You are on page 1of 116

CUPRINS

1. Elemente introductive în management .……….………………………………........ 4 1.1. Managementul ca activitate specializată …………………………………………. 4 1.2. Evoluţia managementului ..………………………………………………………. 6 1.3. Evoluţia gândirii manageriale în România ….……………………………............. 6 1.4. Şcoli şi abordări despre managementul organizaţiei …………………..….…........ 7 1.4.1. Şcoala clasică ………………….………………………………………… 7 1.4.2. Şcoala relaţiilor umane sau comportamentalistă………………….……… 9 1.4.3. Şcoala sistemică sau a sistemelor sociale .................................................. 11 1.4.4. Şcoala cantitativă …………………………………………….………….. 13 1.5. Definirea conceptului de management…..………………………………………... 13 1.5.1. Definirea managementului ca proces ………………… …......................... 14 1.5.2. Definirea managementului din punct de vedere al managerului …......… 15 1.5.3. Activităţi şi roluri manageriale ………………………………………...... 16 1.5.3.1 . Nivelele manageriale …………………………………………… 17 1.5.3.2. Abilităţi şi competenţe manageriale ………………………...….. 17 1.6. Orientări şi caracteristici manageriale ……………………………………………..18 Intrebări si exerciţii....................................................................................... ......................... 20 Teme si indrumari.................................................................................................................. 21 2. Abordarea sistemică a managementului organizaţiei ………….…………………….22 2.1. Sistem. No ţiune. Structură. Funcţionare. ..………………………………………… 22 2.2. Subsistemele organizaţiei ………………………………….…………………….. 23 2.3. Reglarea sistemului organizaţiei ....…………………………………..……………24 Intrebări si exerciţii........................................... .....................................................................26 Teme si indrumari..................................................................................................................27 3. Organizarea procesuală. Funcţiunile organizaţ iei. Funcţiile managementului …... 28 3.1. Funcţiunile – definiţie şi clasificare ……………………………………………….28 3.1.1. Funcţiunea de cercetare -dezvoltare …………………………………...….29 3.1.2. Funcţiunea de producţie sau operaţională ..…………..…………………2 9 3.1.3. Funcţiunea comercială …………………………………………………...30 3.1.4. Funcţiunea financiar -contabilă …………………………………………...30 3.1.5. Funcţiunea de personal …………………………………………….……..30 3.2. Funcţiile managementului ……………………………………………… …………31 3.2.1. Funcţia de planificare ………………………………………………....….31 3.2.2. Funcţia de organizare ….…………………………………………….…...32 3.2.3. Funcţia de decizie ….. ………………………………………………..…..33 3.2.4. Funcţia de antrenare motivare …………………………………....……....33 3.2.5. Funcţia de control …….…………………………………………….…… 34 Intrebări si exerciţii................................................................................................................35 Teme si indrumari..................................................................................................................35 4. Organizarea structurală a unei organizaţii ..………………………………………...36 4.1. Locul şi rolul organizării structurale în managementul organizaţie i ...…………...36

4.2. Definirea conceptului de structură organizatorică şi a elementelor fundamentale ale acesteia ………………..……………………………………………………...….… 36 4.3. Tipuri de structuri organizatorice ………………………………….………………38 4.4. Delegarea de autoritate şi responsa bilitate …..…………………………………….39 4.5. Conceperea, proiectarea şi reprezentarea structurii organizatorice ……………….40 Intrebări si exerciţii................................................................................................................42 Teme si indrumari..................................................................................................................42 5. Sistemul informaţional al managementului organizaţiei …………………………...44 5.1 Sistemul informaţional – instrument de bază în desfăşurarea proceselor de management ………………………………………………………………….…….44 5.2 Sistemul informatic - sistem de susţinere a managementului .…………………….46 Intrebări si exerciţii............................................................................. ...................................49 Teme si indrumari..................................................................................................................49

6. Procesul decizional ……………………………………………………………………..50 6.1. Decizia – rol, definire, caracteristici ….....………………………………….……..50 6.2. Tipologia deciziilor ………………………………………………………………..51 6.3. Modele utilizate în procesul decizional …………………………………………...52 Intrebări si exerciţii............................................................ ....................................................54 Teme si indrumari..................................................................................................................54 7. Funcţia de antrenare ………………………………………………………………….. 55 7.1. Caracterizare generală ……………………………………………………………..55 7.2. Motivaţia ………………….……………………………………………………….56 7.2.1. Definire. Concepte …………………………………………………….…... 56 7.2.2. Formele motivaţiei ………………………………………………………….58 7.2.3. Teorii reprezentative ale motivaţiei ………………………… …………….. 59 Intrebări si exerciţii................................................................................................................ 63 Teme si indrumari......................................................................................... ......................... 63 8. Funcţia de control ………… ……………………………………………….………….. 66 8.1. Caracterizare. Tipologie. ………………………………………………………….. 66 8.2. Procesul de control. Deziderate …………..………………………………...……. 67 Intrebări si exerciţii.................... ............................................................................................ 68 Teme si indrumari.................................................................................................................. 69 9. Metode de management ………………………………………………………………. 9.1. Definirea şi tipologia metodelor de management ………...……………….…….. 9.2. Metode generale de management ……………………………………..… ………. 9.2.1. Conceptul de management previzional ………………………………..…. 9.2.2. Manageme ntul prin obiective ……………………………………………… 9.2.3. Management prin excepţie ………………………………………………… 9.2.4. Management prin bugete …………………………………………………... 9.2.5. Managementul prin proiecte …...………………………………………….. 70 70 74 74 77 82 86 87

9.2.6. Managementul pe produs …………… …………………………………….. 88 9.2.7. Managementul prin sisteme ……………………………………………….. 90 9.3. Metode specifice de management ………………………………………………… 92 9.3.1. Metode specifice utilizate în elaborarea previziunilor …………………….. 92 9.3.2. Metode specifice pentru sti mularea creativităţii …………………………... 95 9.4. Alegerea metodei de management ……………………………………………….. 100 Intrebări si exerciţii................................................................................................................ 100 Teme si indrumari.................................................................................................................. 101 Test nr. 1........................................................................................................................... ......102 Test nr. 2.................................................................................................................................103 Test nr. 3............................................................................................. ....................................105 Test nr. 4.................................................................................................................................106 Test nr. 5............................................................... ..................................................................107 Bibliografie ……………………………………………...…….…..……………………....109

CAPITOLUL 1 ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENT 1.1 Managementul ca activitate specializată
Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării activităţii de management, ca şi activitate specializata, de sine stătătoare, o constituie de fapt munca. Obţinerea unor rezultate complexe şi într -un volum cantitativ mai mare necesită munca în comun, în echipe formate din mai multe persoane. Munca are două forme de manifestare: activitatea fizică , directă sau cu ajutorul mijloacelor de muncă asupra resurselor; activitatea legată de managementu l proceselor de transformare pe care acestea le reclamă. Deci există procese de muncă: de execuţie ; de management . Managementul este o activitate umană distinctă impusă de însăşi accentuarea diviziunii muncii pe măsura evoluţiei şi dezvoltării societăţii omeneşti 1. Dezvoltarea sistemului de relaţii umane precum şi a relaţiilor dintre oameni şi comportamentele tehnologice ale organizaţiei contribuie decisiv la creşterea complexităţii
1

S. Andres, Bazele managementului, Editura Eftimie Murgu, Resita, 2005, pg. 5

activităţii organizaţiei respective. Pe măsură ce se adânceşte acest proces apare tot mai mult necesitatea creării unui sistem de management care să asigure desfăşurarea ritmică a fiecărei activităţi şi corelarea tuturor verigilor din sistemul organizaţiei şi care să orienteze şi să armonizeze activitatea acestora în vederea atingerii scopului propus , respectiv a obiectivelor organizaţiei respective. Ca activitate umană , managementul a apărut din momentul în care un grup de oameni şi -a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis stabilit prin acţiuni organizate special în acest sens. Ca ştiinţă, managementul s-a cristalizat recent,sec. XX, primele lucrări fundamentale fiind scrise de practicienii de elită pe baza experienţei asimilate în marile organizaţii din perioada de la sfârşitul sec. XIX, anume: Taylor, Fayol, Sloan etc. Managementul este ca termen împrumutat din limba engleză,dar care provine de fapt din italiană („ maneggiare ”). Succesul obţinut în organizaţiile americane a determinat ulterior dominaţia metodelor, tehnicilor şi instrumentelor managementului dezvoltat în respectivele organizaţii. În prezent, termenul de management are mai multe sensuri. În primul rând ştiinţa conducerii şi conducerea ştiinţifică a organizaţiilor socioeconomice, iar în al doilea rând oamenii denumiţi în literatura de specialitate manageri . Ca ştiinţă , managementul este un ansamblu organizat de concepte, cunoştinţe, principii, metode, tehnici şi instrumente prin care se explică în mod sistematic fenomenele şi procesele care se folosesc în conducerea organizaţiilor 2. Ştiinţa managementului are o metod ologie proprie de investigare ştiinţifică atât cantitativă cât şi calitativă. Specialiştii americani Renth, Boulding, Simonds au fost primii care au făcut o distincţie clară între ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific . Institutul American pentru Ştiinţa Managementului consideră că managementul ştiinţific reprezintă practica managementului pusă pe bază ştiinţifică în timp ce ştiinţa managementului este rezultatul activităţii de cercetare ştiinţifică a oamenilor de ştiinţă din acest domeniu. Profesorul român Ovidiu Nicolescu defineşte ştiinţa managementului ca studiere a proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor în vederea descoperirii legităţilor, principiilor care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, t ehnici şi modalităţi de conducere de natură să obţină creşterea competitivităţii. Managementul este şi o artă care reflectă de fapt latura sa pragmatică. Arta managementului constă în măiestria managementului de a aplica cunoştinţele ştiinţei managementul ui la realităţile diverselor situaţii în care se află organizaţia, rezultate din interacţiunea sa cu mediul ambiant şi pentru a obţine rezultatele dorite în condiţii de eficienţă. Managementul este şi o stare de spirit specifică unor oameni, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori şi de a accepta progresul. Avand in vedere profesionalizarea managementului in timp, se poate aprecia ca managementul este si o profesie , profesia de a conduce un grup de oameni catre un scop

2

I. Danaiata, N. A. Bibu, M. Prediscan, Management. Bazele teoretice, Editura Mirton, Timisoara, 2002, pg. 7

precis definit „apriori” 3. Accepţiunea generală este folosirea termenului de management.

1.2 Evoluţia managementului
Conceptul de management ştiinţific nu este atât de recent cum s -ar părea datorită faptului că în literatura de specialitate nu s -a ajuns încă la un punct de vedere unitar în ceea ce priveşte definirea lui. Urmărirea evoluţiei conceptului de management în strânsă legătură cu evoluţia societăţii umane care se impune din următoarele considerente : a. un istoric succint şi la obiect privind ştiinţa şi practica conducerii po ate să ducă la mai multă claritate asupra naturii şi caracteristicii domeniului cercetat, asupra scopului şi funcţiei managementului în economie şi societate; b. conceptul de management a făcut şi face obiectul unui număr impresionant de lucrări aparţinând unor autori din diverse domenii de specialitate şi diferite concepţii filozofice fără a se ajunge la un consens asupra definirii acestuia; c. cercetarea domeniului respectiv a avut o dezvoltare îndelungată, în decursul timpului acordându-se o atenţie deosebită, doar în secolul XX, când managementul a devenit o ştiinţă iar rolul decisiv în realizarea performanţei economice la nivelul unei firme şi economiei naţionale a fost recunoscut atât de comunitatea academică cât şi de lumea afacerilor. Începuturile managem entului datează de mii de ani atunci când au avut loc primele acţiuni umane de grup care s -au desfăşurat în mod coordonat: exemplu, Marele zid chinezesc, piramidele, diverse structuri de biserici creştine. În sec. XVIII a avut loc revoluţia industrială ca re a fost teoretizată în lucrarea lui Adam Smith, pe a cărei teze a apărut şi s -a dezvoltat ştiinţa managementului. Momentul oficial al naşterii ei este anul 1911 când a fost publicată cartea lui Frederich W. Taylor întitulată „Principiile managementului ş tiinţific”. La început managementul era practicat doar în organizaţiile productive, ulterior s a extins şi la instituţiile publice şi organizaţiile neproductive. Astfel de -a lungul unui proces de durată conţinutul managementului s -a îmbogăţit. Managementu l a trecut prin trei etape: când proprietarul unic al capitalului avea dublu rol şi statut; caracterizată prin dedublare, când proprietarul rămâne singurul manager şi transferă latura organizatorică a activităţii sale unor specialişti denumiţi funcţionari ai capitalului. Deci în această etapă se trece de la intuiţie, tradiţie şi experienţă la structuri ierarhice, liniare cu organisme de stat major; se caracterizează prin complicarea activităţii organizaţiei, când eficienţa nu mai putea fi asigurată de către proprietari chiar cu ajutorul unor specialişti. În acest moment apar managerii şi organizatorii de profesie. Managementul se dezvoltă permanent reînnoindu -şi substanţa, generalizând practica şi teoria şi în măsura posibilităţilor depăşind practica prin r ecomandări.

1.3 Evoluţia gândirii manageriale în România
3

N. A. Bibu, M. Prediscan, D. C. Sala, Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara, 2008, pg.

9

Cultura managerială în România îşi are începuturile în cea de -a doua parte a sec. al XIX-lea şi se manifestă sub două forme: preluarea şi prelucrarea conceptelor clasicilor economiei şi managementu lui; elaborarea unor lucrări şi studii economice originale. Câţiva reprezentanţi care au considerat că este necesară şi în ţara noastră fundamentarea ştiinţei economice şi aplicarea teoriei economice la condiţiile specifice din ţara noastră ar fi: D.P. Ma rţian, B.P. Haşdeu, Ghe. Bariţiu, S. Aurelian, D. Xenopol, Emanuel Nichifor, etc. Economistul, sociologul şi omul politic Virgil Madgearu abordează unele componente manageriale în cadrul teoriei sale economice cu privire la specificul dezvoltării ţărilor agrare din punct de vedere al managementului organizaţiei, există şi alte tratate ale economiştilor: I. Evian, Grigore Mladenatz, V. Tarţa, etc. Bazele managementului administraţiei publice au fost prefigurate de Paul Negulescu care a insistat în mod deos ebit pe depolitizarea în administraţia de stat atât în domeniul resurselor umane cât şi în domeniul resurselor materiale şi al managementului inovativ. Negulescu tratează atât aspectul intelectual cât şi aspectul voliţional al participaţiilor la acest proc es. După 1966 se întreprind mai multe acţiuni pe planul practicii, al cercetării ştiinţifice şi învăţământului în domeniul conducerii şi al organizării. Acestea au culminat cu publicarea „Enciclopediei conducerii”, o lucrare de mare anvergură, publicată î n 1982. Anul 1990 a marcat începutul unor schimbării radicale. Învăţământul şi cercetarea ştiinţifică de management s -au eliberat de manipulările şi limitele perioadei comuniste, cea mai mare parte a metodelor şi instrumentelor de management au fost reco nsiderate prin prisma factorilor şi condiţiilor economice de piaţă. În această perioadă se fac eforturi de asimilare a ultimelor noutăţi în domeniul managementului şi de adaptare a acestora la condiţiile actuale. Transformarea organizaţiilor de stat în so cietăţi comerciale şi regii autonome nu a fost însoţită de schimbări fundamentale în managementul lor. Procesul de privatizare accentuat începând cu 1997 a societăţilor comerciale cu capital de stat a generat o schimbare radicală şi în managementul organi zaţiilor româneşti. Noii proprietari care au achiziţionat acţiunile deţinute de FPS (Fondul Proprietatii de Stat) atunci şi ulterior din 2000 APAPS (Autoritatea pentru Privatizarea Activelor Participatiilor Statului) au avut un interes puternic în redresa rea societăţilor comerciale respective pentru a-şi recupera investiţiile făcute în primul rând şi pentru a obţine profit din care să obţină dividende. În prezent cea mai bună situaţie managerială este cea a organizaţiilor mici şi mijlocii private, înfiinţa te de întreprinzătorii particulari având o motivaţie puternică pentru acţiune şi profit. Cu toate acestea modul de folosire a elementelor şi instrumentelor manageriale moderne în cadrul acestora este încă redus.

1.4 Şcoli şi abordări despre managementul o rganizaţiilor
Secolul XX se caracterizează prin identificarea unor şcoli de gândire bazate pe punctele de pornire şi problematici complexe, cum sunt: 1. Şcoala clasică , cu două mari curente: 1.1 Managementul ştiinţific al lui Taylor 1.2 Teoria administraţiei general e a lui Fayol

2. Şcoala relaţiilor umane (comportamentalistă) 3. Şcoala sistemică (a sistemelor sociale) 4. Şcoala cantitativă
La aceste şcoli se adaugă abordările din perioada respectivă şi mai recente, insuficient dezvoltate la această dată şi anume: abordarea p rocesuală; abordarea situaţională; abordarea centrată pe calitate; diverse abordări culturale.

1.4.1 Şcoala clasică (Şcoala universaliştilor)
Reprezentanţi : Taylor, Fayol, Weber, Sloan, Gulick, Urwick, Gilbreth, Allen. În cadrul acestei şcoli pot fi ide ntificate două curente: curentul managementului ştiinţific; curentul teoriei administraţiei generale a organizaţiei . Taylor, considerat fondatorul teoriei managementului ştiinţific a recomandat folosirea metodelor ştiinţifice pentru identificarea celei ma i bune modalităţi, celei mai eficiente proceduri de a executa o anumită sarcină şi operaţie. A criticat practicile tradiţionale de management şi a recurs la o analiză ştiinţifică pentru folosirea unor metode mai bune de management. După mai multe analize şi cercetări, Taylor a identificat trei cauze: credinţa falsă a lucrătorilor că orice creştere a productivităţii poate atrage după sine scăderea numărului locurilor de muncă; sistemul de conducere care este deficitar îi obligă pe muncitori să limiteze producţia, să lucreze într -un ritm lent pentru a-i proteja interesele; metodele de muncă sunt ineficiente, irositoare de efort. Taylor este duşman al risipei de timp şi de efort uman, el enunţând patru principii fundamentale ale managementului ştiinţific şi a nume: 1. dezvoltarea unei ştiinţe pentru fiecare element al unei munci individuale care include reguli de mişcare, elemente standardizate ale muncii şi condiţii adecvate de muncă; 2. selectarea ştiinţifică a muncitorilor posedând abilităţile necesare executării sarcinii urmate de formarea, învăţarea şi dezvoltarea muncitorului; 3. cooperarea cuprinzătoare şi mutuală cu muncitorii inclusiv folosirea celor mai adecvate stimulente în acest scop pentru a determina ca întreaga muncă să fie executată în conformitate cu pr incipiile ştiinţei; 4. diviziunea muncii şi a responsabilităţii între muncitori şi manager. Multe dintre ideile şi propunerile lui Taylor au fost preluate şi astăzi fiind dezvoltate şi aprofundate, cum ar fi: constituirea unor compartimente specializate, folosirea unor metode moderne de organizare, selecţia ştiinţifică a personalului, ridicarea calificării. Taylor rămâne fondatorul ştiinţei managementului organizaţiei, mai ales prin studiile efectuate asupra organizării muncii, metodele sale fiind preluate de către alţi specialişti -soţii Gilbreth, întemeietorii studiului muncii, Morris Cooke –fiind primul care a aplicat principiile managementului ştiinţific în organizaţiile din sectorul public şi educaţional, în special primării şi universităţi.

Cel de-al doilea curent şi anume teoria administraţiei generale a organizaţiei îl are ca reprezentant pe Henri Fayol cu lucrarea sa „Administrarea industriala şi generală” în care şi -a prezentat opiniile sale personale cu privire la managementul adecvat al organizaţiilor şi al oamenilor din cadrul acestora. Fayol a introdus unele concepte de bază şi anume: conceptul de funcţiune a organizaţiei; conceptul de funcţie a managementului; 14 principii care să ghideze acţiunea managerilor. Datorită acestora este considerat adevăratul fondator al managementului modern. Henry Fayol concentrează aspecte învăţate din propria experienţă - de 50 de ani intr-o întreprindere franceza, într-un număr de 14 principii generale şi anume: 1. diviziunea muncii; 2. autoritatea; 3. disciplină; 4. unitate de comandă; 5. unitate de direcţie; 6. subordonarea intereselor individuale celor generale; 7. remunerarea; 8. centralizarea; 9. filiera ierarhică; 10. ordinea; 11. echitatea; 12. stabilirea personalului; 13. iniţiativa tolerata, încurajată şi răsplătită ; 14. spiritul de apartenenţă la o rganizaţie. O parte din aceste principii sunt utilizate pe larg şi în organizaţiile contemporane, aşa cum sunt: unitatea de comandă, unitatea de direcţie, disciplina, autoritatea ierarhică. Concluziile referitoare la şcoala clasică sunt: reprezentanţii săi au pus bazele ştiinţei manageriale şi au implementat maniera de abordare economică în management în strânsă concordanţă cu finalitatea economică; reprezentanţii gândirii clasice s -au focalizat mai mult pe procesul de producţie şi procesul de muncă, resp ectiv pe managementul funcţiei de producţie al unei organizaţii; principalul obiectiv ale acestei şcoli l -a constituit structura organizatorică şi stabilirea unor principii de organizare si management, care să înlăture greutăţile întâmpinate de către condu cere în activitatea lor practica; o caracteristică esenţială este convingerea, chiar postulatul „omul este raţional” adică oamenii sunt conduşi de considerente economice în procesul muncii lor; universaliştii nu iau în considerare factorul uman sau îl priv esc ca pe un mecanicism; modul de tratare a relaţiei manageriale cu accente pronunţate asupra laturii de organizare - abordate atât la nivel general al organizaţiei cât şi la nivelul funcţiei de producţie; potrivit universaliştilor, organizarea este exclus iv formală, concepută şi proiectată numai de specialişti; cu toate limitele sale, şcoala clasică a avut o contribuţie importantă în perfecţionarea managerială şi a jucat un rol important în raţionalizarea şi organizarea

producţiei contribuind în mare măsur ă la întemeierea managementului ştiinţific şi dezvoltarea sa ulterioară .

1.4.2 Şcoală relaţiilor umane sau comportamentalistă
Şcoala relaţiilor umane sau c omportamentalistă s-a dezvoltat la începutul anilor 1920. Principalele contribuţii : convingerea c ă oamenii sunt fiinţe sociale care doresc autoperfecţionarea; convingerea că oamenii la locul de muncă caută să -şi satisfacă nevoia de relaţii sociale, să răspundă la presiunea grupului din care fac parte şi că doresc să se realizeze personal si profesional; oamenii, resursele umane ale organizaţiei sunt predominante în cadrul acesteia. Această şcoală pune accentul pe factorul uman, pe individ, grupuri şi comportamente la locul de muncă, scopul fiind descrierea şi anticiparea cât mai corectă a comportament ului uman şi a motivaţiei în muncă. Utilizând metode, concepte şi tehnici ale ştiinţelor umaniste, reprezentanţii acestei şcoli au studiat cu precădere funcţia de antrenare -coordonare, motivare şi control. Au stabilit o serie de reguli şi principii care urmăresc evaluarea cât mai corectă a resurselor umane şi utilizarea acestora cât mai eficientă. Ei au avut în vedere nu numai organizarea structurii şi a rapoartelor juridice, ci şi a rapoartelor sociale. De asemenea, relaţioniştii subliniază importanţa fa ctorilor informali, dezvoltând categorii noi cum sunt: stimularea, tendinţa de manifestare a omului, motivare, deosebit de importante pentru dezvoltarea ştiinţei manageriale;ei consideră că prin satisfacerea în mod corespunzător a cerinţelor de natură psihică şi socială ale muncitorilor se poate înlătura posibilitatea unei manifestări maxime a iniţiativei faţă de scopurile organizaţiei. Reprezentanţii acestei şcoli sunt: Elton Mayo, Mary Parker, McGregor, Herzberg care sunt de fapt de profesii diferite ma i puţin înrudite. Dezvoltând ideea centrala a necesităţii situării pe plan primordial al factorului uman, reprezentanţii şcolii relaţiilor umane subliniază faptul că omul ar putea fi determinat să muncească mai eficient dacă i s -ar satisface anumite neces ităţi psihice şi sociale. Elton Mayo , fondatorul mişcării pentru relaţiile umane precum şi al sociologiei industriale, a realizat principala lucrare „Investigaţia hawthorne”, desfăşurată între 1927 1933, studiu prin care a urmărit să determine efectele ob oselii muncitorilor, efectele iluminatului asupra performanţei organizaţiei. Astăzi termenul de „efect hawthone” se referă la orice efect neintenţionat determinat de atenţia dată subiecţilor într -un anumit experiment. Concluziile acestor specialişti sunt: creşterea eficienţei muncii prin satisfacerea nevoilor de afirmare, competenţă şi realizare la locul de muncă; în situaţiile în care se instituie reguli de cooperare si delegari de competenta apar rezultate superioare datorită sentimentului importanţei ac tivităţii , condiţiile fizice au un impact redus. M.P. Follet a enunţat necesitatea ca managerii să se preocupe de relaţiile orizontale în cadrul organizaţiei, autonomia individului, aspectele cooperative ale sistemelor manageriale: de decizie, de control , de planificare, de recompensare şi importanţa viziunii pentru liderii organizaţiei.

Abraham Maslow a enunţat teoria ierarhiei necesităţilor umane care a avut un impact formidabil asupra managerilor americani şi nu numai. Douglas McGregor a formulat o teorie x şi y examinând ipotezele privind comportamentul uman care stau de fapt la baza activităţii manageriale. Teoria x are la baza următoarele aspecte: omul obişnuit detestă în mod inerent munca şi ar evita -o cât ar putea, ca urmare, managementul ar tr ebui sa pună accent pe productivitate, stimulare si corectitudine; din cauza unei caracteristici umane de refuz al muncii, majoritatea oamenilor trebuie să fie controlaţi, conduşi şi obligaţi prin metode coercitive pentru realizarea obiectivelor organizaţi ei; omul mediu preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile, are ambiţii relativ mici şi doreşte în primul rând securitate. teoria oferă explicaţii pentru unele comportamente umane. În cazul teoriei y, principiul de bază al integrării ia locul dirijăr ii şi al controlului. Această teorie are la bază următoarele aspecte: efortul fizic şi mental trebuie să fie la fel de naturale ca şi jocul şi odihna. O persoană obişnuită nu respinge inerent munca,ea putând fi atât sursa de satisfacţii cat si sursa de pedepse; controlul extern nu este singura metodă de a determina depunerea efortului. Oamenii pot exercita chiar autoconducerea şi autocontrolul în atingerea obiectivelor. cea mai semnificativă recompensă poate fi oferită în vederea stimulării angajării umane numai pentru satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare. omul mediu învaţă nu numai să accepte dar să şi caute răspunderea. tot mai mulţi oameni sunt capabili să contribuie creativ la soluţionarea problemelor organizaţionale; potenţialul omului nu este folosit în întregime în organizaţiile actuale. In cadrul teoriei y personalul este privit ca având rolul de a oferi sprijin profesional la toate nivelurile managementului. McGregor urmărea în special efectele din sfera evaluării performanţelor a salariaţilor, a promovării, participării şi a relaţiilor dintre conducere şi personal. Pornind de la teoriile x şi y, Octav Gelinier a elaborat teoria z ca o combinaţie a celor două. Un alt reprezentant de seamă Fr. Herzberg a formulat teoria factorilor mo tivatori şi de igienă potrivit căreia aceşti factori au rolul de a preveni apariţia insatisfacţiei în muncă şi de a motiva oamenii în realizarea performanţele superioare.

1.4.3 Şcoala sistemică sau a sistemelor sociale
Şcoala sistemică a apărut la mijloc ul anilor 60 ca urmare a creşterii complexităţii organizaţiilor în contextul descoperirilor lui Norbert Wiener şi domeniul ciberneticii dar şi în contextul apariţiei şi dezvoltării teoriei sistemelor cuprinsă în cartea sa publicată în 1948. Primul fondato r român al concepţiei sistemelor este Ştefan Odobleja, autorul cărţii „Psihologia consonantistă”, apărută în 1939. Şcoala sistemică a organizaţiilor este capabilă să le surprindă în dinamismul lor ceea ce este un element nou în teoria şi practica managementului. Şcoala sistemică reprezentată in principal de Chester Barnard, H. Simon, E.

Katz,P. Drucker, realizează o sinteză a şcolilor clasice si a relaţiilor umane, fiind cea mai „tânără” dar si cea mai complexă şi aplicativă. Studiile manageriale efectuat e de către aceşti reprezentanţi se caracterizează prin anumite trăsături : folosirea unei game largi de concepte, metode sau instrumente care provin din alte ştiinţe ca: analiză economică, psihologie, sociologie, finanţe, statistică, matematică, drept şi informatică; au folosit împrumuturi de natură conceptuală şi metodologică pentru a aborda de o manieră complexă şi echitabilă relaţiile dintre cele cinci funcţii ale managementului: planificarea, organizarea, decizia, antrenarea -coordonarea, control-evaluarea. organizaţia este studiată şi tratată ca un sistem considerând cele cinci funcţiuni ale acesteia ca subsisteme; funcţionarea sistemului se bazează pe interacţiunea subsistemelor, comunicaţiile fiind considerate drept configuraţia organizaţiei; echilibrul sistemului adaptat la schimbarea mediului extern se realizează prin decizii ale conducerii; folosirea unor concepte şi metode extrem de diverse din domenii diferite pe considerarea organizaţiei ca fiind un sistem.. În concluzie, orice organizaţie este un sistem deschis adică interacţionează permanent cu mediul ei înconjurător. Orice organizaţie este un sistem deschis socio -tehnic caracterizat prin intrări, procese de transformare, ieşiri cât şi un sistem social format din ansamblul oamenilor şi al relaţiilor din cadrul organizaţiei. Interdisciplinaritatea este determinată de necesitatea colaborării oamenilor de diferite profesii şi pregătiri în vederea realizării unor obiective comune ale organizaţiei. Munca managerilor este pentru a asigura ca toate pă rţile componente ale organizaţiei să fie coordonate intern astfel încât obiectivele organizaţiei să fie realizate. Managerii organizaţiei trebuie să înţeleagă mediul în întreaga sa complexitate şi relevanţă astfel încât să identifice restricţiile pe care a cesta le impune organizaţiei, organizaţiile, ocaziile favorabile şi ameninţările ce apar în mediul ambiant. Reprezentanţii şcolii sistemice au căutat diferite modalităţi de creştere a performanţei organizaţiei şi anume: menţinerea şi dezvoltarea capacităţ ii organizaţiei de a se adapta la cerinţele diferitelor componente ale mediului ambiant; concentrarea atenţiei managerului pe elemente de bază ale sistemului în vederea obţinerii unui plus de eficienţă. În concluzie, şcoala sistemică situează pe primul pl an finalitatea economică, într -o viziune complexă şi previzională, apreciază importanţa structurii formale în cadrul sistemului şi are şi câteva limite: nu a reuşit să integreze pe deplin teoria managementului; nu a reuşit să identifice cu certitudine vari abilele importante care afectează activitatea internă a unei organizaţii şi nici elemente din mediul care influenţează performanţa acestuia. Realizând simbioza intre teoria clasica si teoria relaţiilor umane, şcoala sistemica reprezintă curentul dominant i n teoria conducerii, tezele sale fiind tot mai mult adoptate in tarile europene si de pe alte continente.

1.4.4 Şcoala cantitativă
Esenţa acestei şcoli constă în prezumţia că tehnicile şi statisticile pot fi folosite pentru îmbunătăţirea activităţii mana geriale de luare a deciziilor de rezolvare a problemelor. Modelele şi metodele propuse de reprezentanţii şcolii cantitative utilizează în principal tratarea funcţiilor manageriale de: decizie, planificare şi organizare. Iniţial, studiile în domeniu s-au bazat pe abordarea activităţilor de producţie. În prezent, centrul de greutate al abordărilor s -a deplasat spre problemele din domeniul funcţiunii comerciale şi al cercetării dezvoltării. Abordarea tipică a acestei şcoli cuprinde patru faze: când organizaţia se confruntă cu o anumită problemă; identificarea şi analiza sistemică a acestei probleme; aplicarea modelelor matematice şi de calcul adecvate; identificarea soluţiei optime. Principalele caracteristici ale şcolii cantitative : concentrarea asupra luăr ii deciziilor; folosirea criteriilor decizionale de natură economică şi anume: costuri, venituri, profit, rata rentabilităţii, investiţii; folosirea modelelor matematice conţinând reguli şi formule sofisticate; folosirea computerelor, fapt care permite pro cesarea rapidă a datelor. Soluţiile matematice trebuie de fapt dedublate de o judecată managerială corectă şi considerate ca fiind influenţate de factorul uman. Dintre reprezentanţii de seamă ai acestei şcoli se remarcă: Kaufmann, von Neumann, Morgenstern, Starr, etc. Meritul principal al şcolii cantitative este asigurarea unei fundamentări a deciziilor şi acţiunilor manageriale precum şi substanţiala contribuţie la accentuarea caracterului ştiinţific al managementului organizaţiilor. Această şcoală a p reluat din instrumentul matematic elemente şi teorii pe care le -a adaptat la necesităţile manageriale, pentru optimizarea deciziilor. Limita şcolii cantitative este determinată de faptul că focalizarea pe aspectele cantitative au diminuat luarea în conside rarea elementelor cantitative ceea ce a condus la o abordare eficientă a tuturor funcţiilor managementului. Funcţionarea metodelor este limitată la intervenţia umană.

1.4.5. Abordari in domeniul managementului
Abordarea procesuala. A fost dezvoltata de Harold Koontz (1962) luand in considerare ideile si principiile lu Fayol si considerand ca managementul este un proces prin care lucrurile sunt realizate prin si cu oameni care actioneaza in grupuri organizate 4. Aceasta abordare sublinieaza caracterul di namic al managementului, caracterul de proces, succesiunea in timp si spatiu a activitatilor derulate de manageri, caracterul iterativ al procesului de management precum si ciclicitatea acestuia (Koontz afirma ca functiile managementului, sunt legate intr -un proces circular, continuu).
4

N. A. Bibu, M. Prediscan, D. C. Sala, Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara, 2008, pg. 41

Abordarea situationala (contextuala – contingency). Specialistii in domeniu au incercat sa identifice variabilele care au impact asupra actiunilor managerilor (cele mai des intalnite la cercetatorii in management fiind: marimea organizatiei, diferentele individuale, incertitudinea mediului si gradul de rutina al tehnologiei ) si a performantelor organizatiei, subliniind ca managerii trebuie sa inteleaga ca nu exista o singura modalitate de a conduce, care sa fie si cea mai bu na in toate situatiile. In acest context managerii trebuie sa incerce sa potriveasca cele mai potrivite raspunsuri manageriale la problemele si ocaziile specifice fiecarei situatii. Principiul fundamental al reprezentantilor acestei abordari s -a dovedit a fi: ” ceea ce este cel mai bine pentru o organizatie depinde in orice situatie data de natura situatiei respective” Abordarea culturala. Adeptii acestei abordari (Tom Peters, Gerth Hofstede, William Ouchi, Andre Laurent) au considerat ca principala vari abila care poate influenta decisiv managementul organizatiilor este cultura nationala si cultura organizationala . Deosebirile si asemanarile culturale pot genera deosebiri si dupa caz asemanari in managementul organizatiilor. Abordarea denumita Dezvoltare Organizationala (DO). Reprezentatii acestei abordari (Kurt Lewin, Edgar Schein) au considerat ca DO este o abordare planificata , pe termen lung de tip strategic, pentru a intelege, schimba si dezvolta forta de munca dintr -o organizatie in vederea crester ii performantei organizatiei respective. In acest context, valorile si postualtele referitoare la activitatea persoanelor, ocupa un loc important in teoria si practica DO. Specialistii DO utilizeaza modelul procesual de schimbare organizationala in 3 faze, descris astfel: decristalizrea – schimbarea – recristalizarea. Baza actuala a DO este formata din: modelul cercetare – actiune, abordaera sistemica a organizatiilor si strategia de schimbare care se aplica culturii echipelor de lucru si organizatiei. Natura abordarii DO garanteaza flexibilitatea si adaptabilitatea la orice situatie. Concepte si tendinte actuale. Cele mai raspandite, identificate in literatura de specialitate 5, sunt: managementul calitatii totale (reprezentati: J.M. Juran, Edward Deming, Philip Crosby, Jenichi Taguchi etc); concepte din managementul firmelor japoneze de productie, sistemul „toyotist” sau sistemul „economicos” (reprezentanti: William Ouchi, Richard Pascale, Antony Athos, Woomack, Jones, Kaizen - Masaaky); excelenta performantei (reprezentanti: Tom Peters, Robert Waterman); reenginerizarea proceselor afacerii (reprezentanti: J. Champy, Hammer); organizatii virtuale; firme de tip retea; fabricatia agila

1.5. Definirea conceptului de management
În literatura de specialitate def inirea managementului este de două tipuri:
5

N. A. Bibu, M. Prediscan, D. C. Sala, Managementul organizatiilor, Editura Mirton, Timisoara, 2008, pg. 48

din punct de vedere al procesului; din punct de vedere al managementului sau a persoanei care conduce.

1.5.1 Definirea managementului ca proces
Managementul reprezintă procesul de obţinere şi combinare a resurse lor materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei, in conditii de eficacitate si eficienta. Peter Drucker a propus trei postulate, reprezentând sarcinile majore ale managementului: stabilirea misiunii orga nizaţiei; asigurarea unei funcţionării productive; reglementarea responsabilităţilor şi implicaţiilor sociale asociate. Câteva definiţii contemporane ale managementului sunt: managementul este procesul de obţinere a resurselor pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, lucrând cu şi prin oameni (Samuel Certo, 2002); în acelaşi sens a fost dată şi definiţia lui Ionescu, Cazan şi Negruşa în 2001, potrivit căreia managementul este un proces de atingere al obiectivelor organizaţionale prin asigurarea şi implic area celor patru funcţii principale: planificare, organizarea, antrenarea-motivarea, controlul; Kreittner în 1999, consideră că managementul reprezintă o activitate cu şi prin care alte persoane, în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, folosind efi cient resursele limitate sau disponibile în condiţiile unui mediu schimbător; procesul de realizare eficientă a activităţii cu şi prin oameni (Stephan Robbins, 2002); arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor (Mary Parker Follet) Din analiza definiţiilor prezentate mai sus reies anumite elemente comune : organizatia si scopul fundamental al acesteia; obiectivele; atingerea sau realizarea lor; resursele organizaţiei disponibile (materiale, financiare, informaţionale şi umane); mediul cu accent pe oameni, pe proces. Scopul fundamental îl reprezintă obţinerea, realizarea de produse şi servicii în anumite condiţii care au caracter restrictiv şi anume: obţinerea de profit; realizarea unei anumite cifre de afaceri; încadrarea în anumite limite ecologice. Organizaţia este un aranjament sistemic de resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale, aranjamentul având un scop dat şi anume realizarea unui obiectiv sau set structurat de obiective sau realizarea unei activităţi cu finalitat e. Obiectivul este definit ca o sarcină care trebuie precizată în sensul identificării răspunsurilor la următoarele întrebări: Ce trebuie făcut? Cine trebuie să facă? Când trebuie realizată sau finalizată sarcina? Care este nivelul de performanţă care tre buie atins?

Un obiectiv trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe : (SMART) să fie specific organizaţiei respective; să fie măsurabil, precis, clar exprimat, realist respectiv posibil de realizat şi să aibă un termen de realizare. În funcţie de nivelul de realizare în cadrul unei organizaţii, obiectivele pot fi individuale , la nivelul fiecărei persoane din firmă, de grup , la nivelul diferitelor verigi sau compartimente organizatorice şi organizaţionale , adică formulate pentru organizaţie în ansamblul ei. Aceste obiective deseori pot fi divergente, concluziile literaturii de specialitate scoţând în evidenţă de obicei că într -o organizaţie obiectivele individuale şi de grup sunt de obicei divergente faţă de cele la nivel organizaţional. De aceea, o sarci nă a managementului este de a acţiona pentru realizarea în primul rând a obiectivelor organizaţiei dar şi realizarea unei armonizări cu obiectivele membrilor organizaţiei respective, fie manageri, fie executanţi. Ca generalitate, managementul reprezintă a nsamblul activităţilor de organizare şi conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi realizarea proceselor economice. Funcţia de decizie se stabileşte a fi o funcţie distinctă a managementului alături de planificare, organizare, antre nare - motivare şi control - evaluare. Managementul poate fi definit ca un proces formulat din activităţile fundamentale într-o succesiune logică cu următoarele etape: identificarea obiectivelor organizaţiei; stabilirea obiectivelor pe termen scurt; elaborarea planurilor de acţiune; organizarea resurselor; comunicarea; antrenarea-motivarea; controlul-evaluarea; acţiunile corective corespunzătoare. Planificarea este executată de către manageri. Acţiunea este executată de către angajaţi. Verificarea, controlul este efectuată de management fie în mod direct, fie indirect prin persoane cărora li s -a delegat dreptul de control. Execuţia este efectuată de către cei care fac acţiunile corective( executanţi în general).

1.5.2 Definirea managementului din punct de vedere al managerului
Managerul este o persoană dintr -o organizaţie care este răspunzătoare de performanţele în muncă a uneia sau mai multe persoane angajate ale organizaţiei respective. Managerii ocupă poziţii diferite de o mare diversitate şi anume : maistru; supervizor; lider sau şef de echipă; şef de servicii; şef de compartiment; şef de divizie;director, director executiv, manager, preşedinte. Atât executanţii cât şi managerii dintr -o organizaţie, atât ca persoană cât şi ca grupuri constituie re sursele umane ale organizaţiei, iar managerii sunt cei care deţin

puterea în cadrul organizaţiei, protejează organizaţia deţinând autoritatea formală pe bază legală sau prin delegare / cedare după caz de către proprietarii organizaţiei. Puterea delegată de către proprietari spre manageri le conferă autoritatea ierarhică asupra celorlalţi. Autoritatea ierarhică reprezintă dreptul managerilor de a lua decizii sau hotărârii cu privire la activitatea pe care o conduc, de a da dispoziţii persoanelor conduse, d e a controla modul în care acestea îşi aduc la îndeplinire sarcinile de muncă, de a răsplăti sau sancţiona, după caz, pe membrii organizaţiei în funcţie de rezultatele muncii lor. Managerii sunt de fapt elementul dinamic al fiecărei organizaţii, care prin controlul lor asupra structurilor de luare a deciziilor în corporaţiile moderne dinamizează atât organizaţia respectivă cât şi societatea în ansamblu. Managerii sunt o resursă de bază a oricărei organizaţii care devine tot mai rară şi mai scumpă comparat iv cu necesităţii existente în societatea contemporană. În prezent, un manager de organizaţie este o persoană care lucrează ca membru egal al unei echipe de lucru fără a avea autoritate ierarhică asupra celorlalţi. Elementul cheie al muncii managementulu i este munca cu alţii oameni. Fiecare manager are o răspundere cheie şi anume, să sprijine organizaţia, să realizeze performanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor atât umane cât şi materiale. Ei asigură aceasta prin executarea activităţilor compone nte ale procesului managerial pentru a realiza obiectivele de performanţe prestabilite. Fiecare manager se confruntă permanent cu o preocupare specifică care constă în aceea că angajaţii respectivi sunt simultan şi manageri şi subordonaţi. Managerul depind e de modul în care proprii săi subordonaţi îşi îndeplinesc sarcinile primite. El nu se poate disculpa pentru nerealizarea acestor sarcini, întrucât una dintre importantele lui sarcini este de a -şi determina executanţii să le îndeplinească.

1.5.3. Activităţi şi roluri manageriale
În concepţia lui Henry Mintzberg există mai multe roluri ale managementului şi anume: roluri interpersonale (de reprezentant, de lider şi de legătură) referitoare la modul în care managerul interacţionează cu oamenii şi referitoar e la relaţiile pe care le are cu ceilalţi; roluri informaţionale (de difuzor, de monitor sau purtător de cuvânt) referitoare la modul în care un manager culege şi difuzează dar şi procesează informaţiile; roluri decizionale (de alocare a resurselor, de înt reprinzător în soluţionarea perturbaţiilor) se referă la modul în care un manager negociator utilizează informaţiile în procesul de luare a deciziilor. Deci rolul managerial include pe lângă activităţi şi modul de comportament adoptat de către un manage r în diferitele situaţii apărute în activitatea sa. Autocunoaşterea este esenţială managerilor care trebuie să înveţe în permanenţă despre propria lor situaţie.

1.5.3.1 Nivelele manageriale
Piramida managerială dintr -o organizaţie complexă cuprinde trei manageriale: nivele

de vârf sau top manager , care stabileşte obiectivele organizaţionale, politice şi strategice, ia deciziile pe termen lung şi se referă la organizarea în ansamblu; mijlociu , care coordonează unul sau două compartimente, implementează pl anuri care sunt în concordanţă cu obiectivele de ansamblu; de bază , care sprijină şi conduc personalul de execuţie, iau decizii operaţionale, pe termen scurt şi la nivelul unui singur compartiment.

1.5.3.2. Abilităţi şi competenţe manageriale
Abilitatea este capacitatea de a translata cunoaşterea în acţiune concretă, care are ca rezultat o anumită performanţă dorită. Astfel se intelege ca există o distincţie între abilitate şi aptitudine, cea din urmă reprezentând capacitatea de a învăţa. Abilităţile esenţiale ale managerilor se împart în trei categorii: abilităţi tehnice -de a utiliza cunoştinţe in îndeplinirea sarcinilor; abilităţi umane sau interpersonale,de a lucra cu alte persoane; abilităţi conceptuale,de a gândi analitic, diagnostica si rezolva prob lemele . În 2002, specialistul în domeniu Robbins a identificat şi conceptul de abilitate politică. Această abilitate vrea să mărească propria poziţie de a construi o bază de putere şi de a stabili relaţiile potrivite. Managerii care au abilităţi politi ce tind să fie mai buni în obţinerea resurselor necesare şi sunt evaluaţi mai bine şi promovaţi mai uşor. Competenţa managerială este o abilitate sau o caracteristică personală care contribuie la realizarea unei performanţe materiale într -o muncă managerială. Competenţele actuale pe care trebuie să le posede managerul sunt: conducere sau leadership - ceea ce înseamnă abilitatea de a influenţa pe alţii să execute performant sarcinile pentru a asigura realizarea obiectivelor organizaţionale; auto-obiectivitatea - abilitatea de a analiza şi explica anumite modele şi tendinţe, acestea fiind adeseori înnăscute; gândire analitică – abilitatea de a interpreta şi explica anumite metode, modele, tendinţe şi informaţii flexibilitatea comportamentală - abilitatea de a-şi modifica comportamentul pentru a atinge un anumit obiectiv şi de a -şi adapta stilul managerial în funcţie de cerinţele organizaţiei sau postului; comunicarea verbală - abilitatea de a exprima clar idei şi de a le argumenta într o prezentare verbală; comunicarea scrisă - abilitatea de a-şi exprima ideile proprii în scris, clar, argumentat, sub formă de rapoarte, studii sau planuri; impactul personal - abilitatea de a crea imagine bună şi de a determina pentru alte persoane încrederea în persoana sa pro prie, de fapt câştigarea şi păstrarea încrederii fiind fundamentul de bază a acţiunii manageriale; toleranţa pentru incertitudine - abilitatea de a munci permanent, de a găsi soluţii şi în cazuri ambigue, deosebite un manager performant trebuie să acţionez e pentru a diminua efectele acestor cazuri asupra lui personal, dar şi asupra organizaţiei; rezistenţa la stres - constă în abilitatea de a munci performant în condiţiile unor sarcini complexe, urgente în intoleranţa la eşec şi nerealizării. Stresul poate fi diminuat printr-o serie de tehnici privind gestionarea timpului personal, metode şi tehnici de

management dar şi de relaxare, de viaţă sănătoasă etc. Învăţarea organizaţională apare ca o noţiune puternic legată de competenţe şi abilităţi şi este definită ca fiind o schimbare care intervine în comportamentul uman ca urmare a unor experienţe dobândite, fiind abilitate cu impact deosebit asupra creşterii şi dezvoltării profesionale a fiecărei persoane. Metodele de învăţare la managerii performanţi sunt ce le de tipul învăţării de zi cu zi, învăţare prin studiu tehnic şi prin participarea la diferite forme de pregătire şi perfecţionare profesională. Învăţarea poate fi individuală şi de grup. Atunci când grupul este la nivelul întregii organizaţii învăţarea este denumită organizaţională. Abilităţile şi competenţele manageriale influenţează semnificativ performanţele organizaţionale.

1.5.3.3. Performanţă, eficienţă şi eficacitate
Conceptul de performanţă poate fi definit din mai multe puncte de vedere, în funcţie de rezultatele la care ne raportăm, de perioadele şi obectivele propuse şi realizate, de domeniile specifice la care ne referim. În general, aceste performanţe pot fi evidenţiate pe baza unor comparaţii, rezultând cel puţin trei niveluri de performa nţă : scăzută, medie şi peste medie. În orice tip de organizaţie se pot stabili performanţe la diferite niveluri : la nivel general pe ansamblul organizaţiei ; la nivel de domenii de activitate – manageriale, economice, financiare, sociale, comerciale, teh nice şi tehnologice; la nivel de echipe, grupuri la nivel de individ – manager sau angajat non manager Performanţele manageriale sunt condiţionate de competenţa managerilor, calitatea angajaţilor, influenţele din mediul intern şi extern al organizaţiei. Principalele categorii de performanţe manageriale, identificate de către Verboncu şi Zalman (2005) sunt : 1). decizionale 2). informaţionale 3). organizatorice 4). metodologice Obiectivele de performanţă pot fi realizate sau apreciate prin două criterii fundamentale: eficacitatea , care se referă la măsurarea rezultatului sarcinii, al ţelului primar al organizaţiei, în două situaţii – prima, când s-a realizat ceea ce a fost programat sau planificat (eficacitate) şi a doua, când nu s -a realizat ceea ce treb uia să se realizeze (ineficacitate). eficienţa , compară măsura costului resurselor cu realizarea obiectivului, mai precis compară rezultatele obţinute cu resursele consumate, generând identificarea a două situaţii, respectiv de eficienţă sau ineficienţă. Preocuparea similară pentru eficienţă şi eficacitate şi satisfacerea salariatului la locul de muncă este subiectul central al managementului organizaţiilor moderne şi

performante. Satisfacţia angajatului, fie manageri sau executanţi, se măsoară prin indic atorul calitatea vieţii la locul de muncă care poate fi exprimată prin: salariul adecvat, condiţii de muncă sigure, ocazia de a învăţa şi folosi noi abilităţi profesionale,protecţia drepturilor individuale,mândria pentru munca propriu -zisă,ocazia de a avansa în cariera profesională. În acest context orice organizaţie modernă trebuie să se orienteze spre eficienţă, eficacitate şi calitatea vieţii la locul de muncă. Performanţele manageriale influenţează semnificativ performanţele financiare şi economice, reflectându-se şi în performanţele organizaţiei. Aşa cum afirma şi renumitul profesor Bibu (2008), orice firmă performantă este şi competitivă dar nu orice firmă competitivă este şi performantă. Competitivitatea organizaţiilor reprezintă abilitatea de bază, de a percepe schimbările din mediul extern şi intern şi de a se adapta acestor schimbări, astfel încât profitul obţinut să asigure funcţionarea pe termen lung a firmei 6. Această funcţionare pe termen lung a firmei presupune : menţinerea pe piaţă a firmei, creşterea cotei de piaţă, flexibilitatea în adaptare la schimbările apărute în mediul extern, menţinerea echilibrului financiar şi maximizarea profitului. Toate acestea sunt condiţionate de strategia managerială, de relaţiile cu mediul local de afaceri, de sinergia obiectivelor sociale şi economice şi alţi factori din mediul extern. Pornind de la aceste influenţe pot fi identificate două forme de competitivitate – internă şi externă dar şi niveluri ale competitivităţii : internaţional, naţional, de ramură, d e organizaţie şi de produs. Concluzionând putem evidenţia dubla funcţie a competitivităţii : de evaluare a evoluţiei unei organizaţii pe piaţă, dar şi de orientare a evoluţiei acesteia în condiţii de competiţie direcţionată pe calitate, preţ, cost, fiabili tate, schimbare.

1.6 . Orientări şi caracteristici ale managerului modern
În societatea modernă un rol de primă importanţă revine managementului modern, ale carui trăsături definitorii şi orientări de perspectivă sunt detaliate astfel: viziunea globală integ ratoare, de abordare sistemică a problemelor. Potrivit acestei viziuni soluţionarea problemelor organizaţionale se realizează pe două planuri care se întrepătrund: - intraorganizaţie, adică întreorganizaţie, subsistemele, activităţile şi componentele acesteia; - între organizaţie şi mediul ei de existenţă şi de acţiune. adâncirea interdisciplinarităţii . Managementul înglobează o serie de concepte din alte domenii: sociologie, ştiinţe economice, tehnologie informaţională, teoria informării umane, asimil ând în continuare concepte din teoria comunicării, fizică şi alte teorii noi din tematica generală; accentuarea caracterului previzional şi trecerea către o abordare proactivă . Această orientare rezultă tocmai datorită evoluţiei organizaţiei în care un ro l important este deţinut de strategia dezvoltării prin care se definesc, principiile obiective şi direcţiile de evoluţie viitoare; creşterea dinamismului managerial , datorat faptului că mediul organizaţional, devine în timp deosebit de complex, manifestân du-se atât prin elementele de natură
6

Bibu N.A., Predişcan M, Sala D.C., Managementul organizaţiilor, Ed.Mirton, Timişoara 2008, pg. 23

diferită (politică, economică, socială, culturală) cât şi pe planuri de cuprindere diferite (de ramură, zonal, naţional,regional, continental, mondial); accentuarea caracterului de finalitate a actului managerial . Prin finalitate se înţelege realizarea concretă a unei acţiuni şi faptul că acţiunea a fost îndeplinită la anumiţi parametri calitativi şi cantitativi; universalitatea managementului asupra căruia se insistă datorită faptului că în perioada interdecenii a exist at un transfer continuu şi tot mai accentuat de concepte, de principii, metode, tehnici şi instituţii manageriale din domeniul activităţii industriale şi toate celelalte domenii ale vieţii şi activităţii umane. De aceea azi se vorbeşte de managementul ad ministraţiei publice, managementul agricol, managementul în construcţii, bancar, educaţional, financiar etc., realizându -se prin aceste tipuri, adaptări necesare specificului fiecăruia din domeniile respective. profesionalizarea funcţiei de manager . Aceasta s-a impus tocmai datorită problematicilor complexe ale principalelor domenii de dezvoltare economico -socială şi a cererii de programe de formare şi perfecţionare a managerilor care urmau să le soluţioneze: - probleme de conţinut de genul asigurarea mu ltilateralităţii instruirii, asigurarea pragmatismului necesar, actualizarea continuă a formării abilităţilor de coordonator precum şi modelarea comportamentelor acestora; - probleme de organizare, desfăşurarea într -o perioadă compactă a activităţii, desfăşurarea intermitentă pe mai multe cicluri, asigurarea perfecţionării periodice a managerilor, atestarea în funcţie. Sintetizând caracteristicile actuale ale managementului, orientările prezente şi de perspectivă, concluzionăm: 1. Ştiinţa managementului este sistem teoretic închegat cu metodologii proprii de investigare, de natură ştiinţifică căreia îi este proprie o concepţie generală asupra domeniului managementului; 2. Perfecţionarea şi diversificarea instabilităţilor, de aplicare a cunoştinţelor acumulate în acest domeniu, asigură dezvoltarea şi consolidarea ştiinţei managementului; 3. Managementul priveşte pe fiecare individ din societate şi în consecinţă presupune generalizări mai dificile decât alte ştiinţe; 4. Managementul presupune un grad de complexitate extr em de ridicat; 5. Managementul în evoluţia sa, s -a perfecţionat continuu, concomitent cu perfecţionarea laturii sale pragmatice. Pentru a fi performant managementul modern, trebuie să folosească instrumente şi tehnici de investigaţie , cum sunt: sistemul info rmaţional modern bazat pe tehnologia comunicaţiei şi informaţiei; raţionamentul ştiinţific sau ştiinţa pregătirii deciziilor; simularea pentru rezolvarea problemelor complexe; modelarea ca tehnică de analiză a modelului matematic în care se transpun fenomene reale. Preluând anumite teorii şi metode din domeniul altor ştiinţe, are un caracter interdisciplinar, fără a se confunda cu acestea, ea fiind singura metodă care se ocupă de întreg sistemul managerial al organizaţiei, celelalte ştiinţe cercetând numai unele probleme şi numai din anumite unghiuri specific ştiinţei respective. Concluzionând putem spune că managementul modern este general, afirmat în

toate domeniile economice şi sociale, desfăşurat în cadrul unei culturi specifice a ţării sau a unei regi uni, stimulând dezvoltarea spiritului de inovare, creşterea productivităţii muncii intelectuale si fizice, sporirea eficienţei organizaţiei şi a eficacităţii activităţii desfăşurate. Aşadar, după cum sugera şi P.Drucker, managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării economice.

Întrebări şi exerciţii
1. Definiţi managementul din punct de vedere ştiinţific. 2. Identificaţi în literatura de specialitate definiţia managementului ca proces. 3. Explicaţi de ce managementul poate fi considerat o a rtă sau o stare de spirit. 4. Care sunt formele de manifestare ale culturii manageriale ? Identificaţi noi forme ale culturii manageriale. 5. Care sunt principalele şcoli şi abordări despre managementul organizaţiilor? 6. Care sunt princi piile fundamentale ale managementului ştiinţific enunţate de către Taylor? 7. Care sunt conceptele de bază elaborate de Fayol? 8. Identificaţi principiile managementului ştiinţific promovat de clasicii Fayol şi Taylor, utilizate în organizaţiile actuale. 9. Realizaţi sinteza postulatelor, teoriilor X şi Y, reprezentative pentru Şcoala Relaţiilor Umane. 10. Care sunt trăsăturile ce caracterizează Şcoala Sistemică de management? 11. Care sunt principalele caracteristici ale Şcolii Cantitative? 12. Construiţi definiţia organizaţiei. 13. Definiţi managementul din punct de vedere al procesului. 14. Definiţi managementul din punct de vedere al managerului. 15. Explicaţi rolurile manageriale. 16. Comentaţi cu privire la competenţele actuale pe care trebuie să le p osede un bun manager. 17. Cum poate fi apreciată performanţa? 18. Apreciaţi cum poate fi măsurată satisfacţia angajatului. 19. Identificaţi din literatura de specialitate studiată, câteva orientări şi caracteristici ale managementului modern. 20. Comentaţi cu privire la profesionalizarea funcţiei de manager şi orientările de perspectivă ale managementului.

Teme şi îndrumări
1. Alegeţi 2 organizaţii cu personalitate juridică diferită, eventual o societate comercială şi o instituţie publică şi încercaţi, pe baza unui interviu şi a unor discuţii dirijate cu personalul de conducere şi o parte a personalului de execuţie, utilizând cunoştinţele privind şcolile şi abordările despre management, să indentificaţi care dintre ideile şi principiile acestora se regăses c în aceste organizaţii. Comparaţi şi argumentaţi. 2. Analizaţi existenţa corelaţiei performanţe – satisfacţie, într -o organizaţie contemporană, pornind de la obiectivele de performanţă – eficacitatea, competenţa personalului, eficienţa utilizării resursel or, eficienţa activităţilor desfăşurate în funcţie de specificul organizaţiei şi aprecierea corelativă ulterioară a principalilor indicatori care măsoară satisfacţia angajaţilor pe categorii, activităţi şi chiar nivele manageriale,

formulând astfel concluz ii pentru fiecare în parte. În acest sens, puteţi utiliza ca bibliografie: Bazele Managementului, S. Andreş, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2005; Eficienţa Microeconomică, S. Andreş, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2007; şi orice altă literatură de speciali tate în domeniul Management.

CAPITOLUL 2 ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI
Abordarea sistemică sau concepţia sistemică este utilizată în diferite domenii: tehnică, economie, biologie şi în natură ca şi în societate în ansamblul ei. A devenit în prezent o metodă larg acceptată şi folosită pentru investigarea fenomenelor care se desfăşoară într -o organizaţie.

2.1 Sistem. Noţiune. Structură. Funcţionare
Datorită numărului mare de sisteme şi a unghiului diferit sub care sunt abordate de diferite discipline, se întâlnesc o mulţime de definiţii ale noţiunii de sistem(economic, industrial, social, tehnic, biologic etc.). In accepţiunea generala,un sistem este o reuniune de elemente care intercondiţionează intre ele şi care funcţionează in sco pul realizării unui obiectiv comun. Din punct de vedere al funcţionării în timp, oricărui sistem îi este caracteristică capacitatea de modificare a elementelor de intrare, fie printr -o transformare radicală calitativă, fie prin amplificarea sau diminuarea cantitativă a acestora. Rezultă, deci, că suportul material al unui sistem îl constituie structura sa activă de transformare , adică acele elemente şi legături dintre ele care determină capacitatea de transformare a elementelor de intrare. Aşadar, sistem ul reprezintă mai mult decat o sumă de elemente, intre ele intervenind legături reciproce de dependenţă sau interacţiune. Sistemele dinamice complexe în care se încadrează toate organizaţiile se caracterizează prin faptul că evoluează pozitiv, în timp, su b aspectul dezvoltării având anumite caracteristici: Specificitatea elementelor , în sensul că fiecărui element îi sunt caracteristice anumite proprietăţi calitative care îi permit să -şi îndeplinească atribuţiile pe care nu le pot îndeplini alte elemente din sistem. Integritatea dată de legăturile dintre elemente astfel încât funcţionarea lor normală devine posibilă doar în cazul existenţei ansamblului sistemului. Ierarhizarea prin care se asigură subordonarea între elemente şi subsisteme pe baza relaţiilor de infuziune cu posibilitatea acordării anumitor priorităţi. Reglarea care reprezintă procesul prin care mărimile de ieşire sunt menţinute într-o anumită dependenţă faţă de mărimile de intrare. Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu elementele de ieşire. Dinamismul este proprietatea de a face posibilă modificarea în timp a structurii şi a variabilelor sistemului, a numărului şi legăturilor din cadrul sistemului. Adaptabilitatea şi stabilitatea care reprezintă capacitatea sistemului de a se adapta continuu la influenţele mediului înconjurător, menţinându -şi starea de funcţionare între anumite limite. Finalitatea sau orientarea permanentă a sistemului către îndeplinirea anumitor obiective. Funcţionarea şi reglarea sistemului organizaţiei constă in transformarea elementelor de intrare in elemente de ieşire care tind să atingă obiectivele propuse.

Funcţiile elementelor componente ale unui sistem economic sunt subordonate atingerii obiectivului general ceea ce r eprezintă criteriu de eficienţă. Realizarea acestuia se asigură prin următoarele: 1. Funcţia scop să fie a sistemului şi a fiecărei părţi componente. 2. Criteriile de eficienţă privind dezvoltarea subsistemelor trebuie să fie subordonate criteriului de eficienţă a întregului sistem. 3. Sistemul economic are o complexitate deosebită datorită numărului mare de elemente şi faptului că schimbările şi modificările în oricare parte componentă declanşează modificări în celelalte părţi, pentru autoreglarea sa fiind necesare un număr foarte mare de conexiuni. 4. Oricât de mare ar fi gradul de automatizare factorul uman trebuie să rămână forţa motrică principală a sistemului organizaţiei. Astfel se complică sistemul tocmai pentru că activitatea omului nu poate fi dirijată după ac eleaşi reguli ca ale calculatorului sau maşinilor. 5. Sistemele economice se dezvoltă fără întrerupere în ritmuri tot mai accelerate, dezvoltarea lor fiind însoţită de profunde transformări calitative determinate de progresul tehnico-ştiinţific. 6. Componentele sistemului şi factorii de producţie sunt interschimbabile adică un proces sau un serviciu poate fi realizat în condiţiile unor raporturi diferite dintre resursele utilizate după cum cu aceleaşi resurse se pot obţine produse sau servicii diferite în cadrul aceluiaşi sistem. Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme ca urmare a regrupării elementelor sale componente. Astfel se reduce foarte mult numărul de legături existente între anumite elemente componente şi se reduce, chiar se simplifi că proiectarea şi managementul unui sistem economic. În cadrul unei organizaţii se disting trei subsisteme 7: subsistemul managerial conducător; subsistemul de legătură sau informaţional; subsistemul condus sau operaţional. Rolurile acestora sunt următoarele: subsistemul managerial execută funcţia de management a activităţii de bază; subsistemul condus prin elementele sale realizează integral procesul de producţie; subsistemul de legătură asigură transmiterea deciziilor către p roces pentru reglare ceea ce se cheamă feed -forward şi a informaţiilor de control către management pentru autoreglare, transmiterea fiind feed -back. Subsistemul managerial se defineşte ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional etc. din cadrul organizaţiei prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management în vederea obţinerii unei eficienţe şi eficacităţi cât mai mari. Rezultă că sistemul de management este format din următoarele componente : subsistemul organizatoric; subsistemul informaţional;
7

2.2 Subsistemele organizaţiei

Danaiata I., Bibu N. A., Prediscan M., Manag ement. Bazele teoretice, Editura Mirton, Timisoara, 2002, pg.78

subsistemul decizional; subsistemul metode şi tehnici de management şi alte elemente specifice de management. Practic, sistemul managerial este reprezentat concret prin organism e şi funcţii de management, precum AGA ( Adunarea generală a acţionarilor), CA ( Consiliul de administraţie), directori generali, preşedinţi, etc. Subsistemul condus are ca funcţie principală realizarea procesului de producţie. Principalele sale componente sunt: subsistemul tehnic; subsistemul tehnologic; subsistemul organizării producţiei; subsistemul de resurse umane; subsistemul economic. Subsistemul tehnic este constituit din totalitatea calculatoarelor, maşinilor, utilajelor, instalaţiilor, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor şi aparatelor cu care sunt dotate, palete pentru depozitare şi transport şi mijloace de comunicaţii. Subsistemul tehnologic se referă la documentaţiile de execuţie a programelor, produselor şi e format din : normative; instrucţiuni; procese tehnologice; reţelele de fabricaţie etc. Subsistemul de organizare a producţiei asigură realizarea procesului de producţie în condiţiile unor metode şi tehnici de organizare eficiente în vederea utilizării raţionale a mijloacelor de pro ducţie şi a forţei de muncă. Subsistemul de resurse umane are funcţia de a organiza proporţiile cantitative şi calitative în ce priveşte forţa de muncă, cele mai corespunzătoare legături între diferite categorii de personal şi cele mai corespunzătoare for me de cointeresare materială şi morală. Subsistemul economic este dat de unitatea proceselor de producţie şi de legăturile economice dintre diferitele faze şi laturi ale acestora. Subsistemele coexistă într -o strânsă interdependenţă astfel încât o anumit ă tehnologie nu poate fi realizată fără un anumit sistem tehnic, iar unui anumit nivel de înzestrare tehnică trebuie să -i corespundă atât subsistemul tehnologic cât şi subsistemul de organizare şi cel de resurse umane.

2.3 Reglarea sistemului organizaţie
In acceptiunea specialistilor in management, Danaiaţa, Bibu şi Predi şcan, reglarea sistemului organizaţie reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de către managerii organizaţiei în vederea menţinerii stabilităţii sistemului şi a capacităţii acestuia de a-şi atinge obiectivele stabilite. Sarcina reglării este aceea de a menţine şi perfecţiona starea de organizare a sistemului organizaţie în ansamblu, precum şi a sistemului condus, conducător şi a celui de legătură între ele. Problema fundamentală a re glării este de a găsi şi aplica acele acţiuni de intervenţie care să asigure echilibrul dinamic al sistemului. Ruperea acestui echilibru

conduce la degradarea sistemului organizaţie cu consecinţe a căror gravitate se amplifică în timp. Principalele caracteristici ale sistemelor dinamice complexe sunt: capacitatea de reglare şi de autoreglare a sistemelor. Reglarea propriu-zisă este procesul prin care mărimile de ieşire se menţin într -o oarecare dependenţă faţă de mărimile de intrare şi faţă de obiectivele organizaţiei prin intermediul conexiunii directe. Reglarea este executată de manageri prin acţiuni asupra şi împreună cu angajaţii din organizaţie prin antrenarea lor în activitate. Astfel presupune antrenarea angajaţilor la executarea activităţilor de o manieră eficace şi eficientă care se realizează prin asigurarea condiţiilor care să stimuleze motivaţia. Autoreglarea este procesul prin care elementele de intrare se modifică în raport cu elementele de ieşire şi cu obiectivele urmărite prin intermediul c onexiunii inverse. Procesul de reglare este continuu şi rezultă din aceea că o serie de factori contribuie la degradarea entropică a sistemelor organizaţiei. Tendinţa de dezorganizare a unui sistem se numeşte entropie. Pentru asigurarea echilibrului din amic a sistemului organizaţie, sistemului conducător îi revin sarcinile să asigure următoarele: limitarea influenţelor din exterior care produc modificări în sistemul intrărilor până la limita care asigură echilibrul dinamic al organizaţiei; adaptarea orga nizaţiei la influenţele din exterior care nu trebuie să fie limitate sau contracarate; autoreglarea sistemului pentru înlăturarea dezechilibrului datorat anumitor cauze interne. Sistemul organizaţie se păstrează în stare de echilibru prin acţiuni şi deciz ii ale sistemului conducător care fac ca resursele şi elementele subsistemului condus să fie astfel structurate şi armonizate încât să asigure realizarea nivelului planificat al obiectivelor organizaţiei. Autoreglarea presupune controlul şi evaluarea elem entelor de ieşire, compararea lor cu nivelul planificat al acestora, dar şi identificarea cauzelor şi acţiunilor de întreprins pentru modificarea stării sistemului în vederea remedierii abaterilor şi deficienţelor. Executarea autoreglării se efectuează pri n activităţi specifice de antrenare şi anume: direcţionarea sau leader -ship-ul; motivarea; comunicarea. În afara sistemului managerial şi a sistemului condus în procesul de reglare, mai participă şi subsistemul informaţional prin blocul de filtrare şi pre lucrare a informaţiilor, blocul de comparare a rezultatelor cu obiectivele şi blocul de autoreglare. Reglarea e cunoscută sub patru forme: prereglarea; postreglarea; reglarea prin alertă; reglarea combinată. Rolul de reglare a sistemului organizaţie îl d eţin managerii organizaţiei care urmăresc să menţină echilibrul dinamic al acesteia prin acţiuni si decizii de sporire a performanţei. Organizaţiile sunt influenţate pozitiv sau negativ de mediul în care se desfăşoară activitatea. Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaţiei de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psio-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Mediul ambiant este privit ca un factor global în care sunt luaţi în considerare toţi factorii care influenţează organizaţia indiferent de natura lor. Este compus din mai multe categorii de fac tori în funcţie de criteriile folosite : după natura factorilor mediului ambiant sunt grupaţi în : factori economici; factori tehnici şi tehnologici; factori de management; factori politici şi juridici; factori socio-culturali; factori ecologici. după provenienţa lor : factori naturali; factori artificiali (tot ceea ce a creat societatea umană pe parcursul existenţei în scopul desfăşurării vieţii economico sociale şi biologice). Factorii economici sunt: piaţa internă şi internaţională, ritmul de dezvoltare al economiei, puterea de cumpărare, potenţialul financiar, resursele umane şi infrastructura. Factorii tehnici şi tehnologici cuprind nivelul tehnic al maşinilor, utilajelor, tipologia şi calitatea tehnologiilor disponibile, calitatea licenţelor şi brevetel or, calitatea activităţii de cercetare etc. Factorii politici şi juridici se referă la sistemul politic existent, natura activităţii partidelor, mijloace de realizare a politicilor. Factorii socio-culturali se referă la structura socială a populaţiei, si stemul de ocrotire a sănătăţii, ştiinţă, cultură şi mentalitate. Factorii ecologici cuprind resurse naturale, condiţii de sol, subsol, atmosferă, climă etc. Importanţa tuturor factorilor întrevăzută ca o dezvoltare durabila, rezidă în realizarea unei cre şteri economice corelată cu mediul fizic in care funcţioneaza organizaţia. Determinanaţii direcţi care provin din mediul ambiant si care au influenţe asupra performanţei unei organizaţii cuprind: condiţii de factori privind munca calificată şi necalificată, infrastructura si factorii naturali; condiţii de cerere, structură, strategia si concurenţa , rolul Guvernului in crearea si menţinerea avantajului competitiv internaţional al organizaţiei .

Întrebări şi exerciţii
1. Identificaţi din literatura de sp ecialitate principalele caracteristici ale sistemului organizaţiei. 2. Care sunt principalele componente ale subsistemului organizaţie şi comentaţi cu privire la rolul lor. 3. Care sunt principalele componente ale sistemului de management? 4. Identificaţi componentele subsistemului condus şi comentaţi cu privire la interdependenţa acestora. 5.Comentaţi cu privire la principalele caracteristici ale organizaţiilor dinamice complexe. 6. Care sunt sarcinile sistemului conducător în privinţa reglării sistemului organizaţiei? 7. Comentaţi cu privire la formele şi rolul sistemului organizaţie. 8. Care sunt activităţile specifice autoreglării sistemului? 9. Explicaţi cum sunt influenţate organizaţiile de mediul ambient. 10.Comentaţi cu privire la importanţ a factorilor de mediu care influenţează dinamica organizaţiei ( instituţiei).

Teme şi îndrumări

Încercaţi să analizaţi elementele caracteristice ale unei organizaţii ca sistem (la alegere) şi să le prezentaţi schematic într -o figură sau tabel – personalizate, utilizând ca bibliografie : Bazele Managementului, S. Andreş, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2005; Managementul Intreprinderii – Lucrări Practice şi Aplicaţii, I. C. Dima (coord.), Editura ARVES, Craiova, 2007; şi orice literatură de specialitate în domeniul Management. Efectuaţi o analiză a mediului general şi/sau concurenţial al unei organizaţii, prezentând divizarea în subsisteme a mediului general al organizaţiei studiate – politic, legal, economic, sociocultural şi tehnologic, cu identificarea el ementelor semnificative de influenţa, la nivel local sau regional şi a ariilor de interes a organizaţiei. Focalizaţi analiza mediului general a organizaţiei studiate, pe factorii de influenţa percepuţi de către aceasta în funcţie de nivelul sau aria ei de interes, completând – o cu detalierea caracteristicilor globale ale acestui tip de mediu şi realizarea unui tablou final de sinteză a efectelor pe niveluri şi categorii de factori. În cazul analizei mediului înconjurător concurenţial, analiza ar trebui să urmeze etapele: Demarcarea domeniului (industrie, agricultură, comerţ, învăţământ etc), Definirea ariei concurenţiale ca dimensiune geografică, identificarea concurenţilor, comentarea modului în care apare interacţiunea specifică între organizaţia analizată şi nivelul concurenţei în domeniul analizat, evaluarea evoluţiei acestora într-o anumită perioadă şi aprecierea atractivităţii şi profitabilităţii domeniului, urmată de stabilirea unor alternative manageriale strategice care să se potrivească organizaţie i analizate (în îndeplinirea rolului managerului de reglare a sistemului organizaţie prin decizii şi actiuni) – de exemplu: creştere, diversificare, diferenţiere. Bibliografia recomandată în sprijinul analizei: cultura antreprenorială, S. Andreş, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2007; Practici de management strategic, Bacanu B., Editura Economică, Bucureşti, 2004; Postăvaru N., Organizarea IMM, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 2000; şi altă literatură de specialitate în domeniul management.

CAPITOLUL 3 ORGANIZAREA PROCESUALĂ. FUNCŢIUNILE ORGANIZAŢIEI. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
Organizarea poate fi procesuală sau structurală . Primul grup de activităţi are ca scop să determine ce trebuie întreprins sau realizat în organizaţie pentru ca obiectivele acesteia să fie realizate, adică se stabilesc activităţile ei ce trebuie desfăşurate şi lucrările necesare pentru îndeplinirea corespunzătoare a obiectivelor, funcţiilor organizaţiei şi funcţiilor managementului. A doua, adică organizarea structurală, trebuie să răspund ă la întrebările cine?, când?, cum?, acţionează pentru ca obiectivele să fie îndeplinite.

3.1 Funcţiunile - definire şi clasificare
Funcţiunea reprezintă domeniul în care se exercită un ansamblu de activităţi omogene şi /sau complementare specializate p rin care se urmăreşte atingerea uneia sau mai multor obiective derivate din obiectivele generale ale organizaţiei. Funcţiunile sunt subdiviziuni cuprinzătoare ale sistemului organizaţiei, reprezentând anumite grupuri ale tuturor activităţilor care se desf ăşoară în cadrul sistemului într-un anumit domeniu inclusiv a activităţilor care au legătură cu mediul ambiant. În funcţie de delimitarea domeniilor de activitate, funcţiunile din cadrul unei organizaţii sunt: funcţiunea de cercetare -dezvoltare; funcţiunea de producţie sau operaţională; funcţiunea comercială; funcţiunea de personal; funcţiunea financiar -contabilă. În general, funcţiunile sunt aceleaşi sau diferă de la o ramură la alta a economiei şi ceea ce diferă între organizaţii este cadrul de dezvolta re a acestor domenii de activitate şi de aria lor de cuprindere. Fiecare funcţiune este alcătuită din mai multe activităţi. Activitatea reprezintă totalitatea atribuţiilor omogene, de o anumită natură (tehnică, economică, juridică) pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştinţe de specialitate dintr -un anumit domeniu, prin care se realizează o parte din funcţiunea organizaţiei. Fiecare activitate este compusă din atribuţii. Atribuţia are două înţelesuri: atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini de mu ncă, identice realizate pentru efectuarea unei părţi dintr -o activitate, atunci când se referă la organizaţie sau părţi componente ale acesteia; atribuţia reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciri conferite unui personal în virtutea funcţiei pe ca re o ocupă dacă ne referim la persoane cu funcţii de conducere sau de execuţie. Fiecare atribuţie are mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o acţiune de o anumită natură care se realizează după o anumită procedură cu scopul îndeplinirii în primul rând a unui obiectiv individual. O sarcină se atribuie unei singure persoane şi este elementul de bază al activităţii umane.

Fiecare sarcină poate fi descompusă în operaţiuni şi mişcări care reprezintă acţiuni individuale ce nu pot fi realizate decât în acelaşi m oment, la acelaşi loc de muncă şi de către acelaşi executant individual sau colectiv.

3.1.1. Funcţiunea de cercetare -dezvoltare.
Această funcţiune cuprinde activităţile care se desfăşoară în organizaţie pentru realizarea obiectivului în domeniul generării de noi idei care să se materializeze în produse şi servicii utile. Activităţile desfăşurate în cadrul acestei funcţiuni au un profund caracter inovator, asigurând adaptarea organizaţiei la evoluţia necesităţilor consumatorilor, ale clienţilor, dar şi la e voluţia ştiinţei şi tehnicii. Activităţile de bază ale acestei funcţiuni sunt: conceperea şi asimilarea de produse şi servicii noi; modernizarea celor existente; cercetarea şi asimilarea de tehnologi noi; organizarea sistemelor şi subsistemelor sale compo nente, respectiv procese de elaborare, implementare şi adoptare de noi concepte, tehnici cu caracter organizatoric; elaborarea, stabilirea normelor şi normativelor de consumuri specifice de materii prime, materiale, energie şi parţial pentru resurse umane. Pe lângă aceste activităţi de bază sunt incluse, în cadrul acestei funcţii, şi o parte din activitatea de organizare, de previzionare a funcţionării şi dezvoltării organizaţiei, dar şi activitatea de investiţii.

3.1.2. Funcţiunea de producţie sau operaţio nală
Este utilizată cu precădere în cazul serviciilor şi cuprinde ca activitate de bază a organizaţiei prin care se realizează transformarea obiectivelor muncii în produse, serviciile finite către clienţi. Activităţile auxiliare şi de deservire necesare pentru ca activitatea de bază să se realizeze se desfăşoară atât în domeniul producţiei, fabricaţiei produselor, cât şi în domeniul prestaţiilor de servicii. Principalele activităţi din cadrul acestei funcţiuni sunt: fabricaţia; exploatarea; operaţiunile de prestare a serviciilor; programarea, lansarea şi urmărirea operativă a producţiei; întreţinerea şi repararea maşinilor, a utilajelor, a clădirilor; producţia şi distribuţia de energie; distribuirea combustibilului, gazelor; producţia şi repararea SDV -urilor, ca acţiuni auxiliare; controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe tot parcursul procesului de fabricaţie; controlul produselor finite, a serviciilor prestate; transportul intern tehnologic.

3.1.3. Funcţiunea comercială

Cuprinde m ajoritatea activităţilor prin care unitatea economică realizează legătura cu mediul ambiant, atât pentru procurarea resurselor materiale cât şi pentru desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor rezultate din activitatea proprie. Activităţile din ace st domeniu sunt: aprovizionarea tehnico-materială; depozitarea, conservarea şi gospodărirea stocurilor de materii prime, materiale şi combustibil; desfacerea produselor lucrărilor şi serviciilor; transportul produselor în afara unităţii economice; marketin g, respectiv reclamă, publicitate; cercetarea pieţei; distribuirea produselor.

3.1.4 Funcţiunea financiar -contabilă
Cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenţierea valorică a fenomenelor economice şi analiza modului de utilizare a resurselor necesare obţinerii rezultatelor. Activităţile acestei funcţiuni sunt: planificarea financiară; execuţia financiară prin care se asigură distribuirea resurselor în organizaţie şi urmărirea utilizării eficiente a acestora; contabilitatea, activitatea de înregistrare şi evidenţiere valorică a resurselor materiale, umane şi financiare, dar şi a rezultatelor organizaţiei; calcularea costurilor şi a preţurilor; analiza economico-financiară.

3.1.5. Funcţiunea de personal
Cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele umane necesare desfăşurării activităţilor organizaţiei prin care se realizează ridicarea nivelului calitativ al acestora şi se asigură utilizarea eficientă a forţei d e muncă. Cele mai importante activităţi sunt: determinarea necesarului de personal, atât cantitativ cât şi structural; recrutarea, selecţionarea şi încadrarea personalului, evidenţierea acestuia, aprecierea şi promovarea, recomandarea şi sancţionarea, pr egătirea, perfecţionarea, protecţia şi igiena muncii; încheierea calităţii de angajat; activitatea administrativă. Obţinerea unui echilibru între interesele angajaţilor şi organizaţiei care să asigure realizarea obiectivelor este obligatorie în condiţii de eficienţă şi eficacitate şi de folosire a unor tehnici şi metode manageriale, a abilităţilor manageriale şi a experienţei acumulate. Între funcţiunile organizaţiei există raporturi de interdependenţă şi intercondiţionare. Spre exemplu: realizările di n domeniul cercetării, dezvoltării privind introducerea de maşini şi tehnologii noi nu pot fi puse în valoare în mod eficient dacă în

cadrul funcţiunii de personal nu s -a realizat specializarea lucrătorilor în domeniul tehnicii noi.

3.2 Funcţiile manageme ntului
Funcţia de management reprezintă o activitate îndreptată către un anumit scop specific din punct de vedere al caracterului său şi care în interacţiune cu alte activităţi deosebite de aceasta prin caracter şi direcţie este obiectiv necesară pentru c onducerea eficientă a sistemului organizaţiei. Fayol a considerat că există cinci funcţii ale managementului şi anume: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, control. În literatura de specialitate nu s -a ajuns încă la o definiţie comună şi s -a accentuat existenţa următoarelor funcţii: previziune -planificare, organizare, coordonare -reglare, antrenare-motivare, control-evaluare. În accepţiunea recentă a profesorilor Dănăiaţă, Bibu şi Predişcan din cadrul Universităţii de Vest Timişoara, funcţiile ma nagementului sunt: planificare, organizare, decizie, antrenare, evaluare-control.

3.2.1 Funcţia de planificare
Constă în ansamblul proceselor prin care se determină obiectivele organizaţiei, misiunea organizaţiei şi se stabileşte ceea ce trebuie făcut pen tru a le duce la îndeplinire şi ce resurse şi ce mijloace sunt necesare în acest scop. Obiectivele sunt definite ca rezultate specifice sau situaţii finale pe care un individ sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze. Planul este o înşiruire de acţiuni care trebuie întreprinse, dar şi de mijloacele necesare pentru îndeplinirea unui set de obiective stabilite. Un plan conţine în general patru elemente: sarcinile de îndeplinit; acţiunile de executat; calendarul de termene care trebui e respectat; resursele necesare. Managerii planifică în primul rând pentru stabilitate; vizând să asigure continuitatea unui proces existent, apoi planifică pentru asigurarea adaptabilităţii organizaţiei vizând să asigure o reacţie de succes la schimbăril e frecvente din organizaţie şi din mediul de afaceri, şi mai planifică pentru a pregăti organizaţia să facă faţă unor evenimente neobişnuite, momente de criză precum şi să controleze viitorul vizându -l ca fiind satisfăcător. Planificarea este cea care ini ţiază procesul de management şi are cinci etape: definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite ca o ţintă finală; identificarea situaţiei actuale a organizaţiei prin efectuarea unor activităţi de evaluare, diagnosticare, compararea rezultate lor prezente cu obiectivele dorite, analiza şi identificarea punctelor slabe sau tari, stabilirea capacităţii îndeplinirii obiectivelor viitoare; analiza mediului extern organizaţiei, a factorilor externi economici, sociali, tehnologici, culturali, juridic i care influenţează în oarecare măsură evoluţia organizaţiei în timp;

de generare şi dezvoltare a mai multor variante de planuri; analiza alternativelor şi variantelor de planuri elaborate anterior, luarea deciziei de a acţiona, elaborarea unui plan de acţ iune pentru varianta aleasă.

3.2.2 Funcţia de organizare
Are drept conţinut coordonarea şi alocarea resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite. Succesiunea de activităţi pentru realizarea acestei funcţii este: diviziunea sarcinilor; gruparea posturilor şi a angajaţilor; alocarea autorităţii şi responsabilităţii (delegarea). Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din cadrul unei organizaţii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente, pe componente ale structurii organizatorice şi atribuirea, repartizarea autorităţii şi responsabilităţii pe fiecare dintre compartimente şi angajaţii organizaţiei. Scopul organizării este stabilirea unei structuri raţionale, proiectarea unui sistem informaţional satisfăcător cerinţelor manageriale, folosirea completă a capacităţii de producţie, utilizarea raţională a angajaţilor şi delegare în cadrul structurii pentru uşurarea conducerii realizării sarcinilor. Rezultatul acestei funcţii este dublu şi anume organizarea procesuală, deci a principalelor componente pe funcţiuni şi organizarea structurală, legată direct pe structura organizatorică şi locul ei în sistemul in formaţional. Structura organizatorică reprezintă ansamblul activităţilor şi compartimentelor de muncă ce o compun, modul de constituire, grupare şi coordonare a acestora precum şi legăturile care se stabilesc între compartimente în vederea desfăşurării, în bune condiţii de realizare a obiectivelor organizaţiei. Deci, elementele de bază ale structurii organizatorice sunt: organismele sau compartimentele de muncă; legăturile structurale; delegarea de atribuţii; structurile organizatorice tip.

3.2.3 Funcţi a de decizie
Una dintre caracteristicile principale ale unui manager de succes o reprezintă abilitatea acestuia de a lua decizii. Importanţa funcţiei de decizie a managerului este determinată de legătura puternică de influenţare şi de intercondiţionare ce există între calitatea actelor decizionale şi rezultatele acelei organizaţii. Procesul decizional constă în activităţi secvenţiale şi iterative de stabilire a existenţei unei situaţii decizionale şi a necesităţii unei decizii manageriale, de culegere a informaţiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de etalonare a variantelor decizionale şi apoi de luare a deciziei propriu -zise. Decizia are un rol important în procesul de management, ea regăsindu -se în toate funcţiile managementului. În cadrul organ izaţiei, decizia reprezintă o parte din activitatea de domeniu. Ea face

obiectul acţiunilor tuturor managerilor, de la organisme ierarhice superioare până la organisme situate la baza piramidei organizaţionale. Ea este instrumentul prin care managementul p une în mişcare organizaţia şi asigură integrarea tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor. Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp, rolul ei apare din ce în ce mai important în activitatea de management pe măsura realizării trecerii de la metodele şi procedeele bazate pe intuiţie, experienţă şi empirism la metodele noi bazate pe fundamentări ştiinţifice.

3.2.4 Funcţia de antrenare - motivare
Influenţează la rândul ei cu o intensitate relativ ridicată toate celelalte funcţii. Antrenarea reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice, care urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficientă la realizarea obiectivelor acesteia. Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este aceea de a găsi şi a aplica modalităţile specifice de acţiune pentru determinarea membrilor organizaţiei în vederea acţionării imediate în îndeplinirea propriilor lor obiective şi ale obiectivelor organizaţiei. Pentru îndeplinirea acestei funcţii sunt ne cesare înţelegerile următoarelor aspecte: membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile şi implicit comportamentul (deoarece pot fi concomitent lucrători, cetăţeni ai comunităţii respective, dar şi membrii ai familiei); fiecare membru are o individualitate unică care se distinge de a celorlalţi membri prin următoarele: potenţial, abilităţi, interese, ambiţii, comportament, nevoi, toate acestea conducând la cerinţa ca managerii să trateze diferenţiat angajaţii organizaţiei, în mo d individual, ţinând seama totodată de limitele impuse de etică şi legalitate în cultura naţională. Însăşi propria cultură a organizaţiei poate să influenţeze relaţiile dintre manageri şi angajaţi; relaţiile manager -subordonat trebuie să fie guvernate de p rincipiul demnităţii umane; fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga personalitate definită prin: caracter, temperament, aptitudini, cunoştinţe, atitudini etc. Antrenarea este nemijlocit legată de participare. Participarea repr ezintă implicarea unei anumite persoane într -o acţiune oarecare. Ea poate fi privită din punct de vedere pragmatic, adică al rezultatului acţiunii, dar şi din punct de vedere ideologic, adică al ideilor şi concepţiilor care exprimă relaţiile interumane. Ac eastă din urmă abordare fiind necesară deoarece acţiunea managerială la nivel ideologic se impune în scopul reducerii rezistenţei la schimbare pe care oamenii o exercită la nivelul organizaţiilor. Tendinţa actuală de creştere a managementului participati v înregistrată la nivelul organizaţiilor este o tendinţă pe termen lung. Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi au în vedere descoperirea, valorificarea resurselor în primul rând al celor umane. Sarcina managerului e ste de a identifica nevoile si modalităţile de acţiune pentru a stimula angajaţii, pentru a -i motiva în vederea depunerii unei munci performante. Motivaţia este definită în literatura de specialitate ca reprezentând totalitatea motivaţiilor sau motivelor c are determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să

tindă spre anumite scopuri. Motivaţia umană , reprezintă ansamblul factorilor care determină oamenii să îndeplinească anumite activităţi de o anumită calitate.

3.2.5 Funcţia de control
Constă în ansamblul acţiunilor de măsurare şi corectare a performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, a verigilor organizatorice, a subordonaţilor în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite. Controlul este procesul prin care se măsoară ni velul în care obiectivele stabilite au fost realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează abateri atât de natura nerealizărilor, cât şi de natura depăşirilor. Pentru majoritatea angajaţilor controlul are conotaţii negative. El repr ezintă restricţii, obligaţii, supraveghere. Cu toate acestea are un scop pozitiv şi anume, să determine realizarea în bune condiţii a activităţilor stabilite. Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se elimină, se identifică sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite, realizarea acestui proces necesitând parcurgerea a patru etape: stabilirea standardelor; măsurarea performanţelor; compararea performanţelor cu standardele şi determinarea abaterilor; corectarea abaterilor. Aşadar, evaluarea şi controlul sunt legate de obiectivele strategice ale organizaţiei, tocmai datorită faptului că activităţile desfăşurate de manageri urmează o anumită succesiune în cadrul procesului de management. Funcţiile managementului se găsesc în relaţii strânse de intercondiţionare. Modul cum se desfăşoară fiecare în parte influenţează modul de manifestare al celorlalte.

Întrebări şi exerciţii
1. Identificaţi funcţiunile organizaţiei după domeniile de activitate. 2. Care sunt activităţile de bază ale funcţiunii de cercetare -dezvoltare? 3. Enumeraţi principalele activităţi de bază şi auxiliare din cadrul funcţiunii operaţionale. 4. Care sunt activităţile domeniului comercial? 5. Enumeraţi activităţile prin care se asigură resursele finan ciare de către funcţiunea financiar -contabilă. 6. Precizaţi care sunt activităţile prin care se asigură resursele umane şi utilizarea eficienţa a acestora în cadrul organizaţiei. 7. Identificaţi etapele planificării în management: 8. Identificaţi succesiunea activităţilor pentru realizarea funcţiei de organizare. 9. Construiţi o definiţie a deciziei ca funcţie a managementului. 10. Construiţi o definiţie a funcţiei de antrenare -motivare pornind de la identificarea sarcinilor managementului. 11. Identificaţi etapele exercitării funcţiei de control. 12. Comentaţi cu privire la modul de exercitare a funcţiilor managementului.

Teme şi îndrumări
Realizaţi un studiu de caz având ca temă propusă „Managementul unei funcţiuni a organizaţiei”, respectând următoarea s tructură: Organizaţia ca obiect al managementului; Funcţiunile organizaţiei analizate; Organizarea procesuală şi structurală a unei funcţiuni (alese în funcţie de predominanţa acesteia între funcţiunile organizaţiei); Identificarea unor aspecte majore şi r epere ale organizării procesuale şi structurale a funcţiunii selectate spre studiu, a raporturilor de interdependenţă a funcţiunilor din cadrul organizaţiilor, a evoluţiei acestora precum şi a intensităţii exercitării funcţiilor managementului la nivelul f uncţiunii analizate, evidenţiind şi interdependenţele acestor funcţii. Analizaţi eficienţa exercitării unor funcţii de management (la alegere, în orice tip de organizaţie), detaliind obiective, activităţi, sarcini, operaţiuni, resurse, etape, respectând su ccesiunea şi termenele impuse, identificând modul cum se exercită funcţiile respective, fiecare în parte, cum influenţează modul de manifestare al celorlalte funcţii precum şi legătura de intercondiţionare ce există între calitatea funcţiei exercitate şi rezultatul final al organizaţiei – performanţele manageriale, finaciare şi economice, exprimate prin indicatori generali şi specifici. Se recomandă ca bibliografie: Eficienţa Microeconomică, S. Andreş, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2007; Controlul financia r şi de gestiune – Atribut al managementului, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2008; şi orice altă sursă bibliografică din domeniul Management.

CAPITOLUL 4 ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A UNEI ORGANI ZAŢII 4.1. Locul şi rolul organizării structurale în managementul organizaţiei
Organizarea este funcţia managementului care realizează determinarea, enumerarea şi gruparea activităţilor necesare, precum şi complexul de măsuri menite să asigure realizarea obiectivelor printr-o folosire cât mai raţională a resurselor materiale, financiare şi informaţionale. În cadrul sistemului organizaţie, elementele sale reprezintă numai condiţiile materiale ale acestuia care pentru a deveni sistem funcţional sunt necesare următoarele: acestea să se găsească în totalitatea lor; să se realizeze proprietăţile lor funcţionale; să se determine formele şi mijloacele raţionale de unire şi de acţiune reciprocă; să se stabilească legăturile raţionale dintre elemente şi să se creeze condiţiile pentru desfăşurarea proceselor din sistemul respectiv. Cea mai mare parte a acestor cerinţe sunt satisfăcute prin organizarea structurală.

4.2. Definirea conceptului de structură organizatorică şi a elementelor fundamentale ale acestuia
Structura organizatorică a unei entităţi reprezintă ansamblul posturilor şi a compartimentelor ce o compun, modul de constituire şi grupare a acestora, modul de subordonare şi principalele legături ce se stabilesc între compartimente în vederea asigurării îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Elementele fundamentale ale structurii organizatorice sunt: postul; compartimentele sau organismele de muncă; legăturile structurale; structurile organizatorice tip; sistemul delegării de atribuţii; normele de conducere sau de structură.

Postul reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi atribuţiilor, precum şi a răspunderilor stabilite pe o anumită perioadă fiecărei persoane din structura organizatorică. Funcţia ca denumire asociată postului constitui e factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, al autorităţii şi al responsabilităţii. Limitele în cadrul cărora titularii de post pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constitui e competenţa sau autoritatea finală asociată postului. O altă componentă a postului o reprezintă responsabilitatea care constă în obligaţiile ce revin titularului de post pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi a sarcinilor aferente. Constituirea şi descrierea postului se realizează cu ajutorul unui instrument specific denumit fişa postului . Activitatea personalului dintr -o organizaţie se desfăşoară în cadrul unor organisme sau compartimente de muncă care trebuie să coopereze armonios pe baza atribuţiilor şi procedeelor determinate iar compunerea acestor organisme şi a sistemului de legături dintre ele reprezintă condiţia de bază a funcţionării unei organizaţii. Organismul sau compartimentul de muncă reprezintă un grup coerent de persoane reunite sub o singură autoritate care îşi asumă în mod permanent un rol bine determinat. Caracteristicile care se desprind din această definiţie sunt: coerenţa se asigură prin unitatea autorităţii ierarhice, fiecare membru al grupului fiind subordonat unui singur co nducător, iar între membrii grupului şi conducătorul respectiv se stabilesc relaţii bilaterale; dependenţa membrilor grupului de aceeaşi autoritate ierarhică, în funcţie de exercitarea căreia se disting două tipuri de organisme, şi anume organisme de bază sau elementare şi organisme complexe sau de ansamblu. Organismele de bază sunt acelea în care nimeni în afara şefului nu posedă delegare de autoritate asupra persoanelor din grup şi persoanele nu -şi asigură de regulă decât sarcini de execuţie. Acest organi sm nu conţine decât două niveluri: cel de conducere şi cel de execuţie. Organismul de ansamblu rezultă din gruparea sub o anumită autoritate a două sau mai multor organisme de bază. Sub acest aspect organizaţia în ansamblul ei se prezintă ca organism compl ex compusă din mai multe organisme de ansamblu sau din organisme de bază fiind structurate pe trei nivele şi anume: conducătorul compartimentului complex; conducătorii compartimentului de bază; executanţi. Autoritatea ierarhică într -un organism de ansambl u este exercitată prin delegări succesive de autoritate. Organismul trebuie să aibă o activitate permanentă. Pot exista cazuri când pentru soluţionarea unor probleme cu caracter temporal sau periodic să fie necesară înfiinţarea unor grupuri nepermanente cu m ar fi: comisii construite din diferite organisme detaşate temporar pentru a -şi efectua studiul problemelor stabilite, acestea desfiinţându -se odată cu depunerea concluziilor la autoritatea care le -a constituit; grupul de studii care se deosebeşte de comi sii prin aceea că responsabilul de colectiv posedă autoritate ierarhică pe întreaga perioadă de funcţionare a acestora; grupul organizaţional

care se deosebeşte de grupul de studii prin însuşi rolul său care nu este de a depune o concluzie ci este de a rea liza efectiv o acţiune. Îndeplinirea rolului atribuit unui organism presupune îndeplinirea unui anumit număr de activităţi atât specifice, care corespund rolului său, cât şi auxiliare, care contribuie la îndeplinirea celor specifice. Activitatea unui comp artiment se realizează prin îndeplinirea sarcinilor ce revin membrilor compartimentului. Atribuţiile compartimentului reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciri conferite unei persoane de către manageri. Acestea includ două elemente principale şi anume: responsabilităţi şi competenţe.

4.3.Tipuri de structuri organizatorice
Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt: structura ierarhică -liniară; structura funcţională; structura ierarhică cu organisme de stat major; structura mixtă sau ierarhic funcţională; structura de tip matricial. Structura ierarhic liniară are două caracteristici de bază şi anume: se respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere; managerii au un caracter universal, în sensul că ei conduc unitatea încred inţată luând decizi în toate domeniile de la cel tehnic la cel financiar – contabil; Principalele avantaje sunt: autoritatea şi răspunderea sunt foarte bine definite; managementul se poate realiza obiectiv, operativ; permite o corelare a deciziilor privin d diversele domenii de activitate; asigură condiţii bune pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere. Dezavantajul acestei structuri derivă din lipsa de specializare, care conduce la lipsa de fundamentare a unor decizii având în vedere că o persoană oricât de pregătită ar fi, nu poate acumula cunoştinţele necesare din toate domeniile. Acest tip de structură se recomandă numai unităţilor mici şi mijloci. Structura funcţională . Acest tip de structură a fost propus de către Taylor tocmai pentru eliminarea neajunsurilor determinate de lipsa de specializare din cadrul structurii ierarhice liniare. Principalele caracteristici constă în aceea că fiecare domeniu principal de activitate este încredinţat unui manager care are o pregătir e specială în acel domeniu. Acest tip de structură înlătură dezavantajul structurii ierarhice liniare în sensul că prin specializare se asigură o bună fundamentare a deciziilor din fiecare domeniu. Totuşi acest tip de structură nu s -a extins prea mult în practică deoarece generează şi anumite dezavantaje , cum sunt: lipsa de corelare a deciziilor; inoperativitate în realizarea actului managerial; delimitarea autorităţii şi răspunderii, etc. Structura ierarhică cu organisme de stat major a apărut din dorinţ a de a prelua eventualele structuri ierarhice liniare. Elementul specific fiind acela că organismele

specializate au caracter de consiliu care pregăteşte deciziile pentru managementul exclusiv fără a purta legături directe cu alte verigi structurale. Datorită concentrării dreptului de luare a deciziilor şi a limitării principiului delegării de autoritate apare dezavantajul că procesul de management este lipsit de operativitate. Acest tip de structură se poate utiliza eficient în cazul organizaţiilor cu un ităţi dispersate teritorial sau care realizează producţii cu grad ridicat de complexitate când nu se justifică crearea organismelor specializate în cadrul fiecărei unităţi. Un alt tip de structură, structura mixtă sau ierarhia funcţională reprezintă îmbinarea celor două tipuri de structură prin care se doreşte obţinerea avantajelor fiecărui tip de structuri şi eliminarea dezavantajelor. Este tipul de structură cel mai răspândit deoarece nu impune restricţii legate de domeniul de activitate, de complexitat ea produselor fabricate, nici mărimea organizaţiei, putând fi utilizată în orice unitate economică. Structura matricială. Atât în teorie cât şi în practică structura matricială reprezintă cel mai nou tip de structură organizatorică care se bazează pe aşa -zisele module sau centre de responsabilitate ca elemente de bază specializate care intră într -o combinaţie de astfel de elemente pentru realizarea unui obiectiv caracterizat de o complexitate ridicată. Principalele caracteristici ale acestei structuri sunt: compartimentele specializate sunt divizate în module repartizate să deservească activităţi complexe, diferite sau un anumit obiectiv; modulele specializate intră în componenţa grupurilor de module ce deserveşte un obiectiv atunci când este necesară in tervenţia lor şi ies din componenţa acestuia revenind în cadrul compartimentului specializat atunci când şi -au încheiat misiunea; Cele mai utilizate tipuri în practică sunt: structura matricială adaptivă care se întâlneşte în cazul realizării unui proie ct de produs nou, a unui obiectiv complex cu ciclu mare de execuţie sau a unei game de produs diversificate; structura matricială divizionară, care este specifică marilor companii care au în componenţa lor unităţi de tip divizii; Principalele avantaje ale structurii matriciale sunt: asigură în bune condiţii diversificarea obiectivelor noi de către specialişti prin redistribuirea de module şi constituirea operativă de module de specialitate noi; asigură un grad ridicat de folosire a specialiştilor de înaltă calificare prin aceea că modulele din care fac parte asigura desfăşurarea de activităţi de deservire a unui obiectiv atâta timp cât este necesar, iar după terminarea misiunii aceştia revin în cadrul compartimentului „mamă” şi primesc însărcinări noi. Structura matricială este considerată cel mai modern tip de structură organizatorică şi se recomandă marilor unităţi industriale, companii naţionale şi internaţionale.

4.4.

Delegarea de autoritate

Autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, de a decide, de a d a dispoziţii obligatorii şi de a controla îndeplinirea sarcinilor.

Transmiterea parţială sau succesivă a autorităţii pe diferite trepte ierarhice poartă denumirea de delegare de autoritate . Odată cu delegarea autorităţii nu se deleagă şi responsabilitat ea deţinătorului care rămâne integrală, conducătorul răspunzând şi de ceea ce nu mai decide în mod nemijlocit. Există două trepte de autoritate şi anume: autoritatea ierarhică , care reprezintă autoritatea delegată pe persoane ce se caracterizează prin acee a că este exercitată în primul rând asupra acţiunii în domeniul operaţional; autoritatea funcţională , care reprezintă autoritatea delegată pe activităţi şi conferă dreptul de reglementare şi control asupra activităţii care aparţine funcţiunii respective. Într-o organizaţie asupra personalului se pot exercita ambele tipuri de autoritate. Prioritatea care se acordă autorităţii ierarhice asupra autorităţii funcţionale se bazează pe următoarele considerente: deţinătorul autorităţii ierarhice este aproape de a cţiune şi deci în general mai interesat în rezolvarea rapidă a problemelor; unitatea de conducere nu trebuie afectată. Din delegarea de autoritate rezultă elemente structurale importante pentru conceperea şi funcţionarea structurii organizatorice. Acestea sunt: filiera ierarhică; gradul de legătură; eşalonul ierarhic; nivelul ierarhic. Filiera ierarhică arată succesiunea delegării de autoritate de la nivel superior până la bază. Gradul de legătură reprezintă numărul de delegări succesive a managerilor compartimentelor situate în aceeaşi filieră ierarhică. Organismele care se situează în aceeaşi filieră ierarhică purtând denumirea de eşalon ierarhic . În timp ce gradul de legătură se stabileşte faţă de oricare dintre organismele superioare, nivelul ierarhic se stabileşte numai în raport cu directorul organizaţiei. Categoria de normative prin care sunt reglementate unele elemente şi metodologia eşalonării structurii într -o anumită perioadă formează normele de structură. Acestea arată în general numărul opt im de persoane pe care le poate conduce managerul dintr -un anumit domeniu de activitate sau numărul minim de persoane de la care se poate constitui un compartiment de muncă.

4.5

Conceperea, proiectarea şi reprezentarea structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice are la bază următoarele principii : principiul managementului în echipă sau în grup; principiul divizării activităţii şi individualizării funcţiunilor organizaţiei; principiul supremaţiei obiectivelor; principiul unităţii de con ducere; principiul apropierii managementului de locul de desfăşurare a activităţilor;

principiul delegării de autoritate; principiul flexibilităţii; principiul eficienţei structurii. Aceste principii presupun perfecţionarea permanentă a structurii organiz atorice în concordanţă cu mutaţiile ce au loc cu privire la obiective, resurse şi mediu organizaţional. Etapele procesului de concepere şi realizare a structurii organizatorice sunt: proiectarea structurii organizatorice, etapă ce are în vedere unităţi no i şi procese care se bazează pe documentare; reproiectarea structurii organizatorice, care se referă la o unitate existentă şi la procesul de ierarhizare a structurii care porneşte de la situaţia existentă; perfecţionarea structurii organizatorice, care re prezintă o reproiectare ce are la bază anumite obiective cărora li se impune, li se subordonează în fapt întregul proces; Etapele proiectării şi reproiectării structurii organizatorice sunt : identificarea obiectivelor, a activităţilor şi lucrărilor, grupa rea acestora pe funcţiunile organizaţiei şi funcţiile managementului. În această fază se efectuează inventarierea tuturor lucrărilor, identificarea activităţilor ce urmăresc a fi desfăşurate rezultând în final o listă de activităţi specifice organizaţiei r espective, determinându-se ulterior volumul de muncă, constituirea posturilor şi a compartimentelor de muncă, clasificarea lucrărilor; determinarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de muncă pentru a cărei determinare se folosesc metode specifice cum sunt: fotografierea, cronometrarea zilei de muncă, autofotografierea. Stabilirea necesarului de personal de execuţie pentru activităţi omogene sau complementare se realizează pe baza volumului de muncă sau cu ajutorul normativelor de persona l; elaborarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia, fază care începe cu repartizarea sarcinilor pe posturi. Principalul instrument de lucru fiind fişa postului. Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii organizatorice se face cu ajutorul a două instrumente şi anume: organigrame de structuri; regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei. Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice care arată modul cum au fost constituite şi grupate comp artimentul de muncă, arată subordonarea acestora unor funcţii de conducere, precum şi legăturile de autoritate ierarhică din cadrul structurii organizatorice. Deci din organigramă trebuie să reiasă clar elementele structurale din sistemul delegării de autoritate şi anume: filierele ierarhice, eşalonările ierarhice, gradele de legătură şi nivelele ierarhice. Organigrama trebuie să fie sintetică, sistematică pentru a permite înţelegerea corectă a structurii organizatorice şi a mecanismului său de funcţionar e. Ea trebuie să reflecte obiectivele organizaţiei şi să evidenţieze clar funcţiunile acesteia. În cazul structurilor organizatorice complexe se recomandă utilizarea organigramelor parţiale pe subsisteme complexe. Clasificarea organigramelor poate fi făc ută după următoarele criterii: după gradul de cuprindere a componentelor sistemului , avem organigrame generale şi parţiale;

după forma de reprezentare sau de descriere a structurii organizatorice , distingem între: organigrame piramidale, circulare şi organ igrame cu ordonare de la stânga la dreapta, care permit avantajul descrierii detaliate a structurii până la prezentarea listei personalului din cadrul compartimentelor; după tipul de structură ce stă la baza structurii organizatorice sunt: organisme ale structurii ierarhic-liniare, funcţionale, ierarhice cu organisme de stat major, ale structurii mixte şi de tip matricial. Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde următoarele părţi: dispoziţii generale, care se referă la acte normative pentru care se înfiinţează organizaţia şi datele de identificare ale acesteia; organizarea, care se referă la structura organizatorică, sistem informaţional şi organigramă; atribuţiile şi sarcinile cu descriere şi diagrama de relaţii; dispoziţii finale.

Întrebări şi exerciţii
1. Care sunt cerinţele organizării structurale pentru ca sistemul organizaţie să devină funcţional? 2. Cum definiţi structura organizatorică a unei entităţi? 3. Identificaţi principalele tipuri de structuri organizatorice din literatura de specialitate. 4. Care sunt principalele avantaje ale utilizării structurii ierarhic -liniare? 5. Identificaţi dezavantajele generate de utilizarea structurii funcţionale. 6. Comentaţi cu privire la tipul de structură ierarhică cu organism de stat major şi ierarhică funcţională. 7. Recomandări şi avantaje privind utilizarea structurii matriciale. 8. Ce înţelegeţi prin autoritate şi delegare de autoritate? 9. Enumeraţi principiile proiectării şi reprezentării structurii organizatorice. 10. Identificaţi etapele pr oiectării structurii organizaţionale, precum şi intrumentele utilizate pentru descrierea modului de funcţionare a acestora.

Teme şi îndrumări
1. Prezentaţi modele de organizare a unor organizaţii – firme sau instituţii, efectuaţi o analiză comparativă ide ntificând personalul direct încadrat pe fiecare nivel structural şi comentaţi cu privire la modul cum depinde structura de obiectul de activitate, de complexitatea şi mărimea organizaţiei dar şi de calităţile organizatorice ale managerului. Atenţie! Nu exi stă soluţii sau structuri unice, deoarece, nu uitaţi, managerul şi piaţa dau soluţia corectă, adaptată prin dinamismul caracteristic. Se recomandă utilizarea bibliografiei prezentei lucrări precum şi Hotărârile de Guvern care reglementează structura organi zatorică a unor ministere, organisme descentralizate, instituţii publice, etc. 2. Analizaţi structura organizatorică din figura alăturată, identificând în care dintre tipurile de structură studiate se încadrează, care sunt caracteristicile acesteia verificând principiile pe care le respectă, care sunt avantajele şi dezavantajele acestei structuri şi pentru ce tip de organizaţie recomandaţi această structură.

3. Utilizând figura alăturată, completaţi în spaţiul marcat cu X, tipul de organizaţie căruia -i recomandaţi structura organizatorică şi comentaţi de ce?.

Fig.3.9. Structura organizatorica a unei firme mari

CAPITOLUL 5 SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI ORGANIZAŢIEI 5.1. Sistemul informaţional – instrument de bază în desfăşurarea proceselor de management
Realizarea funcţiunilor organizaţiei presupune o structură organizatorică care să asigure culegerea, prelucrarea, transmiterea şi furnizarea informaţiilor necesare managementului. Sistemul informaţional influenţează con ţinutul şi configuraţia structurii organizatorice iar aceasta, determină într -o măsură însemnată organizarea sistemului informaţional. Sistemul informaţional reprezintă cadrul organizatoric, prin intermediul căruia se materializează utilitatea informaţii lor privind fluxurile de bunuri materiale şi fluxurile informaţionale. Aceste fluxuri reflectă procese economice - mijloacele necesare desfăşurării activităţii de creare a bunurilor materiale - şi procese de management, asupra cărora exercită influenţe dif erite perturbaţii. Prin perturbaţii se înţeleg cauzele care determină sau pot determina abateri pozitive sau negative de la obiectivele stabilite. Natura acestora este foarte diferită, fiecare din factorii mediului ambiant putând determina anumite perturb aţii. Sistemului conducător îi revine sarcina că prin măsuri corespunzătoare să compenseze influenţa perturbaţiilor asupra proceselor şi astfel să asigure echilibrul dinamic sistemului organizaţie. Pentru aceasta structura organizatorică trebuie concepută în aşa fel încât să permită organizarea unui astfel de sistem informaţional care să pună la dispoziţia managementului în orice moment, cantitativ şi calitativ, informaţii despre fluxurile de bunuri materiale şi informaţionale necesare luării deciziilor, p entru eliminarea abaterilor şi a neconcordanţelor din activitatea întreprinderilor. Sistemul informaţional are un grad ridicat de complexitate şi pentru înţelegerea necesităţii sale, a conceperii şi utilizării lui, este nevoie să se cunoască şi să se interpreteze corect noţiunile ce stau la baza definirii acestuia: informaţia, datele, redundanţa, fluxul informaţional, circuitul informaţional, sistemul informaţional, sistemul informatic. Dintre principalele pârghii, prin care se realizează procesul de mana gement, informaţia şi decizia prezintă o deosebită importanţă. Acestea sunt strâns legate între ele într-un sistem complex de conexiuni directe şi inverse, ceea ce a determinat ca în literatura de specialitate să se vorbească despre un sistem informaţional -decizional. Informaţia este aceea care aduce elemente noi de cunoaştere despre trecut, prezent şi viitor şi contribuie la înlăturarea unei stări de incertitudine. Informaţia economică poate fi definită ca fiind conţinutul unei comunicări ce aduce elem ente noi de cunoaştere, privind procesul tehnologic, transformările obiectului muncii, natura şi stadiul acestor transformări, condiţiile de desfăşurare a acestora şi efectele economice cărora le dau naştere, sau care aduce elemente noi despre condiţiile mediului exterior. Datele. Strâns legată de informaţie este noţiunea de date. Datele sunt suportul informaţiei şi constituie informaţie decât dacă interpretarea lor sugerează o anumită stare

a unui obiect, a unui proces, a unui fenomen, despre care nu avem încă cunoştinţe. Redundanţa. Strâns legate de informaţie este şi noţiunea de redundanţă. Mesajele care nu întrunesc cerinţa de a aduce elemente noi de cunoaştere, precum şi informaţiile în exces, poartă denumirea de redundanţă. În literatura de special itate se arată că la proiectarea unui sistem informatic este preferabil să se admită un anumit nivel al redundanţei decât să se obţină un nivel de informaţii sub cel necesar. Redundanţa micşorează capacitatea canalului de transmisie dar măreşte securitate a transmiterii sau, altfel spus, informaţiile suplimentare sunt necesare pentru înţelegerea mesajului, precum şi pentru a verifica dacă deciziile au fost înţelese în conformitate cu intenţiile celui care le -a emis, la fel şi pentru a anula efectul unor denaturări ce pot perturba schimburile de informaţie sursă şi receptor. Un rol deosebit în asigurarea utilităţii informaţiei îl are transmiterea acesteia. Transmiterea informaţiei se face de la o sursă de informaţii către destinatar. Acesta o recepţionează cu scopul de a valorifica semnificaţia sa, spre deosebire de sursă care generează informaţii prin înregistrarea stărilor unui anumit proces. Transmiterea informaţiei de la sursă la destinatar se realizează prin canale de transmitere cu ajutorul unor mijlo ace de mare diversitate. Mulţimea informaţiilor vehiculate între două elemente ale unui sistem informaţional, indiferent de procedeul sau de natura suportului folosit la prelucrarea sau transmiterea acestora, se numeşte flux informaţional. Fluxul inform aţional are mai multe caracteristici: conţinutul; volumul (debitul) de informaţie; frecvenţa; calitatea ; forma; suportul; procesul de obţinere; costul. Circuitul informaţional reprezintă drumul (traseul) parcurs de o informaţie de la sursă (emiţător) la destinaţie (receptor) şi până la clasarea sau distrugerea acesteia. Dacă fluxul informaţional reprezintă partea invizibilă în vehicularea informaţiei, circuitul informaţional reprezintă partea materializată. Circuitele informaţionale au un rol important în dimensionarea şi realizarea sistemului informaţional. Sistemul informaţional. Informaţiile şi fluxurile informaţionale constituie liantul ce asigură organizaţiei caracterul de sistem prin componente fundamentale ale sistemului informaţional economic. „Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor societăţii.”(Nicoles cu O., Verboncu I., 1995, p. 170). Dacă avem în vedere şi resursele umane, respectiv specialiştii în domeniul informaticii, o definire mai completă ar fi aceea în care sistemul informaţional este un ansamblu organizatoric format din totalitatea metodelor , procedeelor, mijloacelor şi specialiştilor care asigură culegerea, prelucrarea, transmiterea şi acumularea informaţiilor cu privire la fluxurile de bunuri materiale şi informaţionale ce au loc în cadrul sistemului organizaţie. Sistemul informaţional eco nomic cuprinde pe lângă informaţiile furnizate de evidenţa economică şi informaţiile cu caracter economic furnizate de planificare, analiză economică sau de alte forme de înţelegere prelucrare şi transmitere cum ar fi cele audio vizuale (telefon, magnetofo n, radio, televiziune, etc.), ca şi informaţiile economice din afara organizaţiei şi care au legătură cu activitatea organizaţiei.

1

2

3

1. Sistemul informaţional 2. Sistemul informaţional economic 3. Evidenţa economică

De asemenea, sistem ul informaţional economic nu trebuie confundat cu sistemul informaţional care cuprinde pe lângă sistemul informaţional propriu şi alte forme de informaţii de natură tehnică ştiinţifică, bibliografică, politică, culturală transmisă sub diferite forme.

5.2 Sistemul informatic – sistem de susţinere a managementului
Sistemul informatic. Este necesar să se facă distincţie între sistemul informaţional şi sistemul informatic. Prin sistem informatic se înţelege acea parte a sistemului informaţional în care prelucrarea este automată dar numai dacă respectiva parte formează un sistem. Dacă pentru întregul sistem informaţional prelucrarea este automată se obţine sistemul de informaţii integrat spre care tinde evoluţia actualelor sisteme informatice. Sistemul info rmaţional trebuie să satisfacă unele cerinţe de bază ce se cer avute în vedere de la proiectarea acesteia: să asigure informaţii specifice fiecărui manager, deoarece în cele mai multe cazuri despre anumite aspecte ale activităţii organizaţiei trebuie să s e transmită informaţii mai multor manageri, însă cu un grad diferit de prelucrare şi detaliere; să furnizeze informaţi exacte, complete şi continue; să asigure oportunitatea informaţiei în sensul ca să permită obţinerea informaţilor în timp util luării deciziei, adică să asigure decalajul necesar între primirea informaţiilor şi momentul folosirii lor pentru efectuarea analizelor şi a prelucrărilor corespunzătoare; să permită transmiterea informaţiei pe canalul cel mai scurt, lucru care poate fi privit sub d ouă aspecte: - al folosirii unor mijloace corespunzătoare de transmitere; - al găsirii sursei adecvate pentru transmiterea informaţilor; să fie organizat în strânsă legătură cu structura organizatorică a organizaţiei, deoarece sistemul informaţional satisface, necesitatea de informare a conducerii, pe diferite niveluri ierarhice, în cadrul unei anumite structuri. La rândul său, sistemul informaţional influenţează structura organizatorică prin crearea unor posibilităţi de eliminare a unor nivele ierarhice sau or ganisme din cadrul acesteia. La aceste cerinţe se pot adăuga şi altele la fel de importante (Nicolescu,

Verboncu) : informaţiile furnizate să fie multilaterale „multilateralitatea informaţiei asigură perceperea proceselor în care organizaţia este implica tă din unghiuri diferite astfel încât să fie evidenţiate elementele semnificative de natură tehnică, umană, ştiinţifică”. să furnizeze informaţii cu caracter dinamic; „pentru ca informaţiile să fie utile este necesar să oglindească procesele de muncă şi în general problematica organizaţiei în evoluţia sa”. informaţiile să aibă un caracter prospectiv; „conceperea informaţiilor în mod dinamic se reflectă în sporirea forţei lor anticipative, facilitând procesele de previziune din cadrul societăţii comerciale ş i a regiilor de stat”. Încă de la proiectarea sistemelor informaţionale trebuie să li se asigure o structură funcţională bine definită care să permită realizarea următoarelor operaţiuni / faze: culegerea datelor; pregătirea datelor; prelucrarea datelor; întreţinerea fişierelor; obţinerea informaţiilor de ieşire. Toate aceste operaţiuni sunt prezentate la un loc prin noţiunea de ciclul prelucrării datelor. Fără a se preocupa de procesele de producere şi memorare a informaţiei, în concepţia lui G. Davis, sistemul informatic apare ca un ansamblu de fluxuri de informaţie, care permit celui implicat în procesele decizionale la orice nivel să elaboreze decizii de exploatare, administrative şi strategice. J.L. Le Moigne , specialist francez, publică în deceniul al 7-lea trei lucrări, din care contribuţia cea mai mare o constituie modelul OID (Operation -InformationDecision), care presupune structurarea unei organizaţii în trei sisteme : sistemul operant (O); sistemul informatic (I); sistemul decizional sau manage rial (D). Sistemul operant (O) face legătura cu mediul şi procesează diferite fluxuri ce definesc activitatea specifică organizaţiei, producând informaţii ce vor fi memorate de sistemul informatic (comenzi, facturi, ordine de plată, tranzacţii). Sistemul informatic (I) interacţionează cu sistemul operant pentru a regla fluxul de intrare sau de ieşire, realizează integrarea informaţiilor, fie pentru atenţionarea factorului decizional în cazul în care variabilele esenţiale ating valori critice, fie pentru modelarea proceselor de decizie. Sistemul decizional (D) , prin combinarea şi analiza informaţiilor provenind din sistemul informatic care descriu mediul exterior al organizaţiei, ia deciziile adecvate şi elaborează planurile de acţiune pentru realizarea acestora. Conceptul de sistem de sprijin al deciziei - DSS este atribuit de numeroşi specialişti (Alter, S.L., 1980, Spragne, R.H., Watson, H.J., 1986; Turban, E., 1998) în domeniul informaticii şi cel al managementului lui A. Goory şi M. Scott Morton, c are lau conceput ca parte a sistemelor informatice pentru management - MIS, pentru soluţionarea problemelor semistructurate şi nestructurate. Evoluţia DSS se datorează şi contribuţiilor aduse de J. D. Littel, P. Keen, R. Bonczek, C. Holsapple, B. Whinst on şi mai ales ale lui E. Turban.

Scopul DSS rămâne cel stabilit de Gorry şi Morton, acela de a sprijini deciziile semistructurate şi nestructurate din următoarele domenii ale managementului: planificarea strategică; controlul managerial; controlul operaţ ional. Lui E. Turban i se atribuie un merit deosebit întrucât în ciuda marii diversităţi de opinii în definirea DSS elaborează modelul ideal, definit printr -un ansamblu de caracteristici şi decizii ale unui DSS: oferă sprijin managerului în elaborarea dec iziilor semistructurate şi nestructurate, prin îmbinarea judecăţii şi raţionamentului uman cu procesarea computerizată a informaţiei; asigură sprijinul la toate nivelurile manageriale din cadrul organizaţiei; sprijină atât decizia individuală cât şi pe cea de grup; este caracterizat de proprietăţile de adaptabilitate şi flexibilitate; prin interfaţa prietenoasă, modul interactiv de colaborare cu utilizatorul se asigură o eficacitate sporită DSS; vizează în primul rând creşterea eficacităţii proceselor deciz ionale prin acurateţe, promptitudine, calitate şi într -o mai mică măsură reducerea costului elaborării deciziei; asigură controlul deplin al factorului uman în elaborarea deciziei, pe care îl sprijină şi nu -l înlocuieşte; DSS implică acumularea continuă de cunoştinţe noi, necesare pentru dezvoltarea exploatarea, analiza şi perfecţionarea acestuia; sistemul înglobează atât date cât şi modele. În concluzie reţinem faptul că DSS realizează o îmbinare organică a abilităţii şi capacităţii de procesare a calcula toarelor cu participarea creativă a factorului uman în procesul decizional, constituind o excepţie şi nu o înlocuire a judecăţii şi raţionamentului uman. Toate sistemele informatice descrise anterior au fost proiectate şi implementate la început, ca sist eme de sine stătătoare. Evoluţia TI şi a cunoştinţelor în domeniul conceperii sistemului de informaţii, apariţia IA/ KBS, au permis intrarea mai multor sisteme informatice, denumite sisteme informatice strategice (rezultate din integrarea mai multor siste me de sprijinire a deciziilor). Avem convingerea că „un sistem multi -expert este un sistem care permite mai multor sisteme expert să colaboreze între ele. Este probabil singurul drum practicabil pentru aplicaţiile de asistare a deciziei complexe care dete rmină prelucrarea unor cunoştinţe din domenii variate. „Garanţia funcţionării sistemelor multi -expert constă în colaborarea mai multor sisteme expert într -o organizaţie când se iau în considerare avizele mai multor experţi.” (Benchimol G., Levine P., Pomer ol J.Ch., 1993, p. 136).

Întrebări şi exerciţii
1. Definiţi sistemul informaţional. 2. Ce reflectă fluxurile amintite? 3. Care sunt elementele componente ale sistemului informaţional? 4. Ce înţelegeţi prin noţiunea de informaţie?

5. Ce reprezintă datele în sistemul informaţional? 6. Ce reprezintă redundata? 7. Definiţi fluxul informaţional. 8. Ce reprezintă circuitul informatic? 9. Definiţi sistemul informatic din perspective sistemului de susţinere a managementului 10. Identificaţi, din literatura de spe cialitate, principalele sisteme funcţionale în organizaţie, precum şi caracteristicile acestora.

Teme şi îndrumări
1. Analizaţi, în cadrul unei organizaţii la alegere modul de concepere şi funcţionare a sistemului informaţional, identificând: principiile respectate în acest sens, principalele surse de informaţii ale managementului (bugete de venituri şi cheltuieli, bugete pe centre de gestiune, situaţii deprogramare a producţiei, lucrărilor, serviciilor din cadrul funcţiunilor organizaţiei, situaţiile fin anciare anuale etc), sincronizarea şi corelarea informaţiilor, tendinţele manageriale privind raportările corelate cu criteriile motivaţionale, deficienţele sistemului informaţional analizat. În acest context, încercaţi să formulaţi propuneri de perfecţion are a sistmului informaţional analizat.

CAPITOLUL 6 PROCESUL DECIZIONAL

6.1

Decizia – rol, definire, caracteristici

Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regăsindu -se în toate funcţiile managementului. Prin de cizii diverse se îndeplinesc toate funcţiile managementului. În cadrul organizaţiei, decizia, are o sferă de cuprindere practic nelimitată, ea fiind prezentă în toate domeniile de activitate. Decizia face obiectul acţiunilor tuturor managerilor de la orga nismele ierarhice superioare până la organismele situate la baza piramidei organizaţionale. Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aşa cum pare datorită rolului din ce în ce mai important pe care îl are activitatea de management. Ceea ce ap are nou este faptul că s -a realizat trecerea de la metodele şi procedeele bazate pe experienţă, intuiţie, empirism , la metodele bazate pe fundamentarea ştiinţifică. Decizia poate fi definită ca fiind o linie de acţiune, conştient aleasă din mai multe var iante posibile, în vederea realizării unui anumit scop sau obiectiv. Trăsăturile deciziilor sunt : decizia reprezintă un act de alegere din mai multe alternative posibile, a uneia singure. Cea mai simplă decizie este aceea care are cel puţin două alternati ve; decizia este un proces conştient de gândire bazat pe criterii de evaluare care acţionează la nivel individual, mental sau pe baza unui program, dar care necesită cunoştinţe specifice; decizia este un act volitiv individuală sau colectivă; decizia are întotdeauna o finalitate adică vizează atingerea unui obiectiv sau a mai multora; decizia se referă întotdeauna la o stare viitoare , chiar dacă are la bază informaţii din trecut sau prezent. Decizia managerială se deosebeşte de decizia personală prin urmă toarele: decizia managerială implică cel puţin două persoane: managerul care decide şi unul sau mai mulţi angajaţi care participă la punerea în practică a deciziei; decizia managerială are influenţe la nivelul grupului, ea nu afectează numai acţiunile unui angajat; decizia managerială determină efecte cel puţin la nivelul unui compartiment de muncă al organizaţiei. Într-o organizaţie, decizia managerială îmbracă două forme: act decizional ; proces decizional . Când decizia managerială se desfăşoară pe o pe rioadă foarte scurtă de timp spunem că ia forma unui act decizional. Acestea se referă la situaţiile decizionale de complexitate redusă, cu un grad mare de repetitivitate, ce vizează probleme cu care managerii sunt familiarizaţi. Spre deosebire de actul d ecizional, procesul decizional necesită mult mai mult timp pentru culegerea de informaţii şi procesare a lor pentru ca în final să se poată alege varianta decizională cea mai avantajoasă. Pentru a fi utilă organizaţiei, decizia managerială trebuie să înde plinească mai multe cerinţe, după cum urmează: 1. decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific , ceea ce însemnă că în luarea deciziilor trebuie să se ţină cont de:

condiţiile concrete ale perioadei şi mediului la care se referă; legităţile şi tendinţele de zvoltării sistemelor economice; particularităţile organizaţiei în care urmează să se implementeze; toate informaţiile interne şi externe organizaţiei care fac referire la problema decizională. 2. decizia trebuie să fie împuternicită . Aceasta însemnă că deciz ia trebuie să fie luată de acel decident(individual sau colectiv) care are dreptul legal sau cel puţin autoritatea necesară. 3. decizia trebuie să fie bine delimitată pentru a nu permite interpretări diferite şi trebuie corelată cu deciziile anterioare referi toare la aceeaşi problemă ; 4. decizia trebuie să fie oportună, adică să fie luată în momentul în care situaţia concretă impune necesitatea luării acelei decizii; 5. decizia trebuie să aibă o formă corespunzătoare de prezentare. Aceasta înseamnă că decizia trebui e să aibă o formă de redactare clară, concisă, uşor de înţeles, ideile să fie prezentate într -o înlănţuire logică, să fie formulată la nivelul de înţelegere al celor care trebuie să o îndeplinească.

6.2 Tipologia deciziilor
Deciziile au cunoscut mai mult e clasificării, dintre care prezentăm următoarele: 1. După caracterul de noutate al deciziei identificăm următoarele categorii: decizii neprogramate , se referă la probleme noi cu care managerii nu au mai fost confruntaţi şi care privesc activităţi sau domenii importante pentru organizaţie; deciziile semiprogramate se bazează pe elemente cunoscute, dar care sunt combinate într-o nouă manieră care nu poate fi stabilită înainte, ci numai când se analizează problema; deciziile programate se bazează pe date şi info rmaţii cunoscute şi care se iau de regulă pe baza unor programe, scheme, procedee prestabilite. Obiectul lor îl constituie problemele care implică o acţiune imediată în domenii de mai mică importanţă. 2. După orizontul deciziilor (natura obiectivului urmărit) identificăm următoarele categorii: decizi strategice vizează probleme esenţiale ale organizaţiei, ale încadrării ei în mediul de afaceri, pe o perioadă lungă de timp (3 -5 ani); deciziile tactice vizează stabilirea căilor concrete de atingere a unor obiect ive pe o perioadă de timp de până la un an; deciziile curente (operative), urmăresc stabilirea unor soluţii sau măsuri operative pentru probleme ce privesc activitatea curentă. 3. După gradul de cunoaştere de către decident a probabilităţilor de obţinere a rezultatelor, se identifică următoarele grupe de decizii: deciziile în condiţii de certitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la un anumit rezultat, determinat şi posibil de cuantificat cu exactitate; deciziile în condiţii de risc sunt decizi ile la care fiecare acţiune conduce la anumite rezultate posibile, rezultate la care se cunosc probabilităţile de realizare; deciziile în condiţii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la anumite rezultate posibile, rezultate la c are nu se cunosc probabilităţile de realizare.

4. După gradul de dependenţă a deciziei faţă de alte decizii, identificăm două categorii: decizii dependente sunt acele decizii ce sunt influenţate de anumite decizii luate în trecut; deciziile independente sunt acele decizii ce pot fi luate fără să se manifeste asupra lor influenţa unor decizii trecute. 5. După frecvenţa şi regularitatea cu care se iau deciziile, identificăm: deciziile cu frecvenţă mare ,se iau zilnic în special de managerii de la nivelurile ierarhice inferioare; deciziile cu frecvenţă mică se iau la anumite intervale de timp şi vizează în principal probleme importante ale organizaţiei; decizii cu caracter excepţional se iau când procedurile existente nu permit soluţionarea unor probleme noi. Un sistem decizional complex, multidimensional conţine următoarele elemente: mulţimea stărilor naturii; mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii; mulţimea criteriilor de decizie; mulţimea coeficienţilor de importanţă a criteriilor de decizie; mulţimea variantelor decizionale; mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor; mulţimea consecinţelor.

6.3 Modelele utilizate în procesul decizional
Prin procesul de luare a deciziei se înţelege un ansamblu de activităţi deosebit de complexe prin care se culeg şi se prelucrează informaţiile necesare, se determină variantele de acţiune şi se încearcă să se identifice soluţiile cele mai avantajoase pentru atingerea anumitor obiective. Fiecare proces decizional urmăreşte selectarea unei linii de acţi une din cele posibile şi apoi implementarea ei în scopul atingerii obiectivelor stabilite la începutul acestor acţiuni, paşii de urmat pe care diverşi specialişti îi propun sunt uneori diferiţi. Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W. Slocum (2002) iden tifică trei grupe de modele decizionale în care se înscriu concluziile multor specialişti ce au studiat procesul de luare a decizie prin organizaţie. Acestea sunt: modelul raţional; modelul raţional limitat; modelul politic. Modelul raţional de luare a de ciziei conţine următoarele etape: definirea şi diagnosticarea problemei; stabilirea obiectivelor; identificarea variantelor decizionale; evaluarea şi compararea variantelor decizionale; alegerea unei variante decizionale; implementarea soluţiei alese; urmărire şi control. Asupra acestor etape îşi manifestă în permanenţă influenţa o serie de factori din

interiorul organizaţiei sau externe acesteia, specifici mediului ambiant. Modelul raţional limitat prezintă tendinţa oamenilor de: a selecta, nu întotdeau na cel mai bun obiectiv sau cea mai bună variantă decizională; a se angaja în căutări limitate pentru a identifica varianta decizională; de a nu avea informaţii şi control asupra forţelor din mediul ambiant sau chiar asupra unor forţe interne ce influenţea ză rezultatele deciziei. Acest model a fost propus de Herbert Simon la mijlocul anilor 50. Acest model explică parţial de ce oameni diferiţi iau decizii diferite când au exact aceleaşi informaţii. Sintetic, caracteristicile raţionale limitate sunt: varianta decizională selectată este satisfăcătoare; se fac cercetări limitate; informaţiile pe care le deţinem sunt limitate; procesarea informaţiilor este insuficientă. Modelul politic reprezintă modelul de luare a deciziei în funcţie de interesul personal şi de scopurile „celor puternici”. Prin „cei puternici” înţelegem persoane sau grupuri ce au interese în organizaţie, includem aici acţionarii, clienţii, angajaţii, furnizorii, diverse instituţii din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Puterea reprezin tă capacitatea sau abilitatea de a controla activitatea, echipe, compartimente de muncă sau decizii. A avea putere înseamnă a avea capacitatea de a influenţa şi de a controla: definirea problemei; alegerea obiectivelor; stabilirea variantelor decizionale; selecţia variantei ce va fi implementată; acţiunile şi succesul organizaţiei. Modelul politic este mai potrivit a fi utilizat când decizia implică grupuri puternice de interese, când există neînţelegeri între decidenţi privind stabilirea obiectivelor şi când nu se identifică soluţii viabile. Specific modelului politic de luare a deciziei sunt următoarele: divergenţe în definirea problemei; divergenţe în stabilirea obiectivelor; divergenţe în identificarea soluţiilor. Ca şi primele două modele prezentate - modelul raţional şi modelul raţional limitat - modelul politic poate fi util şi potrivit de utilizat, în special pentru rezolvarea conflictelor dintre grupurile de interese atunci când există divergenţe în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor şi în alegerea soluţiilor. Dacă modelul politic este implementat cu respectarea unor principii etnice de bază, există mari şanse ca deciziile luate să fie de foarte bună calitate.

Întrebări şi exerciţii
1)Definiţi funcţia de decizie a managementului. 2)Identifi caţi principalele trăsături ale deciziei. 3)Identificaţi câteva deosebiri între decizia managerială şi decizia personală 4)Care sunt principalele cerinţe ale deciziei pentru organizaţie? 5)Care sunt criteriile de clasificare a deciziilor?

6)Prezentaţi tipurile de decizie după criteriile identificate. 7)Explicaţi procesul de luare a deciziei. 8)Identificaţi modele decizionale din literatura de specialitate abordată. 9)Prezentaţi etapele şi tendinţele modelului raţional şi a celui raţional limitat. 10)Identif icaţi etapele şi specificul modelului politic de luare a deciziei.

Teme şi îndrumări
1. Efectuaţi analiza sistemului decizional într -o organizaţie, la alegere, pornind de la cunoaşterea decidenţilor pe nivele ierarhice, a listei deciziilor adoptate, stabilirea apartenenţei deciziilor adoptate pe funcţii ale managementului şi pe funcţiuni ale organizaţiei, evidenţierea parametrilor calitativi şi cantitativi (fundamentare ştiinţifică, împuternicire, oportunitate, completitudine, integrare în ansamblul deciziilo r, număr de decizii luate). Identificaţi în acest scop, instrumentarul utilizat de manager în fundamentarea, adoptarea şi implementarea deciziilor în condiţii de certitudine, incertitudine, posibilităţi, risc şi evidenţiaţi simptomele pozitive sau/şi negat ive ale functionării sistemului decizional în funcţie de care urmează să stabiliţi principalele modalităţi de perfecţionare a sistemului decizional. 2. Realizaţi o sinteză a tendinţelor decizionale pe plan mondial şi analizaţi efectele, avantajele şi dezavant ajele manifestării acestora la nivelul unor organizaţii contemporane româneşti.

CAPITOLUL 7 FUNCŢIA DE ANTRENARE 7.1 Caracterizare generală
După definiţia lui Ovidiu Nicolescu, funcţia de decizie este una din funcţiile managementului care influenţează toate celelalte funcţii, cu o intensitate relativ ridicată. Antrenarea reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice care urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficient ă a acestora la realizarea obiectivelor ei. Fiecare organizaţie are un scop bine definit şi obiective ce exprimă în formă cuantificată scopul. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective proprii, care nu coincid cu cele ale organizaţiei. Sarcina m anagerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de a -i determina pe membrii organizaţiei să înţeleagă că, utilizându -şi cât mai bine propriul potenţial, pot să şi îndeplinească obiectivele lor şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivel or organizaţiei. Îndeplinirea acestei funcţii necesită înţelegerea de către manageri a următoarele aspecte: membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluri care le marchează nevoile şi comportamentul; fiecare membru are o individualitate unică, care se d istinge net de ceilalţi membri prin anumite caracteristici (interese, ambiţii, comportament, nevoi, potenţial); relaţiile şef -subaltern trebuie să fie guvernate de principiul demnităţii umane, iar acest lucru este necesar să se facă fără a afecta relaţiile de disciplină; fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat în funcţie de întreaga personalitate, definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, atitudini. Antrenarea este nemijlocit legată de participare. Participarea reprezintă implica rea unei anumite persoane într-o acţiune oarecare. Participarea poate fi privită sub două aspecte: pragmatic; ideologic. Este necesară abordarea pragmatică a participării, adică privind acţiunea, succesul pragmatic, utilitatea, pentru motivul că managerii din cadrul organizaţiilor se găsesc în faţa numeroaselor probleme care impun adaptarea organizaţiei la mediul ambiant. Abordarea ideologică privind ideile şi concepţiile care exprimă relaţiile interumane, este necesară deoarece, la acest nivel trebuie a cţionat în scopul reducerii

rezistenţei la schimbare pe care oamenii o exercită la nivelul organizaţiilor. O tendinţă actuală înregistrată la nivelul organizaţiilor este creşterea importanţei managementului participativ. În două direcţii se poate realiza extinderea participării membrilor unei organizaţii la managerizarea ei: mărirea numărului de participanţi (calea extensivă); deschiderea accesului la procesul decizional (calea intensivă). În acest timp, este necesar ca managerii să ţină seama de limite le participării prin reprezentanţi, urmărind efectul pozitiv al participării asupra activităţii organizaţiei şi a motivării salariaţilor. Managerii trebuie să asigure un raport eficace între nivelul de aplicare a principiului participării şi costul aceste ia, adică să stabilească limita optimă a extinderii participării. În activitatea lor, managerii trebuie să ţină cont de unele reguli privind participarea: atitudinea angajaţilor faţă de rezultatele lor este cu atât mai pozitivă cu cât au participat mai direct la luarea deciziilor legate de munca lor; indiferent de numărul celor care au participat la elaborarea unei decizii, ultimul cuvânt trebuie să -l aibă managerul. Tot el trebuie să -şi asume întreaga răspundere; managerul are datoria să încurajeze spiri tul de colaborare, cu efecte pozitive pentru viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru actele săvârşite în comun. Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi de delicate, deoarece au în vedere descoperirea şi valorific area resurselor umane. Sarcina managerului este de a identifica şi a activa motivele salariaţilor către o muncă performantă.

7.2 Motivaţia 7.2.1 Definire. Comportamente
Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte motivaţia ca reprezentând totalitatea motivelor sau mobilelor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri. Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care îi determină pe oameni să îndeplinească unele activităţi. Performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale ale angajaţilor ei. Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie de : motivaţia acestuia; capacitatea sa profesională; imaginea pe care o are despre propriul său rol în organ izaţie. Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de mobiluri – nevoi - tendinţe, intenţii, idealuri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi adoptarea anumitor atitudini. Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ, potrivit schemei următoare: NEVOI DORINŢE SATISFACŢII TENSIUNI ACŢIUNI

În cadrul unei organizaţii, prin motivaţie se înţelege procesul prin care managerii orientează şi focalizează energiile creatoare ale personalului din subordine în direcţia utilizării cu maxim de eficienţă economică a resurselor de care dispune organizaţia. Gary Johns în „Comportament organizaţional” (1998) defineşte motivaţia ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului faţă de muncă a angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii. A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţa pe care o manifestă angajaţii când muncesc. Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un angajat, dar la fel de importantă este calitatea muncii angajatu lui. Astfel, a treia caracteristică a motivaţiei este direcţia comportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus, îşi dirijează angajaţii efortul perseverent în direcţia generării de eficienţă pentru organizaţie? Evident că răspunsul la această î ntrebare trebuie să fie unul pozitiv. Motivaţie înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu. Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. În urma studierii comportamentului uman în muncă specialiştii au ajun s la concluzia că motivaţia are în componenţă două mari categorii de elemente: a. motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr -un anumit nivel al efortului. Pornind de la complexitatea deosebită a fiinţei umane se pot identifica o mare diversitate de nevoi, care diferă ca pondere şi intensitate de manifestare de la o pers oană la alta. Cu toate acestea, specialiştii grupează în mod frecvent nevoile în două clase: nevoi fizice ( de bază - primare); nevoi sociale (secundare). Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele şi le propun pentru anumite perioade: asigurare a unor condiţii decente de locuit, a alimentaţiei, obţinerea prestigiului, a celebrităţii. Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispuşi să -şi asume anumite responsabilităţi, să realizeze anumite sarcini. b. factorii motivaţionali sau stimulentele sunt elementele care determină o persoană să îndeplinească anumite acţiuni, sau să adopte anumite atitudini. În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, factorii motivaţionali sau stimulentele pot fi g rupaţi astfel: stimulente economice , unde includem: salariul, primele diverse, participarea la profit, facilităţi pentru obţinerea diferitelor bunuri; factori motivaţionali intrinseci , unde se includ: satisfacerile oferite de natura muncii: interesul faţă de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare personală; factori relaţionali care includ satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social. La polul opus motivaţiei se află demotivaţia. Aceasta se caracterizează pri ntr-o muncă de calitate inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie. Răspunsul angajaţilor la demotivaţie poate fi pozitiv sau negativ.

În cazul unui răspuns pozitiv, angajatul poate dezvolta un comportament activ constructiv de găsire a cauzei blocaju lui şi de eliminare a ei sau un comportament activ de compromis, ce presupune substituirea obiectivului considerat prioritar cu altul imediat urmărit. In cazul unui răspuns negativ, angajatul poate dezvolta un comportament materializat în frustrare. Cele mai frecvente forme sub care se manifestă frustrarea sunt: agresiunea , care constă în atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane; regresia , care constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv; fixaţia, este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare şi prin care se repetă acţiuni inutile sau cu rezultate negative.

7.2.2 Formele motivaţiei
Modalităţile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului sunt multiple. Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură diversă prin care managerii influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi al grupurilor. Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de motiva ţie acestea sunt prezentate în perechi, cu componente opuse, după cum urmează: motivaţia pozitivă şi negativă; motivaţia intrinsecă şi extrinsecă; motivaţia cognitivă şi afectivă. Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin generarea de satisfacţii personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute sau comportamentul promovat. Motivaţia negativă reprezintă un tip primitiv de motivaţie bazat pe ameninţare, pedeapsă. Aici intră: ameninţarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea unor avantaje materiale (penalizare, amendă, imputaţie) sau de altă natură (retrogradarea, destituire) mustrarea scrisă, critica, blamul. În organizaţiile moderne se utilizează motivarea pozitivă a angajaţilor. Nu este recomandată utilizarea motivării negative din următoarele considerente : cunoaşterea de către angajaţi a riscului sancţiunii, are un efect motivaţional mai mare decât însăşi sancţiunea; sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut atât asupra acelui vinovat cât şi asupra restului perso nalului, pentru că majoritatea angajaţilor consideră sancţiunea incorectă, iar evenimentul încărcat de ghinion; efectul măsurii disciplinare aplicate unui angajat poate influenţa atitudinea şi comportamentul celorlalţi angajaţi. Astfel, o sancţiune prea se veră în raport cu faptele tinde să transforme angajatul sancţionat în martir, atrăgând compasiunea şi simpatia celorlalţi şi refuzul colaborării. Motivarea intrinsecă este generată de relaţia directă dintre angajat şi sarcinile de muncă pe care acesta le are de îndeplinit. Este de obicei autoaplicat. Motivarea intrinsecă este reprezentată de sentimentul de realizare, împlinire, competenţă pe care le simte un angajat în urma realizării sarcinilor de muncă. Se mai numeşte şi motivaţie directă iar caracterist ica acestei forme de motivaţie constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea

unei acţiuni adecvate ei. Motivarea extrinsecă este generată de mediul de muncă extern sarcinii. De obicei este aplicată de altcineva. Motivarea extrinsecă este reprezentat ă de salariu, de sporuri de natură diferită pe care le poate primi un angajat. Se mai numeşte şi motivare indirectă. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă sunt forme ale motivaţiei legate de unele nevoi imediate ale oamenilor. Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou ca şi prin toleranţa faţă de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderenţa proceselor de cunoaştere şi înţelegere. Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a explica şi rezolva ca scopuri în sine. Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor. În organizaţii motivaţia afectivă poate apare sub forma acceptării unor sarcini sau responsabilităţi din dorinţa de a nu fi consideraţi incapabili sau rău intenţionaţi.

7.2.3 Teorii reprezentative ale motivaţiei
În literatura de specialitate teoriile motivaţiilor muncii sunt grupate în două mari categorii: teorii ale motiva ţiei muncii bazate pe nevoi; teorii procesuale ale motivaţiei muncii. Din categoria teoriilor motivaţiilor muncii bazate pe nevoi reprezentative sunt: „piramida nevoilor” a lui Maslow; teoria lui ERG a lui Alderfel; teoria necesităţilor a lui McClelland. Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului pornind de la cunoaşterea sistemului nevoilor. O nevoie umană devine factor de motivare în muncă doar atunci când ea este cea mai urgentă. Cea mai cunoscută grupare a n evoilor umane este cea în care acestea se împart în două mari grupe: a. nevoi fizice , sunt cele care stau la baza vieţii biologice, asigură supravieţuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o intensitate variabilă de manifestare de la o persoană la alta; b. nevoi sociale sunt cele care ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale ale oamenilor: stima de sine, autoafirmarea, simţul responsabilităţii. Cercetările specialiştilor au concluzionat că aceste nevoi: sunt foart e variabile ca tip şi intensitate de la un om la altul; se manifestă ca urmare a modificărilor interioare ale unei persoane; sunt stimulate de munca în grup într -o măsură mai mare decât munca individuală; nu sunt întotdeauna conştientizate; sunt influenţate de experienţa şi mediul de muncă; influenţează comportamentul şi performanţele umane. „Piramida nevoilor” a lui Maslow Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind cunoscută sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la ba za piramidei spre vârf,

Maslow a stabilit următoarele categorii de nevoi: 1. nevoi fiziologice , cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Aceste nevoi trebuie satisfăcute pentru ca o persoană să poată trăi. Ele sunt satisfăcute prin stimulente materiale băneşti. 2. nevoi de siguranţă : nevoia de securitate, nevoia de stabilitate, lipsa de ameninţări şi teamă. Aceste nevoi sunt satisfăcute de condiţii de muncă sigure, de reglementări corecte şi realiste la locul de muncă, de existenţa unui mediu confortabi l la serviciu, de asigurare de către organizaţie a plăţilor asigurărilor de sănătate şi a contribuţiilor ale fondurilor de pensii. 3. nevoi de apartenenţă , care include nevoia de afecţiune de dragoste, companie şi prietenie. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi prin exercitarea de către manager a unei supravegheri amicale dispusă la ajutor prin asigurarea posibilităţilor de lucru în echipă, de dezvoltare de noi relaţii sociale, de colaborare cu alţi angajaţi ai organizaţiei. 4. nevoi de stimă , care se exp rimă prin necesitatea pe care o simte fiecare persoană de a avea un statut social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut de membrii societăţii. Tot în această grupă includem şi necesitatea exprimată de angajaţi de a fi promovaţi, de a ocupa un post la un nivel ierarhic superior. 5. nevoi de autorealizare , reprezentate de dorinţa de a dezvolta potenţialul real al unei persoane până la posibilităţile lui maxime. În concepţia lui Maslow, oamenii care se auto împlinesc au percepţii clare asupra realit ăţii, sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jur. Aceste nevoi se satisfac prin atribuirea de posturi de muncă care să le solicite oamenilor creativitatea şi să contribuie la progresul lor personal. Grafic „piramida nevoilor" se prezintă astfel:

1

Nevoi sociale (secundare)

2

3

4

Nevoi fizice (primare)

5

Concluzia acestei teorii este: o nevoie sa tisfăcută nu mai reprezintă un factor de motivaţie. Maslow consideră că singura excepţie o constituie nevoile de autorealizare. El afirmă că acestea sunt nevoi de dezvoltare şi devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.

Persoanele ce s e află la baza piramidei nevoilor a lui Maslow sunt sensibili la motivare extrinsecă ( salarii, programe de asigurări şi pensii). Pe măsură ce persoanele urcă dreptele piramidei, acestea devin sensibile la motivarea intrinsecă. Pentru aceştia managerii tre buie să stabilească sarcini de muncă care să -i automotiveze. Denumirea teoriei ERG vine de la iniţialele din limba engleză a cuvintelor: existenţă, relaţii şi dezvoltare. Cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow sunt regrupate de Alderfel în trei: necesităţi de existenţă; necesităţi relaţionale; necesităţii de dezvoltare . Nevoile de existenţă includ nevoia de hrană, adăpost, plată si condiţii sigure de lucru, ce sunt satisfăcute de anumite condiţii materiale. Necesităţile relaţionale sunt sa tisfăcute de comunicarea liberă, schimbul de sentimente şi concepţii cu ceilalţi angajaţi. Necesităţile de dezvoltare sunt satisfăcute de implicarea puternică la locul de muncă. Alderfel este de acord cu Maslow nu numai în ceea ce priveşte gruparea nevoi lor, ci şi în aceea ce reprezintă mecanismul de motivaţie al muncii. În concluzie, teoria ERG susţine următoarele: cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite necesităţile de rang superior; cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare. Alderfel afirmă de asemenea, că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface necesităţi de dezvoltare printr-o muncă ce stimulează şi provoacă poate fi motivaţională chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt pe deplin satisfăcute. Motivatorii extrinseci satisfac în special necesităţile existenţiale şi relaţionale în timp ce motivatorii intrinseci satisfac în special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este şi faptul că motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru motivatorii intrinseci şi invers. Grupele de nevoi studiate de către McClellad au fost: nevoi de realizare; nevoi de afiliere; nevoi de putere. Nevoi de realizare . Angajaţii care au nevoie de realizare au o dorinţă puternică de a executa bine sarcinile provocatoare. Aceştia se pot caracteriza prin următoarele: preferă situaţiile care le permit asumarea de responsabilităţ i pentru rezultatele obţinute; îşi stabilesc obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri medii; sunt interesaţi de obţinerea continuă de date şi informaţii cu privire la rezultatele obţinute. Angajaţii cu mari nevoi de realizare sunt intere saţi de desăvârşirea propriilor recorduri, precum şi ale celorlalţi angajaţi, sunt inovatori şi se implică în obiective pe termen lung. Toate aceste acţiuni le oferă motivaţie intrinsecă. Nevoile de realizare

reprezintă de fapt ultima categorie din piramid a lui Maslow şi necesităţi de dezvoltare din teoria ERG. Nevoi de afiliere. Angajaţii care au o mare nevoie de afiliere îşi doresc să stabilească şi să menţină relaţii personale amicale cu ceilalţi angajaţi. Aceştia au abilităţi în comunicare şi evită cu constanţă conflictele şi competiţia. Nevoia de afiliaţie este de fapt nevoia de apartenenţă din piramida lui Maslow şi necesitatea relaţională din teoria ERG: Nevoia de putere. Angajaţii care au o nevoie de putere îşi doresc să -i poată influenţa cât mai mult pe cei din jurul lor. Aceştia sunt preocupaţi de prestigiul personal, iar când se află grupuri mici de persoane se comportă astfel încât să corespundă nevoilor de autostimă stabilită de Maslow. McClelland consideră că angajaţii vor fi motivaţi dacă po sturile pe care le ocupă se potrivesc nevoilor lor. El consideră că nu există o corespondenţă perfectă între structura nevoii unei persoane şi comportamentul său. Nevoile sunt numai unul dintre determinanţii comportamentului, el fiind influenţat de o serie de alţi factori dintre care amintim: valorile personale, obiceiurile, abilităţile precum şi particularităţile mediului ambiant. Pe lângă cele trei categorii mai sus amintite, care pot fi încadrate în grupa teoriilor motivaţiei bazate pe nevoi, mai există alte două teorii, teorii procesuale ale motivaţiei muncii, şi anume teoria aşteptărilor şi teoria echităţii. Teoria aşteptărilor consideră că motivaţia este determinată de rezultatele pe care angajaţii le aşteaptă să apară în urma muncii depuse. Teoria echităţii susţine că angajaţii compară eforturile depuse la locul de muncă şi recompensele lor cu eforturile şi recompensele altora (alţi angajaţi). Conform acestei teorii, apare sentimentul de insatisfacţie, deseori pentru acelaşi efort obţinându -se recompense diferite. Desigur acest lucru se întâmplă atunci când se presupune că alţi angajaţi obţin recompense mai mari, la acelaşi volum de muncă depus. Teoria echităţii este teoria motivaţională deoarece angajaţii sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb echitabilă.

Intrebări şi exerciţii
1. Cum consideraţi că poate fi definită antrenarea din punctul de vedere al managementului? 2. Care sunt cerinţele îndeplinirii funcţiei de antrenare? 3. Definiţi participarea atât sub aspect pragmatic cât şi sub aspect ideologi c. 4. Explicaţi cum se poate realiza extinderea participării membrilor unei organizaţii la managerierea acesteia. 5. Identificaţi câteva reguli privind participarea de care trebuie să ţină seama managerii. 6. Ce exprimă motivaţia umană? 7. Cum poate fi identificat niv elul de performanţă al unui angajat? 8. Definiţi motivaţia ca proces. 9. Identificaţi elementele componente ale motivaţiei şi comentaţi legătura acestora cu posibilitatea îndeplinirii anumitor categorii de nevoi. 10. Care sunt principalele forme ale motivaţiei şi co mentaţi cu privire la manifestarea acestora.

11. nevoi. 12.

Caracterizaţi cele mai reprezentative teorii ale motivaţiei muncii, bazate pe Caracterizaţi teoriile procesuale ale motivaţiei muncii.

Teme şi îndrumări
Efectuaţi analiza nivelului motivaţional al perso nalului unei organizaţii pornind de la următoarea structură: 1. Antrenarea – motivarea personalului, funcţie a managementului cuprinzând sinteze teoretice privind definiri conceptuale ( management, manageri, funcţii ale managementului, participare, antrenare, motivare, relaţia management – motivaţie, roluri şi forme ale motivării personalului, teorii ale motivaţiei în muncă şi implicaţiile lor manageriale). 2. Prezentarea organizaţiei şi selectarea informaţiilor necesare analizei pe bază de chestionar – instrumen t ales în această aplicaţie precum şi stabilirii eşantionului în funcţie de nivelele existente în organizaţie (sex, vârstă, ocupaţie). 3. Analiza nivelului motivaţional, atât a personalului cu funcţii de conducere cât şi a angajaţilor utilizând, două chestion are de tipul celor redate alăturat: CHESTIONAR NR. 1 – privind analiza nivelului motivaţional a personalului cu funcţii de conducere Încercuiţi răspunsul sau răspunsurile pe care le consideraţi corecte: 1. Sunt folosite cu predominanţă: a) frica; b) ameninţări; c) pedepse, d) recompense; e) implicare, 2. La ce eşalon se simte responsabilitatea pentru îndeplinirea obiectivelor? a) în general în vârf; b) în vârf şi la mijloc; c) în general peste tot; d) la toate nivelele; 3. Formarea profesională a perso nalului este pentru dumneavoastră: a) un bun pretext pentru a fi absent la muncă? b) un mijloc de progres al organizatiei? c) o pierdere de timp şi de bani? d) o investiţie indispensabilă?

4. Când obţin subalternii rezultate mai bune? a) când hotărsc sin guri în executarea sarcinilor ce le revin; b) când respectă dispoziţiile date în executarea sarcinilor ce le revin;

5. În ce condiţii subalternul sau colegii dumneavoastră realizează o productivitate a muncii mai ridicată? a) când se asigură o remunerare corespunzătoare; b) când se aplică penalizări corespunzătoare; 6. Ce metode folosiţi în vederea motivării angajaţilor? a) discuţii personale cu angajaţii; b) constrângerea angajaţilor; c) creşterea salariilor; 7. Care este scopul aplicării acestor metode ? a) creşterea vânzărilor; b) diminuarea conflictelor de muncă; c) creşterea prestigiului personal; d) stimularea angajaţilor pentru activităţile viitoare;

CHESTIONAR NR. 2 - privind personalul condus Încercuiţi una din iniţialele din stânga, care consid eraţi dumneavoastră că vi se potriveşte. Dacă aş fi conducătorul organizaţiei: F F F F F F F F F F F F F F O O O O O O O O O O O O O O R R R R R R R R R R R R R R 1. Aş acorda libertate completă în munca lor, membrilor grupului; 2. M-ar preocupa să ajungem un grup competent; 3. Aş ajuta la rezolvarea problemelo r personale grupului; 4. Aş acţiona fără să consult grupul; 5. Aş stimula grupul în activităţi în afara serviciului; 6. Aş lucra din greu pentru a fi promovat; 7. Aş organiza party -uri cu grupul în fiecare week -end; 8. Aş delega o parte din autoritatea mea câtorva membrii de grup; 9. Aş rezolva conflictele care apar în cadrul grupului; 10. Le-aş mări salariul angajaţilor la fiecare realizare importantă; 11. Aş decide ce trebuie făcut şi cum trebuie făcut; 12. Aş insista pentru creşterea salariului; 13. Aş permite grupului un înalt nivel al iniţiativei; 14. I-aş promova pentru idei geniale;

F-frecvent O-ocazional R-rareori Stabiliţi apoi codurile pentru fiecar e chestionar pe alternative de răspuns şi nuanţe ( motivat, nemotivat, puţin motivat etc.) Efectuaţi centralizarea răspunsurilor pe subiecţi, variante de răspuns şi nuanţe. Treceţi apoi la prelucrarea datelor din chestionare, centralizator şi interpretaţi în

final rezultatele, explicând opţiunile pentru nuanţele de răspuns pe baza discuţiilor ulterioare, dirijate, cu personalul şi a cunoştinţelor privind teoriile motivaţionale.

CAPITOLUL 8 FUNCŢIA DE CONTROL 8.1 Caracterizare. Tipologie
Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care obiectivele stabilite au fost realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează nerealizări. Controlul detectează şi corelează variaţiile semnificative, în scopul r ealizării obiectivelor planificate. Controlul este utilizat cu precădere pentru a detecta aceste probleme dar mai ales pentru a reduce la minim aceste probleme.

Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are un caracter negativ, deoarece el reprezintă restricţii, obligaţii, supraveghere, limitarea unor acţiuni, etc. Cu toate acestea putem afirma că scopul controlului este unul pozitiv, şi anume acela de a determina realizarea obiectivelor stabilite. În general, scopul controlului este de a determina ca părţi din organizaţie şi desigur şi organizaţia în ansamblu să fie eficientă. Pentru ca o organizaţie să fie eficientă trebuie ca managerii să exercite în forme diferite, acţiuni specifice controlului în diverse domenii de activitate. Funcţia de control este funcţia care încheie procesul de management . Dacă ar fi să analizăm multitudinea formelor de realizare a controlului, putem determina următoarele criterii de clasificare a controlului: În funcţie de conţinutul şi obiectivele controlului , identificăm : - controlul tehnic care urmăreşte verificarea modului în care sunt respectate tehnologiile de fabricaţie; - controlul economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante în procesul de producţie; - controlul financiar este strân s legat de controlul economic şi urmăreşte modul în care sunt gestionate bunurile materiale şi băneşti; După momentul efectuării controlul , distingem următoarele tipuri: - controlul preliminar ce se realizează înainte de începerea acţiunii şi vizează prevenirea consecinţelor negative posibile ca urmare a încălcării regulilor; - controlul concomitent se efectuează în timpul desfăşurării activităţii şi urmăreşte dacă activitatea se desfăşoară concret; - controlul post-acţiune se realizează după încheiere a acţiunii, concentrându -se pe rezultatele finale şi nu permite o intervenţie corectivă directă; În raport de poziţia managerului faţă de control , se conturează următoarele forme de control: - controlul direct se realizează prin contactul direct dintre m anageri şi unul sau mai mulţi colaboratori ai săi; - controlul indirect se realizează de către manageri după analiza rezultatelor obţinute; - autocontrolul este forma de control prin care angajaţii îşi evaluează nivelul rezultatelor obţinute prin raport are la obiectivele stabilite; După scop identificăm următoarele tipuri de control: - controlul preventiv are ca scop reducerea greşelilor în vederea minimizării nevoii unor măsuri corective; - controlul corectiv are ca scop reducerea sau eliminarea co mportamentelor sau a rezultatelor nedorite ce se abat de la regulamentele şi standardele organizaţiei; După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul , identificăm: - controlul intern care se efectuează de manageri asupra angajaţilor din subordi ne precum şi de colective din cadrul organizaţiei, specializate în acţiuni de control; - controlul extern este efectuat de organe din afara organizaţiei, specializate în acţiuni de control ( Ministerul Finanţelor, Ministerul Muncii, Ministerul Mediului, a lte organe centrale şi locale); După sfera de cuprindere a acţiunilor controlate , identificăm: - controlul total este orientat asupra tuturor domeniilor, activităţilor desfăşurate

într-o organizaţie; - controlul selectiv este orientat cu prioritate as upra rezultatelor cheie şi a factorilor critici, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor ( rezultatele cheie sunt acelea care determină succesul într -un domeniu important al activităţii şi influenţează succesul organizaţiei; punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele cheie). În funcţie de tipul de organizare, distingem: - controlul mecanicist presupune utilizarea intensivă a regulilor şi procedurilor,autoritatea managerilor asupra angajaţilor, de scrierea precisă a obiectivelor individuale din fişa postului şi alte metode formale de prevenire şi corelaţie a abaterilor de la obiective; - controlul organic presupune utilizarea flexibilă a autorităţii, descrierea în linii mari a obiectivelor individ uale din fişa postului, autocontrolul individual şi alte metode informale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la obiective.

8.2 Procesul de control. Deziderate
Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se elimină sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite: În principal, realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape, după cum urmează: stabilirea standardelor; măsurarea performanţelor; compararea performanţelor cu sta ndardele şi delimitarea abaterilor; corectarea abaterilor. Schematic procesul de control se va prezenta astfel:

Aplicarea corelaţiilor în vederea atingerii nivelului performanţelor standard (dorite) Sistemele eficace de control maximizează avantajele şi minimizează rezistenţa pe care angajaţii ar putea -o manifesta sau alte componente nepotrivite ale acestora. Pentru ca aceste deziderate să se realizeze este necesar ca: controlul să aibă standarde realizabile; să se comunice angajaţilor ne voia de a se obţine informaţii adecvate; controlul să fie acceptat de către angajaţi; să se utilizeze sisteme flexibile de control; controlul să fie oportun; controlul să fie obiectiv; să se permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor; să se pună accentul pe îndrumare.

Întrebări şi exerciţii
1. Definiţi controlul ca funcţie a managementului. 2. Identificaţi formele de realizare a controlului. 3. Care sunt etapele realizării procesului de control? 4. Cum consideraţi că trebuie exercitat controlul manager ial pentru ca organizaţia condusă să fie eficientă? 5. Care sunt dezideratele realizării controlului managerial?

Teme şi îndrumări
Realizaţi o analiză a exercitării funcţiei de control în cadrul unei organizaţii la alegere pornind de la identificarea formelo r de control existente, a principalelor obiective ale controlului ( exemplu: controlul întocmirii şi circulaţiei documentelor, organizării şi efectuării inventarierii patrimoniului, controlul existenţei, integrităţii şi pazei bunurilor, controlul angajării gestionarilor, constituirii garanţiilor, controlul valorilor materiale, controlul încasărilor şi plăţilor în numerar sau prin bancă, controlul de calitate, de performanţă etc.) precum şi a metodologiei de efectuare a controlului proprie sau legal regleme ntată ( ca de exemplu: OMFP 889/2005 privind controlul exercitat de Ministerul Finanţelor Publice cu modificările ulterioare etc.). Identificaţi care au fost modalităţile de finalizare a acţiunilor de control, ce răspunderi au fost antrenate şi determinaţi eficienţa controlului utilizând ca bibliografie: “Control financiar şi de gestiune, atribut al managementului”, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa 2008 şi „Managementul participativ, cale de creştere a eficacităţii conducerii şi eficienţei organizaţiei”, Editu ra Mirton, Timişoara 2006, elaborate de către S.Andreş.

CAPITOLUL 9 METODE DE MANAGEMENT 9.1. Definirea şi tipologia metodelor de management
Definirea noţiunii de metodă a conducerii se impune datorită faptului că în literatura de specialitate se încadrează uneori în noţiunea de metodă de management o serie de teorii, sisteme sau discipline cum sunt teoria deciziei, teoria informaţiei, cibernetica, ergonomia, iar în alte cazuri se pune semnul egalităţii între metode de manageme nt şi unele principii de management, ca delegarea de autoritate, pornindu -se de la asigurarea legăturilor necesare în cadrul structurii organizatorice se ajunge la „managementul prin comunicare”. Principiul de management reprezintă elementul fundamental, ideea de bază care exprimă sintetic un ansamblu de coordonate şi criterii pe care se bazează activitatea de conducere şi care -i imprimă acesteia caracterul ştiinţific. Un principiu de management poate influenţa într -o măsură determinată o metodă de conduc ere, dar el nu este singurul principiu pe care îl are în vedere aceasta, după cum acelaşi principiu este luat în considerare, în măsură mai mare sau mai mică, de mai multe metode de conducere. Principiul conducerii în echipă de exemplu, este luat în cons iderare în marea majoritate a metodelor de management, managementul pe bază de plan, managementul

prin obiective, managementul prin excepţie, dar acestea ţin seama şi de multe alte principii de conducere. Conceptul de management este ideea generală ce ref lectă just realitatea şi caracterizează o anumită metodă de management. Obiectivele cheie , motivaţia, antrenarea, excepţia sunt concepte care asigură metodelor de management un caracter ştiinţific şi o eficienţă sporită, putând în unele cazuri să aibă un rol determinant în cadrul metodei, conducând la diferenţierea acesteia faţă de altele prin caracterul specific ce îl imprimă, cum este cazul managementului prin obiective, managementului prin excepţie. Tehnica de management trebuie înţeleasă ca fiind ansa mblul de procedee şi instrumente folosite de conducerea unităţii economice, în condiţiile aplicării unei metode, pentru a asigura realizarea acţiunii propuse în mod cât mai eficient. Metoda, în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui o biectiv. Ea sugerează deci calea urmată, sau drumul parcurs, pentru obţinerea unui rezultat, atingerea unui scop sau obiectiv. Metoda de management se concretizează în procedee, tehnici şi instrumente de lucru. Ca atare, metoda de management nu se poate r ezuma la aplicarea unui singur principiu de conducere, după cum nu se confundă cu ramura de ştiinţă ce furnizează o anumită tehnică, un anumit procedeu sau instrument folosite în cadrul metodei de management. Pentru utilizarea eficientă a diferitelor meto de de management se impune o grupare, o clasificare a lor, după criterii care să permită identificarea caracterului lor şi posibilităţile de utilizare într -un domeniu sau altul de activitate. Criteriile principale după care se justifică o clasificare a me todelor de conducere sunt următoarele: sfera de aplicabilitate; domeniul de aplicare; obiectivul urmărit; disciplina a cărei teorie o utilizează în principal.

Tipologia metodelor utilizate în managementul organizaţiilor Criteriul I. Sfera de aplicabilitate : 1. generale Denumirea metodei de management 1. Management previzional, management prin obiective, management prin excepţie, management prin sisteme, modelul Hartzburg (conducerea colegială) 2. Arborele de corelaţie, cercetarea morfologică, tehnica Dephi, tehnica scenariilor, brainstormingul, sinectica, analiza topologică a pieţei, drumul critic, analiza postului, observările instantanee, analiza MTM, zero - defecte, controlul statistic, programarea linia ră, programarea dinamică, alte metode care se aplică la nivelul unor compartimente sau în anumite domenii de activitate. Arborele de corelaţie, analiza valorii, cerc etarea morfologică, sinectica, brainstorming -ul, matricea descoperirilor, seminarul de creativitate, tehnica Pattern. PERT, teoria firelor de aşteptare, metoda drumului critic, programarea liniară, programarea dinamică, sistemele de normative, M.T.M., W.F. , cronometrarea, observările instantanee, tehnici pentru studiul metodelor de muncă. Analiza topologică a pieţei, anchetele, analiza valorii, proiectarea exponenţială, analiza seriilor dinamice. Analiza costului marginal, clinica costurilor, analiza bugetelor, standard - cost, direct - costing, tarif - oră maşină, metoda G.P . Metode pentru testarea aptitudinilor, rotaţia în posturi, formarea cadrelor prin participare la conducere, sisteme de stimulare a rezultatelor, metode pentru stimularea motivaţiei Tehnica Delphi, extrapolarea tendinţelor, cercetarea morfologică, tehnica scenariilor succesive. Metoda drumului critic, PERT, metoda verigilor, metoda gamelor fictive, ELECTRE, teoria firelor de

2. specifice

II. După domeniul de aplicare: 1. În exercitarea funcţiilor organizaţiei: - cercetare-dezvoltare;

- producţie;

- comercială;

- financiar - contabilă;

- personal.

2. În exercitarea funcţiilor managementului: - Previziune, planificare;

Criteriul - Organizare;

- Decizia;

- Reglare - antrenare;

Denumirea metodei de management aşteptare, analiza MTM, observările instantanee, cronometrarea cu aprecierea ritmului de muncă, fotografierea zilei de muncă, testarea aptitudinilor, rotaţia în posturi, studiul metodelor (tehnici); Teoria jocurilor, simularea studiilor de caz, brainstorming-ul, sinectica, cercetarea operaţională (teoria stocurilor, teoria grafurilor, analiza drumului critic), teoria utilităţii (metoda Neumann - Morgenstern, decizii în condiţii de risc, decizii în condiţii de incertitudine); Acte normative, ordinul, decizia, conexiunea inversă(feed -back), metoda entropiei optime, metod a excepţiilor, procedeul optimizării intrărilor, procedeul optimizării ieşirilor, procedeul optimizării operaţionale, autoreglarea în condiţii de temporalitate (filtrul Wiener Kolmogoroff); Controlul statistic, controlul ierarhic, controlul funcţional, co ntrolul preventiv, auto-controlul;

- Control evaluare; III. După obiectivul urmărit: a) creşterea volumului producţiei;

b) creşterea productivităţii muncii;

c) perfecţionarea parametrilor funcţionali şi îmbunătăţirea produselor; d) reducerea costuri lor de producţie;

tehnico calităţii

1. programarea liniară, dinamică, parametrică, stohastică, metode de organizare raţională a producţiei şi a muncii; 2. metode de raţionalizare a producţiei şi a muncii, analiza M.T.M., sistemul loc de muncă, metode de cointeresare în obţinerea unor rezultate superioare în muncă(acordul progresiv, acordul global) 3. controlul statistic, analiza valorii, zero defecte, cercetarea morfologică, auto controlul calităţii, alte metode; 4. clinica costurilor, analiza valorii, cercetarea morfologică, metode moderne de calculaţie a costurilor (Standard cost T.H.M., G.P. , tarif oră producţie) 5. idem pct. d), metoda ABC, cercetarea pieţei, tehnici previzionale privind dezvoltarea produselor, managementul prin bugete.

e) sporirea volumului profitului. IV. După disciplinele a căror teorie o utilizează: a) matematica;

1. teoria jocurilor, cercetarea operaţională, programarea

Criteriul

b) statistico economice; c) cibernetice;

d) psihologice;

Denumirea metodei de management liniară, programarea dinamică, modelarea, simularea 2. extrapolarea tendinţelor, controlul statistic, observările instantanee, metoda ABC; 3. cutia neagră, conexiunea inversă, teoria sistemelor, teoria stărilor entropice, optimizarea intrărilor, optimizarea ieşirilor, auto -reglarea în condiţii de temporalita te, prelucrarea automată a datelor; 4. brainstorming-ul, tehnica Dephi, sinectica, anchetele, interviurile, condu-cerea colegială, conducerea în echipă.

Sursa: Ion Dănăiaţă, Nicolae Aurelian Bibu, Mariana Predişcan - Management, bazele teoretice, editura Mirton, Timisoara, 2002 . Ultimele trei criterii de clasificare conduc la gruparea metodelor după elemente cunoscute cum sunt funcţiunile organizaţiei, funcţiile managementului, obiectivele de urmărit(creşterea volumului producţiei, creşterea productivită ţii muncii, ridicarea nivelului calităţii produselor, reducerea costurilor de producţie, sporirea volumului de beneficii), şi de aceea vom exemplifica doar clasificarea după criteriul sferei de aplicabilitate.

După sfera de aplicabilitate metodele de ma nagement se împart în: a) generale; b) specifice. Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atât la nivelul întregii organizaţii, cât şi la cel al compartimentelor, în toate domeniile de activitate din unitatea economică şi la toate nivel urile ierarhice. Exemple: managementul previzional, managementul pe bază de obiective, managementul prin excepţie, managementul prin bugete. Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai restrânsă, se aplică eficient într -un domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi - în previziune, zero – defecte - în probleme de calitate, rotaţia în posturi - în probleme de personal, clinica costurilor - în analiza costurilor de producţie). Acestea sunt eficiente doar în unele domenii de activitate, iar în multe domenii practic nici nu pot fi utilizate, ele limitându -se de regulă la nivelul managementului compartimentelor de muncă.

9.2. Metode generale de management 9.2.1. Conceptul de management previzional
Conceptul de management previziona l constă în precizarea pe termen lung a obiectivelor unităţii economice, formulate în funcţie de cadrul direcţional al planurilor de dezvoltare dar şi al strategiilor organizaţiei. Se bazează pe următoarele componente: strategia, politica, tactica şi obiectivele. Strategia de dezvoltare a organizaţiei Strategia este un concept care îşi are originea în terminologia militară, tradus în limba greacă (arta comandantului şef, arta de a duce războiul). În raport cu managementul, strategia este conceptul care realizează transpunerea managerilor şi a unităţii economice în lumea afacerilor. Altfel spus, unitatea economică duce o luptă permanentă împotriva concurenţilor, fiind în fond în joc însăşi supravieţuirea sa. Strategia reprezintă alegerea raţională a celo r mai bune decizii fundamentale pe care trebuie să le ia managerii pentru încadrarea eficientă a organizaţiei în mediul economic. Strategi a este concepţia de ansamblu potrivit căreia conducerea unui sistem politic, economic, social, stabileşte pe bază de studii obiectivele principale pe termen lung, acţiunile ce urmează a fi desfăşurate, precum şi repartizarea resurselor necesare în vederea realizării obiectivelor respective. Din aceste definiţii se desprinde legătura pe care o are strategia cu alte elemente de bază folosite în cadrul managementului. Strategia poate fi definită şi ca fiind concepţia de ansamblu după care se ghidează conducerea organizaţiei bazată pe prevedere. Ea cuprinde ansamblul de decizii care asigură îndeplinirea obiectivelor de pers pectivă, preconizând operaţii sau acţiuni, coordonate în timp şi în spaţiu şi prevăzând circumstanţele care vor trebui întrunite pentru atingerea şi eventuala depăşire a obiectivelor, resursele necesare. Atunci când se urmăreşte definirea unor strategii, managementul trebuie să aibă în vedere studierea mai multor factori interni şi externi.

Printre factorii interni se înscriu diferitele resurse ale organizaţiei: tehnice şi de producţie, cum sunt potenţialul de inovaţii, cunoştinţele tehnologice, produsele , procedeele, sistemele de organizare a producţiei, capacităţile de producţie, randamentul echipamentului; financiare - capacitatea organizaţiei de a finanţa dezvoltarea viitoare; umane - calitatea managerilor, numărul şi valoarea specialiştilor, gradul de calificare al forţei de muncă; comerciale - numărul şi stabilitatea beneficiarilor, posibilităţile de export şi de lărgire a pieţei interne. Printre factorii externi pot fi amintiţi: conjunctura; preţul materiilor prime; costul unor echipamente; evoluţia tehnicii de fabricaţie şi a produselor ce formează obiectul organizaţiei; direcţiile şi ritmul cercetării ştiinţifice în general; disponibilul de forţă de muncă. Formularea strategiei în condiţiile contemporane trebuie să aibă în vedere factorii noi care influenţează în mod deosebit activitatea organizaţiei: accelerarea progresului ştiinţific şi tehnic, promovarea într -un ritm rapid a produselor noi devenind o concepţie de dezvoltare economică caracteristică etapei actuale; creşterea economică foarte rapi dă; procesul de globalizare şi implicaţiile tehnologiei informaţiei. Alegerea unei strategii implică o vastă muncă de analiză a diferitelor aspecte ale dezvoltării, o judecată creatoare desfăşurată în mai multe etape: trecerea în revistă a strategiilor po sibile; precizarea criteriilor de evaluare şi comparare a diferitelor strategii posibile; stabilirea obiectivelor celor mai importante şi a efectelor lor viitoare; alegerea strategiei optime în cadrul căreia vor fi prezentate obiectivele organizaţiei, atât cele economice, de producţie şi tehnice, cât şi cele privind structura organizatorică, sistemul informaţional, politica de personal, metode de conducere. Strategia se concretizează în elaborarea planurilor pe termen lung. Ele constituie scheme dinamice d e funcţionare a organizaţiei, în care sunt trecute principalele obiective ale organizaţiei. Planurile pe termen lung servesc la verificarea coerenţei deciziilor şi a rezultatelor ce se pot aştepta prin aplicarea acestor decizii. Pe baza lor se elaborează planurile anuale, programele de activitate a organizaţiei. Politica Pe baza strategiilor se elaborează politica organizaţiei, care urmăreşte stabilirea modalităţilor concrete de realizare a obiectivelor planificate. Astfel, în funcţie de sfera de activit ate la care se referă, politicile organizaţiei se împart în: politici generale , care privesc întreaga activitate a organizaţiei, stabilesc modul în care se organizează şi coordonează diferitele activităţi (cercetare – dezvoltare, producţie, comercială) şi în mod deosebit modul de integrare a activităţii de cercetare în realizarea obiectivelor de planificare; politici principale , care reglementează activitatea unor compartimente mai importante (cercetare, financiar, costuri, desfacere); politici particulare care au drept obiect domenii importante însă mai restrânse (politica de reclamă, de calificare a personalului, de stimulare). Scopul principal al unei politici este de a prezenta un ghid şi un cadru pentru deciziile subalternilor.

O politică raţională se caracterizează prin aceea că: este legată de un obiectiv major al organizaţiei, care este explicat tuturor celor care vor trebui să participe la realizarea lui; este exprimată limpede şi redată în scris; prescrie limitele şi mijloacele de evaluare a viito arelor acţiuni; este relativ stabilă, dar poate fi schimbată când intervin modificări în premisele luate în considerare la elaborarea ei; este rezonabilă şi mobilizează pe cei în cauză; lasă o marjă de iniţiativă şi de interpretare suficientă celor care po artă responsabilitatea aplicării ei. Stabilirea şi utilizarea politicilor trebuie să se facă cu multă atenţie pentru a evita unele dezavantaje potenţiale ale oricărei politici a organizaţiei, de exemplu: dacă nu sunt formulate clar şi în termeni suficient de largi, pot să încurajeze sustragerea subordonaţilor de la responsabilitatea propriilor decizii; dacă sunt menţinute mult timp după schimbarea condiţiilor în care au fost adoptate, pot stânjeni progresul organizaţiei; ele nu trebuie să devină singurul r ost al activităţii personalului, dacă activitatea acestora se bazează exclusiv pe ele atunci ar contraveni însuşi scopului urmărit, acela de a ghida activitatea lucrătorilor. Tactica Tactica reprezintă totalitatea mijloacelor întrebuinţate pentru a izbut i într-o acţiune sau reprezintă o acţiune care se situează într -un cadru de constrângere strategică; pentru realizarea unei strategii este necesar să se elaboreze şi tacticile cu ajutorul cărora se pun în funcţiune mecanismele necesare. Obiectivele Reprezintă scopuri, ţeluri, deziderate exprimate într -o formă cuantificabilă pe care o organizaţie, sau un colectiv de oameni şi le propun pentru a fi îndeplinite în vederea unor cerinţe mai generale. Obiectivele se împart pe baza mai multor criterii, dintre c are subliniem pe cel al importanţei lor. După criteriul importanţei lor, obiectivele se împart în: obiective fundamentale - reflectă însăşi existenţa unităţii; se stabilesc pentru perioade lungi de timp; obiective derivate - acestea rezultă din obiectivel e generale ale unităţii, a căror realizare o condiţionează; obiective specifice - vizează un compartiment al unităţii şi condiţionează la rândul lor obiectivele derivate. Managementul previzional este adesea însoţit şi de alte concepte de conducere, cum sunt obiectivele cheie, excepţia şi altele.

9.2.2. Managementul prin obiective (Management by Objectives)
Unii autori atribuie conceptul de conducere pe bază de obiective lui Peter

Drucker, care în anul 1954, în lucrarea „The practice of management” pro pune o nouă metodă de conducere prin care se combate fenomenul denumit „deviaţionism funcţional” manifestat în marile organizaţii americane prin tendinţa centrifugală a organismelor spre obiective proprii. În evoluţia conceptului, în decursul timpului s -au distins trei căi sau moduri de abordare: calea tehnocrată , bazată pe stabilirea obiectivelor pe cale autoritară, urmărea doar creşterea eficienţei organizaţiei şi care evident nu poate fi singurul ţel al conducerii unei organizaţii; calea psiho-sociologi că, pune accentul pe poziţia omului, reuşindu -se de fapt să se instaureze mai degrabă un sistem de relaţii publice în organizaţie, decât o metodă de conducere prin obiective; calea globală , ţine seama de principiul că factorii economici sau tehnici ai organizaţiei şi factorul uman, nu numai că nu sunt incompatibili, dar sunt chiar complementari şi ca atare trebuie luaţi în seamă în egală măsură. Pentru a fi aplicat cu rezultate bune, managementul prin obiective trebuie să asigure - după P.Drucker - aplicar ea următoarelor principii: a da toată libertatea dinamismului şi simţului responsabilităţii individuale, oferind totodată o viziune comună şi o orientare a eforturilor capabile să dezvolte munca în echipă şi să armonizeze ambiţiile fiecăruia cu binele tutu ror; stăpânire mai bună a dezvoltării organizaţiei şi mai multă satisfacţie pentru individ în îndeplinirea muncii sale; obiectivele parţiale, derivate trebuie să se subordoneze obiectivelor generale şi să contribuie la realizarea acestora. Practica a dov edit că pentru reuşita metodei în cadrul organizaţiei economice trebuie să se asigure un climat psiho -social bazat pe un nivel ridicat al motivaţiei. Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care conducătorii superiori şi cei subordona ţi lor identifică împreună ţelurile organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilităţilor individuale ale fiecăruia dintre ei, precizează rezultatele aşteptate şi folosesc măsurile pe care le întreprind doar ca ghid pentru unităţile operati ve fixând contribuţia fiecărui compartiment şi a membrilor acestora. Metoda prevede: stabilirea unor obiective realiste - cuantificabile; identificarea factorilor care îngreunează atingerea acestora, a măsurilor pentru eliminarea lor; evaluarea periodică a rezultatelor obţinute în vederea stabilirii de noi obiective. Pentru înţelegerea mecanismului metodei de conducere pe bază de obiective este necesar să se precizeze cu claritate noţiunea de OBIECTIV . În primul rând trebuie să se facă deosebirea între obiectiv şi sarcină fiind frecvente cazurile când acestea sunt confundate. Dacă sarcina unui conducător de secţie dintr-o întreprindere constructoare de maşini poate fi considerată „coordonarea procesului de producţie” obiectivul activităţii sale este „asig urarea fabricării produselor, subansamblurilor sau reperelor planificate, la termenele stabilite”. În al doilea rând, trebuie să se cunoască deosebirile dintre obiectiv şi indicator de plan:

obiectivele constituie ţeluri ale organizaţiei sau compartimente lor, în timp ce indicatorii de plan sunt sarcini, iar planul în ansamblu un instrument al conducerii; obiectivele sunt deziderate complexe, care permit toleranţe, pe când indicatorii de plan sunt cifre absolute obligatoriu de îndeplinit; obiectivele sunt î n număr mai limitat, pentru domenii cheie, în comparaţie cu indicatorii de plan, care sunt mai numeroşi, aceeaşi activitate putând fi măsurată cu ajutorul mai multor indicatori; în timp ce obiectele se stabilesc pe cale participativă, prin consens, indicat orii de plan derivă în principal din defalcarea pe linie descendentă a sarcinilor de plan. Acestea nu exclud posibilitatea existenţei unor asemănări între obiective şi indicatorii de plan, cum sunt: la stabilirea lor se folosesc metode şi tehnici previzio nale; se raportează la aceeaşi bază - realizările afective; se subordonează intereselor generale. Obiectivele sunt scopuri, ţeluri,deziderate, exprimate într -o formă cuantificabilă, pe care un colectiv de muncă şi le -a însuşit(participând la stabilirea lo r) şi pe care se angajează să le îndeplinească în vederea realizării unor cerinţe mai generale. Metoda de management prin obiective comportă parcurgerea succesivă a următoarelor etape: stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atin gerea lor şi a măsurilor pentru eliminarea influenţelor negative a unor factori; acţiunea managerilor şi a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor şi a planului de acţiune; controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective. Managementul pe bază de obiective are un caracter dinamic şi un caracter ciclic. I. Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea lor şi stabilirea măsurilor pentru eliminarea influenţelor negative a unor factori 1. Stabilirea obiectivelor Nu este suficient ca obiectivele să fie clare şi realiste, trebuie să şi contribuie efectiv la dezvoltarea organizaţiei. Pentru acesta ele trebuie să fie definite, înţelese şi acceptate la toate nivelurile ierarhice, constituind unul din atributel e de bază ale conducerii şi organizării eficiente. Pe cale participativă se stabilesc succesiv două categorii de obiective: obiectivele generale ale organizaţiei ; obiectivele parţiale ale compartimentelor , ce derivă din primele, sunt în concordanţă cu a cestea şi asigură realizarea lor. Atât obiectivele generale, cât şi cele ale compartimentelor se pot împărţi după importanţa lor şi nivelul ierarhic la care se stabilesc şi urmăresc în: obiective de bază ; obiective suplimentare/complementare . Obiectivele generale În ce priveşte obiectivele de bază ale organizaţiei se consideră că cele care sunt comune celor mai reprezentative organizaţii se referă la : maximizarea volumului vânzărilor şi în special a vânzărilor la export; maximizarea profitului; plata un or salarii corespunzătoare personalului; asigurarea unor condiţii optime de muncă tuturor categoriilor de angajaţi. Obiectivele de bază pot fi completate (detaliate) cu o serie de obiective suplimentare, cum ar fi, de exemplu, cele pentru: maximizarea vol umului vânzărilor; producerea mărfurilor mult solicitate pe piaţă; livrarea produselor în condiţii optime şi la termenele stabilite; menţinerea unei calităţi ridicate a produselor; organizarea unui serviciu

eficient de desfacere, inclusiv o reţea de servic ii pentru produsele complexe. Obiectivele parţiale ale compartimentelor Odată cu stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei se stabileşte şi contribuţia fiecărui compartiment la realizarea acestora, rezultând astfel obiectivele fiecărui compartiment, ca obiective derivate din cele generale ale organizaţiei. Şefii compartimentelor implicate, participând la stabilirea obiectivelor generale, pot argumenta posibilităţile compartimentelor pe care le conduc (de care se ţine cont). Urmează ca la nivelul com partimentului, împreună cu personalul acestuia să se stabilească datele de detaliu privind obiectivele proprii (obiective derivate ale compartimentului). Identificarea factorilor care pot îngreuna atingerea obiectivelor şi stabilirea măsurilor de contracar are a cauzelor Stabilirea obiectivelor făcându -se prin consens şi prin corelarea posibilităţilor tuturor compartimentelor implicate, se impune ca şefii de compartimente să prezinte factorii ce influenţează atingerea obiectivului studiat şi să exprime ceri nţe privind măsurile ce trebuie să fie luate pentru eliminarea unor influenţe negative. În obţinerea acordului prin consens se pot urma două căi: O cale în care la început fiecare şef de compartiment stabileşte separat obiectivele şi mijloacele de realizare, care apoi se dezbat împreună cu ceilalţi şefi de compartimente, iar după obţinerea acordului sunt trecute în fişa obiectivelor cheie şi în planul de acţiune. Acesta are avantajul că discuţiile în comun demarează mai uşor şi au o durată mai redusă; A doua cale se caracterizează prin aceea că de la început se lucrează în comun, şi ca urmare, deşi discuţiile durează mai mult, analiza în comun a ciclului anterior şi luarea în considerare a informaţiilor furnizate în timpul discuţiilor permite o fundamentare mai temeinică şi stabilirea obiectivelor la nivelul optim. II. Acţiunea managerilor şi a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor şi a planurilor de acţiune După ce sunt stabilite obiectivele generale ale organizaţiei şi obiectivele parţiale ale fiecărui compartiment, acestea constituie un sistem unitar care creează o nouă ierarhie, care grafic se prezintă sub forma unei organigrame în care locul funcţiilor îl iau obiectivele.

O biectivele generale ale întreprinderii Obiectivele conducerii compartimente Obiectivele maiştrilor Din schemă rezultă că obiectivele sunt mai numeroase şi specifice la nivelul de execuţie (pot fi detaliate la nivel de program de realizat), se reduc şi devin mai complexe pe măsură ce creşte nivelul ierarhic. Sarcina principală a fiecărui manager constă în mobilizarea subordonaţilor la realizarea obiectivelor . Reuşita acţiunilor este garantată de faptul că motivaţia creşte dat fiind Obiectivele şefilor de

faptul că obiectivele constituie deziderate personale, iar viaţa organizaţiei devine (pentru mulţi angajaţi) din ce în ce mai mult un scop decât un mijloc de existenţă. Management ul pe bază de obiective are un pronunţat caracter participativ, în sensul că după stabilirea şi însuşirea obiectivelor, se trece direct la acţiunea de realizare a lor. Fiecare manager, îndrumat şi ajutat de superiorul său, se angajează fără rezerve cunoscând că nerealizarea oricărui sub -obiectiv conduce la nerealizarea obiectivului superior. Acelaşi fenomen, are loc şi în ce priveşte colaborarea între compartimentele care concură la realizarea aceluiaşi obiectiv. Realizarea obiectivelor (atingerea rezulta telor aşteptate), stă la baza aprecierii activităţii managerilor şi a colectivelor de muncă. III. Controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective Particularităţile îndeplinirii acestei funcţii în cadrul metodei de management pe bază de obiective sunt următoarele: controlul are un caracter permanent pe toată durata ciclului de realizare a obiectivului; se realizează în cea mai mare parte direct de conducător prin discuţii de analiză cu nivelele ierarhice inferioare; pune în mod obligatoriu accentul pe îndrumare; controlul urmăreşte în principal realizarea obiectivelor şi a planurilor de acţiune elaborate. La sfârşitul fiecărui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completă a rezultatelor, atât pentru cunoaşterea cauzelor c are au influenţat negativ nivelul rezultatelor, cât şi pentru cunoaşterea unor noi factori cu influenţă pozitivă şi care nu au fost luaţi în considerare la stabilirea obiectivelor. Evaluarea rezultatelor obţinute în cadrul unui ciclu de activitate se înch eie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau să constituie obiective cu totul noi. Implementarea managementului prin obiective presupune întrunirea unor condiţii prealabile cum sunt: conducerea să aibă un pronunţat caracter p articipativ; managerii să cunoască avantajele metodei, dar şi elementele specifice pe care se bazează; o analiză a oportunităţilor aplicării metodei în condiţiile specifice organizaţiei economice. Pentru desfăşurarea conducerii pe bază de obiective se pot utiliza următoarele documente specifice: fişa obiectivelor cheie , care are un conţinut specific pentru fiecare manager, în funcţie de nivelul ierarhic şi de domeniul de activitate; planul de acţiune care se elaborează pentru întreaga activitate şi pentru fiecare compartiment în parte; fişa de urmărire a obiectivelor care este specifică fiecărui compartiment şi nivel ierarhic, ea constituind un „tablou de bord” adaptat metodei de management prin obiective. Printre avantajele desprinse din aplicarea în prac tică a metodei se pot evidenţia: concentrarea activităţii întregului potenţial uman (de conducere şi de execuţie) pe direcţii clare, exprimate prin obiective; obişnuirea managerilor ca având în permanenţă în vedere perspectiva, să devină mai mobili şi mai dinamici în acţiunile ce le întreprind; îmbunătăţirea relaţiilor între manageri şi între compartimente şi lărgirea

responsabilităţilor comune; atenuarea şi chiar eliminarea unor contradicţii din activitatea de management a organizaţiei, dintre conducerea o rganizaţiei şi conducerea compartimentelor, dintre managerii compartimentelor şi compartimente, dintre management şi execuţie; formarea unui stil de management participativ, cu importante implicaţii asupra bunei funcţionări a sistemului conducător şi a cel ui condus din organizaţie; creşterea motivaţiei prin crearea posibilităţilor de apreciere prin prisma rezultatelor obţinute; la nivelurile superioare ale managementului urmărindu -se în principal atingerea obiectivelor, nivelurile inferioare au o largă iniţ iativă în ce priveşte alegerea metodelor, procedeelor şi acţiunilor prin care se asigură realizarea obiectivelor, ceea ce creează condiţii excelente pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere.

9.2.3. Managementul prin excepţie (Management by Exception)
Conceptul de management prin excepţie a apărut ca răspuns la întrebările cu privire la posibilităţile de simplificare a activităţii manageriale în condiţiile creşterii complexităţii şi dimensiunilor organizaţiilor şi a „explozie i” de informaţii în toate domeniile de activitate şi în legătură cu toate funcţiile managementului. În timp ce managementul pe bază de obiective găseşte soluţia în îndreptarea atenţiei conducerii către un număr redus de domenii cheie – denumite obiective –, managementul prin excepţie urmăreşte simplificarea procesului de conducere, în sensul ca un manager să aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclamă într-adevăr intervenţia sa, problemele de rutină urmând să fie rezolvate de sub ordonaţii săi. Prin urmare un manager urmează să intervină numai atunci când apare o situaţie excepţională, pe care subordonaţii săi nu o pot soluţiona. Managementul prin excepţie presupune în esenţă ca informaţiile să se refere numai la obiectivele care nu au fost realizate. Metoda constituie o concepţie sistemică de diviziune a muncii în cadrul procesului de conducere şi de luare a deciziilor în organizaţie, care ţinând seama de diferite niveluri de conducere, împarte problemele în două categorii de caz uri: „cazuri normale” în care problemele pot fi rezolvate de subalterni în mod independent; „cazuri excepţionale” în care problemele sunt de competenţa superiorilor, decizia trebuind să o ia aceştia. Avem de-a face deci cu un sistem de identificare a prob lemelor şi de comunicare, care semnalează managerului când este nevoie ca el să intervină şi care „tace” atunci când intervenţia managerului nu este necesară. Aplicarea sistematică şi continuă a managementului prin execuţie în toate domeniile de activitat e şi la toate nivelurile ierarhice necesită întrunirea prealabilă a următoarelor condiţii: managementul să accepte delegarea de sarcini, competenţe şi răspunderi subalternilor, pe cât posibil până la nivelul de care acestea aparţin potrivit naturii lor; deciziile şi acţiunile colaboratorilor trebuie să fie conduse pe bază de directive, care

să evite reglementările rigide - birocratice şi să se refere în special la modul de comportament personal, pentru a evita manifestarea fenomenului dăunător cunoscut sub denumirea de „egoism local”; existenţa unui sistem informaţional sigur şi eficace, bazat pe prelucrarea automată a datelor, capabil să participe la toate fazele procesului managerial, să poată determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate şi să raporteze managerilor în timp optim cazurile excepţionale după regulile prestabilite. O conducere pe bază de excepţie, sistematică şi continuă, se caracterizează printr-o succesiune de faze cu totul specifică, care se repetă în mod curent în procesul de management, şi anume: 1. faza stabilirii mărimilor (valorilor planificate); 2. faza determinării toleranţelor şi a limitelor abaterilor considerate admisibile; 3. faza comparării nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor excepţionale; 4. faza ana lizei cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor. 1. Stabilirea mărimilor (valorilor planificate) Este etapa prin care se îndeplineşte funcţia de planificare a managementului şi se realizează după metodologia cunoscută, adaptată la specificul unităţii economice. Managementul prin excepţie în condiţiile utilizării pe scară largă a PAD nu impune nici un fel de restricţie. Numărul indicatorilor prin care se măsoară activităţile poate fi oricât de mare, conform altor cerinţe. De asemenea gradul de detalier e a planului poate merge până la cele mai mici elemente structurale (maşini, locuri de muncă, formaţii de lucru), la nivel de produse, subansambluri, repere sau faze ale procesului de fabricaţie, iar în timp planificarea şi programarea se poate realiza pe orice interval, an, trimestru, lună, decadă, zi, schimb, oră şi chiar unităţi de timp mai mici în cadrul liniilor în flux cu ritm reglementat. Singura cerinţă specifică este aceea ca toţi indicatorii utilizaţi să fie cuantificaţi, operarea cu indicatori ca litativi fiind posibilă numai în ultima etapă. Determinarea toleranţelor şi a limitelor abaterilor considerate admisibile Pentru toate activităţile ce se desfăşoară, pentru fiecare indicator urmărit în parte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici faţă de situaţia plan - realizat. Stabilirea valorii abaterilor (toleranţelor) nu se poate face după reguli general valabile, întrucât acestea trebuie să ţină seama de următoarele: cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea obiectivului cent ral planificat al organizaţiei, limitele toleranţelor trebuie fixate cu mai mută precauţiune; toleranţele care se referă la „domenii cheie” trebuie să fie relativ strânse, dat fiind faptul că, chiar unele abateri mici, pot avea o influenţă decisivă asupra realizării obiectivului general; cu cât domeniul de activitate prezintă mai puţine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate în cadrul sistemului general, cu atât toleranţele pot fi mai mari. De regulă, trebuie introduse toleranţe bilaterale (atât pentru abaterile negative, cât şi pentru cele pozitive) din următoarele consideraţii: abaterile semnificative pozitive pot duce la descoperirea unor rezerve necunoscute; 2.

dar tot la fel de bine pot fi considerate ca extrem de critice în legătură cu ab aterile negative produse în alt loc, trebuind cercetate interdependenţele posibile (exemplu, depăşirea realizărilor cantitative la un utilaj se poate obţine prin nerespectarea regimurilor tehnologice cu consecinţe negative asupra uzurii utilajului, consumu lui de scule şi calitatea reperelor). 3. Compararea nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor excepţionale În cazul existenţei unui sistem informaţional bazat pe prelucrarea automată a datelor, operaţiile acestei etape pot fi preluate integral de către acesta. Aspectele de fond privind această etapă se rezumă la înregistrarea exactă a nivelului realizărilor şi stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale. Exactitatea informaţiilor privind mărimile efective este deosebit de impor tantă pentru evitarea cazurilor de „alarmă falsă” sau „alarmă ratată”, ambele fiind dăunătoare procesului de management. În ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale şi transmiterea informaţiilor, se cunosc trei modalităţi: transmitere în bloc a cazurilor excepţionale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat; transmiterea cazurilor excepţionale doar la primul nivel ierarhic; informarea managerilor despre cazurile excepţionale pe baza schemei cerinţei de a lua măsuri. Există o multitudine de posibilităţi de prezentare a informaţiilor despre cazurile excepţionale şi vizualizarea acestora; descrise în diverse lucrări de specialitate, cum sunt: graficul Gantt; diagrama periodică; schema cerinţei de a lua măsuri; rapoarte privind excepţiile, diagramele de tendinţă şi de comparaţie între tendinţe. Acestea trebuie înlocuite în timp cu cele oferite de tehnologia informaţiei. Modalităţile necesare în toate cazurile sunt: raportarea cazurilor excepţionale pe baza comparaţiei valorilor reali zate cu limitele admisibile stabilite pe baza schemei cerinţei de a lua măsuri, care se prezintă sub formă tabelară; actualizarea bazei de date. În urma comparaţiei realizat - preliminat în baza de date a sistemului informatic, se actualizează datele care pot fi concepute pentru a satisface toate cerinţele de informare în vederea stabilirii măsurilor de intervenţie necesare. Se impune ca în cadrul sistemului de prelucrare automată a datelor să existe programe diversificate, care să satisfacă atât cerinţele de prelucrare cât şi preferinţele utilizatorului. 4. Analiza cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor Pe baza informaţiilor din raportul privind realizările, managerii au obligaţia de a analiza cazurile excepţionale şi de a interveni în soluţion area acestora. Pe baza cunoaşterii cauzelor ce generează cazurile excepţionale se pot stabili categoriile de intervenţii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauzelor nerealizărilor; eliminarea cauzelor care au generat abateri poziti ve cu repercusiuni negative în alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a toleranţelor. atunci când cazurile excepţionale semnifică abateri de natură pozitivă, rezultat al unor cauze cunoscute, admise, intervenţia constă în luarea unor măsuri de generalizare a

metodelor utilizate în vederea multiplicării efectelor, la toate locurile unde acest lucru este posibil; când cazurile excepţionale semnifică abateri cu efecte negative asupra activităţilor şi rezultatelor, intervenţiile sunt de ţin corectiv , constând în măsuri vizând eliminarea cauzelor sau cel puţin diminuarea efectelor produse de acestea; dacă abaterile pozitive într -un domeniu şi incidenţe critice, în alte domenii, corelându-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urmă, măsurile ce se impun sunt tot de natura eliminării cauzelor ce au generat abaterile; atunci când din analiza abaterilor rezultă că nivelul planificat este greşit stabilit, toleranţele sunt prea strânse - prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenţia trebuie să constea în corectarea după caz a nivelului planificat sau a sistemului de toleranţe. PAD asigură o serie de facilităţi în aplicarea MPE şi a managementului unităţilor economice şi organizaţiilor în general, dintre care subliniem următoarel e: asigură o productivitate sporită şi o precizie ridicată în toate fazele MPE: planificare, compararea rezultatelor cu obiectivele; controlul şi analiza abaterilor; formularea soluţiilor decizionale pentru intervenţia în vederea eliminării abaterilor semnificative de la plan; procesul de planificare poate să cuprindă atât domeniul planificării strategice cât şi planificarea curentă şi programarea operativă care poate merge în spaţiu până la cele mai mici elemente structurale, iar în timp la perioade foarte mici; controlul abaterilor mărimilor efective faţă de limitele considerate admisibile se realizează cu mare precizie, riscurile determinate de comiterea de erori se reduc considerabil; erorile intenţionate, sau „falsificarea deliberată” a informaţiilor de vin aproape imposibile în cazul sistemelor bazate pe PAD, acestea trebuind să fie prevăzute de programe. transmiterea operativă a informaţiilor la destinatarul cel mai potrivit, conduce la creşterea eficienţei managementului şi a activităţii de ansamblu; elimină limitele în aplicarea MPE şi rezervele faţă de aceasta. Putem concluziona că între PAD şi MPE există raporturi de intercondiţionare. PAD asigură toate condiţiile pentru aplicarea eficientă a metodei, iar MPE asigură precizia necesară în toate fazel e proceselor de producţie şi de management de care are nevoie PAD. Avantajele metodei sunt: aplicarea permanentă a principiului excepţiei duce la o diviziune foarte raţională a muncii în cadrul procesului de management şi la creşterea considerabilă a efic ienţei managementului; conducerea superioară este degrevată de problemele de detaliu, cu caracter de rutină, putând să acorde o mare parte din timp problemelor de importanţă deosebită, sporind astfel eficienţa managementului; se asigură nivelurilor de cond ucere medii şi inferioare o sferă concretă pentru activităţi pe propria lor răspundere, ceea ce conduce la integrarea lor adecvată în procesul de conducere şi luare a deciziilor; se asigură condiţii prielnice pentru formarea prin participarea la proces a managerilor.

9.2.4. Managementul prin bugete (MPB)
Această metodă se bazează pe un model specific de planificare şi control al activităţilor în care obiectivele sunt cu precădere financiare, au ca unitate de măsură pe cea monetară, iar ca formă de exprima re pe cea contabilă. MPB nu este o metodă de economisire a resurselor, ci o metodă de amplificare a acestora. Metoda are ca element specific faptul că ea dă posibilitatea managerilor ca în cadrul aceleiaşi aplicaţii să realizeze două faze ale procesului de management: să prefigureze viitorul organizaţiei sub forma unor obiective cuantificate şi realizabile; să controleze întreaga activitate prin informaţiile privind execuţia bugetului. Bugetul în management este un plan pe o anumită perioadă care se expr imă în unităţi şi termeni financiari şi care prevede cotele părţi din ansamblul resurselor care sunt destinate realizării unui obiectiv scadent la sfârşitul perioadei şi aferent unei responsabilităţi din cadrul organizaţiei. Dacă bugetarea este considerat ă un sistem de conducere a activităţii, atunci bugetul trebuie să asigure corelarea a patru tipuri de factori: 1. obiectivele; 2. perioadele; 3. resursele; 4. responsabilităţile; Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea că ele au aceeaşi formă de exprimare şi cuantificare. Perioadele pot fi diferite: calendaristice ale planului sau perioadele care consemnează exact timpul în care se derulează activităţile pentru realizarea unui obiectiv. Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, f inanciare, umane. Acestea se regăsesc în cadrul sistemului de MPB într -o dublă ipostază, aceea de alocaţii sau cheltuieli şi aceea de venituri ce trebuie obţinute în urma consumării lor. Responsabilităţile vizează precizarea factorilor care au dreptul să consume anumite resurse dar care au în acelaşi timp obligaţia de a asigura obiectivele şi nivelul veniturilor aşteptate. În cazul în care destinatarii sunt elemente structurate din cadrul unităţii economice, pentru aceştia se utilizează termenul de centru de responsabilitate. MPB trebuie să aibă în vedere respectarea a cel puţin trei principii de management: principiul participării; principiul realismului; principiul flexibilităţii. Participarea presupune ca întregul personal, dar mai ales conducătorii organismelor, compartimentelor de muncă şi a domeniilor de activitate să participe efectiv şi constructiv la activitatea de elaborare a bugetelor, cât şi la execuţia bugetară. Bugetele sunt propuse prin proiecte. Se aleg acele proiecte care se dovedesc a fi cele mai bune, aduc în schimbul consumării lor nişte avantaje mai mari. Realismul are în vedere ca pe de o parte obiectivele să nu fie prea ambiţioase încât să devină nerealizabile. Pe de altă parte normativele care stau la baza bugetelor trebuie să nu fie prea strânse, astfel încât să înlăture iniţiativa şi până la urmă să

demobilizeze pe cei ce urmează a realiza execuţia bugetară. Flexibilitatea în faza de proiectare a bugetelor trebuie să constituie un criteriu de raţionalitate, iar în faza de execuţi e bugetară să dea posibilitatea de adaptare. Un buget flexibil trebuie să dea o marjă de acţiune celor care -l aduc la îndeplinire. Din punct de vedere al responsabilităţii prin sistemele de buget se stabilesc competenţele şi responsabilităţile pe consumul de resurse şi atingerea obiectivelor cărora le-au fost destinate.

9.2.5. Managementul prin proiecte (MPP)
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de acţiune limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, d ar precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei game largi de specialişti din subdiviziuni organizatorice diferite şi integrarea temporară într -o reţea organizatorică autonomă. Caracteristicile acestei metode sunt: obiectul proiectului poate fi o unitate economică, o subdiviziune a acesteia, un alt obiectiv de construcţie; cumpărătorul, respectiv beneficiarul este unul singur, care a comandat şi care finanţează integral realizarea proiectului; activitatea care se desfăşoa ră este complexă, cuprinde: cercetarea, proiectarea şi o gamă diversificată de activităţi de execuţie; diversitatea şi complexitatea activităţilor implică participarea unui număr mare de specialişti din mai multe domenii; activitatea este temporară - până la finalizarea, predarea şi punerea în funcţiune a proiectului; resursele sunt importante – se impune realizarea în avans a unui grafic, calendar de termene şi succesiune în realizarea lucrării. Fazele ce trebuie parcurse în aplicarea MPP sunt: definirea generală a proiectului - precizarea obiectivului, amploarea proiectului şi în concordanţă stabilirea subdiviziunilor organizatorice, criteriile de apreciere a rezultatelor finale; definirea din punct de vedere organizatoric a procesului - presupune realizarea în timp şi spaţiu a activităţilor şi a responsabilităţilor privind realizarea acestora; desemnarea managerului de proiect şi a colaboratorilor acestuia ; pregătirea climatului pentru implementarea MPP - ţinând seama de faptul că la realizarea proiectului pot participa diverse grupuri din unităţi diferite care nu se cunosc între ele, este necesară realizarea unei legături pentru realizarea colaborării între grupuri diverse care participă la realizarea proiectului; derularea activităţilor pentru realizarea proiectului care sunt specifice fiecărui proiect în parte; evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului . Avantaje: prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor specifice care nu pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de management; pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ce priveşte participanţii

şi termenele; obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, dar în acelaşi timp mai responsabili.

9.2.6. Managementul pe produs (MPPr)
Această metodă s-a impus ca urmare a schimbărilor intervenite în tehnologii, prin invenţii, inovaţii şi a scutirii duratei de viaţă a produselor determinând formarea unor manageri care să se ocupe de un produs sau de un grup de produse. Sarcinile managerului responsabil pentru produsul respectiv cuprinde toate domeniile de la proiectarea tehnologiei, organizarea, coordonarea şi gestionarea activităţilor, până la obţinerea produsului. Prin prisma celor arătate, putem defini managementul pe produs ca fiind „un sistem de m anagement caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia organizaţiei, unui manager care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale”. Managementul pe produs accelerează procesul de reînnoire a producţiei ceea ce duce în ultimă instanţă la sporirea competitivităţii producţiei şi creşterea profitului. Într -o aplicare corectă acesta duce la diminuarea cheltuielilor de fabricaţie. Orientarea spre managementul pe bază de produs a fost determinată de o serie de cerinţe dintre care cele mai importante au fost: scurtarea duratei de viaţă a produselor; permanentizarea adaptării diversităţii produselor la cerinţele şi existenţele clienţilor; realizarea unei gestiuni complete pe produs; orientarea şi urmarea unor factori care au influenţat direct reu şita primilor utilizatori. Managementul orientat spre produs îşi găseşte aplicarea nu numai pentru corelarea producţiei cu cerinţele consumatorilor, specifică marketingului, ci şi în orientarea nouă a managementului privind cercetarea şi lansarea, fabrica ţia şi distribuţia, vânzarea şi post - vânzarea produsului: gradul de omogenitate a produselor, concretizat prin omogenitatea tehnică a produselor sau omogenitatea funcţionalităţii lor reprezintă un alt factor care influenţează aplicarea cu succes a manage mentului pe produs; un alt factor, dar nu şi ultimul, este reprezentat de numărul şi de plaja de răspândire a consumatorilor produsului sau a grupului de produse respective. Principale etape pe care le implică aplicarea cu succes a metodei managementului pe produs şi care răspund în mare măsură condiţiilor existente în organizaţiile româneşti în actuala etapă de tranziţie spre economia de piaţă sunt: stabilirea de către top managementul organizaţiei a produsului sau a grupei de produse care face obiectul m anagementului de produs; desemnarea managerului de produs şi stabilirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii acestuia;

elaborarea de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii privind fabricarea şi comercializarea produsului sau a grupei respective de produse; efectuarea de către managerul de produs a acelor modificări de ordin structural organizatoric, informaţional, decizional, metodologic; evaluarea periodică a produselor care trebuie scoase din fabricaţie, a celor care au devenit nerentabile şi datorită cărora volumul vânzărilor este în scădere, precum şi asimilarea în fabricaţie a unor noi produse. Avantajele metodei : creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă, orientarea mai pronunţată spre cerinţele pieţei pentru produsul respectiv; în timp calitatea produsului obţinută prin perfecţionarea tehnologiilor şi reducerea concomitentă a costului, duce la sporirea pre stigiului pe piaţă; coordonarea unitară a proceselor tehnice şi economice privind obţinerea unui produs; elaborarea unor decizii fundamentate ştiinţific de către decidenţi specializaţi, cu experienţă în domeniu; managerul de produs se poate concentra asupr a elaborării unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv; se asigură o mai bună comunicare între compartimente; se accentuează rolul managerilor de produs ca expert al produsului, planificator, coordonator, monitor izator al rezultatelor, cu toate că deciziile de marketing referitoare la produs sunt soluţionate la nivelurile ierarhice superioare. Acestor avantaje li se asociază o serie de creşteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilităţii, care au un aprecia bil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate. Dintre dezavantajele potenţiale ale sistemului amintim următoarele: managerul de produs nu are autoritate asupra departamentelor care proiectează, produc, distribuie, finalizează sau vâ nd produsul respectiv, deoarece nu ar fi avantajos pentru organizaţie ca managerii de produs să dea dispoziţii, de multe ori contradictorii fiecărui departament funcţional; managerii de produs devin experţi în propriul lor produs şi rareori devin experţi î n vreuna din funcţiunile organizaţiei; managerilor de produs le lipseşte autoritatea corespunzătoare responsabilităţii lor; mulţi manageri de produs găsesc puţin timp pentru a realiza activităţile de planificare atât de necesare succesului în afaceri, în principal, limitele acestei metode decurg din dificultatea asigurării unei autonomii suficiente ale managerului pe produs în cadrul unităţii economice, pe de o parte, şi din sincronizările care apar în joncţiunea managerului pe produs cu sistemul de managem ent al organizaţiei.

9.2.7. Managementul prin sisteme
Metoda de management pe bază de sistem porneşte de la ipoteza că dezvoltarea marii organizaţii moderne este însoţită de o creştere considerabilă a activităţilor de management. Prin urmare, eficienţa a ctivităţii organizaţiei depinde în mod

hotărâtor de măsura în care se poate sistematiza şi simplifica procesul de conducere. Sistematizarea şi simplificarea procesului de management se bazează pe următoarele elemente: reglementări procedurale; metode fol osite în executarea activităţilor; sisteme în reţea. Premisele obţinerii unor rezultate bune prin aplicarea acestei metode de management sunt: obiectivele şi domeniile de activitate să fie clar definite; să se asigure relaţii de colaborare între cadrele d in organele ierarhice şi cele funcţionale sau de stat major; conducătorii domeniilor funcţionale să acţioneze constant în direcţia realizării obiectivelor generale. Modelul Harzburg Un exemplu de management pe bază de sistem îl constituie „modelul Harzbur g” elaborat de Academia pentru cadrele de conducere din economie din Bad Harzburg Germania. Principiile şi trăsăturile modelului Harzburg Modelul Harzburg sau managementul pe bază de colaborare, are la bază un concept propriu privind delegarea autorităţ ii. Se pune problema de a transforma angajaţii în adevăraţi colaboratori ceea ce impune ca pe lângă repartizarea de sarcini acestora să li se delege şi împuternicire de a lua decizii. Astfel, delegarea de autoritate devine în cadrul acestei metode un prin cipiu de conducere, un principiu de organizare şi un principiu de degrevare de sarcini. Managerii de la orice nivel ierarhic sunt nevoiţi să se ocupe adesea de probleme care nu au legătură directă cu funcţiile şi atribuţiile ce li s -au încredinţat. Fenome nul este apreciat ca fiind foarte costisitor pentru orice organizaţie. Sarcinile colaboratorilor În stabilirea sarcinilor colaboratorilor se au în vedere următoarele: colaboratorul trebuie să acţioneze şi să decidă independent, nefiind admisă practica de a hotărî pe baza indicaţiei şefului şi prin aceasta să se împartă răspunderea; când o decizie depăşeşte domeniul său de activitate, colaboratorul trebuie să transmită şefului său informaţii şi propuneri pentru ca aceasta să poată hotărî; cadrele de conducere intervin pentru a coordona activitatea colaboratorilor numai atunci când aceştia nu ajung la un punct de vedere comun asupra unei probleme; fiecare colaborator are datoria să -şi perfecţioneze permanent pregătirea în specialitate, în domeniile conexe şi cea generală, pentru a avea posibilitatea să rezolve cât mai competent sarcinile ce-i revin în urma delegării de autoritate. Sarcinile managerilor La stabilirea sarcinilor managerilor se au în vedere următoarele : autoritatea acestora nu se întemeiază do ar pe funcţia pe care o deţin, ea trebuie să fie câştigată prin competenţa lor, pregătirea în domeniul de specialitate şi aptitudini de conducător; să permită colaboratorului să -şi îndeplinească sarcinile în mod independent şi să -i formeze permanent imagin ea modului în care acesta acţionează în cadrul direcţiilor ce i s au dat;

în cadrul controlului asupra activităţii colaboratorilor nu trebuie evidenţiate numai deficienţele, rezultatele pozitive trebuind să fie arătate în egală măsură, astfel încât cel controlat să ştie dacă activitatea desfăşurată a fost bună sau nu; şeful este obligat să coordoneze şi să coreleze acţiunile colaboratorilor, căutând soluţiile pentru o înţelegere deplină între aceştia. Modelul Harzburg, aşa cum s -a arătat, aplică elementele de bază ale altor metode de management. Astfel, managementul prin excepţie se aplică datorită faptului că organul superior nu este informat de către colaboratori decât în cazurile excepţionale, când nu se realizează obiectivele stabilite în comun sau când problemele apărute depăşesc competenţa sa. Managementul prin obiective îşi găseşte aplicarea prin aceea că obiectivele se stabilesc prin consens, neadmiţându -se ca şefii să impună colaboratorului obiectivele activităţii acestuia. Din acest punct de vedere colaboratorul este considerat un „subcontractat” şi în întreaga sa activitate trebuie să se comporte ca atare. Rezultă în concluzie că „modelul Harzburg” este un sistem de management bazat pe îmbinarea elementelor de bază din metodele de management pe ba ză de excepţie, pe bază de obiective, pe bază de rezultate şi altele, „liantul” fiind aplicarea consecventă a relaţiilor de colaborare între şefi şi subordonaţi.

9.2.8. Managementul pe baza centrelor de profit
Definirea, necesitatea şi oportunitatea mana gementului pe baza centrelor de profit Managementul pe baza centrelor de profit este un sistem complex şi sofisticat de management, ce presupune fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuţia, urmărirea şi analiza bugetelor la nivelul unor componente proc esuale sau structurale – centre de gestiune – cu autonomie decizională şi operaţională largă şi motivarea în funcţie de performanţele individuale, de grup şi de firmă, de profitul realizat de fiecare. Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, p entru organizaţiile româneşti aflate în dificultate, dar şi pentru care au o condiţie economică favorabilă, cea mai importantă şi eficace soluţie de ameliorare a performanţelor manageriale şi economice. Promovarea şi utilizarea s -a sunt nu numai necesare, ci şi oportune, deoarece: generează o nouă atitudine faţă de muncă, faţă de rolul proceselor de muncă în obţinerea de valoare şi valoare de întrebuinţare; provoacă o schimbare fundamentală în cultura organizaţiei, în comportamentele şi mentalitatea indivi zilor care o compun, implicaţi nemijlocit în derularea proceselor de muncă; generează o nouă atitudine faţă de obiective, acestea devin termenul de referinţă pentru rezultatele obţinute; permite evidenţierea rapidă a „cercurilor vicioase” şi depistarea de „cercuri virtuoase” pornindu -se de la centrele de gestiune; promovează o pronunţată stare de rigurozitate, prin definirea clară a obiectivelor şi a instrumentelor ce susţin realizarea lor, precum şi prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare com ponentă structural – organizatorică (posturi, funcţii, compartimente);

asigură disciplina managerială şi economică la fiecare „etaj” organizatoric al organizaţiei, pe de o parte, prin motivarea de obiective intercondiţionate într -un sistem de obiective şi, pe de altă parte, prin conturarea unor instrumente care să faciliteze realizarea acestora (programe de acţiuni, calendare de termene, instrucţiuni, bugete etc). „Fiecare ştie ce are de făcut şi, pe de altă parte, ştie ce au de făcut şi alţii, precum şi su bdiviziunea organizatorică din care fac parte”; este un element declanşator al unor acţiuni complexe de modernizare managerială. În pofida criticilor care i se aduc, în pofida unor limite e care le înregistrează, managementul pe baza centrelor de profit es te, indiscutabil, punctul central al componentei mtodologico-manageriale şi al reproiectării acesteia. Caracteristici Principalele caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit, ce -i conferă importanţă, originalitate şi valoare, se refer ă la: complexitatea deosebită, dată de faptul că aplicarea sa vizează toate componentele procesuale şi structurale ale organizaţiei, iar în contextul sau pot fi utilizate multe alte metode şi tehnici manageriale, funcţie de problemele pe care le ridică fundamentarea componentelor şi realizarea obiectivelor; dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială în interiorul organizaţiei, în condiţiile apariţiei de noi „actori” numiţi centre de gestiune, caracterizate prin atribuţii, responsabilită ţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activităţi sau compartimente); dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte at ât la nivel de organizaţie, cât şi la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitată apelarea altor pârghi economice, cu valenţe motivaţionale deosebite (profit, salarii, preţuri etc.); dimensiunea participativă, în sensul că în elaborarea obi ectivelor şi a celorlalte componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi din cadrul acestora; dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corela rea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale organizaţiei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestuia. Componentele managementului pe ba za centrelor de profit Regăsirea în practica managerială a celor cinci caracteristici definitorii este asigurată de componentele managementului pe baza centrelor de profit. Acestea sunt: sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, orbiecti ve derivate de gradul întâi, obiective derivate de gradul doi, obiective specifice şi obiective individuale; programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fie adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelo r;

calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor; bugetele, elaborate pentru organizaţie şi componentele sale, abordate ca şi centre de gestiune; metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în context ul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, managementul prin bugete s.a. Câteva cerinţe impuse celor şase componente ale managementului pe baza centrelor de profit apreciem că merită a fi evidenţiate. Sistemul de obiective şi cele 5 tipuri pe care le cuprinde trebuie definite cât mai clar, concret şi, de preferinţă, de o manieră cuantificată. În măsură în care această ultimă cerinţă este îndeplinită, evident că sunt create premise favorabile pentru o mo tivare cât mai realiată şi diferenţiată, axată pe gradul de realizare a obiectivelor. De asemenea, este necesară o integrare, o armonizare a obiectivelor, atât pe verticală, cât şi pe orizontală; pe verticală sistemului de management, în sensul corelării obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul întâi, a acestora cu obiectivele derivate de gradul 2 s.a.m.d., iar pe orizontală, în sensul cuplării unor obiective de acelaşi tip, în vederea îndeplinirii obiectivului cu grad de agrecare superior, şi , implicit, asigurării unei funcţionalităţi şi eficacităţi corespunzătoare componentelor strucutarale amplasate pe acelaşi nivel ierarhic. Programele de acţiune, elaborate la nivel de organizaţie şi fiecare centru de gestiune s-au subdiviziune organizatoric ă pentru care se întocmesc bugete, coprind: decizii ce urmează a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor; acţiuni de intreprins pentru operaţionalizarea deciziilor; resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale necesare. Calendarele de termene evidenţiază, aşa cum atestă şi denumirea, termenele finale şi intermediare de realizare a obiectivelor. Eşalonarea calendaristică trebuie să ţină cont de tipurile de obiective la care se referă şi relaţiile de determinare dintre acestea. Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanţă în management, se elaborează la nivel de organizaţie (buget general) si centre de gestiune. Maniera de întocmire este „ de sus în jos”, începând cu bugetul general şi terminând cu bugetele centrelor de g estiune din sfera activităţilor funcţionale, astfel încât, în final, să fie „construită” o reţea bugetară care să nu ocolească nicio componentă procesuală sau structurală a organizaţiei. Concomitent, se recomandă folosirea variantei de „buget baza zero”, care să elimine influenţele inflaţioniste în dinamică. Metodele şi tehnicile manageriale utilizate în contextul managementului pe baza centrelor de profit reprezintă suportul logistic al acestui instrument managerial complex şi trebuie să răspundă la două c erinţe importante. În primul rând, să permită fundamentarea concentrată a componentelor managementului pe baza centrelor de profit şi, în al doilea rând, să faciliteze derularea fiecărei etape metodologice de aplicare a acestuia. Instrucţiunile generale (v alabile la nivel de organizaţie) şi parţiale (la nivel de componentă procesuală sau structuarală) trebuie să fie cât mai clar exprimate, să nu creeze confuzii în domeniile conduse, acolo unde se realizează obiectivele , şi să aibă un grad de detaliere core spunzător problemelor a căror rezolvare se emit. Ele trebuie să fie, în acelaşi timp, suficient de echilibrate, astfel încât să nu înlocuiască deciziile şi acţiunile

managementului centrelor de gestiune, dar nici să nu creeze impresia de haos, de „ruptură” între acestea şi managementul de nivel superior. Respectarea acestor cerinţe minime facilitează operaţionalizarea şi funcţionarea corespunzătoare a managementului pe baza centrelor de profit. Metodologia managementului pe baza centrelor de profit Scenariul metodologic de promovare şi utilizare a managementului pe baza centrelor de profit cuprinde mai multe etape şi faze – pe care le prezentăm succint în continuare - , a căror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui instrument managerial. I. Stabilirea obiectivelor fundamentale O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale organizaţiei, de a căror realizare depinde atât prezentul, cât şi mai ales viitorul acesteia. Ca exemple, menţionăm: creşterea profitulu i cu o anumită rată, realizarea unor investiţii în valoare de......................, modernizarea sistemului de management până la data de ........................., penetrarea pe piaţa ............................, s.a.m.d. II. Stabilirea celorlalte categ orii de obiective Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două impozite ale managementului pe baza centrelor de profit: managementul pe baza centrelor de profit „axat pe echipa”, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective până la nivelul celor specifice; managementul pe baza centrelor de profit „axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc până la nivel de post, respectiv obiectivele individuale. Parcurgerea celor două etape asigură conturarea sistemului de obiective, într -o viziune piramidală. III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit Este cazul programelor de acţiune, calendarelor de termene, instrucţiunilor şi, îndeosebi, bugetelor, în a căror elaborare, lansare, execuţie şi urm ărire este implicat managementul prin bugete, conceput şi utilizat într -o versiune evoluată. Dată fiind importanţa deosebită a acestora, evidenţiem câteva elemente metodologice specifice pe care managerii trebuie să le ia în considerare atunci când apeleaz ă la managementul pe baza centrelor de profit. IV. Fundamentarea şi elaborarea bugetului general al organizaţiei Bugetul este, indiscutabil, instrumental managerial cel mai important în economia managementului pe baza centrelor de profit. Sunt două ipostaze în care se fundamentează, elaborează, lansează, execută, urmăresc şi analizează bugetele: la nivel de organizaţie; la nivel de centru de gestiune – de cheltuieli sau profit (fabrică, secţie, atelier, formaţie de lucru, compartiment etc.); Indiferent d e nivelul la care este elaborat, organizaţie sau centru de gestiune, bugetul cuprinde patru capitole – obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate. V. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o componentă procesuală (act ivitate, grup de activităţi) sau structurală (compartimente funcţionale ori operaţionale), cu

autonomie decizională şi acţională ridicată, ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor/sancţiunilor materiale. Ca atare, pot fi utilizate mai multe criterii de sectorizare a organizaţiei în centre de gestiune: a) Criteriul procesual Un prim criteriu de sectorizare a organizaţiei în centre de gestiune – cel procesual – are în vedere existentă componentelor procesuale şi contribuţia lor la realizarea anumitor categorii de obiective, astfel: funcţiuni obiective derivate I; activităţi obiective derivate II; Ca atare, pot fi nominalizate, ca centre de gestiune: funcţiunea de producţie, în anasamblu său; activitatea de întreţinere şi rep arare a echipamenteor de producţie; activitatea de furnizare; funcţiunea cercetare – dezvoltare; funcţiunea comercială; activitatea de aprovizionare; activitatea de vânzări; funcţiunea de resurse umane; funcţiunea financiar – contabilă sau activitatea fina nciară. b) Criteriul structural – organizatoric Conform acestui criteriu, orice componentă structurală a întreprinderii, de natura compartimentului operaţional sau funcţional, poate fi asociată cu un centru de gestiune, la nivelul căruia se dimensionează obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate. În categoria unor astfel de compartimente se înscriu: secţiile de producţie; atelierele de producţie; formaţiile de lucru; instalaţii tehnologice; secţiile sau atelierele mecano – energetice; depozitele de mate rii prime, materiale şi de produse finite; compartimentele funcţionale; departamentele (grupe de compartimente); deviziile (unităţile strategice de afaceri). c) Criteriul economic Centrele de gestiune delimitate în funcţie de acest criteriu pot fi: centre de costuri; centre de profit; centre mixte (de costuri şi profit). Centrele de costuri generează doar „cheltuieli” (sunt prestatoare de servicii pentru centrele de profit sau mixte), în timp ce la nivelul celorlalte două categorii, se poate înregistra prof it. De precizat faptul că, centre de profit „pure” la care să nu fie identificat niciun tip de cheltuială, practic, nu există. d) Criteriul „natura proceselor de muncă”

Se delimitează trei categorii de centre de gestiune: centre de gestiune din sfera produ cţiei (de bază), la nivelul cărora se obţin bunuri economice (produse, servicii), ce dau consistenţă obiectului de activitate al organizaţiei; centre de gestiune din sfera activităţilor auxiliare, prestatoare de servicii pentru precedentele şi, parţial, pe ntru centrele de gestiune din sfera activităţilor de specialitate; centre de gestiune din sfera activităţilor de specialitate, care, la rândul lor, prestează servicii manageriale, economice şi de altă natură centrelor de gestiune de sfera producţiei (fabri caţiei). VI. Fundamentarea şi elaborarea bugetelor centrelor de gestiune Într-o pronunţată dimensiune participativă, compartimentul de bugete, împreuna cu conducătorii centrelor de gestiune, elaborează bugetele proprii, care se structurează, aşa cum am pr eciza, pe patru capitole: obiective (producţia fizică, producţia marfă fabricată, costuri, număr salariaţi, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcţionare etc.); cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete în versiune evoluată – cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperări şi cheltuieli propii de funcţionare); venituri (cifra de afaceri, producţia decontată altor centre de ge stiune, producţia în curs de execuţie de la sfârşitul periaodei); rezultate (profit, pierderi). Dată fiind importanţa deosebită a celor două categorii de bugete (general şi la nivel de centre de gestiune), evidenţiem, în continuare, principalele categorii de date şi informaţii generale şi specifice, necesare fundamentării şi elaborării acestora: strategia globală a întreprinderii; strategiile parţiale pe domenii; planul anual de producţie la nivel de societate comercială şi centru de gestiune, în expresia f izică şi valorică; planul lunar de producţie la nivel de societate comercială şi centru de gestiune, în expresia fizică şi valorică; planul anual de aprovizionare, în expresie fizică şi valorică; planul lunar de aprovizionare, în aceeaşi accepţiune; planul anual de vânzări; programul de colaborări, anual şi lunar, la nivel de organizaţie şi centru de gestiune; planul de reparaţii, anual şi lunar, pentru maşinile, utiljele şi instalaţiile din dotare; consumurile de energie electrică, gaze, aer comprimat şi a pa, la nivel de societate comercială şi centru de gestiune; normele de consum existente – materii prime, materiale şi manopera; situaţia (caracterizarea) centrelor de gestiune din punctul de vedere al valorii şi structurii activelor fixe, suprafeţei ocupat e, puterii instalate şi volumului

de activitate (ore-om sau om-maşină) tarifele de salarizare pe categorii de personal; slariile planificate, diferenţiate pe muncitori direct productivi, muncitori indirect productivi şi personal TESA; criteriile de repartizare a cheltuielilor indirecte; criteriile de deconectare a cheltuielilor (producţiei) între centrele de gestiune; capacitatea de producţie, la nivel de societate comercială şi centre de gestiune; necesarul de personal; muncitori, direct şi indirect produc tivi; personal TESA; capacitatea de transport auto; lista furnizorilor, cu precizarea cantităţilor de aprovizionat / furnizor; lista clienţilor, cu precizarea cantităţilor de livrat / client; situaţia economico – financiară a lumii (anului) sau lunilor (an ilor) precedente.

VII. Lansarea bugetelor de centre de gestiune Acesta activitate presupune: întocmirea documentelor de lansare a producţiei care să permită asigurarea condiţiilor materiale şi umane necesare; transmiterea formularelor de buget centrelor de gestiune; transmiterea formularelor de urmărire a execuţiei bugetare (niveluri realizate, abateri etc.); transmiterea machetelor specifice de tablou de bord, ce urmează a fi completate la nivelul fiecărui centru de gestiune/compartiment funcţional; furnizarea elementelor metodologice, a procedurilor informaţionale necesare urmăririi şi analizei realizării bugetelor. VIII. Execuţia şi urmărirea realizării bugetelor Se derulează pe parcursul lunii care au fost lansate bugetele, şi implică: asigurarea cond iţiilor materiale, umane şi organizatorice necesare (preluarea materiilor prime, materialelor din depozitele organizaţiei, „dotarea” posturilor de management şi execuţie cu personal cu competenţă necesară, distribuirea listei cu atribuţii, competenţe şi re sponsabilităţi aferente fiecărei subdiviziuni organizatorice, difuzarea fişelor de post etc.); coordonarea realizării bugetelor, pe două paliere: - coordonoarea la nivelul organizaţiei, prin armonizarea deciziilor şi acţiunilor directorilor centrelor de gest iune; aceasta se realizează prin implicarea efectivă a managerilor de nivel superior; - coordonarea la nivelul fiecărui centru de gestiune, prin armonizarea deciziilor şi acţiunilor şefilor de organizaţie sau ale altor conducători de subdiviziuni organizator ice din „interiorul” centrului de gestiune; o astfel de coordonare se realizează de managerul fiecărui centru de gestiune; înregistrarea nivelului realizărilor unor obiective, precum şi a abaterilor faţă de nivelul bugetat în documente specifice (fişe de a bateri);

completarea unor machete specifice de tablou de bord de către specialiştii sau conducătorii unor subdiviziuni organizatorice din cadrul centrelor de gestiune; completarea unor machete specifice de decontare între centrele de gestiune.

IX. Analiza rezultatelor şi motivarea salariaţilor La nivelul fiecărei luni, trimestru, semestru şi an are loc evaluarea rezultatelor obţinute (a bugetelor) şi analiza acestora, axata pe: diferenţele înregistrate faţă de nivelul bugetat (obiective, cheltuieli, venitu ri, rezultate); dinamica rezulatate/obiective şi rezultate/rezulatate, în decursul unui an calendaristic; cauzele care au generat abateri favorabile sau nefavorabile. Firesc, nivelul realizărilor ar trebui să influenţeze decisiv cuantumul recompenselor/san cţiunilor materiale. Pentru a se asigură o motivare cu adevărat diferenţiată a personalului, sugeram o grilă ce ia în considerare următoarele grupe de criterii: gradul de realizare a obiectivelor individuale; gradul de realizare a obiectivelor centrului de gestiune; gradul de realizare a obiectivelor societăţii comerciale; gradul de realizare a obiectivelor organizaţiei. Managementul pe baza centrelor de profit reprezintă, în opinia noastră, un sistem managerial indispensabil pentru cvasitotalitatea intrepr inderilor de dimensiuni mari şi mijlocii, pentru a-şi amplifica funcţionalitatea şi performanţele la nivele competitive pe plan internaţional.

9.3. Metode specifice de management
Având în vedere numărul deosebit de mare de metode specifice de management şi faptul că unele dintre acestea au fost elaborate şi fac obiectul altor discipline, ne rezumăm din motive didactice la descrierea a două grupe de metode specifice: 1. metode specifice utilizate în elaborarea previziunilor; 2. metode specifice pentru stimularea creativităţii.

9.3.1. Metode specifice utilizate în elaborarea previziunilor
Printre problemele care se pun managerilor din organizaţii, un loc de prim ordin îl au preocupările legate de perspectiva organizării, de desfăşurarea şi dezvoltarea activităţi i în viitor. În elaborarea deciziilor privind orientarea activităţii, un rol important îl au cunoaşterea tendinţelor diferitelor procese sau fenomene care au incidenţă sau sunt în corelaţie cu activitatea respectivă. Pentru investigarea acestor tendinţe şi elaborarea previziunilor respective se utilizează diferite metode:Tehnica Delphi, cercetarea morfologică, tehnica scenariilor, tehnica Pattern, matricea descoperirilor. Tehnica Delphi Face parte din grupul metodelor ce folosesc în elaborarea prognozelo r calea „reflectării” fiind una din cele mai utilizate metode de previziune pe termen lung. Această

metodă constă în obţinerea părerilor unor oameni bine informaţi, specialişti într -o problemă şi care sunt sistematic perfecţionate pe calea apropierii succe sive de rezultatele finale. Această metodă se bazează pe principiul gândirii intuitive şi perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă de bază cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor î n domeniul respectiv. Aplicarea metodei parcurge trei etape succesive: etapa de pregătire şi lansare; etapa de desfăşurare; etapa de prelucrare a datelor obţinute. 1. Etapa de pregătire şi lansare Această etapă comportă următoarele: stabilirea şi formularea j udicioasă a subiectului pentru care urmează să se solicite păreri; alegerea cu grijă a panelului (grupului de persoane) cărora li se adresează ancheta, considerându-se că este indicat să participe specialişti aparţinând mai multor discipline; întocmirea cl ară şi detaliată a formularului şi trimiterea lui spre completare, împreună cu instrucţiunile corespunzătoare, inducându -se scopul anchetei şi termenul în care se solicită răspunsul. 2. Etapa anchetei propriu-zise are următorul conţinut: se completează chesti onarul şi se prelucrează răspunsurile primite, grupându-se pe problemele cuprinse în chestionar; pe baza informaţiilor obţinute, se elaborează şi se trimite specialiştilor un nou chestionar care conţine păreri suplimentare pentru lămurirea unuia sau altuia din aspectele problemei, precum şi o sinteză a răspunsurilor la ancheta precedentă; se repetă această operaţie, până când se realizează un consens de cel puţin 50% asupra părerilor estimate. Atât investigarea motivelor, cât şi prezentarea ulterioară a mo tivelor invocate de ceilalţi pot servi experţilor la reconsiderarea unor factori neglijaţi, consideraţi la prima vedere lipsiţi de importanţă. Această succesiune de unde iterative, asigură o apropiere a punctelor de vedere către unul comun. 3. Etapa de preluc rare a datelor obţinute După primirea răspunsurilor la ultimul chestionar, se prelucrează şi se sintetizează datele obţinute. Se interpretează rezultatele şi se prezintă raportul pentru a se lua decizia de rigoare. Succesul acestei etape este condiţionat de respectarea următoarelor reguli. stabilirea cu grijă a domeniului şi problemelor pentru care se cer păreri, acestea trebuie foarte bine conturate şi limitate; alegerea cu atenţie a participanţilor, iar în problema pusă în discuţie trebuie să fie antrenaţi cei mai buni cunoscători şi mai bine informaţi specialişti; prelucrarea, sinteza, interpretarea şi prezentarea cu competenţă a răspunsurilor primite la fiecare chestionar; acordarea unui timp suficient participanţilor pentru a da răspunsuri cât mai bune . Factorii principali care condiţionează calitatea opţiunilor decizionale degajate ca urmare a utilizării tehnicii Delphi sunt următorii: realismul şi claritatea prezentării problemei supuse anchetei şi a formulării

chestionarelor; claritatea şi eterogenitatea componenţilor panelului; durata perioadelor în care specialiştii trebuie să răspundă la chestionare şi să trimită răspunsurile; motivarea componenţilor panelului în participarea la aplicarea metodei Delphi; seriozitatea specialiştilor în formularea r ăspunsurilor la chestionare. Utilizarea metodei prezintă o serie de avantaje: valorificarea în interesul organizaţiei a competenţei unei părţi apreciabile dintre cei mai buni specialişti din domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore f inalizată în stabilirea unor concluzii şi soluţii pertinente pentru societatea comercială sau regia autonomă; prefigurarea de soluţii la probleme de îndelungată sau medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, poate chiar şi imposibil, prin metodele şi abordările clasice. Metoda implică costuri foarte ridicate, de aceea se recomandă a fi utilizată numai în probleme deosebite de importante pentru unitatea economică. Cercetarea morfologică Se bazează pe descompunerea unui obiectiv complex în părţi le sale structurale, ale căror evoluţie în viitor se cercetează independent, obţinându -se date privind perfecţionarea lor în perspectivă, având în vedere previziunile tehnicii şi tehnologiei în domeniul respectiv. Metoda are un câmp larg de aplicabilitate , putându-se ajunge la obţinerea previziunilor privind produsele, serviciile. Este o metodă simplă şi nu necesită cheltuieli mari, comparativ cu alte metode, are însă dezavantajul că nu permite localizarea în timp a evenimentelor viitoare. Tehnica scenariilor Este un procedeu prin care se scot în evidenţă momentele critice în care într -un anumit domeniu trebuie să se intervină printr -o decizie opţională între mai multe variante posibile. Scenariul, adică descrierea unui eveniment pe secvenţe într -o structură logică, are capacitatea de a scoate în evidenţă momentele denumite „critice” în care continuarea acţiunii se poate face pe mai multe direcţii. Decizia de opţiune permite continuarea acţiunii pe o direcţie sau alta, creându -se o nouă succesiune logic ă de secvenţe, ce conduc din nou spre alte momente critice, în care este necesară o nouă opţiune. În cadrul metodei se pot utiliza elemente de teoria jocurilor strategice, stimularea creativităţii în cadrul grupului, se poate recurge la simulare, modele m atematice şi programare dinamică. Tehnica Pattern Este o tehnică de previziune ce se utilizează pentru atingerea unor obiective stabilite prin decizii ce ţin seama de importanţa atingerii lor, fără să se fi întreprins un studiu prealabil. Particularitat ea metodei constă tocmai în inversarea procesului de gândire, în sensul că se avansează mai întâi obiectivul şi apoi se efectuează studiul previzional pentru a descoperi factorii ce îngreunează atingerea acestuia, precum şi a măsurilor ce urmează a fi luate în vederea înlăturării influenţelor negative. Am putea spune că este vorba de aplicarea metodei de management pe bază de

obiective în cazul particular când obiectivele nu pot fi cuantificabile, nu se poate prevedea cu exactitate momentul atingerii unor obiective parţiale şi în consecinţă etapele de realizare a programului au un câmp larg de toleranţă. Elementul specific îl constituie faptul că momentul atingerii obiectivului se stabileşte fără parcurgerea programelor necesare, care se elaborează ulterio r ţinând seama de termenul de realizare a obiectivului. Este utilizată în special în previziunile din domeniul tehnicii şi tehnologiei, precum şi în programe complexe în care acestea au rol determinant. Pe baza acestei metode s-a desfăşurat „Programul Apo llo” al SUA privind cercetarea cosmosului. Matricea descoperirilor Este un procedeu care se foloseşte pentru precizarea evoluţiei unor evenimente sau stări atunci când se au în vedere doar doi factori, de regulă factori tehnici sau un factor tehnic şi un ul economic.

9.3.2. Metode specifice pentru stimularea creativităţii
Creativitatea, formă superioară a activităţii umane, a devenit, mai ales în ultimele două decenii o problemă importantă a cercetării ştiinţifice în numeroase ţări. Prin preluarea de către maşini a activităţilor intelectuale repetitive, creşte tot mai mult cerinţa de muncă creatoare şi inventivitate. Progresul tehnico -ştiinţific nu se poate realiza fără dezvoltarea capacităţilor creatoare ale omului. De aici derivă unele sarcini important e ce revin ştiinţelor socio -umane, cu deosebire psihologia, în studiul creativităţii. Numeroşi autori au definit creativitatea ca fiind facultatea de a crea în sensul cel mai general al cuvântului, prin creativitate înţelegându -se aptitudinea intelectuală de a emite o idee originală sau a descoperi o soluţie nouă la o problemă dată prin asocierea şi combinarea imprevizibilă a unor informaţii dispersate. Creativitatea mai poate fi definită ca fiind activitatea conjugată a tuturor funcţiilor psihice ale per soanei (intelectuale, afective şi volitive), conştiente şi inconştiente, native şi dobândite, de ordin biologic, psihologic şi social, implicată în introducerea ideilor originale şi valoroase. Creativitatea este o aptitudine specială a spiritului de a reo rganiza elementele din câmpul percepţiei într -un mod original, astfel încât să poată da naştere la operaţie într-un domeniu oarecare de fenomene. A crea ceva nou înseamnă, deci a porni de la anumite elemente şi a descoperi o nouă legătură, pe când a ident ifica o particulă încă necunoscută înseamnă a descoperi un element nou. Termenul de creativitate este folosit, de asemenea, pentru a desemna capacitatea de a descoperi soluţii originale, de a inventa metode noi, a propune explicaţii inedite. Aptitudinea d e a fi creativ, adică de a genera noi idei se întâlneşte la orice fiinţă umană. Evident, capacitatea de a fi creativ variază de la o persoană la alta sub influenţa unui ansamblu de factori, dintre care se menţionează ca deosebit de important educaţia primită şi vârsta. Metode de stimulare a creativităţii Metodele de stimulare a activităţii îşi aduc aportul la: redefinirea unor probleme pentru a avea o viziune nouă asupra lor; depăşirea metodelor proprii de mentalitate şi gândire;

sensibilizarea şi recepti vitatea faţă de iniţiative şi idei noi; Menirea cea mai importantă a metodelor de stimulare a creativităţii constă în aceea că ele constituie baza pentru creaţia ştiinţifică; se poate realiza şi o corelaţie între regulile, criteriile sau direcţiile de dir ijare a spiritului şi metodele de creativitate. Regulile de care este necesar să se ţină seama în utilizarea metodelor de stimulare a creativităţii sunt diverse, numeroase şi se referă la: conceperea persoanei umane în mod integral şi total; actualizarea şi lărgirea schemelor de percepţie şi gândire; creşterea imaginaţiei prin stimularea jocului de combinaţii şi ipoteze; dezvoltarea capacităţii de integrare a elementelor noi ce provin din culturi şi universuri diferite; folosirea modalităţilor senzoriale, imaginative şi raţionale. Cu privire la creativitate care are o deosebită importanţă în managementul organizaţiei se pot face câteva consideraţii: creativitatea rămâne o necesitate recunoscută, mereu actuală; caracteristică a creativităţii este apelul nu doar la specialişti ci mai ales la grup; posibilitatea de a găsi soluţia unei probleme creşte odată cu numărul şi calitatea ideilor; creativitatea nu se substituie cercetării ştiinţifice, ci o poate ajuta, nepropunând măsuri ci oferind metode, permiţând să se rentabilizeze cercetarea şi inovarea. Fazele procesului de creaţie sunt aceleaşi atât pentru creativitatea individuală, cât şi pentru cea desfăşurată în cadrul grupului, şi anume: în prima fază - problema este obiectivul unei preocupări intense, reali zându-se activităţi de: informare, înţelegere a problemei, structurale, căutarea posibilităţilor de rezolvare; în a doua fază - cercetătorul se îndepărtează de problemă, preocupările sunt îndepărtate spre probleme cu tensiune intelectuală mai redusă, urmăr indu-se destinderea corporală şi intelectuală prin odihnă activă; a treia fază - constă în alcătuirea de legături prin procese libere de gândire, asociaţii, comparaţii, între elementele descoperite şi problema de soluţionat; a patra fază - cercetătorul pri ntr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuală sau chiar o idee spontană caută soluţia problemei. Dintre metodele de stimulare a creativităţii sunt prezentate în continuare următoarele: Brainstormingul; Tehnica Gordon; Sinectica; Reuniunea Philips ` 66; Analiza valorii. Metoda Brainstorming ( Asaltul de idei) Metoda Brainstorming-ului („Asaltul de idei”) este o metodă care pe calea discuţiei în grup serveşte la obţinerea a cât mai multe idei, soluţii, privind modul de rezolvare al unei probleme, în s peranţa că în cadrul lor se va găsi şi soluţia optimă căutată. Această metodă se bazează pe stimularea şi dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, în condiţiile unei atmosfere de aptitudine relaxată. Metoda se realizează în trei etape principale şi anume: pregătirea discuţiei; analiza problemei în cadrul grupului;

selecţia ideilor emise; Etapa de pregătire După capacitatea de a emite, delimităm : subiectul problemei, după care se aleg participanţii, şi conducătorul grupului. Se recomandă ca aceştia să fie specialişti în diferite domenii sau manageri de acelaşi nivel ierarhic, iar conducătorul grupului trebuie să aibă o pregătire de specialitate şi pricepere. Etapa sesiunii propriu-zise Această etapă cuprinde două faze şi anume: faza introductivă şi faza discuţiilor. În prima fază, conducătorul grupului expune în mod succint şi clar problema pentru care se cer soluţii de rezolvare precum şi modul de desfăşurare a şedinţei, iar în a doua fază cea a discuţiilor, fiecare participant emite idei, conţinând soluţii de rezolvare a problemei puse în discuţie. Etapa selecţiei ideilor emise Cuprinde inventarierea ideilor, selecţionarea celor care pot fi utilizate, calculul eficienţei fiecăruia în vederea stabiliri celei care urmează să fie adoptată, rezultă că soluţiile finale, sunt categoriale astfel doar din punct de vedere al discuţiilor, soluţia ce urmează a fi adoptată se stabileşte după parcurgerea etapei de selecţie de către organul de decizie competent. Ideile inventariate se împart în trei categorii pe baza unor criterii de condiţionare şi anume: idei utilizate, idei utilizabile după o anumită pregătire şi idei neutilizabile. Ideile utilizate imediat prezintă o importanţă deosebită pentru că conduc la soluţionarea problemei puse, cele neutilizabile tre buie să fie reţinute şi cunoscute ca atare pentru a nu mai face obiectul unor soluţii de rezolvare în viitor a problemei, iar cele ce se pot utiliza în viitor sunt reţinute şi utilizate atunci când s -au asigurat condiţiile tehnico organizatorice necesare. Avantajele utilizării acestei metode sunt multiple: lucrătorii sau cadrele de conducere pot periclita efectul pe care ideea altcuiva îl poate exercita asupra propriului său domeniu de activitate; specialiştii din aproape oricare domeniu de activitate treb uie să furnizeze motivaţii şi orientări pentru specialiştii din alte domenii; se apelează în mod direct la mai multă pricepere în tratarea unei probleme, iar obiectivul şi profunzimea efortului sunt incomparabil lărgite; se utilizează la modul cel mai efec tiv timpul disponibil, deoarece problemele sunt mai uşor rezolvate prin comunicarea directă. Metoda are un câmp larg de aplicabilitate, în etapa de depistare a diferenţelor variante sau soluţii a problemelor, puse în discuţii, în vederea conturării elemen telor care trebuie să stea la baza procesului de analiză şi luarea deciziilor. Tehnica Gordon Este o variantă a Brainstormingului prin care se caută evitarea abordării egocentrice a problemei, fapt ce conduce la emiterea unui număr foarte mare de idei, unele fără legătură cu problema pusă în discuţie. Elementul caracteristic constă în aceea că numai conducătorul grupului cunoaşte de la început problema de soluţionat. El antrenează membrii grupului pornind de la aspecte generale, ajungându -se treptat la f ondul problemei, analiza acesteia şi

căutarea de soluţii. Sinectica Este o metodă de stimulare a creativităţii în cadrul grupului, echipei de cercetare, bazată pe asociaţii libere de idei şi folosirea principiilor şi mecanismele creativităţii indivizilor . Concepută de W. Gordon, sinectica se bazează pe mai multe postulate şi anume: în procesul inovării, creatorii trec prin mai multe faze, stări critice cu funcţii şi contribuţii diferite în generarea şi concretizarea noului; cunoaşterea fazelor şi folosi rea lor determină amplificarea capacităţii creatoare a indivizilor şi grupurilor; aceleaşi legi acţionează atât în creaţia individuală, cât şi în cea colectivă; în procesele creative, aspectele emoţionale şi iraţionale sunt frecvent mai importante decât ce le intelectuale şi raţionale. Sinectica urmăreşte să stimuleze procesele creatoare care de altfel se desfăşoară în mod natural existând o similitudine între fazele procesului creator în general şi fazele metodei sinectică. Fazele stimulării creativităţii prin metoda sinectică sunt asemănătoare cu cele generale şi se bazează pe următoarele postulate: existenţa mai multor faze în procesul de creaţie în care cercetătorul trece prin mai multe stări psihologice succesive; cunoaşterea fazelor şi stărilor psihol ogice, permite utilizarea acestora din urmă la creşterea puterii creatoare a individului sau a grupului; aspectul emoţional şi iraţional sunt în multe cazuri importante decât aspectele intelectuale şi raţionale. Mecanismele operaţionale utilizate de sinec tică în procesul de inovare contau în: transformarea neobişnuitului şi noului în elemente obişnuite care asigură liniştea indivizilor care nu agreează necunoscutul şi plasarea unui cadru cunoscut; transformarea elementelor obişnuite în elemente neobişnuit e prin schimbarea, inversarea şi transformarea funcţiilor acestora. Fazele procesului creator în cadrul metodei sinectică sunt următoarele: definirea exactă, analiza şi eventual reformularea problemei supusă rezolvării; faza de înstrăinare în timp şi spaţ iu de situaţia de fapt a problemei prin diferite procedee; legarea elementelor descoperite în faza anterioară de problema ce trebuie soluţionată; desprinderea, formularea unor puncte de vedere noi surprinzătoare pentru rezolvarea problemei. Utilizarea ace stei metode este mult mai pretenţioasă decât cea a metodei Brainstorming. Sinectica se recomandă să se folosească în obţinerea de idei noi în toate problemele majore cu care managerii din societăţi comerciale şi regii autonome sunt confruntaţi şi unde se impune analiza în cadrul grupului de cercetători. Reuniunea Philips '66 Este considerată o variantă a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de

aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din 6 persoane, numărul participanţilor l a reuniune putând să ajungă până la 30 de participanţi sau o altă cifră multiplu de 6. Reuniunea se desfăşoară pe baza aceloraşi etape ca la Brainstorming (pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Elementele specifice care dau identit ate metodei sunt: numărul participanţilor (n>12); structura şi organizarea grupurilor creative; durata reuniunii (aproximativ 2 ore); modul de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen descris.. Discuţia pe grupe începe după ce lid erul reuniunii informează grupele asupra problemei complexe pentru care se aşteptă soluţii de rezolvare originale. Problema este însuşită de fiecare grupă şi discutată separat (timp de 6 minute, maximum 12 minute), durată în care fiecare participant (bun c unoscător al problemei) emite idei, soluţii care se reţin de către liderii reprezentanţi ai grupului. Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu -zisă şi începe cu intervenţia liderilor reprezentanţi ai fiecărei grupe (R) care fac cunoscute punctele de vedere elaborate în faza discuţiei de grup. Ideile şi soluţiile fiecărui grup se confruntă cu cele ale altor grupuri, fiind permisă analiza critică ce contribuie la selecţia şi ierarhizarea soluţiilor. Reuniunea se încheie cu evaluarea generală a ideilor care se face de către lideri. Ideile valoroase sunt reţinute pentru a fi supuse ulterior unei analize de detaliu, care se face de către experţi şi de către conducerea organizaţiei.

9.4 Alegerea metodei de management
Pentru fiecare organizaţie se pun e problema de a stabili care din metodele de management corespund cel mai bine activităţii sale specifice, condiţiilor interne şi externe în care-şi desfăşoară activitatea. Este necesar în primul rând să se cunoască potenţialul fiecărei metode de manageme nt (avantajele şi dezavantajele), după care se poate opta pentru o metodă sau alta pe baza unor analize temeinice, recomandându -se şi o perioadă de experimentare. Metoda de management trebuie să satisfacă următoarele cerinţe: să simplifice cât mai mult po sibil acţiunile întreprinse pentru realizarea sarcinilor managerilor; să nu fie dominate de procedee sau reguli prea rigide; să permită un control dozat şi să nu impună intervenţia frecventă a managerilor de la nivelele superioare asupra problemelor delega te; să contribuie la creşterea eficienţei muncii de conducere şi la măsurarea acesteia etc. În luarea deciziei privind alegerea unei metode de management trebuie să se ţină seama şi de faptul că introducerea unei metode reclamă: o serie de modificări în structura organizatorică şi în procedeele de lucru; adoptarea metodei la specificul organizaţiei.

Pentru ca o metodă nouă să dea rezultate scontate este necesar să existe o atitudine pozitivă faţă de aceasta, dar care să fie în acelaşi timp analitică.

Întrebări şi exerciţii
1. 2. 3. 4. Definiţi metoda în general. În ce se concretizează metoda de management? Ce reprezintă principiul de management şi ce determinare are la bază? Care sunt principiile generale ale managementului şi ce reflectă fiecare în parte cu privire la organizaţie şi metodele de management? 5. Identificaţi câteva influenţe a unor principii de management, asupra metodelor de management. 6. Ce înţelegeţi prin tehnică de management? 7. Încercaţi o grupare a metodelor de management după elemente cum sunt: funcţiunile organizaţiei, funcţiile managementului, obiective de urmărit şi disciplinele a căror teorie o utilizează. 8. Identificaţi componentele, etapele, caracteristicile şi particularităţile principalelor metode de management general. 9. Selectaţi, urmare a compa rării, cele mai avantajoase metode pentru aplicarea la nivelul unei organizaţiei contemporane. 10.Identificaţi cerinţele pe care trebuie să le satisfacă metoda de management .

Teme şi îndrumări
1. Efectuaţi o analiză a eficienţei managementului, ţinând seama de cei mai relevanţi indicatori care exprimă performanţa managementului organizaţiei economică, financiară, strategică, socială şi ecologică. Încercaţi o evaluare a eficienţei managementului şi a eficacităţii managerului, evidenţiind şi elementele cu impac t puternic asupra eficienţei organizaţiei cum sunt: satisfacţia în muncă, motivarea, stilul de conducere determinat de tipul de manager - democratic, participativ, autoritar, consecvent etc., cultura şi climatul organizaţional. Pentru reuşita analizei uti lizaţi ca bibliografie: “ Evaluarea şi perfecţionarea stilului de management în instituţiile financiare ”, S.Andreş, Editura Mirton, Timişoara 2006, “Eficienţa microeconomică”,S.Andreş, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa 2007, “Cultură antreprenorială”,S.Andreş, Editura Eftimie Murgu, Reşiţa 2007. 2. Analizaţi modul de implementare a metodelor generale sau specifice de management în cadrul unei organizaţii contemporane, pornind de la obiectivele cheie, principiile luate în considerare în metodele de management abord ate şi conceptele de bază – management, excepţia, motivaţia, antrenarea, care asigură metodelor de management un caracter ştiinţific şi o eficienţă sporită, conducând şi la diferenţieri ale metodelor prin caracterul specific pe care îl imprimă ( precum este cazul managementului prin obiective, managementului prin excepţie, pe bază de proiect etc.). În acest context încercaţi să identificaţi: - necesitatea alegerii sau introducerii metodelor practicate în organizaţie pornind

de la adaptarea metodei la specif icul organizaţiei, o serie de modificări în structura organizatorică şi în procedeele de lucru care se impun; - existenţa unei atitudini pozitive faţă de metoda aleasă; - care din metodele de management alese, corespund cel mai bine activităţii specifice o rganizaţiei ; - cunoaşterea potenţialului fiecărei metode – caracteristici, particularităţi, avantaje şi dezavantaje. Verificaţi apoi dacă metoda sau metodele utilizate au dat rezultate scontate şi au generat eficienţa managementului, urmărind conform datel or şi informaţiilor generate de situaţiile financiare anuale ale organizaţiei – creşterea profitului, creşterea cifrei de afaceri, creşterea fondului de salarii şi corelarea acestuia cu productivitatea, creşterea exportului, realizarea programelor de inves tiţii, creşterea valorii adăugate nete, creşterea valorii acţiunii, climatul social din organizaţie. În final, testaţi şi sursele eficacităţii muncii managerului în organizaţia analizată: personalitatea, cunoştinţele, menirea, raţiunea, relaţiile dintre a ngajaţi şi manageri, etc.

TEST NR. 1
Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptul variantei pe care o considerati corecta. Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multe variante corecte, toate variantele corecte sau nici una corecta. 1. a) b) c) d) 2. a) b) c) d) e) 3. a) b) c) d) e) Termenul de management are mai multe sensuri: stiinta conducerii; conducerea stiintifica a organizatiilor; manageri; proces. Obiectul de studiu al stiintei managementului cuprinde: procesele de management; relatiile de management; practica managementului; eficienta activitatii organizatiei; comportament si atitudine. Managementul poate fi conform literaturii de specialitate: o stiinta; o arta; o stare de spirit; un concept; un ansamblu de procese, tehn ici sau instrumente folosite in conducerea organizatiilor.

4. Formele de manifestare a le culturii manageriale in Romania secolului XIX- lea au fost: a) preluarea si prelucrarea conceptelor clasice; b) elaborarea unor lucrari si studii economice originale; c) actiuni pe planul practicii, al cercetariilor stiintifice si invatamantului in domeniul conducerii si organizarii; d) schimbari fundamentale in managementul societatiilor comerciale. 5. a) b) c) d) Scolile de gandire in domeniul managementului sunt: scoala clasica; scoala relatiilor umane; scoala sistemica; scoala cantitativa .

6. Curentele de baza ale scolii clasice au fost: a) managementul stiintific al lui Taylor; b) teoria administratiei generale a lui Fayol. 7. a) b) c) d) e) f) Abordarile despre managementul organizatiilor sunt: abordarea stiintifica; abordarea procesuala; abordarea situationala; abordarea centrata pe calitate; abordarea centrata pe relatii umane; abordari culturale . 8. Principiile fundamentale ale managementului stiintific enuntate de Taylor sunt: dezvoltarea stiintei; selectarea stiintifica; cooperarea cuprinzatoare; folosirea unor metode traditionale de organizare; diviziunea muncii si a responsabilitatii intre muncitori si manager.

a) b) c) d) e)

9. Conceptele de baza ale teoriei administratiei generale a organizatiei au fost: a) conceptul de indisciplina; b) conceptul de functionare a organizatiei; c) conceptul de functionare a managementului; d) conceptul de functionare a subsistemului resurselor umane; e) 14 principii care sa ghideze actiunea managerilor. 10. Cateva din principiile generale rezultate din experienta lui Fayol, utilizate des in organizatiile secolului XXI sunt: a) descentralizarea; b) unitatea de comanda;

c) disciplina; d) autoritatea ierarhica; e) delegarea de responsabil itate.

TEST NR. 2
Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptul variantei pe care o considerati corecta. Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multe variante corecte, toate variantele corecte sau nici una corecta. 1. a) b) c) Contributiile scolii relatiilor umane sunt: descrierea si anticiparea corecta a comportamentului uman; reguli si principii care urmaresc evaluarea corecta a resurselor umane; convingerea ca oamenii sunt fiinte sociale care doresc autoperfectionarea si cauta sa- si satisfaca nevoia de relatii sociale; d) convingerea ca resursele umane ale organizatiei sunt predominante in cadrul acesteia. e) convingerea ca subsistemul resurselor umane reprezinta o prioritate pentru managementul resurselor umane. 2. Trasaturile studiilor scolii sistemelor sociale sunt : a) folosirea gamei largi de concepte, metode si instrumente; b) abordarea complexa si echitabila a relatiilor dintre functiile managementului: planificarea, organizarea, deciz ia, antrenareacoordonarea, control- evaluare; c) studierea si tratarea organizatiei ca un sistem cu cinci functiuni considerate subsisteme; d) considerarea comunicatiilor drept configuratia organizatiei; e) adaptarea echilibrului sistemului la schimbarea mediului extern prin deciziile conducerii; f) focalizarea pe procesul de productie, studiind cu precadere functia de organizare 3. Managementul, ca proces,reprezinta: a) procesul de obtinere si combinare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acest eia; b) procesul de atingere a obiectivelor organizationale prin indeplinirea functiilor de: planificare, organizare, antrenare - motivare, decizie, control; c) activitatea unor persoane, desfasurata in vederea atingerii obiectivelor organizatiei, folosind eficient resursele limitate sau disponibile; d) arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor; 4. Cateva dintre competentele actuale pe care trebuie sa le posede managerul sunt: a) auto- obiectivitatea;

b) abilitatea de a influenta pe ceilalti pentru ex ecutarea sarcinilor; c) rezistenta la stres; d) abilitatea de a nu- si modifica stilul managerial si comportamentul chiar daca se impune ca cerinta organizationala; 5. a) b) c) 6. a) b) c) d) e) 7. a) b) c) d) 8. a) b) c) d) e) f) Cateva orientari ale managerului modern pot fi: cresterea dinamismului managerial; accentuarea caracterului de finalitate a actului managerial; neprofesionalizarea functiei de manager. Sistemul- organizatie se caracterizeaza prin: integritatea data de legaturile dintre elemente; nespecificitatea elementelor; autoreglarea, reglarea; subordonarea intre elemente si subsisteme; dinamism, adaptabilite si stabilitate. Subsistemele organizatiei sunt: subsistemul managerial; subsistemul informational; subsistemul operational. subsistem strategic. Componentele subsistemului managerial sunt: subsistemul organizarii productiei; subsistemul organizatoric; subsistemul informational; subsistemul decizional; subsistemul metode si tehnici de management; subsistemul resurse umane.

9. Functiunile din cadrul unei organizatii sunt: a) previziune - planificare; b) cercetare - dezvoltare; c) comerciala; d) personal; e) financiar contabila f) evaluare control. 10. Functiile managementului, dupa literatura de specialitate, sunt: a) previziune- planificare; b) organizare; c) coordonare- reglare; d) decizie; e) antrenare-motivare; f) control-evaluare.

TEST NR. 3
Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptul variantei pe care o considerati corecta. Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multe variante corecte, toate variantele cor ecte sau nici una corecta 1. Structura organizatorica reprezinta: a) ansamblul posturilor si a compartimentelor ce o compun; b) modul de subordonare si principalele legaturi ce se stabilesc intre compartimente; c) ansamblul sarcinilor si atributiilor de alocat postului ; d) modul de constituire si grupare a posturilor si compartimentelor; 2. Elementele fundamentale ale structurii organizatorice sunt : a) postul ; b) functia ; c) compartimentele de munca ; d) legaturile structurale ; e) structurile organizatorice tip ; f) normele de conducere. 3. Principalele tipuri de structuri sunt : a) structura ierarhic liniara ; b) structura functionala ; c) ierarhica cu organisme de stat major ; d) mixta ; e) matriciala. 4. Delegarea de autoritate inseamna : a) transmiterea partiala sau succesiva a autoritatii b) delegarea autoritatii exercitate asupra actiunii in domeniul operational ; c) delegarea autoritatii functionale pe activitati ; d) delegarea responsabilitatii.

5. Printre principiile proiectarii stru cturii organizatorice se numara si : a) principiul divizarii activitatii ; b) principiul flexibilitatii ; c) unitatii de conducere ; d) princpiul managementului in echipa ;

e) principiul descentralizarii ; f) principiul delegarii de autoritate. 6. Pot fi considerate instrumente folosite in descrierea modului de functionare a structurii organizatorice, urmatoarele: a) organigrama; b) fisa postului; c) regulamentul de organizare si functionare. d) regulamentul de ordine interioara. 7.Principalele parghii prin care se realizeaza procesul de management sunt: a) informatia; b) decizia; c) analiza economica; d) previziunea. 8. a) b) c) d) e) Sistemul informational trebuie sa cupinda : datele si informatiile ; fluxurile si circuitele informationale; procedurile si mijloacele de tratare a in formatiei; specialistii in domeniul informaticii; specialistii in domeniul comunicari.

9. Organizatia poate fi structurata in 3 sisteme: a) operant, informatic, decisional; b) planificare strategica, control operational, control managerial; c) metodologic, informational, decisional; 10. Decizia manageriala poate fi: a) process decisional; b) decizie personala; c) act decisional de alegere din mai multe alternative corecte; d) imputernicita; e) necorelata cu deciziile anterioare; f) fundamentata stiintific.

TEST NR.4
Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptul variantei pe care o considerati corecta. Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multe variante corecte, toate variantele corecte sau nici una corecta 1. Functia de antrenare este nemijlocit legata de:

a) structura organizatorica, personalitatea angajatilor, interese; b) participare, motivatie a personalului; c) nevoi, dorinte, actiuni, satisfactii; 2. Nivelul de performanta al personalului este influe ntat de : a) organizarea si dotarea locului de munca ; b) capacitatea profesionala, interese si dotare ; c) imaginea despre propriul rol in organizatie, motivatia si capacitatea profesionala a personalului ; 3. Principalele caracteristici ale motivatiei pers onalului pot fi : a) cantitatea de munca depusa, calitatea muncii, eficienta muncii ; b) perseverenta, forta comportamentului fata de munca. 4. Elementele componente ale motivatiei sunt : a) timulentele, insatisfactia, performantele scazute ; b) motivele, factorii motivational, stimulentele. 5. Care sunt nevoile ierarhizate de Maslow, ce se regasesc regrupate in celelalte teorii reprezentative ale motivatiei : a) nevoi primare, secundare ; b) nevoi fizice, sociale ; c) nevoi fiziologice, de siguranta, de apartenenta, de stima, de autorealizare. 6. a) b) c) Controlul este un proces prin care : se masoara capacitatea personalului de a -si indeplini sarcinile se verifica modul de indeplinire a obiectivelor si se stabilesc masuri coletive se verifica respectarea legislatiei in domeniul de referin ta, modul de utilizare si gestionare a resurselor organizatiei d) pot fi prevenite consecintele negative, posibile datorita incalcarii regulilor, standardelor, legilor. 7. Procesul de control cuprinde urmatoarele etape : a) decizia, masurarea performantei, stabil irea deficientelor, dispozitia b) stabilirea standardelor, masurarea performantelor, compararea acestora standardelor, delimitarea abaterilor si corectarea acestora. 8. Controlul managerial reprezinta : a) functiune a organizatiei b) functie sau atribut al managemen tului 9. Obiectivele controlului pot fi : a) operationalizarea deciziilor b) controlul intocmirii si curculatiei documentelor primare si de evidenta, controlul organizarii si efectuarii inventarieirii patrimoniului, controlul

valorilor materiale, controlul incas arilor si platilor in numerar sau prin banca etc 10. Cerintele sitemului eficace de control ar putea fi : a) obiectiv, acceptat de catre angajati, sa puna accent pe indrumare b) sa aiba standarde realizabile, sa utilizeze sisteme flexibile, sa fie oportun c) esau comandat.

TEST NR.5
Raspundeti in mod individual la cerintele temei, incercuind litera din dreptul variantei pe care o considerati corecta. Atentionez ca aceeasi cerinta poate contine o singura varianta corecta, mai multe variante corecte, toate variante le corecte sau nici una corecta 1. Metoda de management reprezinta : a). ansamblul de coordonate si criterii pe care se bazeaza activitatea de management b). procedeul utilizat de manageri pentru atingerea unui obiectiv c). mijlocul prin care se real izeaza, in conditii optime, functiile managementului 2. Metodele generale de management pot fi aplicate : a). la nivelul compartimentelor si la toate nivelurile ierarhice b). la nivelul intregii organizatii 3. Componentele managementului previziona l sunt : a) structura organizatorica, resursele, realizarea unei gestiuni corecte ; b) strategia, politica, tactica si obiectivele ; 4. Avantajele utilizarii metodei de management prin obiective sunt : a) restrangerea responsabilitatilor comune ; b) dezvoltarea stilului de management participativ, cresterea motivatiei, imbunatatirea relatiilor intre manager si compartimente. 5. Identificati succesiunea corecta a fazelor caracteristice managementului pe baza de exceptie : a). stabilirea marimilor, analiza cazurilor execptionale, interventia managerilor ; b). stabilirea valorilor planificate, determinarea tolerantelor si abaterilor, compararea nivelului planificat cu cel realizat, stabilirea cazurilor exceptionale, analiza si interventia managerilor.

6.

Principiile de management, respectate managementului prin bugete sunt : a). delegarii, eficientei, flexibilitatii ; b). participarii, flexibilitatii, realismului, eficientei.

in

implementarea

7. Caracteristicile managementului pin proiecte sunt : a). activitate complexa, continua pe perioada nedeterminata, numar restrans de specialisti. b).obiectul proiectului, beneficiarul, resursele, activitatea complexa, temporara. 8. Avantajele managementului pe produs sunt : a).orientarea spre cerintele pietei, c resterea gradului de rationalizare a organizatiei, coordonarea unitara b).elaboraea deciziilor nefundamentate stiintific., descentralizarea 9. Managementul prin sisteme influenteaza : a). principiile de management, relatiile de colaborare b). obiectivele, domeniile de activitate, relatiile de colaborare, actiunile constante in directia realizarii obiectivelor. 10. Metodele specifice de management sunt : a). utilizate in elaborare previziunilor, in stimularea creativitatii b). cercetarea morfologica, t ehnica scenariilor, Delphi, matricea descoperirilor etc c). analiza valorii, tehnica Gordon, sinectica Brainstorming etc.

BIBLIOGRAFIE

1. Abrudan, I., Premise şi repere ale culturii manageriale româneşti , Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999. 2. Andreş, S., Bazele managementului , Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2005 3. Andreş, S., Managementul participativ - cale de creştere a eficacităţii conducerii şi eficienţei organizaţiei , Editura Mirton, Timişoara, 2006

4. Andreş, S., Managementul serviciilor publice , Ed. Eftimie Murgu, Reşiţa, 2005 5. Andreş, S., Eficienţa microeconomică , Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2007 6. Andreş, S., Cultura antreprenoriala , Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2007 7. Andreş, S., Control Financiar si de gestiune, atribut al managementului , Editura Eftimie Murgu, Reşiţa, 2008 8. Androniceanu, A., Managementul schimbărilor , Editura All Educational, 1998. 9. Bibu, N. A., Sala D. C., Predi şcan M., Managementul organiza ţiilor, Editura Mirton, Timi şoara, 2008 10. Bibu, N. A., Management prin proiecte , Editura Mirton, Timişoara, 2000. 11. Certo, S., Managementul modern , ediţia a 8 -a, Editura Teora, Bucureşti, 2002 12. Dănăiaţă, I., Bibu, N. A., Predişcan, M., Management. Bazele teoretice , Editura Mirton, Timişoara, 2002. 13. Dima, I. C.,coord., Managementul intreprinderii. Lucr ări practice si aplica ţii, Editura Arves, Craiova, 2007 14. Mihuţ, I., Management, Ed. Carpatica, Cluj, 2003 15. Verboncu, I., Ştim să conducem? , Editura Economică, Bucureşti, 2003 16. Nicolescu, O., Managementul bazat pe cunoştinţe , Editura Economică, Buc ureşti, 2006. 17. Nicolescu, O., Verboncu I., Managementul organizatiei , Editura economică, Bucureşti, 2007