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LEXTERNALISATION DES TACHES DINFORMATION __________________________________________ ELEMENTS POUR UN GUIDE PRATIQUE

Groupe de travail "conomie de linformation" Version provisoire du 07/06/1999 Journe satellite IDT/NET 99

Daniel Confland (Jouve SA) Prsident du groupe de travail Economie de l'Information du GFII, tient remercier l'ensemble des membres du groupe pour leur collaboration et plus particulirement : Arnaud Belleil (Experian), Marie-France Bourretere (Elf Aquitaine), Sylvie Julien (RESAGRI), Marie-Elvire Masso (Service juridique et technique de l'information et de la communication), Michel Vajou (MV Conseil), ainsi qu'Hlne Doco et Ruth Martinez pour la coordination du document.

SOMMAIRE

INTRODUCTION ................................................................................................................... 4
1.1. 1.2. 1.3. Pourquoi un groupe de travail sur lconomie de linformation spcialise ?................................. 5 Pourquoi avoir retenu le thme de lexternalisation? .................................................................... 6 Externalisation : pour une meilleure approche analytique des tches et besoins informationnels . 7

PROBLEMATIQUE GENERALE DE LEXTERNALISATION ............................................... 8


2.1 Quest-ce que lexternalisation ?.................................................................................................. 9 2.1.1 Le recentrage sur le mtier de base...................................................................................... 9 2.1.2 La rduction des cots ......................................................................................................... 9 2.1.3 Externaliser pour obtenir une meilleure qualit de service................................................... 10 2.1.4 Une plus grande facilit de gestion ..................................................................................... 11 2.2 Les freins lexternalisation ...................................................................................................... 11 2.3 Externalisation et cycle de vie ................................................................................................... 12 2.4 Lexternalisation de la fonction information : un cas spcifique ?................................................ 12

EXTERNALISER QUOI?
3.1 3.2 3.3 Commentaires sur les grilles ..................................................................................................... 14 Grilles dapproche par tches .................................................................................................... 15 Grilles dapproche par le couple besoins/produit-service............................................................ 17

UN OUTIL DESCRIPTIF DES TACHES ET DES BESOINS...................................................... 13

VADE - MECUM.................................................................................................................. 18
4.1 Etapes du processus dcisionnel .............................................................................................. 19 4.1.1 La rflexion amont sur lexternalisation : faut-il ou non externaliser ? .................................. 19 4.1.2 La slection du ou des prestataires .................................................................................... 20 4.1.3 La contractualisation de la prestation dexternalisation........................................................ 21 4.1.4 Le suivi et lvaluation de la prestation dexternalisation...................................................... 21 4.2 Les dimensions de lexternalisation des tches dinformation..................................................... 21 4.2.1 Aspects stratgiques .......................................................................................................... 22 4.2.2 Facteur temps .................................................................................................................... 25 4.2.3 Comptences et structures................................................................................................. 28 4.2.4 Qualit ............................................................................................................................... 30 4.2.5 Cots ................................................................................................................................. 35 4.2.6 Dimensions technologiques................................................................................................ 38 4.2.7 Contractualisation .............................................................................................................. 41 4.2.8 Scurit ............................................................................................................................. 44

EXEMPLES......................................................................................................................... 47
5.1 5.2 5.3 5.4 Prestation de gestion dabonnement.......................................................................................... 48 Ligne d'urgence ( "hotline") gnraliste...................................................................................... 48 Service de veille technologique ................................................................................................. 49 Ralisation dune tude documentaire....................................................................................... 50

GLOSSAIRE ....................................................................................................................... 51

1 INTRODUCTION

Le prsent document est le point daboutissement des rflexions dun groupe de travail mis en place au sein du GFII en juin 1997 et consacr plus gnralement lconomie de linformation spcialise1.

1.1 Pourquoi un groupe de travail sur lconomie de linformation spcialise ?


La comptitivit des entreprises dpend aujourdhui de leur aptitude matriser les usages professionnels de linformation spcialise. Reconnatre et promouvoir ce rle majeur de linformation spcialise dans lconomie moderne impose de mieux cerner lconomie de linformation. Pourtant les insuffisances, la fois thoriques et pratiques, de la rflexion sur lconomie de linformation sont criantes. Les causes de ce paradoxe sont multiples : linformation, bien immatriel et incorpor dautres biens, se prte mal lanalyse quantifie privilgie par les conomistes ; de faon rcurrente, est entretenue la confusion entre information et technologies de linformation. Le recours des concepts flous et trs mdiatiss tels que "socit de linformation" contribue un manque de focalisation de la rflexion ; les tudes de cas concrtes sur la "microconomie" de linformation sont intressantes mais sont rarement transposables et touchent de faon majoritaire le secteur des bibliothques. Ce sont le plus souvent des monographies descriptives partir desquelles un travail de gnralisation thorique reste faire. De plus le corpus de ces tudes de cas natteint pas la masse critique partir de laquelle pourrait senclencher une rflexion plus gnrale. Des aspects importants tels lanalyse de la valeur applique aux produits et services dinformation ou la description des processus de mtabolisation de linformation par les entreprises et les organisations sont largement inexplors. Ces lacunes de la rflexion conomique ne sont sans doute pas sans consquences pratiques sur lindustrie de linformation spcialise et ses oprateurs. La rflexion sur la "valeur ajoute" devrait tre au cur de la dmarche commerciale des fournisseurs dinformation, de leur rflexion produit, de leurs stratgies de diffrenciation concurrentielle. Ct organisations, les dcisions des entreprises dinternaliser ou dexternaliser les tches informationnelles sont lune des variables du dveloppement de lindustrie de linformation. Linsuffisance, dans le contexte franais, des travaux en conomie et sciences de linformation ne peut donc quaffecter ngativement le dveloppement de lindustrie de linformation spcialise. Il entrait donc dans les missions du GFII, sinon de combler lui seul les lacunes de la rflexion en conomie de linformation, du moins de sensibiliser son audience ce problme. Avec le souci dapporter une illustration concrte des apports dune premire rflexion sur ces thmes.

Par information spcialise, il faut entendre linformation utile au professionnel dans son environnement de travail quelle que soit la branche dactivit. Bien quil existe des interrelations, elle se distingue de linformation pour le grand public ou caractre pdagogique. Lconomie de linformation spcialise est lensemble des critres, facteurs et moyens qui fondent, dterminent et expliquent linformation spcialise comme objet et comme activit conomique et qui influent sur son rle dans lconomie et la socit

1.1.

Pourquoi avoir retenu le thme de lexternalisation?

Plusieurs angles dattaque possibles du thme de lconomie de linformation ont t voqus lors de la premire runion du groupe de travail2. La rflexion autour du thme de linternalisation/externalisation des activits informationnelles dans les organisations en gnral et les entreprises en particulier est apparue comme une priorit. Les problmatiques dexternalisation des tches informationnelles ont en effet t jusquici peu traites, alors quelles renvoient pour une majorit de membres du groupe de travail des situations rencontres dans le cadre de leur pratique professionnelle. En se fixant pour objectif la rdaction dun vade-mecum, guide pratique visant clairer les choix dexternalisation, ce thme prsentait aussi lavantage de concilier une approche thorique et la perspective dun dbouch concret. De plus ce thme intresse une double cible : Les membres du GFII

Les tches informationnelles restent aujourdhui trs majoritairement gres en interne. Poser systmatiquement la possibilit de leur externalisation permettra didentifier de nouveaux services et de nouveaux mtiers, et donc de nourrir la rflexion des oprateurs sur de nouveaux axes de dveloppement. Une approche fine des problmatiques dexternalisation aidera aussi les intervenants de lindustrie de linformation spcialise mieux cibler leurs argumentaires commerciaux et mieux encadrer la relation contractuelle avec leur clientle. Les entreprises et organismes, clients potentiels de ces prestations externalises

Ils y trouveront les lments concrets dune rflexion pralable un choix dexternalisation ainsi que les points cls que doit aborder la discussion avec un oprateur en vue dune contractualisation de la prestation dexternalisation. Dune faon gnrale, tant pour les oprateurs que pour leurs clients, il semble que lapprofondissement dune rflexion concrte sur lexternalisation contribuera la maturation de cette problmatique dans le contexte franais.

Parmi les thmes voqus : - l'analyse prospective du couple technologie/produit sous l'angle de la thmatique "cycle de vie produit". Les enjeux pratiques de ce thme sont importants : orientation des politiques marketing, conduite des politiques d'innovation, programmation des investissements. - l'approfondissement de la rflexion sur la valeur. La rflexion sur la valeur ajoute des produits d'information soustend des questions importantes pour les oprateurs de l'industrie de l'information : quels sont les lments de contenu et de personnalisation qui peuvent fonder une diffrenciation en termes de cots et de prix ; quels sont en termes de cots/avantages les retombes des pratiques d'information ou de non information, etc. Le premier thme fait l'objet d'un contrat d'tude confi au GFII par le ministre de l'Education Nationale, de la Recherche et de la Technologie. Cette tude est ralise en collaboration avec un consultant extrieur qui rendra ses travaux courant 1999. Le second thme (approfondissement de l'analyse de la valeur), sans prjuger de son intrt, a t jug d'un abord plus difficile dans le cadre d'un groupe de travail.

1.2. Externalisation : pour une meilleure approche analytique des tches et besoins informationnels
Aprs avoir explor les dterminants gnraux qui prsident aux dcisions dexternalisation (analyse cots / bnfices, problme de matrise des comptences, etc.), il est apparu au groupe de travail que la rflexion devait adopter une approche plus analytique autour de la simple question Externaliser quoi ?. Les choix concrets dexternalisation ne se font pas en effet au niveau global des pratiques dinformation des organisations et entreprises, mais au niveau plus fin de telle ou telle tche de traitement de linformation ou de tel ou tel besoin dinformation. Une partie de leffort du groupe de travail a donc consist en la mise au point de grilles analytiques identifiant les niveaux concrets pour lesquels peuvent se poser un choix dexternalisation / internalisation. Lun des premiers constats effectu par le groupe de travail est en effet celui dune carence doutils analytiques (nomenclatures, etc.) dcrivant de faon opratoire, pratique, les tches de traitement de linformation et les besoins que celles-ci visent satisfaire. La deuxime section du document est un texte de porte gnrale, cadrant les facteurs communs toute problmatique dexternalisation, et restituant ce thme dans lvolution des pratiques de gestion des entreprises. Les grilles, qui constituent la troisime partie de ce document, concrtisent cette approche analytique, qui a sembl un pralable la question "Externaliser quoi ?". La quatrime section enfin est le vade-mecum proprement dit. La cinquime section offre quelques exemples de choix possibles dexternalisation et sattache pour chacun deux identifier les paramtres prendre en compte dans la prise de dcision. Enfin, la dernire section est constitue d'un glossaire des principaux termes employs pour dcrire les tches ou les prestations d'information.

2 PROBLEMATIQUE GENERALE DE LEXTERNALISATION

Externalisation, outsourcing, infogrance, facilities management, service-bureau, travail faon, tlservices, services aux entreprises ou sous-traitance : dsuets ou la mode, phmres ou durables, la foisonnement mme de ces concepts semble reflter une tendance de fond des conomies dveloppes qui verraient les entreprises renoncer de plus en plus tout raliser en interne. A contrario, un exemple oppos de rinternalisation, comme celui des services bureau de comptabilit dtrns par les progiciels sur micro-ordinateurs, vient rappeler que lexternalisation est dabord un choix et non une fatalit historique. Cependant avant danalyser les critres qui conduisent opter pour lexternalisation, il convient de tenter de dfinir ce concept.

2.1 Quest-ce que lexternalisation ?


Il semble que lon puisse considrer quon est en prsence dexternalisation si la prestation en question cumule la plupart des caractristiques suivantes : prise en charge totale ou partielle dune fonction ou dun processus de lentreprise ; ralise distance par une entit juridique distincte ; dans le cadre dun engagement de rsultats et non par la seule fourniture de moyens.

Cette dfinition est discutable et il pourrait savrer tout aussi pertinent de considrer comme externalisation ... toute prestation qui se revendique de lexternalisation. Les facteurs qui contribuent au recours lexternalisation peuvent tre schmatiquement classs en quatre domaines dimportance variable souvent fortement imbriqus entre eux : le recentrage stratgique, la rduction des cots, la qualit du service fourni et, dans une moindre mesure, le "confort" procur lentreprise cliente.

2.1.1 Le recentrage sur le mtier de base


Selon les tenants du recentrage sur le mtier de base, lentreprise doit se focaliser sur les seuls domaines o elle excelle. Cette vision managriale prtend placer lentreprise dans la perspective du client final pour qui ne compterait que les biens ou les services et non lorganisation de lentreprise. En concentrant les investissements et les ressources sur quelques domaines spcifiques, lentreprise viterait ainsi le risque de dispersion, donc dinefficacit. Si lintrt dune telle approche semble vidente pour des activits telles que la restauration des salaris ou le mnage dans les bureaux, elle peut aussi stendre des fonctions qui, sans tre considres comme stratgiques, nen sont pas moins vitales pour lentreprise. La prise en charge de la majeure partie des stocks de lindustrie ou de la grande distribution par les entreprises de transport routier dans le cadre des flux tendus appartient cette catgorie.

2.1.2 La rduction des cots


Lobjectif de rduction des cots, sil se situe un plan moins stratgique, est souvent celui qui vient en tte de largumentation des promoteurs de lexternalisation. Cet argument fait bien souvent figure de principal facteur dclencheur de la dmarche dexternalisation au sein de lentreprise. Cependant, les rapports entre cots et externalisation ne se limitent pas la seule problmatique de la rduction.

Il convient galement de prendre en compte : lidentification des cots. La facturation de la prestation permet dans certains cas lentreprise cliente de dcouvrir des "cots cachs" dune ampleur significative. Cet argument est notamment avanc par les prestataires dinfogrance de parc de micro-ordinateurs. la prvisibilit de lvolution des cots. Il peut sagir dun argument suffisant pour emporter ladhsion dune Direction Gnrale confronte une volution inflationniste de postes budgtaires dont elle contrle mal lefficacit. la transformation des cots fixes en cots variables. Cette dimension constitue galement un argument souvent valoris par les externalisateurs. Lentreprise cliente facture lunit duvre consomme se voit assure de pouvoir rduire sa structure de cots en cas de baisse de lactivit ou, linverse, peut rpondre un surcrot imprvu de la demande sans tre bloque par un goulet dtranglement interne.

La rduction des cots procure par lexternalisateur qui doit pourtant incorporer sa marge la prestation sexplique par diffrents facteurs. Le cumul de prestations similaires pour diffrents clients permet datteindre une taille critique. Celle-ci autorise : une pression tarifaire sur les fournisseurs ; la mutualisation des ressources immobilires, technologiques et ... humaines.

En outre, et cest l une approche de type financement, lexternalisateur peut proposer une rduction immdiate des cots dans le cadre dune prestation qui globalement pourrait tre neutre sur le plan financier. A titre dexemple, un prestataire dinfogrance propose une rduction immdiate de 20% du budget informatique de son client puis maintient ce tarif sur 5 ans alors mme que les prvisions saccordent anticiper une chute de 50% des cots de matriel sur le mme horizon. La rduction des cots peut sexpliquer par la capacit du prestataire lisser sur lanne les priodes de pointe grce la diversit de sa clientle de faon viter, la diffrence des socits qui ralisent en interne, le sur-dimensionnement moyen de loutil. Cette dimension se retrouve notamment chez les socits qui proposent lexternalisation des centres dappels. Enfin, on citera pour mmoire que lentreprise cliente et son prestataire peuvent aller jusqu partager les investissements puis, le cas chant, les bnfices de la fonction externalise dans une approche de type joint-venture. Pour certains, on atteint ici la frontire de lexternalisation (outsourcing) pour entrer dans un autre domaine (co-sourcing).

2.1.3 Externaliser pour obtenir une meilleure qualit de service


Si lexternalisateur est mme de proposer une prestation identique un cot infrieur, il est ais dimaginer quil peut galement proposer, budget constant, une prestation de qualit suprieure. Dans le mme temps, il peut y avoir une contradiction latente car le modle conomique de lexternalisateur repose sur sa capacit mutualiser, donc standardiser, au maximum. Le souhait ventuel du client pour une prestation personnalise devient alors difficile satisfaire. Pour autant, les prestataires sont mme de faire valoir diffrents arguments dans ce domaine : la prestation tant le cur mme de leurs mtiers, ils sont constamment au fait des derniers avancements de la technologie et leur outil de production est naturellement conforme ltat de lart, aux "meilleures pratiques" diraient les adeptes du benchmarking. Ensuite, le personnel est particulirement motiv puisque la fonction exerce est le cur de lactivit, avec les possibilits que cela reprsente en terme dvolution de carrire, et non un dpartement exotique de lentreprise mconnu, ou pire mpris, par les autres salaris. Cet aspect mrite dtre retenu dans les cas dexternalisation de fonctions administratives.

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De plus, grce la multiplicit des clients traits - et mme du fait des appels doffres perdus - le prestataire bnficie dune diversit dexpriences qui vient enrichir naturellement son savoirfaire dans des proportions qui demeurent difficilement accessibles un service interne.

2.1.4 Une plus grande facilit de gestion


Enfin, les discours reposant sur la stratgie ou lefficacit peuvent largement reposer sur le fait que la relation client fournisseur est plus simple grer que celle de patron subordonn. Lentreprise cliente se voit ainsi dcharge des problmes suivants : recrutement, absentisme ou dmission de ressources humaines rares, gestion de carrires atypiques.

Elle peut en outre procder rgulirement une lvation de son niveau dexigence ou une mise en concurrence. Approches plus difficilement systmatisables avec des dpartement internes de lentreprise.

2.2 Les freins lexternalisation


Devant une telle profusion davantages, on en viendrait se demander pourquoi il reste encore des services internes au sein des entreprises. Pourtant, il faut bien convenir que la formule prsente aussi des limites et des inconvnients potentiels. Les premires critiques de lexternalisation peuvent se situer un plan macro-conomique. En effet, cette pratique pousse son extrme, peut conduire un mode dorganisation de lentreprise, voire un modle de socit, pour le moins discutable, caractris par les aspects suivants : la restructuration permanente, la prcarisation gnralise qui fait du contrat de travail dure indtermine lexception, la dlocalisation dactivit dans des zones faibles cots salariaux.

Au niveau de lentreprise, il convient de rappeler que certains domaines ne relvent pas de lexternalisation. On trouvera comme cas extrmes des services jugs stratgiques et peu coteux ou, linverse, des services tellement " exotiques " que les externalisateurs, jugeant la mutualisation impossible, se refuseront les prendre en charge. Plus gnralement la principale critique faite lexternalisation rside dans lventuelle perte de matrise par lentreprise cliente qui peut se traduire par la disparition dun savoir-faire pourtant indispensable lactivit ou, plus prosaquement, par le sentiment dtre "ficel" par un prestataire qui rvalue ses factures constamment la hausse. A cette critique, les prestataires rpondent en gnral par les points suivants : le client se doit de garder une forte comptence en interne au niveau direction pour conserver la matrise en tant quacheteur efficace et il doit par ailleurs veiller ce que le contrat prvoit les conditions prcises de la rversibilit (possibilit de reprendre en interne) ou de la portabilit (possibilit de changer dexternalisateur lchance du contrat). Il est parfois ajout, perfidement, que lexternalisation peut tre dcide par une Direction afin de retrouver la matrise perdue en interne.

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2.3 Externalisation et cycle de vie


Dans le mme ordre dides, les prestataires ajoutent que le recours une telle prestation peut tre temporaire et varier en fonction du cycle de vie du systme, du processus ou du service. Ainsi, si le service est mergent, le socit met disposition de ses clients les bnfices immdiats dune nouvelle technologie en contrepartie dun "loyer" sans quil soit ncessaire de consentir en interne les investissements. Une approche qui peut savrer intressante si les comptences requises se font rares et si les options technologiques ne sont pas encore standardises. En phase de maturit, le recours lexternalisation sera classiquement arbitr en fonction du couple importance stratgique/rduction des cots. Enfin, en phase de dclin, lexternalisateur peut se voir confier le fonctionnement courant de lexistant tandis que lentreprise concentre ses ressources sur le nouveau systme dvelopper. Cette approche est courante dans le domaine de linfogrance o lon va jusqu parler de "FM mouroir". La dmarche qui consiste, en cas de fusion, externaliser le systme de lentreprise absorbe dans lattente du dploiement dune solution unifie procde dune mme logique.

2.4 Lexternalisation de la fonction information : un cas spcifique ?


Il semble probable que la fonction information de lentreprise, au fur et mesure qu'elle se structure et se professionnalise, sera elle aussi de plus en plus concerne par la problmatique du recours lexternalisation. Les critres qui procderont au choix dexternaliser ou de raliser en interne seront-ils alors communs la thorie gnrale de lexternalisation ou seront-il spcifiques lactivit informationnelle ? Le prsent vade-mecum se propose dexplorer cette question et de proposer des lments de rponse.

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3 EXTERNALISER QUOI? UN OUTIL DESCRIPTIF DES TACHES ET DES BESOINS

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Face au manque doutils analytiques permettant de rpondre la simple question "externaliser quoi ?", il a paru utile au groupe de travail dadopter une double approche : une approche dcrivant les tches techniques parcellaires qui senchanent au fil du processus de traitement de linformation. La prestation externalise concernera alors telle ou telle de ces tches techniques parcellaires ou une combinaison dentre elles (exemple : la gestion des abonnements) ; une approche dcrivant les besoins dinformation et les produits documentaires finis qui peuvent y rpondre : lexternalisation concernera alors un produit (ralisation dune revue de presse, dune tude, etc.).

Lexternalisation peut en effet concerner soit le "tout" (un produit ou service complet), soit la "partie" (une tche technique intermdiaire) : tout choix dexternalisation relve de lune ou lautre de ces approches.

3.1 Commentaires sur les grilles


Dans la colonne de gauche, "Etapes du processus informationnel", sont listes les diffrentes tches parcellaires jalonnant ce processus, du recueil de linformation son traitement et sa diffusion. Un premier bloc se situe plus en amont de cette logique de process de linformation : celui de lorganisation gnrale des systmes documentaires. Quatre grandes familles de tches senchanent ensuite logiquement : la "gestion des flux entrants", qui recouvre toutes les tches de reprage, dacquisition et de rfrencement de linformation externe mobilise par une organisation.

Cette tape dacquisition de linformation est suivie des tapes : de gestion des "stocks dinformation"; dlaboration des produits et services documentaires ; de diffusion de ces produits documentaires labors.

Chacune de ces tapes, que lon pourrait qualifier de "macrotches", est ensuite analyse dans la colonne centrale en une srie de tches lmentaires distinctes (ex : "reprage des sources" dans la macrotche "gestion des flux entrants"). Cest au niveau de chacune de ces tches lmentaires que se pose ou non le choix de lexternalisation. La troisime colonne ("Produits et prestations associes") identifie les produits et prestations extrieures associs, dans une logique dexternalisation, la ou les tches lmentaires listes dans la colonne centrale (exemple : "consultant/expert" face la tche lmentaire "valuation et talonnage des sources"). Il subsiste dans cette dernire colonne une ambigut dans les formulations : les prestations externalises sont dsignes soit par le nom dun "mtier" (exemple : "broker et courtiers en information"), soit par le terme dcrivant directement la prestation elle-mme (exemple : "numrisation"). Cette ambigut reflte une terminologie hsitante quant la dsignation des "mtiers" lis lexternalisation des tches informationnelles. Ce flou terminologique est lui mme le symptme du caractre mergent de ces mtiers. La deuxime srie de grilles concrtise "lapproche par les besoins"3. Lexternalisation vise ici apporter, sous forme de produit fini, une rponse "cl en main" un besoin informationnel identifi.

On aurait pu galement traiter l'information interne l'entreprise.

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Cette approche par le couple besoin informationnel/produit-service est dcline comme prcdemment dans un schma trois colonnes. Mais le point de dpart (blocs mentionns dans la colonne de gauche) est ici le besoin informationnel et non plus ltape dans le processus de traitement de linformation. Pour faire merger quelques grandes classes de besoins informationnels, deux grands facteurs ont paru discriminants : le degr durgence de la rponse ce besoin dinformation, le caractre plus ou moins focalis de ce besoin sur un thme dfini a priori, ou au contraire le caractre "ouvert" de ce besoin dinformation.

Chacun des grands types de besoins ("processus de veille", "tude documentaire thmatique", etc.), caractris par une combinatoire diffrente de ces deux facteurs, est dclin dans la colonne centrale en une typologie plus fine qui numre les "produits" documentaires et prestations dinformation rpondant ce type de besoin. Face chacun de ces produits ou services numrs dans la colonne centrale figure dans la colonne de droite la dsignation du prestataire ou du type de prestation associe.

3.2 Grilles dapproche par tches


Les tches prises en compte par une rflexion d'externalisation peuvent tre rattaches l'une ou l'autre de ces grandes tapes du processus de production documentaire. Il faut distinguer : a - lexternalisation de tches techniques parcellaires (exemple : gestion des abonnements), illustre dans la premire srie de grilles ; b - lexternalisation de la ralisation dun produit ou service documentaire fini (exemple : revue de presse, tude, synthse documentaire, etc.). Elle est illustre dans la seconde srie de grilles.
ETAPES du PROCESSUS INFORMATIONNEL (modle oprationnel) ORGANISATION GENERALE DES SYSTEMES DOCUMENTAIRES TACHES ET TECHNOLOGIES ASSOCIEES (modle technique) diagnostic des systmes dinformation - Etudes dusages et de besoins - Etudes cots/bnfices, analyse de la valeur, marquage (benchmarking) prconisations - Ringnierie. du systme dinformation associ - Modification de lorganisation - Etudes/conception des systmes techniques dveloppement, recettage, suivi (serveur documentaire, Intranet, etc.) maintenance reprage des sources PRODUITS, SERVICES ET PRESTATAIRES ASSOCIES (solutions externes) consultants spcialiss

SSII spcialises et autres profession dingnierie documentaire et linguistique

GESTION DES FLUX ENTRANTS

valuation et talonnage des sources

.intgrateurs autres prestataires prenant en charge globalement ou partiellement la fonction document(collecte, gestion dissmination) prestation de maintenance .catalogues, rpertoires .agents intelligents experts du domaine consultants, experts

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ETAPES DU PROCESSUS INFORMATIONNEL (modle oprationnel) GESTION DES STOCKS DINFORMATION

TACHES ET TECHNOLOGIES ASSOCIEES (modle technique) catalogage et indexation des ressources

PRODUITS, SERVICES ET PRESTATAIRES ASSOCIES (solutions externes) .socits dingnierie documentaire et linguistique. .diteurs lectroniques .consultants prestataires dindexation .prestataires de numrisation en mode image .prestataires de numrisation en mode texte prestataires de saisie informatique prestation GED prestataires dingnierie documentaire prestataires de balisage SGML prestataires en micrographie, producteurs de CD ROM ... externalisation de bases de donnes prives prestataires dinfogrance gestionnaires de bibliothques numriques de priodiques conception et procdures darchivage archivage physique, location de surfaces, archivage, stockage, pilonnage banques de donnes brokers, courtiers cabinets de conseil cabinet dtudes, consultants reprographie, dition HTML gestionnaires et loueurs de fichiers routeurs SSII, serveurs socits de scurit informatique gestionnaires et loueurs de fichiers routeurs SSII, serveurs serveurs commerciaux, diteurs lectroniques

numrisation

structuration, formatage des ressources production des supports de stockage gestion physique des stocks "vivants" ou des documents patrimoniaux (archives) conception, quipement des lieux de stockage recherche documentaire analyse (expertise) des donnes et informations

ELABORATION DES PRODUITS ET SERVICES DOCUMENTAIRES, VALIDATION, MISES A JOUR

rdaction des synthses documentaires fabrication et dition des supports (produits et services) GESTION DES PROCESSUS tablissement et gestion de profils et listes de diffusion DE DIFFUSION INTERNES "routage" administration des Intranets gestion des procdures de scurit et des procdures de confidentialit tablissement et gestion de GESTION DES PROCESSUS profils et listes de diffusion DE DIFFUSION EXTERNE ET/OU COMMERCIALE "routage" administration des extranets diffusion et commercialisation de produits documentaires

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3.3 Grilles dapproche par le couple besoins/produit-service


BESOINS INFORMATIONNELS
(Typologie) BESOIN IMMEDIAT (informations ponctuelles et urgentes) hotline informationnelle hotline gnraliste services dinfo la demande TYPE de SERVICE INFORMATIONNEL ASSOCIE TYPE DE PRESTATION ASSOCIEE

hotline spcialise (juridique, brokers, courtiers, consultants, technique, financire etc. ) experts ou socits de conseil PROCESSUS DE VEILLE (besoin rcurrent, systmatis, pas durgence particulire, mais attention, priorit accorde aux infos fort impact potentiel sur lentreprise et processus sinscrivant dans la stratgie dentreprise) veille gnraliste de lentreprise fils dactualit sur son environnement panoramas de presse veille concurrentielle veille sur les marchs tudes veille sur la communication des concurrents veille sur les salons, expositions veille sur les opportunits dacquisitions banques de donnes veille technologique tudes veille sur la R&D des concurrents banques de donnes dopportunits (propositions de technologies cessibles, de licences) ETUDES DOCUMENTAIRES THEMATIQUES (sujet dfini, urgence moyenne) tudes de marketing stratgiques (synthses nouveaux produits/nouveaux marchs) tudes et synthses sur des problmatiques gnrales dentreprise (exemple : management, scurit, problmes conomiques et juridiques) tat de lart technologique cabinets dtudes consultants brokers cabinets dtudes consultants brokers

cabinets dtudes consultants brokers

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4 VADE - MECUM

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4.1 Etapes du processus dcisionnel


Quelle que soit la ou les tches du processus informationnel propos desquels se pose un choix dexternalisation, la prise de dcision puis lapprofondissement du rapport avec le ou les prestataires passe par quatre phases diffrentes : la rflexion amont sur lexternalisation ; la slection du ou des prestataires ; la contractualisation de la prestation dexternalisation ; le suivi et lvaluation de la prestation dexternalisation.

A chacune de ces phases correspond une dmarche diffrente, tant pour le donneur dordres que pour les prestataires.

4.1.1 La rflexion amont sur lexternalisation : faut-il ou non externaliser ?


La dcision dexternalisation dune tche informationnelle ne peut se faire que sur la base dune tude pralable visant dcrire prcisment les tches susceptibles dtre externalises, les contraintes de temps et de qualit auxquelles ces tches doivent satisfaire, les conditions conomiques (cots apparents et cots cachs) actuelles de leur ralisation. Mme dans le cas particulier o lexternalisation est impose par des "macro-contraintes" drivant des logiques globales de lentreprise (auquel cas la question "faut-il ou non externaliser ?" ne se pose pas), une tude pralable du mme type doit tre conduite, puisque cest sur la base de cette rflexion que sera conduit le dialogue avec le ou les prestataires potentiels. Du point de vue des donneurs d'ouvrage, cette tude pralable sarticulera autour des points suivants : rsum des motivations initiales lorigine de la rflexion sur lexternalisation ; description formalise des tches (flux, comptences) concernes par la problmatique dexternalisation ; description quantifie des "outputs" (volume, frquence, paramtres de qualit, dlais de production, etc.) ; valuation des cots associs.

Dans le cas de dveloppement de systmes informatiques, la conception d'un prototype non oprationnel permet, de dcrire l'ensemble des fonctions attendues, en facilitant ainsi le dialogue entre donneur d'ouvrage et prestataires sollicits, Cette rflexion pralable peut-tre conduite en interne ou tre elle mme confie un cabinet de conseil spcialis dans lorganisation des tches dinformation et de documentation en entreprise. Cette "externalisation" de la rflexion pralable lexternalisation peut tre un plus : par les apports mthodologiques du cabinet auquel elle sera confie ; parce qu la diffrence dune rflexion conduite en interne qui ne consent souvent envisager lexternalisation que dans le seul cas o les ressources internes se rvlent insuffisantes un regard externe sera moins conditionn par les solutions organisationnelles existantes ; parce quune tude pralable bien conduite suppose un investissement temps non ngligeable, parfois non compatible avec les tches courantes.

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Du point de vue des prestataires, cette phase initiale de rflexion des donneurs d'ouvrage correspond un marketing spcifique et une prospection de sensibilisation : la diffusion dtudes de cas mettant en vidence les retombes positives (conomiques ou autres) de cas concrets dexternalisation peuvent amener les clients se poser la question dune ventuelle externalisation. Ce marketing de sensibilisation tiendra compte du fait que les dcideurs en matire dexternalisation ne sont pas forcment les responsables des services directement concerns. En amont de ce marketing de sensibilisation, les prestataires sintressant aux marchs de lexternalisation devront conduire une rflexion stratgique sur le potentiel de dveloppement de ces activits : celles-ci sont-elles compatibles avec le plan de charge et les comptences spcifiques de lentreprise ? Leur dveloppement renforcerait-il la position comptitive du prestataire ? Les contrats dexternalisation envisags sont-ils potentiellement suffisamment nombreux pour dgager des conomies dchelle ?

4.1.2 La slection du ou des prestataires


Il sagit classiquement dans cette phase de contacter le ou les prestataires potentiels dans le cadre dun "appel propositions". Si cette phase ne requiert pas forcment la rdaction dun cahier des charges en bonne et due forme, le client devra cependant fournir une description suffisamment dtaille de ses attentes et de ses besoins pour que les prestataires contacts puissent valuer lintrt dune rponse cet appel propositions et formuler une proposition crdible. Du point de vue des donneurs d'ouvrage, il sagit dabord dans cette phase didentifier les prestataires : les annuaires professionnels, les catalogues de salons (IDT, Documation , Forum de la GEIDE, etc.), le dpouillement de la presse spcialise permettront de retenir un nombre limit de prestataires potentiels, dont lexprience sur des chantiers similaires est avre. Une slection large et mal focalise de prestataires potentiels alourdirait le processus de slection et pourrait dboucher sur des offres peu crdibles. Lappel proposition se basera sur ltude pralable conduite lors de la premire phase (cf. cidessus). Les offres des prestataires seront dautant mieux cibles que les tches raliser auront t dautant mieux dcrites. La slection du prestataire retenu au final ne peut uniquement se baser sur les propositions crites des socits candidates. Les variables "comptences" ou "qualit de service" ne pourront tre documentes quau travers dun dialogue direct avec le prestataire, voire ses quipes ou mme ses socits clientes cites en rfrence. Du point de vue des prestataires, il sera ncessaire dvaluer, avant de rpondre un "appel propositions", lintrt dun contrat potentiel : quelles conomies dchelles pourrait-il dgager en venant sajouter dautres chantiers du mme type ? Quelles retombes en terme de comptences ou de notorit est-il susceptible de dgager ? Ce contrat serait-il compatible avec le plan de charge et lorganisation du prestataire ? Quelle en serait la rentabilit ? Sil est dcid de donner suite la requte dun client, loffre pr-contractuelle devra rpondre prcisment aux points mentionns dans l"appel propositions" du client ; elle mettra en valeur loffre sur les trois plans essentiels toute prestation : aspect "conomique" (cots de la prestation), qualit du service, comptence du prestataire. Dans tous les cas, le prestataire devra dfinir les limites (en journes/hommes) de son "investissement" pr-vente : si un dialogue direct avec le client est ncessaire pour illustrer les points mis en avant dans la proposition, ce dialogue ne devrait pas conduire le prestataire prendre en charge sans rmunration spcifique ni garantie sur lobtention du contrat lanalyse du besoin pralable du client potentiel.

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4.1.3 La contractualisation de la prestation dexternalisation


Cette phase vise rdiger les documents contractuels encadrant la prestation. Elle doit associer des comptences techniques (description des tches, rdaction du cahier des charges) et des comptences juridiques (rdaction des "clauses de prcautions"). Lobjectif dune bonne contractualisation est de rduire au maximum les incertitudes sur les contours de la prestation tout en mnageant la possibilit dune prestation volutive au fil du temps. Dans tous les cas, le contrat dexternalisation devra comprendre (lments contractuels a minima) : la description prcise des prestations raliser (une description dtaille des contraintes techniques, des paramtres-qualit pourra tre renvoye un cahier des charges annex au contrat) ; les "obligations de moyens" pesant sur le prestataire mais aussi ventuellement sur le client pour la ralisation de la prestation (parmi les obligations du client pourra ainsi figurer la mise disposition dans des dlais prtablis de certains lments ncessaires la ralisation de la prestation) ; le calendrier de ralisation du contrat, et dune faon gnrale toutes les contraintes de temps pesant sur la bonne excution de la prestation ; lidentification prcise des responsabilits impliques (responsabilit de ralisation, mais aussi de contrle de la prestation) ; les consquences dun manquement, par lune ou lautre des parties, ses obligations contractuelles, et les modalits de "communication" entre les parties en cas de "dysfonctionnement" de la relation contractuelle.

4.1.4 Le suivi et lvaluation de la prestation dexternalisation


Lexternalisation de la prestation ne signifie jamais pour le client une dlgation totale : celui-ci conserve la fois une comptence mais aussi une responsabilit de suivi et dencadrement de la prestation. Il sera ainsi ncessaire de mettre en place une procdure dvaluation des produits de la prestation, de contrle qualit et de prvoir la gestion de limprvu. Les responsabilits correspondantes au sein de lentreprise seront prcisment dfinies. De mme, au del de sa comptence dexcution des tches qui lui sont confies, le prestataire doit disposer dune comptence en suivi des ralisations, afin de sassurer que celles-ci restent dans le cadre dfini contractuellement et ne subissent pas de drives conomiques par rapport aux donnes prvisionnelles qui sous-tendaient lacceptation du contrat.

4.2 Les dimensions de lexternalisation des tches dinformation


Les paragraphes qui suivent, qui sont le cur du vade-mecum, se prsentent sous forme de rubriques qui reprennent point par point les diffrents aspects prendre en compte dans l'analyse d'une prestation d'information que l'on envisage d'externaliser. Pour plus de clart, chacune de ces rubriques est prsente sur des pages spares, du point de vue du donneur d'ouvrage et du point de vue du prestataire.

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4.2.1 Aspects stratgiques

ASPECTS STRATEGIQUES - DONNEUR D'OUVRAGE


Les notions cls : stratgie confidentialit pertinence systme dinformation de lentreprise "L'information est stratgique" : elle alimente les processus de veille, le dveloppement des comptences, la capacit d'innovation des entreprises ; l'information est donc au cur de l'laboration stratgique. Ce constat souvent entendu, renforc dans la priode rcente par la diffusion en entreprise des problmatiques de gestion des connaissances, ne doit cependant pas conduire striliser a priori toute rflexion sur l'externalisation des tches d'information. Pour plusieurs raisons : 1) l'information (et ses diffrentes dclinaisons sous forme de tches et produits informationnels) n'est jamais qu'un "consommable" de la rflexion stratgique. Sauf cas particulier, la production d'information n'est pas le "cur de mtier" de l'entreprise. A propos de ce consommable (dans ses diffrentes dclinaisons) peuvent tre poses les mmeS questions de comparaison de qualit/cots entre une "fourniture interne" et une prestation externe (si elle existe ou peut tre suscite). 2) la question du caractre "stratgique" des tches d'information en entreprise ne peut-tre pose de manire globale. Il est possible de distinguer, dans les processus de traitement de l'information en entreprise des tches qui sont directement en prise sur la rflexion stratgique (ex : veille sur les opportunits d'acquisitions), de tches ou des produits documentaires qui ne le sont pas (exemple : gestion des abonnements, revue de presse). 3) les deux constats prcdents amnent relever que ce qui pour lentreprise est toujours stratgique, cest son "systme dinformation" (on dsigne par l lensemble complexe, des produits, flux, outils dinformation mis en uvre pour alimenter le processus dcisionnel), non linformation ou les tches informationnelles en tant que telles. Pour que ce "systme dinformation" rponde sa fonction essentielle de "support stratgique", il faut idalement que toute linformation pertinente et rien que linformation pertinente soit disponible dans lentreprise au bon endroit (ce qui renvoie lorganisation des flux) au bon moment (ce qui renvoie la temporalit de ces flux). La dcision dexternalisation doit donc sapprcier la lumire du "diffrentiel qualit qui peut exister entre une "solution interne" et "solution externe" en regard de ces cinq critres : pertinence de linformation ; absence de "silence" (toute information pertinente est repre, traite, mobilise) ; absence de "bruit" (limination des informations non pertinentes) ; pertinence en termes de "programme de diffusion" (linformation au bon endroit) ; pertinence en termes de temporalit ("la bonne information au bon moment").

Lexamen du facteur "stratgie" renvoie donc en fait lensemble des autres facteurs voqus dans la suite de ce vade mecum : facteur temps, qualit, etc.

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Il nen est pas moins vrai que chacun de ces critres sera apprci en fonction du degr dimportance stratgique du produit ou de la tche informationnelle. Pour dterminer ce degr d'importance stratgique, il est ncessaire en pralable de dcrire les diffrentes typologies produit/usage de l'information en entreprise et comment ces "apports informationnels" s'articulent sur les processus de dcision, par exemple : - quelles procdures et quels output caractrisent la veille concurrentielle ? L'entreprise est-elle mieux arme pour assurer ce processus de veille qu'un prestataire spcialis ? - une tude sur la structuration d'un march tranger produira-t-elle de meilleurs rsultats si elle est confie un charg d'tude maison ou un cabinet spcialis ? Si le degr dimportance stratgique est faible (ex : gestion des abonnements, ralisation dune revue de presse) la dcision dexternalisation procdera le plus souvent soit dune valuation des avantages en termes de cots qualit comparable des prestations externes ; soit du souci de dcharger le "systme dinformation" de lentreprise des tches les plus rptitives ou plus faible valeur ajoute. Si le degr dimportance stratgique est lev (exemple: veille sur les opportunits dacquisitions) cest essentiellement en fonction dun souci de maximisation de la qualit (la bonne information au bon endroit au bon moment) que se conduira la rflexion sur lexternalisation. Au del du souci de maximiser la qualit, un point important sera bien sr la question de la confidentialit : confier lextrieur llaboration des produits dinformation risque-t-il dtre rvlateur des stratgies suivies. Ce risque peut-il tre circonscrit par une relation de confiance avec un prestataire possible et renforc par des clauses contractuelles ? Limportance stratgique se refltera aussi dans le souci de pouvoir crer une relation durable, personnalise, trs interactive avec un prestataire qui devient un "partenaire information" plus quun simple fournisseur. Les entreprises ont dailleurs lhabitude de ce type de prestation qui touche llaboration mme de leur stratgie lorsquelles mobilisent des cabinets dtudes et de conseil en organisation et stratgie. Il ny a aucune raison que ce type de relation ne puisse tre transpos dans le champ des "prestations informationnelles".

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ASPECTS STRATEGIQUES - PRESTATAIRE

Les notions cls : stratgie confidentialit conomie d'chelle - qualit Si les prestations proposes touchent des tches ou des produits dont limportance stratgique est limite, le prestataire, symtriquement ce qui a t dit plus haut, dveloppera dans sa prospection lide que les processus informationnels ne sont pas "globalement stratgiques" et que la plupart des tches et produits informationnels raliss par l'entreprise peuvent trs bien tre envisags dans le cadre d'une fourniture externe respectant des paramtres prdfinis de comptence/qualit/cots. Le prestataire calibrera plus prcisment son approche marketing spcifique en fonction du type de besoin quil entend couvrir : la ralisation dune revue de presse en externe mettra laccent sur les conomies dchelle rpercutes auprs du client ; une prestation de veille automatise mettra laccent sur lexcellence des outils, la comptence dans le domaine surveill, ltendue des sources mobilises, etc. Si les prestations proposes touchent des tches ou des produits dont limportance stratgique est leve, largument sera au contraire "cest justement parce que cest stratgique quil faut envisager lexternalisation". Le prestataire mettra laccent dans son argumentaire sur le diffrentiel qualit quil est susceptible dapporter en raison de ses comptences propres, de lexcellence de ses outils, de son immersion constante dans les problmatiques traiter. Le type de relation avec les clients potentiels ou dj acquis empruntera ses "codes" aux prestations classiques de conseil. Si la prestation est haute valeur ajoute (prestation de veille pointue, donc concernant un nombre de clients potentiels restreints) dont largumentaire principal est "la bonne information au bon endroit au bon moment", une stratgie marketing possible est une dmonstration "par lexemple", fournissant en service gratuit sur une priode de temps limite et en direction de "dcideurs" dont les centres dintrt auront pu tre cerns a priori, les produits de la prestation. Par ailleurs le prestataire en information ne peut lui mme se dispenser dune rflexion sur la qualit de son propre systme dinformation. Il ne peut surtout faire limpasse sur le degr de cohrence en regard de sa propre stratgie de dveloppement et de renforcement de ses comptences cls, de tel contrat envisageable. Cette apprciation du degr de "cohrence stratgique" du dveloppement commercial doit tre constamment prsente en amont de leffort marketing, et doit - idalement encadrer les contraintes lies lalimentation dun plan de charge ou la construction du chiffre daffaires.

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4.2.2 Facteur temps FACTEUR TEMPS - DONNEUR DOUVRAGE

Les notions cls : charge de travail, performance conomique, comptitivit conomique Facteur temps et aspect stratgique Le facteur temps est trs li la problmatique stratgique : disposer avant la concurrence des informations alimentant les processus de veille, le dveloppement de comptences et la capacit d'innovation des entreprises est, sans conteste, un atout stratgique majeur, puisqu'il permet l'entreprise de gagner du temps sur la mise sur le march de nouveaux produits ou services, donc d'tre le mieux plac pour conqurir de nouveaux marchs. Les contraintes de temps Les contraintes de temps sont souvent largument dcisif dune dcision dexternalisation. Cette contrainte de temps peut sexprimer diffremment suivant le service attendu : lannonce de louverture dun nouveau service (ouverture dun site internet, ouverture dun site intranet) une date symbolique ncessite parfois dentreprendre une dmarche dexternalisation de tout ou partie des tches, le service en interne se trouvant devant une date butoir et dans lincapacit dajouter cette charge de travail aux tches quil effectue habituellement. la contrainte de temps peut galement sexprimer en termes horaires. La dcision dexternaliser une revue de presse rpond souvent cet objectif : permettre aux cadres de la socit de disposer dune revue de presse exhaustive et dune qualit technique irrprochable partir de 8 heures 30 le matin. Lorganisation de socits de services permettant la mutualisation de ces prestations, aussi bien en termes techniques, quen termes de ressources humaines spcialises sur certains secteurs conomiques explique le succs de lexternalisation dans la ralisation de ce type de prestation. la contrainte de temps peut sexprimer par une ncessaire disponibilit : par exemple la mise en place dune ligne durgence. l'externalisation peut intervenir uniquement durant des priodes de surcharge de travail, correspondant des crtes d'activit. la contrainte de temps peut tre troitement lie un aspect stratgique. Le donneur douvrage dcide dexternaliser une tche stratgique (la veille sur linnovation, par exemple), car il sait que le prestataire lui permettra de disposer avant les autres dinformations, du fait dune position monopolistique, de ressources humaines ou techniques performantes. Urgence et qualit Lurgence de la ralisation de certaines prestations ne doit cependant pas mettre en cause la qualit du service attendu. Bien au contraire, il convient au dpart de prendre le temps de dfinir le cadre contractuel dans lequel devra seffectuer la prestation, en mentionnant la fois des obligations de rsultats et des obligations de respect du calendrier prvu. Une dmarche qualit est dautant plus importante mettre en place que les chances sont rapproches.

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Afin de ne pas risquer de dpassement de calendrier, il est prfrable que le donneur douvrage choisisse un prestataire offrant dj la prestation attendue. Le calendrier Le donneur douvrage devra tenir compte dans lvaluation du calendrier de ralisation : du dlai de rdaction du cahier des charges ; des dlais ncessaires au choix du prestataire ; des dlais ncessaires la passation du march, notamment s'il s'agit d'organisme public ; des dlais dorganisation du suivi de la prestation.

Il devra galement prendre en compte dans son propre calendrier la charge induite par le suivi et lencadrement de la prestation. Il convient une nouvelle fois de souligner qu'un cahier des charges prcis et exhaustif est un outil prcieux pour viter de perdre du temps dans le dialogue avec les prestataires.

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FACTEUR TEMPS -

PRESTATAIRE

Les notions cls : Le respect des dlais Le respect des dlais suppose de la part du prestataire : une estimation exacte des tches accomplir ; la mise en uvre de moyens humains et techniques consquents ; linformation de lensemble de lquipe ds le dbut du projet ; la bonne valuation des facteurs susceptibles de retarder le projet : priodes indispensables de validation, disponibilit du donneur douvrage, mise disposition dans des dlais prtablis des lments ncessaires la ralisation de la prestation (matriel et/ou documents) par le donneur douvrage. Argument marketing Le facteur temps peut tre un lment essentiel de l'argumentaire marketing du prestataire, qui garantit dans ses prestations: la ractivit aux demandes; la fracheur de l'information fournie ; la disponibilit de son personnel

tout en permettant au donneur d'ouvrage : de prendre du temps pour dvelopper de nouveaux projets ; de se consacrer des tches plus stratgiques ; de ne plus grer en interne des tches rptitives voire ingrates.

Il est important de rappeler que la ralisation de la prestation ne peut commencer, pour un prestataire, avant la date de notification du contrat.

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4.2.3 Comptences et structures


COMPETENCES ET STRUCTURES -

DONNEUR DOUVRAGE

Les notions cls : qualification/expertise des personnels - disponibilit - formation - cots -dlais La dmarche La question qui se pose est de savoir si les comptences et les structures ncessaires existent en interne. En pralable, un audit du projet devra tre effectu pour vrifier si celui-ci correspond un vritable besoin, sil ncessite une structure ddie et pour vrifier ses propres comptences. S'il rsulte de cette tude que le projet ncessite la cration dune structure ddie, il sera essentiel de vrifier la capacit de lorganisme grer les personnes impliques dans le projet et de mesurer les consquences sur lorganisation gnrale. Pour valuer si le projet peut tre ralis pour tout ou partie partir des comptences internes, on devra vrifier que les comptences existent trois niveaux : L'organisation dispose-t-elle des personnels dencadrement : chef de projet, chef dquipe, responsable des services dinformation ? L'organisation dispose-t-elle des comptences de ralisations ? Les comptences de gestion (facturation interne, abonnements...) sont-elles prsentes ?

Dans les trois cas, il faudra : dfinir le profil de la ou des personne(s) qui pourrait remplir cette fonction ou cette tche, rechercher si une (ou des) personne(s) a les qualifications et le savoir faire qui rpondent ce profil.

Si oui, on devra vrifier sa disponibilit : la personne peut-elle ajouter cette tche celles quelle effectue actuellement ? ses tches actuelles peuvent-elles tre reportes sur quelquun dautre ?...

Si oui partiellement ou si non : une formation est-elle envisageable ? Cela induit deux facteurs "cot" et "temps" qui peuvent tre dterminants. Si on na pas de personne qualifie ou disponible, on pourra tudier la possibilit dengager une ou des personnes en CDD sil sagit dune fonction dfinie dans le temps ou un CDI si la fonction est durable. Le choix Tous ces lments tant runis, on pourra choisir dinternaliser tout ou partie de la fonction condition davoir tudi et compar au pralable les solutions proposes par les prestataires ventuels travers des appels doffre ou des consultations. Dans le cas o le choix serait fait dexternaliser, une personne (ou un groupe de personnes) en interne devra tre charge de suivre lensemble du projet et de coordonner les diffrentes oprations si ncessaire. A noter : lexternalisation peut tre un moyen dacqurir des comptences.

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COMPETENCES ET STRUCTURES - PRESTATAIRE

Les notions cls : Qualification- savoir faire - expertise- certification - rfrences -organisation Il est essentiel que le prestataire dveloppe son image en tant que spcialiste. Cela se fera au travers de sa "notorit" bien videmment . Il devra valoriser les comptences dont il dispose et cette notorit aussi bien dans les diffrentes oprations de communication quil entreprend que dans ses rponses des appels doffre ou consultations. Se faire connatre Le prestataire devra se faire connatre travers des oprations promotionnelles en mettant en avant ses comptences par un argumentaire dtaill des oprations effectues dans les secteurs dactivit de ses clients ventuels, ses savoir faire techniques, les mtiers sur lesquels il est trs spcialis, les secteurs dactivit auxquels il sadresse, etc ; en dcrivant globalement ses quipes : nombre de personnes, niveau et comptences de chacun (dans quel domaine ? quelle spcificit ? ...), capacit dencadrement Savoir monter un dossier convaincant pour rpondre aux appels d'offre Avant de rpondre tout appel doffres, le prestataire devra se poser la question de ses moyens internes, de sa charge de travail, des dlais, de sa comptence et de son expertise... Pour les rponses aux appels doffres le prestataire devra : indiquer de faon trs prcise les personnes qui seront affectes au projet, au niveau de lencadrement comme de la ralisation, dcrire leurs qualifications, leurs expriences, certains projets approchants sur lesquels ils ont travaill. Si le prestataire emporte le march il pourra tre utile de mettre en place une quipe de coordination comprenant la fois des responsables des quipes du prestataire et du donneur douvrage, on pourra tudier lventualit de reprendre des personnels de lentreprise pour tout ou partie du projet.

A noter : Il peut tre intressant pour le prestataire, dans le cadre du dveloppement des technologies nouvelles, de reprer des secteurs en croissance dans lesquels il existe peu de comptences et de former ses propres personnels ou dengager des personnes ayant des comptences pointues dans ces domaines. La reprise de personnel peut tre une faon dacqurir des comptences pour le prestataire.

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4.2.4 Qualit
On peut dfinir la qualit comme une dmarche des fournisseurs de produits et services ayant pour objectif la satisfaction des attentes des utilisateurs-clients, cest--dire des donneurs dordres dans le cas de lexternalisation. Il est admis de plus en plus quil ny a pas de qualit sans qualit totale, ce que dsigne la notion anglo-saxonne de Total Quality Management (TQM), o le maillon le plus faible dun systme conomique interdpendant dtermine la performance de lensemble du systme. En outre, la dmarche qualit nest pas centre seulement sur le reprage des dfauts, mais vise mettre en uvre un processus qui empche leur apparition. Le TQM requiert en consquence un niveau dexcellence et de performances constant, sappuyant sur des rfrentiels dtaills. Ces derniers sont dcrits dans des normes, en loccurrence la norme ISO 9001 pour les services dinformation. La qualit nest pas une notion isole. Elle a voir aussi bien avec la concurrence, que la pertinence ou le rapport qualit/prix. Principaux critres qualitatifs Les sciences de linformation retiennent gnralement les critres suivants : rapidit de transmission et daccs ; fracheur de linformation et rgularit daccs, ces deux facteurs allant de pair avec la rapidit dobtention ( mme si un corpus est mis jour rgulirement, le contenu ne vaut rien si on ne peut obtenir linformation suffisamment vite) ; exhaustivit relative, par rapport aux sources disponibles et au besoin informationnel exprim (lexhaustivit absolue tant impossible atteindre comme cerner) ; fiabilit, laquelle dsigne linformation sre, fidle, exacte, digne de foi.

Ces qualificatifs englobent aussi dautres notions : intgrit : qui na pas subi de manipulation ou de transformation non autorise ; objectivit : non soumise au prisme culturel ou aux tropismes des informateurs ; scurit : confidentialit si ncessaire, maintien de laccessibilit de linformation, laquelle ne peut tre rendue ni indisponible ni altre, outre lintgrit dj vue ci-dessus.

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QUALITE- DONNEUR DOUVRAGE

Les notions cls : En plus des critres de qualit numrs ci-dessus, valuation des faiblesses et des forces - analyse de la valeur - mise en place dun dispositif de renseignements et de suivi. Procder aux valuations ncessaires Le donneur douvrage potentiel devra naturellement disposer dvaluations avant darrter son choix. Ce qui peut signifier confier des tudes des cabinets extrieurs spcialiss ou tre capable dvaluer ses forces en interne. Si la prestation existe dj, la prsence de fichiers sur les profils dintrt des clients-utilisateurs, de questionnaires rguliers mesurant lindice de satisfaction est un plus indniable. Une comptabilit analytique permet destimer les cots actuels et davoir des bases de calcul pour les amliorations qualitatives venir. Cest galement le cas des services qui pratiquent une tarification interne : ils sont accoutums ainsi que leurs utilisateurs jauger de prs le rapport qualit/prix et, pour ces derniers, sanctionner, si besoin est par un refus dachat, toute prestation peu convaincante. Compte tenu de ces nombreux avantages, on ne peut quinciter ces responsables mettre en place de telles procdures. Mme si aucune externalisation nest en vue pour le moment ! On ajoutera la panoplie, lanalyse de la valeur, mthode qui relie intimement la notion de valeur celles de qualit et de cot. Avoir recours l'analyse de la valeur Lanalyse effectue sattache en profondeur savoir qui, quoi sert la prestation et comment la raliser de faon optimise. Cette mthode, qui sapplique tous les problmes informationnels, est particulirement bien adapte la phase prcdant une dcision dexternalisation, parce quelle procde dune dmarche pralable rigoureuse en plusieurs tapes permettant dargumenter et de valider les choix : dtermination des objectifs ; diagnostic : analyse de lexistant et des fonctions remplir, du contexte, de lenvironnement, identification des solutions alternatives ; formalisation dans un cahier des charges de la solution retenue par les dcideurs.

La dcision dexternaliser tant prise ou non, la mthode peut dailleurs fort bien continuer de sappliquer, quil sagisse de valider en interne, ou avec le prestataire retenu, des spcifications dtailles, puis de suivre la ralisation ( examen de la qualit dune maquette ou dun prototype, par exemple ), et enfin de comparer lors de la phase de rception la conformit de la prestation aux objectifs qualitatifs et conomiques de dpart. Comment faire le bon choix Choisir le bon oprateur est videmment une condition externalise russie. Le donneur douvrage veillera donc : sine qua non dune prestation

se procurer les rpertoires dans lesquels figurent les prestataires susceptibles de possder le savoir-faire requis, ainsi que leur documentation professionnelle ; se renseigner sur la notorit, les rfrences, les techniques, les hommes, le rapport la qualit ( existence dun manuel, dun responsable....) ;

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accorder la plus grande importance aux discussions autour du cahier des charges et des propositions correspondantes faites par le ou les prestataires potentiels, afin de lever ds le dpart toutes ambiguts aux plans technique, financier, juridique, des performances attendues, de lassistance-client, etc. ; sinformer des procdures lies la qualit que le prestataire retenu compte mettre en uvre pendant la dure de la charge ; vrifier le primtre de la certification nonc par le prestataire. et organiser le suivi

Afin de rgler tous les problmes lis la prestation, il conviendra que pendant toute sa dure, le donneur douvrage mette en place chez lui une structure, mme lgre, ou en tout cas un interlocuteur nommment dsign, en face du responsable et de lquipe en place du ct du fournisseur. Bien entendu, le dispositif dvaluation, notamment de la satisfaction des utilisateurs, devra perdurer sil prexistait, ou tre mis en place.

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QUALITE - PRESTATAIRE

Les notions cls : En plus des critres de qualit numrs ci-dessus, normalisation/certification - marketing - services associs - transparence - thique/dontologie. Prenniser la relation fournisseur/client Au del dun acte marchand unique le prestataire cherchera prenniser la relation offreur/demandeur. De faon gnrale, et quel que soit le mode contractuel et le type de prestation, cette approche requiert de la part des prestataires, comme on le verra ci-dessous, des efforts dans lavant-vente aussi bien que dans laprs-vente. En prenant dautre part pour base les critres de qualit voqus prcdemment, le prestataire aura tout intrt au plan technique se doter en interne dun manuel de qualit et rechercher pour ses produits et services lobtention auprs de lAFAQ ( Association Franaise dAssurance Qualit) de la certification ISO 9001. La prsence dun Responsable Qualit est videmment extrmement bnfique cet gard pour assurer une sensibilisation du personnel de production, un suivi, ainsi quune amlioration constante des procdures de contrle. Elle est aussi un lment de confiance dans la ngociation avec le donneur douvrage. Le prestataire devra en tout tat de cause mettre en place un dispositif pour prvenir, dtecter et faire disparatre les erreurs comme les dysfonctionnements ou encore les pannes survenant dans le processus de ralisation. Le risque que des problmes surviennent est dautant plus grand quaucun responsable de projet naura t vraiment investi dans la ralisation, ou que la responsabilit est diffuse au sein de lquipe projet. Marketing de l'information Pour mettre toutes les chances de son ct, et rpondre au mieux aux besoins des donneurs douvrage, ce qui signifie aussi offrir une qualit irrprochable, chaque prestataire devra : procder des tudes sur la demande et le march : pour fournir des produits correspondant un besoin, et viter des malentendus avec le client lorsque lusage de la prestation aura dmarr. La connaissance du degr dquipement des clients ainsi que de sa nature est galement un facteur quil est ncessaire de prendre en compte dans ces tudes ; tablir en rapport avec la prestation quil entend mettre sur le march un tat des lieux pralable de ses capacits internes, en termes de ressources humaines et de technologies, voire de sous-traitance ; raliser auprs des utilisateurs, aprs le lancement de la prestation sur le march, des tudes dimpact et de satisfaction. Faire remonter par ailleurs des commerciaux toutes les informations daprs-vente. Le prestataire devra galement apporter tous ses soins aux services associs la prestation, tels que documentation, service dassistance-utilisateur ("help-desk"), ligne durgence ("hot line"), formation. Transparence Il ne saurait y avoir de liens durables entre un donneur dordres et un fournisseur sans climat de confiance. Celui-ci dpend du caractre transparent de la relation qui sest tablie entre eux. Plusieurs aspects sont concerns : communication et publicit sans ambigut, en amont ; tarification dtaille et comprhensible ;

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transparence des conditions juridiques et des limites de responsabilit par rapport la prestation et linformation traiter ( y compris le droit dauteur) ; avertissement du client en temps utile sur tout type de modification, derreur, de dysfonctionnement, etc., affectant les termes contractuels initiaux ; discussion ouverte sur le partage des gains de productivit avec le donneur douvrage, susceptible de se traduire par un service dot de fonctionnalits plus larges ou de meilleure qualit prix constant, etc. Ethique et dontologie

La tendance veut dans lindustrie de linformation que les fournisseurs sengagent dans lexercice de leurs mtiers respectifs respecter un certain niveau dexigence et dexcellence et en formaliser les rgles dans des codes de conduite ou des codes pratiques. Il sera donc essentiel de se conforme ces codes.

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4.2.5 Cots COUTS - DONNEUR DOUVRAGE


Les notions cls : rentabilit, achat, investissement, cots internes, cots du march, moins disant, mieux disant. La question qui se pose ici est d'apprcier si lopration dexternalisation savre rentable compare une solution interne. En premier lieu, il convient de prciser que lon ne considre ici que la dimension financire de la question. Ainsi, ne sont pas pris en compte les lments relatifs aux "cots sociaux" ou cots ou bnfices - dimage dune telle opration. Ensuite, la rflexion de lentreprise sera diffrente selon que lon a faire une nouvelle prestation ou a une prestation dj existante au sein de lentreprise. Dans le premier cas il sagit de comparer une approche de type investissement lachat de prestations. Dans le second, la comparaison de lachat porte sur un budget de type frais de fonctionnement . Les lments prendre en compte pour apprcier le cot dune prestation dexternalisation prise en compte complte des cots de fonctionnement de la prestation : - le cot de la prestation dfinie par le contrat ; - le cot de gestion et de suivi du prestataire par le client. prise en compte des cots amonts : - recherche et choix du prestataire (rdaction de lappel doffre, dpouillement des rponses, laboration du contrat) ; prise en compte des cots avals : - le cot gnr par une dmarche de rversibilit (reprise en interne) ; - le cot gnr par une dmarche de portabilit (changement de prestataire). Les lments prendre en compte pour apprcier lintrt financier de la dmarche dexternalisation Apprciation des cots internes Cette dmarche peut savrer complexe dans la mesure o elle est tributaire de lefficacit des systmes de comptabilit analytique. En outre, il convient de signaler que, parfois, lobjectif poursuivi est lidentification des cots dune fonction ou dun processus. Enfin, selon les choix de calcul retenus pour aboutir lestimation du cot interne, lentreprise va dj exprimer une propension plus ou moins forte recourir lexternalisation. Ainsi, selon quelle considre que les ressources humaines existent de toute faon en interne et que leur cot est donc nul ou, au contraire, quelle valorise tous les postes ou fraction de postes concerns en y intgrant des cots de structure, le cot interne peut varier considrablement et lattrait dune dmarche dexternalisation galement . Apprciation de lvolution prvisible des cots de march sur la prestation propose Dans la mesure du possible, le cot de lexternalisation doit aussi sapprcier, surtout pour les contrats pluri-annuels, par rapport aux prvisions dvolution des cots de la prestation. Conclure un contrat qui conduit sur 5 ans une rduction annuelle de 10% alors que les volutions technologiques laissent penser que les cots peuvent dcrotre de 50% lhorizon du contrat ne conduit pas rellement une rduction des cots sur la dure.

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Enfin, lapprciation du prix par le donneur dordre se doit de distinguer entre loffre la moins disante et celle la mieux disante. Si la deuxime doit tre le plus souvent favorise, la premire doit tre apprcie avec prcaution. Il peut bien souvent s'agir d'une offre qui nest pas en complte conformit avec le cahier des charges initial. Les offres anormalement basses comparativement aux autres rponses pour un primtre identique doivent pouvoir tre justifies par des facteurs spcifiques de comptitivit et non par une politique de prix imprudente faisant peser un risque sur la prennit du prestataire, donc sur celle de la prestation.

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COUTS - PRESTATAIRE

Les notions cls : rentabilit, cot d'avant-vente, lissage des cots, prix de march, cots de production interne, retour sur investissement

A l'oppos, le prestataire doit se demander si lopration dexternalisation est rentable malgr le caractre attractif de la prestation pour le client sur le plan tarifaire. Les cots davant vente Si le prestataire est sollicit pour une prestation complexe, dune ampleur particulire, les cots davant vente vont devenir trs levs. Le prestataire va ainsi rapporter ces cots estims la probabilit de remporter laffaire face la concurrence y compris la concurrence interne et la rentabilit espre. Sur cette base, il peut savrer rationnel de dcliner une sollicitation dun prospect. Rpartition des cots du prestataire sur la dure du contrat Bien souvent en raisons des cots initiaux de migration et de prise de connaissance, le dmarrage du contrat dexternalisation va se traduire par des surcots, voire par un dsquilibre financier temporaire au niveau de la prestation. Ensuite, grce lexprience et lintroduction de gains de productivit, la prestation va savrer plus rmunratrice. Les prestataires dsirent ainsi obtenir des contrats dune dure longue non seulement pour assurer la rcurrence de leur chiffre daffaires mais aussi pour favoriser la rentabilit de leur activit. La marge dgage sur une prestation par le prestataire va dpendre de sa capacit mutualiser les ressources techniques, logistiques et humaines pour dgager des conomies dchelle : mutualisation sur lenvironnement existant pour une prestation classique, mutualisation avec de futurs clients sur les prestations novatrices. La marge du prestataire dpend galement de modalits de fixation des prix chez celui-ci : faible le plus souvent dans le cas dune approche par les prix de march, elle tendrait devenir "convenable" avec une dtermination par les cots de production interne. Elle a mme lgitimit devenir "leve" si le prestataire sinscrit dans une dmarche de justification de ses prix par la valeur. Lobjectif est alors dassurer son client un retour sur investissement rapide et mesurable. Le prestataire aura alors cur de dmontrer son client que sa prestation ne constitue pas une charge mais bien un moyen daccrotre lactivit, de rduire les cots ou daugmenter les profits de lentreprise cliente. Dans les deux derniers cas de figure cots internes du prestataire et/ou cots en relation avec la valeur procure au client - laccs linformation et la transparence vis vis du client simpose pour expliquer la formation du prix.

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4.2.6 Dimensions technologiques


DIMENSIONS TECHNOLOGIQUES - DONNEUR D'OUVRAGE

Les notions cls : nouvelles technologies, architecture des systmes, logiciels, rseaux, modularit, portabilit Les prestations informationnelles ncessitent la mise en uvre et la matrise de technologies de plus en plus complexes et en perptuelle volution. Laccs aux sources dinformation, la collecte et le tri des informations pertinentes, leur traitement, leur diffusion et leur incorporation dans le systme de gestion des connaissances de lentreprise mettent en jeu des outils, des matriels et des rseaux de communication de plus en plus sophistiqus. Savoir si lentreprise dispose ou non, ou peut disposer de ces technologies est un des points importants de l'tude pralable au choix d'externalisation ou non d'une prestation informationnelle. Les choix technologiques : la dmarche slection des meilleurs outils et/ou systmes actuels du march : cette tude pourra tre faite, soit en interne si les comptences et la disponibilit des quipes le permettent et avec laide ou non dun stagiaire, soit par un consultant spcialiste du domaine. Elle gagnera en poids si elle sappuie sur les prrequis dun cahier des charges. Une attitude de bon sens consiste ne pas retenir des systmes trop complets qui offrent une intgration de prestations dont toutes ne sont pas utiles la rsolution du problme pos. Il est souvent plus intressant de slectionner des produits modulaires qui peuvent voluer en fonction des besoins. apprciation de la compatibilit des outils prslectionns avec larchitecture du systme informatique et des rseaux de lentreprise. Cette apprciation est capitale : en effet, si le systme informatique de lentreprise nest pas encore au niveau de dveloppement ncessaire pour supporter les outils slectionns, il est peut-tre prfrable denvisager une externalisation de la prestation plutt que dy renoncer si elle est juge stratgique. apprciation de la portabilit des outils et des systmes. Les systmes informatiques voluent rapidement en gnral dans des directions qui sont prvues plusieurs annes lavance par les constructeurs. Il est donc important de connatre la portabilit des outils slectionns en fonction des volutions prvisibles du march et, bien videmment, des systmes de lentreprise. valuation de lenvironnement humain ncessaire au fonctionnement optimum des outils : nombre, comptence, place dans lorganisation de lentreprise. comparaison des cots des diffrentes solutions retenues en interne et comparaison avec une estimation des cots de la mme prestation externalise. L'externalisation, le choix du prestataire Si lentreprise, confronte un problme de technologies quelle ne matrise pas ou quelle ne souhaite pas dvelopper ou pour des raisons autres, dcide dexternaliser la prestation, elle devra faire un appel doffres auprs de prestataires spcialistes du domaine. Il est possible, dans un premier temps, de faire une premire consultation partir dun cahier des charges limit la description de la prestation souhaite, sans entrer dans tous les dtails, ce qui permet de faire une premire slection.

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Lenvoi du cahier des charges dtaill et les rponses obtenues, qui seront analyses selon les mmes critres que prcdemment (degr davancement technique, portabilit, compatibilit avec la structure de lentreprise...), permettra de faire le choix final. Il sagira alors de finaliser la commande de la prestation par un contrat qui dfinira les obligations de chacun, pour la satisfaction des deux parties.

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DIMENSIONS TECHNOLOGIQUES - PRESTATAIRE

Les notions cls : nouvelles technologies, architecture des systmes, logiciels, rseaux, modularit, portabilit, banc d'essai, spcifications techniques Faire connatre son savoir-faire technique Le prestataire devra faire connatre son savoir-faire technique grce des oprations promotionnelles de toutes sorte (salons, confrences, mailings etc...), mais toujours appuyes sur des brochures dtailles mettant en avant : les technologies offertes : leur niveau de dveloppement, les volutions prvues pour rester dans le contexte du march ; leurs applications : appuyes sur des exemples concrets de ralisation dj effectues ; leur positionnement sur le march par rapport des techniques similaires : leurs points forts, leurs points dexclusivit, etc. Rpondre aux appels d'offre La manire de rpondre aux appels doffre est trs importante, car la technicit nest pas tout.. Elle ne doit pas tre un simple envoi de documentation promotionnelle. Elle doit rpondre point par point aux spcifications du cahier des charges du donneur douvrage. Elle doit bien prciser ce qui relve des applications standards au catalogue et ce qui relve ventuellement de dveloppements personnaliss qui rpondent une demande spcifique du client. Il est important aussi de montrer que le prestataire, sil est la pointe de sa technologie actuellement, est quip et comptent pour en accompagner les invitables volutions et quil pourra assurer une parfaite continuit de service pour son client tout en le faisant bnficier des dernires avances technologiques. Finalisation du projet Si le prestataire emporte le march, il faudra que la partie du contrat concernant les spcifications techniques de la prestation soit rdiges aussi prcisment que possible (matriel, logiciels, outils, livraison des produits.....).. Elle doit aussi prciser les limites daction du prestataire en particulier vis vis des installations du donneur douvrage tout en prservant les droits de chacune des deux parties. Toute procdure de suivi de la qualit qui pourra tre jointe au contrat sera un plus pour le prestataire et une garantie pour le donneur dordre.

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4.2.7 Contractualisation
Le cahier des charges ou les propositions tant valids par les deux parties prenantes et les cots dfinis, il va falloir formaliser les procdures retenues, par un contrat, document par lequel les intresss vont s'engager sur les travaux raliser sur une priode dtermine (laps de temps dfini au pralable ou annuel tacite reconduction). Il est vident qu'un contrat pour l'hbergement et la gestion d'un site Web sera diffrent de celui pour la sous-traitance de l'informatisation d'un centre de documentation ou de l'indexation systmatique d'ouvrages. Cependant, quelle que soit la tche externaliser le contrat doit de manire prcise dcrire la prestation propose, associer les comptences techniques et les comptences juridiques, prvoir l'volution des prestations proposes. La rdaction de ce contrat est dterminante pour la bonne marche des prestations raliser. En cas de litige entre les deux parties, c'est ce document et ses annexes qui feront rfrence. Donc avant la signature, il doit bien tre lu par tous les intervenants qui doivent tous souscrire aux termes de ce document. Sa rdaction doit tre explicite, prcise. Aucun flou, aucune ambigut ne doivent subsister. Tout doit tre consign.

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CONTRACTUALISATION -

DONNEUR DOUVRAGE

Les notions cls : clart, cahier des charges, confidentialit, scurit Le donneur d'ouvrage a sa charge la vrification des clauses du contrat. Tant qu'il n'est pas sign, il peut le faire modifier. Autrement en cas de changement, il sera oblig, avec l'accord du prestataire, de rdiger des avenants. Un contrat dnu d'ambiguts est le gage premier de relations satisfaisantes de coopration entre le prestataire et le contractant.

Cahier des charges et contrat Le donneur d'ouvrage doit veiller pour ce qui le concerne ce que la rdaction des rubriques composant le contrat soit conforme au cahier des charges, que rien ne soit laiss dans l'ombre.

Mise disposition de personnel Si des salaris du prestataire sont amens travailler directement dans les locaux du donneur d'ouvrage, ce dernier doit faire prciser de quelle manire il entend assumer l'encadrement de ces personnels, tant au plan technique relevant de l'excution de la prestation qu'aux plans administratif ou juridique. Il en va galement de l'intrt du prestataire que ces conditions soient clairement identifies et "balises". Confidentialit et scurit En matire de confidentialit et de scurit, le donneur d'ouvrage doit prciser ces points pour tout ce qui concerne les documents, les outils, les mthodologies ou procds transmis au prestataire et qui font de prs ou de loin partie de cette prestation. La proprit des rsultats, touchant en particulier des dveloppements relatifs des logiciels, l'laboration de thsaurus, etc., notamment lorsqu'ils ne constituent qu'une part de la prestation, doit tre prcise absolument.

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CONTRACTUALISATION -

PRESTATAIRE

Les notions cls : description des prestations, contexte de l'intervention, calendrier, confidentialit, scurit, profils, budget La rdaction du contrat incombe au prestataire qui doit prciser clairement, en particulier : La nature et les modalits de la prestation ; Les tches effectuer dcrites en dtail ; Le contexte dans lequel le travail doit tre effectu ; La mthodologie applique pour raliser le travail demand ; Les moyens techniques : le matriel utilis : marque, licence, sur quel site, appartenance / ou acqurir (cot, maintenance) les normes et les standards prvus ; les moyens d'accs : videotex, Internet,

Les intervenants: chef de projet, ingnieur, infographe, documentaliste, etc. ; Obligations de ces derniers : dsignation des responsables s'agissant du contenu, de la priodicit de mise jour, des documents transmettre, des produits fournir, etc. ; responsabilit de chacun face la rpartition des tches effectuer et du rsultat obtenir, ainsi qu'en matire de contrle de la prestation, de rapports d'tape, de runions avec un comit de pilotage, etc.

Calendrier des travaux chancier des diffrents travaux effectuer avec ventuellement validation par tape. Si le prestataire dpasse le temps dfini pour les tches contractes, en aucun cas il ne pourra facturer le temps supplmentaire ; nombre de runions ncessaires ;

Budget avec tarif journalier de chaque intervenant pour chaque prestation ; Echancier des paiements ; S'il y a lieu, confidentialit, scurit des traitements et de la diffusion de l'information, des interfaces d'accs, etc. ; Clauses en cas de litiges : recours amiables, tribunaux comptents, etc.

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4.2.8 Scurit SECURITE - DONNEUR DOUVRAGE

Identifier et classifier l'information Avant toute dmarche dexternalisation, le donneur douvrage doit identifier et classifier linformation grer : dfinition du primtre des informations stratgiques et/ou confidentielles, hirarchisation des droits daccs, etc. Identifier les services concerns Il doit galement identifier au sein de la structure lensemble des directions concernes par la scurit (Direction des Systmes dInformation, Direction de la Qualit, Responsable scurit) afin de disposer de lensemble des documents structurant un projet en matire de scurit. Lensemble de ces documents devra tre transmis au prestataire. Diffusion et scurit Le problme de la scurit et de la confidentialit se pose de faon accrue lors des prestations de gestion des processus de diffusion interne, externe ou commerciale, du fait des risques existants sur les diffrents rseaux privatifs ou publics utiliss pour mettre disposition des informations. Quel que soit le systme utilis, le donneur douvrage doit disposer de garanties claires auprs du prestataire et/ou de sa direction informatique concernant la scurit de la mise disposition des donnes : contre le dtournement de ressources (hbergement dinformations places par des tiers non identifis) ; contre le vol dinformations ; contre le dtournement de fonds, la fraude au commerce lectronique ; contre les pertes de donnes ; contre la destruction de fichiers ; contre la contamination de donnes par des virus, laltration de donnes ; contre les accs intempestifs ou non autoriss, les usurpations didentit ; contre la fabrication de faux (dsinformation) ; contre des prises de contrle distance.

Les moyens pour assurer lintgrit des donnes et la scurit de fonctionnement des serveurs sont entre autres : lauthentification des accs : identification des utilisateurs, gestion centralise des identifiants/authentifiants, contrle daccs, contrle des autorisations, gestion des habilitations ; le cloisonnement physique et/ou logique entre Internet et le rseau de lentreprise ; la cryptologie ; la protection contre les virus au niveau du serveur via une passerelle applicative qui vrifie lensemble des flux entrants et est relaye par les logiciels "anti-virus" installs sur chaque poste de travail utilisateur, les coupe-feu ("fire walls") ;

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les sauvegardes, le "miroring", la dissociation entre un site de publication et un site de prpublication ; la souscription dun contrat dassurance incluant les risques informatiques ; la protection juridique des informations et des uvres numriques.

La responsabilit de chacun des intervenants (externes ou internes) devra clairement tre notifie dans le contrat. Formation Afin de se sensibiliser la problmatique de scurit, le donneur douvrage pourra suivre des formations spcialises, en interne ou en externe.

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SECURITE - PRESTATAIRE

Qualit et confidentialit La confidentialit est souvent un des freins l'externalisation. C'est pourquoi dans la description de sa dmarche qualit, le prestataire doit dcrire trs prcisment les procdures de scurit et de contrle qu'il met en uvre. En effet, procdures de scurit et procdures de qualit sont toujours troitement lis. Contractualisation Le prestataire doit sengager respecter les rgles de discrtion et de scurit. Les renseignements, documents ou objets qui lui sont communiqus titre confidentiel ne peuvent sans autorisation tre transmis dautres personnes que celles qui ont qualit les connatre. Dans le cas o la prestation devrait tre ralise dans plusieurs tablissements appartenant au prestataire, il convient de prciser les procdures de scurit qui existent dans chacun de ces tablissements et les procdures mises en place lors de la communication des documents ou des informations entre ceux-ci. Le prestataire devra donc dcrire pour chacun de ses tablissements : les procdures d'authentification des accs ses serveurs ; les cloisonnements physiques et/ou logiques existant entre Internet et le rseau de lentreprise ; les procdures de protection contre les virus ; les procdures de sauvegardes ; les mesures de protection contre le vol, l'incendie, les inondations

La responsabilit du prestataire doit tre prcisment dfinie, notamment en ce qui concerne : la nature de la responsabilit engage ; la nature des risques couverts ; la nature des risques non couverts, etc. Confidentialit et capitalisation des expriences La confidentialit ne doit cependant pas tre un frein la capitalisation des expriences chez le prestataire.

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5 EXEMPLES

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Sont donns ici quelques exemples de choix dexternalisation avec pour chacun dentre eux lidentification des paramtres prendre en compte dans la prise de dcision.

5.1 Prestation de gestion dabonnement


(tche : "gestion des achats informationnels") Evaluation de la charge de travail et des cots associs li la "fonction achat" des documents: Variables comptences ampleur et pertinence du catalogue de rfrences disponibles ; performance des systmes dinformation de lagence dabonnements. Variables qualit de service dlais dintermdiation ; qualit gnrale du service client (temps de rponse aux rclamations, etc.) ; signalement spontan des discontinuits dans lalimentation des collections (diteurs dfaillants, problmes dacheminement, etc.) ; fourniture associe de bases de catalogage ou de gestion dabonnements ; capacit rpondre des demandes ponctuelles (au numro ) ; reprage/talonnage et signalement de nouvelles sources dinformation en fonction de centres dintrt prtablis ; fourniture de revues de sommaires lectroniques. Variables conomiques taux de rmunration du service ; dgressivit des volumes ; solidit financire de labonneur.

5.2 Ligne d'urgence ( "hotline") gnraliste


(besoin : "informations ponctuelles et urgentes") Evaluation pralable des besoins ponctuels d'information frquence, rpartition thmatique, volume global, degr de confidentialit, incidence sur les processus de travail, disponibilit des ressources budgtaires correspondantes la demande interne (imputation budgtaire des frais dabonnement la hotline).

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Variables comptences notorit et rfrences du prestataire ampleur et pertinence du fonds documentaire mobilis par le prestataire qualification des personnels performance des systmes dinformation du prestataire (exemple : possibilit de transmettre des questions et de recevoir des rponses par e-mail) Variables qualit de service temps de rponse ; qualit gnrale du service client (temps de rponse aux rclamations, discrtion, etc.); signalement spontan des lacunes de linformation disponible ; signalement spontan dinformations pouvant intresser labonn ("veille informelle") ; reprage/talonnage et signalement de nouvelles sources dinformation en fonction de centres dintrt prtablis ; certification des comptences (ISO?...). Variables conomiques cot du service ; dgressivit des volumes ; solidit financire du prestataire ; flexibilit des formules dabonnement ; pondration entre les contrats (rapport qualit prix).

5.3 Service de veille technologique


(besoin : "processus de veille") Evaluation pralable des besoins dfinition des produits attendus (forme, volume, frquence), des domaines de comptence requis, volume global de production, degr de confidentialit, disponibilit des ressources correspondant la demande interne. Variables comptences notorit et rfrences du prestataire ; ampleur et pertinence du fonds documentaire mobilis ; qualification/expertise des personnels, qualit des "rseaux" du prestataire.

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Variables qualit de service rgularit du service (respect des formes et frquences prdfinis) ; respect des obligations de moyens ; qualit gnrale de la relation clientle (perception des besoins) ; respect des impratifs de confidentialit ; non rutilisation pour dautres prestations. Variables conomiques principes de tarification (cot du service, dgressivit des volumes...).

5.4 Ralisation dune tude documentaire


(besoin : "tude documentaire thmatique") Evaluation pralable des besoins dfinition du "cahier des charges" (contenus, dlais, formes du document final), degr de confidentialit, degr de "personnalisation" des conclusions et de la finalisation (recommandations, prconisations ventuelles). Variables comptences notorit et rfrences du prestataire et capacit respecter le cahier des charges ; ampleur et pertinence du fonds documentaire mobilis ;

qualification/expertise des personnels, qualit des "rseaux" du prestataire. Variables qualit de service respect du cahier des charges ; qualit gnrale de la relation clientle (bonne comprhension des besoins, capacit dinteraction, adaptabilit contractuelle) ; respect des obligations de moyens ; respect des impratifs de confidentialit. Variables conomiques cot du service ; solidit financire du prestataire.

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6 GLOSSAIRE

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Agents intelligents Un agent intelligent est une entit logicielle qui possde des attributs propres et qui agit dans le but daccomplir un certain nombre de tches au nom dune autre entit (un autre agent ou une personne). Lauteur cit indique que les trs nombreuses dfinitions se situent entre deux extrmes. Dune part celles qui insiste sur la facult agir au nom de quelquun dautre ; dans ce cas lagent intelligent appartiendrait la mme famille quun agent commercial. Dautre part, les dfinitions qui prsentent les agents intelligents comme un type particulier de logiciel. Source : "Intelligence stratgique sur Internet", Carlo Revelli, Dunod 1998. Balisage (langage, format de) Quest-ce quun langage de balisage ? Le terme se dfinit gnralement comme un ensemble dinstructions dcrivant la faon dont le texte devrait tre reprsent sur papier ou lcran. Le balisage renvoie des formats et en particulier au langage SGML (cf. SGML plus loin). Benchmarking =marquage Le benchmarking ( ou marquage en franais ) est une technique de management dont le but est de permettre aux dirigeants dvaluer leur entreprise par rapport aux meilleures pratiques existant aussi bien dans la concurrence que dans dautres branches dactivit. Il sagit de reprer parmi les firmes "leaders" du secteur les facteurs dexcellence qui expliquent leur russite, ceci afin den tenir compte dans la stratgie comme dans les objectifs oprationnels. La matrise qualitative de linformation, dans ses diverses composantes, est trs concerne par cette dmarche. Dabord, le benchmarking appliqu toutes les fonctions de lentreprise (production, commercialisation, administration, communication, etc. ) ncessite pour tre efficace la collecte et lexploitation de beaucoup dinformations sur lenvironnement extrieur comme sur le contexte interne. De faon gnrale, en outre, ds lors que chacun reconnat aujourdhui que le management de linformation est un paramtre important dans la performance du management stratgique dans son ensemble, il en dcoule que la qualit du dispositif informationnel mis en oeuvre dans une entreprise donne influera souvent de manire dcisive sur ce que les anglo-saxons appellent le TQM, le "Total Quality Management " de cette entreprise. Il sensuit que la technique du benchmarking peut sutiliser avec profit propos des services dinformation eux-mmes, en comparant fonctionnement et rsultats dun service particulier des services homologues, installs principalement dans des entreprises "rivales" . Broker/courtier/consultant " Une personne ou une organisation qui, la demande, cherche rpondre des questions en employant toutes les sources dinformation disponibles et qui a en vue la ralisation dun profit". Dfinition de lAmerican Society of Science (1976), rapporte par M. Wolff-Terroine. Source : "Courtier en information, un mtier davenir?", Documentaliste/Sciences de lInformation, novembre-dcembre 1991. Ces termes sont souvent employs de faon quivalente en Europe, l o les Etats Unis tendent pour leur part utiliser le vocable "independant information professional". Lorsquune distinction est opre, comme en Europe, elle consiste voir dans le broker/courtier un spcialiste de linterrogation en ligne, tandis que le consultant est considr comme celui qui conseille en outre son client sur lusage de linformation rassemble. Rapport par P.Vickers. Source : Information consulting in the UK", Journal of Science; 1992, n4, cits par D. Confland, in : "Economie de linformation spcialise", ADBS, juin 1997.

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Cots/efficacit - cots/avantages - cot/bnfice Voir : "Valeur applique linformation". Economie de linformation spcialise "Ensemble des critres, facteurs et moyens qui fondent, dterminent et expliquent linformation spcialise comme objet et comme activit conomiques et qui influent sur son rle dans lconomie et la socit." "Mieux cerner linformation, cest tenter de se donner les moyens plus ou moins conceptuels et pratiques de faire reconnatre un rle minent linformation dans lconomie moderne et la socit de faon plus gnrale ". Source : "Economie de linformation spcialise", Daniel Confland, ADBS, mai 1997. Editeur HTML "Hypertext markup language (HTML) : langage de balisage, comportant des ancres permettant la navigation hypertexte entre des documents qui peuvent tre purement du texte, mais aussi des documents composites, des images et du son". Source : Banque hors srie, Michel Laffite, septembre 1998. Fil de presse Fil dinformation en continu. Source : AFP GED (Gestion Electronique de Documents) ou GEIDE (Gestion Electronique de lInformation et du Document Existant) Ensemble doutils matriels et logiciels intgrs dans une dmarche organisationnelle pour rpondre aux besoins de suivi, darchivage, de recherche et de restitution lectronique de documents. Source : Experian. "Elle consiste en lexploitation, le partage, la distribution, la recherche, la consultation et la modification de documents ncessaires lactivit de lentreprise". Source : Banque hors srie, Michel Laffite, septembre 1998. Ce que nest pas la GED - GEIDE : ni seulement une technique, ni synonyme darchivage lectronique. Ce quelle est : "si on parle dune gestion, cest bien (quil sagit) plutt de mthodes et de moyens permettant une coordination et une exploitation de lensemble des techniques pour la saisie, lenregistrement, le traitement, le stockage, le transfert et lutilisation des documents pour servir au mieux les objectifs de lentreprise au quotidien". "Linnovation pour lentreprise utilisatrice porte plus sur lemploi et la matrise de documents dmatrialiss que sur les techniques et les outils eux-mmes". "La GED est un moyen damliorer la qualit de gestion de lentreprise... La GED doit tre capable de sintgrer aux systmes dinformation existants (dans lentreprise), ce nest pas un systme part". Source : "Comprendre et mettre en oeuvre la GED", collection Dcisions technologiques, ADIT, mai 1994.

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Groupware ou Travail partag "Dsigne lensemble des techniques mises en uvre pour permettre plusieurs personnes de runir leurs comptences simultanment sur un mme sujet, dans un environnement informatique commun de partage de donnes, et ceci de faon interactive". Source : "Comprendre et mettre en uvre la GED", collection Dcisions technologiques, ADIT, mai 1994. Le groupware est constitu dune large palette doutils que lon peut rpartir en 3 catgories principales : - les outils lectroniques d'animation des runions en site local (tableaux lectroniques, projecteurs associs aux PC..) ; - les runions virtuelles (audioconfrences, visioconfrences, crans partags) ; - les outils de coordination et de travail coopratif (messageries, kiosques lectroniques, agendas partags, rdaction et exploitation de fichiers en commun). Hotline ou "Ligne durgence" Service en ligne, en temps rel et interactif mettant en relation un prestataire avec ses clients, leur initiative, des fins dassistance technique ou de rponse un besoin ponctuel dinformation. Indexation Description dun contenu laide dun vocabulaire contrl. "L'indexation pour but de faciliter l'accs au contenu d'un document ou d'un ensemble de documents partir d'un sujet ou d'une combinaison de sujets Cela s'applique aussi bien l'laboration des index situs gnralement en fin d'ouvrage qu' l'usage des langages documentaires pour analyser le contenu d'une collection de documents et permettre par la suite, grce aux fichiers ou la banque de donnes ainsi alimente, la recherche des informations rpondant une proccupation particulire Une bonne indexation suppose souvent la structuration pralable des documents en plusieurs rubriques (appele aussi "champs" ou "zones") correspondant des catgories d'informations clairement dfinies et identifies Source : Dictionnaire encyclopdique de l'information et de la documentation, Nathan, 1997. Infogrance / Facilities Management 1. Prise en charge contractuelle, par un tiers spcialis, de tout ou partie de linformatique dune entreprise dans un cadre forfaitaire pluriannuel. Source : Experian 2. Le service dinfogrance est le rsultat de lintgration dun ensemble de services lmentaires ayant pour but la prise en charge totale ou partielle, par un prestataire informatique, du systme dinformation du client (impliquant ses donnes), dans le cadre dun contrat pluriannuel dfinissant prcisment une dure et un niveau de service. Source : AFNOR

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Information spcialise Par information spcialise, il faut entendre linformation utile au professionnel dans son environnement de travail, quelle que soit la branche dactivit. Bien quil existe des interrelations, elle se distingue de linformation pour le grand public ou caractre pdagogique. Intelligence Economique 1. Lintelligence conomique peut tre dfinie comme lensemble des actions de recherche, de traitement et de diffusion (en vue de son exploitation) de linformation utile aux acteurs conomiques, dans une perspective de comptitivit conomique Source : Commissariat Gnral du Plan 1994, cit dans Carlo Revelli , " Intelligence Stratgique sur Internet" , Dunod, 1998. 2. "Ce concept reprsente une tentative de synthse entre une pratique et une stratgie. La pratique caractrise l'habilit utiliser l'information, matriser les techniques, la capacit se procurer les ressources les plus riches en valeur. La stratgie dsigne un objectif d'anticipation et de conqute : il s'agit d'user de l'information comme d'une arme pour devancer les comptiteurs. Tous les paramtres ont leur importance dans l'intelligence conomique. On pourrait qualifier d'infoglobalisme une dmarche qui prtend concernent chaque individu, chaque organisation, chaque nation". Source : Economie de l'information spcialise, D. Confland, ADBS, mai 1997. Internet/Extranet/Intranet Internet : "acronyme de lexpression anglophone INTERnational NETwork (rseau international). LInternet est un rseau constitu dune fdration de rseaux dordinateurs qui utilisent le mme protocole de communication (TCP/IP) et fonctionnent comme un rseau virtuel unique et coopratif. Il constitue sans doute le plus grand rseau mondial dquipements informatiques htrognes. Tout ordinateur supportant un logiciel conforme saura communiquer, sur divers types de liaisons, avec un autre. Par ailleurs, Internet utilise un systme international dadresses qui permet denvoyer un message ou un fichier un correspondant en tout point du monde, sans ambigut. Ces caractristiques permettent une communication gnralise. Source: glossaire AFDCC/EDIFRANCE. Intranet : rseau interne dune entreprise utilisant les technologies Internet. En effet lInternet nest pas seulement un moyen de communication rapide avec le monde entier : il permet aussi doptimiser la communication interne et donc le fonctionnement dune entreprise. Il est beaucoup plus performant et plus riche quun simple rseau traditionnel, tout en utilisant les principes de fonctionnement et les outils de lInternet (courrier lectronique, news, pages Web, ...). Derrire la protection de logiciels "pare- feu" de protection contre les intrusions (firewalls), l'Intranet permet la mise en valeur du "capital dinformation" de lentreprise ; il sagit dun outil du groupware. Source: glossaire AFDCC/EDIFRANCE. Extranet : extension des applications Intranet aux ressources du rseau Internet. Il peut sagir de tout ou partie de la messagerie, des sites Web, des news, voire dapplications informatiques. Une entreprise met en uvre un Extranet pour, par exemple, donner accs ses clients, certaines bases de donnes internes, etc. Source: glossaire AFDCC/EDIFRANCE. Site Web "Structure lmentaire dun rseau Web identifiable par son adresse IP et hbergeant un serveur Web. le terme site www dsigne les sites Web du rseau worldwide web sur Internet"

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Serveur Web : "Logiciel conu pour diffuser des fichiers et des donnes vers des navigateurs" Source : "lIntranet en entreprise", Ryan Bernard, Collection Mgapoche / SYBEX, fvrier 1997. Marketing Le marketing permet de cerner les caractristiques de la demande dune clientle cible, en vue de fournir des produits ou des services adapts cette cible et en fonction de la stratgie et des intrts des offreurs. Il a galement pour fonction de fidliser les clients des prestations existantes, et daugmenter le nombre des utilisateurs potentiels ainsi que le volume dutilisation. On distingue ainsi : lavant-"vente" ( le terme englobant galement les contrats) : marketing et stratgies associes, comme ce qui a trait la promotion, la communication, la publicit..... laprs-"vente" : mise niveau technologique et de comptences permanente, maintien et si possible amlioration du service, mise en place sur la dure de formes dassistance de toute nature lutilisateur-client ainsi que dun systme rcurrent dtudes de satisfaction.

Numrisation La numrisation est une technique permettant de transformer des documents originaux (papiers, transparents, microformes, photos, sons, vidos, objets...) en fichiers numriques. Les objectifs de la numrisation vont de la conservation/prservation la diffusion des "images" de ces documents originaux. Pour les documents, microformes, photos, la technologie des scanners est utilise, du format du chque au format plan A0. Pour certains types de documents relis ou de plans on a aussi recours aux camras numriques. La numrisation peut aussi tre une tape pralable la saisie automatique de donnes par lintermdiaire de logiciels de reconnaissance optique de caractres, dits OCR.Lavantage de la technologie est quil est possible de retrouver directement les donnes archives sans passer par une base de rfrences associe aux contenus. La qualit requise par la numrisation dpend essentiellement de lobjectif vis par le projet. La numrisation peut tre ainsi tre ralise en noir et blanc (mode trait ou mode photo), en niveaux de gris ou en couleurs. Elle peut aussi tre faite selon une rsolution ( un nombre de points par pouce/dpi) trs varie. OCR Voir Numrisation Qualit de lInformation la concurrence Lanalyse comparative, qui est lun des paramtres usuels de la dmarche qualit, sert placer en situation de concurrence et diffrencier dans les organisations les services dinformation internes par rapport aux services prestataires externes, ainsi que les fournisseurs, les sources, les supports et les modes de diffusion entre eux. Lun des ressorts de lexternalisation se trouve bien sr ce niveau. la pertinence

Un niveau maximum de pertinence est atteint lorsque le consommateur dinformation juge satisfait le besoin qui justifiait le recours celle-ci, aprs slection des sources et exploitation du

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"matriel" recueilli. Par exploitation de linformation, on entend le processus qui conduit linformation de base un tat suprieur de structuration et dlaboration, tel que son rendement et sa valeur sen trouvent accrus. Le rapport qualit/prix

Les pr-requis qualitatifs fixs de part et dautre par les clients et les prestataires ne sont pas absolus. Ils varient selon le niveau de performance attendu en rponse un besoin informationnel donn et rsultent dun compromis entre ce niveau et le cot engendr pour y parvenir. Source: "Dictionnaire encyclopdique de linformation et de la documentation", dfinition dEric Sutter, Nathan, 1997. Voir notamment ce sujet : E.SUTTER, "La qualit des produits et services dinformation spcialise destins lindustrie, enjeux et problmatique", Ministre charg de la Recherche,1991, et J.MICHEL, E.SUTTER, "Valeur et comptitivit de linformation documentaire, lanalyse de la valeur en documentation", ADBS,1991. Exemple : les seuils de tolrance des dfauts dtects dans une campagne de numrisation selon le mode OCR ( numrisation caractre par caractre) peuvent tre jugs diffremment dun client lautre en fonction de lusage, ce qui influera ncessairement sur les prix demands par le fournisseur. De fait, les technologies utilises, les degrs dlaboration, ou encore les contrles en cours de ralisation peuvent tre plus ou moins sophistiques et entraner des variations sensibles sur lchelle des cots. Le "bon" compromis dpend dune coute rciproque attentive entre le prestataire et le donneur dordres pour dterminer le niveau de qualit acceptable en fonction du prix quil est prt payer. Re-ingnierie Business Process Reengineering (BPR) : le BPR est lensemble des mthodes et des techniques utilises pour reconfigurer, afin de les optimiser, les processus de lentreprise. Source : Banque hors srie, Michel Laffite, septembre 1998. Recettage Agrment donn par un client sur un service livr, aprs vrification de conformit au cahier des charges. Reconnaissance optique de Caractres Voir Numrisation Routage Opration denvoi en nombre dune prestation, quel quen soit le support, ses destinataires. Science de lInformation La science de linformation a pour objectif ltude des proprits gnrales de linformation et lanalyse des processus de sa construction, de sa communication et de son usage. Mais qui dit science de linformation, dit aussi technologie de linformation, cest--dire application des connaissances scientifiques la conception de techniques, de produits et de systmes dinformation qui vont permettre la construction, la communication, le stockage et lusage des informations. Source : Dictionnaire encyclopdique de linformation et de la documentation, Nathan, 1997.

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SGML Voir plus haut " Balisage (langage et format de) Quest-ce que SGML (Standard Generalized Markup Language / ISO 8879) ? Cest un langage normalis de balisage gnrique qui dcrit la structure logique et le contenu du document. Il convient la fois la diffusion sur papier et sur tous les supports lectroniques. SGML est particulirement adapt pour les documents trs structurs. Un autre avantage rside dans lindpendance de ce format par rapport aux systmes dexploitation. Chaque application SGML est lie lcriture pralable dune "Dfinition de type de document" ou DTD, qui le caractrisera de faon spcifique. Un nouveau venu : le format XML (eXtended Markup Language). Issu des travaux du consortium W3, ce format est destin aux applications web et CD-ROM. Il sagit la fois dun format simplifi par rapport au SGML, et dun outil plus performant quHTML- le format standard du web-, dans la mesure o il est aussi capable de traiter les documents structurs et volumineux. Valeur applique linformation et lanalyse cot-bnfice (au sens de lavantage tir de lusage de linformation) Linformation na pas de valeur en soi. Celle-ci dpend de la capacit de lutilisateur en faire un usage optimal (notamment en liminant linformation non pertinente et en lorientant vers le bon utilisateur au moment appropri). Il est donc difficile dtablir a priori un "code" du bon usage de linformation qui ait une porte et une exemplarit gnrales. Ceci explique que dans les ouvrages thoriques, les notions de valeur et danalyse cot-bnfice - on parlera aussi de "cot-avantage" - appliques linformation ont surtout fait lobjet dtudes de cas , sans quon y dnote une prtention quelconque lexhaustivit. Si nanmoins, par rapport au critre de cot-bnfice, celui de valeur gagne en notorit chez les auteurs, cest prcisment quil se prte mieux des extrapolations lorsquil sagit de tenter de dgager quelques indicateurs susceptibles de mesurer lutilit de linformation. De ce point de vue, la plupart des auteurs ayant publi sur le sujet utilisent dautres rfrences que la seule mesure montaire, partant de lide quon nest jamais parvenu estimer combien de francs rapportaient un franc dinvestissement en information. Deux lments sont mis en avant dans cette estimation de la valeur : La disposition payer linformation .

Elle comprend le prix payer - sous forme montaire ou par tout autre mode dchange - ainsi que la contre valeur du temps et des efforts dispenss pour obtenir linformation. La valeur relative aux conomies et avantages retirs de lusage ( gains en argent, mais aussi conomies de temps ou dquipements, amlioration du rendement de la R&D dune entreprise ou dune nation, meilleure connaissance du march linternational, etc.).

Pour un complment, voir ce sujet : " Economie de lInformation spcialise" D. Confland , ADBS, mai 1997. Veille Dfinition : "Dune manire gnrale, nous pouvons affirmer que la veille est la facult que nous avons dapprhender notre environnement () pour pouvoir donner "la bonne information, la bonne personne au bon moment, pour prendre la bonne dcision" () daprs une citation, dsormais clbre, de Michael E. Porter." Typologie : veille technologique, veille concurrentielle, veille marketing et commerciale, veille socitale et environnementale. Source : " Intelligence Stratgique sur Internet ", Carlo Revelli, Dunod 1998.

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Workflow Ce mode dorganisation consiste " se servir doutils de GED dans le but de rationaliser la circulation des documents". Voir aussi : Groupware. Source : "Comprendre et mettre en oeuvre la GED", Collection Dcisions technologiques, ADIT, mai 1994.

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