STRATEGISCHES RETENTION MANAGEMENT

Phasenorientiertes Modell zur strategischen Bindung von Individuen und mitarbeiterbezogenen Ressourcen

Autor: Julian Puffer (julian.puffer@mailbox.tu-dresden.de)

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis ..................................................................... 3 Einleitung ................................................................................................................ 4 A. I. 1. 2. 3. 4. 5. II. 1. 2. 3. III. 1. 2. 3. IV. B. Phasenorientierte Mitarbeiterbindung ............................................................. 6 Rekrutierung ................................................................................................ 7 Gewinnung von Fach- und Fhrungskrften ......................................... 7 Ressourcenorientierte Bewertung des Mitarbeiters............................... 8 Sozialisierungsfhigkeit von potenziellen Mitarbeitern ........................ 9 Realistische Ttigkeitsvorschau .......................................................... 10 Investitionen des Mitarbeiters ............................................................. 11 Integrationsphase ....................................................................................... 11 Einarbeitung ........................................................................................ 11 Integration in Gruppen ........................................................................ 12 Integration in die Organisation ............................................................ 13 Konsolidierungsphase ............................................................................. 13 Bewertung des sozialisierten Mitarbeiters .......................................... 13 Bindungsstrategien fr sozialisierte Mitarbeiter ................................. 14 Rolle der Fhrungskraft ...................................................................... 15 Fluktuationsphase ................................................................................... 15

Zusammenfassung und Einordnung der Ergebnisse ...................................... 16

Literaturverzeichnis ............................................................................................... 20

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Arten potentiell kritischer Ressourcen von Fach- und Fhrungskrften 9 Tabelle 2: Ziele der Einarbeitung .......................................................................... 12

Abbildung 1: bersicht ber Mitarbeiterbindungs- und Bewertungsprozesse ..... 18

Einleitung

Einleitung
Organisations increasingly compete on the basis of their intellectual assets1. Diese Sichtweise impliziert fr moderne Geschftsmodelle eine Verringerung der Abhngigkeit von materiellen Produktionsfaktoren und gleichzeitig eine hhere Notwendigkeit der Sicherung von immateriellen Vermgensgegenstnden, welche ihnen im besonderen Mae durch Mitarbeiter zugnglich gemacht werden. Dazu zhlen individuelle Fhigkeiten, Wissen ber Mrkte und Technologien und soziale Netzwerke von Individuen. In diesem Kontext und vor dem Hintergrund des knapper werdenden Angebots auf den Arbeitsmrkten sollte Mitarbeiterbindung die bestimmende Strategie von Unternehmen zur Sicherung kritischer Ressourcen sein.2 Ein weiteres Argument fr professionelle Mitarbeiterbindung ist die Vermeidung von Kosten, die durch Fluktuation entstehen. Beispielsweise verursacht ein Assessment-Center einen monetren Aufwand in Hhe von ca. 15.000 Euro3, die durchschnittlichen Kosten zur Ersetzung eines einzelnen Mitarbeiters liegen bei etwa 10.000 US-Dollar4. Bei einer hohen Fluktuation bzw. der Wahrnehmung von eher wenig stabilen Arbeitsverhltnissen durch die nicht betroffenen Mitarbeiter kommt es zudem zu einer Beeinflussung von deren Vertrauensverhltnis zum Arbeitgeber und zur Verbreitung von psychologischer Unsicherheit. Die nicht-monetren Auswirkungen von Fluktuation sind nicht zu unterschtzen und betreffen schlimmstenfalls das Arbeitsverhalten, die Zufriedenheit, Motivation und das Risiko- und Innovationsverhalten weiter Teile der Organisation.5 Wie diese Vorberlegungen vermuten lassen, lsst sich Mitarbeiterbindung als Forschungsfeld aus verschiedenen (disziplinren) Sichtweisen heraus bearbeiten. Grob unterschieden werden kann dabei zwischen zwei Perspektiven: die Sicht auf das Individuum, also personalpsychologische Anstze, und die Sicht auf die mitarbeiterinduzierte Ressourcenausstattung des Unternehmens. Die zweitgenannte Forschungsrichtung ist dabei paradigmatisch am Resource Based View ausgerichtet.

1 2

Klein 1998, S. 9 Vgl. Steel et al. 2002, S. 149 3 Vgl. Nerdinger et al. 2011, S. 222 4 Vgl. Steel, et al. 2002, S. 149 5 Vgl. Brockner 1988 4

Einleitung

Zielstellung dieser Arbeit ist es, einen berblick ber Strategien und Manahmen der Mitarbeiterbindung zu geben und diese systematisch darzustellen und einzuordnen. Als Aggregationsdimensionen sollen dabei sowohl der zeitliche Verlauf des Beschftigungsverhltnisses, in Gestalt des Mitarbeiterlebenszyklus, als auch verschiedene Perspektiven auf das Phnomen Mitarbeiterbindung dienen. Die aus der Zielstellung abgeleitete Forschungsfrage lautet: Welche Strategien existieren zur Bindung von Mitarbeitern an Organisationen? Wie lassen sich diese ablauf- und perspektivenorientiert kategorisieren? (Forschungsfrage) Zunchst wird dazu in vier Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus unterschieden, denen sich verschiedene Strategien der Mitarbeiterbindung zuordnen lassen. Entlang der Gliederung der Arbeit findet eine Einordnung dieser Bindungs- und Bewertungsstrategien in die vier Phasen statt. Parallel dazu werden drei Analyseebenen des strategischen Bindungsmanagements beschrieben: 1. Die Bewertung von Mitarbeitern bezglich ihrer Bindungsfhigkeit 2. Strategien zur Bindung von Mitarbeitern aus individueller Sicht 3. Strategien zur Bindung von Ressourcen, die mit Mitarbeitern verknpft sind Nach dieser Darstellung verschiedener Mitarbeiterbindungsstrategien (Abschnitt A) findet in Abschnitt B eine Zusammenfassung der Ergebnisse in einem berschaubaren Modell statt. Zudem werden weitere Gedanken aufgegriffen, welche in der initialen Phase nicht in das vorgeschlagene Modell strategischer Mitarbeiterbindung eingeflossen sind.

Phasenorientierte Mitarbeiterbindung

A. Phasenorientierte Mitarbeiterbindung
Mitarbeiterbindung ist stets ein bilateral beeinflusstes Phnomen, welches zwischen einem Individuum und einer Organisation stattfindet, und lsst sich demnach von beiden beteiligten Seiten aus analysieren.6 Dabei spielen auf der individuellen Analyseeben vordergrndig personalpsychologische Erwgungen eine Rolle, whrend auf der Gegenseite ein Fokus auf Strategien und Manahmen liegt, welche eine Organisation dazu befhigen ihre wichtigsten Mitarbeiter zu identifizieren und an sich zu binden und Begleiterscheinungen von Fluktuation, wie z. B. den Abfluss von Wissen, zu steuern. Gerade im Rahmen der personalpsychologischen Untersuchungen des Phnomens Mitarbeiterbindung gibt es eine wichtige paradigmatische Voraussetzungen, nmlich die Annahme des Menschenbildes vom komplexen Menschen7. Im Gegensatz zur Annahme des homo oeconomicus geht das komplexe Menschenbild davon aus, dass es zwischen verschiedenen Menschen groe Unterschiede in Bezug auf deren Interessen, Fhigkeiten und deren Motivation gibt, und zum anderen davon, dass dieselben Menschen ja nach sonstigen situativen Gegebenheiten die gleichen Sachverhalte sehr unterschiedlich wahrnehmen, erleben, bewerten und darauf reagieren8. Wichtig fr eine langfristige Bindung des Mitarbeiters an die Organisation ist das Vorhandensein von psychologischen Kontrakten.9 Diese lassen sich im Kontext von Beschftigungsverhltnissen als job security in return for hard work and loyality10 beschreiben. Allgemeiner formuliert stellt ein psychologischer Vertrag das Vertrauensverhltnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer dar. Er existiert parallel zu juristischen Vereinbarungen, wie dem Arbeitsvertrag, und stellt die Grundlage fr die Leistung des Mitarbeiters dar. Die meisten Manahmen zur Bindung von individuellen Mitarbeitern versuchen deren psychologischen Kontrakte positiv zu beeinflussen. Der Terminus kontraproduktives Verhalten bezeichnet negative Folgen einer starken Strung des psychologischen Vertrags, die das Unternehmen

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Vgl. Grieger et al. 2010, S. 339 f. Vgl. Blickle 2004 8 Nerdinger et al. 2011, S. 216 9 Vgl. Rousseau 1995 10 Grothe 1999, S. 30 6

Phasenorientierte Mitarbeiterbindung

oder die anderen Mitarbeiter betreffen. Dies kann zum Beispiel die Sabotage von Arbeitsablufen oder das Mobbing von Kollegen sein.11 Die organisationalen Analyse von Mitarbeiterbindung sttzt sich in aller Regel auf die ressourcenbasierte Sichtweise des Unternehmens. Im Kontext des Resource Based View lassen sich Mitarbeiter als Zugang zu strategischen Ressourcen betrachten, die einen spezifischen Wert fr das Unternehmen haben.12 Hier wird vor allem die Notwendigkeit einer engen Verknpfung zwischen strategischem Personalmanagement und strategieorientiertem Wissensmanagement deutlich. Im nachfolgenden Versuch einer bersicht ber Anstze zur Mitarbeiterbindung geht es weniger um die Trennung zwischen dem Initiator der Bindung bzw. der Aufkndigung des Arbeitsverhltnisses, sondern um eine Einordnung entlang verschiedener Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus13. Dabei werden beide Seiten der Beziehung beachtet. Dieses Vorgehen ist sinnvoll vor dem Hintergrund, dass eine Manahme der Organisation (z. B. Mentoring-Programme) in aller Regel einen unmittelbaren oder mittelbaren Einfluss auf die Einstellung des Individuums (z. B. seinen psychologischen Kontrakt) zu seinem Arbeitgeber hat. Die vier Phasen, die im Folgenden unterschieden werden, sind die Rekrutierung, welche Personalmarketing-, als auch Personalbeschaffungsprozesse beinhaltet, die Einfhrungsphase, also die der initialen Sozialisation im Unternehmen, die Konsolidierungsphase, welche alle Mitarbeiterbindungsstrategien zusammenfasst, die den erstmalig sozialisierten Mitarbeiter betreffen und abschlieend die Fluktuationsphase.

I. Rekrutierung
1. Gewinnung von Fach- und Fhrungskrften Die Manahme der Gewinnung von Fach- und Fhrungskrften beschreibt einerseits das Recruiting im engeren Sinne. Recruiting-Prozesse, welche mit der Mitarbeiterbindungsstrategie abgestimmt ist, sollten darauf ausgerichtet sein, den langfristigen Zugang der Organisation zu kritischen Ressourcen sicherzustellen (siehe

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Vgl. Martinko et al. 2002 Vgl. u. a. Barney/Wright 1998 13 unterschiedliche Beschreibungen von Mitarbeiterlebenszyklen finden sich etwa bei Kienbaum 2013 und Schroff 2010. 7

Phasenorientierte Mitarbeiterbindung

auch Abschnitt A.I.2) sowie Mitarbeiter einzustellen, die sich gut binden lassen (siehe auch Abschnitt A.I.3) und von der Persnlichkeit her zur Organisation passen. Recruiting im strategischen Sinn ist vor allem dann erfolgreich, wenn die angebotenen Karriereoptionen dazu fhren, dass das Unternehmen als attraktiver Arbeitsgeber wahrgenommen wird. Andererseits spielen bei der Gewinnung von Fach- und Fhrungskrften auch Manahmen eine Rolle, bei denen das Unternehmen unmittelbar oder mittelbar auf potenzielle Mitarbeiter zugeht um wichtige Positionen zu besetzen (Sourcing oder Headhunting).14 2. Ressourcenorientierte Bewertung des Mitarbeiters Manahmen der Mitarbeiterbindung verursachen, wie nahezu alle Aktivitten eines Unternehmens, Kosten. Mit der reinen Stimulierung des Verhltnisses zwischen Mitarbeiter und Organisation entsteht allerdings noch kein konkreter Nutzen fr das Unternehmen. Vielmehr ergibt sich der Nutzen von Retention Management-Werkzeugen mittelbar aus dem Nutzen, welcher davon ausgeht, dass ein spezifischer Mitarbeiter vertraglich (rechtlich und psychologisch) an das Unternehmen gebunden ist. Nach der Logik der ressourcenbasierten Sichtweise auf die Organisation dient die Beschftigung eines Mitarbeiters dem Zugang zu (mglichst kritischen) Ressourcen, wie etwa seinem Wissen oder seinen Fhigkeiten. Ob Anstrengungen zur langfristigen Mitarbeiterbindung unternommen werden sollen, sollte demnach insbesondere eine Frage des spezifischen Wertes des Mitarbeiters im Sinne des Zugangs zu Ressourcen sein.15 Die Bewertung des Mitarbeiters ist abgesehen von den Personalbindungsbeauftragten der Organisation eine mgliche Aufgabe der Fhrungskraft sowie der Personalentwicklung und umfasst unter anderem die Betrachtung von formalen und informellen Qualifikationen, relevantem Wissen und sozialen Kontakten. In wissensintensiven Geschftsmodellen kann der spezifische Wert einer Fachkraft hufig ber seinen Beitrag zur Wissenslandschaft des Unternehmens eingeschtzt werden. Das Social Creativity-Konzept beschreibt das individuelle Wissen eines Mitarbeiters und die Abwesenheit von Wissenslcken in Arbeitsgruppen als Basis fr die Innovationsfhigkeit von Organisationen.16

14 15

Grieger et al. 2010, S. 345 Vgl. Grieger et al. 2010, S. 342 f. 16 Vgl. Fischer et al. 2005 8

Phasenorientierte Mitarbeiterbindung

Die ressourcenbasierte Bewertung von Mitarbeitern im Unternehmen zur Wahl von Bindungsstrategien lsst sich zusammenfassend wie folgt beschreiben: Organisationale Entscheidungstrger whlen solche Bindungsstrategien, die sie als am besten geeignet erachten, den Zufluss und den Erhalt kritischer Ressourcen zu gewhrleisten17. Arten von solchen kritischen Ressourcen sind in Tabelle 1 dargestellt.
Tabelle 1: Arten potentiell kritischer Ressourcen von Fach- und Fhrungskrften Ressourcen, nach innen gerichtet Kompetenzen, intern Kompetenzen zur Mitarbeiterfhrung und motivation Betriebsspezifisches Wissen Arbeitsleistung zur Erledigung fachspezifischer Aufgaben Motivation und Engagement Flexibilitt und Einsatzbereitschaft Loyalitt und Engagement fr die Unternehmensziele Ressourcen, nach auen gerichtet Kompetenzen, extern Kompetenzen zur Verhandlung mit Geschftspartnern Wissen (z. B. ber Mrkte und Technologien) Beziehungen und Reputation Persnliche Netzwerke und Kontakte zu Geldgebern, Kunden, Lieferanten, Netzwerkpartnern, Arbeitskrften Bekanntheit und Reputation
Quelle: Grieger et al. 2010, S. 343 nach Burgoyne/Stuart 1976, Castanias/Helfat 1991, Boyatzis 1992, Spencer/ Spencer 1993

3. Sozialisierungsfhigkeit von potenziellen Mitarbeitern Eine Bewertung des Mitarbeiters bezglich seiner Neigung zu hufigen Stellenwechseln spielt vor allem eine Rolle bei der Einschtzung des Sozialisierungs-

17

Grieger et al. 2010, S. 342 9

Phasenorientierte Mitarbeiterbindung

drangs von Seiten des Mitarbeiters. Obschon Karriereplanung ein vorrangig individuelles Verhalten ist, lassen sich vier grobe Muster von Laufbahnen (nach Super) darstellen.18 Die vier grundlegenden Karrieremuster sind: 1. Stable career pattern: Unmittelbarer Einstieg nach Beendigung der Ausbildung; keine Erprobungsphase; Wille zur kontinuierlichen Ausbung des Berufs. 2. Conventional career pattern: Erprobungsphase mit interindividuell variierenden Stationen; anschlieend permanente Ausbung eines Berufs. 3. Unstable career pattern: Abwechslung von Erprobungsphasen und kontinuierlichen Stadien. 4. Multiple-trial career pattern: Hufiger Beschftigungswechsel; keine berufliche Festlegung. 19 Die Neigung eines potenziellen Mitarbeiters zu einer bestimmten Art der Karriere lsst sich im regulren Rekrutierungsprozess vor allem im Screening von Unterlagen und Interviews feststellen. Aufwndiger ist das durchfhren von Persnlichkeitstest.20 Wird bei einem Mitarbeiter eine Neigung zu hufigen Arbeitgeber-Wechseln angenommen, lassen sich zwei Strategien ableiten: entweder wird der Mitarbeiter nicht eingestellt, da die Gefahr einer fehlgeschlagenen Bindung zu hoch ist und das Unternehmen negative Effekte vermeiden mchte, oder der Mitarbeiter wird eingestellt und als besonders bindungsbedrftig eingestuft, was in Konsequenz hohe Anstrengungen zur Mitarbeiterbindung nach sich ziehen sollte. 4. Realistische Ttigkeitsvorschau Eine realistische Ttigkeitsvorschau (Realistic Job Preview) dient vor allem dazu die frhzeitige Abwanderung des Mitarbeiters zu verhindern und ist Teil des Rekrutierungs- bzw. Einstellungsprozesses. Sie hat das Ziel, das Erwartungsniveau des neuen Mitarbeiters auf ein realistisches Level zu bringen, was in der Regel bedeutet es zu senken. Die Vertreter der einstellenden Organisation sollten es vermeiden

18

Die ursprngliche klare Trennung des Modells in mnnliche und weibliche Karriereprozesse wird in dieser Arbeit auer Acht gelassen, da ihre Gltigkeit aus heutiger Sicht fraglich erscheint; empirisch signifikant ist wiederum, dass Frauen hufiger aufgrund von familiren Erwgungen das Unternehmen verlassen als Mnner (vgl. hierzu Sichermann 1996). 19 Vgl. Scheller 1976, S. 41 20 Vgl. Steel et al. 2002, S. 158 10

Phasenorientierte Mitarbeiterbindung

vage Hoffnungen des Bewerbers zu stimulieren und vielmehr auch die negativen Aspekte der spezifischen Stelle darstellen.21 Eine aktuell diskutierte Weiterverfolgung dieses Gedankens ist der Einsatz von speziellen Trainingsmanahmen, die die Erwartungen der Mitarbeiter senken sollen (expectation lowering training).22 Realistische Ttigkeitsvorschauen sollten systematisch, etwa in Interviews, eingesetzt werden, um zwei mgliche negative Effekte zu vermeiden: Die frhzeitige Abwanderung des Mitarbeiters aufgrund von falschen Vorstellungen ber seine Position bzw. eine folgenreiche Demotivation aufgrund von enttuschten Erwartungen. 5. Investitionen des Mitarbeiters Die personalpsychologische Literatur beobachtet weiterhin ein hheres sogenanntes kalkulatives Commitment des Mitarbeiters als Folge von hohen Investitionen, die dieser im Bewerbungsprozess gettigt hat. Diese Investitionen sind vor allem der subjektiv empfundene Aufwand, welcher bis zum Antritt einer Stelle aufgebracht wurde. Wenn ein Bewerber aufwndige Auswahlverfahren mit mehreren Iterationen durchlaufen musste und/oder zu der Einschtzung gelangt, es sei besonders schwierig gewesen, vom betreffenden Unternehmen eingestellt worden zu sein, entspricht das einer hohen (psychologischen) Investition in die aktuelle Position. Die Opportunittskosten des Stellenwechsels sind ceteris paribus entsprechend hoch, weil einhergehend mit der Kndigung die Investition in die Stelle wertlos wrde.23

II. Integrationsphase
1. Einarbeitung Eine (systematische) Einarbeitung des Mitarbeiters hat unterschiedliche Absichten. Aus konomischer Sicht ist es zweckmig, die anfnglich durch Koordinationsschwierigkeiten und Wissensdefizite (bezglich der Organisation) verminderte Leistungsfhigkeit des Mitarbeiters auf den intendierten Stand zu bringen. Eine bersicht zu den Zielen der Einarbeitung aus Sicht der beiden beteiligten Parteien findet sich in Tabelle 2.

21 22

Vgl. Nerdinger et al. 2011, S. 221 f. Vgl. Steel et al., 2002, S. 158 ff. 23 Vgl. Nerdinger et al. 2011, S. 77; die These wirkt schlssiger, wenn - wie in dieser Arbeit - ein komplexer Mensch angenommen wird, da man argumentieren knnte, dass ein homo oeconomicus die Investitionen als (psychologische) sunk costs betrachten wrden. 11

Phasenorientierte Mitarbeiterbindung Tabelle 2: Ziele der Einarbeitung Sicht des Unternehmens Kenntnis der eigenen Stelle und der damit verbundenen Aufgaben Ausgleich anfnglicher Defizite in Kenntnissen und Fhigkeiten motivierte Aufgabenerledigung Bereitschaft sich auf neue Anforderungen einzustellen Loyalitt und starke Bindung an das Unternehmen Internalisierung von Normen und Werten der Arbeitsgruppe und des Unternehmens
Quelle: Nerdinger et al. 2011, S. 75

Sicht des Mitarbeiters genaues Wissen darber, was das Unternehmen erwartet souverne Bewltigung der Aufgaben bedrfnisgerechte staltung Vereinbarkeit der Normen und Werte der Arbeitsgruppe bzw. des Unternehmens mit dem eigenen Wertesystem Aufgabenge-

Insgesamt fhren die aufgefhrten Manahmen der Einarbeitung dazu, dass der Mitarbeiter seine Aufgaben effizient und nach den Magaben des Arbeitgebers erledigen kann, was zu einer hheren Zufriedenheit und Motivation fhrt. Zustzlich sollte der Aufbau von Loyalitt und einer ersten strkeren Bindung an das Unternehmen bei der Einarbeitung zu erreichen versucht werden, genauso wie die Internalisierung der im Unternehmen bzw. im Team geltenden Normen und Werte. Die Sozialisierung in Organisationen und Arbeitsgruppen ist in der initialen Phase der Anstellung ein Teilaspekt der Einarbeitung, wird aber in den folgenden beiden Abschnitten noch einmal im Detail betrachtet. 2. Integration in Gruppen Man kann zwei Extreme von Gruppenkonstellationen beschreiben, nmlich diejenigen mit niedrigem Zusammenhalt und damit hohem Konfliktpotenzial und diejenigen mit hoher Kohsion. Gerade in Gruppen, die sich durch einen sehr starken Zusammenhalt unter den Mitgliedern auszeichnen, ist die Integration von neuen Mitgliedern oftmals schwierig. Die Integration in den Mikrokosmos Arbeitsgruppe ist in der Regel wichtiger als die Integration in die Gesamtorganisation, und wird demnach als hilfreichste Sozialisationsmethode beschrieben.24

24

Vgl. Anderson/Thomas 1996 12

Phasenorientierte Mitarbeiterbindung

3. Integration in die Organisation Neben der Integration in die Arbeitsgruppe ist auch die Integration des Mitarbeiters in die gesamte Organisation ein wichtiger Schritt zur Mitarbeiterbindung. Typische Manahmen zur Integration in die Organisation sind: formale Orientierungsveranstaltungen, Schulungen auerhalb der Organisation, Schulungen innerhalb der Organisation, Patensysteme, Mentoring, Traineeprogramme, soziale Aktivitten mit den Kollegen.25

Traineeprogramme nehmen hier eine Sonderstellung ein, weil sie per Konzept in der Regel nur Berufseinsteigern und Akademikern zugnglich sind. Das Wissen um die positive Sozialisierungswirkung von Traineeprogrammen ist dann wichtig, wenn Unternehmen vor der konkreten Entscheidung fr ein Training on oder into the job stehen. Es existieren hufig spezifische Charakteristika einer Organisation, welche die Mitarbeiterbindung insgesamt beeinflussen knnen. Diese Strken der Organisation lassen sich effektiv durch Erhebungen bei ausscheidenden Mitarbeitern, etwa im Rahmen von Abschluss-Interviews, identifizieren.26

III. Konsolidierungsphase
1. Bewertung des sozialisierten Mitarbeiters Nachdem ein Mitarbeiter im Unternehmen etabliert ist, ist es sptestens mglich, ihn auf Grundlage seiner Leistung zu bewerten. Individuelle Leistungsbeurteilungen finden zum Beispiel im Rahmen von Zielvereinbarungen oder Mitarbeitergesprchen statt. Die Leistungsbeurteilung und eine damit einhergehende (grobe) Kategorisierung der Mitarbeiter (beispielsweise in low, average und high performer) macht es mglich, einerseits den Wert des Mitarbeiters aus Ressourcensicht zu er-

25 26

Vgl. Moser/Schmook 2001, S. 242 Vgl. Steel et al. 2002, S. 153 13

Phasenorientierte Mitarbeiterbindung

mitteln, und andererseits eine Entscheidung darber zu treffen, wie viele Anstrengungen das Unternehmen zur Bindung des individuellen Mitarbeiters in Kauf nehmen sollte. Weiterhin ist eine Organisation, die ihre high performer identifiziert hat, in der Lage, in weiteren Schritten ermitteln zu knnen, wann, wie und warum diese das Unternehmen verlassen.27 2. Bindungsstrategien fr sozialisierte Mitarbeiter Die Bindung durch Anreize beschreibt diejenigen Manahmen, die den Mitarbeiter extrinsisch dazu motivieren sollen, seiner derzeitigen Arbeit nachzugehen. Bei Fach- und Fhrungskrften zhlen hierzu insbesondere ein attraktives Gehalt und Aufstiegsmglichkeiten sowie nicht direkt mit der Ttigkeit verbundene Anreize28 wie die Nutzung von Firmenwagen, Kinderbetreuung usw. Der Nachteil solcher Anreize ist die leichte Imitierbarkeit durch andere Unternehmen. Demnach sollte bei Mitarbeitern, die einen Zugang zu kritischen Ressourcen darstellen, darauf geachtet werden, dass sie adquat vergtet werden und ihnen die Aufgabe der erhaltenen Anreize, z. B. des Firmenwagens, mglichst schwerfllt. Eine weitere Mglichkeit der Mitarbeiterbindung ist die Bindung durch Normen. Sie umfasst Manahmen wie Leistungsbeurteilungen, welche dem Mitarbeiter Anerkennung und Prestige verschaffen sowie Methoden, die der Identifikation des Mitarbeiters mit den Unternehmenszielen, der Strkung der Unternehmenskultur, oder der Verbesserung von sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation dienen. Die Bindung durch Normen zielt besonders auf eine positive Beeinflussung der Ressourcen-Dimension Motivation und Engagement (vgl. hierzu Tabelle 1) ab.29 Whrend die beiden vorangestellten Strategien der Mitarbeiterbindung den Mitarbeiter positiv beeinflussen um eine mittelbare Steigerung seiner Zufriedenheit bzw. der Opportunittskosten des Beschftigungswechsels herbeizufhren, fasst die Strategie Bindung durch Zwang diejenigen Manahmen zusammen, mit denen eine formale Absicherung des Ressourcenzugangs erreicht werden kann. Dies sind zum Beispiel vertraglich vereinbarte Sanktionen und Geheimhaltungsvereinbarungen.

27 28

Vgl. Steel et al. 2002, S. 154 f. Grieger et. al 2010, S. 344 29 Vgl. Grieger et al. 2010, S. 344 14

Phasenorientierte Mitarbeiterbindung

3. Rolle der Fhrungskraft Fhrungskrfte haben auf personalpsychologischer Ebene ebenfalls einen Einfluss auf die Bindung von Mitarbeitern und zwar in Form von relationalen Kontrakten. Vorgesetzte, die zur Entwicklung eines relationalen Kontraktes zwischen ihnen und dem Mitarbeiter beitragen mchten, verhalten sich (1) wertschtzend gegenber diesen, rumen (2) Mitsprachemglichkeiten fr sie ein, beteiligen sich (3) aktiv an der Weiterqualifizierung dieser und sind (4) bemht ein Vertrauensverhltnis zu ihnen aufzubauen.30 Steel und Kollegen sehen einen entscheidenden Einfluss der Fhrungskraft auf die Moral ihrer Mitarbeiter. Eine niedrige Moral ist zur selben Zeit ein hufiger Kndigungsgrund und ein guter Indikator fr Mitarbeiter mit Kndigungsabsichten. Manahmen von Fhrungskrften zur Steigerung der Mitarbeiter-Moral sind zum Beispiel Jobenrichment, die aktive Etablierung einer Bottom-up-Kommunikationskultur und das regelmige Einholen von Feedback im Rahmen von standardisierten Umfragen31. Jobenrichment nimmt hier eine Sonderstellung ein, da es hufig nicht ausschlielich durch die Fhrungskraft induziert sein drfte. Fhrungskrfte, die einen positiven Einfluss auf die relationalen Kontrakte zu ihren Mitarbeitern nehmen mchten, sollten zudem Wert auf eine wertschtzende Informationsttigkeit legen. Informationen sollten demnach offen, wahr, rechtzeitig und fr alle Betroffenen zugnglich sowie verstndlich sein. Ein widersprchliches Kommunikationsverhalten der Fhrungskraft fhrt zu Misstrauen bei den Mitarbeitern, welches wiederum zu subjektiven (negativen) Interpretationen von Informationen und Handlungen fhren kann.32

IV.

Fluktuationsphase

Die Fluktuationsrate misst direkt die Anzahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen und damit scheinbar nicht gengend an die Organisation gebunden waren. Die Erschlieung des Grunds der individuellen Fluktuation ist allerdings eine nichttriviale Aufgabe, da die Validitt der angegebenen Fluktuationsgrnde fraglich ist

30 31

Vgl. Nerdinger et al. 2011, S. 216 Vgl. Steel et al. 2002, S. 156 f. 32 Vgl. Alter 2008, S. 114 15

Zusammenfassung und Einordnung der Ergebnisse

und insbesondere hufig keine klare Trennung zwischen freiwilliger und unfreiwilliger Fluktuation vorgenommen werden kann.33 In vielen Fllen gibt es einen Zusammenhang zwischen Unzufriedenheit und schlechter Leistung des Mitarbeiters, was den Auslser der Kndigung (mitarbeiter- oder fhrungskraftinduziert) zu einer eher zeitlichen oder taktischen Frage macht. Taktisch Grnde fr das NichtKndigen durch den Mitarbeiter sind etwa rechtlicher Natur und beabsichtigen den Zugang zu Abfindungen oder Arbeitslosengeld. Beide Arten der Fluktuation eignen sich als Indikator fr die Effektivitt der Mitarbeiterbindungsprozesse. Moser und Schmook argumentieren, dass unfreiwillige Fluktuation ein Zeichen fr eine beidseitig misslungene Sozialisation ist und freiwillige Fluktuation eher fr eine einseitig unzureichende Mitarbeiterbindung durch das Unternehmen spricht.34 In der Fluktuationsphase spielt das Individuum aus konomischer Sicht nur noch eine untergeordnete Rolle. Eine erfolgreiche Ressourcenbindungsstrategie sollte einen wichtigen Mitarbeiter bereits vor der Fluktuation weitestgehend ersetzbar gemacht haben. Sptestens wenn eine Trennung vorhersehbar wird, sollte das Unternehmen versuchen alle mit dem Mitarbeiter verbundenen kritischen Ressourcen vom Individuum zu lsen und der Organisation nachhaltig zugnglich zu machen. Dies betrifft vor allem das Wissen des Mitarbeiters, welches rechtzeitig gespeichert oder auf andere Mitarbeiter transferiert werden sollte. Ein strategisches Wissensmanagement und effektiv implementierte und von den Mitarbeitern akzeptierte Wissensmanagement-Technologien sind also unumgngliche Bestandteile einer ausgereiften Mitarbeiterbindungsstrategie.35

B. Zusammenfassung und Einordnung der Ergebnisse

Bei der Bewertung von Mitarbeitern spielt in der initialen Auswahlphase (Rekrutierung) vor allem ihre Sozialisierungsfhigkeit eine Rolle, also inwiefern sie sich auf einer psychologischen Ebene gut an das Unternehmen binden lassen. Auerdem sollte aus strategischer Sicht darauf geachtet werden, dass Mitarbeiter ausgewhlt werden, welche einen Zugriff auf die jeweils bentigen Ressourcen fr eine spezifische Stelle/Funktion im Unternehmen ermglichen. Die Bindung von Individuen

33 34

Vgl. Campion 1991 Vgl. Moser/Schmook 2001, S. 246 f. 35 Vgl. Grieger et al. 2010, S. 345 16

Zusammenfassung und Einordnung der Ergebnisse

erreicht das Unternehmen in dieser Phase insbesondere durch das Verwenden von realistischen Ttigkeitsvorschauen und durch Auswahlverfahren, die hohe subjektive Investitionen des Mitarbeiters erfordern. Die Einfhrungsphase im Unternehmen ist durch eine individuelle Sozialisation des Mitarbeiters, also psychologische Prozesse, geprgt. Hier spielen seine Ressourcenbindungsmglichkeiten und seine Bewertung eine untergeordnete Rolle. Neben einer fachlichen Einarbeitung sollte hier auf eine mehrere Aspekte (Kultur, Prozesse, etc.) umfassende Integration in die Organisation und eine Integration in das jeweilige Team geachtet werden. In aller Regel wird die Konsolidierungsphase die lngste Phase im Mitarbeiterlebenszyklus sein. Hier ist er fr die Organisation wiederum vor allem aus Ressourcensicht interessant. Whrend Individuen sich eher durch Anreize binden lassen, bietet sich insbesondere bei kritischen Ressourcen eine Bindungsstrategie an, die auch auf Normen und Zwang als bindende Elemente setzt. Bindung durch Zwang ist gerade bei kritischem Wissen des Mitarbeiters wirkungsvoll, wohingegen sich die Bindung durch Normen vordergrndig fr Mitarbeiter eignet, welche etwa eine hohe Reputation oder ein ausgeprgtes soziales Netzwerk besitzen. Sie haben oftmals einen hohen Marktwert und sind kaum nur durch Anreize wie ein hohes Gehalt an die Organisation zu binden. Auf individueller Ebene ist zudem auf einer Pflege der psychologischen Kontrakte der Mitarbeiter zu achten. Die Fluktuationsphase eignet sich per definitionem nicht zur Bindung von Individuen. Hier kommt es aus strategischer Sicht darauf an, dass die mit dem Mitarbeiter verknpften Ressourcen nachhaltig in der Organisation verbleiben. Dies kann im Fall von Wissen durch Manahmen des strategischen Wissensmanagements erfolgen. Die nicht durch Speicherung oder Transfer zu erhaltenden Ressourcen des Mitarbeiters sollten dann mglichst durch die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern ersetzt werden, was einen neuen Lebenszyklus in Gang setzte, wohingegen der individuelle Mitarbeiterlebenszyklus mit der Fluktuation aus dem Unternehmen endet. Abbildung 1 zeigt alle vorangehend dargestellten Manahmen in einem Modell, welches horizontal die vier vorgestellten Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus bercksichtigt und auf der vertikalen Achse die Manahmen nach drei Gesichtspunkten aggregiert: Bewertung des Mitarbeiters, Bindungsstrategien fr Individuen und Bindung von Ressourcen.
17

Zusammenfassung und Einordnung der Ergebnisse Abbildung 1: bersicht ber Mitarbeiterbindungs- und Bewertungsprozesse

Quelle: Eigene Darstellung

Das in dieser Arbeit entworfene Modell strategischer Mitarbeiterbindung ist exemplarisch zu interpretieren und lsst sich mit weiteren Manahmen und Strategien fllen. Die Kombination von personalpsychologischen und

ressourcenorientierten Manahmen ist bewusst geschehen, da es in der Praxis erheblich berschneidungspunkte bzw. Trade-Offs zwischen den Ebenen gibt. Beispielsweise unterliegt eine Bindung durch Zwang immer der Prmisse einer mglichen Beschdigung des psychologischen Kontrakts des so gebundenen Individuums. Im Einstellungsgesprch mit einem aus Ressourcensicht dringend bentigten Bewerber riskiert ein Recruiter gegebenenfalls dessen Desinteresse, wenn seine Ttigkeitsvorschau allzu realistisch ausfllt. Eine Analyse dieser Wechselbeziehungen wrde das hier skizzierte Modell weiter vervollstndigen. Genauso ist in der praktischen Umsetzung von Mitarbeiterbindungsprozessen die Formulierung und Implementierung einer unternehemnsbergreifenden retentionpolicy36 empfehlenswert. Darberhinaus erscheint eine Zurdnung von

Bindungsmanahmen zu spezifischen Unternehmensfunktionen sinnvoll sowie eine detaillierte Betrachtung der Synergien, die sich aus dem Zuwammenwirken
36

Vgl. Steel et al. 2002, S. 150 18

Zusammenfassung und Einordnung der Ergebnisse

verschiedener Funktionsbereiche (wie z. B. Personalabteilung, Wissens- und Innovationsmanagement) ergeben knnen sowie eine Bewertung der Effektivitt der Manahmen bzw. Strategien zur Mitarbeiterbindung37. Zusammenfassend ist feststellbar, dass effektive und umfassende

Mitarbeiterbindung eine komplexe Aufgabe ist, derer sich Unternehmen, insbesondere mit dem Ziel der Sicherung von kritischen Ressourcen, professionell und mit strategischen Motiven annehmen sollten. Fr die Zukunft wird angenommen, dass sich der Arbeitsmarkt weiter zu einem Anbietermarkt entwickeln wird. Gleichzeitig werden die Bedeutung von bilateralen

Arbeitsverhltnissen und der Wunsch nach kontinuierlicher Beschftigung nicht abnehmen.38 Beide Prognosen unterstreichen die zuknftige Relevanz von professionellem Personalbindungsmanagement, welches in der vorliegenden Arbeit skizziert wurde.

37 38

eine Bewertung von sieben Manahmen findet sich bei Steel et al. 2002, S. 160 Vgl. Stock-Homburg 2013, S. 618 f. 19

Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis
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