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POLITÉCNICA

ISSN:1132-175X
ISSN:
ISSN: 1132-175X
1132-175X
CEPADE-ADINGOR

D IRECCION Y O RGANIZACION
ISSN: 1132-175X

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DIRECCION Y ORGANIZACION

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Dirección y Organización, Núm. 38, Mayo 2009 | ISSN: 1132-175X

¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información?


Is information systems outsourcing successful?
M.ª Reyes González 5-15
Barreras del mercado laboral español en la dinamización del
sector servicios
Barriers to the spanish labour market in the revitalisation
of the service sector
Óscar Molina Crivillén 16-20
Las ayudas a la extensión de patentes españolas como
mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología
The aid to the extension of spanish patents as supporting
mechanisms to the internationalization of technology
Antonio Hidalgo Nuchera y Gerardo Penas García 21-35
Aproximación a un procedimiento general para el diseño y la
asignación de tareas en líneas de producción y montaje
An approach to a general procedure for designing and assigning
tasks to assembly lines
Albert Corominas y Rafael Pastor 36-46
Influencia de las características del puesto de trabajo en
la implantación de TIC móviles en la organización
The influence of workplace characteristics in the adoption
of mobile ICTs aming organiations
Santiago Iglesias-Pradas, Félix Pascual-Miguel,
Julián Chaparro-Peláez y Ángel Hernández-García 47-57

Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería


de organización
A review of Multi-agent Systems in organisation
engineering
M.ª del Carmen Delgado, Pablo Cortés, Jesús Muñuruzi
y Luis Onieva 58-65

Redes virtuales de PYMES. Un caso estudio en el sector


textil español
Virtual SME networks. A case study in the spanish textile
sector
Josep Capó-Vicedo, José V. Tomás-Miquel
y Manuel Expósito-Laguna 66-77

La revista Dirección y Organización está incluida en los siguientes índices y bases de datos de referencia: catálogo Latindex (33 criterios
de calidad cumplidos de 33 posibles), DICE, Dialnet, ISOC, IN-RECS, Compludoc, catálogo Rebuin.

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DIRECCIÓN Ó Y ORGANIZACIÓN Ó
Revista de Ingeniería de Organización
Edita: CEPADE
Centro de Estudios de Postgrado de Administración y Dirección de Empresas

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Rector de la Universidad Politécnica de Madrid

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ISSN: 1132-175X
Fecha de Edición: Julio 2009
Durante el año 2009, la revista Dirección y Organización editará tres números: febrero, julio y diciembre

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Dirección y Organización.
La revista de ADINGOR y CEPADE

El pasado mes de febrero se publicó el número 37 de la revista Dirección y Organización (http://www.cepa-


de.es/ademas/Revista.asp), con el que se marca un punto de inflexión en la trayectoria de esta publicación. A
par tir de dicho número, ADINGOR y CEPADE promueven conjuntamente esta revista, cuyo nuevo subtítulo
es «Revista de Ingeniería de Organización». Son codirectores de la misma Luis Onieva y Julián Pavón, en tanto
que presidente de ADINGOR y director de CEPADE, respectivamente. Asimismo, se han incorporado al Con-
sejo de Redacción varios miembros de ADINGOR, como vocales y como editores de área.

La revista se define en su misión como un medio de expresión para toda la comunidad académica que trabaja
en Ingeniería de Organización, tanto a nivel nacional como en otros países iberoamericanos. El objetivo es que
DyO se convier ta en nuestra publicación de referencia y que su lectura nos permita mantenernos al día sobre
las principales ideas e innovaciones que se generen en el campo de la Ingeniería de Organización, tanto en el
ámbito académico como en el empresarial.

Con el fin de contribuir a que los ar tículos publicados en DyO obtengan la mayor difusión e impacto posibles,
la revista inició el pasado verano una estrategia de mejora de su calidad editorial. El principal objetivo de esta
estrategia es conseguir indizar nuestra revista en las bases de datos más relevantes desde el punto de vista aca-
démico.Ya se han obtenido los primeros resultados de esta estrategia, ya que tras la edición del número 37 la
revista ha quedado incluida en el catálogo de Latindex, cumpliendo todos y cada uno de los 33 criterios que
Latindex establece para avalar la calidad de las revistas científicas. Esta evaluación tan positiva de la calidad de
nuestra revista, así como su larga tradición (el primer número de Dirección y Organización se publicó en 1991),
han permitido que Dirección y Organización se sitúe como la primera revista científica española en el área de
conocimiento de «Organización de Empresas», según la base de datos DICE, gestionada por el CSIC y finan-
ciada por la ANECA. Una vez conseguida la indización en Latindex, seguimos trabajando para alcanzar el si-
guiente objetivo, que es superar con éxito las evaluaciones conducentes a la indización de la revista en otras
bases de datos destacadas a nivel internacional como SCOPUS o el SSCI.

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¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información?


Is information systems outsourcing successful?
M.ª Reyes González
Depar tamento de Organización de Empresas. Universidad de Alicante

Fecha de recepción: 24/04/2009


Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. La tendencia imparable hacia el outsourcing de Sistemas de Información contrasta con la falta de resulta-
dos positivos en muchos de estos contratos, por lo que es necesario un estudio sobre los factores que determinan
su éxito. El presente trabajo propone un conjunto de factores clave para conseguir el éxito del outsourcing de Sis-
temas de Información y determina una serie de medidas para valorar el grado de éxito alcanzado en el outsourcing
por las empresas.Todo ello se ha contrastado a través de una encuesta realizada a los directivos de Sistemas de In-
formación de las mayores empresas españolas.
Palabras clave: outsourcing, sistemas de información, factores de éxito.

Abstract. The unstoppable growth in Information Systems Outsourcing is contrasting with the scarce positive results
that many of these contracts have. For this reason, it is necessary a study about the factors determining the success
in Information Systems Outsourcing. So the present study proposes a series of success factors and also it determines
a group of measures to evaluate the level of success that the firms have achieved in Information Systems Outsourcing.
All these have been contrasted through a survey carried out among the Information Systems Managers in the largest
Spanish firms.
Key words: outsourcing, information systems, success factors.

1. Introducción mente que han logrado éxito con el outsourcing.


Además, tanto las empresas clientes como las pro-
La tendencia hacia el outsourcing de diversos proce- veedoras de estos ser vicios se enfrentan a presio-
sos de la empresa, tanto a nivel nacional como inter- nes para demostrar los resultados positivos del out-
nacional —offshore outsourcing— está aumentando sourcing (Han, Lee y Seo, 2008) y cómo este
de forma constante en los últimos años, en todas las proceso ha añadido valor a la empresa. A pesar de
economías desarrolladas del mundo (McIvor, 2008). las investigaciones existentes1, la literatura no ha da-
La búsqueda de mayor eficiencia y el control de cos- do muchos consejos claros acerca de las claves de
tes han forzado a muchas empresas a especializarse éxito del outsourcing de SI (Seddon, Cullen y Will-
en un número de áreas clave, concentrándose en sus cocks, 2007). Por ello el objetivo de nuestro traba-
competencias distintivas. Este proceso ha ocurrido de jo es determinar qué factores son impor tantes pa-
forma especialmente marcada en el área de Sistemas ra lograr el éxito en el outsourcing de SI, a la vez
y Tecnologías de la Información (SI/TI). Por ello el Out- que proponer una serie de medidas para valorar el
sourcing de SI es imparable, el 89% de organizacio- grado de éxito obtenido por las empresas en el out-
nes encuestadas por la consultora KPMG planean sourcing de SI.
mantener o incrementar su nivel actual de Outsour-
cing de TI (KPMG, 2007). Para cumplir nuestro objetivo nos hemos basado en
la revisión de la literatura y además se ha llevado a
Pero a pesar de la creciente tendencia a la exter- cabo una encuesta a los responsables de SI de las
nalización, pocas organizaciones declaran clara- mayores empresas españolas.

1
Por ejemplo, ver trabajos de Saunders, Gebelt y Hu (1997), Lee y Kim (1999), Lee (2001), Kim y Chung (2003), y Rustagi (2004), entre
otros.

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2. Factores determinantes del éxito guntarse por la coherencia entre él (el cliente) y su
del outsourcing de SI proveedor (Diromualdo y Gurbaxani, 1998).

Basándonos en la literatura previa sobre el tema, pro- Contactos frecuentes entre cliente y proveedor. El éxi-
ponemos los siguientes factores determinantes del to del outsourcing de SI requiere una cuidadosa ges-
éxito del outsourcing de SI: tión de las relaciones entre cliente y proveedor (Koh,
Ang y Straub, 2004). Los contactos o relaciones en-
Una visión clara de lo que se pretende con el out- tre ambas par tes harán posible: construir relaciones
sourcing. Las organizaciones con frecuencia exter- de trabajo basadas en la confianza y en la comodi-
nalizan procesos sin comprender totalmente la na- dad del trato mutuo (Willcocks, Lacity y Kern, 1999);
turaleza de los mismos y sus conexiones con otras asegurar la aclimatación del proveedor al estilo y la
par tes del negocio, lo cual puede conducir a una cultura del cliente; lograr una buena comunicación
deficiente especificación de los requerimientos en entre cliente y vendedor (Han, Lee y Seo, 2008) y
el contrato de outsourcing (McIvor, 2008). Por ello, permitir la continuidad de la relación, mediante el di-
una condición básica para el éxito del outsourcing seño de relaciones que se adelanten a los futuros
es una adecuada definición del ámbito del proyec- cambios (Zhang, Zeng y Huang, 2007).
to y de todas las especificaciones (Gottschalk y So-
lli-Saether, 2005). Buen ajuste calidad-precio. La justificación financiera
es una de las razones más aducidas para el outsour-
Comprensión del proveedor de los objetivos del cliente. cing. En consecuencia, si se quiere que tenga éxito el
Al igual que es impor tante que el cliente sepa lo que outsourcing debe lograr algunas de las expectativas
pretende con el outsourcing, es esencial que el pro- referentes a reducción de costes, inyección de liqui-
veedor conozca los objetivos del primero. La rela- dez, economías de producción, holgura financiera o
ción entre ambos, de hecho, debe basarse en que el incluso reducciones fiscales (Lacity y Hirschheim,
proveedor trate de conseguir los objetivos del clien- 1993; Lacity, Hirschheim y Willcocks, 1994; Smith, Mi-
te (Kern y Willcocks, 2002). Los proveedores que tra y Narshiman, 1998).
comprenden bien los objetivos de sus clientes y es-
tán en disposición de velar por sus intereses, estarán Apoyo de los máximos responsables empresariales. La
mejor posicionados para que se consigan beneficios involucración de la alta dirección en las decisiones
mutuos (Behara, Gundersen y Capozzoli, 1995), los relacionadas con TI se ha citado reiteradamente co-
cuales son esenciales para la continuidad a medio y mo un factor determinante de los buenos o malos
largo plazo de este tipo de contratos. resultados de los depar tamentos de SI (Rockar t, Earl
y Ross, 1996; Ross, Beath y Goodhue, 1996). Por el
Atención del proveedor a los problemas específicos del mismo motivo, el apoyo de la alta dirección es cru-
cliente. Los clientes no quieren ser tratados de una cial también en el proceso de outsourcing de SI (Fjer-
forma impersonal, como un número más de una lis- mestad y Saitta, 2005; Burdon y Bhalla, 2005).
ta; quieren que el proveedor tome en cuenta sus ca-
racterísticas especiales, tanto organizativas como de Contrato adecuadamente estructurado El contrato re-
negocios y tecnológicas. Por este motivo se les re- presenta la materialización de las relaciones entre
comienda normalmente a las empresas clientes que cliente y proveedor (McIvor, 2008). Cuando una or-
estén prevenidas contra contratos de outsourcing ganización externaliza sus servicios de TI, el contra-
estándar (Lacity y Hirschheim, 1993), ya que cada or- to representa la única forma cier ta de asegurar que
ganización es diferente y por ello requerirá contra- las expectativas serán logradas (Willcocks, Lacity y
tos diferenciados (Saunders, Gebelt y Hu, 1997). Fitzgerald, 1995). Un contrato de TI bien realizado
debe basarse en una simetría de información por am-
Elección del proveedor correcto. El cliente debe con- bas par tes, que prevenga una conducta opor tunista,
tar con una amplia gama de potenciales proveedo- logrando un ambiente de colaboración donde haya
res procediendo a una evaluación detallada de cada un equilibrio de poder entre cliente y proveedor
uno de ellos y una posterior selección. Para ello es (Gottschalk y Solli-Saether, 2005; Kern y Willcocks,
útil investigar los proveedores de los servicios de out- 2002; Kim y Chung, 2003).
sourcing de TI en las empresas del mismo sector y
de sectores relacionados; analizar la estabilidad, la ca- En la sección dedicada a exponer los resultados del
lidad y la reputación del proveedor elegido (Bar thé- trabajo empírico, veremos en qué medida las em-
lemy, 2001); conocer la composición de la plantilla presas objeto de estudio valoran la impor tancia de
del proveedor y de sus recursos tecnológicos y pre- los factores anteriormente propuestos.

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¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información? 7

3. Cómo medir el exito del outsourcing que considerar para el caso del offshore outsour-
de SI cing (no en el caso del outsourcing nacional) como
es Acceder a Mercados Internacionales (Gupta et al.,
Existe una gran dificultad en definir y medir el éxito 2007). Pasamos a comentar brevemente cada una
en el Outsourcing de SI (Kim y Chung, 2003), hasta de ellas.
el punto que en una encuesta recientemente reali-
zada por la consultora KPMG (2007) se manifestó Centrarse en temas estratégicos. En cier ta forma, las
que el 72% de los clientes de estos servicios no tie- fuerzas del mercado están obligando a las empresas
nen, o no compar ten con sus proveedores, criterios a externalizar todo lo que no sea la base del nego-
para medir el éxito o el fracaso de sus contratos de cio y el outsourcing facilita a las firmas enfocarse en
outsourcing. Sin embargo, desde el punto de vista sus competencias básicas (Willcocks, Feeny y Olson,
académico, diferentes autores han propuesto medir 2006).
el grado de éxito del outsourcing como la suma de
dos factores: la Satisfacción General alcanzada con el Aumentar la Flexibilidad. El outsourcing da una gran
outsourcing y los Beneficios Percibidos con el mis- flexibilidad al manejar los recursos de TI, se puede
mo (Grover, Cheon y Teng, 1996; Khan, 2007; Kim y tratar más fácilmente la volatilidad en los niveles de
Chung, 2003; Saunders, Gebelt y Hu, 1997; Rustagi, negocio y dejar que el proveedor asuma las fluctua-
2004; Han, Lee y Seo, 2008; Seddon, Cullen y Will- ciones en las cargas de trabajo de TI, por ejemplo de-
cocks, 2007). bido a una reestructuración o reorganización (Yang
et al., 2007) o a las necesidades cambiantes de los
La Satisfacción es una buena medida del éxito del out- clientes y usuarios de SI.
sourcing de SI por dos razones (Seddon, Cullen y
Willcocks, 2007): en primer lugar, porque supone in- El outsourcing puede Mejorar la Calidad ofrecida por
cluir y calibrar tácitamente los costes y beneficios im- los servicios de SI. Al menos en teoría, muchas em-
plícitos en el outsourcing; en segundo lugar, porque presas externalizan para poder tener acceso a ser-
la satisfacción es una medida siempre válida a dife- vicios y conocimientos de TI de alta calidad. Esta ra-
rencia de otras más específicas que no resultan ade- zón sería apoyada por aquéllos que opinan que,
cuadas en todos los casos2. contrariamente a la visión convencional basada en el
ahorro y control de coste, el outsourcing ocurre en
Respecto de los Beneficios Percibidos, se refieren a empresas que consideran a los SI como una función
la percepción del cliente de qué ventajas se obtie- básica, y que puede mejorar y complementar las ca-
nen con el outsourcing. Puesto que dichos beneficios pacidades del SI, más allá de las que posee interna-
son, al mismo tiempo, las razones subyacentes a cual- mente la empresa.
quier contrato de outsourcing o, lo que es lo mismo,
las expectativas del cliente respecto del mismo, di- A pesar de lo argumentado en la razón anterior, mu-
chos beneficios percibidos miden el grado en que, chas veces el outsourcing sirve para Desprenderse de
desde el punto de vista del cliente, se han alcanzado tareas Rutinarias, que consumen mucho tiempo, en
dichas expectativas (Kim y Chung, 2003). la gestión de las TI3 (Grover, Cheon y Teng, 1996; La-
city y Hirschheim, 1993). Algunos autores opinan in-
A par tir de una revisión de la literatura, proponemos cluso que al externalizar no sólo se desprende la em-
las siguientes razones o expectativas del outsourcing presa de tareas rutinarias, sino que además, si la
de SI: función de SI se ve como algo complejo de gestio-
nar, y es considerada por la alta dirección como «un
Centrarse en temas estratégicos, Aumentar la flexibi- dolor de cabeza» (Lacity, Hirschheim y Willcocks,
lidad, Mejorar la Calidad, Desprenderse de tareas ru- 1994), se puede llegar a eliminar o minimizar.
tinarias,Tener alternativas al SI interno, Reducir el Ries-
go de Obsolescencia, Facilitar el acceso a tecnología, Tener alternativas al SI interno. Esta razón está ínti-
Ahorrar costes de Personal, Ahorrar costes de Tecnolo- mamente relacionada con el aumento de la flexibili-
gía. Además hemos añadido una razón que habría dad en la gestión de los SI, que antes se ha citado. Lo

2
Por ejemplo, normalmente se aducen como razones para el outsourcing controlar los costes, obtener economías de escala, o acceder
a tecnología punta, sin embargo para alguna empresa en par ticular puede que éstos no sean los objetivos perseguidos con la externali-
zación; sin embargo cualquier empresa desea estar satisfecha con este servicio.
3
Vease el repor taje sobre el Grupo Konecta, que desde su nacimiento en 1999 ha pasado de facturar 2 millones de € hasta casi 300
millones, basándose en ofrecer servicios de outsourcing de SI, considerados no estratégicos (El País, 2007).

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que es indudable, es que el outsourcing hace que la cado (Sobol y Apte, 1995; Gupta et al., 2007). Esto
firma no dependa únicamente de sus recursos in- es importante si tenemos en cuenta que muchos paí-
ternos de SI. ses proveedores de servicios de TI offshore, como
India, China o Rusia, tienen un mercado potencial
Reducir el Riesgo de Obsolescencia es otra impor tan- enorme debido a su elevada población y sus expec-
te razón del outsourcing. Precisamente el rápido rit- tativas de crecimiento económico.
mo de cambio de la tecnología pone a las empresas
en la tesitura de hacer inversiones en nuevas tecno- Las razones enumeradas han sido contrastadas en
logías con mucha frecuencia o trabajar con tecnolo- anteriores estudios empíricos, que han permitido re-
gía muy madura, o incluso obsoleta. Este problema ducir y resumir los beneficios percibidos por el out-
también puede minimizarse con el outsourcing tec- sourcing en tres grupos: beneficios de tipo econó-
nológico, ya que la tecnología a la que accede el clien- mico, estratégico y tecnológico (Saunders, Gebelt y
te es propiedad del proveedor, por lo que este ries- Hu, 1997; Rustagi, 2004; Han, Lee y Seo, 2008; Kim y
go lo sufre dicho proveedor y no el cliente (Grover, Chung, 2003; Grover, Cheon y Teng, 1996). Contras-
Cheon y Teng, 1996). taremos si, en las empresas objeto de nuestro estu-
dio, las anteriores razones pueden ser resumidas en
Facilitar el acceso a la Tecnología. El outsourcing su- estos tres tipos de beneficios.
pone a las empresas clientes ventajas relacionadas
con la tecnología, ya que pueden acceder a tecnolo-
gía punta y especializada, que supuestamente es la 4. Metodología
que les apor ta el proveedor. Por otra par te, el uso
eficiente del outsourcing puede permitir tener me- Basándonos en la creencia de que las empresas más
nos inversiones en tecnología madura y más recur- grandes son más propensas a externalizar (Lee, Mi-
sos disponibles para nuevas tecnologías por par te randa y Kim, 2004) se decidió pasar un cuestionario
del cliente (Clarck, Zmud y McCray, 1995). a las mayores empresas españolas4.

Una de las más citadas razones del outsourcing es 4.107 grandes empresas recibieron un cuestionario,
Ahorrar Costes de Personal. Con el outsourcing la em- junto con un sobre franqueado para su devolución.
presa cliente puede acceder a especialistas de alto El cuestionario, que ha sido cumplimentado en 2006,
nivel sin que per tenezcan a su plantilla. El proveedor está basado fundamentalmente en uno anterior ela-
es una empresa especializada que está en mejor po- borado por los mismos autores, que se cumplimen-
sición de seleccionar, formar y dirigir al personal tec- tó en 2001, el cual, al igual que el presente, se cons-
nológico (Olson, 2007). truyó a par tir de la literatura sobre el tema. Además
el cuestionario fue analizado con algunos exper tos
Ahorrar costes de Tecnología. Los proveedores de ser- en Dirección de SI5. De las 26 cuestiones del cues-
vicios dedican toda su capacidad a la provisión de tionario final, sólo 3 se utilizan en este trabajo, ya
servicios de SI, por lo que pueden obtener mayores que este estudio es par te de uno más amplio que
economías de escala y alcance (Smith, Mitra y Na- trata un amplio espectro de cuestiones acerca del
rashimhan, 1998). Se presume que par te de estas outsourcing de SI. De estas 3 cuestiones, una se re-
economías son traspasadas al cliente, a través de me- fiere al grado de externalización de las actividades
nores precios en obtener los mismos servicios me- de SI, bien a nivel nacional, bien offshore y 2 se ocu-
diante outsourcing que mediante el depar tamento pan de los factores determinantes del éxito del out-
de SI interno. sourcing y de la medición del éxito del outsourcing.
Respecto de los factores determinantes del éxito,
Acceder a Mercados Internacionales. Para muchas fir- en anteriores trabajos se ha seguido un procedi-
mas el offshore outsourcing es una forma de apro- miento similar al nuestro, en el sentido de ofrecer
ximarse a otros países, no sólo para encontrar pro- una serie de factores críticos de éxito y pedir a los
veedores más competitivos, sino para conocerlo y encuestados que los valoren, ofreciendo un rango
explorar sus posibilidades como un potencial mer- de posibilidades acotado (Gottschalk y Solli-Saeter,

4
Para determinar la población objeto de estudio se usó el directorio Las 5.000 Mayores Empresas de la revista Actualidad Económica,
que se cotejó con 50.000 Principales Empresas Españolas de Duns and Bradstreet, seleccionándose las empresas con mayores ventas (fac-
turación). Como en muchos casos coincidía dirección y número de teléfono de las firmas, se determinó que esto era síntoma de que per-
tenecían al mismo grupo, por lo que la base de datos inicial se redujo de 5.000 a 4.107 empresas.
5
Aquí queremos mencionar y agradecer la inestimable ayuda de D. Juan Manuel Aparicio y D. Ramón Andarias.

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¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información? 9

Tabla 1
Medida de variables y fiabiidad

Fiabilidad
Constructo Fuente Medida
(Cronbach’s _)

Factores determinantes del éxi- Revisión de la literatura, cuestionario 8 ítems medidos con una 0,919
to del outsourcing de SI 2001 y elaboración propia escala liker t de 1 a 7

Medición del éxito del outsour- Revisión de la literatura, los beneficios 11 ítems medidos con 0,872
cing: Satisfacción + Beneficios percibidos se basan en las razones del una escala liker t de 1 a 7
Percibidos outsourcing (cuestionario 2001) 1 y
elaboración propia
1
Excepto el acceso a los mercados internacionales.

2005). En cuanto a la última pregunta, que mide el Se obtuvieron 329 respuestas válidas, lo que re-
grado de éxito, no estaba contemplada en el cues- presenta un ratio de respuesta del 8% 6. Las empre-
tionario anterior, tal como aparece en el actual, si- sas que contestaron correctamente al cuestionario
no que se basó en determinar el grado de beneficio son representativas de la población total en térmi-
percibido por los clientes gracias al outsourcing y su nos de tamaño (ventas y número de trabajadores)
grado de satisfacción en general, con el mismo. Di- y sector 7.
chos beneficios percibidos se basan en el cumpli-
miento de las razones que le llevaron a la empresa
a externalizar, cuestión que sí había sido planteada 5. Resultados
y contrastada en la encuesta anterior. La Tabla 1
muestra las medidas acerca de las principales varia- 5.1. Nivel del Outsourcing de SI
bles del estudio.
En la Tabla 3 se observa que el outsourcing es en las
El destinatario del cuestionario es el responsable de grandes empresas españolas un fenómeno generali-
SI de las empresas seleccionadas. La información ob- zado, ya que el 83,6 % de las empresas externalizan
tenida con el cuestionario se elaboró posteriormente alguna función de SI a nivel nacional, sin embargo si
con el programa estadístico SPSS para Windows y comparamos con años anteriores observamos cier-
en la Tabla 2 se muestran las especificaciones técni- to estacionamiento, es decir no ha aumentado el vo-
cas del estudio. lumen de externalización en los últimos años. Ade-

Tabla 2
Especificaciones técnicas del estudio

Año 2001 Año 2006

Ámbito España España

Población 4.416 mayores empresas españolas 4.107 mayores empresas españolas


(por facturación) (por facturación)

Tamaño muestral 357 respuestas válidas (8,08%) 329 respuestas válidas (8,01%)

Error muestral 5% 5%

Fecha encuesta Junio-octubre 2001 Septiembre-diciembre 2006

6
Este ratio es bajo, pero existen ratios similares o menores en otros trabajos sobre outsourcing de TI (Bahli y Rivard, 2005; Ma, Pearson
y Tadisina, 2005; Shi, Kunnathur y Ragu-Nathan, 2005). Además habría que considerar la dificultad de obtener respuestas de los ejecuti-
vos, par ticularmente los de SI (Poppo y Zenger, 1998).
7
Se utilizó el Test T para verificar la diferencia de medias en el número de empleados de las empresas que contestaron al cuestionario
y las que no lo hicieron, el valor de la T fue –1,080 con un nivel de significación de 0,280. En el caso de las ventas (facturación) se usó la
prueba no paramétrica U de Mann-Whitney, con un valor de 444732,5, y un nivel de significación de 0,338. Se usó la prueba de la Chi-
cuadrado para ver la relación entre el sector industrial y el hecho de que se contestara o no a la encuesta. La Chi-cuadrado tuvo un va-
lor de 2,802 y un nivel de significación de 0,246.Todo ello implica que no hay sesgo de respuesta en estos tres valores.

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10 M.ª R. González

Tabla 3 por tantes en 2006, al igual que en 2001, la elección


Nivel de outsourcing de SI de un proveedor correcto, la comprensión por par-
2001 2006
te del proveedor de los objetivos que el cliente pre-
tende con el outsourcing, que este último tenga cla-
N % N % ro igualmente qué pretende y que el proveedor sepa
responder a los problemas específicos de cada clien-
Outsourcing No 51 14,3 54 16,4
te, son considerados como los factores más impor-
Nacional Sí 306 85,7 275 83,6
tantes para el éxito.
Offshore No — — 275 83,6
Outsourcing Sí — — 54 16,4 Se realizó un análisis Factorial de Componentes Prin-
cipales, con la información de los ítems relativos a los
factores determinantes del éxito del outsourcing. Al
más las empresas españolas tienen un papel todavía descubrir un solo factor subyacente tras estos ítems
muy tímido frente al offshore outsourcing8. iniciales se reafirmó la conclusión de que todos los
ítems están muy relacionados entre sí y que son muy
impor tantes, o al menos muy valorados, para conse-
5.2. Factores determinantes del éxito guir el éxito en este tipo de contratos.
del outsourcing de SI

Se pidió a los encuestados que valoraran de 1 a 7 los 5.3. Éxito del outsourcing de SI
factores determinantes del éxito del outsourcing, en
función de si dichos factores les parecían Nada Im- En la Tabla 6 se observan algunos estadísticos des-
portantes o Muy Importantes, para conseguir dicho criptivos del grado de éxito del outsourcing de SI al-
éxito. El resultado aparece en la Tabla 4. La primera canzado en las empresas sometidas al estudio. Co-
lectura nos indica que todos ellos debieran ser teni- mo ya hemos comentado, este éxito lo medimos en
dos en cuenta para obtener el éxito en este tipo de función de los beneficios percibidos y la satisfacción
contratos, ya que todos los factores tienen una pun- general alcanzada con el outsourcing. Se pidió a los
tuación bastante alta (todas las medias, medianas y encuestados que valoraran de 1 a 7, según si el out-
modas superan el 4). sourcing de SI les había permitido en sus empresas
obtener determinados beneficios y estar satisfechos
Además la Tabla 5 refleja que en los últimos años ape- en menor o en mayor medida. Lo primero que se
nas ha cambiado la impor tancia otorgada por los en- evidencia es como el outsourcing les ha permitido,
cuestados a estos factores. Entre los factores más im- en su opinión, muchas ventajas, además de sentirse

Tabla 4
Factores determinantes del éxito del outsourcing de SI
Nada importante 1 2 3 4 5 6 7 Muy importante

Media Mediana Moda

Elección proveedor correcto 6,52 7 7

Comprensión del proveedor de los objetivos del cliente 6,47 7 7

Visión clara de lo que se pretende 5,89 6 7

Atención del proveedor a los problemas específicos 5,82 6 7

Apoyo de los máximos responsables empresariales 5,47 6 7

Contactos frecuentes entre cliente y proveedor 5,29 6 7

Contrato adecuadamente estructurado 4,29 5 6

Buen ajuste calidad-precio 4,17 4 5

8
Para refrendar este hecho pueden leerse las declaraciones de Emilio Yoldi (director General de Steria España) acerca de la necesidad
de las empresas españolas de estar en contacto con sus proveedores de TI (Cinco Dias, 2008).

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¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información? 11

Tabla 5 satisfechos en general con el mismo. Los factores me-


Factores determinantes del éxito del outsourcing nos valorados están relacionados con el potencial
(2001-2006) ahorro de costes (la media y la moda respecto de
Ranking Ranking estos ítems están por debajo de 4, aunque su me-
2001 2006 diana es cuatro, que coincide con la medida central
de la escala liker t).Tampoco se ha conseguido según
Elección proveedor correcto 1º 2º los encuestados, que el outsourcing sea una vía de
Comprensión del proveedor acceso a nuevos mercados internacionales, lo cual es
de los objetivos del cliente 2º 1º lógico, habida cuenta de la poca práctica del offsho-
re outsourcing en nuestro caso (recordar Tabla 3).
Visión clara de lo que se pretende 3º 3º

Atención del proveedor a los Se ha realizado un análisis Factorial de Componen-


problemas específicos 4º 4º
tes Principales, con la información de los ítems rela-
Apoyo de los máximos responsables tivos a los beneficios percibidos con el outsourcing
empresariales 5º 7º de SI, para reducir la información ofrecida por las va-
riables originales y así resaltar los factores que sub-
Contactos frecuentes entre cliente
y proveedor 6º 5º
yacen en dichas variables. Hemos comprobado que
dicho análisis factorial es per tinente9. El criterio de
Contrato adecuadamente Kaiser indica la conveniencia de extraer tres facto-
estructurado 7º 8º res, ya que hay tres valores propios superiores a la
unidad, que explican el 68,33% de la información
Buen ajuste calidad-precio 8º 6º
apor tada por las variables originales (ratio satisfac-
Tabla 6
Éxito del outsourcing de SI
No se ha conseguido en absoluto 1 2 3 4 5 6 7 Se ha conseguido totalmente

Media Mediana Moda

Beneficios percibidos

Centrarse en temas estratégicos 5,25 5,50 6

Aumentar la flexibilidad del dep. 5,13 5,00 5

Mejorar la calidad 5,05 5,00 6

Desprenderse tareas rutinarias 5,02 6,00 6

Tener alternativas al si interno 4,77 5,00 6

Reducir riesgo obsolescencia 4,72 5,00 5

Facilitar acceso tecnología 4,57 5,00 4

Ahorrar costes personal 3,99 4,00 3

Ahorrar costes tecnología 3,70 4,00 3

Acceder a mercados internacionales 2,95 3,00 1

Satisfacción

Estar satisfechos con el out en general 4,89 5,00 5

Determinante de la matriz de correlaciones 0,013


Índice de Kaiser-Meyer-Olkin 0,844
Prueba de esfericidad de Barlett 1.164,879
Significación 0,000

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12 M.ª R. González

Tabla 7
Varianza total explicada y matriz de factores rotados del factorial beneficios percibidos

Varianza total explicada Matriz de factores rotados

Suma de saturaciones
Valores propios iniciales Faactor
al cuadrado de la rotación
Factor Variable
% %
% de la % de la
Total acumu- Total acumu- 1 2 3
varianza variaanza
lado lado

1 4,512 45,117 45,117 2,427 24,273 24,273 Centrarse temas Estratég. 0,800

2 1,188 11,879 56,996 2,359 23,587 47,860 Aumentar Flexibilidad 0,712

3 1,134 11,339 68,335 2,047 20,475 68,335 Mejorar la Calidad 0,561

4 0,819 8,190 76,525 Desprenderse Rutinarias 0,684

5 0,548 5,475 82,000 Tener Alternativas 0,507

6 0,519 5,186 87,186 Reducir Obsolesc.Tecno. 0,794

7 0,403 4,028 91,214 Facilitar Acceso Tecnol. 0,888

8 0,377 3,768 94,982 Ahorrar Costes Personal 0,845

9 0,279 2,785 97,767 Ahorrar Costes Tecnol. 0,622

10 0,223 2,233 100,000 Acceder Mercados Intern. 0,778

torio al ser superior al 50%). Para interpretar mejor Al tercer factor lo hemos denominado Beneficios Eco-
los factores se ha procedido a una rotación Varimax; nómicos, ya que se refieren a las posibilidades que
los resultados de este análisis pueden verse en la Ta- brinda el outsourcing de ahorrar costes en personal
bla 7, en la que se han excluido los valores más ba- o en tecnología. Aquí también se incluye el ítem re-
jos de la matriz de factores rotados para facilitar la lacionado con la posibilidad de acceder a nuevos mer-
interpretación. cados internacionales, ítem cuyo valor a la formación
de este factor es escaso, ya que como vimos era el
Al primer factor lo hemos denominado Beneficios beneficio percibido menos impor tante. Este factor
Tecnológicos al estar relacionado con la posibilidad (beneficios económicos) tiene menor valor que los
que da el outsourcing de acceder a nuevas tecnolo- anteriores en el sentido de que su aportación a la va-
gías y reducir el riesgo de obsolescencia tecnológi- rianza total es menor (el 20,47%), pero además co-
ca. Este factor, que explica el 24,27% de la informa- mo vimos en el análisis descriptivo encuadra los ítems
ción de la variables originales, comprende aquéllos menos valorados por los encuestados.
beneficios que se han alcanzado (ver Tabla 6), pero
en menor medida que los beneficios estratégicos,
que se corresponden con el siguiente factor. 6. Conclusiones

Efectivamente, al segundo factor, que explica el El outsourcing de SI es un fenómeno generalizado


23,58% de la varianza total, lo denominamos Bene- mundialmente, también en el caso de las grandes em-
ficios Estratégicos, ya que viene a coincidir con las ra- presas españolas, aunque se observa cier to retraso
zones del outsourcing vinculadas a la posibilidad de en nuestras firmas respecto del offshore outsourcing.
la empresa de centrarse en temas estratégicos, au-
mentar la flexibilidad de su depar tamento de SI, me- Los factores determinantes del éxito del outsourcing,
jorar la calidad de los ser vicios informáticos, des- propuestos en este estudio, han sido refrendados por
prenderse la empresa de actividades rutinarias del SI nuestros encuestados, por lo que deberían ser teni-
y tener alternativas al SI interno. Este factor com- dos en cuenta como guía para que los contratos de
prende a los beneficios que, según los encuestados, outsourcing de SI tengan éxito. Es más, la importan-
más se han percibido con el outsourcing (Tabla 6). cia otorgada a dichos factores apenas ha variado en

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¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información? 13

los últimos años, como se ha observado al contras- 2004). Ésta es una limitación del presente estudio que
tar los resultados de la presente encuesta con la re- debería complementarse en el futuro con otras in-
alizada por los mismos autores cinco años antes. De vestigaciones que analicen el éxito desde el punto de
entre los factores determinantes para el éxito cabría vista del proveedor 10; para que la relación de out-
destacar la importancia de elegir al proveedor ade- sourcing tenga éxito necesita que ambas partes (clien-
cuado, que éste comprenda claramente los objetivos te y proveedor) salgan ganado con la relación, de lo
del cliente, pero que incluso el propio cliente tenga contrario es difícil que resulte fructífera y duradera.
claros dichos objetivos, es decir, qué pretende con-
seguir mediante el outsourcing. También es muy im-
portante que el proveedor atienda de forma especí- 7. Referencias
fica los problemas propios de cada cliente.
BAHLI, B., y RIVARD, S. (2005). «Validating measures of in-
El grado de éxito del outsourcing puede medirse a formation technology outsourcing risks factors», Ome-
par tir de los beneficios percibidos por los clientes y ga,Vol. 33, N. 2, pp. 175-187.
su grado de satisfacción en general con el outsour- BARTHÉLEMY, J. (2001). «The hidden cost of IT outsour-
cing. Una conclusión impor tante ha sido la de redu- cing», MIT Sloan Management Review,Vol. 42, N. 3, pp.
cir los beneficios percibidos por el outsourcing en 60-69.
tres tipos —tecnológicos, estratégicos y económi-
BEHARA, R.S.; GUNDERSEN, D.E., y CAPOZZOLI, E.A.
cos— coincidiendo con trabajos anteriores (Saun-
(1995). «Trends in information systems outsourcing»,
ders, Gebelt y Hu, 1997) que apuntan que estas tres International Journal of Purchasing and Materials Ma-
razones resumen las motivaciones principales de las nagement,Vol. 31, N. 2, pp. 46-51.
empresas al acudir al outsourcing. Es más, las moti-
vaciones estratégicas se han reflejado como las más BURDON, S., y BHALLA, A. (2005). «Lessons from the un-
impor tantes en el estudio, seguidas por las de tipo told success story: outsourcing engineering and facili-
tecnológico y, por último, las económicas, lo que con- ties management», European Management Journal,Vol.
23, N. 5, pp. 576-582.
firma las conclusiones de otros autores en el senti-
do de que el outsourcing de SI lejos de basarse ex- CINCO DÍAS (2008). «Steria apuesta por España pese a
clusivamente en fundamentos económicos, de ahorro las dudas del pasado». 04/04/2008. Documento des-
de costes, persigue más beneficios estratégicos y de cargado en Internet. http://www.cincodias.com
mejora (Saunders, Gebelt y Hu, 1997; Fjermestad y
CLARCK,T.D.; ZMUD, R.W. , y MCCRAY, G.E. (1995). «The
Saitta, 2005; Seddon, Cullen y Willcocks, 2007). outsourcing of information services: transforming the
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El acceso a los mercados internacionales, en el aná- of Information Technology,Vol. 10, pp. 221-237.
lisis factorial efectuado, se ha asociado principalmente
a los beneficios de tipo económico, como el ahorro DIROMUALDO, A., y GURBAXANI, V. (1998). «Strategic
de costes de personal y de tecnología, lo que re- intent for IT outsourcing», Sloan Management Review,
Vol. 39, N. 4, pp. 67-80.
frenda que el offshore outsourcing está relacionado
en las empresas españolas, fundamentalmente, con EL PAÍS (2007). «Que trabajen otros». 23/12/2007. Do-
un ahorro de costes en mayor grado que en el caso cumento descargado en Internet. http://www.elpais.es
del outsourcing nacional.
FJERMESTAD, J., y SAITTA, J.A. (2005). «A strategic mana-
gement framework for IT outsourcing: a review of the
Además las empresas encuestadas se sienten satis- literature and the development of a success factors mo-
fechas con el outsourcing, y, pese a que los benefi- del», Journal of Information Technology Case and Ap-
cios económicos se han conseguido en menor gra- plication Research,Vol. 7, N. 3, pp. 42-60.
do que los estratégicos y los tecnológicos, podemos
concluir que el outsourcing de SI ha sido exitoso en GOTTSCHALK, P. , y SOLLI-SAETHER, H. (2005). «Criti-
las empresas objeto de estudio. cal success factors from IT outsourcing theories: an em-
pirical study», Industrial Management & Data Systems,
Vol. 105, N. 6, pp. 685-702.
Este trabajo se ha diseñado desde la perspectiva del
cliente, como ocurre en la mayoría de trabajos acer- GROVER,V.; CHEON, M.J., y TENG, T.C. (1996). «The ef-
ca del éxito del outsourcing de SI (Koh, Ang y Straub, fect of service quality and par tnership on the outsour-

10
La empresa INDRA, líder en servicios de outsourcing de TI, realizó en 2006 un estudio (Regidor Manzano et al., 2006) que trata pre-
cisamente del outsourcing desde la perspectiva del proveedor de estos servicios, al recoger la visión de consultoras especializadas en es-
te sector y de ella misma.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X


14 M.ª R. González

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¿Tiene éxito el outsourcing de sistemas de información? 15

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16

Barreras del mercado laboral español en la dinamización


del sector servicios
Barriers to the spanish labour market in the revitalisation of the service sector
Óscar Molina Crivillén
Profesor de CEPADE. Universidad Politécnica de Madrid

Fecha de recepción: 24/04/2009


Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. El autor hace un repaso de las principales barreras y amenazas del sector servicios que lastran su com-
petitividad, además de algunos factores que intervienen en la toma de decisión de la externalización, y analiza la re-
lación de aquellas con el mercado laboral español, a la vez que propone soluciones para simultáneamente, dinami-
zar el sector y mejorar tanto la productividad como el salario mínimo, a través de una mayor flexibilidad laboral y
una vinculación cliente-proveedor basada en la confianza y el largo plazo.
Palabras clave: mercado laboral, sector servicios, competitividad, salario mínimo, convenio colectivo, sector social,
huelga, outsourcing, externalización, subcontratación, ventaja competitiva, despido, estrategia.

Abstract. The autor carries out a review of the main barriers and threats in the service sector which handicap its
competitiveness, in addition to some factors which play a role in the making of outsourcing decisions, and analyses
their relationship with the Spanish labour market. He also proposes solutions throught which to simultaneously
revitalise the sector and improve productivity and the minimum wage, through more flexible working hours and a
client/supplier relationship based on long-term trust.
Key words: labour market, ser vice sector, competitiveness, minimum wage, collective agreement, social sector,
strike, outsourcing, subcontracting, competitive advantage, dismissal, strategy.

1. Introducción ña el observador pues, que al ser una democracia tan


joven como la española que ha implantado y expe-
La medicina nos enseña que una patología se puede rimentado una profunda reforma en tan sólo trein-
manifestar de diferentes maneras según el paciente, ta años mientras multiplicaba excepcionalmente su
y que por mucho que paliemos los síntomas, dife- economía, haya mucho lugar para los ruidos, las fric-
rentes repito según el paciente, si no actuamos so- ciones, así como mucho recorrido para los ajustes en
bre las causas de la enfermedad éste termina como aras de un funcionamiento más eficaz. A excepción
menos empeorando, por acotar de alguna manera la de los países desagregados de la antigua Yugoslavia,
metáfora, si su sistema inmunológico no es más fuer- el resto de países de la Unión Europea, ha realizado
te. En la esfera económica y de los diferentes mer- este mismo camino pero durante periodos más lar-
cados operando en su interior, algo similar sucede gos que les ha permitido cier ta madurez, al objeto
cuando el conjunto de los sectores evolucionan fa- de reproducir un esquema de competitividad y libre
vorablemente aunque seamos conscientes que hay mercado similar al nor teamericano, lo que les per-
un agente patógeno, en este caso estratégico, que no mite a estas alturas revisar sus esquemas para adap-
terminamos de controlar y amenaza con desinflar la tarse a las necesidades de un mercado cada vez más
esfera entera. El controver tido debate acerca de la dinámico y competitivo. La diagnosis del caso espa-
pérdida de competitividad y merma de la producti- ñol tiene multitud de influencias recientes como la
vidad del sector ser vicios español tiene varias di- política, en el caso de las relaciones comerciales ex-
mensiones, incluida la social y la cultural que podrí- teriores, la económica, tras el ingreso en la unión eu-
an ser objeto de reforma, aunque lo mollar de la ropea y la adopción del euro por ejemplo. Pero es
discusión parece centrarse en el lastre del mercado en la estructural y en las relaciones laborales en las
laboral sobre la dimensión económica. No se extra- que se centrará este ar tículo como probablemente

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Barreras del mercado laboral español en la dinamización del sector servicios 17

una de las cargas que añada más lastre al progreso Tabla 1


de la competitividad de un sector servicios, caracte-
País SMI mes (€)
rizado por el empleo intensivo de personas. Resulta
interesante ojear al Global Competitiviness Report Luxemburgo 1.610
2008-2009 elaborado por el World Economic Forum
y comprobar como la principal barrera para hacer Irlanda 1.462
negocios en España con respecto al resto de países, Holanda 1.357
es su restrictiva legislación laboral, si bien no produ-
cen menos asombro el resto de barreras que cita el Bélgica 1.336
informe, como la excesiva burocratización del esta-
do, el difícil acceso a la financiación o la falta de for- Francia 1.321
mación de la mano de obra, todas ellas motivos su- Gran Bretaña 1.148
ficientes para ser uno de los países de menor
actividad emprendedora según el Global Entrepre- Grecia 681
neurship Monitor, motivando que «el talento» bus-
España 600
que mercados con menos barreras o mejores alter-
nativas profesionales como el trabajo por cuenta Por tugal 497
ajena o la administración pública.
Polonia 334
Al hablar de ventajas competitivas, los costes labo-
Rumanía 137
rales aparecen como el mejor y más claro ejemplo
para comparar oportunidades y ventajas de unos paí- Bulgaria 112
ses frente a otros, como en el caso de China o el sud-
este asiático. Sin embargo Rober t M. Grant apela a
la capacidad de transformación e innovación de al- do y país, se encuentran en la mayoría de ellos un co-
gunas economías para conver tir una amenaza en mún denominador para atajar el problema, a través
opor tunidad y modificar el futuro de las organiza- de la dinamización del sector mediante la flexibiliza-
ciones y sugiere algunos ejemplos de cómo ventajas ción del mercado laboral como medida para afron-
competitivas nacieron de la existencia de recursos tar el empleo, entendida como una mayor facilidad
limitados o muy rígidos citando por ejemplo el auge para contratar y despedir. Si bien resulta fácil esta-
de la miniaturización y la robótica por la escasez de blecer una relación entre los salarios mínimos y la
espacio en Japón, el aumento de la mecanización de renta per cápita, es más llamativo comprobar que
la automoción italiana como consecuencia de la ri- aquellos países con una mayor rigidez laboral son los
gidez del mercado laboral, o la especialización de la que presentan también menores salarios mínimos.
industria del cine en Estados Unidos debido a la pre- (Indice de Rigidez laboral IESE-ADECCO).
sión y control de los sindicatos sobre las produccio-
nes. En esta misma línea, España afronta en este mo- Es cier to que la mayoría de los países, los menos
mento un problema estructural de escasa flexibilidad adaptados, suelen mostrar cier ta dependencia y ex-
de mercado laboral con dos consecuencias negati- posición a determinados sectores, riesgo este que las
vas tanto para el mercado como para la economía; grandes economías absorben mejor gracias a la ri-
por una lado la pérdida de competitividad y dina- queza multisectorial de sus mercados. En tal caso, la
mismo de un sector servicios apoyado en el empleo capacidad de esas economías para crear nuevos sec-
intensivo de mano de obra y por otra, la barrera exis- tores así como para innovar y transformar otros ya
tente para equiparar los salarios con la media euro- existentes en declive en otros más estratégicos, es
pea. La Tabla 1 muestra comparativamente el SMI en clave para la super vivencia de esa economía en el
2008 de 12 países europeos, (a excepción de Ale- medio y largo plazo, salvo que posean una ventaja
mania donde son acordados por convenio sectoria- competitiva difícil de igualar. Así lo demostró por
les entre patronal y sindicatos) ejemplo, en pleno desahucio institucional, la ciudad
de Cleveland (USA) en la década de los 70 gracias
El grupo de los 20, lleva igualmente tiempo enfren- por un lado a la colaboración de inversores, agentes
tándose a este problema, sometido cada país a dife- sociales e instituciones públicas tanto en la diagnosis
rentes matices y variables tanto locales como inter- del problema como en la implementación de las so-
nacionales tratando de elevar su salario mínimo y luciones. La desaceleración que experimenta la eco-
poder adquisitivo sin lastrar la competitividad. Con nomía española, amenaza con no mostrar una recu-
la excepción hecha a la singularidad de cada merca- peración a cor to plazo. La inversión pública en

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18 O. Molina Crivillén

infraestructuras, lejos de agotarse, ha alcanzado un da igualmente al proceso de toma de decisión. Uno


nivel de madurez difícil de reproducir la actividad de de los procesos más comunes en las operaciones em-
años anteriores corriendo el riesgo de acometer in- presariales es, por razones de competitividad o es-
versiones menos productivas por el mero hecho de trategia, la cesión a un tercero de una par te de la ac-
incrementar desesperadamente el gasto público. Por tividad o proceso de negocio por diferentes criterios,
su par te, la edificación permanecerá estancada una mediante la fórmula de la subcontratación, la exter-
larga temporada, motivada por el exceso de stock nalización o las alianzas, «par tnerships».
residencial y la falta de confianza e inversión priva-
da. El caso del sector servicios no es mucho más op- Comúnmente la subcontratación suele ir asociada a
timista. Está compuesto por multitud de actividades la ejecución de una fracción de la actividad principal
que requieren de alta flexibilidad y temporalidad en de la empresa contratante por razones diversas,
la contratación para ser competitivos. Si bien este en mientras que el término externalización, «outsour-
un sector muy diversificado, la contracción de la de- cing» según la terminología anglosajona, suele ir aso-
manda no está siendo tan traumática como en otros ciado, además de lo anterior, a la ejecución por par-
sectores; construcción, consumo..., eso sí, la falta de te de un tercero, de una actividad o proceso de
crédito y de confianza merman significativamente el negocio de la propia compañía considerado no es-
margen de maniobra de un sector constituido prin- tratégico, o bien no relacionado con el objeto prin-
cipalmente por empresas de pequeño y mediano ta- cipal de esta, pero necesario para el normal desa-
maño. Con todo, este no parece ser el único motivo rrollo de la actividad principal. Es habitual ya confiar
que paraliza el dinamismo del sector ser vicios, un en otras empresas la gestión de áreas funcionales de
sector donde los costes laborales tienen un peso sig- la gestión tradicional como el Marketing y las ventas,
nificativo en la cuenta de explotación, debido al pro- la gestión de los RRHH, la gestión administrativa o
tagonismo del factor humano en sus operaciones. La cualquier otra. Desde el enfoque de la gestión de
rigidez de las relaciones laborales, es el resultado de costes, Wolcott y Eldenburg proponen como regla
un difícil y controver tido camino recorrido en los úl- general para la toma de decisión la comprobación
timos treinta años por adaptarse rápidamente a un del valor entre el trabajo externalizado y aquel rea-
mercado europeo, que le lleva a España una ventaja lizado con recurso propios, donde la externalización
considerable en democracia como en progreso eco- es ventajosa si se verifica que:
nómico, y cualquier paso en este terreno se ha en-
focado desde la protección social, más que desde la
Coste del producto externalizado
for taleza macroeconómica, sin reparar en que uno y
)
otro están indisociablemente unidos, y que anular o
Costes variables internos + costes fijos
subestimar cualquiera de ellos provocan la ruptura y
asociados + coste de opor tunidad
desequilibrio del otro.

En la práctica anterior los costes fijos son los costes


2. Motivación para la externalización relevantes evitables en caso de subcontratación, y el
de los servicios coste de opor tunidad representa los beneficios que
apor taría el uso de la capacidad o recursos libera-
Hacia la década de los setenta se fue produciendo dos para otros propósitos, mas relacionados con la
en Estados Unidos, una evolución en los objetivos de actividad principal de la empresa.
la gestión empresarial, reorientándose de la maximi-
zación de beneficios tradicional a la búsqueda de la Un escenario de mayor flexibilidad laboral tendría
creación de valor de las organizaciones, donde ade- dos consecuencias sobre la ecuación anterior :
más del beneficio, se evaluaran y pudiesen tener en
cuenta otros factores relevantes en la dirección em- 1. En la prestación de servicios temporales, Los cos-
presarial como el capital circulante, el cash-flow o la tes laborales se estiman en función de la masa
estructura del capital. Nació entonces una tendencia salarial más el coste de finalización del contrato
por la que la toma de decisiones estaría siempre vin- de trabajo dado que la relación contractual clien-
culada al impacto que sobre el conjunto de las va- te-proveedor no suele superar el año de dura-
riables tuviera la acción a tomar e indicadores de ges- ción y no siempre existe obligación ni posibili-
tión como el ROI y el EBIT darían paso a otros como dad en la subrogación de trabajadores. Pues bien,
el EVA© o el EVC. Adicionalmente, el resultado de facilitando y abaratando la finalización laboral, se
estas variables debería estar alineado con la estrate- podría incrementar de manera proporcional a
gia de la organización, la cual debería ser incorpora- ese abaratamiento los salarios mínimos sin alte-

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Barreras del mercado laboral español en la dinamización del sector servicios 19

rar el equilibrio de la ecuación, tanto para em- rante la totalidad de la vigencia del convenio en
presa proveedora como para el cliente. negociación, todo ellos aumentando la incer ti-
dumbre y dificultando la planificación a medio y
2. Cuanto mayor es la flexibilidad y liberalización largo plazo.
de un mercado mayor es su competitividad, in-
cluido el del trabajo, lo que potenciaría una ma- c) La necesidad de revisar un derecho de huelga
yor especialización de este. Esta especialización que proteja los ser vicios públicos y garantice,
elevaría el valor del tercer sumando de la ecua- bien dimensionados, unos servicios mínimos sin
ción anteror, referido al coste de opor tunidad ocasionar irreparables consecuencias a la em-
de los recursos derivados, ya que el ROI de esos presa y el usuario. En la actualidad la indefensión
recursos, principalmente personas destinadas a de empresas, trabajadores y usuarios es arbitra-
otras actividades más estratégicas y de mayor ria y enorme. Por un lado, la empresa tras la pre-
valor añadido sería más elevado y tendría una sión de los diferentes actores, no encuentra más
mayor contribución a los objetivos de la em- camino que la cesión en las negociaciones, lo que
presa. Esta medida fomentaría la externalización posteriormente irá acompañado de las corres-
y la especialización simultáneamente. pondientes sanciones del cliente. Por su par te,
Los trabajadores desmarcados de la iniciativa sin-
dical, no tienen representación en el conflicto ni
3. El sector servicios y el mercado laboral defensión ante sindicatos y empresa. Finalmente
los usuarios, se ven rehenes y víctimas de la in-
Si bien las ventajas que apor ta la externalización son eficacia de un sistema a veces público e incluido
numerosas, la eficacia de esta puede verse conside- en sus impuestos, sin que existan alternativas ni
rablemente lastrada sin un sopor te económico y ju- compensaciones. Otra consecuencia indeseable,
rídico que facilite la competitividad de un sector ser- externa y macroeconómica, es la proyección al
vicios simultáneamente con la creación de valor de exterior de un sistema desequilibrado, conflicti-
sus clientes. Contra este fin algunas de las mayores vo y amenazante para cualquier mercado y ne-
barreras detectadas bque obstaculizarían un mejor gocio. La ley, pensada para evitar desequilibrios
rendimiento son: o abusos, debiera, garantizando la observación
de estos principios, no erosionar ni perjudicar a
a) La exigua duración de los contratos de servicios, terceros, incluida la propia empresa, hasta que el
inferiores a un año en muchas ocasiones, impi- derecho haya resuelto el conflicto.
diendo la optimización y ajuste de los recursos
en favor de la productividad. La prolongación d) Los mecanismos y costes de la contratación, así
contractual de estos procesos y actividades in- como de la extinción del contrato de trabajo,
cidiría positivamente en el espíritu de la exter- debieran ser más ágiles y asequibles a la empresa
nalización y en sus resultados. En la actualidad la para favorecer el dinamismo del mercado y el
aversión al riesgo y la necesidad de planificar y fomento del empleo. A tal fin, y sin perder el es-
tomar decisiones en el cor to plazo, son las ma- píritu de protección al trabajador ni lastrar los
yores barreras para este cometido. costes, se deberían ajustar los costes del despi-
do a las causas reales que los han originado, así
b) La existencia de infinito número de convenios como a la salud financiera de la propia empre-
colectivos laborales, presentando a veces innu- sa, evitando en lo posible el escenario de uni-
merables conflictos y solapamientos entre sí, con formidad de la mayoría de las sentencias labo-
relación a los múltiples sectores de actividad que rales. De esta forma se podría penalizar la
abarcan, no están alineados con sus homólogos arbitrariedad, la injusticia o el abuso, y facilitar y
europeos ni existe la unificación sindical que la bonificar, esta vez en favor de la empresa, la con-
Comisión Europea propone.Tampoco las nego- tinuidad de la actividad económica y el resto de
ciaciones sociales tienen una representación cua- empleos. Una reforma del mercado laboral dis-
lificada, por la falta de consenso entre los dife- minuyendo los costes del despido, donde estos
rentes actores sociales y la ausencia muchas fueran fijados por un tribunal en función de las
veces de mayoría representada. Otra debilidad casusas que lo han originado, como el modelo
de los convenios es su cor ta duración, general- nor teamericano, en lugar de un decreto ley co-
mente unos/dos años, lo que añade inestabilidad mo ocurre en el caso Europeo. Esta medida si
a los precios, tensión y dilatación de los proce- bien no produce una reducción en los costes del
sos de negociación, prolongándose a veces du- despido, según M. Malo y J. Pérez, si supone un

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20 O. Molina Crivillén

estímulo al empleo por la flexibilidad que con- como de la necesaria temporalidad que este sector
llevan. demanda. Erróneamente, tendemos a asociar tem-
poralidad inversamente a la estabilidad laboral. Sin
e) La temporalidad, aunque vista recelosamente embargo el sector servicios puede generar puestos
por algunos exper tos, es un estímulo a la crea- estables con niveles de producción oscilante (los lla-
ción de empleo en periodos de recesión, como mados fijos discontinuos), según el comportamiento
ya quedó demostrado en España en el año 84, estacional de la demanda. Sería por tanto la rigidez
con tasas del desempleo cercanas al 22%. Este laboral Española la que convierte la temporalidad en
decreto, derogado 10 años después, ha consti- una realidad incómoda, sin más salida que la preca-
tuido la base para la consolidación de un sector riedad y la rotación por parte del empleador. Del es-
servicios cuya competitividad está fuer temente tudio de M. Malo y J. Pérez quizá no se pueda justifi-
relacionada con la temporalidad y estacionali- car un abaratamiento del despido a través del
dad de la demanda. El informe de rigidez labo- esquema legal de desvinculación laboral norteameri-
ral IESE-ADECCO evidencia que la temporali- cano en contraposición al europeo, pero sí sugiere un
dad aumenta proporcionalmente a la rigidez escenario más realista y flexible con las diferentes mo-
laboral. tivaciones que puedan afectar tanto al trabajador co-
mo a la empresa, en beneficio de uno u otro. El pro-
blema de la competitividad resulta aún más complejo
4. Conclusiones de resolver por la elevada dependencia de un sector
servicios, cuyo valor final por unidad de trabajo es es-
En resumen, la dinamización del sector servicios así pecialmente inferior al de otras industrias y sectores
como el incremento de la competitividad requerida de mayor valor añadido. Para experimentar incre-
estaría afectada por dos reformas; una estratégica des- mentos en el índice de competitividad, además de las
de el punto de vista operativo donde se establecie- reformas comentadas anteriormente se requeriría
ran relaciones a más largo plazo entre cliente y pro- una transformación y reconversión del modelo eco-
veedor y se beneficiaran de una optimización de nómico y sectorial actual que diera entrada y poten-
recursos fruto del menor coste asociado a la curva ciara otros de mayor valor del producto final, lo que
de aprendizaje del servicio, y la otra estructural del resulta mucho más complejo desde el punto de vis-
mercado laboral, en la que se flexibilizara y abarata- ta institucional y cultural, y su análisis fuera del alcan-
se la capacidad para contratar y finalizar contratos de ce de este artículo.
trabajo. Estas dos medidas mencionadas, aplicadas si-
multáneamente y adecuadamente alineadas, condu-
cirían a un mismo objetivo; aumentar la competitivi- 5. Bilbiografía
dad del sector ser vicios reduciendo los costes de
explotación y la confianza de las empresas mientras DURÁN, F. «Flexibilización del mercado laboral», ar tículo
podrían elevarse potencialmente los salarios mínimos, Expansión 30-01-09.
en virtud de un mercado laboral más flexible y rea-
GUARDIOLA, F. «La temporalidad del empleo», artículo Ex-
lista. Históricamente los sectores sociales han lucha-
pansión 30-01-09.
do por la estabilidad laboral en un marco de preca-
riedad y ausencia de empleo, y el precio del despido MALO, M. y PÉREZ, J. «Individual dismissals in Europe and
ha constituido el único elemento disuasorio para con- the United States», junio 2002.
seguirla. Sin embargo este enfoque ya no es adecua- ELDENBURG, L., y WOLCOTT, S. «Cost Management»
do en una economía competitiva y globalizada don- (1.ªed), Wiley 2005, pp. 138-140.
de la flexibilidad y otras motivaciones como el nivel
salarial o el aumento de oportunidades laborales de- GRANT, R.M. «Contemporar y Strategy Analysis» (5.ª ed),
Blackwell 2006.
ben ser los objetivos del sector social. Por otro lado,
sin bien la investigación realizada por IESE y ADEC- EUROÍNDICE DE RIGIDEZ LABORAL IESE-ADECCO,
CO de la que se desprende el índice de rigidez la- 2008.
boral IRL, concluye efectivamente que España es el GLOBAL COMPETITIVINESS REPORT 2008-2009. World
segundo país de Europa con mayor rigidez laboral Economic Forum.
después de Grecia, dato revelador en sí mismo para
llamar a una reforma estructural, apunta con mayor GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR 2008. IE Bu-
relevancia el dato en España de la temporalidad la- siness School.
boral como el mayor de la zona, como consecuencia AUSTIN, J. «La Transformación de Cleveland. Respondiendo
natural de la predominancia del sector servicios, así a la crisis», Harvard Business School 1996.

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21

Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo


de apoyo a la internacionalización de la tecnología
The aid to the extension of spanish patents as supporting mechanisms
to the internationalization of technology
Antonio Hidalgo Nuchera1 y Gerardo Penas García 2
1
ETS Ingenieros Industriales. Universidad Politécnica de Madrid.
2
Oficina Española de Patentes y Marcas.

Fecha de recepción: 24/10/2008


Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. Un factor impor tante en la competitividad de la economía de una región o un país se basa en la medida
que éste sea capaz de estimular la innovación y el desarrollo tecnológico. Las patentes constituyen unos indicadores
del output de la organización y su análisis apor ta información relevante sobre el conjunto del proceso de innovación
tecnológica tratando de ofrecer una visión global de las capacidades tecnológicas disponibles por la organización. Si
bien los estudios existentes se esfuerzan en identificar en qué medida esta innovación es de origen nacional o trans-
ferida mediante licencias de patentes, impor taciones, imitaciones o inversiones extranjeras directas, también resulta
de interés conocer en qué medida nuestras organizaciones llevan a cabo esfuerzos para internacionalizar la tecno-
logía desarrollada y protegida a través de una patente. En este trabajo se estudia el impacto de las ayudas que con-
cede la Oficina Española de Patentes y Marcas para apoyar la extensión de las patentes de origen nacional, a través
del análisis de diferentes variables de carácter genérico (tipo de solicitante, ubicación geográfica, tamaño de empre-
sa, CNAE y CIP), de carácter económico (costes de extensión) y de calidad (reivindicaciones afectadas).
Palabras clave: patentes, internacionalización, extensión de patente, tecnología.

Abstract. An impor tant factor in the competitiveness of the economy of a region or a countr y is based on the
average that this one is able to stimulate the innovation and the technological development. The patents
constitute indicators of output of the organization and their analysis provides excellent information on the process
of technological innovation trying to offer a global vision of the technological capacities available by the organization.
Althrough the existing studies strive in identifying to what extent this innovation is of national origin or transferred
by means of patent licenses, direct impor ts, imitations, or foreign investments, also it turns out from interest to know
to what extent our organizations carry out efforts to internationalize the developed technology and protected through
a patent. In this paper we describe the impact of the aid granted by the Spanish Patent and Trademark Office to
suppor t the extension of the national patents, through the analysis of different variables from generic character (type
of applicant, location, size, IPC), economic character and quality.
Key words: patents, internationalization, extension of patents, technology.

1. Introducción bajos de Bravo (1992), Buesa (1992), Buesa y Mole-


ro (1992), Molas-Gallar t (1992), Segura, Sanz y Zea
En España es relativamente escaso el uso de paten- (1997), Sanz y Arias (1999), e Hidalgo, Molero y
tes como indicadores para describir la innovación y Granda (2007).
las capacidades tecnológicas de las organizaciones,
tanto a nivel macro como macroeconómico; por el De forma general, estos trabajos utilizan los datos
contrario, ha sido más frecuente la investigación de procedentes de la Oficina Española de Patentes y
carácter empírico sobre indicadores de I+D como Marcas (OEPM), la Oficina Europea de Patentes
el gasto de I+D y el personal dedicado a I+D. Den- (EPO), la Oficina Nor teamericana de Patentes (US-
tro de estos escasos estudios se pueden citar los tra- PTO) u otros organismos internacionales, y los aná-

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22 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

lisis se centran en los aspectos más cuantitativos (cla- porales de empresas, agrupaciones de interés eco-
sificación por países o regiones, sectores tecnológi- nómico y asociaciones empresariales) y personas fí-
cos, períodos de concesión, ratios de autosuficien- sicas.
cia) y, en mucha menor medida, en aquellos aspectos
que tienen un mayor enfoque cualitativo (calidad de El objetivo de este estudio es analizar la información
las solicitudes de patentes, aprovechamiento como contenida en los expedientes de subvenciones con-
fuente de vigilancia tecnológica, impor tancia para la cedidas por la Oficina Española de Patentes y Mar-
empresa, ser vicios de información utilizados, etc.) cas en el periodo 2003-2006 para profundizar en el
(Hidalgo, 2003). No obstante, hay que reconocer la conocimiento del impacto de estas ayudas en la in-
impor tancia de estos estudios pues constituyen los ternacionalización de nuestra tecnología y su distri-
primeros análisis basados en las patentes y sirven de bución tanto a nivel de agentes como a nivel terri-
referencia para cualquier estudio que se pretenda torial.
acometer en el futuro.

Sin embargo, se están llevando a cabo estudios que, 2. Metodología


aunque basados en indicadores cuantitativos (Pavitt,
1988; Archibugi, 1992), tratan de incorporar infor- La información de par tida para afrontar el desarro-
mación relacionada con el compor tamiento tecno- llo de este estudio procede de los expedientes de
lógico de las empresas a través de obtener informa- subvenciones solicitadas ante la Oficina Española de
ción sobre el origen y el destino de la tecnología, la Patentes y Marcas en el periodo 2003-2006 y que
forma en que se organizan las actividades de I+D, el ascienden a un total de 676. Estos expedientes es-
papel del diseño y la ingeniería en la innovación, la tán configurados por la siguiente documentación:
cooperación externa con otras empresas o centros
de investigación, los resultados innovadores y los mo- — Solicitud de ayuda. Formulario en el que los soli-
dos de su apropiación, entre otros. La información citantes especifican los impor tes de la subven-
relacionada con estos indicadores aún es muy inci- ción solicitada y algunos datos de carácter ge-
piente y no existen series temporales que permitan neral.
su tratamiento estadístico. En todo caso, los esfuer-
zos realizados en España por el Instituto Nacional de — Formulario de fomento de patentes en el exterior,
Estadística en las diferentes Encuestas sobre la Inno- en el que el solicitante especifica los países en los
vación Tecnológica en las Empresas van a permitir que ha extendido su patente.
avanzar en este campo y apor tarán evidencias que
permitan validar nuevos modelos del proceso de in- — Cuestionario adjunto a la solicitud de ayuda, en el
novación. que se solicitan otros datos relacionados con el
titular de la solicitud en el caso de que sea una
Desde el año 2003, la Oficina Española de Patentes entidad jurídica (naturaleza jurídica, origen del ca-
y Marcas ha puesto en práctica un mecanismo para pital, estructura de la empresa, principales pro-
fomentar la protección de las patentes españolas en ductos o líneas de productos, personal total de
terceros países, es decir, facilitar su extensión o in- la empresa y personal dedicado a I+D, gastos de-
ternacionalización. Dicho mecanismo se ar ticuló por dicados a I+D, y balance económico de los dos
medio de una Orden Ministerial que tiene por fina- últimos años).
lidad conceder subvenciones a los titulares de pa-
tentes españolas para cubrir los gastos en que tra- — Facturas y comprobantes. Documentación que
dicionalmente se incurre para conseguir la protección acredita los pagos realizados por diferentes con-
en otro país: tasas por la tramitación de solicitudes ceptos (tasas, traducciones, intermediación, etc.).
ante las oficinas nacionales o regionales de patentes,
gastos de traducción de las solicitudes de patente y Con la finalidad de analizar la información disponi-
tasas abonadas en el marco del procedimiento in- ble en los diferentes expedientes se diseñó una ba-
ternacional PCT. Los beneficiarios de las ayudas no se de datos propia que contenía los siguientes cam-
se restringen a un colectivo determinado, sino que pos: número de expediente de subvenciones, tipo
se extiende al conjunto de titulares de patentes es- de solicitante (empresa, OPI, centro tecnológico y
pañolas: empresas, centros privados de investigación, persona física), dirección del solicitante, provincia,
centros tecnológicos, organismos públicos de inves- Comunidad Autónoma, naturaleza jurídica, tamaño
tigación, universidades, otras entidades de derecho de la empresa, CNAE, número de prioridad, núme-
público, agrupaciones o asociaciones (uniones tem- ro de extensiones, países de internacionalización, nú-

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Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 23

mero de reivindicaciones (X e Y), tipo de extensión Tabla 1


(PCT y europea), Clasificación Internacional de Pa- Número de solicitudes de ayuda por tipo de solicitante
tente, tasas de oficina, tasas PCT, costes de traduc- Tipo solicitante Número solicitudes %
ción, costes de intermediación, ayudas para la tra-
mitación de solicitudes, ayudas PCT y ayudas para Empresas 435 64,3
traducción.
OPIs 106 15,7
Los expedientes se analizaron de forma individual Personas físicas 113 16,7
extrayendo toda la información disponible, la cual se
introdujo en la base de datos generada al efecto. No Centros tecnológicos 22 3,3
obstante, la información correspondiente a algunos
Total 676 100,0
campos no se encontraba disponible en estos docu-
mentos, como fue el caso de la CNAE, la Clasifica-
ción Internacional de Patente (CIP) y el número de 3. Análisis de los datos de carácter
reivindicaciones afectadas tipo X y tipo Y, por lo que genérico
se tuvo que recurrir a otras fuentes de datos secun-
darias como la Oficina Europea de Patentes. Una vez La distribución de las solicitudes de subvención en fun-
finalizadas las búsquedas correspondientes, la infor- ción del tipo de solicitante muestra que el colectivo ma-
mación se completó en un 50% en el caso de las rei- yoritario está constituido por empresas (64,3%), mien-
vindicaciones afectadas, un 66,3% para la Clasifica- tras que el resto de agentes utilizan en menor medida
ción Internacional de Patentes, y un 95% en la CNAE. este instrumento de ayuda: personas físicas (16,7%), or-
Es preciso hacer la observación relativa a que toda ganismos públicos de investigación-OPIs (15,7%) y cen-
la información considerada sensible para el estudio tros tecnológicos (3,3%) (Tabla 1). Dentro del colecti-
(datos económicos de costes y ayudas solicitadas, ti- vo de empresas y atendiendo a su tamaño, la Tabla 2
po de solicitante, naturaleza jurídica, ubicación geo- refleja que existe cierto equilibrio entre las solicitudes
gráfica, número de extensiones y países de interna- realizadas por las grandes empresas (38,4%) y las
cionalización) se completó en su totalidad. PYMES en conjunto (39,7%), siendo destacable el he-
cho de que las denominadas microempresas tienen una
A los efectos de sistematizar el análisis de la infor- participación del 18,2% del total de la muestra.
mación recopilada, la explotación estadística de los
datos se agrupó en cuatro bloques específicos: El análisis de la distribución de las solicitudes de sub-
venciones para extender las patentes por Comunida-
— Datos de carácter genérico. Comprende las va- des Autónomas (Tabla 3) pone de relieve una fuerte
riables relacionadas con el tipo de solicitante, la concentración en Cataluña (32,8%), Madrid (19,4%),
ubicación geográfica (Comunidad Autónoma), el País Vasco (15,1%) y Comunidad Valenciana (11,2%),
tamaño de empresa, la CNAE y la Clasificación lo que representa el 78,5% del total de solicitudes. El
Internacional de Patentes. resto de solicitudes se distribuye entre las demás Co-
munidades Autónomas destacando Navarra (4,7%),
— Datos relacionados con la extensión de las paten- Andalucía (4,0%), Murcia (3,8%) y Galicia (3,3%).
tes. Comprende las variables relacionadas con el
tipo de extensión, el número de extensiones y Tabla 2
los países donde se han extendido las patentes. Número de solicitudes de ayuda por tamaño
de empresa
— Datos de carácter económico. Comprende las va-
riables relacionadas con los gastos realizados por Tamaño empresa Número solicitudes %
los solicitantes (tasas de oficina, costes de tra- Grande 167 38,4
ducción, tasas PCT y costes de intermediación)
y las ayudas recibidas de la Oficina Española de Mediana 75 17,2
Patentes y Marcas (ayudas para la tramitación de
Pequeña 98 22,5
solicitudes, ayudas para traducción y ayudas PCT).
Micro 79 18,2
— Datos relacionados con la calidad de las patentes.
Comprende las variables relacionadas con el nú- ND 16 3,7
mero total de reivindicaciones y el número de
Total 435 100,0
reivindicaciones afectadas con X e Y.

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24 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

Tabla 3 — Navarra es la Comunidad con mayor par ticipa-


Número de solicitudes de ayuda por Comunidad ción relativa de las empresas (90,6%) junto con
Autónoma La Rioja, si bien esta última región tiene un nivel
Comunidad de par ticipación muy pequeño.
Número solicitudes %
Autónoma
— En Asturias solamente las personas físicas acce-
Andalucía 27 4,0 den a las solicitudes de ayuda, mientras que en
Aragón 4 0,6 Galicia la par ticipación mayoritaria es de OPIs
(55,0%).
Asturias 3 0,4
— En Cantabria y Castilla La Mancha solamente par-
Canarias 5 0,7 ticipan empresas y personas físicas, al igual que
Cantabria 4 0,6 Navarra.

Castilla La Mancha 7 1,0 Por su par te, las solicitudes de ayuda por par te de
las grandes empresas se concentran principalmente
Castilla-León 9 1,3
en las Comunidades de Cataluña (83), Navarra (23)
Cataluña 222 32,8 y País Vasco (42), y en menor medida en Madrid (13)
y Valencia (5), mientras que en el resto predominan
Extremadura 1 0,1 las empresas de menor tamaño:
Galicia 22 3,3
— Las empresas de tamaño medio predominan en
Islas Baleares 3 0,4 las Comunidades de Cataluña (36), País Vasco (9)
y Valencia (9).
La Rioja 2 0,3

Madrid 131 19,4 — Las pequeñas empresas se concentran en las Co-


munidades de Cataluña (36), Madrid (23) y País
Murcia 26 3,8 Vasco (20).
Navarra 32 4,7 — Las microempresas predominan también en las
País Vasco 102 15,1 Comunidades de Cataluña (27), Madrid (15) y
País Vasco (13).
Valencia 76 11,2
Analizando el CNAE al que per tenecen las empre-
Total 676 100,0
sas que han solicitado subvenciones para la exten-
sión de sus patentes en países extranjeros se obtie-
La Tabla 4 refleja la distribución de las solicitudes de nen los sectores económicos con mayor propensión
ayuda en cada Comunidad Autónoma en función del a expor tar la tecnología a través de este instrumen-
tipo de solicitante. Dentro de las Comunidades con to de propiedad industrial (Tabla 5). Teniendo en
mayor representación se aprecia que en Cataluña y Pa- cuenta que no a todas las empresas ha sido posible
ís Vasco las empresas tienen un mayor porcentaje asignarles el código CNAE, tal y como se explica en
(82,9% y 83,3%, respectivamente) que en las Comuni- el apar tado 2, se observa que la mayoría de las em-
dades de Madrid y Valencia (40,7% y 44,7%, respecti- presas per tenecen a los sectores de construcción de
vamente). Los OPIs tienen una mayor participación en maquinaria y equipo mecánico (CNAE-29) con el
estas últimas (45,2% y 23,7%), mientras que en Cata- 11,2%; investigación y desarrollo (CNAE-73) con el
luña solo representan el 2,7% y en el País Vasco no tie- 10,0%; fabricación de maquinaria y material eléctri-
nen participación. Al contrario ocurre con los centros co (CNAE-31) con el 9,5%; e industria química
tecnológicos que tienen una mayor representación en (CNAE-24) y fabricación de vehículos de motor, re-
el País Vasco (12,7%), siendo minoritaria en las Comu- molques y semirremolques (CNAE-34) con el 8,7%.
nidades de Madrid (2,2%) y Valencia (2,6%), y siendo La distribución por CNAE en función del tamaño de
inexistente en Cataluña. Por su parte, las personas fí- empresa pone de relieve que:
sicas tienen una mayor representación en la Comuni-
dad Valenciana (28,9%), Cataluña (14,4%), Madrid — Las grandes empresas se concentran en la fabri-
(8,9%) y País Vasco (3,9%). En relación al resto de Co- cación de maquinaria y material eléctrico (CNAE-
munidades Autónomas se puede resaltar lo siguiente: 31), la fabricación de vehículos de motor, remol-

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Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 25

Tabla 4
Número de solicitudes de ayuda por CCAA y tipo de solicitante

Centros Personas
Empresas OPIs Total
Comunidad tecnológicos físicas
núm.
Autónoma Núm. % Núm. % Núm. % Núm. % patentes
patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total

Andalucía 5 18,5 7 25,9 15 55,6 27

Aragón 1 25,0 2 50,0 1 25,0 4

Asturias 3 100,0 3

Canarias 3 60,0 1 20,0 1 20,0 5

Cantabria 3 75,0 1 25,0 4

Castilla-La Mancha 4 57,1 3 42,9 7

Castilla y León 2 22,2 7 77,8 9

Cataluña 184 82,9 6 2,7 32 14,4 222

Extremadura 1 100,0 1

Galicia 4 18,0 12 55,0 6 27,0 22

Islas Baleares 1 33,3 1 33,3 1 33,3 3

La Rioja 2 100,0 2

Madrid 3 2,2 55 42,0 61 46,6 12 9,2 131

Murcia 1 3,8 16 61,6 9 34,6 26

Navarra 29 90,6 3 9,4 32

País Vasco 13 12,7 85 83,4 4 3,9 102

Valencia 2 2,6 34 44,7 18 23,7 22 28,9 76

Total 22 3,3 435 64,3 106 15,7 113 16,7 676

ques y semirremolques (CNAE-34) y la industria pensión a la extensión de sus patentes se obtiene


química (CNAE-24). que en Cataluña predominan las solicitudes en los
sectores de fabricación de vehículos de motor, re-
— Las empresas medianas se concentran en la cons- molques y semirremolques (CNAE-34) e industria
trucción de maquinaria y equipo mecánico química (CNAE-24); en la Comunidad de Madrid el
(CNAE-29). sector de investigación y desarrollo (CNAE-73); en
el País Vasco los sectores de investigación y desa-
— Las pequeñas empresas se concentran en inves- rrollo (CNAE-73), construcción de maquinaria y
tigación y desarrollo (CNAE-73) y fabricación de equipo mecánico (CNAE-29) y fabricación de ma-
equipo e instrumentos medico-quirúrgicos, de quinaria y material eléctrico (CNAE-31); y en la Co-
precisión óptica y relojería (CNAE-33). munidad Valenciana los sectores se encuentran dis-
tribuidos de forma muy homogénea resaltando el
— Las microempresas se concentran en el sector relativo a construcción de maquinaria y equipo me-
de actividades empresariales (CNAE-74). cánico (CNAE-29).

Respecto a las Comunidades Autónomas donde se La Clasificación Internacional de Patentes es otro de


encuentran ubicados los agentes con mayor pro- los indicadores que proporciona información rela-

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26 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

Tabla 5 — En segundo lugar, las patentes se concentran en


Número de solicitudes por CNAE (2 dígitos) la sección B de técnicas industriales diversas y
Número Número
transpor tes (24,3%), donde destaca la sub-sec-
CNAE CNAE ción B60 de vehículos en general.
solicitudes solicitudes

01 3 34 36 — En tercer lugar se encuentra la sección E relati-


va a construcciones fijas (12,3%), destacando las
03 5 35 9
sub-secciones de edificios (E04) y cerraduras, lla-
05 1 36 8 ves, accesorios de puer tas o ventanas, y cajas
fuer tes (E05).
08 4 45 4

15 8 46 1
— En cuar to lugar aparece la sección C correspon-
diente a la industria química y metalurgia (9,8%),
17 5 47 1 seguida de las secciones G de física (8,5%) y F de
mecánica, iluminación, calefacción, armamento y
18 3 50 1 voladuras (7,4%).
20 2 51 23
— En último lugar se encuentran las secciones H de
21 2 61 1 electricidad (4,6%) y D correspondiente a la in-
dustria textil y papel (1,6%).
22 2 64 1

24 36 69 1 A nivel del tipo de solicitante se pone de relieve que


los centros tecnológicos centran su actividad de pro-
25 16 70 7 tección en las áreas relacionadas con técnicas indus-
triales diversas (B) y, en especial, en vehículos (B60),
26 1 72 8
necesidades corrientes de la vida (A) y química y me-
27 2 73 41 talurgia (C), éstas últimas en menor medida. Los or-
ganismos públicos de investigación centran su activi-
28 20 74 27 dad en las áreas relativas a necesidades corrientes
29 46 80 8
de la vida (A), en par ticular en la de ciencias médi-
cas o veterinarias (A61), al igual que las empresas.
30 1 81 1 También dedican su actividad a las áreas de química
(C), en especial, química orgánica (C07), y física (G),
31 39 84 11 en especial, metrología y ensayos (G01). Por su par-
32 9 93 3 te, el colectivo de personas físicas presenta una dis-
tribución de las áreas tecnológicas más abier ta en el
33 14 95 1 sentido de que no destaca ninguna de manera es-
pecífica, si bien se pueden resaltar las relativas a mo-
Total: 412
biliario, ar tículos o aparatos de uso doméstico, mo-
linillos de café y especias, y aspiradores en general
cionada con los sectores tecnológicos, de manera (A47), y ciencias médicas o veterinarias (A61).
que cuando se analizan las patentes en función de
esta clasificación se puede inferir la rama industrial Por último dentro de este bloque, las empresas con-
en la que la organización desarrolla la invención y las centran su actividad inventiva en las áreas relativas
áreas tecnológicas que mayor desarrollo tienen en a necesidades corrientes de la vida (A), en par ticu-
una región o un país. Del análisis de esta variable a lar en la de ciencias médicas o veterinarias (A61),
nivel de sección y clase, es decir, a tres dígitos, se ob- y también dedican una par te impor tante a activi-
serva lo siguiente: dades en el área de técnicas industriales diversas y
transpor te (B), en par ticular la relativa a vehículos
— En primer lugar, la mayoría de las patentes para (B60). Asimismo, el área de construcciones fijas (E)
las que se solicita ayuda para su extensión se en- también es objeto de este colectivo, destacando es-
marcan en la sección A correspondiente a nece- pecialmente las relativas a edificios (E04) y cerra-
sidades corrientes de la vida (31,5%), especial- duras, llaves, accesorios de puer tas o ventanas y ca-
mente en la sub-sección A61 relativa a ciencias jas fuer tes (E05). El análisis a nivel de tamaño refleja
médicas o veterinarias. que las grandes empresas centran su actividad tec-

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Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 27

nológica en las áreas relacionadas con vehículos Figura 1


(B60), ciencias médicas o veterinarias (A61), pro- Número de solicitudes de ayuda por tipo de solicitante
ducción de energía mecánica o de empuje propul- y tipo de extensión (PCT y europea)
sivo o por reacción (F03), y metrología y ensayos
(G01), mientras que las empresas de tamaño me-
diano y pequeño están más enfocadas a las activi-
dades de construcciones fijas (E).

4. Análisis de los datos relacionados


con la extensión de las patentes

La información relacionada con los países de desti-


no de la extensión de las patentes españolas pre-
senta un gran interés desde la perspectiva de que
constituyen los mercados de referencia para futuras
actividades comerciales. Hay que tener en conside-
ración que los países destino son elegidos, en gene-
ral, porque existe la capacidad de reproducir la pa-
tente y comercializar los productos resultado de las
mismas, o bien porque en los mismos se trabaja en lizar la vía europea frente a la PCT para proteger sus
líneas de investigación muy cercanas a las que des- patentes en el ámbito europeo, lo que confirma que
arrolla el titular que busca proteger su invención. Europa es el área comercial más impor tante para es-
te colectivo de empresas. Por el contrario, las me-
A efectos de los análisis que se realizan a continua- dianas, pequeñas y microempresas utilizan en mayor
ción se ha considerado que las extensiones PCT y medida la vía PCT (Figura 2).
europea cuentan como una sola extensión debido a
que no es posible conocer en estos casos los países Teniendo en cuenta que solamente las empresas in-
específicos que se designan dentro de cada opción. dican de forma específica los países a los que ex-
Para el resto de extensiones se han considerado los tienden sus patentes y que los demás tipo de solici-
países concretos propuestos por los agentes. tantes (OPIs, centros tecnológicos y personas físicas)
solamente lo hacen en una pequeña proporción, los
Los datos ponen de manifiesto que la mayoría de los países destino de la extensión de las patentes espa-
propietarios de las patentes han definido una sola ñolas son los siguientes (no se consideran las exten-
extensión PCT, europea o un país específico (75,1%), siones PCT y europea):
mientras que un 8,1% han definido dos extensiones
y un 5,9% tres extensiones. A par tir de este extre-
mo los porcentajes son muy pequeños. En cuanto al Figura 2
Número de solicitudes de ayuda por tamaño
tipo de extensión, definida solamente para la pro-
de empresa y tipo de extensión (PCT y europea)
tección simultánea en un grupo de países (PCT y eu-
ropea), se pone de manifiesto una mayor propensión
a las solicitudes PCT (67,5%) frente a las solicitudes
europeas (35,9%), y a nivel de tipo de solicitante se
obser va que los organismos públicos de investiga-
ción y las personas físicas prefieren la primera vía
(PCT), mientras que las empresas y los centros tec-
nológicos presentan una preferencia más equilibra-
da, si bien existe también una cier ta preferencia ha-
cia las solicitudes PCT (Figura 1). Hay que hacer notar
el hecho de que en numerosas ocasiones el mismo
solicitante puede haber elegido las dos vías (PCT y
europea) de forma simultánea.

El análisis en función del tamaño de la empresa po-


ne de relieve que las grandes empresas tienden a uti-

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28 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

— En primer lugar se encuentran Estados Unidos 5. Análisis de los datos de carácter


(17,3%) y Japón (6,7%), pues se trata de potencias económico
líderes en la generación de tecnología y patentes.
En este apartado se analizan tanto los gastos que han
— En segundo lugar se encuentran un conjunto de realizado los titulares de las patentes para proceder
países de economía estable como Australia a su extensión como las ayudas que se han concedi-
(5,2%) y Canadá (3,7%), y otros países que se do por la Oficina Española de Patentes y Marcas pa-
consideran economías emergentes como Brasil ra apoyar este objetivo. Los gastos en que se incurren
(6,4%), India (3,6%) y México (4,4%). para extender la patente se han clasificado en tasas
por la tramitación de solicitudes ante las oficinas na-
— A un menor nivel se encuentran Corea (2,7%), cionales o regionales de patentes (tasas de oficina),
Israel (1,5%), Nueva Zelanda (1,5%), Rusia (2,1%) gastos de traducción de las solicitudes de extensión,
y Taiwán (1,9%). tasas abonadas en el marco del procedimiento inter-
nacional PCT (tasas PCT) y gastos de intermediación.
Por último en este bloque, la Tabla 6 refleja la distri- Por su par te, las ayudas que concede la Oficina Es-
bución de las extensiones de las patentes (PCT y eu- pañola de Patentes y Marcas se centran en los tres
ropea) por Comunidades Autónomas, donde se po- primeros conceptos, es decir, tasas de oficina, costes
ne de manifiesto que en todas las regiones, salvo de traducción y tasas PCT. Los gastos incurridos en
Cantabria y Navarra, la vía PCT es mayoritaria fren- intermediación (agentes de propiedad industrial u
te a la vía europea. otros) no son subvencionados, si bien se han analiza-

Tabla 6
Número de solicitudes de ayuda por Comunidad Autónoma y tipo de extensión (PCT y europea)

Comunidad Autónoma Número patentes PCT % Europea %

Andalucía 27 20 74,1 4 14,8

Aragón 4 2 50,0 2 50,0

Asturias 3 3 100,0 0 0,0

Canarias 5 5 100,0 1 20,0

Cantabria 4 1 25,0 2 50,0

Castilla La Mancha 7 6 85,7 1 14,3

Castilla-León 9 9 100,0 0 0,0

Cataluña 222 125 56,3 103 46,4

Extremadura 1 1 100,0 1 100,0

Galicia 22 18 81,8 7 31,8

Islas Baleares 3 3 100,0 0 0,0

La Rioja 2 0 0,0 2 100,0

Madrid 131 105 80,2 30 22,9

Murcia 26 21 80,8 6 23,1

Navarra 32 15 46,9 16 50,0

País Vasco 102 56 54,9 47 46,1

Valencia 76 66 86,8 21 27,6

Total 676 456 67,5 243 35,9

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Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 29

do a los efectos de tener un conocimiento más pre- — Las empresas presentan mayores gastos medios
ciso de su impacto. en los conceptos de tasas de oficina (1.327,35
euros), gastos de traducción (630,54 euros) y gas-
La Tabla 7 muestra, tanto a nivel global como por ti- tos de intermediación (3.658,12 euros) que el
po de solicitante, el nivel medio de gastos ocasiona- resto de agentes, mientras que los gastos medios
dos por la extensión de una patente y el impor te relativos a tasas PCT (1.139,70 euros) son infe-
medio de las ayudas recibidas, apreciándose lo si- riores. Ello puede ser debido a que las empresas
guiente: hacen un mayor uso de la extensión de sus pa-
tentes, es decir, las extienden a un mayor núme-
— Los gastos medios por tasas PCT son superiores ro de países.
a los de tasas de oficina y ambos a los gastos de
traducción, que representan el menor impor te — Los gastos medios totales por patente, excluidos
de todos.Teniendo en cuenta solo estos tres con- los correspondientes a intermediación, son muy
ceptos, las tasas de oficina suponen el 30,2%, las similares en el caso de los centros tecnológicos
tasas PCT el 59,8% y los gastos de traducción el y las personas físicas (2.813,59 y 2.545,05 euros),
10,0% del gasto medio total que asciende a mientras que los gastos de intermediación son
2.583,98 euros sin tener en cuenta los gastos de mayores en el caso de los centros tecnológicos
intermediación. (1.829,27 euros frente a 915,53 euros).

— Teniendo en consideración los gastos medios de — Los organismos públicos de investigación pre-
intermediación, éstos representan el 40,7% del sentan los menores gastos por extensión de una
gasto medio total (4.362,66 euros), lo que impli- patente (1.879,66 euros sin gastos de interme-
ca que tienen un fuer te impacto en la extensión diación y 2.591,37 euros con gastos de interme-
de la patente. diación).

Tabla 7
Valor medio de gastos y ayudas por tipo de solicitante (€)

Gastos

Gastos totales
Tipo Tasas Tasas Gastos Gastos
Traducción con
solicitante oficinas PCT totales intermediacción
intermediación

Centros
tecnológicos 957,45 172,14 1.684,00 2.813,59 1.829,27 4.642,86

Empresas 1.327,35 630,54 1.139,70 3.097,59 3.658,12 6.755,71

OPIs 244,15 96,42 1.539,09 1.879,66 711,71 2.591,37

Personas físicas 588,47 138,67 1.817,91 2.545,05 915,53 3.460,58

Media total 779,36 259,44 1.545,18 2.583,98 1.778,68 4.362,66

Ayudas concedidas

Ayuda total
Tipo Tasas Tasas Ayuda total Ayudas
Traducción con
solicitante oficinas PCT conce
edida intermediación
intermediación

Centros
tecnológicos 670,18 120,55 842,05 1.632,78 — 1.632,78

Empresas 929,13 529,89 569,95 2.028,97 — 2.028,97

OPIs 170,89 76,93 769,57 1.017,39 — 1.017,39

Personas físicas 411,92 118,25 909,12 1.439,29 — 1.439,29

Media total 545,53 211,40 772,67 1.529,60 — 1.529,60

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30 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

En relación a las subvenciones concedidas por par te termediación para las empresas de tamaño me-
de la Oficina Española de Patentes y Marcas se ob- diano son más elevados (3.164,43 euros frente a
tiene que la ayuda media total recibida por la ex- 2.515,89 euros).
tensión de una patente es de 1.529,60 euros, que su-
pone el 59,2% de los gastos incurridos en los — Las grandes empresas presentan gastos medios
conceptos subvencionables (tasas de oficina, tasas superiores a todas las demás en los conceptos
PCT y costes de traducción). Considerando los gas- de tasas de oficina, gastos de traducción y gastos
tos de intermediación, el porcentaje subvencionado de intermediación. Por el contrario, presentan los
es del 35,0%. Por tipo de solicitante, la ayuda media valores más bajos en relación a las tasas PCT
recibida es del 58,0% para los centros tecnológicos, (815,98 euros).
el 65,5% para las empresas, el 54,1% para los OPis y
el 56,6% para las personas físicas, sin considerar los — Las grandes empresas reciben una ayuda media
gastos de intermediación. del 71,1%, por encima de la que reciben el resto
de empresas: medianas (61,6%), pequeñas
El análisis de los niveles medios de gastos y ayudas (60,1%) y microempresas (61,2%). Ello es debi-
por extensión de una patente en función del tama- do a que las grandes empresas incurren en ma-
ño de empresa pone de manifiesto que (Tabla 8): yores costes por tasas de oficina que las demás
y, por tanto, reciben una mayor subvención por
— Las grandes empresas presentas gastos medios este concepto.
similares a las microempresas para los tres con-
ceptos subvencionables (3.165,99 euros y En la Tabla 9 se presenta la distribución de los datos
3.197,72 euros, respectivamente), y para los gas- relativos a gastos y ayudas medios incurridos según
tos de intermediación (3.657,42 euros frente a la Comunidad Autónoma. Los datos reflejan que:
3.459,77 euros).
— Los gastos medios por tasas de oficina son es-
— Las empresas medianas y pequeñas presentan pecialmente significativos en Aragón (2.076,00
gastos medios similares para los tres conceptos euros) y Cantabria (1.699,25 euros), mientras que
subvencionables (2.787,21 y 2.631,47 euros, res- los gastos medios de traducción también lo son
pectivamente), si bien los gastos medios de in- en esta última región (846,50 euros). Los gastos

Tabla 8
Valor medio de gastos y ayudas por tamaño de empresa (€)

Gastos

Gastos totales
Tamaño Tasas Tasas Gastos Gastos
Traducción con
empresa oficinas PCT totales intermediació
ón
intermediación

Grande 1.624,47 725,54 815,98 3.165,99 3.657,42 6.823,41

Mediana 1.094,04 520,45 1.172,72 2.787,21 3.164,43 5.951,64

Pequeña 842,51 401,89 1.387,07 2.631,47 2.515,89 5.147,36

Micro 1.137,04 494,71 1.565,97 3.197,72 3.459,77 6.657,49

Ayudas concedidas

Ayuda total
Tamaño Tasas Tasas Ayuda total Ayudas
Traducción con
empresa oficinas PCT concediida intermediación
intermediación

Grande 1.137,08 705,42 408,07 2.250,57 — 2.250,57

Mediana 765,83 364,32 586,53 1.716,68 — 1.716,68

Pequeña 589,76 297,04 693,63 1.580,43 — 1.580,43

Micro 795,92 378,99 783,09 1.958,00 — 1.958,00

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Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 31

Tabla 9
Valor medio de gastos y ayudas por CCAA (€)

Gastos

Gastos totales
Comunidad Tasas Tasas Gastos Gastos
Traducción con
Autónoma oficinas PCT totales intermediiación
intermediación

Andalucía 362,11 38,89 1.389,41 1.790,41 766,96 2.557,37

Aragón 2.076,00 0,00 2.031,00 4.107,00 2.568,25 6.675,25

Asturias 0,00 0,00 2.436,33 2.436,33 0,00 2.436,33

Canarias 598,20 253,20 2.640,00 3.491,40 1.256,80 4.748,20

Cantabria 1.699,25 846,50 1.134,75 3.680,50 2.054,75 5.735,25

Castilla-
La Mancha 629,14 172,57 1.451,57 2.253,28 1.411,00 3.664,28

Castilla y León 0,00 0,00 2.550,00 2.550,00 2.556,78 5.106,78

Cataluña 1.335,30 503,87 1.115,59 2.954,76 2.973,83 5.928,59

Extremadura 1.091,00 0,00 0,00 1.091,00 487,00 1.578,00

Galicia 887,91 347,45 1.157,73 2.393,09 2.396,04 4.789,13

Islas Baleares 0,00 0,00 2.556,00 2.556,00 2.951,67 5.507,67

La Rioja 830,00 389,50 0,00 1.219,50 1.696,50 2.916,00

Madrid 511,64 333,91 1.678,45 2.524,00 1.230,04 3.754,04

Murcia 386,00 96,81 1.978,96 2.461,77 2.298,23 4.760,00

Navarra 1.159,84 450,41 994,53 2.604,78 3.435,97 6.040,75

País Vasco 1.349,00 581,21 947,75 2.877,96 2.987,82 5.865,78

Valencia 1.158,83 747,61 1.539,03 3.445,47 4.875,50 8.320,97

medios por tasas PCT son más elevados en Ca- de Valencia (4.875,50 euros), Navarra (3.435,97
narias (2.640,00 euros), Islas Baleares (2.556,00 euros), Cataluña (2.973,83 euros), Islas Balea-
euros), Castilla-León (2.550,00 euros), Asturias res (2.951,67 euros) y País Vasco (2.987,82 eu-
(2.436,33 euros) y Aragón (2.031,00 euros). ros), lo que hace que los gastos medios tota-
les se incrementen. Precisamente, Valencia y
— Los mayores gastos totales por patente, incluidos Navarra son las Comunidades Autónomas que
los tres conceptos subvencionables, se presentan mayor gasto medio total con intermedia-
en las Comunidades de Aragón (4.107,00 euros), ción presentan (8.320,97 y 6.040,75 euros, res-
Cantabria (3.680,50 euros), Canarias (3.491,40 pectivamente), además de Aragón (6.675,25
euros), Valencia (3.445,47 euros) y Cataluña euros).
(2.954,76 euros). El resto de Comunidades pre-
sentan unos gastos medios bastante homogéne- Por último, los datos relativos a los gastos y ayu-
os, con la excepción de Andalucía (1.790,41 eu- das medios distribuidos en función de la Comu-
ros), Extremadura (1.091,00 euros) y La Rioja nidad Autónoma y el tipo de solicitante manifies-
(1.219,50 euros). tan que:

— Los gastos medios de intermediación son es- — Los gastos medios correspondientes a las tasas
pecialmente significativos en las Comunidades PCT son especialmente significativos en los cen-

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X


32 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

Tabla 9 (continuación)
Valor medio de gastos y ayudas por CCAA (€)

Ayudas concedidas

Ayuda total
Comunidad Tasas Tasas Ayuda total Ayudas
Traducción con
Autónoma oficinas PCT concedida intermediación
intermediación

Andalucía 253,48 31,56 694,78 979,82 — 979,82

Aragón 1.453,25 244,75 1.015,75 2.713,75 — 2.713,75

Asturias 0,00 0,00 1.218,00 1.218,00 — 1.218,00

Canarias 418,80 183,80 1.320,20 1.922,80 — 1.922,80

Cantabria 1.189,50 607,00 567,25 2.3643,75 — 2.3643,75

Castilla-
La Mancha 440,29 120,71 726,00 1.286,71 — 1.286,71

Castilla y León 0,00 0,00 1.275,22 1.275,22 — 1.275,22

Cataluña 934,68 514,43 557,91 2.007,02 — 2.007,02

Extremadura 764,00 0,00 0,00 764,00 — 764,00

Galicia 621,45 269,68 578,95 1.470,08 — 1.470,08

Islas Baleares 0,00 0,00 1.278,33 1.278,33 — 1.278,33

La Rioja 581,00 272,50 0,00 853,50 — 853,50

Madrid 358,12 246,48 839,28 1.443,88 — 1.443,88

Murcia 270,19 69,23 989,65 1.329,07 — 1.329,07

Navarra 811,84 315,28 497,38 1.624,50 — 1.624,50

País Vasco 944,27 421,70 473,96 1.839,93 — 1.839,93

Valencia 811,22 536,51 769,57 2.117,30 — 2.117,30

tros tecnológicos de Aragón (5.619,00 euros) y 6. Análisis de los datos relacionados


Murcia (3.132,00 euros). con la calidad de las patentes

— Los gastos medios de tasas de oficina son más Las reivindicaciones constituyen un elemento fun-
elevados en las empresas de la Comunidad de damental en la descripción de las patentes, y la ca-
Aragón (2.676,50 euros) y el colectivo de per- lidad de las mismas se puede relacionar con el nú-
sonas físicas de esta misma Comunidad (2.951,00 mero de reivindicaciones afectadas tanto por falta
euros) y de Cantabria (2.189,00 euros). de novedad (tipo X) como por falta de actividad in-
ventiva (tipo Y). Por este motivo resulta de interés
— Los gastos medios de traducción son especial- analizar tanto el número de reivindicaciones que
mente significativos en las empresas de la Co- contienen las patentes objeto de estudio, como el
munidad Valenciana (1.382,47 euros). nivel de afectaciones. De acuerdo a lo expresado al
inicio del ar tículo, solo ha sido posible encontrar in-
— Los gastos medios de intermediación son espe- formación relativa al número de reivindicaciones
cialmente elevados en las empresas de las Co- para un total de 339 patentes, es decir el 50,1%, por
munidades de Valencia (8.849,80 euros) y Aragón lo que los resultados que se muestran a continua-
(4.427,18 euros), y en los organismos públicos de ción se basan exclusivamente en este colectivo de
investigación de las Islas Baleares (5.585 euros). patentes.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X


Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 33

Tabla 10 Dentro del colectivo de empresas se obser va ho-


Número de patentes en función de las reivindicaciones mogeneidad en el número de reivindicaciones de las
Número
patentes con independencia de si se trata de una em-
Reivindicaciones % presa de tamaño grande, mediano, pequeño o micro,
patentes
en las que las patentes presentan reivindicaciones
1-10 197 58,1 comprendidas principalmente en los rangos de 1-10
y 11-20, destacando las pequeñas empresas y las mi-
11-20 85 25,1
croempresas en el rango de reivindicaciones de 21-
21-30 34 10,0 30 (Tabla 12). La información relativa a la distribu-
ción de las patentes en función del rango de
31-40 16 4,7 reivindicaciones y por Comunidades Autónomas po-
41-50 5 1,5 ne de manifiesto que las Comunidades con mayor
capacidad tecnológica (Cataluña, Madrid, Navarra,
51-60 2 0,6 País Vasco y Valencia) son las que incorporan una ma-
yor amplitud de los rangos de reivindicaciones en las
Total 339 100,0
patentes, si bien son mayoritarias las reivindicaciones
comprendidas en los rangos 1-10 y 11-20.
Con la finalidad de poder extraer conclusiones de Finalmente, los datos permiten medir la calidad de las
forma más precisa se ha optado por clasificar el nú- patentes teniendo en cuenta las reivindicaciones afec-
mero de reivindicaciones en rangos de 10. Como se tadas en su novedad (tipo X) y en su actividad inventi-
observa en la Tabla 10, el 58,1% de las patentes pre- va (tipo Y). Para conseguir este objetivo se ha optado
sentan un número de reivindicaciones comprendido por obtener la media total de las reivindicaciones por
entre 1 y 10, siendo significativo el hecho de que un patente (11,8) y las medias totales de las reivindicacio-
10% presentan entre 21 y 30 reivindicaciones. nes afectadas tanto por X (4,1) como por Y (2,1). Estos
Por tipo de solicitante, las patentes de empresas, or- datos ponen de relieve que el 34,3% de las reivindica-
ganismos públicos de investigación y personas físicas ciones se encuentran afectadas por la falta de novedad
contienen en mayor proporción reivindicaciones y el 17,5% por la falta de actividad inventiva, lo que de-
comprendidas entre 1 y 10, mientras que las paten- nota una calidad de las patentes que puede considerarse
tes de los centros tecnológicos contienen de forma aceptable respecto a los estándares europeos.
mayoritaria entre 11 y 20 reivindicaciones (53,3%).
Merece destacarse también que el 14,9% de las pa- 7. Conclusiones
tentes de los OPIs y el 12,5% de las patentes de per-
sonas físicas contienen entre 21 y 30 reivindicacio- En las últimas dos décadas se ha puesto de manifiesto
nes (Tabla 11). que la innovación tecnológica es un proceso com-

Tabla 11
Número de patentes por tipo de solicitante y reivindicaciones

Centros Personas
Empresas OPIs Total
tecnológicos físicas
Reivindicaciones núm.
Núm. % Núm. % Núm. % Núm. % patentes
patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total

01-10 5 2,5 119 60,4 35 17,8 38 19,3 197

11-20 8 9,4 49 57,6 22 25,9 6 7,1 85

21-30 1 2,9 15 44,1 11 32,4 7 20,6 34

31-40 1 6,2 7 43,8 4 25,0 4 25,0 16

41-50 3 60,0 1 20,0 1 20,0 5

51-60 1 50,0 1 50,0 2

Total 15 4,5 194 57,2 74 21,8 56 16,5 339

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34 A. Hidalgo Nuchera y G. Penas García

Tabla 12
Número de patentes por tamaño de empresa y reivindicaciones

Grande Mediana Micro Pequeña


Total
Reivindicaciones Núm. % Núm. % Núm. % Núm. % número
patentes
patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total patentes vs. total

1-10 60 50,4 23 19,3 19 16,0 17 14,3 119

11-20 21 42,9 10 20,4 8 16,3 10 20,4 49

21-30 4 26,7 3 20,0 3 20,0 5 33,3 15

31-40 2 28,6 2 28,6 3 42,9 7

41-50 1 33,3 2 66,7 3

51-60 1 100,0 1

Total 88 45,4 36 18,6 35 18,0 35 18,0 194

plejo que influye de manera determinante en la ca- se encuentran asociadas a los sectores de construc-
pacidad de producir nuevos productos y, por tanto, ción de maquinaria y equipo mecánico, investigación
constituye un elemento esencial para comprender el y desarrollo, fabricación de maquinaria y material
nivel de desarrollo tecnológico de una región o un eléctrico, industria química y fabricación de vehícu-
país. No obstante, la realidad es que no resulta fácil- los de motor. Respecto al tipo de extensión, las em-
mente medible este proceso, aunque está contras- presas presentan una mayor preferencia por la vía
tada su relación con indicadores asociados a los pro- PCT que la europea, si bien esta última es utilizada
cesos de investigación y desarrollo (I+D) y con la en gran medida.
existencia de capacidades tecnológicas. Del conjun-
to de indicadores disponibles, aquellos que más in- Los OPIs y las personas físicas también tienen un
formación apor tan sobre los resultados de los pro- comportamiento orientado a la extensión de sus pa-
cesos de innovación son las patentes, si bien su uso tentes, y mientras los primeros se concentran en las
también se enfrenta a un conjunto de limitaciones Comunidades de Madrid, Galicia y Valencia, las per-
que son superadas, sin embargo, por las ventajas que sonas físicas lo hacen en Andalucía, Cataluña y Va-
suponen. lencia. Por su par te, los centros tecnológicos consti-
tuyen el colectivo que hace un menor uso de este
En este estudio se ha tratado de arrojar luz sobre un instrumento de subvención y se encuentran con-
aspecto que tiene un fuerte interés estratégico a me- centrados en el País Vasco.
dio y largo plazo para nuestras empresas, OPIs y cen-
tros tecnológicos, como es la internacionalización de Respecto a las vías de extensión utilizadas, los agen-
la tecnología desarrollada y protegida a través de una tes eligen en primer lugar la opción PCT frente a la
patente. Para ello se han utilizado los datos conteni- europea como consecuencia de las ventajas que
dos en las solicitudes de ayuda que concede la Ofi- apor tan frente a la extensión que puede denomi-
cina Española de Patentes y Marcas para la extensión narse país a país. Las empresas, además de la ex-
de las patentes y que no han sido utilizados en los tensión natural de sus patentes a los países euro-
análisis realizados en España hasta el momento. peos, eligen como destino países fuer temente
industrializados como Estados Unidos, Japón, Aus-
Las empresas constituyen el grupo que mayor uso tralia, Canadá y Corea, aunque también se dirigen
hace de estas ayudas y, en par ticular las grandes em- hacia economías emergentes como Brasil, India y
presas, si bien los demás colectivos también tienen México.
una par ticipación activa, lo que pone de relieve una
cier ta dinamicidad a la hora de expor tar tecnología El análisis de los gastos en que incurre una organi-
a través de las patentes. A nivel regional estas em- zación para extender una patente pone de manifiesto
presas se concentran principalmente en las Comu- un coste medio de 4.362 euros, incluidos los gastos
nidades de Cataluña, Madrid, Navarra y País Vasco, y de intermediación que suponen aproximadamente

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X


Las ayudas a la extensión de patentes españolas como mecanismo de apoyo a la internacionalización de la tecnología 35

el 41%, siendo los costes de traducción los que im- BUESA, M. (1992). «Patentes e innovación tecnológica en
plican un menor gasto con el 6%. Si bien existen di- la industria española (1967-1986)», en J.L. García Del-
ferencias según el tipo de agente, las empresas son gado (ed). Economía Española, Cultura y Sociedad, Ho-
el colectivo que tiene un mayor coste medio de ex- menaje a Juan Velarde Fuertes . EUDEMA. Madrid. pp.
tensión que se estima en 6.755 euros, en compara- 819-855.
ción con los OPIs cuyo coste medio es el más bajo BUESA, M. , y MOLERO, J. (1992). «Capacidades tecnoló-
con una cifra de 2.590 euros. Por su par te, teniendo gicas y ventajas competitivas en la industria española:
en cuenta el total de los agentes, las ayudas que con- Un análisis a par tir de las patentes». Economías, 22, pp.
cede la Oficina Española de Patentes y Marcas a tra- 220-247.
vés de las subvenciones cubren de media el 35% del HIDALGO, A. (2003). Los patrones de innovación en Espa-
total de los costes de extensión de la patente con- ña a través del análisis de patentes. Un análisis cualitati-
siderando incluidos los costes de intermediación, y vo en el periodo 1988-1998. Oficina Española de Pa-
el 59,2% si se tienen en cuenta solamente los con- tentes y Marcas. Madrid.
ceptos subvencionables. Por tipo de solicitante, las
HIDALGO, A.; MOLERO, J. , y GRANDA, I. (2007). «Tec-
empresas son las que reciben de media una ayuda nología e industrialización en la economía española de
mayor que alcanza el 65,5% de los costes subven- 1950 a 1960. Nueva evidencia a par tir de datos de pa-
cionables. tentes». Economía Industrial, 365, pp. 207-222.

Por último, el análisis de la medición de la calidad de KATZ, J. (1976). Importación de tecnología, aprendizaje e in-
las patentes que se pretenden extender en función dustrialización dependiente. Fondo de Cultura Econó-
mica. México.
del número de reivindicaciones afectadas revela que
los niveles medios de afectación por falta de nove- MOLAS-GALLART, J. (1992). Militar y production and inno-
dad y por falta de actividad inventiva alcanzan cifras vation in Spain. Harwood. Switzerland.
que se consideran aceptables, lo que es un indica- MOLERO, J., e HIDALGO, A. (2005). «Tecnología e indus-
dor que ayuda a explicar el interés de los titulares trialización en el despegue de la economía española:
de las patentes en proteger su tecnología en terce- nuevas perspectivas a par tir de las patentes».VII Semi-
ros países. nario Nacional Territorio, Industria y tecnología. Uni-
versidad de Guanajuato, México, 19-21 mayo.
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555, pp. 131-183. dustrial, 324, pp. 105-122.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X


36

Aproximación a un procedimiento general para el diseño


y la asignación de tareas en líneas de producción y montaje*
An approach to a general procedure for designing and assigning tasks
to assembly lines
Alber t Corominas y Rafael Pastor**
Institut d’Organizació i Control de Sistemes Industrials
Universitat Politècnica de Catalunya

Fecha de recepción: 26/04/2009


Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. Se discute el concepto de línea de producción y sus diferencias con otros tipos de sistemas productivos.
De acuerdo con numerosos trabajos, se constata que el tratamiento académico de los problemas de diseño y asig-
nación de tareas a las líneas adolece de falta de realismo, por lo que pocas empresas utilizan los resultados de la in-
vestigación. Se pone de manifiesto que los modelos y algoritmos habituales en la literatura se refieren sólo a aspec-
tos parciales del diseño de las líneas y se propone un esquema de procedimiento general para tratarlo, de características
parecidas a los que desde hace tiempo se han utilizado para el diseño de distribuciones en planta.
Palabras clave: líneas de producción y montaje, diseño de sistemas productivos.

Abstract. We discuss the concept of assembly lines and its differences with other types of productive systems.
According to many works, we have verified that the academic treatment of the design and assignation of tasks in
assembly lines suffers from lack of realism. Therefore, few commercial companies use the results of the academic
research. We show that models and algorithms usual in the scientific literature refer only to par tial aspects of the
design of the assembly lines, and we propose, to deal with them, an outline of a general procedure which presents
similar characteristics to those that for some time have been used for the layout design.
Key words: assembly lines, design of production systems.

1. Introducción bajo en curso (buffers), por las que pasan unidades,


de modo que cada unidad pasa por todas las esta-
Las líneas de producción y de montaje (más adelan- ciones en el orden establecido para estas.
te se discute brevemente la diferencia entre unas y
otras pero en general nos referiremos a ellas simple- La distinción entre líneas de montaje (assembly lines)
mente como «líneas de producción», o incluso como y las de producción tiene sentido en sistemas de pro-
«líneas») son un elemento muy importante y muchas ducción de bienes. Montaje es la acción de armar o
veces el elemento esencial de muchos sistemas pro- poner en su lugar las piezas de cualquier aparato o
ductivos, tanto en la industria como en los servicios. máquina; es decir, en el montaje todas las piezas han
sido producidas previamente y, por consiguiente, las
No se trata aquí de entrar en una discusión detalla- actividades a realizar en la línea de montaje son úni-
da sobre el concepto de línea, por lo que nos basta, camente las de mover y unir las piezas. El hecho de
como punto de par tida, definirla como un conjunto referirse a unas líneas como «de montaje» puede ha-
ordenado de estaciones de trabajo, separadas o no cer pensar que son más aceptables que en las de pro-
por espacios de almacenamiento intermedio del tra- ducción las simplificaciones características de los mo-

** Este trabajo es una apor tación al proyecto DPI2007-61905, subvencionado por el Ministerio de Educación y Ciencia y FEDER.
** Corresponding author : Rafael Pastor, IOC - Institute of Industrial and Control Engineering, Av. Diagonal 647 (Edif. ETSEIB), 11th floor,
08028 Barcelona, Spain; e-mail: rafael.pastor@upc.edu

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37 A. Corominas y R. Pastor 37

delos tradicionales para el tratamiento de líneas. Cier- da estación. En las líneas de producción se pro-
tamente, en una línea de producción pueden llevar- cesan sucesivamente unidades parecidas o in-
se a cabo operaciones de mecanizado, sublimacio- cluso idénticas.
nes, ensayos con aparatos complejos, etc. Pero el
mero montaje puede implicar operaciones (como Evidentemente, la diferencia (ii) es menos nítida que
una soldadura electrógena) que requieran aparatos la (i), ya que no puede establecerse una línea de se-
de costes apreciables y que pueden generar relacio- paración clara entre lo «parecido» y lo «muy distin-
nes de incompatibilidad entre tareas (por ejemplo, to». No obstante, en la práctica normalmente no pre-
imposibilidad de encolar y soldar en una misma es- senta dificultad alguna saber cuál es el caso.
tación, o incluso en estaciones contiguas). Es decir,
incluso para una línea de montaje pueden resultar También es característico de lo que se entiende nor-
inaceptables supuestos como el de que todas las es- malmente por línea de producción o de montaje que
taciones tienen el mismo coste o de que todas las el tránsito de las unidades de una estación a la si-
tareas pueden llevarse a cabo en cualquier estación. guiente se lleva a cabo, tanto si se trata de un movi-
miento continuo como de uno intermitente, con re-
En cambio, en el campo de los servicios, en el que cursos no compartidos (es decir, cuando una estación
las unidades que reciben el tratamiento son perso- ha terminado el proceso de una unidad ésta no tie-
nas o aparatos que son objeto de controles pero no ne que esperar a que esté disponible un recurso pa-
experimentan modificación alguna (como sucede en ra trasladarla a la estación siguiente). Esto excluye de
la inspección técnica de vehículos) la denominación la definición, por ejemplo, las celdas robotizadas, en
«línea de montaje» resulta simplemente inadecuada. las que uno o varios robots se encargan de trasladar
las unidades de una estación a otra o de un buffer a
En ocasiones conviene distinguir entre estaciones de una estación o viceversa.
trabajo y áreas. Cuando se utiliza esta distinción, se
entiende por área lo que hasta aquí hemos denomi- Por consiguiente, entendemos por línea de produc-
nado estación de trabajo y por estación de trabajo ción o de montaje un conjunto ordenado de esta-
un conjunto de áreas atendidas por una persona o ciones, que pueden estar separadas por buffers, por
por un equipo. Cuando, como es lo más habitual, ca- las cuales, en el orden establecido para las estacio-
da estación de trabajo comprende una sola área, la nes, pasan consecutivamente, mediante recursos de
distinción entre ambos términos es innecesaria. transpor te disponibles siempre que son necesarios,
unidades parecidas, con el fin de ser sometidas a un
Una definición informal como la recogida en un pá- proceso.
rrafo anterior, tomada de Hopp et al. (2007), requiere
algunos ajustes, ya que da cabida a sistemas que no La existencia de las unidades puede ser previa a su
corresponden a lo que se entiende habitualmente entrada en la línea (por ejemplo, personas que van
por línea de montaje. De hecho, es una definición de a someterse a una operación correctora de miopía)
los sistemas productivos de flujo regular, que com- o pueden irse conformando a lo largo de la línea (un
prenden los flow-shops, por una par te, y las líneas de coche, un motor, una comida en un restaurante de
producción por otra. Las dos diferencias entre am- autoservicio). Habitualmente, la secuencia de paso
bos tipos de sistemas productivos son: de las unidades por cada estación es la misma para
todas las estaciones, pero esto no es esencial: si hay
(i) En el caso del flow-shop la tarea o conjunto de buffers, en algunos casos los cambios de secuencia
tareas a realizar en cada estación está prefijada son posibles.
por la naturaleza de la estación y las preceden-
cias entre dichas tareas, o conjuntos de tareas, Aun con estas precisiones, las líneas son sistemas con
se corresponden con el orden de las estaciones. una gran variedad, lo que hace difícil proponer un
En cambio, en el caso de las líneas de produc- procedimiento general para resolver los problemas
ción, el proceso está descompuesto en tareas de diseño y gestión relacionados con las mismas.
(habitualmente con, al menos, restricciones de
precedencia) y se tiene que determinar en qué Y ello pese a que hace muchos años que en el ám-
estación se va a realizar cada tarea y, en muchos bito académico se investiga sobre estos problemas
casos, las características de las estaciones. y al gran número de publicaciones que esta inves-
tigación ha generado. Pero es que ha habido un di-
(ii) En el flow-shop, las unidades pueden ser muy dis- vorcio, más claro en este caso que en otros, entre
tintas en cuanto a los tiempos de proceso en ca- el objeto de la investigación académica (unas líne-

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X


38 A. Corominas y R. Pastor

as de montaje, puede decirse, abstractas) y la rea- Una par te de estas brechas cabe atribuirla (Becker
lidad de los sistemas productivos. Incluso la termi- y Scholl, 2006; Boysen y Fliedner, 2008; Boysen et al.,
nología habitualmente utilizada (ALB, «assembly li- 2008) a que la investigación sobre las líneas se ha fo-
ne balancing») es restrictiva, puesto que en muchos calizado tradicionalmente, desde la primera formu-
casos el objetivo no consiste en obtener una asig- lación matemática en Salveson (1955), en el deno-
nación equilibrada, por lo cual los algoritmos pue- minado SALBP (Baybars, 1986), que se define
den dar e incluso pueden tender a dar una asigna- mediante supuestos muy restrictivos, en contraposi-
ción significativamente desequilibrada (Rekiek y ción al problema o conjunto de problemas GALBP
Delchambre, 2006). Afor tunadamente, de unos años (S y G, por «simple» y «general», respectivamente).
a esta par te, si bien todavía en ámbitos relativa- El SALBP sigue teniendo una presencia impor tante
mente aislados y minoritarios, se ha tomado con- en la literatura (Scholl y Becker, 2006), ya que, aun
ciencia de este divorcio y se han dado pasos para con los con los supuestos sumamente restrictivos
establecer, en lo que respecta a este tipo de pro- que lo caracterizan, SALBP-1 (minimizar el número
blemas, puentes entre el mundo académico y los de estaciones) es un problema NP-duro (Wee y Ma-
sistemas productivos. gazine, 1982) que, para Boysen et al. (2007), tiene in-
terés porque incluye características esenciales del
Plans (1999) incluye una descripción de la diversi- problema real y porque otros problemas relaciona-
dad real de las líneas de producción, de la que deri- dos con las líneas requieren la resolución del SALBP
va una clasificación que la refleja, y pone de mani- o pueden verse como extensiones del mismo. Pero
fiesto que muchos problemas que se presentan en recientemente (Becker y Scholl, 2006; Capacho y Pas-
la realidad industrial no han sido objeto de trata- tor, 2006; Andrés et al., 2008) se han dedicado es-
miento académico. fuerzos significativos a la investigación de problemas
más realistas, tales como líneas en U o estaciones en
Muchos otros autores abundan en consideraciones paralelo (Becker y Scholl, 2006; Boysen et al., 2008).
parecidas. Chase (1974) y Schöniger y Spingler
(1989) ya detectaron que la proporción de em- Los proyectos DPI2004-034721 y DPI2007-619052,
presas que utilizaban algoritmos formalizados para ambos sobre el diseño y equilibrado de líneas de pro-
la configuración de sus líneas era muy baja. A juzgar ducción y montaje en entornos realistas, surgen co-
por la falta de estudios publicados sobre la aplica- mo una respuesta a la situación descrita.
ción de los algoritmos, este estado de cosas no ha
cambiado significativamente (Boysen et al., 2007). En resumen, se puede decir, en primer lugar, que du-
En Milas (1990), tal como se recoge en Erel y Sarin rante mucho tiempo la investigación académica so-
(1998), se indica que las empresas diseñan manual- bre las líneas de producción se ha centrado en pro-
mente sus líneas de montaje y que ello hace pen- blemas (básicamente los SALBP) definidos por
sar que las técnicas disponibles son inadecuadas o supuestos tan restrictivos que los resultados obteni-
carecen de flexibilidad para tener en cuenta las con- dos resultan poco o nada útiles para resolver los pro-
diciones reales de las líneas. Lucer tini et al. (1998) blemas tal como se presentan en la realidad de los
mostró que pocas empresas utilizaban las técnicas sistemas productivos. En segundo lugar, que desde
publicadas para equilibrar sus líneas e indicó que hace unos pocos años se extiende la conciencia de
poco se había hecho para modelizar todas las con- que, por lo dicho, la investigación debe abordar pro-
sideraciones prácticas en el diseño de las líneas (Re- blemas en los que se relajen algunos de los supues-
kiek et al., 2002a). En Rekiek et al. (2002b) y Rekiek tos restrictivos mencionados.
y Delchambre (2006) se apunta como posibles cau-
sas del poco uso de los algoritmos académicos el El enfoque de resolver problemas GALBP definidos
hecho de que utilizan pocos datos y desperdician a par tir de SALBP por relajación de uno de los su-
información y que los problemas que resuelven son puestos que lo caracterizan, se está imponiendo sen-
más bien ficticios. Rekiek y Delchambre (2006) se siblemente. Por ejemplo, considerar estaciones en
refiere a las brechas entre teoría y práctica, por una paralelo, estaciones distintas (con distintos recursos
par te y entre los métodos académicos de diseño y y, por consiguiente, distintos costes), rutas alternati-
los reales. vas, etc.

1
DELIMER: Diseño y equilibrado de líneas de montaje en entornos realistas, subvencionado por el Ministerio de Educación y Ciencia y
FEDER.
2
DELIPYMER: Diseño y equilibrado de líneas de producción y montaje en entornos realistas, subvencionado por el Ministerio de Edu-
cación y Ciencia y FEDER.

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Aproximación a un procedimiento general para el diseño y la asignación de tareas en líneas de producción y montaje 39

Sin duda, el estudio de estos problemas está con- 2. El proceso de diseño, lógico y físico,
tribuyendo y contribuirá a la aproximación, en este de las líneas de producción
ámbito, entre el mundo académico y la práctica de
la producción. No obstante, el binomio SALBP- El término «diseño» corresponde, de hecho, a con-
GALBP corresponde a una visión parcial del pro- ceptos bastante distintos, aunque, desde luego, rela-
blema de diseño y asignación de tareas en líneas de cionados. Lo que nos impor ta es la diferencia entre
producción. lo que se entiende por diseño en el ámbito de la or-
ganización, que a veces se denomina diseño funcio-
En efecto, el marco en que se sitúa SALBP-GALBP nal o diseño lógico, y el diseño físico. Muchas veces
es el de diseñar o asignar tareas a una línea única, en se procede como si uno, el diseño lógico, tuviera que
la que tiene lugar todo el proceso de producción (o establecerse en primer lugar y el diseño físico fuera
de montaje), el cual se ha definido de una forma de- una consecuencia obligada del mismo; pero lo cier-
terminada entre las generalmente muchas formas po- to es que ambos diseños se condicionan mutuamente
sibles. Constituyen una excepción, a este respecto, (también es cier to, por supuesto, que muchas veces
Capacho y Pastor (2006) y Capacho (2008), que tra- se elabora el diseño físico sin un estudio previo su-
tan el caso en que se consideran rutas de produc- ficiente del diseño funcional). Esta distinción entre la
ción (o de montaje) alternativas. configuración lógica y la configuración física, así co-
mo su dependencia mutua están muy presentes en
Pero para encontrar una solución apropiada para un Rekiek y Delchambre (2006).
problema real hay que considerar otras posibilida-
des, como la implantación de varias líneas en para- El diseño (de un producto, de un proceso, de una
lelo (Lusa, 2008) en lugar de una sola, o la obtención instalación) es, en general, un proceso complejo, que
de subconjuntos en líneas secundarias (por ejemplo, requiere un gran número decisiones interrelacio-
un motor eléctrico de un aparato se puede montar nadas con repercusiones sobre objetivos múltiples.
en la misma línea en que se monta el aparato o en De ello se desprenden algunas consecuencias im-
una línea distinta, incorporándose en este caso a la por tantes.
línea principal como un elemento). En el caso multi-
producto, se han de considerar la obtención de to- En primer lugar, que el proceso de diseño, salvo en
dos los productos en una sola línea o la utilización casos muy particulares, es difícil de formalizar y de au-
de varias líneas dedicadas a un producto o a un sub- tomatizar. Requiere la intervención de personas, que
conjunto de productos. Hasta donde sabemos, los toman decisiones basándose en sus conocimientos y
trabajos publicados raramente adoptan un enfoque su experiencia y, en algunos casos, con la información
como el sugerido en este párrafo; la excepción más que les proporcionan algoritmos de optimización o
notable es, sin duda, el libro de Rekiek y Delchambre de simulación. Así pues, en un proceso de diseño una
(2006). o varias personas, siguiendo los pasos establecidos en
un método formalizado con grados muy variables de
El problema se puede presentar, en la realidad, de precisión, interactúan con las herramientas de que
formas muy variadas y, en muchos casos, reviste una disponen. Dado que el desarrollo de modelos y al-
gran complejidad. Por añadidura, hasta ahora se ha goritmos necesita tiempo y recursos, es importante
abordado, generalmente, desde una visión parcial. Se elegir y priorizar adecuadamente las fases del proce-
plantea este trabajo, por consiguiente, como un pri- so para las que se van a elaborar herramientas de
mer paso hacia una definición detallada de un pro- apoyo. En Rekiek y Delchambre (2006) se observa
cedimiento general para el diseño y asignación de ta- que no tiene sentido confiar a un ordenador tareas
reas en líneas de producción y de montaje. que un ser humano puede hacer mejor y que es una
pérdida de tiempo resolver problemas para los que
El resto de este documento está organizado como el ordenador necesita una gran cantidad de datos pa-
sigue: en la sección 2 se introducen unas considera- ra obtener soluciones que una persona puede en-
ciones generales sobre el proceso de diseño; la sec- contrar sin dificultad.
ción 3 se refiere al diseño y la asignación de tareas a
una línea única; en la sección 4, se propone un mé- En segundo lugar, que, no obstante el hecho de que
todo para abordar el caso en que se par te de unos para conseguir una solución óptima todas las deci-
requerimientos de capacidad y se admite la posibili- siones deben adoptarse simultáneamente y no se-
dad de implantar líneas diversas, iguales o distintas; cuencialmente, en la práctica se aplica un procedi-
la sección 5 recoge las conclusiones y esboza líneas miento jerárquico, en que unas decisiones se toman
de investigación futuras. antes que otras y las condicionan.

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40 A. Corominas y R. Pastor

De todos modos, en lo que respecta a jerarquizar las ción de trabajo; o la consideración de otros criterios
decisiones hay que tener en cuenta que, a veces, la como, por ejemplo, el repar to equitativo de la fatiga
consideración simultánea de decisiones, frente a la asociada a las diferentes tareas a realizar.
opción de establecer una jerarquía con posibilidad
de reiteración, puede ser contraproducente. Por En el caso más general, para el diseño se par te de:
ejemplo, es obvio que, como se propone en De Lit
et al. (1999) y se recoge en Rekiek y Delchambre — Relación de productos y producción deseada de
(2006), el diseño del producto y el del sistema en cada uno.
que éste se ha de producir se han de considerar, ide-
almente, de forma concurrente si la vida de uno y — Para cada producto:
otro van a tener duraciones parecidas. Pero si el sis-
tema productivo (la línea, por ejemplo) va a tener • Relación de tareas indivisibles.
una vida muy superior a la del producto, un diseño
del sistema que se base en las características actua- • Recursos necesarios y tiempo (puede ser una
les del producto puede ser poco flexible en relación variable aleatoria) para realizar cada tarea
con cambios en el diseño del producto. En cualquier (puede haber alternativas, en cuyo caso el
caso, si se dispone ya de un sistema productivo que tiempo puede ser función de la alternativa ele-
es difícil de modificar, es el diseño del producto el gida).
que estará condicionado por el del sistema produc-
tivo y no viceversa. • Restricciones entre tareas y entre tareas y es-
taciones.

3. Diseño o asignación de tareas — Costes (unitarios) del personal y de los equipos.


a una línea única
Con esta información se calcula el valor máximo ad-
Incluso en el caso monoproducto, el sistema pro- misible para el tiempo ciclo y, con tiempos deter-
ductivo puede constar de una o varias líneas y la de- ministas y con un solo producto, se puede plantear
cisión sobre el número de líneas, que se discute más un modelo de programación lineal entera mixta pa-
adelante, es sin duda una de las más impor tantes en ra el problema, para determinar la configuración de
el proceso de diseño. Pero la mayor par te de la lite- la línea y la asignación de tareas a las estaciones de
ratura se refiere al caso que se trata en esta sección: la misma. De hecho, en la etapa de diseño, la asig-
el de línea única. nación de tareas no tiene interés por sí misma, pe-
ro no se pueden separar las decisiones de diseño de
Se puede considerar que en la literatura se encuen- las de asignación de tareas; es decir, en esta fase, la
tran los elementos para enfocar adecuadamente es- asignación de tareas se obtiene como un subpro-
te tipo de problema, aunque en muchos casos no ducto: una vez implantada la línea, la asignación óp-
pueda resolverse de forma exacta a causa de su com- tima de tareas podrá ser distinta, puesto que a lo lar-
plejidad. Quedan, desde luego, aspectos por investi- go del tiempo pueden ir variando los datos y los
gar, en todo o en par te, tales como: la influencia del objetivos. El modelo se puede plantear con las téc-
aprendizaje de los trabajadores en la realización de nicas habituales de programación lineal entera mix-
la tareas y, como consecuencia, la disminución de los ta (PLEM), pero esta labor se facilita recurriendo a
tiempo de proceso de las mismas; el re-equilibrado trabajos como Plans (1999), Pastor et al. (2007) o
de la línea considerando los recursos actuales y su Pastor y Ferrer (2008), en los que se encuentra la
disposición en las estaciones de trabajo; la fiabilidad, forma de modelizar las funciones objetivo y las res-
según la cual será necesario tener recursos (herra- tricciones para una diversidad de problemas. Dado
mientas, máquinas y trabajadores) de reserva por si que para la modelización de algunas restricciones
alguno de ellos deja de ser operativo; la estabilidad existen alternativas, conviene consultar los trabajos
y sensibilidad de la solución ante acontecimientos en que se expone la comparación de las mismas
aleatorios; las diferentes disposiciones de la línea de (Pastor et al., 2004).
montaje, por ejemplo en S o secuencias de líneas en
U; la posibilidad de realizar inversiones para aumen- Estos modelos pueden tener un gran número de
tar la productividad de la línea, mediante la reduc- variables (la mayoría binarias) y de restricciones.
ción del tiempo de proceso de alguna tarea; la exis- Los enormes progresos en las técnicas e instru-
tencia de operarios que, después de realizar las tareas mentos de resolución de dichos modelos (Bixby,
que les son asignadas, pueden ayudar en otra esta- 2002), permiten, en muchos casos, obtener una so-

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Aproximación a un procedimiento general para el diseño y la asignación de tareas en líneas de producción y montaje 41

lución óptima con tiempos de cálculo aceptables consideraciones implican que, en general, de-
[por ejemplo, en Corominas et al. (2006) se re- berán evaluarse, teniendo en cuenta la fiabili-
suelve de forma exacta un problema real de equi- dad, configuraciones distintas de la línea y no se
librado de líneas]. En otros, en cambio, la obten- puede ignorar que en muchos casos el número
ción de una solución óptima, e incluso, en algunos de configuraciones razonables puede ser muy
casos, de una solución meramente factible, puede elevado, lo que puede hacer prohibitivo asegu-
requerir un tiempo excesivo. Se puede recurrir en- rarse de que la solución adoptada es óptima.
tonces a heurísticas tales como relax&fix (ver Plans,
1999, o Fernández y Pastor, 2007) con las que ha- — La dispersión de los tiempos necesarios para la re-
bitualmente se pueden encontrar, con tiempos alización de cada tarea, que se puede modelizar
aceptables, soluciones factibles de buena calidad, mediante variables aleatorias. Este hecho tiene
que pueden mejorarse mediante algoritmos de op- como consecuencia que se necesiten buffers en-
timización local. tre las estaciones, para evitar, hasta cier to punto,
el bloqueo y la inactividad de las estaciones. Des-
Ahora bien, incluso en el caso monoproducto, los de este punto de vista, el tamaño ideal de los buf-
modelos de PLEM no pueden incorporar, sin dejar fers es infinito, pero el espacio tiene asociado un
de ser manejables (con el nivel actual de desarrollo coste, por lo cual hay que determinar el tamaño
de la teoría y de los instrumentos de cálculo), dos óptimo, finito, de cada buffer. Para ello se necesi-
características impor tantes: ta saber qué tareas se asignan a cada estación, lo
que permite representar el tiempo total en cada
— La fiabilidad. Aunque en todas las introduccio- estación con una variable aleatoria; con esta in-
nes a la distribución en planta, al comparar las formación, la teoría de colas, para una primera
distribuciones orientadas a producto con las aproximación, y la simulación permiten dimen-
orientadas a proceso, se indica la menor fiabili- sionar las propias estaciones y los buffers. Es de-
dad como uno de los inconvenientes principa- cir, determinar la longitud de la línea requiere un
les de las primeras, raramente aparece esta cálculo posterior a la resolución del modelo que
cuestión en la literatura relativa a los modelos establece su configuración y la asignación de ta-
para el diseño de líneas. En el caso de estacio- reas (Dolgui et al., 2002;Yamada y Matsui, 2003),
nes iguales (por ejemplo, operaciones manua- por lo cual, no se puede garantizar la optimalidad
les realizadas por personas con la misma cuali- de la solución así obtenida (una solución óptima
ficación), para obtener un determinado nivel de para tiempos deterministas puede no serlo si se
fiabilidad (probabilidad de funcionamiento de la tienen en cuenta los efectos de la dispersión ale-
línea igual o mayor que un valor dado) se debe atoria de los mismos).
disponer de personal adicional, cuyo número
depende del número de estaciones de la línea En el caso multiproducto el problema se complica,
(y que crece, menos que proporcionalmente, especialmente cuando los tiempos dependen mucho
con dicho número). En el caso de estaciones dis- del tipo de producto, ya que la secuencia en que las
tintas (sea porque requieren personal con cua- unidades de producto pasan por la línea determina
lificaciones distintas o porque los equipos dis- la evolución a lo largo del tiempo de la carga de tra-
ponibles en unas u otras estaciones son bajo en las estaciones, de la cual se puede deducir el
distintos), no es fácil (y no conocemos publica- dimensionamiento óptimo de las mismas.
ciones al respecto) incorporar una restricción
de fiabilidad en el modelo de PLEM. Ello se de- Una vez configurada la línea se ha de determinar la
be a que no se sabe a priori cuántas personas asignación óptima de tareas a las estaciones, ya que
de cada tipo ni cuántos equipos de cada tipo se- puede no coincidir con la que se ha obtenido con la
rán necesarios (supóngase, por ejemplo, que se solución del modelo aplicado para el diseño. Ello obe-
tiene que hacer, varias veces a lo largo del pro- dece a dos motivos:
ceso, un tipo de medida que requiere un ins-
trumento de precisión de coste significativo; a — El primero es que en la fase de diseño se impo-
priori no sabemos cuántas estaciones deberán ne que el tiempo de cada estación no supere el
equiparse con dicho instrumento, ya que ello tiempo ciclo máximo y generalmente no se es-
depende de la asignación de tareas a las esta- tablece ninguna otra condición que relacione los
ciones; por consiguiente, no podemos saber tiempos de unas y otras estaciones; ello puede
cuántos instrumentos hemos de tener en re- dar lugar, por ejemplo, a un gran desequilibrio en-
ser va para alcanzar una fiabilidad dada). Estas tre los tiempos de las estaciones. Por razones la-

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42 A. Corominas y R. Pastor

borales, por ejemplo, puede interesar que los los materiales necesarios para llevar a cabo las ta-
tiempos de las estaciones sean lo más parecidos reas) puede ser considerable y su evaluación requiere
posible entre sí. O bien que el tiempo ciclo efec- un estudio que sólo se puede llevar a cabo si se sa-
tivo, es decir, el de la estación o estaciones más be qué tareas se asignan a la estación. El aumento del
cargadas sea el menor posible, lo que equivale a número de tareas puede involucrar asimismo un au-
maximizar la capacidad de producción de la lí- mento de la variedad de las mismas, lo que puede
nea. No obstante, es posible a veces resolver un hacer inevitable una consideración explícita de tiem-
modelo que tenga en cuenta, en la función obje- pos de setup entre tareas.
tivo, las propiedades deseadas para la asignación
de tareas (por ejemplo, se puede plantear una Pero lo más impor tante es que un gran aumento del
función objetivo con un término de desempate tiempo ciclo puede poner en cuestión el propio ori-
—proporcional, por ejemplo, al tiempo de ciclo gen de las líneas de producción, a saber, las ventajas
efectivo o a una medida de las discrepancias del de la extrema división del trabajo, que Adam Smith
tiempo de trabajo en las estaciones con respec- puso de manifiesto en An Inquir y Into the Nature and
to a su valor medio— para elegir la más adecuada Causes of the Wealth of Nations, y cuyos inconve-
entre todas las configuraciones que minimizan el nientes analizó también el economista escocés. El
número de estaciones o el coste total; o adop- aumento en el número y variedad de tareas supo-
tar como función objetivo la eficiencia, que en el ne una pérdida de destreza y tal vez una mayor sa-
caso más simple es igual al producto del núme- tisfacción de la persona asignada a la estación: ¿Có-
ro de estaciones, supuestas iguales, por el tiem- mo evaluar este inconveniente y esta ventaja? ¿Cuál
po de ciclo efectivo, tal como en Plans y Coro- es el nivel óptimo de integración de tareas? Obvia-
minas, 1999). mente, no cabe dar una respuesta general a estas
preguntas, por lo cual en cada caso deberán esta-
— El segundo, que una vez implantada la línea pue- blecerse las condiciones que deberán cumplir las so-
de ser costoso y largo modificar su configuración, luciones (por ejemplo, una cota superior para el
en tanto que a lo largo del tiempo es normal que tiempo ciclo máximo o un número máximo de ta-
se produzcan variaciones en el método y en los reas por estación o incluso ambas condiciones si-
tiempos, por lo que la asignación de tareas debe multáneamente).
revisarse.
La dificultad del problema es análoga a la que pre-
senta el diseño de una distribución en planta (de
4. Diseño o asignación de tareas a líneas hecho, se trata de dos problemas con muchos pun-
múltiples tos de contacto) y, como es sabido, para la distri-
bución en planta se han propuesto métodos como
Considerar la posibilidad de llevar a cabo la produc- el SLP (Muther, 1973), que son una descripción, más
ción en más de una línea complica notablemente la o menos formalizada, de las etapas en el proceso
toma de decisiones de diseño y asignación, incuso en de diseño y un conjunto de instrumentos a utilizar
el caso monoproducto. Ello multiplica el número de en cada una de ellas. Para algunas de estas etapas
soluciones y hace muy difícil plantear formalmente se han propuesto modelos y algoritmos para re-
un modelo cuya resolución, en todo caso, sería muy solverlos. Es decir, el diseño de una línea, en gene-
costosa. ral, como el diseño de una distribución en planta,
requiere el trabajo de un equipo, que ha de seguir
Si la capacidad de producción requerida se obtiene un método y ayudarse con los instrumentos opor-
con varias líneas, las decisiones tienen consecuencias tunos. Así pues, algo muy distinto a la utilización de
sobre aspectos que muy difícilmente se pueden in- un paquete de software que a par tir de unos datos
corporar en el modelo, y que sólo son evaluables una obtiene, ya sin inter vención directamente humana,
vez se han definido otros elementos de la solución, un resultado.
y sobre aspectos que en que la evaluación cuantita-
tiva no resulta apropiada. De acuerdo con estas observaciones, el esquema de
nuestra propuesta de método o procedimiento pa-
Efectivamente, utilizar varias líneas implica un au- ra el diseño de líneas de producción tiene un cier to
mento del tiempo ciclo y, por consiguiente, un au- parecido con un método para el diseño de distribu-
mento del número de tareas por estación. El au- ciones en planta. En la Figura 1 pueden verse las fa-
mento de espacio necesario en la estación misma y ses del método y su secuencia. El contenido de cada
en su entorno (por ejemplo, para que pueda recibir fase se comenta a continuación.

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Aproximación a un procedimiento general para el diseño y la asignación de tareas en líneas de producción y montaje 43

Figura 1 Debe evitarse tomar decisiones prematuramente. Si


Fases del procedimiento hay alternativas en la descomposición en tareas o ru-
tas alternativas (Capacho y Pastor, 2006) conviene
a) Datos sobre productos y procesos
no descar tarlas en esta fase.

En De Lit et al. (1999) se indica que el diseño del


b) Cantidades producto y el de la línea no deben considerarse co-
mo dos procesos independientes y consecutivos, si-
c) Restricciones específicas y criterios de evaluación no que debe tenerse en cuenta la interacción entre
de las soluciones los mismos.

d) Generación de configuraciones alternativas


b) Cantidades

e) Evaluación agregada de las configuraciones propuestas Se refiere a las previsiones de demanda de los pro-
y selección de configuraciones
ductos, de las que se ha de deducir la capacidad del
sistema.
f) Evaluación detallada de las configuraciones seleccionadas
en la fase e) y selección de la configuración a implantar Habitualmente, las previsiones de demanda incluyen
tendencia y estacionalidad, por lo que en el diseño
se ha de especificar, idealmente, la evolución del sis-
tema a lo largo del tiempo, lo que puede implicar, por
a) Datos sobre productos y procesos ejemplo, reserva de espacios para aumentar el nú-
mero de estaciones (temporalmente, para hacer fren-
El primer paso consiste en la recopilación de datos te a la demanda en períodos punta, o permanente-
sobre productos y procesos: mente, si la tendencia creciente exige un aumento
de la capacidad).
— Relación de productos.

— Definición del proceso o procesos alternativos c) Restricciones específicas y criterios


para cada uno de ellos: de evaluación de las soluciones

• Descomposición para cada proceso en tareas En esta fase se trata de enumerar, por una par te, las
indivisibles. restricciones específicas de cada caso (distintas de
las de precedencia e incompatibilidad entre tareas,
• Para cada tarea: ya identificadas en la fase a), como por ejemplo co-
ta superior del tiempo ciclo máximo, cota superior
䡲 Recursos necesarios y tiempo de proceso. del número de tareas por estación, limitación de es-
Si hay formas alternativas de realizar la ta- pacio o fiabilidad mínima admisible. Por otra, los cri-
rea (por ejemplo, con una herramienta ma- terios, algunos de los cuales pueden estar relaciona-
nual o con una herramienta motorizada), el dos con las restricciones (por ejemplo, entre las
tiempo de proceso depende de ellas. El soluciones que alcancen la fiabilidad mínima exigida,
tiempo de proceso puede ser determinista será preferible la más fiable, lo cual puede tenerse en
o aleatorio. cuenta adicionalmente a la evaluación del coste aso-
ciado a cada nivel de fiabilidad). En Lusa (2008) se
䡲 Restricciones entre tareas (precedencias, encuentra una discusión más extensa sobre los cri-
incompatibilidades) y entre tareas y esta- terios de evaluación de las soluciones y se recogen
ciones (a qué estaciones o tipos de esta- los que han sido propuestos en la literatura, como
ción puede asignarse cada tarea). son el número total de estaciones, el número total
de trabajadoras y trabajadores, el tiempo de res-
— Datos sobre los recursos (personal y equipos): puesta del sistema, el coste, el beneficio y el tiempo
costes fijos y variables y superficie que ocupan de ciclo efectivo.Aunque en algunos trabajos se men-
(así como características específicas relevantes, ciona la mayor fiabilidad y la mayor flexibilidad como
tales como si requieren un ambiente especial, ge- ventajas de los sistemas multilínea (Rekiek et al.,
neran calor, etc.). 2002b; Becker y Scholl, 2006; Chiang et al., 2007), así

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44 A. Corominas y R. Pastor

como la satisfacción del personal y la calidad del pro- berá aplicarse un procedimiento de decisión multi-
ducto (Ellegard y Jonsson, 1992), estas propiedades criterio (en muchos casos bastará con que un grupo
no se incluyen en los modelos, probablemente por de trabajo analice las configuraciones y decida las que
la dificultad de formalizar su relación con las varia- van a ser objeto de desarrollo posterior).
bles de decisión e incluso por la dificultad de cuan-
tificarlas.
f) Evaluación detallada de las configuraciones
seleccionadas en la fase E y selección
d) Generación de configuraciones alternativas de la configuración a implementar

Se trata, en esta etapa, de generar todas las configu- Es en esta fase donde son aplicables la mayoría de
raciones del sistema que serán evaluadas en fases si- modelos y algoritmos que se han propuesto hasta
guientes del procedimiento. ahora en la literatura o los análogos que pueden des-
arrollarse para cada caso específico. El proceso será
Se ha de considerar la posibilidad de establecer lí- específico de cada caso par ticular, pero se puede
neas secundarias para la obtención de componentes apuntar que habitualmente se deberán aplicar de for-
del producto o productos. Los productos, por ejem- ma sucesiva y tal vez iterativa modelos de:
plo, pueden ser, modelos distintos de lavavajillas; los
componentes, motores eléctricos, bombas de des- — Configuración de las líneas (número de estacio-
agüe, etc. En Rekiek y Delchambre (2006) se en- nes y características de cada una de ellas).
cuentran indicaciones sobre la forma de abordar es-
ta cuestión. — Asignación de tareas.

Dada la relación de productos y de componentes a — Consideración de los aspectos aleatorios.


obtener en el sistema se pueden definir clases de lí-
neas. Cada clase se caracteriza por el subconjunto En algunos casos, la configuración de las líneas y la
de productos y componentes que puede obtener ; asignación de tareas pueden obtenerse en un solo
dicho de otro modo, dos líneas per tenecen a una paso. El procedimiento Avalanche (A Versatile Assembly
misma clase si cada una de ellas puede obtener exac- Line Algorithm for Numerous Characteristic Extensions)
tamente el mismo subconjunto de productos y de descrito en Boysen y Fliedner (2008) es el más fle-
componentes que la otra. xible propuesto hasta el momento para esta fase.

Establecidas las clases de líneas, se ha de determinar Todo ello se refiere al que puede denominarse di-
el número de líneas de cada clase y la capacidad mí- seño funcional de la línea o de las líneas. Dicho di-
nima deseada para cada una de las líneas. seño funcional constituye la base del proyecto téc-
nico.

e) Evaluación agregada de las configuraciones


propuestas y selección de configuraciones 5. Conclusiones y perspectivas

Como quiera que, por una par te, interesa generar En este trabajo se considera el problema de diseño
soluciones variadas y numerosas y, por otra, la eva- de líneas de producción y asignación de tareas a las
luación detallada de todas ellas resultaría, en gene- estaciones de las mismas, desde un punto de vista
ral, muy costosa, se propone evaluarlas de forma más general que el adoptado habitualmente en la li-
aproximada (ejemplos: utilizar valores medios para teratura. Se pone de manifiesto que en ésta el pro-
las magnitudes aleatorias, calcular cotas en lugar de blema se ha simplificado en exceso, no sólo porque
valores exactos —mediante relajación de alguna con- el tipo de problema más tratado, el SALBP, es única-
dición o por aplicación de heurísticas en vez de al- mente un caso muy par ticular del denominado
goritmos exactos—). La selección se efectuará so- GALBP, sino también, y principalmente, porque el bi-
bre la base de estas evaluaciones: con el fin de retener nomio SALBP-GALBP se refiere a un tipo de pro-
un número reducido de configuraciones (digamos, blema al que se llega después de tomar, explícita o
unas tres). Deberá establecerse previamente un um- implícitamente, muchas decisiones relevantes (tales
bral para cada criterio y se eliminarán aquellas con- como el número de líneas y su forma). El hecho de
figuraciones que no los alcancen. Si el número de que el proceso de adopción de estas decisiones no
configuraciones que subsisten es aún excesivo de- se mencione siquiera en la mayor par te de textos

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Aproximación a un procedimiento general para el diseño y la asignación de tareas en líneas de producción y montaje 45

sobre las líneas de producción, da lugar a la falsa y CHASE, R.B. (1974). «Survey of paced assembly lines». In-
poco fructífera idea de que los problemas a resolver dustrial Engineering, 6, 14-18.
en la realidad son, como mucho, variantes del GALBP, CHIANG, W.C.; KOUVELIS, P., y URBAN, T.L. (2007). «Li-
en tanto que lo cier to es que son problemas mucho ne balancing in a just-in-time production environment:
más amplios y menos formalizables. Los modelos ma- balancing multiple U-lines». IIE Transactions, 39, 347-359.
temáticos y los algoritmos correspondientes son úti-
COROMINAS, A.; PASTOR, R., y PLANS, J. (2006). «Balan-
les e incluso indispensables para resolver correcta-
cing assembly line with skilled and unskilled workers».
mente los problemas relativos a las líneas de OMEGA,The International Journal of Management Science.
producción, pero no son suficientes, ya que su uso es (In Press, Corrected Proof,Available online 9 May 2006).
per tinente sólo en algunas fases del proceso de to-
ma de decisiones. DE LIT, P.; REKIEK, B.; PELLICHERO, F.; DELCHAMBRE, A.;
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En consecuencia, se propone un método para tratar,
design of a product and its assembly line)». Proceedings
incluso en el caso más general (multilíneas) el dise-
of the 1999 IEEE International Symposium on Assembly
ño de las líneas y la asignación de tareas. El desarro- and Task Planning, 381-386.
llo de este método, mediante la precisión del conte-
nido de las etapas del mismo y de los instrumentos DOLGUI, A.; EREEMEV, A.; KOLOKOLOV, A., y SIGAEV, V.
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47

Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantación


de TIC móviles en la organización
The influence of workplace characteristics in the adoption of mobile ICTs
among organizations
Santiago Iglesias-Pradas, Félix Pascual-Miguel, Julián Chaparro-Peláez
y Ángel Hernández-García
Depar tamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística.
Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad Politécnica de Madrid.
s.iglesias@ upm.es felixjose.pascual@upm.es j.chaparro@upm.es angel.hernandez@ upm.es

Fecha de recepción: 24/04/2009


Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. El objetivo general del presente trabajo se centra en el estudio y caracterización de las nuevas condicio-
nes de movilidad que apor tan las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) móviles en las empre-
sas, y cómo afectan a los procesos de negocio y las actividades que se desempeñan en los puestos de trabajo que se
ven afectados. A su vez, se determinan las capacidades que ofrecen este tipo de tecnologías y por último se estudia
el efecto de una serie de factores contingentes relacionados con el puesto de trabajo que condicionan su implanta-
ción, apoyados en un trabajo empírico en empresas del sector de las telecomunicaciones.
Palabras clave: Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, Sistemas de Información, movilidad,TIC móviles,
procesos organizativos.

Abstract. The present ar ticle aims to study and characterize the new conditions of mobility due to the introduction
of mobile Information and Communication Technologies (ICT) in the enterprise, as well as their implications on
business processes and the activities developed in the affected workplaces.The authors also determine the capabilities
offered by mobile ICTs, and analyze the effect of a series of contingent factors related to the workplace which condition
mobile ICTs adoption, suppor ted by an empirical study among telecommunication enterprises.
Key words: Information and Communication Technologies, Information Systems, mobility, mobile ICTs, business pro-
cesses.

1. Introducción no, el enfoque hacia los procesos de negocio en la


organización aparece como una alternativa a la anti-
En los últimos años el entorno empresarial ha expe- gua descomposición en tareas desintegradas y la vi-
rimentado una profunda transformación, que está lle- sión funcional que han caracterizado el trabajo em-
vando a muchas empresas a una evolución en la for- presarial durante años.
ma de llevar a cabo sus negocios para adaptarse a las
nuevas leyes de competencia definidas por la globa- Dentro de las TIC, las tecnologías móviles suponen
lización y la llamada sociedad de la información. una nueva herramienta capaz de mejorar de forma
muy diversa los procesos de negocio de la empresa.
Numerosos autores han coincidido en señalar el tre- La ubicuidad y la capacidad de comunicación en tiem-
mendo potencial que ofrecen las TIC para este pro- po real ofrecidas por el dispositivo móvil permiten
pósito, y han sido muchos los que han enfocado su una mayor flexibilidad en la forma de concebir y lle-
estudio en la relación entre éstas y los procesos de var a cabo dichos procesos.
negocio en la empresa, centrándose especialmente
en la innovación de los mismos con las TIC como he- El objetivo general del presente trabajo se centra en
rramientas habilitadoras del cambio. En este entor- el estudio y caracterización de las nuevas condicio-

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X


48 S. Iglesias-Pradas, F. Pascual-Miguel, J. Chaparro-Peláez y A. Hernández-García

nes de movilidad que apor tan las TIC móviles en las (agendas personales, ordenadores por tátiles y telé-
empresas, y cómo afectan a los procesos de negocio fonos móviles fundamentalmente). En la actualidad
y las actividades que se desempeñan en los puestos este enfoque ha quedado obsoleto; la movilidad abre
de trabajo que se ven afectados. A su vez, se deter- nuevos caminos hacia la competitividad de las em-
minan las capacidades que ofrecen este tipo de tec- presas, favoreciendo nuevos modelos de negocio que
nologías y se estudia el efecto de una serie de fac- antes eran imposibles debido a las limitaciones físi-
tores contingentes relacionados con el puesto de cas y geográficas que, ahora, salvan las redes y co-
trabajo que condicionan su implantación, apoyados municaciones inalámbricas.
en un trabajo empírico en empresas del sector de
las telecomunicaciones. Con el objetivo de realizar una aproximación más
concreta al término «movilidad», se pasan a analizar
los tipos básicos de movilidad que aparecen en los
2. Las tecnologías de la información y las estudios analizados.
comunicaciones móviles y los procesos
de negocio en las organizaciones De acuerdo a (Hegering, 2001) podemos distinguir
cuatro tipos de movilidad:
La presión del entorno a la que están sometidas las
empresas hace que éstas busquen nuevas fuentes de — Movilidad Terminal, aquella que hace referencia al
ventaja competitiva, a la vez que el incremento de la dispositivo de acceso que permite la conexión.
productividad. Además, la necesidad de obtener una
mayor flexibilidad y nivel de respuesta a las tenden- — Movilidad Personal, aquella que hace referencia al
cias del mercado o las necesidades del cliente es ca- usuario del sistema de información móvil.
da vez más vital en prácticamente todos los sectores,
creando una demanda de personal cada vez más fle- — Movilidad de Ser vicio, que permite la continuidad,
xibles en términos de dónde y cuándo éstos trabajan. adaptabilidad y personalización del servicio se-
gún el contexto y el usuario.Todo ello en condi-
La presión competitiva está llevando a las organiza- ciones de variabilidad de la localización y el ac-
ciones a agilizar su cadena de valor completa, trans- ceso.
formando estructuralmente sus procesos de nego-
cio, tanto internos como externos, a través de sus — Movilidad de Sesión, que implica la independencia
sistemas CRM1, SCM2 y ERP3. de la sesión respecto al tiempo y el lugar de ac-
ceso. Se define sesión como las condiciones de
Las tecnologías de la información hacen posible es- personalización y autentificación que el usuario
ta simplificación y agilización de los procesos de muy o la red en su defecto establecen para configu-
diversas maneras. Es ampliamente conocida su ca- rar el acceso y el servicio.
pacidad de reducción de costes y de tiempo, au-
mento de calidad, información y coordinación, el Otra forma de clasificar la movilidad es a través de
aprovechamiento tanto de los conocimientos inter- la topología de red y el radio de alcance. Según (Schi-
nos como externos de la empresa, etc. ller, 2000) y los informes de Durlacher (Durlacher,
2002; Durlacher, 2003) hay tres tipos de movilidad
atendiendo a la topología: micro-movilidad (ámbito
2.1. Concepto de TIC móviles reducido a pocos metros), macro-movilidad (movili-
dad dentro de un dominio) y movilidad global (mo-
Dentro del contexto de la presente investigación, de- vilidad entre dominios).
finimos TIC móviles como el subconjunto de las TIC
que dan sopor te a la movilidad. Ampliando el concepto de movilidad, (Kakihara et al.,
2001, 2002a, 2002b) proponen moverse hacia nue-
Hay numerosas definiciones del concepto de movi- vos conceptos y definiciones, discutiendo que el «ser
lidad orientadas al marco de negocio y de sistemas móvil» no es una cuestión de desplazamiento, sino
de información. Hasta no hace mucho tiempo atrás, que también se relaciona con la forma en la que se
este concepto se reducía a la informática por tátil interacciona.

1
Customer Relationship Management: Gestión de Relaciones con Clientes.
2
Supply Chain Management: Gestión de la Cadena de Suministro.
3
Enterprise Resource Planning: Sistema Integrado de Gestión Empresarial.

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Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantación de TIC móviles en la organización 49

Desde esta perspectiva, aparecen tres nuevas di- gocio específicos, siendo los clientes los destina-
mensiones relacionadas con las interacciones entre tarios de esos resultados y los encargados de eva-
los sistemas de información móvil y la persona: mo- luar los mismos.
vilidad espacial, movilidad temporal y movilidad del con-
texto. — Los procesos atraviesan las fronteras organiza-
tivas. Como norma general, los procesos se des-
Siguiendo en la línea de estos autores (Kristoffersen arrollan atravesando unidades organizativas, sien-
et al., 2000) definen las siguientes características fun- do independientes de la estructura organizativa
damentales en un sistema de información móvil: uni- formal. Lo habitual es que crucen fronteras fun-
versalidad, independencia del dispositivo de acceso, cionales y, en muchas ocasiones se extienden has-
independencia de las redes de acceso, flexibilidad, se- ta clientes, proveedores y colaboradores de cual-
guridad de las transmisiones, control de acceso, ad- quier naturaleza.
ministración eficiente, crecimiento, independencia de
la ubicación física y disponibilidad. — Los procesos han de estar orientados a sus
resultados, centrándose en ellos y no en las
Una vez que hemos analizado el concepto de mo- acciones y medios para alcanzar los. Deben
vilidad desde las perspectivas técnica, y social, nos concentrar se en qué hacen y para quién lo
encontramos en disposición de realizar una defini- hacen.
ción de movilidad que englobe los puntos funda-
mentales recogidos. Así, dentro del ámbito de los — Todo proceso de negocio tiene clientes. El re-
sistemas de información móvil, podemos definir mo- quisito fundamental de un proceso es la creación
vilidad como: de valor para el cliente, pudiendo ser este clien-
te interno o externo a la organización.
La capacidad de la red, el terminal y el usuario de ac-
ceder, conectar y mantener la sesión remota a un sis- Los procesos en general son de gran envergadura,
tema de información organizacional con independen- implicando la organización lógica de personas, ma-
cia de su ubicación, movimiento y contexto. teriales, energía, información, equipos y/o procedi-
mientos para lograr los resultados comprometidos.
A su vez, han de ser dinámicos y flexibles para po-
2.2. Concepto de proceso de negocio der adaptarse a las necesidades de los clientes, res-
pondiendo al cambiante y competitivo entorno del
A par tir de todas las principales referencias consul- mercado actual.
tadas, se puede establecer una definición completa
de lo que es un proceso de negocio (Davenpor t,
1993; Davenpor t et al., 1990; Hammer et al., 1993, 3. Capacidades ofrecidas por las TIIC
1995; Schael, 1998; Smith et al., 2002): móviles a los procesos organizativos:
planteamiento del estudio
Un proceso de negocio puede definirse como un con-
junto estructurado de tareas de trabajo relacionadas De la aplicación de las ventajas apor tadas por las TIC
entre sí con un principio y un fin claramente definidos, móviles —ubicuidad, personalización, seguridad, lo-
que se desarrollan en una o varias organizaciones, y que calización conectividad, accesibilidad, inmediatez y
a partir de una serie de entradas, generan un resulta- conveniencia (Paavilainen, 2001;Andreou et al., 2001;
do concreto que aporta valor a un cliente final. Clarke, 2001; Tsalgatidou et al., 2001; Mikko, 2002;
Rinne, 2002; Sharma, 2002; Baryshnikova, 2003; Stoi-
Las características fundamentales de todo proceso ca et al., 2003; BenMoussa, 2003; Kadyte, 2005;Wang
de negocio son: et al., 2005; Pousttchi et al., 2007; Unhelkar, 2008)—
a las capacidades genéricas de las TIC en el ámbito
— Un proceso implica siempre la realización de una de los procesos de negocio resultará el impacto mó-
serie de actividades, es decir, un conjunto de ta- vil sobre dichos procesos, planteándose el siguiente
reas de trabajo con un principio y un fin identi- conjunto de dimensiones (Davenpor t, 1993; Daven-
ficados. No debe confundirse el proceso con las por t et al., 1990; Hammer et al., 1993; Andreu et al.,
tareas elementales que lo constituyen. 1995; Mooney et al., 1995; De Pablos et al., 2001;
Chan, 2000; Giaglis, 1999; Sarker et al., 2002; Lucas,
— Los procesos tienen claramente definidas sus en- 2001; Schultz et al., 1997; Caldwell et al., 1999; Kaki-
tradas y sus salidas, que serán resultados de ne- hara et al., 2002a, 2002b; BenMoussa, 2003; Heijden

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50 S. Iglesias-Pradas, F. Pascual-Miguel, J. Chaparro-Peláez y A. Hernández-García

et al., 2002a; Heijden et al., 2002b; Nohria et al., 2001; mismo proceso de negocio o entre procesos di-
Leung et al., 2001): ferentes.

— Dimensión de aproximación:
4. Diseño de la investigación
• Rotura de barreras geográficas. Capacidad de
salvar distancias, permitiendo el desarrollo de las Antes de implantar este tipo de tecnologías, es ne-
actividades de los procesos de negocio en pun- cesario realizar un análisis previo de su impacto po-
tos geográficamente distribuidos, como si estu- tencial, teniendo en cuenta las par ticularidades de
vieran uno al lado del otro. cada empresa. Este estudio se deberá abordar tanto
desde una perspectiva global de la compañía (te-
• Rotura de barreras temporales. Capacidad de niendo en cuenta el sector de actividad, cultura y
influencia en las dimensiones temporales de los orientación a la innovación, etc.) como par ticular de
procesos de negocio, como su duración, veloci- cada uno de los puestos de trabajo que se verán afec-
dad, tiempo de ciclo, puntualidad, orden y em- tados y las personas que los ocupan.
plazamiento.
Con objeto de completar la visión teórica apor tada
— Dimensión de automatización: en los puntos anteriores, se plantea un estudio em-
pírico que nos apor te reflexiones prácticas a la ho-
• Automatización. Reducción o supresión de la ra de implantar este tipo de soluciones tecnológicas.
componente laboral de un proceso. Por motivos de extensión, nos centraremos en los
factores referentes al puesto de trabajo que se en-
— Dimensión de información: cuentran remarcados en la Figura 1.

• Informatización. Capacidad de recopilación, tra- Basadas en los factores contingentes asociados al


tamiento y diseminado de información detalla- puesto de trabajo, se proponen las siguientes hipó-
da relativa a un proceso. tesis de trabajo:

• Análisis. Provisión de métodos analíticos com- — H1. Existe relación entre el cargo desempeñado
plejos que dan soporte a un proceso. y las capacidades ofrecidas por las TIC móviles.

• Gestión del conocimiento. Capacidad de cap- — H2. A mayor porcentaje de actividad realizado
tura y diseminado de los activos de conocimien- fuera de una misma ubicación física, mayor apro-
to organizativo para la mejora de procesos. vechamiento de las TIC móviles.

— Dimensión de estructuración: — H3. Existe relación entre los tipos de procesos


desarrollados y las capacidades ofrecidas por las
• Secuenciado. Capacidad de cambio en la se- TIC móviles.
cuencia de tareas relativas a un proceso, permi-
tiendo la transformación de un proceso «en se- — H4. A mayor nivel de utilización de dispositivos y
rie» a un proceso «en paralelo». aplicaciones inalámbricas, mayor aprovecha-
miento de las TIC móviles.
• Desintermediación. Capacidad de comunicar
dos partes de un proceso que de otro modo ten- De acuerdo al esquema presentado por (Hair et al.,
drían que hacerlo a través de un intermediario. 1999) se selecciona como técnica de análisis de da-
tos el Análisis Multivariante de la Varianza o MA-
— Dimensión de coordinación: NOVA.

• Seguimiento. Capacidad de obser vación y con-


trol detallado del estado de los procesos y las ta- 4.1. Obtención de datos
reas relativas a los mismos, así como de sus en-
tradas y salidas. Se ha optado por realizar un estudio empírico unisec-
torial, concretamente entre los trabajadores del hi-
• Integración. Capacidad de coordinación de uni- persector de las Tecnologías de la Información y las Co-
dades o tareas diferenciadas involucradas en un municaciones, en una determinada región geográfica,

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Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantación de TIC móviles en la organización 51

Figura 1
Modelo conceptual de análisis

FACTORES CONTINGENTES
Sector/subsector de actividad CAPACIDADES DE LAS TIC
Características de la empresa: MÓVILES CON LOS PROCESOS
ORGANIZATIVOS
— Tamaño.
— Capacidad financiera. Barreras geográficas
— Uso de las TIC. Barreras temporales


— Orientación a la innovación. Automatización
Información
Características trabajador: Análisis
— Titulación. Gestión del conocimiento
— Experiencia total. Secuenciado
— Experiencia en la empresa. Desintermediación
— Experiencia previa en el manejo del TIC. Seguimiento
Integración
Características del puesto de trabajo:
— Cargo desempeñado.
— % actividad en misma ubicación física.
— Procesos desempeñados:
• Intra o interorganizaciones.
• Ámbito funcional. Dimensión de aproximación
Dimensión de automatización
— Utilización TIC móviles: Dimensión de información
• Dispositivos utilizados. Dimensión de estructuración
• Aplicaciones utilizadas. Dimensión de coordinación

la Comunidad de Madrid. La razón fundamental se cen- Para que la empresa sea considerada como par te
tra en que este sector se caracteriza por la adopción del estudio, ha sido necesario haber recibido al me-
temprana de tecnologías de la información (es impor- nos cinco cuestionarios de empleados per tene-
tante este punto si observamos el fenómeno reciente cientes a distintos depar tamentos, seleccionando
que supone la utilización de las TIC móviles dentro de únicamente los cinco primeros que cumplieran es-
las organizaciones) y que la gran mayoría de las em- tas características.
presas ubicadas en España se encuentran en la región
seleccionada. En la Tabla 1 se presenta a continuación la ficha téc-
nica de la investigación empírica realizada.
Otro dato a tener en cuenta es la capacidad finan-
ciera de la organización a la hora de hacer frente al El instrumento final ha sido un cuestionario que cons-
desembolso que supone la implantación de sistemas ta de tres bloques claramente diferenciados. El pri-
de información que ofrezcan sopor te a la movilidad, mero de ellos se centra en la obtención de los da-
razón por la cual optamos por dirigir la investigación tos personales del encuestado, el segundo tiene por
a grandes compañías con más de 500 empleados. objetivo determinar las características del puesto de

Tabla 1
Ficha técnica de la investigación empírica

Población 31 grandes empresas (de más de 500 empleados) del hipersector de las TIC. Comunidad
de Madrid.

Tipo de recogida de datos Encuesta personal/cuestionario estructurado.

Escala Liker t-5.

Tamaño muestral 26 empresas (tasa de respuesta del 83,8%).

Margen de error muestral ± 7,8% (intervalo de confianza del 95%).

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52 S. Iglesias-Pradas, F. Pascual-Miguel, J. Chaparro-Peláez y A. Hernández-García

Tabla 2
MANOVA factor «cargo»

Sig. Lambda de Wilks = 0,000

Cargo desempeñado Media N

Ejecutivo 25,50 16

Aproximación Medio 25,45 58

Operativo 25,45 56

Ejecutivo 8,50 16

Automatización Medio 7,67 58

Operativo 6,13 56

Ejecutivo 48,88 16

Información Medio 47,62 58

Operativo 46,52 56

Ejecutivo 30,13 16

Estructuración Medio 28,66 58

Operativo 27,52 56

Ejecutivo 42,88 16

Coordinación Medio 41,02 58

Operativo 41,96 56

trabajo y el tercero se centra en la valoración de ca- 5. Resultados del trabajo empírico


da una de las variables que determinan las capacida-
des ofrecidas por las TIC móviles a los procesos de En la Tabla 2, y a modo de ejemplo, se muestran los
negocio (consta de 37 ítems). resultados del contraste de las hipótesis referente al
cargo desempeñado como factor determinante a la
En determinados casos par ticulares, se ha comple- hora de considerar las capacidades ofrecidas por las
tado la obtención de datos cuantitativos con entre- TIC móviles a los procesos organizativos. Los inte-
vistas no estructuradas, que han apor tado la infor- grantes de la muestra se han agrupado en tres nive-
mación cualitativa necesaria para matizar y completar les en función del cargo desempeñado: (1) ejecuti-
las conclusiones apor tadas por la investigación. El vo, (2) medio y (3) operativo (sin personal bajo su
cuestionario iba acompañado de una car ta de pre- responsabilidad).
sentación con el objetivo e instrucciones de cumpli-
mentación del mismo. Como el factor consta de tres categorías, se realiza
la prueba de Bonferroni (varianzas homogéneas4) pa-
Posteriormente, se han realizado pruebas basa- ra determinar qué grupos difieren entre sí. Debido a
das en el análisis factorial y el estadístico de la al- la extensión de la tabla resultante, en la Tabla 3 sólo
pha de Cronbach para comprobar sus cualidades se muestra un resumen de los datos significativos, pa-
básicas (validez y confiabilidad) con resultados sa- ra el resto de combinaciones podemos determinar
tisfactorios. que la media de los grupos es similar5.

4
Para los casos en que las varianzas no son homogéneas, se ha utilizado la prueba T2 de Tamhane.
5
El objetivo es comprobar si existen diferentes percepciones por par te de los personas que ocupan distintos cargos en la empresa con
respecto a las 5 dimensiones en las que se han agrupado las capacidades ofrecidas por las TIC móviles a los procesos de negocio: apro-
ximación, automatización, información, estrcuturación y coordinación.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X


Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantación de TIC móviles en la organización 53

Tabla 3
Comparación múltiple para factor «cargo»: prueba de Bonferroni

Intervalo de confianza
Diferencia al 95%
Variable (I) Cargo (J) Cargo entre medias Signifi-
Error tip.
dependiente desempeñado desempeñado (I–J) cación Límite Límite
inferior superior

Ejecutivo Medio 0,83 0,414 0,143 –0,18 1,83

Operativo 2,37(*) 0,416 0,000 1,37 3,38

Medio Ejecutivo –0,83 0,414 0,143 –1,83 0,18


Automatización
Operativo 1,55(*) 0,275 0,000 0,88 2,21

Operativo Ejecutivo –2,37(*) 0,416 0,000 –3,38 –1,37

Medio –1,55(*) 0,275 0,000 –2,21 –0,88

Ejecutivo Medio 1,47 0,770 0,176 –0,40 3,34

Operativo 2,61(*) 0,773 0,003 0,73 4,48

Medio Ejecutivo –1,47 0,770 0,176 –3,34 0,40


Estructuración
Operativo 1,14 0,511 0,083 –0,10 2,38

Operativo Ejecutivo –2,61(*) 0,773 0,003 –4,48 –0,73

Medio –1,14 0,511 0,083 –2,38 0,10

Se puede concluir por tanto que existen diferencias — Utilización de dispositivos y aplicaciones inalám-
de percepción de utilidad entre los cargos operati- bricas: (1) utilización intensiva (uso de ordena-
vos y ejecutivos en dos de las variables estudiadas dor por tátil, teléfono móvil, PDA, aplicaciones de
(automatización y estructuración) con media supe- acceso a sistemas corporativos y aplicaciones de
rior en el caso de los ejecutivos en ambas variables. mejora de productividad personal); (2) predo-
Es decir, los altos directivos valoran más positiva- minancia de terminal (uso de los tres tipos de
mente las TIC móviles con respecto a los trabajado- terminales en combinación con alguna de las apli-
res que ocupan puestos que no tienen personas a su caciones mencionadas anteriormente); (3) pre-
cargo6. dominancia de aplicación (uso de los dos tipos
de aplicaciones y alguno de los terminales móvi-
Siguiendo el mismo procedimiento para las tres hi- les); (4) utilización normal (no se utilizan ni to-
pótesis restantes, obtenemos la Tabla 4 de resul- dos los terminales ni todas las aplicaciones).
tados.
A la hora de analizar los resultados, como primer pun-
Para el resto de factores, las agrupaciones de los in- to, es necesario tener en cuenta las características de
tegrantes de la muestra han sido: la población y muestra elegida para el desarrollo de
la investigación. Se puede estimar un sesgo positivo
— Porcentaje de actividad realizada fuera de una en la valoración de las variables medidas por varias
misma ubicación física: (1) menos del 20%; (2) razones. En primer lugar, la formación técnica y la edad
entre el 20% y el 40%; (3) más del 40%. de la mayoría de un elevado porcentaje de los en-
cuestados son factores que determinan una visión po-
— Tipos de procesos desarrollados: (1) relación con sitiva acerca de las TIC en general y, por consiguien-
clientes; (2) relación con proveedores; (3) activi- te, de las móviles en particular. En segundo lugar, es
dades internas. importante destacar el interés económico que tiene

6
Adicionalmente, en el caso de la variable Automatización, se encuentra diferencia a su vez en la percepción de los mandos intermedios
y operativos.

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54 S. Iglesias-Pradas, F. Pascual-Miguel, J. Chaparro-Peláez y A. Hernández-García

Tabla 4
Contraste de hipótesis de trabajo. Aplicación del análisis multivariante de la varianza

Aceptación
Hipótesis
de la hipótesis*

H1. Existe relación entre el cargo desempeñado y las capacidades ofre- Automatización
cidas por las TIC móviles. Estructuración

H2. A mayor porcentaje de actividad realizado fuera de una misma ubi- Aproximación
cación física, mayor aprovechamiento de las TIC móviles. Automatización
Información
Estructuración
Coordinación
Características del
puesto de trabajo H3. Existe relación entre los tipos de procesos desarrollados y las ca- Aproximación
pacidades ofrecidas por las TIC móviles. Información
Estructuración
Coordinación

H4. A mayor nivel de utilización de dispositivos y aplicaciones inalám- Aproximación


bricas, mayor aprovechamiento de las TIC móviles. Estructuración
Coordinación
* Se indican las variables que cumplen la hipótesis de trabajo.

para el hipersector el éxito del lanzamiento de las TIC Estos resultados son razonables si atendemos a que
móviles, así como la buena acogida que pueda tener son precisamente los cargos medios y ejecutivos los
por el resto de organizaciones de otros sectores. Es- que tienen más necesidad de estructurar y coordi-
to conlleva la posibilidad de que en algún caso se lle- nar los procesos de los cuales son responsables. Es-
guen a valorar deseos en lugar de percepciones ob- tas capacidades no son percibidas de igual manera
jetivas, situación que se ha intentado limitar mediante por los cargos operativos, ya que, en algunos casos,
el filtrado previo de algunas de las respuestas recibi- son incluso irrelevantes para ellos.
das y otros procedimientos asociados, como la se-
lección de un máximo de cinco muestras por em- Por los resultados obtenidos en el estudio de la se-
presa. gunda hipótesis (H2. A mayor porcentaje de actividad
realizado fuera de una misma ubicación física, mayor
Estas razones nos deben llevar a interpretar los re- aprovechamiento de las TIC móviles), se puede consi-
sultados obtenidos con cier ta cautela, no siendo di- derar que este es el factor clave a la hora de tomar
rectamente generalizables, aunque existen otros ele- la decisión de implantar soluciones tecnológicas mó-
mentos que reafirman la selección efectuada: viles. Existen diferencias sustanciales en las cinco va-
conocimiento e implantación de la tecnología, orien- riables objeto del estudio, y, además, en la dirección
tación a la innovación, capacidad financiera de la or- planteada a la hora de elaborar la hipótesis.
ganización y la necesidad de desarrollar una visión
crítica y de recoger las necesidades de los clientes Este factor, el porcentaje de actividades que se des-
para adaptarse a sus necesidades. arrollan fuera de la misma ubicación física (o puesto
de trabajo habitual), es una de las razones por la cual
están siendo pioneros en el mundo de la movilidad
6. Conclusiones las implantaciones de sistemas de automatización de
la fuerza de ventas o de sopor te en campo, ya que
Con respecto a la primera hipótesis de trabajo estos trabajadores desarrollan su actividad funda-
planteada (H1. Existe relación entre el cargo des- mentalmente fuera de las dependencias de la orga-
empeñado y las capacidades ofrecidas por las TIC mó- nización.
viles), difieren dos de las variables: automatización
y estructuración, y una tercera en menor medida, El estudio de la tercera hipótesis (H3. Existe relación
la coordinación. En todos los casos la percepción entre los tipos de procesos desarrollados y las capaci-
es positiva (mejor valoración) conforme avanza- dades ofrecidas por las TIC móviles) refleja que otro
mos en el rango de los puestos ocupados en las de los aspectos más impor tantes a considerar es el
empresas. tipo de proceso desarrollado, como cabía esperar

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X


Influencia de las características del puesto de trabajo en la implantación de TIC móviles en la organización 55

por otra par te. Difieren cuatro variables en la medi- rentes al puesto de trabajo estudiados a lo largo de
da obtenida: aproximación, información, estructura- la presente investigación, conjuntamente con las ca-
ción y coordinación. racterísticas par ticulares de la organización.

Los trabajadores con contactos externos a la orga- También hay que destacar que las soluciones basa-
nización y los que guardan una relación con los clien- das en movilidad no están estrictamente ligadas a ac-
tes son los que perciben más positivamente las ven- tividades que se realizan fuera de la oficina, aunque
tajas ofrecidas por las TIC móviles. No obstante, estas sea uno de los factores críticos a considerar. Mediante
ventajas también son percibidas por los encargados la gestión de aler tas, por ejemplo, se pueden opti-
de realizar actividades internas sin tanta visibilidad de mizar los ciclos de tiempo entre actividades, aunque
cara al exterior. el trabajador no esté desplazado de su lugar habitual
de trabajo.
La última hipótesis (H4.A mayor nivel de utilización de
dispositivos y aplicaciones inalámbricas, mayor aprove- Todo parece indicar que los trabajadores que des-
chamiento de las TIC móviles) también queda corro- empeñan su actividad en sectores en los que la in-
borada por los resultados obtenidos en tres de las formación y su gestión alcanzan una relevancia fun-
variables estudiadas: aproximación, estructuración y damental están percibiendo la impor tancia que
coordinación. supone el nuevo paradigma que introduce la movili-
dad a la hora de afrontar las actividades rutinarias
Se presentan grandes diferencias en los datos obte- que componen los procesos que desarrolla la orga-
nidos de los tres primeros grupos, que determinan nización.
una utilización intensiva en dispositivos, aplicaciones
o ambos sobre el grupo con niveles de utilización nor-
mal. De este modo, parece claro que una utilización 7. Bibliografía
más intensiva de este tipo de dispositivo o aplicación
ANDREOU, A.S.; CHRYSOSTOMOU, C.; LEONIDOU, C.;
condiciona una mejor percepción de las TIC móviles.
MAVROMOUSTAKOS, S.; PITSILLIDES, A.; SAMARAS,
G., y SCHIZAS, C. (2001). «Mobile commerce applica-
No obstante, es impor tante citar en este punto que tions and services: A design and development appro-
uno de los principales retos a los que se enfrenta la ach». Depar tment of Computer Science. University of
industria es precisamente el desarrollo de termina- Cyprus. First International Conference on Mobile Busi-
les potentes, tanto en las interfaces de usuario como ness, M Business 2002. Athens, Greece. July, 2002.
en la duración de la batería de los mismos.
ANDREU, R.; RICART, J.E., y VALOR, J. (1995). «La orga-
nización en la era de la información: Aprendizaje, inno-
Una vez interpretados los datos obtenidos para el vación y cambio». McGrawHill.
contraste de las hipótesis, es impor tante remarcar
algunas consideraciones impor tantes a la hora de BARYSHNIKOVA, V. (2003). «Business models in the digi-
plantearse la implantación de las tecnologías de co- tal economy». TU91.107 Seminar in Business Strategy
municaciones móviles dentro de la organización. and International Business. Helsinki University of Tech-
nology.
Las TIC móviles constituyen una herramienta o me- BENMOUSSA, C. (2003) «Workers on the move: New
dio para obtener resultados, y nunca han de ser vis- oppor tunities through mobile commerce».Turku Cen-
tas como un fin en sí mismas.Tan negativo puede ser tre for Computer Science.
un excesivo recelo a la hora de buscar soluciones in- CALDWELL, D., y KOCH, J.L. (1999). «Mobile computing
novadoras por par te de la dirección respecto a las and its impacts on the changing nature of work and or-
TIC en general, y a las TIC móviles en par ticular, co- ganizations». Leavy School of Business and Administra-
mo un entusiasmo desmesurado. Esta última situa- tion. Santa Clara University.
ción puede conllevar un retorno de la inversión en
CHAN, S.L. (2000). «Information technology in business
ocasiones complicado y una experiencia negativa que processes». Business Process Management Journal. 2000.
puede incidir en situaciones futuras de manera de-
terminante. CLARKE III, I. (2001) «Emerging Value Propositions for M
Commerce». Journal of Business Strategies, v18, i2, pp.
Previamente a la implantación, es necesario un aná- 133-149
lisis exhaustivo de detección de puntos claros de me- DAVENPORT, T.H., y SHORT, J.E. (1990). «The new indus-
jora que justifiquen la adopción tecnológica. Para ello, trial engineering: information technology and business pro-
un punto de par tida pueden ser los factores refe- cess redesign». MIT Sloan Management Review. Summer.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X


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58

Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería


de organización
A review of Multi-agent Systems in organisation engineering
M.ª del Carmen Delgado, Pablo Cor tés, Jesús Muñuzuri y Luis Onieva
Grupo Ingeniería de Organización. Escuela Técnica Superior de Ingenieros. Universidad de Sevilla.
Camino de Los Descubrimientosm s/n. 41092 Sevilla.
mdelgado@esi.us.es pca@esi.us.es munuruziƒesi.us,es onieva@esi.us.es

Fecha de recepción: 06 /10 /2008


Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. Los Sistemas Multiagente surgieron para resolver grandes problemas en los que los datos podían estar dis-
tribuidos y ser de distinta naturaleza. Estas son características propias de los problemas tratados por la Ingeniería de
Organización en el ámbito de la Gestión de la Producción, la Cadena de Suministro y el Transpor te. La revisión de
múltiples aplicaciones de los Sistemas Multiagente en estas áreas muestra la evolución de la adaptación de estos en
dichas áreas, así como las condiciones a darse y a tener en cuenta para el adecuado y exitoso desarrollo de los Sis-
temas Multiagente.
Palabras clave: Sistemas Multiagente, transpor te, producción, cadena de suministro.

Abstract. Multi-agent Systems came about in order to provide a solution to major problems in which it was possible
for data to be distributed and to be of a different nature.These are the typical characteristics of the problems tackled
by Organisation Engineering in the field of Production Management, the Supply Chain and Transpor t.The review of
the multiple applications of Multi-agent Systems in these areas shows the development of their adaptation in the
aforementioned areas, as well as the conditions requiered and to be taken into account for the appropriate and
successful development of Multi-agent Systems.
Key words: Multi-agent Systems, transpor t, production, supply chain.

1. Introducción a los Sistemas Multiagente tos en subproblemas de menor envergadura. La in-


tegración de diferentes perspectivas de análisis en el
La inteligencia artificial distribuida puede definirse co- proceso de resolución de los problemas, junto con
mo el estudio, la construcción y la aplicación de los de- la introducción de mecanismos de tolerancia a fallos
nominados sistemas multiagente (Multiagent Systems, consigue reducir la incer tidumbre en las soluciones
MAS); sistemas en los que diversas entidades inteli- alcanzadas. El rendimiento global del proceso tam-
gentes interactúan para la consecución de un conjun- bién se incrementa mediante la concurrencia y coo-
to de objetivos o la realización de una serie de tareas. peración de los distintos elementos inteligentes que
par ticipan para la obtención de la solución o res-
Esta línea surgió para cubrir la necesidad de resolver puesta del sistema.
grandes problemas en los que los datos pueden es-
tar distribuidos y ser de distinta naturaleza. Ante es- Los sistemas multiagente son especialmente apro-
ta situación, las actividades y la inteligencia deben ser piados para problemas con múltiples métodos de
también distribuidas. Otras situaciones que resultan resolución, múltiples per spectivas y/o múltiples
apropiadas para la aplicación de los sistemas multia- entidades solucionadoras de problemas. Heredan
gente son aquellas que requieren de un punto de vis- así las ventajas de la resolución de problemas de
ta distribuido para su estudio. forma distribuida y concurrente y, añaden además,
las derivadas de la interacción entre las entida-
El proceso de resolución de problemas complejos des que los componen, los agentes, Jennings et al.
mediante MAS consiste, básicamente, en dividir es- (1998).

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Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería de organización 59

2. Aplicación de los Sistemas Multiagente per tos. Hoy día la aplicación de los MAS permite un
mayor rango de posibilidades para la actuación y re-
Son numerosas las aplicaciones que los MAS tienen solución de las situaciones típicas en entornos de pla-
hoy día. Su flexibilidad y versatilidad los hace apro- nificación de la producción, gestión de la cadena de
piados a numerosos ámbitos de investigación y de la suministro o del transpor te.
industria. Así, existen numerosas aplicaciones en ro-
bótica, simulación de sistemas sociales, sistemas de
gestión, comercio electrónico, medicina, etc. 2.1. Los Sistemas Multiagente en la Gestión
de la Producción
Los criterios para la clasificación de las distintas apli-
caciones de los sistemas multiagente son variados y La Gestión de la Producción puede definirse como la
dependen de los autores. Ferber (1999) los divide planificación, programación y control del flujo de ma-
según las líneas de investigación en las que se en- teriales que circula a través del sistema productivo,
marcan; Jennings et al. (1998) atienden al ámbito del Larrañeta et al. (1988). Esta se encarga de analizar
sector industrial o profesional en el que se aplica; y qué decisiones son eficaces en pos de cumplir con
Oliveira et al. (1999) distinguen en función de la na- los objetivos de la empresa, así cómo de determinar
turaleza software o hardware del agente, refiriéndo- los criterios de valoración para identificar la eficien-
se a la relación entre el agente y su entorno con el cia del sistema. Para McKay y Black (2007) estos pue-
mundo real. den considerarse como sistemas de apoyo a la toma
de decisones (Decision Support System, DSS) espe-
En general, los dominios de aplicación de los sistemas cializados, cuyo objetivo es tomar las necesidades de
multiagente se caracterizan por un conjunto de ras- fabricación y encajarlas con el modelo de la fábrica
gos típicos, tales como distribución, complejidad, ca- o la cadena de suministro.
pacidad de interacción flexible, dinamismo e incon-
creción inicial del problema a resolver (Parunak, 1999). Las características y exigencias de los mercados ac-
tuales requieren de las empresas y centros de fabri-
Desde un punto de vista genérico, los sistemas mul- cación bajos tiempos de producción, bajos precios,
tiagente suponen una herramienta para la resolución ciclos de vida de productos cor tos, etc. Ante esta si-
de problemas. Como ya se ha dicho, se componen tuación, se hacen necesarios nuevos enfoques y téc-
de un conjunto de entidades solucionadoras de pro- nicas para los sistemas de planificación y control de
blemas, autónomas, cooperantes y capaces de inter- la producción. Técnicas que deben proporcionar al
actuar entre sí para la resolución de un determina- sistema características tales como flexibilidad, agili-
do problema o el alcance de cier tos objetivos. Esta dad o reactividad entre otras.
es la causa y la forma en que se han introducido en
el ámbito de la Ingeniería de Organización, constitu- Los sistemas de Planificación y Control de la Produc-
yéndose como una herramienta para el estudio, aná- ción son especialmente importantes para responder
lisis y resolución de los problemas propios de la Ges- a las crecientes demandas de los clientes y las expec-
tión de la Producción, la Cadena de Suministro y el tativas de la situación actual, en cuanto a la elevada
Transpor te. competitividad y ambiente de facturación se refiere.

Los entornos de producción actuales continuamen- Para ello se requieren nuevos enfoques que hagan a
te cambiantes, así como las demandas de los merca- los medios y sistemas de producción adaptativos (ági-
dos cada vez más exigentes, originan la aparición de les, capaces de adaptarse a cambios en el ambiente)
nuevas estructuras, relaciones y problemas. La In- y a los sistemas de control inteligentes, flexibles y to-
vestigación Operativa ha ofrecido, tradicionalmente, lerantes a fallos. Con este objetivo, numerosos en-
un marco y una serie de técnicas para el proceso de foques han negado las estructuras centralizadas y je-
toma de decisiones ante estas situaciones. Entre las rarquizadas a favor de las distribuidas. Los nuevos
herramientas utilizadas puede citarse la programa- sistemas de producción y control basados en esta fi-
ción matemática, sistemas para análisis de redes, Re- losofía tratan de ser reconfigurables y estar com-
des de Petri, Redes Neuronales, o técnicas de Inteli- puestos por módulos autónomos e inteligentes ca-
gencia Ar tificial. paces de interactuar dinámicamente entre sí para la
consecución de objetivos locales y globales.
Las primeras incursiones de la Inteligencia Ar tificial
en el mundo de la planificación/programación de la En esta situación se produce la adopción de los sis-
producción tuvieron lugar mediante los Sistemas Ex- temas multiagente en varios entornos industriales.

Dirección y Organización, Núm. 38, Julio 2009 | ISSN: 1132-175X


60 Mª C. Delgado, P. Cor tés, J. Muñuruzi y L. Onieva

Tabla 1
Ámbitos de aplicación de los MAS

Dominio aplicación Difusión (%) Papel de agentes

Presupuesto de pedidos 5 Gestores de coste

Diseño 13 Agentes de diseño y rasgo

Ingeniería 6 Agentes de diseño de proceso y fabricación

Previsión de la demanda 5 Agentes de ventas y marketing

Gestión de órdenes 7 Agentes de órdenes

Plan maestro de producción 6 Agentes planificadores de producción

Planificación necesidades recursos 9 Agentes planificadores de producción

Programación 20 Programadores y dispatcher

Compras 7 Agentes de órdenes, compradores, proveedores

Monitorización 17 Controladores, monitores

Distribución 5 Agentes de almacenamiento y gestión almacenes

Este enfoque abandona la visión tradicional centra- de producción inteligentes y distribuidos abarcando las
lizada o de jerarquía multinivel. Se asume la presen- distintas áreas del ámbito de la Gestión de la Produc-
cia de múltiples entidades decisoras distribuidas en ción. Algunos ejemplos de aplicaciones más recientes
el sistema de fabricación interactuando y cooperan- son los presentados por Tchikou y Gouardres (2003),
do para alcanzar el nivel óptimo de funcionamiento. Mahesh et al. (2007) y Lima et al. (2006) (Tabla 2).

Una de las primeras aproximaciones en pos de la co- Un modelo de sistema multiagente para un sistema
operación en sistemas distribuidos es la propuesta de control de la producción es presentado por Tchi-
por Baillet y Cauvin (1995). La denominada Aproxi- kou y Gouardres (2003). Esta aplicación destaca una
mación Descentralizada para la Toma de Decisiones impor tante ventaja ofrecida por los sistemas multia-
rompe con la estructura jerárquica tradicional. Esta gente: evitan la codificación exhaustiva de compor-
propone una estructura de niveles de decisión ba- tamientos y relaciones del sistema. En los actuales
sada en el concepto de cooperación entre centros sistemas de producción, existen un elevado número
de decisión que gozan de un cier to nivel de auto- de parámetros y componentes entre los que se pro-
nomía. Con este enfoque se pretendió mejorar la fle- ducen variadas relaciones. La codificación inicial de
xibilidad en la toma de decisiones a nivel operacio- todas estas posibilidades implicaría una explosión
nal. La hipótesis subyacente en la base de estos combinatoria del tamaño del problema abordado
modelos establece que, a par tir de un compor ta- con métodos tradicionales.
miento autónomo de las entidades, que puede ser
incluso contradictorio, emerge un compor tamiento
Tabla 2
global coherente con las necesidades finales. Ejemplos de aplicaciones de Sistemas Multiagente
en Gestión de la Producción
La adopción de este paradigma en el ámbito indus-
trial puede revisarse en Caridi y Cavalieri (2004). La Referencia Aproximación/aplicación
Tabla 1 presenta el grado de aplicación de los siste-
Tchikou y Gouardres Herramienta de control.
mas multiagente con respecto a distintos dominios (2003)
de la Planificación y Control de la Producción. Pue-
de observarse en ella cómo destacan las aplicacio- Mahesh et al. (2007) Herramienta de planifica-
nes en programación y monitorización. ción.

Lima et al. (2006) Herramienta de perspec-


En los últimos años se han propuesto distintos enfo- tiva global.
ques basados en tecnología de agentes para sistemas

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Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería de organización 61

La definición de un sistema de planificación y control temas multiagente han sido aplicados a ella. El mo-
de la producción para un sistema de producción dis- delo de la Cadena de Suministro sugiere, de forma
tribuido es presentada por Lima et al. (2006). Las ca- natural, un enfoque de descomposición, lo que a su
racterísticas básicas de este son distribución, auto- vez, favorece el uso de las técnicas basadas en agen-
nomía y reconfigurabilidad, por lo que resulta tes. De hecho, desde este punto de vista, las unida-
claramente adecuado para entornos dinámicos. En des de fabricación distribuida tienen las mismas ca-
este caso, el sistema es construido con un sistema racterísticas que los agentes: autonomía, habilidad
multiagente compuesto de tres tipos de agentes bá- social, reactividad y proactividad. Puede decirse que
sicos: cliente, gestor de órdenes y recurso de pro- los sistemas multiagente ofrecen una forma de ela-
ducción. boración de sistemas de producción descentraliza-
da, emergente y concurrente.
Un paso más allá lo representa la apor tación de Ma-
hesh et al. (2007) que propone un marco genérico Para Strader et al. (1998) los MAS constituyeron una
para un sistema multiagente capaz de abarcar desde nueva tecnología capaz de aunar, mejorar y reem-
el diseño de un producto, evaluación de la fabrica- plazar a las técnicas anteriormente aplicadas para la
ción, planificación, programación hasta la monitori- gestión de la gran cantidad de información, los nu-
zación de su desarrollo. El sistema multiagente pro- merosos procesos y fenómenos que se dan en la ca-
puesto consta de múltiples tipos de agentes dena de suministro, destacándose en esta tarea la ca-
dedicados a funciones específicas con la posibilidad pacidad de interacción social de los agentes y su
de adición de nuevos tipos de agentes conforme el flexibilidad.
sistema de producción se expanda y evolucione. Se
trata, por tanto, de un enfoque de alta flexibilidad. Una de las primeras aplicaciones de MAS al desa-
rrollo de una cadena de suministro es el modelo
ISCM (Integrated Supply Chain Management), el cual
2.2. Los Sistemas Multiagente en la Cadena es considerado como uno de los pioneros en este
de Suministro ámbito.

La gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain, Fox et al. (1993), en su proyecto ISCM sentaron las
SC) es una práctica de negocio empleada para re- bases sobre la filosofía, requisitos y condiciones que
solver algunos de los problemas industriales típicos debían tenerse en cuenta para la adecuada consti-
mediante el concepto de colaboración interempre- tución y funcionamiento de un MAS aplicado a SC.
sa. Esta colaboración permite planificar y sincronizar Para años más tarde definir la denominada arquitec-
operaciones a lo largo de la cadena de suministro. tura de agente ABS.
De esta forma, pueden resolverse problemas indus-
triales considerados en la red de empresas produc- MASCOT (Multi-Agent Supply Chain cOordination To-
toras y distribuidoras de productos o servicios a los ol) es una arquitectura reconfigurable y multinivel pa-
clientes finales. ra la planificación y programación de una SC coor-
dinada con el objetivo de soportar las funcionalidades
En la literatura pueden encontrarse múltiples defini- necesarias en un entorno de mercado como el ac-
ciones para la Cadena de Suministro. La propuesta tual, altamente dinámico y competitivo.
por Muckstadt et al. (2001) la define como el con-
junto de empresas que actúan para diseñar, desarro- La Tabla 3 recoge algunas de estas primeras aproxi-
llar la ingeniería, comercializar, fabricar y distribuir los maciones.
productos y/o servicios a los consumidores finales.

La gestión de la cadena de suministro, al contrario Tabla 3


que las actividades de planificación y control de la Primeras aproximaciones de los Sistemas Multiagente
producción, no busca la eficiencia de las operaciones a la Cadena de Suministro
internas de la empresa sino la gestión y coordinación
de actividades en toda la cadena. Referencia Aproximación/aplicación

Fox et al. (1993) ISCM.


La aparición del concepto de cadena de suministro
también exigió el uso de técnicas de análisis y estu- Sadeh et al.(1999) MASCOT.
dio distribuido, que se alejaran de los tradicionales
enfoques centralizados, Moyaux et al. (2006). Los sis- Fox et al. (2000) Proyecto TOVE.

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62 Mª C. Delgado, P. Cor tés, J. Muñuruzi y L. Onieva

Tabla 4 agentes (empresa y cliente) y un tercer elemento, ti-


Ejemplos de aplicaciones más recientes de Sistemas po de producto.
Multiagente a la Cadena de suministro

Referencia Aproximación/aplicación
2.3. Los Sistemas Multiagente y los sistemas
Guo et al. (2004) Enriquecimiento de un DSS. de Transporte
Carvalho y Custódio Herramienta de optimiza- Una de las incursiones más frecuentes de los Siste-
(2005) ción.
mas Multiagente en el mundo de la industria es en
Kozlak et al. (2007) Herramienta de simula- los sistemas de apoyo a la toma de decisiones. Co-
ción para afrontar situa- mo razón básica, se puede argumentar la capacidad
ciones críticas. de adaptación y aprendizaje de los MAS. Pues como
ya se ha dicho, a la hora de tomar una decisión, los
La revisión de las primeras aproximaciones a la ges- agentes no sólo tienen en cuenta la información al-
tión de la cadena de suministro mediante MAS macenada en las bases de datos sobre situaciones
(ISCM, proyecto TOVE, MASCOT) sienta las bases previas, sino que razonan apoyándose también en las
para comprender, a un mayor nivel de abstracción y características de la situación actual.
con carácter más general, las más recientes aplica-
ciones de MAS a la cadena de suministro, como las La aplicación de sistemas DSS se extiende a ámbitos
presentadas en la Tabla 4. tan diversos como la planificación de la producción,
gestión de la SC o gestión de un sistema de trans-
Carvalho y Custódio, (2005) modelan e implemen- por te. Dentro de esta última línea los MAS se han
tan un MAS que supone una alternativa clara a las empleado para ayudar a los gestores de red ante muy
técnicas de optimización clásicas empleadas en la SC. distintas situaciones, como muetra la Tabla 5.
Entre las funcionalidades de este sistema se encuen-
tran el empleo de heurísticas para la toma de deci- Cuena y Ossowski (1999) presentan una aplicación
siones, disponibilidad de múltiples estrategias y tác- de los MAS para gestión del tráfico en la zona este
ticas elegibles según las situaciones, así como distintos de Madrid. Esta aplicación consiste en asignar un
criterios, funciones de evaluación y compor tamien- agente por cada una de las zonas problemáticas con-
tos dinámicos. sideradas. Cada agente realiza tareas de abstracción
de datos a par tir de la información disponible, para
Una arquitectura MAS y diversos métodos para la así identificar posibles problemas a darse. El agente
toma de decisiones inteligente en procesos logísti- puede estimar los efectos de esos problemas y se-
cos es presenta por Guo et al. (2004). Concreta- leccionar planes de señalización que considere ade-
mente se propone la asistencia inteligente a la toma cuado. Para ellos, los agentes cubren áreas no nece-
de decisiones en la SC, abordando la complejidad de
los procesos que se producen en esta.
Tabla 5
Ejemplos de aplicaciones más recientes de Sistemas
El aspecto novedoso de esta aproximación reside en Multiagenteen sistemas de Transporte
que su funcionalidad no sólo se apoya en la infor-
mación histórica, sino también en información rela- Referencia Aproximación/aplicación
tiva al contexto. La combinación de estas dos fuen-
Cuena y Ossowski (1999) Gestión del tráfico roda-
tes de conocimiento, historia y el denominado
do.
razonamiento situado, guarda relación con el con-
cepto de «meta aprendizaje» en los MAS. Tomás y García (2005) Gestión de incidentes me-
teorológicos.
Kozlak et al., (2007) presenta un MAS que puede uti-
lizarse como herramienta de simulación y estudio de Böcker et al. (2001) Programaciones para aco-
plamiento de trenes.
la SC para determinar la configuración óptima de la
misma o la previsión, descubrimiento y toma de me- Zhou et al. (2004) Horarios para operacio-
didas de atajo ante situaciones críticas, entre otras nes de mantenimiento de
tareas. autobuses.

Van Dam et al. (2007) Diseño de la red: localiza-


El MAS de principios genéricos se par ticulariza para
ción hub.
estos estudios en una estructura con dos tipos de

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Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería de organización 63

sariamente disjuntas, lo que les obliga a coordinar sus A lo largo del documento se han revisado múltiples
acciones y planes en pos del mejor funcionamiento aplicaciones de los MAS en ámbitos de distinta natu-
global. raleza como la Gestión de la Producción, la Cadena
de Suministro y el Transporte. Una de las áreas de ma-
Otra aplicación de los MAS a la gestión del tráfico es yor aplicación de los MAS es la de los DSS. Las razo-
la propuesta en (Tomás y García, 2005). En este ca- nes que llevan al uso de los MAS en situaciones y pro-
so se propone un MAS prácticamente capaz de de- blemas como los analizados son su capacidad para
terminar qué acciones hacer, cuándo y quiénes están ejercer control distribuido, para manejar grandes can-
involucrados para la gestión de incidentes de tráfico. tidades de datos que pueden estar incompletas o ser
El MAS presentado es capaz de llevar a cabo las ne- distribuidas y, fundamentalmente, su capacidad para
gociaciones opor tunas para ello y ayudar a los ges- modelar o afrontar problemas complejos. La caracte-
tores de carreteras a controlar el tráfico en caso de rística de distribución inherente a los MAS los hace
que un incidente meteorológico tenga lugar. Se mues- especialmente adecuados a sistemas de naturaleza dis-
tra un ejemplo de aplicación en la A3 española. tribuida, pues permiten una aproximación y una im-
plementación de estos últimos más sencilla. Entre las
Si bien la aplicación de los MAS ha sido más profu- ventajas que estos enfoques ofrecen se encuentra el
sa en sistemas dedicados al tráfico rodado, esta tam- aumento de la eficiencia, la robustez y fiabilidad del sis-
bién se ha extendido a otros ámbitos del transpor- tema por realizar aproximaciones modulares a los pro-
te. Para el caso de los sistemas ferroviarios, la blemas. De este modo, la dificultad de los mismos se
aplicación más habitual es para la generación de pro- ve reducida y el modelado de los problemas simplifi-
gramaciones y horarios (Davidsson et al., 2004). cado. Al mismo tiempo, se favorece la reutilización de
los módulos desarrollados para nuevos problemas o
Böcker et al. (2001) proponen el empleo de MAS pa- situaciones con características similares. De este mo-
ra la generación de programaciones (horarios) para do se aprovecha la escalabilidad y flexibilidad del en-
un sistema de acoplamiento de trenes y compar ti- foque ofrecido por los MAS, empleados como herra-
ción de vías. mienta de simulación, estudio y resolución de
problemas. Otra característica que hace de los MAS
Para el caso descrito en Zhou et al. (2004), el siste- una herramienta atractiva para situaciones como las
ma multiagente se usa para generar una programa- planteadas es el hecho de que no sea necesaria la co-
ción de los trabajos de mantenimiento en una flota dificación inicial de todos los comportamientos, y cir-
de autobuses. La optimización de la programación es cunstancias del entorno bajo estudio.
alcanzada gracias a la actividad individual de cada
agente y la cooperación entre todos ellos. Todas estas características motivan y favorecen el uso
de los MAS y de ahí la gran difusión de los mismos
No obstante, el empleo de MAS puede remontarse desde que surgieron en los años 80. No obstante, el
a fases anteriores al funcionamiento o puesta en mar- uso exitoso de los mismos está sujeto a la presencia
cha del sistema de transpor te, concretamente al di- de cier tas características en los problemas objeto de
seño de la red. Así, van Dam et al. (2007) proponen estudio.Tal y como expuso Parunak (1999), los MAS
el desarrollo de un modelo basado en agentes para resultan adecuados para entornos distribuidos, com-
evaluar la localización de un hub para transpor te in- plejos y dinámicos, entre otras características, pues
termodal de mercancías relativo a carretera-ferro- su aplicación se dificulta para entornos no descom-
carril. El modelo propuesto constituye una herra- ponibles. Ha de tenerse en cuenta que el hecho de
mienta de apoyo a la toma de decisiones para la que los MAS sean dinámicos hace posible que se al-
localización de hubs teniéndose en cuenta una pers- cancen situaciones de inestabilidad. De igual modo,
pectiva integral de la situación, es decir, considerán- la distribución de los mismos impide o dificulta el dis-
dose todos los factores y comunidades que influyen poner de una visión global del sistema, lo cual pue-
y se ven influidas por la localización de un nuevo hub. de llevar a la no consecución del óptimo en la reso-
lución de un problema.

3. Conclusiones Así pues, la aplicación de los MAS requiere de un


estudio previo de la situación a la que se quiere apli-
La presentación formal de los MAS en sí mismos, así car, así como la consideración de las propiedades
como la revisión de múltiples aplicaciones de estos, que el MAS a desarrollar debe tener, pues estas in-
han puesto de manifiesto cuáles son las característi- fluyen fuer temente en los resultados que se van a
cas de los mismos y cómo es su funcionamiento. obtener. No debe olvidarse que los MAS son un pa-

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64 Mª C. Delgado, P. Cor tés, J. Muñuruzi y L. Onieva

radigma en pleno desarrollo actualmente, lo cual exi- KOZLAK, J.; DOBROWOLSKI, G., y NQWQRECKI, E.
ge un esfuerzo de estudio, desarrollo de herra- (2007). Agent-based modeling of supply chains in criti-
mientas y simulaciones previo a su aplicación y que cal situations. Lecture Notes in Computer Science,Vol.
debe ser también tenido en cuenta como par te del 4488, pp. 944-951.
esfuerzo del proyecto. Sin embargo, estas propie- JENNINGS, N.R.; SYCARA, K., y WOOLDRIDGE, M.
dades no le restan a los MAS su principal ventaja: la (1998). A roadmap of agent research and development.
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Una revisión sobre los Sistemas Multiagente en la ingeniería de organización 65

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66

Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio


en el sector textil español
Virtual SME networks. A case study in the spanish textile sector
Josep Capó-Vicedo*, José V.Tomás Miquel y Manuel Expósito-Langa
Grupo de Investigación AERT. Depar tamento de Organización de Empresas.
Universidad Politécnica de Valencia

Fecha de recepción: 07/05/2009


Fecha de aceptación: 02/06/2009

Resumen. En el presente trabajo se analizan las tipologías de relaciones interorganizacionales a nivel estructural más
habituales entre PYMES. Se estudia también el concepto complementario de «netchain», correspondiente a una for-
ma estructural utilizada habitualmente por las PYMES, y que supone una combinación de las relaciones ver ticales y
horizontales. En concreto se propone el concepto de netchain o «red de redes» vir tual.
La par te teórica del trabajo se complementa con un caso de estudio correspondiente a una red de empresas del
cluster textil valenciano (España) correspondiente a una pyme textil que mantiene relaciones ver ticales con otros
miembros de su cadena de suministro, al mismo tiempo que establece una red con otras empresas de su área, for-
mando una red de redes.
Palabras clave: PYME, redes interorganizacionales, alianzas, empresa vir tual.

Abstract. In this paper interorganizational relations of SMES are analyzed.The complementary concept of the netchain
is studied, amplifying and clarifying its scope including both ver tical and horizontal relationships, which is the typical
situation in the case of the SMES.The paper proposes a new organizational model, which could be called the Vir tual
Netchain.
The theoretical par t of the paper is supplemented by a case study from the Valencia Household Textile Cluster, in
which is examined the case of a small textile enterprise that maintains ver tical relations with members of its supply
chain and at the same time as it is in a network with other companies in its area, thus forming an authentic netchain.
Key words: SMES, interorganizational networks, alliances, vir tual enterprise.

1. Introducción las mismas fuentes de financiación externa que las


grandes empresas, o, más impor tante todavía, el ac-
Actualmente, la aceleración e incremento de la com- ceso a la información necesaria para tomar las deci-
plejidad del cambio tecnológico, la globalización de siones idóneas.
los mercados, la intensificación de la competencia y
la soberanía del consumidor, se convier ten en movi- La clave en las PYME para adquirir ventajas competi-
mientos destacados ante los cuales las empresas de- tivas en la economía basada en el conocimiento, está
ben buscar y crear nuevas ventajas competitivas, que en su capacidad de adquirir y absorber conocimien-
les permitan sobrevivir en el mercado (Ferro et al., to, de explotarlo desarrollando nuevos productos y
2000). procesos, y de aprender de las mejores prácticas.
Para ello es importante, entre otros factores, el for-
En el caso par ticular de las PYME, se han de tener en talecer los enlaces entre las empresas y otros agen-
cuenta las dificultades inherentes a su pequeño ta- tes, mediante el establecimiento de redes interorga-
maño, como pueda ser la dificultad para acceder a nizacionales.

* Datos de contacto: Josep Capó-Videdo. Uiversidad Politécnica de Valencia. Depar tamento de Organización de Empresas. Plaza de Fe-
rrándiz de Carboneññ. 03801 Alcoy (Alicante). España. pepcapo@doe.upv.es

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Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español 67

Para este tipo de empresas, la cooperación con otras nizarse y de hacer negocios, para poder evolucionar
de su mismo tamaño o superior, se constituye como y adaptarse a las economías basadas en el conoci-
una verdadera alternativa estratégica, que les per- miento. Estos cambios pasan, principalmente, por el
mite aprovechar las ventajas competitivas de las em- establecimiento de colaboraciones a nivel interor-
presas con las que se asocian, tanto si esos acuerdos ganizacional. En este sentido, las relaciones más ha-
son de tipo horizontal como ver tical. bituales en las que se encontrarán inmersas las PYME
serán aquellas en las que estén involucradas con sus
En este trabajo se van a estudiar concretamente las propios proveedores o clientes, y aquellas en las que
relaciones que pueden establecerse entre PYME, se relacionen con otras empresas de su mismo sec-
cuando éstas se constituyen como organizaciones en tor o de su misma zona geográfica.
red, para dar respuesta a las nuevas necesidades de
los clientes y los mercados. Teniendo esto en cuenta, en los siguientes apar tados
hemos optado por centrarnos en dos tipologías con-
Para ello, se analizarán brevemente los principales ti- cretas de las relaciones interorganizacionales ex-
pos de aproximaciones que se encuentran en la li- puestas por Trienekens y Beulens (2001), que res-
teratura sobre este tema. En concreto se estudiarán ponden a esta realidad de las PYME. En concreto, se
con más detalle dos grandes clasificaciones, las que analizarán con más detalle el análisis de la Cadena de
se ocupan de las relaciones ver ticales entre las em- Suministro y el análisis de Redes, siguiendo el es-
presas, y las que se ocupan de la posición de la em- quema propuesto por Lazzarini et al. (2001).
presa en su entorno socioeconómico y de negocio.
En este último caso se entrará en detalle en las teo- Estos últimos autores indican que estos dos tipos de
rías de redes, las cuales se han centrado habitual- análisis se han tratado, tradicionalmente, como dos
mente, más en las relaciones a nivel horizontal entre enfoques distintos en la literatura sobre colabora-
empresas, que en las de carácter ver tical. ción interorganizacional. Por un lado, la cadena de su-
ministro se define habitualmente como un conjunto
Una vez analizados estos tipos de relaciones inte- de transacciones ver ticales secuenciales y organiza-
rorganizacionales, se entrará en el concepto de «ca- das a través de las diferentes etapas de creación de
dena de redes» o netchain (Lazzarini et al., 2001), el valor, lo cual implica unos flujos de información, ma-
cual integra las dos aproximaciones anteriores, ajus- teriales y recursos entre las empresas relacionadas
tándose perfectamente a la tipología de relaciones en las distintas etapas secuenciales de producción.
interorganizacionales objeto de este trabajo, es de- Por otro lado, el análisis de redes está habitualmen-
cir, las que podemos encontrar mayoritariamente en te más enfocado hacia las relaciones horizontales en-
el caso de las PYME, para pasar finalmente a propo- tre empresas y otros agentes económicos, per tene-
ner una nueva forma organizativa a la que denomi- cientes a una industria o sector concretos, aunque
naremos «netchain vir tual». también en algunos casos se refiere a los enlaces de
tipo ver tical.

2. Tipologías más importantes de Aunque los dos enfoques destacan la importancia de


relaciones interorganizacionales las interdependencias entre las distintas empresas y
sobre la forma en que las relaciones interorganiza-
En las últimas décadas se han desarrollado muchas cionales pueden llevar a ventajas competitivas, la in-
aproximaciones y estudios sobre el tema de las cola- tegración entre las mismas está todavía por hacer. En
boraciones interorganizacionales. En este trabajo se- el trabajo de Lazzarini et al. (2001) se hace una apro-
guiremos la clasificación propuesta por Trienekens y ximación a esta integración, proponiendo el concepto
Beulens (2001), en la que indican que se puede dis- de netchain, el cual explicaremos en detalle poste-
tinguir entre aquellas perspectivas centradas en las re- riormente. Este trabajo pretende ser también una
laciones verticales, entre las que destacan el análisis aproximación en este sentido de unificar estas dos
de la Cadena de Valor y el de la Cadena de Suminis- aproximaciones teóricas a las colaboraciones inte-
tro; y las centradas en el entorno de negocio de las rorganizacionales.
empresas, entre las que destacan las teorías de redes,
las cuales se centran en las relaciones entre empresas En los siguientes puntos se estudiarán más detalla-
pertenecientes a una industria o sector particular. damente estas dos aproximaciones, para pasar pos-
teriormente a analizar el concepto de netchain y su
Como se comentaba en la introducción, las PYME aplicación e impor tancia para el caso par ticular de
deben de establecer cambios en su forma de orga- las PYME.

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68 J. Capó-Vicedo, J.V.Tomás-Miquel y M. Expósito-Langa

2.1. Análisis de la Cadena de Suministro sino que deberá estar fundamentado en la involu-
cración y el compromiso de todos los componentes
La Cadena de Suministro es una aproximación a las de la cadena en un proyecto común: conseguir la sa-
relaciones interorganizacionales, centrada en las su- tisfacción del cliente final. El objetivo debe ser bus-
cesivas etapas de creación de valor en un conjunto car el beneficio para el conjunto de la cadena y, a par-
de empresas organizadas ver ticalmente. En este sen- tir del conjunto, llegar a los beneficios individuales de
tido, Lazzarini et al. (2001) identifican tres grandes cada uno de los eslabones, en contra del modelo tra-
fuentes de valor en esta forma de organización: dicional, en el que cada componente buscaba los be-
neficios de forma individual.
— Optimización de la producción y las operacio-
nes; el concepto de Gestión de la Cadena de Su- En cuanto a sus características principales, hay que
ministro (GCS) tiene su origen en la logística, aun- tener en cuenta que una correcta GCS debe reali-
que posteriormente se amplió hasta contemplar zar todas las operaciones de la forma más eficaz y
la integración empresarial a nivel intra e inter em- eficiente, aumentando la calidad y la satisfacción del
presa. La GCS engloba la coordinación y control cliente, y manteniendo los precios lo más bajos po-
de los flujos de información, financieros y de ma- sibles. Por esto una correcta GCS debe unir y man-
teriales entre todos los miembros de la cadena tener ligados a todos los procesos y par tes que tie-
(Simchi-Levi et al., 2000). Los modelos de GCS nen lugar en esta cadena.
buscan la optimización de la producción y las
operaciones como fuente de valor clave para la Dentro del conjunto de interacciones que abarca
cadena considerada como un todo. la producción de cualquier bien o ser vicio, y la en-
trega de éste al consumidor final, se deben unir o
— Reducción de los costes de transacción; si en la ligar todas las distintas par tes y actividades que for-
Cadena de Suministro se establecen unas rela- man par te del mismo. La CS no es una cadena de
ciones eficientes se podrán reducir los costes de negocios con relaciones uno a uno, sino una red con
las transacciones realizadas entre sus miembros. múltiples negocios y relaciones. La GCS ofrece la
opor tunidad de capturar la sinergia de la integra-
— Adquisición de valor en la propia cadena; las em- ción intra e inter empresas, suponiendo una nueva
presas constituyentes de la CS pueden obtener forma de gestionar los negocios y relaciones con el
valor a par tir de la innovación realizada en otros resto de miembros de la Cadena de Suministro
puntos de la misma. (Lamber t et al., 1998). De esta forma se consegui-
rá mejorar en calidad, eficacia y eficiencia. Para ello
La Cadena de Suministro puede definirse como una se debe crear una red de transmisión de informa-
red de organizaciones que están involucradas por ción y conocimiento entre las par tes per tenecien-
fuer tes vínculos en ambos sentidos en los diferentes tes a esta cadena.
procesos y actividades que producen valor en forma
de productos y/o servicios para su entrega al clien- Entre las principales tendencias detectadas destaca
te final (Cuesta, 1998). la del cambio en la concepción de la propia Cadena
de Suministro. Las CS tradicionales empezaban con
Se observa en esta definición que se cambia el con- la producción y terminaban con la venta al consu-
cepto tradicional de cliente-proveedor basado en la midor. En este proceso el consumidor tenía muy po-
simple operación mercantil, al concepto de la cade- co que decir : toda la operación se concentraba en
na cliente-proveedor, propio de la Calidad Total. En los productos que fluían a través de las diferentes
concreto, se puede hablar de una cadena donde ca- etapas y canales logísticos, y eran los fabricantes los
da uno es cliente del eslabón anterior y proveedor que dictaban las características y el volumen de los
del siguiente, y donde cada vez que se es proveedor mismos. El gran fallo de estos planteamientos se en-
hay que cumplir con los requerimientos que presenta contraba en la falta de habilidad para ofrecer pro-
el cliente, para lo cual éste habrá tenido que infor- ductos que realmente se adaptasen a las necesida-
mar de forma clara y precisa al proveedor sobre los des y expectativas del consumidor.
mismos.
Actualmente es el cliente o consumidor el que se es-
En este contexto, la Gestión de la Cadena de Sumi- tá convir tiendo en el elemento principal de la Ca-
nistro no es otra cosa que el sistema de gestión que dena, hablándose de Demand chain (DC), la cual con-
establece y controla esta cadena de suministro; un siste en un proceso circular que fluye de la mente
sistema que no podrá ser el tradicional autoritario, del consumidor al mercado. Esto obliga a que las

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Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español 69

compañías tengan que replantearse sus papeles en Una respuesta inicial a la necesidad de reestructurar
la CS, adoptando nuevas funciones y responsabilida- las entidades son las Organizaciones en Red. Cada
des, y asumiendo el concepto de DC como algo glo- empresa de la red sólo realiza algunas funciones, y es
bal. En una DC los productos pueden ser desarro- necesario que alguien coordine e integre la red. Nor-
llados en cualquier punto y por cualquier participante malmente el integrador corresponde a aquél que rea-
en la CS, por lo que todos deben conocer bien al liza la función dominante en el proceso de creación
consumidor y a la demanda. En este contexto, el in- de valor.
tercambio eficaz de información y conocimiento se
vuelve imprescindible. En el siguiente apar tado se estudiarán con más de-
talle los modelos organizativos de organizaciones en
Para ello se hace necesario el desarrollo de nuevas red, complementando lo visto en este punto.
arquitecturas organizacionales, consecuencia del pro-
yecto estratégico que implica el diseño e integración
en una Cadena de Suministro. Estas nuevas arqui- 2.2. Análisis de Redes
tecturas estratégicas han de servir de base para el
despliegue de nuevas funcionalidades, nuevas com- En la introducción del presente ar tículo comentá-
petencias, y reconfiguraciones con los clientes; en de- bamos la necesidad de establecer colaboraciones
finitiva para movilizar el personal de la empresa al- entre las PYME para ser capaces de afrontar los
rededor de una arquitectura estratégica de Red. cambios y retos de una economía basada en el co-
nocimiento. Dentro de estas colaboraciones, aca-
No obstante, la realidad con que nos encontramos bamos de ver aquellas que tienen lugar entre una
es que, en muchos casos, las distintas empresas que empresa y las que componen su propia cadena de
par ticipan en una cadena de suministro, no estable- suministro, habiéndose detectado la necesidad de
cen más contacto entre ellas que el estrictamente la configuración de esta cadena como una organi-
necesario para la buena marcha de la misma; comu- zación en red.
nicación de plazos de finalización, problemas surgi-
dos, etc., por lo que no se realiza en ningún momento En este apar tado se entrará en una segunda aproxi-
una coordinación real ni un verdadero intercambio mación a las posibles relaciones interorganizaciona-
de información y conocimiento. les que pueden establecerse entre las PYME, con-
cretamente a lo que son las organizaciones en red o
Es necesario que se de una estructura organizativa vir tuales, tanto a nivel ver tical como horizontal. Esta
que permita eliminar las barreras a la creación, trans- aproximación debe entenderse como totalmente
ferencia y difusión del conocimiento, cumpliendo, a complementaria a la anterior.
su vez, los requisitos ya vistos anteriormente, espe-
cialmente en cuanto a la inclusión del cliente de for- El análisis de redes es una aproximación al análisis de
ma activa en la Cadena de Suministro (Demand las colaboraciones entre empresas, la cual ha alcan-
Chain). zado un auge impor tante en los últimos años, espe-
cialmente en una de sus ver tientes, la de las organi-
En este contexto, la meta de la Cadena de Suminis- zaciones virtuales, en las cuales entraremos en detalle
tro consistirá en que sea concebida como una sola en los siguientes apar tados.
organización, donde puedan conseguirse economías
de escala y respuestas a su estrategia competitiva. Del análisis de este tipo de organizaciones, se des-
Para ello, tendrá que destacarse la cooperación e in- prenden tres fuentes básicas de valor (Lazzarini et
tegración entre los miembros de la cadena. al., 2001):

Definidos los distintos objetivos de la cadena, en — Estructura social: Las aproximaciones teóricas
cuanto a satisfacción del cliente, grado de aprove- al análisis de redes inciden en la impor tancia de
chamiento de los recursos y bajo coste de optimi- la estructura social (relaciones interpersonales y
zación, podrá establecerse como objetivo principal posiciones individuales de los agentes de la red)
de la integración de la cadena de suministro, facilitar en el compor tamiento y en los resultados en la
las actividades operacionales de producción, distri- red, tanto a nivel individual como colectivo.
bución y entrega al cliente. La clave consistirá en cre-
ar valores que superen a la competencia, valorando — Aprendizaje: Existen dos tipos principales de
la ventaja competitiva apor tada por cada uno de los aprendizaje, con consecuencias diferentes desde
par ticipantes en el canal. el punto de vista de la creación de valor. Si agen-

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tes o grupos autónomos desarrollan conoci- — La búsqueda de redes, a través de contratacio-


miento a nivel «local» y cada uno se especializa nes o socios que lleven a cabo el resto de activi-
en campos concretos de conocimiento, se favo- dades que completan la cadena de valor de la
rece una diversidad de conocimiento, lo cual re- empresa.
sulta beneficioso para generar valor y crear opor-
tunidades para la innovación. Por otra par te, si Las organizaciones vir tuales surgen como respuesta
los esfuerzos se centran en desarrollar un cuer- ante los cambios en el entorno, (especialización,
po de conocimiento específico conjunto, se pro- adaptabilidad, opor tunidad, optimización de la es-
duce una especialización «colectiva», lo cual pue- tructura de costes, etc.), es decir aquellos puntos
de ser incluso perjudicial a medio o largo plazo. donde las empresas deben insistir para poder ofre-
cer una respuesta eficaz y rentable a las necesidades
— Generación de economías externas en la red: de los clientes.
esta fuente de creación de valor se da si los be-
neficios de adoptar algún tipo de tecnología o de
relación contractual aumenta con el número de 3. Tipologías de organizaciones en red
par ticipantes. En este caso se producen benefi- más adecuadas a la realidad
cios para las empresas de la red, al adquirir valor de lass PYME
por el crecimiento conjunto de la misma.
Una vez introducido brevemente el concepto de or-
A continuación se va a explicar con más detalle el ganización en red o vir tual, así como distintos enfo-
concepto de organizaciones en red o vir tuales, así ques sobre las mismas, vamos a entrar con más de-
como sus principales tipos y características más im- talle en dos tipologías de redes con gran importancia
por tantes. en la literatura sobre relaciones interorganizaciona-
les, y que se ajustan mejor a la realidad de las PYME;
La aplicación del término «vir tual» a las nuevas for- la Empresa Extendida y la Empresa Vir tual.
mas organizativas a veces mezcla distintas visiones,
así Davidow y Malone (1992) hablan de corporación Las PYME suelen establecer dos tipos de relaciones
vir tual, Hammer y Champy (1993) hablan de equi- interorganizacionales básicas; a nivel vertical, con pro-
pos vir tuales, Benjamin y Wigand (1995) de cadena veedores y clientes, es decir, con miembros de su ca-
de valor vir tual o Upton y McAfee (1996) de facto- dena de suministro, y a nivel horizontal, con otras em-
ría vir tual, entre otros. presas de su entorno.

El término organización vir tual, fue planteado por La tipología de Empresa Extendida cubre el primer
primera vez por Davidow y Malone en 1992, para caso, puesto que se trata de una «extensión» o evo-
referirse a aquellas organizaciones orientadas al mer- lución de la Gestión de la Cadena de Suministro, en
cado, es decir, capaces de dar una respuesta inme- la cual existe una empresa central o «dominante».
diata a las necesidades de sus clientes. Se configura
como un conjunto de cadenas de valor relacionadas El concepto de Empresa Virtual va más allá, pudien-
entre proveedores, clientes, competidores, otras or- do incluir relaciones tanto de tipo vertical como ho-
ganizaciones y la propia empresa. rizontal, y además en un clima de confianza mutua, sin
empresas «dominantes». Este caso es el que más nos
En 1993, las revistas Fortune, Business Week y The Eco- interesa para el objeto de este trabajo, por lo que lo
nomist escribieron unos ar tículos, la primera el 8 de analizaremos posteriormente con más detalle.
febrero mencionando el término «Corporación mo-
dular», la segunda, el mismo día la denominó «Cor-
poración Vir tual» y la tercera, un par de días antes, 3.1. Empresa Extendida
comentaba que la empresa global ha muer to y que
el nuevo modelo de empresa tenía que concentrar- El concepto de Empresa Extendida es un término
se fundamentalmente en: utilizado frecuentemente para reflejar un alto nivel
de interdependencia entre organizaciones par tici-
— Unas cuantas actividades básicas o nucleares, con- pantes en un negocio común (Browne y Zhang,
cepto que ya plantearon Prahalad y Hamel 1999). Se trata de una extensión de la Gestión de la
(1990). Estas actividades son el negocio funda- Cadena de Suministro. Como concluíamos el apar-
mental de la empresa y se denominan también tado dedicado a esta filosofía de gestión, la tenden-
Core Business. cia de la misma es, precisamente, la de dirigir la ca-

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Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español 71

dena de suministro hacia configuraciones en red, las te modelo es más avanzado que el visto en el apar-
cuales no son otras que las que nos ocupan en este tado anterior, siendo más adecuado para el objetivo
apar tado. de este trabajo, puesto que en él no se da necesa-
riamente una empresa dominante, sino que se esta-
Entre las características principales de la Empresa Ex- blecen relaciones basadas en la confianza mutua y en
tendida (EE) destacan las siguientes: la creación de valor a nivel de la red.

— Existencia de una empresa dominante, que ex- La Empresa Vir tual puede considerarse como una
tiende sus fronteras hacia el resto de compo- evolución par ticular de la organización en red, en la
nentes de su cadena de suministro. cual los par ticipantes intentan establecer una forma
de gestionarse y organizarse más «democrática» o
— Establecimiento de alianzas o colaboraciones federada, en cuanto a la gestión de los flujos de in-
con el resto de componentes de la CS. Estas co- formación, bienes, decisiones y control.
laboraciones estarán basadas en un acuerdo mu-
tuo y un compromiso a largo plazo, para com- Actualmente, los procesos productivos ya no se lle-
partir recursos, recompensas y riesgos. El objetivo van a cabo por una única empresa; nos encontramos
final será realizar acciones conjuntas que impli- normalmente con organizaciones cooperativas en
quen un mayor valor añadido que el que conse- red, donde cada empresa es un nodo que añade va-
guiría cada uno por separado. Cada uno de los lor al proceso global. Según Mar tínez et al. (2001), el
par ticipantes tiene así la opor tunidad de traba- principal objetivo de la Empresa Vir tual es permitir a
jar y especializarse en los campos en que tiene un grupo de empresas desarrollar de forma rápida
sus competencias centrales. Estas alianzas suelen un entorno de trabajo común, gestionando los re-
establecerse con los proveedores clave o con los cursos de cada una de ellas, de forma que se alcan-
intermediarios. cen una serie de objetivos comunes.

— Filosofía de gestión. Aunque en la EE se esta- El paradigma de Empresa Vir tual se ha desarrollado


blecen alianzas entre sus miembros, el hecho de a par tir de formas organizacionales más simples, co-
que exista una empresa dominante, implica nor- mo las vistas en el apar tado anterior. La Empresa Vir-
malmente una imposición unilateral de la filoso- tual está sopor tada por la evolución de las TIC, la
fía de gestión. Esto lleva a una integración fuer te evolución de los mercados globales y la nueva con-
en temas operacionales y tácticos, pero débil en ceptualización de las alianzas estratégicas entre em-
cuanto a integración de estrategias. presas.

— Mejora del valor añadido del producto/servicio Dado que el mercado actual demanda tiempos de
final. Se plantea una orientación hacia el cliente respuesta cada vez menores, y una adaptación más
final (Demand Chain), buscando entregar un pro- flexible a las necesidades de los clientes, existe un cre-
ducto o ser vicio con el máximo valor añadido cimiento importante de la necesidad de nuevas for-
posible, a través de la consecución de ventajas mas de cooperación más flexible dentro de las orga-
competitivas mediante la configuración de la Em- nizaciones en red. En este contexto aparece la
presa Extendida. Empresa Virtual, como respuesta estructural basada
en la flexibilidad, la adaptabilidad, la oportunidad y la
— Combinación de capitales de las empresas par- optimización de la estructura de costes, de tal forma
ticipantes. En la EE se produce la combinación que el conjunto formado sea capaz de responder efi-
de los capitales (humano, operacional, tecnoló- caz y rentablemente a las necesidades de los clientes.
gico, etc.) de los socios de la CS, aunque de for-
ma parcial. Esto es debido a que la empresa do- Todas las definiciones de EV coinciden en definirlas
minante fuerza la extensión de sus capitales para como redes de empresas colaboradoras, las cuales
incluir los de sus socios, pero manteniendo siem- actúan como nodos de la misma, aportando cada una
pre ella el control de los capitales resultantes. lo que sabe hacer mejor que ninguna otra (Core Bu-
siness).Todas ellas operan de cara al cliente como si
de una única empresa se tratara. El resultado será la
3.2. Empresa Virtual consecución de una estructura de costes óptimos.
Cada vez que se presenta una opor tunidad de mer-
En este apar tado se profundizará en otro concepto cado se configura la EV. Gracias a las estructuras de
de organización en red, el de la Empresa Vir tual. Es- sistemas abier tos y a la utilización de las TIC, se es-

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tablece una rápida comunicación, con lo que se pro- En función de las características de cada organiza-
duce su configuración en tiempo real. ción en red, podremos encontrar entre sus inte-
grantes unas relaciones mediante interdependencias
Esta necesidad de una rápida configuración implica del tipo agrupado (en el caso más simple), hasta in-
que la información y el conocimiento fluyan hori- terdependencias más complejas, en las cuales las re-
zontalmente a través de los nodos de la red. Todos laciones entre los agentes correspondientes son más
los par ticipantes potenciales en la EV deben tener impor tantes. Este último caso se adapta a la tipolo-
acceso al trasfondo de la información para poder to- gía de organizaciones en red de la Empresa Vir tual,
mar decisiones en consecuencia, formando redes de más concretamente a lo que sería una organización
conocimiento. vir tual (formada no sólo por empresas, sino también
por otros agentes económicos), en la cual pueden
darse relaciones «densas» entre sus integrantes, tan-
3.3. Integración de los análisis de la cadena to a un nivel ver tical, como horizontal.
de suministro y de las organizaciones
en red para las PYME La realidad en la que se encuentran inmersas la ma-
yoría de empresas y, especialmente, las PYME, es en
Como ya se ha comentado en apar tados anteriores, estas redes densas de relaciones, tanto a nivel ver ti-
las PYME no establecen únicamente relaciones ver- cal como horizontal. En el caso particular de las agru-
ticales con los miembros de su cadena de suminis- paciones de empresas en una zona geográfica con-
tro, ni sólo con miembros de su misma industria o creta, este concepto es especialmente relevante.
entorno, a nivel horizontal. Lo normal es que las re-
laciones que se establezcan entre empresas incluyan
tanto las de un tipo como las de otro. En este senti- 4. Un nuevo concepto organizativo
do, Lazzarini et al. (2001) proponen un nuevo con- para las PYME. Netchain virtual
cepto que se ajusta perfectamente a esta situación,
el concepto de netchain o cadena de redes. Como ya se ha comentado, actualmente las estrate-
gias empresariales deben de centrarse en el cliente,
En un entorno interorganizacional de PYME nos en- ofreciéndole lo mejor y en las mejores condiciones.
contramos con todos los tipos de interdependencia Para ello, hay que tener en cuenta que dentro del
anteriores, de manera simultánea. Por un lado exis- concepto de cadena de valor hay que considerar
te una interdependencia secuencial entre los fabri- también la información y el conocimiento que fluye
cantes y sus suministradores, por otro, cada uno de en el interior de la misma. Según Raypor t y Sviokla
los anteriores, puede mantener relaciones a su vez (1995), en paralelo con la cadena de valor física, por
con otras empresas de su correspondiente nivel. donde corre el producto o servicio, se genera una
cadena de valor vir tual, por la que corre la informa-
Esta simultaneidad es la base del análisis de las ca- ción que alimenta o realimenta a los diferentes com-
denas de redes propuesto por Lazzarini et al. (2001) ponentes de la misma, incluidos los clientes, lo que
y de este propio trabajo. En lugar de centrarnos en implica un proceso de mejora continua por par te de
un determinado tipo de mecanismo de coordinación todos los agentes implicados.
o de fuente de valor, nos centraremos en contem-
plar todas las interdependencias que pueden darse Esto es especialmente impor tante si tenemos en
en una colaboración del tipo interorganizacional. cuenta que la tendencia actual es que la cadena de
valor entre en un proceso de «desintegración», por
Para ello, se define el concepto de netchain como lo que es difícil encontrar una sola empresa que abar-
(Lazarini et al., 2001): «conjunto de redes formadas que toda la cadena de valor correspondiente a un
por enlaces horizontales entre empresas de una de- determinado producto, sobre todo si consideramos
terminada industria o sector, las cuales a su vez se el caso de las PYME.
enlazan con otras empresas en otros niveles de la ca-
dena ver tical correspondiente». Estas empresas que forman cada cadena de valor de-
berán de concentrarse en lo que realmente saben
Este concepto de netchain integra los análisis de la hacer mejor que ningún otro competidor, y además
cadena de suministro y de redes, al permitir el estu- aprender a cooperar con terceros en la generación
dio simultáneo de todos los tipos de interdepen- de valor, en una base de confianza mutua. Para que
dencias, de fuentes de valor, y de mecanismos de co- esta cadena de valor tenga como punto de orienta-
ordinación. ción básico el cliente, buscando responder a sus ne-

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Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español 73

cesidades, deseos y exigencias, se hará necesario un empresa vir tual se convier te en un perfecto com-
nuevo sistema organizativo, capaz de adaptarse a los petidor en cada momento, por su sincronización con
cambios e incluso de adelantarse a los mismos, apro- el entorno en «tiempo real».
vechando las opor tunidades de negocio que puedan
presentarse. Para el caso concreto de las PYME, como ya se ha
indicado en puntos anteriores, se hace necesario que
Para ello, es necesaria la creación de una organiza- se establezcan relaciones profundas entre ellas, para
ción sin barreras, en la que colaboren diferentes em- que sean capaces de afrontar los retos que implica
presas para responder eficientemente y de forma in- una economía cada vez más basada en el conoci-
mediata a los cambios organizativos precisos. Esta miento. Por ello, una vez aceptado que las relaciones
aper tura a la cooperación entre diferentes empre- que establece una PYME con otras empresas de su
sas dentro del proceso que se corresponde con la entorno son del tipo definido como netchain, es de-
cadena de valor producirá varios efectos (Cuesta, cir tanto relaciones con otras empresas de niveles
2004): diferentes de la cadena de valor, como con empre-
sas de su mismo nivel o eslabón, la estructura orga-
— Las actividades que se realizarán en cada mo- nizativa que debería establecerse entre ellas debería
mento serán las que se consideran necesarias, ser, precisamente, del tipo de la empresa vir tual.
es decir las que crean valor para producir el
producto o ser vicio que desean y exigen los Si tenemos en cuenta las características par ticulares
clientes. de las PYME, podemos afirmar que este concepto de
empresa vir tual, complementado con el de netchain
— Los conocimientos de los componentes que re- o cadena de redes, es decir de la formación de or-
alizan cada una de estas actividades serán, en prin- ganizaciones vir tuales entre empresas de una misma
cipio, los más adecuados u óptimos. cadena de valor, tanto a nivel vertical como horizontal
de la misma, puede ser un camino o estrategia seguir
— La estructura de costes tendrá una fuer te com- para tener éxito en el cambio de las PYME hacia los
ponente variable y cada empresa recibirá la com- nuevos paradigmas económicos. Podríamos hablar,
pensación según su apor tación de valor. pues, de una netchain virtual.

Si se consigue contar con las organizaciones que ten- Este tipo de organización tendría las características
gan los conocimientos necesarios para realizar las ac- propias de una organización vir tual, pero con la pe-
tividades integradas en una cadena de valor concre- culiaridad de que las empresas u otros agentes que
ta para aprovechar una opor tunidad específica de la forman, establecerían enlaces tanto a nivel hori-
mercado, colaborando de tal forma que se establez- zontal como ver tical de su correspondiente cadena
ca una estructura de costes variable, se conseguirá de valor.
la organización óptima para estas circunstancias.
La cooperación que se establecerá entre las empre-
Según Cuesta (2004), esta forma organizativa sería sas o agentes en esta estructura organizativa, está
una organización correspondiente con el proceso de condicionada por la ausencia de exclusividad en la
la cadena de valor concreta necesaria para aprove- colaboración, por lo que se pueden alcanzar econo-
char una opor tunidad específica de mercado, com- mías de escala e incrementar los conocimientos de
puesta por los agentes que poseen los conocimien- los colaboradores.
tos, competencias y habilidades necesarias para
realizar las actividades integradas a través de las TIC, Entre los distintos componentes de esta organiza-
cooperando bajo premisas de confianza, en un con- ción vir tual debe de establecerse una forma de ges-
texto de mínimos niveles jerárquicos, adaptándose tión por consenso, basada en el acuerdo entre las
de forma continua y constituyendo un sistema abier- par tes, de manera que se cree un entorno común de
to y flexible. entendimiento, sustituyéndose el concepto de obe-
diencia por el de acuerdo y negociación. Esto es es-
En este sentido, el modelo de empresa vir tual pue- pecialmente impor tante por el hecho de que entre
de ser considerado como este modelo organizativo, los componentes de la organización o netchain vir-
debido, fundamentalmente, a sus características in- tual, no existe una relación jerárquica tradicional, ya
trínsecas de flexibilidad y a sus capacidades de adap- que son organizaciones independientes que colabo-
tación continua en estructura organizativa, en cono- ran en un momento concreto para aprovechar la
cimientos, en costes, etc. Puede decirse que la opor tunidad específica, por lo que el establecimien-

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74 J. Capó-Vicedo, J.V.Tomás-Miquel y M. Expósito-Langa

to de objetivos tiene que ser siempre por acuerdo En la Figura 1 puede observarse cómo queda el ma-
entre las par tes. pa de la Cadena de Valor del Microcluster del Textil-
Hogar. En ella se han marcado dónde se sitúa la red
En el siguiente apar tado se estudiará un caso real de de PYME objeto de estudio en el presente trabajo,
netchain vir tual, para ampliar de forma práctica lo la cual tiene una componente ver tical y otra hori-
acabado de explicar. zontal, formando, por tanto, una cadena de redes o
netchain.

5. Caso de estudio
5.2. Configuración vertical de la netchain
Como complemento de lo visto en el apar tado an-
terior, en este último apar tado se estudia el caso de La empresa estudiada se dedica a la producción de
una red de PYME textiles, el cual se ajusta a las ti- tejidos para tapicería. Esta empresa subcontrata par-
pologías de relaciones interorganizacionales explica- te de su proceso productivo a otras empresas del
das. Antes de entrar en detalle en el caso de estudio, sector, con las cuales ha establecido una relación del
se hará una breve introducción al microcluster del tipo definido como Empresa Extendida. En concre-
Textil-Hogar Valenciano, en el cual se enmarca la red to, actúa como empresa dominante, extendiendo la
estudiada. visión y alcance de sus operaciones a una red, lide-
rándola y determinando su funcionamiento. Dentro
de la red las relaciones entre sus miembros están
5.1. El microcluster del Textil-Hogar en el perfectamente estructuradas y responden a acuer-
Cluster Textil Valenciano dos formales.

El tejido empresarial valenciano está básicamente Esta empresa dominante o principal produce tejidos
compuesto por PYME, las cuales se encuentran aglo- flocados, los cuales son una imitación de tejidos tipo
meradas de forma sectorial en determinadas zonas ante o terciopelo, mediante la utilización de microfi-
geográficas, formando clusters. Entre ellos destaca el bras. En concreto, se par te de un tejido convencio-
Cluster Textil valenciano, el cual se caracteriza, prin- nal, sobre el cual se aplica una capa de adhesivo, aña-
cipalmente, por el elevado número de empresas de- diéndose al mismo la microfibra cor tada en
dicadas a dicho sector y por la impor tancia de sus longitudes muy cor tas, por efecto de un campo elec-
expor taciones en el comercio exterior de la CV. trostático, dentro de una cámara de flocado. El teji-
do así obtenido debe pasar después por procesos
Analizando el cluster textil valenciano, se pueden dis- de acabado, mediante los cuales consigue las pro-
tinguir tres microclusters principales: textiles técni- piedades y apariencia deseadas.
cos, textil-hogar y prendas de vestir. Para el objeto
de este trabajo se va a describir brevemente el mi- Las operaciones que la empresa no realiza en sus ins-
crocluster del Textil-Hogar, ya que las redes de em- talaciones, son la de obtención del tejido base, y las
presas estudiadas per tenecen al mismo. de los procesos de acabado.

Para ello, a par tir del modelo de la Cadena de Valor, En el primer caso, para alguno de los ar tículos fabri-
definido por Por ter para una empresa concreta, se cados (de gama más baja), el tejido se obtiene de paí-
plantea en este trabajo el concepto de Cadena de ses como Pakistán, buscando simplemente obtener
Valor extendida a todo el proceso productivo desa- los costes más bajos. Para los ar tículos de gama me-
rrollado en un microcluster, obteniendo el Marco de dia-alta, por el contrario, se establecen relaciones de
la Cadena de Valor del mismo (Masiá et al., 2004). A colaboración con otras empresas de la zona, a las
esta escala se identifican las fases productivas con- cuales se integra dentro del proceso de diseño de
cretas que se ejecutan, para transformar los inputs cada nuevo artículo, así como en los procesos de pla-
iniciales en bienes y servicios útiles para los usuarios nificación, una vez se ha lanzado ya el producto.
finales de los mercados objetivo elegidos, así como
las tecnologías utilizadas. Se ha representado este En el segundo caso, dado que los ar tículos una vez
marco como un diagrama de flujo con bloques o ca- acabados deben volver a la empresa principal, para
jas representando los eslabones, donde cada cuadro ser repasados, empaquetados y servidos al cliente,
se corresponde con una actividad que genera valor es muy importante establecer también relaciones for-
y tiene unos costes asociados, en función de los re- males de colaboración en el proceso de planificación.
cursos consumidos para ejecutarla. En el proceso inicial de diseño también se hace par-

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Redes vir tuales de PYMES. Un caso de estudio en el sector textil español 75

Figura 1
Marco de la Cadena de Valor del Microcluster del Textil-Hogar Valenciano

TEXTIL-HOGAR

Fibras Fibras Fibras


naturales químicas reprocesadas
PRODUCTOS
DE
ENTRADA Fibras Fibras
multifilamento monofilamento

Proceso de hilatura
Preparación de fibras

Preparación a hilatura

Hilatura

Acabados

P
R Tejeduría Tejeduría Otros
O de Calada de Rizo procesos

PLANIFICACIÓN Y APROVISIONAMIENTOS
C
E

BANCOS, SERVICIOS FINANCIEROS


Urdido
S

LOGÍSTICA Y TRANSPORTE

ASESORÍA Y CONSULTORÍA
O Encolado

ENVASES Y EMBALAJES
DISEÑO DE PRODUCTO

CONTROL DE CALIDAD
S Por recogida Por urdimbre
Tisaje
P
R
O
D Proceso de ennoblecimiento
U
C
T Aprestos
I Preparación Blamqueo Tintura Estampación y acabados
V
O
S
Proceso de confección
tejidos hogar
Patronaje

Corte

Costura

Acabado

Hogar
Decoración CASO
Cama DE
PRODUCTOS ESTUDIO
Cocina
DE
Baño
SALIDA

DISTRIBUCIÓN CLIENTE FINAL

CLIENTE FINAL

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76 J. Capó-Vicedo, J.V.Tomás-Miquel y M. Expósito-Langa

ticipar a los correspondientes responsables de las — Conseguir acceder a nuevos segmentos de mer-
empresas proveedoras, buscando aprovecharse de cado, al poder ofrecer todos aquellos productos
sus conocimientos y experiencia para obtener los que necesitan determinados clientes, como ho-
productos óptimos. teles, residencias, etc., sin necesidad de interme-
diarios.
Los cambios estratégicos que se han dado en la red
han llevado a las empresas constituyentes de la mis- — Mejorar su posición competitiva en mercados ya
ma a la adopción de principios de gestión propios de existentes.
las organizaciones en red. Estos principios tratan de
fomentar la confianza y la motivación, el estableci- — Aumentar las líneas de producto existentes con
miento de alianzas, el espíritu de equipo y una ma- los productos del resto de socios.
yor coordinación y comunicación entre las empresas
implicadas. Esto ha implicado un mayor grado de in- — Reducir los costes para aumentar o mantener la
novación, una reducción de pérdidas, una mayor efi- ventaja competitiva.
ciencia en las transacciones y en la propia produc-
ción y, en definitiva, una mayor competitividad. La constitución de esta red presentó problemas ini-
ciales, sobre todo motivados por el miedo de las em-
presas par ticipantes a perder su independencia o su
5.2. Configuración horizontal de la netchain conocimiento, así como problemas legales para la for-
mación de la red, con temas como la distribución de
La empresa estudiada, al mismo tiempo, se ha unido beneficios, de pérdidas, de derechos de propiedad,
a otras de su entorno, las cuales realizan distintos etc. Todo esto ha sido solucionado, gracias al esta-
productos, pero todos ellos dirigidos al mercado del blecimiento de una serie de reglas, formales e infor-
textil-hogar. Estas empresas se han formado una or- males, de funcionamiento, y a la existencia de prác-
ganización en red o vir tual que suministra a colecti- ticas y culturas empresariales similares, de confianza
vidades (hoteles, hospitales, residencias, etc.). Entre entre las empresas y de un sentimiento de comuni-
todas ellas son capaces de cubrir todas las necesi- dad y estabilidad, propios de las concentraciones te-
dades de estas colectividades, en cuanto a ropa de rritoriales de empresas que forman clusters, como
cama, toallas, y otros equipamientos textiles. es el caso estudiado.

En este caso, dado que todas las empresas per tene-


cen al mismo nivel de la cadena de suministro, se da 6. Conclusiones
entre ellas un modelo de organización en el que no
se da una empresa dominante, sino que se estable- Se ha realizado en este trabajo un análisis de las re-
cen relaciones basadas en la confianza mutua y en la laciones interorganizacionales para el caso de las
creación de valor a nivel de la red. Los par ticipantes PYME. Para ello se ha realizado un breve análisis de
intentan establecer una forma de gestionarse y or- las principales aproximaciones a las relaciones inte-
ganizarse más «democrática» o federada, en cuanto rorganizacionales, diferenciando entre las que se cen-
a la gestión de los flujos de información, bienes, de- tran en las relaciones de tipo ver tical y las que lo ha-
cisiones y control. cen en el entorno en el que se mueve la red, tanto
de negocio, como socioeconómico. Teniendo en
El principal motivo y motor de la constitución de es- cuenta las relaciones más habituales en el caso de
ta red ha sido el hecho de que estas empresas to- las PYME, bien con sus propios proveedores o clien-
maran conciencia de que, es en el último eslabón de tes, bien con otras empresas de su entorno, se ha
la cadena del microcluster (último km) donde se ge- entrado a estudiar más detalladamente dos casos
nera el 80% del valor del producto (Masiá et al., concretos, el análisis de la cadena de suministro y el
2004). Es en esta etapa donde la variable «diseño» análisis de las organizaciones en red. En este último
se manifiesta. Al incorporar a su cadena productiva caso se ha visto con más detalle el modelo de Em-
este último eslabón, las empresas constituyentes de presa Vir tual, como modelo más avanzado, en el cual
la red han sido capaces de apropiarse para si gran no existe necesariamente una empresa dominante,
par te de estos impor tes, disfrutando de una ventaja sino que todas las organizaciones que la integran tie-
frente a sus competidores. nen el mismo peso e impor tancia en la red, por lo
que es mucho más par ticipativo y «democrático».
Entre las principales ventajas obtenidas destacan las Este modelo se ajusta mucho más a la realidad de
siguientes: las PYME.

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Por último se ha analizado el concepto comple- FERRO, C.; RODRÍGUEZ, M.M., y VILA, M. (2000). «El pro-
mentario de netchain, el cual encaja con el de Em- ceso de creación de clusters». Har vard Deusto Busi-
presa Vir tual, ampliando y clarificando su alcance, ness Review, nº 97. Julio/agosto.
en cuanto a que comprende relaciones simultáne- HAMMER, M., y CHAMPY, J. (1993). Reengineering the cor-
as del tipo ver tical y horizontal, lo cual es la reali- poration: A manifesto for business revolution. Harper
dad en la que se ven inmersas las PYME normal- Collins Pub., Nueva York.
mente. Se propone en el trabajo un nuevo modelo
LAMBERT, D.; COOPER, M., y PUGH, J. (1998). Supply
organizativo que podemos denominar como net-
Chain Management. International Journal of. Logistics Ma-
chain vir tual. nagement. 9(2), 1-19.

Finalmente, se ha complementado la par te teórica LAZZARINI, S.G.; CHADDAD, F.R., y COOK, M.L. (2001).
del ar tículo con un caso dentro del Cluster Textil Va- Integrating supply chain and network analyses: the study
lenciano, en el cual se puede obser var una PYME of netchains. Journal on Chain and Netork Science,Vol. 1,
Nº 1 ,7-22.
textil, que mantiene relaciones ver ticales con los
miembros de su cadena de suministro, al mismo MARTÍNEZ, M.T.; FOULETIER, P.; PARK, K.H., y FAVREL, J.
tiempo que ha establecido una red con otras em- (2001). Vir tual enterprise: organisation, evolution and
presas de su entorno, configurando una verdadera control. International Journal of Production Economics 74.
netchain vir tual. MASIÁ, E.; ALBORS, J.; GOLF, E., y CAPÓ, J. (2004). Iden-
tifying key technology success factors in an industry by
the application of an analysis model —STRELNET— to
7. Referencias
the links of the productive value chain among the main
economic agents of a microcluster. Paper IAMOT 2004.
BENJAMIN, R., y WIGAND, R. (1995). Electronic markets Washington D.C.
and vir tual value chains on the information superhigh-
way. Sloan Management Review, Winter, pp. 62-72. PRAHALAD, C.K., y HAMEL, G. (1990). «The Core Com-
petence of the Corporation». Har vard Business Re-
BROWNE, J., y ZHANG, J. (1999). Extended and Vir tual view 86.
Enterprises: Similarities and differences. International Jour-
nal of Agile Management Systems, 1/1, 30-39. RAYPORT, J., y SVIOKLA, J. (1995). «Exploiting the Vir tual
Value Chain». Harvard Business Review, nov-dic, 75-85.
CUESTA FERNÁNDEZ, F. (1998). «La Empresa Vir tual. La
estructura Cosmos. Soluciones e Instrumentos de trans- SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKI, P., y SIMCHI-LEVI, E. (2000). «De-
formación en la empresa». Mc Graw Hill. signing and Managing the Supply Chain: Concepts, Strate-
gies, and Case Studies». New York, Irwin McGraw-Hill.
CUESTA FERNÁNDEZ, F. (2004). «La transformación em-
presarial como base de la competitividad. De la empresa TRIENEKENS, J.H., y BEULENS, A.J.M. (2001).Views on in-
tradicional a la empresa vir tual». Pirámide. ter-enterprise relationships. Production Planning & Con-
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DAVIDOW,W.H., y MALONE, M.S. (1992).The Virtual Cor-
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Revista Dirección y Organización.


Misión y procedimiento de selección de ar tículos
La revista Dirección y Organización tiene por misión el servir como medio de expresión para los profesionales y académicos que tra-
bajan en el área de Ingeniería de Organización. De este modo, pretende ser una publicación de referencia para mantenerse al día de las
principales ideas e innovaciones que se generen en este campo, tanto en el mundo empresarial como en el académico. Su vocación es
conver tirse en el canal de difusión y expresión reconocido como propio por toda la comunidad académica de Ingeniería de Organiza-
ción, tanto en España como en los países iberoamericanos de habla hispana o por tuguesa.
Con el fin de garantizar la calidad y el rigor científico de los ar tículos publicados, Dirección y Organización establece el siguiente proce-
dimiento para la selección de originales:
— El Consejo de Redacción recibe los trabajos originales y decide la admisión de los mismos.
— Los trabajos admitidos se remiten a dos evaluadores del Consejo Asesor Científico-Técnico, exper tos externos a la entidad edito-
ra de reconocido prestigio en el campo de estudio sobre el que versen los originales, que realizarán una valoración «ciega» de los
mismos.
— A la vista de los informes de evaluación recibidos, el Consejo de Redacción decide finalmente aceptar o rechazar el ar tículo para su
publicación en Dirección y Organización.

Instrucciones para los autores


1. Exigencia de originalidad. Los ar tículos enviados a la revista Dirección y Organización deberán ser inéditos y no estar sometidos a
procesos de aceptación o revisión en otro medio. En el caso de trabajos previamente presentados en Congresos, se hará constar ex-
presamente dicha circunstancia en el envío del ar tículo, indicando la referencia del Congreso en que han sido presentados.
2. Los trabajos serán enviados por correo electrónico a la dirección revistadyo@cepade.es en sopor te informático «Word» o compa-
tible. Dado que el proceso de revisión es ciego, los autores deberán enviar dos versiones. Una versión para publicación, en la que se ha-
rá constar nombre, filiación y datos de contacto de los autores, y otra versión para revisión, en la que no debe aparecer dato identifica-
tivo alguno de los autores.
3. La Revista acusará recibo de los originales e informará a los autores del avance del proceso de revisión.
4. Los idiomas oficiales de la revista Dirección y Organización son el castellano, el por tugués y el inglés. El texto del ar tículo podrá es-
tar redactado en cualquiera de estos tres idiomas.
La información bibliográfica de los ar tículos (título, resumen y palabras clave) debe remitirse en dos idiomas, que quedan definidos en
función del idioma escogido para el texto completo del ar tículo.
— Texto en castellano: título, resumen y palabras clave en castellano e inglés.
— Texto en por tugués: título, resumen y palabras clave en por tugués e inglés.
— Texto en inglés: título, resumen y palabras clave en inglés y castellano.
5. Todo ar tículo debe contar con un resumen de no más de 100 palabras que permita al lector conocer el objetivo último del ar tícu-
lo. Asimismo, los ar tículos deberán contener una relación de palabras clave para su inclusión posterior en un tesauro.
Aunque no existan limitaciones respecto a la extensión de los ar tículos, se sugiere que estos no superen las 15 hojas escritas a doble es-
pacio en formato DIN A4.
6. Las referencias a siglas deben ir acompañadas, en la primera ocasión que se citen, con su significado completo.
7. Las referencias bibliográficas se citarán en el texto utilizando el sistema autor-fecha. Al final del trabajo se incluirá una sección de Re-
ferencias Bibliográficas que contendrá las obras citadas en el texto según se indica en los siguientes ejemplos:
PAVÓN, J., e HIDALGO, A. (1997). Gestión e innovación: Un enfoque estratégico, Madrid: Ed. Pirámide.
LARRAÑETA, J.C., y ONIEVA, L. (1988). «The economic lot scheduling problem: a simple approach». Journal of the Operational Research
Society, 39 (4), pp. 373-379.
8. Las figuras deben estar centradas, numeradas correlativamente y referenciadas en el texto (Figura 1). Los títulos de las figuras deben
estar centrados y ubicados inmediatamente debajo de la figura. Las figuras deberán tener una calidad adecuada para su reproducción sin
necesidad de retoques. Pueden ser generadas, por ejemplo, con los programas Excel, Freehand o Ilustrator.

Figura 1. Logo de CEPADE.

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80 Instrucciones para los autores

9. Las tablas deben estar centradas, numeradas correlativamente y referenciadas en el texto (Tabla 1). Los títulos de las tablas deben
estar centrados y ubicados inmediatamente encima de la tabla.

Tabla 1. Últimos congresos

Ciudad Año

Gijón 2005

Valencia 2006

Madrid 2007

Burgos 2008

10. Las fórmulas deben aparecer alineadas a la izquierda y estar numeradas correlativamente. Deben ser generadas utilizando siempre
que sea posible el editor de ecuaciones que incorpora Microsoft Word o herramienta compatible, evitando enviarlas como imagen. Las
fórmulas deben referenciarse en el texto por su número [1].
E = m · c2 [1]
11. Los autores deben estar en disposición de ceder los derechos de publicación de los ar tículos a Dirección y Organización. Los au-
tores de ar tículos aceptados deberán firmar una autorización de publicación antes de que el ar tículo sea enviado a publicación.

Edición electrónica de la revista Dirección y Organización


La Revista Dirección y Organización puede ser consultada y obtenida a través del Web de CEPADE, dado que desde el n.º 19, junto con
la edición impresa, se realiza una edición electrónica.
El Web de CEPADE es: http://www.cepade.es
Se ruega dar la máxima difusión de esta nota dentro de los depar tamentos universitarios o entre los profesionales de la empresa.

Dirección y Organización: suscripciones


Durante el año 2009 la revista Dirección y Organización tendrá carácter gratuito, por lo que no procede la materialización de suscrip-
ción alguna.

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POLITÉCNICA
POLITÉCNICA
POLITÉCNICA

PROGRAMASMASTER
PROGRAMAS
PROGRAMAS MASTER
MASTER
••• Administración
Administraciónde
Administración deNegocios
de Negociosen
Negocios enInternet
en InternetyyyComercio
Internet Comercio
Comercio
Electrónico(e-Business
Electrónico
Electrónico (e-Business&&&e-Commerce).
(e-Business e-Commerce).
e-Commerce).
••• Administración
Administraciónde
Administración deEmpresas
de Empresas(MBA).
Empresas (MBA).
(MBA).
••• Dirección
DirecciónInternacional
Dirección Internacionalde
Internacional deEmpresas
de Empresas(MBA
Empresas (MBAInternacional).
(MBA Internacional).
Internacional).
••• Dirección
DirecciónyyyAuditoría
Dirección AuditoríaFinanciera
Auditoría Financieraen
Financiera enla
en laEmpresa.
la Empresa.
Empresa.
••• Dirección
Direcciónde
Dirección deMarketing
de Marketingen
Marketing enla
en laEmpresa.
la Empresa.
Empresa.
••• Organización
OrganizaciónyyyDirección
Organización Direcciónde
Dirección deRecursos
de RecursosHumanos.
Recursos Humanos.
Humanos.
••• Planificación
PlanificaciónyyyGestión
Planificación Gestióndel
Gestión delMedio
del MedioAmbiente
Medio Ambiente
Ambiente
yyylos
losRecursos
los RecursosNaturales.
Recursos Naturales.
Naturales.
••• Dirección
Direcciónde
Dirección deOperaciones,
de Operaciones,Calidad
Operaciones, CalidadeeeInnovación.
Calidad Innovación.
Innovación.
••• Asesoría
AsesoríaJurídica
Asesoría Jurídicade
Jurídica deEmpresas.
de Empresas.
Empresas.
••• Integración
IntegraciónEconómica
Integración EconómicaInternacional
Económica InternacionalyyyUnión
Internacional UniónEuropea.
Unión Europea.
Europea.
••• Asesoría
AsesoríayyyGestión
Asesoría GestiónFiscal
Gestión Fiscalyyyde
Fiscal deInversiones.
de Inversiones.
Inversiones.
••• Gestión
GestiónyyyAuditoría
Gestión AuditoríaEnergética
Auditoría Energéticaen
Energética enla
en laEmpresa.
la Empresa.
Empresa.
••• Administraciones
AdministracionesPúblicas.
Administraciones Públicas.
Públicas.
••• Dirección
Direcciónde
Dirección dela
de laInnovación
la InnovaciónTecnológica
Innovación TecnológicaeeeIndustrial.
Tecnológica Industrial.
Industrial.
••• Tecnologías
Tecnologíasde
Tecnologías dela
de laInformación
la InformaciónAplicadas
Información Aplicadasaaala
Aplicadas laEmpresa.
la Empresa.
Empresa.
••• Gestión
GestiónIntegrada
Gestión Integradadel
Integrada delConocimiento,
del Conocimiento,el
Conocimiento, elCapital
el CapitalIntelectual
Capital Intelectualyyylos
Intelectual losRecursos
los Recursos
Recursos
Humanos.
Humanos.
Humanos.
••• Gestión
GestiónIntegrada
Gestión Integradade
Integrada dela
de laCalidad,
la Calidad,el
Calidad, elMedio
el MedioAmbiente
Medio Ambiente
Ambiente
yyylos
losRiesgos
los RiesgosLaborales.
Riesgos Laborales.
Laborales.
••• Administración
Administraciónde
Administración deEmpresas
de Empresasen
Empresas enla
en lalaEconomía
EconomíaDigital
Economía Digital(e-MBA).
Digital (e-MBA).
(e-MBA).
••• Administración
Administraciónde
Administración deEmpresas
de Empresasde
Empresas deTurismo
de TurismoyyyOcio
Turismo Ocio(MBA
Ocio (MBATurismo).
(MBA Turismo).
Turismo).
••• Desarrollo
DesarrolloyyyAdministración
Desarrollo AdministraciónTerritorial
Administración Territorial(Regional,
Territorial (Regional,Local
(Regional, LocalyyyRural).
Local Rural).
Rural).

DoctorFederico
Doctor
Doctor FedericoRubio
Federico RubioyyyGalí,
Rubio Galí,11
Galí, 11
11
28039MADRID
28039
28039 MADRID
MADRID
Teléfono:
Teléfono:
Teléfono:91 91456
91 45627
456 2795
27 95
95
Fax:91
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