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MARCO CONCEPTUAL Un Proyecto es la búsqueda de la solución inteligente al planea iento de un proble a tendente a resol!

er una necesidad "u ana# En $or a espec%$ica y a ni!el de negocios& un proyecto es un plan para ateriali'ar o concretar una alternati!a e presarial# Ad itiendo que la e(ecución de un proyecto o elaboración se puede subdi!idir en planear& progra ar y controlar& y "ablando de anera cl)sica& pode os considerar las t*cnicas PERT +Progra E!aluation aand re!ie, Tec"nique- y el CPM +Critical Pat" Met"od&- que son los )s usuales para un pri er co etido# En general estas t*cnicas resultan útiles para una gran !ariedad de proyectos que conte plen. / 0n!estigación y desarrollo de nue!os productos y procesos# / Construcción de plantas& edi$icios& y carreteras# / 1ise2o de equipo grande y co ple(o# / 1ise2o e instalación de siste as nue!os# / 1ise2o y control de epide ias& / y otras últiples aplicaciones en las cuales se requiera una plani$icación adecuada# En los proyectos co o *stos& los ad inistradores deben progra ar& coordinar las di!ersas tareas o acti!idades a desarrollar un proyecto& las cuales no necesaria ente son secuenciales& y aun en este caso estas acti!idades son interdependientes# 3i bien es cierto que& algunas acti!idades en paralelo que originan una tercera# Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto co prenden. / Cu)l es el tie po que se requiere para ter inar el proyecto# / Cu)les son las $ec"as progra adas de inicio y $inali'ación del proyecto# / 4u* acti!idades son cr%ticas y deben ter inarse e5acta ente según lo progra ado para poder antener el proyecto según el cronogra a# / Cuales acti!idades pueden ser de oradas sin a$ectar el tie po de ter inación del proyecto# ANTECE1ENTE3 1EL M6TO1O PERT7CPM Los proyectos en gran escala por una sola !e' "an e5istido desde tie pos antiguos8 este "ec"o lo atestigua la construcción de las pir) ides de Egipto y los acueductos de Ro a# Pero sólo desde "ace poco se "an anali'ado por parte de los in!estigadores operacionales los proble as gerenciales asociados con dic"os proyectos# 1os son los or%genes del *todo del ca ino cr%tico. el *todo PERT +Progra E!aluation and Re!ie, Tec"nique-& que quieres decir e!aluación de progra a y t*cnica de re!isión& $ue desarrollado por cient%$icos de la o$icina Na!al de Proyectos Especiales# 9oo'& Allen y :a ilton y la 1i!isión de 3iste as de Ar a entos de la Corporación Loc;"eed Aircra$t #3e desarrolló por la Ar ada de los Estados Unidos de A *rica& en <=>?& para controlar los tie pos de e(ecución de las di!ersas acti!idades integrantes de los proyectos espaciales&

por la necesidad de ter inar cada una de ellas dentro de los inter!alos de tie po disponibles# @ue utili'ado original ente por el control de tie pos del proyecto de ar a entos del Polaris& e pe'ando <=>A& ya que con tantas co ponentes y subco ponentes (untos producidos por di!ersos $abricantes& se necesitaba una nue!a "erra ienta para progra ar y controlar el proyecto# La t*cnica de ostró tanta utilidad que "a ganado a plia aceptación tanto en el gobierno co o en el sector pri!ado8 actual ente se utili'a en todo el progra a espacial# El *todo CPM +Cr%tical Pat" Met"od-& el segundo origen del *todo actual& $ue desarrollado ta bi*n en <=>? en los Estados Unidos de A *rica& por un centro de in!estigación de operaciones para la $ir a 1upont (unto con la 1i!isión UN0BAC de la Re ington Rand& desarrolló el *todo de la ruta cr%tica +CPM- para controlar el anteni iento de proyectos de plantas qu% icas de 1uPont& buscando el control y la opti i'ación de los costos de operación ediante la planeación adecuada de las acti!idades co ponentes del proyecto# A bos *todos aportaron los ele entos ad inistrati!os necesarios para $or ar el *todo del ca ino cr%tico actual& utili'ando el control de los tie pos de e(ecución y los costos de operación& para buscar que el proyecto total sea e(ecutado en el enor tie po y al enor costo posible# M6TO1O PERT7CPM 1e acuerdo a las de$iniciones consultadas re$erente al *todo PERT7CPM& se puede entender dic"o *todo co o. La $usión de dos *todos& PERT y CPM& creados sucesi!a ente y que al co ple entarse se con!ierten en una t*cnica uy utili'ada desde tie pos pasados y presentes& para tener un buen ane(o o $unciona iento de un plan uy bien estructurado que pasara a ser e(ecutado# El M*todo PERTCCPM $ue dise2ado para proporcionar di!ersos ele entos útiles de in$or ación para los ad inistradores del proyecto# 9as)ndose en redes uy bien dise2adas que ayuden a controlar& dirigir& progra ar y e(ecutar el plan creado# Teniendo co o ob(eti!o principal dotar de canales ra'onables para las acti!idades progra adas# 3egún las de$iniciones citadas el *todo PERT& deter ina& es decir $i(a las decisiones que deben to arse y el *todo CPM supone probabilidades& es decir& puede que ocurran los "ec"os# El CPM ta bi*n deter ina cuanto se puede tardar la acti!idad dentro del proyecto sin retardar las otras acti!idades# Pri ero& el PERTCCPM e5pone la Druta cr%ticaD de un proyecto# Estas son las acti!idades que li itan la duración del proyecto# En otras palabras& para lograr que el proyecto se realice pronto& las acti!idades de la ruta cr%tica deben reali'arse pronto8 por otra parte& si una acti!idad de la ruta cr%tica se retarda& el proyecto co o un todo se retarda en la is a cantidad# Las acti!idades que no est)n en la ruta cr%tica tienen una cierta cantidad de "olgura8 esto es& pueden e pe'arse )s tarde& y per itir que el proyecto co o un todo se antenga en progra a# El PERTCCPM identi$ica estas acti!idades y la cantidad de tie po disponible para retardos#

@inal ente& el PERTCCPM proporciona una "erra ienta para controlar y onitorear el progreso del proyecto# Cada acti!idad tiene su propio papel en *ste y su i portancia en la ter inación del proyecto se ani$iesta in ediata ente para el director del is o# Las acti!idades de la ruta cr%tica& per iten por consiguiente& recibir la ayor parte de la atención& debido a que la ter inación del proyecto& depende $uerte ente de ellas# Las acti!idades no cr%ticas se anipularan y re pla'aran en respuesta a la disponibilidad de recursos# El CPM es id*ntico al PERT en concepto y etodolog%a# La di$erencia principal entre ellos es si ple ente el *todo por edio del cual se reali'an esti ados de tie po para las acti!idades del proyecto# Con CPM& los tie pos de las acti!idades son deter in%sticos# Con PERT& los tie pos de las acti!idades son probabil%sticos o estoc)sticos# Esta t*cnica nos per ite la ci entación y !isuali'ación de un diagra a de red representando cada acti!idad +etapa- ediante una $lec"a lla ada arco# As% iso las redes tienen un papel i portante en el ane(o de los proyectos per itiendo de ostrar las relaciones entre las acti!idades& ade )s el nodo en el diagra a de red es un aspecto de uc"a i portancia en un proble a co o la $uente y destinación de bienes& sin dudas el PERT y CPM es una "erra ienta de estudios últiples con una serie de ele entos 0nter conectados por lo que se requiere desde interpretaciones reales y ob(eti!as al o ento de ser e pleadas& pero con la con!icción de que sus resultados ser)n bene$iciosos al cu pli iento de las etas de las etas planeadas en los di!ersos ca pos# En el arco de la in!estigación se presenta una serie i portante de descriptores que clari$ica los te as cla!es que est)n en arcadas en esta onogra$%a as% se tiene pues. <# E# F# La planeación Acti!idad Ruta

Caracter%sticas que debe presentar un proyecto El ob(eti!o es representar gr)$ica ente el proyecto de $or a que sea posible deter inar la duración %ni a del proyecto& conocer cu)les son las acti!idades sobre las que deber) e(ercerse un ayor control +acti!idades cr%ticas-& y obtener in$or ación sobre el estado del proyecto en cada una de sus $ases# Las caracter%sticas que debe tener un proyecto para que pueda ser progra ado ediante esta t*cnica son las siguientes. / Todas las acti!idades del proyecto deben estar per$ecta ente de$inidas#

/ 4ue el proyecto sea único& no repetiti!o& en algunas partes o en su totalidad# / 1ebe e5istir un orden de relación entre las acti!idades# / Cada acti!idad debe tener una duración deter inada# / Las acti!idades "an de ser independientes entre ellas# / La "erra ienta b)sica de este *todo es la t*cnica de gra$os& ediante ella se esque ati'a la reali'ación del proyecto en di$erentes situaciones y acti!idades# En el gra$o se representan las acti!idades con $lec"as y las situaciones en nudos8 a cada acti!idad se le asigna su tie po de duración& y se establecen las relaciones entre acti!idades y situaciones ediante una secuenciación# / 4ue se deba e(ecutar todo el proyecto o parte de *ste& en un tie po %ni o& sin !ariaciones& es decir& en tie po cr%tico# / 4ue se desee el costo de operación )s ba(o posible dentro de un tie po disponible# Para la planeación de un proyecto se debe tener en cuenta. PROGRAMAC0HN 1ebe ostrar los tie pos de iniciación y ter inación de cada acti!idad# 1ebe construir un cuadro de tie pos )s tarde y tie pos )s r)pidos& calculando las "olguras correspondientes a cada acti!idad# CONTROL :acer uso de la red y de la gr)$ica de tie pos para elaborar reportes periódicos del progreso de la e(ecución del proyecto# Puede incluir un nue!o progra a en relación con las acti!idades que $altan e(ecutarse# Diferencias entre los métodos pert y cpm
La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.

PERT -Probabilístico. -Determinístico

CPM

-Considera que la variable de tiempo -Considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar es una variable desconocida de la cual cambiando el nivel de recursos utilizados. solo se tienen datos estimativos.

- Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, una suposici!n fuertemente cuestionable", la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

-Considera que las actividades son continuas e interdependientes, si#uen un orden cronol!#ico y ofrece par$metros del momento oportuno del inicio de la actividad

-Considera tiempos normales y acelerados -Considera tres estimativos de de una determinada actividad, se#&n la tiempos% el m$s probable, tiempo cantidad de recursos aplicados en la misma. optimista, tiempo pesimista. -( medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el pro#reso. Si ocurre al#&n retardo en el proyecto, se )acen esfuerzos por lo#rar que el proyecto quede de nuevo en pro#rama cambiando la asi#naci!n de recursos.

-'l tiempo esperado de finalizaci!n de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

BENTAIA3 PERT y CPM <# Ense2a una disciplina lógica para plani$icar y organi'ar un progra a detallado de largo alcance# E# Proporciona una etodolog%a 3tandard de co unicar los planes del proyecto ediante un cuadro de tres di ensiones +tie po& personal8 costo-# F# 0denti$ica los ele entos +seg entos- )s cr%ticos del plan& en que proble as potenciales puedan per(udicar el cu pli iento del progra a propuesto# J# O$rece la posibilidad de si ular los e$ectos de las decisiones alternati!as o situaciones i pre!istas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los pla'os de cu pli iento de los progra as# ># Aporta la probabilidad de cu plir e5itosa ente los pla'os propuestos# K# En otras palabras. CPM es un siste a din) ico& que se ue!e con el progreso del proyecto& re$le(ando en cualquier o ento el 3TATU3 presente del plan de acción#

En nuestro traba(o anali'are os la construcción de una ciclo !%a en la !%a pública# A continuación se encuentran las acti!idades para lle!ar a cabo el proyecto.

Actividades:

Obra complementaria:
1. 2.

0nstalación de $aena# 1es!ió de transito#

Pavimentación:
3. 4. 5. . !. ". #. 1$. 11. 12. 13. 14. 15. 1 . 1!. 1". 1#. 2$.

E5ca!ación dura y transporte a botadero# Preparación terreno natural# 9ase c"ancada C9R ≥ <LLM 3oleras tipo C# 0 pri ación base carpeta as$)ltica# Concreto as$)ltico ro(o pista recreati!a# 3e2ales !erticales& su inistro y colocación# 1e arcación# Ruptura y reposición de pa!i entos# 3oleras e5tracción y transporte a botadero# E5ca!ación dura y transporte a botadero <# Preparación terreno natural E# 9ase estabili'ada C9R ≥ KLM# 3oleras tipo A# Beredas :C +e N L#L? -# Beredas :C +e N L#<L -# 1ispositi!os de rodados# E pare(a iento y li pie'a de !eredones#

Paisajismo:
21. 22. 23. 24. 25. 2 . 2!. 2". 2#. 3$. 31. 32. 33. 34. 35. 3 . 3!. 3". 3#. 4$. 41.

Retiro y reposición de de$ensa ca inera# Orboles& e5tracción y recolocación# 3oleras tipo C +E-# Adocretos# Balla para peatones# Estación de descanso# Esca2os# 9asureros cada EL ts# Iuegos cuerdas et)licas# Iuegos de acero estación# 9alisa ilu inada# Orbol pata"uas# Orbol quillay# C*sped# Cubre suelo# Arbustos# Maicillo +e N L#LJ ts-# Reconstrucción riego# B)l!ulas plasson# Medidor <> # 3u inistro e instalación arco y re(illa $ierro $undida#

Iluminación:
42. 43. 44. 45. 4 . 4!. 4". 4#. 5$. 51. 52. 53. 54. 55. 5 .

Mano de obra# Materiales y accesorios generales# Construcción e 0nstalación de canali'aciones subterr)neas# Red de alu brado publico subterr)neo# C) ara tipo C con tapa tipo $ierro $undido# C) ara tipo 9 con tapa tipo $ierro $undido# Pro# e 0nstalación conductores tipoT:NN <Ea,g# Pro!# e 0nstalación poste tipo petit(ean o ega EFKL# Pro!# e 0nstalación bra'o recto FLL # Pro!# e instalación lu inaria tipo opalo sc"reder# Pro!# e instalación to a de tierra 9T# Pro!# e instalación e pal e& ca(a y protecciones# Tableros co pletos# Pruebas# Planos as7built7 sec#

A continuación se

uestra la tabla del resu en de CPM

Precedenc ia 1 2 3 4 5 6 7 8 1 ! 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 < < < < < EJ EJ K K <L << <E <E <F&<J <>

Tiempo Normal J FL JJ JJ JJ JJ ? ? F F EA EA EA EA EA EA

Tiempo limite F EK FA FA FA FA K K E E EJ EJ EJ EJ EJ EJ

Costo Normal <#>LL#LLL <#?>L#LLL F#JJ=#=LA E#EF>#FLF E#J?<#JLL EJ#JFE#>KL A<<#JK> <F#??F#AEL <#?<K#EKL F#EL<#=?> F#==K#FJL <#<>J#FL> F#JJ=#=LA E#EF>#FLF J#F=F#KLL J#<EE#KEJ

Costo limite <#?E>#LLL E#L<E#>LL F#=K?#F=J E#>?L#>=A E#AJE#<<L EA#L=?#JJL =FF#<AJ <>#AF=#A=L <#=?F#K== F#KAE#E?< J#>=>#?=L <#FE?#J>< F#=K?#F=J E#>?L#>=A >#L>E#KJL J#?J<#L<A

∆C/∆T
EE>#LLL K>#KE> AK#EJA >>#AAF K<#?A> K<L#A<F <E<#?<= E#LKK#L?L E>?#JF= JAL#E=K <J=#AKF JF#EA? <E=#F?E AF#AEJ <KJ#?KL <>J#>==

6 1 7 1 8 1 2 ! 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 3 ! 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 4 ! 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5

<K <K <K <= <= <= EE EE EJ EJ EJ EJ EJ EJ EJ <= <= <= FJ FJ FJ < < < < K K K JJ

EA EA EA EA EL <> FL FL A E> FL FL <L <L > <L <L <> <> <> <> <> <> <> <> FL FL FL FL

EJ EJ EJ EJ <? <F EK EK ? EE EK EK = = J = = <F <F <F <F <F <F <F <F EK EK EK EK

<J#=?F#A<L J#JA<#=>A K=>#JKA =#L=L#LLL F#=JE#AJL FLL#LLL EJ#JFE#>KL <#A=<#A?? FLE#>LL F#E>L#LLL A#LFL#<LL F#=KK#FLL <L#<?F#AJL ?#KEL#KEL E#JKL#LLL F#EJJ#>LL F#JF>#>EL ?#<A<#<KL <L#J<F#ELL ?#AJ?#?J> K#LFL#KK> <#L<>#LLL ><#LLL F#LAL#LLL <#KFL#>=> <#ELA#?>L KJF#??L E#L<=#AE> <A#LL>#<>L

<?#E<=#AAL >#<>J#E>E ?==#?AA <L#J>F#>LL J#>FJ#EKK FJ>#LLL EA#L=?#JJL E#<?>#K>= FJ?#A?> F#?F?#>LL =#EFJ#K<> J#>K<#EJ> <<#K==#=<L A#?KF#?<F E#AE=#LLL F#?F<#<?> F#=>L#AJA A#E>A#FFJ <<#=?>#<AL =#LEJ#=L? K#=F>#EK> <#<K?#E>L >A#K>L F#>JE#LLL <#A?>#<AJ <#F=L#LKF ?JL#FFK E#FEE#?== EL#?L>#=EL

>K<#><A <KA#L?J EK#LAL FJL#A?> <=?#<JE EE#>LL =<K#EEL ?L#=JK J>#F?> <KE#>LL FL<#<E= <JA#?FK <#>EK#L?L <#<JF#L=F FK=#LLL JAK#K?> ><>#FEA >FA#>A? ?AL#==L >AA#>A< J>E#FLL ?K#<E> F#AE> EF<#LLL <EE#E=> J>#FEA EJ#<JE ?>#?JJ K?>#<=F

4 6 4 7 4 8 4 5 ! 5 1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6

J> J> J? J? J? J? J? J? >F F<&>F F<&>F

FL FL FL FL FL FL FL FL FL FL EA

EK EK EK EK EK EK EK EK EK EK EJ

<#<?J#L=> F#EEE#FLL JEA#K>L <A#JF=#JEL K#>=L#LJL <F#=<>#?KL <#=LK#==> E#<>=#L>L E#?LE#LE> <>J#>E> ??E#KFL

<#F>L#EL= F#?L>#KJ> J=E#=JA E<#EL>#FFL ?#>?A#>JK <K#LLF#<EL E#<=F#LJJ E#JAE#=LA F#<L?#FE= <??#?LJ AAA#>E>

JJ#LE= <EL#AFK <K#L?> K=<#J?A EJ?#<E? >E<#AJL ?<#><E AL#=K> <L<#FEK >#?=> EA#=?J

A continuación nuestro proyecto lo desarrollare os con el so$t,are 439 P POM para poder deter inar el tie po de reali'ación de nuestra obra# Reali'andolo con el tie po nor al y luego con el tie po li ite para poder reali'ar una co paración#

ANA"#$#$ C%N &$'

Malla.

El so$t,are 439 utili'ando el tie po nor al se tardan'a en cada acti!idad nos dice que nos de orare os en construir la ciclo !%a E== d%as y que nuestro proyecto posee dos rutas criticas& la pri era esta co puesta por las acti!idades. <7K7<L7<<7<E7<F7 <>7<K7<=7EE7EJ7F<7>> y la segunda por. <7K7 <L7<<7<E7<F7 <J7<K7<=7EE7EJ7F<7>> las cuales est)n en ro(o en la i agen anterior# 3i por algún oti!o "ay un retraso en alguna de estas acti!idades el proyecto entero se retrasara no cu pliendo con el pla'o esti ado#

Malla.

El so$t,are 439 utili'ando el tie po li ite se tardan'a en cada acti!idad nos dice que nos de orare os en construir la ciclo !%a E>K d%as y que nuestro proyecto posee dos rutas criticas& la pri era esta co puesta por las acti!idades. <7K7<L7<<7<E7<F7 <>7<K7<=7EE7EJ7F<7>> y la segunda por. <7K7<L7 <<7<E7<F7 <J7<K7<=7EE7EJ7F<7>> las cuales est)n en ro(o en la i agen anterior#

3i por algún oti!o "ay un retraso en alguna de estas acti!idades el proyecto entero se retrasara no cu pliendo con el pla'o esti ado# 3i co para os la tardan'a de la construcción de la ciclo !%a pode os !er que "ay una di$erencia de JF d%as entre el tie po nor al y el tie po li ite& ade )s a bas poseen las is as rutas criticas#

ANA"#$#$ C%N P%(

Conclusiones Pode os apreciar que el so$t,are POM nos arro(o e5acta ente los is os resultados que el so$t,are 439# Por lo tanto pode os concluir que nuestro proyecto de la ciclo !%a tardara en estar ter inado entre E>K y E== d%as# El PERT7CPM ta bi*n considera los recursos necesarios para co pletar las acti!idades& ya que en uc"os proyectos& las li itaciones en ano de obra y equipos "acen que la progra ación sea di$%cil8 ade )s de identi$icar los instantes del proyecto en que estas restricciones causar)n proble as y de acuerdo a la $le5ibilidad per itida por los tie pos de "olgura de las acti!idades no cr%ticas& per ite que el gerente anipule ciertas acti!idades para ali!iar estos proble as# @inal ente& el PERT7CPM proporciona la "erra ienta ideal para controlar y onitorear el progreso del proyecto# Tanto de e presas públicas& co o pri!adas#