar a cabo un proyecto,
pero si la administracin le restringe los recursos esto
ocasiona un detrimento de la creatividad y de la
motivacin de los empleados.
TRA'A5O EN EEUI2O
Los directivos deben conocer a sus empleados en el
momento de crear equipos de trabajo, para esto, al
contrario de lo que se piensa, deben hacerlo con un
equipo interdisciplinario, con enfoques de trabajo
complementarios, es decir, diferentes conocimientos
prcticos y estilos de pensamiento creativo, puesto que
15
las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy
tiles y estimulantes, esto aunado con que los
integrantes compartan el mismo entusiasmo por alcanzar
la meta del equipo. Adems los integrantes deben
mostrar una clara disposicin a ayudar a sus compaeros
durante los perodos de dificultades y en los
contratiempos, y por ltimo, cada miembro del equipo
debe reconocer el conocimiento y el punto de vista
singulares que cada uno de los integrantes del equipo
pone sobre la mesa, estos factores mejoran la pericia, la
capacidad de pensamiento creativo y la motivacin.
ESTMULOS DE LOS DIRECTIVOS
Cuando las personas tienen una motivacin intrnseca se
comprometen con su trabajo por el reto que supone y
porque disfrutan con ello, el trabajo en s mismo es
motivador, por tanto los directivos deben en el momento
de seleccionar al personal analizar muy bien que el
posible candidato sea el adecuado para el puesto a
desempear, ya que por ms motivacin extrnseca que
se de a un empleado, ste no va rendir todo lo que se
espera de l cuando el trabajo por si mismo no satisface
sus intereses, adems, es fundamental que a los
empleados se los estimule hacindolos sentir como una
parte fundamental de la empresa, comprometindolos
con ella no slo con los estmulos de tipo econmico,
sino con los de tipo personal.
A2OLO DE LA ORGANICACIN
El nimo que se recibe de los directivos realmente
fomenta la creatividad en el cargo, pero sta se mejora
verdaderamente cuando el empleado percibe que toda la
organizacin lo respalda, es decir, la motivacin
intrnseca de las personas aumenta cuando son
conscientes de que quienes les rodean estn
entusiasmados con sus trabajos.
UNIDAD VII INNOVACIN.
7.1 QUE ES LA NNOVACN
15
7.2 EL NNOVADOR Y PROCESO
NNOVADOR
7.3 DESARROLLO DE LA NNOVACN
UNIDAD VII.J INNOVACION
EUQ ES LA INNOVACIN
Segn Escorsa (1997) la innovacin es "el proceso en el cual
a partir de una idea, invencin o reconocimiento de una
necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til
hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa, 1997),
de acuerdo a este concepto, innovar no es ms que el
proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a
partir del estudio metdico de una necesidad, ya sea
personal, grupal u organizacional, para lograr una meta
15
econmica, esto quiere decir, que la innovacin genera ideas
que pueden venderse en un mercado especfico.
Para innovar es necesario un amplio conocimiento de una
necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen xito, por
tanto, es necesario jugar con todas las herramientas
necesarias para que la innovacin no solo sorprenda sino
que tambin funcione, existen muchas formas de gestionar la
innovacin, pero primero debe definirse porque se desea
innovar, se establecer objetivos claros y cual es el impacto
que se espera, todo esto ayuda a definir el tipo de innovacin
que se quiere lograr.
LA INNOVACIN L LA COM2ETITIVIDAD
"La innovacin es el elemento clave que explica la
competitividad, innovacin y competitividad van de la mano,
pero no necesariamente una existe sin la otra, adems, la
innovacin esta ligada a todos los niveles de competitividad
de la pirmide y se puede aplicar en cualquiera de stos,
ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con
slo mantener sistemas de mejora continua, pero los
procesos de mejora no llegan a ser suficientes cuando el
mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta
y cuando existen necesidades que los productos o servicios
existentes no logran solventar.
En este punto, la innovacin se convierte en un proceso
fundamental para alcanzar la competitividad, debido a que
los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite y ya no
son suficientes para seguir adelante, pero hay que entender
que la innovacin, por s sola, no garantiza necesariamente,
que se alcance la competitividad, se deben establecer
metodologas y estrategias definidas para poder innovar,
realizar un estudio fro de los factores que intervienen en el
proceso para la innovacin y de las oportunidades existentes
en los diferentes escenarios, siempre sern herramientas
elementales.
La innovacin es como una lmpara, as que no podemos
introducirnos en una profunda caverna oscura si no sabemos
si nuestra lmpara ser lo suficientemente potente para
iluminar todo el panorama, si no se planea adecuadamente
la innovacin puede conducir a un fracaso, por tanto debe
evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva.
CLASIFICACION ESTRUCTURAL DE LA INNOVACION
Podemos hablar de tres grandes tipos de innovacin, si bien
la primera de ellas es la de mayor peso debido a los efectos
econmicos que produce:
15
nnovacin tecnolgica
nnovacin social
nnovacin en mtodos de gestin
Todos estos tipos de innovacin estn vinculados con los
niveles de competitividad.
De acuerdo a la figura 5, puede observarse que la innovacin
social se encuentra mayormente ligada a
los niveles de competitividad nacional e
individual, la innovacin tecnolgica a los
niveles de competitividad empresarial y
nacional, y la innovacin de mtodos de
gestin se encuentra mayormente ligada
a los niveles de competitividad individual
y empresarial, pero esta no es una restriccin para la
innovacin cualquier tipo puede aplicarse a cualquiera de los
niveles, pero algunas tienen ms xito que otras.
15
ENISTEN TRES VARIA'LES 2ARA ESTIMULAR LA
INNOVACING
3O E$tr*ct*ra.
15
a. Ejercen una influencia positiva. Facilitan la
flexibilidad, la adaptacin y el desarrollo que
fomentan la adopcin de innovaciones.
b. La disponibilidad de recursos abundantes constituye
una base clave de la innovacin. Absorber el costo de
ponerlas en practica, puede significar el fracaso.
c. La comunicacin entre las divisiones de la empresa,
permite y facilita la interaccin y el conocimiento
especifico de las necesidades de la empresa.
4. C*lt*ra.
Una cultura innovadora posee las siguientes
caractersticas:
a. Alientan la experimentacin.
b. Recompensan tanto xitos como fracasos.
6. La$ !r,ctica$ de rec*r$o$ 0*mano$.
a. Promueven activamente la capacitacin y desarrollo
de sus miembros para que sus conocimientos se
mantengan actualizados.
b. Ofrecen a sus empleados una elevada seguridad en
el empleo a fin de reducir el temor de ser despedido
por cometer errores.
c. Alientan a los empleados a convertirse en campeones
del cambio.
CLASES DE INNOVACION
Segn el objeto de la innovacin
Producto.
Proceso.
Segn el impacto de la innovacin:
ncremental.
Radical.
Segn el efecto de la innovacin
Continuistas.
Rupturistas.
Segn la escala en la que se realice el proceso de
innovacin
Programa/proyecto/operacin
Grupo empresarial/empresa/unidad de negocio
Sector/mercado
Regional/nacional/mundial
Segn el origen de la innovacin
Dirigida por la tecnologa ("technology-push)
mpulsada por el mercado ("market-pull")
15
INNOVACION SOCIAL
La innovacin tiene una clara orientacin hacia el desarrollo
de un potencial econmico a partir de ciertos deseos
sociales, como se ha mencionado anteriormente, la
innovacin proviene del estudio y de la satisfaccin de
necesidades, lgicamente de tipo social, por lo general, la
innovacin trata de solventar necesidades que bienes o
servicios existentes en el mercado no solventan y busca la
oportunidad desde el punto de vista econmico, ninguna
empresa est dispuesta a apostar a un perdedor, la
innovacin siempre busca el mejor de los resultados, y ste
es ingresar con xito en el mercado.
O2ORTUNIDAD DE INNOVACION DENTRO DE LA
EM2RESA
1. Lo ine$!erado oc*rre. Esta oportunidad est ligada
los cambios que se dan repentinamente dentro de las
sociedades: las modas, nuevas necesidades como
cambios de alimentacin, de situacin econmica,
etc. tambin la redefinicin de productos se encuentra
dentro de esta oportunidad, darle un nuevo valor a
productos que lo han perdido.
2. Inconr*encia$. La oportunidad de innovar puede
encontrarse en incongruencias, solo es cuestin de
observar, a veces los productos que han sido
diseados para un fin no tienen el xito esperado,
una redefinicin del producto o vacos en el mercado
pueden hacer la diferencia.
3. Nece$idade$ del !roce$o. Cuando los procesos de
produccin necesitan adaptarse se obtiene una
innovacin, a veces el mismo proceso lo demanda
porque los equipos tiende a volverse obsoleto, por
tanto es necesario hacer adaptaciones del equipo y
del proceso, ya sea para hacer ms eficiente o
producir ms volumen, de esta oportunidad surgen la
mayor parte de las innovaciones tecnolgicas.
4. Cam"io$ en la ind*$tria # el mercado. La
oportunidad ms obvia de todas, los cambios
producen grandes oportunidades para innovar, esta
ligada a las nuevas tendencias de los consumidores y
las nuevas corrientes ideolgicas que surgen en el
entorno empresarial, con esta oportunidad han
surgido innovaciones sociales como los alimentos
congelados y listos para cocinar y el microondas,
15
adems de innovaciones en gestin de procesos
como la produccin ms limpia y el econmico
diseo.
O2ORTUNIDAD FUERA DE LA EM2RESA
3.J Cam"io$ demor,%ico$. Los gerentes han sabido
por mucho tiempo que la demografa importa pero
siempre han credo que cambia despacio, pero en este
siglo las cosas no son as, se pueden encontrar
oportunidades para innovar en el cambio de nmero de
personas y su distribucin por edad, ocupacin,
educacin y localizacin geogrfica, la mayora de la
poblacin en los pases latinoamericanos est compuesta
por jvenes, esto quiere decir que un bien o servicio
diseado para esta poblacin y que sea aceptado es una
innovacin social exitosa, en los ltimos aos se han
venido mostrando tendencias por ciertos productos, mas
que todo aquellos que son promocionados por
personajes notables del deporte o del mundo artstico.
4.JCam"io$ en la !erce!cin. Aqu entra en juego aquel
juego psicolgico de ver el vaso medio lleno medio vaco,
cambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos
medio llenos pueden abrir una gran oportunidad para
innovar.
6.JN*e&o conocimiento. En el siglo XX los cambios
tecnolgicos se ests dando a pasos agigantados, es
necesario estar actualizados en las nuevas tendencias
del conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso
ser uno mismo el que va ms all de lo conocido, dentro
de esquema se encuentran las mejores oportunidades
para innovar.
ORGANICACIONES INNOVADORAS
A travs de los conceptos de administracin y direccin de
gerencia, se definen una serie de interrogantes, pero al
mismo tiempo se generan otros, como: qu es lo que valora
el comprador, la tipificacin del producto mediante el diseo
de procesos y equipos, el entrenamiento del personal
sustentado en el anlisis del trabajo que debe realizarse y la
determinacin de los estndares de calidad, por ejemplo
McDonalds cre una forma nueva de comercializacin y una
nueva modalidad en la clientela. Esto es el
"entrepreneurship" o el empresariado innovador.
Lo "innovador" en las empresas no es que estas sean
nuevas y chicas. La innovacin consiste en haberse dado
cuenta de que la produccin de las piezas debe ser diferente
y separada; que su demanda se ha hecho tan grande como
para crear un "nicho de mercado" y que la tecnologa,
15
especialmente la aplicacin del concepto Computer
ntegrated Manufacture o CM, que hace posible la
conversin de un proceso "artesanal" en un proceso
"automatizado", las empresas innovadoras crean algo nuevo,
diferente; cambian o transmutan los valores, la caracterstica
de "innovadora" no se aplica solamente a las instituciones
econmicas, en opinin de Peter Drucker, no podra
encontrarse un mejor ejemplo para la Historia de las
empresas innovadoras que la creacin y desarrollo de las
universidades modernas (DRUCKER, 1989).
Otro ejemplo innovador se obtiene en el llamado xito
japons que se basa sustantivamente en la innovacin
social, en el desarrollo de instituciones como las escuelas,
las universidades, los servicios pblicos, los bancos y las
relaciones laborales, estas instituciones requeran de races
culturales frreas para su crecimiento y prosperidad, a
diferencia de la innovacin social, las innovaciones de
naturaleza tecnolgica se podan importar hacia el Japn, a
bajo costo y con un mnimo riesgo cultural, de esta forma, los
japoneses toman la decisin de concentrar sus recursos en
las innovaciones sociales, en imitar, importar, y adaptar las
innovaciones tcnicas y el xito actual ha sido sorprendente,
aunque esta alternativa de desarrollo y su xito han colocado
a la sociedad japonesa en la frontera existente entre los
valores tradicionales y los modernos, el milagro japons tiene
un alto costo social, que provoca en ltima instancia el
trastrocamiento de valores.
El dinamismo de las innovaciones y los cambios de producto
de las empresas japonesas, tiene que ver con la gran
familiaridad hacia el cambio que tienen todos los miembros
de la sociedad japonesa, ya que lo viven, practican y exigen,
el continuo mejoramiento en el lugar de trabajo, un proceso
conocido como kaizen, es caracterstico de las compaas
japonesas, los trabajadores estn ampliamente ubicados
dentro de este proceso, a travs de sus sugerencias, las
mejoras sugeridas por los trabajadores ayudan a la moral de
la compaa, construyendo un gran espritu de cuerpo y de
esta forma contribuyen al xito financiero y al incremento en
la eficiencia productiva.
LOS IM2ACTOS ORGANICACIONALES DE LA
INNOVACIN
El primer impacto de la innovacin se puede ubicar en el
proceso de nvestigacin y Desarrollo, esto es en la
generacin y el lanzamiento de nuevos productos, el
desarrollo de nuevos productos requiere de una cultura
15
particular, la cultura generada en torno a los procesos de
investigacin, tambin integra el ambiente humano, se
compone de elementos objetivos como laboratorios de
investigacin, equipo, oficinas y el mobiliario correspondiente
y de elementos subjetivos como reglas, leyes, normas y
valores, entre los elementos ms importantes de la cultura
son los supuestos no establecidos por ejemplo los
respectivos "a la forma en que se debe desarrollar la
investigacin en un laboratorio".
Por esta causa, algunas culturas son ms efectivas que
otras, pero un hecho comprobado es que los grupos elevan
su productividad en un ambiente de cooperacin, tambin se
ha encontrado que algunos valores no estn perfectamente
definidos, ni son homlogos en todos los laboratorios, por
ejemplo el trabajo "duro", el nfasis en la gente, el nfasis en
el "status", clima participativo, tolerancia para el desacuerdo,
y recompensas frecuentes.
Los estudiosos del cambio cultural reconocen tambin que la
innovacin cultural (consistente en la introduccin de nuevos
pensamientos, normas o cosas materiales) ocurre como
resultado de fuerzas internas y externas, los mecanismos de
cambio que operan dentro de una determinada cultura son
llamados descubrimientos e invenciones, a pesar de la
importancia que tienen el descubrimiento y la invencin, la
mayora de las innovaciones introducidas en una cultura son
el resultado de la apropiacin de otras culturas, este proceso
es conocido como difusin cultural.
LA ORGANICACIN EUE INNOVA
Una de las herramientas para mantener la competitividad
empresarial es la innovacin, esta innovacin se presenta de
diferentes maneras, como un cambio que permite realizar
ms eficientemente alguna tarea, como un nuevo producto o
servicio o como un cambio en las relaciones con el entorno,
pero la innovacin es ms que cambios y nuevos desarrollos,
la innovacin es una filosofa empresarial que compromete
todos los niveles de la organizacin, la innovacin tiene dos
caras, la de la innovacin como proceso y la de la innovacin
como resultado.
El proceso completo de innovacin envuelve una serie de
actividades y una secuencia de eventos, tanto al interior
como al exterior de la organizacin, que comienzan con una
idea y terminan con la adopcin de la innovacin o con su
abandono, toda innovacin encierra cambios para la
organizacin, pero no todos los cambios significan
innovacin, el resultado de la innovacin puede involucrar un
nuevo producto, un nuevo servicio, nuevas prcticas y/o
procesos y/o nuevas tecnologas.
15
Teniendo en cuenta estas dos premisas, se puede decir que
la organizacin innovadora (O.) es aquella en la cual se
fomenta (proceso) y ocurre (resultado) la innovacin, es
decir, que la empresa innovadora es la que disea polticas,
estrategias y acciones (procesos) que permiten identificar las
actividades que mejoran la habilidad de la organizacin para
generar y adoptar innovaciones que crean ventajas
competitivas sostenibles (resultados).
De la anterior concepcin se interpreta que la innovacin
exige cambios, en la manera de gerenciar y en la cultura de
la organizacin, los cambios que se presentan en las
organizaciones innovadoras se enmarcan dentro de la
flexibilidad y se entienden como: mayor participacin de la
gente, flexibilidad estructural (poca o ninguna burocracia),
capacitacin del recurso humano y bsqueda de potenciales
talentos, alta descentralizacin del poder, alto nivel de
satisfaccin en el trabajo, mayor comunicacin y acceso a la
informacin, entre otros.
ALGUNAS CARACTERSTICAS DE LAS
ORGANICACIONES EUE INNOVAN
1. Ambiente de aprendizaje continuo en toda la empresa
2. Actividad autnoma.
3. Capacitacin continuada.
4. Flujo de informacin que se revierte.
5. Aplicacin de nuevas tecnologas.
6. Relacin estrecha entre directivos y empleados.
ADMINISTRACIN DE LA TECNOLOGA L LA
INNOVACIN
Como sucede en otros aspectos de la administracin de
las organizaciones en la actualidad, la innovacin tecnolgica
es intimidante por su complejidad y ritmo de transformacin,
como sin duda ha descubierto, es vital para obtener una
ventaja competitiva, no hace mucho, se requeran muchos
aos para planear y desarrollar nuevos productos,
estandarizarlos y producirlos en masa y lanzarlos al mercado
a travs de amplias campaas promocinales y de ventas.
La vida de venta de estos productos se prolongaba durante
dcadas, por lo que en los procesos de produccin se
utilizaban equipo dedicado solamente a fabricar esos
productos estandarizados y se ahorraba por economas de
escala, pero en la actualidad, los clientes a menudo exigen
productos que hay que disear, el desarrollo de productos es
ahora una carrera por convertirse en el primero en introducir
productos innovadores, cuyas vidas frecuentemente se
15
miden en meses pues rpidamente son sustituidos por otros,
an ms complejos desde el punto de vista tecnolgico.
Para administrar la tecnologa de hoy se requiere que los
gerentes entiendan cmo surge esa tecnologa , cmo se
desarrolla y afecta las maneras en que compiten las
organizaciones y trabaja la gente.
Tecnolo)a, aplicacin sistemtica del conocimiento
cientfico a un nuevo producto, proceso o servicio
Inno&acin, cambio en la tecnologa alejamiento de las
formas anteriores de hacer las cosas
CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGA
Lo comn es que las innovaciones tecnolgicas sigan un
patrn relativamente predecible llamado ciclo de vida de la
tecnologa, comienza con el reconocimiento de una
necesidad y la percepcin de un medio por el cual puede
satisfacerse la necesidad mediante ciencia o conocimiento
aplicado, el conocimiento y las ideas se agrupan y
desarrollan y culminan en una innovacin tecnolgica, al
principio el progreso puede ser lento en esos aos formativos
en que los competidores experimentan mucho con el diseo
del producto y las caractersticas operativas para satisfacer
las necesidades de los consumidores.
Es aqu donde la tasa de innovacin de productos tiende a
ser mayor, por ejemplo, durante los primeros aos de la
industria automotriz, las empresas intentaron una gran
variedad de mquinas, entre ellas, automviles elctricos y
otros impulsados por vapor para determinar qu producto
sera ms efectivo, finalmente, el motor de combustin
interna surgi como el diseo dominante y hubo una
disminucin en las innovaciones de productos.
Una vez que las primeras dificultades se resuelven y surge
un diseo dominante, las mejoras se dan ms en las
innovaciones de los procesos para perfeccionar la
tecnologa, es en este momento cuando las empresas
pueden lograr ventaja si buscan hacer ms eficientes sus
procesos y aumentar su competitividad en los costos.
Con el tiempo, la nueva tecnologa comienza a alcanzar los
lmites superiores tanto de sus capacidades de desempeo
como de la difusin de su uso, el desarrollo se hace ms
lento y costoso y el mercado se satura, la tecnologa puede
permanecer en su etapa madura durante algn tiempo o ser
reemplazada rpidamente por otra que ofrece un rendimiento
15
superior o una ventaja econmica, un ejemplo notable de
una tecnologa que evoluciona con rapidez es el software
para reconocimiento de voz.
DIFUSIN DE LAS INNOVACIONES TECNOLGICAS
La difusin al uso de una nueva tecnologa en el transcurso
del tiempo sigue un patrn en forma, a quienes adoptan una
nueva tecnologa se les clasifica en 5 grupos que son :
El primero que representa aproximadamente 2.5 por ciento
de la poblacin, $on lo$ inno&adore$, en general, son
aventureros, pero algunos los consideran obstinados e
incluso extremistas.
El siguiente 13.5 por ciento son los ado!tadore$
tem!rano$, el grupo es fundamental para el xito de la
nueva tecnologa, porque sus miembros incluyen a lderes de
opinin muy respetados, a menudo quienes integran este
grupo son gente u organizaciones a quienes los dems se
vuelven en busca de liderazgo, ideas e informacin
tecnolgica actualizada.
El siguiente grupo que representa el 34 por ciento de los
adoptadores, e$ la ma#or)a tem!rana1 sus miembros
deliberan ms y requieren ms tiempo para decidirse a
utilizar, pero comnmente no son lderes.
El siguiente 34 por ciento e$ la ma#or)a tard)a, los
miembros de este grupo se muestran ms escpticos ante el
cambio tecnolgico y se aproximan a la innovacin con
mucha precaucin, adoptndola a menudo solamente por
necesidad econmica o incremento de la presin social.
El 16 por ciento restante se integra por los re+aado$, stos
con frecuencia se encuentran aislados, su opinin es
sumamente conservadora y sospechan en extremo de la
innovacin y el cambio.
En gran medida, la velocidad con que se difunde una
innovacin depende de cinco caractersticas que son:
1.-Tiene la ventaja enorme sobre su antecesora
2.-Es compatible con los sistemas, procedimientos,
infraestructura y pensamientos
3.-Es sumamente compleja
4.-Se le puede probar o examinar sin un costo o compromiso
5.-Se puede observar y copiar fcilmente

15
INNOVACIN TECNOLGICA EN UN AM'IENTE
COM2ETITIVO
Ciertos anlisis de los ciclos de vida y patrones de difusin
de la tecnologa implican que el cambio tecnolgico ocurre
en forma natural o automtica, lo opuesto es cierto, el
cambio no es sencillo ni natural en las organizaciones, las
decisiones relativas a la tecnologa y a la innovacin son
estratgicas y deben enfocarse de manera sistemtica.
Con el liderazgo de bajo costo la empresa mantiene una
ventaja porque tiene costos ms bajos que sus
competidores, con una estrategia de diferenciacin, la
ventaja se da cuando se cuenta con un producto o servicio
nico, por el cual los clientes estn dispuestos a pagar un
alto precio, las innovaciones tecnolgicas pueden apoyar a
cualquiera de estas, y utilizarlas para lograr una ventaja en
los costos mediante diseos pioneros de productos de bajo
costo y crear formas econmicas de llevar a cabo las
operaciones deseadas, o bien, apoyar una diferenciacin,
siendo los primeros en impulsar productos o servicios nicos
que aumenten el valor del comprador y por lo tanto exijan
precios elevados.
En algunos casos, una tecnologa nueva puede modificar por
completo las reglas de la competencia dentro de una
industria, las empresas lderes que responden con
inefectividad a las oportunidades tecnolgicas pueden tener
cadas mientras surgen compaas nuevas como
competidoras dominantes.
Pero es difcil que las empresas se transformen de un da a
otro, lo comn es que las seales de impacto de las nuevas
tecnologas estn a la vista con anticipacin, con lo cual
dejan tiempo a empresas y personas para responder, por
ejemplo, casi todos los competidores de la industria de
telecomunicaciones comprenden muy bien el valor potencial
de la tecnologa celular, a menudo, la clave no sta en si se
debe adoptar una tecnologa nueva, sino en cundo hacerlo
y cmo integrar el cambio a las prcticas y estrategias de
operacin de la organizacin.
IM2ORTANCIA DEL 2ROCESO DE INNOVACIN
En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar
recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades
tecnolgicas acordes con los nuevos desafos, d ah la
importancia que tiene el proceso de innovacin, pues esto
implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y
servicios, cambios en la organizacin y la gestin y cambios
15
en las calificaciones del capital humano, por tanto no debe
entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que
tiene races de carcter econmico social, y su anlisis
necesita de comprensin y de sus dos caractersticas
esenciales:
La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades
que ofrecen los cambios, lo que obliga segn demostr
Roberts (1987), que sea fundamental en la generacin de
una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz
de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del
mercado en que compite.
El carcter innovador tiene su base en la complejidad del
proceso de investigacin tecnolgica y en las alteraciones de
la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia
competencia.
La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de
desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios
que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa,
aunque suponga una ruptura con lo tradicional.
El mundo empresarial est invadido ltimamente por la
'locura innovadora'; los libros sobre gestin de la innovacin
florecen en las libreras y cientos artculos aparecen en las
revistas de gestin. Por qu se escribe tanto sobre
innovacin? como el crecimiento externo no es una opcin al
alcance de todos, queda "la innovacin", que se ha
convertido en la "nueva frontera" de la gestin empresarial