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Project Management Introduction (2/5) for Gobelins students Presentation Transcript

1. INTRODUCTION A LA GESTION DE PROJET (2/5) 2. Sances planifies : - Mercredi 16/12 - Vendredi 22/01 - Vendredi 05/02 - Lundi 15/03 Mercredi 31/03 3. SYNTHESE du cours prcdent 4. contraintes ressources organisation livrables risques crises planning budget primtre modle en cascade SYNTHESE : Un projet tches MOA / MOE 5. Cadrage & Dfinition Conception Production Tests & Dploiement SYNTHESE : Les grandes tapes 6. Cot Dlai Qualit Le triangle QCD Produire de la Qualit Maitriser les Cots Respecter les Dlais Quel est le driver du projet ? VOTRE PROJET SYNTHESE : Les objectifs 7. Operational Committee Meetings internes Techniques Steering Committee Meetings internes Design / UX HEBDO. MENSUEL Exceptional Committee SUR DE MANDE SYNTHESE : Le suivi oprationnel avec le client en interne 8. En quoi puis-je taider ? De quoi as-tu besoin pour avancer efficacement ? Constamment tourn vers les autres SYNTHESE : Le Chef de Projet 9. SYNTHESE : CP Junior vs. CP Senior 10. SYNTHESE : Rles & Responsabilits faire linterface entre le client et lquipe projet piloter & maitriser le projet on time on budget get things done 11. Flash Report reporting high level Follow up suivi des heures SYNTHESE : Prsentation rapide de 2 outils 12. Quels sont les sujet(s) spcifique(s) que vous souhaiteriez aborder et/ou sur lesquels vous avez besoin daide ? (pour vos projets individuels) SYNTHESE : Et une question 13. Les interventions du CP Communiquer sur le projet : les documents de reporting CompteRendu de Runion Flash Report Mail Dimensionner le projet : Plan de charge Estimation budgtaire ET AUJOURDHUI 14. LES INTERVENTIONS du CP 15. En phase de : Cadrage Conception Production Recettage / Livraison / Clture Maintenance et de faon transverse Ses diffrentes interventions Listez les diffrentes tches & responsabilits du Chef de Projet dans ces diffrentes phases du projet. 16. PHASE DE DEFINITION & CADRAGE Stratgie Runion de Kick Off Brief complet Planning * MOP / PAQ * Dfinition Setup Audit technique de lexistant Analyse quali et/ou quanti Analyse des stats Analyse de lexistant Benchmark Personas * Recommandation Stratgique

* * livrable Recueil des besoins Q/A document Workshops / Rencontres Cahier des Charges * Ses diffrentes interventions

17. En phase de cadrage Prparer et animer la runion de Kick-Off (lancement "officiel" du projet) Rdaction du MOP ( Manuel dOrganisation de Projet ) et dfinition de lorganisation projet (Comits de Pilotage, Comits Oprationnels...) Mise en place du planning Ses diffrentes interventions 18. PHASE DE CONCEPTION Planning de conception * Workshops Arborescence Liste des fonctionalits Zonings Wireframes * Specs fonctionnelles FO * Cahiers de recette Maquette de dmo * ou Pages cls statiques * Dfinition Set up Conception Fonctionnelle Concept graphique * livrable Modle de donnes Modle dentits Architecture logicielle ESR * Conception Technique Mapping des contenus * Templates ditoriaux * Charte ditoriale * Conception Editoriale Ses diffrentes interventions 19. En phase de conception Mise en place du planning dtaill de conception, Animer les runions de travail avec le Client, Dans certaines agences, cest lui qui est charg de faire les wireframes / storyboards, Noter les questions en suspens et faire le point de faon hebdomadaire des points ouverts (avec une issue list) Dans certaines agences, rdiger les spcifications fonctionnelles, sil ne rdige pas les spcifications, il doit les relire avant de les envoyer au client pour validation et sassurer que tout ce qui a t prvu en workshop a bien t intgr, Faire des benchmarks et recommandations si ncessaire. Ses diffrentes interventions 20. PHASE DE PROD - DEVELOPPEMENT Organisation Planning de production * Dfinition Set up Production Graphique & Editoriale Intgration Production des templates * Storyboarding des contenus * Production des contenus * Rdaction des contenus * Architecture Flash / HTML Intgration Flash / HTML Intgration des contenus * livrable Dveloppement Dveloppement FO * Dveloppement BO * Ses diffrentes interventions 21. En phase de production (1/2) Mise en place du planning dtaill de production, Organiser son quipe (ex : mettre en place une war room ), Prparer et assister aux runions de suivi projet : Copil et/ou Comits Oprationnels, runions de validation Cra Coordonner les diffrents intervenants / prestataires entre eux pour que chacun sache ce quil a faire, comment il doit le faire, et pour quelle date, Briefer les ressources (Cra, Flasheurs...) sur leurs tches respectives (templates crer, contenus rdiger, pages intgrer et animer...) Ses diffrentes interventions 22. En phase de production (2/2) Assurer le suivi des tches : avec des points internes, Sassurer que ce qui est produit correspond bien ce qui a t spcifi, Grer les retours du client, notamment concernant les crations graphiques ou sonores, Prendre en compte et qualifier les demandes de changement souhaites par le client (les fameuses Change Requests ), Suivre de trs prs le temps pass par les diffrentes ressources, Sassurer de la bonne qualit des livrables, Ses diffrentes interventions

23. Tests Recette interne Tests de monte en charge Test de scurit User Acceptance Tests * PHASE DE TEST & DEPLOIEMENT Deploiement Deploiement en Prod / Go Live Post mortem * livrable PV de recette dfinitif Ses diffrentes interventions 24. En phase de recettage / livraison / clture Mettre en place et leader la phase dUAT (User Acceptance Tests) : qui teste ? sur quelle partie du site ? selon quels scenarii ? avec quel outil remonte-t-on les anomalies ? etc... Assigner les bugs aux bonnes personnes, les requalifier si besoin et suivre leur correction, Suivre le dploiement du projet, Sassurer que le client dispose bien de tous les livrables prvus, Envoyer au client tous les documents permettant de clturer le projet (PV de recette...) Mettre en place un Post-Mortem en interne puis avec le client . Ses diffrentes interventions 25. Dans le cadre dun projet de maintenance Suivi et qualification des bugs, Qualification des demandes dvolutions, Envoi au client des timesheet et autres outils spcifiques au suivi, Suivi des livraisons et des dploiements, Coordination avec les autres prestataires (ou le debug, les nouvelles demandes etc) Ses diffrentes interventions 26. Et dans tous les cas de manire transverse Suivre lavancement du projet dans ses diffrents modes (sous-traitance, offshoring, co-traitance) Rdaction et/ou Mise jour des documents de suivi de projet : planning, compte rendu de runion, Flash Report Rdiger des devis pour les nouvelles demandes du client (et expliquer les charges trs souvent...) Rpondre aux diffrents mails du Client (et a prend beaucoup plus de temps quon ne le pense...) Sans oublier les runions internes et/ou imprvues quil faut organiser et dont le client nest pas forcment inform (problmes de ressources, conflits...) Organiser, classer, archiver... tous les documents et fichiers relatifs au projet sur le rseau interne de lagence. sassurer de la bonne validation des livrables par le client (en recueillant les PV de validation) Ses diffrentes interventions 27. - Un rle souvent peru comme ingrat (cest lui annonce les mauvaises nouvelles : retard, avenant etc) - Des responsabilits mconnues - Une charge de travail souvent sous-estime MAIS - Un rle essentiel et ncessaire la russite dun projet Chef dorchestre Commandant du navire - Une ressource qui doit fdrer toute une quipe pour la faire avancer ensemble facilitateur full back Son rle et ses responsabilits 28. COMMUNIQUER sur le projet 29. LES DOCUMENTS de reporting 30. Le reporting A quoi sert le reporting ? donner tous les participants (quipe projet, client, prestataires) LA mme vision et le mme statut du projet communiquer auprs des quipes sur lavancement du projet lever des alertes si ncessaire notamment via des indicateurs de manire gnrale : donner de la visibilit aux quipes 31. Le reporting Diffrents niveaux de reporting car Diffrents destinataires pour le reporting Reporting low level (micro / trs dtaill) Forme : le Compte-Rendu de Runion Frquence : aprs une runion (24 72h aprs) Longueur : autant que ncessaire (mais essayer de limiter 4/5 pages max.) Destinataires : les participants + le CP ct client

32. Le reporting Diffrents niveaux de reporting car Diffrents destinataires pour le reporting Reporting high level (macro / peu dtaill) Forme : le Flash Report Frquence : hebdomadaire Longueur : 2/3 pages max. Destinataires : le CP ct client mais aussi son responsable hirarchique (le Directeur de Projet) 33. Le reporting Diffrents niveaux de reporting car Diffrents destinataires pour le reporting Reporting interne Forme : mail synthtique avec les Pour Action Frquence : aprs chaque runion Longueur : quelques lignes (sans fioritures) Destinataires : lquipe projet 34. Le reporting en pratique : le CRR* Qui dit Runion dit : - Ordre Du Jour (ODJ) - Compte-Rendu de Runion (CRR) * Compte Rendu de Runion Larticle sur mon blog : http://www.superfiction.net/blog/index.php?2008/05/25/254-les-outils-indispensables-dela-gestion-de-projet-2-5-le-compte-rendu-de-reunion 35. Le reporting en pratique : le CRR* Un Ordre Du Jour doit toujours tre envoy avant une runion (le plus tt possible, et au plus tard 24h avant la runion) aux personnes qui participeront la runion. Cela peut prendre la forme dun simple mail qui : Prcise les sujets qui seront abords Fixe un timing (dbut / fin) et un lieu / n de tl pour la runion Liste les participants (et leurs rles) contient les documents qui serviront de support de travail la runion Et si possible qui prcise ce que lon souhaite obtenir lissue de cette runion * Compte Rendu de Runion 36. Le reporting en pratique : le CRR* Pourquoi envoyer un ODJ ? Pour viter les incomprhensions Pour que les bonnes personnes soient mobilises lors de la runion Pour que les intervenants puissent prparer la runion Pour que le temps prvu soit respect et que les sujets soient prioriss * Compte Rendu de Runion 37. Le reporting en pratique : le CRR* Aprs la runion, il faut envoyer le CRR (max 48 / 72h aprs) Pourquoi rdiger un CRR ? Car cela permet : de reformuler les discussions / les dcisions et viter ainsi les incomprhensions, de fournir tous les participants le mme niveau dinformation, de valider de faon formelle un certain nombre de points, de conserver un historique des discussions, des dcisions et des actions qui ont t mises en place, dattribuer chacun des actions mettre en uvre avec des deadlines associes, et en cas de changement dinterlocuteur, cest un document trs utile pour aider le nouvel interlocuteur " prendre le train en marche " * Compte Rendu de Runion 38. Le reporting en pratique : le CRR* Cest le Chef de Projet qui est charg de rdiger le document et de lenvoyer aux diffrents intervenants. Ces derniers doivent informer le CP sil y a des modifications apporter (prcisions, incomprhensions etc) pour que le CRR soit amend . Sinon, le document est considr comme valid . La retranscription de la runion via le CRR nest pas forcment chronologique : il faut trouver la forme la plus claire et la plus synthtique qui donne une vision exacte de la runion. Si vous avez 2 runions dans la mme journe avec des interlocuteurs diffrents, faites 2 CRR . * Compte Rendu de Runion 39. Le reporting en pratique : le CRR* Les lments essentiels dun CRR En plus des lments basiques (date, heure, liste des participants...), tout compte-rendu doit contenir les lments

suivants : des constatations : lexposition des faits, dune situation, etc par lune ou les lautre des parties, ou les 2. des informations : cela correspond soit la retranscription synthtique des discussions qui se droulent pendant la runion, soit une information fournie par lune des parties. des recommandations / des propositions : cest un conseil (une reco ) que donne gnralement lagence. * Compte Rendu de Runion

40. Le reporting en pratique : le CRR* Les lments essentiels dun CRR En plus des lments basiques (date, heure, liste des participants...), tout compte-rendu doit contenir les lments suivants : des dcisions : elles sont prises de faon unilatrale bien souvent aprs une recommandation ou une constatation importante, des demandes du client : dont le Chef de projet doit tenir compte, des tches / des actions mettre en uvre: qui doivent tre assignes une ou plusieurs personnes et accompagnes dune date butoir (deadline) * Compte Rendu de Runion 41. Le reporting en pratique : le CRR* * Compte Rendu de Runion Cf. CRR en 2 versions : Client_Projet_CRR_v1.0_aaaammjj.doc Client_Projet_CRR_v2.0_aaaammjj.doc Prenez un des 2 docs et rdigez le CRR de votre dernire runion 42. Le reporting en pratique : le Flash Report Larticle sur mon blog : http://www.superfiction.net/blog/index.php?2008/05/18/251-les-outils-indispensables-dela-gestion-de-projet-1-5-le-flash-report Objectif de ce document : Fournir une vision macro et synthtique du projet date Qui le rdige ? Le CP en accord avec le DP pour les alertes et les points bloquants A quelle frquence ? Gnralement hebdo, il est envoy en dbut de semaine et concerne la semaine passe 43. Le reporting en pratique : le Flash Report A qui est-il destin ? au CP ct client, au top manager ct client qui veut avoir un statut court et synthtique sur le projet. A quoi il sert ? Donne un statut clair et date sur le projet, Communique avec le client sur les informations importantes, Lve des alertes et anticiper les ventuels drapages , Permet au client de prendre les dcisions qui simposent une fois qu'elles ont t leves en alerte. il est la mmoire du projet 44. Le reporting en pratique : le Flash Report De quoi il est constitu ? - un aperu gnral du projet au travers dindicateurs cls les tches ralises les dcisions importantes (de la semaine passe) les points discuter les risques lis au projet les prochaines runions (pour la ou les semaines venir) - les actions importantes en attente 45. * Compte Rendu de Runion Cf. Flash Report : Client_Projet_FlashReport_v1.0_aaaammjj.doc Le reporting en pratique : le Flash Report Rdigez le Flash Report de cette semaine 46. Le reporting en pratique : le mail Usage ? A viter avec le client (en interne plutt) Quand ? Aprs chaque runion entre vous Exemple de mail Objet : CLIENT :: projet :: suite meeting 20/01/2010 47. Le reporting en pratique : le mail Exemple de mail Message : Voici ce quon sest dit aujourdhui avec en rouge les Pour Action. Appelez moi si quelque chose nest pas clair ou pose problme. Design: Quelle typo pour la lecture ? Ellen - 22/01 Quels contenus pour la

rubrique #4 ? Problme car aucun contenu dispo date. Il faut alerter le client Eric (22/01) Edito : trouver le rdacteur Manu (01/02) Prochain meeting : 22/01/2010 Merci vous! On avance comme il faut. @ demain

48. DIMENSIONNER le projet 49. LE PLAN de charge 50. Plan de charge ? Cest un document qui liste les tches du projet et qui dtaille le temps de travail ncessaire aux intervenants du projet pour accomplir ces tches. Chaque intervenant dans le projet se voit ainsi affect une ou plusieurs tches, et pour chacune de ces tches un certain temps de travail est estim. Ces charges sont exprimes en heures ou en jour et permettent davoir une ide +/- prcise de : la taille du projet au final (ex : projet de 2000 h) du volume de travail par profil (ex : 300 h pour le Suivi de projet) du volume de travail par dpartement (ex : 500 h de Cra) 51. Notions de dimensionnement de projet (trs variable dune entreprise lautre) - petit projet : 1 mois et infrieur projet moyen : entre 3 et 4 mois projet important : 6 mois environ projet trs important : de 6 mois 1 ou 2 ans Quand le plan de charge est associ au cot de vente des diffrents profils, il permet de dfinir la valeur du projet. Le plan de charge servira de base la rdaction du devis. Car cest le devis qui sera envoy au client (pas le plan de charge) Egalement, il servira de base pour la mise en place du planning. Plan de charge ? 52. Le plan de charge est un doc de travail interne car il peut contenir des informations confidentielles : rentabilit souhaite, cot de revient des profils, marge prise sur les prestataires etc Plan de charge ? PLAN DE CHARGE liste de tches doc Excel de travail donnes confidentielles ne prcise pas le contexte, ce qui ne fait pas partie du scope etc vocabulaire technique DEVIS plus macro doc Word commercial modalits de paiement prcise le contexte, le scope et le hors scope, les livrables etc vocabulaire non technique 53. Exemples de cots /jour * * Source : Laure Poulain - Gobelins 2009 Poste Prix jour factur au client Directeur artistique 700 900 / jr Directeur de cration 1000 1500 /jr Dveloppeur 400 650 / jr Webdesigner - graphiste 400 650 jr Cration 3D 400 600 / jrs Dveloppement informatique 500 600 / jr Intgration 400 650 / jr Chef de projet junior/senior 500 900 / jr Directeur de projet 800 1000 / jr Chef de projet technique ou fonctionnel 600 900 /jr Consultant 900 / jr Ergononome, architecte d'information 900 1200 /jr Recherche documentaire 400 / jr Scnariste 600 / jr Rdacteur / jrs (au mot) 54. Estimer un plan de charge Qui lestime ? Cela dpend du contexte et de lorganisation : Responsable du newbiz CP + Dir. de Clientle / Dir. de Projet Chacun des experts (DA, Dev, IA etc) Quand ? Au moment o lon dimensionne le projet Appel doffre Aprs la rception du Cahier des Charges Aprs la phase de conception Souvent trop tt ;-) Avant de contractualiser (si possible) 55. Estimer un plan de charge Quel type de prestation ? En rgie = mise disposition de ressources chez le client Au forfait = budget estim sur la base dun primtre dfini Au temps pass = au jour le jour en fonction du temps travaill et des ressources mobilises

56. Estimer un plan de charge Comment ? Diffrentes mthodes destimation de charge : mthode analytique des experts comparaison avec des projets similaires quel prix le client est-il prt payer ? quelle est notre stratgie vis--vis du client ? 57. Estimer un plan de charge 1. Mthode analytique des experts Prendre les documents existants (brief, CDC, Specs), lister les tches et les fonctionnalits et estimer le temps ncessaire pour chacun delles. Avantages Trs prcis dans lestimation Les experts sont impliqus Inconvnients le total est parfois surdimensionn nest pas possible si le scope nest pas clairement dfini 58. Estimer un plan de charge On peut aussi rajouter un indice de confiance en fonction des ressources : lexpert A est souvent trop optimiste : je rajoute 40% de charge en plus par rapport son estimation. lexpert B est trop pessimiste : je rduis de 20% son estimation de charge. lexpert C est le plus fiable : je ne modifie pas son estimation de charge, elle est raliste. 59. Estimer un plan de charge La mthode PERT ( Program Evaluation and Review Technique ) (estim. la plus favorable + (4x estim. la plus probable) + estim. la moins favorable) 6 Exemple : (8 + (4x12) + 20) 6 = 12,6 heures 60. Estimer un plan de charge 2. Comparaison avec des projets similaires Estimer que le projet B est le mme type de projet que le projet A, donc les charges devraient tre similaires. Avantages permet davoir une estimation rapidement bas sur lexprience : ne ncessite pas la mobilisation de tous les experts Inconvnients sil y a des spcificits non identifies, lestim. est fausse pas de dtail (lenveloppe budgtaire reste globale) 61. Estimer un plan de charge 3. Quel prix le client est-il prt payer ? Aprs avoir chang avec le client, on a une ide de son budget max et on part de cette hypothse pour dfinir le scope. Avantages permet de rester dans le prix attendu par le client Inconvnients le budget est peut-tre sous estim par rapport aux ambitions du client cest du feeling / a passe o a casse 62. Estimer un plan de charge 4. Quelle est notre stratgie vis--vis du client ? Doit-on faire un prix dappel intressant pour le capter face des agences moins chres ? Doit-on se rattraper un peu sur ce projet (car les autres ne sont pas rentables) ? 63. Estimer un plan de charge Elments ncessaires en entre : le cahier des charges, le brief client ou les spcifications fonctionnelles. Actions : lister tous les livrables produire lister toutes les tches accomplir dfinir quel profil sera affect chacune de ces tches estimer la charge ncessaire pour chacun des profils Elments produire en sortie : un plan de charge global qui sera divis en grandes parties (conception, production, dveloppement) et idalement en type dexpertise (CP, AI, Cras, Dveloppeurs) 64. Estimer un plan de charge Mes conseils (1/2) essayez dobtenir le maximum de documents prcis (brief, specs) prcisez un maximum le primtre (nombre de templates, liste des fonctionnalits etc..) impliquez les experts dans lestimation, cela les responsabilise et les engage mettez un indice de confiance pour chacun deux

65. Estimer un plan de charge Mes conseils (2/2) plus il y a dintervenants et de prestataires, plus il y a de coordination prvoyez de la charge pour planifier des points de coordination chaque semaine et ce, sur toute la dure du projet prvoyez + de temps si des livrables doivent tre produits en anglais noubliez pas de prendre une marge sur les prestataires ;-) 66. Cf. Pricing : Client_projet_pricing_v1.0_yyyymmdd.xls Estimez la charge de votre projet Le plan de charge en pratique 67. Comment rduire le budget ? Que faire quand le budget est trop lev ? rduire le scope prvoir des lotissements jouer sur la qualit (cf. triangle QCD ) baisser les cots jour / homme (prendre des profils Junior) faire une remise commerciale faire des propositions tiroir proposer des prestations en option sous-traiter et/ou dlocaliser certaines prestations ? rogner un peu sur sa marge proposer au client de prendre en charge certaines tches faire du design to cost rduire la charge (mauvaise ide ) 68. Prochaine(s) session(s) DIMENSIONNER LE PROJET Rdiger du devis Staffer les ressources PILOTER LE PROJET - Suivre lavancement : des tches ( TIDE ) des points en suspens ( Issue List ) des heures ( Follow Up ) des templates / contenus ( Prod. Tracking ) Suivre les livrables Grer les risques PLANIFIER LE PROJET Macro planning / planning dtaill - La vrit sur les plannings ORGANISER LE PROJET Nomenclature des fichiers Organisation des rpertoires DEMARRER & CLOTURER UN PROJET kick off meeting post mortem 69. Merci ! [email_address]